TEMA 2.

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA: AUTORIDAD Y

CONTROL
AUTORIDAD: CÓMO Y POR QUÉ OCURRE LA DIFERENCIACIÓN VERTICAL

La diferenciación vertical hace referencia a la forma de la jerarquía ⇨ clasificación de las personas de

acuerdo con su grado de autoridad (poder de hacer que las personas sean responsables de sus
acciones e influir directamente en lo que hacen y cómo lo hacen). Esta capacidad de influir en otros te
da la posición en una organización.

El problema de la división del trabajo es que, a mayor división, mayor será el control necesario.

SURGIMIENTO DE LA JERARQUÍA
La jerarquía de una organización surge cuando a los gerentes les resulta cada vez más difícil coordinar
y motivar a los empleados de manera eficaz, pues cuando una organización crece, hay mayor cantidad
de empleados y comienzan a especializarse, realizando tipos de tareas muy distintos; el nivel de
diferenciación aumenta y esto dificulta coordinar sus actividades.

Una organización hará dos cosas para mejorar su capacidad de control:

1. Aumentar la cantidad de gerentes
2. Incrementar el número de niveles jerárquicos

Esto quiere decir que se elevará la diferenciación vertical, dando a la organización un control directo a
sus integrantes. La supervisión directa permite a los gerentes formar el comportamiento de sus
subordinados e influir en él, siendo un método esencial de control. También asegura que los
subordinados están desempeñando su trabajo de manera eficaz y no ocultan información. SIn embargo
esta supervisión cuenta con más directivos y más niveles jerárquicos.

ESTRUCTURAS ALTAS VS ESTRUCTURAS PLANAS

Dependerán de tres factores:
● Niveles jerárquicos (vertical)
● Número de directivos en cada nivel (horizontal)
● Canales de comunicación (líneas)

De esta forma, las estructuras altas tienen muchos niveles jerárquicos, pocos directivos en cada nivel
y canales comunicativos largos. Las estructuras planas serán a la inversa; pocos niveles, muchos
directivos y canales de comunicación cortos.

Las estructuras serán altas o planas en relación con su tamaño (número de empleados). Sin embargo,
por muy grande que sea una organización, no encontraremos más de 9 o 10 niveles, por los problemas
que generan las estructuras altas.

Las grandes organizaciones no aumentan el número de directivos en cada nivel para compensar la
restricción en el número de niveles de la jerarquía
La mayoría de las organizaciones tiene una estructura vertical y cada vez menos directivos en cada
nivel.

EL aumento del tamaño del componente gerencial de una organización es proporcionalmente inferior
al aumento del tamaño de la organización a medida que crece,

El crecimiento del componente administrativo (niveles jerárquicos y directivos en cada nivel) es

proporcionalmente inferior que el crecimiento de los empleados

PROBLEMAS DE LAS ESTRUCTURAS ALTAS

Elegir la cantidad correcta de gerentes y de niveles jerárquicos es importante porque esta decisión
tiene un impacto en la efectividad organizacional, y específicamente, puede aumentar o reducir la
comunicación, la motivación y el balance de rentabilidad:

★ PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN
○ Entorpece la comunicación
 ○ Ralentización en la toma de decisiones (la comunicación de un nivel a otro tarda más)
○ Distorsión de la información de forma voluntaria o involuntaria
★ PROBLEMAS DE MOTIVACIÓN
○ La diferencia relativa en la autoridad (y responsabilidad) de los directivos en cada
nivel disminuye
○ Los directivos pueden pasar y eludir su responsabilidad transfiriéndola al directivo
inmediatamente superior
★ COSTES
○ Cuanto mayor sea el nª de niveles jerárquicos y de directivos mayor será el coste de
funcionamiento

NÚMERO IDEAL DE NIVELES JERÁRQUICOS

La decisión de contratar más directivos debería hacerse considerando la diferencia entre el valor
agregado del último directivo contratado y el coste del mismo, y no para reforzar el estatus.
Ley de Parkinson ⇨ argumenta que el crecimiento en el número de gerentes y niveles jerárquicos
está controlado por dos principios:
1. A un oficial le interesa multiplicar el número de subordinados, no de rivales
2. Los oficiales se crean trabajo unos a otros

Los gerentes valoran su estatus en la jerarquía. Cuanto menos gerentes haya en su nivel jerárquico y
más por debajo de ellos, más grande es su “imperio” y más alto su estatus; por ello buscan aumentar el
número de subordinados. Conforme aumenta el número de niveles, los gerentes deben pasar más
tiempo monitoreando y controlando las acciones y comportamientos de sus subordinados, creándose
así trabajo innecesario. Más gerentes dan como resultado más trabajo, además de que genera mayores
costes.

Ninguna organización pasará de los 8 niveles.

PRINCIPIO DE LA CADENA MÍNIMA DE MANDO

Una organización debería elegir el número mínimo de niveles de acuerdo con sus metas y el ambiente
donde opera. Es decir, una organización debe mantenerse tan plana como sea posible, y se debe
evaluar a los altos directivos por su capacidad para monitorear y controlar sus actividades con la
menor cantidad posible de gerentes. La única razón para que una organización elija una estructura alta
en lugar de una plana es cuando necesita un alto nivel de control directo o supervisión personal sobre
los subordinados.

ÁMBITO O ÁNGULO DE CONTROL

Las organizaciones que se vuelven demasiado altas inevitablemente experimentan problemas. Sin
embargo, una organización puede evitar volverse demasiado vertical ampliando los ángulos o ámbitos
de control. El ángulo de control es el número de subordinados que dependen de un jefe director
director El ángulo de control puede determinar el número de niveles y directivos que necesita una
organización (diferenciación vertical).

El factor más importante que limita el grado de control gerencial es la incapacidad de ejercer una
supervisión adecuada sobre las actividades de los subordinados conforme crecen los números.
Cuando las tareas de los subordinados son complejas y distintas, el grado de control del gerente tiene
que ser pequeño. Si las tareas son rutinarias y parecidas de modo que todos los subordinados hacen lo
mismo, el grado de control puede ampliarse.

★ ¿QUÉ DETERMINA EL ÁNGULO DE CONTROL?

No existe ángulo de control óptimo, sino que tendrán que tenerse en cuenta los siguientes factores:

● La intensidad
● La frecuencia de las relaciones que puede gestionar un directivo (capacidad de supervisión).

Un incremento aritmético en el número de subordinados/colaboradores incrementa exponencialmente

el número de relaciones que tendrá que gestionar el directivo.

La capacidad supervisión del directivo estará condicionada por la complejidad y la interrelación entre
las tareas de los subordinados/colaboradores

CONTROL: FACTORES QUE AFECTAN A LA FORMA DE LA JERARQUÍA

★ ¿CÓMO PODRÍA UNA ORGANIZACIÓN MANTENER EL CONTROL

CONFORME CRECE Y EVITAR LOS PROBLEMA ASOCIADOS CON UNA
JERARQUÍA DEMASIADO ALTA O UN ÁNGULO DE CONTROL DEMASIADO
AMPLIO?

Cuando se limita el uso de la supervisión directa, las organizaciones tienen que encontrar otras formas
para controlar sus actividades La descentralización y la normalización hacen que se requiera menos
supervisión directa.

LA BUROCRACIA: JERARQUÍA Y NORMALIZACIÓN

Weber presentó la burocracia como la forma ideal de organización. Se trata de una forma de estructura
organizacional en la que las personas pueden responsabilizarse de sus actos porque se requiere que
actúen de acuerdo con reglas y procedimientos estándar de operación especificados y acordados. Es
un modelo que propone un sistema de organización racional y eficiente, tratando de que las
organizaciones funcionen como máquinas programadas. Además, la burocracia busca realizar un
empleo mínimo de medios para la obtención de un máximo de resultados

Por ello, las organizaciones grandes que se desenvuelven en entornos estables suelen tener un diseño
organizativo burocrático caracterizado por la jerarquía y la normalización.

Weber hizo referencia a dos modelos distintos de burocracia:

1. Burocracia mecánica ⇨ núcleo de producción integrado por trabajadores no cualificados
2. Burocracia profesional ⇨ núcleo de producción integrado por profesionales y técnicos
especializados
PRINCIPIOS DE LA BUROCRACIA
★ AUTORIDAD LEGAL RACIONAL
Autoridad que una persona posee debido a su posición en una organización. Los subordinados aceptan
las normas de los superiores porque son coherentes con los fines perseguidos y porque son sus
superiores. Se entiende que es lo mejor para el logro de los objetivos de la organización

Las decisiones que afectan al diseño de la jerarquía de una organización deben basarse en las
necesidades de la tarea y no en las de quien la realiza.

★ JERARQUÍA
Principal mecanismo de supervisión. Cada puesto de nivel inferior queda bajo el control y la
supervisión de una puesto de nivel superior

★ DIVISIÓN DEL TRABAJO

Clara definición de: a) La Responsabilidad de cada rol b) la responsabilidad para la toma de
decisiones c) Relación con otros roles/puestos

★ NORMALIZACIÓN
Reglas y procedimientos estandarizados. las normas tienen que usarse para controlar la conducta y la
relación entre roles en una organización

★ MERITOCRACIA
Competencia técnica como criterio de acceso al puesto de trabajo

★ IMPARCIALIDAD
Separación del puesto respecto a la persona

★ COMUNICACIÓN ESCRITA
Los actos, las decisiones y reglas administrativas deben ponerse por escrito

VENTAJAS
➔ Establece las reglas básicas para diseñar una jerarquía organizacional que controle de manera
eficiente la interacción entre los niveles de la organización
➔ Racionalidad y eficiencia
➔ Delimitación clara de los roles
➔ Mayor coordinación y reducción de costes de supervisión
➔ Equidad en la selección, evaluación del rendimiento y retribución
➔ Profesionalidad: Separa la posición de la persona
➔ Estabilidad de la organización
➔ Separa la posición de la persona

DESVENTAJAS
➔ “Organización mecánica”. Escasa atención al entorno y a la organización informal
➔ Escasa sensibilidad a las necesidades de clientes y grupos de interés
➔ Riesgo de organizaciones excesivamente altas y centralizadas
➔ Organización conservadora, poco propensa a la innovación
 ➔ Con el tiempo los gerentes fracasan en su intento de controlar apropiadamente el desarrollo de
la jerarquía organizacional en la manera que indica Weber. Como resultado, estas
organizaciones a menudo se vuelven muy altas, centralizadas e inflexibles.
➔ Los integrantes de la organización llegan a depender demasiado de las reglas y los
procedimientos de operación estándar para tomar decisiones, y esta sobredependencia los
hace poco responsivos a las necesidades de los clientes y de otras partes interesadas,
perdiendo de vista el hecho de que su trabajo es crear valor para ellas

Por ello, se trata de buscar el equilibrio. Cuando se opta por esta estructura es porque se necesita
eficiencia y estabilidad, no flexibilidad.

LA BUROCRACIA EN UN MUNDO CAMBIANTE

Las organizaciones burocráticas han permitido responder a los retos de la era industrial. La jerarquía y
las reglas han proporcionado orden. El acceso a los puestos basado en criterios objetivos ha evitado el
favoritismo. La burocracia ha desarrollado métodos sistemáticos de ejecución del trabajo que han
mejorado la eficacia y la eficiencia

Sin embargo, los nuevos desafíos del mundo contemporáneo han agudizado las debilidades de la
burocracia. La normalización del trabajo no resulta adecuada para los entornos globales inciertos. La
proliferación de niveles jerárquicos dificulta la transmisión de información. Las descripciones de
trabajo minuciosas limitan la creatividad y flexibilidad de las organizaciones.

Los rápidos cambios en la economía hacen necesario que las organizaciones agilicen la toma de
decisiones y promuevan la innovación. ¿Cómo puede flexibilizarse el funcionamiento de la burocracia
en entornos cambiantes?

Algunas organizaciones están implantando soluciones estructurales innovadoras:

● Unidades de emergencia (ej. UME)
● Aplanamiento de estructuras
○ El movimiento para aplanar las organizaciones facultando a los trabajadores ha ido en
aumento desde la década de 1990.
○ Supresión de niveles, limitación de personal de oficinas centrales y mayor libertad
para tomar decisiones a los trabajadores de niveles más bajos, creación de equipos
autogestionados.

ESTRUCTURAS PLANAS Y HORIZONTALES

LA ADHOCRACIA
Bennis presentó la adhocracia como forma alternativa a la Burocracia. Posteriormente, Mintzberg
concretó sus características.

Se trata de un sistema de organización basado en las relaciones laterales y la descentralización en la

toma de decisiones. El poder reside en los técnicos y profesionales responsables de las distintas tareas.
La coordinación se logra fundamentalmente a través de adaptación mutua/dispositivos de enlace.
Las organizaciones que se desenvuelven en entornos dinámicos suelen tener un diseño organizativo
adhocrático caracterizado por la descentralización y la adaptación mutua.

NUEVAS VARIANTES
Han surgido variantes: holocracia, podularidad, …
Todos los modelos de estructura basados en equipos autogestionados se basan en:
❖ Los equipos son la estructura
❖ Los equipos se diseñan y gobiernan a sí mismos
❖ Liderazgo contextual

HOLOCRACIA
La Holocracia es una nueva forma de diseño organizativo que trata de reemplazar la cadena de mando
tradicional distribuyendo la autoridad y el poder a cada empleado.

Frente a la estructura jerárquica del organigrama, la holocracia se estructura en “círculos” en los que
los empleados trabajan juntos. Los “círculos” son equipos que se autoorganizan para lograr un
objetivo concreto determinando las actividades a realizar en reuniones internas. Las relaciones entre
“círculos” se articulan mediante “enlaces de mando”

Cada “circulo” alberga “subcírculos” que se integran por “roles”. Los “roles” agrupan las tareas a
desarrollar y confieren al empleado la capacidad de realizarlas y tomar decisiones respecto de las
mismas

Los empleados pueden asumir distintos “roles” en distintos “círculos”. Estos roles pueden ser
intercambiados o rechazados

MITOS EN RELACIÓN A ORGANIZACIONES AUTOGESTIONADAS

★ NO HAY ESTRUCTURA
Los equipos son la estructura. Por ejemplo, en zappos el círculo de toda la compañía tiene 18
subcírculos y la media de número de subcírculos es 1.8

★ LA JERARQUÍA YA NO EXISTE
La responsabilidad de liderazgo reside en los roles, no en los individuos. La autoridad puede ser
contextual, pero existe (Zappos tiene el doble de enlaces de mando que tenía antes de adoptar la
holocracia)

★ TODO SE DECIDE POR CONSENSO

La mayoría no es la regla. No todos tienen que estar de acuerdo con la idea que sale adelante. En una
holocracia cualquier miembro del círculo puede proponer cambios, y se adoptan salvo que otro
miembro argumente que puede dañar al círculo.

VENTAJAS E INCONVENIENTES

VENTAJAS
➔ Agilidad en la toma de decisiones (No se “bombean” al superior inmediato)
 ➔ Fomento del espíritu emprendedor • Seguimiento continuo de la progresión del producto o
servicio
➔ Roles bien definidos delimitan la responsabilidad
➔ Elección de roles: aprovechamiento de las habilidades para lograr objetivos

INCONVENIENTES
➔ Implementación difícil
➔ No hay una carrera profesional clara para los trabajadores
➔ Excesivas reuniones
➔ Estrés para los trabajadores