Estamos en una sociedad en donde las personas aún no pueden ser reemplazadas, y esto se debe

a que el ser humano tiene la habilidad de razonar y actuar en base a experiencias, de modo que
pueda mejorar como persona a lo largo del tiempo.

I. La Administración de Recursos Humanos en Perspectiva

Recursos humanos​
Implica las capacidades ¿Qué tienen en común? 
que tienen las personas
que impulsan el
Las personas marcan Capital humano y ​activos
desempeño de una la diferencia en la intelectuales
organización,, junto con forma en que se Es la suma de todos los
otros recursos como el desempeña una conocimientos que poseen
dinero, los materiales y la organización. los empleados y que le dan
información. una ventaja competitiva a la
organización

Por lo tanto, ​Administración de recursos humanos (ARH) será el ​proceso

de administrar el talento humano para lograr los objetivos de una
organización​.  

¿Como se entenderá el  En base a un marco teórico, se abordará la

comportamiento humano?  importancia de entender el comportamiento humano 

Marco Teórico de la administración de recursos humanos

Figura 1:​ marco teórico de la administración de recursos humano

La productividad del empleado es el

resultado de una combinación de sus
habilidades y su nivel de motivación, del
ambiente de trabajo y de la tecnología
con la que tiene que trabajar, esto se
puede visualizar en la ​figura 2​.
Figura 2:​ Factores que
mejoran la productividad
 Tendencias basadas en “cuestiones de las personas”,
Retos competitivos enfocada en la necesidad de desarrollar una fuerza de
trabajo capacitada y flexible para competir en el siglo XXI.

Ser global Adoptar la nueva tecnología

Es ​equilibrar un complicado
conjunto de cuestiones
relacionadas con diferentes
geografías, culturas, leyes
laborales y prácticas de
negocios.
Estos avances, ha generado cambios de “trabajo de
contacto” a “trabajo de conocimiento”, para incluir una
variedad de actividades como la planeación, la toma de
decisiones y la solución de problemas, de modo que se
recurre a capacitar a los empleados,

Administrar el cambio Administrar el talento o capital humano

El cambio es una competencia central Se debe desarrollar en base a programas como: el
de las organizaciones. Algunos de estos de ​proceso de empleo enfocados en identificar,
son ​cambios reactivos​, cuando las reclutar y contratar a los mejores talentos
fuerzas externas ya han afectado el disponibles; el de ​capacitación c​ omplementando
desempeño de una organización. Otros la anterior, para proporcionar un aumento de las
son ​cambios proactivos​, iniciado por habilidades y por último necesitan ​oportunidades
los gerentes para sacar ventaja de las para desarrollarse dentro del puesto.
oportunidades claves.

Responder al mercado Contener los costos

La ​administración de la Puede darse por medio de:

calidad total (TQM, por sus
siglas en inglés) es un ​conjunto
de principios y prácticas cuyas
ideas principales incluyen
entender las necesidades del
cliente,​ ​hacer las cosas bien
desde el principio y esforzarse
por una mejora continua,​
ayudando desde un enfoque en
las actividades funcionales
hasta en la planeación
estratégica. Sea por medio de la
reingeniería o el Six Sigma
Downsizing: Eliminación planeada de empleos, ya
sea por crisis económicas, catástrofes, entre otras
situaciones.
Outsourcing: Contratación fuera de la organización
para realizar un trabajo que antes era desempeñado
por los empleados internos..
Offshoring: Es la práctica de negocio controvertida
de trasladar los trabajos al extranjero. Es decir,
conseguir menos costos contratando mano de obra
más económica.
Subcontratación o arrendamiento de empleados:
Proceso de contratar empleados por medio de una
empresa empleadora (relacionada con los RH) que a
su vez es contratada para contar con esos empleados
de nuevo.
 Inquietudes demográficas y Hechos que a las personas les causa dudas al
culturales momento de realizar un trabajo.

Distribución por Distribución de la fuerza Aumento en los niveles de

edad de trabajo por género educación
El desequilibrio Los empleadores Con los años, los logros
en la interesados en atraer el educativos han
distribución por talento que las mujeres aumentado, sin embargo
Cambios edad de la tienen que ofrecer están es importante advertir
demográficos fuerza de tomando medidas para que mientras la
trabajo tiene asegurar que se les dé el complejidad de los
implicaciones mismo trato que a los empleos está
significativas hombres en términos de aumentando de forma
para los oportunidades de significativa, la enorme
empleadores. desarrollo y brecha de habilidades
compensaciones. está ampliándose.

Derechos de los empleados Cuestiones de privacidad

Existen leyes que garantizan el
derecho a las personas respecto
al empleo, como por ejemplo:
equidad, representación sindical,
planes de pensiones regulados y
la privacidad en el lugar de
trabajo.
Cambio de actitudes hacia el trabajo
La realización personal y la
autoexpresión, son factores clave
de actitudes laborales. Se
consideran que la satisfacción de
la vida es el equilibrio entre
retos y recompensas del trabajo
con los de su vida personal.
Métodos o formas de evitar el acceso
de los datos personales y privados,
tanto de la empresa como las de sus
trabajadores.
Cambios
culturales
Equilibrio laboral y familiar
Las empresas que concilian la vida
laboral y familiar tienen que
equilibrar las prestaciones que dan a
las familias con las que dan a sus
empleados solteros. Se refleja en las
jornadas flexibles.

Pero éstos son sólo los esfuerzos iniciales para ofrecer un ambiente total que valore y utilice una
fuerza de trabajo diverso. La ​administración de la diversidad significa estar muy consciente de
las características comunes de los empleados, pero administrarlos también como individuos,
tomando en cuenta toda clase de diferencias.
¿Cómo motiva una organización a sus individuos?
La relación entre ambos entes, es de importancia crucial, ya que determina el éxito, la eficacia y
productividad. Esto se debe a que las personas dedican un tiempo importante de sus vidas al
trabajo, buscando su mayor bienestar laboral, el cual impactará su calidad de vida.

La búsqueda de una relación satisfactoria es crítica para las organizaciones. Es por ello qué se
basan en las teorías motivacionales.

Algunas teorías motivacionales

Maslow: Jerarquía de necesidades y

esquemas organizacionales

Esta teoría propone una escala de valores

de las necesidades humanas como base
para el estudio motivacional.

Herzberg: Teoría de los dos

factores

Esta teoría explica el

comportamiento de las personas en
el trabajo.

Mc. Gregor: Teoría de motivación y

administración

Esta teoría tiene por objetivo aumentar

en la automotivación de los individuos,
por medio de los factores de higiene.

Doble contingencia organizacional

Sin
La doble contingencia organizacional es la coordinación entre las reglas
embargo, y reglamentos que la organización ha establecido y los comportamientos
de los miembros.
existe… Existe un acomodo entre las reglas y los comportamientos, es decir, ni
las reglas se cumplen a cabalidad, ni los individuos actúan como mejor
les plazca, por lo que los miembros de una organización no se
encuentran sometidos y tienen la libertad de optar entre sus
alternativas.
Cultura Organizacional
Planeación estratégica y Recursos humanos
Diferenciar que... 

Toda la evidencia disponible sugiere que la integración de la Planeación de Recursos Humanos y

de la planeación estratégica tiende a alcanzar su máxima efectividad cuando existe una relación
recíproca entre los dos procesos. Esto se puede interpretar visualmente de la siguiente manera:

Figura 3: ​Relación entre la planeación estratégica y los recursos humanos

 Pasos para llevar a cabo una buena Planificación Estratégica 

Paso 1
Establecer:
a. Misión​: Es la “razón de ser”, el
propósito principal de la organización,
así como el alcance de sus operaciones.
b. Visión estratégica​: Declaración acerca
de hacia dónde se dirige la empresa y lo
que puede llegar a ser en el futuro.
c. Valores centrales: Sólidas y Composición ​(disponibilidad de
perdurables creencias y principios en
los que se basa la empresa para tomar
sus decisiones.
Paso 2
Monitorear el ambiente por medio del:
a. Análisis Externo:
Cinco Fuerzas de Porter
b. Análisis Interno:
Las tres C:
Cultura ​(valores, creencias y actitudes)
Competencias ​(habilidades y
conocimientos)
personal con diversas habilidades )
Pronóstico ​(necesidades y capacidades
para realizar la planeación estratégica )

Paso 3
Establecer la ​Formulación Estratégica​ ​en base al FODA.
Luego establecer las siguientes estrategias:

Estrategia corporativa Estrategia de Estrategia

Crecimiento y diversificación negocios funcional
Fusiones y adquisiciones Costo Alineamiento
Alianzas estratégicas y Diferenciación Externo
sociedad​ ​en participación Alineamiento
(Joint Ventures) Interno

Paso 4 Paso 5
Realizar la ​Implementación estratégica Finalizar con la evaluacion y valoracion
Modelo 7s Por área
Benchmarking
Aspectos difíciles Aspectos sencillo Por alineamiento estratégico
Estrutura Valores compartidos Balanced scorecard
Estrategia Habilidades Medición de adaptabilidad interna
Sistema Personal
Estilo
Requisitos del puesto y las funciones de administración de recursos
humanos
Especificaciones

Puesto Familia de puestos Posición/ cargo

Grupo de actividades y Grupo de puestos Diferentes deberes y
deberes relacionados. individuales con responsabilidades realizados
características similares. por sólo un empleado.

¿Qué es el análisis de  Proceso  de  obtención de información, a partir de 

funciones,  tareas  y  actividades  (herramientas, 
puesto?  entorno y tiempos). 

¿Como se lleva a cabo este procedimiento? 

Considerar que..​.  Para realizar el análisis de puesto​, DEBEN ​pegarse legalmente al

Código de trabajo 
Enfoque del análisis de puestos

        Pero, ¿qué sucede con el análisis 

de puestos en un ambiente 
Se puede realizar varios enfoques nuevos para cambiante?
el análisis de puestos con el fin de adaptarse a
los cambios necesarios.

Se requiere claridad en la visión respecto a cómo

Análisis de puestos deberían reestructurarse los puestos en términos de
deberes y tareas con el fin de cumplir con los
Orientado al futuro requerimientos que la organización tendrá en el
futuro.

Enfatizan las características de los trabajadores exitosos en lugar

de los deberes estándar del puesto. Estas competencias deben
coincidir con la cultura y estrategia de la organización y pueden Análisis de puestos
incluir cuestiones como habilidades para las comunicaciones
Basado en
interpersonales, capacidad para la toma de decisiones, habilidades
competencias
para resolver conflictos, adaptabilidad y automotivación.

Esta técnica de análisis de puestos sirve para aumentar una

cultura de la administración de la calidad total y de mejora
continua, porque la mejora de la organización es una meta
constante.
¿Como se realiza la descripción del puesto? 

Sin embargo, presenta​ PROBLEMAS 

Si están mal redactados, es decir, si utilizan términos vagos en lugar de  

términos específicos que proporcionan poca guía al que va a ocupar el puesto.
 

Algunas veces no se actualizan a medida que cambian los deberes o las

especificaciones.
 

Pueden violar la ley al contener especificaciones no relacionadas con el éxito

del puesto.

Pueden limitar el alcance de las actividades de quién va a ocupar el puesto y con ello
reducir la flexibilidad de la organización.

   
Diseño de puestos

Es una consecuencia del

análisis de puestos, se
relaciona con ​estructurar
los puestos​ para ​mejorar
la eficiencia ​de la
organización y la
satisfacción del
empleado​ en su puesto. El
diseño de puestos se
relaciona con el ​cambio​, la
modificación​ y el
enriquecimiento de los
puestos​ para captar los
talentos de los empleados mientras mejoran el desempeño de la organización. Debe facilitar el
logro de los objetivos de la organización. Al mismo tiempo, debe reconocer las capacidades y
necesidades de quienes desempeñan el puesto, como se ve en la siguiente figura.

Objetivos estratégicos

Se encarga del análisis de Diseño del trabajo para contribuciones

métodos de trabajo y del
establecimiento de estándares de
tiempo. También, del estudio de
los ciclos de trabajo para
determinar qué elementos se
pueden modificar, combinar,
reordenar o eliminar con el fin de
reducir el tiempo necesario para
completar el ciclo.
Sin embargo, puede provocar que
se descuiden las consideraciones
conductuales en el diseño de
puestos.
Grupos de participación de empleados:
Para resolver problemas u ofrecer sugerencias
de mejoras organizacionales.
Equipos de empleados: Técnica de
contribución, donde las funciones de trabajo se
Puesto estructuran para los grupos en lugar de para
las personas, y en la que se permite a los
miembros del equipo actuar a discreción en
asuntos que antes se consideraban
prerrogativas de la gerencia, como las mejoras
a los procesos, el desarrollo de productos o
servicios y las asignaciones de trabajo
individuales.

Enriquecimiento del puesto​ ​(F. Herzberg)

Enriquecer un puesto agregando tareas y deberes más significativos para hacer que el trabajo
sea gratificante y satisfactorio.

Características del puesto

See propone 3 estados psicológicos: experimentar lo significativo del trabajo. responsabilidad
por los resultados y conocimientos de esos resultados. Dando como resultado una mejora del
desempeño, motivación interna y menor ausentismo y rotación personal.

Empowerment de empleados: ​Es otro método que indica Atribuir a los empleados la facultad
de iniciar el cambio, animándolos a hacerse cargo de lo que hacen.
Funciones de Recursos Humanos
1. Reclutamiento

Se entiende como el procesos para localizar a las personas que podrían unirse a una
organización y animarlos a solicitar las vacantes de trabajo disponibles o esperadas. En este
paso, se le brinda toda la información para la calificaciones requeridas para desempeñar el
puesto, así como los beneficios que la compañía pueda ofrecer. Estas se pueden encontrar en
los distintos tipos de fuentes, como se verá a continuación:

Talento Exterior

Estas fuentes suelen variar con el tipo de posición que se tenga que ocupar, ya sea por el tipo
de cargo o por el nivel de habilidades que debe poseer la persona. Por lo general, en un
momento dado, una empresa necesitará utilizar varias fuentes de reclutamiento. Estas
pueden ser formales, como las agencias o páginas web, e informales, como las
recomendaciones. Esta última, suele tener una tasa más alta de selección más alta.

Sin embargo, las empresas están conscientes de que depender sólo de una o dos fuentes de
reclutamiento para asegurar candidatos que ocupen los puestos podría tener un efecto
negativo en las clases protegidas.

Estas fuentes pueden ser:

Anuncios Logran tener mayor alcance, sin embargo para buscar a la anuncio en La Tercera,
persona correcta se debe buscar en los medios correctos. pegados en los paraderos
o postes de calle, radio, etc.

Solicitudes y Muchos empresas reciben solicitudes no requeridos de personas que pueden o no ser
currículos no buenos prospectos para el empleo. Ahora, para qué las empresas no tengan mala reputación
requeridos se deberían contactar a los solicitantes que tomaron la iniciativa de contactarse con ellos,
informando si existe o no algún puesto, de modo que estos solicitantes puedan realizar
buenas referencias con respecto al trato, independiente de haber conseguido el trabajo.

Reclutamiento Los sistemas de rastreo de solicitantes pueden hacer LinkedIn.com,

en internet corresponder los requerimientos del puesto con la Trabajo.com, Bolsa de
experiencia y las habilidades de los solicitantes. trabajo de la universidad,
Laborum.com, entre otras.

Referencia de Las organizaciones se pueden apoyar en las recomendaciones o referencias de candidatos

los empleados potenciales, de modo que no suelen recomendar a personas que pudieran no desempeñarse
bien. Sin embargo, se debe tener cuidado con la práctica del nepotismo, caprichos o
favoritismos.

Buscadores de También son conocidos como headhunter o cazatalentos. Estos son los que buscan
ejecutivos candidatos con calificaciones que se ajusten a los requerimientos de las posiciones que su
empresa cliente esté buscando cubrir. Suelen cobrar entre 30 - 40% del salario anual.

Sindicatos Las empresas que deseen utilizar esta fuente de reclutamiento deben contactar al sindicato
que esté bajo consideración para plantearle sus requerimientos de elegibilidad y ver la
disponibilidad de los candidatos.

Agencias de Se refiere a las empresas que tengan vacantes con aquellos Bolsanacionalempleo.cl
empleo solicitantes que cuenten con las habilidades requeridas y que
públicas estén disponibles para el empleo.

Subcontrataci Proceso de despedir a empleados que luego son contratados por una empresa de
ones de subcontratación (la cual maneja todas las actividades relacionadas con RH) y acordar con
empleados esa empresa re-contratarlos.
¿Qué tan efectivas o rentables son estas fuentes?

Para saber si estas fuentes, llenas de incertidumbres, son eficientes o rentables, se deberá
maximizar la probabilidad de éxito, de la siguiente manera:

Calculando índices de resultados

Un índice de resultados es el porcentaje de solicitantes de una fuente particular que pasa a

la siguiente etapa del proceso de selección. Este índice, ayuda a señalar qué fuentes de
reclutamiento son más efectivas para generar candidatos calificados para el puesto. Es muy
sencillo, ​Ejemplos:
Cantidad de solicitantes de la agencia x
Cantidad total de currículums de la agencia x

Cantidad de solicitantes aceptados en la primera etapa de la agencia x

Cantidad total de currículums de la agencia

Calculando costos

El costo de varios procedimientos de reclutamiento puede calcularse con ayuda de un

sencillo conjunto de cálculos.
Ejemplo:

Costo de publicidad + T arif a de agencia + Bono por recomendación + Contrataciones sin costos
T otal de contrataciones

Capacitar propios reclutadores

El tamaño de una organización influye en quién desempeña la función de reclutamiento. No

importa quién realice el reclutamiento, es imperativo que estas personas entiendan bien los
conocimientos, habilidades, capacidades, experiencias y otras características requeridas
para el puesto. Es importante recordar que los reclutadores influyen en la decisión del
solicitante de ocupar o no un puesto. Debido a que los reclutadores a menudo pueden
aumentar el atractivo de un puesto y de una organización, con frecuencia es una de las
razones principales por las que los solicitantes eligen a una organización en lugar de otra.
Con base en esto se puede concluir que los reclutadores agradables, entusiastas y
competentes influyen en el éxito del programa de reclutamiento de la organización.

Presentación realista del puesto (RJP: Realistic Job Previews)

Esta consiste en describir e informar a los solicitantes sobre todos los aspectos del puesto,
entre los que se incluyen sus facetas deseables e indeseables. Los defensores de la RJP
consideran que los solicitantes que reciben información realista respecto a la posición
tienen más probabilidades de quedarse en ella y tener éxito, porque se llevarán menos
sorpresas desagradables.
Talento Interior

Cuando una organización cubre las vacantes por encima del nivel de ingreso mediante
promociones y transferencia, puede capitalizar la inversión hecha en reclutamiento,
selección, capacitación y desarrollo de sus empleados actuales, quienes pudieran buscar
puestos en otros lugares si no existieran las oportunidades de promoción.

¿Qué ventaja y limitaciones existen en esta fuente interna?

Ventajas Limitaciones

Premia a los empleados por su
desempeño histórico e intenta
animarlos a que continúen con sus
esfuerzos, ofreciendo una razón para
esperar que esfuerzos similares.
Se suele dar para los miembros que han
enfrentado dificultades para encontrar
Promoción empleo y que, con frecuencia, incluso
han afrontado más dificultades para
avanzar en una organización.

Proteger a los empleados de un despido Bajo valor motivacional

o para ampliar sus experiencias de Transferencia
trabajo y ayuda a eliminar costos de
orientación y capacitación que
supondría el reclutamiento externo.

Los métodos para identificar candidatos calificados son:

Sistemas de En base a la información generada por los sistemas de información, este permitirá
información de identificar y analizar a los candidatos potenciales e idóneos para los puestos disponibles
recursos humanos internos.

Publicación y Son avisos de publicación de vacantes y mantenimiento de las listas de los empleados
oferta de puestos que buscan mejores posiciones. Pueden publicarse por los medios de comunicación que
tiene la compañía.

Identificación del En muchas compañías, se suele medir y evaluar el desempeño de cada empleado, de
talento por medio modo que las personas con mejor desempeño, puedan acceder a la promoción que tiene
de evaluaciones la empresa.
de desempeño

Inventario del Estos inventarios proporcionan una indicación de las habilidades que tienen los
talento gerencial empleados, así como de sus intereses y experiencias, lo cual ayuda a prestar atención a
las necesidades de desarrollo de los empleados, tanto en sus puestos actuales como en
los de dirección a los que pudieran ser promovidos.

Uso de los Los assessment centers es el proceso por el cual se evalúa a las personas cuando
assessment participan en una serie de situaciones que se asemejan a las que podrían tener que
centers o centros manejar en un puesto. Al final del procesos, las observaciones de los asesores se
de evaluación combinan y se integran para desarrollar un panorama completo de los puntos fuertes y
las necesidades de los participantes.

¿Cómo administrar el desarrollo del talento a lo largo del tiempo?

Las decisiones inevitables acerca del talento, sin importar si se relacionan con el
reclutamiento, la transferencia, la promoción, el desarrollo o el despliegue de personas,
tienen que ser consideradas en el contexto de las prioridades a largo plazo de las empresas
y de los empleados.
234
Se debe considerar lo siguiente:

R Reclutamiento y Los obstáculos que las mujeres han presentado, al momento de buscar un
e desarrollo de trabajo, ha sido el estereotipo en la sociedad, así como la experiencia y las
s mujeres posibilidades de preparación profesional para entrar o avanzar a puestos
e directivos. Sin embargo, esta situación ha cambiado.
r
v
a La generación de red de trabajo debe considerar a las mujeres. A medida Eliminación de
que las mujeres busquen objetivos de carrera en forma asertiva y que las las barreras para
d actitudes continúen cambiando, el ambiente para las mujeres en la el avance de las
e administración será aún más favorable. mujeres

T
a Reclutamiento y El desempleo entre las minorías, en especial entre los jóvenes, continúa
l desarrollo de siendo demasiado alto. Esto se debe a las desventajas que presentan en lo
e educativo y social.
minorías
n
t
o

D Comenzar con a valorar sus esfuerzos, ya que contribuyen a la Proporcionar

i organización. Generar y brindar programas de prácticas profesionales o prácticas
v pasantías u otorgar becas de estudio. En caso de dirigirlos a la gerencia, laborales y
e se debe evaluar los temas importantes que incluyen las realidades de la avance de las
r vida corporativa, las tensiones relacionadas con la raza, las relaciones minorías hacia la
s interpersonales efectivas, el liderazgo situacional, el manejo de la gerencia.
o discriminación racial y la autoevaluación personal.

Reclutamiento de Existía la creencia equivocada de que no había puestos dentro de una

discapacitados organización que pudieran desempeñar de manera efectiva.
No obstante, unas de las ventajas que se puede obtener con este segmento
de trabajadores, es la confiabilidad con la que trabajan, además de su
asistencia continua, su lealtad y su baja rotación

Desventajas menos Las personas “poco atractivas” son aquellas cuyos rasgos faciales se
difundidas consideran desagradables aun cuando no tengan desfiguraciones físicas que
ameriten colocarlas en la categoría de discapacitados físicos. Otra desventaja
es la obesidad, así como el anafalbetismo. Una posible solución, es no
permitir que ocurra diferencias al momento de reclutar personas con las
características mencionadas.

Empleo de la fuerza Este movimiento de contratar personas adultas mayores, se debe a la

de trabajo de los población que exista en cada país, por lo que se debe tener en cuenta la
adultos mayores proporción y necesidades que puedan presentar al momento de reclutarlos.

Empleo de parejas Se entiende como parejas en las que ambos miembros continúan su propia
con carrera carrera y apoyan de manera activa el desarrollo de la carrera del otro, por lo
profesional dual que se les pueden ofrecer arreglos como horario flexibles, postnatal,
teletrabajos y posibles puestos compartidos.
Sin embargo, pueden presentar múltiples problemas como exigencias de
tiempo, cuidado del niño hasta estrés emocional, pero la dificultad más
grande se encuentra en la amenaza de reubicación.
2. Selección

Este proceso consiste en la reducción de número de personas reclutadas, de modo de pasar a la

elección de las personas que tienen las calificaciones pertinentes para cubrir vacantes de
puestos existentes o planeados.

Lo que busca este proceso es maximizar los “aciertos” y evitar los “errores”. Los aciertos son las
predicciones exactas y los errores son las que no lo son. El costo de un tipo de error sería el gasto
directo e indirecto de contratar a un empleado que no tenga el éxito que se espera. El costo del
otro tipo de error es un costo de oportunidad: se perdió la oportunidad de elegir a alguien que
podría haber tenido éxito.

¿Como se puede evaluar? Por medio de la matriz de desempeño del puesto y el éxito
pronosticado

Ahora bien, antes de seguir con el proceso de selección, se debe entender la siguiente teoría:

Adaptación

Persona - Puesto Persona - Organizació​n

Iniciar con el análisis de puesto

Las especificaciones del puesto ayudan, en
particular, a identificar las competencias
individuales que los empleados necesitan
para tener éxito: el conocimiento, las
habilidades, las capacidades y los demás
factores que llevan a un desempeño
superior. Una vez que han identificado
mediante el análisis de puestos, los gerentes
pueden utilizar los métodos de selección,
como entrevistas, recomendaciones,
pruebas psicológicas, de modo de observar
a quienes se requieren para el puesto.
Además de los requisitos del puesto, para
muchas organizaciones es una prioridad
encontrar a las personas que cumplan con los
requerimientos más amplios de la
organización, ya sean por medio de los valores
que coincidan con la cultura organizacional,
teniendo en cuenta que puede llevar a posibles
retos como dejar de lado la diversidad o
trabajo en equipo. En este aspecto, se entiende
que las personas, simplemente deben
adaptarse a las situaciones que posiblemente
atraviese la empresa.
Proceso de selección

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia varían, no sólo con las

organizaciones sino también con el tipo y nivel de los puestos que se van a ocupar. La empresas
pueden utilizar diferentes medios para obtener información de los solicitantes, cualquiera sea el
método que se utilice, es esencial que se ajuste a los estándares éticos aceptados, entre los que se
incluyen la privacidad y la confidencialidad, así como los requerimientos legales. Ante todo, es
fundamental que la información obtenida sea lo suficientemente confiable y válida.

Obtención de información confiable y válida

Para obtener la información ya mencionada se debe seguir los pasos que se visualizan en la
figura .​ Teniendo en cuenta que se debe medir la ​confiabilidad​, entendido como el grado al cual
las entrevistas, pruebas y otros procedimientos de selección proporcionan información
comparable a través de un periodo.

Además de tener información confiable en relación con la idoneidad de la persona para un

puesto, la información debe ser tan válida como sea posible. La validez se refiere a lo que mide
una prueba u otro procedimiento de selección y qué tan bien lo hace, en este caso con respecto a
los atributos y desempeño de las personas.

Existen dos razones para validar un procedimiento. Primero, como se demostrará más adelante,
la validez se relaciona de manera directa con los aumentos en la productividad de los empleados.
Segundo, las regulaciones de la igualdad de oportunidades de empleo subrayan la importancia
de la validez en los procedimientos de selección.

Los Lineamientos unificados reconocen y aceptan diferentes enfoques para la validación: validez
de criterio, validez de contenido y validez de constructo.
 Validez de Validez Grado al cual los puntajes de las pruebas (u otra
criterio concurrente información de pronóstico) coinciden con los datos de
Grado al cual los criterios obtenidos casi al mismo tiempo de los
una herramienta empleados actuales.
de selección
predice Validez Grado al cual los puntajes de las pruebas de los
elementos predictiva solicitantes coinciden con los datos de criterios
importantes del obtenidos de los solicitantes, de los empleados o de
comportamiento ambos después de que hayan estado en el puesto
laboral, o se durante algún periodo indefinido.
correlaciona con
Validación Verificar los resultados obtenidos de un estudio de
ellos de forma
cruzada validación aplicando una prueba o una batería de
significativa.
pruebas a una muestra diferente (obtenida de la misma
población).

Validez de Grado al cual un instrumento de selección (como una prueba)

contenido demuestra de manera adecuada el conocimiento y las habilidades
necesarias para desempeñar un puesto en particular.

Validez de Grado al cual una herramienta de selección mide un constructo o rasgo

constructo teórico.

¿De qué fuente se puede obtener información?

Para proporcionar una imagen tan confiable y válida como sea posible del potencial de éxito de
un solicitante para el puesto se utilizan varias fuentes de información. A continuación se
presentan algunos de ellos:

Solicitudes de empleo:​ Forma rápida de proporcionar información diversa acerca el solicitante,

sea para decidir si un solicitante cumple con los requerimientos mínimos de experiencia,
educación, etc., así como una base para las preguntas que hará el entrevistador acerca de los
antecedentes del solicitante. Como sugerencia, se puede mostrar la siguiente información en las
solicitudes de empleo:

➢ Fecha de solicitud. Esto ayuda a que los gerentes sepan cuándo se llenó el formato y les
da una idea del límite de tiempo (por ejemplo, un año) que el mismo debe archivarse.
➢ Antecedentes de educación. El solicitante debe proporcionar su nivel de estudios,
preparatoria, universidad y más, pero no las fechas en las que asistió, puesto que se
pueden relacionar con la edad.
➢ Experiencia. Se permite casi cualquier pregunta que se enfoque en la experiencia laboral
y que se relacione con el trabajo.
➢ Antecedentes penales..
➢ País de nacionalidad. Se puede preguntar si la persona tiene permiso legal para trabajar
en Estados Unidos.
➢ Referencias. Está permitido y es recomendable que se proporcionen los nombres,
domicilios y números telefónicos de las referencias.
 ➢ Discapacidades: La Ley de Discapacidades prohíbe la discriminación en contra de una
persona con alguna discapacidad que, con o sin acomodo razonable, pueda desempeñar
las funciones esenciales del puesto. Pero a los empleadores no se les permite hacer
preguntas diseñadas para obtener información acerca de la existencia, naturaleza o
severidad de la discapacidad. Sin embargo, las preguntas sobre la capacidad de la
persona para desempeñar las funciones del puesto son aceptables.

Solicitudes en línea:​ Los sistemas actuales permiten a los empleadores extraer currículos,
identificar a los solicitantes calificados y llevar a cabo pruebas de análisis detallados de conducta
en línea. Las empresas que no deseen hospedar sus propios sitios web de carrera, con frecuencia
contratan a empresas de anuncios de empleos. Una de las ventajas clave de aceptar las
solicitudes en línea es que las empresas pueden reclutar a los candidatos y ocupar sus vacantes
mucho más rápido. Las empresas informan que el inconveniente de colocar sus ofertas y aceptar
las solicitudes en línea es que puede acarrear que reciban un gran volumen de éstas, muchas de
las cuales no cumplen con el mínimo de calificaciones.

Investigación de antecedentes​: Cuando un entrevistador está satisfecho porque el solicitante

está potencialmente calificado, se investiga la información acerca del empleo anterior, así como
otra información suministrada por el solicitante. Así como en el proceso de solicitud, muchas de
las comprobaciones que alguna vez se hacían de forma manual ahora se hacen en línea
utilizando bases de datos computarizadas. Sin embargo, esto con frecuencia requiere revisar
numerosas bases de datos diferentes por localidad. La información acerca de los solicitantes
extranjeros es aún más difícil de conseguir. Además, profundizar en las áreas de antecedentes
del solicitante que sean irrelevantes para los requisitos del puesto que está solicitando puede
exponer a la empresa a una avalancha de demandas por violación de la privacidad.

Pruebas del polígrafo

Pruebas de honestidad e integridad

Grafología

Examenes medicos

Prueba de deteccion de drogas

Pruebas de empleo

La entrevista de empleo

La decisión de selección

Resumen de la información de los solicitantes

Estrategia de decisión
Decisión final
3. Capacitación
   
 ¿Qué competencias debe tener un gerente de Recursos 
Humanos?

Deben conocer a la perfección los negocios de su organización,

1. Dominio de  identificando sus capacidades económicas y financieras para unirse
los negocios.  al equipo que desarrolla la dirección estratégica de la empresa.

Además, debe desarrollar relaciones externas enfocadas al cliente

Son expertos en la ciencia del comportamiento.

Por lo que deben desarrollar competencias en áreas
como proceso de empleo, desarrollo, evaluación, 2. Dominio en los procesos 
recompensas, desarrollo de equipos y comunicación de recursos humanos. 
para mantenerse al corriente de los cambios.

  Deben seer capaz de administrar procesos de cambio para que

sus actividades se fusionen de manera efectiva con las
3. Dominio del 
necesidades de negocios de la organización. Esto implica
cambio. 
habilidades interpersonales y de solución de problemas, así
  como inventiva y creatividad.

Debe establecer credibilidad personal y confianza a

los ojos de sus clientes externo e internos, por medio
de la relación personal con el cliente. 4. Credibilidad personal. 
Demostrar los valores de la empresa, defendiendo las
propias creencias y siendo justos al tratar a los demás
Tecnología de Información en Recursos Humanos
HRIS​ (significado)

Su efecto se ha visto reflejado a nivel operativo, es decir, ha automatizado las actividades de

rutina, disminuido las cargas administrativas, reducido costos y mejorado la productividad
interna de la función misma de recursos humanos.

Los usos más frecuentes incluyen automatización del proceso de nómina, mantenimiento de
los registros de los empleados y administración de los programas de prestaciones. Una de las
tendencias más importantes en los últimos años ha sido el “autoservicio” de HRIS, es decir, la
instalación de sistemas, por lo general en una intranet, para permitir que los gerentes tengan
acceso a los registros de los empleados para propósitos administrativos, y que los empleados
accedan y modifiquen sus prestaciones y otra información personal.

Sin embargo, en la actualidad hay aplicaciones de software disponibles para automatizar aún
más las actividades de recursos humanos, además de la nómina, los registros y la información
de prestaciones. Toda clase de actividades cotidianas de esta área, desde las más
importantes hasta las más simples, ha experimentado algún tipo de automatización. Las
empresas utilizan ahora software para reclutar, revisar y examinar a los solicitantes en línea
antes de contratarlos, así como para capacitar y promover a los empleados una vez que han
sido contratados.

Por ejemplo, el sistema de administración del proceso de empleo de Merck apoya el proceso
de contratación rastreando la información de los solicitantes, revisando currículos y haciendo
que los gerentes de línea tengan acceso inmediato a la información para buscar de manera
sistemática a las personas que cuenten con las habilidades que requieren. Los gerentes pueden
investigar en línea el talento interno y externo realizando las búsquedas de candidatos que han
sido clasificados por grupo de habilidades. Un promotor externo que se especializa en el
reclutamiento en la Web administra el sistema y actúa como un conducto entre Merck y las
bases de datos más grandes, como Monster.com y Hotjobs.com.

Corning, Inc. utiliza el software de recursos humanos, entre otras cosas, para establecer los
objetivos de desarrollo de sus empleados una vez que han sido contratados y medir cuán bien
los están cumpliendo. Los empleados pueden buscar en la Web para ver sus metas y revisar su
progreso, así como ver las de todos en la cadena de mando, desde las del director general hasta
las de los supervisores inmediatos. Esta “cascada” de metas ha ayudado a los empleados de
Corning a adaptar sus metas personales a todos los objetivos de la organización para alcanzar
niveles más altos.
Brown y Williamson Tobacco utiliza un programa llamado Career Tracker (Rastreador de
carrera profesional) que no sólo rastrea el desempeño de los empleados, sino que también
permite crear un currículo de aprendizaje personalizado con el material en línea. De manera
similar, Merck trabajó con un proveedor de software para desarrollar un sistema que
suministra consejos de coaching, herramientas de enseñanza y recursos para empleados y
gerentes basados en sus metas.
De acuerdo con una encuesta realizada por Cedar Group, una firma de consultoría tecnológica,
las soluciones prediseñadas de recursos humanos basadas en internet se utilizan tanto como
los sistemas diseñados a la medida. Por lo general las empresas tienen también la opción de
cargar las aplicaciones en sus propios servidores o de tener un proveedor que lo haga por ellas.
La mayoría de las empresas tienen proveedores externos como Oracle-PeopleSoft, algunas
veces llamado ASP, por las siglas en inglés de proveedores de servicios de aplicación, que dan
apoyo a las aplicaciones en lugar de los grupos de tecnología de información de sus propias
organizaciones.

Por tanto, ¿qué tipo de sistema deberían elegir los profesionales de recursos humanos de entre
las muchas opciones que tienen disponibles? Los expertos dicen que el primer paso para elegir
un HRIS es que el personal de recursos humanos evalúe los mayores “dolores de cabeza” que
sufre, o las tareas que le consuman más tiempo, y luego escoja las aplicaciones que puedan
tener mayor efecto en las medidas financieras de la empresa, es decir, las que logren obtener
“lo máximo por unidad monetaria”.
Factores que tienen que evaluarse son los siguientes:
● Costos. Los gerentes de recursos humanos deben calcular los costos basados en
salarios promedio, u horas de recursos humanos, que podrían ahorrarse al usar un
HRIS, además de las horas de aumento en la productividad que se obtendrían.
● Adaptación de la aplicación a la base de empleados de la empresa. ¿El sistema será
apropiado cuando varios de los empleados de la empresa trabajan en la planta de
producción o será necesario que recursos humanos instale kioscos en las áreas de
empleados? ¿Cómo se asegurará la información? ¿Se necesitará asignar una contraseña
a los empleados? ¿Podrán éstos acceder a la información desde fuera del sitio, por
ejemplo desde sus hogares?
● Capacidad para actualizar o personalizar el software. ¿En qué tipo de costos se
incurrirá para actualizar el software en los próximos años?
● Compatibilidad con sistemas actuales. ¿El HRIS se enlaza con facilidad y sin costo con
los sistemas de información existentes o planeados?
● Facilidad de uso. ¿El software ofrece características adicionales como vínculos con los
recursos de aprendizaje o ayuda a los gerentes que pudieran necesitarlo?
● Disponibilidad de soporte técnico. ¿El soporte para el HRIS debería ser realizado de
forma interna o debería darlo el proveedor? ¿Cuáles son las capacidades de soporte
técnico del proveedor
● Tiempo requerido para implementar y capacitar a los miembros del personal para usar
el HRIS, incluyendo al personal de RH y de nómina, gerentes y empleados. ¿Quién será
el responsable de capacitar a los empleados y cómo lo hará?
● Costos iniciales y costos anuales de mantenimiento. ¿Es necesaria una “suite” de
aplicaciones o sólo algunas aplicaciones clave? Los expertos aconsejan a los gerentes de
recursos humanos solicitar los precios de cada aplicación por separado y luego pedir
una cotización total a los proveedores.

Cuando se implementa un HRIS efectivo, la mayor ventaja que se puede obtener es que el
personal de recursos humanos pueda concentrarse con más efectividad en la dirección
estratégica de la empresa en lugar de en las tareas cotidianas. Esto puede incluir pronosticar
las necesidades del personal, planear las carreras profesionales y evaluar el efecto de las
políticas de la empresa para ayudar a mejorar las utilidades y la dirección estratégica de la
empresa.

El paso inicial para adoptar los sistemas de información de recursos humanos se relacionó con
el recorte de costos en RH. Pero los gerentes de esta area han descubierto desde entonces que
los sistemas les han permitido compartir información con los gerentes de línea, quienes, al
tener acceso a ella, han podido idear mejores prácticas de producción y soluciones de control
de costos. Como resultado, los gerentes de recursos humanos piden ahora a sus proveedores
de aplicaciones desarrollar software adicional para cumplir con ciertas metas como disminuir
el gasto total de una empresa en el cuidado de la salud de sus empleados y mejorar el servicio
al cliente.
Bibliografía
➢ Bohlander, G. y Snell, S. (2009). Administración de Recursos Humanos. México: Cengage
Learning.

➢ Werther, W y Davis, K. (). Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las

empresas. México: The McGraw-Hill Companies
Anexo

Anexo 1

Anexo 2

Anexo 3

Suba la cinta. Las empresas pagan altas comisiones a las agencias de empleo y a las agencias de
búsqueda, así que ¿por qué no hacer lo mismo con los empleados cuando ofrecen una buena
referencia? Otros incentivos de reclutamiento utilizados por las organizaciones incluyen
comidas de felicitación, descuentos en mercancía, viajes todo pagado y seguros gratis. Cuando
las empresas le pagan a los empleados bonos más significativos por recomendar a alguien con
las habilidades adecuadas para el puesto a ocupar, tienen más probabilidades de que éstos se
concentren en sus conocidos que trabajen en esa área.

Pague por desempeño. Algunas empresas reservan parte del bono por recomendación hasta que
el nuevo empleado se haya quedado durante seis meses. Esto alienta a los empleados a que
ayuden a su recomendado a desempeñar su puesto con éxito.

Adapte el programa. Por lo general las empresas necesitan más de cierto tipo de habilidades que
de otras, pero los programas de referencias no siempre reflejan esto. Parte de un buen programa
de referencias es instruir a los empleados sobre el tipo de personas que la organización quiere
contratar. Esto incluye cierta comunicación de las habilidades que se requieren, pero también
una reafirmación de los valores y de la ética que se busca en los solicitantes.

Incremente la visibilidad. Una de las mejores maneras de dar a conocer entre los empleados un
programa de referencia es celebrar los éxitos. Algunas empresas utilizan nuevos enfoques, como
“puesto del mes” o “respaldo de celebridades” por parte de los gerentes. La idea es mantener a
los empleados pensando en llevar a las personas adecuadas.

Guarde los datos. Incluso si algún recomendado no obtiene el trabajo, puede ser buena idea
archivar su currículum por si surge otra vacante.

Reconsidere sus tabúes. Algunas empresas se resisten a contratar a ciertos empleados

potenciales, como ex empleados, familiares u otras personas que tengan una relación similar con
la empresa. Sin embargo, en un mercado de trabajo limitado, es una buena idea ampliar el
espacio de búsqueda.

Amplíe el programa. Así como puede tener sentido considerar contratar a ex empleados,
también puede tenerlo pedirles que recomienden a alguien, aunque ellos no sean candidatos
para el puesto. Varias empresas tienen listas de correo de “amigos corporativos” que se pueden
utilizar para buscar candidatos potenciales.

Mida los resultados. No hay sorpresas aquí. Después de que se implementa el programa, los
gerentes tienen que examinar bien el volumen de referencias, la calificación de los candidatos y
el éxito de los nuevos empleados en el puesto. Los resultados se utilizan después como
retroalimentación para afinar el programa.