LA NUEVA FILOSOFIA DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

(Grisel Colmenarez extraído de Chiavenato I, 2009,)

La mayor parte de las organizaciones se estructuró y organizó dentro de los

estándares de relativa estabilidad y permanencia. El modelo organizacional
tradicional en que se inspiraron se moldeó a comienzos del siglo XX. Estas
organizaciones fueron creadas para perdurar, como si fuesen inmutables,
perfectas y acabadas y no necesitasen mejoramiento o ajustes con el tiempo. Las
características principales del modelo mecanicista y tradicional eran: mando
centralizado a través de la jerarquía y control externo y absoluto del desempeño
de las personas, cargos definitivos con atribuciones estrictamente limitadas y
tareas sencillas y repetitivas; normas y reglamentos para establecer orden y
eficiencia; departamentos funcionales con objetivos específicos orientados a su
especialidad; modelo estático y conservador en que no se prevé ningún cambio ni
flexibilidad. Era como si el mundo no experimentase cambios
Para ubicar el papel de la administración del Talento Humano, es necesario
empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el
concepto de administración general. Aunque existen múltiples definiciones, más o
menos semejantes, para que el propósito de esta lectura, expresaremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales
contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado".
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se
detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su
personal, (talento humano), en la práctica, la administración se efectúa a través
del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar. Pero, ¿Qué significa para
las organizaciones modernas el desarrollo del Talento Humano?
Ciertos autores, tales como Chiavenato (2008) expresan: “dentro del talento
humano, no sólo el esfuerzo o la actividad humana se reflejan o se evidencias,
sino también existen otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, actitudes,
aptitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Sin embargo, hay que tomar
en cuenta , que hoy en día en este mundo globalizante, cambiante y lleno de
incertidumbres, no hay duda de que muchos trabajadores por lo general están
insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un
momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos
gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de
trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerente, supervisores, jefes, patrones, deben actuar como personas
claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para
mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos
para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento
humano impactar realmente en los resultados de una organización? La respuesta
es un "SI" definitivo. En el caso de una organización, la productividad es el
problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las
técnicas del desarrollo y evolución del talento humano, aplicadas en contribuir a
lograr alcanzar los objetivos y metas de la organización, deben efectuarse
cumpliendo con los principios de la administración que son planificar, organizar,
dirigir y controlar, tanto por los departamentos de administración del talento
humano como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la
productividad y el desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa
creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los
bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar
los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la
organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus
objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre
una organización y sus empleados."La dirección del talento humano es una serie
de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de
éstos y de las organizaciones"
En la actualidad, los empleados tienen expectativas diferentes acerca del
trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la
dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
financieras obtenidas por su organización. Otros, cuentan con tan pocas
habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están
cambiando los índices de población y la fuerza laboral.
Con el mundo cambiante, se ha contaminado el desarrollo de una filosofía
propia del Talento Humano, en donde las acciones de las personas siempre están
basadas en sus suposiciones básicas; esto es particularmente cierto en relación
con la administración de personal. Las suposiciones básicas con respecto a las
personas, radica en sus valores, como por ejemplo, si se les puede tener
confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan de
una manera diferente, es decir, como si no lograran adaptarse a la organización,
es más manejan la forma como deben ser tratadas y no practicaran la misma
estrategia con el resto de las personas, puede observarse que comprenden una
filosofía propia de la administración de personal. El desarrollo del talento humano,
tiene una visión más profunda, donde las decisiones que se tomen sobre el
personal, con respecto a la contratación, a la capacitación que se les ofrece, la
evaluación de desempeño que se les aplica, refleje una visión compartida. Pero
¿se puede desarrollar y evaluar el talento humano con estas condiciones? No
cabe la menor duda, de que una persona trae consigo a su trabajo ciertas
actitudes inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin
embargo, estás actitudes no está grabada en piedra y que deben mejorarse y
cambiarse. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona
acumula nuevos conocimientos, información y experiencias, actitudes,
personalidad, talento, destrezas, habilidades, estos constituyen realmente los
valores que definen al individuo.
Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada
empleado será la de la alta administración de la organización y esto lo constituye
su cultura organizacional como el factor externo y el clima organizacional como el
factor interno. Aunque la filosofía de la alta administración puede o no ser
explícita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a
todos los niveles y áreas en la organización. Anteriormente, la cultura
organizacional se maneja bajo ciertos parámetros industriales, y después de la
revolución industrial, surgieron ciertos especialista del área industrial que
mantenían suposiciones básicas acerca de del comportamiento de los individuos
dentro de la organización.
Dentro de la influencia sobre las suposiciones básicas propias acerca del
personal, se puede destacar la McGregor D., que distinguían dos vertientes
la Teoría X, que dentro de sus preceptos sostenía que el ser humano promedio,
tienen un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si puede. Debido a éste
rechazo al trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo
adecuado. Este afirmaba que el individuo se alejaba de las responsabilidades. En
cuanto a la teoría Y, sostenía todo lo contrario, que el ser humano promedio no
rechaza inherentemente el trabajo. Y que por el contrario las amenazas y, el
control externo y el castigo no son los únicos medios para lograr que se realice un
esfuerzo para alcanzar los objetivos de la organización, con ello se logrará, que
los trabajadores estén más motivados al satisfacer sus necesidades de orden
superior en cuanto al logro, estima y autorrealización.
El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no sólo aceptar
sino también a buscar responsabilidades, lográndose un alto grado de ingenio,
creatividad, en la solución de problemas organizacionales. No obstante, surgieron
otras teoría de relaciones humanas, recursos humanos y ahora del talento
humano, que llegaron a concluir que el individuo se adapta a cualquier realidad
existente, pero que debe ser motivado e incentivado no sólo a lograr alcanzar los
objetivos de la organización sino los propios.
Una de las formas como la organización logre alcanzar sus metas, está en
modificar una cultura organizacional obsoleta, tradicional, y que este cambio incida
en su clima organizacional, por otro lado, es necesario aplicar ciertos subprocesos
de recursos humanos que de una manera u otra, permitan mantener un ambiente
laboral armonioso, que marche en prevención de riesgos y accidentes laborales.
Entre estos se puede mencionar; realizar una práctica de selección de personal
que cumpla con los perfiles, requisitos y exigencias para el cargo que necesita,
que integre ciertas características individuales como capacidad, experiencia,
habilidad, destrezas, educación y ciertas características físicas, de personalidad,
de aptitud, intereses personales con las funciones a desempeñar, lo que
permitirá una selección efectiva y correcta de la persona que ocupará el puesto
vacante, y por otro lado determinar los deberes y naturaleza de las posiciones y
los tipos de personas que deben ser contratadas para ocuparlos. Con respecto al
comportamiento humano, esencial en la prevención de accidentes laborales es
necesario resaltar que se debe contar con individuos abiertos a la sensibilidad, a la
comunicación, la toma de decisiones, información referente al gasto de energía,
caminar largas distancias y otros. Otro aspecto importante que tiene Desarrollo y
Evaluación del Talento Humano en el área de la Seguridad Social y Laboral,
reside en la implantación e implementación de las máquinas, herramientas,
equipos utilizados, el conocimiento sobre cómo se maneja o aplica dichas
herramientas en el campo de trabajo, esto permitirá evaluar los estadandares de
desempeño tales como calidad o tiempo dedicado a cada labor, el tipo de
habilidades que se requieren, y por lo tanto la capacitación. Así mismo, es
necesario resaltar el contexto de puesto, que incluye la información referente a
situaciones de condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto
social y organizacional por ejemplo, en los términos de la gente con la que el
empleado deberá interactuar normalmente. También podría incluirse aquí
información referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el
empleo.
La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en
las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la
organización. De allí ,que el enfoque basado en el proceso y la preocupación
mayor por las actividades (medios) muere y mace o es sustituido por un enfoque
centrado en resultados y objetivos alcanzados (fines), conocida hoy en día como
administración por objetivos y evaluación por objetivos, y es debido a la
preocupación acerca de ¿cómo administrar? Ó ¿para qué administrar?
El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó
al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización,
con el fin de lograr eficacia. El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un
medio para obtener resultados. Esa profunda reformulación representa otra
especie de revolución copernicana dentro de la administración: un nuevo cambio
en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto
las personas como la organización probablemente están más preocupadas por
trabajar que por producir resultados.
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado
con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es
reciente- Drucker P. (1954), - considerado el creador de la Administración por
Objetivos, surge cuando una empresa privada norteamericana estaba sufriendo
fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que
siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias
y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales
no podían depender de la acción de los empresarios. El empresario de la década
de 1950 estaba muy consciente, pérdida de sus márgenes de ganancias y de la
necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en
esfuerzos superfluos y dispersos, que en el comportamiento humano, la seguridad
social, industrial y laboral que requiere ese individuo. La presión económica de la
época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la
presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a
que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los
gerentes para producir los resultados esperados. Como respuesta, las empresas
hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso:
mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces
cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor
participación del colectivo laboral organizacional, descentralizar las decisiones,
permitir el autocontrol y la auto evaluación, la supervisión preventiva,
proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles, dentro de la
organización
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control
sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente
constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Pero, ¿en el contexto
nacional, este enfoque administrativo está cumpliendo su propósito? ¿A nivel de
Higiene y Seguridad Laboral se está dirigiendo éste enfoque, en la protección y
prevención de situaciones de riesgos y/o de accidentes laborales? Como criterio
financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como
consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo
no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de
los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento
y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior
y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la
dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las
decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave, es decir cada cual
escogería “cómo” alcanzar los resultados.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de
desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior
debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de
conformidad con las mismas.
 En realidad, la administración por objetivos (APO) es un sistema dinámico
que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es
un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. Dicho enfoque
(APO), los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en
conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de
responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de
cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del
sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros, por lo tanto
esta perspectiva (APO)se convierte en un método por el cual el administrador y su
superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para
cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a
conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán
evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente y/o supervisor
puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden
compararse con los resultados esperados.
Prácticamente, todos los sistemas de la Administración por Objetivos tienen
alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de
los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en
cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente.
Sin embargo, la implantación de la Administración por Objetivos requiere del fuerte
apoyo de un equipo mancomunado, que vele por la integridad física, mental,
social, de los individuos y que dicho equipo se este previamente entrenado y
preparado, para cualquier eventualidad, es por ello, que la APO, decae, ya que su
perspectiva de trabajo radicaba en el camino “hágalo usted mismo”, y no es
aconsejable en la administración, pues ésta exige coordinación e integración de
esfuerzos. De allí que nace o surge otro enfoque de nueva filosofía para la Gestión
del Talento Humano, donde sus principales características se orientaban a la
creciente competitividad nacional e internacional, reto mejorar de la productividad,
dentro de un entorno y con factores orientados a la globalización de la
competencia, donde se logra la tercerización de funciones/servicios, mejorando
con en ello la calidad de servicios y lográndose alcanzar la tan anhelada
generación de valor, que no es más que darle valor a los empleados, (desde
cualquier estrato laboral) clientes, accionistas y así encontrar la supervivencia de
la organización, alineando su gestión.
La Evaluación por Competencias
Marelli (2000) define: “La competencia es una capacidad laboral, medible,
necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los
resultados deseados por la organización. Está conformada por conocimientos,
habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar
para que la organización alcance sus metas y objetivos”. Y agrega que son:
“capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan para
satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo”.

Ibarra (2000) la define como “la capacidad productiva de un individuo que se

define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; es decir, la
competencia es la integración entre el saber, el saber hacer y el saber ser”.

“Competencia es: Saber actuar, querer actuar y poder actuar”

Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter,

conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o
capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que
se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia dé
una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño
excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.

Las competencias pueden relacionarse con el desempeño en un sencillo

modelo de flujo causal que indica que los motivos, los rasgos de carácter, el
concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situación, sirven
para predecir unas conductas que, a su vez, predicen un desempeño concreto.
Las competencias incluyen una intención, una acción y un resultado.

Intención Acción Resultado

Características Conducta que Actuación del

Personales del presenta el individuo en el
individuo individuo Puesto de Trabajo

En las organizaciones, estas conductas llevan a una mejora constante de la

calidad, la productividad, las ventas y otros resultados económicos, así como a la
innovación en el desarrollo de nuevos productos y servicios. Los modelos
causales ofrecen a los directores de empresa una forma muy sencilla de
«evaluación de riesgos», en la calificación de los candidatos para un puesto de
trabajo. El riesgo de contratar a una persona que no tiene motivación por el logro
se traduce en «menor mejora de la actuación, menos conducta emprendedora y
menos ideas para nuevos productos o servicios».

Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que

pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para
una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias
estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona:
se trata de identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para
las tareas de la empresa. Así se definirán las competencias clave para la
organización.

Las competencias claves tienen una influencia decisiva en el desarrollo del

puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa. Si se produce
una adecuación (es decir, un ajuste) entre las competencias de la persona y las
requeridas por su puesto, el ajuste será óptimo. Si, por el contrario, hay un
desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las características de la
persona, su adecuación se verá afectada negativamente. La idea inicial, de las
evaluación por competencia, se realiza primero en base a los objetivos, es decir,
hacer énfasis en el qué, de allí que la evaluación en base a competencias, s el
complemento de una política de administración por objetivos, donde se logra el
énfasis en el cómo, dando como resultado recompensas de conductas exitosas,
que permiten el éxito en la organización.

Los sistemas de evaluación de desempeño basado en competencias a los

estándares de actuación en el trabajo y las medidas de resultados más
tradicionales, aquellas conductas de trabajo necesarias para realizar tareas
especificas del puesto de trabajo y cumplir con las responsabilidades del mismo,
así como aquellas competencias mostradas tanto para los empleados de
rendimiento alto y los de rendimiento medio en los puestos de trabajo claves
(objetivos cuantitativos y cualitativos)

¿Por qué el Modelo de Competencias?

Sencillamente, es un modelo que otorga la facilidad para comprender

cuando se logra una concordancia entre los desempeños requeridos por la
empresa y los desempeños conductuales de las personas. Si no hay
alineamientos entre sentido de la organización y las conductas laborales de las
personas, se dificulta el logro de las metas y la viabilidad de largo plazo ( Flannery,
Hofrichter y Patten, 2007)
Existen dos tipos de competencias, aquellas conocidas por competencias
individuales o de gestión, que se encarga de los aspectos profundos intrínsecos
de la personalidad, que están relacionados con el nivel de desempeño capaz de
alcanzar el individuo en su puesto de trabajo y las competencias especificas o de
conocimientos, son destrezas adquiridas a través del conocimiento y de la
experiencia laboral también conocidas como competencias técnicas.
 La importancia del enfoque a nivel de los subsistemas de RRHH,
específicamente en el área de selección de personal, permite dilucidar el perfil de
competencia o función, habilidad del individuo, predice con alta efectividad el
desempeño laboral futuro. Por otro lado, a nivel de inducción, permite direccionar
con eficiencia las acciones de éste subsistema, en cuanto a la capacitación,
entrenamiento y planes de carrera, permite saber dónde invertir y generar
información útil para tomar decisiones respecto a personas con brechas difíciles
de mejorar, ya sean reubicaciones u otras acciones de desarrollo o
desvinculación.
En la evaluación de desempeño, este enfoque permite plantear metas de
desempeño que se conviertan más precisas y ajustado a cada caso particular,
lográndose con ello validez y confiabilidad en el proceso de la gestión y desarrollo
del Talento Humano, por lo tanto, el Talento Humano se evalúa, para cuantificar
en rasgo humanos, (actitudes, aptitudes, valores, personalidad, conocimiento,
experiencia, estilos de trabajo) para cuantificar características grupales (liderazgo,
comunicación, estilo de liderazgos, redes de interacción) para cuantificar
características organizacionales(Clima, cultura, cambio, satisfacción, desempeño,
calidad de vida) para tomar decisiones (selección, desarrollo, ascenso, salarios),
para llevar un registro histórico (clima, cultura, motivación),para controlar (la
estrategia o la operación)

Beneficios de los Planes de Carrera

TIPS PARA IMPLEMENTAR UN PLAN DE CARRERA

Wayne y Noé definen al "Plan de Carrera" como un “Proceso continuo por

el cual un individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para
alcanzarlas. Las carreras individuales y las necesidades organizacionales no son
cosas separadas ni diferentes. Las empresas deben ayudar a los empleados en la
planeación de su carrera para que se puedan satisfacer las necesidades de
ambos.”
Un Plan de Carrera es un método aplicable al desarrollo de futuras
aptitudes, que se fundamenta en la colocación del colaborador en puestos de
trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de
desarrollar las competencias necesarias para puestos de exigencias mayores.
En la práctica son muy pocas las empresas que ya han incorporado los
Planes de Carrera dentro de su planificación de largo plazo, aunque la
formalización de muchas empresas en procesos de crecimiento,  están
incorporando profesionales en el área de desarrollo humano lo cual nos permite
avizorar mejor futuro para la implementación de Planes de Carrera siempre y
cuando cuenten con el apoyo de la alta dirección. Un Plan de Carrera debe estar
incorporado en la cultura corporativa para fortalecer la estrategia de la
organización
Para que exista el ambiente adecuado para desarrollar Planes de Carrera
deben existir indicios tales como:
 Satisfacción del trabajo y lo que este representa en el día a día,
 Estabilidad laboral
 Mantenimiento sostenido de igualdad de oportunidades,
 Apoyo de las líneas superiores de liderazgo,
 Difusión de las oportunidades y proyecciones futuras
 Verdadero interés del colaborador en la organización, es decir amor por la
camiseta y verdadero interés del directorio, accionistas o propietarios de la
organización en   el capital humano y que el trabajo provea en cada
individuo de verdadera satisfacción, verdadera responsabilidad social y
unidad de dirección en el tiempo.
 El primer paso del proceso de los Planes de Carrera, es hacer que los
nuevos colaboradores tengan un programa de inducción, el cual debe orientar al
nuevo colaborador sobre la forma en que el rendimiento del trabajo contribuye al
éxito de la organización y cómo los bienes, servicios y valores agregados que
genera la organización, contribuyen al beneficio de la sociedad. Las evaluaciones
de carrera al tener dos caras, deben considerar:
 
Para la Organización estar preparados para sostener:
 Assessment Centers – que permitan evaluar y desarrollar Facilitadores
Internos para fomentar el crecimiento en el tiempo .
 Programa Internacional de Certificación de Facilitadores  

 Para el Colaborador deberá proveerse:

 Manuales con Descripción de Funciones – para que todos estén claros de
sus responsabilidades y alcances de su gestión.
 Mapa de Carrera – que consideren las posibilidades de ascenso
fundamentados en el organigrama presente y las proyecciones de
crecimiento, recalcando que la antigüedad no avala los ascensos.
 Sesiones sobre Planificación de Carrera – que se canalicen mediante
sesiones de consultoría / coaching / mentoring.

Es importante resaltar, que en las organizaciones modernas actuales, la

filosofía de la gestión del talento humano, ha evolucionado constantemente, ya
que esta inmersa en un ciclo y cada ciclo representa unos cambios, cambios que
deben transitar por fases y procesos para que puedan actuar y generar un
producto nuevo. Es por ello, que se establecen ciertas características que de una
manera u otra, permiten conocer la importancia de esta nueva filosofía de la
gestión del talento, entre las cuales se destacan:
 Supervivencia para la Organización que exige total alineación con los
objetivos y metas propuestas en la planificación.
  Creciente competitividad nacional e internacional
 Reto: mejora de la productividad.
 Factores: globalización de la competencia.
 Tercerización de funciones/servicios.
 Mejora en la calidad de servicios.
 Generación de valor: empleados, clientes, accionistas.
 Reformulación de las misiones organizacionales y que entre ellas exista
conexión, viabilidad y coherencia.
 Relevancia a los esfuerzos realizados para la obtención de las metas.
 Lograr establecer un cambio de un Enfoque tradicional un enfoque moderno
Así, como la gestión del talento humano, a través de los elementos
organizacionales pretende obtener un cambio, sus actividades gerenciales
están enfocadas hacia:
 Formación en la ejecución de las operaciones del negocio.
 Capturar, Modelar y difundir el conocimiento.
 Dotar a las funciones de flexibilidad.
 Incorporar Supervisores/Gerentes en las tareas de GTH.
 Establecer competencias en desarrollo de sistemas.
 Establecer competencias en la dirección por objetivos.
 Establecer competencias para lograr la gestión de cambios y por lo tanto
alcanzar la calidad total, que permita la creación del valor organizacional.
 Lograr transformar estructuras tradicionales a Arquitecturas Organizativas,
que conlleven a organizaciones que aprenden
Una vez conquistado, en buena lid cada una de estas actividades de la G.T.H, ya
se pudiera aplicar y consolidar:
 Gestión de la Lealtad
 Inteligencia Emocional
 Gestión del Conocimiento
 Modelos Biogerenciales
 Gestionar el Talento en sus distintas aplicaciones se ha convertido en la
clave para el éxito empresarial, ya que sin él, sería prácticamente imposible
enfrentarlas exigencias actuales y futuras del mercado y del contexto
organizacional mundial, gestionarlo es el reto principal y primordial que tienen que
afrontar, para ello es necesario una visión más integradora en la mentalidad de los
directivos y trabajadores de las diferentes organizaciones y siempre pensar que
las propuestas metodológicas que se utilizan deben implementarse en su
totalidad para lograr la sinergia funcional del proceso, una vez logrado esto lo que
resta es dirigir el Talento hacia el destino de impacto deseado y con ello se
obtendrán los resultados deseados.