GESTION DE PROGRAMAS Y DE PORTAFOLIO

Tarea N° 03
Profesor: Carmen Mejía Solano

Integrantes: Fecha: 13.06.2022

 Payhua Condeña, Junior Ali
 Sánchez García, Ubaldo Rafael
 Sullca Ortiz, Luigi Giovanni
 Dávila Castillo, César Roberto
 Borja Campos, Flormira

Guía del Trabajo Aplicativo N° 3 (Se considerara la Nota del Examen Parcial)

En base al caso: “Volkswagen México Producir auto Jetta” y determine las actividades que
corresponde a cada etapa del implementar un marco de referencia de la gobernanza de
portafolio. (Identifica 5 actividades para cada etapa)

Figura 3-3. Implementación del Marco de Gobernanza de Portafolio

ENTRADAS PASOS ENTREGABLES
ASSESS -  Realizar evaluaciones de  Carta de
ANALIZAR gobernanza gobierno de
 Metas y objetivos portafolio
estratégicos de la  Validar/definir necesidades y
organización objetivos de gobernanza

 Estructura  Definir la estructura de gobierno y

organizativa, órganos la membresía
de gobierno, políticas y PLAN -  Enfoque y requisitos del plan de  Plan de gestión
procedimientos PLANIFICAR gobernanza de gobernanza
de portafolio
 Gobernanza de las  Establecer roles de gobierno,
necesidades y responsabilidades y autoridades
objetivos del negocio
 Establecer procesos de
 Metodología de gobernanza
gestión de portafolios, IMPLEMENT -  Entregar funciones y procesos de  Funciones y
programas y proyectos IMPLEMENTAR gobierno procesos de
gobernanza
 Estado del portafolio  Gestionar el cambio organizacional
 Revisiones de
 Inventario y estado de  Supervisar/medir el rendimiento de gobernanza
los componentes la gobernanza
IMPROVE -  Identificar mejoras en la  Oportunidades
 Patrocinador del MEJORAR gobernanza de mejora de la
portafolio gobernanza
 Realizar mantenimiento de
beneficios
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Tabla 3-1. Procesos relacionados con la gobernanza de portafolios, por dominios y funciones
Funciones Supervisar Control Integrar Toma de decisiones
Dominios
Gobernanza de  Crear carta de gobierno de  Alinear portafolios,  Alinear la combinación  Determinar los
Portafolio portafolio programas y proyectos de componentes y las criterios de
Dominio con los objetivos hojas de ruta priorización y
Alineamiento  Crear un plan de gestión de la estratégicos de la financiación de
gobernanza de portafolio organización  Cree una hoja de ruta los componentes
integrada con pistas de del portafolio
 Analizar los resultados de  Evaluar el cumplimiento de ejecución de la
rendimiento del portafolio, la metodología de gestión estrategia  Tomar decisiones
programa y proyecto de portafolios, programas de ir/no ir
y proyectos  Garantizar que los
procesos de cartera,
 Llevar a cabo revisiones programa y proyecto
de portafolios, programas estén alineados e
y proyectos integrados

 Realizar alineamiento  Supervisar los cambios

estratégico del portafolio continuos en portafolios,
de planificación anual programas y proyectos

 Identificar canalización,  Alinear el marco con los

recursos, demanda / órganos de gobierno (TI,
capacidad finanzas, etc.)
Gobernanza de  Escalar el riesgo al órgano de  Realizar auditorías de  Integrar la gestión de  Resolver y
Portafolio gobierno portafolios dependencias remediar
Dominio Riesgo riesgos/problemas
 Establecer un proceso de  Administrar la capacidad  Realizar análisis de
escalar riesgos de recursos impacto de los cambios
internos/externos propuestos
 Identificar dependencias de
componentes  Ajustar la cartera en
internos/externos función de los cambios
de componentes
Gobernanza de  Crear el plan de gestión del  Supervisar el rendimiento  Realizar informes de  Determinar los
Portafolio rendimiento con respecto a las rendimiento integrados cambios en el
Dominio inversiones / valor y portafolio en
Rendimiento  Establecer reportes y beneficios  Realizar informes de función del
procesos de control realización de beneficios rendimiento y los
 Supervisar la salud del cambios
portafolio estratégicos
Gobernanza de  Crear un plan de gestión de  Comunicar roles,  Comunicar hoja de ruta  Reportar
Portafolio comunicaciones responsabilidades y integrada decisiones
Dominio autoridades tomadas con
Comunicaciones  Comunicar las expectativas y  Reciba informes de justificación
los requisitos de gobernanza portafolios, programas y
de portafolio, programa y proyectos
proyecto

 Comunicar los cambios en el

proceso de gobierno
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Se deberá Completar las actividades que corresponde a cada etapa:
ASSESS -Analizar
 Realizar evaluaciones de gobernanza
Dominio de Alineamiento
SUPERVISAR
Crear un plan de gestión de la
gobernanza de portafolio
 Realizar evaluaciones de gobernanza
Dominio de Alineamiento
INTEGRAR
Garantizar que los procesos de cartera,
programa y proyecto estén alineados e
integrados
 Validar/definir necesidades y objetivos
de gobernanza
Dominio Riesgo
TOMA DE DECISIONES
Resolver y remediar riesgos/problemas
 Realizar evaluaciones de gobernanza
Dominio Rendimiento
CONTROL
Supervisar el rendimiento con respecto a
las inversiones / valor y beneficios
 Realizar evaluaciones de gobernanza
Dominio Riesgo
SUPERVISAR
Escalar el riesgo al órgano de gobierno
PLAN – Planificar
 Enfoque y requisitos del plan de
gobernanza
Dominio de Alineamiento
INTEGRAR
Cree una hoja de ruta integrada con
pistas de ejecución de la estrategia
 Enfoque y requisitos del plan de
gobernanza
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Actividades en el Caso
Se asignó un Profesional en Dirección de Proyectos,
fue el primer proyecto dirigido por la oficina de
proyectos de VW México
Supervisaba el portafolio entero de programas y
proyectos relacionado a la producción de los
componentes del auto Jetta
El director del proyecto y su equipo tuvieron que
ayudar a
desarrollar e introducir procesos internos
Informe sobre la situación del proyecto el cual
detallaba el índice del desempeño para indicar el
avance relativo del proyecto en relación al
cronograma general y al presupuesto.
Dados los requisitos para adherir a las restricciones
del presupuesto, se bloquearon los recursos
financieros para evitar sobrecostos.
A lo largo del proyecto, la oficina de dirección de
proyectos mantuvo la supervisión general del
presupuesto.
Al final de cada fase del proyecto, el equipo del
proyecto analizó el estado general del proyecto y
realizó las evaluaciones del riesgo de las fases
siguientes.
Actividades en el Caso
El director del proyecto, apoyado por un integrante del
departamento de planificación, integró los planes que
enviaron los distintos participantes del proyecto y
desarrollaron una estructura de desglose de trabajo
(EDT, o por sus siglas en inglés: WBS), junto con una
línea de tiempos detallada para todo el proyecto. La
WBS sirvió como un mapa de ruta para cada fase del
proyecto.
El proyecto se dividió en cinco fases desde su inicio
hasta su fin, con nueve hitos durante dos años.
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Dominio de Alineamiento
CONTROL
Evaluar el cumplimiento de la metodología
de gestión de portafolios, programas y
proyectos
 Establecer roles de gobierno, La fase final terminaba con el inicio de la producción
responsabilidades y autoridades del eje y el ensamblado del coerner module.

Dominio de Rendimiento
SUPERVISAR
Establecer reportes y procesos de control
 Establecer roles de gobierno, Además, usando los estándares de los componentes
responsabilidades y autoridades de la planta, se desarrolló un plan de calidad que
estaba integrado al cronograma.
Dominio de Rendimiento
SUPERVISAR
Establecer reportes y procesos de control

 Establecer roles de gobierno, El proveedor de la línea de ensamblado visitó la

responsabilidades y autoridades
Dominio Comunicaciones
TOMA DE DECISIONES
Reportar decisiones tomadas con
justificación
IMPLEMENT – Implementar
 Entregar funciones y procesos de
gobierno
Dominio de Alineamiento
INTEGRAR
Garantizar que los procesos de cartera,
programa y proyecto estén alineados e
integrados
 Entregar funciones y procesos de
gobierno
Dominio de Alineamiento
INTEGRAR
Garantizar que los procesos de cartera,
programa y proyecto estén alineados e
integrados
 Entregar funciones y procesos de
gobierno
planta de VW México en varias ocasiones para
revisar el avance y para asistir y tratar cualquier
asunto necesario.
Además, los departamentos se involucraban según
fuera necesario y se los mantenía informados
mensualmente mediante la distribución de un informe
sobre la situación del proyecto.
Actividades en el Caso
Seleccionar a un proveedor nuevo mientras se estaba
llevando adelante el proceso de adquisiciones del
equipamiento
Se creó una oficina de dirección de proyectos
responsable de monitorear y controlar el presupuesto
y los cronogramas generales de los proyectos
relacionados al Jetta
La oficina de dirección de proyectos coordinó con el
departamento de finanzas para obtener los recursos
necesarios para el proyecto
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Dominio de Alineamiento
CONTROL
Identificar canalización, recursos,
demanda / capacidad
 Entregar funciones y procesos de Se seleccionó un director de proyectos y el gerente
gobierno del departamento de fabricación fue nombrado como
el patrocinador del proyecto.
Dominio de Alineamiento
CONTROL
Alinear portafolios, programas y proyectos
con los objetivos estratégicos de la
organización

Evaluar el cumplimiento de la metodología

de gestión de portafolios, programas y
proyectos
 Supervisar/medir el rendimiento de la Otros integrantes del equipo del proyecto
gobernanza monitorearon otros elementos del proyecto

Dominio Rendimiento
CONTROL
Supervisar la salud del portafolio
IMPROVE – Mejorar Actividades en el Caso
 Identificar mejoras en la gobernanza El departamento de manufactura y de calidad
estuvieron involucrados durante todo el proyecto, y se
Dominio Rendimiento consultaba a otros departamentos cuando era
TOMA DE DECISIONES necesario.
Determinar los cambios en el portafolio en El cronograma incluía todo el trabajo desde las
función del rendimiento y los cambios adquisiciones y de la fabricación del equipamiento
estratégicos hasta las pruebas y la optimización de la línea de
ensamblado.
 Oportunidades de mejora de la El director del proyecto mantuvo reuniones regulares
gobernanza con el equipo principal para mantener a todos los
departamentos informados del avance.
Dominio Comunicaciones
TOMA DE DECISIONES
Reportar decisiones tomadas con
justificación
 Identificar mejoras en la gobernanza En cada reunión, los participantes tenían la
oportunidad de pedir cambios específicos a la WBS.
Dominio Rendimiento
CONTROL
Supervisar la salud del portafolio
 Oportunidades de mejora de la Las discusiones se documentaban con propósitos de
gobernanza calidad, y se aprobaban los cambios por parte del
director del proyecto y por el patrocinador.
Dominio Rendimiento
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Determinar los cambios en el portafolio en

función del rendimiento y los cambios
estratégicos
 Identificar mejoras en la gobernanza Para asegurar que el proyecto se completaría a
tiempo, el director del proyecto encontró varias
Dominio Riesgo formas creativas de resolver asuntos de capacitación
INTEGRAR que se crearon temprano en el proceso.
Realizar análisis de impacto de los
cambios propuestos
 Identificar mejoras en la gobernanza Cualquier cambio resultante a la WBS era aprobado.

Dominio de Alineamiento
INTEGRAR
Supervisar los cambios continuos en
portafolios, programas y proyectos
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Propuesta de aplicación
Gobernanza Intersectorial para la Salud en Todas las Políticas
(McQueen, Wismar, Lin, Jones, & Davies)
Sintetizar la evidencia:
Cómo las estructuras de gobierno pueden desencadenar acciones de gobernanza en
apoyo de la Salud en Todas las Políticas
Identificación de estructuras de gobernanza

La gobernanza incluye por definición múltiples actores en varios niveles de gobierno. Los
ejemplos que se presentan en esta publicación abordan acuerdos de gobernanza intersectorial
en los niveles gubernamental, político y burocrático; desde el nivel de la perspectiva de
acuerdos de financiación y fondos, y desde el nivel de compromiso más allá del gobierno y de
cómo las estructuras de gobernanza, incluyendo actores no gubernamentales, contribuyen a la
acción. Las características principales y las tendencias identificadas en los estudios de caso
vienen resumidas debajo.

Las relaciones ministeriales suelen verse como un requisito previo para la acción de la
gobernanza intersectorial. El término se suele referir al trabajo conjunto en el gabinete,
mediante una variedad de estructuras y procesos y, normalmente, se utiliza como sinónimo de
gobierno «conjunto», «enfoque conjunto de todo el gobierno » y «gestión horizontal». El
intento de los gobiernos de adoptar perspectivas más coordinadas para abordar los
persistentes e irresolubles problemas sociales, económicos y medioambientales es un
desarrollo emergente. Puede incluir la forma en que los miembros y los sectores del gobierno
trabajan juntos a diferentes niveles (de nacional a local) y puede centrarse en la colaboración
horizontal intergubernamental en el mismo nivel o incluso entre varios niveles. La intensidad y
la duración de las relaciones ministeriales pueden variar puesto que incluyen actividades que
van más allá de la toma de decisiones conjunta del gabinete. Pueden englobar a todos, o a un
gran número de ministerios y pueden basarse en los objetivos comunes de los protocolos de
acción que se centran en una sola cuestión política o en todas las carteras del gobierno. El
poder de dirigir recaería bien en el Primer Ministro o bien en otro ministro. La evidencia
empírica de las relaciones ministeriales es limitada, a menudo debido a la dificultad de
documentarse o de investigar sobre los procesos políticos confidenciales. Los gabinetes
ministeriales permiten a los ministros comprometerse con las cuestiones políticas de ámbito
interdepartamental y ofrecen un mecanismo para que los ministros trabajen con intereses
externos. Las secretarías del gabinete se ocupan de coordinar y facilitar la toma de decisiones
conjunta en nombre de todos los ministros del gobierno y de las distintas Direcciones, para
asegurar que una reflexión colectiva adecuada y en tiempo de la política se lleva a cabo antes
de tomar decisiones. Si bien algunos gobiernos pueden usar mecanismos más informales para
facilitar la participación interdepartamental, es bien sabido que los gabinetes ministeriales son
capaces de facilitar el diálogo y de llegar a un acuerdo sobre asuntos políticos comunes. Lo más
frecuente es que el Ministro de Sanidad sea miembro de un comité que trata ámbitos de
políticas tales como la renovación económica, la inclusión social, la política interior y el cambio
climático. Debido a la naturaleza confidencial de los gabinetes ministeriales, la evidencia para
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apoyar su capacidad de influir en las acciones de gobernanza. Sin embargo, como órganos
superiores de toma de decisiones, los gabinetes ministeriales tienen la capacidad de poner en
marcha o de interrumpir la Salud en todas las políticas.

Los comités y unidades interdepartamentales operan a nivel burocrático y tienen como

finalidad reorientar a los ministerios hacia una prioridad común. Tanto los comités como las
unidades interdepartamentales están compuestos por funcionarios. Sin embargo, los comités
pueden contar también con responsables políticos y las unidades pueden incluir a aquellos
externos al gobierno. La ventaja de estos comités y unidades es que ofrecen un foro único para
la resolución de problemas y el debate, que a su vez disminuye los costes de implementación
involucrando a los departamentos participantes en la toma de decisiones.

Abordar las acciones de gobernanza

La lógica que existe tras esta publicación reside en que la mejora de la salud de la población
está producida por una acción de gobernanza, que, a su vez, se generan a través de las
estructuras de gobernanza intersectorial. Las acciones de gobernanza que facilita cada
estructura de gobernanza, tal y como se aprecian en los capítulos de los estudios de caso, Las
acciones de gobernanza vistas a través de estas estructuras, como describen los estudios de
caso, ofrecen algunos indicios sobre qué estructuras serían las más útiles o efectivas y qué
acciones cabría llevar a cabo. Como complemento a la representación visual de este análisis se
incluye debajo un análisis más detallado de las estructuras de gobernanza que desencadenan
cada una de las nueve acciones de gobernanza.

Fuente: https://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0006/298464/Gobernanza-26-Intersectorial-para-la-
Salud-en-Todas-las-Politicas.pdf
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Fuente: https://www.redalyc.org/journal/5518/551868969004/html/

Etapas de una PMO, según Hill (2004)

Fuente: https://www.redalyc.org/journal/5518/551868969004/html/
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Bibliografía
McQueen, D., Wismar, M., Lin, V., Jones, C., & Davies, M. (s.f.). Estructuras, acciones y
experiencias. Recuperado el 13 de 06 de 2022, de Gobernanza Intersectorial para la
Salud en Todas las Políticas:
https://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0006/298464/Gobernanza-26-
Intersectorial-para-la-Salud-en-Todas-las-Politicas.pdf