Análisis de Caso Nissan

Integrantes: Carolina Cuenca y Joe G. Proaño

1. Resuma las principales iniciativas de cambio por parte de Ghosn. Cite por lo menos
cuatro de ellas.
 La formación de nueve equipos interfuncionales, lo cuales eran conformados por 10
personas con experiencia funcionales con diferentes, con la suficiente autoridad para
hacer cambios y tiene propósito de eliminar las barreras organizativas así facilitar el
trabajo.
 La reducción de compras en un 20% mediante la aplicación del programa 3-3-3. El cual
consistía en disminuir el número de proveedores y las compras se centrarán en las que
sean competitivas. Por lo que, los proveedores entraban a un concurso público, se elegía a
aquellos que ofrecían la mejor oferta y entraban al panel de los proveedores aceptadas
para Nissan.
 La venta de las acciones de las empresas denominados “keiretsu”, Gosh dijo que no había
caso de mantener estas participaciones por parte de la empresa porque solo se necesitaba
tener a 4 empresas y con los ingresos obtenidos se podía hacer cosas más productivas para
la organización.
 El cierre de 5 fábricas de Nissan, ya que con esto se podía cumplir con la reducción del 30%
de la capacidad en Japón en los próximos tres años. Para esto, en primer lugar, se habló
con los empleados de los cierres, así entendieran que se planea hacer y como ellos va a ser
reubicados en las otras fábricas. Porque las operaciones se iban a trasladar a las otras al
igual que los empleados que aceptaban esta decisión y con ello se conseguiría un ahorro
de 250 millones de dólares.
 Cambio del sistema retributivo por antigüedad a el rendimiento. Es decir, la promoción o
retribución del personal estaba vinculado al tiempo que llevaba en la empresa, por lo que
los jóvenes no tenían la oportunidad de ascender de puesto. Además, con esto se
incentivaba la motivación y compromiso con el trabajo

2. Haga una aplicación del modelo de las 7S de McKinsey a este caso. Debe justificar
cada uno de los casilleros con ejemplos. (25%)

ELEMENTO ANTES / DIAGNÓSTICO DESPUÉS

ESTRUCTU La organización tenía una estructura
RA organizacional jerárquica rígida, la toma de
decisiones era fuertemente controlaba por los
altos mandos, es decir que es centralizada.
Como por ejemplo para tomar en cuenta una
propuesta debía ser cuidadosamente elaborada
en base a un consenso en la organización y por
ende eran conservadoras, ya que los ejecutivos
no sabían actuar ante los problemas. Así la alta
dirección la tomaba en cuenta. También la
empresa estaba organizada por áreas
funcionales, como por ejemplo había un área de
compras y otra de ingeniería, así como de
recursos humanos. Además, estaba
acoplándose a su reciente alianza y por ende la
comunicación no eran tan fluida, con ello se
La estructura organizacional se
mantuvo, lo que se cambio es su
flexibilidad para tratar los problemas y
como enfrentarlos. Por ejemplo, se
creó lo equipos interfuncionales, que
su función era realizar
recomendaciones que ayudarían a la
empresa a mejorar, por ello, debían ser
soluciones drásticas y viables. Así
enfocarse en que procesos o manera de
hacer las cosas debían cambiar
buscando reducir, por ello la
comunicación debía ser más fluida en
las áreas funcionales y con estos
equipos se buscaba eliminar las
barreras organizativas y facilitar el
trabajo. Por ende, las personas se
 hizo más presente la burocracia.
SISTEMAS El proceso más importante era el sistema de
fabricación y este era bueno. Sin embargo, había
cosas que mejorar. Como, por ejemplo, la
manera en cómo se producía, ya que se
encontraba enfocada a la calidad, las
especificaciones técnicas eran super estrictas que
la competencia y que no hubiera diferencias en
su desempeño, ni creaban valor adicional para el
cliente. Igual su sistema de retribución o
promoción del personal se basada en que los más
antiguos podían ascender de puestos, proponer
ideas o pasar a tener un puesto de alto rango en
las empresas del keiretsu y no se priorizaba el
rendimiento para tomar estas decisiones.
Finalmente, cuando se trataba de informar cómo
va la empresa, en la reunión había divagaciones
sobre generalidades y se planteaba objetivos
imprecisos, no se centraban cual era realmente
los problemas.
ESTRATEG La estrategia que seguía era la priorización de la
IA calidad del producto, luego los costos y la
distribución de estos. Por ello, tenían un buen
sistema de fabricación, tecnología de punta en
algunas áreas y presencia internacional. Sin
embargo, no se preocupaban por los costos de
producción que tenia y la mala administración
de su talento humano. Esto se puede observar
cuando se dice que incluso de la alianza que
tuvo Nissan seguía endeudado y a pesar de sus
fortalezas no eran capaces de poner en práctica
sus propuestas de mejora, ya sea por falta de
recursos o por la falta de compromiso de las
personas.
HABILIDA Eran empleados con talento y leales. Como, por
DES ejemplo, el Sasaki que era famoso por sus
habilidades de negociación y en las relaciones
interpersonales. Sin embargo, no había la
cooperación y coordinación entre las diferentes
áreas funcionales. A pesar de tener un buen
sistema de fabricación y tecnología de punta, no
eran capaces de implementar cambios y tener un
enfoque en los beneficios.
ESTILO La organización era burocrática, existe una
cadena de mando muy definida, no hay mucha
libertad de toma de decisiones, el personal no
trabajaba de forma colaborativa y no había un
sentían más incluidas en la toma de
decisiones, aunque seguía siendo
centralizadas.
El sistema de fabricación y la manera
de realizar las compras cambio.
Porque se observó cuales son las
fallas, que se tenía que hacer para
lograrlo y como se debía trabajar
ahora. Esto se puede ver cuando,
Nissan redujo su número de
proveedores, buscó que las compras
sean hagan con precios buenos y por
ende se abrió un concurso publico
para seleccionar las mejores ofertas y
cerrar fabricas para ahorrar estos
costos. También el sistema de
retribución del personal cambio de
por antigüedad a por el rendimiento,
por fomentar el compromiso y se
incentiva mediante una remuneración
o promoción, por eso había mucho
control de cumplimiento de objetivos.
De igual manera, las reuniones eran
centradas, con visiones claras e ideas
concretas.
 Se cambio de mentalidad anterior y se
decidió enfocar en la reducción de los
costos de fabricación, pero sin
sacrificar la calidad y ofrecer al cliente
el máximo calor por un precio
determinado. Como, por ejemplo, la
reducción del 20% en los gastos de
compras y al igual de la reducción de
los proveedores y solo tener q tiene s
ofrecen precios competitivos. Además,
se la estrategia se enfocaba en el
cliente.
Se fomento la cooperación y
coordinación interfuncional. Enfocarse
más en las necesidades del cliente y
ser competitivo en el mercado por la
implementación de nuevos procesos,
como por ejemplo el programa 3-3-3 y
concentrarse en fábricas que podían
absorbe las funciones de aquellas no
eran necesarias.
 La cadena de mando siguió siendo
definida, pero con la diferencia que
para la toma de decisiones se tomaba
en cuenta a todos los niveles de la
 sistema de recompensas por hacer un buen
trabajo. Como, por ejemplo, no había un control
rigoroso a los empleados porque en primer
lugar no había un liderazgo con una visión clara
y con objetivos bien planteados. En general
nadie y mucho menos los más jóvenes podían
hacer alguna pregunta y peor hacer objeciones.
STAFF El personal no se sentía motivado, ni
comprometido con el trabajo y no había un buen
sistema de recompensas para ellos, por ende,
carencia de cooperación interfuncional. No había
un sentido de urgencia, no eran disciplinados y
no tenían la capacidad para la implementación
de cambios. Les hacía falta tener un buen
liderazgo y esto se puede observar cuando se
dedicaban un 90% en desarrollar grandes planes,
elaborados cuidadosa y solamente un 10% en
ponerlos en práctica. Tenía reuniones pocas
productivas y llena de divagaciones
VALORES Había una cultura de la burocracia, falta de
COMP. rección a los problemas por parte de los
ejecutivos, falta de compromiso y no aceptar la
culpa. Por ejemplo, si la empresa no le iba bien,
siempre la culpa la tenia otro, esto se debía a que
los ejecutivos no solían tener áreas de
responsabilidad bien definidas.
3. El caso se compone de dos partes: el plan de Ghosn y su implementación.
a. Describa los principales cambios que deben realizarse en la empresa según el plan de
Ghosn
1. Recortar los costos y la reducción de la deuda en un 50% para el año 2002: Para ello, se
requería que los gastos en compras debían presentar un ahorro del 20%, reducir el
número de proveedores, vender las acciones del keiretsu, el cierre de fábricas y se
organización. Esto se puede observar
cuando Ghosn dijo a los equipos
interfuncionales que necesita
recomendaciones drásticas, viables y
con un fuerte impacto financiero, que
no había vacas sagradas. Además, el
personal se daba cuenta que el
liderazgo de Carlos era claro y
visionario, incluso este redujo el
número de miembros del consejo de
administración de 43 personas a 9
mediante el plan de compra de
acciones de 600 ejecutivos de los
niveles altos. El nivel de exigencia era
alto para todos los miembros de la
organización.
El personal adquirió el sentido de
urgencia, el compromiso del trabajo y
la orientación hacia la implementación
para obtener disciplina. Se encargaban
de tratar los problemas más a fondo,
presentar soluciones y que sus
reuniones sean más productivas. Por
ello, se implementó del nuevo sistema
de retribución y promoción a base del
rendimiento de las personas, ya que
no tenia que esperar a ser antiguos
para ocupar un puesto alto o tener
alguna compensación de dinero por
cumplir con sus objetivos. Además, se
incrementó el nivel de exigencia y por
ello, decidieron trabajar largas horas,
fines de semana y cancelar vacaciones
 Se creó una cultura de compromiso
con el trabajo, como por ejemplo
medir el rendimiento y darles un
incentivo, que se sientan parte de la
solución del futuro de la empresa con
los quipos interfuncionales. Se creó el
sentido de urgencia mediante la
fijación de fechas límites para
presentar recomendaciones o la puesta
en marcha de estas. Además, se creó
una visión y estrategia compartida.
 modificó el sistema del personal, así como la reducción del consejo de administración
mediante la compra de acciones de 600 ejecutivos.
2. Desarrollo de productos y crecimientos de ventas: Ghosn planteo que a pesar de que de
que el recorte de costos es la parte más drásticos, no se puede dejar de lado la generación
de nuevos modelos, en total eran 22 y que las personas de ventas deben enfocarse más en
los clientes para tener mayor participación en el mercado y crear valor adicional para ellos,
así mejorar la rentabilidad de la empresa y generar un beneficio generar un beneficio
operativo de al menos del 4,5% de las ventas.

b. Describa las habilidades de liderazgo y las principales dificultades y resistencia al cambio

que se enfrentaron al implementar el plan en cuestión en cada fase.

Habilidades de Liderazgo:

 Experiencia sobre el manejo de grandes empresas en restructuraciones de operaciones,

integraciones de compañías y reducción de costos.
 Ghosn sabía que lo primero que debía hacer era escuchar atentamente a todos los
empleados de los diferentes niveles de jerárquica para tener entender a profundidad cual
era el problema de Nissan y tomar carta sobre el asunto. Les hacia un montón de
preguntas y les pedía que sean lo más francos posibles.
 Le gustaba que haya debatir abiertamente sobre cuestiones importantes y siempre estaba
abierto a escuchar sugerencias.
 Se podía adaptar a cualquier entorno laboral y cultura, debido a su crianza, manejo de
idiomas y la capacidad de ponerse en el lugar de los demás. Esto hacia generaba que el
personal tenga confianza y mejore su rendimiento
 Debido a sus antecedentes multiculturales tenía la habilidad de mantener la suficiente
distancia respecto a cualquier cultura y poder cumplir con su trabajo.
 Pedía mucho exigencia y compromiso, por eso se ponía como ejemplo ya que llegaba a la
oficina temprano y salía tarde, era una persona disciplinada y centrado en los resultados.
 Tenía una visión clara y bien definida, además poseía la habilidad de comunicarlo
organización de una manera franca, sencilla y directa. Además, estaba convencido de la
eficacia de plantear objetivos precisos y cuantificables.
 Sabia aprovechar cualquier oportunidad para comunicar su opinión y sus prioridades, esto
lo hacía en grupo reducidos y en reuniones periódicos para así generar una conexión con el
personal.
 Ghosn resaltaba la importancia de la acción, la rapidez y los resultados, por eso era
importante hacer un seguimiento exhaustivo de las cosas, así cuando había cualquier
desviación se solucionaba inmediatamente.
 Si observaba alguna falla, siempre realizaba retroalimentaciones, en donde indicaba varias
acciones concretas para ponerlas en prácticas inmediatamente y se gustaba estar en
contacto con las personas de la gemba.

Dificultades presentadas:

 La cultura japonesa, ya ellos son pragmáticos, poco reacios a grandes ideas, pero si creían
en los resultados y las estadísticas. Por ello, la dirección debía poder cuantificar y esto era
a base del rendimiento. Además, que no hablaba el idioma.
 La estructura rígida con una cultura organizacional de la burocracia y de culpar a los
demás. Esto consistía que el personal estaba acostumbrado que las decisiones sean
 tomadas de una manera centralizada, culpar a otra persona si la empresa no iba bien y las
propuestas que eran aceptabas eran conservadoras y no revolucionarias.
 Enfrentarse a una alianza en donde se tenía que salvaguardar la identidad y hacer cambios
de una manera drástica, ya que había la presión de actuar o sino morir.
 La elaboración de planes drásticos y viables a la vez, ya que debían ser respaldos con cifras
y tener un fuerte impacto positivo para la empresa. Además, tomar en cuenta que
anteriormente se había propuesto esto, pero no se podía implementar por la falta de
recursos.
 Ver los problemas desde las perspectivas funcionales y no empresariales, esto ocasionaba
que no profundizarán y pudieran compartirlo a los demás.
 El tratar de influir en las propuestas y que no había que olvidar que los miembros d ellos
equipos tenía que relacionarse con estos para desarrollar su trabajo habitual. La presión
que tenia es que si fracasaban no había a que puesto volver.
 La importancia y poderío de las vacas sagradas como el departamento de ingeniería, ya
que por no tener que enfrentarse a este grupo las primeras propuestas no lograban su
objetivo.
 Miedo a que las recomendaciones sean poco realistas y la existencia del escepticismo por
algunos
4. ¿Cuáles son los antecedentes culturales de Ghosn? ¿Qué nacionalidad tiene? ¿Cómo
entiende la diversidad cultural? ¿Qué lección podemos aprender de la manera cómo
gestiona personas de otras culturas? (p.9)

Carlos Ghosn tiene como padre un empresario libanes, una madre francesa y nacido en Brasil.
Su educación fue en Francia y Líbano, al igual que Brasil, lo que permitió tener una diversidad
cultural, es decir sabia como eran esas culturas, manejaba los idiomas, tener respeto por ellas
y generarle la habilidad de mantener la suficiente distancia respecto a cualquier cultura. Por
eso, esta ultima parte es importante porque si se tiene la capacidad de adaptarse a cualquier
entorno o cultura, sabrá manejar adecuadamente a las personas y cómo conseguir que hagan
caso nuestras propuestas de mejora. Así poder relacionarse con las personas de la mejor
manera, generar confianza y un ambiente de que todos son importantes para la empresa.

5. ¿Por qué los empleados de Nissan implementaron con éxito el plan de Ghosn cuando
habían fracasado en intentos anteriores? ¿Cómo explicar este fenómeno según las
teorías que hemos estudiado?

En primer lugar, la empresa Nissan se encontraba en muerte organizacional, ya que se sentían

cómodo en la posición que se encontraba debido a su presencia internacional y tenían la
ceguera, lo cual ocasiona la falta de la capacidad de reaccionar ante los problemas o de
reinventarse. Porque no querían hablar de las problemáticas que afectaban a la empresa. Así
que, después de la alianza tuvo que actuar o sino moría. Entonces los empelados lo
percibieron como la ultima oportunidad de mantener a flote la organización y ellos eran los
encargados de dar la solución y determinar el futuro de Nissan. Así que se creó el sentido de
urgencia, el compromiso de trabajo y la formación de los equipos interfuncionales, estos
factores fueron los que ayudaron a que el plan de Ghosn. Debido a que se fomentó a todo al
personal de poner recomendaciones que sean de cambios drásticos y viables, les hizo sentir
parte importante de la toma de decisiones y aparte los incentivaba con el nuevo sistema de
retribución basado en el rendimiento mediante remuneraciones o promociones de puesto.

Este sentido de urgencia se puede evidenciar en la teoría de transformación, siendo un cambio

profundo en el modelo de negocio, la manera de ser de la organización, la mentalidad de las
personas y la manera de ejecutar los procesos. No importa si es a nivel organizacional o a nivel
de unidad estratégica de negocio, función o mercado. Este es un cambio que se enfoca al
reinicio fundamental de la empresa para lograr mejoras sostenibles en el desempeño
organizacional y a la larga en el valor para los accionistas. Con esto, se puede evidenciar que el
actuar de Ghosn estaba en lo correcto, ya que se requería de un cambio profundo en todos los
niveles para poder sobrevivir a la muerte organizacional y mantenerse en el mercado.

6. ¿Cuáles son las decisiones clave de los 100 primeros días de gestión de Ghosn?
7. ¿Qué hizo Ghosn para demostrar/afirmar su credibilidad?
8. ¿Existe la posibilidad de que este cambio se revierta? Justifique su respuesta con
base en los hechos del caso
9. ¿Qué lecciones nos deja el estilo de gestión del cambio de Carlos Ghosn? A partir de
los eventos que tomaron lugar en este caso, elabore un modelo (una serie de pasos)
para generar el cambio organizacional (25%)

CRONOLOGIA
Año Mes  
1999 Abr Ghosn es nombrado director de operaciones
Jul Creó nueve equipos interfuncionales – EIF
Jul Se dirigió a la empresa para compartir su diagnóstico de los problemas
Los EIF hacen llegar sus recomendaciones. Las mismas son rechazadas de
Sep
plano. Se pide que sean más drásticas
Dos semanas después se logran las recomendaciones más drásticas. Luego
Sep se dieron cuenta que no lo eran; que sólo había barreras organizacionales
para hacer lo sensato.
Ghosn se reúne confidencialmente con los sindicatos y obtiene su apoyo a
Sep
cambio de algunos compromisos de estabilidad laboral.
El 18 de octubre se presenta el plan de reactivación de Nissan (PRN). Ghosn
Oct
pone en juego su reputación y su renuncia.
Al día siguiente empiezan los recortes de gastos. El primero son las compras
Oct
de acero, una “vaca sagrada”.
Se inicia el plan 3-3-3, reducción de costos de adquisición mediante la
Oct
colaboración entre ingeniería, compras y proveedores
Se rediseña el sistema de compras. Ahora se lo hace por concurso público.
  La decisión la tomaban los departamentos de compras, fabricación e
ingeniería.
2000 Se interrumpe el trabajo de desarrollo en el departamento de ingeniería por
May un mes completo con el fin de desarrollar actividades para el plan 3-3-3