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Resumen
Han transcurrido más de 20 años desde la reforma de la Atención Primaria en España, y desde
entonces ha cambiado en mucho la configuración y funcionamiento del sistema sanitario, incluyendo la
propia Atención Primaria, que en muchos casos se ha adaptado con dificultad a los cambios. Además,
en los últimos años se percibe en los médicos de Primaria una creciente sensación de desmotivación,
desánimo y burnout.
Durante este tiempo la Atención Especializada (hospitales) ha permanecido como un comparti-
miento estanco y casi independiente del primer nivel. La coordinación entre los dos niveles sanitarios
sigue siendo una asignatura pendiente.
Por ello, revisamos los cambios en la organización y gestión de servicios sanitarios que buscan el
fortalecimiento y mayor resolutividad de la Atención Primaria, y la mejora de la coordinación entre ni-
veles. Entre los cambios, encontramos: la integración de estructuras organizativas de Atención Primaria
y Especializada; el compartir información clínica y administrativa entre niveles asistenciales y la mejora
de la capacidad resolutiva de la Atención Primaria, y del papel del médico de primaria como “filtro” y
médico de cabecera (“personal”).
Las iniciativas de este último grupo son las que parecen tener un mayor impacto sobre la consecu-
ción de los objetivos propuestos: el fortalecimiento de la Atención Primaria y la coordinación entre nive-
les. De forma simultánea a la aplicación y puesta en marcha de estas reformas, es recomendable tener
en cuenta la opinión de pacientes y ciudadanos, así como la de los médicos, a través de unas nuevas y
reformadas organizaciones profesionales.
Palabras clave: Atención Primaria,Atención Especializada, coordinación entre niveles, reforma del
sistema sanitario, reforma del ejercicio profesional, investigación en servicios sanitarios.
En este texto se emplea indistintamente médico de Atención Primaria, médico general y médico de familia. Aun-
que la Medicina de Familia es una especialidad sensu stricto, en el texto se considera a los médicos de Atención Prima-
ria como generalistas, frente a los médicos especialistas, que trabajan en los hospitales.
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Summary
The Primary Care Reform took place in Spain over 20 years ago, and since then several changes
have influenced the configuration and management of the Spanish Healthcare System, including Pri-
mary Care, which in many cases has not been able to adapt. Moreover during these years an in-
creased perception of discouragement and burnout has been developed among Primary Care physi-
cians.
Simultaneously the health care level at hospitals has remained separate from Primary Care. Co-or-
dination between both levels of care remains an unsolved issue.
Therefore it seems necessary to undergo a review of the initiatives that pursue changes in the
Healthcare System organization and management in order to achieve a strong Primary Care and an ef-
fective co-ordination between levels. Among them we can find: those initiatives that promote the inte-
gration of the organizational structures of Primary Care and hospitals; another group pursuing the
sharing between levels of the clinical and administrative data; and, finally, those actions that support a
change within the professional practice of the Primary Care, its gatekeeping role and the improvement
in its problem-solving capacity.
The initiatives of the last group presented seem to have the greatest impact on achieving the pro-
posed objectives: strengthening primary care and coordination between levels.While these initiatives are
applied, public opinion has to be monitored together with the feedback obtained from the medical
profession through new and reformed medical organizations.
Key words: Primary Care, Hospital Care, co-ordination between levels, healthcare system reform,
professional practice reform, healthcare services research.
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Por ello, nuestro objetivo en este tra- dicos, en dos grandes niveles claramen-
bajo es analizar y sintetizar las principales te diferenciados: un primer escalón de
iniciativas desarrolladas en el ámbito es- Atención Primaria cuyo referente físico
pañol que persiguen el fortalecimiento es el centro de salud y un segundo, la
de la Atención Primaria en lo que res- Atención Especializada, cuyo referente es
pecta a la mejora de la coordinación en- el Hospital11.
tre ésta y la Atención Especializada. Desde el punto de vista organizati-
El texto comienza haciendo una bre- vo-funcional, el rasgo característico de
ve reseña al Sistema Nacional de Salud esta organización sanitaria es que el mé-
español y sus principales características. dico de Atención Primaria es la puerta
A continuación desarrollamos la evolu- de entrada de la población al sistema sa-
ción y estado actual de la Atención Pri- nitario, de forma que sólo se puede llegar
maria y de los médicos de ese nivel, para al médico especialista (al hospital) por
luego exponer la organización de los referencia de un médico de primaria 5,
hospitales (Atención Especializada). salvo urgencias extremas.
La siguiente parte del trabajo se cen- Son varias las características del Siste-
tra en describir la naturaleza y tipología ma Nacional de Salud (SNS) español 11
de los principales cambios organizativos que tienen una gran relevancia en la con-
y de gestión de servicios sanitarios figuración y el funcionamiento del mismo:
orientados a fortalecer la Atención Pri- – El SNS español, aunque universal de
maria y la coordinación con Atención facto, no cubre a todos los ciudadanos
Especializada. Además, se ilustra el análi- como un derecho cívico igual para todos,
sis con varios ejemplos. ni cubre por igual a todos. Algunos gru-
Por último, resumimos las iniciativas pos sociales influyentes, como los fun-
propuestas, y presentamos nuestras con- cionarios y otros sectores privilegiados,
clusiones y recomendaciones. abandonan la oferta pública y se decantan
abrumadoramente por los sistemas pri-
El Sistema Nacional de Salud vados,minando la equidad,calidad y legiti-
español midad del SNS. A esto se añade el que
sean estos grupos sociales los que ten-
España se encuentra entre los países gan mayor capacidad para modificar la
desarrollados con Sistema Sanitario or- agenda política, y dar prioridad, por ejem-
ganizado, respecto a los servicios mé- plo, al Sistema Sanitario y su reforma.
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mas los pospone (y con ello los empeo- zo, conviene destacar la falta de énfasis
ra). En los últimos 20 años la sanidad de la reforma en los aspectos pro-coor-
española apenas ha tenido hueco en la dinación (de refuerzo del papel de co-
agenda política, o al menos no en la pro- ordinador de servicios del médico de
porción que requieren sus problemas te- Atención Primaria) 14.
niendo en cuenta la prioridad de los mis- Desde el comienzo de la reforma, y a
mos entre la población. Este interés de pesar de la capacidad de adaptación del
la población contrasta con la escasez primer nivel asistencial a ciertos cambios
de tejido cívico y de valores sociales sociales (por ejemplo, al impacto de la in-
acerca de la defensa de una sanidad pú- migración), el paso del tiempo ha agudi-
blica viva y resolutiva, lo que a su vez fa- zado algunos de los problemas de su di-
vorece la baja prioridad de estos asuntos seño inicial, produciéndose en los últimos
para los políticos. años una inflexión negativa en la situa-
ción de la Atención Primaria 5,11,15.
La Atención Primaria del Sistema Así, el marco organizativo del trabajo
Nacional de Salud médico es rígido y deja poco margen
para la flexibilidad. Por ejemplo, el hora-
Hace más de 20 años que se inició la rio laboral continuado en turnos de ma-
reforma de la Atención Primaria espa- ñana o tarde, además de ser poco com-
ñola, lo que en ese momento y dado el patible con la vida familiar, no parece el
extraordinario deterioro de la situación más adecuado a la naturaleza de los ser-
de partida de la Atención Primaria en el vicios de la Atención Primaria, y la con-
modelo tradicional supuso un impor- centración de los horarios de consulta
tante impulso en la mejora de la calidad en determinadas franjas horarias con im-
de los servicios prestados desde el pri- posibilidad de pasar consultas en horario
mer nivel asistencial 13. De manera para- de mañana y tarde limita la accesibilidad
lela el nuevo modelo ha conllevado un horaria a la consulta e impide una desea-
aumento de la satisfacción y confianza ble autonomía organizativa para organi-
del paciente en su médico de Primaria zar las actividades del médico (asistencia,
junto a un aumento de la autoestima y formación e investigación).
consideración de la Atención Primaria Por otra parte, la burocracia que reali-
entre los colectivos sanitarios. Como za el médico en su consulta sigue siendo
problema no resuelto desde el comien- voluminosa, y reduce de forma notable el
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ven forzados a operar, tienen un alto ni- adversas, de falta incentivos, de medios
vel de calidad y una gestión interna de específicos y de cultura de coopera-
una notable sofisticación y eficacia. Ope- ción14,21.
ran, al igual que la Gerencia de Atención Así, los médicos del hospital dan el
Primaria, en un sistema de contratos- alta a sus pacientes sin conocer muy bien
programa o de gestión, en los que se la organización del continuum asistencial y
acuerdan sus presupuestos con la direc- las ventajas que supone tener una Aten-
ción del Servicio Autonómico de Salud ción Primaria fuerte. La situación em-
y los correspondientes niveles de activi- peora cuando, en ocasiones, el hospital
dad para el período presupuestario 11,20. pide a los médicos de Primaria que actú-
Estos contratos, aunque tienen diver- en como selector interesado de pacien-
sas ventajas, llevan consigo incentivos ne- tes; es decir, cuando les pide que deri-
gativos para toda cooperación y coordi- ven al hospital a aquellos pacientes que
nación que pueda significar asumir costes sirven a los intereses del especialista, de-
adicionales o riesgo de salirse del presu- bilitando la importante función que el
puesto. Pone en marcha una lógica por médico de Atención Primaria puede de-
la que el hospital (Atención Especializa- sempeñar en el sistema. Este problema
da) tiene incentivos para transferir cos- se agrava porque muchas veces los per-
tes a la Atención Primaria y, a su vez, ésta files que solicita el hospital van cambian-
los tiene para transferir costes (pacien- do a lo largo del tiempo (“guerra de es-
tes, pruebas, etc.) a la Atención Especia- pecialidades”), con cambios, incluso, del
lizada. En este contexto, la ya de por sí modelo del parte de interconsulta. Con
difícil coordinación clínica entre Aten- todo ello parece que cuenta más la or-
ción Primaria y Especializada se conta- ganización que las necesidades de los pa-
mina con implicaciones presupuestarias y cientes, y se cumple el ominoso diagnós-
de costes, pues lo que se gasta en un ni- tico sociológico de “los pacientes son el
vel no se gasta en el otro. combustible del sistema sanitario” 22.
Sin embargo, los mayores obstáculos Superar estos obstáculos por parte
para la coordinación y cooperación en- del hospital implicaría todo un amplio
tre Atención Primaria y Especializada no conjunto de reformas para modernizar
radican tanto en la competencia por los hospitales públicos españoles, cuyo
atribuir costes al otro nivel, como a una análisis queda fuera del objetivo de este
situación de condiciones organizativas trabajo. A remarcar, no obstante, la nece-
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Reforma del ejercicio paña, del que fue ponente José Manuel
profesional Freire, y coordinador Juan Gérvas. Los
Por último, sería necesario que los Seminarios de Innovación están organiza-
médicos y la profesión médica participa- dos por la Fundación para la Formación
ran en el diseño, puesta en marcha y eva- de la Organización Médica Colegial y la
luación de las políticas de salud. Para Fundación Ciencias de la Salud, y cuentan
lograr el compromiso participativo e ilu- con el patrocinio de GlaxoSmithKline.
sionado de los médicos es preciso reor- Asisten al taller presencial de los Se-
ganizar la profesión médica con una vi- minarios de Innovación, en 2005, por or-
sión y participación común y global. Una den alfabético del primer apellido: Fer-
posible vía a seguir consistiría en refundir nando A. Alonso Pérez, Josep Casajuana
las actuales organizaciones (colegios pro- Brunet, Felipe Chavida, Jesús Domínguez
fesionales, sociedades científicas) en or- Velázquez, José Manuel Esteban Sobre-
ganizaciones profesionales de médicos viela, Antonio Fernández-Pro Ledesma,
con autoridad interna (prestigio científi- Luis Miguel García Olmos, Javier Gonzá-
co) y externa (reconocimiento institu- lez Medel, Fernando Malmierca Sánchez,
cional). Sergio Minué, Rafael de Pablo González,
Luis Palomo Cobos, Raimundo Pastor
Agradecimientos Sánchez, Mercedes Pérez Fernández, Mi-
guel Ángel Ripoll Lozano, Juan José Ro-
Este texto deriva del segundo Semina- dríguez Sendín, Ángel Ruiz Téllez, Fran-
rio de Innovación en Atención Primaria, cisco Toquero de la Torre, Mateu Seguí
sobre innovación respecto a coordina- Díaz, Juan Simó Miñana, José Manuel Solla
ción entre Primaria y Especializada en Es- Camino, y José Ramón Vázquez Díaz.
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El Proyecto define que la coordinación Fue la última de las zonas básicas del dis-
entre niveles es ante todo un problema trito de la ciudad vieja que se acogió a la
clínico, cuyos responsables son los médi- reforma de la Atención Primaria. Apro-
cos, mientras que la Administración se vechando la remodelación del Hospital
debe centrar en dotar de medios, esta- del Mar con motivo de los Juegos Olím-
blecer procedimientos y promover un picos se habilitó un espacio de unos
clima que propicie la intercomunicación y 1.000 m 2 en el recinto que el hospital
el consenso profesional. La puesta en comparte con el IMIM y con una Unidad
marcha del Programa se acompaña de un docente de la Universitat Pompeu Fabra.
presupuesto específico. Mediante un concurso público la gestión
Sus principales resultados son el cum- se adjudicó a una empresa de profesio-
plimiento de las actividades previstas, nales sanitarios, bajo la supervisión de
percepción de mejora en la coordinación PAMEM, una institución del Ayuntamien-
por parte de los médicos, mejoría en los to de Barcelona.
tiempos de espera y un SIOC fiable. El La Barceloneta es una población eco-
principal avance es haber despertado el nómicamente deprivada (65 % de la capa-
interés real de los clínicos y el reto es lo- cidad adquisitiva familiar de la ciudad),
grar que asuman el protagonismo de la demográficamente envejecida (28 % de
coordinación. mayores de 65 años) y con graves pro-
Este plan recibió en 2002 el IX Premio blemas sociales y sanitarios (la esperanza
Nacional a la Innovación en la Gestión y la de vida de los varones es unos 8 años
Administración Sanitaria (Escuela Nacio- menor que la media y la mortalidad in-
nal de Sanidad-Andersen-Diario Médico). fantil un 10 % mayor. La sobremortalidad
Información disponible en: www.cfna- por drogas, sida y cirrosis es unas 4 veces
varra.es y en: http://www.diariomedico. superior a la media).
com/gestion/pngs2002b.pdf Desde sus inicios se produjo una coor-
dinación intensa con la Atención Espe-
Viñeta 2 cializada, de forma que 17 especialistas
La experiencia de la Barceloneta. Institut visitaban el centro de Atención Primaria,
Catalá de la Salut 26 la mayoría de ellos conjuntamente con los
En mayo de 1993 se inició una expe- médicos de familia. Se introdujo una mo-
riencia singular de provisión de Atención dalidad de consulta sin paciente (tutoría)
Primaria en el barrio de la Barceloneta. mediante la cual más del 80 % de las du-
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das de los médicos de familia se resolvían el proyecto TUFH (Towards Unity for He-
sin que el paciente tuviera que ser visita- alth) de la Organización Mundial de la Sa-
do por el especialista, lo que incrementó lud (OMS) como uno de los 12 proyec-
la capacidad de resolución y redujo las de- tos de integración de servicios en todo
rivaciones. La evaluación continuada de el mundo.
las indicaciones terapéuticas condujo a Desde entonces se incrementaron las
una racionalización de la prescripción actividades de coordinación con los ser-
muy eficiente. Se creó un programa con- vicios sociosanitarios y los servicios so-
junto con los 8 farmacéuticos del barrio ciales. La evaluación de los equipos de
para mejorar los problemas relacionados Atención Primaria por parte de la región
con los fármacos. Las farmacias se incor- de Barcelona ha colocado siempre a la
poraron a un programa conjunto de con- Barceloneta entre las primeras posicio-
trol de diabetes e hipertensión al que se nes. En el 2001 y en el 2003 fue el primer
acogieron libremente 1.500 pacientes de equipo de la ciudad.
los 3.000 afectados que se pudo consul- La experiencia se ha basado en el com-
tar. El equipo de Atención Primaria paga- promiso profesional con la ciudadanía y
ba a las farmacias por esta actividad pon- con el sistema sanitario público,en la trans-
derada según los resultados (cifras de parencia y en la autogestión. Se establecie-
tensión arterial y proporción de hemo- ron estándares de práctica clínica basados
globina glucada). La mayor accesibilidad en las pruebas de eficacia y en la factibili-
de las oficinas de farmacia comportó una dad. Los estándares eran objeto de super-
mayor eficiencia en el uso de los recur- visión conjunta periódica y sistemática.
sos y la ampliación de las actividades de En julio de 2004 la experiencia finalizó
enfermería al control de otras patologías y la gestión fue directamente asumida por
crónicas como la enfermedad pulmonar el PAMEM, que gestiona otros tres equi-
obstructiva crónica (EPOC). pos de Atención Primaria en la ciudad.
La implicación de las asociaciones de
vecinos permitió adoptar conjuntamente Viñeta 3
decisiones organizativas para adecuar el El subprograma de integración
consumo asistencial. La relación con las y coordinación asistencial – SPICA.
entidades vecinales y las asociaciones Servicio Canario de Salud
ciudadanas ha sido muy intensa. En el año Las necesidades de cuidados tras el
2000 la experiencia fue seleccionada por alta de determinados pacientes son altas,
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Hace poco más de un año se realizó mente muy favorables. Los 4 equipos im-
un estudio de satisfacción de carácter in- plicados se encuentran entre los 10 con
terno entre los médicos de los 4 EAP de mayor capacidad resolutiva de los más de
Ciutat Vella, los especialistas implicados, y 60 EAP de Barcelona.
los jefes de servicio con resultados real-
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