PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Unidad 1 Teora de sistemas

Objetivo: El alumno distinguir la organizacin como un sistema y las partes que lo
componen, para entender las relaciones existentes de la organizacin.

1.1

. - Fundamentos de la Teora de Sistemas

La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS).

La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950
y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s
producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de
aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1.
Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales
y sociales.
2.
Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.
3.
Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar
los campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias
sociales.
4.
Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5.
Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos
de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian
globalmente.
La TGS se fundamenta en premisas bsicas:
1.
Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms
grande.
2.
Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por
un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los
sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que
se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual
como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:

La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombremquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril.

La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las

relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda revisin
de criterios y tcnicas gerenciales.

La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo

que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total
integrado.

La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve

como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman
decisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio, que caracterizan al
comportamiento organizacional.

Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se

aplic la investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y
complejos con muchas variables.

La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones

tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidad
ptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.
Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado. Eso
a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensin de
la retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes de la
situacin total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella.
El anlisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las
propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un
ambiente tpico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados
como
"sistemas
abiertos",
que
mantienen
un
continuo
intercambio
de materia/energa/informacin con el ambiente. La TS permite conceptualizar los
fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayora de
las veces de naturaleza completamente diferente.

1.1.1.- Conceptos de sistema

i.

ii.

iii.
iv.
v.
vi.

De acuerdo a los postulados de la teora administrativa el concepto de "sistema" ms

aceptado es el siguiente: "Un ente formado por un conjunto de elementos
interrelacionados e interactuantes, con un objetivo determinado".
Segn Rodrguez Valencia: "Es un conjunto organizado, formando un todo, en el que
cada una de sus partes estn interrelacionadas a travs de un orden lgico, que
concatenan sus actos hacia un fin determinado".
Segn Barisch: "Son los medios por los cuales el personal de una empresa opera para
lograr los objetivos de ella".
Segn Bertalanffy (1993), sistema es un conjunto de unidades recprocamente
relacionadas.
Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre s y que funcionan como
un todo.

vii.

Es un conjunto de elementos con relaciones de interaccin e interdependencia que le

confieren entidad propia al formar un todo unificado.
Conjunto de diversos elementos que se encuentran interrelacionados y que se afectan
mutuamente para formar una unidad.
Es un conjunto de reglas o principios ordenadamente relacionados: concurren a un
mismo fin o constituyen un cierto modo de unidad. Las partes que componen al
sistema no se refieren al campo fsico (objetos), sino al funcional; por eso, son
funciones bsicas realizadas por el sistema: entradas, procesos y salidas.
Entradas. Ingresos del sistema, que pueden ser recursos materiales, humanos o
informacin. Constituyen la fuerza de arranque que suministra los requerimientos
operativos al sistema.
Proceso. Transforma una entrada en salida. Puede ser una mquina, un individuo, una
computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la
organizacin, etctera.
Salidas. Son los resultados que se obtienen de procesar las entradas, y al igual que
stas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las salidas son
el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el
cual existe el sistema.
En forma de ilustracin el sistema de una empresa se representa a continuacin:

viii.
ix.

x.

Ilustracin 1: El sistema de una empresa

1.1.2. - Caractersticas de los sistemas

I.

Propsito u objetivo. - Las unidades u elementos, as como las relaciones, definen

una distribucin que trata de alcanzar un objetivo. Es decir: Todos los
componentes de un sistema, as como sus interrelaciones, actan y operan
orientados en funcin de los objetivos del sistema. Se puede deducir que los
objetivos constituyen el factor o elemento que direcciona todas las partes del
conjunto.

II.

III.

IV.

V.

Globalismo. - Todo sistema tiene naturaleza orgnica; cualquier estimulo en

cualquier unidad del sistema afectar a todas las dems unidades debido a la
relacin existente entre ellas. Es decir, La alteracin o variacin de una de las
partes o de sus relaciones incide en las dems y en el conjunto. Sin dejar de
reconocer la importancia de las otras caractersticas, sta constituye uno de los
soportes bsicos para la construccin del modelo o matriz de anlisis
administrativo.
Entropa. - Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegracin, es
decir, a medida que la entropa aumenta los sistemas se descomponen en estados
ms simples. Para el relajamiento de los estndares y un aumento de la
aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la
informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la
configuracin y del orden.
Equifinalidad. - Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas
condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No
importa el proceso que reciba, el resultado es el mismo.
Homeostasis: Es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Una
organizacin podr ser entendida como sistema, subsistema o supersistema,
dependiendo del enfoque. Todo sistema contiene otros sistemas (subsistemas) y a
la vez est contenido en otros sistemas de carcter superior. Esto da como
resultado, haciendo hincapi en la idea, una autntica categorizacin de supra
sistemas, sistemas y subsistemas.

1.1.3. Clasificacin de los sistemas

Hay variedad de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de acuerdo
con ciertas caractersticas bsicas.
En cuanto a su constitucin
I.
Fsicos o concretos.
Cuando estn compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. Pueden ser
descritos en trminos cuantitativos de desempeo, es decir, cuando por lo menos dos de
sus elementos son objetos (por ejemplo, una silla).
II.
Abstractos.
Cuando estn constituidos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Aqu, los smbolos
representan atributos y objetos, que muchas veces existen slo en el pensamiento de las
personas. Es el caso de una escuela con sus salones de clase, pupitres, tableros,
iluminacin, etctera, (sistema fsico), para desarrollar un programa de educacin
(sistema abstracto); o un centro de procesamiento de datos, en donde el equipo y los
circuitos procesan programas de instrucciones a la computadora (por ejemplo, un idioma
o un sistema numrico)
En cuanto a su naturaleza:
I.
sistemas abiertos:

presentan intercambio con el ambiente a travs de entradas y salidas. intercambian

energa y materia con el ambiente. los sistemas abiertos restauran su propia energa y
reparan
prdidas
en
su
propia
organizacin.
entrada o insumo: es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la
energa
para
la
operacin
del
sistema.
salida o producto o resultado: es la finalidad para la cual se reunieron elementos y
relaciones del sistema. los resultados de un proceso son salidas, las cuales deben ser
coherentes
con
el
objetivo
del
sistema.
procesamiento o procesador o transformador: es el fenmeno que produce cambios, es el
mecanismo de conversin de las entradas y salidas o resultados. generalmente, es
representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes,
que son los productos.
retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin: es la funcin de retorno del sistema
que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniendo y controlada
dentro de aquel estndar o criterio.
ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. est en constante
interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas.

Ilustracin 2: La organizacin como sistema abierto.

II.
Sistemas cerrados:
No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier
influencia ambiental. Adems, algunos autores han dado el nombre de cerrados a
aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente programado y que operan con muy
pequeo intercambio de materia y energa con el medio ambiente. El trmino tambin es
utilizado para distinguir sistemas completamente estructurados, donde los elementos y
relaciones se combinan de manera peculiar y rgida, produciendo una salida invariable,
como los sistemas mecnicos o las mquinas.

Parmetros de los sistemas

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias
que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema
especfico o de un componente del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que

provee el material o la energa para la operacin del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron

elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las
cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que

produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o
resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los
insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de

retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido,
mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante

interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas.
La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y
responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente
puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.
El sistema abierto
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre
l, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre s:

Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.

Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal
como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus
necesidades.

Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser

transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es
equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve,
habiendo una relacin entre las entradas y salidas.

Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para

sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus
materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el
producto, el proceso o la estructura.

Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con
materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa
pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de
compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma
de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la
empresa.

Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se

enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el
conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o
mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben
ser mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de personal y de mantenimiento.

Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para

el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la
adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las
funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento
deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin,
el planeamiento, la investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la
administracin pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo
sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de
interdependencia con el ambiente externo.

1.2. - La organizacin como sistema

1.2.1. concepto e importancia de las organizaciones
La organizacin puede ser entendida como el desarrollo de una estructura intencional y
formalizada de funciones o puestos; o como una entidad econmico-social (empresa),
integrada por individuos y recursos (monetarios, tecnolgicos, materiales, etctera), que
genera beneficios para la sociedad, y en la cual se basa el desarrollo de una nacin.
Entonces, una organizacin es una colectividad de personas, trabajadores y empleados,
ligados por determinadas relaciones socioeconmicas condicionadas por el modo de
produccin imperante en una sociedad concreta.
Adems, la organizacin puede identificarse como un grupo de individuos que poseen
objetivos comunes (por ejemplo, Iglesia, familia, gobierno, escuelas, ejrcito). Asimismo,
es un sistema incluido en otro ms amplio: la sociedad con la que interacta. Tambin es
un sistema social integrado por personas y grupos de trabajo que responden a una
determinada estructura dentro de un contexto al que controlan parcialmente,
desarrollan actividades y aplican recursos encaminados a ciertos valores comunes.
La importancia de las organizaciones:
Actualmente, los individuos tienen un concepto diferente de la forma como operan las
organizaciones (actividad administrativa), que no siempre ha sido igual. El momento
histrico que vivimos nos obliga a aplicar procesos ms dinmicos y complejos que los
utilizados en otros tiempos. El hombre aprendi que para subsistir debera trabajar,

buscando en sus actividades mayor efectividad. Pero tambin entendi que no poda
hacerlo solo: se organiz en grupos para alcanzar sus objetivos. Esto signific una
incipiente aplicacin de la administracin, cuyos procesos fueron evolucionando. Poco
apoco, la humanidad fue comprendiendo cmo deba organizarse para satisfacer mejor
sus necesidades. En este proceso, aprendi de sus xitos y tambin de sus fracasos.
Estas experiencias fueron pasando de generacin en generacin; se requiri mayor
organizacin. Entonces, surgieron los lderes, quienes se encargaban de guiar las
acciones de la comunidad. En este marco, ya podemos percibir actos administrativos
(planeacin y organizacin), que trajeron como resultado la satisfaccin ms eficiente de
las necesidades bsicas. El paso de la vida primitiva a las civilizaciones condujo tambin
al desarrollo de estructuras que originaron organizaciones ms formales; el hombre tuvo
que trabajar y formar grupos para alcanzar propsitos que de manera individual hubiera
sido imposible. De esta manera, se fueron gestando valores, ideologas y bienes
materiales, que evolucionaron hasta llegar a los niveles actuales. Hoy da, la
administracin es muy importante para el surgimiento, desarrollo y consolidacin de
cualquier organizacin dedicada a la produccin, comercializacin o prestacin de algn
servicio. Se aplica a todo tipo de entidad organizacional (ya sea pblica o privada, micro o
macro, de servicios o industrial) y es dirigida por profesionales. El propsito de esta
disciplina es obtener el esperado supervit organizacional, que se manifiesta en un
incremento de las ganancias para los accionistas, diversos beneficios para las personas
que integran la empresa (operarios, supervisores, vendedores, gerentes, etctera) y el
mismo desarrollo organizacional.
En resumen, la importancia de las organizaciones radica en que stas:
Ayudan al progreso humano.
Permiten la realizacin profesional de sus integrantes.
Son parte fundamental de la economa de un pas.
Permiten conciliar los diversos intereses de sus miembros (empleados,
accionistas, consumidores, etctera).
Son de carcter continuo, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a
cambios constantes (expansin, nuevos productos...).
Son el medio idneo a travs del cual pueden alcanzarse los objetivos de un grupo
social.
Disean y establecen los mtodos para que puedan efectuarse las actividades
eficientemente y con el menor esfuerzo.
Buscan reducir la ineficiencia en las actividades, al disminuir los costos e
incrementar la productividad.
Permiten descender o eliminar la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las
funciones y responsabilidades de quienes las llevan a cabo.

1.2.2. La organizacin como sistema abierto:

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos
esenciales:

En el crecimiento.

En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.

En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente

interdependencia.

Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
componentes.

Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente

heterogeneidad".
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,
enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados
cuando estn aislados de variables externas y cuando son determinsticos en lugar de
probabilsticos. Un sistema determinstico es aquel en que un cambio especfico en una
de sus variables producir un resultado particular con certeza. As, el sistema requiere
que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Segn Fayol la
eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables organizacionales son
controladas dentro de ciertos lmites conocidos.

1.2.3. - Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas
caractersticas bsicas de las organizaciones son:
1.
Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la
organizacin se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin
fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de
los sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento
humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas,
respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar
que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un
comportamiento previsible.
2.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes
menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos
sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un
todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott
Parsons indic sobre la visin global, la integracin, destacando que, desde el punto
de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como
punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiente
el siguiente enfoque:

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.

La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado

de un sistema social mayor.

La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,

organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado tipo
de meta sistemtica.

Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de

situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros
subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera una
sociedad.

3. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema,

afectar a las dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan
diferentes escalones de control y de autonoma.
4.
Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo
cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La
unidireccionalidad significa que a pesar de que haya cambios en la empresa, los
mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido
al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos
como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin
propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente
menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso
solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
5.
Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema.
Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de
variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa,
informacin) con el sistema. Las fronteras varan en cuanto al grado de
permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de apertura del sistema en
relacin al ambiente.
La organizacin es considerada un sistema abierto debido a que esta tiene relacin con
su entorno, es decir necesita de insumos (materia prima obtenida del entorno) para
producir servicios o productos que satisfagan las necesidades de la sociedad (los clientes
son parte del entorno.)
Para generar estos productos o servicios la empresa necesita tener diversos subsistemas
internos, que permitan la transformacin de estos insumos en productos terminados,
necesita tambin subsistemas que permitan a la empresa cumplir con su visin, misin,
objetivos y metas. Por lo cual es muy importante la retroalimentacin, regulacin y control.
Como se representa a continuacin.

1.2.4 Subsistemas y Supra sistemas de las organizaciones

Sistema: Es un conjunto de elementos que interactan entre s para lograr un objetivo
comn.
Subsistema: Es un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentran
estructuralmente
y
funcionalmente,
dentro
de
un
sistema
mayor
Supra sistema: Es el sistema que integra a los sistemas desde el punto de vista de
pertenencia
Todo
sistema,
subsistema
y
supra
sistema
son
SISTEMAS

Ilustracin 3 La empresa como sistema abierto

Ejemplo

Sistema:
Instituto
La
Costa
Grande
Subsistema: Departamento
Supra sistema: Tecnolgico

Tecnolgico De
de
vinculacin
Nacional De Mxico

Al definir un sistema se dice que es un conjunto de elementos que mantienen ciertas

relaciones entre s; pero cada uno de esos elementos puede considerarse, a su vez, como
un sistema en s mismo. Por ejemplo, en una organizacin existen departamentos
(contabilidad, produccin, ventas, etc.) cada uno de los cuales puede considerarse como
un subsistema. En cada departamento, probablemente existen secciones; por ejemplo, en
el departamento de ventas podra haber la seccin de ventas al mayor, ventas al menor,
entre otros, las cuales podran considerarse corno subsistemas de los departamentos. Por
otro lado, la organizacin podra considerarse como un subsistema de la economa
nacional (o sea, de un supra sistema). El pas puede definirse como un supra sistema
mayor an (el mundo) y este, a su vez como un subsistema de un supra sistema: el
universo. Entonces, el anlisis que desee realizarse sobre las relaciones entre los
elementos del conjunto, deber basarse en una definicin de los lmites del sistema, o
sea, establecer cules elementos debern quedar incluidos dentro del conjunto.

Ilustracin 4 Sistema, Subsistema, Supra sistema

Fronteras de un Sistema: Lnea que separa el sistema de su entorno o supra sistema y

que define lo que le pertenece o le queda fuera de l. Pero a pesar de todo existe
dificultad en fijar fronteras debido a que existe relacin entre sistemas.

Por lo tanto se puede decir que se facilita la definicin de Sistemas teniendo claro cul es
el SUPRA (que lo contiene) y cul es el SUB (dentro del sistema), de esta forma se puede
definir al sistema en relacin con su medio inmediato y en relacin con sus principales
componentes.

Unidad 2 Fundamentos de procedimientos

Objetivo: El alumno elaborar un estudio de tiempos y movimientos y ruta crtica, para
la optimizacin de recursos.

II.1 conceptos generales

2.1.1. Proceso:
La norma ISO 9000:2005 Sistemas de gestin de la calidad - Fundamentos y vocabulario
define en la clusula 3.4.1 el concepto de proceso como:
"Proceso: Conjunto de actividades relacionadas o que interactan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados".
Un proceso puede visualizarse como una caja negra que transforma uno o varios
elementos de entrada suministrados por uno o varios proveedores internos o externos en
uno o varios resultados que son entregados a uno o varios clientes internos o externos
como se muestra en la figura.

Ilustracin 5
de

Diagrama
Procesos

Si se abre

esta caja

negra y se observa su
encontrar que para
o los elemento(s) de
en el o los

contenido
se
poder transformar el
entrada

resultados(s) se requiere
actividades y toma de
se muestra en la figura.

realizar una serie de

decisiones tal como

Donde:
I significa el inicio de las actividades;

Ilustracin 6 diagrama de Procesos

A1 significa la actividad 1 del proceso.

A2 significa la actividad 2 del proceso.
A3 significa la actividad 3 del proceso.
A4 significa la actividad 4 del proceso.
D1 significa la toma de decisin 1.
F significa el fin de las actividades.

Dicho de otra forma, Un proceso es un conjunto de actividades que permiten alcanzar un

objetivo especfico. Los procesos deben ser relevados en una organizacin con la
finalidad de alcanzar las 3E(Eficiencia, efectividad y economa) en una entidad. El proceso
est vinculado a la misin, producto y servicios que ofrece la empresa. Es un conjunto de
actividades agrupadas en etapas secuenciales. Existen algunas tcnicas de relevamiento
de procesos, pero todas ellas se direccionan a los
siguientes aspectos:
La labor y el proceso
Qu es lo que debe hacerse?
Con qu equipo se har el trabajo?
Cmo se har el trabajo?
Dnde habr de hacerse el trabajo?
La labor y la relacin con labores de otras personas
Quin realizar y a quin ir el trabajo?
Quin controlar el trabajo?
Dimensin de la labor
Cundo habr de hacerse el trabajo?
Cules sern las condiciones en las que habr de hacerse el trabajo?
Qu se le pedir al trabajador (Capacidades, conocimiento o experiencia)?
Cunto tiempo tomar hacer una unidad de trabajo?
Cul ser la paga por la labor?
Cul ser el costo unitario de hacer el trabajo?
Caractersticas de los procesos:
I.
Los Procesos son acciones o actividades organizadas e interrelacionadas,
orientadas a obtener un resultado especfico.
II.
Transforman entradas en salidas mediante la utilizacin de recursos. Son
dinmicos y mensurables en su comportamiento.
III.
Los procesos se operan, se gestionan. Su objetivo es obtener resultados.
IV.
Los Procesos establecen objetivos comunes que son compartidos por todos los
departamentos.
V.
Partiendo de la premisa que todo aquello que es cuantificable se puede mejorar,
cada proceso debe tener asignada una mtrica que permita cuantificar la eficiencia
del mismo.

2.1.2. Actividad:

Son la suma de tareas que normalmente se agrupan en un procedimiento para

facilitar su gestin.

Las actividades son un conjunto de acciones y tareas coordinadas y dirigidas a

aadir valor, es decir, a poder incrementar el valor de producto o servicio.
Para su mejor entendimiento a continuacin se presentan algunos ejemplos:

Las actividades consumen recursos.

Preparar mquina
Efectuar compras
Administrar personal
Enviar pedido
Realizar control

Actividades fundamentales
Son actividades indispensables,
las cuales forman parte de la
operacin del negocio.
Administracin

Algunas otras actividades

Mantener Contabilidad general

Mantener Contabilidad costo
Consejera
Compras
Corte
Control de produccin
Direccin general
Embalaje
Envasado
Fabricacin
Ingeniera de diseo
Ingeniera de fabricacin
Inspeccin
Laboratorio
Manipuleo de materiales
Manipuleo de edificios
Mantenimiento exterior
Montaje
Mecanizado

Planificar
Transporte interno
Ajuste de mquina
Recepcin de pedido
Inspeccin de calidad

Control de calidad
Gestin de compras
Contabilidad
Control de almacenamiento

Pintura
Primeros auxilios
Proceso de datos
Reparacin de herramientas
Reparacin de maquinarias
Reparacin elctrica
Recepcin
Recibir
Seminario de Procesos
Inspeccionar
Almacenar
Despachar
Maquinar
Ensamblar
Probar
Empacar
Supervisar
Negocios con proveedores

A continuacin, se muestra algunos ejemplos de procesos y sus actividades

 Proceso
Mercadeo

Servicio post venta

Administrar Recursos humanos

Produccin

Atender clientes

Actividades
Investigacin de mercado
Fijacin de precios
Pronostico de ventas
Instalacin
Mantenimiento correctivo
Servicio de garanta
Fijacin de metas
Monitoreo de metas
Capacitacin
Seleccin
Contratacin
Fabricacin
Ensamblaje
Procesamiento de pedidos
Administracin de mercadeo
Arreglo de reclamos
Asistencia a reuniones

2.1.3. Tarea

Las tareas, en cambio representan la subdivisin de una actividad y constituye el

mayor detalle de una accin. No puede ser subdividida. Es la unidad de accin.

Es la desfragmentacin de los procesos en su ms simple expresin, las tareas

tienen como funcin generar actividades. Las tareas son ilustradas en diagramas
de flujo o flujogramas con la finalidad de representar procedimientos.

Ejemplo:

Proceso

Actividades
Tareas

Mercadeo

Investigacin
mercado

de

Elaboracin
encuesta
clientes.

de
a

 Revisin de
encuesta

la

se aprueba la
encuesta para su
aplicacin?
Aplicacin de la
encuesta
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de

Cuantificacin y
graficacin
de
resultados
Anlisis
resultados

de

2.1.4. Polticas de los procesos

Se puede definir como poltica cualquier regla que gue, regule o limite las
acciones de una
entidad. Las polticas pueden ser generales o estar orientados a un proceso
especfico. En las empresas existen este tipo de regulaciones que deben ser
revisadas por el auditor para facilitar la comprensin de los procesos.

ejemplo de polticas
Enfoque: Tramitacin de los traslados y ajustes presupuestarios del personal.
Ser norma y prctica de la empresa trasladar a empleados de un departamento a
otro
cuando las necesidades del trabajo reclamen dicho traslado.
Los traslados de personal no se harn sin que antes se ajusten los presupuestos
corrientes de personal y los registros de carga de trabajo que corrientemente lleva
la seccin de
presupuesto y planeacin de la divisin y contabilidad de finanzas.
Revisin de las polticas

 Las polticas generales obtenidas durante la primera fase deben ser revisadas y
comparadas con la misin principal de la entidad, la legislacin aplicable y los
objetivos trazados para determinar cualquier falta de consistencia o vaco.
Deficiencias en sus polticas y su comunicacin a los servidores pueden indicar un
rea crtica muy importante para el desarrollo posterior del hallazgo apropiad.

2.1.5. Procedimiento:
La norma ISO 9001:2005 Sistemas de gestin de la calidad - Fundamentos y
vocabulario define a un procedimiento en la clusula 3.4.5 como: "Procedimiento:
forma especfica de llevar a cabo una actividad o un proceso". Esto significa que
un proceso puede tener uno o varios procedimientos asociados a sus actividades,
dependiendo de la complejidad del proceso.
Los procedimientos deben propender al mximo la efectividad, eficiencia y
economa,
deben ser escritos de la forma ms simple y deben ser diseados de forma tal que
generen el menor costo posible.
Los procedimientos garantizan la adecuada ejecucin de las operaciones de la
entidad.
Los procedimientos constituyen la especificacin de los pasos involucrados en el
desarrollo
de un proceso. Son mtodos especificados para efectuar las actividades de
conformidad con las polticas.
Los procedimientos deben propender al mximo la efectividad, eficiencia y
economa,
deben ser escritos de la forma ms simple y deben ser diseados de forma tal que
generen
el menor costo posible.
Los procedimientos garantizan la adecuada ejecucin de las operaciones de la
entidad.

Caractersticas de los procedimientos:

I.

Los Procedimientos definen la secuencia de los pasos para ejecutar una tarea.

II.

Son mdulos que detallan y especifican como deben proceder los responsables
(recursos humanos y/o tecnolgicos) en su ejecucin estableciendo polticas,
normas y flujo de documentacin.

III.

Se implementan y no experimentan cambios durante su uso. Al alcanzar

obsolescencia son reemplazados por nuevos procedimientos. Su objetivo es
finalizar una tarea.

IV.

Los Procedimientos tienen objetivos diferentes para cada departamento de la

organizacin.

Ejemplo de guion de procedimiento (Descripcin de las actividades sin

formato)

Nombre del procedimiento: traslado de personal

P
a
s
o

Respo
nsable

Tarea

Especif
icacin

Format
os
y
docum
entos
implcit
os

Super
visor
cedent
e

Llenar la forma
123, Peticin de
traslado

La
forma
123 se
llenar
con
pluma
tinta
negra,
etc.

forma
123

Envar
los
ejemplares
departamento
presupuesto
planeacin.

--

forma
123

En
la
forma
123 se
adjunta
r
el

forma
123.

Presu
puesto
y
planea
cin

dos
al
de
y

Ajustar los registros

de presupuesto y
carga de trabajo.

registro
de
presup
uesto y
carga
de
trabajo.
4

Depart
ament
o de
perso
nal

Envar
los
dos
ejemplares de la
forma
123
al
departamento
de
personal

Conseguir la firma
del supervisor del
departamento
receptor

--

forma
123

--

forma
123

--

forma
123

--

forma
123

--

forma
123

--

forma
123

--

forma

Anotar la fecha
efectiva
del
traslado
en
la
forma 123

6
A

Enviar la copia 2 al
departamento
receptor
Archivar la copia 1

6
B
7

Notificar
por
telfono
al
departamento
cedente la fecha en
que entra en vigor
el traslado
Poner la copia de
la forma 123 en el

Super
visor
cedent
e

1
0

Super
visor
recept
or

expediente
del
personal
Envar
el
expediente sacado
del departamento
personal
al
departamento
receptor.
Hacer
las
anotaciones
permanentes que
reflejan en cambio
FIN.

123
--

forma
123

--

forma
123

2.1.6. Diagrama de flujo:

Los diagramas de flujo -tambin conocidos como flujogramas- son una
representacin grfica mediante la cual se simbolizan las distintas operaciones
de que se compone un procedimiento o parte de l, estableciendo su secuencia
cronolgica. Clasificndolos mediante smbolos segn la naturaleza de cada
cual.1 Es decir, son una mezcla de smbolos y explicaciones que expresan
secuencialmente los pasos de un proceso, de forma tal que este se comprenda
ms fcilmente.
Se les llama diagramas de flujo porque los smbolos utilizados se conectan por
medio de flechas para indicar la secuencia de la operacin, en pocas palabras
son la representacin simblica de los procedimientos administrativos.
Esta herramienta es de gran utilidad para una organizacin, debido a que su
uso contribuye en con el desarrollo de una mejor gestin institucional, en aspectos
como:
Muestran de manera global la composicin de un proceso o procedimiento por
lo que favorecen su comprensin al mostrarlo como un dibujo. El cerebro
humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza
varias pginas de texto. Permiten identificar problemas tales como cuellos de
botella o posibles duplicidades que se presentan durante el desarrollo de los
procedimientos, as como las responsabilidades y los puntos de decisin.
Facilitan a los funcionarios el anlisis de los procedimientos, mostrando
grficamente quin proporciona insumos o recursos y a quin van dirigidos.
Sirven como herramienta para capacitar a los nuevos funcionarios, y de apoyo
cuando el titular responsable del procedimiento se ausenta, de manera que otra
persona pueda reemplazarlo.
La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el
proceso que representa est disponible para ser analizado, no slo por quienes

lo llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que aportarn
nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.
Construccin de diagramas:
La construccin de los diagramas de flujo implica la consideracin de una serie de
pasos, mismos que sirven de gua para su diseo, estos se presentan a
continuacin:
Conformar un grupo de trabajo donde participen aquellos que son responsables
de la ejecucin y el desarrollo de los procedimientos que se encuentran
debidamente interrelacionados y que constituyen un proceso.
Establecer el objetivo que se persigue con el diseo de los diagramas y la
identificacin de quin lo emplear, ya que esto permitir definir el grado de
detalle y tipo de diagrama a utilizar.
Definir los lmites de cada procedimiento mediante la identificacin del primer
y ltimo paso
que
lo
conforman,
considerando
que
en
los
procedimientos
que
estn interrelacionados el comienzo de uno es la
conclusin del proceso previo y su trmino significa el inicio del proceso siguiente.
Una vez que se han delimitado los procedimientos, se procede a la identificacin
de los pasos que estn incluidos dentro de los lmites de cada procedimiento
y su orden cronolgico.
Al realizar la ubicacin de los pasos se deben identificar los puntos de
decisin y desarrollarlos en forma de pregunta, la presentacin de las dos ramas
posibles correspondientes se identifican con los trminos SI/NO.
Al tener identificados y ubicados los pasos en orden cronolgico, es recomendable
hacer una revisin del procedimiento con el fin de corroborar que el mismo
se encuentra completo y ordenado, previendo as la omisin de pasos relevantes.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los
correspondientes smbolos.

Criterios para el diseo de los diagramas de flujo

Al momento de elaborar un diagrama de flujo deben considerarse los siguientes
criterios:
Encabezado del diagrama de flujo, este debe contener la siguiente informacin:

Nombre de la institucin.
Ttulo, o sea diagrama de flujo.
Denominacin del proceso o procedimiento.
Denominacin del sector responsable del procedimiento.
Fecha de elaboracin.
Nombre del analista que realiz el trabajo.
Nombres y abreviaturas de los documentos utilizados en el proceso
procedimiento y de los responsables.
Simbologa utilizada y su significado.
Estructura del diagrama de flujo, deben seguirse estas recomendaciones:

Debe de indicarse claramente dnde inicia y dnde termina el diagrama.

Las lneas deben ser verticales u horizontales, nunca diagonales.
No cruzar las lneas de flujo empleando los conectores adecuados sin hacer
uso excesivo de ellos.
No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores.
Solo debe llegar una sola lnea de flujo a un smbolo. Pero pueden llegar
muchas lneas de flujo a otras lneas.
Las lneas de flujo deben de entrar a un smbolo por la parte superior
y/o izquierda y salir de l por la parte inferior y/o derecha.
En el caso de que el diagrama sobrepase una pgina, enumerar y emplear los
conectores correspondientes.
Todo texto escrito dentro de un smbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso
de muchas palabras.
Todos los smbolos tienen una lnea de entrada y una de salida, a excepcin
del smbolo inicial y final.
Solo los smbolos de decisin pueden y deben tener ms de una lnea de flujo de
salida.
Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecucin de dicha
actividad.
Cada flecha representa el flujo de una informacin.

Descripcin narrativa del diagrama de flujo, en ella debe considerase:

Describir los pasos del procedimiento especificando quin hace, cmo

hace, cundo hace y dnde hace cada paso. Esta es la parte ms importante y til
para el personal de ejecucin de una institucin, pues para recordar los pasos de
un procedimiento, puede hacerlo leyendo una o dos pginas del diagrama, sin
tener que volver a leer el manual de procedimientos completo.
Deben utilizarse frases cortas, pero completas.
Las frases deben comenzar con un verbo en tercera persona del singular, del
tiempo presente indicativo. Por ejemplo: Recibe, Controla, Remite, Archiva, etc.
Deben evitarse, en lo posible, los trminos tcnicos y/o que puedan tener ms de
una interpretacin: usar en todos los casos trminos sencillos y uniformes para
que el personal que tenga que utilizarlo pueda entender con mayor facilidad el
significado de su contenido.
Tipos de Diagramas
Existen tres tipos de diagramas de flujo o fluxogramas:
a.
Diagrama de flujo vertical: tambin denominado grfico de anlisis del
proceso. Es un grfico en donde existen columnas y lneas. En las columnas
estn los smbolos (de operacin, transporte, control, espera y archivo), el
espacio recorrido para la ejecucin y el tiempo invertido, estas dos ltimas son
opcionales de inclusin en el diagrama de flujo. En las lneas se destaca la
secuencia de los pasos y se hace referencia en cada paso a los funcionarios

involucrados en la rutina. Este tipo de diagrama es extremadamente til

para armar un procedimiento, ayudar en la capacitacin del personal y
racionalizar el trabajo.


Ilustracin 7 Diagrama de flujo vertical

Diagrama de flujo horizontal: En este diagrama de flujo se utilizan los mismos

smbolos que en el diagrama de flujo vertical, sin embargo la secuencia de
informacin se presenta de forma horizontal. Este diagrama sirve para
destacar a las
personas, unidades u organismos que participan en un
determinado procedimiento o rutina, y es bastante comn que sea utilizado para
visualizar las actividades y responsabilidades asignadas a cada uno de estos
actores y as poder comparar la distribucin de tareas y racionalizar o redistribuir
el trabajo.
Aunque su elaboracin resulta ms compleja que la del diagrama vertical, este
diagrama facilita la visualizacin de los sectores de una organizacin que
intervienen en un procedimiento determinado; adems, permite una mejor y ms
rpida comprensin del procedimiento por parte de los usuarios.

Figura N.2

Diagrama de flujo horizontal

Diagrama correspondiente al procedimiento de Adquisicin de materiales

Ilustracin 8 Diagrama de flujo horizontal

c.

Diagrama de flujo de bloques: este es un diagrama de flujo que representa la rutina a travs de una
secuencia de bloques encadenados entre s, cada cual con su significado. Utiliza una simbologa mucho ms rica
y variada que los diagramas anteriores, y no se restringe a lneas y columnas preestablecidas en el grfico.

Es una forma sencilla de representar un proceso mediante la utilizacin de bloques que muestran paso a
paso el desarrollo del mismo.
Figura N.3

Diagrama de flujo de bloques

Diagrama correspondiente al procedimiento de Compra de Materias Primas

Ilustracin 9 Fuente: Hernndez Orozco, Carlos. Anlisis Administrativo: Tcnicas y Mtodos

 Simbologa

El lenguaje grfico de los diagramas de flujo est compuesto de smbolos,

cada uno de ellos tiene un significado diferente, lo que garantiza que tanto la
interpretacin como el anlisis del diagrama se realicen de forma clara y precisa.
Asimismo, para asegurar la interpretacin unvoca del diagrama de flujo resulta
necesario el diseo y escogencia de determinados smbolos a los que se les
confiera convencionalmente un significado preciso, as como definir reglas claras con
respecto a la aplicacin de estos.

Frecuentemente los smbolos que se utilizan para el graficar flujogramas

se someten a un proceso de normalizacin, es decir, son diseados para que su
interpretacin sea universal. Al normalizar o estandarizar el uso de estos smbolos,
se busca evitar que diferentes usuarios u organizaciones hagan uso de sus propios
smbolos para representar procesos Diagramas de flujo.

No obstante lo anterior, la simbologa utilizada para la elaboracin de

diagramas de flujo es variable y es escogida segn criterio discrecional de cada
institucin. En este contexto, diversas organizaciones se han establecido diferentes
tipos de simbologas para graficar diagramas de flujo, siendo las ms reconocidas y
utilizadas las siguientes:

American Society of Mechanical Enginners (ASME)

La Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos ASME por sus siglas en

ingls-, fue fundada en

1880 como una organizacin profesional sin fines de lucro que promueve el
arte, la ciencia, la prctica de la ingeniera mecnica y multidisciplinaria y las
ciencias relacionadas en todo el mundo. Los principales valores de ASME estn
arraigados en su misin de posibilitar a los profesionales de la ingeniera mecnica
a que contribuyan al bienestar de la humanidad.

La ASME ha desarrollado signos convencionales que se presentan en el

cuadro N.1, a pesar de la amplia aceptacin que ha tenido esta simbologa, en el
trabajo de diagramacin administrativa es limitada, porque no ha surgido algn
smbolo convencional que satisfaga mejor todas las necesidades.

S
imbolog
a ASME

Ori
gen

Operacin

Inspeccin

Transporte

De
mora

Este smbolo sirve

para identificar el
paso
previo que da origen al

Indica las principales

fases del proceso, mtodo
o procedimiento. Hay una
operacin cada vez que un
documento

Indica es cambiado
cada
vez que un documento
o paso del proceso se
verifica,
en
trminos
de:
la
calidad,
cantidad
o

Indica
cada
vez que un documento
se mueve o traslada a otra

Indica cuando un
documento o el proceso se
encuentra detenido, ya que
se requiere la ejecucin de

Smbolo

Indica el depsito
permanente
de
un

Almacenamien documento o informacin

to
dentro de un archivo.
Tambin
se puede
utilizar

Indica
el depsito

Almacenamiento
temporal de un documento
o informacin dentro de un
Temporal

Para que se utiliza?

Significado

S/No

Decisin

Actividades
Combinadas

Actividades
Combinadas

Lneas de flujo

Indica
un
punto
dentro del flujo en que son
posibles varios caminos

Conecta los smbolos

sealando el orden en que
se
deben
realizar las

Las
actividades
combinadas
se dan
cuando se simplifican dos

Este
caso, indica
que el fin principal es
efectuar una operacin,

American National Standard Institute (ANSI)

El Instituto Nacional de Normalizacin Estadounidense ANSI por sus

siglas en ingls- es una organizacin privada sin fines lucrativos que administra y
coordina la normalizacin voluntaria y las actividades relacionadas a la evaluacin
de conformidad en los Estados Unidos.

El ANSI ha desarrollado una simbologa para que sea empleada en los

diagramas orientados al procesamiento electrnico de datos EDPcon el
propsito de representar los flujos de informacin, de la cual se han adoptado
ampliamente algunos smbolos para la elaboracin de los diagramas de flujo
dentro del trabajo de diagramacin administrativa, dicha simbologa se muestra en
el cuadro a continuacin:

International Organization for Standardization (ISO)

La Organizacin Internacional para la Normalizacin ISO por sus

siglas en ingls- es el organismo encargado de promover el desarrollo de
normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las
ramas industriales a excepcin de la elctrica y la electrnica. Las normas
desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no
gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional, por lo tanto, no
tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas.


La Norma ISO 9000 establece otro tipo de simbologa necesaria para
disear un diagrama de flujo, siempre enfocada a la Gestin de la Calidad
Institucional, son normas de "calidad" y "gestin continua de calidad", que se
pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad sistemtica, que est
orientada a la produccin de bienes o servicios. Se componen de estndares y guas
relacionados con sistemas de gestin y de herramientas especficas como los
mtodos de auditora. Dicha simbologa se muestra en el cuadro siguiente


El Instituto Alemn de Normalizacin (Deutches Institut fur Normung e.V
DIN)

El Instituto Alemn de Normalizacin DIN por sus siglas en ingls- es el

organismo nacional de normalizacin de Alemania. Elabora, en cooperacin con el
comercio, la industria, la ciencia, los consumidores e instituciones pblicas,
estndares tcnicos (normas) para la racionalizacin y el aseguramiento de la
calidad.

El DIN establece otro tipo de simbologa necesaria para disear un diagrama

de flujo, igualmente enfocado al tema de calidad, dicha simbologa se muestra en el
cuadro siguiente:

Smbolos del Flujograma

de Ingeniera
de
Administracin y Mejora de la Calidad del Proceso (DO)

Operaciones

de


La simbologa DO no es una tcnica que sea comn para representar
procesos rutinarios
en instituciones
pblicas
o privadas,
pero existen
organizaciones que han optado por esta tcnica para diagramar sus procesos.

Ejemplo de
Diagrama
Simbologa del ASME

de

Flujo

con

la

Ejemplo de Diagrama
Simbologa del ANSI

de

Flujo

con

la

Ejemplo
de
Diagrama
Simbologa de la Norma ISO

de

Flujo

con

la


Ejemplo
de
Diagrama
Simbologa de la Norma DIN

de

Flujo

con

la

Ejemplo de Diagrama de Flujo con la Simbologa de

Ingeniera de Operaciones y de administracin y mejora
de la Calidad del Proceso (DO)

 2.1.7 Diagrama de control:

Como se ha mencionado en temas anteriores las organizaciones son sistemas abiertos, que
laboran con diversos procesos productivos, los cuales necesitan ser controlados para generar
mayor efectividad, economa y eficacia. Para que esto suceda es necesario incluir un sistema
de control estadstico de procesos el cual se anexa a modo de control y retroalimentacin.
Como se muestra a continuacin.

Ilustracin 10 Sistema de control estadstico de procesos

Dentro de los mtodos estadsticos que permiten medir y controlar los procesos, se encuentran
los diagramas control los cuales identifican cuando los procesos productivos estn fuera de
control o contienen demasiada variacin.
Las ventajas de su uso son: ser una herramienta simple y efectiva para lograr un control del
proceso productivo, el operario puede manejar los diagramas en su propia rea de trabajo, por
lo cual puede dar informacin confiable a la gente cercana a la operacin en el momento en
que se deben de tomar acciones correctivas, tanto el empresario como el cliente pueden contar
con niveles consistentes de calidad y ambos pueden contar con costos estables para lograr ese
nivel de calidad adems se visualiza fcilmente el comportamiento del proceso productivo y
entonces ste puede ser mejorado.

 Los diagramas de control ms usados son los propuestos por Walter Shewhart, padre del
control estadstico de la calidad. Estos diagramas tienen un lmite central, uno inferior y otro
superior, estos dos ltimos lmites indican cuando el proceso est fuera de control.

Los diagramas de control enfocan la atencin hacia las causas no aleatorias de variacin
cuando estas aparecen y tambin reflejan la magnitud de la variacin debida a las causas
aleatorias. Las causas aleatorias se deben a la variacin natural del proceso. Las causas no
aleatorias son aquellas controlables como: un mal ajuste de mquina, errores del operador,
defectos en materias primas.

Se dice que un proceso est bajo Control Estadstico cuando ste vara nicamente por
causas aleatorias. Cuando ocurre esto tenemos un proceso estable y predecible. Cuando
existen causas no aleatorias el proceso est fuera de Control Estadstico; los diagramas de
control detectan la existencia de estas causas en el momento en que se dan, lo cual permite
que podamos tomar acciones al momento.

Generalmente en los procesos que se quieren controlar de deben se tomar muestras a

intervalos aproximadamente regulares. De cada muestra se mide una o varias variables
(diagramas de control por mediciones). Los intervalos pueden ser definidos en trminos de
tiempo (8 muestras cada hora o turno) o de cantidad (25 muestras cada 500 unidades
fabricadas).

Los valores medidos se comparan con unos lmites (lneas paralelas al eje central). Los lmites
ms comunes son los siguientes: el Lmite superior de control (LSC) y el inferior (LIC), paralelos
a una lnea central (LC) representativa del valor medio.

Diagramas de control por Mediciones

En este caso, en cada grupo son medidas o pesadas una o ms caractersticas. Para cada
grupo se calculan diversos estadsticos, tales como media del grupo,

X , rango, R, o la

desviacin estndar, S.

Lmites. Un diagrama de control consiste en un grfico formado por una lnea central (LC) y dos
lneas paralelas una por encima, Lmite Superior del Control (LSC), y otra por debajo. Lmite
inferior del Control (LIC). Para cada grupo se van representando los valores de

X , R, o S,

etc., si los valores estn comprendidos en el intervalo LSC- LIC) se dice que el proceso est
bajo control, en caso contrario el proceso puede estar descontrolado

En el supuesto en el que la caracterstica a controlar sea una variable continua, las medias de
las muestras que se vayan tomando seguirn aproximadamente una distribucin N (,). Los
Lmites de control se consideran habitualmente aquellos que contienen el 99.97% de la
produccin. Por tanto vendrn dados por: LC = 3 .

 Estos lmites pueden ser conocidos por experiencias previas y de no ser as es necesario
estimarlos a partir de las observaciones de varios grupos de muestreo. Es as que se deben
calcular estimadores de los parmetros y .

Los tipos ms frecuentes de diagramas de control para una sola variable son:

Diagrama de Medias

Diagrama de Rangos (R).

Diagrama de Medias con lmites definidos por los Desvos estndares (S).
Diagrama de Medias de Desvos estndares (S).
Diagrama de Valores individuales (X-ind).

Diagrama de Medias

con lmites definidos por los rangos.

con lmites definidos por los rangos

Este diagrama permite observar cmo varan los promedios de los diferentes grupos o
muestras. Permite identificar si una un grupo de muestras est alterando su promedio. Para
realizar este grfico debo calcular:

X , siendo

LC =

LSC y LIC =

el promedio de los promedios por grupo

X R A 2 , siendo

A 2 un valor de tabla que considera el tamao de cada grupo

(ver tabla al final del captulo).

Ejemplo: En un beneficio de caf, por cinco das, a medida que llegaba el caf se tomaron 5
muestras/da de caf pergamino. A estas muestras se les midi el porcentaje humedad. Se
quiere saber si el porcentaje de humedad est variando de da en da.

Repeticiones

D
R
X

17

24

18

19

19

21

19

18

19

19

18

20

21

19

19

21

23

22

20

21

23

22

20

19

21

 Siendo:

A 2 Para grupos de 5 muestras = 0.577, y n = 5 el tamao de cada grupo

Dnde: LC = 20.46, LSC= 20.46 + 3.68 (0.577) = 22.59, LSC= 20.46 - 3.68 (0.577) = 18.34.
X-barra
Rango

Lmites de Control :X-barra

19.84 6.20
Lnea Superior:
22.59
19.72 2.60
Lnea Central:
20.46
19.76 2.70
Lnea Inferior:
18.34
21.82 3.00

21.18 3.90

Diagrama X Barra R de humedad del caf

Diagrama de control de media (X-barra)

22.9

X-barra

21.7
20.5
19.3
18.1

3
Da

Ilustracin 11 Diagrama de control de media

Diagrama de Rangos (R)

Este diagrama permite observar como vara la variabilidad, construida por los rangos, de los
diferentes grupos, permite identificar cuando la variabilidad se hace demasiado grande, lo que
nunca es deseable. Siendo:
LC=

, LSC=
R

D4
R

, LIC=

D3
R
.

Siendo

D4

D 3 valores tabulares variables en funcin del n de los grupos. (Ver tabla al

final del captulo). Para el ejemplo anterior: LC= 3.68, LCS= 3.68 (2.144)= 7.78, LCI= 3.68 (0) =
0.
Lmites de Control: Rango
Lnea Superior:
7.78
Lnea Central:
3.68

 Lnea Inferior:
0.00

Diagrama de Rangos de humedad del caf

Diagrama de control de rango (R)

8.3

Rango

6.2
4.1
2.1
0.0

Da

Ilustracin 12 Diagrama de control de rango

Diagrama de Medias con lmites definidos por los Desvos estndares, S.

El diagrama de medias construido con lmites definidos por los S, es parecido al diagrama de
medias construido a partir de R, rangos, la diferencia consiste en que el tamao de la muestra
puede ser variable y adems es mucho ms sensible para detectar cambios en la media o en la
variabilidad del proceso. Lo lmites se calculan de la siguiente forma:

LC =

LSC y LIC =

3 S
X
C 4 n , siendo

grupo (ver tabla al final del captulo) y

C4
S

un valor de tabla que considera el tamao de cada

el promedio de los desvos estndares por grupo.

Ejemplo con los datos del ejercicio de muestras de caf:

X-barra
Desvo estndar
Lmites de Control: X-barra
19.84
2.44
Lmites de Control
19.72
0.98
Lnea Superior:
22.50
19.76
1.06
Lnea Central:
20.46
21.82
1.08
Lnea Inferior:
18.43
21.18
1.55
Diagrama X Barra S del ejercicio de humedad de los granos de caf

22.8

Diagrama de control de media (X-barra)

X-barra

21.6
20.5
19.3
18.2

3
Da

Ilustracin 13 Diagrama de control de media

Valores individuales (X-ind)

Este diagrama se construye cuando hay un solo grupo con muchas repeticiones. Los lmites
superiores e inferiores se hacen con rangos mviles, por ejemplo se calculan los rangos de dos
medidas sucesivas, obtenindose as n-1 rangos. Las formas de clculo de los lmites son:
LC =

X , LSC y LIC =

de los rangos mviles y

R
X 3
D2
D2

siendo

la media de las mediciones,

la media

un valor de tabla que considera el tamao de datos de cada

rango mvil (ver tabla al final del captulo). Cada valor observado es un punto del diagrama.

Ejemplo con los datos del ejercicio de humedad de los granos de caf, considerando que todas
las muestras fueron tomadas al mismo tiempo:
Humedad
Rango Amplitud mvil
Humedad
Rango Amplitud mvil
17.90
sd

21.30
3.40
22.10
0.90
18.50
2.80
20.10
2.00
21.90
3.40
19.20
0.90
23.10
1.20
19.80
0.60
24.10
1.00
19.80
0.00
19.60
4.50
20.10
0.30
20.30
0.70
19.20
0.90
23.10
2.80
19.30
0.10
22.10
1.00
19.20
0.10
18.70
3.40
19.00
0.20
18.70
0.00
21.90
2.90
21.20
2.50
21.40
0.50

1.50

Lmites de Control: Humedad

Lnea Superior:
24.98
Lnea Central:
20.46
Lnea Inferior:
15.95

Diagrama de control para unidades individuales

25.6

Humedad

23.0
20.5
17.9
15.3

13

19

25

Nmero de Muestra
Ilustracin 14 Diagrama de control para unidades individuales

Tabla parcial para construir tablas de control

Tam
A

D
ao
2
3
4
de
mue
stra
2
1.88
0.00
3.26
0
00
86
3
1.02
0.00
2.57
3
00
35
4
0.72
0.00
2.28
9
00
22

0.79
79
0.88
62
0.92
13

1.12
8
1.69
3
2.05
9

 5
6
7
8
9
10

0.57
7
0.48
3
0.41
9
0.37
3
0.33
7
0.30
8

0.00
00
0.00
00
0.07
58
0.13
59
0.18
38
0.22
32

2.11
44
2.00
39
1.92
42
1.86
41
1.81
62
1.77
68

0.94
00
0.95
15
0.95
94
0.96
50
0.96
93
0.97
27

2.32
6
2.53
4
2.70
4
2.84
7
2.97
0
3.07
8

2.1.7. Manual de procedimientos

Un manual de procedimientos es un instrumento administrativo que apoya el quehacer
cotidiano de las diferentes reas de una empresa.
En los manuales de procedimientos son consignados, metdicamente tanto las acciones como
las operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las funciones generales de la empresa.
Adems, con los manuales puede hacerse un seguimiento adecuado y secuencial de las
actividades anteriormente programadas en orden lgico y en un
Tiempo definido.
Los procedimientos, en cambio, son una sucesin cronolgica y secuencial de un conjunto de
labores concatenadas que constituyen la manera de efectuar un trabajo dentro de un mbito
predeterminado de aplicacin.

Todo procedimiento implica, adems de las actividades y las tareas del personal, la
determinacin del tiempo de realizacin, el uso de recursos materiales, tecnolgicos y
financieros, la aplicacin de mtodos de trabajo y de control para lograr un eficiente y

Eficaz desarrollo en las diferentes operaciones de una empresa.

Las ventajas de contar con manuales de procedimientos son:

a. Auxilian en el adiestramiento y capacitacin del personal.
b. Auxilian en la induccin al puesto.

c. Describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

d. Facilitan la interaccin de las distintas reas de la empresa.
e. Indican las interrelaciones con otras reas de trabajo.
f.

Permiten que el personal operativo conozca los diversos pasos que se siguen para el
desarrollo de las actividades de rutina.

g. Permiten una adecuada coordinacin de actividades a travs de un flujo eficiente de la

informacin.
h. Proporcionan la descripcin de cada una de sus funciones al personal.
i.

Proporcionan una visin integral de la empresa al personal.

j.

Se establecen como referencia documental para precisar las fallas, omisiones y

desempeos de los empleados involucrados en un determinado procedimiento.

Elaboracin: Para la elaboracin del manual de procedimientos seguir la gua tcnica

que aparece a continuacin.

GUA TCNICA PARA LA ELABORACIN DE

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Contenido:
1. Gua para la elaboracin del manual de procedimientos
2. Proceso general para la dictaminacin de un procedimiento
3. Ejemplo de los formatos del manual de procedimientos

1) Gua para la elaboracin del manual de procedimientos

La presentacin de un procedimiento aislado, no permite conocer la operacin de una

dependencia o unidad administrativa, por lo que surge la necesidad de que todos los

procedimientos se agrupen, en forma ordenada, en un solo documento, denominado

Manual de Procedimientos.
Los manuales de procedimientos, como instrumentos administrativos que apoyan el que
hacer institucional, estn considerados como elementos fundamentales para la coordinacin,
direccin, evaluacin y el control administrativo, as como para facilitar la adecuada relacin
entre las distintas unidades administrativas de la Dependencia.

I.- Concepto

Los Manuales Administrativos son medios valiosos para la comunicacin, y sirven para
registrar y transmitir la informacin, respecto a la organizacin y al funcionamiento de la
Dependencia; es decir, entenderemos por manual, el documento que contiene, en forma
ordenada y sistemtica, la informacin y/o las instrucciones sobre historia, organizacin,
poltica y/o procedimientos de una institucin, que se consideren necesarios para la mejor
ejecucin del trabajo.
Por otra parte, entenderemos por procedimiento la sucesin cronolgica o secuencial de
actividades concatenadas, que precisan de manera sistemtica la forma de realizar una
funcin o un aspecto de ella.
El Manual de Procedimientos es, por tanto, un instrumento de apoyo administrativo, que
agrupa procedimientos precisos con un objetivo comn, que describe en su secuencia lgica
las distintas actividades de que se compone cada uno de los procedimientos que lo integran,
sealando generalmente quin, cmo, dnde, cundo y para qu han de realizarse.

Recomendaciones Generales

Es conveniente que los manuales de procedimientos sean elaborados con la participacin de

las unidades administrativas que tienen la responsabilidad de realizar las actividades y que
adems cuenten previamente con su manual de organizacin actualizado conforme al
reglamento interior que haya sido publicado en el Diario Oficial de la Federacin. .
Terminado el manual de procedimientos, deber contarse el nmero de pginas que lo
integran, incluyendo descripciones, formas, guas de llenado y la informacin documental
necesaria, y numerar cada pgina.
Los manuales de procedimientos debern elaborarse en los formatos incluidos en esta gua y la
Direccin de Organizacin se encargar de integrar la informacin procesada por la unidad
administrativa en dicho formato.
Una vez que se cuenta con el proyecto de manual, se requiere someterlo a una revisin final, a
efecto de verificar que la informacin contenida en el mismo sea la necesaria, est completa y
corresponda a la realidad, adems de proceder a comprobar que no contenga contradicciones
o deficiencias.
Despus de efectuar esta revisin, deber someter el proyecto de manual a la aprobacin de
las autoridades correspondientes.
La cantidad de ejemplares que se reproduzcan, as como la difusin que se haga del manual
de procedimientos, depender de la determinacin del nmero de funcionarios y empleados
que deben contar con este instrumento administrativo.

 Una vez que el manual de procedimientos ha sido elaborado, autorizado e impreso, debe ser
difundido entre los funcionarios y empleados responsables de su aplicacin.
El proceso de implantacin de procedimientos requiere, en la mayora de los casos,
considerar tiempos de capacitacin o adiestramiento del personal responsable de realizar las
actividades.
As tambin, resulta de gran importancia que las personas directamente involucradas en el uso
de los manuales conozcan al detalle su contenido, con el objeto de que tengan el
conocimiento general de la accin institucional y puedan consultar dichos documentos
siempre que sea necesario.
La utilidad de los manuales de procedimientos y organizacin radica en la veracidad de la
informacin que contienen, por lo que es necesario mantenerlos permanentemente
actualizados, a travs de revisiones peridicas.

Anlisis y diseo de procedimientos

A travs del conocimiento de los procedimientos puede tenerse una concepcin clara y
sistemtica de las operaciones que se realizan en la dependencia o unidad administrativa; es
importante que al emprender un estudio de esta naturaleza, se aplique una metodologa que
garantice la descripcin de los procedimientos, de acuerdo con la realidad operativa y con las
normas jurdico-administrativas establecidas al efecto. En tal virtud se presentan las etapas
necesarias para desarrollar la identificacin, el anlisis y el diseo de los
procedimientos.
El primer punto que debe concretarse cuando se investigan uno o varios procedimientos, ya
sea para describirlos, implantarlos, mejorarlos o sustituirlos, es el definir con la mayor
precisin posible los siguientes aspectos:

1.-Delimitacin del procedimiento

Cul es el procedimiento que se va a

Dnde se inicia?
analizar?

Dnde termina?

Una vez contestadas las preguntas anteriores, se podr fijar el objetivo del estudio; ste
servir de gua para la investigacin, el anlisis y la propuesta del procedimiento o
procedimientos en estudio.

2.- Recoleccin de la Informacin

Consiste en recabar los documentos y los datos, que una vez organizados, analizados y
sistematizados, permitan conocer los procesos tal y como operan en el momento, y
posteriormente proponer los ajustes que se consideren convenientes.
Para recabar la informacin, es necesario acudir a diversas fuentes, entre las que destacan los
archivos documentales, en los que se localizan las bases jurdico-administrativas que rigen el
funcionamiento y actividades; los funcionarios y empleados quienes pueden aportar

informacin adicional para el anlisis, diseo e implantacin de procedimientos; y las reas de

trabajo que sirven para tener la visin real de las condiciones, medios y personal que operan
los procedimientos.
Las tcnicas que usualmente se utilizan para recabar la informacin necesaria son:

a)
Investigacin
documental.
b)

Entrevista directa.
a) Investigacin Documental:
c) Observacin de campo.

a) Investigacin documental.
Consiste en la seleccin y el anlisis de aquellos escritos que contienen datos de inters
relacionados con los procedimientos; para ello, se estudian documentos tales como bases
jurdico-administrativas, diarios oficiales, registros estadsticos, actas de reuniones,
circulares, oficios, y todos aquellos que contengan informacin relevante para el estudio.
Es importante adems, recabar todas las formas y documentos que intervienen en el
procedimiento que se est estudiando, debidamente requisitadas con los datos usuales, as
como seguir el flujo de las mismas, determinando siempre dnde se originan, cul es el
trmite que siguen y dnde se archivan o destruyen.

b) Entrevista Directa:
Consiste bsicamente en reunirse con una o varias personas, y cuestionarlas
orientadamente para obtener informacin. Este medio permite adquirir informacin ms
completa, puesto que el entrevistador, al tener una relacin directa con el entrevistado
puede, adems de recibir respuestas, percibir actitudes.
Para que la entrevista se desarrolle con xito es conveniente observar los lineamientos
siguientes:
Tener claro el objetivo de la misma. Concertar previamente la cita.
Verificar la informacin a travs de otras fuentes. Aclarar todas las dudas que existan.
Saber escuchar.
No hay que criticar, sugerir cambios o aconsejar durante ella.

c) Observacin de Campo:
Consiste en acudir al lugar u oficina en donde se desarrollan las actividades de los
procedimientos y observar atentamente todo lo que sucede alrededor; para ello, es
necesario anotar todo lo que se considere relevante; con esto es posible verificar o modificar la
informacin recabada en las entrevistas.
La observacin de campo es muy importante, ya que permite definir y detectar con mayor
precisin los problemas, as como descubrir datos valiosos omitidos durante las entrevistas.
Independientemente de la tcnica utilizada para la recoleccin de la informacin, es
necesario seguir todo el procedimiento; desde el principio, hasta el final, a travs de todos los
rganos o personas que en l intervienen.

3.- Anlisis de la Informacin y Diseo del Procedimiento

 Constituye una de las partes ms importantes del estudio de procedimientos, consiste

fundamentalmente en estudiar cada uno de los elementos de informacin o grupos de datos
que se integraron durante la recoleccin de informacin, con el propsito de obtener un
diagnstico que refleje la realidad operativa actual.
Para analizar la informacin recabada, es conveniente responder los cuestionamientos
fundamentales que se mencionan a continuacin:

Qu trabajo se hace?
Se cuestiona el tipo de actividades que se realizan en la unidad administrativa y los
resultados que se obtienen de stas.

Quin lo hace?
Son las unidades que intervienen en el procedimiento y el factor humano, ya sea como
individuos o como grupos, para la realizacin del trabajo.

Cmo se hace?
Se refiere a la secuencia de actividades que se realizan para cumplir con un trabajo o
servicio determinado.

Cundo se hace?
Es la periodicidad con la que se realiza el trabajo, as como los horarios y tiempos
requeridos para obtener resultados o terminar una actividad.

Dnde se hace?
Se refiere a la ubicacin geogrfica y al domicilio de las oficinas.

Por qu se hace?
Busca la justificacin de la existencia de ese trabajo o de su procedimiento; tambin se
pretende conocer los objetivos de las actividades que integran el procedimiento.

La descripcin de cualquier procedimiento deber hacerse a detalle, sin obviar elementos que
posteriormente pudieran repercutir en el anlisis de la informacin e implique la
realizacin de nuevas consultas y/o mayores distracciones al personal en funcin.
La contestacin a estos cuestionamientos, si bien implica disponibilidad de tiempo, es
necesaria para el anlisis de la informacin por ello, es indispensable dirigir principalmente la
investigacin a:
La distribucin que se hace de los documentos. El tipo de registros empleados.
Los tipos de archivos (permanentemente o provisional). Las probables causas de demora.
Los formatos o cdulas que se utilizan, su contenido, as como que parte o partes de las
mismas se llenan y en que rea lo hacen.

Las claves de los formatos, cdulas u otros. La determinacin que se requiere.

Las firmas o autorizaciones necesarias.
Estas recomendaciones permiten una visin ms clara del conjunto de las actividades.


4. - Anlisis del Procedimiento

Una vez que todas las actividades se han sometido al anlisis correspondiente, y se
considera que es necesario mejorar o redisear un procedimiento, se deber utilizar la
tcnica de los cinco puntos que se presenta a continuacin:

a) Eliminar
La primera y ms importante preocupacin de este mtodo es eliminar todo lo que no sea
absolutamente necesario. Cualquier operacin, cualquier paso, cualquier detalle que no sea
indispensable, deben ser eliminados.

b) Combinar
Si no puede eliminar algo, entonces el siguiente punto es combinar algn paso del
procedimiento con otro, a efecto de simplificar el trmite. Cuando se combina, generalmente se
eliminan algunos detalles, como un registro, una operacin, etctera.

c) Cambiar
En este punto debe revisarse si algn cambio que pueda hacerse en el orden, el lugar o la
persona que realiza una actividad, puede simplificar el trabajo. Los procedimientos pueden
simplificarse cambiando la secuencia de las operaciones, modificando o cambiando el lugar, o
sustituyendo a la persona que realiza determinada actividad.

d) Mejorar
Algunas veces es imposible eliminar, combinar o cambiar; en estas circunstancias el
resultado ms prctico se logra mejorando el procedimiento; rediseando una forma, un
registro o un informe; haciendo alguna mejora al instrumento o equipo empleado, o
encontrando un mtodo mejor. Por ejemplo: un sistema de archivo puede ser mejorado, no
solamente si se eliminan, combinan o cambian actividades de los procesos actuales, sino al
sustituir el sistema actual de archivo de documentos originales por un archivo de
microfilmes, cuando el problema bsico es el espacio requerido o la seguridad de los
originales.

e) Mantener
Consiste en conservar las actividades que como resultado del anlisis, no fueron
susceptibles de eliminar, combinar, cambiar o mejorar.

Para aplicar esta tcnica, es recomendable contar con un bosquejo de las actividades que
componen el procedimiento.

II.- Elementos que integran el manual

En la actualidad existe una gran variedad de modos de presentar un manual de

procedimientos, y en cuanto a su contenido no existe uniformidad, ya que ste vara segn los

objetivos y propsitos de cada dependencia, as como con su mbito de aplicacin; por estas
razones, resulta conveniente que en la Administracin Pblica Federal se adopten normas
generales que uniformen tanto el contenido de los manuales, como su forma de
presentacin.

A continuacin se mencionan los elementos que se considera, deben integrar un manual de

procedimientos, por ser los ms relevantes para los objetivos que se persiguen con su
elaboracin:

Identificacin ndice Introduccin

Objetivo(s) del Manual
Desarrollo de los procedimientos

Identificacin

Se refiere a la primera pgina o portada del manual, en ella debern aparecer y/o anotarse los
datos siguientes:
1. Logotipo de la dependencia.
2. Nombre de la dependencia.
3. Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboracin o actualizacin.
4. Ttulo del Manual de Procedimientos.
5. Fecha de elaboracin o en su caso, de actualizacin.

Ejemplo de la secretara de relaciones exteriores

3
4
5
Ilustracin 15 Portada manual de procedimientos

ndice
En este apartado se presentan de manera sinttica y ordenada, los apartados
principales que constituyen el manual. A efecto de uniformar la presentacin de
estos documentos, es importante seguir el orden que se describe a continuacin:
o

introduccin

objetivo del manual

nombre de los procedimientos desarrollados

Cuando los procedimientos contenidos en el manual tengan reglas de operacin

comunes, stas debern incluirse inmediatamente despus del objetivo del
manual.

 Deber incluirse el nombre de los formatos y el de sus instructivos de

llenado para la compaginacin.

a
b

Ilustracin 16 ndice manual de procedimientos

a) INTRODUCCIN
Se refiere a la explicacin que se dirige al lector sobre el panorama general del
contenido del manual, de su utilidad y de los fines y propsitos que se pretenden
cumplir a travs de l. Incluye informacin de cmo se usar, quin, cmo y
cundo har las revisiones y actualizaciones, as como la autorizacin del titular
de la Dependencia.
Es recomendable que, al formular la introduccin, se emplee un vocabulario
sencillo, a efecto de facilitar su entendimiento; asimismo, que comprenda
totalmente los rubros mencionados en el prrafo anterior.
En sntesis, la introduccin deber:

Sealarse el objetivo del documento.

Incluir informacin acerca del mbito de aplicacin del documento. Ser breve y de
fcil entendimiento.

Ilustracin 17 Ejemplo de formato de introduccin


b) OBJETIVO(S) DEL MANUAL
El objetivo deber contener una explicacin del propsito que se pretende cumplir
con el manual de procedimientos; su elaboracin se ajustara a los lineamientos
que se describen a continuacin.

Especificar con claridad la finalidad que pretende el documento. La redaccin ser

clara, concreta y directa.

La descripcin se iniciara con un verbo en infinitivo.

Se describir en una extensin mxima de doce renglones.

Se evitar el uso de adjetivos calificativos. Ejemplo: bueno, excelente, etc.

El objetivo deber ser lo ms concreto posible, y su redaccin clara y en prrafos

breves; adems, la primera parte de su contenido deber expresar QU SE
HACE; y la segunda, PARA QU SE HACE.
Por ejemplo: Contar con un instrumento de apoyo administrativo que permita
inducir al personal de nuevo ingreso en las actividades que se desarrollan
en la Dependencia o Unidad Administrativa.

Ilustracin 18 ejemplo objetivo del manual

III. Procedimientos
Constituye la parte central o sustancial del Manual de Procedimientos, se integra
por los siguientes apartados:
El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido.

 La descripcin del procedimiento debe redactarse en forma clara y sencilla. No se

deben incluir dos procedimientos diferentes en uno.

a) Propsito del Procedimiento

Describe la finalidad o razn de ser de un procedimiento o bien que es lo que se
persigue con su implantacin.

b) Alcance
Se describe el mbito de aplicacin de un procedimiento, es decir, a que reas
involucra, puestos y actividades, as como a qu no aplica.

c) Referencias
Se enlista la documentacin de apoyo que utilizamos para elaborar el
procedimiento: Manuales internos, Normatividad, etc.

d) Responsabilidades
Aqu se debe indicar quien es el responsable de la elaboracin, emisin, control,
vigilancia del procedimiento; as como tambin, quien es el responsable de la
revisin y aprobacin del mismo.

e) Definiciones
Son los trminos de uso frecuente que se emplean con sentido especfico o
restringido en comparacin al conjunto de definiciones del diccionario.

f) Mtodo de Trabajo

 Dentro del mtodo de trabajo se debern tomar en cuenta los siguientes

apartados: I)
Polticas y lineamientos.
i. Polticas y lineamientos
ii. Descripcin de actividades.
iii. Diagrama de flujo.
iv. Formatos e instructivos.

Son una gua bsica para la accin; prescribe los lmites generales dentro de los
cuales han de realizarse las actividades.
Es conveniente que las polticas y lineamientos se definan claramente y prevengan
todas o la mayor parte de las situaciones alternativas que pueden presentarse al
operar el procedimiento; es decir, definir expresamente qu hacer o a qu criterios
hay que ajustarse para actuar ante casos que no se presentan habitualmente, o
que no son previstos en el procedimiento. Una Poltica para el procedimiento de
comprobacin de gastos de viaje sera: para el desempeo de comisiones en el
extranjero, es necesario la autorizacin por escrito del Director General.
Para la elaboracin de las polticas se debern considerar los siguientes puntos:
Las polticas sern lineamientos de carcter general que orientaren la toma de
decisiones en cuanto al curso de las actividades que habrn de realizar los
servidores pblicos en sus reas de trabajo. Estas debern ser claras y
concisas, a fin de que sean comprendidas, incluso, por personas no
familiarizadas con el procedimiento, asimismo sern especficas de la accin
que regule el curso de las actividades en situaciones determinadas, sern de
observancia obligatoria en su interpretacin y aplicacin.
Debern establecer las situaciones alternativas que pudieran presentarse durante
la operacin del procedimiento.
Las polticas se definirn por los responsables de la operacin de los
procedimientos y sern autorizadas por el titular de la unidad administrativa
correspondiente.
Debern prever la posibilidad de incumplimiento de las situaciones normales y sus
consecuencias o responsabilidades, ya sea porque no se den las condiciones
supuestas, o porque se violen o alteren deliberadamente.

 Entre las polticas debern existir jerarquas y secuencias lgicas de operacin,

ejemplo: en incidencias del personal, hay que hablar primero de retardos, luego de
faltas y despus de bajas.
Las polticas debern considerar disposiciones oficiales acerca de requisitos
imprescindibles,
as como de los responsables, recursos y usuarios que
intervengan de manera determinante en la operacin del procedimiento.

II) Descripcin de Actividades

La descripcin del Procedimiento es la narracin cronolgica y secuencial de cada
una de las actividades concatenadas, que precisan de manera sistmica l como
realizan una funcin o un aspecto de ella.
Cuando la descripcin del procedimiento sea general, y que por lo mismo
comprenda varias reas, debe indicarse para cada actividad la unidad
administrativa responsable de su ejecucin; si se trata de una descripcin
detallada, es decir, que incluye los puestos que participan en cada una de las
actividades, es conveniente anotar el nombre especfico del puesto.
El procedimiento deber definir en forma clara y concisa, quien, como, cuando, y
donde se ejecutan dichas actividades, iniciando con un verbo conjugado en tercera
persona del singular y en presente de indicativo, ejemplo: Verifica, Corrige, Enva,
etc.
En el procedimiento se describirn detalladamente las actividades normales y
generales que se desarrollan.
En el apartado
de Observaciones
se anotarn las actividades
complementarias pertinentes o cualquier otra informacin que permita la
comprensin de cada fase en particular y del procedimiento en general.
En los procedimientos se deber especificar los rganos que intervienen en la
ejecucin de los mismos, hasta un nivel mnimo de Jefatura de Departamento.
Cuando un mismo rgano sea el responsable de realizar una serie de
actividades de manera continua, slo deber ir nombre en la primera de estas
actividades, hasta en tanto no se efecte un cambio de responsable.
Se deber numerar las actividades en forma progresiva an en caso de que
existan varias alternativas de decisin.

 Si el inicio de un procedimiento indica la recepcin de documentos, mencione de

quien los recibe.
Pueden incluirse dos o tres actividades en una sola, siempre y cuando sea
comprensible su redaccin.
Cuando sea necesario hacer alguna aclaracin o indicar algo que no es
posible mencionar como actividad, puede citarse de la manera siguiente:
Con base en las atribuciones conferidas en el Reglamento

Interior de la Secretara

Para no repetir actividades que ya han sido mencionadas, haga referencia a ellas
con la
leyenda: Conecta con actividad N...
Indique el nmero de tantos en que se elabore, se enve o se reciba cada
documento. Indique los acuses de recibo y el archivo de los documentos.
Cuando en el desarrollo del procedimiento se origine por primera vez algn
formato, se deber anotar su nombre completo
y en las actividades
subsecuentes se podr mencionar su nombre genrico y/o su clave de
identificacin.
En la distribucin de documentos debe indicarse a qu puestos o reas se envan.
Indique si el archivo es temporal o definitivo.
Para lograr mayor fluidez en el procedimiento, deber representar primero la
alternativa ms corta, ejemplo: si la decisin negativa implica 10 actividades y la
afirmativa slo 2, represente primero la afirmativa y posteriormente la negativa.

Indique el trmino
PROCEDIMIENTO.

del

procedimiento

con

la

leyenda

TERMINA

Ilustracin 19 Ejemplo de formato de procedimiento para manual de procedimientos

Instructivo de llenado

 1. Nombre: Anotar el nombre del procedimiento.

2. Clave del Procedimiento: Se compone de las siglas PR que significa
procedimiento, DO significa Direccin de Organizacin (las siglas pueden variar
dependiendo de la unidad administrativa solicitante) y 00 que es el nmero
consecutivo del procedimiento.

3. Fecha: Anotar el da, mes y ao en que se implanta el procedimiento.

4. Versin: Anotar el nmero de documento que existe con el mismo titulo, inicia
con el
1.0

5. Pgina: Anotar el nmero de pgina consecutivo con el total de pginas del

procedimiento, ejemplo: 1 de 10, 2 de 10, 3 de 10, etc.

6. Unidad Administrativa: Anotar el nombre de la direccin general responsable,

ejemplo: Direccin General de Programacin, Organizacin y Presupuesto.

7. rea Responsable: Anotar el nombre del rea responsable del procedimiento,

ejemplo: Direccin de Organizacin.

8. Paso: Anotar el nmero de la actividad.

9. Responsable: Anotar el nombre del rea responsable de la actividad, ejemplo:

Departamento de Procedimientos.

 10. Actividad: Anotar en forma narrativa la actividad la cual deber empezar en

tercera persona del singular.

Ejemplo: Recibe, enva o autoriza

11. Documento de Trabajo: Anotar el nombre o las siglas del documento al que se
hace referencia en la actividad

Ejemplo:

Ilustracin 20 Ejemplo de llenado del formato para la elaboracin de procedimientos

c) Diagrama de flujo

El diagrama de flujo es una herramienta fundamental para la

elaboracin de un procedimiento, ya que a travs de ellos podemos ver grficamente
y en forma consecutiva el desarrollo de una actividad determinada.

Tambin es una representacin grfica que muestra la secuencia en que

se realiza la actividad necesaria para desarrollar un trabajo determinado, el cual
deber iniciar con un verbo en infinitivo, ejemplo: Recibir, enviar, turnar, procesar, etc.

La remuneracin de
las actividades se
en un
deber enmarcar
rectngulo en la parte
inferior izquierdo del

cuadro

Ilustracin 21 Ejemplo de la aplicacin de un diagrama de flujo

Simbologa AMSI para el diagrama de flujo administrativo

Smbol

re

Nomb

Descr
ipcin

Inicio o

Seala donde
procedimiento.

inicia

termina

un

trmino

Actividad

Representa la ejecucin de una o ms tareas de un

procedimiento.

Decisin

Indica las opciones que se puedan seguir en caso

de que sea necesario tomar caminos alternativos.

C
onector

Mediante el smbolo se pueden unir, dentro de la

misma hoja, dos o ms tareas separadas fsicamente
en el diagrama de flujo, utilizando para su conexin el
nmero arbigo; indicando la tarea con la que se debe
continuar.

Conector de
pgina

Mediante el smbolo se pueden unir, cuando las

tareas quedan
separadas
en
diferentes
pginas;
dentro
del smbolo se utilizar un nmero arbigo que
indicar la tarea a la cual continua el diagrama.

Document

Representa un documento, formato o cualquier

escrito que se recibe, elabora o enva.

Se utiliza para indicar comentarios o aclaraciones

Smbol

re

Nomb

Flujo

Actividad
opcional

Conecta smbolos, sealando la secuencia en que

deben realizarse las tareas.

Representa la ejecucin opcional de una tarea

dentro de la secuencia del procedimiento.

Documento
opciona

Indica la destruccin o eliminacin de un documento

por no ser necesario.

Descr
ipcin

Representa un documento que dentro del

procedimiento puede elaborarse, requerirse o utilizarse.

Documento
destruido

Indica el procedimiento de la informacin

d) Formatos e instructivos

Un formato es una pieza de papel impresa, que contiene datos fijos y espacios en
blanco para ser llenados con informacin
variable, que se usa en los
procedimientos de oficina; puede constar de uno o varios ejemplares que pueden
tener destinos y usos diversos.
Es necesario que, inmediatamente despus de terminada la descripcin del
procedimiento, se incluyan los formatos y documentos que en l se utilizan, as
como sus respectivas guas de llenado.
A continuacin se muestra el formato que se propone para la descripcin
de los procedimientos y su correspondiente gua de llenado, asimismo, se
presentan algunas sugerencias.


e) Anexos

Los anexos son documentos de apoyo o adicionales de consulta que se debern

tomar en cuenta para llevar a cabo una actividad o trmite dentro procedimiento:
Diario Oficial de la Federacin. Oficios.
Circulares.
Reglamentos. Manuales. Leyes.
Proceso general para la dictaminacin de un procedimiento
Proceso general que se deber considerar para la dictaminacin de los
manuales de procedimientos.

Ilustracin 22 Diagrama de boque que representa el proceso general

Ejemplo de formatos de manual de procedimientos de la Secretara De

Relaciones Exteriores

SECRETARIA DE RELACIONES EXTERIORES

GUA TCNICA PARA LA ELABORACIN DE
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

I.- INTRODUCCIN

En cumplimiento del artculo 19 de la Ley Orgnica de la Administracin

Pblica Federal y de los artculos 7 fraccin XVIII, 14 fraccin IX y 33 fraccin

XII

del Reglamento

Interior de la Secretara

de Relaciones Exteriores,

el

Departamento de

................ de la Direccin General de Programacin, Organizacin y Presupuesto,

en coordinacin con la Direccin de Organizacin, ha elaborado el presente manual

con el fin de mantener un registro actualizado de los procedimientos que ejecuta
esta unidad administrativa, que permita alcanzar los objetivos encomendados y
contribuya a orientar al personal adscrito a esa rea sobre la ejecucin de las
actividades encomendadas, constituyndose as, en una gua de la forma en que
opera e interviene.

Cabe sealar que el presente manual deber revisarse anualmente con respecto

a la fecha de autorizacin, o bien, cada vez que exista una modificacin a la estructura
orgnica autorizada por la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (S.H. y C.P.), con
objeto de mantenerlo actualizado.

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MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

II.- OBJETIVO DEL MANUAL

Establecer los lineamientos a seguir para asegurar la eficiente y oportuna

prestacin

de las .

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MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

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MANUALES DE
PROCEDIMIENTOS

PROCEDIMIENT
O
AUTORIZACIN DE ..

Datos de
Control

Copia asignada a:

Fecha de implantacin:

Puesto:

Versin:

SECRETARIA
DE RELACIONES EXTERIORES
PR-DO-00
Procedimiento

Fecha:
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DE
10/05/2004
MANUALES
DE
PROCEDIMIENTOS

Versin:
Nombre del Procedimiento

Pgina: 0 de

Unidad Administrativa: Direccin General de

rea Responsable: Direccin de .

Procedimiento

1.1Propsito del procedimiento.

Nombre del Procedimiento

Unidad Administrativa: Direccin General de

PR-DO-00

Fecha:
10/05/2004

Versin:

Pgina: 0 de

rea Responsable: Direccin de .

D
e
s
c
r
i
p
c
i

1.2 Alcance.

1.3 Referencia.

1.4 responsabilidades.

1.5 Definiciones.

de actividades

P
aso

le

Responsab

Activ
idad

Docu
mento de
Trabajo

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MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Fecha:
10/05/2004

Versin:

Nombre del Procedimiento

Unidad Administrativa: Direccin General de

rea Responsable: Direccin de .

Diagrama de flujo

Pgina: 0 de

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Fecha:
Nombre del Procedimiento

Unidad Administrativa: Direccin General de

rea Responsable: Direccin de .

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Versin:

Formatos e instructivos

Pgina: 0 de

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MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

II.2 Tiempos y movimientos (estndar, real y normal)

El estudio de tiempos y movimientos es una tcnica muy til, sobre todo en las empresas
donde la mayora de las operaciones son manuales.
Por medio del estudio de tiempos y movimientos se pueden determinar los tiempos estndar de
cada una de las operaciones que componen un proceso, as como analizar los movimientos
que hace el operario para llevar a cabo la maniobra. De esta forma se evitan movimientos
innecesarios que solo incrementan el tiempo de la operacin.
El estudio de tiempos y movimientos permite detectar operaciones que estn causando
retrasos en la produccin y mejorar la eficiencia de la lnea.
Dentro del estudio de tiempos y movimientos, tambin se toman en cuenta las condiciones del
ambiente, ya que estas influyen en el desempeo de los operarios. Es necesario mantener
buenas condiciones ambientales para reducir la fatiga.

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DE para
PROCEDIMIENTOS
Se debe mantener la calidadMANUALES
en cada accin
evitar prdidas de tiempo en reproceso de
producto terminado.

Estudio de tiempos
El estudio de tiempos es una tcnica utilizada para determinar el tiempo estndar permitido en
el cual se llevar a cabo una actividad, tomando en cuenta las demoras personales, fatiga y
retrasos que se puedan presentar al realizar dicha actividad. El estudio de tiempos busca
producir ms en menos tiempo y mejorar la eficiencia en las estaciones de trabajo.

Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos:

Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y
conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a
continuacin se describen para llevar a buen trmino dicho estudio.

Seleccin de la operacin. Que operacin se va a medir. Su tiempo, en primer orden es una

decisin que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medicin. Se
pueden emplear criterios para hacer la eleccin:

Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos:
Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia

Actitud frente al trabajador

El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos

El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el
trabajador.

No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboracin.

Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de tiempos.

El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder favorablemente si
se le trata abierta y francamente.

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DE PROCEDIMIENTOS
Anlisis de comprobacin delMANUALES
mtodo de trabajo.
Nunca debe cronometrar una operacin que no haya sido normalizada.
La normalizacin de los mtodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en
forma escrita una norma de mtodo de trabajo para cada una de las operaciones que se
realizan en la fbrica.
En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus caractersticas, las mquinas y
herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para ejecutar dicha
operacin como lentes, mascarilla, extinguidotes, delantales, botas, etc. Los requisitos de
calidad para dicha operacin como la tolerancia y los acabados y por ltimo, un anlisis de los
movimientos de mano derecha y mano izquierda.

Un trabajo estandarizado o con normalizacin significa que una pieza de material ser siempre
entregada al operario de la misma condicin y que l ser capaz de ejecutar su operacin
haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos bsicos, mientras siga usando
el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.

La ventaja de la estandarizacin del mtodo de trabajo resulta en un aumento en la habilidad

de ejecucin del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la supervisin personal por
parte de los supervisores; el nmero de inspecciones necesarias ser menor, logrndose una
reduccin en los costos.
Ejecucin del estudio de tiempos
Obtener y registrar toda la informacin concerniente a la operacin
Es importante que el analista registre toda la informacin pertinente obtenida mediante
observacin directa, en previsin de que sea menester consultar posteriormente el estudio de
tiempos.

La informacin se puede agrupar como sigue:

Informacin que permita identificar el estudio de cuando se necesite.

Informacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la instalacin o la mquina

Informacin que permita identificar al operario

Informacin que permita describir la duracin del estudio.

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MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Es necesario realizar un estudio sistemtico tanto del producto como del proceso, para facilitar
la produccin y eliminar ineficiencias, constituyendo as el anlisis de la operacin y para lo que
se debe considerar lo siguiente:

Objeto de la operacin

Preparacin de herramientas y patrones

Diseo de la pieza

Condiciones de trabajo

Tolerancias y especificaciones

Manejo de materiales

Material

Distribucin de mquinas y equipos

Proceso de manufactura

Principios de economa de movimientos

Objeto de la operacin. Hay que determinar si una operacin es necesaria antes de tratar de
mejorarla. Si una operacin no tiene objeto til, o puede ser reemplazada o combinada con
otra, debe ser eliminada por lo que se puede suspender el anlisis de dicha operacin.

II. Diseo de la pieza. El diseo de los productos utilizados en un departamento es importante.

El diseo determina cuando un producto satisfar las necesidades del cliente. ste es un factor
de mayor importancia que el costo. Los diseos no son permanentes y pueden ser cambiados.
Es necesario investigar el diseo actual para ver si ste puede ser cambiado con el objeto de
reducir el costo de manufactura sin afectar la utilidad del producto.

III. Tolerancias y eficiencias. Las especificaciones son establecidas para mantener cierto grado
de calidad. La reputacin y demanda de los productos depende del cuidado de establecer y
mantener especificaciones correctas. Las tolerancias y especificaciones nunca deben ser
aceptadas a simple vista. A menudo una investigacin puede revelar que una tolerancia estricta
es innecesaria o que por el contrario, hacindola muy rigurosa, se pueden facilitar las
operaciones subsecuentes de ensamble.

IV. Material. Los materiales constituyen un gran porcentaje del costo total de cada producto por
lo que la seleccin y uso adecuado de estos materiales es importante; Una seleccin adecuada
de stos da al cliente un producto terminado ms satisfactorio, reduce el costo de la pieza
acabada y reduce los costos por desperdicio, lo que hace posible vender el producto a un
precio menor.

V. Proceso de manufactura. Existen varias formas de producir una pieza. Se desarrollan

continuamente mejores mtodos de produccin. Investigar sistemticamente los procesos de
manufactura idear mtodos eficientes.

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MANUALES
DE
VI. Preparacin de herramientas
y patrones.
LaPROCEDIMIENTOS
magnitud justificada de aditamentos y patrones
para cualquier trabajo, se determina principalmente por el nmero de piezas que van a
producirse. En trabajos de baja actividad nicamente se justifican aditamentos y patrones
especiales que sean primordiales. Una alta actividad usualmente justifica utensilios especiales
debido a que el costo de los mismos se prorratea sobre un gran nmero de unidades.

En trabajos e alta actividad, es importante efectuar reduccin en tiempos unitarios de

produccin hasta un valor mnimo absoluto. Una buena prctica de preparacin y utensilios no
sucede por casualidad, sta debe ser planeada.

VII. Condiciones de trabajo. Las condiciones de trabajo continuamente debern ser mejoradas,
para que la planta est limpia, saludable y segura. Las condiciones de trabajo afectan
directamente al operario.

Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en salud, produccin total, calidad del trabajo y
moral del operario. Pequeas cosas, tales como colocar fuentes centrales de agua potable,
dispositivos con tabletas de sal para los das calurosos, etc., mantienen al operario en
condiciones que le hacen tener inters y cuidado en su trabajo.

VIII. Manejo de materiales. La produccin de cualquier producto requiere que sus partes sean
movidas. Aunque la carga sea grande y movida a distancias grandes o pequeas, este manejo
debe analizarse para ver si el movimiento se puede hacer de un modo ms eficiente. El manejo
aade mayor costo al producto terminado, por razn del tiempo y mano de obra empleados.
Una buena regla para recordar es que, la pieza menos manejada reduce el costo de
produccin.

IX. Distribucin de maquinaria y equipo. Las estaciones de trabajo y la mquinas deben

disponerse en tal forma que la serie sistemtica de operaciones en la fabricacin de un
producto sea ms eficiente y con un mnimo de manejo.

X. Principios de economa de movimientos. Las mejoras de mtodos no necesariamente

envuelven cambios en el equipo y su distribucin. Un anlisis cuidadoso de la localizacin de
piezas en el rea de trabajo y los movimientos requeridos para hacer una tarea, resultan a
menudo en mejoras importantes. Una de las fuentes de mayores gastos intiles en la industria
est en el trabajo que es ejecutado al hacer movimientos innecesarios o inefectivos. Este
desperdicio puede evitarse aplicando los principios experimentados de economa de
movimientos.

Equipo utilizado

El estudio de tiempos exige cierto material fundamental como lo son: un cronmetro o tabla de
tiempos, una hoja de observaciones, formularios de estudio de tiempos y una tabla electrnica
de tiempos.

Generalmente se utilizan dos tipos de cronmetros, el ordinario y el de vuelta a cero. Respecto

a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamao conveniente donde se coloca la hoja de

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MANUALES
DE comodidad
PROCEDIMIENTOS
observaciones para que pueda
sostenerla con
el analista, y en la que se asegura en
la parte superior un reloj para tomar tiempos. La hoja de observaciones contiene una serie de
datos como el nombre del producto, nombre de la pieza, nmero de parte, fecha, operario,
operacin, nombre de la mquina, cantidad de observaciones, divisin de la operacin en
elementos, calificacin, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estndar, meta por hora, la
meta por da y el nombre del observador.

La tabla electrnica de tiempos es una hoja hecha en excel donde se inserta el tiempo
observado y automticamente ella calcular tiempo estndar, produccin por hora, produccin
por turno y cantidad de operarios necesarios.

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO

Definicin

El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo
de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea
determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando:

Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea.

Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una

operacin.

Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona retrasos en las
dems operaciones.

Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos.

Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna mquina o grupo de

mquinas.

Pasos para su realizacin

Preparacin

Se selecciona la operacin

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Se selecciona al trabajador MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Se realiza un anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo.

Se establece una actitud frente al trabajador.

Ejecucin

Se obtiene y registra la informacin.

Se descompone la tarea en elementos.

Se cronometra.

Se calcula el tiempo observado.

Valoracin

Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.

Se aplican las tcnicas de valoracin.

Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.

Suplementos

Anlisis de demoras

Estudio de fatiga

Clculo de suplementos y sus tolerancias

Clculo de tiempo estndar

TIEMPO REAL

Definicin

El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado realmente por el
operario durante un estudio de tiempos.

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MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

TIEMPO NORMAL

Definicin

La definicin de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el operario normal o
estndar para realizar la operacin cuando trabaja con velocidad estndar, si ninguna demora
por razones personales o circunstancias inevitables.

Generalidades

Mientras el observador del estudio de tiempos est realizando un estudio, se fijar, con todo
cuidado, en la actuacin del operario durante el curso del mismo. Muy rara vez esta actuacin
ser conforme a la definicin exacta de los que es la " normal". De aqu se desprende que es
esencial hacer algn ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se
requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal. El tiempo real que
emplea un operario superior al estndar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para
igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo, el tiempo que requiere un operario inferior
estndar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador
normal; del mismo modo, el tiempo que requiere un operario inferior al estndar debe reducirse
al valor representativo de la actuacin normal. Slo de esta manera es posible establecer un
estndar verdadero en funcin de un operario normal.

TIEMPO ESTANDAR

Definicin

Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando
mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando
una velocidad normal que pueda mantener da tras da, sin mostrar sntomas de fatiga.

El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un operario de
tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la
operacin.

Aplicaciones del tiempo estndar

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DE esa
PROCEDIMIENTOS
1.- Para determinar el salarioMANUALES
devengable por
tarea especfica. Slo es necesario convertir
el tiempo en valor monetario.

2.- Ayuda a la planeacin de la produccin. Los problemas de produccin y de ventas podrn

basarse en los tiempos estndares despus de haber aplicado la medicin del trabajo de los
procesos respectivos, eliminando una planeacin defectuosa basada en las conjeturas o
adivinanzas.

3.- Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est relacionado con hombres,
materiales, mquinas, herramientas y mtodos; los tiempos de produccin le servirn para
lograr la coordinacin de todos los elementos, sirvindole como un patrn para medir la
eficiencia productiva de su departamento.

4.- Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y justos.
Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo, ayuda a mejorar los
estndares de calidad.

5.- Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinacin entre los obreros y las
mquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo
en caso de expansin.

6.- Ayuda a formular un sistema de costo estndar. El tiempo estndar al ser multiplicado por la
cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza.

7.- Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra, presupuestarn el
costo de los artculos que se planea producir y cuyas operaciones sern semejantes a las
actuales.

8.- Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se eliminan
conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite establecer polticas firmes de incentivos a
obreros que ayudarn a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estar
en mejor situacin dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad de aumentar su
produccin reduciendo costos unitarios.

9.- Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndar sern parmetro que
mostrar a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en
los mtodos de trabajo.

Ventajas de la aplicacin de los tiempos estndar

1.- Reduccin de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razn
de rapidez de produccin es mayor, esto es, se produce un mayor nmero de unidades en el
mismo tiempo.

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MANUALES
PROCEDIMIENTOS
2.- Mejora de las condiciones
obreras; losDE
tiempos
estndar permiten establecer sistemas de
pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un nmero de unidades
superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una remuneracin extra.

CALCULO DEL TIEMPO REAL

El clculo del tiempo real se lleva a cabo a travs de la lectura cronometrada de una actividad.
Tambin es conocido como tiempo observado promedio (T.O).

El tiempo observado promedio del ciclo es medido con un cronometro centesimal en el puesto
de trabajo.

Consiste en tomar tiempo a la misma operacin varias veces (dependiendo el tamao de la

muestra, usualmente 5 o 10 veces luego se promedia.)

Se debe tener en cuenta a variacin del tiempo de operacin.

Ejemplo:

Se cronometra centesimalmente una muestra de diez unidades fabricadas de X producto en un

ciclo de operacin, obteniendo los siguientes resultados.

Ilu
str
aci

n 23calculo del tiempo real

Por lo tanto el tiempo real de fabricacin de la pieza X es igual a 3.48 segundos, con una
desviacin estndar de 0.22

CALCULO DEL TIEMPO NORMAL

Para el clculo del tiempo normal es necesario considerar la medicin del trabajo a travs de la
valoracin del ritmo de trabajo.

La valoracin es subjetivo y refleja el ritmo de trabajo

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MANUALES
DE aPROCEDIMIENTOS
Es utilizado para ajustar el tiempo
observado
niveles normales, segn el criterio del analista
sobre que es ritmo normal
La valoracin es un factor y se determina como se muestra en la imagen siguiente, tambin es
conocida como tasa de desempeo o ratio de rendimiento.

Ilustracin 24 frmula factor de valoracin

Es necesario para la sustitucin de la frmula, proporcionar un valor numrico al ritmo de

trabajo para lo cual se utiliza la siguiente tabla:

Por ejemplo si el analista considera que

la operacin que se est cronometrando
es muy lenta. El valor del ritmo de
trabajo ser igual a 90.
Entonces:
FV= 90/100
FV= 0.90

Ilustracin 25 valores utilizados para el clculo del ritmo de trabajo

Mtodos de valoracin del ritmo de trabajo

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PROCEDIMIENTOS
El mtodo comnmente msMANUALES
utilizado paraDE
la valoracin
del ritmo de trabajo es el sistema de
Westinghouse, el cual como se haba mencionado anteriormente considera cuatro factores al
evaluar la actuacin del operario que son: habilidad, esfuerzo o empeo, condiciones y
consistencia,

Para obtener el resultado de su clculo el ingeniero analiza el desempeo del trabajador a

travs de una tabla para despus se establecen valores numricos equivalentes, el valor de
actuacin se obtiene a travs de la suma algebraica de los cuatro factores y agregado su suma
a la unidad.

A continuacin se muestra la tabla que permite llevar a cabo el clculo del sistema, proseguido
por un ejemplo de su aplicacin.

Ejemplo:

Ilustracin 26 Sistema de valoracin de westinghouse

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DE PROCEDIMIENTOS
Un cierto trabajo a calificadoMANUALES
segn el analista
de la siguiente forma: C2 en habilidad, C1 en
esfuerzo, D en condiciones y E en consistencia.

Por lo tanto el valor de su factor de actuacin es el siguiente:

Ilustracin 27 valoracin de ritmo de trabajo

Una vez obtenido el valor del clculo del ritmo de trabajo es posible estimar el valor del tiempo
normal como se muestra en el siguiente ejemplo:

Ilustracin 28 Ejemplo clculo del tiempo normal.

CALCUL

DEL
TIEMPO
ESTANDAR Una

vez que tenemos los valores del tiempo real y el tiempo normal es posible calcular el tiempo estndar pero antes de ello hay
que considerar los tiempos suplementarios los cuales son tiles para el clculo del tiempo estndar como se muestra en las
siguientes diapositivas:

Ilustracin 29 Tiempos suplementarios

Ilustracin 30 Necesidades personales

Ilustracin 31 Tiempo suplementario fatiga

Ilustracin 32 Tiempos suplementarios especiales

Ilustracin 33 Clculo del tiempo estndar

Vase las tablas de suplementos en el libro INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL

TRABAJO O.I.T.; 4a. EDICION REVISADA 2004; EDIT. LIMUSA, GRUPO
NORIEGA EDITORES.

Ilustracin 34 sistema de suplementos en porcentaje

Ilustracin 35Tabla para calcular la suma de los porcentajes de los suplementos

Ilustracin 36Tabla para determinar el tiempo estndar

Ilustracin 37 Tiempo estndar de un procedimiento

Estudio de movimientos: El estudio de movimientos consiste en analizar

detalladamente los movimientos del cuerpo al realizar una actividad con el objetivo
de eliminar los movimientos inefectivos y facilitar la tarea. Este estudio se
combina con el estudio de tiempos para obtener mejores resultados respecto a la
eficiencia y la velocidad con que se lleva a cabo la tarea.

Calificacin del desempeo: El desempeo del operario es un factor muy

importante en el estudio de tiempos y movimientos, ya que este sirve para ajustar
los tiempos normales de las tareas. Para calificar el desempeo del operario, se
deben evaluar con cuidado factores como la velocidad, destreza, movimientos
falsos, ritmo, coordinacin, efectividad y otros segn el tipo de tarea.

Diseo del lugar de trabajo: Con el diseo del lugar de trabajo, se busca que el
entorno, las herramientas y el equipo de trabajo se ajusten al trabajador y de esta
forma contribuyan a una mayor produccin y eficiencia, as como a la disminucin
de lesiones ocasionadas por herramientas y equipo. El lugar de trabajo debe
disearse de modo que sea ajustable a una variedad amplia de individuos.

Para realizar el estudio de movimientos es muy iportante primero conocer las

diagramaciones:

Diagrama de operaciones: Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de

las operaciones e inspecciones que se realizan en las lneas de produccin, as
como las entradas de materia prima y materiales que se utilizan en el proceso de
fabricacin de los productos. Al construir el diagrama de operaciones se utilizan 3
smbolos: un crculo que representa una operacin, un cuadrado que representa
una inspeccin y un crculo dentro de un cuadrado el cual representa una
inspeccin que se realiza junto con una operacin.

Ilustracin 38 simbologa diagrama de operacin

El diagrama de flujo con la simbologa ISO muestra la secuencia cronolgica de
las actividades que se realizan en el proceso de produccin, pero de forma ms
detallada que en el diagrama de operaciones. El diagrama de flujo se utiliza para
registrar costos ocultos no productivos tales como distancias recorridas, demoras y
almacenamientos temporales, que al ser detectados pueden analizarse para tomar
medidas y minimizarlos.
El diagrama de flujo adems de registrar las operaciones e inspecciones, muestra
las siguientes actividades: transporte, representado con una flecha;
almacenamiento, el cual se representa con un tringulo equiltero sobre uno de
sus vrtices; y demora, la cual se representa con una letra D mayscula.
A continuacin se describen los smbolos utilizados en el diagrama de flujo

Ilustracin 39 Simbologa ISO para diagramas de flujo

Diagrama bimanual:

El diagrama bimanual muestra los movimientos realizados por ambas manos del
operario. El objetivo de este diagrama es presentar una operacin con suficiente
detalle como para poder ser analizada y de esta forma mejorarla.

Frank y Lilian Gilbreth denominaron los movimientos de las manos con el nombre
de therbligs, (Nombre con el que se denomina a los movimientos de las manos.)
los cuales se dividen en efectivos y no efectivos. Los therbligs efectivos son los
que implican un avance directo en el progreso del trabajo, pueden acortarse pero
no eliminarse; mientras que los no efectivos son los que no hacen avanzar el
progreso del trabajo, estos, de ser posible, deben eliminarse.

A continuacin se muestra la descripcin de los therbligs efectivos y no efectivos

(tabla I y tabla II).

Ilustracin 40 therbling efectivos

Ilustracin 41 Therbling no efectivos

Para la elaboracin del estudio de movimientos es muy imprtate conocer la

situacin actual del proceso de produccin, por lo cual es necesario realizar un
anlisis de la descripcin del proceso, descripcin de las operaciones, maquinaria y
equipo, lneas de produccin, materia prima para la elaboracin del producto, anlisis
del personal (jornadas laborales, tiempos reales) condiciones ambientales
(condiciones de higiene y seguridad, proteccin del personal, prevencin de
accidentes, ergonoma.)

A continuacin se muestra un detallado ejemplo del estudio de movimientos

en la produccin de un pantaln:

Diagrama bimanual de operaciones:

2.3 Ruta crtica

2.3.1 Definicin y caractersticas de la ruta crtica PERT

2.3.2. Smbolos y pasos para elaborar una ruta crtica