Northouse (2016), Cap. 6 (Path Goal Theory) (ES)

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6
Teoría del camino del objetivo
Descripción
La teoría del camino-meta se trata de cómo los líderes motivan a los seguidores para
lograr las metas designadas. Basándose en gran medida en la investigación sobre lo que
motiva a los seguidores, la teoría de la ruta-meta apareció por primera vez en la literatura
sobre liderazgo a principios de la década de 1970 en los trabajos de Evans (1970), House
(1971), House y Dessler (1974) y House y Mitchell. 1974). El objetivo declarado de esta
teoría de liderazgo es mejorar el rendimiento y la satisfacción de los seguidores
centrándose en la motivación de los seguidores.
En contraste con el enfoque situacional, que sugiere que un líder debe adaptarse al nivel
de desarrollo de los seguidores (ver Capítulo 5), la teoría del camino-meta enfatiza la
relación entre el estilo del líder y las características de los seguidores y el marco
organizacional. Para el líder, el imperativo es utilizar un estilo de liderazgo que satisfaga
mejor las necesidades motivacionales de los seguidores. Esto se hace eligiendo
comportamientos que complementen o complementen lo que falta en el entorno laboral.
Los líderes tratan de mejorar el logro de las metas de los seguidores proporcionando
información o recompensas en el entorno laboral (Indvik, 1986); Los líderes brindan a los
seguidores los elementos que creen que los seguidores necesitan para alcanzar sus
metas.
De acuerdo con House y Mitchell (1974), el liderazgo genera motivación cuando aumenta
el número y tipo de recompensas que los seguidores reciben de su trabajo. El liderazgo
también motiva cuando hace que el camino hacia la meta sea claro y fácil de recorrer a
través del entrenamiento y la dirección, eliminando obstáculos y obstáculos para alcanzar
la meta y haciendo que el trabajo en sí sea más satisfactorio personalmente (Figura 6.1).
Teoría del camino del objetivo

116 Teoría y práctica del liderazgo
Figura 6.1 La idea básica detrás de la teoría del camino-meta
Obstáculo(s)
Seguidores Sendero Sendero

Objetivos)
(Productividad)
Liderazgo camino-meta
• Define metas
• Clarifica el camino
• Elimina obstáculos
• Brinda apoyo
En resumen, la teoría del camino-meta está diseñada para explicar cómo los líderes pueden
ayudar a los seguidores a lo largo del camino hacia sus metas seleccionando comportamientos
específicos que se adapten mejor a las necesidades de los seguidores y a la situación en la
que están trabajando. Al elegir el estilo apropiado, los líderes aumentan las expectativas de
éxito y satisfacción de los seguidores.
Dentro de la teoría del camino-meta, la motivación se conceptualiza desde la perspectiva de

la teoría de la expectativa de la motivación (Vroom, 1964). La suposición subyacente de la
teoría de la expectativa es que los seguidores estarán motivados si creen que son capaces
de realizar su trabajo, si creen que sus esfuerzos darán como resultado un resultado
determinado y si creen que las recompensas por hacer su trabajo valen la pena. El desafío
para un líder que usa ideas de la teoría de las expectativas es comprender completamente
las metas de cada seguidor y las recompensas asociadas con las metas. Los seguidores
quieren sentirse eficaces, como si pudieran lograr lo que se propusieron. Pero también
quieren saber que serán recompensados si pueden realizar su trabajo. Un líder necesita
descubrir qué es gratificante para los seguidores sobre su trabajo y luego poner esas
recompensas a su disposición cuando cumplan con los requisitos de su trabajo. La teoría de
las expectativas trata sobre las metas que eligen los seguidores y cómo los líderes los
ayudan y recompensan por alcanzar esas metas.
Conceptualmente, la teoría del camino-meta es compleja. Es útil dividirlo en unidades más

pequeñas para que podamos comprender mejor las complejidades de este enfoque.
La figura 6.2 ilustra los diferentes componentes de la teoría del camino-meta, incluidos los
comportamientos del líder, las características del seguidor, las características de la tarea y
la motivación. La teoría del camino-meta sugiere que cada tipo de comportamiento del líder
tiene un tipo diferente de impacto en la motivación de los seguidores. Si un comportamiento
particular del líder motiva a los seguidores depende de las características de los seguidores
y de las características de la tarea.
La motivación es contagiosa Teoría del camino del objetivo

Capítulo 6 Teoría de la ruta-meta 117
Figura 6.2 Componentes principales de la teoría del camino-meta
Comportamientos del líder

Directiva
Apoyo
participativo
Orientado a objetivos
Características del seguidor
Características de la tarea
Motivación Objetivos)
Seguidores
(Productividad)
Comportamientos del líder
Aunque se podrían haber seleccionado muchos comportamientos de liderazgo diferentes

para formar parte de la teoría del camino-meta, hasta ahora este enfoque ha examinado
los comportamientos de liderazgo directivo, de apoyo, participativo y orientado al logro
(House & Mitchell, 1974, p. 83). La teoría del camino-meta se deja explícitamente
abierta a la inclusión de otras variables.
Liderazgo Directivo
El liderazgo directivo es similar al concepto de “estructura iniciadora” descrito en los

estudios del Estado de Ohio (Halpin & Winer, 1957) y el estilo de “decir” descrito en
Situational Leadershipÿ. Caracteriza a un líder que da a los seguidores instrucciones
sobre su tarea, incluido lo que se espera de ellos, cómo debe hacerse y el cronograma
de cuándo debe completarse. Un líder directivo establece estándares claros de
desempeño y aclara las reglas y regulaciones a los seguidores.
Liderazgo de apoyo
El liderazgo de apoyo se asemeja al constructo de comportamiento de consideración

que fue identificado por los estudios del estado de Ohio discutidos en el Capítulo 4. El
liderazgo de apoyo consiste en ser amigable y accesible como líder y
Esperanza y Liderazgo Steve Jobs

incluye atender el bienestar y las necesidades humanas de los seguidores. Los líderes que utilizan
comportamientos de apoyo hacen todo lo posible para que el trabajo sea agradable para los seguidores.
Además, los líderes solidarios tratan a los seguidores como iguales y les dan respeto por su estatus.
Liderazgo Participativo
El liderazgo participativo consiste en invitar a los seguidores a compartir la toma de decisiones. Un

líder participativo consulta con los seguidores, obtiene sus ideas y opiniones, e integra sus sugerencias
en las decisiones sobre cómo procederá el grupo u organización.
Liderazgo orientado al logro
El liderazgo orientado al logro se caracteriza por un líder que desafía a los seguidores a realizar el
trabajo al más alto nivel posible. Este líder establece un alto estándar de excelencia para los seguidores
y busca la mejora continua. Además de esperar mucho de los seguidores, los líderes orientados al
logro muestran un alto grado de confianza en que los seguidores son capaces de establecer y lograr
metas desafiantes.
House y Mitchell (1974) sugirieron que los líderes pueden exhibir cualquiera o todos estos cuatro estilos
con varios seguidores y en diferentes situaciones. La teoría del camino-meta no es un enfoque de
rasgos que encierra a los líderes en un solo tipo de liderazgo. Los líderes deben adaptar sus estilos a
la situación oa las necesidades motivacionales de sus seguidores. Por ejemplo, si los seguidores
necesitan liderazgo participativo en un punto de una tarea y liderazgo directivo en otro, el líder puede
cambiar su estilo según sea necesario. Diferentes situaciones pueden requerir diferentes tipos de
comportamiento de liderazgo. Además, puede haber instancias en las que sea apropiado que un líder
use más de un estilo al mismo tiempo.
Además de los comportamientos del líder, la figura 6.2 ilustra otros dos componentes principales de
la teoría del camino-meta: las características del seguidor y las características de la tarea.
Cada uno de estos dos conjuntos de características influye en la forma en que los comportamientos
de los líderes afectan la motivación de los seguidores. En otras palabras, el impacto del liderazgo
depende de las características tanto de los seguidores como de su tarea.
Características del seguidor
Las características de los seguidores determinan cómo los seguidores interpretan el comportamiento
de un líder en un contexto de trabajo determinado. Los investigadores se han centrado en los seguidores
Seguidores como individuos

necesidades de afiliación, preferencias de estructura, deseos de control y nivel autopercibido

de habilidad para la tarea. Estas características y muchas otras determinan el grado en que los
seguidores encuentran en el comportamiento de un líder una fuente inmediata de satisfacción o
un instrumento para alguna satisfacción futura.
La teoría de la ruta-meta predice que los seguidores que tienen fuertes necesidades de afiliación
prefieren el liderazgo de apoyo porque el liderazgo amistoso y preocupado es una fuente de
satisfacción. Para los seguidores que son dogmáticos y autoritarios y tienen que trabajar en
situaciones inciertas, la teoría del camino-meta sugiere un liderazgo directivo porque proporciona
estructura psicológica y claridad en la tarea. El liderazgo directivo ayuda a estos seguidores al
aclarar el camino hacia la meta, haciéndolo menos ambiguo. El tipo de seguidor autoritario se
siente más cómodo cuando el líder proporciona una mayor sensación de certeza en el entorno
de trabajo.
Los deseos de control de los seguidores han recibido especial atención en la investigación de
ruta-meta a través de estudios de un locus de control de construcción de personalidad que se
puede subdividir en dimensiones internas y externas. Los seguidores con un locus de control
interno creen que están a cargo de los eventos que ocurren en su vida, mientras que aquellos
con un locus de control externo creen que el azar, el destino o fuerzas externas determinan los
eventos de la vida. La teoría del camino-meta sugiere que para los seguidores con un locus de
control interno, el liderazgo participativo es más satisfactorio porque les permite sentirse a cargo
de su trabajo y ser parte integral de la toma de decisiones. Para los seguidores con un locus de
control externo, la teoría del camino-meta sugiere que el liderazgo directivo es mejor porque es
paralelo a los sentimientos de los seguidores de que fuerzas externas controlan sus circunstancias.
Otra forma en que el liderazgo afecta la motivación de los seguidores es la percepción de los
seguidores de sus propias habilidades para realizar una tarea específica. A medida que aumentan
las percepciones de los seguidores sobre sus habilidades y competencias, disminuye la
necesidad de un liderazgo directivo. En efecto, el liderazgo directivo se vuelve redundante y
quizás excesivamente controlador cuando los seguidores se sienten competentes para completar
su propio trabajo.
Características de la tarea
Además de las características de los seguidores, las características de las tareas también tienen
un gran impacto en la forma en que el comportamiento de un líder influye en la motivación de los
seguidores (ver Figura 6.2). Las características de la tarea incluyen el diseño de la tarea del
seguidor, el sistema de autoridad formal de la organización y el grupo de trabajo primario de
seguidores. Colectivamente, estas características en sí mismas pueden motivar a los seguidores.
Cuando una situación proporciona una tarea claramente estructurada, normas de grupo sólidas
y un sistema de autoridad establecido, los seguidores encontrarán
Liderazgo camino-meta Motivando Voluntarios

los caminos hacia las metas deseadas son evidentes y no necesitarán un líder para aclarar las metas
o asesorarlos sobre cómo alcanzar estas metas. Los seguidores sentirán que pueden realizar su
trabajo y que su trabajo es valioso. El liderazgo en este tipo de contextos podría verse como
innecesario, poco empático y excesivamente controlador.
En algunas situaciones, sin embargo, las características de la tarea pueden requerir la participación
del liderazgo. Las tareas que son poco claras y ambiguas requieren aportes de liderazgo que
proporcionen estructura. Además, las tareas altamente repetitivas requieren un liderazgo que brinde
apoyo para mantener la motivación de los seguidores. En entornos de trabajo donde el sistema de
autoridad formal es débil, el liderazgo se convierte en una herramienta que ayuda a los seguidores al
dejar claras las reglas y los requisitos del trabajo. En contextos donde las normas del grupo son débiles
o no brindan apoyo, el liderazgo ayuda a desarrollar la cohesión y la responsabilidad del rol.
Un enfoque especial de la teoría del camino-meta es ayudar a los seguidores a superar los obstáculos.
Los obstáculos pueden ser casi cualquier cosa en el entorno de trabajo que se interponga en el camino
de los seguidores. Específicamente, los obstáculos crean incertidumbres, frustraciones o amenazas
excesivas para los seguidores. En estos entornos, la teoría del camino-meta sugiere que es
responsabilidad del líder ayudar a los seguidores eliminando estos obstáculos o ayudándolos a
sortearlos. Ayudar a los seguidores a superar estos obstáculos aumentará las expectativas de los
seguidores de que pueden completar la tarea y aumentará su sentido de satisfacción laboral.
En 1996, House publicó una teoría reformulada de ruta-meta que amplía su trabajo original para incluir
ocho clases de conductas de liderazgo. Además de los cuatro comportamientos de liderazgo discutidos
previamente en este capítulo (a) directivo, (b) de apoyo, (c) participativo y (d) comportamiento orientado
al logro, la nueva teoría agrega (e) facilitación del trabajo, (f) liderazgo grupal. proceso de decisión
orientado, (g) representación y creación de redes de trabajo en grupo, y (h) comportamiento de
liderazgo basado en valores. La esencia de la nueva teoría es la misma que la original: para ser
efectivos, los líderes deben ayudar a los seguidores dándoles lo que falta en su entorno y ayudándolos
a compensar las deficiencias en sus habilidades.
¿Cómo funciona la teoría del camino-meta?
La teoría del camino-meta es un enfoque del liderazgo que no solo es teóricamente complejo, sino
también pragmático. En teoría, proporciona un conjunto de suposiciones sobre cómo varios estilos de
liderazgo interactúan con las características de los seguidores y el entorno laboral para afectar la
motivación de los seguidores. En la práctica, la teoría
Ejercicio de juego de roles sobre la motivación en entornos de trabajo

proporciona orientación sobre cómo los líderes pueden ayudar a los seguidores a realizar su
trabajo de manera satisfactoria. La tabla 6.1 ilustra cómo se relacionan los comportamientos de
liderazgo con las características del seguidor y de la tarea en la teoría del camino-meta.
Cuadro 6.1 Teoría de la ruta-meta: cómo funciona
Seguidor
Comportamiento de liderazgo Características Características de la tarea
Directiva Dogmático Ambiguo

Proporciona orientación y Autoritario reglas poco claras
estructura psicológica. Complejo
Apoyo Insatisfecho repetitivo

Proporciona nutrición Necesita afiliación Indiscutible
Necesita toque humano Mundano
participativo Autónomo Ambiguo

Proporciona participación Necesidad de control Poco claro
Necesidad de claridad no estructurado
Orientado a objetivos Altas expectativas Ambiguo

Proporciona desafíos necesidad de sobresalir Desafiante
Complejo
Teóricamente, el enfoque de ruta-meta sugiere que los líderes deben elegir un estilo de liderazgo
que mejor se adapte a las necesidades de los seguidores y al trabajo que están haciendo. La
teoría predice que un estilo directivo de liderazgo es mejor en situaciones en las que los
seguidores son dogmáticos y autoritarios, las demandas de la tarea son ambiguas, las reglas
organizacionales no son claras y la tarea es compleja. En estas situaciones, el liderazgo directivo
complementa el trabajo brindando orientación y estructura psicológica a los seguidores (House
& Mitchell, 1974, p. 90).
Para las tareas que son estructuradas, insatisfactorias o frustrantes, la teoría del camino-meta
sugiere que los líderes deben usar un estilo de apoyo. El estilo de apoyo proporciona lo que
falta al nutrir a los seguidores cuando se dedican a tareas repetitivas y poco desafiantes. El
liderazgo de apoyo ofrece un sentido de toque humano para los seguidores que se dedican a
actividades mundanas y mecanizadas.
El liderazgo participativo se considera mejor cuando una tarea es ambigua: la participación

brinda mayor claridad sobre cómo ciertos caminos conducen a ciertas metas y ayuda a los
seguidores a aprender qué conduce a qué (House & Mitchell, 1974, p. 92).
Motivación y recompensas Orientación a Metas

Además, el liderazgo participativo tiene un impacto positivo cuando los seguidores son
autónomos y tienen una fuerte necesidad de control porque este tipo de seguidores
responde favorablemente a involucrarse en la toma de decisiones y en la estructuración
del trabajo.
Además, la teoría de la ruta-meta predice que el liderazgo orientado al logro es más

efectivo en entornos en los que se requiere que los seguidores realicen tareas ambiguas.
En entornos como estos, los líderes que desafían y establecen altos estándares para
los seguidores aumentan la confianza de los seguidores de que tienen la capacidad de
alcanzar sus metas. En efecto, el liderazgo orientado al logro ayuda a los seguidores a
sentir que sus esfuerzos darán como resultado un desempeño efectivo. Sin embargo,
en escenarios donde la tarea es más estructurada y menos ambigua, el liderazgo
orientado al logro parece no estar relacionado con las expectativas de los seguidores
sobre sus esfuerzos laborales.
Pragmáticamente, la teoría del camino-meta es sencilla. Un líder efectivo tiene que

atender las necesidades de los seguidores. El líder debe ayudar a los seguidores a
definir sus metas y los caminos que quieren tomar para alcanzar esas metas.
Cuando surgen obstáculos, el líder necesita ayudar a los seguidores a enfrentarlos.
Esto puede significar ayudar al seguidor a sortear el obstáculo, o puede significar
eliminar el obstáculo. El trabajo del líder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus
metas dirigiéndolos, guiándolos y entrenándolos a lo largo del camino.
Fortalezas
La teoría del camino-meta tiene varias características positivas. En primer lugar, la

teoría del camino-meta proporciona un marco teórico útil para comprender cómo varios
comportamientos de liderazgo afectan la satisfacción de los seguidores y el desempeño
laboral. Fue una de las primeras teorías en especificar cuatro variedades conceptualmente
distintas de liderazgo (p. ej., directivo, de apoyo, participativo y orientado al logro),
ampliando el enfoque de la investigación anterior, que se ocupaba exclusivamente de
los comportamientos orientados a tareas y relaciones (Jermier , 1996). El enfoque de
ruta-meta también fue una de las primeras teorías de contingencia situacional del
liderazgo para explicar cómo las características de la tarea y del seguidor afectan el
impacto del liderazgo en el desempeño del seguidor. El marco proporcionado en la
teoría del camino-meta informa a los líderes sobre cómo elegir un estilo de liderazgo
apropiado en función de las diversas demandas de la tarea y el tipo de seguidores a los
que se les pide que realicen la tarea.
Una segunda característica positiva de la teoría del camino-meta es que intenta integrar
los principios de motivación de la teoría de las expectativas en una teoría del liderazgo.
Teorías de la motivación Liderazgo disperso

Esto hace que la teoría del camino-meta sea única porque ningún otro enfoque de liderazgo
trata directamente con la motivación de esta manera. La teoría del camino-meta nos obliga
continuamente a hacer preguntas como estas sobre la motivación de los seguidores: ¿Cómo
puedo motivar a los seguidores para que sientan que tienen la capacidad de hacer el trabajo?
¿Cómo puedo ayudarlos a sentir que si hacen su trabajo con éxito, serán recompensados?
¿Qué puedo hacer para mejorar los beneficios que los seguidores esperan de su trabajo? La
teoría del camino-meta está diseñada para mantener este tipo de preguntas, que abordan
temas de motivación, en la vanguardia de la mente del líder.
Una tercera fortaleza, y quizás la más importante, es que la teoría de la ruta-meta proporciona
un modelo que, en cierto modo, es muy práctico. La representación del modelo (ver Figura
6.1) subraya y destaca las formas importantes en que los líderes ayudan a los seguidores.
Pide a los líderes que aclaren los caminos hacia las metas y eliminen o ayuden a los seguidores
a sortear los obstáculos hacia las metas. En su forma más simple, la teoría les recuerda a los
líderes que el propósito general del liderazgo es guiar y entrenar a los seguidores a medida
que avanzan en el camino hacia el logro de una meta.
criticas
Aunque la teoría del camino-meta tiene varios puntos fuertes, también tiene varias debilidades
identificables. Primero, la teoría del camino-meta es tan compleja e incorpora tantos aspectos
diferentes del liderazgo que interpretar la teoría puede ser confuso. Por ejemplo, la teoría de
la ruta-meta hace predicciones sobre cuál de los cuatro estilos de liderazgo diferentes es
apropiado para tareas con diferentes grados de estructura, para metas con diferentes niveles
de claridad, para seguidores con diferentes niveles de habilidad y para organizaciones con
diferentes grados de formalidad. autoridad. Por decir lo menos, es una tarea abrumadora
incorporar todos estos factores simultáneamente en la selección de un estilo de liderazgo
preferido. Debido a que el alcance de la teoría de la ruta-meta es tan amplio y abarca tantos
conjuntos diferentes de suposiciones interrelacionadas, es difícil usar esta teoría completamente
para tratar de mejorar el proceso de liderazgo en un contexto organizacional dado.
Una segunda limitación de la teoría de la ruta-meta es que ha recibido sólo un apoyo parcial
de los muchos estudios de investigación empírica que se han realizado para probar su validez
(House y Mitchell, 1974; Indvik, 1986; Schriesheim, Castro, Zhou y DeChurch, 2006;
Schriesheim y Kerr, 1977; Schriesheim y Schriesheim, 1980; Stinson y Johnson, 1975; Wofford
y Liska, 1993).
Por ejemplo, algunas investigaciones respaldan la predicción de que la directividad del líder se
relaciona positivamente con la satisfacción del seguidor cuando las tareas son ambiguas, pero
Recompensas
otras investigaciones no han podido confirmar esta relación. Además, no todos los
aspectos de la teoría han recibido la misma atención. Se ha diseñado una gran cantidad
de investigación para estudiar el liderazgo directivo y de apoyo, pero pocos estudios
abordan el liderazgo participativo y orientado al logro. Las afirmaciones de la teoría de
la ruta-meta siguen siendo tentativas porque los hallazgos de la investigación hasta la
fecha no brindan una imagen completa y consistente de los supuestos básicos y los
corolarios de la teoría de la ruta-meta (Evans, 1996; Jermier, 1996; Schriesheim &
Neider, 1996).
Otra crítica a la teoría del camino-meta es que no logra explicar adecuadamente la

relación entre el comportamiento de liderazgo y la motivación de los seguidores.
La teoría del camino-meta es única en el sentido de que incorpora los principios de la
teoría de las expectativas; sin embargo, no va lo suficientemente lejos para explicar
cómo se relaciona el liderazgo con estos principios. Los principios de la teoría de las
expectativas sugieren que los seguidores estarán motivados si se sienten competentes
y confían en que sus esfuerzos obtendrán resultados, pero la teoría de la ruta-meta no
describe cómo un líder podría usar varios estilos directamente para ayudar a los
seguidores a sentirse competentes o seguros del éxito. Por ejemplo, la teoría del camino-
meta no explica cómo el liderazgo directivo durante tareas ambiguas aumenta la
motivación de los seguidores. De manera similar, no explica cómo el liderazgo de apoyo
durante el trabajo tedioso se relaciona con la motivación de los seguidores. El resultado
es que el profesional se queda con una comprensión inadecuada de cómo su liderazgo
afectará las expectativas de los seguidores sobre su trabajo.
Una crítica final que se puede hacer a la teoría del camino-meta se refiere a un resultado
práctico de la teoría. La teoría del camino-meta sugiere que es importante que los líderes
brinden entrenamiento, orientación y dirección a los seguidores, para ayudar a los
seguidores a definir y aclarar metas, y para ayudar a los seguidores a sortear los
obstáculos mientras intentan alcanzar sus metas. En efecto, este enfoque trata el
liderazgo como un evento unidireccional: el líder afecta al seguidor. La dificultad potencial
en este tipo de liderazgo de “ayuda” es que los seguidores pueden depender fácilmente
del líder para realizar su trabajo. La teoría del camino-meta asigna una gran
responsabilidad a los líderes y mucho menos a los seguidores. Con el tiempo, este tipo
de liderazgo podría ser contraproducente porque promueve la dependencia y no
reconoce todas las capacidades de los seguidores.
Solicitud
La teoría del camino-meta no es un enfoque del liderazgo para el cual se han

desarrollado muchos programas de capacitación gerencial. No encontrará muchos
seminarios con títulos como “Mejorando su camino – Liderazgo de metas” o
Cómo usar la teoría de la ruta-meta

“Evaluación de sus habilidades en el liderazgo de ruta-meta”, tampoco. Sin embargo, la

teoría del camino-meta ofrece ideas significativas que se pueden aplicar en entornos
continuos para mejorar el liderazgo de uno.
La teoría de la ruta-meta proporciona un conjunto de recomendaciones generales

basadas en las características de los seguidores y las tareas sobre cómo los líderes
deben actuar en diversas situaciones si quieren ser efectivos. Nos informa sobre cuándo
ser directivo, solidario, participativo u orientado al logro. Por ejemplo, la teoría sugiere
que los líderes deben ser directivos cuando las tareas son complejas y el líder debe
brindar apoyo cuando las tareas son aburridas. De manera similar, sugiere que los
líderes deben ser participativos cuando los seguidores necesitan control y que los líderes
deben estar orientados al logro cuando los seguidores necesitan sobresalir. De manera
general, la teoría del camino-meta ofrece a los líderes una hoja de ruta que brinda
instrucciones sobre las formas de mejorar la satisfacción y el desempeño de los seguidores.
Los líderes de todos los niveles de la organización y para todo tipo de tareas pueden
utilizar los principios de la teoría de la ruta-meta. Para aplicar la teoría del camino-meta,
un líder debe evaluar cuidadosamente a los seguidores y sus tareas, y luego elegir un
estilo de liderazgo apropiado para que coincida con esas características. Si los seguidores
se sienten inseguros acerca de hacer una tarea, el líder debe adoptar un estilo que
genere confianza en los seguidores. Por ejemplo, en un entorno universitario donde un
miembro de la facultad junior se siente aprensivo acerca de su enseñanza e investigación,
un jefe de departamento debe brindar un liderazgo de apoyo. Al brindar cuidado y apoyo,
el presidente ayuda al miembro de la facultad más joven a ganar un sentido de confianza
acerca de su capacidad para realizar el trabajo (Bess & Goldman, 2001). Si los seguidores
no están seguros de si sus esfuerzos darán como resultado el logro de sus objetivos, el
líder debe demostrarles que sus esfuerzos serán recompensados.
Como se discutió anteriormente en el capítulo, la teoría de la ruta-meta es útil porque les
recuerda continuamente a los líderes que su propósito central es ayudar a los seguidores
a definir sus metas y luego ayudar a los seguidores a alcanzarlas de la manera más
eficiente.
ESTUDIOS DE CASO
Los siguientes casos brindan descripciones de varias situaciones en las que un líder está
tratando de aplicar la teoría del camino-meta. Dos de los casos, Casos 6.1 y 6.2, son de
contextos comerciales tradicionales; el tercero, el Caso 6.3, es desde una perspectiva
académica de la enseñanza de estudiantes de orquesta. A medida que lea los casos,
intente aplicar los principios de la teoría de la ruta-meta para determinar el grado en que
cree que los líderes de los casos han hecho un buen trabajo al usar esta teoría.
Empoderamiento
Caso 6.1
Tres turnos, tres supervisores

Brako es una pequeña empresa manufacturera que produce piezas para la industria
del automóvil. La empresa tiene varias patentes sobre piezas que encajan en el
conjunto de frenos de casi todos los automóviles nacionales y extranjeros. Cada año,
la empresa produce 3 millones de piezas que envía a plantas de ensamblaje en todo
el mundo. Para producir las piezas, Brako trabaja en tres turnos con unos 40
trabajadores en cada turno.
Los supervisores de los tres turnos (Art, Bob y Carol) son empleados experimentados
y cada uno ha estado en la empresa durante más de 20 años.
Los supervisores parecen satisfechos con su trabajo y no han informado de mayores
dificultades para supervisar a los empleados en Brako.
Art supervisa el primer turno. Los empleados lo describen como un tipo de líder muy
práctico. Se involucra mucho en las operaciones diarias de la instalación. Los
trabajadores bromean diciendo que Art conoce al milímetro la cantidad de materia
prima que la empresa tiene disponible en un momento dado.
El arte a menudo se puede encontrar caminando por la planta y recordando a las
personas los procedimientos correctos a seguir para hacer su trabajo. Incluso para
aquellos que trabajan en la línea de producción, Art siempre tiene algunas
instrucciones y recordatorios.
Los trabajadores del primer turno tienen pocos comentarios negativos que hacer
sobre el liderazgo de Art. Sin embargo, son negativos sobre muchos otros aspectos
de su trabajo. La mayor parte del trabajo en este turno es muy sencillo y repetitivo;
como resultado, es monótono. Las reglas para trabajar en la línea de producción o
en el área de empaque están claramente explicadas y no requieren que los
trabajadores tomen decisiones independientes. Los trabajadores simplemente
necesitan presentarse y seguir los movimientos. En las pausas para el almuerzo, a
menudo se escucha a los trabajadores quejarse de lo aburridos que están haciendo
lo mismo una y otra vez. Los trabajadores no critican a Art, pero no creen que
realmente comprenda su situación.
Bob supervisa el segundo turno. Le gusta mucho trabajar en Brako y quiere que
todos los trabajadores del turno de la tarde también disfruten de su trabajo.
Bob es un supervisor orientado a las personas a quien los trabajadores describen
como muy genuino y cariñoso. Difícilmente pasa un día sin que Bob publique un
mensaje sobre el cumpleaños de alguien o el logro personal de alguien. Bob trabaja
arduamente para crear camaradería, incluido el patrocinio de un equipo de softbol de
la empresa, invitar a la gente a almorzar e invitar a la gente a su casa para eventos
sociales.
A pesar de la personalidad de Bob, el ausentismo y la rotación son más altos en el

segundo turno. El segundo turno es responsable de configurar las máquinas.
y equipo cuando se hacen cambios de hacer una parte a hacer otra. Además, el
segundo turno es responsable de los complejos programas de computadora que
monitorean las máquinas. Los trabajadores del segundo turno reciben muchas críticas
de los demás en Brako por no hacer un buen trabajo.
Los trabajadores del segundo turno sienten presión porque no siempre es fácil saber
cómo hacer sus tareas. Cada configuración es diferente y conlleva diferentes
procedimientos. Aunque la computadora es extremadamente útil cuando está calibrada
apropiadamente para la tarea, puede ser extremadamente problemática cuando el
software que usa está fuera de lugar. Los trabajadores se han quejado muchas veces
con Bob y con la alta gerencia sobre la dificultad de sus trabajos.
Carol supervisa el tercer turno. Su estilo es diferente al de los demás en Brako. Carol
tiene reuniones de forma rutinaria, que ella llama sesiones de resolución de problemas,
con el fin de identificar los problemas que experimentan los trabajadores. Cada vez
que hay un problema técnico en la línea de producción, Carol quiere saberlo para
poder ayudar a los trabajadores a encontrar una solución. Si los trabajadores no
pueden hacer un trabajo en particular, ella les muestra cómo hacerlo. Para aquellos
que no están seguros de sus competencias, Carol brinda tranquilidad. Carol trata de
pasar tiempo con cada trabajador y ayudarlos a concentrarse en sus metas personales.
Además, hace hincapié en los objetivos de la empresa y las recompensas que están
disponibles si los trabajadores son capaces de alcanzar la calificación.
A la gente del tercer turno le gusta trabajar para Carol. Descubren que ella es buena
ayudándolos a hacer su trabajo. Dicen que tiene una maravillosa habilidad para hacer
que todo encaje en su lugar. Cuando hay problemas, ella los aborda. Cuando los
trabajadores se sienten deprimidos, ella los fortalece. Carol fue descrita por un
trabajador como una mezcla interesante de parte madre, parte entrenadora y parte
experta en fabricación. La alta dirección de Brako está satisfecha con el liderazgo de
Carol, pero han experimentado problemas repetidamente cuando los trabajadores del
turno de Carol han sido rotados a otros turnos en Brako.
Preguntas
1. Con base en los principios de la teoría del camino-meta, describa por qué Art y
Bob parecen ser menos efectivos que Carol.
2. ¿Cómo afecta el liderazgo de cada uno de los tres supervisores a la

motivación de sus respectivos seguidores?
3. Si estuviera consultando con Brako sobre liderazgo, ¿qué cambios y

recomendaciones haría con respecto a la supervisión de Art, Bob y Carol?
Caso 6.2
Dirección para unos, apoyo para otros

Daniel Shivitz es el gerente de una pequeña empresa llamada The Copy Center, que se
encuentra cerca de una gran universidad. El Copy Center emplea a unas 18 personas, la
mayoría de las cuales trabajan a tiempo parcial mientras asisten a la escuela a tiempo completo.
La tienda atiende a la comunidad universitaria al especializarse en paquetes de cursos,
pero también ofrece autoedición y servicios de copiado estándar. Cuenta con tres grandes
fotocopiadoras de última generación y varias estaciones de trabajo con computadoras.
Hay otras dos tiendas de copias de cadena nacional en las inmediaciones de The Copy
Center, sin embargo, esta tienda hace más negocios que las otras dos tiendas combinadas.
Un factor importante que contribuye al éxito de esta tienda es el estilo de liderazgo de Daniel.
Una de las cosas que se destacan de Daniel es la forma en que trabaja con su personal de
medio tiempo. La mayoría de ellos son estudiantes, que tienen que programar sus horas
de trabajo en torno a sus horarios de clase, y Daniel tiene la reputación de ser realmente
útil para resolver conflictos de horarios. Ningún conflicto es demasiado pequeño para Daniel,
quien siempre está dispuesto a hacer malabarismos con los horarios para satisfacer las
necesidades de todos. Los estudiantes hablan sobre cuánto se sienten incluidos y les gusta
el espíritu en The Copy Center. Es como si Daniel hiciera de la tienda una segunda familia
para ellos.
El trabajo en The Copy Center se divide en dos áreas principales: servicios de duplicación
y autoedición. En ambas áreas, el liderazgo de Daniel es efectivo.
La duplicación es una operación sencilla que implica tomar los originales de un cliente y
hacer copias de ellos. Debido a que este trabajo es tedioso, Daniel hace todo lo posible
para ayudar al personal a que sea tolerable. Promueve una atmósfera de trabajo amistosa
al permitir que el personal use ropa informal, que elijan su propia música de fondo y que
sean un poco salvajes en el trabajo. Daniel pasa mucho tiempo todos los días conversando
informalmente con cada empleado; él también da la bienvenida al personal que habla entre
ellos. Daniel tiene la habilidad de hacer que cada trabajador se sienta importante incluso
cuando el trabajo es insignificante. Promueve la camaradería entre su personal y no teme
involucrarse en sus actividades.
El área de autoedición es más compleja que la duplicación. Implica la creación de

formularios comerciales, piezas publicitarias y currículos para los clientes.
Trabajar en autoedición requiere habilidades de escritura, edición, diseño y maquetación.
Es un trabajo desafiante porque no siempre es fácil satisfacer las necesidades de los
clientes. La mayoría de los empleados en esta área son trabajadores de tiempo completo.
A lo largo de los años, Daniel ha descubierto que los empleados que mejor trabajan en
autoedición son un tipo de persona único, muy diferente de los que trabajan en la
duplicación. Suelen ser bastante independientes, seguros de sí mismos y motivados. Al
supervisarlos, Daniel les da mucho espacio, está disponible cuando necesitan ayuda, pero
por lo demás los deja solos.
A Daniel le gusta el papel de ser la persona de recursos para estos empleados.

Por ejemplo, si un empleado tiene dificultades con el proyecto de un cliente, se une
voluntariamente al empleado para solucionar el problema. Del mismo modo, si uno de los
miembros del personal tiene problemas con un programa de software, Daniel se apresura
a ofrecer su experiencia técnica. Debido a que los empleados de autoedición son
autodirigidos, Daniel pasa mucho menos tiempo con ellos que con los que trabajan en la
duplicación.
En general, Daniel se siente exitoso con su liderazgo en The Copy Center.

Las ganancias de la tienda continúan creciendo cada año y su reputación de servicio de
alta calidad está muy extendida.
Preguntas
1. De acuerdo con la teoría del camino-meta, ¿por qué Daniel es un líder eficaz?
2. ¿Cómo afecta su estilo de liderazgo la motivación de los empleados en The Copy

Center?
3. ¿Cómo influyen las características de la tarea y de los seguidores en la

¿liderazgo?
4. Uno de los principios de la teoría del camino-meta es hacer que la meta final sea valiosa
para los trabajadores. ¿Qué podría hacer Daniel para mejorar la motivación de los
seguidores en esta área?
Caso 6.3
Tocando en la Orquesta
Martina Bates es la profesora de orquesta recién contratada en el distrito escolar de
Middletown en la zona rural de Sparta, Kansas. Después de graduarse de la Juilliard
School of Music, Martina tenía la intención de tocar el violín profesionalmente, pero cuando
no hubo trabajo disponible, aceptó una oferta para enseñar orquesta en su ciudad natal,
creyendo que sería un buen lugar para perfeccionar sus habilidades hasta conseguir un
puesto profesional. estuvo disponible.
(Continuado)
(Continuado)
Ser el instructor de orquesta en Middletown es un desafío porque implica enseñar

clases de música, dirigir la orquesta de la escuela secundaria y dirigir los
programas de orquesta de la escuela intermedia y primaria.
Cuando comenzaron las clases, Martina se puso manos a la obra y descubrió
que le gustaba enseñar, emocionada por su trabajo con los estudiantes. Sin
embargo, después de su primer año, tiene dudas sobre su decisión de enseñar.
Sobre todo, se siente preocupada por lo diferentes que son los estudiantes en
cada uno de los tres programas y por cómo su liderazgo no parece ser efectivo
con todos los estudiantes.
Ejecutar el programa de orquesta de primaria es exigente, pero divertido. Muchos

padres quieren que sus hijos toquen un instrumento, por lo que la participación
de la orquesta es realmente fuerte y es el más grande de los tres programas de
Middletown. Muchos estudiantes nunca antes habían sostenido un instrumento,
por lo que enseñarles es todo un desafío. Aprender a hacer que la corneta suene
como una corneta o mover el arco de un violonchelo para que suene como un
violonchelo es una tarea enorme. Ya sea batería, viola baja, clarinete o saxofón,
Martina muestra pacientemente a los niños cómo tocar y los felicita
constantemente en cada pequeño paso del camino. En primer lugar, quiere que
cada niño sienta que puede “hacerlo”. Ella instruye a sus alumnos
con gran detalle sobre cómo sostener los instrumentos, colocar sus lenguas y
leer notas. Responden bien a la amabilidad y paciencia de Martina, y los padres
están encantados. El concierto de primavera de la orquesta tuvo muchos sonidos
salvajes pero también fue un gran éxito, con niños emocionados y padres felices.
La orquesta de la escuela intermedia es un poco más pequeña y presenta

diferentes desafíos para Martina. Los estudiantes de esta orquesta están
empezando a sonar bien con sus instrumentos y están dispuestos a tocar juntos
como grupo, pero algunos de ellos se están desinteresando y quieren dejarlo.
Martina usa un estilo diferente de liderazgo con los estudiantes de secundaria,
enfatizando la práctica y desafiando a los estudiantes a mejorar sus habilidades.
En este nivel, los estudiantes se colocan en “sillas” para cada instrumento. Los
mejores jugadores se sientan en la primera silla, los siguientes mejores son la
segunda silla, y así sucesivamente hasta la última silla. Cada semana, los
estudiantes participan en "desafíos" para las sillas. Si los estudiantes practican
mucho y mejoran, pueden avanzar a una silla más alta; los estudiantes que no
practican pueden deslizarse hacia una silla más baja. Martina coloca gráficos
para realizar un seguimiento de las horas de práctica de los estudiantes y,
cuando alcanzan las metas establecidas, pueden elegir una recompensa de "la
bolsa de golosinas", que tiene dulces, baratijas y tarjetas de regalo. Nunca saber
cuál será su premio motiva a los estudiantes, especialmente porque todos
quieren obtener las tarjetas de regalo. Aunque algunos niños evitan la práctica porque la encuentran tedio
disfrutarlo porque mejora su rendimiento, por no hablar de la posibilidad de conseguir

un premio. El concierto de primavera de este grupo es el favorito de Martina, porque
los sonidos son mejores y los estudiantes están interesados en tocar bien.
La orquesta de la escuela secundaria de Middletown es en realidad muy pequeña,

lo que sorprende a Martina. ¿Por qué tiene casi cien niños en la orquesta de primaria
y menos de la mitad de ese número en el programa de secundaria? Le gusta
enseñar a los estudiantes de secundaria, pero no parecen muy entusiasmados con
jugar. Debido a que ella misma está altamente capacitada, a Martina le gusta mostrar
a los estudiantes técnicas avanzadas y darles música desafiante para tocar. Pasa
horas escuchando la obra de cada estudiante, brindando comentarios individualizados
que, desafortunadamente en muchos casos, no parecen tener ningún impacto en
los estudiantes. Por ejemplo, Chris Trotter, que toca la trompeta de tercera silla, está
considerando dejar la orquesta para salir a campo traviesa. Del mismo modo, Lisa
Weiss, que es flauta de primera silla, parece aburrida y puede dejar la orquesta para
conseguir un trabajo de medio tiempo. Martina está frustrada y desconcertada; ¿Por
qué querrían renunciar estos estudiantes? Son bastante buenos músicos, y la
mayoría de ellos están dispuestos a practicar. Los estudiantes tienen un potencial
maravilloso pero no parecen querer usarlo. A los estudiantes les gusta Martina, pero
muchos de ellos simplemente no parecen querer estar en la orquesta.
Preguntas
1. El liderazgo de ruta-meta se trata de cómo los líderes pueden ayudar a los

seguidores a alcanzar sus metas. En general, ¿cuáles son los objetivos de los
estudiantes en cada una de las diferentes orquestas? ¿Qué obstáculos
enfrentan? ¿De qué manera Martina los ayuda a superar los obstáculos y
alcanzar sus metas?
2. Con base en los principios de la teoría de las expectativas descritos en el

capítulo, ¿por qué Martina es eficaz con las orquestas de las escuelas primarias
y secundarias? ¿Por qué ambos grupos parecen estar motivados para tocar para
ella? ¿De qué manera cambió su estilo de liderazgo para los estudiantes de
secundaria?
3. Las competencias de Martina como músico no parecen ayudarla con los

estudiantes que se están desinteresando de la orquesta. ¿Por qué?
Utilizando ideas de la teoría de las expectativas, ¿qué le aconsejaría que hiciera
para mejorar su liderazgo con la orquesta de la escuela secundaria?
4. El liderazgo orientado al logro es uno de los cuatro tipos principales de liderazgo

de ruta-meta. ¿Para cuál de las tres orquestas crees que este estilo sería más
efectivo? Discutir.
Instrumento de liderazgo
Debido a que la teoría del camino-meta se desarrolló como un conjunto complejo de

suposiciones teóricas para dirigir a los investigadores en el desarrollo de una nueva
teoría del liderazgo, ha utilizado muchos instrumentos diferentes para medir el proceso
de liderazgo. El Cuestionario de Liderazgo Camino-Meta ha sido útil para medir y
aprender sobre aspectos importantes del liderazgo camino-meta (Indvik, 1985, 1988).
Este cuestionario proporciona información a los encuestados sobre cuatro estilos de
liderazgo diferentes: directivo, de apoyo, participativo y orientado al logro. Las
puntuaciones de los encuestados en cada uno de los diferentes estilos les brindan
información sobre sus estilos fuertes y débiles y la importancia relativa que le dan a cada
uno de los estilos.
Para comprender mejor el cuestionario de ruta-objetivo, puede ser útil analizar un

conjunto hipotético de puntajes. Por ejemplo, suponga que sus puntajes en el cuestionario
fueron 29 para directiva, que es alto; 22 para solidario, que es bajo; 21 para participativo,
que es medio; y 25 para logro, que es alto.
Estos puntajes sugieren que usted es un líder que normalmente es más directivo y está
más orientado al logro que la mayoría de los demás líderes, menos solidario que otros
líderes y bastante similar a otros líderes en el grado en que actúa de manera participativa.
De acuerdo con los principios de la teoría del camino-meta, si sus puntajes coincidieran
con estos puntajes hipotéticos, sería efectivo en situaciones donde las tareas y los
procedimientos no están claros y sus seguidores necesitan certeza. Sería menos efectivo
en entornos de trabajo estructurados y poco desafiantes. Además, sería moderadamente
eficaz en situaciones ambiguas con seguidores que quieren controlar. Por último, lo
haría muy bien en situaciones inciertas en las que podría establecer estándares altos,
desafiar a los seguidores a cumplir con estos estándares y ayudarlos a sentirse seguros
de sus habilidades.
Además del Cuestionario de Liderazgo Ruta-Meta, los investigadores de liderazgo han

utilizado comúnmente múltiples instrumentos para estudiar la teoría de la ruta-meta,
incluidas medidas de estructura de tareas, locus de control, expectativas de los
seguidores y satisfacción de los seguidores. Aunque el uso principal de estos
instrumentos ha sido para la construcción de teorías, muchos de los instrumentos
ofrecen información valiosa relacionada con cuestiones prácticas de liderazgo.
Cuestionario de Liderazgo Camino-Meta

Instrucciones: Este cuestionario contiene preguntas sobre diferentes estilos de trayectoria.
liderazgo de metas. Indique con qué frecuencia cada afirmación es verdadera sobre su propio comportamiento.
Clave: 1 = Nunca 2 = Casi nunca 3 = Rara vez 4 = Ocasionalmente 5 = A menudo

6 = Usualmente 7 = Siempre
1. Hago saber a los seguidores lo que se espera de ellos. 1 2 3 4 5 6 7
2. Mantengo una relación laboral amistosa con los 1234567
seguidores.
3. Consulto con los seguidores cuando me enfrento a un problema.1 2 3 4 5 6 7

4. Escucho receptivamente las ideas de los seguidores y 1234567
sugerencias
5. Informo a los seguidores sobre lo que se debe hacer y cómo 1234567
se debe hacer.
6. Hago saber a los seguidores que espero que se 1234567

desempeñen al más alto nivel.
7. Actúo sin consultar a mis seguidores. 1234567
8. Hago pequeñas cosas para que sea agradable ser miembro 1234567
del grupo.
9. Pido a los seguidores que sigan reglas estándar y 1234567
reglamentos
10. Establezco metas para el desempeño de los seguidores que 1234567
son bastante desafiantes.
11. Digo cosas que hieren el sentimiento personal de los seguidores. 1234567
ings.
12. Pido sugerencias a mis seguidores sobre cómo llevar a 1234567
cabo las tareas.
13. Fomento la mejora continua en el desempeño de los 1234567
seguidores.
14. Explico el nivel de rendimiento que es 1234567
esperado de los seguidores.
15. Ayudo a los seguidores a superar los problemas que les 1234567
impiden realizar sus tareas.
16. Demuestro que tengo dudas sobre los seguidores' 1234567
capacidad para cumplir con la mayoría de los objetivos.
17. Pido sugerencias a los seguidores sobre qué asignar 1234567

se deben hacer cambios.
18. Doy explicaciones vagas de lo que se espera 1234567
de seguidores en el trabajo.
19. Constantemente establezco metas desafiantes para seguir 1234567
ers para alcanzar.
20. Me comporto de una manera considerada de seguir 1234567

las necesidades personales de los menores.
Puntuación
1. Invierta las puntuaciones de los ítems 7, 11, 16 y 18.
2. Estilo directivo: Suma de puntajes en los ítems 1, 5, 9, 14 y 18.
3. Estilo de apoyo: Suma de puntajes en los ítems 2, 8, 11, 15 y 20.
4. Estilo participativo: Suma de puntajes en los ítems 3, 4, 7, 12 y 17.
5. Estilo orientado al logro: Suma de puntajes en los ítems 6, 10, 13, 16 y 19.
Interpretación de puntuación
• Estilo directivo: un puntaje común es 23, se consideran puntajes superiores a 28

alta, y las puntuaciones por debajo de 18 se consideran bajas.
• Estilo de apoyo: una puntuación común es 28, las puntuaciones superiores a 33 se consideran
alto, y los puntajes por debajo de 23 se consideran bajos.
• Estilo participativo: un puntaje común es 21, los puntajes superiores a 26 se consideran altos y
los puntajes inferiores a 16 se consideran bajos.
• Estilo orientado al logro: un puntaje común es 19, los puntajes superiores a 24 se consideran
altos y los puntajes inferiores a 14 se consideran bajos.
Los puntajes que recibió en el Cuestionario de Liderazgo Camino-Meta brindan información

sobre qué estilos de liderazgo usa con más frecuencia y cuáles usa con menos frecuencia.
Además, puede usar estos puntajes para evaluar su uso de cada estilo en relación con su uso de
los otros estilos.
FUENTES: Adaptado de A Path–Goal Theory Investigation of Superior–Subordinate

Relations, por J. Indvik, tesis doctoral inédita, Universidad de Wisconsin–
Madison, 1985; e Indvik (1988). Basado en el trabajo de House y Dessler (1974) y
House (1977) citado en Fulk y Wendler (1982). Usado con permiso.
Resumen
La teoría del camino-meta se desarrolló para explicar cómo los líderes motivan a los
seguidores para que sean productivos y estén satisfechos con su trabajo. Es un enfoque de
contingencia para el liderazgo porque la efectividad depende del ajuste entre el
comportamiento del líder y las características de los seguidores y la tarea.
Los principios básicos de la teoría de la ruta-meta se derivan de la teoría de la expectativa,

que sugiere que los seguidores estarán motivados si se sienten competentes, si creen que
sus esfuerzos serán recompensados y si encuentran valiosa la recompensa por su trabajo.
Un líder puede ayudar a los seguidores seleccionando un estilo de liderazgo (directivo, de
apoyo, participativo u orientado al logro) que proporcione lo que les falta a los seguidores en
un entorno de trabajo particular. En términos simples, es responsabilidad del líder ayudar a
los seguidores a alcanzar sus metas dirigiéndolos, guiándolos y entrenándolos a lo largo del
camino.
La teoría del camino-meta ofrece un gran conjunto de predicciones sobre cómo el estilo de
un líder interactúa con las necesidades de los seguidores y la naturaleza de la tarea. Entre
otras cosas, predice que el liderazgo directivo es efectivo con tareas ambiguas, que el
liderazgo de apoyo es efectivo para tareas repetitivas, que el liderazgo participativo es
efectivo cuando las tareas no están claras y los seguidores son autónomos, y que el liderazgo
orientado al logro es efectivo para tareas desafiantes.
La teoría del camino-meta tiene tres fortalezas principales. Primero, proporciona un marco
teórico que es útil para comprender cómo los estilos de liderazgo directivo, de apoyo,
participativo y orientado al logro afectan la productividad y la satisfacción de los seguidores.
En segundo lugar, la teoría del camino-meta es única en el sentido de que integra los
principios de motivación de la teoría de las expectativas en una teoría del liderazgo. En tercer
lugar, proporciona un modelo práctico que subraya las formas importantes en que los líderes
ayudan a los seguidores.
En el lado negativo, se pueden formular cuatro críticas a la teoría del camino-meta. En primer
lugar, el alcance de la teoría de la ruta-meta abarca tantos conjuntos de suposiciones
interrelacionados que es difícil utilizar esta teoría en un entorno organizacional dado. En
segundo lugar, los hallazgos de la investigación hasta la fecha no respaldan una imagen
completa y coherente de las afirmaciones de la teoría. Además, la teoría del camino-meta no
muestra de manera clara cómo los comportamientos de los líderes afectan directamente los
niveles de motivación de los seguidores. Por último, la teoría del camino-meta está muy
orientada al líder y no reconoce la naturaleza interaccional del liderazgo. No promueve la
participación de los seguidores en el proceso de liderazgo.
Mejora tus habilidades con SAGE edge en edge.sagepub.com/northouse7e

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Northouse (2016), Cap. 6 (Path Goal Theory) (ES)

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Teoría del camino del objetivo

116 Teoría y práctica del liderazgo

Figura 6.1 La idea básica detrás de la teoría del camino-meta

Seguidores Sendero Sendero

Dentro de la teoría del camino-meta, la motivación se conceptualiza desde la perspectiva de

Conceptualmente, la teoría del camino-meta es compleja. Es útil dividirlo en unidades más

La motivación es contagiosa Teoría del camino del objetivo

Capítulo 6 Teoría de la ruta-meta 117

Figura 6.2 Componentes principales de la teoría del camino-meta

Comportamientos del líder

Características del seguidor

Comportamientos del líder

Aunque se podrían haber seleccionado muchos comportamientos de liderazgo diferentes

El liderazgo directivo es similar al concepto de “estructura iniciadora” descrito en los

El liderazgo de apoyo se asemeja al constructo de comportamiento de consideración

Esperanza y Liderazgo Steve Jobs

118 Teoría y práctica del liderazgo

El liderazgo participativo consiste en invitar a los seguidores a compartir la toma de decisiones. Un

Liderazgo orientado al logro

Características del seguidor

Seguidores como individuos

Capítulo 6 Teoría de la ruta-meta 119

necesidades de afiliación, preferencias de estructura, deseos de control y nivel autopercibido

Liderazgo camino-meta Motivando Voluntarios

120 Teoría y práctica del liderazgo

¿Cómo funciona la teoría del camino-meta?

Ejercicio de juego de roles sobre la motivación en entornos de trabajo

Capítulo 6 Teoría de la ruta-meta 121

Cuadro 6.1 Teoría de la ruta-meta: cómo funciona

Directiva Dogmático Ambiguo

estructura psicológica. Complejo

Apoyo Insatisfecho repetitivo

participativo Autónomo Ambiguo

Necesidad de claridad no estructurado

Orientado a objetivos Altas expectativas Ambiguo

El liderazgo participativo se considera mejor cuando una tarea es ambigua: la participación

Motivación y recompensas Orientación a Metas

122 Teoría y práctica del liderazgo

Además, la teoría de la ruta-meta predice que el liderazgo orientado al logro es más

Pragmáticamente, la teoría del camino-meta es sencilla. Un líder efectivo tiene que

La teoría del camino-meta tiene varias características positivas. En primer lugar, la

Teorías de la motivación Liderazgo disperso

Capítulo 6 Teoría de la ruta-meta 123

124 Teoría y práctica del liderazgo

Otra crítica a la teoría del camino-meta es que no logra explicar adecuadamente la

La teoría del camino-meta no es un enfoque del liderazgo para el cual se han

Cómo usar la teoría de la ruta-meta

Capítulo 6 Teoría de la ruta-meta 125

“Evaluación de sus habilidades en el liderazgo de ruta-meta”, tampoco. Sin embargo, la

La teoría de la ruta-meta proporciona un conjunto de recomendaciones generales

126 Teoría y práctica del liderazgo

Tres turnos, tres supervisores

A pesar de la personalidad de Bob, el ausentismo y la rotación son más altos en el

Capítulo 6 Teoría de la ruta-meta 127

2. ¿Cómo afecta el liderazgo de cada uno de los tres supervisores a la

3. Si estuviera consultando con Brako sobre liderazgo, ¿qué cambios y

128 Teoría y práctica del liderazgo

Dirección para unos, apoyo para otros

El área de autoedición es más compleja que la duplicación. Implica la creación de

Capítulo 6 Teoría de la ruta-meta 129

A Daniel le gusta el papel de ser la persona de recursos para estos empleados.