TEMA 01: LA TEORÍA GENERAL DE

SISTEMAS EN LA GESTIÓN INTEGRADA

DE RECURSOS HUMANOS
Introducción al tema

La Teoría General de Sistemas (TGS) es un tema abordado en todas las carreras profesionales,
especialmente en la carrera de administración. Es por eso su importancia de reforzar esta teoría
aprendido en el curso de Administración I y II pero en esta oportunidad lo profundizaremos como una
sociedad de sistemas y como el área de selección de personal participa dentro de esta.

Además como conocimiento te permitirá conocer como la TGS se aplica en la gestión integrada de
recursos humanos y especialmente en los procesos de selección, análisis y evaluación de puestos.

Al enfoque de sistemas puede llamársele correctamente teoría general de sistemas aplicada. Es

importante proporcionar una comprensión básica del surgimiento de la ciencia de los sistemas generales.

Delinearemos las principales propiedades de los sistemas y de los dominios de sistemas. Además, se
hace una comparación entre los supuestos subyacentes a los enfoques analítico-mecánicos. Esta
comparación demuestra la incapacidad de los enfoques para tratar el dominio de los campos biológico,
conductual, social y similares.

La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en años

recientes. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha enriquecido
a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a
descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla
convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento.
Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia
para la integración de la teoría organizacional moderna.

El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de
lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos.

La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias, sino tratar de
evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento,
modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación
sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.

Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas palabras, estas se
acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero lenguaje que sólo es
manejado por los especialistas.

1.1. La Teoría General de Sistemas (TGS) en la Administración

En la actualidad las empresas y el entorno empresarial que compiten entre sí,

sus sistemas de gestión se han vuelto más complejos, inestables y cada vez
nos sorprenden con cada cambio o renovación que hacen para diferenciarse de
las demás organizaciones, las cuales obtienen un éxito empresarial, esto es
debido a los colaboradores que se adaptan a estos cambios organizacionales.
En un sentido amplio, la Teoría General de Sistemas (TGS) se presenta como
una forma sistemática y científica de aproximación y representación de la
realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica
estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias.

En tanto paradigma científico, la TGS se caracteriza por su perspectiva

holística e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los
conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto práctica, la TGS ofrece un
ambiente adecuado para la interrelación y comunicación fecunda entre
especialistas y especialidades. Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es
un ejemplo de perspectiva científica.

En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o relaciones con

contenidos preestablecidos, pero sí con arreglo a ellas podemos dirigir nuestra
observación, haciéndola operar en contextos reconocibles.

Los objetivos originales de la Teoría General de Sistemas son los siguientes:

-          Impulsar el desarrollo de una terminología general que permita describir

las características, funciones y comportamientos sistémicos.

-          Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos

comportamientos y, por último,

-          Promover una formalización (matemática) de estas leyes.

La primera formulación en tal sentido es atribuible al biólogo Ludwig von

Bertalanffy (1901-1972), quien acuñó la denominación "Teoría General de
Sistemas". Para él, la TGS debería constituirse en un mecanismo de
integración entre las ciencias naturales y sociales y ser al mismo tiempo un
instrumento básico para la formación y preparación de científicos.

Sobre estas bases se constituyó en 1954 la Society for General Systems

Research, cuyos objetivos fueron los siguientes:

-          Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios

campos y facilitar las transferencias entre aquellos.

-          Promoción y desarrollo de modelos teóricos en campos que carecen de

ellos. Reducir la duplicación de los esfuerzos teóricos

-          Promover la unidad de la ciencia a través de principios conceptuales y

metodológicos unificadores.

Como ha sido señalado en otros trabajos, la perspectiva de la TGS surge en

respuesta al agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques analítico-
reduccionistas y sus principios mecánicos causales. Se desprende que el
principio clave en que se basa la TGS es la noción de totalidad orgánica,
mientras que el paradigma anterior estaba fundado en una imagen inorgánica
del mundo.

A poco andar, la TGS concitó un gran interés y pronto se desarrollaron bajo su

alero diversas tendencias, entre las que destacan la cibernética (N. Wiener), la
teoría de la información (C.Shannon y W.Weaver) y la dinámica de sistemas
(J.Forrester).

Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce limitaciones, al usarla

en fenómenos humanos, sociales y culturales se advierte que sus raíces están
en el área de los sistemas naturales (organismos) y en el de los sistemas
artificiales (máquinas). Mientras más equivalencias reconozcamos entre
organismos, máquinas, hombres y formas de organización social, mayores
serán las posibilidades para aplicar correctamente el enfoque de la TGS, pero
mientras más experimentemos los atributos que caracterizan lo humano, lo
social y lo cultural y sus correspondientes sistemas, quedarán en evidencia sus
inadecuaciones y deficiencias (sistemas triviales).

En los años 60 Ludwing von Bertanlanffy, biólogo de profesión, propone

inicialmente “la Teoría General de Sistemas, pero esta teoría fue completada
por Blauberg, Judin, Laszlo y Rapoport, donde llego a tener éxito en las teorías
sociales acerca de la organización”[1]. Los autores describen a esta teoría
como, “cada elemento del sistema puede estar relacionado diversamente con
cada uno de los demás elementos, inclusive en forma recurrente (y recursiva).
Así se destaca la noción de interdependencia funcional de elementos. Dentro
de una Teoría General de Sistemas se puede establecer una jerarquía de
sistemas, o se pueden considerar todos los sistemas posibles como en
principio relacionables entre sí funcionalmente, o inclusive puede tratarse de
descubrir un modelo de sistema aplicable a todos los sistemas. En todo caso,
las características de una Teoría General de Sistemas deben ser
características de cualquier teoría particular de sistemas particulares”[2]

Siempre que se habla de sistemas se tiene en vista una totalidad cuyas

propiedades no son atribuibles a la simple adición de las propiedades de sus
partes o componentes.

1.1.1. Información

En las definiciones más corrientes se identifican los sistemas como conjuntos de elementos que guardan
estrechas relaciones entre sì, que mantienen al sistema directo o indirectamente unido de modo más o
menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algún tipo de objetivo. Esas
definiciones que nos concentran fuertemente en procesos sistémicos internos deben, necesariamente, ser
complementada con una concepción de sistemas abiertos, en donde queda establecida como condición
para continuidad sistémica en establecimiento de un flujo de relaciones con el ambiente.

A partir de ambas consideraciones la TGS puede ser desagregada, dando lugar a dos grandes
grupos de estrategias para la investigación en sistemas generales:

 Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se concentran en una

relación entre el todo (sistema) y sus partes (elementos)
  Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se concentran en los
procesos de frontera (sistema/ambiente)

El volumen de un sistema en el espacio-tiempo está definido por una superficie (con frecuencia borrosa)
que limita su extensión y su intensión. El ambiente del sistema es experimentado como un mundo interno
y externo, y su superficie como su Sí-mismo (Self). Éstos son indefinidos.

Un sistema existe solamente si tiene extensión e intensión en el tiempo. Los sistemas generales
postmodernos son vistos como inherentemente dinámicos y temporales. Entre sus características
estructurales más significativas se encuentra su historicidad, que se refiere no sólo al pasado del sistema,
sino también a su futuro. No se puede establecer una sincronicidad para ningún conjunto de eventos en o
fuera de la frontera de un sistema; el análisis de la estructura temporal de un sistema ocurre en términos
de la diacronía de influencias en el tiempo físico o semántico.

En el análisis funcional, referencias a estados futuros o pasados sobre las trayectorias en el espacio-
tiempo físico son explícitas. En las descripciones y el análisis de la acción en el espacio-tiempo
semántico, las referencias a anticipaciones y recuerdos son ubicuas.

La historia de vida de un sistema, en vez de ser la representación clásica de un segmento de línea del
mundo en un cono de luz definido, se representa, en el tratamiento postmoderno, como lo que queda en
la mies luego de un guadañazo (swath), en la indefinitud.

Un sistema (especialmente un sistema viviente), puede ser concebido como un convertidor modal, que
transforma indefinitud en sujetos u objetos reales.

Éstos resaltan como pequeños resquicios en la indefinitud, solamente de manera efímera como un aquí y
ahora confiable sólo en apariencia. Al interior del cono de luz del futuro del guadañazo del sistema, la
indefinitud es convertida en categorías modales sucesivas, tales como potencialidad, posibilidad,
idealidad, permisibilidad, necesidad, hasta llegar a la realidad.

En el origen del guadañazo, en el aquí y ahora, la incertidumbre, el riesgo y la tensión son máximamente
comprimidas para tener una existencia real. El origen del guadañazo del mundo es el sitio de los objetos y
sujetos definidos, claros, determinados. El mundo y el Sí-mismo (Self) se sienten experiencialmente
reales sólo entonces y ahí. A medida que el guadañazo se extiende hacia atrás como la estela de
condensación de un avión a reacción, es posible experienciar un pasado real, necesario, permisible, ideal,
posible y potencial del Mundo y del Sí-mismo. El Sí-mismo es un viajero en el espacio-tiempo. El nicho del
Sí-mismo itinerante es una burbuja en el espacio-tiempo. Su mundo no sólo está en un flujo modal y
sustantivo, sino que su propio locus está en un género de aquí y ahora que es confiable sólo en
apariencia

Tener en consideración:
ATRIBUTO

Se entiende por atributo las características y propiedades caracterizan las partes o componentes de
un sistema.

CIBERNETICA

Se trata de un campo interdisciplinario que intenta abarcar el ámbito de los procesos de control y de
comunicación (retroalimentación) tanto en máquinas como en seres vivos. El concepto es tomado
del griego kibernetes que nos refiere a la acción de timonear una goleta (N.Wiener.1979).

CIRCULARIDAD

Concepto cibernético que nos refiere a los procesos de autocausación. Cuando A causa B y B
causa C, pero C causa A, luego A en lo esencial es autocausado (retroalimentación, morfostásis,
morfogénesis).

COMPLEJIDAD
 Por un lado, indica la cantidad de elementos de un sistema (complejidad cuantitativa) y, por el otro,
sus potenciales interacciones (conectividad) y el número de estados posibles que se producen a
través de éstos (variedad, variabilidad). La complejidad sistémica está en directa proporción con su
variedad y variabilidad, por lo tanto, es siempre una medida comparativa. Una versión más
sofisticada de la TGS se funda en las nociones de diferencia de complejidad y variedad. Estos
fenómenos han sido trabajados por la cibernética y están asociados a los postulados de R.Ashby
(1984), en donde se sugiere que el número de estados posibles que puede alcanzar el ambiente es
prácticamente infinito. Según esto, no habría sistema capaz de igualar tal variedad, puesto que si
así fuera la identidad de ese sistema se diluiría en el ambiente.

CONGLOMERADO

Cuando la suma de las partes, componentes y atributos en un conjunto es igual al todo, estamos en
presencia de una totalidad desprovista de sinergia, es decir, de un conglomerado (Johannsen.
1975:31-33).

ELEMENTO

Se entiende por elemento de un sistema las partes o componentes que lo constituyen. Estas pueden
referirse a objetos o procesos. Una vez identificados los elementos pueden ser organizados en un
modelo.[3]

1.2. La TGS. Una sociedad de sistemas

La TGS principalmente no busca establecer una forma de trabajo, es más ayuda a solucionar problemas,
y funciona debido al funcionamiento de todos los involucrados para su éxito. En una sociedad existen
millones de subsistemas donde entra a tallar la organización empresarial y especialmente sus áreas
funcionales. Es donde se alcanza como ejemplo una imagen en como el encargado de la selección de
personal es un subsistema de todo el sistema social y dentro de la organización.

Según los autores que hacen referencia al cuadro anterior, mencionan que “la selección de personal en
las organizaciones, según la TGS, no sería una función atomizada; estaría relacionada con otras, que en
este caso, forman un sistema abierto que recibe impulsos del sistema social, que a dicho entorno
proporciona otros impulsos y que se retroalimenta interna y externamente al modo del sistema de
funcionamiento de un organismo vivo, o si se quiere de una máquina computadora, que también es
metáfora vale”[2].

Otro de los autores conocidos en la actualidad como Chiavenato, menciona que la TGS ingreso
rápidamente como teorías de la administración por las siguientes razones.

1. Por la imperiosa necesidad de una síntesis y de una integración mayor de las teorías que le
procedieron
2. Las matemáticas, la cibernética, de un modo general y la tecnología de la información
 3. Por un lado, por la imperiosa necesidad de una síntesis y de una integración mayor de las
teorías que le precedieron.

4. Por otro lado, las Matemáticas, la Cibernética, de un modo general y la tecnología de la informa-
ción de un modo especial, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operativización de
lasideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a la administración 

Ludwing von Bertanlanffy dentro de su Teoría General de Sistemas, dentro de la organización

menciona que está dividido en 3 sistemas: 

1.2.1. Sistema

Según la Real Academia Española es “un Conjunto de cosas que relacionadas

entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto[1]”.

De acuerdo como menciona la RAE, si llevamos la anterior definición a la

organización, las áreas son conformadas por una dirección que depende de
otra dirección o de una gerencia y también tienen sub áreas que ayudan a
cumplir los objetivos internos del área y a la vez los objetivos de la empresa.

1.2.2. Subsistemas

Como se mencionó anteriormente un sistema está conformado por un conjunto

de cosas relacionadas entre sí, estos conjuntos son subsistemas.

Un subsistema en la empresa también está conformado por más subsistemas

que forman una sola unidad y su funcionamiento está relacionado y funciona a
través de un sistema mayor.

1.2.3. Suprasistema

  Ludwing von Bertanlanffy lo define como “sistema que integra a los sistemas desde el punto de vista de
pertenencia”. Quiere decir que una empresa puede depender de acuerdo a su naturaleza a una entidad u
organización que lo supervisa.

Por ejemplo: Las empresas o universidades que generan una satisfacción en cuanto ambiente de trabajo,
remuneración y otros criterios que hace que el colaborador se sienta motivados y comprometido, o
también cuando realizan el proceso de captación de personal y obtienen una gran cantidad de
postulantes, esto hace que dicha organización sea un lugar ideal donde trabajar y lo que busca la
organización es aparecer en el ranking del Great Place to Work, que es una organización asesora y
regula a las empresas en cuanto a desarrollo de trabajo confiable y aparecer dentro del ranking es un
gran éxito.

Otro ejemplo claro es un equipo de futbol que está conformado por un presidente, personal administrativo,
equipo técnico y jugadores, y este depende generalmente de la Liga de futbol que tiene requisitos y
políticas para permanecer en la primera división.
1.3. La TGS y la gestión integrada de recursos
humanos
1.3.1. La organización como un sistema.

Hoy en día las organizaciones se encuentran muy relacionadas con el entorno,

ya que puede contratar diversos tipos
de colaboradores, recursos financieros,
materiales, etc. permitiendo así a la
empresa transformarlo en productos o
servicios, es decir cumple las funciones
de entrada y salida lo cual genera valor
para la sociedad y así mismo genera
competencia. Una breve ejemplificación
sería de la siguiente manera:

1.3.2. La organización como sistema abierto.

Según Kast F. y J.E. Rosenzweig un sistema abierto “está en interacción

continua con su medio ambiente externo. El sistema recibe suficientes recursos
para mantener su operación y saca los recursos transformados hacía el medio
ambiente externo en cantidad suficiente para que el ciclo continúe [1]“

                        De acuerdo como mencionan los autores, el concepto se

asemeja a la organización como sistema, ya que toda empresa tiene un fin en
común, obtener materia prima, transformarlo y lanzarlo al mercado, o también
brindar un servicio a otras empresas o personas.

Además de que las empresas brindan productos y servicios también hay otras
empresas que adquieren lo que produce la otra organización y lo transforma en
otros productos, convirtiéndose así en un ciclo de competencia, dependencia y
diferenciación.
1.3.3. Gestión integrada de recursos humanos

En cada oficina de recursos humanos de diferentes empresas se practican

diferentes formas de gestión, pero siempre hay una la que se diferencia de las
demás organizaciones.

Si hemos venido hablando de la teoría general de sistemas o de la

organización como sistemas y llegar a este punto es porque toda organización
funciona con un objetivo común y cada área tiene una obligación para ayudar a
cumplir este objetivo.

  Cada área tiene entradas y salidas, es decir funciona como un sistema abierto
ya que ayuda a que la retroalimentación y la comunicación sean efectivas.

También debe tener en cuenta que “La buena gestión de selección facilitará las
funciones subsiguientes, las debe de tener en cuenta y “trabajar para ellas” y
así la salida de los empleados de la organización pondrá de nuevo en marcha
la maquinaria, siendo necesario retocar su funcionamiento y procesar datos de
acuerdo a los hechos producidos”[1].

El concepto anteriormente mencionado que se debe tener en cuenta, nos

orienta que en el proceso de selección siempre se encontrará pequeños
errores como por ejemplo la salida de un colaborador con potencial que no se
supo aprovechar, y para evitar estos casos y mantener la buena comunicación
se deben dar solución a los errores encontrados en los procesos que están en
el funcionamiento dentro del área.

En el siguiente grafico se explica el funcionamiento ideal de la gestión

integrada de recursos humanos:
El modelo de gestión presentado puede ser aplicable para cualquier empresa y puede ser modificada por
la naturaleza de la empresa y para su correcta aplicación.

En un artículo publicado en alicante menciona que “la gestión integral de Recursos Humanos, basada en
la gestión por competencias es un engranaje perfecto en el que, teniendo claro a dónde se quiere llegar,
se selecciona, forma, promociona, potencia, motiva, compensa e implica a las personas idóneas, con las
capacidades adecuadas para trabajar en pos de un objetivo común, así la gestión por competencias
permite:

 Identificar las necesidades de personal y promocionar o seleccionar a las personas que mejor
encajen con el puesto de trabajo y con las características de cada organización (adecuación
persona-puesto).
 Diseñar un Sistema de Evaluación de Desempeño que permita mejorar la comunicación entre
responsables y resto del equipo, proporcionando elementos de juicio objetivo y una mayor
información a cada colaborador, motivar y desarrollar a las personas con potencial, así como
identificar necesidades de formación.

 Desarrollar Planes de Formación que permitan ofrecer a cada persona las herramientas
necesarias para alcanzar los objetivos y desarrollar su potencial.

 Diseñar Planes de Desarrollo de Carreras Profesionales que permitan aumentar la motivación de

las personas con potencial, compromiso y actitud y disponer de una cantera de personas que
pueden ocupar puestos de mayor responsabilidad y que, además, se han ido formando con los
valores de la empresa.

 Implantar Sistemas de Compensación que permitan establecer sistemas de retribución basados

en resultados objetivos y en la implicación real de cada persona con la empresa, garantizando un
proceso transparente en el que todas las personas del equipo disponen de la misma
información”[2].

Tema 02:Análisis de las necesidades del puesto y su

descripción

2.1. Análisis de la necesidad para un puesto

La selección, como herramienta de gestión de recursos humanos, debe partir de un estudio de
las necesidades reales de la empresa que permita, entre otras, responder a las siguientes
preguntas:

-          ¿Por qué es necesario realizar determinados procesos de selección?

-          ¿Cómo se va a seleccionar: de forma interna o externa y mediante que procedimientos?

-          ¿Cuáles serán las repercusiones funcionales y estructurales del proceso?

-          Qué coste económico tendrán para la organización los procesos de selección previstos?

  
El análisis de puestos en ocasiones se considera la piedra angular del área de Recursos
Humanos (RRHH), porque la información que recaba sirve para muchas de las funciones de
esta. El análisis de puestos es el proceso para obtener información acerca de los puestos
mediante la determinación de los deberes, las tareas o las actividades de los mismos. El
procedimiento implica investigar de manera sistemática los puestos mediante el seguimiento de
una serie de pasos predeterminados, especificados antes del estudio. Cuando se ha concluido,
el análisis de puestos da como resultado un informe escrito en el que se resume la información
obtenida del análisis de 20 o 30 actividades del puesto.                   

Los gerentes de Recursos Humanos utilizan esta información para desarrollar las descripciones
y especificaciones del puesto. Estos documentos a su vez se utilizan para desempeñar y
reforzar las diferentes funciones de RRHH, como el desarrollo de los criterios para la
evaluación del desempeño o el contenido de los tipos de capacitación. El propósito final del
análisis de puestos es mejorar el desempeño y la productividad de la organización. [1]

A su vez, la selección de personal no se ha de contemplar de forma asilada sino dentro de la

gestión global de todas las áreas que componen la empresa. Algunas de las situaciones que
dan origen a un proceso de selección, y que ratifican, ejemplificando, esta aseveración pueden
ser:

                La creación de un nuevo puesto, ya sea por causas funcionales, estructurales o

tecnológicos y la evaluación de una empresa, que pueden determinar necesidades de
contratación a corto y medio plazo. Un gerente o jefe de departamento debe prever y
programar dichas necesidades; no es lógico contemplar situaciones de desarrollo en el plano
financiero, comercial o de producción sin contar con las implicaciones que sobre la política de
personal pudieran tener.

                La salida de un trabajador de la organización, bien por despido, jubilación, baja

voluntaria, dimisión, etc. Puede ocurrir que por interés de la empresa el puesto quede vacante y
no se llegue a cubrir; se deben, entonces valorar las implicaciones funcionales y estructurales
que sobre el resto de la plantilla vaya a tener esta decisión.

Imprevistos derivados de bajas, accidentes o enfermedades. Una empresa no debería

verse afectada, en su ritmo de producción, por este tipo de imprevistos. Ratios como
absentismo, rotación, baja por enfermedad o accidentes intervienen en la planificación de
plantilla de corto plazo. El tiempo de respuesta ante una necesidad de contratación ha de ser
inmediato, los imprevistos han de estar contemplados.

                Motivos estructurales y de planificación, cuando se prevé en un futuro cercano la

necesidad de contratar o de formar a los empleados. Los cambios tecnológicos implican
cambios estructurales y obligan a redefinir las funciones de los puestos afectados por los
mismos; ante esta situación se pueden optar por dos alternativas: contratar personal cualificado
o formar a los trabajadores afectados por dichos cambios.

Se deriva la conclusión de que es necesario partir de un esfuerzo de análisis que permitan

valorar el impacto de un proceso de selección a varios niveles:

-          Funcional; definiendo las características del puesto, las tareas y el grado de
responsabilidad del mismo

-          Estructural/organizacional; analizando las relaciones, implicaciones e impacto de la

nueva contratación con respecto al resto de los puestos de la empresa.

-          Económico; intentando minimizar los costes de la selección, sin que vaya a detrimento
de la calidad del proceso.
Se trata por lo tanto, de no actuar a la ligera, de anticipar las consecuencias que una acción de
este tipo tendrá en la organización y de tomar una decisión ajustada a las necesidades reales
de dicha organización. [2]

2.1.1. Análisis del impacto funcional y estructural

El objetivo del análisis de este impacto sería ajustar  las necesidades
funcionales del puesto a las necesidades reales; es decir, revisar las
especificaciones del puesto, que pueden estar descritas (si no lo están deben
hacerse), para decidir sobre determinados aspectos del proceso de selección.
Se analizan entre otros los siguientes puntos:

 Si la descripción del puesto está actualizada

 Si un solo procesional puede realizar todas las funciones descritas
 Si puede haber candidatos válidos dentro de la propia organización
 Prever dificultades para encontrar candidatos válidos.
 Hasta que punto se puede ser flexible en la modificación del puesto, de
acuerdo a las posibles aportaciones de los candidatos.

Con este análisis se pueden tomar determinadas decisiones, tales como:

cambios organizacionales en la ubicación del puesto, el número de
profesionales que se deben contratar y en que plazo, si la selección se
realizarán en forma interna o externa ( y si conviene subcontratar los servicios
de una empresa especializada), que tipo de fuentes de reclutamiento se van a
utilizar y otras; pero siempre teniendo en cuenta que la decisión final
dependerá, en gran medida del análisis económico que se debe de realizar en
paralelo.

Para llevar a cabo con rigor el análisis funcional/estructural será de mucha

utilidad el procedimiento de análisis y descripción de puestos. Hay que ser
flexible en la actuación a este respecto y no conseguir por fuerza la cronología
de lo aquí expuesto; tanto la descripción de puestos como la elaboración de
perfiles (cuestionario de obtención de datos), conviene que se realicen en
paralelo a este análisis. El criterio del seleccionador debe basarse en el
conocimiento de las necesidades y política de su organización y en el apoyo de
los profesionales que se verán afectados por la decisión acerca del proceso de
selección del personal.

La herramienta de toma de decisiones para el análisis del impacto

funcional/estructural está referida en tres ámbitos: la relación del puesto con
quien lo debe desempeñar, el puesto con el área de trabajo en que se inscribe
y el puesto con respecto a la estructura organizacional.

Además, respecto al impacto estructural se proporcional 3 niveles de medición:

alto, medio y bajo, que como criterio de valoración servirán al seleccionador en
su toma de decisiones: si la correlación tiende al nivel alto, habrá que corregir
las disfunciones detectadas  en las previsiones de selección, adoptando las
medidas decisorias en cuanto al procedimiento.
2.1.2. Análisis del impacto económico
Sin duda que este tipo de análisis es algo que a cualquier empresario o gestor comprometido
con su organización va a resultarle un elemento decisorio de primera magnitud.

Se ha de cuantificar dentro de lo posible, cuál será el impacto económico dentro del proceso de
selección, analizando los gastos que se van a tener que asumir. Se recomienda ser
exhaustivos en la previsión. Los recortes vendrán cuando se tengan todas las cifras en la
mano.

La cuantía del proceso no dependerá de la capacidad de la empresa para gestionar sus propios
recursos humanos. No se puede valorar de la misma forma el impacto económico en un una
empresa con departamentos ad doc y personas encargadas específicamente de analizar
labores de selección que en empresas no preparadas y con personal no cualificadas. En el
cuadro siguiente se recogen agrupados en varias secciones, cifras para tener en cuenta:
2.1.3. Importancia de conceptos
a. Reclutamiento

Antes de poder encontrar a los empleados capaces para una organización, los
reclutadores tienen que conocer las especificaciones de los puestos para las posiciones
que deben de ocupar. Una especificación del puesto es una declaración de los
conocimientos, las habilidades y las capacidades que requiere reunir la persona que va a
desempeñar el puesto. En el departamento de Recursos Humanos, ciudad, especificación
del puesto para analista senior de Recursos Humanos lo incluye:

 Graduado con diploma universitario en un programa de 4 años con al menos 15

créditos de su carrera en administración de recursos humanos
  De tres a cinco años de experiencia en clasificación y compensación de empleados o
en selección o reclutamiento

 Dos años de experiencia en desarrollar o mejorar compensaciones basadas en el

puesto e instrumentos y procedimientos de evaluación.

Debido a que las especificaciones del puesto establecen las calificaciones que se
requieren a los solicitantes para una vacante, estas desempeñan un papel esencial en la
función de reclutamiento. Estas calificaciones por lo general se encuentran en los avisos
de las vacantes. Tanto si se colocaron en el pizarrón de boletines de la organización, en
los sitios de internet del sistema de información de recursos humanos, en los anuncios
clasificados o en las listas de agencias de empleos, las especificaciones del puesto
proporcionan una base para atraer a los solicitantes capacitados y desanimar a los que no
lo están.

b.  Selección

Además de las especificaciones los gerentes y supervisores utilizan las descripciones del
puesto para seleccionar a los empleados y orientarlos a los puestos. Una descripción del
puesto es una declaración de las tareas, los deberes y las responsabilidades del mismo.

Antes, como base para la selección, se utilizaban las especificaciones y con frecuencia
estas tenían poca relación con los deberes a desempeñar según la descripción del puesto.
Abundan los ejemplos de especificaciones no relacionadas con el puesto. A los
solicitantes para un puesto de obrero se les pedía tener certificado de preparatoria. A los
bomberos se les pedía tener 1.70 m de altura, y a los solicitantes para puestos manuales
como plomeros, electricistas y maquinistas se les pedía que fueran hombres. Estas clases
de especificaciones discriminaban a los miembros de los grupos protegidos, muchos de
los cuales estaban excluidos en el puesto. [3]  

c.  Análisis de puestos y funciones esenciales del puesto

Debería destacarse que un objetivo del análisis de puestos moderno es ayudar a la

organización a establecer hasta que punto  sus requisitos de selección y desempeño se
relacionan con el puesto. El análisis de puestos ayuda a las empresas grandes y
pequeñas a cumplir con sus deberes legales.
2.2. Métodos para el análisis de puestos según Robbins
Entre todos los métodos básicos que el área de recursos humanos  puede
utilizar para determinar los elementos para un puesto de trabajo, así como
conocimiento habilidades y aptitudes esenciales para un desempeño exitoso se
incluyen los siguientes:

2.2.1. Método de la observación

Al usar el método de la observación el analista, observa directamente a los
empleados o películas de los trabajadores desempeñándome en su puesto.
Aunque este método proporciona información de primera mano, los empleados
no tienen un buen rendimiento cuando se sienten observados y entonces
pueden discurrir a distorsiones en el análisis de puestos. Este método también
requieren que todas las actividades del puesto sean observables, esto es
posible con algunos, pero normalmente es imposible en muchos de ellos; por
ejemplo en la mayoría de puestos gerenciales.

2.2.2. Método de la entrevista individual

  
Al usar este método, se selecciona un equipo de titulares de un puesto de
trabajo y se les entrevista ampliamente. Los resultados de esta entrevista se
combinan en un solo análisis del puesto. Este método es efectivo para evaluar
lo que un puesto conlleva, y la participación del empleado en el análisis del
puesto es esencial.         

2.2.3. Método de la entrevista grupal

Es similar a la anterior, excepto que el conjunto de titulares de los puestos se
entrevista simultáneamente. Aunque aumenta la precisión en la evaluación de
los puestos, la dinámica grupal puede entorpecer su eficacia.

2.2.4. Método del cuestionario estructurado

Bajo el método del cuestionario estructurado, se les envía a los trabajadores un
cuestionario diseñado específicamente para que ellos señalen los puntos que
desempeñan en su puesto de trabajo en una larga lista de tareas posibles. Esta
técnica es excelente para reunir información acerca de los puestos. Sin
embargo, se pueden pasar por alto algunos aspectos del puesto de trabajo, y
generalmente no se tienen la oportunidad para hacer preguntas de seguimiento
o aclarar la información recibida.

2.2.5. Método de la conferencia técnica

Se vale de los supervisores con amplio conocimiento del puesto. Aquí las
características específicas del puesto se obtienen de los “expertos”. Aunque es
un buen método de recolección de datos, frecuentemente pasan por alto la
percepción de los trabajadores titulares acerca de lo que ellos hacen en su
trabajo.

2.2.6. Método del diario

Requiere que los titulares de los puestos de trabajo registren sus actividades
diarias. Este método es el que lleva más tiempo y puede extenderse por largos
periodos aumentando sus costos.

No debe considerarse que estos métodos sean mutuamente excluyentes;

ninguno de ellos es universalmente superior. Incluso la obtención de la
información sobre el puesto a partir de titulares puede crear un problema,
especialmente si estos individuos describen lo ellos consideran que debían
hacerse en lugar de lo que realmente están haciendo. Entonces, los mejores
resultados se logran cuando se combinan los métodos: se obtienen información
de los emplea dos en forma individual, de sus supervisores
inmediatos, de los analistas profesionales o de alguna fuente que no
interrumpan las tareas de los trabajadores, como las observaciones filmadas.
2.2.7. Técnicas estructuradas para el análisis de
puestos

Una persona observa y entrevista al trabajador para describir lo que hace. Esta información se
estandariza y enumera bajo tres apartados de funciones generales que existen en todos los
puestos; datos, personas y cosas. Por ejemplo, podrá descubrirse que un entrevistador para la
contratación de empleados analiza datos, le habla a las personas y manipula objetos; el trabajo
se codificará 2, 6, 7.  En el cuadro se detalla las funciones del trabajo, donde se muestra el
listado para el puesto de entrevistador para la contratación de empleados. [1]

 1.1.1.1.                Cuestionario de análisis de puestos

Investigadores de la Purdue University desarrollaron el  “cuestionario de análisis de puestos”

(CAP o PAQ)), que genera información acerca de los requerimientos de los puestos y que es
susceptible de aplicarse en todo tipo de posiciones laborales. Este representa una descripción
más cuantitativa y precisas de los puestos. El procedimiento PAQ incluye la recolección de
datos que abarca 194 tareas diferentes orientadas al trabajador, con una escala de cinco
puntos, donde se busca determinar el grado en el cual las diferentes tareas o elementos del
puesto se relacionan con el desempeño de un puesto en particular. [2]

 
2.3. Ventajas del análisis de puestos
La información que obtenga el análisis de puestos determina la mayor parte de las actividades
de administración de capital humano, pues varias áreas de la organización dependen de esta
información. Por ejemplo, para encontrar candidatos para los puestos disponibles, los
especialistas de administración de capital humano deben saber los requisitos de cada posición
de trabajo, los cuales deben ser específicos, para permitirles acceder al reclutamiento de
personas que tengan los conocimientos, experiencia y habilidades necesarios. Asimismo, se
debe incluir en la información sobre aspectos lingüísticos, culturales y otros más en los datos
que se procesan durante el análisis de puestos. En los casos de compañías internacionales, se
deben compartir con las sucursales y/o central corporativa. De modo similar, los analistas de
compensación no podrán determinar niveles adecuados de compensación si carecen de
información detallada sobre las funciones que determinado puesto requiere.

En el caso de compañías grandes o internacionales, es necesario racionalizar al máximo el

proceso, evitando incluir todo aspecto o requisito que no sea estrictamente profesional. [1]        

A continuación se presentan las principales actividades gerenciales vinculadas con la

información sobre el análisis de puestos:
  Reclutamiento, selección y encuadramiento: los perfiles profesionales se basan en los
requerimientos y exigencias que el puesto de trabajo impone a quien lo desempeña.
Trátese de individuos aislados o de grupos o equipos, la información sobre el puesto
seguirá siendo un referente inevitable para llevar a cabo una selección científica de
personal.
 Orientación y consejo vocacional: la información sobre los puestos es requisito
imprescindible para orientar debidamente a un estudiante o a un trabajador acerca de
cuáles pueden ser aquellas opciones profesionales que más se corresponden con sus
aptitudes, intereses y potencialidades.

 Planificación de carreras profesionales y promociones: a la hora de establecer los

planes de carrera dentro de una organización o de negociar con un trabajador el futuro
de su carrera profesional es imprescindible proyectar en el futuro las necesidades de la
compañía, las habilidades que se requerirán para satisfacer tales necesidades y el
previsible desarrollo de las capacidades del individuo. Algo similar cabe decir de las
promociones y rotaciones internas y externas.

 Valoración de puestos de trabajo: la valoración de puestos de trabajo, en cuanto

procedimiento que permite el establecimiento del valor relativo de los puestos, utiliza
como información inexcusable la derivada de un análisis de puestos.

Evaluación de resultados y desempeños: aunque este tipo de evaluación se refiere

únicamente a la eficiencia del trabajador en el desempeño de su puesto, es difícil
establecer esta eficiencia si no 

 Tenemos bien definidas las funciones, tareas, objetivos,... del puesto y esta
información nos proviene del análisis de puestos de trabajo
 Formación y adiestramiento: el buen conocimiento y definición de lo que el trabajador
ha de realizar permite establecer las aptitudes, conocimientos y capacidad necesarios
para aquella realización. En consecuencia, es posible planificar sobre una base
objetiva la formación y adiestramiento necesarios para desarrollar la capacidad y
adquirir los conocimientos necesarios.

 Seguridad y prevención: un buen análisis de puestos deberá recoger todas las

circunstancias normales que acompañan el desarrollo de la actividad laboral necesaria.
Nos dará información, pues, sobre los riesgos y peligros que se puedan derivar para el
trabajador y contribuirá, sin duda, al perfeccionamiento de un más completo mapa de
riesgos laborales.

 Salud laboral: de modo similar al caso anterior, nos proporciona también el análisis de
puestos, información sobre situaciones y actividades que conllevan fatiga, estrés,
posturas y movimientos indebidos, ritmos patógenos de trabajo, etc.

 Estructura y diseño organizacional: constituyen el fundamento de toda nueva estructura

y diseño organizativo basado en la realidad objetiva y no en el criterio subjetivo del
directivo que llegó en último lugar.

 Manual de operaciones y procedimientos: así como un manual de operaciones y

procedimientos, ayuda poderosamente al análisis de puestos; también ocurre lo mismo
a la inversa: un buen análisis de puestos posibilita poner al día el manual de
procedimientos y operaciones.

 Delimitación de las líneas de autoridad y responsabilidad: proporciona información

también sobre obligaciones, responsabilidades, áreas de competencia y autoridad,
reduciendo así el grado de conflicto y ambigüedad de rol.

 Ordenación y clasificación de puestos: al tiempo que sirve para la valoración de

puestos, permite, como subproducto, establecer una ordenación y clasificación de
puestos; constituye una base objetiva para muy diferentes fines: estructura retributiva,
por ejemplo.[2] 
2.3.1. Recomendaciones para la descripción del puesto
Pese a la dificultad y el riesgo que conlleva ofrecer algunas recomendaciones para la
descripción de puestos de trabajo, existen algunas normas generales comúnmente aceptadas
que no siempre son tenidas en cuenta:

 Las afirmaciones deben contener tan sólo lo que hace el trabajador y nunca lo que
debería o no debería hacer.
 Sólo valen los hechos objetivos, no las opiniones e interpretaciones subjetivas.

 La descripción debe ser sencilla. Evítense en la medida de lo posible los términos

técnicos y, cuando sean imprescindibles, deben explicarse lo suficiente para que
puedan ser entendidos por un inexperto. Téngase en cuenta que la mayor parte de los
lectores no estará tan familiarizada como el redactor con el trabajo objeto de la
descripción.

 Palabras ambiguas como «tal vez», «puede», «ocasionalmente», «pocas veces», ...
siempre son fuente de conflictos interpretativos y, en consecuencia, habrán de evitarse.

 Cuando se describe un puesto, todas aquellas palabras que directa o indirectamente

recojan la impresión producida por el trabajador o sus actividades laborales deben ser
evitadas. Palabras como «monótono», «aburrido», «interesante», «agradable», «muy
complejo», «extremadamente difícil» y similares no deben formar parte del vocabulario
del redactor ni del analista.

 Si se describe un puesto o una actividad, es preciso asegurarse de que se ha hecho

plenamente. De no ser así, debe indicarse con la máxima claridad y visibilidad.

 Un puesto de trabajo no es ninguna historieta que haya de ser contada. En

consecuencia, debe utilizarse un correcto estilo literario y con una gran corrección y
fluidez sintáctica.                        

 No se pretenda influir en el usuario de la descripción. Deben darse todos los detalles

necesarios pero sólo esos.                    

Evítense los artículos y los adjetivos que no estén estrictamente justificados, así como los
gerundios y participios, que siempre complejizan el texto y dificultan su comprensión.
innecesarias. Aun cuando se utilice un único formato de protocolo para toda la compañía, no
hay ninguna razón que justifique que todos hayan de tener una cantidad similar de texto.

 Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto debe, mencionarse la
denominación formal del puesto, nunca el nombre del ocupante ni expresiones del tipo
«el puesto de al lado».
 Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse estrictamente a la estructura previa
del formato, evitando duplicaciones y redundancias.

2.4. Instrumentos para la descripción de puestos

 Es una declaración por escrito en la que se explican las responsabilidades, las condiciones de
trabajo y otros aspectos de un puesto determinado. En el entorno de una organización, todas
las descripciones de puestos deben de seguir el mismo formato, pero la forma y el contenido de
las descripciones de puestos varían de una compañía a otra. Una posibilidad consiste en
redactar una descripción concisa de 3 o 4 párrafos de extensión. Otra es descomponer la
descripción en varios elementos, en la manera como se presente en la guía del curso. Una
descripción de puestos deben de contener los siguientes elementos básicos:
  Código: Especialmente en el caso de organizaciones grandes, un código puede indicar
al observador el departamento al que pertenece, si está sindicalizado o no y el número
de personas que desempeña la misma labor.
 Fecha: dato esencial para determinar cuando se actualizó la descripción por última vez.

 Identificación de la persona que describió el puesto: información de especial utilidad

para que el departamento de recursos humanos verifique la calidad del desempeño del
trabajador y pueda proporcionar realimentación a sus analistas. [1]

2.5. Pasos para una correcta descripción de puestos

Para la elaboración de la descripción de puestos laborales

existen muchos pasos y diferentes en su concepción. Estas
dependen de la habilidad de la organización o del experto,  para
su consideración se consideran los siguientes:
a.       Comprender el propósito de la realización del análisis de puestos:

Antes de realizar el trabajo de la descripción de un puesto  se debe comprender el propósito de

la misma. Comprender que un puesto tiene un objetivo vital en el área de recursos humanos y
dentro de la organización.

b.       Identificación y definición operativa de los objetivos:

Para la correcta determinación de los objetivos se puede recurrir a expertos consultores ajenos
a la empresa, a los directores de las unidades operativas, a una revisión de las quejas que
hubiera en los últimos dos o tres años en relación con cuestiones retributivas, delimitación de
competencias y responsabilidades, eficacia de planes de formación, procesos de selección, etc.
Son los objetivos del proyecto lo que va a permitir al responsable político (director de
organización y/o recursos humanos y/o personal, etc.) exponer, justificar y defender él mismo
en el consejo de dirección/administración, que será, a la postre, quien deberá dar su
aprobación, respaldando así tan importante intervención organizacional.[1] 

c. dentificación, codificación e inventario de puestos:

Una vez identificados los puestos de trabajo, se suele revisar el organigrama de la compañía y,
si fuere necesario, se confecciona uno nuevo. También es frecuente encontrarnos con puestos
codificados mediante sistemas diversos, siendo los más habituales el numérico y el
alfanumérico.

d.       Difusión y comunicación del proyecto:

La realización de un proyecto de descripción de puestos es siempre un hecho importante en

una organización. Nunca pasa inadvertido debido al número de personas afectadas y a las
consecuencias que potencialmente se pueden derivar. Antes o después siempre se sabe que
en la empresa se está realizando un estudio importante y pormenorizado. En consecuencia, y
para evitar el surgimiento y difusión de rumores infundados e incontrolados, es mucho más
eficaz dar la necesaria publicidad al proyecto ofreciendo toda la información que se estime
necesaria.

e.       Participación de los distintos actores:

Se debe involucrar a los líderes del comité de empresa, los directores de las distintas grandes
unidades operativas, la alta dirección, etc. Mediante su actuación (dar todo tipo de facilidades,
comentarios constructivos y positivos, propuestas que mejoran los planes operativos de trabajo
del analista en su dirección o unidad, muestras de respeto por un trabajo bien concebido y bien
realizado, etc.) están contribuyendo. Por ello es obligación de los responsables político y
técnico del proyecto estar atentos a aquellos aspectos de los entornos interno y externo que, de
alguna manera, lo pudieran afectar. Demás está decir, que resulta indispensable el apoyo y
participación de los responsables de los puestos.                        

f.         Elección del método de recolección:

Tomada la decisión sobre el método y/o la técnica a utilizar, el paso siguiente es diseñar el/los
impreso/s o protocolo/s que sean necesarios. Para ello se puede disponer de gran diversidad
de modelos en la literatura especializada, probablemente en los archivos del propio
departamento o recurriendo a colegas de otras empresas. Diseñar correctamente el protocolo
es una tarea sencilla pero de gran trascendencia: afecta a la estructuración, ordenación y grado
de especificación de la información sobre los puestos.

g.       Desarrollo del primer borrador de la descripción del puesto:

Aunque no existe un formato específico que pudiera seguirse en todas las descripciones de
puestos de trabajo, en la mayoría de los casos se incluyen ciertos elementos donde se
resumen las principales actividades del puesto y lo ya avanzado.

h.       Número de copias de la descripción del puesto:

El número de copias de la descripción de los puestos también depende de los objetivos del
proyecto en su conjunto. Si se trata de un proyecto con un objetivo muy específico,
probablemente sea suficiente con una única copia, que estaría, así, en poder de la unidad
directamente implicada en la consecución del objetivo. Pero si se trata de una información
polivalente, como es de desear, no deben hacerse tantas copias como unidades interesadas
haya en su explotación

TEMA 3: PLANIFICACIÓN DEL PROCESO

 

DE SELECCIÓN Y EL RECLUTAMIENTO
3.1. Fases de la planificación
Con los datos en la mano, producto del análisis realizado hasta ahora descritas, se está en la
disposición de conformar un cuadro de manos a la medida para realizar la búsqueda y
selección de los profesionales adecuados que desempeñarán con eficacia las funciones del
puesto o puestos de referencia. He aquí el objetivo: disponer de instrumentos precisos para la
toma de decisiones, indicadores que permitan ejecutar acciones y medir niveles para conducir
el proceso por la ruta marcada. Ahora se trata de planificar el viaje: trazar aquella ruta, cifrar el
tiempo disponible, como utilizar el vehículo, hacer el equipaje, etc.

                        Esta planificación es otra vuelta de tuerca en el empeño de dejar pocas cosas al
azar. Los imprevistos surgirán, pero serán más fácil abordarlos para el profesional (sea o no
especialista en selección de personal) con talante flexible y bien arropado por la metodología y
la planificación adaptada al caso concreto que para el trotamundos que viaja intuitivamente. No
se desprecia esa intuición, sino que se intenta canalizarla en un sistema explícito.

 Dependiendo del proceso de selección que se quiera realizar y de las características propias
de la organización que lo patrocine, se habrán dado una serie de pasos orientados a la acción
externa. Suponiendo un caso de selección más o menos ideal se habrán cubierto los siguientes
estadios:

 -          En algún momento surgió la posibilidad de cubrir un puesto de trabajo. Las causas han
podido ser diversas. Dicho esto es de nueva creación o existe ya como tal.

-          La decisión de seleccionar un profesional para desempeñar las funciones del puesto
habrá surgido del análisis de necesidades, tanto funcionales como estructurales, como
económicas. Para ello se habrá descrito el puesto, a la vez que se recaba información precisa
sobre la empresa y sobre el perfil del candidato ideal. También se habrán tenido en cuenta los
factores claves de rendimiento, sobre los que indagar para volcar a posteriori las posibilidades
de los candidatos disponibles de desempeñar los requerimientos de dicho puesto

A lo largo de toda esta labor, el seleccionador habrá ido preparando una serie de elementos
orientados a la resolución del proceso. Ya se sabe lo que se quiere, ahora se deberá
conseguirlo. Esto en materia de la segunda fase.
Los puntos de la primera Fase de este cuadro son de vital importancia y corresponde al análisis
que hace el evaluador respecto al proceso de selección, la segunda fase es la puesta en
práctica u operatividad del proceso.
El seleccionador debe tener previstos y preparados todos los elementos necesarios para
conducir el proceso a su destino: debe de conocer toda la fase de análisis, desde los requisitos
funcionales del puesto, hasta las características de la sala y despachos donde pasarán las
pruebas o se mantendrán las entrevistas. Conocerá lo que le puede proponer a los candidatos,
sabrá como exponerlo y les facilitará los datos precisos en los momentos adecuados.

3.2. Preparación del cronograma del proceso de selección

Un instrumento útil para preparar la segunda fase del proceso es el cronograma, con el que se
puede especificar gráfica y esquemáticamente lo que se tiene que hacer y cuando se tiene que
hacer.

Ha pasado lo que podríamos llamar la fase estudio analítico, ahora comienza la fase de
ejecución que se explicita en el cronograma. Es como el detective que recaba toda la
información necesaria de su cliente y que ahora se prepara para la acción investigación.

Los elementos reseñados en la segunda fase, tendrán un peso diferenciado en la ejecución del

proceso. De hecho algunos no tienen por qué utilizarse en todos los casos. La ejecución
incluye desde el contacto con las firmas especializadas en pruebas psicológicas que
distribuyen los test, hasta el contacto con los candidatos, las llamadas reclutamiento o la
preparación de la entrevista.

Resulta interesante destacar en este momento la importancia de tener conciencia de los

elementos de valoración a lo largo de todas las fases en que se divida el proceso de selección.
Para fijar dichos elementos es útil el modelo de informe de valoración que se propone
normalmente.
Los instrumentos usados deben de tomarse siempre en un sentido cronológico, siendo este un
ejemplo claro. Durante el periodo de análisis y de planificación de la ejecución debe ir fijándose
el peso que se dará en la indagación a los diferentes parámetros a medir, por ejemplo, si
interesa más la formación de los candidatos, y qué formación en concreto o quizás sea la
experiencia profesional la que determine la admisión. En cualquier caso, y siempre teniendo
muy en cuenta los factores los factores de rendimiento como elementos esenciales sobre los
que investigar, se deben fijar esos parámetros con exactitud, para lo cual el mentado informe
puede ser un instrumento imprescindible.

3.3. Pronóstico de la oferta de candidatos internos

Una pregunta que suelen hacerse los analistas antes de proceder a realizar el pronóstico de
candidatos es ¿candidatos externos o internos?

Cada opción tiene su propio conjunto de planes de recursos humanos. Es probable  que los
trabajadores actuales requieran capacitación, desarrollo y asesoría antes de estar listos para
cubrir las vacantes y por lo tanto, los planes de desarrollo. La contratación externa implica
decidir cuáles fuentes de reclutamiento se utilizarán y la disponibilidad existente. Por ejemplo,
las tasas de desempleo menores al 4% en gran parte de USA durante el 2007 indicaron a
muchos gerentes de recursos humanos que deberían incrementar sus esfuerzos de
reclutamiento para cubrir con éxito sus vacantes. [1]

  En la selección interna los candidatos para cubrir un determinado puesto de trabajo vacante
se buscan entre los trabajadores de la empresa que quieran desempeñar un puesto de trabajo
distinto al actual. El reclutamiento interno puede implicar un cambio a un nivel jerárquico
superior (promoción interna) o un cambio horizontal (se cambia a otro puesto dentro de su
misma categoría laboral). La selección interna aumenta la motivación de los trabajadores y
disminuyen los costes del reclutamiento externo y del proceso de selección, pero para que sea
un éxito es necesario que la empresa realice evaluaciones del personal objetivas y que se le
facilite al trabajador su adaptación al nuevo puesto de trabajo.

El departamento de recursos humanos deberá comparar el perfil de exigencia del puesto con el
perfil de competencias de los trabajadores para determinar qué trabajadores pueden
promocionar o cambiar de puesto, a qué puestos pueden cambiar y en qué plazo de tiempo.
Como resultado de esa comparación se pueden detectar carencias en los trabajadores y se
determinarán las acciones formativas necesarias para cubrir esas carencias. En la selección
interna hay que buscar una convergencia entre los planes de carrera de los trabajadores y las
necesidades de la empresa. Cuando se incorpora una persona a la empresa se realizan
evaluaciones del rendimiento para conocer su eficacia y eficiencia en su desempeño,
detectando sus fortalezas y debilidades y estableciendo las acciones formativas necesarias
para cubrir esas necesidades. Cuando se realiza una evaluación del potencial el objetivo es
saber lo que esa persona puede llegar a ser dentro de la empresa, por lo tanto se evalúa
cuáles son sus posibilidades de desarrollo en la empresa y se obtiene información sobre las
carencias formativas. La evaluación del personal debe ser un proceso objetivo y riguroso que
utilice instrumentos y técnicas fiables y válidas que contribuyan a la mejora de la satisfacción
de los trabajadores y aseguren su rendimiento óptimo en el nuevo puesto de trabajo.

3.3.1. Como pronosticar las necesidades de fuerza laboral

Los métodos tradicionales de planeación de fuerza laboral incluyen el uso de herramientas
sencillas como el análisis de la razón o el análisis de las tendencias para estimar e número de
empleados que se necesitarán con base en las ventas proyectadas y el historial de ventas, y su
relación con la fuerza laboral. Resulta fundamental conocer la demanda del producto o servicio,
de manera que el progreso común consiste en pronosticar primero los ingresos y, después
estimar el tamaño de la fuerza laboral requerida para lograr ese volumen de ventas, por
ejemplo, utilizando los cocientes históricos. Además de la demanda esperada, las necesidades
de personal suelen reflejar:
-          La rotación de personal proyectada (como resultado de las renuncias o los despidos)

-          La calidad de las habilidades de sus trabajadores (en relación con lo que se considera
las necesidades cambiantes de la organización )

-          Las decisiones estratégicas sobre actualizar la calidad de productos o servicios, o sobre
incursionar en nuevos mercados.

-          Los cambios tecnológicos y de otros tipos que resulten en una mayor productividad

Los recursos financieros del departamento

3.3.1.1. Análisis de las tendencias

En tanto que algunas empresas utilizan avanzadas herramientas computarizadas para
pronosticar sus necesidades de personal, existen varias formas sencillas para hacerlo. El
análisis de las tendencias implica el estudio de las variaciones en los niveles de empleo de la
empresa, durante los últimos 5 años, para predecir las necesidades futuras. Por ejemplo, usted
podría calcular el número de trabajadores en su organización, al final de cada uno de los
últimos 5 años, o tal vez, la cantidad en cada subgrupo (ventas, producción, secretarias y
personal administrativo) al final de cada año. El objetivo consiste en identificar las tendencias
que podrían continuar en el futuro.

3.3.1.2. Análisis de la razón

Otro enfoque, el del análisis de la razón, sirve para realizar pronósticos basados en la relación
entre algún factor causal (como el volumen de las ventas) y el número de trabajadores
necesarios (como el número de vendedores). Por ejemplo, suponga que un vendedor
normalmente genera $500.000 por concepto de ventas. Entonces, si la relación entre los
ingresos por ventas y el porcentaje de vendedores permanece constante, usted necesitará seis
vendedores adicionales el próximo año (cada uno producirá $500.000 más) para lograr 3
millones adicionales esperados por concepto de ventas.

3.3.1.3. Diagrama de dispersión

Aquí se muestra gráficamente la relación entre dos variables, (por ejemplo una medida de la
actividad de un negocio –como ventas- y el volumen de la organización). Suponiendo que haya
relación, entonces, cuando sea posible estimar el nivel de una actividad de negocios, también
será posible estimar los requerimientos del personal. [1]

Por ejemplo, suponga un hospital con 500 camas planea expandirse a 1200 camas durante los
siguientes 5 años. El director de enfermería y el director de recursos humanos quieren
pronosticar la cantidad de enfermeras tituladas. El director de recursos humanos decide
establecer la relación entre el tamaño del hospital (en términos de números de camas) y el
número de enfermeras requerido. Para ello, visita ocho hospitales de diversos tamaños y
obtiene las siguientes cifras:

En la figura, el tamaño del hospital (número de camas) se ubica en el eje horizontal; y el

número de enfermeras en el vertical. Si los dos factores están relacionados entonces los
puntos tendrán una forma de línea recta (color negro) como es en este caso. Si se dibuja
cuidadosamente la línea para disminuir la distancia entre la línea y cada uno de los puntos
graficados, se logrará estimar el número de enfermeras necesarias para cada tamaño del
hospital. Así pues, el director de recursos humanos determinará que para un hospital de 1200
camas necesitará alrededor de 1210 enfermeras.
El buen juicio de los gerentes siempre es un factor de gran importancia en la planeación de la
fuerza laboral. Es raro que cualquier tendencia histórica continúe indefinidamente sin cambios.
Algunos factores importantes que podrían afectar sus pronósticos son, por ejemplo, la decisión
de aumentar la calidad de bienes o servicios o ingresar a nuevos mercados, los cambios
tecnológicos y administrativos que resulten de una mayor productividad y los recursos
económicos con los que contará. [1] 

Conocer la cantidad de empleados necesaria sólo satisface la mitad de la ecuación del

personal al responder la pregunta: ¿Cuántos empleados necesitaremos? Luego se debe
estimar el posible suministro de candidatos tantos internos como externos.

Un inventario de recursos humanos facilita el pronóstico de la disponibilidad de candidatos

internos. Los inventarios de recursos humanos contienen datos resumidos como el informe del
desempeño, los antecedentes académicos y la viabilidad de un ascenso para cada uno de los
trabajadores actuales. Tal información puede ser manual o computarizada. Las cartas de
remplazo del personal muestran el desempeño actual y la viabilidad de ascender a cada uno de
los puestos sustitutos relevantes. Como alternativa es posible elaborar una ficha de remplazo
en el puesto para cada trabajador, donde se muestren los posibles sustitutos, así como el
desempeño de cada candidato, su potencial de ascenso y la capacitación que requerirá.

3.4. Pronóstico para el suministro de candidatos externos

Si no se dispone de suficientes candidatos internos para cubrir las vacantes proyectadas, el
empleador pronosticaría entonces la capacidad de candidatos externos (individuos que
actualmente no laboran para la organización). Esto podría requerir pronósticos de las
condiciones económicas generales, del mercado local y del mercado ocupacional.
El primer paso consiste en pronosticar las condiciones económicas generales y por ejemplo, la
tasa de desempleo esperada. En general, cuanto menor sea la tasa de desempleo, habrá
menor oferta de mano de obra y mayores dificultades para el reclutamiento del personal.

Las condiciones del mercado laboral local también son importantes, por ejemplo, hace poco el
crecimiento de empresas fabricantes de computadoras y semiconductores originó una
disminución del desempleo en ciudades como Seatle, independientemente de las condiciones
económicas del país. En el Perú, la situación es similar, actualmente existe una elevada
escasez del talento Químico Farmacéutico para cubrir plazas de administración en la cadenas
de boticas.

Por último es probable, que también requiera pronosticar la disponibilidad de candidatos

potenciales en ocupaciones específicas, por ejemplo, recientemente hubo una gran demanda
de enfermeras tituladas en USA.

3.5. Descripción del proceso de selección

Una vez realizada la planificación de los Recursos Humanos en la empresa se podrá
determinar cuáles son las necesidades de personal. En la detección de necesidades de
personal se habrá de determinar tanto el número de personas necesarias como las
competencias que deben tener para desarrollar las funciones propias del puesto o puestos a
cubrir. Cuando ya se haya determinado las necesidades de personal y los puestos a cubrir hay
que decidir si se van a cubrir con personas que están dentro de la empresa (captación interna)
o con personas del exterior de la empresa (captación externa).

Para captar posibles candidatos a cubrir esos puestos vacantes es necesario llevar a cabo el
proceso de reclutamiento, que es un proceso cuyo objetivo es conseguir suficientes candidatos
que reúnan las competencias exigidas en el puesto para elegir entre ellos al candidato ideal.
¿Cuántos candidatos son suficientes? dependen mucho del puesto a cubrir, en algunos casos
por la dificultad del puesto a cubrir conseguir cinco o seis candidatos puede ser considerarse
todo un éxito y en otras ocasiones para otro tipo de puestos vacantes menos difíciles de cubrir
pueden recibirse como mínimo doscientos o más candidatos. [1]

En momentos de crisis y de altas tasas de desempleo es habitual recibir un elevado número de

candidatos para cubrir un puesto de trabajo. En algunos casos recibir un número elevado de
candidatos no significa que el reclutamiento haya tenido éxito ya que puede ocurrir que se
reciba un elevado número de currículos pero ningún candidato reúna los requisitos exigidos por
lo que el reclutamiento será un fracaso. Una fuente de reclutamiento será buena cuando nos
proporciona un número adecuado de candidatos que competencias exigidas en el puesto.
reúnan las El reclutamiento es una de las fases más importantes de la selección por lo que es
fundamental estudiar las distintas fuentes de reclutamiento tanto externo como interno que
proporcionen los candidatos más adecuados al puesto de trabajo a cubrir.[2]                        

En la mayoría de las organizaciones las selecciones la selección es un proceso continuo, La

rotación ocurre de manera inevitable y deja vacantes que deben ser cubiertas por solicitantes o
externos a la organización, o por las personas cuyas calificaciones se hayan evaluado con
anterioridad. Es común tener una lista de espera de solicitantes a los que se puedan llamar
cuando se abren posiciones temporales o permanentes.

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia varían, no sólo con las

organizaciones sino también con el tipo y el nivel de los puestos que se van a ocupar. Cada
paso debe evaluarse en términos de su contribución al proceso.  Algunos de estos pueden ser
rechazados en la entrevista preliminar, otros después de hacer las pruebas, etc. [3]

Las organizaciones utilizan diferentes medios para obtener información de los solicitantes, e
incluyen solicitudes de empleos, entrevistas, pruebas, exámenes médicos, e investigación de
antecedentes. Cualquiera que sea el método que se utilice, es esencial que se ajuste a los
estándares, éticos aceptados, entre los que se incluye la privacidad y la confidencialidad, así
como los requerimientos legales. Ante todo, es fundamental que la información obtenida sea lo
suficientemente confiable y válida.

El grado al cual las entrevistas, pruebas y otros procedimientos de selección proporcionan

información comparable a través de un periodo se conoce como confiabilidad, Por ejemplo, a
menos que los entrevistadores juzguen las capacidades de un grupo de solicitantes de la
misma manera que lo hicieron ayer, sus juicios no serían confiables (es decir serán inestables).
Asimismo, una prueba que da resultados muy diferentes de los que dio cuando se aplicó a la
misma persona en los días pasados no es confiable.

3.6. Reclutamiento 2.0.

Tal vez los candidatos internos no resulten suficientes para descubrir las necesidades de
reclutamiento. En tal caso, los empleadores buscan fuentes externas y , a menudo, inician
colocando anuncios en internet.

Muchas empresas hacen reclutamiento por internet, y echan mano de sus propios sitios webs.
En el Perú, existen un sinnúmero de páginas webs que sirven de fuente de información para las
empresas que están reclutando. Las más conocidas en el Perú son Computrabajo, Laborum,
Trabajando. En estos sitios la oferta está disponible    tanto para empresas como para
personas en procesos de reinserción laboral.

Los sitios nuevos están aprovechando la popularidad de las redes sociales para ofrecer
asesoría sobre reclutamiento. Por ejemplo, los usuarios se registran en la red LindIn.com
donde proporcionan su nombre, ubicación y el tipo de trabajo que realizan, además de sus
competencias y recomendaciones con la finalidad de ser visto ante los futuros empleadores.
Este sitio facilita el establecimiento de relaciones personales para conseguir contactos,
contrataciones y validaciones de otros empleados o amigos.
Los procesos de entrevistas muchas veces también se realizan vía Internet utilizando el
sistema Skipe, la más conocida de todas. De esta manera tanto el postulante como la empresa
se ahorran tiempo y acortan las distancias.

Los procesos de verificación de los candidatos o información referentes a la empresa potencial

también es posible realizarlo mediante el uso del Internet, esta fuente es cada vez más utilizado
por sus múltiples ventajas respecto a los tradicionales sistemas.

3.6.1. Ventajas y desventajas

El amplio uso del reclutamiento por Internet refleja sus ventajas, los diarios suelen cobrar a los
empleadores hasta miles de nuevos soles por la publicación de los anuncios, mientras que
usando el Internet estos costos se ven disminuidos notablemente, otros hasta son gratuitas.
Los anuncios de los diarios tienen una vigencia, en cambio  usando el internet, este se puede
alargar hasta hacerlo indefinidamente. El reclutamiento por internet también suele ser rápido,
ya los anuncios a las respuestas electrónicas empiezan a llegar de inmediato. [1]

Algunas empresas han tenido un éxito fenomenal en la generación de solicitudes de empleo

mediante el reclutamiento por Internet. Si embargo algunos empleadores, consideran que el
reclutamiento por internet sólo inunda de solicitudes. El problema radica en que la relativa
facilidad de responder a los anuncios de internet alienta a buscadores de empleo poco
calificados; además, debido a su naturaleza, el Internet fomenta el envío de solicitudes desde
zonas geográficas distintas y  muy alejadas. Sin embargo en general, es mejor contar con un
mayor número de candidatos, y las empresas están utilizando sowfare especial para escanear,
digitalizar y escanear los currículos de manera automática.

En Latinoamérica hay varios sitios webs que han tenido mucho éxito en cuanto al reclutamiento
del personal. Es el caso de www.laborum.com que cuenta con información de empresas que
ofrecen empleos y de candidatos que buscan trabajo, reuniéndolos en una sola página.

El reclutamiento electrónico tiene algunas posibles legales. Por ejemplo, si un número menor
de individuos pertenecientes a grupos minoritarios utilizan Internet, la capacitación y selección
automática de solicitudes de empleos en línea excluiría, de manera inadvertida, a un mayor
número de candidatos de ciertos grupos minoritarios. Además, para demostrar que están
cumpliendo con las leyes de la CIOE, los empleadores deben de hacer seguimiento de la raza,
género y el grupo étnico de cada aspirante. Sin embargo, es tan fácil de enviar un curriculum
por internet, que muchas de las solicitudes de empleo no son requeridas ni se refieren a un
puesto determinado. ¿Son estas personas candidatos? Para la CIOE? Probablemente no, La
CIOE establece que para que exista un candidato se debe cumplir tres condiciones: que el
candidato exprese interés por el empleo, que la compañía haya tomado medidas para cubrir
una vacante específica, y que el candidato haya seguido el procedimiento estándar de solicitud
de empleo de la organización. [2]

                        Algunos estiman que los empleadores sólo tienen alrededor de 4 minutos antes
de que los candidatos en línea dirijan su atención hacia otra parte. Si las organizaciones logran
que los candidatos potenciales naveguen con mayor facilidad en sus páginas webs, esto
incrementaría el número  de aspirantes reclutados en línea. Hay varia formas de lograrlo:
facilitando el acceso hacia la selección de carreras desde la página principal con uno o dos
clips, planteando preguntas sencillas de selección, permitiendo que los individuos soliciten
empleos por fax, en línea o por correo electrónico, e incluyendo una herramienta que permitan
a los visitantes registrarse y recibir en su correo electrónico información sobre nuevas
vacantes.
3.7. Reclutamiento interno

Cuando se habla de reclutamiento interno, nos referimos al

proceso de reclutar personal que trabaja dentro   de la
organización y otros: 
 Los propios miembros de la plantilla de la empresa que disponen de las competencias
requeridas para la cobertura del puesto, lo que lleva frecuentemente aparejado la
promoción y movilidad internas dentro de la organización.
 Profesionales válidos no seleccionados en convocatorias anteriores, por no disponer de
plazas suficientes o porque el perfil del candidato no se acomodaba fielmente al puesto
ofertado o bien porque su cualificación superaba el nivel de competencias necesarias
para desempeñarlo.

 Familiares y amigos de los empleados de la empresa, que favorece esta modalidad de

presentación de referencias para captar candidatos. En tales casos, se dan a conocer
las vacantes a través de los tablones de anuncios de la empresa y de otros soportes de
comunicación interna. Esta modalidad ha rendido buenos resultados a diversas
compañías. Michelín, líder mundial de la fabricación de neumáticos, la ha utilizado con
éxito durante años. Otras empresas, como los grandes almacenes alemanes
Alexander’s, fomentan el reclutamiento a través de sus empleados, hasta el extremo de
recompensarlos económicamente si el candidato propuesto por ellos, es
posteriormente contratado. Tampoco es infrecuente promover la presentación de
candidaturas por parte de proveedores y clientes con fuertes vínculos con la empresa.

 Archivo de solicitudes espontáneas de empleo recibidas por el departamento de

recursos humanos de la empresa. Estas demandas de trabajo, acompañadas de los
correspondientes currícula e historiales profesionales, permiten efectuar un primer
contacto telefónico.

 Estudiantes y postgraduados que han trabajado temporalmente en la empresa. Se

viene convirtiendo en una cada día más usual fuente de reclutamiento. Compañías que
admiten a estudiantes en prácticas o con contrato de aprendizaje y a postgraduados
con contrato temporal o de prácticas, tienen la privilegiada oportunidad de conocer a
posibles candidatos futuros, evaluar sus competencias y potencial, a través del
desempeño de las funciones que le han sido encomendadas. 

3.7.1. Fases preliminares

Esta fase también se le conoce como de requisición del empleado, aquí se revisa y redacta el
documento que contiene toda la información sobre la vacante a cubrir. Es una orden de servicio
para que el área de reclutamiento comience a funcionar, para lo cual debe verificar:

 La planta de personal presupuestada. Si no está presupuestada, se regresa al

departamento que lo solicitó para que recabe la autorización de la Gerencia.
 Grado de necesidad de ese puesto para la empresa.

 Titulo exacto del puesto

 Carga de trabajo

Es en esta etapa donde debe de tenerse ya estructurado y redactado correctamente el perfil del
puesto y las especificaciones del mismo, es de esta manera como se inicia un proceso de
reclutamiento.
3.7.2. Fases centrales
En esta fase se inicia el proceso de comunicación a las fuentes internas donde se usan medios
para informar a los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras
más amplios sean los medios de reclutamiento, mayor será la oportunidad de conseguir a la
persona que se desea.

 Carteles en la portería de la empresa: Tiene como desventaja que únicamente llega a

quienes pasan por la puerta de la empresa.
 Archivo de candidatos: Son los candidatos cuyas fichas personales se encuentran
archivadas.

 Anuncios (periódico interno, radio interno, circuito cerrado de televisión, etc,): alcanzan
un gran auditorio, pueden precisarse los requisitos del puesto.

 Campañas de reclutamiento en otras ciudades

 Folletos

Además hay que seleccionar la información que será transmitida a los candidatos sobre la
vacante. Es necesario ser preciso en la descripción del puesto, eso ahorrará mucho tiempo,
dinero y esfuerzo. Por ejemplo: si usted busca un vendedor, especifique el tipo de producto que
ha de vender, la magnitud de los viajes requeridos y otros aspectos aplicables al puesto, (si
debe tener automóvil, disponibilidad de horario, etc.). Si usted no va más allá del título de
“vendedor” puede tener que entrevistar a muchos hombres a quienes para nada interesa el
puesto que se ofrece. Una lista precisa ayuda a seleccionar en forma preliminar

3.7.3. Fases finales:

Esta etapa es decisiva y refiere ya a la toma de decisiones basadas no sólo en la evaluación
del curriculum, o entrevista, sino del desempeño del postulante.

Las evaluaciones del desempeño proporciona la retroalimentación primordial para analizar las
fortalezas y debilidades, así como para mejorar el desempeño y sobre todo para tener una
base en el desarrollo de la línea de carrera el empleado.  Sin importar el nivel de desempeño
del empleado, el proceso de evaluación proporciona una oportunidad para identificar los temas
que se van a analizar, eliminar problemas potenciales y establecer nuevas metas para lograr un
alto desempeño.   

Los trabajadores exitosos con frecuencia son buenos candidatos para una promoción. En
contraste, los empleados con mal desempeño pueden necesitar (y beneficiarse de) una
transferencia a otra área o incluso una democión o degradación del puesto.

Identificar y desarrollar el talento de las personas es una función que todos los gerentes deben
de tomar en serio. Dado que realizan evaluaciones formales, tienen que preocuparse por el
potencial de sus subordinados para puestos gerenciales o puestos técnicos avanzados y por
fomentar su crecimiento en esa dirección. Además de los gerentes inmediatos, otros miembros
de la organización también deberían de tener el poder evaluar, nominar y ayudar a los
empleados prometedores.

3.8. Reclutamiento externo

Muchas veces las empresas para cubrir puestos de trabajo vacantes tienen que buscar a
personas fuera de la empresa y por lo tanto deben recurrir al mercado laboral para conseguir el
mayor número de candidatos que reúnan los requisitos exigidos en el puesto de trabajo.
Cuando hablamos de reclutamiento nos referimos al proceso de localizar a las personas que
podrían unirse a una organización y animarlos a solicitar las vacantes de trabajo disponible o
esperado. Durante este proceso se proporciona a los candidatos toda la información acerca de
las calificaciones requeridas para desempeñar el puesto, así como respecto a las
oportunidades de carrera profesional que la organización puede ofrecerles.

A continuación enumeraremos las fuentes externas de búsqueda

y captación de candidatos:
 Anuncio de la oferta de empleo en la prensa escrita: es decir, en diarios y publicaciones
periódicas de información general y revistas especializadas, técnicas y profesionales.
No puede tampoco ignorarse el «mercado oculto», caracterizado por las ofertas y
contactos personales, candidaturas espontáneas y otros procedimientos que no hacen
precisa la búsqueda de aspirantes al puesto.
 Universidades y centros de formación profesional: públicos y privados, cuyas
facultades y escuelas disponen de bolsas de trabajo o departamentos de salidas
profesionales. Las más prestigiosas escuelas de negocios publican anuarios de
currícula de los egresados de cada promoción, lo que constituye una extraordinaria
base de datos sobre graduados o postgraduados. Pero en el marco de esta fuente de
reclutamiento, las propias empresas acuden a los centros de formación, al objeto de
efectuar la “presentación de su compañía” y captar a estudiantes interesados en ella y
en los puestos que ofertan, bien entendido que estas presentaciones se dirigen a
quienes se encuentran finalizando sus estudios. En el ámbito universitario en el que
nos desenvolvemos, año tras año, se producen las visitas de directivos y expertos
“reclutadores” de grupos multinacionales y consultoras tales como Fasa-Renault, Price
Waterhouse, Decathlon, Procter & Gamble y LKS Consultores.

 Asociaciones y Colegios profesionales y asociaciones de antiguos alumnos.

 Oficinas públicas de empleo.

 Agencias privadas de colocación (o agencias de empleo), que carecen de fines

lucrativos, aunque puedan facturar los gastos ocasionados por el servicio prestado.

3.8.1. Anuncio de la oferta

3.1.1.1.   Anuncios en prensa

Los anuncios en prensa han sido un método tradicional en la búsqueda de candidatos para
cubrir puestos de trabajo. Debido al coste del anuncio es importante decidir cuál va a ser el
periódico más adecuado para publicarlo y si debe ser de ámbito local o nacional, si deben ser
prensa especializada (revistas económicas, de recursos humanos, de colegios profesionales,
etc.) o prensa gratuita, etc.

Esta fuente de reclutamiento permite recibir en un corto espacio de tiempo muchas solicitudes,
aunque como hemos visto anteriormente, un elevado número de solicitudes no significa que se
asegure el éxito de la selección, por lo que es importante estudiar la información que debe
aparecer en el anuncio para que sea eficaz y sólo contesten los candidatos que reúnen los
requisitos exigidos. [1] 

3.1.1.2.   Anuncios en radio y televisión

 En algunas cadenas de televisión hay espacios destinados a poner en contacto a personas
que se ofrecen para trabajar y a empresas que buscan candidatos. La publicidad en radio
puede ser muy eficaz en el caso de que el contenido del puesto sea fácil de explicar.
En ambos casos suele ser un medio de reclutamiento costoso y el inconveniente se encuentra
en que el mensaje es más fugaz y no es para toda clase de candidatos.

3.1.1.3.  Anuncios en Internet

Los anuncios en Internet tienen una buena relación calidad-precio y son muy eficaces por lo
que están siendo cada vez más utilizados y lo seguirán siendo en un futuro.

Los demandantes de empleo utilizan Internet para estudiar las ofertas ofrecidas y enviar su CV
de forma espontánea a través de las Webs corporativas o enviar su CV a centros de formación,
colegios profesionales, asociaciones a través de sus páginas Web.    

Las empresas utilizan Internet para dar a conocer sus ofertas de empleo a través de su página
Web corporativa o a través de empresas especializadas en ofrecer empleo a través de la red.
[2]

Vamos a ver a continuación cómo hay que elaborar un anuncio

para que éste sea eficaz. Un esquema del anuncio puede ser el
siguiente:
 Identificación de la empresa .

Es importante identificar la empresa, actividades que realiza, antigüedad, sector en el que

se encuentra, etc. En algunos casos puede no interesar dar el nombre de la empresa para
evitar una avalancha de CV o dar información a la competencia y en ese caso debe
especificarse al menos la actividad a la que s                         e dedica la empresa o sector
al que pertenece.

Nombre del puesto de trabajo .

Se debe denominar el puesto con palabras sencillas, evitando utilizar nombres

excesivamente técnicos que haga que los candidatos sean reacios a enviar su CV por no
entender de qué puesto se trata.

Descripción del puesto .

Deben especificarse las funciones y tareas que se realizarán en el puesto así como las
personas que van a depender del mismo.

Requisitos .

Debe indicarse la formación, experiencia y competencias necesarias para desempeñar el

puesto, así como algunos conocimientos necesarios (idiomas, informática, conocimientos
técnicos del puesto de trabajo, etc.). En algunos casos si se exigen requisitos que no son
necesarios en el puesto (por ejemplo exigir ser bilingüe cuando con un nivel intermedio de
inglés sería suficiente) se pueden perder a muchos candidatos potenciales.[3]

Condiciones de trabajo .

Se deben incluir las condiciones económicas (retribución fija, variable, beneficios sociales,
etc.) así como el horario, lugar del puesto de trabajo, las posibilidades de desarrollo
profesional, posibilidad de viajar, etc.

En algunas ocasiones no se especifica el salario en el anuncio (para no dar información a

la competencia o estudiar las bandas salariales en las que se mueven los candidatos, etc.)
pero es algo que suele atraer bastante a los candidatos. En algunas ocasiones pueden ser
 ellos los que se autoexcluyan al no estar interesados en las condiciones económicas, lo
que evitará recibir CV de personas que no se encuentran en la banda salarial en la que se
encuentra el puesto de trabajo, ahorrando tiempo y esfuerzo en la preselección de
candidatos.

Contacto . Se indica dónde debe enviarse el CV, una referencia, personas de contacto,
etc.

3.1.1.4.   Oficinas de empleo

Las oficinas de empleo prestan un servicio que puede ser útil y sin costo alguno

   

3.1.1.5.  Agencias privadas de colocación

Las agencias de colocación son personas físicas o jurídicas sin ánimo de lucro, autorizadas por
el INEM, que colaboran con los Servicios Públicos de Empleo para ayudar a los trabajadores a
encontrar trabajo y a las empresas a satisfacer sus necesidades.

Aunque las agencias de colocación se creen sin ánimo de lucro no significa que sus servicios
sean gratuitos ya que pueden recibir una remuneración de la empresa o del trabajador por los
gastos ocasionados por el servicio prestado.

3.1.1.6. Empresas de selección de personal

Las empresas de selección de personal están formadas por especialistas en selección que
tienen un gran conocimiento del mercado laboral y una amplia experiencia en el análisis de los
puestos de trabajo y de la búsqueda de candidatos idóneos.

Recurrir a empresas de selección de personal puede ser útil en determinadas

situaciones:

 Descargar de trabajo al departamento de Recursos Humanos.

 A veces la empresa hace procesos de selección de forma esporádica y no le interesa
tener un departamento de selección que se ocupe de estas tareas.

 En algunas ocasiones es necesario seleccionar a un gran número de personas para

cubrir muchos puestos y en este caso puede ser útil recurrir a empresas de selección
de personal.

 Las empresas de selección de personal pueden realizar una labor más profesional y
objetiva con mayores recursos tanto humanos como técnicos.

Las empresas de selección pueden ser de dos tipos: empresas de selección a través de
anuncios en prensa y/o Internet o empresas de búsqueda directa (Head Hunting). Las
empresas que seleccionan a través de anuncios en prensa e Internet suelen seleccionar
ejecutivos medios, titulados sin experiencia, personal administrativo, comerciales. Los Head
Huntig suelen seleccionar ejecutivos de alto nivel o personal técnico muy cualificado. Las
empresas de selección de personal utilizan los anuncios, entrevistas, pruebas psicotécnicas y
profesionales, mientras que los head Hunting utilizan sus contactos, indagan en empresas del
sector, utilizan sus archivos.

3.8.2. Ventajas y desventajas

El reclutamiento o captación externa supone buscar fuera de la empresa a candidatos
para cubrir un puesto de trabajo vacante en la empresa.    
Entre las ventajas de la captación o reclutamiento externo están:

 Permite cubrir puestos de nueva creación en la empresa que no pueden ser cubiertos
por personal interno de la empresa.
 Trae "sangre nueva" a la empresa, ya que la incorporación de personal del exterior
supone la entrada de ideas nuevas y nuevos enfoques en la forma de trabajar.

 Permite conseguir una óptima utilización del potencial existente en el mercado.

 En situaciones de crisis económica permite obtener candidatos para cubrir puestos de

trabajo que ya existen en la empresa con condiciones económicas más ventajosas que
si se eligiera a personal interno.                        

 Mejora el clima laboral. La incorporación de nuevas personas con nuevas ideas y

nuevas formas de trabajar puede repercutir positivamente en la mejora del clima laboral
en la empresa.

 Se reducen los costes de los programas de formación necesarios para cubrir las
carencias de los trabajadores internos en el reclutamiento interno, ya que el candidato
que se elija en el reclutamiento externo tendrá ya los conocimientos y competencias
necesarias para desempeñar el puesto.

 Entre los inconvenientes de la captación o reclutamiento interno están:

 Aumenta los costes de la selección de personal.

 Es necesario realizar un estudio de las posibilidades que tiene el mercado de trabajo

de ofrecer candidatos adecuados, por lo que habrá que analizar los anuncios de
empleo, conocer las perspectivas económicas, la capacidad del sistema educativo para
proporcionar candidatos, las condiciones económicas que ofrece la competencia, etc.

 El proceso de reclutamiento externo requiere un mayor esfuerzo y tiempo ya que el

proceso de selección puede durar aproximadamente un mes o mes y medio hasta la
incorporación del candidato a la empresa.

 El reclutamiento externo es menos seguro que el interno, ya que los candidatos son
desconocidos y no se sabe exactamente su forma de trabajar, por ello en los contratos
de trabajo se estipula el periodo de prueba, para tener la garantía de la seguridad del
proceso.

 Puede ser interpretado negativamente por los trabajadores de la empresa y frustrarles,

ya que lo perciben como una barrera a su desarrollo profesional.

 La adaptación al puesto de trabajo será más larga ya que la persona no conoce la

empresa y su funcionamiento, por lo que requiere más tiempo para su adaptación y
más apoyo.

 En algunas ocasiones afecta a la política salarial de la empresa sobre todo cuando no

hay un equilibrio entre la oferta y la demanda de recursos humanos.

3.8.3. La importancia de las universidades

En el Perú, aún no está muy difundido el recurrir a las universidades como búsqueda de
personal cuando las empresas tienen una vacante de un puesto. Las universidades son la
fuente potencial apto, es decir, que con una adecuada capacitación los talentos deberían de
tener éxito en el corto plazo. Para ello se realizan ferias de reclutamiento en las escuelas de las
universidades, que permitan vincular a las empresas con los estudiantes. Incluso, se ha
diseñado un esquema de becarios o de prácticas en las organizaciones, diseñadas para
personas con poca experiencia laboral, pero con alto potencial para desarrollarse dentro de la
misma.
En la sociedad tradicional el nivel académico de los solicitantes ha constituido un indicador del
tipo de trabajo que obtendrá un solicitante en determinada empresa, pero la tendencia moderna
es a concentrarse exclusivamente en la preparación que en forma directa contribuye al
desempeño del puesto. Por ejemplo, no es claro en el caso de una agencia de ventas de
automóviles que necesita contratar personal de ventas, que un licenciado en historia clásica
sea preferible a una recién graduada de un taller de diseño de corte y confección; lo que sí
resulta indudable es que la formación de ambos solicitantes no es relevante para el puesto
disponible.

Los grandes académicos no garantizan eficiencia en el desempeño en ciertas funciones, pero

resulta indudable, por otra parte, que la obtención de ciertos títulos (licenciaturas, maestrías,
especialidades, etc. ) demuestran el potencial intelectual del solicitante.

Tema 4: La selección de colaboradores como un

proceso riguroso
4.1. Proceso de preselección del curriculum vitae
En esta fase del proceso de selección veremos como analizar los historiales profesionales
recibidos, tanto para un proceso abierto como para los que entrarían a formar parte de la base
de datos. Se piensa en una actuación completa y rigurosa respecto a los proceso de selección,
los cual no quiere decir que exista infinidad de situaciones y casos diferentes para los que
estas recomendaciones servirán como guía y no como canon.

Se habla en principio de los historiales recibidos espontáneamente, que no corresponden a una

oferta concreta de empleo, pero que van a gestionarse por medio de la mentada base de datos
como fuente activa de reclutamiento.

Si por decisión expresa se tramitan sólo aquellas candidaturas que podrían llegar a ser
interesantes, se aconseja responder con una carta a las descartadas, clasificándolas en
carpetas con cajas de archivos durante un tiempo, el suficiente para que, en caso tener que
echar mano de ellas, se encuentren. Ya se ha visto que el material registrado en archivos y
base de datos tiene una fecha de caducidad, por lo tanto sino se realiza el seguimiento y la
correspondiente actualización, transcurridos unos meses, pierden efectividad.

En el caso de tramitar todos los historiales, mantenemos el consejo de contestar con una carta
de agradecimiento. El siguiente caso, ejecuta el mecanismo ya comentado al hablar de la
gestión de base de datos: teniendo en cuenta la estructura del registro de la base de datos,
habrá que estudiar los curriculums y cotejarlos con la información que se quiere contener en
cada ficha; según esto, si falta algún dato, no se entiende, otros o surgen dudas acerca de
ellos, habrá que ponerse en contacto con el remitente (por medio del teléfono o Email)
solicitando un curriculum vitae más detallado, que comprenden los datos ausentes, también se
puede enviar una ficha de solicitud de empleo para que la devuelva completa.
Se ejemplifica estas dos posibilidades en el cuadro, que marca gráficamente el camino para la
gestión aquí reseñado.

La segunda posibilidad de la gestión es la que surge de los historiales recibidos en respuesta a

una oferta de empleo, sea cual sea el método de reclutamiento. Esta gestión adhoc es la más
habitual y, en cualquier caso, necesaria de ejecutar. Se simplificaría mucho si existiese una
base de datos viene estructurada.

De una u otra forma, estamos en la fase de preselección de historiales profesionales. 

Dependiendo del trabajo realizado en fases anteriores el seleccionador tendrá encima de su
mesa o de su computadora un número variable de curriculums. Su labor, ahora es realizar el
estudio de esos curriculums teniendo en cuenta todos los datos de análisis y valoración
recabados en momentos anteriores del proceso (el perfil del candidato, la descripción del
puesto, los factores de rendimiento, etc) Habrá entonces que analizar los historiales buscando
la mayor adecuación con los requerimientos extraídos en el análisis. Dicha adecuación aún no
se puede inferir en forma completa, quizás solo se pueda hacer en forma parcial y
negativamente, es decir identificar lo que los candidatos no cumplen de los requisitos
acordados; aunque es cierto que cada vez se reciben curriculum más completos  que se
ajustan a la información solicitada y que facilitan el trabajo del seleccionador en esta fase del
proceso. [2]

La relación entre la organización y las personas del mercado, eventuales interesados en la o

las vacantes a cubrir, pasa por distintas etapas que podríamos sintetizas en cuatro: atracción,
preselección, selección y decisión.

No debe quedar la idea de que la preselección es un paso de menor importancia; por el

contrario, es fundamental. Le damos un trato por separado porque, usualmente, las tareas a
realizar en esta etapa son de más fácil administración en comparación con las que deben
aplicarse en la etapa de selección. La verdadera selección se hará en la etapa que hemos
llamado con ese solo término. Será en ese momento que a través de la entrevista, se detectará
cuáles de aquellas personas que en primera instancia cubren el perfil son las que tienen las
competencias requeridas y otras características personales para alcanzar un desempeño
exitoso o superior.

En la etapa de preselección se realizan acciones tales como entrevistas cortas o exámenes

sobre conocimientos, tendientes a separar tempranamente aquellas postulaciones que no
respondan al perfil requerido. Una vez que el selector se ha asegurado que los participantes
reúnen los requisitos de tipo objetivo del puesto se realiza la verdadera selección, donde el
énfasis está puesto en el análisis de la persona, sus competencias conductuales que podrían
llevarla a un desempeño superior al estándar, el perfil motivacional y otros aspectos de la
personalidad del postulante. Ambos ingredientes, competencias y motivación, serán los
factores determinantes para predecir un comportamiento futuro exitoso del nuevo colaborador.

 En todos los casos, la planificación del proceso de selección, es de tipo artesanal y varía
según las diferentes circunstancias. En ciertos procesos de selección las pruebas de
conocimiento se administran cuando el proceso está avanzado, es decir, durante la etapa de
selección.

4.1.1. Recepción y calificaciones iniciales

En las consultoras o en las oficinas de Recursos Humanos hay, por lo general, una persona
encargada de la recepción de postulaciones. Cuando se publica un anuncio se deberá tener en
cuenta que se recibirán postulaciones por el anuncio y otras, denominadas espontáneas, de
personas para las que, justamente, la publicación de ese anuncio, aunque no era para ellas, les
sirvió de disparador y las motivó a hacer una presentación. Se sugiere que la persona
destinada a la recepción de postulaciones separe las de aquellos que respondieron al anuncio
y las de quienes presentaron las suyas por otro motivo, ubicándolas en carpetas diferentes
(digitales o físicas), rotulando dichas respuestas con el apellido y la posición a la cual la
persona se postula. Las empresas o consultoras publican numerosos anuncios y será muy
importante, para facilitar la tarea de quien deba leer las postulaciones, que estas estén
separadas por tipo de búsqueda. Estos conceptos son válidos para las postulaciones recibidas
bajo el estilo tradicional y las que llegan vía e-mail como “documento adjunto”.

La atención del “mostrador de recepción” (físico o digital) parece una tarea de menor
relevancia, pero no debe descuidarse. Algunas sugerencias al respecto son:

-  Destinar tiempo a entrenar a una persona para que desempeñe correctamente esta
función.

Hay autores que proponen que la recepcionista tenga un listado de las posiciones
vacantes de modo de dar a la persona que llega alguna respuesta en el momento. Quizá
no sea una buena idea, pero sí se debe tener preparado el mensaje que la organización
desea dar frente a las distintas situaciones, para evitar que el empleado a cargo del tema
diga aquello que en su opinión crea más conveniente, ya sea de manera verbal o al
responder un correo electrónico. La respuesta debe ser siempre clara, amable, y no crear
falsas expectativas, buenas o malas, en las personas que se postulan. Si se trabajara “a
mano”, es decir, sin ayuda de ordenadores, se debería proceder de la siguiente forma en
la recepción de postulaciones:


o Rotular las presentaciones recibidas.

Por ejemplo, en el ángulo superior derecho indicar apellido/s y nombre/s. Esto facilita la
búsqueda de casos de consulta, cuando una persona llama para saber si el currículum
vitae llegó, si lo van a convocar para una entrevista, etc. Éstas son preguntas que se
reciben a diario, y varias veces por día, en una consultora u organización que usualmente
publica anuncios.
 
o Clasificar por búsqueda.

Indicar en el ángulo superior izquierdo el nombre de la búsqueda. Cuando no fuese

referido por el postulante, leer el currículum vitae; si la postulación fuese clara, indicarlo;
de lo contrario, dejarlo en un grupo aparte para consultar al respecto con el equipo de
selectores.


o    Clasificar a los espontáneos.

Para esta tarea es necesario un mayor entrenamiento, pero se pueden dar algunas pautas
sencillas agrupando los casos por grandes áreas: comercial, finanzas, administración,
secretariado, fábrica, ingenieros, etcétera.

Este esquema deberá guiarlo en cualquier otro método de trabajo utilizado.

-  Cómo leer un currículum vitae u hoja de vida .

Hay aspectos formales en las presentaciones de datos de los postulantes, comunes a

todas las búsquedas, tales como prolijidad, presentación, tipo de escritura, errores de
ortografía y extensión desmesurada. Éstos deben ser contemplados.


o Aspectos estructurales:

Edad, sexo requerido, estudios, etc. Hay ciertos países donde estos aspectos pueden
considerarse discriminatorios; habrá que tener esto en cuenta.


o Aspectos funcionales: dónde trabajó, qué experiencia posee y otra información
relacionada –por ejemplo, rotación o movilidad laboral–.

No es factible conocer a una persona sólo por leer su currículum vitae. Por exceso o por
defecto, un buen postulante puede ser incapaz de escribir un buen currículum, pero un
buen selector, a pesar de esa escasez o abundancia, deberá ser capaz de percibir en un
currículum la existencia de un buen candidato.[1]


o Aspectos formales

Los aspectos formales de un currículum vitae (CV) u hoja de vida no deben minimizarse
sino, por el contrario, darle su adecuada importancia. En la actualidad se considera
inadecuado un CV presentado en forma manuscrita, al igual que los presentados en
formatos extravagantes. Se deberán analizar los márgenes y distribución de párrafos en el
CV, así como la calidad y prolijidad del papel enviado. Similares conceptos son aplicables
a los CVs que se reciben como adjuntos por correo electrónico. Habrá que tener en
cuenta cómo han sido dispuestos los márgenes, los títulos, la distribución de los párrafos y
el tamaño de la letra; aspectos que en su conjunto hacen a la calidad y prolijidad del
material enviado. Entre los aspectos formales también debe tenerse en cuenta que la
redacción, la claridad y la concisión son siempre deseables; ciertos términos técnicos o
jergas profesionales específicas no deberán sorprendernos. La ortografía y el estilo a
niveles profesionales son un requisito indispensable.
4.2. Pruebas de selección de personal
En los procesos de selección tradicionales se ha dado mucha importancia a la realización de
pruebas para evaluar la personalidad, las aptitudes, conocimientos, etc. y eran consideradas
como una gran ayuda para tomar una decisión correcta en el proceso de selección. En algunos
casos teniendo en cuenta las competencias del puesto de trabajo y las competencias del
candidato la entrevista de selección suele ser suficiente para tomar una decisión sobre la
idoneidad del candidato, pero es cierto que las pruebas son un complemento importante al
proceso de selección.

Conocer la personalidad del candidato es importante para prever cómo actuará en

determinadas situaciones, esto se puede analizar en la entrevista de selección, pero si se
dispone de un medio más objetivo y fiable como los test de personalidad, sería una gran ayuda.
Conocer la inteligencia y aptitudes del candidato nos dará información sobre las posibilidades
de que pueda desarrollar determinadas tareas o funciones de forma óptima y los test de
inteligencia y aptitudes aportan información útil al respecto.

A la hora de hablar de inteligencia actualmente hay que considerar la inteligencia emocional

más que la inteligencia entendida como la capacidad intelectual para resolver diversos tipos de
problemas. Respecto a los conocimientos que tiene el candidato se pueden confirmar los que
dice tener el candidato en la entrevista con los resultados de pruebas situacionales
relacionados con el desempeño del puesto de trabajo.

En los procesos de selección se usan diversas pruebas, que siempre que sean fiables y
válidas, pueden ser un instrumento más que dé información útil para asegurar la toma de
decisiones en un proceso de selección. No se puede fundamentar la decisión de un proceso de
selección sólo en los resultados de unas pruebas sino que debe ser un complemento de otras
técnicas como la entrevista de selección. En algunos casos suelen ser muy útiles realizar
pruebas en un proceso de selección, por ejemplo:

-          En procesos de selección de jóvenes titulados que no tienen experiencia, ni referencias

se pueden valorar los resultados de las pruebas no sólo para seleccionarlos sino también para
ver su potencial y sus posibilidades de desarrollo profesional.

-          En determinados procesos de selección de puestos que requieran unas destrezas

específicas, como administrativos, contables, informáticos, mecánicos, personal de hostelería
puede ser interesante realizar alguna prueba profesional en la que el candidato demuestre sus
habilidades en el desempeño de alguna tarea del puesto de trabajo.

Las pruebas suelen tener sus limitaciones y deben ser realizadas correctamente por
profesionales por lo que no deben reemplazar a otros métodos de selección y deben elegirse
las pruebas más fiables y válidas. También hay que tener en cuenta que en algunos casos
pueden falsificarse los datos de los test ya que cuantas más veces haya hecho un test un
candidato mejores resultados va a obtener. [1]

Las pruebas pueden integrarse en el proceso de selección como una fase más o pueden
formar parte de los centros de evaluación o Assessment Centers. En función del puesto de
trabajo y de las características de la empresa se tomará la decisión de qué pruebas de
selección son las más adecuadas a cada situación para asegurar tomar la decisión correcta en
un proceso de selección.

4.2.1. Pruebas psicotécnicas

En este punto es muy importante tener una idea clara de cuál es la utilidad real de unos pedios
que, bien seleccionados y aplicados, puede constituir una ayuda inmejorable para la gradación
de los candidatos en los procesos de selección de personal. Se recomienda que si no se
conoce en forma suficiente estás técnica, se contacte con profesionales acreditados en
procesos de selección de personal. De todas formas los test para selección de personal no
requieren en todos los casos una preparación académica específica, por lo cual puede
garantizarse siempre y cuando, se tenga claro el propósito de dicha utilización y se haga con
rigor.                        

De entrada debe tenerse siempre presente que la utilización de los test está condicionada por
las necesidades y objetivos genéricos del proceso en el que se incluyan. Hay que saber
exactamente qué es lo que se quiere medir en los candidatos preseleccionados: aptitudes,
características de personalidad, grados de inteligencia u otros. Para ello se debe contar con las
conclusiones obtenidas en la fase de análisis, de acuerdo a las cuales se habrá llegado a una
primera conclusión acerca de si se quiere o no la aplicación de pruebas psicotécnicas. Hay que
tener en cuenta que las pruebas de este tipo no son recomendables para todos los procesos de
selección, llegando incluso a causar recelos en algunos candidatos. Hay que valorar el grado
de interés que tiene su aplicación en relación con la probabilidad de restringir probabilidades al
proceso. Se suele decir que las pruebas psicotécnicas sirve más para prever la falta de
adecuación del candidato a determinados requisitos del puesto que para inferir su
comportamiento positivo; sería esta entonces una utilización negativa de los test: se determina
lo que el candidato no va ser capaz de cumplir respecto a los factores de rendimiento extraídos
en la fase de análisis.

En caso de haber decidido su utilización se entraría en un proceso de selección que es la base

del éxito (junto con la correcta interpretación y aplicación de las pruebas) del uso de estas
técnicas. No se puede actuar como muchas veces se hace, por inercia, aplicando sin mayor
criterio una serie de pruebas que tienen archivadas y que igual valen para un puesto o para
otro, para un tipo de candidato o para otro. Para llevar a cabo la selección de las pruebas
adecuadas, conviene tener en cuenta una serie de consideraciones acerca de dichas pruebas,
de su función y de sus características genéricas:

-          Las pruebas seleccionadas deben ser las que sirvan para medir determinados
parámetros de comportamiento en el desarrollo del trabajo de los candidatos participantes en el
proceso. Para establecer este criterio de medición se tiene que contar con el análisis realizado
previamente, y para ser más concretos, con el perfil del candidato ideal y con los factores de
rendimiento extraídos de obtención de datos. De esta manera se sabrá si lo que interesa
conocer es la capacidad del candidato para relacionarse con clientes, ciertas habilidades
comerciales, aptitudes mecánicas, capacidad de trabajo e grupo, si buscamos una persona
extrovertida con dotes de liderazgo o, cualquier otra característica que se haya considerado
adecuada para el desempeño del puesto.

-             La experiencia en la gestión de procesos de selección para puestos de muy diferentes

cualificación afianza en la conclusión  de la importancia de los test como complemento idóneo
para valorar los tipos de comportamiento mencionados anteriormente (y otros muchos que
fácilmente se pueden suponer), pero nunca como único criterio de evaluación. Es bastante
sensato aducir una afirmación como esta si pensamos en la complejidad de los
comportamientos humanos y su variación a lo largo del tiempo, aparte de la falta de
unanimidad (como por otra parte es lógico en cualquier ciencia) en las investigaciones y teorías
resultantes, que tratan de explicar conceptos tan complejos como inteligencia o la personalidad.

-          Teniendo en cuenta la anterior la consideración, se recomienda al seleccionador que

realice la selección de las pruebas oportunas añadiendo un análisis de validez y la fiabilidad de
los tests. En general se puede decir que una prueba tiene validez cuando se ha demostrado
estadísticamente que sirve para medir las características para las que ha sido diseñada. Los
profesionales en investigación de este tipo de pruebas utilizan coeficientes de validez que
miden este parámetro en muy diversas circunstancias, realizando tanto comparaciones con
otras pruebas similares como análisis factoriales complejos. Evidentemente el seleccionador
que quiere resolver con rigor su problema no puede realizar estos análisis.[2]
El criterio científico se debe exigir a las investigaciones en cualquier materia, pero respecto a la
eficacia profesional se puede ser más flexible. Se quiere decir con esto que el seleccionador
que actúe con rigor se irá haciendo un bagaje profesional suficientemente valioso para que sus
criterios de selección de pruebas psicológicas se ajusten a las necesidades de su organización.
Tendrá una noción muy aproximada sobre que pruebas se han demostrado útiles para
discriminar características a valorar en los candidatos, siendo estas las que con más eficacia y
seguridad se aplicarán; sin caer nunca, en la burocratización de las actuaciones. De todas
formas nadie puede decir que las pruebas sean absolutamente válidas o que siempre arrojen
los mismos resultados, si esto fuera así se habría resuelto los problemas de selección.

4.2.1.1. Clasificación de los test

Los test psicotécnicos (también llamados test de inteligencia o test de aptitudes) son  pruebas
diseñadas para evaluar tus capacidades intelectuales para la realización de  tareas
relacionadas con un determinado puesto de trabajo. Consisten en cuestionarios  tipo test en los
que debes escoger entre varias respuestas posibles.

Los test psicotécnicos intentan indagar sobre las capacidades intelectuales de la persona,
como la inteligencia general, la memoria, la percepción o la atención. También se estudian en
este tipo de test otros aspectos más específicos de la inteligencia, como la aptitud verbal,
aptitud numérica, aptitud espacial, capacidad de abstracción, de concentración..., según las
características del puesto al que se opta.   

Los test psicotécnicos tienen un límite de tiempo por realizarlos. Por lo tanto, la  interpretación o
corrección se hace basándose en dos criterios: los aciertos y errores, y  la rapidez. 

Se va a utilizar una clasificación normalizada, orientada a la selección de personal.

Evaluación técnica

Todo puesto requiere de ciertos conocimientos o pautas conductuales para ser

desempeñado de manera adecuada. A estos conocimientos, adquiridos en algún plantel
educativo o institución, se les denomina preparación académica. A los adquiridos en un
empleo anterior se les denomina experiencia. Los candidatos recién egresados de algún
centro profesional no han adquirido dicha experiencia, pero sí tienen conocimientos que
en un momento determinado pueden aplicar en el desempeño de una labor. El psicólogo,
dentro del proceso de selección, evalúa dichos conocimientos mediante los instrumentos
adecuados que él diseña. [1]                        

El diseño del instrumento de medición y la integración corren por cuenta del psicólogo. La
evaluación técnica proporciona datos sobre este importante aspecto del candidato, de
manera que sólo los mejor preparados tienen la posibilidad de seguir en el proceso de
selección. Es importante subrayar que la evaluación técnica debe realizarse antes que la
psicológica, para que la empresa ahorre en tiempo y costos. De hecho, no tendría ningún
objeto que continuara con las siguientes fases de selección una persona que con base en
el análisis de puestos no reuniera los requisitos técnicos que demanda la empresa.

Las pruebas de conocimientos son y serán muy importantes. Nuestra sugerencia es que
todo lo relacionado con conocimientos se evalúe con la mayor anticipación que el proceso
en particular permita. Es decir, si fuese posible, evaluarlos en la etapa de preselección.
Sin embargo, en algunas situaciones esta evaluación deberá quedar para una instancia
posterior. En esta sección se tratará la evaluación de conocimientos cuando ésta deba ser
aplicada en una instancia posterior a las entrevistas iniciales y de evaluación de
competencias. En cada caso se deberá analizar el mejor momento para la administración
de unas y otras.
 Una evaluación de conocimientos tiene por finalidad comprobar las destrezas técnicas y el
grado de habilidad de la puesta en práctica de los diferentes conocimientos teóricos y de
la experiencia que el candidato posee. Los medios que se pueden utilizar son:

 Exámenes escritos.
 Exámenes escritos a libro abierto, muy comunes para evaluar a profesionales de
diferentes especialidades, por ejemplo, abogados, a quienes se les propone que lleven
a cabo la redacción de una demanda de un caso real, con una biblioteca especializada
en temas legales a su disposición.

 Exámenes escritos domiciliarios, en los cuales a la persona se le presenta un caso y

ésta envía su propuesta de resolución en una fecha a convenir.

  Entrevistas estructuradas, que consisten en preguntas y respuestas.  

 Entrevistas abiertas sobre temas técnicos.

 Pruebas de conocimientos específicos (respecto de, por ejemplo, la utilización de un

software determinado).

 Evaluaciones de idiomas, en distintos niveles: desde la entrevista en el idioma a

evaluar realizada por el entrevistador o por la línea, hasta verdaderas evaluaciones
efectuadas por traductores matriculados. Estas últimas se presentarán bajo diversas
modalidades, según lo que se requiera en función del perfil: escritas (comprensión de
texto y redacción propia), orales (comprensión y expresión), referidas a la utilización de
términos técnicos específicos en relación con la posición a cubrir, etcétera.

Evaluaciones específicas

Esta parte se hace referencia a las evaluaciones que conforman instancias especiales en un
proceso de selección. Sin embargo, el proceso de selección implica otra serie de evaluaciones
que ya han sido tratadas en las páginas anteriores. En un proceso de selección existen
numerosas instancias donde se evalúan competencias, personalidad, potencial y
conocimientos. Algunas de estas se realizan durante las etapas de preselección y selección, y
otras son consideradas evaluaciones específicas. Las entrevistas específicas de evaluación, en
un proceso de selección, se administran usualmente luego de las entrevistas (una o dos
rondas, según se haya definido), y la evaluación de competencias, mediante la entrevista por
competencia. 

4.1.1.1. La entrevista BEI o por incidentes críticos

La BEI (conocida también como Entrevista por Eventos Conductuales o Entrevista por
Incidentes Críticos) es una entrevista específica para evaluar competencias. Por su extensión y
costo, no es muy utilizada en selección. Por ello se recomienda, en su reemplazo, que es una
versión simplificada de la BEI . Ésta, sin embargo, es una entrevista más completa y profunda,
con ciertas características especiales que comentaremos en párrafos siguientes.  

Los objetivos de una y otra son los mismos, pero la profundidad que proveen es diferente, y el
tiempo requerido tanto para el evaluado como para el evaluador es significativamente mayor en
la denominada BEI . Se podría decir que la herramienta que hemos dado en llamar entrevista
por competencias es una versión simplificada de la entrevista por incidentes críticos, y de este
modo ofrece grandes ventajas: resuelve situaciones análogas con un costo sensiblemente
menor. La entrevista BEI no es otra cosa que una entrevista dirigida o estructurada cuyo
objetivo es evaluar competencias. Sin duda, es a través de una entrevista dirigida que se
pueden mezclar los diferentes tipos de preguntas. 

Es posible que el entrevistador comience la entrevista con una pregunta abierta (Cuénteme
sobre su historia laboral), y una vez que se ha formado una idea respecto de si el postulante
cubre los conocimientos técnicos y la experiencia laboral necesaria para la posición en
cuestión, comience con las preguntas para evaluar competencias. Los pasos de una entrevista
BEI son cinco (ver esquema de la página siguiente). La entrevista por eventos conductuales o
comportamientos, también conocida como entrevista por incidentes críticos, consta de los cinco
pasos mencionados. Otros autores coinciden al respect

La entrevista BEI , como se dijera en párrafos anteriores, no es muy utilizada en los

procesos de selección; sin embargo, podría sugerirse como una evaluación adecuada
para niveles gerenciales. Asimismo, esta entrevista se sugiere como muy adecuada en
otras instancias donde sea preciso evaluar competencias, en especial de niveles
gerenciales y de dirección. Ejemplos:

 Fusiones y adquisiciones. Para evaluar competencias de altos ejecutivos, en especial

cuando se debe decidir quién es la persona más indicada para una posición
determinada.
 Fusiones y adquisiciones. Para determinar el capital intelectual de una empresa.

 Planes de sucesión. Para elegir posibles candidatos al definir planes de sucesión de

posiciones clave. •

La entrevista BEI , como parte del proceso de selección o en cualquiera de las circunstancias
mencionadas, deberá ser administrada por un profesional especialista en dicha evaluación.

El objetivo de la entrevista BEI es obtener descripciones conductuales (comportamientos) lo

más detalladas que sea posible, a fin de que revelen cómo la persona se desempeña en su
trabajo. El entrevistador formula preguntas con el propósito de establecer el escenario o
conducir al entrevistado a brindar “historias cortas” sobre situaciones críticas. [2]

La tarea del entrevistador es obtener historias completas que describan los comportamientos,
pensamientos y acciones específicas que el entrevistado ha demostrado en situaciones reales.
Para planificar la entrevista se deberá conocer en una primera instancia el modelo de
competencias y las distintas competencias a evaluar; esto implica:

 Nombre y definición de cada competencia.

 La definición de cada grado o nivel y cuál es el requerido para la posición a evaluar.

 Los comportamientos asociados.

 Si no se desea evaluar la totalidad de las competencias, se deberá establecer cuáles

son las dominantes. Si es una selección habrá que definir con el cliente interno o
externo las competencias dominantes del puesto a seleccionar. El mismo criterio debe
seguirse en el caso de una evaluación de competencias por otro motivo.    

Este último punto es importante, porque en ocasiones no será posible analizar/evaluar todas
las competencias en una entrevista/evaluación; por lo tanto será recomendable determinar las
dominantes (más importantes) y centrar los cuestionarios en ellas.

4.1.1.2. Paso 1. Introducción y exploración, experiencia y

formación del individuo
El principal objetivo de esta etapa es presentar y explicar el propósito y formato de la entrevista,
e iniciar la exploración acerca de la carrera profesional, la educación (estudios formales) y las
experiencias laborales previas del entrevistado. Esta parte de la entrevista permite la utilización
de preguntas de sondeo (abiertas).

El propósito principal de este paso en la BEI es establecer un sentido de confianza

mutua y buena voluntad entre entrevistador y entrevistado, logrando así que este último
se sienta relajado, abierto y preparado para hablar. En consecuencia, los objetivos
específicos son:

 Relajar al entrevistado. Presentarse amablemente.

 Motivar a que el entrevistado participe. Explicar el propósito y el formato de la
entrevista. La mayoría de las personas quieren saber por qué se los entrevista y con
qué fin y cómo se utilizarán sus respuestas. Hay que usar este momento para
explicarle al entrevistado que se le formularán algunas preguntas sobre cómo se
desempeña en su puesto actual, y se le solicitará que describa algunas de las
situaciones más importantes que haya enfrentado en sus tareas y qué hizo en cada
oportunidad. Otra variante es decirle que se le preguntará sobre sus tareas y
responsabilidades; y sobre algunas “situaciones críticas” que haya tenido que
enfrentar, al igual que sobre algunas situaciones “buenas” o exitosas y algunas
situaciones “malas” y de fracaso o “no exitosas” que el entrevistado haya
experimentado en los últimos 12 o 18 meses. Puede resultar útil darle unos minutos
para reflexionar; mientras tanto, el entrevistador deberá acomodar algo, revisar sus
anotaciones, etc., para lograr distenderlo.

 Sobre su carrera profesional. Las preguntas específicas se centran en la educación, los

puestos importantes antes del puesto actual y las responsabilidades más relevantes
que ha asumido. Asimismo, el entrevistado podría contar cómo llegó a ocupar su
puesto actual, un proceso de selección que haya tenido que realizar, una promoción,
etcétera.

 Hacer hincapié en la confidencialidad de las respuestas. Explicar cómo se utilizará la

información y quiénes serán informados de los resultados. Se deberá tener en cuenta
que el entrevistado puede estar preocupado por este tema, más aún si se utiliza un
grabador.

 Pedir permiso para grabar. Confirmar una vez más la confidencialidad de lo que se
exprese.
Consejos         

El entrevistador debe establecer confianza con la persona entrevistada, explicando

abiertamente quién es él, qué hace y por qué, y luego pidiendo al postulante su
colaboración. Si se es abierto, informal y amable, es muy posible que el entrevistado
responda de la misma forma. El entrevistador debe encontrar el tono adecuado de la
entrevista. El entrevistado deberá sentir que su relato interesa, que se valoran sus
experiencias. Hay que recordar que a la mayoría de las personas les agrada hablar sobre
sí mismos, sus puestos y lo bien que hacen las cosas. 

Problemas… y cómo resolverlos

Para resolver este problema, podrá ser útil repetir cuál es el propósito de la entrevista.
Opcionalmente, dependiendo de la curiosidad del entrevistado, se podrá decir una frase
como la siguiente, en la medida en que sea pertinente: “Esto es parte de un proceso para
una mejor selección y/o capacitación para el puesto.

Al identificar las habilidades y experiencias que usted utiliza/posee para desempeñarse en

su puesto actual, se podrá seleccionar/capacitar mejor a personas para puestos como el
suyo”.

Si el entrevistado está preocupado por la confidencialidad de la entrevista o no se siente

cómodo con la grabadora, habrá que repetir la promesa de confidencialidad y transmitir lo
que se hará con la información obtenida durante la entrevista. Deberá destacar que la
grabadora sólo lo ayudará a tomar notas, y ofrecer apagarla si el entrevistado expresa de
manera manifiesta su incomodidad. Los autores consultados y la experiencia de otros
colegas incluyen en todos los casos, como una modalidad de la BEI , su grabación.

Nuestra opinión, avalada por la experiencia práctica, no coincide: sugerimos adquirir

experiencia en tomar notas de manera objetiva y sin incluir opiniones personales, como se
ha manifestado en el capítulo anterior al explicar la mejor forma de registro de la
entrevista. Si se adquiere práctica en la    

administración de la BEI sin utilizar grabadoras, los costos disminuirán y el entrevistado se

sentirá más cómodo.

4.1.1.3. Paso 2. Responsabilidades en su trabajo actual

El objetivo de este paso será lograr que el entrevistado describa sus tareas y responsabilidades
laborales más importantes. Esta parte de la entrevista permite la utilización de preguntas de
sondeo (abiertas).

Las preguntas específicas de esta sección se dirigen a lo que la persona hace en este
momento; es decir, indagar sobre la posición actual del entrevistado. Ejemplos de
preguntas:

 ¿Cuál es el título de su puesto actual?

 ¿A quién reporta usted? Tomar nota del título y/o de la posición del supervisor. Se
puede agregar: No necesito su nombre, sólo su título/cargo.

 ¿Quién/quiénes le reporta/n a usted? Tomar nota de los títulos o posiciones de las

personas que reportan directamente al entrevistado. Otra vez se puede agregar que no
necesita nombres, sólo posiciones de los subordinados.                        

 ¿Cuáles son sus tareas o responsabilidades más importantes?

  ¿Qué hace usted realmente? Si la persona tiene dificultades para nombrar tareas o
responsabilidades laborales, se puede formular la pregunta más específicamente: Por
ejemplo, ¿qué hace en un día, semana o mes determinado?

Consejos

 Esta parte de la entrevista no debe tomar más que 10 o 15 minutos.

 Si se trata de un proceso de selección, por ejemplo, el entrevistado podrá decir que ya
presentó su CV, a lo cual se le puede responder: Efectivamente, lo he leído, pero
apreciaría una breve descripción de su parte; u otra frase similar.

4.1.1.4. Paso 3. Eventos conductuales

Se propone solicitar al entrevistado que describa, en detalle, cinco o seis de las situaciones
más importantes que haya experimentado en el puesto, dos o tres “puntos relevantes” o éxitos
importantes, y dos o tres “puntos irrelevantes”, o fracasos, o situaciones de “no éxito”.

El entrevistado debe describir detalladamente las situaciones que haya elegido como
importantes o críticas de su trabajo, dos o tres puntos sobresalientes y dos o tres puntos de
pobre actuación. Muchos denominan a estos últimos “fracasos”; no sugerimos usar este
término, ya que suena muy duro a los oídos del entrevistado; en su reemplazo puede usarse
“no éxito” en contraposición a tres puntos sobresalientes o exitosos de su actuación. Esta etapa
es el corazón o core 4 de la entrevista/evaluación. Lo recomendable es dividir esta parte en
dos:

 Preguntar sobre incidentes críticos sobresalientes (positivos y negativos) en su

trayectoria laboral, como ya se explicó en el párrafo precedente. Se sugiere utilizar la
estructura Star descrita en el capítulo anterior y tal como se verá más adelante.
 Preparar preguntas focalizadas acerca de las competencias a evaluar (pueden ser las
del puesto o las competencias dominantes). [1]

El objetivo central de la BEI es hacer que el entrevistado describa en detalle al menos cuatro y
preferentemente seis historias completas de situaciones críticas. Algunas personas sólo
ofrecen la descripción de cuatro situaciones, y otras diez. Esta sección toma gran parte del
tiempo de la entrevista; el entrevistado deberá brindar detalles específicos.

Para obtener una historia completa, es esencial conseguir las respuestas a las
siguientes cinco preguntas clave:

 ¿Cuál fue la situación?

 ¿Qué eventos condujeron a ella?

 ¿Quién estaba implicado?

 ¿Qué pensó o quiso hacer en la situación?” (el entrevistado). El entrevistador deberá

estar atento e interesarse en las percepciones y sentimientos de la persona con
respecto a la situación y a las personas implicadas. El propósito será informarse sobre:

 Cómo se sentía con respecto a los demás o con respecto a la situación. • Cómo se
sentía (por ejemplo: asustado, confiado, nervioso).

 ¿Qué quería hacer? ¿Qué lo motivó en la situación (por ejemplo: hacer algo mejor,
impresionar al jefe)?
  ¿Qué hizo o dijo realmente? Aquí debe interesarse en las habilidades que la persona
demostró.

 ¿Cuál fue el resultado?                        

 ¿Qué sucedió? 

Consejos

 Formular preguntas que conduzcan al entrevistado hacia una situación real. Centrar al
entrevistado en situaciones pasadas reales y no en respuestas hipotéticas, filosóficas,
abstracciones y conductas adoptadas.
 Si el entrevistado brinda respuestas hipotéticas, indagar al respecto repreguntado,
solicitando un ejemplo específico. Solicitar hechos: “¿Quién dijo eso? ¿Dónde sucedió?
¿Cómo la convenció? ¿Qué sucedió después?”.

 Solicitar información sobre tiempo, lugar y actitud suele ayudar al entrevistado a

recordar el episodio, ya que por lo general todas las personas recuerdan algo de lo que
realmente ocurrió, que será lo que el entrevistado diga como primera parte de la
respuesta.

 Formular preguntas cortas y claras, y una a la vez. Utilizar los verbos en tiempo
pasado. Utilizar la conjugación en presente sólo para actividades cotidianas, y nunca
en futuro. Ejemplos de preguntas: ¿Quién hizo eso? ¿Qué sucedió? ¿Cómo hizo eso?
¿Cuándo lo hizo?, o ¿Qué pensaba en ese momento?”

 Indagar sobre el típico “nosotros” preguntando: “¿Quién, específicamente?”, para

descubrir qué hizo la persona. Usualmente los entrevistados dicen “nosotros”; quizá
están acostumbrados a hablar así. Cuando se realizan presentaciones en una
organización donde se trabaja, es correcto utilizar la primera persona del plural,
“nosotros”; sin embargo, durante una entrevista BEI se desea evaluar al entrevistado y
no al grupo de trabajo al cual pertenece. [2]

 Se deberá preguntar de inmediato: “¿A quién se refiere al decir “nosotros”? ¿Cuál fue
la función de esa/s persona/s en la situación? ¿Qué hizo usted?” (por ejemplo: en la
preparación de un informe o una presentación).

 Usualmente, profesionales de ventas y/o muy buenos gerentes en ocasiones no dejan

de generalizar sobre el estado del negocio o del mundo, su filosofía de dirección, y
cosas por el estilo. Todo esto, por supuesto, no tiene utilidad desde el punto de vista de
la BEI . En estos casos el entrevistado debe ser interrumpido, y el entrevistador deberá
ser muy directo con respecto a lo que desea; podrá decir: “Necesito que me cuente
sobre una situación específica en la que usted estuvo personalmente implicado”.

4.1.1.5. Paso 4. Características para desempeñarse en el

puesto actual
Este paso tiene dos objetivos:

 Obtener situaciones críticas adicionales sobre temas que se mencionaron o situaciones

adicionales sobre temas ya relevados. Recuerde que tener más situaciones sobre los
mismos temas le dará más certezas sobre el relevamiento efectuado. Hacer sentir al
entrevistado que se lo valora al solicitar su opinión.
 La propuesta es solicitar al entrevistado que describa lo que una persona necesitaría
para desempeñarse eficientemente en el puesto que él ocupa en ese momento.

Podría diseñarse este paso (y el paso 5) con preguntas en relación con el puesto que la
persona ocupará o para el cual es evaluado (en el caso que no sea el mismo que ocupa en el
momento actual). Para que ello sea posible, el entrevistado debería conocer en detalle la
descripción del puesto juntamente con las competencias requeridas (definición y grados o
niveles, también con su definición).

Por lo tanto, es factible, con esta última salvedad. Se debe incentivar al entrevistado al diálogo,
preguntándole acerca de las características necesarias para ocupar su puesto actual; es decir,
en su opinión, cómo debería ser la persona que ocupa su puesto.

Investigar la motivación en un sentido amplio: motivación ante un eventual cambio de trabajo (si
se está trabajando en una selección) y sus motivaciones –en general– sobre su carrera.

4.1.1.6. Paso 5. Conclusiones del entrevistado sobre la

entrevista
Se recomienda cerrar la entrevista agradeciendo al entrevistado por su tiempo y la información
suministrada. Solicitarle que resuma las situaciones y descubrimientos clave de la entrevista, y
que brinde su opinión sobre la entrevista, el entrevistador y, en particular, su autoevaluación en
relación con el paso 4.

Aprovechar el cierre de la reunión para un nuevo comentario tranquilizador, sobre todo si la

persona entrevistada tiene algún motivo de preocupación.

Evaluación psicológica   

Una parte muy importante del proceso de selección es, indiscutiblemente, la evaluación
psicológica. En ella se reúnen los datos de capacidad intelectual y emocional del candidato. Se
realiza por medio de baterías psicológicas que deben seleccionarse tomando en consideración
los siguientes aspectos: nivel de aplicación, características del perfil, tiempo de aplicación y
costo. Una batería de pruebas psicológicas incluye los siguientes aspectos básicos.  

Inteligencia

Se refiere a la medición de la capacidad para resolver situaciones del entorno mediante los
siguientes factores:

 Factor general de la inteligencia (factor g).

 Factores específicos de la inteligencia, como análisis y síntesis, nivel de pensamiento,
entre otros.

Habilidad

Se refiere a la medición de las capacidades más desarrolladas, como la comunicación oral o

escrita, ventas, entre otros.

 Personalidad

Medición de los factores del estilo de afrontamiento a la vida de la persona.

Autobiografía

Evaluación apreciativa de información, en texto libre, que pudo haber pasado por alto el
reclutador en la entrevista inicial (aspectos de la familia, como el lugar que la persona
ocupa en el contexto familiar; si es el padre, hijo segundo, u otros; el orden en que
menciona a cada uno de ellos indicaría la trascendencia que tienen para la persona),
desarrollo del discurso (ortografía, coherencia en la ilación de las ideas, congruencia con
lo expresado en otras etapas de la selección, modo de solucionar problemas, entre otros),
antecedentes laborales (quizá mencione alguno que no incluyó en su solicitud de empleo)
e incluso académicos. También se exploran expectativas en forma de metas.

La metodología es como sigue: se le entregan dos hojas tamaño carta de papel blanco y
un lápiz del 2 o 2 ½; se le pide que escriba una autobiografía de sí mismo, desde su
nacimiento hasta la actualidad, y que al final anote su nombre y firma.

Opcionalmente, el reclutador puede solicitar que incluya sus metas. Esto arrojaría
información respecto de cuánto tiempo pretende permanecer en la empresa o si sus
expectativas son congruentes con las especificaciones del puesto, ya sean estas metas a
corto o largo plazo.

El nombre y firma pueden evaluarse mediante grafología y pueden arrojar información

respecto de su carácter y personalidad en general. A continuación se presenta un
ejemplo:[1]

ÁNGEL ALBERTO CÁRDENAS MAYORAL LIC. EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

AUTOBIOGRAFÍA NACÍ EL 6 DE NOVIEMBRE DE 1974 EN ECATEPEC DE MORELOS,
ESTADO DE MÉXICO. MIS PADRES 235

SON RAMONA MAYORAL ANGUIANO Y TEODORO CÁRDENAS PLATA, Y SOY HIJO

ÚNICO. ESTUDIÉ LA PRIMARIA Y LA SECUNDARIA EN LA UNIDAD PEDAGÓGICA DE
ECATEPEC. TAMBIÉN ESTUDIÉ DOS AÑOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, Y
EL BACHILLERATO LO CURSÉ EN EL COLEGIO DE CIENCIAS Y HUMANIDADES
PLANTEL VALLEJO DE LA UNAM, Y LA CARRERA DE ADMINISTRACIÓN EN LA
FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE LA UNAM, CON PROMEDIO
DE 9.2. ME GUSTA EL FÚTBOL Y LO PRACTIQUÉ TODA LA CARRERA, SIENDO
CAPITÁN LOS ÚLTIMOS TRES SEMESTRES.

TAMBIÉN PARTICIPÉ COMO COORDINADOR DE EVENTOS EXTRACURRICULARES

DE MI GENERACIÓN, Y ORGANICÉ DOS CONCIERTOS INTERNOS EN LA FACULTAD
DE ADMINISTRACIÓN DE ECATEPEC Y UN TORNEO DE FÚTBOL, EN EL QUE
PARTICIPARON SEIS FACULTADES Y CATORCE EQUIPOS DE DIFERENTES
SEMESTRES Y CARRERAS. HE TRABAJADO PARA DIVERSAS EMPRESAS,
OBTENIENDO EL PRIMER LUGAR EN VENTAS EN DOS DE ELLAS:

PRIMADONA ELÉCTRICO Y ELÉCTRICOS DEL OCCIDENTE MEDIO. HE SIDO

SUPERVISOR DE PROYECTOS DE CAPACITACIÓN EN VENTAS DE MI ÁREA Y
AUXILIAR EN PROYECTOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN VENTAS DE ZONA.

ACTUALMENTE NO ESTUDIO Y ME ENCUENTRO SIN EMPLEO. POR TAL MOTIVO

ME GUSTARÍA LABORAR EN SU EMPRESA EN UN PUESTO RELACIONADO CON LA
SUPERVISIÓN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS; TENGO DISPONIBILIDAD Y
MUCHAS GANAS DE PERTENECER A ESTA EMPRESA. CREO QUE LO MÁS
IMPORTANTE DE UNA PERSONA ES SU CARÁCTER, ME REFIERO A SUS
SENTIMIENTOS.

YO SOY RISUEÑO, SIMPÁTICO, RESPETUOSO, SINCERO, ESTOY DISPUESTO A

TRABAJAR Y A ESTAR DISPONIBLE PARA QUIEN Y CUANDO ME NECESITE. ME
GUSTA SER PUNTUAL Y FORMAL EN LO QUE HAGO, POR ESO PROCURO QUE MIS
AMIGOS POSEAN SENTIMIENTOS SIMILARES A LOS MÍOS. TAMBIÉN MI NOVIA,
ESTHER, CON QUIEN LLEVO UNA RELACIÓN FIRME DESDE HACE DOS AÑOS Y
MEDIO, ES UNA PERSONA HONESTA EN SUS SENTIMIENTOS Y POR ESO VALORO
MUCHO SU PRESENCIA. ADEMÁS VALORO EL DESARROLLO PROFESIONAL, POR
LO QUE, APARTE DE SUS VALORES PERSONALES, CREO QUE ES IMPORTANTE
QUE ELLA TERMINE SU CARRERA.

QUEDO DE USTEDES NO SIN AGRADECER SU FINA ATENCIÓN,

 ÁNGEL ALBERTO CÁRDENAS MAYORAL[2]

Aptitudes más frecuentes que se miden en los test psicotécnicos

Test de aptitud verbal

 La aptitud verbal hace referencia a la capacidad para comprender y  expresar

conceptos a través de palabras, tanto en modo oral como escrito.

 Entre las pruebas que miden la aptitud verbal se encuentran ejercicios de ortografía,
definiciones, uso de sinónimos o antónimos, analogías, vocabulario, comprensión
verbal, frases desordenadas o incompletas.

 Debes repasar el vocabulario, sobre todo los términos que guardan entre sí relación de
sinonimia y antonimia, así como las palabras de ortografía dudosa o semejante. En
cuanto a la ortografía hay que dar un repaso a las reglas ortográficas, poniendo
especial atención a la acentuación de palabras monosílabas, acentuación de
demostrativos, palabras que llevan doble "c", diptongos, palabras con doble grafía,
palabras con "x", etc. 

Test de aptitud numérica.

 La aptitud numérica hace referencia a la capacidad para comprender y  trabajar con

operaciones numéricas, razonar y manejar hábilmente los números.
 Entre las pruebas que miden la aptitud numérica se encuentran operaciones con
sumas, restas, multiplicaciones y divisiones, fracciones, potencias, raíces, porcentajes,
ecuaciones y problemas matemáticos.

 Debes repasar las operaciones con decimales, problemas sencillos de  reglas de tres,
problemas de tantos por cien, planteamientos con letras,  listados de operaciones
recordando el orden de las prioridades (primero los paréntesis y corchetes si los hay,
luego potenciación y radicación, multiplicación y división en el orden que aparezcan, y,
por último, suma y resta). 

Test de aptitud espacial.

 La aptitud espacial hace referencia a la capacidad para diferenciar formas, volúmenes,

distancias, posiciones en el espacio, y para  representar mentalmente figuras y objetos
en dos o tres dimensiones.
 La aptitud espacial se mide principalmente a través de pruebas como la rotación de
figuras, la construcción de figuras y rompecabezas.

Test de razonamiento abstracto.

 El razonamiento abstracto hace referencia a la capacidad de observación  y

organización lógica, de manera que se puedan extraer conclusiones a  partir de unos
datos concretos, utilizando la lógica deductiva.
 Para medir esta capacidad se utilizan series de números, letras, figuras,  dominós,
naipes o monedas.

 En las series de números puede aparecer cualquier operación, pero lo  normal es que
sean sumas y restas, multiplicaciones y divisiones,  prefiriéndose siempre la lógica más
sencilla. El resto de ejercicios de  razonamiento con dibujos, dominós o monedas, es
semejante, siempre  hay que buscar la lógica implícita y aplicarla.
   Igual que en los casos anteriores te aconsejamos que intentes aplicar  estas
operaciones a tu vida cotidiana, que idees juegos mentales que te  permitan practicar,
aunque en este caso lo mejor es que dispongas de  bastantes test para practicar.

Test de atención - concentración - retención.

 Los test de atención, concentración o retención hacen referencia a la  capacidad para

estar atento y concentrado mientras se realiza una tarea  repetitiva y monótona.
 Para medir esta capacidad suelen utilizarse ejercicios de memoria visual,  que
consisten en memorizar objetos o figuras y luego reproducirlas,  ejercicios de memoria
lectora, que consisten en leer palabras o números y  luego reproducirlos.

  Puedes practicar visualizando algún objeto durante un tiempo  determinado, aléjalo

después de tu vista e intenta recordar cómo era con  todos sus detalles, incluso puedes
escribirlo en un papel, después coge de  nuevo el objeto y compara lo que has escrito
con las características reales  del objeto.

Consejos para superar los test psicotécnicos:

 Estar relajado y descansado. Hay que estar alerta pero sin ansiedad.
 Leer atentamente y comprender perfectamente las instrucciones,  siguiendo las normas
dictadas por el examinador.

 No debes tener reparos  en preguntar lo que no entiendes.

 Lee con atención los enunciados y todas las alternativas de respuesta.

 Aprovecha al máximo la oportunidad de hacer unos ejemplos, que suelen dar antes de
cada prueba, para automatizar el procedimiento a seguir y demostrarte que has
entendido bien las instrucciones.

 La mayoría de los tests psicotécnicos tienen un límite de tiempo.

 La puntuación final es resultado de las respuestas acertadas en relación al tiempo

consumido. Si nos quedamos atascados en un elemento, es mejor  pasar al siguiente y
una vez terminado el ejercicio, volver a las preguntas que están sin contestar.

 Hay preguntas evidentes, utiliza el sentido común, a veces las respuestas más
sencillas son las correctas

4.2.2. Pruebas profesionales

   Quizás sean las pruebas profesionales las más antiguas fuentes de estudio a la hora de
analizar candidatos, DuBois afirma que en el año 115 a.C., el emperador de la antigua China
exigía que todos los candidatos a formar parte del ejército o de la administración debían
demostrar la habilidad o destreza en aquellas actividades que estaban previstas llevar a cabo
en los puestos  a los que optaban, habilidades tales como el tiro con arco, cabalgar, el cálculo
aritmético, la música o la escritura. Esta técnica se asemeja con los tan temidos exámenes
académicos, aunque al menos en su aplicación no deben de tener el componente de rechazo
que causan dichos exámenes. [1]                        

En muchos casos las pruebas profesionales se clasifican como test de aptitudes. Sin embargo,
a pesar de tener elementos en común, poseen unas características de fondo que los
diferencian. No s referimos a que mientras los test de aptitudes tienen como objetivo medir la
capacidad futura de desempeño apoyándose en criterios aptitudinales, las pruebas
profesionales por su parte sirven para predecir el desempeño inmediato basándose en los
conocimientos, habilidades demostrados tras superar pruebas en cuestión. Según esto, se
pueden decir con acierto que muchas pruebas de aptitud se pueden utilizar como pruebas
profesionales, pero siempre teniendo claro cuál es la finalidad de la aplicación.
En cuanto a los elementos en común interesa destacar, sobre todo la estandarización de las
diferentes aplicaciones. En este aspecto se debe ser riguroso al utilizar pruebas profesionales:
asegurarse de que cumplen los parámetros de normalización para su utilización precisa; es
decir, que las instrucciones de resolución, contenidos de las preguntas, ambiente y condiciones
de aplicación y parámetros de corrección sean uniformes para todos los candidatos.

Normalmente este tipo de pruebas se utilizan para discriminar entre candidatos con experiencia
en las labores del puesto de referencia. También cuando se trata de medir conocimientos muy
específicos, imprescindible para el desempeño del puesto tales como: conocimiento de
idiomas, programas informáticos, etc. Se recomienda la participación de expertos en la
elaboración de estas pruebas, al menos en lo referidos a los contenidos.

4.2.2.1. Pruebas orales

El formato de este tipo de pruebas puede seguir el guion de una entrevista estructurada o
dirigida, en las cuales el entrevistador se provee de un cuestionario cerrado de preguntas, que
en este caso harían referencia a los conocimientos específicos que quieren medir en el
candidato. A pesar de que el guion puede ampliarse sobre la marcha conviene que la prueba
sea rígida, es decir que se obtengan respuestas a todas las preguntas planteadas y que las
innovaciones al guion se generalice, si se producen a todos los candidatos, ya que el grado de
validez de estas pruebas depende en gran medida,  de la estandarización de los
procedimientos y administración y corrección.                        

  El entrevistador debe ser un experto en la materia tratada para poder evaluar el grado de
conocimiento antedicho. Desde luego el candidato debe saber que va a pasar una prueba
profesional y que tiene que responder en forma precisa a las preguntas que se les formulen,
respuesta que se irán corrigiendo en una plantilla de valoración.

Las pruebas profesionales orales pueden utilizarse en forma independiente o como

complemento de otras pruebas profesionales escritas o prácticas.

4.2.2.2. Pruebas escritas

Este tipo de pruebas sería lo más parecido a los exámenes tradicionales. Se trata de presentar
un cuestionario uniforme a los candidatos en el cual se incluyan preguntas, resolución de
problemas específicos u otros, que deberán ser respondidos de forma correcta en un grado que
quedará determinado de antemano por el seleccionador.

Las pruebas escritas pueden resultar más útiles en dos aspectos: por la presentación de los
mismos contenidos y formato para los candidatos, lo cual salva la problemática de la
estandarización y porque se pueden aplicar en forma colectiva, con el subsiguiente ahorro de
tiempo y dinero.

Es interesante que el seleccionador se preocupe de la adecuada presentación de las pruebas:

espacio físico, el soporte (papel o informático), la explicación del modo de resolución, etc.

4.2.2.3. Pruebas prácticas

Como su propio nombre indica se trata de que el profesional realice una demostración practica
de sus conocimientos o habilidades. Normalmente se trata más de medir habilidades que
conocimientos, pues estos últimos podrían demostrarse mediante pruebas orales escritas.

Este tipo de pruebas tiene un cierto parecido con los ejercicios de simulación, si lo que se trata
es de medir habilidades como la capacidad para dirigir equipos de trabajo o practicas
comerciales, por ejemplo; pero también pueden ir más allá, enfrentando al candidato a una
situación real. Este desde luego es delicado y debe medirse muy bien en sus consecuencias,
tanto de imagen de la empresa como sobre el grado de referencia respecto al desempeño del
candidato que se deriva de prácticas como esta. También tiene que ver con  los test de
aptitudes, cuando estos son utilizados para prever desempeños basados en la experiencia
profesional del candidato; la demostración de conocimientos informáticos, de idiomas o
habilidades administrativas.

Sin duda este tipo de pruebas profesionales, bien aplicadas y con plena conciencia de sus
objetivos de valoración, sirve como inmejorable instrumento discriminador entre candidatos,
aunque ciertamente no el único, ya que según los parámetros que guían el proceso de
selección expuesto, no se habla de profesionales para cumplir trabajos temporales sino tener
en cuenta la integración del candidato en el equipo de trabajo y la organización

4.3. Realizar el acuerdo de la entrevista

El concepto de entrevista como instrumento habitual de trabajo que se concibe como  un juego
de intereses entre dos partes y que requiere, por parte del entrevistador, una serie de
habilidades y destreza enmarcada en un sistema definido de trabajo.

Uno de los objetivos en la entrevista es la conciencia que deben de tener los entrevistadores al
momento de realizar su trabajo. Esta debe estar abocado en la imparcialidad y objetividad en
sus evaluaciones. [1]

De todos los sistemas de selección, la entrevista es la técnica más antigua y también la que
posee mayor número de defensores y detractores. Aunque la utilidad y los objetivos a
conseguir pueden ser de índole variada, la entrevista de selección tiene el objetivo primordial
de “conocer”. Además de recabar información sobre el candidato y su historia, permite observar
su presentación y conducta, e intuir algunos de sus rasgos de personalidad y motivaciones.

Cuando se habla de selección, se está haciendo referencia a la necesidad de “elegir”, en este

caso a un candidato, para que ocupe un puesto determinado siendo requisito necesario que
posea conocimientos, habilidades y actitudes específicas relacionadas con el puesto de trabajo.
La situación de selección también se define por el hecho de tener que elegir un candidato, que
supuestamente posee unas características, frente a otros candidatos que, si bien las poseen,
presentan diferencias con el elegido.

De este modo, la entrevista de selección trata de realizar una evaluación de las características
del candidato, sus trayectorias profesionales y personales y sus competencias
conductuales, de manera que se presenta como uno de los pilares fundamentales del proceso
de selección. Los principales propósitos de este tipo de entrevistas son:

 Recabar información inicial sobre el candidato. Conocer a la persona así como algunas
de sus características, necesidades e intereses.
 Explorar, en alguna medida, la trayectoria personal y profesional del candidato
(empresas donde ha trabajado, puestos ocupados, tareas y responsabilidades
desempeñadas, sueldos percibidos y motivos de su cambio de empresa y/o trabajo).
Se  tratará de conocer, además, sus competencias conductuales para el puesto de
trabajo.

  EExplorar los aspectos motivacionales del candidato y el posible ajuste socioafectivo

al entorno del equipo de trabajo en el que se espera que se incorpore.

 Aportar información sobre el puesto de trabajo para el que se selecciona, las personas
con las que tendrá que colaborar, las normas y costumbres de la organización y los
beneficios que podrá obtener, para que de este modo, el candidato pueda evaluar en
profundidad su interés por el puesto.

 Reducir los estados de ansiedad acentuados que, en ocasiones, pueden afectar a

algunos candidatos acerca de sus posibilidades de ocupar el puesto.
Una vez exploradas todas estas áreas el entrevistador debe estar en disposición de saber si el
candidato entrevistado es o no válido para el puesto ofertado, sin embargo, es cierto que esta
decisión debe complementarse con otros aspectos del proceso de selección, como la
aplicación de pruebas psicotécnicas, tests de personalidad, etc.

Por lo tanto, es de crucial importancia en este tipo de entrevista el recabar la mayor cantidad de
información del candidato, y que esta información sea lo más fiable posible. Para ello, es
importante el crear un buen clima dentro de la entrevista con el fin de eliminar posibles estados
de ansiedad por parte del entrevistado, para ello, y haciendo referencia al objetivo de nuestro
trabajo, resulta de una gran relevancia la utilización del lenguaje no verbal por parte del
entrevistador, recuérdese el poder que tiene este lenguaje sobre el receptor.

Entre las estrategias más utilizadas cabe enumerar: el asentimiento con la cabeza, la sonrisa,
musitar, etc. signos todos ellos sutiles que transmiten el interés del entrevistador por el
entrevistado y ayudan a que éste siga hablando. Del mismo modo es importante para el
entrevistado un uso adecuado de la comunicación no verbal dentro de la entrevista de
selección. La opinión que el entrevistador forme acerca del entrevistado depende en gran
medida de este tipo de comunicación. [2]

En puntos sucesivos delimitaremos cuales son los aspectos de la comunicación no verbal a

tener en cuenta dentro de una entrevista de selección.
Tema 5: El proceso de la entrevista al candidato
para el puesto solicitado
5.1. La entrevista como un enfoque metodológico
a.- Comunicación

La comunicación es un proceso mediante el cual se transmiten informaciones, sentimientos,

pensamientos, y cualquier otra cosa que pueda ser transmitida.

Decimos que la comunicación es un proceso porque se lleva a cabo durante un lapso de

tiempo, además de la necesidad de un mínimo de tiempo suficiente para que ella pueda
llevarse a cabo, debe producirse la intervención de varios elementos, a saber: el emisor, el
mensaje, el receptor y el código. Por lo tanto, podemos afirmar que la comunicación pasa por
varias etapas, que aunque pueden ser muy cortas, es necesario cumplir.  

 b.- La comunicación global

La comunicación es un comportamiento humano mediante el cual se establece una relación

entre personas. La comunicación es como una obra de teatro o una película, tiene muchos
colaboradores que ponen su granito de arena para que sea creíble, para que llegue al
espectador. De la misma manera que en la película son imprescindibles el actor, el director, el
escenógrafo, el cámara, en la comunicación lo son el lenguaje, las palabras que escogemos y
cómo lo hacemos, el acento que damos con la voz, la mirada, el gesto de la mano, la posición
del cuerpo, el carácter emocional de nuestro mensaje,…Y para que la película sea redonda, al
igual que la comunicación la colaboración entre los participantes tiene que ser estrecha;
entonces conseguiremos ver algo que nos emociona, que nos toca.[1]

En otras palabras, el ser humano comunica con todo su ser, se manifiesta de forma global, se
afirma en cada gesto. Cada uno de sus actos, gestos y palabras son una manifestación de
quién es y de qué necesita. De hecho, recientes investigaciones demuestran que nuestros
receptores neurológicos captan los siguientes matices emocionales en una conversación: tono
de voz, palabras elegidas, detalles de la postura, gestos, ritmos, incluso aunque la información
sea neutra.

La comunicación humana se puede dividir en dos tipos de lenguajes que actúan, como
en las películas, de modo simultáneo:

 El lenguaje verbal: lo que decimos con las palabras.

 El lenguaje no verbal:

 El lenguaje no verbal: lo que decimos con los gestos de la cara y del cuerpo, así z
como con nuestra imagen.

 El lenguaje paraverbal: lo que decimos con la calidad y la cualidad de la voz.

A esta división hemos de añadir varias consideraciones. En primer lugar que el 80 % de
nuestro mensaje se transmite a través del lenguaje no verbal y de la voz (según la Escuela de
Palo Alto, California). Y en segundo lugar que la razón se comunica a través de las palabras,
del discurso, mientras que las emociones lo hacen a través del cuerpo y de la voz.

Hay un mecanismo humano innato que le empuja a expresarse en armonía, con todo su ser.
Dicha armonía o congruencia dota a la comunicación de credibilidad, la multiplica, la potencia.
La ausencia de congruencia en los lenguajes produce desconfianza en el receptor. Por
congruencia entendemos que los dos lenguajes, el verbal, no verbal y el paraverbal (la voz)
comunican en la misma dirección, el mismo mensaje, el mismo contenido.

Concepto

 La entrevista de trabajo es la fase definitiva en el proceso de contratación de un empleado.

Esta entrevista se concreta después de que una empresa publique un aviso de búsqueda de un
trabajador, reciba distintos curriculums vitae, los seleccione y convoque a los candidatos más
idóneos. Se trata por lo general, del primer contacto personal entre el (potencial) empleador y el
empleado.

El American College Dictionary define la entrevista como “un encuentro de personas cara a
cara, especialmente para conversar de manera formal”.

La entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más personas, con una finalidad bien
definida: determinar la adecuación del/la candidato/a a un determinado puesto de trabajo .

Por su parte, Bingham, Moore y Gusta en “Cómo entrevistar” dicen que “una entrevista es una
conversación con una finalidad concreta que no sea la satisfacción que produce la
conversación misma”. Estos autores emplean el término “conversación” en su sentido más
amplio: incluyendo toda interacción entre entrevistador y entrevistado (no sólo palabras, sino
también “gestos, posturas, expresiones faciales y otras conductas comunicativas”).

La entrevista de trabajo es un encuentro cara a cara que permite comprobar la idoneidad de la

candidatura para un puesto en concreto. Se trata de ver si se tienen determinadas
competencias, que conforman el perfil requerido para el puesto ofertado. También es
importante para averiguar el estilo personal, temperamento y habilidades sociales con las que
se cuenta o dispone el candidato, así como sus puntos fuertes y débiles ante los demás
candidatos. [2]

Se orienta a fijar un puente de comunicación que posibilite el diálogo franco entre ambas
partes.

La Entrevista de Selección es un acto mediante el que el empleador trata de obtener la

información que necesita mediante una serie de técnicas y preguntas, mientras el entrevistado
trata de transmitir todas aquellas características personales que le convierten en un candidato
idóneo para el puesto, con el fin de persuadir al entrevistador.

Como una obra de teatro, en la vida estamos todo el tiempo representando roles. Los roles
sociales de por sí están definidos con anticipación y todos esperan que nos enmarquemos en
ellos. Esto no significa falta de seguridad ni falsedad, sino que es una adecuación a las
exigencias sociales.

Para este caso puntual de entrevista existen 2 actores:

 Entrevistador
 Entrevistado
En ambos casos pueden ser una o más personas, las que van a cumplir con un objetivo, que
es la piedra fundamental de toda actuación.

El objetivo del entrevistador será el de captar las cualidades y capacidades del entrevistado y
éste, a su vez, intentará comunicar sus potencialidades de la manera más cristalina.

Según el enfoque metodológico existen 3 momentos en el proceso de entrevista de

personal:

 Entrevista inicial o de comprobación de datos.

 La entrevista de selección o también llamada en profundidad

 La entrevista final

Por cuestiones metodológicas y por necesidades específicas de cada empresa se puede

prescindir de los test, de los ejercicios de simulación o abreviar el procedimiento de selección;
pero la entrevista es una parte inseparable  e insustitutible del mismo.

Citando a James G. Goodale, la entrevista es el tema que más profundamente se ha

investigado y sin embargo, el peor aplicado de todos los instrumentos de selección. La mayor
parte de estas investigaciones se han centrado principalmente en identificar cuales son los
fallos de la entrevista. Si se sopesan en una balanza los pro y contra, el resultado para los que
afirman la fiabilidad y la validez de la entrevista es desalentador. Por “escasa fiabilidad” se
quiere decir que dos entrevistadores no coinciden en sus evaluaciones del mismo candidato.
Por escaza validez predictiva se entiende que hay poca o ninguna relación estadística entre la
evaluación que hace un entrevistador de la capacidad de un candidato para cumplir  bien un
puesto de trabajo y el rendimiento real de dicho candidato después de haber sido
contratado. [3]

El origen de estos problemas no inicia en la entrevista propiamente dicho, sino en la falta de

preparación del entrevistador a la hora de afrontar la entrevista y sobre todo a la hora de
valorar y analizar los resultados de la misma. Todavía muchos gerentes y directores de
empresas piensan, de forma poco afortunada, que cualquier persona puede realizar una
entrevista y que, además son capaces de emitir juicios de valor, sobre el entrevistado por la
forma como está vestido, estrecha la mano, habla o se sienta; o bien sacar conclusiones sobre
la validez o adecuación del candidato al puesto tras una breve conversación.

La entrevista es un elemento válido, útil y fiable, para seleccionar personal. Esta afirmación no
está exenta de riesgo que la de aquellos que afirman la validez, utilidad y eficacia de los test de
selección. Los que ponen en duda su validez argumentan la dificultad de cuantificar y
estandarizar sus datos; si esto fuera posible, según manifiesta Carlos Regeira[4], tendría que
convertir la entrevista en un interrogatorio que no se diferenciaría mucho de un cuestionario
oral. Por otra parte la fiabilidad es la misma que cualquier otra herramienta predictiva que sirva
para valorar la capacidad y el rendimiento futuro de una persona en un puesto de trabajo.

5.2. Utilidad de la entrevista

Desde el punto de vista del entrevistador.

 Detectar si el candidato posee las características que requiere el perfil del cargo,
averiguando si puede, sabe y quiere lo que requiere el perfil del puesto de trabajo.

  Averiguar si es adecuado o idóneo para el puesto. Descubrir si puede, sabe y quiere

ocupar el puesto.

 Identificar si el aspirante está motivado para su desempeño.

  Buscar tantos puntos débiles como fortalezas tenga el entrevistado.

 Encontrar al candidato de mayor potencial y capacidad para cubrir el puesto.

 Proporcionarle al candidato la información y clarificación de la organización y del

puesto a cubrir.

 Predecir el rendimiento en el mismo.

  Lograr contratarlo. 

Desde el punto de vista del entrevistado

 Demostrar que es la persona adecuada para desempeñar ese puesto

 Causar una impresión positiva en el entrevistador.

 Satisfacer las necesidades y expectativas del entrevistador, proporcionándole

información útil y relevante.

 Transmitir tu competencia laboral para el puesto.

 Conseguir información acerca del puesto y de la empresa.

 Verificar si el puesto que le ofrecen cubre sus expectativas.

 Probar que estás realmente interesado.

 Conseguir ser contratado.

Finalidad

La principal es determinar la adecuación de un candidato a una vacante específica en una

empresa concreta. Debe, pues, responder a estos interrogantes:

 ¿Hasta qué punto este candidato reúne la capacidad básica, educación y formación,
experiencia profesional, y otros requisitos personales necesarios para que rinda
adecuadamente?
 ¿Qué tipo de satisfacciones obtendrá de su trabajo y de los progresos que haga?  

  ¿En qué medida coinciden sus gustos y sus aversiones, sus intereses e inclinaciones
con la “filosofía” de la empresa, y con el ambiente de trabajo en ella?                        

Proporcionar al candidato información sobre el puesto a cubrir, los requisitos que debe reunir,
las tareas a realizar, las normas y costumbres de la empresa, las personas con las que habría
de convivir y los beneficios que puede recibir.

Suscitar un sentimiento positivo en el candidato hacia su posible futura empresa, con

independencia del resultado de la entrevista. El entrevistador es el eslabón vital entre empresa
y candidato.

Predecir el futuro éxito del candidato en la empresa. En este sentido, la entrevista completa y
aclara los datos que ya se conocían por la carta-solicitud, por el currículum, por los test, por las
referencias, etc. Pero a la vez, proporciona a la empresa una información significativa sobre la
personalidad, las actitudes, la motivación, el carácter y el temperamento de cada candidato.
Una entrevista hábilmente conducida permite al entrevistador sintetizar el conjunto de datos y
aventurar hipótesis de futuro.

Funciones Del entrevistador/a:

  Comprobar las informaciones más relevantes para el puesto de trabajo que aparecen
en el currículum vitae y obtener información complementaria.
 Valorar actitudes, motivación, interés por el trabajo y disponibilidad. [1]

Del entrevistado/a:

 Profundizar y ampliar toda la información expuesta en el currículum, saber “venderse”

para obtener el puesto de trabajo.
  Reunir información referente al puesto de trabajo y a la empresa (funciones, horario,
salario...) para poder decidir la aceptación del trabajo.

5.3. Preparación de la entrevista

Es la etapa en la que el entrevistador ha de reunir, preparar y analizar toda la información
relacionada con el perfil del candidato y con el perfil de puesto; todo ello configura la “materia
prima” de la entrevista de selección.    

La información que se cuenta en esta etapa es muy amplia y corresponden:

 El análisis de las necesidades de selección.

 La descripción de puestos

 Los requerimientos del puesto y del perfil del candidato

 Los factores de rendimiento

 Los resultados de las pruebas psicotécnicas o profesionales                        

 Cualquier otro tipo de incidencia que se haya notado durante el proceso de selección y
que sea relevante para el mismo.

El manejo de toda esta información es crucial para el buen fin del proceso pero, ¿qué
información se va a necesitar?, ¿qué preguntas se realizará al candidato?, ¿Cómo y en función
de qué se evaluará su adaptabilidad o grado de convergencia con el puesto? Nos situamos en
este caso en la preparación de la entrevista que compone las siguientes fases:

a. Definición de objetivos
b. Análisis de la información.
c. Análisis de cada candidatura

5.3.1. Definición de los objetivos.

Las buenas entrevistas de selección dependen de la calidad con
la que se hayan definido los objetivos y del grado de exactitud
con el que las preguntas principales reflejen esos objetivos. Así
se pueden distinguir: [1]
Objetivos generales

Los objetivos generales de la entrevista de selección que, por definición, son aquellos que
están presentes como fin último de la entrevista y son comunes a cualquier puesto que se
necesite seleccionar. Podemos citar como ejemplo:                        

 Elegir al candidato más adecuado al puesto

  Valorar la capacidad de un candidato para desempeñar las funciones y las tareas
específicas del puesto

 Reunir información referente a los candidatos y contratarla con la obtenida a través de

otras fuentes: test, pruebas profesionales, ejercicios de simulación, etc

 Determinar si la “química personal” es la que debe existir entre los candidatos y las
personas con las que van a trabajar.

RELACIÓN ENTRE FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

FUNCIONES OBJETIVOS

Obtener información Conocer al candidato

Facilitar información Informar al candidato

Crear una atmósfera de cordialidad Motivar al candidato

Fuente:  García M., Hierro E. y Jiménez J. (2001). Selección de personal. Sistema Integrado.
2a Edición. España. ESIC EDITORIAL 

Los objetivos de la persona a entrevistar son diferentes y también hay que tenerlo en
consideración:

 Presentarse favorablemente a sí mismo

 Reunir la máxima información sobre el puesto y la empresa con el objetivo de tomar
una decisión acerca de la oferta de trabajo

 Comprobar igualmente la “química personal”

De esta manera el candidato tratará de dar la mejor imagen de sí mismo resaltando sus
virtudes y tratando de ocultar sus defectos o determinado tipo de información que no le
beneficia para ocupar el puesto. Teniendo esto en cuenta, el entrevistador podrá ponerse en la
piel del entrevistado y jugar mejor sus fichas.[2]

Objetivos específicos

Se definirán en función del puesto a cubrir, de las necesidades de la empresa, de las

características del proceso y del estudio pormenorizado de cada una de las candidaturas. Así,
lo que para un entrevistador puede ser un objetivo específico a la hora de entrevistar a un
candidato en concreto (por ejemplo: indagar sobre los motivos que han propiciado un cambio
en la empresa), puede no serlo cuando entreviste a otro candidato distinto.

Los objetivos específicos los marca el entrevistador una vez analizada una candidatura:

 Indagar sobre la salida del candidato de una empresa en concreto

 Conocer como adquirió experiencia en un determinado tipo de trabajo

 Saber cuales son los motivos para querer cambiar de empresa

 Cuál es su nivel salarial

 Dónde recibió determinada información específica

  Indagar sobre cual es el conocimiento que tiene el candidato del sector de referencia o
sobre la competencia.

5.3.2. Análisis de información

Una de las partes más delicadas de la entrevista de selección es el análisis de toda la
información que el proceso de selección ha generado a medida que se ha ido avanzando en
sus distintas etapas. Con los objetivos claramente definidos, la labor del entrevistador empieza
por ordenar y clasificar esa información.

Los elementos o herramientas a utilizar son: el cuestionario de obtención de datos y el análisis

de necesidades de selección.

Cuestionario de obtención de datos

Se analizará la información referente a la empresa, perfil del candidato, perfil del puesto y los
factores de rendimiento.

La empresa:   

Es necesario disponer de una información básica de la empresa que se pueda trasmitir al

entrevistado; en aras del mutuo interés para ambas partes el candidato debe estar informado
de:  

 Tamaño de la empresa: facturación y número de empleados

 Línea de negocio: mercados y productos

 Estructura organizacional

 Planes de desarrollo

 Situación con respecto a la  competencia

 Política de la empresa 

Es deber del seleccionador conocer la empresa ya que el candidato está en su derecho de

preguntar y recibir respuestas que satisfagan su interés. Una información errónea puede hacer
fracasar un proceso de selección: el seleccionador elige al candidato pero no debe olvidar que
el candidato también elige a la empresa.

A este respecto, la información ha de ser veraz. El efecto que se pretende cuando se informa al
candidato sobre datos concretos de la empresa es motivacional: se ha de auto-convencer de
que, con toda la información en su poder esta es la empresa donde le interesa trabajar.

Si el que entrevista no conoce perfectamente su organización, se dirigirá a las personas que le

puedan facilitar toda la información que considere necesaria: ya sea al gerente de la empresa,
al jefe del departamento correspondiente, etc. Y, en cualquier caso, al cuestionario de
obtención de datos que se ha recomendado rellenar como apoyo metodológico.

Requisitos del desempeño del puesto:

Reunida toda la información referente a la empresa, el análisis se centra en la descripción del

puesto. Para ello se tendrá en cuenta las características y las necesidades reales del mismo
así como su impacto funcional y estructural. El objetivo de cara a la entrevista es:

 Estar atentos a los posibles cambios o matices que se hayan producidos durante el
proceso y que afecten a la descripción del puesto
  Establecer un orden jerárquico de los elementos que resulten indispensables para
cumplir las funciones del puesto

 Completar la información que demande el candidato

 Poder valorar cada una de las candidaturas en función de su adecuación al perfil

demandado por la empresa

Un entrevistador no ha de dar la sensación de ser un náufrago durante la entrevista, debe

conocer perfectamente las funciones y necesidades del puesto para poder valorar que
candidatos pueden ajustarse al mismo. De hecho, en gran parte la entrevista se enfoca a las
funciones del puesto.

Perfil del candidato.

El perfil del candidato está definido por una serie de características objetivas: estado civil, edad,
servicio militar, DNI, lugar de residencia, formación general y específica, experiencia, etc.

Aunque la mayor parte de esta información se obtiene a través del curriculum vitae y de
algunas redes sociales, sin embargo es habitual que al llegar el candidato a la entrevista de
selección, se hayan realizado algún tipo de pruebas que permitan complementar su perfil. [1]

Factores de rendimiento.

Son elementos de valoración general y de apoyo metodológico claves para el desarrollo de las
técnicas de selección. Se deben recuperar en este momento a diseñarlos caso de no haberlo
hecho antes.    

    Análisis de necesidades de selección

El entrevistador ha de tener una visión global más amplia que la del propio puesto, de cara a
valorar la integración del candidato en la empresa; muchas veces se habla de “personas que se
integran en una organización” más que de “personas que se integran en un puesto”. Las
necesidades reales de la empresa pueden modificar perfiles personales y profesionales
iniciales.

5.3.3. Análisis de cada candidatura

Cuando se realiza una entrevista de selección, la información

disponible por cada uno de los candidatos será, como mínimo la
siguiente:
 La ficha o cuestionario de solicitud de empleo que hayan cumplido los candidatos.
 El curriculum vitae, junto con la ficha de incidencias o histórico de proceso de selección
por cada una de las candidaturas.

 Los resultados de las distintas pruebas profesionales o tests.

 La ficha/candidatura

El análisis pormenorizado de cada una de las candidaturas se realiza desde que se inicia el
proceso de selección y se refleja a través de las distintas preselecciones o filtros de
candidaturas; es lógico pensar que un candidato que llegue a la entrevista de selección
interesa a la empresa y ha superado las distintas fases de preselección. Conviene que, a
medida que se avanza el proceso, se anoten aquellos datos y dudas que se necesitan aclarar,
ampliar o contrastar ya que constituirán la materia prima del guión de la entrevista.
Pero ¿cómo analizar cada una de las candidaturas?

 Ordene y clasifique la información que se dispone

 Establezca un rango de prioridades en función del interés de cada candidatura

 Compare ambas informaciones (los requerimientos del puesto con el perfil del 
candidato) según las necesidades de selección de la empresa

 Los elementos comunes reforzarán la validez de la candidatura. Los elementos

diferenciadores serán motivo de investigación en la entrevista

 Estudie los factores de rendimiento por cada candidatura y haga las correspondientes
anotaciones 

  

La primera información de que dispone el entrevistador es el curriculum vitae del candidato.

Habrá de analizarlo detalladamente centrándose en la formación y experiencia acorde con el
perfil del puesto. En caso de dudas o aclaraciones se ha visto que lo normal es plantear una
entrevista de comprobación de datos, investigaciones en la red o requerir un curriculum vitae
más completo.

Toda esta fase de preparación es lo que configura la materia prima de la entrevista de

selección. En este momento el entrevistador está preparado para llevarla a cabo una vez que
haya resuelto los problemas logísticos de planificación. [1]

5.4. Planificación de la entrevista

Concluida la etapa de preparación, y con información en su poder, el entrevistador debe de
planificar la entrevista. La labor de planificación responde a las siguientes cuestiones:

 ¿Dónde se va a celebrar la entrevista?

 ¿Qué temas se van a tratar en la entrevista?

 ¿Cómo se van a tratar?

 ¿Cuándo se van a tratar?

A.- ¿Dónde se va a realizar la entrevista?

A nadie le gusta ver su trabajo interrumpido por imprevistos como: llamadas de teléfono, ruidos
excesivos, conversaciones que distraen, gente que entra o sale de la zona de trabajo, etc. Todo
esto provoca una falta de concentración en la actividad de que se está realizando. El marco
donde se realiza la entrevista debe de favorecer la concentración y la comunicación de ambas
partes. El entrevistador tendrá en cuenta no sólo el espacio físico, sino también los materiales
que se van usar: 

  El espacio físico

El espacio físico adecuado no sólo facilitará la labor del entrevistador, también será una
referencia que tendrá el entrevistado sobre la imagen corporativa de la empresa. Si el ambiente
es desagradable, el candidato puede no desear trabajar en la empresa sin perjuicio de lo
idóneo que sea. Además, el ambiente que le rodea refleja su personalidad o la organización
que representa.   
El lugar donde se realice la entrevista debe de garantizar:

 Que las condiciones de luz y temperatura sean adecuadas

 Que no se produzcan ruidos, humo ni olores desagradables

 Que las condiciones de orden y limpieza sean óptimas

 Que la actividad del entrevistador no se interrumpa por visitas o llamadas telefónicas

inesperadas

 La concentración de ambas partes                       

Para ello en entrevistador deberá procurar que durante la entrevista no sea molestado o le
pasen llamadas, cerrar puertas o ventanas para evitar la luz o ruidos molestos y que el
entrevistado se encuentre cómodo

  Los elementos materiales de la entrevista

Se hace referencia a todos aquellos elementos que garanticen la comodidad del entrevistador y
del entrevistado: elementos de decoración, sillas, mesas, y disposición física de las partes-.

Las sillas o asientos han de ser cómodos y estar situado a un mismo nivel. Resulta ridículo ver
al entrevistador subido en un pedestal afirmando su superioridad e intimidando al candidato.
Posiciones absurdas como ésta lo único que producen en el candidato son reacciones como:

 Falta de confianza en el entrevistador

 Sensación de inaccesibilidad y consiguiente reserva

 Conducta defensiva

 Distanciamiento y excesiva rigidez en la entrevista

 Sensación de querer ser dominado

El entrevistador es una persona accesible que se interesa por el candidato y que asume la
condición de igualdad que se da en la entrevista. Cuantas más barreras pongamos a la
comunicación peores resultados se consiguen en la entrevista.

Las mesas dependerá del tipo de entrevista que se quiera realizar: entrevista de selección
formal, informal, de grupo, etc. En alguna de ellas pueden ser recomendables prescindir de una
mesa que separe a los participantes en la entrevista. Al igual que en el caso anterior, la
utilización de las mesas no ha de separar o poner trabas a la comunicación. Las posibilidades
que se ofrecen son: [1]

 Mesa redonda
 Mesa cuadrada (dos variaciones)

 Entrevistador y entrevistado frente a frente

 Entrevistador y entrevistado en esquina 

No se entrará a discutir sobre la conveniencia o no de utilizar un determinado tipo de mesa.

Hay quienes afirman que una posición en la que el entrevistador y el entrevistado estén cara a
cara puede dar sensación de enfrentamiento e intimidar al candidato. Se cree que, lo que
verdaderamente importa es mantener la atención del entrevistado y favorecer la acción de
comunicación, la actitud que adopte el entrevistador durante la entrevista es fundamental, más
importante que la disposición del mobiliario.
La decoración no ha de ser un elemento de distracción para el candidato ya que perdería
concentración. SE debe tratar de evitar una mesa excesivamente cargada de objetos o llena de
papeles y, en general alteraciones producidas por elementos decorativos.

 B.- ¿Qué temas se van a tratar?

Es el elemento clave de la entrevista y sobre el que se basará el entrevistador para seleccionar

al candidato apto para el puesto. Los temas de la entrevista en profundidad van a depender de
los siguientes elementos:

 De las necesidades y características de la empresa

 De los requerimientos del puesto

 De las características del candidato

 De la información generada en el proceso de selección

 De los factores de rendimiento

 Así el contenido de la entrevista hará efectiva a la formación acorde con el puesto, a la

experiencia genérica o específica, a las motivaciones que hacen que el candidato se interese
por la oferta del trabajo, a la disponibilidad para incorporarse, etc.    

Pero no todo el contenido de la entrevista se ha de ver desde este punto de vista, en

entrevistado tiene derecho a realizar las preguntas que considere oportunas y a recibir
información sobre la empresa y el puesto. De ahí la obligación de contemplar una fase
explicativa o de presentación de la empresa y del puesto.

Cada entrevistador fijará el contenido de la entrevista de tal forma que ante la selección para un
mismo puesto se puedan plantear contenidos distintos en función de los candidatos[2] 

   Contenido en función de la formación

Son muchas las descripciones de puestos en las que la formación se contempla desde un
punto de vista amplio; así, así se puede leer en los anuncios de empleo ofertas como esta:

“Importante grupo empresarial precisa cubrir un puesto de Analista informático…….Trabajará

en la dirección técnica de una empresa dedicada al mantenimiento de obras públicas ……
Perfil: Títulación técnica superior (Lic. En informática, ing de caminos, ing. Industrial….)”

La formación es un requisito que admite multitud de variables, que no necesariamente deben

estar acreditadas con un título. Por otra parte, como vemos en el ejemplo de oferta de empleo,
dicha titulación no restringe hoy en día las actividades a realizar, teniendo en cuenta los
conocimientos que en su obtención se hayan adquiridos.

La formación como factor para discriminar a candidatos no se puede contemplar de forma

aislada sino en relación con otras variables, principalmente con la experiencia y con el tipo de
actividad de la empresa. Esta consideración inicial es válida si exceptuamos los puestos
altamente cualificados o los perfiles que no requieren de una experiencia previa. Así el
entrevistador deberá fijar como contenidos:

 Formación general
 Formación específica

 Autoformación

 Formación a través de la experiencia

 Relación entre formación y experiencia

  Formación y especialización

 Conocimientos de informáticas (en casi todos los sectores)

 Conocimientos de Ingles (en muchos puestos de trabajos)

  Contenido en función de la experiencia

Sirve para comparar la experiencia profesional anterior del candidato con las funciones que
habrá de realizar una vez que sea contratado. Por ejemplo:

 Experiencia general
 Experiencia específica

 Experiencia afín

 Empresas y áreas de actividad

 Números de empresas donde ha desarrollado su experiencia

 Tiempo de permanencia en cada puesto

 Desarrollo profesional ascendente, horizontal o descendente

 Situación profesional actual

Estos contenidos ayudan al entrevistador a relacionar las distintas empresas, áreas de

actividad, entorno y marco de competencia donde ha trabajado en candidato con el propio
contexto y característica de la empresa que selecciona.

    Contenido en función de la motivación

Las motivaciones personales y profesionales son de gran interés para el entrevistador ya que
permite relacionar la motivación y el interés del candidato por la empresa y el puesto de trabajo
con la posible continuidad del mismo una vez que haya sido contratado. El objetivo será
analizar las garantías de continuidad y compatibilidad del candidato en relación con la empresa.
Algunos de los contenidos a los que podemos hacer referencia son:

 Razones por las que quiere cambiar de empresa

 Consideraciones acerca de la empresa y el puesto

 Expectativas profesionales

 Expectativas personales

 Interés por trabajar en la empresa

 Intereses y aficiones

 Dirección en la búsqueda de empleo del candidato

  Contenido en función de la disponibilidad

Ante la necesidad de contratación no sólo se han de tener en cuenta los aspectos

anteriormente señalados sino también la disponibilidad que existe por parte del candidato para
cubrir dicho puesto. Muchos entrevistadores se encuentran con la sorpresa de que, una vez
seleccionado el candidato, la incorporación del mismo a la empresa no es posible en los plazos
previstos. La disponibilidad se enfocará no sólo desde el punto de vista de la incorporación del
candidato a la empresa sino también desde el punto de vista de realizar y aceptar las tareas y
funciones del puesto. Por ejemplo: 

 El periodo de adaptación al puesto

 La necesidad de preaviso

 Movilidad geográfica y funcional

 Disponibilidad para viajar

 Flexibilidad o rigidez horaria

 Posibilidad de compatibilidad o incompatibilidad profesional

 Disponibilidad económica

Si el candidato centra su interés por el horario de trabajo, posiblemente tenga algún tipo de
obligaciones a las que ha de hacer frente fuera de los horarios laborales: familia, actividades de
ocio, colaboraciones, cultura, cooperaciones, etc. Con estas premisas un entrevistador puede
llegar a conclusiones negativas respecto al candidato por ejemplo:

 Una rigidez horaria puede chocar con la flexibilidad que plantea la empresa
 En el caso de viajes o desplazamientos puede haber problemas si este fuera el
candidato que tuviera que desplazarse

 Cómo reaccionaría el candidato ante puntas fuertes de trabajo si a priori no se pude

contar con él. 

 Contenido en función de los factores de rendimiento

Es donde realmente se centra el contenido de la entrevista de selección. Son factores de

rendimiento aquellos que han sido obtenidos a través del análisis minucioso de los
requerimientos del puesto. Normalmente son entre siete y diez factores, a través de los cuales
podemos analizar si el candidato es válido y se adecúa al puesto. Aparte de las
consideraciones anteriores, los factores de rendimiento nos van a dar la medida de
cumplimiento de las funciones del puesto por parte del candidato.

De cada puesto se obtienen una seria de factores de rendimiento que están directamente
relacionados con las características y necesidades de la empresa:  dos puestos iguales en
diferentes empresas pueden tener distintos factores de rendimiento; por ejemplo: en un puesto
específico de secretaria recepcionista, podrían ser:

 Conocimientos de técnicas de atención al cliente

 Capacidad administrativa

 Conocimientos y habilidades de manejo del teléfono

 Habilidad para la redacción de textos

 Capacidad para la atención de reclamaciones

C. ¿Cómo se van a tratar?

A la hora de plantear y de tratar los temas, el objetivo es que la entrevista parezca no

estructurada ni planificada, con el fin de que el candidato pueda sentirse cómodo y relajado y
así obtener el máximo de información posible. Se hará referencia al estilo de la entrevista y al
tipo de preguntas que se van a realizar.
 Tipos de entrevista

Según el número de participantes que intervienen en la entrevista:

 Individuales: Entrevistador/Entrevistado
 De grupo:  Entrevistador / Entrevistados

 Entrevistadores / Entrevistado

 Entrevistadores / Entrevistados 

En función del objetivo de la entrevista:

 De comprobación de datos
 En profundidad

 Final

Según el estilo o enfoque de la misma:

 Estructurada
 Semiestructurada

 Flexible

Independientemente del número de personas que van a intervenir y partiendo de que se está
analizando la entrevista en profundidad, se presenta la entrevista en función de estilo o
enfoque:

 -  Entrevista estructurada o dirigida:

En la que el entrevistador sigue rigurosamente un guion de preguntas previamente

determinado. El entrevistador no podrá apartarse de este guion e incluso las posibilidades de
respuesta que se ofrecen al entrevistado han podido ser elaboradas de antemano. En todo
momento la entrevista es controlada por el entrevistador, pero tiene el inconveniente de que se
sacrifica la espontaneidad del entrevistado. La entrevista estructurada implica un control rígido
en la dirección de la misma.

-  Entrevista semiestructurada:

En la que sobre la base de un guion de preguntas previamente determinado se permite al

entrevistador una cierta flexibilidad al plantear los distintos temas de la entrevista, siempre
adaptándose al puesto de trabajo y a las características del candidato que se está
seleccionando.

 -  Entrevista flexible:

Libre o no estructurada. Sobre  la base de un guion de preguntas predeterminado existe por

parte del entrevistador la libertad absoluta para abordar, enfocar e incluso variar el orden y
contenido de las mismas; en virtud de las respuestas del entrevistado pueden surgir nuevos
temas que podrán desarrollarse en la misma entrevista. Este modelo tiene el riesgo de
convertirse en una conversación si el entrevistador no es lo suficientemente hábil. La entrevista
no estructurada puede suponer que el entrevistador pierda el control de la dirección de la
entrevista.
En función de la experiencia, se recomienda que se utilice la entrevista semi-estructurada, ya
que permite ser flexible en la presentación y desarrollo de los contenidos, pero sin dejar nada al
azar. El objetivo es que la entrevista parezca que no este planificada ni estructurada, ya que el
resultado debe de parecer informal para que el candidato se encuentre relajado y se pueda
obtener la máxima información posible. [6] 

   Tipos de preguntas

El tipo de preguntas que se usan deben de favorecer la participación del entrevistado, sobre
todo, la obtención de la información en función de los objetivos generales y específicos
establecidos.

Muchas veces la entrevista se convierte en un monólogo del entrevistado sin que el candidato
apenas pueda expresar sus opiniones. Durante la entrevista lo ideal sería que el candidato
interviniera el 85% del tiempo total. Si el objetivo es recabar información, la única fórmula válida
es la escucha activa.

El entrevistador evitará determinado  tipo de preguntas que puedan sesgar la respuesta

del candidato como:

 Preguntas sugerentes
 Preguntas ambiguas

 Preguntas múltiples

 Preguntas improcedentes

 Preguntas cerradas

 Preguntas que dejen entrever el tipo de respuesta que se desea

La forma más efectiva de favorecer la participación del candidato es la utilización de:

 Preguntas abiertas
 Preguntas claras y sencillas

 Expresiones interrogativas indirectas

5.4.1. ¿Dónde se va a realizar la entrevista?

 A nadie le gusta ver su trabajo interrumpido por imprevistos como: llamadas de teléfono, ruidos
excesivos, conversaciones que distraen, gente que entra o sale de la zona de trabajo, etc. Todo
esto provoca una falta de concentración en la actividad de que se está realizando. El marco
donde se realiza la entrevista debe de favorecer la concentración y la comunicación de ambas
partes. El entrevistador tendrá en cuenta no sólo el espacio físico, sino también los materiales
que se van usar: 

                El espacio físico

El espacio físico adecuado no sólo facilitará la labor del entrevistador, también será una
referencia que tendrá el entrevistado sobre la imagen corporativa de la empresa. Si el ambiente
es desagradable, el candidato puede no desear trabajar en la empresa sin perjuicio de lo
idóneo que sea. Además, el ambiente que le rodea refleja su personalidad o la organización
que representa.   

El lugar donde se realice la entrevista debe de garantizar:

  Que las condiciones de luz y temperatura sean adecuadas
 Que no se produzcan ruidos, humo ni olores desagradables

 Que las condiciones de orden y limpieza sean óptimas

 Que la actividad del entrevistador no se interrumpa por visitas o llamadas telefónicas

inesperadas

 La concentración de ambas partes                       

Para ello en entrevistador deberá procurar que durante la entrevista no sea molestado o le
pasen llamadas, cerrar puertas o ventanas para evitar la luz o ruidos molestos y que el
entrevistado se encuentre cómodo 

Los elementos materiales de la entrevista

Se hace referencia a todos aquellos elementos que garanticen la comodidad del entrevistador y
del entrevistado: elementos de decoración, sillas, mesas, y disposición física de las partes-.

Las sillas o asientos han de ser cómodos y estar situado a un mismo nivel. Resulta ridículo ver
al entrevistador subido en un pedestal afirmando su superioridad e intimidando al candidato.
Posiciones absurdas como ésta lo único que producen en el candidato son reacciones como:

 Falta de confianza en el entrevistador

 Sensación de inaccesibilidad y consiguiente reserva

 Conducta defensiva

 Distanciamiento y excesiva rigidez en la entrevista

 Sensación de querer ser dominado

El entrevistador es una persona accesible que se interesa por el candidato y que asume la
condición de igualdad que se da en la entrevista. Cuantas más barreras pongamos a la
comunicación peores resultados se consiguen en la entrevista.

Las mesas dependerá del tipo de entrevista que se quiera realizar: entrevista de selección
formal, informal, de grupo, etc. En alguna de ellas pueden ser recomendables prescindir de una
mesa que separe a los participantes en la entrevista. Al igual que en el caso anterior, la
utilización de las mesas no ha de separar o poner trabas a la comunicación. Las posibilidades
que se ofrecen son: [1]

 Mesa redonda
 Mesa cuadrada (dos variaciones)

 Entrevistador y entrevistado frente a frente

 Entrevistador y entrevistado en esquina 

No se entrará a discutir sobre la conveniencia o no de utilizar un determinado tipo de mesa.

Hay quienes afirman que una posición en la que el entrevistador y el entrevistado estén cara a
cara puede dar sensación de enfrentamiento e intimidar al candidato. Se cree que, lo que
verdaderamente importa es mantener la atención del entrevistado y favorecer la acción de
comunicación, la actitud que adopte el entrevistador durante la entrevista es fundamental, más
importante que la disposición del mobiliario.

La decoración no ha de ser un elemento de distracción para el candidato ya que perdería

concentración. SE debe tratar de evitar una mesa excesivamente cargada de objetos o llena de
papeles y, en general alteraciones producidas por elementos decorativos.
5.4.2. ¿Qué temas se van a tratar?
Es el elemento clave de la entrevista y sobre el que se basará el entrevistador para seleccionar
al candidato apto para el puesto. Los temas de la entrevista en profundidad van a depender de
los siguientes elementos:

 De las necesidades y características de la empresa

 De los requerimientos del puesto

 De las características del candidato

 De la información generada en el proceso de selección

 De los factores de rendimiento 

Así el contenido de la entrevista hará efectiva a la formación acorde con el puesto, a la

experiencia genérica o específica, a las motivaciones que hacen que el candidato se interese
por la oferta del trabajo, a la disponibilidad para incorporarse, etc.    

Pero no todo el contenido de la entrevista se ha de ver desde este punto de vista, en

entrevistado tiene derecho a realizar las preguntas que considere oportunas y a recibir
información sobre la empresa y el puesto. De ahí la obligación de contemplar una fase
explicativa o de presentación de la empresa y del puesto.

Cada entrevistador fijará el contenido de la entrevista de tal forma que ante la selección para un
mismo puesto se puedan plantear contenidos distintos en función de los candidatos[1]                     

 Contenido en función de la formación

Son muchas las descripciones de puestos en las que la formación se contempla desde un
punto de vista amplio; así, así se puede leer en los anuncios de empleo ofertas como esta:

“Importante grupo empresarial precisa cubrir un puesto de Analista informático…….Trabajará

en la dirección técnica de una empresa dedicada al mantenimiento de obras públicas ……
Perfil: Títulación técnica superior (Lic. En informática, ing de caminos, ing. Industrial….)”

La formación es un requisito que admite multitud de variables, que no necesariamente deben

estar acreditadas con un título. Por otra parte, como vemos en el ejemplo de oferta de empleo,
dicha titulación no restringe hoy en día las actividades a realizar, teniendo en cuenta los
conocimientos que en su obtención se hayan adquiridos.

La formación como factor para discriminar a candidatos no se puede contemplar de forma

aislada sino en relación con otras variables, principalmente con la experiencia y con el tipo de
actividad de la empresa. Esta consideración inicial es válida si exceptuamos los puestos
altamente cualificados o los perfiles que no requieren de una experiencia previa. Así el
entrevistador deberá fijar como contenidos:

 Formación general
 Formación específica

 Autoformación

 Formación a través de la experiencia

 Relación entre formación y experiencia

 Formación y especialización
  Conocimientos de informáticas (en casi todos los sectores)

 Conocimientos de Ingles (en muchos puestos de trabajos)

  Contenido en función de la experiencia

Sirve para comparar la experiencia profesional anterior del candidato con las funciones que
habrá de realizar una vez que sea contratado. Por ejemplo: [2]

 Experiencia general
 Experiencia específica

 Experiencia afín

 Empresas y áreas de actividad

 Números de empresas donde ha desarrollado su experiencia

 Tiempo de permanencia en cada puesto

 Desarrollo profesional ascendente, horizontal o descendente

 Situación profesional actual

Estos contenidos ayudan al entrevistador a relacionar las distintas empresas, áreas de

actividad, entorno y marco de competencia donde ha trabajado en candidato con el propio
contexto y característica de la empresa que selecciona.

Contenido en función de la motivación

Las motivaciones personales y profesionales son de gran interés para el entrevistador ya que
permite relacionar la motivación y el interés del candidato por la empresa y el puesto de trabajo
con la posible continuidad del mismo una vez que haya sido contratado. El objetivo será
analizar las garantías de continuidad y compatibilidad del candidato en relación con la empresa.
Algunos de los contenidos a los que podemos hacer referencia son:

 Razones por las que quiere cambiar de empresa

 Consideraciones acerca de la empresa y el puesto

 Expectativas profesionales

 Expectativas personales

 Interés por trabajar en la empresa

 Intereses y aficiones

 Dirección en la búsqueda de empleo del candidato

  Contenido en función de la disponibilidad

Ante la necesidad de contratación no sólo se han de tener en cuenta los aspectos

anteriormente señalados sino también la disponibilidad que existe por parte del candidato para
cubrir dicho puesto. Muchos entrevistadores se encuentran con la sorpresa de que, una vez
seleccionado el candidato, la incorporación del mismo a la empresa no es posible en los plazos
previstos. La disponibilidad se enfocará no sólo desde el punto de vista de la incorporación del
candidato a la empresa sino también desde el punto de vista de realizar y aceptar las tareas y
funciones del puesto. Por ejemplo: [3]

 El periodo de adaptación al puesto

  La necesidad de preaviso

 Movilidad geográfica y funcional

 Disponibilidad para viajar

 Flexibilidad o rigidez horaria

 Posibilidad de compatibilidad o incompatibilidad profesional

 Disponibilidad económica

Si el candidato centra su interés por el horario de trabajo, posiblemente tenga algún tipo de
obligaciones a las que ha de hacer frente fuera de los horarios laborales: familia, actividades de
ocio, colaboraciones, cultura, cooperaciones, etc. Con estas premisas un entrevistador puede
llegar a conclusiones negativas respecto al candidato por ejemplo:

 Una rigidez horaria puede chocar con la flexibilidad que plantea la empresa
 En el caso de viajes o desplazamientos puede haber problemas si este fuera el
candidato que tuviera que desplazarse

 Como reaccionaría el candidato ante puntas fuertes de trabajo si a priori no se pude

contar con él.

 Contenido en función de los factores de rendimiento

Es donde realmente se centra el contenido de la entrevista de selección. Son factores de

rendimiento aquellos que han sido obtenidos a través del análisis minucioso de los
requerimientos del puesto. Normalmente son entre siete y diez factores, a través de los cuales
podemos analizar si el candidato es válido y se adecúa al puesto. Aparte de las
consideraciones anteriores, los factores de rendimiento nos van a dar la medida de
cumplimiento de las funciones del puesto por parte del candidato.

De cada puesto se obtienen una seria de factores de rendimiento que están directamente
relacionados con las características y necesidades de la empresa:  dos puestos iguales en
diferentes empresas pueden tener distintos factores de rendimiento; por ejemplo: en un puesto 
específico de secretaria recepcionista, podrían ser:

 Conocimientos de técnicas de atención al cliente

 Capacidad administrativa

 Conocimientos y habilidades de manejo del teléfono

 Habilidad para la redacción de textos

 Capacidad para la atención de reclamaciones

5.4.3. ¿Cómo se van a tratar?

A la hora de plantear y de tratar los temas, el objetivo es que la entrevista parezca no
estructurada ni planificada, con el fin de que el candidato pueda sentirse cómodo y relajado y
así obtener el máximo de información posible. Se hará referencia al estilo de la entrevista y al
tipo de preguntas que se van a realizar.

Tipos de entrevista

Según el número de participantes que intervienen en la entrevista:

  Individuales: Entrevistador/Entrevistado
 De grupo:  Entrevistador / Entrevistados 

 Entrevistadores / Entrevistado      

 Entrevistadores / Entrevistados

En función del objetivo de la entrevista:

 De comprobación de datos
 En profundidad

 Final

Según el estilo o enfoque de la misma:

 Estructurada
 Semiestructurada

 Flexible

Independientemente del número de personas que van a intervenir

y partiendo de que se está analizando la entrevista en
profundidad, se presenta la entrevista en función de estilo o
enfoque: 
- Entrevista estructurada o dirigida:

En la que el entrevistador sigue rigurosamente un guion de preguntas previamente

determinado. El entrevistador no podrá apartarse de este guion e incluso las posibilidades de
respuesta que se ofrecen al entrevistado han podido ser elaboradas de antemano. En todo
momento la entrevista es controlada por el entrevistador, pero tiene el inconveniente de que se
sacrifica la espontaneidad del entrevistado. La entrevista estructurada implica un control rígido
en la dirección de la misma.

- Entrevista semiestructurada:

En la que sobre la base de un guion de preguntas previamente determinado se permite al

entrevistador una cierta flexibilidad al plantear los distintos temas de la entrevista, siempre
adaptándose al puesto de trabajo y a las características del candidato que se está
seleccionando. 

-  Entrevista flexible:   

Libre o no estructurada. Sobre  la base de un guion de preguntas predeterminado existe por

parte del entrevistador la libertad absoluta para abordar, enfocar e incluso variar el orden y
contenido de las mismas; en virtud de las respuestas del entrevistado pueden surgir nuevos
temas que podrán desarrollarse en la misma entrevista. Este modelo tiene el riesgo de
convertirse en una conversación si el entrevistador no es lo suficientemente hábil. La entrevista
no estructurada puede suponer que el entrevistador pierda el control de la dirección de la
entrevista.

En función de la experiencia, se recomienda que se utilice la entrevista semi-estructurada, ya

que permite ser flexible en la presentación y desarrollo de los contenidos, pero sin dejar nada al
azar. El objetivo es que la entrevista parezca que no este planificada ni estructurada, ya que el
resultado debe de parecer informal para que el candidato se encuentre relajado y se pueda
obtener la máxima información posible. [1] 

Tipos de preguntas

El tipo de preguntas que se usan deben de favorecer la participación del entrevistado, sobre
todo, la obtención de la información en función de los objetivos generales y específicos
establecidos.

Muchas veces la entrevista se convierte en un monólogo del entrevistado sin que el candidato
apenas pueda expresar sus opiniones. Durante la entrevista lo ideal sería que el candidato
interviniera el 85% del tiempo total. Si el objetivo es recabar información, la única fórmula válida
es la escucha activa.

El entrevistador evitará determinado  tipo de preguntas que puedan sesgar la respuesta

del candidato como:

 Preguntas sugerentes
 Preguntas ambiguas

 Preguntas múltiples

 Preguntas improcedentes

 Preguntas cerradas

 Preguntas que dejen entrever el tipo de respuesta que se desea

La forma más efectiva de favorecer la participación del candidato es la utilización de:

 Preguntas abiertas
 Preguntas claras y sencillas

 Expresiones interrogativas indirectas

5.5. Evitar errores comunes al entrevistar

Existen varios errores por parte del evaluador en un proceso de entrevista de selección de
personal. Los principales son:
5.6. Lineamientos para dirigir una entrevista
La preparación del entrevistador es primordial para poder encontrar al personal idóneo para
una empresa. Después de haber consultado el listado de aplicaciones toca contactar a los
posibles candidatos y realizar la entrevista. Es necesario realizar preguntas adecuadas para
saber si la persona es o no un buen candidato o candidata para el puesto de trabajo que se
ofrece y esto se logra mediante la preparación previa.

El proceso inicia con la búsqueda de candidatos aptos para la vacante.

Básicamente un entrevistador deberá obtener el máximo de información del candidato. Este

deberá solicitar información de carácter personal y profesional con el fin de saber si el
candidato tiene las cualidades requeridas para desempeñar el puesto ofrecido.

La entrevista idealmente debe iniciar con una breve presentación del entrevistador donde este
se presenta y luego describe al entrevistado la empresa de forma breve y objetiva y el puesto
de trabajo ofrecido. Todo esto tratando de lograr que el entrevistado se sienta cómodo al inicio
del proceso. Luego de esto hay que lograr que el entrevistado comente sobre su perfil.    

El entrevistador previamente deberá buscar información de la persona a entrevistar. Haber

leído la hoja de vida y subrayado aquellos aspectos que crea conveniente resaltar, ya sea de
su vida profesional o personal.
Al momento de la entrevista se recibe al candidato dándole la mano con la mirada a los ojos y
tratándolo de usted para mantener un protocolo. Se le dirige al lugar donde se va realizar la
entrevista. Preferiblemente escoger un lugar tranquilo para realizar la entrevista. No olvidar
tener a mano la hoja de vida del entrevistado y un bloque de notas.                        

El entrevistador puede escoger diferentes métodos para realizar una entrevista. Esto  ya lo
hemos visto anteriormente.

A continuación una recopilación de algunas preguntas que le pueden servir de guía para
su próxima entrevista de trabajo. [1]

 Háblame de ti
 ¿Cómo se considera usted, un líder o un seguidor?

 ¿Qué actividades realiza en su tiempo libre?

 ¿Cuáles son sus planes de aquí a 5 años?

 ¿Está disponible para viajar?

 ¿Por qué desea cambiar de trabajo?

 ¿Por qué decidió estudiar esta carrera?

 ¿En qué se destaco en sus estudios?

 ¿Prefiere trabajar en equipo o solo?

 ¿Forma usted parte de alguna entidad o asociación?

 ¿De tus pasadas funciones, cuáles eran las que más te gustaban?

 Menciona tres debilidades y tres puntos fuertes.

 Mencione porqué deberíamos de contratarle.

 ¿Cuál sería el puesto de trabajo ideal para usted?

 ¿Qué ha aprendido de los errores pasados?

 ¿Qué cualidades aprecia de sus superiores?

 ¿Qué sabe usted de nuestra empresa?

 ¿Qué experiencias tiene en este puesto de trabajo?

 ¿Tiene usted capacidad de adaptación?

 ¿Por qué cree que haría bien este trabajo?

 ¿Cuénteme de alguna situación de tensión que ha tenido con un supervisor?

 ¿Se cree usted capaz de desempeñar este puesto?

 ¿Qué le motiva a hacer mejor su trabajo?

 ¿Cuál fue la experiencia más divertida que ha tenido en su trabajo?

 ¿Tiene usted alguna pregunta?

 ¿Qué experiencia tienes trabajando en equipo?

 ¿Cuánto tiempo cree que puede quedarse en esta empresa?

Una vez la persona entrevistada se haya retirado el entrevistador deberá tomar un tiempo para
tomar notas y llegar a ciertas conclusiones.

5.7. Desarrollo de la entrevista

Se consideran lo siguientes pasos

 Se proveerá de una fotocopia del curriculum vitae del candidato a entrevistar donde
podrá realizar las matizaciones y anotaciones que considere oportunas
 Tendrá planificada la agenda y el guion de la entrevista con los temas que va a tratar,
incluso habrá establecido un criterio de prioridades como objetivo específico de la
entrevista

 Conocerá todas las circunstancias que han rodeado la participación en el proceso de

selección

 Tendrá estructurado un modelo que informe básico que le servirá de guion para valorar
cada candidatura

Esta fase se considera muy importante tanto para el entrevistador como para el candidato,
pues se tiene que tener en cuenta varias consideraciones antes y durante el proceso.

A.- Antes de la entrevista

Saluda a la persona que te va entrevistar con su nombre, mirándole a los ojos, y apretándole la
mano.

Da una imagen de naturalidad y de confianza en ti mismo al entrar al despacho del

entrevistador. Adopta una postura relajada, sin exagerar.

Cuida tu comunicación no-verbal. Procura no manifestar timidez, tensión, nerviosismo,

agresividad, impaciencia o dudas. Abstente de fumar aunque seas fumador y te lo ofrezcan.

Mantén la atención en todo momento. Un aparente desinterés en algún momento de la

entrevista se puede asociar al puesto de trabajo e incluso a la propia empresa.

Saluda a la persona que te va entrevistar con su nombre, mirándole a los ojos, y apretándole la
mano. Da una imagen de naturalidad y de confianza en ti mismo al entrar al despacho del
entrevistador. Adopta una postura relajada, sin exagerar. Cuida tu comunicación no-verbal.
Procura no manifestar timidez, tensión, nerviosismo, agresividad, impaciencia o dudas.
Abstente de fumar aunque seas fumador y te lo ofrezcan. Mantén la atención en todo momento.
Un aparente desinterés en algún momento de la entrevista se puede asociar al puesto de
trabajo e incluso a la propia empresa.

Convence a tu interlocutor de tus cualidades y demuéstrale tu interés y entusiasmo por trabajar

en su empresa.

Recuerda que en la primera entrevista, lo más importante es el puesto de trabajo al que quieres
acceder y no el salario, ni las vacaciones y permisos. 

B. Durante la entrevista

Independientemente del tipo de entrevista utilizado, se repasarán unas áreas determinadas,

incidiendo más en unas u otras en función de las características del puesto de trabajo. El
desarrollo más habitual es el siguiente:

- Introducción :
Planteamiento general, distensión del entrevistado. Presentación: establecer una relación
favorable (la primera impresión).

- Formación :

 Repaso sistemático de estudios reglados y no reglados realizados:

 Datos objetivos: fechas, duración, contenido

 Asignaturas o materias más y menos preferidas

 Resultados académicos

 Proyectos de estudios futuros

 Grado de satisfacción en la formación realizada

- Experiencia profesional :

 Repaso sistemático de todas las experiencias laborales:

 Tareas, funciones y cargos                          

 Condiciones de trabajo

 Motivos de cambio de trabajo

 Satisfacción laboral

 Aprendizaje laboral

 Relaciones personales con compañeros y jefes

 Deseos de promoción

- Evaluación de conocimientos :

En caso de que se hayan adquirido conocimientos profesionales por vías diferentes de la

experiencia laboral o de la formación básica, se repasarán siempre que sean significativos para
el lugar de trabajo (idiomas, informática, etc.). 

- Motivación :

Esta área es muy importante y se valora para prever resultados en el trabajo. A veces una
buena motivación puede sustituir otras deficiencias (intelectuales, de formación, experiencia,
etc.). Es posible que la motivación se evalúe a lo largo de la entrevista con preguntas directas e
indirectas, y no se le dedique un tiempo concreto. De cualquier forma el entrevistador/a
centrará la atención en los siguientes aspectos:

                Actividades extralaborales

                Intereses y aficiones personales

                Objetivos o metas profesionales

                Áreas de motivación preferentes

                Valores ocupacionales: seguridad económica, estabilidad laboral, relaciones

interpersonales, realización personal, éxito, responsabilidad

                Disponibilidad horaria, obligaciones familiares...

                Actitud e interés por el puesto de trabajo concreto, deseo de promoción, aspiraciones
económicas.

-  Antecedentes personales y familiares

En función de las exigencias del puesto de trabajo y del estilo del entrevistador/a se repasarán
con más o menos profundidad los aspectos siguientes:

Estructura familiar: convivencia, profesión y nivel económico de los padres y hermanos/as,

ambiente familiar, educación recibida, independencia económica.

Situación social actual: casado/ada, independizado/ada, datos de la pareja, hijos/as...

- Autovaloración y conclusiones

Generalmente al finalizar la entrevista se pide al/la candidato/a que haga una reflexión sobre
sus puntos fuertes y puntos débiles.

El objetivo es establecer el grado de conocimiento sobre si mismo/a, detectar el nivel de

sinceridad y otros aspectos como:

                Actitud vital (optimismo, pesimismo...)

                Seguridad y confianza en sus posibilidades

                Autoconcepto (valoración global sobre un/a mismo/a, grado de satisfacción personal)

5.8. Los pro y contra de la entrevista virtual

Reclutar personal vía plataformas tecnológicas como Skype y  Linked In  se ha vuelto más
popular en estos días y los postulantes no pierden la oportunidad de marketearse a través de 
una webcam. Sin embargo, una entrevista virtual puede jugarnos a favor o en contra, pues
puede mostrar más de lo debido como el desorden de nuestro entorno o una pequeña mala
actitud en nuestro lenguaje corporal, entre otros factores que influirán en la decisión final del
empleador. Hablar con una pantalla al frente, tratarla como si fuera una persona e inclusive
considerarlo tu jefe más directo está volviéndose algo muy frecuente a nivel mundial. A las
empresas transnacionales, que cuentan con un gran número de trabajadores en distintos
países con los que deben estar en contacto constantemente, les resulta favorable los
beneficios que la tecnología les brinda.

Pero, ¿cuáles son los pros y los contras del uso de las entrevistas virtuales?

Para Manuel Celi, coach ejecutivo de Action Coach, el realizar una entrevista virtual puede no
ser un buen indicador para saber si el postulante cumple con los requisitos mínimos para un
puesto.  “Realizar una entrevista decisiva en línea nos hace perder el “feeling” que el lenguaje
corporal del candidato nos puede dar; además si es que ninguno de los dos es un nativo digital,
la negociación puede ser mal desarrollada” resaltó Celi. Por otro lado, “el uso de este tipo de
herramientas agiliza el proceso de selección, ahorrando tiempo y dinero en los traslados de los
candidatos. También  amplía la base de candidatos potenciales de diferentes lugares”,
mencionó Javier Uchuya, gerente de RR.HH de Duke Energy. De esta manera, este medio
contribuye al proceso de reclutamiento, pues se accede a una mayor cantidad de personas y
de diversos géneros, edades y procedencias, aparte de no requerir una inversión por parte de
la empresa. “Sin embargo, creo que debe de usarse como un método complementario y
siempre teniendo en cuenta el perfil de puesto requerido”, aseguró Lizette Alalú, gerente de
operaciones de Great Place to Work Perú.

PROS:

 Permite ampliar la base de candidatos potenciales, cambiándolos de ubicación

geográfica.                        
 Se puede optimizar el tiempo y los recursos tanto para el postulante como para el
empleador.

 Da mayor oportunidad al postulante con respecto a la estructuración  de su “speech”

CONTRAS: 

 Las posibles fallas en la calidad de este tipo de conexiones.

 Un mala posición de la webcam puede arruinar la producción estética tanto de usted
(imperfecciones en la cara, por ejemplo)  como de su entorno (habitación desordenada,
pósters inadecuados, etc).

 No interactuar “face to face” limita al postulante expresarse de forma natural, ya que no

le permite el manejo al 100% de aspectos no verbales que son importantes en la
entrevista.

Finalmente, podemos notar que una videoconferencia puede resultar beneficiosa en algunos
casos para el postulante y para la empresa, pero en realidad no es un factor determinante para
ser seleccionado como trabajador. Las entrevistas virtuales influyen, pero al fin y al cabo no
equivalen a la última palabra.[1]

5.9. Valoración de candidatura

Concluida la fase la entrevista en profundidad se tendrá los suficientes elementos de juicio para
elegir al candidato más adecuado. Sin embargo, el seleccionador ha de ser prudente y no
restringirá dicha elección a una sola candidatura: lo más recomendable es facilitar un grupo de
ellas para realizar una última entrevista en la que participe algún responsable del área de
trabajo donde se va a integrar o la persona de la empresa que tenga capacidad de decisión.

Con todos los datos disponibles, el seleccionador deberá evaluar las candidaturas finales y
elaborar un informe apoyándose en los datos obtenidos durante el proceso que sean
considerados como necesarios para la adecuación de la persona al puesto de trabajo

Una primera conclusión es la necesidad de establecer, a priori, un sistema que permita valorar
candidatos incluído la fase de planificación del proceso de selección. El seleccionador necesita
saber que elementos valorar y cómo los vas a ponderar para aplicar las técnicas de selección
que considere más adecuadas. El resultado final se plasmará en un informe de valoración de
las candidaturas elegidas, que servirá como herramienta en la toma de decisiones del
candidato a seleccionar.
Para establecer unos criterios de valoración fiables se parte del estudio de los requerimientos
del puesto y del perfil del candidato a seleccionar. De esta forma el grado de experiencia y la
formación necesaria para desempeñar el puesto, los factores de rendimiento que se requieren
para la realización de las funciones, tareas del mismo y cualidades de los candidatos serán
algunos de los factores a valorar.

Elegidos los elementos de valoración el seleccionador los clasificará por orden de importancia y
procederá a su ponderación, es decir, que peso específico tiene cada uno de los elementos en
la valoración de cada candidatura. Para hacer esto hay que analizar el puesto y el perfil del
candidato y decidir que elementos van a ser los más importantes en relación con los factores
de rendimiento del puesto. Por ejemplo: ante la necesidad de realizar una contratación en
prácticas, la formación y unos determinados rasgos de personalidad  pueden tener a
consideración de la empresa más peso específico que la experiencia; a su vez la formación
relacionada con el puesto tendrá un mayor puesto específico que la formación general. Para
otro tipo de puestos, la experiencia, el conocimiento de un determinado producto, el nivel del
idioma, la capacidad de negociación, la disponibilidad para viajar o cambiar de residencia, etc.,
pueden ser factores determinanates para valorar una candidatura.

El siguiente paso es establecer que herramientas del proceso de selección servirán para
valorar las candidaturas. Principalmente son las distintas entrevistas de selección de personal
(de comprobación de datos, en profundidad y entrevista final) y las técnica de análisis de
candidaturas (test, pruebas profesionales, ejercicios de simulación, etc.)                        

A través de las técnicas de selección se consigue la información necesaria para valorar las
diferentes candidaturas. Sin ser excluyentes, los diferentes sistemas de valoración pueden ser
de varios tipos:

 Valoración por comparación entre todos los candidatos que intervienen en el proceso
 Valoración por exclusión en función del número de requisitos que una candidatura
aporta en relación con el puesto a cubrir y el grado de cumplimiento de los mismos.

 Valoración por competencias, centrada en el cumplimiento por parte del candidato del
máximo número de factores de rendimiento.

 Valoración por datos objetivos cuando el sistema de valoración depende de pruebas de

selección objetivas: resolución de casos, realización de un determinado tipo de pruebas
profesionales o test de aptitudes.

 Valoración por requerimientos o condiciones objetivas del puesto: salario, forma de

contratación, conocimiento de un determinado producto, mercado, sistema de
producción, etc. Es una sistema de valoración en función de las necesidades reales de
la empresa y puesto.

 Valoración en función del potencial de los candidatos. Dicha valoración debería

contemplarse en el plano profesional.

 Valoración D.A.F.O.; durante el proceso de selección se van a obtener cuales son las
debilidades y fortalezas del candidato en relación con el puesto, así como las
amenazas y oportunidades que su candidatura aporta al mismo y a la empresa.
Después del análisis de dichos factores se realiza una valoración final.  

Durante el proceso de selección, la valoración de las candidaturas se ofrece en forma

continuada, de hecho cada preselección actúa como sistemas de valoración por exclusión. Es
al finalizar todo el proceso cuando la valoración de los candidatos finalistas queda reflejada en
un informe. 
5.9.1. Herramientas para el informe de valoración
El informe de valoración es el instrumento donde se van a plasmar los distintos factores y
elementos de valoración. Es un resumen en donde se han ido anotando las conclusiones
obtenidas y las valoraciones recibidas por cada candidatura.

El contenido del informe dependerá del proceso de selección realizado y de la complejidad del
puesto a seleccionar. Si el seleccionador es responsable de tomar la decisión de contratación,
posiblemente el informe se limite a una mera adecuación u organización de los datos; en caso
contrario, si los responsables son el gerente, u jefe de área o departamento, etc., deberá
elaborar un completo dossier  o informe que les hará llegar para que adopten las decisiones
que más convengan a la empresa.

Básicamente un informe de valoración se compone de ocho apartados dentro de las

cuales se estructura y valora la información recogida por el seleccionador:

 Datos de identificación del personal

 Formación académica y profesional

 Experiencia profesional

 Resultados de pruebas o test ( si los hubiera)

 Intereses y motivaciones

 Idiomas (si fuere necesario)

 Factores de rendimiento

 Calificación general para el puesto

 Anexo. El CV del candidato. 

El tratamiento y análisis de esta información se orientará a los requerimientos del puesto y

hacia el perfil profesional del candidato que deseamos contratar. En cada uno de los apartados
se valorarán las distintas cualidades y características del candidato a seleccionar; para ello, el
seleccionador deberá establecer una distinción entre datos relevantes y no relevantes para el
puesto: [1]

 En la formación académica y profesional; será relevante aquella formación que esté

ligada de forma directa al contenido y las funciones del puesto
 El nivel profesional se valorará la experiencia general del candidato, la experiencia
específica o similar del puesto, así como el nivel estimado de adaptación al mismo.

 En determinadas pruebas psicotécnicas se tomaran como factores relevantes aquellas

cualidades que sirvan para  reforzar las actitudes y aptitudes  del perfil del candidato
hacia el puesto de trabajo. De todas formas en la aplicación de tests de selección se
deberá acudir a expertos que oriente acerca de la orientación y conveniencia de
realizar uno u otro tipo de pruebas en función de las características del puesto.

  Los intereses del candidato en relación con su grado de motivación hacia el puesto,
ambición profesional, intereses salariales u otros que se consideren necesarios.
Obviamente de poco puede servir, por poner un ejemplo: las motivaciones religiosas o
políticas del candidato de cara al desempeño de las funciones y tareas del puesto, con
la salvedad de la selección que puedan realizar las organizaciones o fundaciones que
tengan dicho carácter.

 En relación con el apartado de idiomas, informática u otro tipo  de pruebas técnicas y

profesionales referente al puesto, la importancia de su análisis y motivación viene
determinada por el contenido y las funciones del mismo; por ejemplo: un administrativo
 no tiene por qué saber idiomas si la empresas no se selecciona con proveedores o
clientes extranjeros (hay que ajustarse a las necesidades reales) a no ser que la
empresa tenga previsto a corto no mediano plazo y necesite seleccionar un empleado
que aporte el valor añadido del conocimiento del idioma.

 Los factores de rendimiento indicarán la medida en el que el candidato puede cumplir

con las funciones y tareas del puesto. La valoración de los factores de rendimiento es
la parte más importante del informe y, en sí mismo, podría ser un resumen de todos los
puntos anteriores. Todos los factores de rendimiento que se analizan en el informe son
relevantes para el  puesto, el candidato no sólo los tiene que cumplir sino que la
puntuación obtenida en cada uno de ellos ha de ser la más alta posible.  

El informe de valoración concluye con un apartado en donde por parte del seleccionador, se
exponga la calificación general del candidato para ocupar el puesto. Esta calificación se
contrastará con las opiniones de los responsables que van a tomar la decisión de la
contratación. [2]  

 
Tema 6: Valoramos la integración, capacitación y
desarrollo de la nueva fuerza laboral
6.1. Desarrollo del plan de acogida
El concepto de adecuación persona/puesto debe guiar los pasos de todo proceso de selección,
en tanto si se resuelve de forma interna como externa. Se sigue este criterio en todas las fases
de selección de personal. Dicho concepto ha de entenderse de un modo amplio, es decir, no
sólo pensando en el desempeño de tareas de un profesional en un puesto determinado, sino
también en la integración de ese profesional en el área funcional donde ejerza su trabajo y el
equipo que le va a rodear. El concepto de adecuación queda representado por la intersección
entre los requerimientos del puesto y las características profesionales de la persona que lo va a
ocupar. Todo ello influenciado por una serie de factores externos que repercutirán en susodicha
adecuación (como por ejemplo: el clima laboral de la empresa, las condiciones ambientales y el
trabajo, las relaciones internas y externas del puesto, la novedad, la complejidad de
determinada funciones, etc)                        

  

Se ha sistematizado una serie de procedimientos que seguidos con rigor, conferirán un alto
grado de certeza respecto a la adecuación: se tiene dos piezas de puzzle que han de encajar,
dos piezas representadas por las fases respectivas se denominaron análisis y ejecución: por un
lado está el análisis estratégico de necesidades de selección con el cuestionario de obtención
de datos; por otro lado, la puesta en marcha de todo proceso de reclutamiento, selección y
valoración. Con ello se ha logrado comprometer a un profesional válido, dispuesto a integrarse
en el puesto del trabajo.

La tercera fase 3, que nunca debe olvidarse al realizar un proceso de selección de personal,
pues apunta la adecuación del trabajador al puesto y promociona la primera medida válida del
éxito en el trabajo realizado. Es el proceso de integración y seguimiento inicial del desempeño.

El proceso de integración y de seguimiento se refiere tanto a la selección externa como a la

interna, aunque si la selección se realiza de forma interna los procedimientos se tiene que
acoplar a la sistemática propia de la estrategia de recursos humanos.

Este es un momento crítico. Ahora sale a la luz esa máxima, que muchas veces parece tópica,
de que no trabaja con cosas sino con personas, y por lo tanto, siempre quedará un espacio en
sombra, un espacio imprevisto, por muy riguroso que haya sido la aplicación del método de
selección. Desde la renuncia inopinada del candidato que parecía tan motivado por lo que se le
ofrecía, hasta el cambio  de actitud en el puesto de trabajo con respecto a su comportamiento
durante las pruebas, pasando por la falta de adaptación a sus compañeros y en fin, un
sinnúmero más de posibilidades negativas, entre las que no se descartan las propiciadas por la
organización (reajustes, impactos del entorno competitivo, etc). La actitud del seleccionador
quedará entredicho en estos casos más que nunca, confirmando de paso la necesidad de
tomar a la organización como un todo con partes interrelacionadas e interdependientes.

El término acogida se debe interpretar en un sentido amplio, no sólo como el recibimiento que
se hace al nuevo personal en la organización, se refiere también a la introducción en todos los
aspectos que conlleva el trabajo. Siendo así, el plan pretende establecer un programa de
orientación y un canal fluido de comunicación e información que salven las comprensibles
dudas y desubicación del profesional en sus primeros pasos. Con su aplicación sistemática se
evitará, al menos por parte de la organización, un rendimiento anómalo por insatisfacción o por
frustración de las expectativas creadas en los candidatos.

6.1.1. Puntos claves del plan de acogida

a.- Sistema coordinado y ágil de contratación y de información en materia de
administración de personal.

Cuando se ha llegado a un acuerdo entre las dos partes, la falta de agilidad en la firma del
contrato puede suponer un elemento de inseguridad para el candidato. Piénsese, por ejemplo,
que dicho candidato presta sus servicios en otra empresa y tiene que anunciar su salida, el
lapsus entre este anuncio y la firma del nuevo contrato debe resolverse satisfactoriamente para
no crear recelos y falta de confianza en la parte más débil, que en este caso suele ser el
profesional.

Para evitar una situación como está, sería conveniente sistematizar una cronología
estandarizada de pasos a ejecutar cada vez que se produzca una nueva contratación en la
organización:

 En primer lugar facilitar al colaborador un calendario donde se indiquen las fechas de

firma de contrato e inicio. Revisión médica, plan de formación etc.
 A la vez sería conveniente remitirle una carta donde conste los puntos del acuerdo
contractual al que se ha llegado.

 Bien en esa misma carta o mediante una cita con el gabinete jurídico (o quien se
encargue de estos asuntos, normalmente las llamadas áreas de relaciones laborales)
se debe aclarar al colaborador los ´términos que rigen el convenio (si existe)la
retribución exacta, le tipo de contrato, vacaciones, horarios, y otros aspectos
administrativos de interés y que la empresa considere que debe de conocer el nuevo
trabajador.

 Por fin, en este apartado el colaborador debe conocer los usos y costumbres que en
materia administrativa utiliza la organización para la que ha sido contratado. [1]

 b.- Un segundo momento del plan de acogida es el que se inicia con la incorporación del
profesional al trabajo. En este momento es necesario:

Presentarle la empresa: su cultura corporativa, datos que falten de conocer acerca de su

estructura de personal, procedimientos, clientela, delegaciones, etc. Esto se realizará con
mayor o menor profundidad de acuerdo a la necesidad real que el empleado tenga que saber
más o menos cosas. Evidentemente con el tiempo todo el mundo conocerá la organización con
más detalle, pero es importante que ahora se tenga una visión de conjunto de sus
características más sobresalientes. Los instrumentos que se pueden utilizar para realizar una
presentación adecuada de la empresa pueden ser, entre otros, los siguientes:

 El apartado del cuestionario de obtención de datos dedicado a recabar información

sobre la empresa (caso de que no existan otros medios)
 Videos y folletos corporativos

 Revistas internas

 Manual de organización.

 Dossier especialmente preparado para incorporación de profesionales. Puede

encargarse de esto el servicio de documentación ( o alguien que haga sus funciones),
 que incluirá todo lo que considere relevante para facilitar información ajustada al nuevo
colaborador, tanto de organización como de repercusiones externas por medio de
noticias, publicaciones, folletos, etc.   

Presentarle a su puesto de trabajo: Física y funcionalmente. La presentación física irá

introducida por algún compañero de trabajo o por el responsable directo del colaborador; se
pueden detallar las costumbres en cuanto a suministros, utilización de instrumental y otras, que
puedan ser de utilidad para que se incorpore a su función con efectividad, sin perder tiempo en
preguntas innecesarias o embarazosas. Para la presentación funcional, que ya debería estar
anticipada durante el proceso de selección, será de mucha utilidad la descripción del puesto; la
persona responsable del área de trabajo el empresario en su caso completará esa descripción,
que con el tiempo y dependiendo del puesto de que se trate se ira adaptando a las
características profesionales del nuevo trabajador.  

Presentarle al equipo de trabajo con que se va a relacionar: Aquí sería conveniente organizar
algún tipo de entrevista o reunión o sí es el caso, comida de trabajo (al menos con los
colaboradores más directos) para que el conocimiento no fuera demasiado superficial y hacer
más operativa la operación. 

c.- Plan de entrenamiento previo:

Aquí caben muchos matices, dependiendo del puesto y de las características de la empresa,
desde la inclusión del personal en un plan de formación reglado hasta un procedimiento
informal de aprendizaje de los conocimientos básicos para el desempeño del puesto. En
cualquier caso sería bueno explicitar las líneas básicas el  entrenamiento inicial que el
desempeño de todo puesto demanda. Sería un breve programa de instrucción que se podría
incorporar a la descripción de cada uno de los puestos de la organización y que en sus líneas
básicas contendrá los siguientes descriptores:

 Contenidos funcionales: Entrenamiento o formación en determinadas tareas y

funciones del puesto que requieran de ciertas habilidades por parte del candidato. Los
métodos y sistemas de trabajo así como el conocimiento de determinado tipo de
herramientas de trabajo ( manejo de computadoras, programas informáticos,
maquinaria de producción, etc) también son objeto del contenido de este tipo de
formación.
 Contenidos organizacionales. Formación relacionada con los aspectos administrativos
y de organización interna de la empresa: desde los canales de comunicación
empleados, políticas de empresas, objetivos generales, y específicos de la
organización, etc. Hasta los procedimientos de notificación de quejas, tramitación de
partes u órdenes de trabajo. Etc.

 Temporalización estimada, acorde con el periodo de adaptación previsto. Los planes

de formación o de entrenamiento se ajustarán a un calendario previamente establecido.
Durante este periodo se fijaran controles y evaluaciones que permitan analizar el grado
de integración y de adecuación, de tal forma que concluido el mismo el candidato este
rindiendo a un 100 %

 Personal implicado en el programa de instrucción. Dicho personal puede ser interno o

externo a la organización. Las grandes empresas suelen tener escuelas de formación
con personal especializado donde se entrenan y se forman a los candidatos que se van
a incorporar. Normalmente las personas implicadas en el programa de instrucción son
los supervisores o jefes inmediatos del profesional contratado.

 Sistemas de evaluación de resultados. Los resultados están dirigidos  a obtener una

integración y rendimiento máximo del candidato en el menor tiempo posible. Dichos
sistemas de evaluación se basan en la observación directa  del candidato en su puesto
de trabajo y en los informes que el supervisor o tutor trasmite a la dirección. Otros
sistemas de evaluación que utilizan durante el sistema de adaptación son las pruebas
profesionales, las reuniones de grupos e incluso el empleo de terminados tipos de test.  
d.- A estos puntos se les podría añadir otro

Referido a la posibilidad cado de que la empresa disponga de infraestructura suficiente, de

acreditar de una figura de la organización como interlocutor válido para despejar el camino de
entrada de nuevo colaborador. Pensamos en alguien que, de existir, podría estar adscrito al
departamento de personal cuya función sería las de apoyar al nuevo personal en sus dudas de
integración , a la vez de anotar las posibles ajustes corporativos pensando en un plan más
amplio de calidad en lo referido a la cultura organizacional. Aquí se puede llegar hasta donde la
empresa crea conveniente en cuanto a sistematización en lo que se llama plan abierto de
interlocución. Se puede formalizar por escrito en sus líneas básicas, convirtiéndose con el
tiempo en el diccionario corporativo asumible por todos los miembros de la organización y que
puede llegar a constituir la base de aquella situación real específica. [2]

6.2. Seguimiento del crecimiento.

El paso final que completa el proceso de selección es el seguimiento del proceso de integración
y del desempeño del colaborador. Por medio del plan de seguimiento se puede valorar el grado
de adecuación persona al puesto y por lo tanto, el grado de éxito en el procedimiento de
selección de personal. La adecuación puede seguir valorándose en un futuro (con otros fines)
mediante la incorporación del profesional a un programa de del rendimiento, pero en este
momento se tiene que pensar a más corto plazo. Las técnicas propuestas tienen un objetivo
diferente, si bien es cierto que se pueden apoyar metodológicamente en aquellos
procedimientos utilizados para evaluar el rendimiento. 

El criterio temporal es importante en esta valoración. Puede recibir de referencia formal el

periodo instituido en los contratos de trabajo como periodo de prueba. Este sería entonces el
tiempo en que se planificaría el programa de seguimiento. No obstante existen casos en  los
que dicho periodo no es aplicable por diferentes motivos: el seleccionado es una persona con
potencial, incluido en el programa de formación o en caso contrario dentro de una amplia gama:
el profesional es un directivo contratado por su gran disposición para resolver situaciones
concretas con un corto plazo de periodo de adaptación. Otro criterio temporal a tener en cuenta
sería el apuntado en la ficha de descripción de puestos en el apartado que específicamente se
dedica al periodo de adaptación estimado para desempeñar al 100% las funciones de ese
puesto.

La actuación a este respecto debe de estar preparada y sincronizarse adecuadamente para

que sea efectiva. Se debe de tener a punto herramientas estandarizadas que, huyan de la
improvisación y se acerquen lo más posible a la objetividad. Es evidente que el tiempo que
delimite este periodo de seguimiento no es suficiente para que el profesional desarrolle todo su
potencial, pero si se aplican correctamente las técnicas existirán elementos apropiados para
discernir el grado de adecuación formal y grupal.

Los criterios a seguir para efectuar la medición de la adecuación al puesto del nuevo
colaborador vendrá marcado por el porcentaje determinado como ´óptimo del desempeño de
las tareas del puesto descrito, teniendo en cuenta el periodo temporal previsto para su
adaptación al equipo de trabajo y a la organización y los procesos de acogida y de evaluación
del seguimiento que se llevan a cabo en este periodo.

En el cuadro se ve que hay que completar etapas de evaluaciones para lograr el 100%
del rendimiento en el candidato.

 El tiempo estimado de adaptación a las funciones del puesto. Se denomina tiempo

estimado de adaptación a aquel periodo necesario para que una persona rinda en
forma optima en su puesto de trabajo. En función de las características del puesto
estos periodos pueden verse aumentados o disminuidos
 Las acciones de selección, acogida y de seguimiento que habrán sido planificadas con
anterioridad. Estas se adaptarán al tiempo estimado de adaptación.
  La medición del desempeño de las funciones del puesto. Evaluar la progresión que
sigue el candidato  durante el periodo de adaptación en función de su integración y
rendimiento en el puesto. Para realizar la medición de ese desempeño se utilizaran
instrumentos de valoración, al mencionar las técnicas de los resultados de la selección
internar a mediano y largo plazo, siempre que se ajusten a la realidad de lo que se
quiere evaluar. 

Para completar esta fase final del proceso de selección de personal sería conveniente incluir al
personal contratado en la sistemática de gestión integrada de recursos humanos, después de
haber valorado positivamente su grado de adecuación.

6.3. Proceso de capacitación

La capacitación se refiere a los métodos que se utilizan para dar a los trabajadores nuevos o
actuales las habilidades que necesitan para realizar sus labores.

En la actualidad el ámbito de la capacitación es mucho más amplio de lo que era hace algunos
años. La capacitación solían centrarse en habilidades técnicas, como enseñar a los
ensambladores a soldar alambres o a capacitar a los profesores para desarrollar sus planes de
clases. Actualmente también puede significar capacitación remedial, ( de recuperación ) en
educación, ya que los programas de mejoramiento de la calidad   requieren que los empleados
elaboren diagramas y gráficos y analicen datos. Asimismo quizás los trabajadores actuales
requieran capacitación en las habilidades para trabajar (en general, habilidades, conocimientos
y actitudes), toma de decisiones y comunicación. Y conforme las organizaciones se vuelven
más avanzadas tecnológicamente se requiere habilidades como diseño y fabricación por
computadoras. Ahora los expertos en fabricación usan con mayor frecuencia la frase
“aprendizaje y desempeño en el lugar de trabajo” en vez de capacitación, para destacar las
metas duales fundamentales de la capacitación del aprendizajes del empleado y del
desempeño organizacional. [1]

 Las compañías gastaron cerca de $825 por trabajador por capacitaciones por un año reciente
y ofrecieron a cada uno 28 horas de capacitación aproximadamente. La capacitación tiene una
influencia muy significativa en la eficacia organizacional y resulta más útil que la evaluación y la
retroalimentación, sólo por debajo del establecimiento de metas, en cuanto a su efecto sobre la
productividad.                        

La capacitación tiene una importancia creciente en la implementación de los planes

estratégicos de la organización. Cómo señala un instructor: “ ya no tan sólo nos concentramos
en los objetivos tradicionales de la capacitación … nos sentamos con la gerencia y la
ayudamos a identificar metas y objetivos estratégicos, así como las habilidades y el
conocimiento necesario para lograrlos. Después trabajamos en conjunto para identificar si
nuestro personal tiene las habilidades y el conocimiento, y cuando no lo tienen, empezamos a
considerar las necesidades de la capacitación”. De igual modo, la capacitación juega un rol
importante en el proceso de la gestión del desempeño de las organizaciones. Básicamente, la
gestión del desempeño significa dar un enfoque sistemático a la capacitación, la evaluación y la
retribución de los empleados, de manera que sus esfuerzos tengan sentido en cuanto a las
necesidades y metas de la compañía. Adoptar un enfoque de la gestión del desempeño en la
capacitación  significa que la capacitación debería explícitamente tener sentido en términos de
aquellos que la compañía quiere que cada empleado aporte, para alcanzar las metas de la
organización en su conjunto.

Ejemplo:

Después de muchos años de subsidios públicos, el canal 4 del Reino Unido tuvo que empezar
a compartir más por cuenta propia. Con la nueva ley de difusión del Reino Unido El canal 4
debería empezar a vender y trasmitir su propio tiempo de emisión. Y eso significaba instituir
rápidamente programas de capacitación para apoyar a una fuerza de ventas extensa y a un
nuevo sistema de control de alta tecnología.
Los gerentes lograron esto en parte, al instaurar una serie de programas de capacitación de
aprendizaje electrónico interactivo basado en Internet.  El director administrativo de la
compañía que creó el programa para el canal 4 señaló: “al trabajar cerca con el área de
Recursos Humanos y los departamentos de asuntos empresariales y de derechos vigentes del
Canal 4, creamos un serie de programas de aprendizaje que tienen un impacto visual alto y se
ajustan a la cultura del cana”. Los empleados acceden a los módulos de capacitación a través
de la Intranet del Canal 4. Los programas de capacitación incluyen reuniones animadas que
demuestran los diferentes escenarios que podrían enfrentar los empleados en sus puestos de
trabajo. [2]

6.3.1. Diagnóstico de las necesidades

El primer paso de la capacitación es determinar qué capacitación requiere. Algunos llaman a
esto el proceso de determinar la carencia de habilidades. Los empleadores determinan las
habilidades (o conocimientos) que requieren cada puesto de trabajo, así como las habilidades
de los empleados actuales o potenciales. Después se diseña la capacitación para solventar tal
carencia de habilidades. La evaluación de las necesidades de capacitación de los trabajadores
nuevos por lo general implica un análisis de tareas, es decir desglosar los puestos de trabajo
en sub-tareas y enseñar cada una de ellas al trabajador nuevo. El diagnóstico de necesidades
para empleados actuales resulta más complejo: ¿La capacitación es la solución o el
desempeño es insuficiente porque el trabajador no está motivado? Aquí se requiere análisis de
desempeño.  

 Análisis de las tareas.   

Se usa para determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores nuevos. Con
personal inexperto, la meta consiste en brindar a la nueva contratación las habilidades y el
conocimiento requeridos para alcanzar un desempeño eficaz. ¿Cómo se determina qué
habilidades y conocimiento se requieren? El análisis de tareas es un estudio detallado del
puesto de trabajo para determinar qué habilidades específicas se requieren, como soldar (en
caso de un trabajador de línea de ensamblaje) o entrevistar (en caso de un supervisor). La
descripción y especificación del puesto del trabajo darán información útil, pues indican
responsabilidades y las habilidades específicas requeridas en ese puesto, y se convierte en el
punto de referencia básico para determinar la capacitación requerida para desempeñarlo.                      

Diagnóstico de necesidades:

 Identificar habilidades específicas necesarias para mejorar el desempeño y la

productividad.
 Asegurar que el programa será adecuado para niveles de educación, experiencia y
habilidades específicos de los aprendices.

 Establecer los objetivos de la capacitación

6.3.2. Diseño didáctico:

 Compilar objetivos, métodos, medios audiovisuales, descripción y secuencia de
contenidos, ejemplos, ejercicios y actividades de la capacitación.[1]
 Asegurarse que todos los materiales como las guías de los instructores y los manuales
de los aprendices se complementen entre sí, estén escritos con claridad y se fusionen
en un programa de capacitación unificado que tengan sentido en términos de los
objetivos de aprendizaje establecidos.

 El proceso normalmente da como resultado un manual de capacitación, el cual suele

contener la descripción del puesto de trabajo del aprendiz, un bosquejo del programa
 de capacitación y una descripción escrita de lo que se espera que aquél aprenda, así
como muchos autoexámenes breves.   

Según la Norma Técnica de Competencia Laboral “Diseño e impartición de cursos de

capacitación” el material didáctico de un curso de capacitación consiste en un Manual del
Participante, donde se incluyen los objetivos de aprendizaje, introducción, desarrollo y
conclusión de los temas y subtemas del contenido del curso, dividido en unidades temáticas. Y
el manual del Instructor, que incluye la guía de instrucción, la descripción de los requerimientos
del lugar donde se impartirá la capacitación, los requerimientos de entrada de los participantes,
la descripción del equipo requerido y sus recomendaciones de uso, sugerencias y
recomendaciones para las actividades del proceso de capacitación, el material didáctico de
apoyo, los instrumentos de evaluación y la bibliografía para el instructor.  

Se debe de presentar como evidencia del manual del participante, lo siguiente:

1. Un manual del participante.

2. Los temas y subtemas en un manual del participante.
3. El contenido de cada uno de los temas y subtemas en un manual del participante.
4. La introducción a los temas y subtemas en un manual del participante.
5. El contenido del desarrollo de cada uno de los temas y subtemas en un manual del
participante.
6. Las conclusiones de los temas y subtemas en un manual del participante.
7. Los objetivos en un manual del participante.
8. Los ejemplos presentados en un manual del participante.
9. Los ejercicios presentados en un manual del participante.
10. Las evaluaciones presentadas en un manual del participante.
11. La bibliografía consignada en un manual del participante.
12. Las entradas en la bibliografía en un manual del participante.

Y se debe de presentar como evidencia del manual del instructor, lo siguiente:  

1. Un manual del instructor.

2. Las sugerencias y recomendaciones presentadas en un manual.
3. La bibliografía consignada en un manual.
4. Las entradas en la bibliografía de un manual.
5. El material didáctico de apoyo presentado en un manual.
6. La guía de instrucción en un manual.
7. Los requerimientos del lugar de instrucción en un manual.
8. Los instrumentos de medición del aprendizaje en un manual.

6.3.3. Validación:
La capacitación no es un fin en si mismo. A fin de asegurar que el tiempo, esfuerzo y dinero
invertido en ella valga la pena, la capacitación debe ser validada. Es decir cualquier programa
de capacitación debe ser evaluado para garantizar que está cubriendo las necesidades
definidas y que permite incrementar la productividad y ofrece resultados productivos.  
Se debe tener cuidado de que la capacitación y tecnología sea apropiadas para las
necesidades de los capacitados y el organismo electoral en su conjunto; que será relevante
para las tareas que vaya a llevar a cabo el capacitado en su trabajo. La capacitación disponible
puede parecer infinita. Sin embargo, no todos los cursos son relevantes para una persona. Es
preferible seleccionar los cursos que ofrecerán beneficios reales en el lugar de trabajo. Hay
personal que puede tener la tentación de recibir capacitación porque le resulta interesante y no
porque resulte relevante para su trabajo. 

La capacitación puede ser validada de distintas formas. Una de las más importantes es la de
utilizar medidas de desempeño para evaluar el éxito del procedimiento en el que se está
empleando la capacitación. Por ejemplo, las medidas del éxito en la capacitación de electores
para el uso de sistemas de votación electrónica pueden incluir índices de error, número de
quejas de los electores y número de solicitudes de asistencia adicional.  

Otras medidas de desempeño relacionadas con la capacitación para el personal de la

institución pueden incluir el número de usuarios atendidos, la velocidad con que las solicitudes
fueron manejadas o la velocidad con que los resultados electorales fueron finalizados.[1] 

La capacitación también debe de ser evaluada por los capacitados. Al final de cualquier sesión
formal de capacitación, es buena práctica que el capacitador les brinde a los alumnos un
cuestionario de evaluación. Estos normalmente le solicitan al capacitado calificar una serie de
afirmaciones o preguntas relacionadas con su experiencia en la capacitación en una escala que
va de muy bueno a muy malo. Esta clase de evaluación se presta para ser automatizada, por lo
que los resultados pueden ser integrados y analizados rápidamente.   

 Presentar y validar la capacitación frente a una audiencia representativa. Las

revisiones finales se basan en los resultados pilotos, además del contenido de la
capacitación. Luego se implementa el programa de capacitación.

6.3.4. Implementación:
 Cuando sea factible usar el taller de “capacitar al instructor” que se enfoque en la
presentación del conocimiento y las habilidades además del contenido de la
capacitación. Luego se implementa el programa de capacitación.

6.3.5. Evaluación:
La evaluación puede ser benéfica tanto para el capacitador como para el capacitado. Al primero
le ofrece una valiosa retroalimentación sobre la efectividad de las sesiones, desde la
perspectiva del capacitado. Para los segundos una buena evaluación se enfocará en cuanto a
aprendido de la capacitación y si se alcanzaron o no los objetivos previstos.

- Valorar las reacciones, el aprendizaje, el conocimiento el comportamiento y los resultados de

los aprendices.

Uno de los modelos utilizados en la evaluación es el modelo de Kirkpatrick, el cual consta de

cuatro etapas consecutivas e independientes a nivel:

Reacción: Percepción de los participantes en su efectividad, por medio de cuestionarios. Se

revisa también la adecuación de contenidos, el dominio del instructor, el manejo del tiempo de
parte del instructor, claridad de exposición, aspectos útiles y menos útiles.

Aprendizaje: Nivel de adquisición de conocimientos. Por medio de evaluación de antes y

después de la aplicación del programa de capacitación, esto por medio de pruebas de
contenidos.
Conductas: Es el más importante y difícil de evaluar. Por medio del reporte de otros: reclamos,
productos defectuosos, costos, etc. que lo miden indirectamente.

Resultados: impacto en la organización o retorno de la inversión. Se usan informes de gestión,

niveles de producción, calidad, costos, niveles de ausentismo, rotación, licencias médicas, etc.

Una forma de determinar qué tan apropiados han sido los métodos y estilos de la capacitación,
y para tener una idea precisa de donde puede ser necesaria una mayor capacitación es la de
interrogar al personal mismo, esto es, la retroalimentación. Esto puede hacerse formalmente al
final de las sesiones de capacitación, mediante el llenado de cuestionarios que incluyan
asuntos como los siguientes:                        

 Lo conveniente y confortable que han resultado el sitio y las facilidades de la

capacitación: la duración de las sesiones, los recesos y las oportunidades de formular
preguntas.
 Lo relevante que ha sido el material presentado y cualquier área en la que el personal
considere que requiere mayor información o práctica.

 Lo conveniente que han resultado los estilos y métodos de capacitación empleados,

¿qué resultó efectivo? ¿Qué no al transmitir la información?

 Una autoevaluación integral de conocimiento en las responsabilidades encomendadas.

Sugerencias para mejorar sesiones futuras de capacitación.

Para incrementar este método de recolección informativa de carácter formal, los capacitadores
pueden tener comunicación continua con el personal, por ejemplo durante los recesos y al
inicio y final de cada sesión, para determinar donde existen lagunas de conocimiento y cuáles
estilos de presentación funcionan mejor.

Para los trabajadores actuales cuyo desempeño sea deficiente, por lo general no es suficiente
el análisis de las tareas. El análisis del desempeño significa verificar si existe una deficiencia en
el desempeño y determinar si esta debería rectificarse mediante la capacitación o algunos otros
medios (como transferir al empleado o cambiar su plan de remuneración)[1]

6.3.5.1. Herramientas para descubrir las necesidades de

capacitación de un puesto de trabajo
- Descripciones de puestos de trabajo:

Bosqueja las actividades y responsabilidades comunes del puesto de trabajo, lo cual no

significa que se incluya todo. Ayuda a definir las discrepancias en el desempeño

-  Especificaciones o análisis del puesto de trabajo:

Menciona tareas específicas requeridas por cada puesto de trabajo. Es más específico que las
descripciones del puesto mismo. Las especificaciones pueden extenderse a valoraciones del
conocimiento y las habilidades requeridas por el titular del puesto de trabajo.

-  Estándares del desempeño:   

Determina las tareas del puesto de trabajo y los estándares por los que se le evalúa. Estos
también podrían incluir parámetros de referencia.                        
- Desempeño en el puesto de trabajo:

La forma más efectiva para identificar las tareas específicas de un puesto de trabajo, aunque
tienen serias limitaciones en los puestos de nivel superior, ya que los requisitos de desempeño
usualmente tienen brechas más grandes entre el desempeño y los resultados obtenidos.

- Revisión de muestras del trabajo realizado:

Igual que el anterior.

- Consulta de la literatura al puesto de trabajo:

Como investigaciones en otras industrias, revistas profesionales, documentos relacionados,

fuentes gubernamentales, tesis doctorales, etc., son posiblemente útil, pero muy alejadas de
los aspectos únicos del puesto de trabajo dentro de alguna organización específica, o de los
requisitos de desempeño específico-.

-  Preguntas acerca del puesto de trabajo:

Del titular del puesto, del supervisor, de gerentes superiores; las sugerencias desde varios
puntos de vistas con frecuencia pueden revelar necesidades o deseos de capacitación.

- Análisis de problemas operativos:

Reportes de periodos de inactividad, desperdicios, reparaciones, entregas tardías, control de

calidad. Indicaciones de referencias de tareas, factores ambientales, etc.

Las empresas identifican las deficiencias en el desempeño de los trabajadores y las

necesidades de capacitación de diversas formas. Una lista típica incluiría:

 Revisiones del desempeño por parte del supervisor, los colegas, uno mismo y de 360°
 Datos de desempeño relacionados con el puesto  de trabajo (como productividad,
ausentismo e impuntualidad, accidentes, enfermedades de corto plazo, quejas,
desperdicios, entregas tardías, calidad del producto, periodo de inactividad,
reparaciones, utilización de equipos y quejas de los clientes)

 Observación por parte de supervisores u otros especialistas.

 Entrevistas con el trabajador o con el supervisor

 Revisión de cuestiones como conocimiento con el puesto de trabajo, habilidades y

asistencia.

 Encuestas de actitudes

 Bitácoras diarias del empleado individual

 Situaciones planeadas como juego de roles y estudios de casos y otras clases de

evaluaciones.

 Centros de evaluación

 Evaluaciones del tipo “administración por objetivos” 

El primer paso es generalmente valorar el desempeño del trabajador.

Ejemplos: “espero que cada vendedor realice 10 contratos cada semana pero Jorge sólo
promedia 6” “otras plantas de nuestro tamaño promedia no más de dos accidentes serios por
mes, nosotros tenemos una media de cinco”

Distinguir entre los problemas “no saber hacerlo” y “no quiere hacerlo” es fundamento del
análisis de desempeño. Primero determine si se trata de un problema de “no sabe hacerlo” y si
es el caso señale las causas específicas. Por ejemplo, quizás los trabajadores no saben que
hacer o cuales son sus estándares, o existen obstáculos en el sistema como la falta de
herramientas o suministros. Tal vez necesiten otras ayudas para realizar las actividades, como
alambres con códigos de colores, que muestre a los ensambladores cual alambre va donde; o
haya reclutamiento deficiente en la contratación de personal que no tenga las habilidades para
realizar el trabajo; o la capacitación sea inadecuada. Por otro lado podría ser un problema del
tipo “no quiere hacerlo” donde los empleados serían capaces de realizar  un buen trabajo  si
quisieran. Si éste es el caso, quizás el gerente tenga que cambiar el sistema de retribuciones
usando por ejemplo, un nuevo plan de incentivos.

6.4. Técnicas de capacitación

Después de determinar las necesidades de capacitación
de los trabajadores, crear una necesidad percibida y establecer objetivos de
capacitación, es posible diseñar, validar e implementar un programa de
capacitación. La mayoría de las empresas puede elegir materiales de
capacitación del programa diseñados en línea o tradicionales, que ya están
disponibles por parte de los proveedores.

6.4.1. Capacitación en el trabajo

Existen muchos tipos de capacitación en el trabajo, el más familiar es el método de coaching. Aquí el
trabajador experimentado o el
supervisor del aprendiz capacitan al empleado en el puesto de trabajo. En niveles inferiores, los
aprendices puede adquirir habilidades para operar
maquinas, etc. No obstante esta técnica también se usa ampliamente en niveles gerenciales. Algunas
firmas usan la posición de asistente, para capacitar y desarrollar
a los futuros altos ejecutivos de una compañía, por ejemplo. La rotación de puestos de trabajo donde un
empleado (por lo general un gerente en
capacitación) se mueve de un puesto de trabajo a otro a intervalos determinados, es otra técnica de
capacitación en el trabajo. Asimismo, las
asignaciones especiales dan a los ejecutivos de nivel inferior experiencia de primera mano para trabajar
en problemas reales.

6.4.2. Aprendizaje informal

Los empleadores no deberían subestimar la importancia y niel valor de la capacitación informal.
Las encuestas de la asociación estadounidense para capacitación y el desarrollo estiman que
hasta el 80% de lo que aprenden los individuos en el puesto de trabajo no lo consiguen
mediante programas de capacitaciones formales, sino a través de medios informales como
realizar sus labores junto a sus colegas.

Aunque los gerentes no regulan el aprendizaje informal, hay muchos que pueden hacer para
asegurarse de que ocurra. La mayoría de pasos son sencillos. Siemens Power Transmission
and Distribution, por ejemplo en Raleigh, Carolina del Norte, coloca herramientas en las áreas
de cafeterías para sacar ventajas de las discusiones relacionadas con el trabajo que se
presentan. Incluso cuestiones simples como instalar pizarras y mantenerlas abastecidas con
marcadores de colores, facilitarían el aprendizaje informal.

Pero, la alta gerencia debe estar siempre atenta a este tipo de aprendizaje, puesto que de no
controlarse o medirse, los aprendices podrían estar mal aprendiendo las actividades y tareas
dentro de sus funciones.

6.4.3. Capacitación del tipo aprendices-maestros

Más empleadores “preverán el mundo futuro” implementando programas de capacitación del tipo
aprendiz-maestro, un enfoque de entrenamiento que comenzó en la edad media. Aquí la capacitación de
aprendices es un proceso estructurado, mediante el cual los individuos se convierten en trabajadores
habilidosos usando una combinación de instrucción tipo académica y capacitación en el trabajo, por lo
general bajo la tutela de un maestro artesano. Se usan ampliamente para capacitar individuos en muchas
ocupaciones, como electricistas y plomeros. Cuando la acerera Dofasco descubrió que muchos de sus
trabajadores se jubilarían durante los siguientes 5 a 10 años, la compañía decidió revivir su programa de
capacitación aprendices-maestros. Se preseleccionó a los candidatos; luego los nuevos solicitantes
pasaron aproximadamente 32 meses en un programa de capacitación interna que enfatiza la capacitación
discípulo y el aprendizaje de varias tareas con la tutela de trabajadores expertos (maestros). La planta
Siemens Stromberg-Carlson en Florida tiene esta clase de entrenamientos para adultos y estudiantes de
bachillerato que solicitan puestos de trabajos como técnicos en electrónica. De manera que los adultos
trabajan en el piso de la fábrica, reciben instrucciones en salones de clases en la Universidad Seminole
Community, y también estudian en el laboratorio de aprendizaje manual de la planta. Los graduados
reciben título de asociados en ingeniería en telecomunicaciones y electrónica. Los estudiantes de
bachillerato pasan dos tardes a la semana en el laboratorio de aprendizaje

6.4.4. Aprendizaje con simuladores

Es una técnica donde los educandos aprenden acerca del equipo real o simulado que usarán el
puesto de trabajo, reciben su capacitación fuere de este. Por lo tanto busca tener las ventajas
de las capacitaciones en el trabajo, aunque sin realmente tener al aprendiz en el puesto de
trabajo. Tal capacitación es necesaria cuando resulta muy costoso o peligroso capacitar al
empleado en el escenario real. Colocar a nuevos trabajadores de línea de ensamblaje para
trabajar podría hacer más lenta la producción, por ejemplo, y cuando la seguridad es interés
primordial, como en el caso de los pilotos, la capacitación simulada sería la única alternativa
práctica.

La capacitación con simuladores pueden realizarse con el equipo que los aprendices realmente
utilizaran en el puesto de trabajo. Con frecuencia la capacitación implica el uso de simuladores
de equipos de trabajo. En la capacitación de pilotos por ejemplo, las ventajas principales de los
simuladores de vuelos son:

 Seguridad, las tripulaciones practican maniobras de vuelos en un ambiente simulado.

 Eficiencia en el aprendizaje, la ausencia de la conflictiva afluencia de mensajes acerca
del tráfico aéreo ayuda a la concentración total de cómo volar la nave.

 Dinero, el costo de usar un simulador de vuelo tan sólo es una fracción de consto que
implicaría volar un avión. [1]

El hecho de trabajar con modelos representa una gran ayuda para el individuo, ya que en su
inicio la toma de decisiones requiere procesos de pensamiento de nivel alto, aunque
posteriormente suelen volverse sencillos.
Los modelos forman parte de un sistema de análisis que busca abarcar una visión completa y
estructurada de fenómenos incluidos en la decisión, considerando todo en una situación
determinada. Los modelos pueden ser icónicos (modelos físicos a escala), análogos (aquellos
susceptibles de representarse como gráficas) y simbólicos o matemáticos.

En un modelo de simulación, lo importante es la comprensión de fenómenos sobre el cual se

quiere tomar una decisión, lo cual nos lleva a considerar cuatro aspectos:

 La comprensión que tiene un individuo, que está representada por sus modelos. (Punto
de vistas).
 Los modelos personales utilizados para tomar decisiones pueden ser inconsistentes

 Al mejorar el modelo, mejorará la decisión.

 El modelo ayuda a resolver situaciones con base en los hechos.  

Un Modelo es la versión simplificada de una realidad más compleja y su propósito consiste en

aclarar el fenómeno. El modelo incluye detalles esenciales y la realidad se representa para
ciertos propósitos. Los simuladores y los modelos son un medio de ayuda en el proceso de
toma de decisiones, así como la capacitación del personal.

6.4.5. Aprendizaje a distancia

Las técnicas audiovisuales como películas, televisión de circuito cerrado, audiocintas y
videocintas o discos suelen ser muy eficaces y se usan con mucha frecuencia. En sus sesiones
de capacitación para concesionarios, por ejemplo: La Ford Motor Company usa videos para
simular reacciones muestra ante varias quejas de clientes. Desde luego las empresas también
usan diversos métodos de aprendizajes para fines de capacitación. Los métodos de
aprendizaje a distancia incluyen los tradicionales cursos por correspondencia, así como
capacitación a distancia, conferencias en videos y clases en líneas. Macy’s, por ejemplo,
estableció su capacitación a distancia (un programa de entrenamiento basado en la televisión)
Macy’s Satlleite Network, en parte, para ofrecer capacitación a los empleados de la firma en
todo el país.

 Aprendizaje a distancia mediante conferencias en video

La conferencia en video es una forma popular de capacitar al trabajador que están

geográficamente separados entre sí, o respecto del instructor. Es un medio de unir a dos o más
grupos distantes, usando una combinación de equipo de audio y video. Las conferencias en
vivo permiten a los individuos que están en una instalación comunicarse en vivo con personas
de otra ciudad u otro país, o con varios grupos de muchas otras ciudades. Con frecuencia la
comunicación requiere que se envíen señales de audio y videos comprimidas, a través de la
línea de cable de banda ancha. Internet o vía satélite. Los sistemas de teclado permiten la
interactividad audiencia-instructor. Managment Recruiters International (MRI), usa sistemas
confer view basado en pc de la firma, con la finalidad de brindar capacitación cientos de
trabajadores, cada uno ubicado en su propia oficina de manera simultánea.

6.4.6. Aprendizaje simulado

McDonald’s desarrolló alrededor de 11 cursos basados en discos de computadoras para
trabajadores de sus franquicias. Los programas consisten de lecciones apoyadas por
imágenes, que requieren que los aprendices hagan elecciones para demostrar su comprensión.
Las casas de sowfare multimedia especializadas, como Graphic Media de Protland, Oregon,
producen mucho del contenido para programas genéricos.
Significa diferentes cuestiones para distintas personas. Una encuesta reciente preguntó a
profesionales de la capacitación que experiencias considerarían experiencias de aprendizaje
simulado. Los porcentajes de los instructores que eligieron cada uno fueron:

-          Juegos tipo realidad virtual 19%

-          Guía animada paso a paso, 8%

-          Escenarios con preguntas y árbol de decisión con animación superpuesto, 19%

-          Juego de roles en línea con fotografías y videos, 14%

-          Sofware de capacitación que incluye capturas de pantalla con peticiones interactivas de
respuestas, 35%

-          Otro, 6%

 Como en Stanford, los empleadores se apoyan crecientemente en simulaciones

computarizadas para dar mayor realismo a sus programas  de capacitación. Environmental
Tectonics Corporation, con base en Orlando, por ejemplo, creó una simulación de desastres
avanzada, para aprendices en capacitación sobre respuestas en emergencias médicas. Uno de
los escenarios simulados presenta un avión comercial que se estrella en la pista de aterrizaje
de un aeropuerto. Es tan realista que sus “consternados” aprendices, que incluyen a bomberos
y funcionarios aeroportuarios, responden a las vistas y sonidos del accidente usando
dispositivos de señalización y radios.

6.4.7. Capacitación vía Internet y portales de aprendizaje.

El aprendizaje basado en Internet, está sustituyendo rápidamente a muchos otros sistemas de
capacitación. Muchas firmas simplemente dejan que sus empleados tomen cursos en línea que
ofrecen proveedores como Click2Learn.com. Otros usan su propia intranet para facilitar la
capacitación basada en computadora. Por ejemplo, Silicon Graphics, transfirió muchos de sus
materiales de capacitación a CD-ROM. Sin embargo pronto sustituyeron el método de
distribución de materiales de capacitación vía internet.  “ahora los trabajadores pueden tener
acceso a los programas siempre que lo deseen. Los costos de distribución son de cero, y si la
compañía quiere hacer un cambio en el programa, puede hacerlo desde la ubicación central.

Muchas firmas usan su Intranet para alojar sus portales empresariales. También llamados
portales de información empresarial, las categorías de empleados de una firma (secretarias,
ingenieros, vendedores, etc.) pueden tener acceso a todas las aplicaciones corporativas que
necesiten, y conseguir las herramientas que requieran para analizar datos dentro y fuera de su
compañía, así como ver el contenido personalizado que necesitan, como noticias industriales y
datos de competitividad. [1]                        

Las compañías imparten cada vez más la capacitación de sus trabajadores a través de dichos
portales. A menudo contratan a los llamados proveedores de servicios de aplicaciones.

 Los portales de aprendizaje ponen más información en las manos de los trabajadores cuando
así lo requieren. En vez de limitar las oportunidades de capacitación a las clases
convencionales dirigidas por instructores o a sesiones periódicas de entrenamiento, la
capacitación está disponible las 24 horas del día. Los trabajadores pueden aprender a su
propio ritmo. Sin embargo se nota, que mientras el aprendizaje electrónico es benéfico, un
estudio de investigadores de la universidad de Michigan descubrió que los programas de
capacitación de los trabajadores en el sitio produjeron mejores resultados que la capacitación el
línea, en cuanto a los resultados posteriores en exámenes.

6.5. La importancia del desarrollo gerencial

El desarrollo gerencial es cualquier intento de mejorar el desempeño administrativo mediante la
impartición de conocimiento, cambio de actitudes o aumento de habilidades. Por consiguiente
incluye programas en casas como, coaching, asignaciones rotacionales; programas
profesionales como seminarios, y programas universitarios como maestrías.

Desde luego la meta final de tales programas de desarrollo es mejorar el desempeño futuro de
la organización en sí. Por tal razón el proceso de desarrollo gerencial global consiste en valorar
las necesidades de la compañía (por ejemplo, llenar las futuras vacantes ejecutivas, o hacer
que la firma sea más receptiva), evaluar el desempeño de los gerentes y, luego, desarrollar a
los gerentes mismos.

La globalización y la competitividad creciente significan que en la actualidad es más importante

para los programas de desarrollo de liderazgo que sean organizacionalmente pertinentes y
efectivos. El programa debería tener sentido en cuanto a la estrategia y las metas de la
compañía. Esto significa involucrar al equipo de la alta gerencia en la formulación de las metas
del programa, así como también especificar competencias y resultados de conocimientos
concretos, en vez de sólo actitudes. También hay más énfasis en complementar los métodos
de desarrollo tradicionales (como conferencias, grupos de discusión de casos y simulaciones)
con métodos realista como proyectos de aprendizaje en la acción, donde los aprendices
resuelvan problemas reales de la empresa.

Lineamientos para el desarrollo gerencial y de liderazgo:                        

-          Diseñe el programa de modo que fluya y tenga sentido en cuanto a la estrategia y las
metas de la compañía.

-          Involucre al equipo de la alta gerencia en la formulación de las metas del programa.

-          Asegúrese de diseñar el programa para mejorar las deficiencias y necesidades del
gerente que usted indique de antemano.

-           Diríjase a lo práctico en vez de solo a la teoría.

-          Especifique resultados de competencias y habilidades concretos, no sólo cambios de

conocimientos y actitudes, y use métodos de aprendizajes realistas como proyectos de
aprendizaje en la acción, donde los aprendices resuelvan problemas reales de la compañía.

-          Diríjase a programas cortos de alto involucramiento, de 3 o 4 días en vez de inmersión

largos.

6.5.1. Capacitación Gerencial en el Trabajo

La capacitación en el trabajo no sólo es para empleados que no son gerentes. También es un
método de desarrollo gerencial muy popular. Las variantes importantes incluyen rotación de
puesto s de trabajos, el método de coaching, y el aprendizaje activo.
La rotación de puestos de trabajo significa mover a los aprendices de gerente de un
departamento a otro, para ampliar su comprensión en todas las partes de la empresa. El
aprendiz con frecuencia, un graduado reciente, suele pasar varios meses en cada
departamento; esto ayuda no sólo a ampliar su experiencia  sino también a cubrir las labores
que prefiere. El individuo tan solo podría observar en cada departamento, pero mas
comúnmente interviene por ser completo en sus operaciones. En consecuencia, el educando
aprende las labores del departamento al realmente realizarlas, ya sea que participe en ventas,
producción, finanzas, o alguna otra función. Con el método de coaching, el nuevo gerente,
desde luego recibe asesoría continua, generalmente del individuo que tiene programado
sustituir.

6.5.2. Juegos de simulación para la administración.

Los aprendices se dividen en compañías de 5 o 6 integrantes, cada una de las cuales tiene que
competir con las demás en un mercado simulado. Cada compañía puede tomar varias
decisiones. Por ejemplo, se permite al grupo decidir cuanto gastar en publicidad, cuanto
producir, cuanto inventario mantener, y cuanto de qué artículo producir. El general el juego
comprende un periodo de dos o 3 años en días, semanas o meses. Como en el mundo real
cada compañía usualmente no saben que decisiones tomaron las otras  empresas, aunque
tales decisiones si afecten sus propias ventas. Si un competidor decide aumentar sus gastos de
publicidad, por ejemplo, dicha firma puede terminar con aumento en sus ventas a costa de los
demás.

La improvisación es una variante reciente. Por ejemplo, Nike Corporation pidió a Second City
ommunications, la sucursal de consultoría del grupo humorístico de improvisación de Second
City, que le ayudara a preparar a algunos ingenieros de Nike para una actividad. Los ingenieros
pasaron un mes observando a niños en patios de juegos, con la finalidad de diseñar nuevos
zapatos deportivos Nike. Los capacitadores de Second City colocaron a los ingenieros en un
juego de improvisación llamado “bola de palabras”, en el cual el educando pasa una bola
imaginaria a otro, y cada vez que lo hace grita una palabra. (por lo tanto el primer sujeto puede
pasar la bola y decir “gato”, el segundo atrapa y luego pasa la bola imaginaria y dice “lanudo” y
así sucesivamente. ) La meta era hacer que los ingenieros de Nike “reaccionaran de inmediato
sin pensar… sin temer parecer tontos.

6.5.3. Programas relacionados con universidades.

Las instituciones de educación superior y universidades ofrecen muchos tipos de actividades
de desarrollo gerencial. En primer lugar muchas escuelas tienen programas de educación
continua en liderazgo, supervisión y cuestiones similares. Estos varían desde programas de 1 a
4 días, hasta programas de desarrollo ejecutivo que duran de 1 a 4 meses. Muchas
universidades también ofrecen varios cursos individuales en áreas como negocios, gerencias y
administración de atención a la salud. Los gerentes pueden tomar los cursos como estudiantes
matriculados o no matriculados para llenar los huecos en su preparación. Las escuelas oficiales
también ofrecen programas de grado como maestrías en administración.                        

La universidad autónoma de México a través de la facultad de contaduría y administración, en

su división de administración continua ofrece de manera permanente cursos en diferentes
niveles, relacionados con el estudio de la contabilidad, la administración y la informática,
dirigidos a egresados y al público en general. Otras instituciones de educación superior también
tienen esta práctica.

 6.5.5. Creaciones de organizaciones de aprendizaje

En un mundo rápidamente cambiante lo último que una compañía necesita es que la
información nueva (acerca de acciones de los competidores, preferencias de los clientes o
avances tecnológicos) se ignoren o pierdan en un sumidero burocrático. Algunas firmas como
Microsoft y General Electric, tradicionalmente se mueven rápido; otras no tanto.
Las firmas como General Electric exitosamente han dado el salto para reconstruirse como
organizaciones de aprendizajes. Una organización de aprendizaje  “ es una organización
habilidosa para la creación, adquisición y transferencia del conocimiento, así como modificar su
comportamiento de manera que refleje el conocimiento y nociones novedosos.

La capacitación ayuda a desarrollar tales habilidades, Xerox, por ejemplo capacita a los
trabajadores para analizar y presentar datos sobre gráficos estadísticos sencillos especiales, y
para planear las acciones que realizaran para resolver el problema usando gráficas de
planeación de resultados especiales.

En las organizaciones actuales basadas en el Empowerment, los trabajadores deben de

depender de empleados en línea para reconocer nuevas oportunidades, identificar problemas y
reaccionar con rapidez usando análisis y dando recomendaciones. Como resultado hay una
necesidad de estimular el aprendizaje durante toda la vida; en pocas palabras, de brindar
capacitación continua extensa, desde habilidades correctivas básicas hasta técnicas
avanzadas de toma de decisiones, a lo largo de las carreras de los trabajadores.

Los programas como estos por lo general contienen muchos elementos, tales como
capacitación, según se requiera en cuestiones como ingles como segundo lenguaje,
alfabetismo básico, aritmética y habilidades en informática; cursos de bachillerato a distancia; y
sesiones de capacitación relacionadas con el puesto de trabajo.

6.5.4. Desarrollo de organizaciones

El desarrollo organizacional (DO) se dirige a cambiar las actitudes, los valores y las creencias
de los trabajadores, de modo que  estos sean capaces de identificar e implementar cambios
(como organizaciones), por lo general con la ayuda de un agente de cambio o consultor
externo.

La investigación en la acción es el fundamento de la mayoría de los programas o

intervenciones de DO. Significa recopilar datos acerca de la organización y sus operaciones y
actitudes, con un ojo puesto en resolver un problema determinado (por ejemplo, el conflicto
entre los departamentos de ventas y de producción); dar retroalimentación con dichos datos a
los trabajadores involucrados, y luego reunirlos en un equipo para planear soluciones a los
problemas.

Ejemplos específicos de esfuerzos o intervenciones en DO incluye una encuesta de

retroalimentación, capacitación para la sensibilización y construcción de equipos. La encuesta
de retroalimentación usa cuestionarios para sondear las actitudes de los empleados y
ofrecerles retroalimentación. La meta aquí por lo general es cristalizar para los gerentes el
hecho de que existe un problema que debe de atenderse. Después los gerentes de
departamentos utilizan los resultados para regresar a la tarea de discutirlo y resolverlo.                    

La capacitación para la sensibilización se dirige a incrementar la noción de los participantes en

cuanto a su conducta y el comportamiento de los demás, al alentar una expresión abierta de
sentimientos en el “laboratorio del grupo C” (“C” de capacitación) guiado por instructor. La
capacitación para la sensibilización busca lograr su meta de aumentar la sensibilidad
interpersonal, al solicitar discusiones francas y sinceras en el pequeño grupo C fuera del lugar
de trabajo, específicamente discusiones acerca de los sentimientos, las actitudes y las
conductas personales de los participantes. Como resultado, es un método controvertido
rodeado por acalorados debates y se usa mucho menos ahora que el pasado. [1]

Finalmente, la construcción de equipos se refiere aun grupo de técnicas de DO dirigidas a

mejorar la eficacia de los equipos de trabajo. El programa común de construcción de equipos
comienza con la entrevista del consultor a cada uno de los miembros del grupo, antes de que
éste se reúna. El consultor les pregunta cuales son sus problemas como creen que funciona el
grupo y que obstáculos impide que el grupo funcione mejor. El consultor usualmente clasifica
en temas los datos de la entrevista o encuesta de actitudes y presenta los temas al grupo al
comienzo de la reunión. Los temas incluirían por ejemplo, “no hay tiempo suficiente para hacer
mi trabajo”, “no consigo cooperación aquí”. Luego el grupo clasifica los temas por orden de
importancia y aquellos más importantes forman parte de la agenda para la reunión. El grupo
analiza y comenta los problemas, examina las causas subyacentes de la misma y comienza a
proponer una solución.

Tema 7: Apliquemos la evaluación de desempeño y

su administración

7.1. Importancia de contar con una evaluación del desempeño

Evaluación del  desempeño significa calificar el desempeño actual y/o anterior de un trabajador
en relación con sus estándares. Aunque evaluar el desempeño por lo general trae a la mente
herramientas específicas de evaluación, los formatos reales tan sólo son partes del  proceso en
su conjunto. La evaluación del desempeño también supone que se han establecido estándares
de este, y también que se darán a los trabajadores la retroalimentación y los incentivos para
ayudarlos a solventar las deficiencias en el desempeño, o para que continúen
desempeñándose en forma sobresaliente.   

La idea de que las evaluaciones son únicamente un elemento en el proceso de mejorar el

desempeño del trabajador no es nada nuevo. Sin embargo, en la actualidad los gerentes por lo
general toman la naturaleza integrada de dicho proceso (de establecer metas, capacitar a la
fuerza laboral, y luego evaluarla y recompensarla) con mucho mayor seriedad que en el 
pasado.

Todo este proceso integrado se le conoce como administración del desempeño. Se trata del
proceso mediante el cual las compañías se aseguran de que las fuerzas laboral trabajen para
alcanzar las metas organizacionales, e incluye practicas por las cuales el gerente define las
metas y tareas del empleado, desarrolla sus habilidades y capacidades y evalúa de manera
continua su comportamiento dirigido a metas, y luego lo recompensa en una forma que tendrá
sentido en cuanto a las necesidades de la compañía y a las aspiraciones profesionales del
individuo. La idea consiste en garantizar que dichos elementos sean consistente en su interior y
que todo tenga sentido en términos de lo que la compañía quiere lograr. Al comparar la
administración y la evaluación del desempeño  “la distinción es el contraste entre un evento a
final del año (el llenado del formato de evaluación), y un proceso que comienza el año con la
planeación del desempeño y es integral a la forma en que la persona se administra durante
todo el año”. [1]

El enfoque de administración de desempeño actual refleja los intentos de los gerentes por
reconocer de forma más explícita la naturaleza interrelacionada de los factores que influyen el
desempeño del trabajador. Y refleja el énfasis que en la actualidad ponen los gerentes al
motivar esfuerzos dirigidos  a metas de alto desempeño en un mundo global competitivo.

Las importancias de la evaluación del desempeño son:

 Mejora el desempeño: Mediante la realimentación  sobre el trabajo que se realiza, el
gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el
rendimiento de cada integrante de la organización.
 Políticas de compensación: las evaluaciones de desempeño ayudan a las personas
que tomen decisiones a determinar quienes deben de recibir qué tasas de aumento.
Muchas compañías conceden partes de sus incrementos basándose en el mérito, que
se determinan por medio de evaluaciones de desempeño. [2]

 Decisiones de ubicación: Las promociones, transferencias y separaciones se basan por

lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con
frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.

 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la

necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desempeño
adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial latente, que todavía no
se ha aprovechado.

 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: la realimentación del desempeño guía

las decisiones sobre las posibilidades profesionales específicas.

 Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar que existen

errores en la información sobre análisis de puestos, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de recursos
humanos. Al confiar en información que no es precisa se puede tomar decisiones
equivocadas de contratación, capacitación o asesoría.

 Errores en el diseño del puesto: El desempeño insuficiente puede indicar errores en la

contratación del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar esto.

 Desafíos externos: en ocasiones el desempeño se ve influido por factores externos

como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado
de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda
prestar ayuda.

7.2. ¿Por qué evaluar el desempeño? y sus métodos

Existen 3 razones principales para evaluar el desempeño de los
subalternos.
 Primera: las evaluaciones brindan información relevante sobre la cual el supervisor
puede tomar decisiones acerca de promociones e incrementos de salarios.
  Segunda: la evaluación permite a jefe y subalterno desarrollar un plan para corregir
cualquier deficiencia que la evaluación llegue a descubrir, así como reforzar las
cuestiones que el trabajador hace de manera correcta.

 Tercera: las evaluaciones sirven para un propósito útil en la planeación profesional, al

brindar la oportunidad de revisar los planes de carrera del empleado a la luz de sus
fortalezas y debilidades exhibidas. [1]

 Las evaluaciones del supervisor inmediato todavía son la parte medular de la mayoría de los
procesos de evaluación. Conseguir la evaluación de un supervisor es relativamente directo y
también tiene mucho sentido. El supervisor debería estar, y por lo general está, en la mejor
posición para evaluar el desempeño del personal a su cargo. También es responsable del
desempeño de esos trabajadores. La mayoría de las evaluaciones (92% en una encuesta) las
realiza el supervisor inmediato del empleado. Dichas evaluaciones a su vez, las revisó el propio
supervisor del supervisor en 74% de los casos en la misma encuesta.                        

Sin embargo, aunque se usa con mucha frecuencia las calificaciones por parte de los
supervisores no son la panacea, y apoyarse exclusivamente en ellas no siempre es
aconsejable. Por ejemplos, el supervisor de un trabajador quizás no entienda o aprecie de qué
maneras personas como clientes y colegas que depende del empleado evalúan el desempeño
de este. Más aún, es factible que un supervisor inmediato esté prejuiciado a favor o en contra
de un trabajador. Si es así, hay muchas opciones disponibles.

Los grupos o entidades evaluadoras son:

7.2.1. Evaluación por pares

Como cada vez más firmas usan equipos auto administrado, la evaluación de un trabajador por
parte de sus colegas, la evaluación por parte de colegas (pares), gana más popularidad. En
Digital equipment, por ejemplo, un empleado seleccionado para una evaluación anual elige a
una autoridad evaluadora, entonces esta designa a un supervisor y a tres colegas para evaluar
el desempeño del trabajador.

La investigación indica que las evaluaciones de los pares suelen ser eficaces. Un estudio
colocó a estudiantes universitarios en grupos de trabajos autoadministrados. Los
investigadores descubrieron que las evaluaciones por parte de los colegas tenían un impacto
positivo inmediato sobre la percepción (mejorada) de comunicación abierta, motivación en las
tareas, apatía social, viabilidad grupal, cohesión y satisfacción.

7.2.2. Comités evaluadores

Algunas compañías usan comités de evaluadores, los cuales por lo general están compuestos
del supervisor inmediato del trabajador, y otros tres o cuatro supervisores.

Usar múltiples suele resultar ventajoso. Puede ayudar a resolver dificultades como prejuicio por
parte de evaluadores individuales. También llega a ofrecer un recurso para incluir  en la
evaluación las diferentes facetas del desempeño del trabajador que observan diferentes
personas.

7.2.3. Autoevaluaciones
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica de
evaluación útil, en los casos en que el objetivo sea alentar el desarrollo individual. Cuando los
empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas,
lo cual es un factor que alienta el desarrollo individual. En circunstancias en las que las
autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, esta técnica
puede resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro.                        

Como es obvio las autoevaluaciones pueden utilizarse con cualquier enfoque de evaluación,
sea esta orientada al desempeño pasado o desempeño futuro. Sin embargo el aspecto más
importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al
proceso de mejoramiento.

7.2.4. Evaluación por parte del personal subalterno

Algunas firmas permiten que sus subalternos evalúen el desempeño de sus supervisores, un
proceso que muchos llaman retroalimentación ascendente. Tal proceso ayuda a la alta
gerencia a entender los estilos administrativos de sus subalternos, a identificar problemas
potenciales con la gente y a tomar medidas correctivas con gerentes individuales, según se
requiera. Organizaciones como FedEx usan la retroalimentación ascendente para mejorar el
desempeño de los supervisores; si un supervisor obtiene puntuaciones bajas en el reactivo “
me siento con la libertad de decir a mi gerente lo que pienso “, por ejemplo los gerentes de
FedEx están capacitados para plantear  a su grupo preguntas como “¿Qué hago, que te hace
sentir que no estoy interesado?”.

El anonimato afecta la utilidad de la retroalimentación ascendente. Los gerentes que consiguen

retroalimentación por parte del personal a su cargo que se identifican a sí mismo ven el
proceso de retroalimentación ascendente de forma mas positiva, en comparación con los
gerentes que obtienen retroalimentación anónima. Si embargo los subalternos se sienten más
cómodos al dar respuestas anónimas y quienes deben identificarse tienden a dar puntuaciones
infladas.

La investigación apoya la idea de que la retroalimentación ascendente puede mejorar el

desempeño de un gerente. Un estudio se enfocó en 252 gerentes durante 5  administraciones
anuales durante un periodo de retroalimentación ascendente. Los gerentes a quienes
inicialmente “se les calificó como deficientes o moderados presentaron mejorías significativas 
en sus puntuaciones de retroalimentación ascendente durante un periodo de 5 años”.  Más
aún, los gerentes que se reunieron con sus subalternos para analizar su retroalimentación
ascendente mejoraron más que los gerentes que no lo hicieron.

7.2.5. Evaluación de 360°

En este sistema la evaluación del desempeño y los resultados participan las personas que
tienen contacto de trabajo con el evaluado, incluyendo los compañeros de trabajo además del
supervisor.  Si gran ventaja estriba en que permiten la realización de planes individuales de
desarrollo porque identifica claramente las áreas en que el individuo (o el grupo) necesitan
crecer y afianzarse.

El sistema 360° se empezó a utilizar a mediados de la década de 1980 principalmente para

evaluar las competencias de ejecutivos de alto nivel. Su importancia radica en el rompimiento
del paradigma de que “el supervisor es la única persona que puede evaluar las competencias
de sus subordinados” ya que se toma en cuenta la opinión de otras personas con las que
interactúa con el empleado, como sus pares, sus subordinados sus clientes internos y
proveedores.   

El objetivo es la creación de una herramienta objetiva que permita al superior y a sus

colaboradores combinar los objetivos institucionales con los personales, llevando al progreso y
enriquecimiento del empleado en el proceso, mediante la creación de planes individuales de
desarrollo. (Esta herramienta se puede administrar desde un sitio Internet, lo cual permite
obtener información y manejar resultados de forma más eficiente) 
El método de 360° es una manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes personas
respecto al desempeño de un individuo en particular, de un departamento o de toda la
organización. Esta característica permite que el método se utilice de muy diferentes maneras
para mejorar el desempeño individual o del grupo, maximizando los resultados integrales de la
empresa.

El método deriva su nombre del hecho de cubrir los 360° del compás, que simbólicamente
representa todas las vinculaciones relevantes de la persona con su entorno laboral. Se usan
también para que sus empleados proporcionen realimentación al jefe o supervisor, sobre su
desempeño como dirigente.

Así mismo el factor humano busca tener una abierta y propositiva realimentación sobre su
desempeño laboral, y a su vez tienen la oportunidad de externar su percepción del desempeño
de los demás. Una ventaja adicional es que el proceso evita generar algún tipo de diferencia o
fricciones que puedan dificultar las actividades e interacciones futuras.

El modelo de evaluación de 360° propicia el establecimiento de políticas más claras de

reclutamiento interno, basados en los resultados de evaluación lo que permite:

 Asegurar que el candidato sea el adecuado para el puesto solicitado.

 Define lo planes de capacitación y desarrollo de las personas con base en los
resultados individuales y grupales en el puesto. De la misma manera contribuye al
desarrollo de la carrera profesional.

 Identifica con mayor facilidad a las personas exitosas y con potencial, lo cual a su vez
es esencial para reforzar, reconocer y estimular los resultados de reste grupo.

 Permite una evaluación sistemática del desempeño, porque proporciona realimentación

proveniente de varias fuentes o puntos de vistas.

 Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas claves del

desempeño “difícil de medir” como liderazgo, comunicación, trabajo en equipos,
administración del tiempo, solución de problemas, habilidad para desarrollar a otros,
etc. [1]

Se puede evaluar el nivel de competencias desde dos perspectivas. Una primera perspectiva
consiste en evaluar las características o competencias que el individuo ya posee y que están
relacionadas con el puesto. Una segunda consiste en evaluar competencias que son
necesarias para el buen desempeño de un puesto, y a continuación poseer a comprobar si el
individuo la posee.

Lograr una cobertura de 360° es sin duda una meta valiosa, pero el profesional de la
administración del capital humano no se detiene ahí, e intenta lograr un cobertura de 720° o
sea, alcanzar a cubrir dos expresiones o vueltas del compás. La segunda vuelta se logra
mediante un proceso intensivo de realimentación honesta y confiable, que permita al evaluador
revisar todos los parámetros laborales que necesita mejorar.

Aunque sea de alta calidad la realimentación a la que no se le da seguimiento equivale a que el

proceso constituya una pérdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada hace
hincapié en que la evaluación del desempeño es importante, y que el comportamiento es de
importancia definitiva.

Antes de comenzar el proceso de realimentación de 360°, hay que tomar la decisión de darle
continuidad a las evaluaciones informando al empleado de lo que ocurre en el transcurso del
proceso y sobre todo proporcionándole datos tangibles y confiables.

Resumiendo, cuando la organización decide proceder a la creación de planes individuales de

desarrollo, el proceso puede requerir el diseño e implantación de evaluaciones de 360°. A su
vez, esto requiere la realización de sesiones de orientación para la evaluación en sí misma, la
calificación de la encuesta y elaboración de un reporte de alimentación.

7.3. Métodos de evaluación

Definida y concebida, actualmente, la gestión o planificación de los recursos humanos en la
empresa bajo un doble objetivo: 1) de un parte, como el conjunto de métodos y técnicas para
llevar a cabo la previsión y provisión del número suficiente de personal idóneo, con la
cualificación necesaria, para ocupar y desempeñar satisfactoriamente, en el momento
oportuno, cada uno de los puestos de la empresa; y 2) de otra parte, como el conjunto de
técnicas, estrategias y procedimientos para llevar a cabo el marketing interno con el fin
primordial de incrementar laboralmente al personal y, consecuentemente, [1]incrementar la
calidad y productividad.   

Las principales ventajas y beneficios de la valoración del personal son:

1.       Desde el punto de vista de la propia empresa

 Que permite incrementar sus niveles de productividad y de calidad incentivando al

personal de acuerdo con sus méritos.
 Que permite reducir costos y gastos al situar a cada empleado en el puesto en que
más y mejor rinde.

 Que permite motivar profesionalmente al personal de acuerdo con los incentivos y

grados de promoción establecidos, de acuerdo con criterios objetivos.

 Y que le permite llevar a cabo una mejor y más racional utilización del personal en
función de sus méritos.

2.       Y desde el punto de vista del empleado:

 Porque posibilita su ubicación en el puesto de trabajo que más le satisface y para el

que se juzga más idóneo.
 Porque le permite aspirar y promocionar dentro de la empresa de acuerdo con unos
criterios objetivos y en base a sus propios méritos.
  Y porque le permite mejorar sus expectativas de promoción y de mejora de sus
retribuciones.

7.3.1. Método de escala de puntuación gráfica

En lo que se refiere al nivel de apoyo específico se ve por conveniente y de acuerdo alas
necesidades de la empresa, utilizar la evaluación por medio de la escala gráfica de  puntuación
gráfica. Este es un método de evaluación en el cual el evaluador señala en una escala la
puntuación de un empleado en materias como la cantidad de trabajo, seriedad, conocimiento
del puesto y espíritu de colaboración. Se propone este método por la facilidad en su desarrollo
y la sencillez de impartirlo; el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitación para
administrarlo, y que se puede aplicar a grandes grupos de empleados. Las escalas gráficas de
puntuación incluyen ordenaciones numéricas por rangos y descripciones escritas. Los
formularios de evaluación del desempeño para el personal de apoyo específico dela empresa
contendrán los siguientes factores personales del empleado, extraídos delos resultados de las
encuestas realizadas.

Posiblemente el método más antiguo y de uso común en la evaluación del desempeño sea la
utilización de escalas de puntuación, en el que el evaluador debe conceder una evaluación
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. Se ilustra
este método con base en las opiniones de las personas que confiere la calificación, en muchos
casos, varios aspectos puede resultar irrelevantes para el puesto. Se acostumbra conceder
valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas
empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales; a un total
de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100% de incremento potencial, a 90 puntos un
incremento del 90% y así sucesivamente.

 Entre las ventajas de este método se encuentran la facilidad de su desarrollo y la sencillez de

impartirlo; el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitación para administrarlo, y
que se puede aplicar a grupos grandes de empleados.

Las desventajas de esta técnica son numerosas. Es muy probable que surjan distorsiones
involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo. Se eliminan aspectos específicos de
desempeño de puesto, a fin de hacer que con esta forma se puedan evaluar puestos de
diversos tipos. Por ejemplo, el aspecto creatividad, resulta esencial para un grupo de
empleados en una agencia de publicidad, pero de significado nulo para un grupo de marinos
que transportan petróleo. De manera similar el aspecto “mantenimiento del equipo a su cargo”
guarda remota relación con un creativo de una agencia de publicidad, pero es de esencial
importancia en el caso de los marinos. La realimentación también se ve menoscabada, porque
el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los
adecuados cuando se administra una evaluación tan general como esta.

7.3.2. Método de clasificación alterna

Consiste en ordenar a los empleados desde el mejor hasta el peor, en cuanto a una
característica particular, eligiendo al más alto y después al más bajo, hasta clasificarlos a todos.

Los pasos que sigue son: se hace una lista de todos los subordinados que se piensa calificar,
después se elimina los nombres de aquellos que no se conoce lo bastante bien como para
poder clasificarlos por orden; a continuación se indica cuál es el empleado que ocuparía el
lugar más alto en la característica que está midiendo y también cuál estaría en el lugar más
bajo. Después se selecciona el que iría después del más alto y del más bajo alternando entre
ambos hasta que hayan quedado ordenados todos los empleados.

En otras palabras, se debe de clasificar a los trabajadores de mejor a peor. Usualmente resulta
más fácil distinguir entre los peores y mejores trabajadores que clasificarlos. Junto con este se
usa un formato para indicar que empleado está más alto en el rasgo a medir  y también quien
está más bajo alternando entre ellos hasta que se clasifican todos los trabajadores que
participan.

7.3.3. Método de comparación por pares

Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados de dos en dos; en la
columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera mejor. En este método
también puede utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada hoja de formulario será
ocupada por un factor de evaluación del desempeño.

La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los
evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos,
porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.

Con el método de comparación por pares, cada subordinado a evaluar se compara con todos
los demás subalternos en cada característica.

Suponga por ejemplo, que hay cinco empleados a evaluar. Con este método se usa una
gráfica, que muestra todos los posibles pares de trabajadores para cada rasgo. Entonces, para
cada rasgo el supervisor indica ( con un signo más o signo mes, o con un número 1 o número
cero) quien es el mejor empleado del par. A continuación se suma el número de veces que un
empleado califica como mejor.

7.3.4. Método de distribución forzada

Es como clasificar usando una curva, es decir, se establecen tantos por ciento predeterminados
de empleados calificados para diversas categorías de desempeño. Ej. Un 15% para
desempeño sobresaliente, 20% para desempeño superior al promedio, 30% para desempeño
promedio, 20% para desempeño inferior al promedio, 15% para desempeño deficiente.

La distribución forzada significa que no todo el mundo puede obtener un 10 y que el

desempeño de una persona siempre es calificado en relación con el de sus compañeros.

Con este método el gerente asigna porcentajes predeterminados de personal a su cargo en

categorías de desempeño, como cuando un profesor  califica “sobre una curva”. Alrededor de
un cuarto de las compañías como Fortune 500, incluidas SUN, Microsoft, Conoco e Intel, usan
la distribución forzada. General Electric popularizó la clasificación forzada, pero ahora solicita a
los gerentes no adherirse a su famoso esquema de diferenciación. [1]

En SUN Mycrosystems los gerentes evalúan a los empleados en grupos de cerca de 30

integrantes. Existe un 10% superior, y un 70% medio, y un 10% inferior. El 10% inferior puede
tomar un rápido paquete compensatorio o inscribirse en un plan de acción para mejorar el
desempeño durante 90 días. Si en 90 días todavía están en el 10%  inferior, tiene la
oportunidad de renunciar y obtener la indemnización por despido. Algunos deciden
permanecer, pero “si no hay remedio”, la firma los despide sin indemnización.

Aunque se usa con mucha frecuencia, algunos rechazan las evaluaciones por distribución
forzada. Una encuesta descubrió que el 77% de los trabajadores que respondieron estuvieron
al menos “pocos satisfechos” con la clasificación forzada; mientras que el restante 23%
estuvieron insatisfechos con ella. Las quejas más grandes fueron: 44% indicó que cree que
daña la moral, y 47% manifestó que crea desigualdades al interior de los departamentos, ya
que los “equipos de alto desempeño deben cortar al 10% de sus trabajadores; en tanto que a
los equipos de bajo desempeño todavía se les permite conservar al 90% de los suyos”. Algunos
investigadores se refieren durante la clasificación forzada como el enfoque “Rank and yank”
(clasifica y elimina) de las evaluaciones.
Como la mayoría de los estudiantes saben, los sistemas de calificación por distribución forzada
son más implacables que la mayoría de los demás recursos para evaluación de desempeño.
Con un sistema de distribución forzada, se está en 5% o 10%  superiores (y pota tanto
consigue un “10”) o no está. Y, si está en 5% o 10% inferiores, se “reprueba” sin preguntar. El
profesor no tiene flexibilidad de opciones para dar a los 9, 8, 7. Algunos estudiantes tienen que
fallar. De esta manera los empleadores necesitan ser doblemente cuidadosos para proteger
sus planes de evaluación del abuso por parte de la gerencia. Las políticas de oficinas y los
prejuicios gerenciales podrían afectar negativamente las puntuaciones. Para proteger contra
reclamos por prejuicios, las organizaciones deberían tomar muchas medidas: citar a un comité
de revisión para de la baja calificación de cualquier trabajador; capacitar a quienes evalúan
para que sean objetivos; y considerar usar evaluaciones de 360° (o al menos múltiples
recursos) junto con el enfoque de distribución forzada. 

7.3.5. Método del incidente crítico

Es una técnica comúnmente utilizada como complementaria del análisis ocupacional, el análisis
funcional y DACUM, que busca analizar las situaciones eventuales o contingentes para
determinar conocimientos, habilidades y actitudes que intervinieron o debían haber intervenido,
en la resolución del dilema que se presentó. 

El método de incidentes críticos ocurre cuando la conducta de un empleado origina un éxito o

un fracaso en algún área del trabajo.

Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas

características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativo
(fracaso).

El método no se preocupa por las características normales, sino exactamente por aquellas
características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica en que el supervisor
inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente
negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Así, el método de incidentes
críticos se centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeño de las
personas.

La Técnica de los Incidentes Críticos consiste en una metódica recopilación de informaciones

sobre incidentes ocurridos durante un período para aprender de esas experiencias y prevenir
futuros accidentes o situaciones de emergencia que puedan destruir o deteriorar seriamente un
sistema, un servicio básico etc. Es decir, ayuda mediante el procesamiento de informaciones a
prevenir los efectos negativos de situaciones probables.

El propósito de este método es buscar reunir información de los aspectos de donde partió el
desempeño para incurrir en la norma de competencia; en el caso de un resultado, exitoso o no,
para identificar los conocimientos habilidades y actitudes que debieron ser aplicados, esta
técnica es utilizada como apoyo en el análisis funcional.

Este método se desarrolla a través de los factores que repercutieron en el resultado de

determinada situación. También se realiza de manera individual a través de entrevistas, se
deberá preguntar a los encuestados acerca de los sucesos que fueron de particular importancia
para ellos, dependientemente del resultado.

Además deben especificarse todas las habilidades conocimientos y actitudes utilizadas. En el

método de incidente crítico la información será incorporada como parte de los elementos de
competencia definidos en la norma. Si el resultado del evento es trascendente, puede ser
definido como un elemento.

Algunas de las generalidades de este método son:

  Considera hechos importantes dentro de las actividades de una función laboral.
 No se atiende a las situaciones rutinarias de trabajo

 Es empleada como técnica complementaria del análisis funcional 

Ventajas:

 Es una técnica barata que suministra buenas informaciones.

 Ayuda al acentuar los rasgos o aspectos que hacen más vulnerable a un sistema.

 Es apropiada para identificar eventos menos usuales y que no serían tenidos en cuenta
por otras técnicas orientadas más a las actividades ordinarias o rutinas.

 Puede ser especialmente interesante en usuarios de sistemas que deban informar

también sobre “casi-crisis” (similar a las casi-colisiones aéreas), para tomar medidas
preventivas.

 Abarca todo el periodo que evalúa (por lo que quizá permita evitar los errores de
novedades). Debido a que los incidentes de comportamiento son específicos, pueden
facilitar la retroalimentación y el desarrollo del empleado.

Desventajas: 

 Una dificultad proviene del tipo del incidente referido, pues la técnica se apoya en los
informes de personas y requiere veracidad y objetividad, algo a veces difícil por el
inevitable sesgo individual en la misma forma de experimentar una situación.
 Además hay que contar con fallos o distorsiones en la memoria.

 Por último, la técnica subraya sólo eventos no ordinarios, y puede pasar por alto
situaciones de continuado riesgo.

 Esta técnica utilizada por Flanagan en 1954 ha sido innovada y utilizada con algunas
variantes a través de los años y es uno de los recursos que se pueden emplear para:

 Realizar un proceso de selección de personal.

 Realizar una evaluación del rendimiento laboral de los trabajadores de una

organización.

 Realizar un diagnóstico de necesidades de formación.

 Realizar un análisis de competencias. 

 Identificar competencias.

Las empresas con frecuencia usan el método del incidente crítico para complementar un
método de evaluación o de clasificación. Esto ayuda a garantizar que el supervisor atienda la
evaluación del subalterno durante todo el año, ya que los incidentes deben acumularse y, por lo
tanto, la calificación no sólo refleja el desempeño más reciente del trabajador. Mantener una
lista actualizada de incidentes críticos también debería suministrar ejemplos concretos acerca
de qué puedan hacer específicamente los subalternos para eliminar cualquier deficiencia en el
desempeño, y brindar oportunidades para realizar correcciones a mediados del año, si se
requiere.

7.3.6. Escalas de clasificación basadas en el comportamiento

 Los gerentes a menudo dependen de medidas basadas en el comportamiento para evaluar el
desempeño de los empleados y promover las mejoras. Por ejemplo, si un empleado de una
oficina de ventas tiene una tasa de 15 por ciento para aumentar las ventas, su gerente podría
pedirle mejorarla a 25 por ciento dentro de seis meses. Si un empleado llega tarde a trabajar
tres veces en una semana, el gerente podría pedir que llegue 15 minutos más temprano
durante un mes para establecer un mejor hábito. Métodos formales de evaluación del empleado
también pueden basarse en el cumplimiento de objetivos conductuales específicos.                        

Asegurando la justicia

Cuando una empresa lleva a cabo evaluaciones de empleados en una publicación trimestral,
semestral o anualmente, la razón es generalmente para asegurar que las decisiones sobre
aumentos salariales y promociones sean objetivas y estén libres de prejuicios para proteger a
la empresa de responsabilidad legal. Este objetivo sólo puede lograrse si los métodos de
evaluación a empleados se basan en pruebas en lugar de las impresiones subjetivas del
supervisor. De lo contrario, el sesgo personal del supervisor puede afectar a la decisión incluso
si el supervisor está tratando de ser justo. Por ejemplo, si el supervisor encuentra simpático al
empleado, puede que dé a ese empleado una evaluación muy positiva. Esto se conoce como el
"efecto halo". Del mismo modo, si al supervisor no le gusta personalmente el empleado, su
juicio puede distorsionarse por el efecto "cuerno".

La escala gráfica de calificación

Diferentes empresas utilizan métodos diferentes para la evaluación de los empleados. Uno de
los métodos utilizado por algunas compañías se llama la escala gráfica, en el cual el empleado
está clasificado en la lista de rasgos personales tales como confiabilidad o actitud. Este método
de evaluación de los empleados es subjetivo y depende del sesgo potencial, así que algunos
tribunales han encontrado que es un método invalido para la evaluación de los empleados.
Además, no da al empleado ninguna orientación específica sobre cómo mejorar. Los sistemas
de medición basados en el comportamiento pretenden superar las deficiencias de la escala
gráfica.

Escalas ancladas de calificación de comportamiento

Con las escalas ancladas de calificación de comportamiento, los supervisores describen

ejemplos cuantificables de rendimiento pobre, aceptable y superior en varios aspectos del
trabajo y luego votan al empleado sobre esa base. Este sistema tiene la ventaja de
proporcionar una orientación clara al empleado. Por ejemplo, si el empleado recibe una
calificación de "pobre" en la categoría de "devuelve al cliente llamadas puntualmente", el
sistema podría especificar exactamente qué hacer para lograr una calificación de "aceptable" o
"superior". Una desventaja de este método es que el supervisor tiene que elegir un solo
aspecto de la conducta del empleado para la clasificación. Esto introduce subjetividad y está
abierto al sesgo.

Escalas de observación de comportamiento

Con las escalas de observación de comportamiento, el supervisor califica con qué frecuencia el
empleado realiza diversos comportamientos preferidos. Por ejemplo, la evaluación podría decir
que el empleado devuelve las llamadas con prontitud "muy a menudo" pero sólo devuelve los
correos electrónicos con prontitud "frecuentemente". Una vez más, al empleado se le dice
exactamente qué objetivo tiene que alcanzar para mejorar la puntuación. La escala se
considera un método más preciso que la escala anclada de calificación de comportamiento y
generalmente es preferida por los empleados y supervisores.

El ejemplo que se presenta, muestra la escala de clasificación basada en el comportamiento

para el indicador “habilidades como vendedor” usadas por los reclutadores de las fuerzas
armadas. Note como los diferentes niveles de desempeño se basan en ejemplos de
comportamiento específicos, como “cuando un candidato plantea una objeción a estar en la
marina, el reclutador termina la conversación”
7.3.7. Método de administración por objetivos
Consiste en el establecimiento de objetivos a partir de la alta gerencia y hacia los niveles
inferiores de la organización. Peter Drucker fue el primero en formularla en la década de 1950
en su libro Businnes Management. Tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeños deseables. Lo ideal es que estos objetivos se
establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables. Si se cumplen ambas condiciones, los
empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr sus objetivos, por
haber participado en su formulación. Además de medir su progreso, los empleados pueden
efectuar ajustes periódicos con el fin de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin
embargo, es necesario que el empleado reciba realimentación periódica

Los pasos son:

 Definición de los objetivos, primero los objetivos generales de la organización y luego la
definición por departamento y empleados.
 Planeación y jerarquización de actividades que lleven a alcanzar los objetivos.

 Evaluación periódica (puede ser trimestral o semestral) para realizar ajustes en la

ejecución de los planes.

 Evaluación de resultados y toma de decisiones.

En la práctica algunos programas de administración por objetivos han enfrentado dificultades,

ya sea porque los objetivos son demasiado ambiciosos; o bien, se quedan cortos. En estos
casos, los empleados se consideran tratados con injusticia, o se olvidan o posponen
determinadas áreas. Por ejemplo, los empleados pueden determinar objetivos que sean
cuantitativamente mesurables, excluyendo otros de evaluación subjetiva pero de igual
importancia. El caso clásico para ilustrar esta dificultad es la cantidad de labores realizadas
comparadas con su calidad. Es probable que los objetivos se centren exclusivamente en la
cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Por otra parte cuando empleados y
supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial
cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación
que efectúa el supervisor.

7.3.8. Evaluación de desempeño computarizada y en web.

 En la actualidad las evaluaciones con mucha frecuencia se basan en las Webs o en las
computadoras. Por ejemplo: Employee Appraiser (Austin-Hayne Corporation, San Mateo,
California) presenta un menú de más de una docena de dimensiones de evaluación, que
incluye confiabilidad, iniciativa, comunicación, toma de decisiones, liderazgo, juicio, planeación
y productividad. Dentro de cada dimensión hay varios factores de desempeño, de nuevo
presentados en forma de menú. Por ejemplo, bajo el rubro de “comunicación” hay factores
separados para escritura, expresión verbal, receptividad y a la retroalimentación y a la crítica, la
habilidad como escucha, habilidad para enfocarse en los resultados deseados, mantener
informado a los demás y apertura.                        

Cuando el usuario hace clic sobre un factor de desempeño, se le pregunta una versión
relativamente compleja, de una escala de puntuación gráfica. Sin embargo, en vez de números,
Employee Appraiser usa casos basados en comportamiento. Por ejemplo, una comunicación
verbal hay seis opciones, que van desde “presenta ideas con claridad” hasta “carece de
estructuración”. Después de que el gerente elige la frase que describe con mayor exactitud al
trabajador, Employee Appraiser genera una evaluación con un texto muestra.

Permance Pro.net, es un sistema de revisión de desempeño basado en Internet. Ayuda al

gerente y a sus subordinados a desarrollar objetivos de desempeños para el trabajador, y a
realizar la revisión anual.
El sitio web imporovenow , permite a los trabajadores realizar una evaluación en línea de 60
preguntas, con o sin autorización de su supervisor, y luego dan al supervisor la
retroalimentación del equipo con una puntuación global. Aproximadamente un tercio de las
empresas usan herramientas de administración del desempeño en línea, con la finalidad de
facilitar el proceso para al menos algunos trabajadores

7.4. Entrevista de retroalimentación después de la evaluación

Una evaluación por lo general termina con una entrevista de evaluación, donde el supervisor y
el subalterno revisan la evaluación, y hacen planes para solventar las deficiencias o reforzar las
fortalezas. Las entrevistas como estas pueden resultar incómodas porque a pocos individuos
les agrada recibir o dar retroalimentación negativa. En consecuencia son esenciales la
preparación adecuada y la implementación efectiva.

Se debe preparar adecuadamente una entrevista de evaluación y

esto implica tres pasos:
 Avise al trabajador (con una semana de anticipación o más) que usted revisará su
trabajo y repase la descripción de su puesto, analice problemas y recolecte preguntas y
comentarios.
 Estudie la descripción de su puesto  de trabajo, compare el desempeño laboral con sus
estándares y revise los archivos de sus otras evaluaciones

 Elija el lugar correcto para la entrevista y programe suficiente tiempo  para ella.

La entrevista debería realizarse en un área privada, donde no haya interrupciones por llamadas
telefónicas o visitas inesperadas. Encuentre un momento de mutuo acuerdo para la entrevista y
deje suficiente tiempo para poder atenderlos con comodidad.

Hay varias cuestiones que se deben tener en mente cuando realmente se lleven a cabo
las entrevistas de evaluación.

 La finalidad principal de la entrevista es reforzar el desempeño satisfactorio o

diagnosticar y mejorar el desempeño insatisfactorio. Una forma de ayudar a lograr lo
anterior consiste en ser directo y específico. Hable en términos de datos de trabajo
objetivos, usando ejemplos como ausencias, registros de calidad, informe de
inspección y retardos.
 Antes de que el subalterno se marche obtenga su consenso respecto de cómo se
mejorarán las cosas y para cuando. Puede ser útil un plan de acción que indique los
pasos y resultados esperados. Si se quiere una advertencia escrita formal, debería de
identificar los estándares con los que se juzga al empleado, dejar en claro que el
trabajador estaba consciente del estándar, especificar cualquier transgresión del
estándar y mostrar que el empleado tenía oportunidad de corregir su conducta.

 Asegúrese de que el proceso sea justo. Por ello resulta esencial permitir que el
trabajador intervenga en el proceso de evaluación, al menos dándole la oportunidad de
expresar sus opiniones.

 Tal vez el supervisor tenga que lidiar con actitudes defensivas. Por ejemplo cuando a
un individuo se le avisa que ha tenido un desempeño deficiente, la primera reacción por
lo general es la de negación. Al negar la falla, el empleado evita tener que cuestionar
su propia competencia. Tales actitudes defensivas son normales. Es prudente no
atacar las defensas de las personas (por ejemplo al tratar de decir cuestiones como:
“usted sabe que la verdadera razón por la que usa esa excusa es porque no puede
soportar que se le culpe por algo”). Otra táctica es posponer la acción, al permitirle al
 individuo un respiro de 5 minutos para calmarse después que se le informa sobre su
desempeño insatisfactorio.

 Finalmente recuerde que al igual que los candidatos a un puesto quizás intenten influir
en los reclutadores al congraciarse con ellos, los empleados a su cargo podrían influir
exitosamente en sus puntuaciones usando tácticas de congraciamiento como el
acuerdo durante la entrevista de evaluación.

7.5. Administración del desempeño para la línea de carrera

Una vez que se haya evaluado el desempeño con frecuencia es necesario abordar las
cuestiones relacionadas con la carrera y comunicarlas con los subalternos. Es posible definir
carrera como las posiciones ocupacionales que un individuo ha tenido durante muchos años.
La planeación de la carrera es un proceso para lograr que los trabajadores entiendan mejor y
desarrollen sus habilidades e intereses profesionales, así como para usar tales habilidades e
intereses en forma más efectiva, tanto dentro de la compañía como después de que salen de
ella. El desarrollo profesional (o de la carrera) es la serie de actividades de toda la vida (como
talleres) que contribuyen a la exploración, el establecimiento, el éxito y la realización de la
carrera de un individuo. La planeación de la carrera es un proceso deliberado mediante el cual
alguien se vuelve consciente de las habilidades, los intereses, el conocimiento, las
motivaciones y otras características personales; requieren información acerca de oportunidades
y elecciones; identifica metas relacionadas con su carrera; y establece planes de acción para
alcanzar metas específicas.

7.5.1. Rol del empleado.

Tomar grandes decisiones como en esta etapa es de responsabilidad del trabajador. Por
ejemplo, empleado infeliz con su puesto de trabajo quizás haga muchas cosas excepto cambiar
de ocupación. Pregúntese que hay que buscar en un empleo y en qué medida su posición
actual satisface sus necesidades. Líbrese de las responsabilidades de bajo impacto que quitan
energía. Mejore sus relaciones, por ejemplo, uniéndose a un equipo transfuncional en el
trabajo, analice sus metas profesionales a la luz de modelos de roles, realice entrevistas
informativas con personas cuyos empleos le interesen, o conviértase en miembro directivo de
una organización no lucrativa de manera que pueda interactuar con gente nueva. Si está
satisfecho con su ocupación y el lugar donde labora, pero no con el puesto de trabajo como
actualmente está organizado, intente reconfigurarlo. Por ejemplo, considere arreglos laborales
alternativos como trabajo de tiempo parcial, horarios flexibles o trabajo a distancia; delegue o
elimine las funciones laborales que menos prefiera; y que busque “actividades desafiantes” que
le permitan trabajar en algo que encuentre motivante.

7.5.2. Función de la empresa

Las tareas de desarrollo profesional del empleador depende de cuanto tiempo haya
permanecido el trabajador con la organización.

Antes de contratarse, las entrevistas laborales realistas ayudan a los potenciales empleados a
saber con mayor precisión si el puesto de trabajo es, de hecho, para ellos y en particular si las
demandas del puesto son idóneas para las habilidades e intereses del candidato.

En especial para los recién graduados, el primer empleo suele resultar fundamental para
construir confianza y un panorama más realista de lo que sería capaz de hacer o no: brindar
primeros empleos desafiantes (en vez de relegar a las nuevas contrataciones a trabajos donde
no causen daños) y tener un mentor experimentado que le ayude al individuo a aprender lo
básico son cuestiones fundamentales. Algunos se refieren a esto como evitar el choque con la
realidad, un fenómeno que ocurre cuando las expectativas y el entusiasmo elevado del nuevo
empleado enfrentan la realidad de un puesto de trabajo poco desafiante y aburrido.
Después de que el individuo haya estado en el puesto de trabajo durante un tiempo, una
organización puede dar los pasos para contribuir en forma positiva con la carrera del empleado.
Las evaluaciones orientadas a la carrera (donde al gerente se le capacita no solo para evaluar
al trabajador, sino también para relacionar las fortalezas y debilidades de este con una ruta
profesional factible y el trabajo de desarrollo requerido) es un paso importante. De igual modo
ofrecer rotación de puestos periódica contribuye que la persona se forme una imagen más
realista de cuales son sus fortalezas (y sus debilidades) y, por lo tanto, el tipo de movimiento de
carrera futuros que sean los mejores. Las firmas también puede ofrecer oportunidades de
tutoría.

Las iniciativas de desarrollo profesional corporativo de los empleadores también suelen

incluir programas tales como los siguientes:

 Proporcionar a cada trabajador un presupuesto de desarrollo individual.

 Ofrecer centros profesionales en las instalaciones o en línea.

 Fomentar la inversión de roles.

 Establecer un campus “corporativo”

 Ayudar a organizar “equipos de éxitos profesional”

 Proporcionar instructores de carrera

 Ofrecer talleres de planeación de la carrera

 Programas computarizados en línea y tradicionales están disponibles para mejorar el

proceso organizacional de planeación de la carrera.

 El first USA Bank tiene lo que se llama el programa Opportunity Knocks (la oportunidad
llama)

 Proporcionar apoyo Web.

7.5.3. Aspectos de género en el desarrollo

Mujeres y hombres enfrentan retos diferentes conformen avanzan a lo largo de sus carreras.
En un estudio, las mujeres para ser promovidas tenían que recibir calificaciones de desempeño
mayores que los hombres promovidos, “lo cual sugieren que las mujeres tenían que cumplir
con los estándares de promoción más estrictos” . Las mujeres informaron que ellas enfrentaban
barreras más considerables (como ser excluidas de redes informales) que los hombres, y más
dificultades para conseguir asignaciones de desarrollo y oportunidades de movilidad
geográfica. Las mujeres tenían que ser más proactivas para conseguir tales asignaciones.
Puesto que las experiencias de desarrollo como estas son tan importantes “ las organizaciones
que están interesadas en ayudar al avance de los gerentes deberían enfocarse en destruir las
barreras que interfieren con el acceso a las mujeres a experiencia de desarrollo”.

7.5.4. Promociones y transferencias

Desde luego las promociones son una de las decisiones de Recursos Humanos más
importantes que resultan de la evaluación del desempeño. Al desarrollar políticas de
promoción, las organizaciones enfrentan diversas situaciones.

Un aspecto tiene que ver con la antigüedad (o el escalafón) frente a la competencia. Por lo
general la competencia es la base para los ascensos, aunque en muchas instituciones de
servicio civil o requisitos sindicales y las restricciones similares todavía dan una ventaja a más
solicitantes mayores.                        
Además, si la competencia será la base para la promoción, ¿Cómo se le debe medirla? Definir
el desempeño anterior usualmente es directo. Los gerentes usan evaluaciones de desempeño
para ello. Sin embargo, estimar como un individuo con alto desempeño, actuaría en un puesto
de trabajo más desafiante no es sencillo. Por ejemplos, grandes vendedores resultan se
pésimos administradores. Por lo tanto muchas empresas usan dispositivos de selección formal
como examen, y centros de evaluaciones para complementar sus criterios de desempeño.

 Con la reducción del tamaño de las empresas y las tendencias a tener estructuras más planas,
en la actualidad los ascensos a menudo significan movimientos laterales o transferencias. En
tales situaciones el aspecto motivacional no es tanto un puesto de nivel superior o con mayor
sueldo, sino la oportunidad para asumir nuevas responsabilidades del mismo nivel (como un
vendedor que se mueve hacia funciones de Recursos Humanos por ejemplo) o para tener
responsabilidades crecientes y enriquecidas de toma de decisiones dentro del mismo puesto (o
incluso fusiones de puestos con la finalidad de supervivencia dentro de la empresa)

Una transferencia es un movimiento de un puesto a otro, por lo general sin cambio de salario o
en el nivel. Los trabajadores suelen buscar transferencia no sólo para avanzar sino también por
razones que no son propiamente de la carrera, como tener mejores horarios y ubicación del
centro de trabajo,

7.5.5. Tecnología y planeación de la carrera.

Las empresas utilizan varios programas de sowfare para mejorar el proceso de planeación de
la carrera. Por ejemplo, Workforce Vision de Criterion, Inc., en Texas, ayuda a la compañía a
utilizar las necesidades de capacitación de un trabajador . El supervisor y el empleado lo usan
para organizar actividades de desarrollo en torno de las necesidades del individuo.

Muchas personas usan la web para auxiliarse en el análisis y en el avance de sus carreras. Las
bien conocidas herramientas de evaluación de la carrera basadas en la web incluyen www.self-
directe-search.com entre otras. Algunas firmas crearon sus propios sitios webs internos de
desarrollo de la carrera. Por ejemplo, dentro de la planeación de la carrera basado en la web de
Unisys ayuda a sus empleados tanto a identificar sus fortalezas como mejorar la comprensión y
el nivel de avance de su carrera.