Caso Proyecto Final

Project Charter
N° Proyecto Fecha Título del Proyecto Project Manager
03-MARM-2021 11/17/2021 Estudio de Planta de residuos Solidos Urbanos (CASO A PROPONER) MARM
Identificación de la PLANTA
Problemática
Necesidad del Negocio Mejorar los procesos
Justificación del Proyecto MKMKMKMKMKMKM
Nivel de Autoridad del
Gerente de Proyectos Moderada a Alta. Estructura organizacional matricial fuerte.
Personal
1. Gerente de proyectos
Recursos Pre-asignados 2. Especialista en Procesos
3. Gerente Financiero
4. Especialista de riesgos
Los principales riesgos del proyecto son:

1. Aprobación de permisos ambientales - Condiciones juridicas
2. Inclusión de la comunidad en el proyecto
Principales Riesgos 3. Aprobación de informes
4. Falta de definición del alcance
5. Espacio idóneo para ubicar la planta
6. Deficiente calidad de información
7. Cronograma ireal de ejecución del proyecto
Principales Oportunidades 3. Asignación presupuestaria por parte de la empresa para desarrollar la ejecución del proyecto.
para la Organización 4. Disponibilidad de mano de obra local.
Rol Poder
Gerentes 5: Muy Alto

Ministro 5: Muy Alto
Interesados
Ministro de energía y minas 5: Muy Alto
Líder de la comunidad 3: Medio
Patrocinador 3: Medio
Gerente de proyecto 5: Muy Alto
General:
KJKJKJJKJKJ
Específicos:
Acta de constitución de proyectos

Estudio técnico
Estudio económico
Entregables
Entregables Estudio social
Estudio de riesgos
Informe de análisis de producción de basura
Informe de análisis de alternativas
Informe final
Informe de análisis político
Campaña de educación y concientización de reciclaje
Supuestos Restricciones
Apoyo del gobierno. Tiempo de ejecución 1 año
Apoyo de la comunidad. Costo del proyecto de factibilidad ($800´000,00) - Clase V
Permisos de trabajo aprobados. Reuniones con entidades de control para viabilidad de pr
Disponibilidad de recursos al 100% 50% de Mano de Obra para Construcción del Proyecto ser
de la comunidad.
El presupuesto para la ejecución del proyecto (Estudio +
Presupuesto asignado.
Implementación es del $ 200 milones de Euros).
Se requiere procesar, al menos, 300.000 toneladas de basura al año
Firma Patrocinador Firma Gerente del Proyecto

Project Manager
MARM
ejecución del proyecto.
Expectativa Tolerancia al
Riesgo
5: Muy Alto Media
4: Alto Baja
4: Alto Baja
4: Alto Media
5: Muy Alto Media
5: Muy Alto Media
Restricciones
dad ($800´000,00) - Clase V

ontrol para viabilidad de proyecto
onstrucción del Proyecto será considerado
ón del proyecto (Estudio +
milones de Euros).
erente del Proyecto

MATRIZ DE INVOLUCRADOS
Rol General Involucrado Aspectos Poder Expectativa Valor (P * E) Estrategia

Mantener estrecha comunicación sobre los avances
Profesionalizar la gestión del departamento de Recursos Humanos 5 5 25
del proyecto
Patrocinador del proyecto Gerente General Reiterar los beneficios que trae para la empresa
Contar con personal competente en la empresa 5 5 25
contar con personal competente
Desembolsar dinero para el proyecto 5 -2 -10 Valorar financieramente el beneficio del proyecto
Estar alineado siempre al objetivo final de este
Profesionalizar la gestión del departamento de Recursos Humanos 4 5 20
proyecto
Vincular todos los subsistemas de Recursos
Integrar todos los subsistemas del área de Recursos Humanos 4 5 20
Humanos con un modelo basado en competencias
Aplicar las mejores prácticas de Recursos Humanos
Estandarizar los procedimientos del área de Recursos Humanos 4 5 20 para que los procedimientos puedan ser
Gerente de Recursos Humanos estandarizados
Destinar una elevada candidad de horas de trabajo adicional, para el
4 -2 -8 Trasladar la carga operativa a un Pasante temporal
desarrollo del proyecto
Valorar la cantidad de tiempo que se reducirá en la
Destinar horas adicionales para recibir entrenamiento sobre el uso del
4 -2 -8 agilización de los procesos y el consiguiente ahorro
nuevo sistema automoatizado de RR.HH. basado en competencias
de recursos
Poner en práctica conocimientos adquiridos en los estudios formales Ampliar conocimientos sobre el Modelo de
3 5 15
universitarios Competencias y llevarlos a la práctica
Destinar una elevada candidad de horas de trabajo adicional, para el Buscar apoyo operativo con el Pasante temporal
Equipo del proyecto 3 -3 -9
Gerente de Operaciones desarrollo del proyecto que se contrate
Reconocer la inversión del tiempo en la futura
3 -3 -9 agilización de los procesos de Recursos Humanos
gracias al sistema implementado
Aprender de una forma práctica sobre el Sistema de Gestión por Conocer sobre la estructurazión de un Modelo de
2 5 10
Competencias Competencias y su implementación en la empresa
Destinar una elevada candidad de horas de trabajo adicional, para el Buscar apoyo operativo con el Pasante temporal
2 -3 -6
Gerente Administrativo Financiero desarrollo del proyecto que se contrate
Valorar la cantidad de tiempo que se reducirá en la
2 -3 -6 agilización de los procesos y el consiguiente ahorro
de recursos
Comercializar la energia producida por la planta de reciclaje 5 5 25 Delimitar el segmento de mercado
Gerente Comercial
Delimitar estrategias de venta y de penetración de mercado 5 5 25 Realizar un mapeo de actores especifcio
Delimitar proyectos y definir planificación y construcción 4 4 16 Gestionar equipos de trabajo efectivos
Infraestrucutra
Diseño y Construcción 5 5 25 Manejo de planificaciacón y cronogramas de trabajo
Desembolsar recursos económicos de la empresa para el desarrollo de
4 2 8 Valorar financieramente el beneficio del proyecto
este proyecto
Gerentes / Jefes funcionales Gerente Financiero
Realizar un seguimiento de los desembolsos efectuados para este Mantener controlados los desembolsos de dinero
4 1 4
proyecto que fueron asignados para este proyecto
Incertidumbre sobre su estabilidad en la empresa por la implementación Comunicar ampliamente sobre el nuevo proyecto de
4 -5 -20
de este nuevo proyecto RRHH a ser implementado y lo que éste implica
Comité de Empresa Mostrar con ejemplos prácticos los beneficios del
Presentar resistencia al cambio por el nuevo Modelo de Competencias a
4 -3 -12 nuevo Modelo de Competencias, de manera que
ser implementado
disminuya la resistencia al cambio
Gobierno Nacional / Ministerio de Otorgar permisos y delimitar reglamentación 4 4 16 Lobbying y trabajo en conjunto
Ambiente
Gestor de proyectos y patrocinador de iniciativas 4 4 16 Encontrar beneficios en común y enofcarse a ellos
Ministerio de Gobierno Gestión de tramites y procesos delimitados y
Ente regulador entre las partes 4 4 16
especificos
Otros involucrados Autoridad de Aseo Urbano y Domiciliario
Porcesos de recolección de basura 3 3 9 Trabajo en conjunto
Asociación de Recolectores
Gremio de recicladores organizados 4 4 16 Busqueda de puntos de interes en común
Alcaldía de Panamá
Recolección y tratamiento de basura 4 3 12 Alianza estratégica
Autoridades del Canal de Panamá Gestionen conjunto con las autoridades del proyecto el tratamiento de
4 4 16 Transporte y tratamiento de basura en agua
basura del mar
Mostrar con ejemplos prácticos los beneficios del
Presentar resistencia al cambio por el nuevo Modelo de Competencias a
Empleados en general 2 -3 -6 nuevo Modelo de Competencias, de manera que
ser implementado
disminuya la resistencia al cambio
Definiciones
Rol General: Es el rol que asume la persona o personas en un proyecto
Es una persona interna o externa al proyecto que de alguna manera se ve afectada positiva o negativamente por
Involucrado:
dicho proyecto
Aspectos: Son situaciones del proyecto o derivados del mismo, que terminan impactando en el involucrado
Es la capacidad o influencia que tiene el involucrado por su nivel jerárquico, sus recursos, su imagen, u otro aspecto
Poder: que le da capacidad de ejercer influencia dentro del proyecto. Se mide de 1 a 5, siendo 1 el nivel más bajo de
influencia y 5 el nivel más alto de influencia
Es la posición que adopta el involucrado con respecto de ese aspecto. Puede ser negativa (si está en contra) o
Expectativa: positiva (si está a favor). Se mide de -5 a +5, siendo -5 la expectativa más alta negativa (está en contra) y +5 la
expectativa más alta positiva (está a favor)
Valor: Es la multiplicación del poder por la expectativa (P * E)
Es la forma, lineamiento, camino o acción a seguir para aprovechar la posición de un involucrado que está a favor
Estrategia:
del proyecto, o minimizar el impacto de un involucrado que esté en contra del proyecto
Descripción del riesgo Tipo de riesgo
Modificación en el cronograma del proyecto Planta de

Amenaza
Reciclaje = PR
Inclusión de aspectos complementarios no contemplados

en el alcance preliminarmente definido para el proyecto Oportunidad
PR
Incumplimiento del contrato del proveedor del sistema
Amenaza
informático de RR.HH.
Desaprobación de los informes de avance o informe final Amenaza
No contar con la disponibilidad de tiempo de los

empleados para el levantamiento de la información de Amenaza
los perfiles de cargo
Baja satisfacción de los participantes con el desarrollo de

los entrenamientos sobre Modelo de Competencias y Amenaza
uso del nuevo Sistema Informático
Material del entrenamiento insuficiente o con deficiencias

Amenaza
de contenido
Metodología inadecuada para el desarrollo del

Amenaza
entrenamiento
Dificultad en la integración del nuevo sistema de RR.HH.

Amenaza
con el sistema ERP de la empresa
Implementación de otros subsistemas de RR.HH. bajo la

Oportunidad
metodología de competencias
Disminuir el tiempo de trabajo requerido para la

Oportunidad
realización de temas relacionados con RR.HH.
Probabilidad Valor numérico

Muy improbable 0.1
Relativamente probable 0.3
Probable 0.5
Muy probable 0.7
Casi Certeza 0.9
Tipo de
Riesgo respuesta
frente al riesgo
Evitar
Negativo Mitigar
Transferir
Explotar
Positivo Compartir
Mejorar
Negativo o Positivo Aceptar
MATRIZ DE RIESGOS
Entregable afectado Probabilidad

Diseño del modelo de competencias
Documentación de procesos
0.3
Entrenamiento modelo de competencias
Implementación y uso del sistema informático
Todo el proyecto 0.5
Sistema informático personalizado a las necesidades de la 0.5

empresa
Documentación del proyecto 0.3
Manual de cargos 0.7
Implementación del proyecto 0.3
Desarrollo de competencias de los participantes 0.5
Comprensión y aprendizaje de nuevos conocimientos 0.3
Sistema automatizado de RR.HH. basado en competencias 0.5
Impacto Valor numérico

Muy bajo 0.05
Bajo 0.10
Moderado 0.20
Alto 0.40
Muy alto 0.80
MATRIZ DE RIESGOS
Objetivo afectado Impacto (P * I) Nivel de riesgo
Tiempo 0.40 0.12 Moderado
Alcance 0.20 0.1 Bajo
Costo 0.40 0.20 Moderado
Tiempo 0.10 0.03 Muy Bajo
Tiempo 0.40 0.28 Moderado
Calidad 0.40 0.12 Moderado
Calidad 0.20 0.10 Bajo
Calidad 0.40 0.12 Moderado
Costo 0.80 0.40 Alto
Alcance 0.40 0.28 Moderado
Tiempo 0.40 0.36 Alto
Nivel de riesgo Probabilidad * Impacto

Muy alto mayor a 0,50
Alto menor a 0,50
Moderado menor a 0,30
Bajo menor a 0,10
Muy bajo menor a 0,05
Respuestas planificadas Tipos de respuesta
Coordinación continua con involucrados en el proyecto Mitigar
Solicitar retroalimentación de los involucrados del proyecto

para analizar la necesidad de realizar este cambio en el Mejorar
alcance del mismo
Sanciones económicas e indemnizaciones por
Transferir
incumplimiento de contrato
Presentar borradores antes de emitir versiones finales de
Evitar
los informes
Planificar con antelación el cronograma de reuniones con

Mitigar
los empleados que se levantará los perfiles de cargo
Solicitar retroalimentación de los participantes mediante

Mitigar
encuestas por cada sesión de entrenamiento
Solicitar retroalimentación de los participantes mediante

Mitigar
encuestas por cada sesión de entrenamiento
Desarrollo de talleres prácticos que permita evaluar la

Mitigar
transferencia de conocimientos hacia los participantes
Levantamiento de requisitos técnicos requeridos para la

Evitar
integración del sistema de RR.HH. al ERP de la empresa
Diseñar el Modelo de Competencias de manera que sea la

base para la implementación de todos los subsistemas de Explotar
RR.HH.
Realizar un entrenamiento en lenguaje amigable para los

usuarios del sistema automatizado de RR.HH. para que Explotar
puedan aprovechar sus beneficios
MATRIZ RACI - ASIGNACION DE RESPONSABILIDA
Role
Gerente de
Gerente
General
RR.HH.
Proyecto Planta de Reciclaje: Productos entregables
1 Gestión del proyecto

1.1 Acta de constitución A R
1.2 Plan de proyecto Planta de Reciclaje A R
1.3 Informes de avance I A
1.4 Actas de reunión I A
1.5 Aprobación de productos entregables R I
2 Diseño Modelo de Competencias
2.1 Guía descripción perfiles cargo A R
2.2 Manual de cargos I A
2.3 Diccionario de competencias A
2.4 Diccionario de comportamientos A
2.5 Diccionario de preguntas A
3 Documentación de procesos
3.1 Selección de personal
3.1.1 Procedimiento A R
3.1.2 Instructivos A
3.1.3 Formatos A
3.2 Capacitación y entrenamiento
3.2.3 Formatos A
3.3 Evaluación de desempeño
3.3.3 Formatos A
4 Entrenamiento Modelo de Competencias / Sistema informático
4.1 Material didáctico A
4.2 Entrenamiento a personal de RRHH A R
4.3 Entrenamiento a líderes de área A R
5 Apoyo TIC
5.1 Especificaciones del sistema A C
5.2 Calificación proveedores A I
5.3 Sistema adquirido A C
A cada tarea / actividad se le asigna uno de los roles RACI que se definen en la siguiente tabla:
Rol
R Responsable
A Aprobador
C Consultado
I Informado
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Coordinador
R
R
R
R
R
R
R
R
de RR.HH.
Analista de
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
R
R
R
R
R
RR.HH.
DE RESPONSABILIDADES
I
I
I
I
I
Gerente de
C
C
C
C
Sistemas
I
I
I
I
I
Gerente
C
C
Financiero
Roles involucrados en el proyecto
Gerentes /
I
I
I
A
C
Jefes de área
I
I
I
Comité de
C
empresa
Empleados en
C
general
R I I I
R I I I
I I R I
R C
I I R A
ente tabla:
Descripción
Este rol corresponde a quien efectivamente realiza la tarea. Lo más habitual es que exista sólo un encargado (R)
por cada tarea
Este rol se responsabiliza de que la tarea se realice y es el que debe rendir cuentas sobre su ejecución. Sólo puede
existir una persona que deba rendir cuentas (A) de que la tarea sea ejecutada por su Responsable (R).
Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para realizar la tarea.
Este rol debe ser informado sobre el avance y los resultados de la ejecución de la tarea. A diferencia del consultado
(C), la comunicación es unidireccional.
o un encargado (R)
ejecución. Sólo puede

sable (R).
erencia del consultado

Estudio de factibilidad para la
planta de reciclado de
residuos
Reunión de arranque - Análisis político Análisis de producción total Analizar el tipo de

Acta de constitución de basura en el país competencia
Determinar el tipo de
gobierno central Determinar la producción de Plantas recicladoras Estudio técnico Estudio soc
basura en Piura existentes
Determinar el tipo de
gobierno nacional Regulaciones legales Tipo de ac
Determina la producción de Organizaciones de
(impuestos, ordenanzas, aplicable
basura en Lima reciclaje
regulatorios)
Tipo de co
Análisis civil de zonas zonas pre
preseleccionadas
(mecánico, eléctrico)
IMA (Callao)
Puertos de acceso al mar en
Lima
Comparación producción de
basura Lima - Piura
Estudio de factibilidad para la
planta de reciclado de
residuos
Factibilidad Informe final Lecciones aprendidas

Cierre
Consolidación
tudio técnico Estudio social Estudio de riesgos Estudio económico Presentación
Regulaciones legales Tipo de acción social Políticos Flujo de caja y pagos Aprobación
(impuestos, ordenanzas, aplicable a la comunidad
Financieros VAN
regulatorios)
Tipo de comunidades de la Legales TIR
Análisis civil de zonas zonas preseleccionadas
preseleccionadas
(mecánico, eléctrico)
IMA (Callao)
Puertos de acceso al mar en
Lima
Comparación producción de
basura Lima - Piura
aprendidas
Actividades Tipo
0 Implementación Planta de Reciclaje - SGC E

1 Gestión del proyecto E
1.1 Acta de constitución E
1.2 Plan de proyecto E
1.3 Informes de avance E
1.4 Actas de reunión E
1.4.1 Reunión de inicio del proyecto (febrero) A
1.4.2 Reunión de mitad de proyecto (junio) A
1.4.3 Reunión de cierre de proyecto (octubre) A
1.5 Aprobación de productos entregables E
1.5.1 Aprobación de modelo de competencias A
1.5.2 Aprobación de documentación de procesos A
1.5.3 Aprobación de entrenamiento en el modelo y sistema informático A
1.5.4 Aprobación de apoyo TIC A
2 Diseño Modelo de Competencias E
2.1 Guía descripción perfiles cargo E
2.1.1. Elaboración guía descripción de perfiles de cargo A
2.1.2 Definición y aprobación de las competencias organizacionales A
2.1.3 Revisión guía descripción de perfiles de cargo A
2.1.4 Aprobación guía descripción de perfiles de cargo A
2.2 Manual de cargos E
Elaboración de cronograma de levantamiento de perfiles de cargo con personal de las
2.2.1 A
distintas áreas de la empresa
2.2.2 Reuniones para levantamiento de perfiles de cargo A
2.2.3 Revisión y aprobación de perfiles de cargo por parte del jefe inmediato A
2.3 Diccionario de competencias E
Elaboración de matriz de competencias organizacionales y específicas por
2.3.1 A
departamentos
2.3.2 Elaboración del diccionario de competencias A
2.4 Diccionario de comportamientos E
2.4.1 Elaboración de diccionario de comportamientos A
2.5 Diccionario de preguntas E
2.5.1 Elaboración de diccionario de preguntas A
3 Documentación de procesos E
3.1 Selección de personal E
3.1.1 Procedimiento E
3.1.1.1 Elaboración del procedimiento de selección de personal A
3.1.1.2 Revisión y aprobación del procedimiento de selección de personal A
3.1.2 Instructivos E
Elaboración del instructivo de baterías de pruebas a aplicar según el cargo
3.1.2.1 A
seleccionado
3.1.3 Formatos E
3.1.3.1 Elaboración del formato de informe de selección de personal A
3.1.3.2 Elaboración del formato de resultados de pruebas psicológicas y técnicas A
3.1.3.3 Elaboración del formato de levantamiento de referencias laborales A
3.2 Capacitación y entrenamiento E
3.2.1.1 Elaboración del procedimiento de capacitación y entrenamiento A
3.2.1.2 Revisión y aprobación del procedimiento de capacitación y entrenamiento A
Elaboración del instructivo (lista de verificación) de los pasos a seguir para la
3.2.2.1 A
organización de un evento de capacitación
Elaboración del instructivo para calificación de proveedores de capacitación y
3.2.2.2 A
entrenamiento
3.2.3 Formatos E
3.2.3.1 Elaboración del formato de registro de capacitación y entrenamiento A
3.2.3.2 Elaboración de formato de evaluación del evento de capacitación y entrenamiento A
3.2.3.3 Elaboración del formato de evaluación de eficacia de la capacitación y entrenamiento A
3.3 Evaluación de desempeño E
3.3.1.1 Elaboración del procedimiento de evaluación de desempeño A
3.3.1.2 Revisión y aprobación del procedimiento de evaluación de desempeño A
Elaboración del instructivo para la aplicación de los cuestionarios de evaluación de
3.3.2.1 A
desempeño
Elaboración del instructivo para tabular resultados, según el nivel de cargo al que
3.3.2.2 A
corresponda
3.3.3 Formatos E
3.3.3.1 Elaboración del formato de evaluación de desempeño (cuestionario de evaluación) A
4 Entrenamiento Modelo de Competencias / Sistema informático E
4.1 Material didáctico E
4.1.1 Elaboración del material didactico de los cursos A
4.1.2 Impresión y armado del material didactico de los cursos A
4.2 Entrenamiento a personal de RRHH E
4.2.1 Organización del evento de capacitación A
4.2.2 Invitación al evento de capacitación A
4.2.3 Realización del evento de capacitación A
4.3 Entrenamiento a líderes de área E
4.3.1 Organización del evento de capacitación A
4.3.2 Invitación al evento de capacitación A
4.3.3 Realización del evento de capacitación A
5 Apoyo TIC E
5.1 Especificaciones del sistema E
5.1.1 Levantamiento de los requerimientos técnicos del sistema A
5.1.2 Determinación de los aspectos del sistema que requieren personalización para que A
sean compatibles con el ERP de la empresa
5.2 Calificación proveedores E
5.2.1 Solicitud de documentos para calificación de proveedores A
5.2.2 Revisión y aprobación de documentos para calificación de proveedores A
5.2.3 Reunión con posibles proveedores para tomar la decisión de contratación A
5.3 Sistema adquirido E
Revisión y firma del contrato de compra del sistema y servicio de instalación del
5.3.1 A
nuevo sistema de RR.HH.
Actividad:
Tipo:
Responsable:
Recursos:
Fecha de
inicio Fecha de fin Responsable
2/4/2019 10/31/2019
2/4/2019 10/31/2019
2/4/2019 2/12/2019 Gerente RR.HH.
2/13/2019 3/5/2019 Gerente RR.HH.
2/27/2019 10/31/2019 Coordinador de RR.HH.
3/6/2019 10/31/2019 Analista de RR.HH.
3/6/2019 3/7/2019
6/17/2019 6/18/2019
10/30/2019 10/31/2019
6/27/2019 10/8/2019 Gerente General
6/27/2019 6/28/2019
9/16/2019 9/17/2019
10/7/2019 10/8/2019
7/29/2019 7/30/2019
3/8/2019 6/25/2019
3/8/2019 3/26/2019 Gerente de RR.HH.
3/8/2019 3/15/2019
3/18/2019 3/19/2019
3/20/2019 3/22/2019
3/25/2019 3/26/2019
3/27/2019 3/29/2019
4/1/2019 5/20/2019
5/21/2019 5/27/2019
5/28/2019 5/30/2019
5/31/2019 6/10/2019
6/11/2019 6/18/2019
6/18/2019 6/25/2019 Analista de RR.HH.
6/18/2019 6/25/2019
6/26/2019 9/11/2019
6/26/2019 7/15/2019
6/26/2019 7/4/2019 Gerente de RR.HH.
6/26/2019 7/2/2019
7/3/2019 7/4/2019
7/5/2019 7/9/2019
7/10/2019 7/15/2019 Analista de RR.HH.
7/10/2019 7/11/2019
7/12/2019 7/13/2019
7/14/2019 7/15/2019
7/16/2019 8/15/2019
7/16/2019 7/24/2019 Gerente de RR.HH.
7/16/2019 7/22/2019
7/23/2019 7/24/2019
7/25/2019 7/31/2019
8/1/2019 8/7/2019
8/8/2019 8/15/2019 Analista de RR.HH.

8/8/2019 8/9/2019
8/12/2019 8/13/2019
8/14/2019 8/15/2019
8/16/2019 9/11/2019
8/16/2019 8/26/2019 Gerente de RR.HH.
8/16/2019 8/22/2019
8/23/2019 8/26/2019
8/27/2019 9/2/2019
9/3/2019 9/9/2019
9/10/2019 9/11/2019 Analista de RR.HH.

9/10/2019 9/11/2019
9/12/2019 10/1/2019
9/12/2019 9/16/2019
9/17/2019 9/18/2019
9/19/2019 9/24/2019 Gerente de RR.HH. / Gerente de Sistemas
9/19/2019 9/20/2019
9/23/2019 9/23/2019
9/24/2019 9/24/2019
9/25/2019 10/1/2019 Gerente de RR.HH. / Gerente de Sistemas
9/25/2019 9/27/2019
9/30/2019 9/30/2019
10/1/2019 10/1/2019
6/3/2019 7/23/2019
6/3/2019 6/24/2019 Gerente de Sistemas
6/3/2019 6/14/2019
6/17/2019 6/24/2019

6/25/2019 7/5/2019
7/8/2019 7/12/2019
7/15/2019 7/19/2019
7/22/2019 7/23/2019
Definiciones
Actividad: Son las acciones para generar los entregables, que fueron definidos en el WBS
Tipo: Es el tipo de actividad, siendo E (entregable), A (actividad)
Responsable: Persona encargada de gestionar el entregable
Recursos: Conjunto de elementos materiales, maquinas / equipos o financiación requerida para la actividad
2/11/2019
2/18/2019
2/25/2019
3/11/2019
3/18/2019
3/25/2019
4/15/2019
4/22/2019
4/29/2019
5/13/2019
5/20/2019
2/4/2019
3/4/2019
4/1/2019
4/8/2019
5/6/2019
Recursos
Suministros de oficina
Impresión de material didáctico
Refrigerios
Refrigerios
Compra del software aprobado
Definiciones
, que fueron definidos en el WBS
A (actividad)
uipos o financiación requerida para la actividad

5/27/2019
6/3/2019
6/10/2019
6/17/2019
6/24/2019
7/1/2019
7/8/2019
7/15/2019
7/22/2019
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Project Charter

N° Proyecto Fecha Título del Proyecto Project Manager

Los principales riesgos del proyecto son:

Gerentes 5: Muy Alto

Acta de constitución de proyectos

Firma Patrocinador Firma Gerente del Proyecto

ejecución del proyecto.

dad ($800´000,00) - Clase V

erente del Proyecto

Rol General Involucrado Aspectos Poder Expectativa Valor (P * E) Estrategia

Modificación en el cronograma del proyecto Planta de

Inclusión de aspectos complementarios no contemplados

Desaprobación de los informes de avance o informe final Amenaza

No contar con la disponibilidad de tiempo de los

Baja satisfacción de los participantes con el desarrollo de

Material del entrenamiento insuficiente o con deficiencias

Metodología inadecuada para el desarrollo del

Dificultad en la integración del nuevo sistema de RR.HH.

Implementación de otros subsistemas de RR.HH. bajo la

Disminuir el tiempo de trabajo requerido para la

Probabilidad Valor numérico

Entregable afectado Probabilidad

Todo el proyecto 0.5

Sistema informático personalizado a las necesidades de la 0.5

Documentación del proyecto 0.3

Manual de cargos 0.7

Implementación del proyecto 0.3

Desarrollo de competencias de los participantes 0.5

Comprensión y aprendizaje de nuevos conocimientos 0.3

Sistema automatizado de RR.HH. basado en competencias 0.5

Sistema automatizado de RR.HH. basado en competencias 0.7

Sistema automatizado de RR.HH. basado en competencias 0.9

Impacto Valor numérico

Objetivo afectado Impacto (P * I) Nivel de riesgo

Tiempo 0.40 0.12 Moderado

Alcance 0.20 0.1 Bajo

Costo 0.40 0.20 Moderado

Tiempo 0.10 0.03 Muy Bajo

Tiempo 0.40 0.28 Moderado

Calidad 0.40 0.12 Moderado

Calidad 0.20 0.10 Bajo

Calidad 0.40 0.12 Moderado

Costo 0.80 0.40 Alto

Alcance 0.40 0.28 Moderado

Tiempo 0.40 0.36 Alto

Nivel de riesgo Probabilidad * Impacto

Coordinación continua con involucrados en el proyecto Mitigar

Solicitar retroalimentación de los involucrados del proyecto

Planificar con antelación el cronograma de reuniones con

Solicitar retroalimentación de los participantes mediante

Solicitar retroalimentación de los participantes mediante

Desarrollo de talleres prácticos que permita evaluar la

Levantamiento de requisitos técnicos requeridos para la

Diseñar el Modelo de Competencias de manera que sea la

Realizar un entrenamiento en lenguaje amigable para los

1 Gestión del proyecto

ejecución. Sólo puede

erencia del consultado

Reunión de arranque - Análisis político Análisis de producción total Analizar el tipo de

Factibilidad Informe final Lecciones aprendidas

0 Implementación Planta de Reciclaje - SGC E

8/8/2019 8/15/2019 Analista de RR.HH.

9/10/2019 9/11/2019 Analista de RR.HH.