INTRODUCCION

El hospital es una parte integral de la organización médica social cuya función

es la de proporcionar a la población atención médica completa, tanto preventiva
como curativa. También como un centro de preparación y adiestramiento así
como de investigación biopsicosocial.1

El hospital se considera como una empresa, en la que la utilización inteligente

de sus recursos permite cumplir eficientemente la misión asignada, prestar una
atención de calidad y a bajo costo, es decir, es una Institución eficaz y eficiente
y en donde la preocupación constante del Gerente es mejorar la cantidad y
calidad de sus recursos disponibles a tal punto que beneficien a los usuarios y a
los trabajadores que en ella laboran.

Debido a la complejidad de puestos, personal y funciones, la evaluación

constante de sus recursos disponibles y su productividad en forma rigurosa y
objetiva, constituye una acción fundamental para la marcha adecuada. La razón
de ser de un hospital moderno es la coordinación efectiva de sus recursos
estructurales, con la calidad de los procesos de atención y su productividad, los
que deben estar orientados hacia sus productos finales que vienen a ser: el
USUARIO, los servicios de salud y sobre todo la comunidad a la que sirven.

De tal forma, el presente documento tiene como objetivo plantear un panorama

general respecto a la organización y funcionamiento del hospital, abordando
detalladamente en las siguientes unidades aspectos funcionales
correspondientes a gestión, mantenimiento, adquisiciones, sistemas de
información, evaluación, indicadores y docencia. Sea pues una contribución al
aprendizaje de la administración hospitalaria.

INDICE
1
Definición de hospital, OMS.

0
 UNIDAD II
ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL DE UN HOSPITAL

TEMA PAG

INTRODUCCION 1

2.1 Los niveles de atención medica 3

2.2 Estructura funcional de un hospital 7

2.3 Estructura jerárquica de un hospital 9

2.4 Estructura del personal medico 12

2.5 Análisis horizontal de la organización de un hospital 18

2.6 Análisis vertical de la organización de un hospital 28

Conclusiones 30

Bibliografía 31

2.1 Los niveles de atención médica

Es la organización de la atención en diferentes niveles de complejidad y tiene
por objetivo conjugar en forma eficiente la necesidad de cumplir con un máximo

1
de cobertura los servicios que se presten, con la mayor calidad posible y con
una misma cantidad de recursos. Un nivel de atención es un conjunto de
establecimientos de salud con formas de complejidad diferentes, necesarios
para resolver con eficacia y eficiencia necesidades de salud de diferente
magnitud y severidad. Constituye una de las formas de la OMS, en la cual se
relacionan la magnitud y severidad de las necesidades de salud de la población.
De manera clásica, se consideran los siguientes niveles:

Primer nivel
Es el nivel de mayor cobertura pero menor complejidad, aquí se desarrollan
actividades de promoción y protección específica, diagnostico precoz y
tratamiento oportuno de las necesidades de salud más frecuentes. Para lograr
sus objetivos debe proyectarse a la comunidad con sus recursos, coordinarse
con sus organizaciones a fin de lograr actitudes favorables para la salud y hacer
que estas se involucren y confíen en el Sistema.

Funciones:
* Creación y protección de entornos saludables
* Fomento de estilos de vida saludables * Prevención de riesgos y daños
* Análisis de la situación local, encuestas * Recuperación de la salud
Segundo nivel
Aquí el enfoque es en la promoción, prevención y diagnóstico a la salud. Se
efectúan acciones y servicios de atención ambulatoria especializada y
hospitalización a pacientes derivados del primer nivel o de los que se presentan

2
de modo espontaneo con urgencias. Su recurso humano está representado por
el especialista, el desarrollo es variable y depende del establecimiento al que
está adosado y de las características propias de cada Servicio de Salud. Para
su trabajo requiere de Unidades de Apoyo Diagnóstico más complejas.

Sub-divisiones del segundo nivel:

Tipo de atención I
Atención integral ambulatoria y hospitalaria, en cuatro especialidades que
pueden ser: medicina interna, ginecología, cirugía general, pediatría,
anestesiología con acciones de promoción de la salud, prevención de riesgos y
daños, recuperación y rehabilitación de problemas de salud.
Tipo de atención II
Atención integral ambulatoria y hospitalaria con énfasis en la recuperación y
rehabilitación de problemas de salud. (Mayor número de especialidades).

Funciones
Las mismas que el anterior, pero se realiza más énfasis en la recuperación.

Tercer nivel
Representado por los establecimientos con condiciones para realizar acciones
bajo régimen de atención cerrada (hospitalización). Este nivel se ubica a nivel
del ámbito nacional y constituye el centro de referencia de mayor complejidad
nacional y regional, los cuidados tienen el propósito de ayudar a los usuarios
más graves. Aquí laboran especialistas para la atención de problemas
patológicos complejos, que necesiten equipos e instalaciones especializadas.
Además de las intervenciones directas en la salud, se realiza más énfasis en
investigación y docencia.
Cuarto nivel.
Está representado por las Unidades de Tratamiento Intensivo. Para su trabajo
requiere de una gran concentración de recursos tanto humanos como de
equipamiento, este último de gran sofisticación. Su característica es la mínima

3
cobertura y la máxima complejidad y el grado de desarrollo es variable en los
distintos Servicios de Salud del país.

No obstante el tipo de clasificación, estamos hablando de división de niveles por

tipo de atención en cuanto a servicios e infraestructura existente. Sin embargo,
el tipo de atención médica, directamente, como proceso que involucra al médico
y al paciente se da en tres niveles diferentes, dependiendo de la problemática
que presenta cada uno:2

consulta externa

urgencias médicas

hospitalización

La consulta externa, constituye en su gran mayoría el primer contacto del

usuario con el prestador de los servicios de salud, ya sea con un médico
general o un especialista. Se inicia el expediente del usuario y se recaban los
antecedentes personales y ambientales que puedan ser factores de riesgo en
su salud mediante el documento de historia clínica. Los servicios médicos de la
consulta externa se dividen en tres partes:
a) Atención médica general o especialidad, paciente ambulatorio.
b) Atención médica especializada, para el control subsecuente en
hospitalizados o con fines de rehabilitación en caso de enfermedades y
padecimientos crónicos.
c) Conservación y restauración de la salud, dirigidas a educar y orientar a
los pacientes y a la comunidad a través del desarrollo de acciones.
En lo correspondiente a las urgencias médicas se hace énfasis en la rapidez y
eficacia en el manejo del paciente, pues se presupone la existencia de un
peligro a su vida; si bien hay que diferenciar mediante mecanismos
preestablecidos, la urgencia real de la sentida. Se hace énfasis en los aspectos
legales del ingreso del usuario al hospital, la integración adecuada de

2
Navarro Reynoso. Hacia una nueva dirección de hospitales. p. 32, 33

4
expediente y formatos paralelos acorde a la situación. Urgencias es un servicio
continúo en el año, dependiendo de la evolución de sus pacientes se les
canalizará a la hospitalización o al egreso por mejoría.

En lo que respecta a la hospitalización se enfoca al tratamiento de los

pacientes, previo cumplimiento de los requisitos administrativos que
correspondan. La capacidad de hospitalización se “mide” por el número de
camas censables quienes influyen de forma directa para la asignación de
presupuesto. Considerando su capacidad y recursos, el hospital dirige su
derecho de aceptación o negación de servicios al paciente y fija términos de
estancia según el diagnóstico y condiciones de hospitalización.

Existe un modelo de demanda de acuerdo con la productividad, pero la mayoría

de los planes nacionales de salud afrontan el obstáculo de la instrumentación
de sus actividades finales por la falta de conocimiento del modelo de demanda
y sus variables, según el cual y de manera generalizada, se consideran los
siguientes porcentajes de demanda:3

 Consulta externa general 70%

 Urgencias 10%
 Consulta externa especializada 10%
 Hospitalización 10%

2.2 Estructura funcional de un hospital

Al hablar de organización estructural del hospital, ésta debe reflejar la estrategia
de calidad, no como una parte del organigrama sino como la forma de
exteriorizar el comportamiento permanente de la institución. Para esto se han
ofrecido varios modelos que recogen diversas exigencias que son particulares a
ésta empresa en particular.

3
Pérez Sosa A. (1992). Administración de los servicios de salud en enfermería .México. Trillas

5
Las organizaciones que realizan productos tangibles se producen por la
conversión de materias primas mediante la mano de obra y bienes de capital
hacia un producto final, sin embargo, las en los hospitales, Instituciones de
salud ofrecen servicios no tangibles y sujetos a la satisfacción del usuario; por
tanto, se diferencian de los productos tangibles en que son:

1) Intangibles, ya que los compradores de servicios no los pueden ver,

sentir, oír ni probar antes de utilizarlos.
2) Caducos, porque no se pueden almacenar; se deben consumir cuando
se prestan y no existen inventarios.
3) Inseparables, ya que los productores y compradores de servicio deben
estar en contacto directo para que tenga lugar el intercambio y valoran
de manera diferente los servicios de los productos.
4) Heterogéneos, porque varían según el tipo de servicio que se brinde.

En general, el hospital se divide en direcciones y departamentos que responden

precisamente a la particular manera de ejecutar las funciones administrativas en
los hospitales, ellas son la dirección general, dirección médica, y dirección
de administración y finanzas. No menos importantes son los departamentos
de trabajo social, recursos humanos y la dirección de enseñanza, educación e
investigación pero éstos no siempre están presentes.

La dirección general tiene funciones muy específicas, de ella dependen

planeación y farmacovigilancia, comités hospitalarios y la unidad de calidad. La
dirección general es responsable de la guía global de la organización. Establece
las políticas de operación y guía la interacción del hospital con su ambiente.
El director general necesita y emplea un alto grado de destreza conceptual para
poder desarrollar exitosamente los roles del liderazgo, enlace y representación,
recepción y comunicación de información, y ser el principal responsable ante la
toma de decisiones.

La dirección general se convierte automáticamente en la dirigencia de la

organización. Por tanto, el dirigente es:

6
  Figura símbolo, representa a la empresa.
 Ejecutivo, manejo del personal es responsable de las actividades.
 Es lazo de unión entre los integrantes de la empresa y debe ser
capaz de poner en contacto a todos.
 Monitor, ya que ve el exterior e interior de la organización
hospitalaria.
 Difusor de las actividades que se realizan
 Portavoz e impulsor de la organización
 Buen manejador de conflictos, organizador y negociador.

El director supervisa las actividades del consejo consultivo y del personal del
staff, asesora en la elaboración de planes de trabajo, emite fallos y opiniones,
conforma y promueve comités, da seguimiento a las recomendaciones emitidas
en ellos y es el indicado para la reorganización, modificación, ampliación o
creación de diferentes áreas y servicios. El director general es el representante
legal de la organización.

La dirección médica se encarga de la atención directa de la salud, realizándola

a través de diferentes servicios (medicina interna, cirugía general,
especialidades quirúrgicas, gineco obstetricia, pediatría y anestesia), los
auxiliares de diagnóstico y tratamiento y servicios paramédicos.

El director médico es el responsable del buen funcionamiento planeación,

supervisión, vigilancia y control de los servicios y áreas a su cargo, así como el
uso racional y adecuado de recursos, calidad y seguridad en la atención
médica. Colabora en la observancia de los objetivos, políticas, normas y
procedimientos realizados. En coordinación con los subalternos, elabora
programas de trabajo determinando funciones, actividades y ámbito de acción.

7
Esta área establece la coordinación entre dirección general y dirección
administrativa al participar en la elaboración del presupuesto anual y la creación
de proyectos de costos y atención en la unidad médica a que corresponda.

La dirección de administración y finanzas coordina todos los servicios

administrativos, en algunos casos se incluye en ello a los servicios generales.
Se responsabiliza del uso y dotación de los recursos y del manejo del personal
en la atención otorgada al paciente.

Contribuye al funcionamiento institucional con base en el diseño de normas y

procedimientos y establece estrategias para disminuir las estancias
hospitalarias de los usuarios. Aquí se implantan los programas administrativos
para el mejor aprovechamiento de los recursos, dirige el capital humano para
cubrir eficientemente la demanda de atención de los servicios. En conjunto con
el director médico, es el responsable de promover el desarrollo personal a
través de la capacitación, para incrementar su eficiencia y productividad.
También coadyuva en el cumplimiento de las condiciones generales de trabajo
de la secretaría de salud, códigos, leyes y reglamento aplicados en el ámbito
hospitalario.

2.3 Estructura jerárquica de un hospital

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de
papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar
juntos de forma óptima u que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
La Estructura Organizacional
Es útil analizar la estructura organizacional a partir de los cinco elementos
siguientes:
1. Especialización de actividades
2. Estandarización de actividades
3. Coordinación de actividades
4. Centralización y descentralización de la toma de decisiones

8
 5. Tamaño de la unidad de trabajo

 Especialización de actividades, se refiere a la especificación de las tareas

individuales y de grupo en el seno de la organización (división de trabajo).
 La estandarización de actividades designa los procedimientos que la
organización asegura la predictibilidad de sus actividades es hacer las cosas
uniformes y congruentes.
 La coordinación de actividades se refiere al procedimiento que integran las
funciones de las subunidades dentro de la organización.
 La centralización y descentralización de la toma de decisiones es una
estructura organizacional, las decisiones son tomadas por los ejecutivos de
alto nivel de la gerencia.

Determinantes de la Estructura Organizacional

1. Estrategia y Estructura Organizacional, la estructura sigue a la estrategia ya
que la estrategia determina como se establecen las líneas de autoridad y los
canales de comunicación entre los gerentes y sus unidades.
2. La tecnología, se utiliza en la organización para crear métodos. Productos
para ofrecer sus productos.
3. Las personas (factor humano) intervienen en las actividades de una
organización tomando en consideración las capacidades y actitudes de los
subordinados.
4. Tamaño y Estructura; el tamaño global de una organización como
subunidades influyen en la estructura.

Organigrama: este muestra gráficamente las funciones, departamentos o

posiciones de la organización y como están relacionados. Existen cuatro tipos
distintos:

Verticales: Son los más usados y fácil de comprender.

9
Horizontales: Contienen los mismos elementos del anterior y la misma forma
solo que su nivel máximo se representa a la izquierda (poco usados en la
práctica)
Circulares: Están formados por un cuadro central que corresponde a la
autoridad máxima de la empresa a cuyo alrededor se trazan círculos
concéntricos, cada uno de los cuales constituyen un nivel de organización.
Escalares: Estos consisten en señalar con distintas sangrías en el margen
izquierdo los distintos niveles jerárquicos.

Aspectos fundamentales del organigrama

1. División de trabajo
2. Gerentes y subordinados
3. Tipo de trabajo que ejecutan
4. Agrupación del segmento de trabajo
5. Niveles gerenciales

Diseño Organizacional
1. Por función
2. Por producto/mercado
3. En forma matriarcal

La organización por función, reúne departamentos de todos los que realizan

una actividad o varias actividades relacionadas entre sí.
La organización por producto o mercado, denominada organización por división
reúne en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la generación y
mercadotecnia de un producto. La organización matriarcal, se utiliza con mucha
frecuencia que la estructura funcional y por producto/mercado.

2.4 Estructura del personal médico

El termino estructura se puede definir como la distribución y orden de las partes
importantes que componen un todo. También se considera estructura a un
sistema de elementos relacionados e interdependientes entre sí. Por lo tanto la

10
estructura del personal médico es la manera en que se distribuyen, ordenan y
relacionan los diferentes servicios con personal médico de un hospital.

Esta estructura corresponderá a cada nivel de atención médica ya que su

complejidad es diferente, y también a la asignación de responsabilidades y de
autoridad para obtener las metas de cada objetivo propuesto dentro de la
“misión institucional” de cada Hospital, por lo tanto, esta estructura será
diferente para los cuatro niveles de atención en general y para cada Hospital en
particular, de acuerdo a sus objetivos.

Modelo de estructura para una unidad de salud de nivel I

En el nivel I usualmente se busca tener una unidad médica que brinde atención
integral en salud, para que se resuelvan aquellas patologías que se presentan
en la comunidad servida, y que pueden ser satisfechas en 70 a 80% de los
casos, con el concurso de profesionales generales, agregándoseles el de
prestar atención a los riesgos de enfermar, generados por los diversos factores
de riesgo y por contaminación del medio ambiente para prevenir evitando
(fomentando la salud), y no solo resolviendo dichas patologías. La estructura se
compondrá de Junta Directiva, Director, Subdirector, Jefe de departamento de
atención en salud, Jefe de departamento de atención al medio ambiente, y un
Jefe de departamento administrativo, a nivel de Dirección contará con cuatro
comités, comité técnico, comité de participación comunitaria, comité de
adquisiciones y suministros y comité de ética.
A nivel de subdirección contará con dos comités, el comité de historias clínicas
y el comité de control de calidad. Cada departamento contará con sus
respectivos comités de servicios. El departamento de atención en salud estará
compuesto del Grupo de fomento y prevención, Grupo de diagnóstico,
tratamiento y rehabilitación además del Grupo de atención a urgencias.

11
El departamento de atención al medio ambiente estará compuesto del Grupo de
factores de riesgo del medio ambiente y del Grupo de factores de riesgo del
consumo. El departamento administrativo estará conformado por el grupo
financiero, el Grupo de personal, y el grupo de suministros servicios generales y
mantenimiento. Las funciones ya se mencionaron en el apartado de estructura
funcional. Son unidades médicas de menor tamaño a donde asisten médicos
generales y/o médicos familiares para dispensar atención ambulatoria u
hospitalaria, principalmente de consulta externa, urgencias u hospitalización de
corta estancia para entidades de menor severidad. Contarán con servicios de
apoyo diagnóstico simples, laboratorio clínico con estudios de rutina y radiología
convencional, electrocardiografía y ultrasonido.
Funciones del personal directivo:
Funciones de la Junta directiva: Funciones del Director Médico
Establecer y modificar los estatutos Dirigir y coordinar el trabajo de los
de la institución (reglamento interno). departamentos.

12
Aprobar el presupuesto anual y sus Dirigir la evaluación de la prestación
modificaciones.   de los servicios.
Aprobar planes y programas. Promover y asesorar las actividades
Dirigir y coordinar las políticas de de control epidemiológico.
prestación de servicios, educación en Diseñar nuevas estrategias para lograr
salud e investigación.   la satisfacción de los usuarios.
Controlar el funcionamiento del Asegurar la consecución y la utilización
hospital y evaluar los resultados. racional de dotaciones y suministros.
Autorizar la celebración de contratos Actualizar y difundir los manuales y
y convenios de acuerdo a normatividad las normas de procedimientos.
Determinar los servicios a prestar Participar y fomentar la educación e
así como las tarifas de los mismos. investigación en salud.
Fijar días y horarios de atención de Promover la participación activa de la
comunidad en los programas de
acuerdo a necesidades de la comunidad. fomento y prevención en salud.
Funciones del Subdirector Médico Funciones del JD administrativo.
Reemplazar al director   Realizar las adquisiciones y suminis-
Coordinar actividades extramurales y tros de acuerdo a normatividad inst.
las realizadas por los centros y puestos Dirigir las actividades de control interno
de salud de su área de influencia. Apoyar logísticamente los planes y
Formar parte del comité técnico. programas aprobados en el hospital.
Dirigir el comité de participación Proponer el plan de cargos y asigna-
comunitaria.   Elaborar presupuesto anual para
Dirigir el comité de control de calidad. el funcionamiento del hospital.
Diagnosticar, planear, programar, Llevar acuerdo mensual de gastos
dirigir y evaluar las actividades extra- y ejecución presupuestal al día.
murales.   Evaluar costos intermedios y finales
Dirigir el diagnóstico integral de salud de las actividades realizadas en el H.
para la comunidad designada.
Las demás que le sean asignadas en
razón a su cargo.  

13
 Funciones del J At. al medio ambiente
Dirigir la aplicación de políticas, nor-
mas y programas para la protección
de la salud y el medio ambiente.
Dirigir el dx del consumo de y sumi-
Funciones
nistro dedelalimentos,
JDC de at.,
agua en potable,
salud dis-
Dirigir la aplicación de políticas,
posición de excretas y basura nor-
y
mascontaminación
y programas en que tome
del aire. parte
 
el hospital.
Dirigir las actividades que requiera 
Apoyar al subdirector
el medio ambienteen desus funciones
la comunidad.
paraMedir
con laelcomunidad.
impacto de las actividades   de
Cumplir los objetivos
su servicio de prevención,
en la comunidad.
atención y rehabilitación
Presidir el comité de en salud. de su
servicios
Establecer un sistema de referencia-
departamento.  
contrareferencia de pacientes.
Hacer parte activa del comité técnico
Apoyar en la vigilancia epidemiológica
institucional.    
y en la programación docente-asist.
Dirigir el comité de historias clínicas
y el de servicios de su depto.
Medir el impacto de las acciones en
salud y tomar medidas correctivas.
Dirigir el comité de ética.  
Costear los procesos.  

Modelo de estructura para un hospital de nivel II.

Este modelo se estructura siguiendo todas las premisas que se dieron para el
nivel I, pero se agrupan las actividades para dar respuesta a la complejidad
creciente, asignada para el nivel II. La misión para estos hospitales se debe
ampliar y contemplar la prestación de servicios de atención en salud con
especialistas en: salud oral, salud mental, ortopedia y traumatología, medicina
interna, cirugía general, ginecología y obstetricia, pediatría, psiquiatría,
anestesia, radiología y patología, en este nivel, se estima que debe recibir un
15% de casos que demandan atención en salud, remitidos del nivel I. Se
añaden las siguientes asignaciones: Fondo especial de medicamentos y
suministros, la Subdirección de atención a la salud en razón del aumento en la
complejidad de especialidades médicas y paramédicas que integran a esta
agrupación laboral. La Subdirección administrativa que cambia el nombre de
departamento ya que tiene que ejercer sus funciones con especialistas
administrativos y financieros para brindar el apoyo logístico a las actividades de
salud, del hospital. Además se añaden, una oficina de planeación, una oficina
jurídica, un comité de relaciones laborales, un comité de infecciones, un comité

14
de educación y el comité de soporte nutricional. Los servicios de apoyo
diagnóstico son más completos y complejos, laboratorio clínico con estudios
especiales, radiología con estudios contrastados, mastógrafos, electromedicina,
endoscopia, anatomía patológica (biopsias, citologías), etc.

Nivel II

Modelo de estructura para un hospital de nivel III.

Se considera que los hospitales de este nivel, no deben tomar entre sus
objetivos la atención al medio ambiente sino profundizar en el conocimiento
científico y la tecnología que demandan aquellas patologías (3%) que no han
podido ser atendidas en unidades inferiores, y, por tanto, deben tener más
servicios clínicos y quirúrgicos que los de nivel II. Se prevé tenga un
departamento de “cuidados intensivos”, o de “medicina crítica”, o de “terapia
intensiva”, el cuál en lo posible, debe estar conformado por las unidades de

15
“cuidado intensivo” de pediatría, clínico (a) y quirúrgico (a), y una sección de
terapia intermedia, para brindar una atención precoz, integral y oportuna a los
pacientes que requieran de estos servicios.

Estos hospitales, además de asistenciales, deben ser sede de una facultad de

ciencias de la salud. Estarán caracterizados porque la prestación de sus
servicios médicos será dada por supra-especialistas del área de la medicina
interna: cardiología, nefrología, neumología, dermatología, endocrinología, etc.,
o bien del área quirúrgica: cirugía cardiovascular, cirugía pediátrica, cirugía
maxilofacial, etc. Los servicios de apoyo diagnóstico y de tratamiento contarán
con los avances tecnológicos más recientes, tomografías, resonancias
magnéticas, tomografías por emisión de positrones, tratamientos con agentes
radioactivos, radioterapia, tele-terapia, beta-terapia, etc., quimioterapia,
innovaciones terapéuticas.

Modelo de estructura para un hospital de nivel IV.

Tiene como misión atender el más alto nivel de complejidad de patologías (2%),
tales como trasplantes, y tratamientos e intervenciones, que demandan del

16
concurso de varias especialidades y supra-especialistas de manera simultánea
para solucionar cada caso particular. Por consiguiente habrá hospitales de nivel
IV que desarrollan sus actividades para un solo sistema (cardiovascular,
neurológico, ortopedia y traumatología, etc.) y se denominan “Hospitales de
referencia” un ejemplo son los hospitales Universitarios y los Institutos
Nacionales de Salud (Instituto Nacional de Cardiología, Instituto Nacional de
Nutrición, etc.) Sus actividades de educación médica son más profundas y sus
áreas de investigación incluirán investigaciones básicas, clínicas,
epidemiológicas, administrativas y evaluativas. Los Hospitales Nivel III y IV
constan de una Subdirección científica compuesta a su vez de Departamentos
de: Medicina, Cirugía, Ginecología y Obstetricia, Pediatría, Salud Mental,
Cuidado Intensivo, de Rehabilitación y Fisiatría, de Apoyo Médico-Quirúrgico,
de Servicios ambulatorios y de Enfermería.

Los Departamentos médicos a su vez estarán conformados por todas las supra
especialidades existentes.

2.5 Análisis horizontal de la organización de un hospital

Nuestra vida gira alrededor de las organizaciones, entendidas como grupos de
personas con fines comunes [Lucas y Valero, 1999]. Los aspectos de nuestra
vida cotidiana se hayan afectos de alguna manera por éstas: el trabajo, la
familia, la religión, la diversión… Casi cada faceta de la vida tiene lugar en, está
regulada por o es el resultado de la acción de las organizaciones.

La evolución de los esquemas organizativos de las empresas a lo largo de la

historia, nos ha permitido observar que todas ellas responden a una serie de
características básicas y comunes que resumimos en los siguientes puntos:
 Respuesta a unos objetivos previamente determinados.
 Son sistemas caóticos complejos (dado que los componen
personas)
 Objetivos compartidos (holismo)

17
  Tienen sinergia
 Dividen las tareas
 Tienen límites de actuación (normas)
 Pretenden la mejora
 Son abiertas y adaptables (dependen del entorno)

Ya hemos visto como las organizaciones responde a la complejidad del

contexto de diversas formas: estimulando la cooperación, instaurando
jerarquización o mediante mecanismos de estandarización (explícita o
implícita). Si opta por la jerarquización tiene que combinar la asignación de
poderes de decisiones con la creación de subunidades más pequeñas que
puedan hacer frente a la pluralidad de tareas que tienen que acometer la
organización para cumplir su misión (diferenciación horizontal), a los distintos
enclaves geográficos a los cuales tiene que hacer frente (diferenciación
especial); y por ultimo atender a los diversos grados de responsabilidad
(diferencia vertical). Todos ellos quedan reflejados en el organigrama 4.

En general las agrupaciones de unidades constituyen un medio fundamental

para la coordinación del trabajo, puesto que, al establecer un sistema de
supervisión común, incorpora la jerarquización, y , por otro lado, permite
compartir determinados recursos (instalaciones comunes, presupuestos,
maquinas, etc.) entre los diferentes puestos, estimulando la cooperación.
Además estimula la estandarización exógena objetiva orientada a fines, ya
que crea medidas comunes del rendimiento. Esta subunidades –
departamentos- se encontrarían constituidos por un conjunto de puestos
agrupados bajo determinados criterios. Su formación implicaría tener
resultado, al menos, las cuestiones anteriores y que son claves en el diseño

4
los estudios previos sobre el tema son los siguientes A:C Morales Gutierrez (2002), la organización en la nueva
economía, en M.L Vinuesa y [Link]. Nuevas Organizaciones: Tendencias, experiencias, cultura y comunicación
AISO Madrid, pp, 609-632.

18
de la estructura de la organización. Según que categoría o criterios
agrupamos los puestos (diferenciación horizontal especial) y cuantos puestos
compondrán cada unidad organizativa colectiva (diferenciación vertical). El
como viene a responderlo la variable dependiente denominado criterios de
departamentalización, mientras el cuándo lo resuelve la variable denomina
tamaño de la unidad, también conocido como ámbito de control o span de
control.
Cuando se diseña la superestructura y se agrupan los puestos los puestos
conforme a determinados criterios, se está también resolviendo, de forma
implícita y simultánea, el problema del número de personas que forman cada
unidad organizativa o departamento y el número de niveles que llegara a
comprender la jerarquización organizativa* y que formaran la súper estructura
organizativa.

Básicamente existen dos modelos de generaciones de superestructuras,

consecuencia lógica de la dimensión de sus departamentos. Por un lado, el
modelo de estructura alta, es decir, aquella que tiene muchos niveles
jerárquicos o, de otra forma, un tamaño de unidad reducida. Por otro lado
tenernos las estructuras planas, en las cuales o no existe, o existen muy
pocos niveles jerárquicos. De otra forma, en ella la unidad tiene tamaño
amplio – puede que no exista línea. De otra forma, en ella la unidad l tiene un
tamaño amplio- puede que no exista línea media o que ésta tenga un carácter
mínimo * amplio, en realidad, hay estructuras predominantemente altas o
planas.

Planteada esta dos alternativas – estructura alta o plana -, parece lógico

proponer cuales son las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas. Las
estructuras que hemos calificado como altas permite una supervisión y control
estrecho de los colaboradores, facilitan una rápida supervisión y control
estrecho de los colaboradores, facilitan o una rápida comunicación entre
directivos y colaboradores cercanos, y posibilitan líneas de promoción a

19
través de los distintos niveles jerárquicos, lo que puede suponer cierta
motivación. Sin embargo se corre el riesgo de que los directivos tienden a
involucrarse excesivamente en la tarea que desempeñan sus colaboradores,
que la existencia de muchos niveles jerárquicos obligue a crear diferencias
económicas entre los mismos – aumento del costo - y por último, que la
distancia excesivamente la dirección general y el nivel más bajo de la
organización ocasione una distorsión en el flujo de información ascendente.
De hecho, en las estructuras altas, aumenta la probabilidad de destrucción de
información a través de los complicados flujos, hacia arriba y hacia abajo, de
interpretación, comunicación y toma de decisiones. Las personas
involucradas, cuando deciden das información, suelen reflejar lo que interesa
a la dirección, no las necesidades y problemas del usuario en ese momento:
los directivos intermedios actúan como filtro y se fomenta, directiva o
indirectamente, actitudes de dependencia, sumisión, pasividad y falta de
iniciativa.
Las estructuras planas presentan como ventajas significativas el hecho de
obligar a un proceso de delegación por parte de los directivos – evitan que
estos se encarguen de tareas inútiles para la organización – y a la formulación
políticas, procedimientos y planes lo suficientemente claros para que los
colaboradores trabajen con autonomía. Por definición la alta dirección está
cercana a los problemas de la base y la información (feedback) que recibe del
área que produce resultados esenciales para la organización no se encuentra
filtrada por otros agentes con intereses, en muchas ocasiones, disfuncionales
para la misma. No obstante, un diseño inadecuado de estructuras planas
puede ocasionar la pérdida de control por parte de los directivos respecto a
sus colaboradores, y sobrecarga en el proceso de toma de decisiones (cuello
de botella), además de requerir por parte de los directivos una calidad y
capacidad de trabajo excepcionales. El trabajo es de carácter complejo e
independiente, se precisa una estrecha colaboración entre los miembros del
departamento (trabajo en equipo).

20
En definitiva, todo diseño de una superestructura acaba siendo un
compromiso entre los factores objetivos (flujo de trabajo, proceso, escala) y
subjetivos (cuestiones sociales)5. En este apartado vamos abordar los factores
objetivos relativos al flujo y procesos de trabajo.

Para analizar un puesto en su dimensión objetiva puede hablarse de la

existencia de dos coordinadas: horizontal y la vertical. Hablamos de amplitud,
ámbito o dimensión horizontal del puesto de trabajo 6 cuando nos referimos a
la tarea o conjunto de tareas que corresponde a dicho puesto de trabajo y a la
amplitud que tiene dichas tareas. De esta forma pueden considerarse dos
situación extremas: especialización horizontal, en la que el trabajador centra
su atención y sus esfuerzos en una tarea repetida a lo largo del tiempo, y
amplitud horizontal, en el cual el trabajador es un comodín de múltiples
funciones moviéndose continuamente de una tarea a otra.
La especialización horizontal, está íntimamente relacionada con la división
horizontal del trabajo. Se trata de una característica no exclusivamente de las
organizaciones humanas, ya que, por ejemplo, las hormigas o las abejas
también tienen su labor especializada horizontalmente. La ventaja general de
esta especialización está en el incremento de la productividad que se produce
como consecuencia de la repetición que a su vez provoca: mayor destreza del
individuo en la realización.

Los sistemas de control – como el presupuestario – pueden contribuir en

cierta forma a la coordinación horizontal, resultan ineficaces a medida que

5
Las interdependencias de agrupaciones pueden se de cuatro tipos: flujo, consisten en agrupar los puestos
considerando que la unidad Organizativa este auto contenida, es decir, que realice una tarea completa cuyo resultado
final sea la producción o prestación de un servicio.

6
Análisis organizativo. En el análisis del puesto de trabajo, la dimensión horizontal esta recogique el da por los
factores de variabilidad de la tarea o numero de excepciones encontradas en las características del trabajo. Los
elementos que evalúa este parámetro se centra en aspectos tales como número de tareas diferentes desempeñadas
por dìa o frecuencia con que se dan excepcional en el trabajo. Sobre este indicador puede verse el trabajo de A.H.
Van de Van y D y R Ferry (1980).

21
aumenta la incertidumbre en la tarea. Hablemos entonces de los dispositivos
de enlace (GALBRAITH, 1978, MINTZBERG 1984) aquellos mecanismos
individuales, colectivos, o estructurales que le favorecen la coordinación entre
los departamentos y que permiten la colaboración y la eliminación de barreras
a nivel interdepartamental. Pueden distinguirse dos tipos: individuales puesto
de enlace y los directivos integradores y colectivos – grupo de trabajo y
comités - . Hablemos de puesto de enlace cuando un puesto tiene
participación en determinadas actividades de un departamento distinto al
suyo, actuando como informador – enlace – entre ambos.

Hablemos de los directivos funcionales o integradores son puestos de enlace,

pero con autoridad formal en determinados asuntos. Un directivo de proyecto
o de producto – sin personal a su cargo – puede considerarse en cierto
sentido un directivo integrador en una estructura típicamente funcional. Su
misión sería la de decidir sobre la política del producto que él coordina. Los
directivos jerárquicos han de contar con su aprobación para tomas aquellas
medidas que atañen a dicho producto o proyecto. Dentro de los dispositivos
que implican varias personas, podemos encuadrar tanto los grupos de trabajo
como los comités permanentes. En cuanto a los grupos permanentes,
consistirán en reuniones programadas generalmente entre responsables de
distintos departamentos, para tratar de forma periódica asuntos comunes (un
comité de dirección por ejemplo).
El organigrama – a pesar de ser de utilidad – ha transmitido una imagen
excesivamente simplificada de la realidad organizativa, ausencia de
conexiones horizontales, distancia ficticia entre unidades; resolución de
problemas sólo a un nivel vertical. Esta perspectiva alternativa de la
organización resulta de suma utilidad para un diseño horizontal o por procesos
([Link] y D. SMITH) (1993) J:G: HANSON y [Link] (1995). En
efecto esta concepción organizativa requiere que la asignación de recursos
gire en torno a varios flujos de trabajo, que liguen las actividades llevadas a
cabo por los empleados con las necesidades y capacidades de clientes y

22
promovedoras, para conseguir mejoras en los resultados de las tres partes
interesadas.

El objetivo del diseño horizontal no consiste tanto en la eliminación de

jerarquía – lógica vertical – sino más bien en dar forma a la organización de
manera que cada elemento constituya directamente con resultados a la
consecuencia de los objetivos clave. Este tiene, entre otras, una serie de
consecuencias ( OSTROFF Y SMITH, 1993).

El perfil más plano, la organización a de girará en torno a los flujos en un lugar

de a las funciones, y alrededor de los equipos, en lugar de las personas. Los
equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque
cuentan con un conjunto más amplio de capacidades y punto de vista. Son
capaces de desarrollar mayor número de actividades a la hora de enfrentarse
a los retos, y además pueden hacerlo de forma que los retrasos y dificultades
sean menores. Por consiguiente se puede decir que el crecimiento horizontal
implica el aumento de funciones o jefes sin que aumenten los niveles, y el
crecimiento vertical supone simultáneamente crecimiento en jefes y en
niveles jerárquicos. Este tipo de división se fundamenta en el grado de
especialización de las áreas, puestos y actividades. En ambos casos es
importante se debe contemplar dos requisitos: Volumen de trabajo, Estabilidad
en el volumen de trabajo.

La mayoría de las empresas y organizaciones tienen como misión obtener el

beneficio deseado entregando el máximo valor (producto o servicio) a sus
clientes. La organización horizontal está diseñada para brindar una forma
estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar
dicho valor a los clientes, potenciando así sus ventajas competitivas. La gestión
horizontal es un método trasfuncional de gestión donde la mano visible del
director jerárquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los

23
recursos se trasladan de manera natural a su uso más eficiente, de forma que
el trabajo que no aporta valor añadido desaparece.

Para Ostroff, uno de los más investigadores más avanzados del tema, una de
las mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha
organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es única y
dispone de su propio modelo. Las hay que “horizontalizan” sólo un proceso
básico; otras, toda una división; por último, algunas intentan horizontalizar
(aplanar) toda su estructura.

Según Ostroff, toda organización horizontal (que no significa organización a un

único nivel ni desjerarquizada) está construida sobre dos elementos básicos:
trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad
sobre resultados y una dirección orientada hacia procesos. John Quinton, por
su parte, señala seis etapas o pasos para su creación:

Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos

básicos.
Fase 2. Trasladar el “poder” sobre el proceso al equipo, que elegirá a su líder.
Fase 3. Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus competencias
respectivas, en lo que afecte al proceso.
Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos;
recompensar individual y colectivamente por las contribuciones
realizadas.
Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las
habilidades y capacidades del equipo.
Fase 6. Redefinir el papel de la Dirección, enfatizando su faceta de facilitadora
de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la
transparencia en la información y la claridad en los objetivos y
estrategias.

24
Nuevas tecnologías: el elemento necesario para la comunicación
La administración (“hacer a través de nosotros”) implica necesariamente,
como ya se ha señalado, delegar responsabilidades y autoridad. El grado de
autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada línea determinas los
niveles jerárquicos. Lo anterior se ve con mayor claridad en el crecimiento de
la organización. Puede decirse que para que exista dicho crecimiento no basta
con que haya más personas, sino que se den nuevas funciones y sobre todo,
nuevos jefes. Cuando al aumentar las funciones de un jefe nombra nuevos
auxiliares suyos, pero que sigan dependiendo directamente de él, existe el
crecimiento vertical. Cuando por el contrario, por considerar que son ya muy
numerosos los auxiliares que tiene que supervisar, hace que dependan
directamente de él solo dos o más y coloca bajo la supervisión inmediata de
estos a todos los demás, existe el crecimiento vertical.
Cuando las cosas van mal * los directivos suelen acudir a una serie de
medidas relacionadas con el rediseño vertical de la organización:
 Modificar el sistema decisor y establecer que recursos funcionales de
deben centralizar o descentralizar.
 Intentar una departamentalización por mercado (productos, clientes, zonas
geográficas).
 Plantearse cuantos niveles jerárquicos es necesarios utilizar y cual debe
ser su ámbito de control.
 Optimizar el papel de los empleados
 Asignar los distintos papeles y responsabilidades, de forma que sean
coherentes con los objetivos.
 Planificar, presupuestar, revisar, medir y premiar los resultados
conseguidos por cada persona, departamentalización, función y unidad de
negocios estratégicos. En definitiva, establecer centros de coste o de
beneficios.

25
2.6 Análisis vertical de la organización de un hospital
Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan
mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario,
se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a
toda la empresa y que, en última instancia, ligan a ésta con las necesidades del
cliente. Reduciendo la jerarquía disminuimos al máximo el número de áreas de
actividad en las que se dividen los procesos clave. Si los procesos se rediseñan
de forma adecuada mejoraremos los resultados y sentaremos las bases para la
innovación y mejora continuas. Gestionar equipos, no personas, cuando se
construye una organización, se hace para llevar a cabo una actividad
(desarrollar la misión), las normas tácticas o explicitas constituyen dispositivos
para asignar poderes de decisión que especializan el puesto en su dimensión
vertical: limitan la libertad de acción, y disminuye el nivel de autonomía.

La división del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de líneas de

autoridad y define los niveles que forman la estructura Organizacional funcional;
este tipo de división permite un mayor flujo de información y establece más
claramente las líneas de autoridad. En la organización que aprende se
desvanece la estructura vertical formal que creaba la distancia entre ejecutivo y
trabajadores, al igual que los sistemas de pagos y presupuestos que
contraponen a los individuos y a los departamentos. Los equipos son la
estructura fundamental de una organización horizontal, la gente trabaja junta,
de acuerdo con un proceso de producción, para crear un producto para el
cliente. Los equipos producen el producto o servicio y tiene que ver con el
cliente, haciendo cambio y mejoras en ese proceso. Adicionalmente, como
parte de la formulación de la nueva organización debería evaluarse los modelos
de organización más utilizados actualmente como son las del tipo vertical y el
tipo horizontal, considerando las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.
Así, la diferencia entre la solución organizativa tradicional y la innovadora es el
objeto de la especialización (procesos y no funciones), el tipo de especialización
(horizontal y no vertical) y el grado o intensidad con que es utilizada (equipos

26
constituidos por personas polivalentes con alto grado de formación y
profesionalización y recursos físicos ordenados según la secuencia de tareas
del proceso). Estas diferencias no son triviales. En la realidad del trabajo
hospitalario de cada día estas innovaciones requieren un gran esfuerzo
intelectual y volitivo de las personas. La mayor dificultad no es aprender el
nuevo modelo sino desaprender los modelos organizativos vigentes durante
décadas.

La solución de organizar el hospital por procesos pretende aumentar el enfoque

hacia el cliente, aumentar el valor del producto, identificar las tareas y procesos
innecesarios, desarrollar procedimientos administrativos in situ (en cada uno de
los procesos) y en tiempo real, establecer parámetros de comparación de las
mejores prácticas médicas y administrativas de los procesos, mejorar la
programación de recursos de los procesos, rediseñar los circuitos de los
pacientes, mejorar la disposición física de los diversos servicios para aumentar
su integración y disminuir los desplazamientos internos, tanto de los pacientes
como del personal sanitario.
Algunos hospitales han alcanzado gran tamaño no sólo por la cantidad de
usuarios sino por la cantidad y diversidad de productos hospitalarios. En esos
casos el número de procesos a definir dificulta las mejoras, generando reglas,
procedimientos y programas Informáticos que confieren a la organización nueva
rigidez y caída de la eficiencia y eficacia hospitalaria, así como una involución
institucional derivada del bloqueo de los procesos de aprendizaje y
motivacionales de las personas configuradoras de la organización.

ORGANIZACIÓN VERTICAL
VENTAJAS DESVENTAJAS

Estrecha supervisión Los superiores tienden a

involucrarse en exceso en el
trabajo de los subordinados.
Estricto control Muchos niveles administrativos.

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Rápida comunicación entre Altos costos a causa de los
subordinados y superiores. numerosos niveles.
Excesiva distancia entre el nivel
más bajo y el más alto.
ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
VENTAJAS DESVENTAJAS

Los superiores se ven Tendencia de los superiores

obligados a dialogar. sobrecargados de trabajo a
convertirse en cuellos de
botellas en las decisiones.
Se deben establecer Riesgo de pérdida de control
políticas claras. para el superior.
Los subordinados deben ser Se requiere de administradores
cuidadosamente de calidad excepcional.
seleccionados.
Trabajo en equipo

Conclusiones

El Hospital del Siglo XXI debe ser la empresa de mayor inversión, motivada por
el avance de la tecnología y de los conocimientos médicos para poder atender
adecuadamente a los usuarios que en él se atienden así como los costos en
capacitación continua a todos sus servidores de todo nivel a fin de convertirse
en una Institución moderna con presencia de servidores inteligentes, los cuales
son herramientas de producción de la más alta calidad.

¿Cuál es la mejor forma de escoger la estructura apropiada que se ajuste a la

organización? Se debe considerar:

1. Perspectiva estratégica
2. Perspectiva operacional
3. Perspectiva táctica

28
Los hospitales del Siglo XXI deben convertirse en Instituciones de salud
autónomas que respondan a las necesidades de la comunidad, en que su
misión principal este orientada a la prevención de las enfermedades y a la
atención por niveles de complejidad, que desarrollen la docencia Universitaria
en todos niveles, formando especialistas que fomenten la Educación Continua
de sus trabajadores, y que como organización este convencida que la
capacitación de sus servidores es la mejor inversión que puede hacer.

Bibliografía

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gestión hospitalaria”, México. Interamericana McGraw Hill, primera
edición, Madrid.
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Internacional Panamericana
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edición. Prentice Hall Hispanoamericana.

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