Semana 2

Sistemas de medición
del desempeño y
compensaciones
Lectura
La gestion des compétences

Lévy-Leboyer, C. (2009). La gestion des compétences.

París: Éditions d’Organisation Eyrolles, pp. 43-75.
Material compilado con fines académicos, se prohíbe su
reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
 Capítulo 2

Identificar y evaluar
habilidades

El esfuerzo realizado en el capítulo anterior para definir las competencias

y aclarar las diferencias entre las competencias, por un lado, y las
habilidades y rasgos de personalidad, por el otro, abre el camino para la
reflexión y las propuestas concretas de evaluación. habilidades.
Está claro, de hecho, que no puede existir una lista universal
de competencias utilizables en todos los sectores de actividad, en
todas las culturas, en todas las organizaciones ...

Por lo tanto, nuestra primera preocupación debe ser los métodos

que permiten elaborar listas de competencias para una publicación o
para un conjunto de publicaciones. Sólo habilidades? Solo
publicaciones Probablemente no si tomamos la Figura 2.1, que
resulta de las conclusiones del capítulo anterior.

Habilidades
y + Experiencia → Habilidades → Misiones → Posición
personalidad

Figura 2.1 - Habilidades: génesis y rol

¿Qué nos recuerda este diagrama? Que las habilidades son el resultado
de la experiencia, pero que se adquieren siempre que estén
presentes las aptitudes y los rasgos de personalidad apropiados. Al
desarrollar una lista de requisitos previos, por lo tanto, no solo se
deben tener en cuenta las habilidades, sino también las habilidades y
los rasgos de personalidad necesarios para adquirir otras habilidades a
través de la experiencia.
© Groupe Eyrolles

Además, si las misiones que definen un trabajo o un trabajo son

numerosas o no, diversas u homogéneas, cada una de ellas
puede implicar varias habilidades diferentes, y
44 LA GESTION DES COMPÉTENCES

también varias habilidades específicas. Será necesario hacer un

inventario de los requisitos previos necesarios para cada una de las
misiones que conforman una posición y, como resultado, comenzar
haciendo una lista de estas misiones.
Por lo tanto, la descripción de las publicaciones es el requisito
previo esencial para la evaluación, ya que es durante esta etapa que se
identifican no solo las habilidades sino también los comportamientos
que inducen estas cualidades. Estas observaciones preliminares
deberían permitir responder de manera efectiva la pregunta que se
formulará en la primera parte de este capítulo: ¿cómo identificar los
requisitos previos de una publicación o un trabajo?
La segunda sección de este capítulo se centrará en los métodos
de evaluación. Este no es un problema nuevo ... Pero la necesidad de
evaluar habilidades, no solo habilidades y rasgos de personalidad,
hace que sea necesario diversificar los métodos de evaluación. En
particular, no es posible limitarse a las pruebas convencionales y
es necesario definir situaciones de muestra en las que la
observación de comportamientos permitirá evaluar las habilidades
adquiridas. En otras palabras, tendremos que distinguir entre los métodos
de evaluación que interpretan los "signos" y que sirven para evaluar las
aptitudes y los rasgos de personalidad que caracterizan al individuo,
de aquellos que constituyen "muestras" y Permitir observar al
individuo en situaciones características de su actividad profesional.
No debemos oponernos a estos dos grupos de métodos, ni buscar cuál es
el mejor. Son complementarios y su construcción, como su uso, es
diferente. Además, es la comparación entre la información de estos
dos tipos de enfoque lo que hace posible realizar una prueba previa
del inventario de experimentos y explicar por qué algunos han tenido
éxito mientras que otros han permanecido estériles.
Por último, cualquier evaluación de habilidades requiere un objetivo
organizacional cuando se trata de detectar el potencial y hacer un
balance de los recursos humanos de la organización; individuo en el
caso de la evaluación de habilidades. De hecho, y para cualquier
propósito, es deseable que el individuo y la organización tengan acceso a
los resultados.

◗ El individuo en prioridad cuando se trata de una revisión de sus

© Groupe Eyrolles

habilidades organizadas bajo la ley; pero es obvio que, si quiere

traducir los resultados de la evaluación de habilidades en acción
y desarrollo individual, tendrá que comunicar los elementos a su
jerarquía.
 Identificar y evaluar habilidades 45

◗ Organización como prioridad cuando se trata de selección o

reclutamiento; pero cualquier evaluación supone, al menos desde el
punto de vista ético estricto, una restitución de los resultados obtenidos
a la persona que se ha sometido a ella, y aún más cuando la lista y el
inventario de las habilidades se realizan dentro del marco Una
reflexión sobre la evolución estratégica de la empresa.

La tercera sección de este capítulo intentará responder la pregunta: ¿qué

se está haciendo sobre las evaluaciones de habilidades? ¿Cómo se
logra el retorno individual de los resultados?

1. Enumerar las habilidades de un puesto

o un trabajo

1.1. Identificar habilidades

La identificación de las habilidades requeridas es un paso crítico en las
evaluaciones y decisiones basadas en habilidades. Hay que decir que la
tarea no es fácil y esto por tres razones:

◗ Position ninguna posición tiene contenido fijo fijo y se deben evitar las
descripciones que silencian la naturaleza de las misiones que definen
una posición determinada. Es obvio que esta preocupación por la
flexibilidad es una prioridad en el contexto económico y tecnológico
actual;
◗ La misma posición puede ser ocupada de manera diferente por
diferentes individuos. Y esto es tanto más cierto a medida que uno sube
la escalera jerárquica. Por lo tanto, es necesario evitar crear listas que
subestimen la adaptabilidad necesaria y las posibilidades de iniciativas
individuales;
◗ Deben evitarse los títulos de trabajo: en el mismo nombre, en la misma
empresa, se pueden asociar diferentes habilidades porque la situación
y el entorno son diferentes. No es lo mismo ser jefe de personal en la
oficina central de la empresa o tener estas mismas funciones en una
subsidiaria en el extranjero, ni ser ingeniero comercial en una ciudad
industrial o ser En una región en desarrollo.
© Groupe Eyrolles

A estas tres fuentes de dificultad se agrega una cuarta, vinculada a

la complejidad y diversidad de las misiones que conforman una
posición. Por lo tanto, será necesario no solo elegir un método de
análisis, sino también decidir
46 GESTIÓN DE HABILIDADES

¿Qué nivel se puede hacer el inventario de habilidades? ¿Para el trabajo

en general? Para segmentos de este post definidos por el objetivo de las
tareas que lo componen y concretados por áreas de competencia ¿Para
tareas específicas que corresponden cada una a una sola competencia?
Es obvio que la respuesta a esta pregunta depende de la naturaleza del
puesto y de las misiones, y que el nivel de análisis deberá decidirse de
acuerdo con las características de cada caso.

Estas dificultades hacen que sea necesario elegir el mejor método para
cada puesto para recopilar información y traducirla en una lista de
competencias. En particular, es necesario especificar claramente los
objetivos del análisis de posición previsto y las posibilidades existentes
para recopilar información, y elaborar una lista de especificaciones que
especifiquen la forma que debe tomar la lista de competencias. Puede ser
simplemente una serie de conceptos, a los que se pueden agregar
definiciones generales, ejemplos específicos o ejemplos calibrados, que
ilustran diferentes niveles de competencias. También es necesario hacer
un inventario de los recursos de información disponibles, en forma de
documentos escritos y especialmente gracias al acceso a los "expertos"
que son las personas que han ocupado u ocupan actualmente el puesto
analizado, a su nivel jerárquico. , en su caso, a los formadores.

1.2. Que metodos

Los métodos que se describen a continuación se han elegido teniendo en

cuenta los comentarios anteriores y las opciones que implican. Se hace un
gran lugar en esta lista para los métodos no estructurados, ya que no
utilizan un instrumento preestablecido; A continuación se describen dos
métodos estructurados porque el instrumento que utilizan ha sido
adaptado y validado en francés. Además, cada descripción concluye con
un comentario sobre su contribución al análisis de habilidades. En
particular, es importante distinguir entre los métodos cuyo propósito es
describir las actividades, las misiones, las responsabilidades inherentes a
la posición descrita y las que permiten especificar directamente las
habilidades requeridas para realizar estas actividades correctamente, para
cumplir con estas misiones. y asumir esas responsabilidades.
Los principales métodos no estructurados son observación, diarios,
entrevistas, incidentes críticos y la grilla de Kelly.
© Groupe Eyrolles
 Identificar y evaluar habilidades. 47

· La observación es, sin duda, el método más utilizado cuando se trata de

analizar las habilidades requeridas para trabajos relativamente simples.
Puede ser más o menos riguroso, es decir, simplemente involucrar la
observación de personas que realizan las tareas que conforman su
posición, o incluir un registro de la frecuencia y el tiempo dedicado a cada
uno. de estas tareas. En cualquier caso, la simple observación no permite
recopilar información sobre la dificultad o la importancia de esta o aquella
tarea. Sin embargo, si está precedido por un análisis de los documentos
disponibles, tiene la intención de enumerar los comportamientos que
juegan un papel central en el cumplimiento de la tarea, y si va
acompañado de una entrevista con la persona observada, quien
información completa, es un método fácil de aceptar y, a menudo,
fructífero.

Pero la observación sigue siendo un método de uso e interés limitado. No

es aplicable cuando se trata de puestos de alto nivel. Y, cualquiera que
sea la función considerada, es inevitablemente subjetiva: los resultados
obtenidos por dos observadores pueden diferir apreciablemente porque
tienen una idea a priori de lo que es importante en la posición que
observan. Sobre todo, la observación hace posible obtener solo una lista
de comportamientos, incluso si esta lista se presenta de una manera más
sofisticada, agrupando de acuerdo con los objetivos principales de la
estación o incluso en forma de secuencia temporal. En cualquier caso,
quedará por identificar las habilidades requeridas para cada segmento de
comportamiento observado. Desde este punto de vista, la observación
solo puede ser un primer paso en el análisis del trabajo. Y no debe, bajo el
pretexto de que es un método obvio para obtener información sobre una
publicación, descuidar las fases preliminares que son la capacitación de
los observadores y el desarrollo de procesos comunes para registrar,
anotar y Clasifica la información recopilada.

· La autodescripción de las actividades por parte de la persona (s) que

ocupa el puesto a analizar es probable que reemplace o complemente la
observación. Puede tomar varias formas: tomar nota de las actividades
sucesivas cada vez que cambian; identificar la naturaleza de la actividad
en progreso, a intervalos predeterminados, por ejemplo, cada hora; o
solicite una lista de actividades al final del día. De estas diferentes
maneras, la autodescripción tiene la ventaja de no movilizarse
constantemente
© Groupe Eyrolles
48 GESTIÓN DE HABILIDADES

el responsable del análisis del trabajo y, sujeto a la cooperación de

varios ocupantes del puesto analizado, permite una comparación entre
diferentes autodescripciones. Por lo tanto, es particularmente útil
cuando se trata de puestos cuyas responsabilidades excluyen la
presencia de un observador y donde el tipo de tareas realizadas
(estudiar un archivo, tomar una decisión ...) hace que la observación
sea ineficaz. Sin embargo, será necesario, como en el caso de la
observación, pasar a una segunda etapa cuyo propósito será
especificar las cualidades requeridas por las diversas actividades
descritas.

La entrevista puede ser no estructurada, es decir, sin una lista de

preguntas preparada de antemano o estructurada, para abordar
sistemáticamente el contenido de las actividades, ya sea en orden
cronológico o de acuerdo con las misiones. para lograr, por ejemplo. A
pesar de su aparente simplicidad, la entrevista requiere capacitación
previa que le enseñe al entrevistador cómo tranquilizar al entrevistado y
cómo reunir toda la información disponible. Este método proporciona no
solo una descripción de las actividades, sino también información sobre lo
que la persona en el trabajo considera particularmente importante o difícil,
o incluso sobre las actividades que le gustan y las que son importantes.
cargas. Sin embargo, como en los dos casos anteriores, los resultados
obtenidos son subjetivos, en el sentido de que dependen tanto del
entrevistador como del entrevistado. Además, la entrevista descriptiva solo
proporciona datos sobre las actividades. Pero se puede impulsar aún más,
mediante el uso de uno de los dos métodos que siguen, y luego elaborar
una lista de calificaciones-habilidades, así como las habilidades y rasgos
de personalidad que conllevan.

El Método de Incidentes Críticos fue inventado por Flanagan (1954) durante

la Segunda Guerra Mundial y todavía se usa ampliamente en la
actualidad. Como su nombre indica, se trata de recopilar incidentes que, a
los ojos de los expertos interrogados, son "críticos", es decir, muy
importantes para la actividad descrita. Estos incidentes deben haber sido
realmente observados, puestos en una situación, es decir, descritos de
acuerdo con un problema a resolver, en relación con las intenciones y
objetivos de las personas involucradas, y de tal manera que cuáles son las
consecuencias de los diferentes comportamientos adoptados pueden
evaluarse o al menos describirse con precisión.
© Groupe Eyrolles
 Identificar y evaluar habilidades. 49

Flanagan ha descrito en detalle el procedimiento a seguir y sus

indicaciones siguen siendo muy actuales. Los entrevistadores y los
entrevistadores deben estar familiarizados con la posición que se
analiza, a fin de elegir los incidentes típicos. Además, el objetivo de la
actividad que dio lugar al "incidente" debe describirse claramente, ya
sean incidentes que permitieron o no alcanzaron el objetivo.
continuado. La información sobre el incidente debe ser completa e
incluir una descripción concreta de lo que la persona realmente hizo o
no hizo y debería haber hecho. Una buena manera de decirle al
entrevistado lo que se le pide es preguntar, por ejemplo, "¿Recuerdas
una oportunidad en la que hiciste algo particularmente bien, en donde
pudiste lograr un buen trabajo? misión, a pesar de las dificultades o,
por el contrario, ¿dónde hiciste algo ineficiente que te impidió alcanzar
el objetivo que estabas persiguiendo? Este método es muy rico porque
permite obtener información que no se explicaría en una entrevista
estándar. Obviamente, requiere un análisis de contenido de los inci-
dientes enumerados. El mejor método es enumerar los
comportamientos involucrados y clasificarlos para presentar los
resultados de un conjunto de incidentes en forma de una lista de
comportamientos, especificando su frecuencia e importancia.
evaluado de acuerdo con las consecuencias de los incidentes
reportados.

◗ Boyatzis (1982) propuso una variante del método de incidentes críticos

bajo el título de "eventos conductuales". Consiste en analizar con más
detalle un número menor de eventos. Por ejemplo, el entrevistado debe
citar los términos exactos utilizados por un gerente para que uno de sus
subordinados rectifique un procedimiento ineficaz, mientras que este
último no está preparado para aceptar su error. Este enfoque es
probablemente el más adecuado para el análisis de puestos ejecutivos.

Independientemente de la forma en que se use, el método de incidente

crítico es, en última instancia, solo una forma de mantenimiento
particularmente estructurada, que por lo tanto tiene las ventajas y los
límites de las entrevistas mismas: flexibilidad pero subjetividad En el
© Groupe Eyrolles

enfoque, es necesario realizar un análisis de contenido de los incidentes

recopilados y, en segundo lugar, cuestionar las cualidades involucradas
en los incidentes favorables o ausentes en aquellos que salen mal.
50 GESTIÓN DE HABILIDADES

1.3. Rejilla de Kelly

Kelly ha desarrollado una teoría de "construcciones" personales que es la

base de su método. Comienza con la idea de que cada uno de nosotros
percibe el mundo exterior mediante el uso de un conjunto de conceptos
que es personal para él y que determina tanto su comportamiento como la
forma en que percibe y explica el comportamiento de los demás. La
cuadrícula de Kelly proporciona una lista de estos conceptos personales y
define su significado. En el caso del análisis de trabajo, especifica los
conceptos que diferencian lo bueno de lo malo, o lo bueno de lo pobre, y
por lo tanto las cualidades requeridas para desempeñar efectivamente
una función determinada.

Para tomar un ejemplo concreto, la cuadrícula de Kelly puede

ayudar a los expertos a especificar las cualidades que debe tener
un buen piloto de un avión y que carece de un piloto poco
confiable, o las cualidades que un buen conductor debe tener en un
área grande y falta de una regla de radio ineficaz.

Una de las fortalezas de la grilla de Kelly es que permite pasar por el

proceso de análisis de trabajo porque indica directamente por los expertos
las cualidades requeridas para el puesto analizado (Lévy-Leboyer et al.
al., 1985). Además, esta lista de cualidades se puede considerar en
relación con todo el trabajo, o solo con sus diversas funciones, o incluso
con cada una de las tareas específicas que lo componen. Para tomar los
mismos ejemplos, si queremos definir las cualidades requeridas de un
piloto, es posible analizar a nivel de todas sus responsabilidades, o
hacerlo para una serie de objetivos específicos. como el control del
equipo, o al nivel de tareas específicas, como la preparación del plan de
vuelo. En el caso del jefe de departamento, el análisis puede referirse a
todas sus responsabilidades, o solo a la tenencia de inventarios, o al
comportamiento adecuado frente a un cliente difícil. Esto significa que, en
cualquier caso, la lista y la descripción de las tareas, las misiones y la
función deben obtenerse antes de implementar la grilla Kelly.

El primer paso del método es crear una lista de conceptos descriptivos de

las cualidades requeridas ("construido", para usar el vocabulario de Kelly).
Esto requiere la presencia de expertos que estén familiarizados con el
puesto porque tienen experiencia personal o porque supervisan a quienes
© Groupe Eyrolles

lo ocupan. También es necesario

 Identifier et évaluer les compétences 51

tener una lista de "elementos", usar siempre el vocabulario de Kelly. Estos

elementos pueden ser personas que ocupan el puesto, o misiones que
definen el puesto analizado, o tareas específicas que forman parte de
estas misiones. La naturaleza de los elementos elegidos depende de la
complejidad de la publicación y la diversidad de las misiones y tareas que
la componen: la elección debe hacerse para que la lista de elementos no
sea excesivamente larga, sin dejar de lado aspectos esenciales del
trabajo. También depende de la posibilidad de que los expertos elaboren
una lista suficiente de personas que actualmente ocupan, o han ocupado,
el puesto analizado y que han tenido la oportunidad de observar en
buenas condiciones.
La lista de construcciones se creará, por "triangulación" de los elementos.
Este término, propuesto por Kelly, se refiere a la comparación triangular
entre elementos tomados de tres en tres. Esta comparación, que a
primera vista parece divertida, es de hecho un proceso cognitivo muy útil
para que los expertos expliquen su conocimiento. Para llevar a cabo la
triangulación, es necesario preparar un juego de cartas, cada una con el
título de un elemento: por ejemplo, las iniciales de las diferentes personas
que ocupan el puesto o el nombre de las diferentes misiones que lo
componen o la tareas que constituyen las actividades involucradas en las
diferentes misiones. Cuando los elementos son individuos que ocupan el
puesto, los cuadros se dividen en dos paquetes, el mejor y el peor. Luego
se invita al experto a robar al azar dos cartas entre las "buenas" y una
entre las "menos buenas" y especificar qué diferencia las dos primeras de
la tercera. Cuando los "elementos" son misiones o tareas, el experto
extrae tres cuadros del lote y se le invita a decir qué cualidades requieren
dos de ellos, pero no el tercero. En cualquier caso, la triangulación no se
detiene allí. El cuestionamiento debe llevarse a cabo de tal manera que
se obtenga la enunciación de cualidades precisas, y especialmente para
no detenerse cuando el experto propone nociones esencialmente
descriptivas.

Por ejemplo, si el experto dice que dos buenos vendedores en

comparación con uno peor que el primero son comerciantes, será
necesario preguntarle cómo se manifiesta el hecho de ser un
comerciante y continuar con este cuestionamiento (llamado
© Groupe Eyrolles

"escalera" - subir) hasta 'a lo que parecen cualidades que son

realmente requisitos previos del puesto en cuestión.
Si dos tareas se oponen a una tercera porque las dos primeras se
describen como que requieren la voluntad, él
52 LA GESTION DES COMPÉTENCES

Pídale al experto que describa a las personas que tienen la

voluntad y que aclare qué las hace diferentes de las que no.
Del mismo modo, si se describe a dos personas como bien
organizadas, y no a la tercera, será necesario ir más allá y
preguntar qué significa concretamente estar bien organizado.

Esta forma de profundizar las respuestas y hacerlas más detalladas es

crucial; de lo contrario, los conceptos obtenidos serán vagos y generales.
La triangulación se repite siempre que sea posible especificar nuevas
cualidades requeridas.

La lista de cualidades así establecida se utilizará para construir la

cuadrícula. Esto incluirá las diversas cualidades en la abscisa y las
posiciones (o misiones o tareas, dependiendo del nivel de detalle elegido).
Varios expertos (preferiblemente diferentes de los que hicieron la
triangulación) tendrán que notar la importancia de cada cualidad para el
éxito de cada posición (o misión o tarea). El análisis de las cuadrículas
completadas se puede hacer manualmente o, más a menudo, explotar
estadísticamente por medio de un software de computadora que permite
agrupar las cualidades ("construidas") utilizadas de manera similar y
agrupar las posiciones (o misiones o tareas) que asumen cualidades muy
similares.

La descripción anterior es breve y necesariamente abstracta. De hecho, el

uso de la grilla de Kelly supone un entrenamiento en el mantenimiento de
la triangulación, primero, la interpretación de los datos proporcionados por
la grilla misma, luego. Pero los resultados obtenidos justificaron este
esfuerzo: la grilla de Kelly tiene muchas ventajas:

– - es un método flexible, adaptable a diversos problemas;

– - permite hacer información explícita que es difícil de obtener por
otros medios;
– - Complementa efectivamente los otros métodos de análisis de
trabajo.

Debe agregarse que hay un software disponible para procesar datos,

© Groupe Eyrolles

proporcionado por un individuo o un grupo, con el fin de obtener una

descripción de las dimensiones subyacentes a las evaluaciones dadas en
la cuadrícula, así como una tabla de relaciones entre construido, entre
elementos y entre construcciones y elementos.
 Identifier et évaluer les compétences 53

Hemos visto anteriormente que las listas de aptitudes y rasgos de

personalidad no nacen del análisis de comportamientos, sino que son el
resultado de análisis factoriales repetidos. ¿Podemos proceder de la
misma manera con respecto a las competencias y agruparlas en
conjuntos coherentes? Esta posibilidad se ha abordado de dos maneras
diferentes:

– - el primero consiste en agrupar lógicamente las habilidades

resultantes de entrevistas y otros métodos de análisis de trabajo,
como lo hizo Dulewicz;
– - También es posible utilizar un análisis factorial para basar
empíricamente la agrupación de habilidades.

Este segundo método fue seguido y llevado a cabo por McCauley et al.
(1989). Estos investigadores llevaron a cabo varias encuestas a gerentes
intermedios y superiores para recopilar descripciones de comportamientos
utilizando habilidades y cualidades gerenciales. Estos comportamientos se
usaron para crear un cuestionario para describir un marco al observar
cada comportamiento en una escala de cinco puntos. Los puntajes de una
muestra de 336 ejecutivos de varias grandes empresas estadounidenses
fueron sometidos a un análisis factorial que identificó tres factores
principales. Un segundo análisis factorial de cada uno de los grupos de
ítems incluidos en los tres factores definidos por el primer análisis arrojó
una estructura jerárquica (ver "Puntos de referencia", presentados en el
apéndice de este capítulo). Esta investigación, original en su principio pero
clásica en su forma, muestra que podemos crear una lista de habilidades
genéricas basadas en el análisis factorial de citas sobre comportamientos
observables directamente en el campo profesional.

Sigue habiendo un problema de vocabulario. El ejemplo de "puntos de

referencia", así como los análisis anteriores, muestran que cada
competencia tiene bajo una etiqueta un conjunto de comportamientos
homogéneos. El nombre dado a este conjunto necesariamente tiene una
parte de arbitrariedad, como es el caso de todos los nombres atribuidos a
dimensiones resultantes de análisis factoriales. Desde este punto de vista,
el mismo nombre dado a una habilidad aquí y allá no significa
necesariamente que sea el mismo contenido. Y, simétricamente, una
competencia específica puede atraer diferentes comportamientos
dependiendo de la situación. Entonces, la tolerancia al estrés que sienten
los empleados
© Groupe Eyrolles
54 GESTIÓN DE HABILIDADES

recalcitrante es diferente de la tolerancia al estrés frente a clientes

insatisfechos, o de la misma competencia cuando se trata de adaptarse a
una gran carga de trabajo ... De ahí el cuidado que se debe tener en
cuenta a los comentarios que dan una definición detallada de cada
competencia: este es el caso de las dieciséis competencias "de referencia".
Es interesante observar que los métodos descritos, ya sea que se puedan
usar o no en Francia, casi siempre implican dos etapas: en primer lugar, la
descripción de las actividades y misiones que comprende un puesto para
analizar y, en segundo lugar, el identificación de las habilidades,
habilidades y rasgos de personalidad necesarios para el desempeño
adecuado de las tareas descritas, posiblemente mediante el uso de datos
almacenados en una computadora. El lugar de las competencias es, por lo
tanto, central en este esquema. Queda por saber cómo hacer su
evaluación.

2. Evaluar las habilidades individuales.

El título de esta sección debe ser más largo y también mencionar aptitudes
y personalidad. Está claro, y todos los que han realizado análisis de
trabajo han tenido la experiencia, que los requisitos previos para un puesto
determinado son expresados espontáneamente por los expertos, tanto
en términos de habilidades como en términos de habilidades y rasgos de
personalidad.

La Figura 2.1 muestra que las habilidades y los rasgos de personalidad

proporcionan habilidades, pero que la experiencia es un ingrediente
esencial. Pasar de la descripción de las actividades, es decir las misiones
que constituyen una posición dada, a una lista de cualidades requeridas
que consistiría únicamente en aptitudes y rasgos de personalidad, puede
por lo tanto decepcionar, por el lado abstracto de tal descripción, y sobre
todo por lo que ha definido: es, de hecho, implicar a priori que las
cualidades requeridas existen o no en un individuo, sin preocuparse por su
capacidad de adquirirlas para satisfacer las necesidades del individuo.
requisitos de trabajo Sin embargo, esta flexibilidad necesaria está inscrita
en la evolución económica y tecnológica actual, ya que no es realista
concebir una carrera que involucre solo habilidades adquiridas en la
capacitación inicial o al comienzo de la actividad. Inver-sement, haga un
inventario compuesto solo de habilidades
© Groupe Eyrolles
 Identifier et évaluer les compétences 55

sería descuidar el diagnóstico de los medios para adquirirlos y no prestar

suficiente atención al aspecto "desarrollo" que debe incluir cualquier
habilidad de evaluación. De los cuestionarios de análisis de trabajo, solo
el WPS (sistema de perfil de trabajo) utiliza los resultados para proponer un
plan de desarrollo, lo que implica que la habilidad requerida está presente
o que se puede ampliar para condición para dar los medios. Esta
perspectiva, que da lugar a las habilidades y la personalidad en el
contexto de las competencias implementadas, es importante porque los
perfiles descritos por los gerentes de contratación se formulan
principalmente en términos de habilidades. Esto no es sorprendente:
tienen misiones en sus manos para con fi nir, y estas misiones
corresponden a su representación de individuos, más a habilidades
integradas que a habilidades o rasgos de personalidad aislados.

No somos pobres en la evaluación de estas tres categorías de

características individuales, tales como habilidades, rasgos de
personalidad y habilidades. Es más bien la cantidad y variedad de
métodos existentes lo que confunde al usuario. Para ayudarlos a navegar,
estos instrumentos (de Wernimont y Campbell, 1968, Smith y Robertson,
1992) se pueden clasificar en tres categorías: signos, muestras y
referencias.

· Los signos se obtienen mediante "pruebas" abstractas que corresponden a

dimensiones psicológicas identificadas por numerosas investigaciones y
análisis factoriales, y que miden las aptitudes y describen la personalidad.
Se pueden utilizar, de manera muy general, para cualquier tipo de decisión
individual y balance general. Las actividades involucradas en estas pruebas,
o las preguntas que se les hacen, a menudo son muy diferentes de las
actividades y comportamientos específicos de la vida profesional. Su calidad
se debe a los estudios metrológicos y metodológicos que garantizan su
significación y está atestiguado por los índices de fidelidad y homogeneidad
que los acompañan (Lévy-Leboyer, 1990).

· Las muestras son ejercicios lo más cercanos posible a la realidad

profesional. Están construidos de tal manera que pueden evaluar
objetivamente las habilidades implementadas en relación con las tareas que
involucran. Deben desarrollarse específicamente para cada puesto o grupo
© Groupe Eyrolles

de publicaciones. Estas muestras pueden variar desde pruebas

profesionales simples y clásicas hasta métodos mucho más largos para
56 LA GESTION DES COMPÉTENCES

desarrollarse como "dentro de la canasta" y situaciones grupales. Todos

tienen sentido: hay que juzgar al cocinero por la forma en que hace la
sopa ... Simplicidad que no elimina la necesidad de respetar las
limitaciones de la objetividad en la notación y la integridad muestreo

◗ Como su nombre lo indica, las referencias son llamadas a testimoniar

que utilizan la observación de comportamientos anteriores en
situaciones similares o, al menos, cercanas a las situaciones
profesionales en cuestión y, si es posible, con una clara implicación de
las habilidades requeridas. Son de interés solo en la medida en que los
árbitros sean objetivos y estén bien informados.

2.1. Los signos

Este no es el lugar para enumerar aquí todas las pruebas disponibles en

Francia. En otro trabajo (Lévy-Leboyer, 2006), detallamos las métricas que
estas herramientas deben poseer e insistimos en la necesidad de
controlarlas antes de usarlas:

– - las pruebas deben ser "confiables", es decir, sus resultados deben

ser consistentes e independientes de la persona que las pasa;
– - deben ser coherentes y estar acompañados por documentos que
definan el concepto medido y demuestren que lo miden de manera
efectiva;
– - se les debe proporcionar normas sobre el tipo de población para
la que se utilizarán, normas que permitan juzgar su capacidad de
diferenciar entre individuos;
– - y finalmente, es muy deseable tener una prueba lógica y empírica
de su validez.

Las pruebas con todas estas cualidades se han utilizado durante más de
sesenta años. A pesar de las controversias teóricas que aún pueden existir
sobre ellos, particularmente con respecto a la identificación de aptitudes
independientes y rasgos de personalidad, es posible clasificarlos de
manera operativa.
© Groupe Eyrolles

◗ Las pruebas más útiles en el contexto de la medición de competencias

son sin duda las que miden la inteligencia general, es decir, la
capacidad de identificar, analizar y utilizar un problema.
 Identifier et évaluer les compétences 57

este análisis para resolverlo de manera eficiente. De hecho, su validez,

es decir, su capacidad para predecir el éxito profesional posterior, está
bien demostrada. Y esto es cierto independientemente del nivel
educativo y la ocupación de los sujetos, incluso si, como podría
esperarse, el papel de la inteligencia general es aún más fundamental:
se trata de tareas compleja. Esto significa que las cualidades
intelectuales son cada vez más importantes a medida que el progreso
tecnológico elimina tareas simples y hace que otras sean más difíciles.
Además, cualquier actividad profesional requiere el aprendizaje
continuo de datos, procesos y nuevas habilidades. Y la capacidad de
aprender, especialmente para aprender nuevas habilidades, depende
en gran medida de la inteligencia. Debe recordarse, por lo tanto, que
las pruebas de inteligencia general miden una habilidad básica
directamente relacionada tanto con el rendimiento como con la
capacidad de un individuo para aprovechar las experiencias que
experimenta en la construcción de habilidades (Hunter y Hunter, 1984).
En otras palabras, cuanto más dotado esté un individuo de inteligencia
y más fácil podrá enriquecer su cartera de habilidades a través de las
experiencias que enfrenta.

◗ Muchas otras pruebas miden habilidades más avanzadas, incluida la

habilidad verbal, que depende en gran medida del nivel de grado, la
habilidad numérica (habilidad para manejar números), el razonamiento
espacial y también las habilidades motoras como la destreza
movimientos de los dedos, coordinación bi-manual, etc. Solo deben
usarse si el análisis de trabajo ha demostrado que estas habilidades
desempeñan un papel clave en la actividad profesional en sí o en la
adquisición de las habilidades necesarias para esta actividad.
◗ Third La tercera categoría de pruebas tiene como objetivo describir la
personalidad. Los estudios de validez que les preocupan han dado
resultados decepcionantes durante mucho tiempo, probablemente
porque se esperaba encontrar perfiles de personalidad típicos
correspondientes a posiciones específicas o grupos de publicaciones.
Más recientemente, el progreso del análisis del trabajo ha demostrado
que si un rasgo específico de la personalidad se describe como esencial
para el éxito profesional, puede evaluarse mediante un cuestionario, y
esta evaluación proporciona datos válidos, ya que predicen
efectivamente el éxito profesional. Esto siempre que el cuestionario
© Groupe Eyrolles

utilizado esté bien construido y, en particular, que no

58 LA GESTION DES COMPÉTENCES

no tiene muy pocas preguntas para evaluar cada dimensión: diez

elementos para cada puntaje correspondientes a un rasgo de
personalidad independiente representan un mínimo.

Además, investigaciones recientes que utilizan los resultados de análisis

de hechos de cuestionarios bien construidos han demostrado que cinco
factores principales, independientes entre sí, permiten describir la
personalidad: extraversión, estabilidad emocional, sociabilidad, apertura
intelectual y una última dimensión que, bajo varios nombres, asocia la
conciencia moral y el autocontrol. Las síntesis recientes del trabajo que
evalúa la validez de estas cinco dimensiones fundamentales de la
personalidad han demostrado que la última dimensión citada es un factor
general de éxito profesional que interesa aumentar la capacidad
predictiva de otros instrumentos. del cual acabamos de hablar (Barrick y
Mount, 1991).

2.2. Las muestras

Las pruebas que acabamos de mencionar son esencialmente "signos"

basados en actividades o problemas que son diferentes de la realidad
profesional y que miden habilidades o rasgos específicos. Por otro lado,
las "muestras", a menudo denominadas "pruebas situacionales", son, como
su nombre lo indica, situaciones simplificadas, que tienen lugar en un corto
período de tiempo y que están cerca de actividades profesionales clave,
por lo que en constituyen muestras No resultan, como en el caso de las
pruebas, de investigaciones teóricas preexistentes destinadas a definir los
conceptos que miden. Y esto, aunque es posible verificar sus métricas,
incluida su fidelidad y validez.

Los primeros intentos de desarrollar pruebas situacionales se remontan a

la Segunda Guerra Mundial. Las pruebas convencionales existentes, de
hecho, parecían insuficientes para seleccionar rápida y efectivamente el
futuro de los fijadores. Los psicólogos del ejército, particularmente en
Inglaterra, han desarrollado instrumentos capaces de diagnosticar la
autoridad, la iniciativa en situaciones estresantes y la capacidad de
establecer relaciones interpersonales satisfactorias.

Desde entonces y en vista del éxito de estas "situaciones de prueba", se

han desarrollado muchos ejercicios de este tipo. Se pueden clasificar
según su naturaleza en seis grupos diferentes, todos basados en el
© Groupe Eyrolles
 Identifier et évaluer les compétences 59

principio de muestreo: ejercicios grupales, ejercicios en bandeja o en

canasta, juegos de roles, presentaciones orales, presentaciones escritas y
entrevistas situacionales, también conocidas como "pequeñas" caso ".
Además, los centros de evaluación utilizan pruebas comunes y pruebas de
situación en un programa común. En general, estas pruebas de situación
se utilizan cada vez más y su diseño las hace adecuadas para la medición
de habilidades, lo que justifica describirlas en detalle.

◗ Gran parte de la vida activa tiene lugar en grupos, ya sea en reuniones

o tareas basadas en equipo. Por lo tanto, a menudo es importante
poder evaluar la capacidad de un individuo para comportarse en
situaciones sociales: su competencia social. De ahí el interés de las
"pruebas grupales" (Levy-Leboyer, 1963). En general, se trata de grupos
sin un líder, que se componen de personas de nivel escolar con
funciones homogéneas y que no se conocían antes de la prueba. Son
responsables de hacer un trabajo específico en común. Su tarea se
elige de tal manera que no beneficia a ninguno de los miembros del
grupo, incluso si no tiene ninguna relación con el puesto previsto. De
hecho, el ejercicio grupal aquí tiene un objetivo: evaluar la capacidad
del individuo para trabajar en grupo y no la capacidad de resolver el
problema. Por lo tanto, las pruebas grupales permiten evaluar las
habilidades sociales (comunicación oral, habilidades de escucha,
relaciones interpersonales, capacidad para resolver conflictos,
autoridad e influencia), así como la capacidad de planificar y organizar
el trabajo realizado en común. Sin estas indicaciones como una regla
obligatoria, se puede decir que los grupos deben tener de seis a ocho
personas y ser observados por dos o tres evaluadores. El trabajo
grupal dura de treinta minutos a dos horas. Una variante de estas
situaciones consiste en crear condiciones no igualitarias, en el sentido
de que cada miembro del grupo compite con los demás en el contexto
de un trabajo de suma cero donde la ventaja de uno no puede ser
adquirido a expensas de otros.
◗ Muchos estudios han demostrado la estabilidad de los
comportamientos individuales cuando varía la composición del grupo.
Además, existen métodos de calificación que pueden usarse para
describir objetivamente, por evaluadores capacitados, los
comportamientos de cada miembro del grupo. En ambos tipos de
situación (igualitaria o
© Groupe Eyrolles
60 LA GESTION DES COMPÉTENCES

no), el acuerdo entre los evaluadores es alto tan pronto como han sido
entrenados y se les dan instrucciones precisas y notas de puntuación
sobre el comportamiento a observar.

◗ Muchos puestos, especialmente en la categoría ejecutiva, requieren

una gran cantidad de trabajo escrito: notas para preparar, cartas para
dictar, archivos para estudiar, etc. Las pruebas "en zapatillas" o "en
bandeja" constituyen muestras de este tipo de tareas. El marco
situacional es siempre el mismo: a cada sujeto se le dice que uno de
sus colegas se ha visto obligado a ausentarse repentinamente y se le
pide que lo reemplace a corto plazo. Su primer trabajo es tratar todos
los problemas materializados por documentos (cartas, registros de
llamadas telefónicas, notas, etc.) en el contenedor de correo ("cesta" o
"bandeja" - de ahí el nombre de la situación de prueba).
◗ No crea que las zapatillas son fáciles y rápidas de borrar. Deben
crearse de novo para cada objetivo, es decir, para cada posición
homogénea o conjunto de publicaciones. Y su desarrollo implica los
siguientes pasos: en primer lugar, una investigación documental sobre
el trabajo real de las personas que ocupan el puesto o los puestos en
cuestión. Luego, la selección y desarrollo de las piezas (cartas, notas,
actas de reuniones, llamadas telefónicas, etc.) que se colocarán en la
papelera. Esta elección no debe dejarse al azar: debe hacerse de tal
manera que cada una de las competencias explicadas por el análisis
del trabajo pueda evaluarse de manera efectiva. No se trata de
presentar un documento por curiosidad, para ver cómo reaccionarán
los candidatos, sin saber exactamente qué competencia queremos
destacar. Luego sigue siendo la parte más importante de la
preparación, que deben realizar conjuntamente todos los asesores y
concretarse en un documento escrito: los principios y el sistema de
calificación del trabajo que llevarán a cabo los candidatos a la prueba.
baloncesto. Esto hace que sea necesario reflexionar sobre todas las
reacciones y actividades que cada uno de los documentos en el
contenedor de correo puede generar y acordar su valor e importancia.
◗ Las pruebas dentro de la canasta se pueden usar para evaluar una
amplia gama de habilidades, incluida la comunicación escrita, la
capacidad de organizar el trabajo, la iniciativa, las habilidades para
tomar decisiones, la capacidad de delegar y la flexibilidad. Pero hay
que destacar que son caros para
© Groupe Eyrolles
 Identifier et évaluer les compétences 61

tres razones: deben construirse para cada caso; solo se observa una
persona en cada pase; y el análisis de los documentos preparados por
el candidato es largo y completo.
Plays Los juegos de roles brindan oportunidades para observar el
comportamiento en una situación de interacción social específica, similar a
la que caracteriza la posición en cuestión. Puede ser, por ejemplo, una
reunión con un cliente insatisfecho o un subordinado a quien es necesario
hacer críticas. Antes del juego de roles, el candidato recibe un archivo
sobre el cliente o subordinado que se supone debe cumplir. Luego debe
elaborar un plan de mantenimiento y llevarlo a cabo de manera efectiva,
en presencia de un observador. El papel del cliente o subordinado es, en
general, desempeñado por un "cómplice" que recibe instrucciones
específicas sobre cómo desempeñar este papel, a fin de crear condiciones
lo más estandarizadas posible. Esto significa que el archivo y las
instrucciones del "cómplice" deben prepararse cuidadosamente y
requieren la colaboración de expertos que conozcan el trabajo. Sobre
todo, es importante definir el propósito del juego de roles: las habilidades
que desea medir. Como indicación, el juego de roles se puede utilizar para
evaluar las siguientes habilidades: análisis de problemas, comunicación
oral y habilidades interpersonales. También es una oportunidad para
recopilar información sobre la estabilidad emocional, que puede medirse
mediante una prueba de personalidad.

Presentations Las presentaciones orales son parte de las obligaciones

profesionales de muchos puestos, especialmente los gerentes. Es fácil
hacer una muestra, con tres posibles eventualidades: el candidato elige el
tema de su presentación, este tema se le impone o tiene la opción en una
lista de temas. Puede ser útil darle, en forma de nota, información sobre la
audiencia, las circunstancias y el tipo de presentación que se espera. Al
igual que con todos los ejercicios anteriores, se debe desarrollar una
tarjeta de puntuación con los expertos en función de las habilidades que
desea medir. Las habilidades involucradas con mayor frecuencia son, con
fines informativos, comunicación oral, organización del trabajo y
estabilidad emocional.

Presentations Las presentaciones escritas pueden ser una muestra

significativa del trabajo, especialmente si las habilidades de comunicación
escrita son importantes. Al proporcionar un archivo al candidato, el trabajo
solicitado puede exceder los límites de tiempo disponibles. Una alternativa
interesante es pedirle que se prepare en tres
© Groupe Eyrolles
62 LA GESTION DES COMPÉTENCES

páginas una nota que describe su posición actual para su sucesor,

suponiendo que las limitaciones de tiempo no le darían la oportunidad
de conocerlo.
◗ Los "casos pequeños" son parte de las entrevistas estructuradas. Estas
son situaciones elegidas de antemano con los expertos y descritas por
el entrevistador. El candidato debe analizar la situación, especificar qué
comportamiento adoptará, por qué y qué espera. Se pueden hacer los
mismos comentarios que antes: la elección de "casos pequeños" debe
ser realista y relevante, es decir, corresponde a una competencia
específica (o competencias). Las conductas potenciales deben ser
analizadas y evaluadas por un grupo de expertos y se debe desarrollar
un cuadro de mando de manera conjunta, para que el resultado sea lo
más objetivo posible.

En general, debe recordarse que las muestras no son juegos improvisados.

Requieren la presencia de un grupo de expertos competentes en el trabajo
y capaces de preparar los ejercicios, así como las hojas de puntuación. Los
objetivos de cada ejercicio de muestra siempre deben estar claramente
relacionados con las habilidades que el análisis de trabajo ha identificado
como esenciales. Además, es necesario hacer una repetición para cada
ejercicio, es decir, dejarlos "en blanco", preferiblemente por personas que
ocupan más o menos eficientemente el puesto en cuestión. . Finalmente,
los cuadros de mando no deberían ser demasiado abstractos. Es bueno
ilustrar las escalas que permiten observar cada competencia "anclando"
en comportamientos específicos, dados a modo de ejemplo. Estos
ejemplos deben ser objeto de un procedimiento estadístico que permita
retener solo aquellos en los que los expertos estén de acuerdo y
establecer su nivel en las escalas de calificación. Finalmente, la
capacitación de los evaluadores, tanto en observación como en el uso del
formulario de puntuación, es nuevamente esencial aquí.

2.3. Referencias

Usar referencias es aceptar la idea de una coherencia de

comportamientos: cualquier información sobre comportamientos
pasados que luego pueda predecir comportamientos futuros. Es obvio
que esta idea debe aplicarse con cautela, por al menos cuatro razones:
© Groupe Eyrolles
 Identifier et évaluer les compétences 63

◗ Incluso si no existieran en el pasado, se pueden adquirir nuevas

competencias, siempre que el individuo posea las cualidades
necesarias y tenga acceso a las experiencias apropiadas;
◗ una competencia existente puede haber permanecido desconocida
para la jerarquía, por lo tanto no solicitada y considerada no presente;
◗ Behavior el comportamiento individual es ciertamente una función del
individuo mismo pero también del contexto. Por lo tanto, siempre es
difícil saber si los comportamientos descritos a través de las referencias
serán generalizables a otras situaciones;
◗ las precauciones recomendadas en la construcción y calificación de
los ejercicios de muestra enfatizaron la subjetividad de las
evaluaciones. Estas precauciones no siempre se toman con respecto a
las referencias. En particular, el significado preciso del vocabulario
utilizado puede no haber sido definido de manera objetiva y unánime. Y
las calificaciones profesionales a menudo se ven afectadas por los
efectos del halo (tendencia a notar todos los aspectos al mismo nivel) y
el promedio (tendencia a observar a todos cerca del promedio).

La herramienta de gestión profesional adaptada en francés bajo el nombre

de "Repères1" ofrece un buen ejemplo de la diversidad de percepciones y
evaluaciones que otros desarrollan sobre el mismo individuo. El mismo
cuestionario, que evalúa dieciséis habilidades gerenciales, aislado por
análisis factorial, lo utiliza un gerente para describirse a sí mismo, su
superior para describirlo, tres de sus colegas y tres de sus subordinados,
nuevamente para describe el mismo marco. Los resultados obtenidos son
necesariamente diferentes de un cuadro a otro. Pero, sobre todo, existen
discrepancias significativas entre los perfiles resultantes de la
autodescripción y los proporcionados por otros, y también de diferencias
importantes entre las descripciones dadas por cada uno de los "otros", el
superior, los colegas, los subordinados. . La práctica de este instrumento y
las entrevistas que siguen la retroalimentación de los resultados muestran
que todos tienen información diferente sobre los demás, simplemente
porque las circunstancias en las que trabajan juntos, por lo que las
oportunidades para ser juzgados, son diferentes. Además, él es muy
© Groupe Eyrolles

1. Voir en annexe de ce chapitre.

64 LA GESTION DES COMPÉTENCES

Es probable que el "efecto primario", según el cual la primera impresión

esté muy embarazada, también desempeñe un papel. En general, hay una
buena posibilidad de que las referencias dadas por diferentes
interlocutores sean diferentes, y esto por razones específicas, es difícil de
descifrar en cada caso.

Sin embargo, se pueden implementar tres variantes interesantes si uno

continúa pensando que el pasado del individuo puede recopilar
información relevante sobre sus habilidades: biodatos, informes de logros
y entrevistas.

◗ "Biodata" evalúa habilidades a través de información biográfica

procesada sistemáticamente. La idea básica es la siguiente: un
conjunto de datos biográficos se procesa mediante análisis factorial, lo
que permite agrupar los comportamientos, las opciones de actividades
de ocio, la participación o la falta de participación en ellos. grupos y
asociaciones, etc. para identificar las dimensiones y, por lo tanto, las
habilidades que las justifican. Para construir un biodato, debemos
comenzar recopilando información sobre la población en el lugar y
sobre su grado de éxito profesional. Pueden ser datos sobre
actividades, elecciones, intereses profesionales y extraprofesionales,
como temas favoritos en clase, programas de televisión y más estudios
de hechos y opciones. deportes, otras actividades de ocio, viajes, etc.
El análisis de esta información se utiliza para clasificar dominios y
respuestas, identificar habilidades y retener solo aquellas
relacionadas con el éxito profesional en el trabajo. Entonces es
posible construir un cuestionario cerrado con preguntas que
representen las diferentes habilidades relacionadas con el éxito. Los
datos biológicos son un método atractivo para procesar
sistemáticamente la información biográfica. Lamentablemente, rara
vez son aplicables. En primer lugar porque su construcción es pesada
y supone el acceso a una población de referencia bastante grande.
Segundo, porque se necesita desarrollar una biodata diferente para
cada caso. También porque las teclas de conteo no son muy estables,
lo que requiere verificaciones y reorganizaciones frecuentes. Y
especialmente porque hacer muchas preguntas sobre su vida
extraprofesional puede sorprender a los candidatos.
© Groupe Eyrolles
 Identifier et évaluer les compétences 65

◗ Ough Hough (1984) ha propuesto otra forma de abordar las actividades

pasadas bajo el nombre de "registros de logros" con resultados
alentadores. A los candidatos se les proporciona una lista de las
competencias requeridas por el puesto en cuestión, con definiciones, y
se les pide que describan, siempre que sea posible, uno de sus logros
fallidos que demuestra que poseen la habilidad relevante. Sus
respuestas están sujetas a un análisis de contenido y una calificación
precisa.

◗ La tercera posibilidad es el mantenimiento. Sabemos que la entrevista

gratuita, cuyo plan sigue siendo impreciso y cuyas conclusiones son
esencialmente un juicio global sobre el candidato, no es válida. Por otro
lado, cuando la entrevista sigue un plan preciso, organizado para
evaluar habilidades específicas, cuando utiliza preguntas
preestablecidas sobre el pasado personal y profesional, así como
"pequeños casos" que proponen a los candidatos situaciones
profesionales. concreto y pregúnteles qué estrategia adoptarían para
resolverlos, la validez de las evaluaciones resultantes es mucho mayor.
De hecho, la entrevista es muy similar a una prueba de situación.

2.4. Centros de evaluación

Los centros de evaluación no son realmente un método diferente de los

descritos anteriormente, sino más bien un programa de evaluación de
habilidades, que siempre utiliza una variedad de instrumentos de prueba
estándar, entrevistas estructuradas y pruebas de situación. Las
características principales de estos centros son que, como su nombre lo
indica, los centros de evaluación están diseñados para evaluar el
potencial, las cualidades e incluso las capacidades de desarrollo
individual para tomar decisiones de reclutamiento internas o externas.
gestión de carrera. Se refieren principalmente a los gerentes. Típicamente,
de seis a ocho ejecutivos o candidatos son reunidos y evaluados por un
grupo de gerentes sénior y psicólogos. Los métodos utilizados para la
evaluación son variados: pruebas clásicas, entrevistas y "pruebas de
situación". Pero no se eligen al azar. De hecho, la parte fundamental de los
© Groupe Eyrolles

centros de evaluación consiste en definir las "dimensiones" que medirá el

centro y que deben permitir juzgar las cualidades gerenciales de los
ejecutivos examinados. Para hacer esto, el organizador de la
66 LA GESTION DES COMPÉTENCES

El centro de evaluación lleva a cabo un análisis de trabajo cuyo objetivo

es especificar las "dimensiones" requeridas para administrar de manera
efectiva los trabajos considerados. La experiencia muestra que estas
dimensiones son habilidades o aptitudes o rasgos de personalidad. La
variedad de objetivos de los centros de evaluación explica la variedad de
métodos utilizados, que pertenecen a todas las categorías descritas hasta
ahora.

Las dimensiones evaluadas varían de siete a uno, o más, y se enumeran

de manera diferente por organización, pero casi siempre incluyen, por
ejemplo, la capacidad de comunicarse oralmente, la tolerancia al estrés, la
mente iniciativa y toma de decisiones, y a menudo habilidades más
específicas como el significado de la negociación, la capacidad de
delegar ... En general, los centros de evaluación tienen un contenido
flexible, adaptado a la organización, sector y puestos.

Los centros siempre incluyen pruebas y ejercicios, cada uno mide varias
dimensiones. Y el principio de la construcción de centros de evaluación
requiere que cada dimensión (competencia, aptitud, personalidad) se mida
mediante varias pruebas o ejercicios. Los evaluadores del centro de
evaluación parecen ser muy capaces de evaluar el éxito de los candidatos
en un ejercicio dado; pero es mucho más difícil sopesar el papel de las
habilidades específicas en este éxito general. De hecho, esta dificultad
enfatiza la necesidad de capacitar a los evaluadores, particularmente en
términos de la definición de competencias y otros parámetros a evaluar, el
papel de cada uno de estos ejercicios en la evaluación, el hecho de que El
ejercicio se puede lograr aplicando diferentes habilidades y que aquí, al
contrario de lo que sucede en la vida laboral, no es tanto el éxito del
ejercicio lo que interesa al evaluador como las habilidades y habilidades
reveladas. por el comportamiento

Con estas reservas hechas, la validez predictiva de los centros de

evaluación es indiscutiblemente alta y atestiguada no solo por las cifras
citadas en varias investigaciones, sino también por su éxito con
profesionales y empresas (Woodrufe, 1993). Por otro lado, su "validez de
construcción" puede ser baja, ya que las dimensiones observadas pueden
estar relacionadas con las situaciones en las que se miden. Mientras que
las pruebas de aptitud descritas anteriormente tienen una validez de
construcción siempre fuerte en este
© Groupe Eyrolles
 Identifier et évaluer les compétences 67

lo que significa que son factores de éxito identificables y comunes a las

tareas homogéneas. Por lo tanto, se puede admitir que la validez
predictiva de las decisiones tomadas al concluir un centro de evaluación
se debe a dos hechos:

◗ en primer lugar, la calidad de las simulaciones y muestras de trabajo

profesional que permiten evaluar con relevancia la forma en que los
participantes implementan simultáneamente un conjunto de
habilidades para llevar a cabo las tareas que se les encomiendan;
◗
◗ por otro lado, la confrontación llevada a cabo durante la reunión de
síntesis que reúne a los diferentes evaluadores al final de la sesión,
evaluaciones obtenidas utilizando los diversos instrumentos, pruebas
de situación, entrevistas y pruebas clásicas. .

3. Decisiones basadas

en evaluación de habilidades

Los dos enfoques descritos anteriormente (análisis de trabajo, evaluación

de habilidades, personalidad y habilidades) proporcionaron dos conjuntos
de información, uno sobre las necesidades del trabajo y el otro en el
trabajo. - fuentes individuales. Se pueden hacer varios usos, que no deben
confundirse, con esta información.

3.1. Habilidades y reclutamiento

En el caso más tradicional, pueden usarse para tomar una decisión de

reclutamiento interna o externa, cuyo objetivo es combinar las habilidades,
aptitudes y perfil de personalidad requeridos con los recursos individuales.
Algunas habilidades, como las habilidades sociales o las relacionadas con
la presentación, escrita u oral, de un archivo, por ejemplo, son generales.
Otros pueden ser específicos para una actividad, un sector, una empresa
determinada. En el último caso, el papel de los experimentos, que también
son específicos, y el de las cualidades que hacen posible el beneficio, se
vuelven predominantes. Cuando la empresa no quiere, por razones
económicas obvias, mirar fuera de las habilidades esenciales; donde
desee, por ejemplo, restaurar el equilibrio demográfico de su
© Groupe Eyrolles
68 LA GESTION DES COMPÉTENCES

El personal, al reclutar jóvenes al comienzo de sus carreras que, por lo

tanto, han tenido pocas oportunidades de desarrollar habilidades, también
será necesario juzgar no solo las habilidades adquiridas, sino también el
potencial de adquisición de cada individuo. Esto significa que, en casi
todos los casos de reclutamiento, la evaluación de habilidades debe
incorporar los tres parámetros de habilidades, habilidades y rasgos de
personalidad, tanto actuales como potenciales.

Esto es tanto más cierto ya que la noción de una adecuación pasiva entre
el individuo y el trabajo a ocupar, que ha gobernado durante mucho
tiempo los libros de texto y las estrategias de gestión de recursos
humanos, no tiene mucho sentido en la actualidad. Ya no reclutamos para
un puesto que no cambiará. Ya no contratamos una función para ver de
inmediato sin preocuparnos por el futuro. Y los individuos, como las
organizaciones, enfrentan el problema del desarrollo de habilidades en la
gestión de carreras individuales. De ahí la creciente importancia de la
evaluación de habilidades, considerada tanto desde el punto de vista de la
organización que necesita hacer un balance de sus recursos de
habilidades, adquiridos o adquiridos, como desde el punto de vista de la
organización. un individuo que maneja su propia carrera aprovechando sus
talentos y habilidades para desarrollar nuevas habilidades, precisamente
a través de las experiencias de las que posiblemente pueda beneficiarse.

3.2. Habilidades y desarrollo personal.

Desde esta perspectiva, los resultados de los análisis de trabajo, como los
de habilidades, capacidades y diagnósticos de personalidad, representan
información que el individuo debe ser capaz de integrar y usar. La
devolución de la información que se ha desarrollado en un examen de
contratación siempre ha sido una regla ética. Este trabajo a menudo es
frustrante para el psicólogo, ya que es muy difícil cambiar la autoimagen,
tal vez también porque estas restituciones a menudo toman la forma de
una justificación de la decisión que concluyó. Diagnóstico. En cualquier
caso, la devolución de información no es solo una obligación moral, sino
sobre todo una actividad central de cualquier evaluación de habilidades
que implique una perspectiva de desarrollo.
© Groupe Eyrolles
 Identifier et évaluer les compétences 69

En otras palabras, si bien las evaluaciones realizadas durante las

decisiones de reclutamiento solo deben devolverse y comentarse por
razones éticas, esta restitución se vuelve central para la evaluación y el
desarrollo, por la buena razón ese desarrollo es una actividad en la cual el
individuo juega un papel vital. Esto explica la importancia del enfoque
relacional, centrado en una relación activa entre el consejero y el
consejero, que se guía por las siguientes cuatro posiciones:

· la autoconciencia, la conciencia de las habilidades propias son

elementos importantes de la orientación profesional y el proceso de
gestión profesional;

· los adultos son, en la mayoría de los casos, capaces de resolver sus

propios problemas profesionales. Por lo tanto, debemos ayudarlos a hacer
un balance, pero haciéndolos actores en su futuro profesional,
enseñándoles a desarrollar su propia orientación, logrando que se
apropien de su futuro, no sustituyéndose por ellos. tomar decisiones, y ni
siquiera darles consejos. Desde este punto de vista, el proceso que lleva al
desarrollo de un proyecto de desarrollo se vuelve más importante que el
proyecto mismo;

· La intervención del consejero es parte de una demanda emocional que a

menudo se refiere a la necesidad del sujeto de saber "lo que vale" y
dónde está su potencial de desarrollo. Nada patológico para esto necesita
saber más, por el contrario. Pero debemos tener en cuenta el hecho de
que todos estamos expuestos, en nuestra vida laboral, a los comentarios
de colegas, subordinados, gerentes de línea, familiares, amigos, etc. que
no necesariamente coinciden El ejemplo de los resultados obtenidos con
"Puntos de referencia", que hemos dado anteriormente, lo demuestra
claramente. Esto justifica la necesidad de trascender esta información
contradictoria, a menudo sesgada, siempre basada en observaciones
parciales y llegar a lo esencial de las respuestas a estas preguntas "¿quién
soy yo?" Y "¿quién puedo ser? Palpitante

· por lo tanto, el enfoque preferido debe ser no directivo, "centrado en el

cliente". Utiliza la empatía y se basa en la idea de que el papel del
consejero es esencialmente brindar "el apoyo del ojo del otro" y
especialmente no tomar la forma de una opinión experta. Mencionemos a
J. Aubret et al. (1990): "Es en la confrontación con los demás que el
© Groupe Eyrolles

individuo se da cuenta de sí mismo" ... "Los expertos (...)

70 LA GESTION DES COMPÉTENCES

no pretenda querer sustituir la representación que el individuo hace

de sí mismo por otra representación que tenga coherencia y
racionalidad externa a la persona del consultor (...). Más allá del
conocimiento de nueva información de origen social, la evaluación
personal y profesional es una oportunidad, entre otras, para desafiar
la propia imagen de uno mismo ... "

3.3. ¿Cómo promover el desarrollo personal?

¿Qué formas pueden adoptar las intervenciones del balance basado en

estos principios? Primero, no deben excluir los métodos, tomados de la
psicología diferencial, que se han descrito anteriormente. Pero deben
acompañarlos, según el caso y la necesidad, entrevistas, algunas
técnicas grupales y ayudas al enfoque autobiográfico.

Interviews Las entrevistas no directivas se utilizan para ayudar al

entrevistado a comprender sus propios problemas, analizar las
reacciones de quienes lo rodean y alentarlo a hablar libremente sobre
ellos. Están particularmente bien adaptados a este enfoque ya que su
objetivo es precisamente estimular un proceso de maduración
psicológica, construir y revalorizar la imagen de uno mismo, a través de
una reformulación de las palabras del sujeto que le permita mejorar para
comprender sus expectativas, prioridades y problemas (R. Mucchielli,
1967).

Techniques Las técnicas grupales ponen a los consultores en contacto

con otras personas con el mismo tipo de problema que ellos, con la idea
de que el grupo actuará sobre cada uno de sus miembros y, en particular,
facilitará su "desbloqueo », Mejorar el autoconocimiento dándole
posibilidades de comparación con los demás, y así contribuir a su
desarrollo personal (Gauthier, 1982). El grupo no está solo; un facilitador
desempeña el papel de facilitador. Las técnicas grupales son variadas:
los individuos pueden desempeñar su propio papel, roles asignados o ser
responsables de una tarea específica que se realizará conjuntamente
(Lévy-Leboyer, 1963).

Reconstru La reconstrucción de autobiografías puede referirse a toda la

trayectoria personal o limitarse a la vida activa y a las formaciones que
© Groupe Eyrolles

allí se prepararon. En ambos casos, la idea subyacente es facilitar tanto

el reconocimiento de la propia identidad como la conciencia de las
propias habilidades y debilidades, descritas a través de la historia de las
propias experiencias profesionales. Puede ser ayudado por el uso de
 Identifier et évaluer les compétences 71

diversos instrumentos, de los cuales los "pasaportes" o "carteras"

profesionales son ejemplos adaptados a la evaluación de habilidades.
Estos son archivos cuyas secciones son objeto de hojas separadas que
le permiten hacer, con la ayuda de un tutor, el punto preciso de sus
experiencias y sus logros. Además, este enfoque de balance no debe
ser puntual; debe iniciarse en el momento de la revisión y continuar en
el futuro, posiblemente con la ayuda de la cartera, para que se cree una
nueva actitud frente a las oportunidades de adquisición que marquen la
vida profesional .

En otras palabras, el uso de herramientas de diagnóstico precisas y

objetivas, correspondientes a conceptos bien definidos, sigue siendo
esencial. Pero la evaluación de competencias debe ser dinámica y, desde
este punto de vista, no puede suceder, más allá de cualquier evaluación,
de un contacto individual con un experto encargado de especificar el
objeto del balance y qué puede esperar el individuo, dar información sobre
las diversas posibilidades que se le ofrecen, y también, una vez que se
hayan recopilado todos los documentos relevantes, hacer una síntesis
final con el consultor. Esta es una obligación deontológica simple, y
también porque los datos proporcionados por el balance general, incluso
si fueron solicitados por el propio sujeto, así como las comparaciones con
otros que lo presionaremos a hacer, pueden tener un inquietante, incluso
traumático. Como resultado, la presencia de un psicólogo competente es
necesaria en el momento de la presentación y discusión de los resultados
resumidos. Es bastante impactante, desde este punto de vista, ver la
proliferación de los procedimientos de medición del coeficiente intelectual
o los rasgos de personalidad en Internet sin la presencia de un psicólogo,
y aún más impactante que algunos psicólogos están dispuestos a
desarrollo de tales pruebas y brindarles una garantía profesional. En
resumen, la entrevista debe ser parte de cualquier proceso de evaluación,
y especialmente evaluaciones de competencia donde la restitución y la
integración de la información reunida juegan un papel clave.

No es todo. Cualquier solicitud de intervención psicológica, ya sea una

solicitud de naturaleza organizativa formulada por una empresa que
desea mejorar la gestión de sus recursos humanos, o una solicitud
expresada por una persona que desea hacer un balance de la situación.
gestión de su propia carrera, incluye una parte importante de tácito y no
explícito. El individuo mismo no siempre es capaz de formular la razón
© Groupe Eyrolles

profunda que lo impulsa a hacer balance. lo

72 LA GESTION DES COMPÉTENCES

Por lo tanto, es importante comenzar este tipo de intervención con una

escucha no directiva, que permitirá comprender mejor la demanda real y
hacer que la persona que la formula comprenda mejor la naturaleza de su
investigación y sus motivaciones.

Esta conciencia de los problemas y la identidad de uno puede, además,

ser facilitada en gran medida por el contacto con un "otro", competente,
disponible y discreto. Interlocutores difíciles de encontrar en la vida diaria
de hoy donde el entorno social no ha reconstituido los roles clave que
desempeñan los "ancianos" y los sacerdotes. Desde este punto de vista, el
balance satisface una necesidad real.

Pero el papel del experto a cargo de este tipo de entrevista es difícil de

mantener. Debe haber sido entrenado en la escucha y el diálogo particular
implicado en la entrevista semi-directiva. También debe saber cómo limitar
su papel. Acompañar el balance no debe conducir a interpretaciones
guiadas por conceptos psicoanalíticos; la mediación que implica no debe
transformarse en una breve intervención terapéutica sin un seguimiento
real. La evaluación no es, en ningún caso, un análisis corto o una
psicoterapia rápida. Del mismo modo, las entrevistas grupales, que tienen
el mérito de proporcionar una posibilidad "concentrada" de comparación
social, no deben conducir a intervenciones (grupos de capacitación o
grupos de diagnóstico) diseñadas para modificar de manera sostenible
actitudes y comportamientos. Este no es el lugar aquí para discutir el valor
de estos métodos como tales, pero debe recordarse que sus objetivos
difieren de los asignados a la evaluación de habilidades: para hacer un
punto completo, para construir un plan para desarrollo en sus resultados y
de acuerdo a las oportunidades profesionales y demandas del mercado
laboral.

Todos estos consejos son fáciles de dar, pero difíciles de seguir. Requieren
tanto conocimiento del mundo profesional como experiencia real de este
tipo de relación. También requieren un dominio del conocimiento
psicológico sobre los dos aspectos clave de la evaluación: refrescar la
autoimagen y comenzar las actividades de desarrollo.

Más precisamente, este conocimiento teórico cae en los siguientes dos

grupos de preguntas:
© Groupe Eyrolles

◗ ¿Qué efecto tiene la comunicación de información sobre él / ella en el

individuo? ¿La información nueva es suficiente para cambiar la
autoimagen? ¿Importa este cambio potencial?
 Identifier et évaluer les compétences 73

¿Qué papel juega en las motivaciones y los comportamientos

individuales? Para responder a estas preguntas, es necesario saber
cómo se desarrolla la autoimagen y, en particular, qué procesos
cognitivos contribuyen a la construcción de la identidad. individual. El
Capítulo 3 estará dedicado a todos estos puntos.

◗ ¿Cómo gestionar el desarrollo individual, para que se haga de manera

óptima? ¿Cómo organizar o incluso acompañar la experiencia para que
desempeñe un papel educativo? Es imposible responder estas
preguntas sin tener en cuenta los modelos psicológicos de adquisición
y desarrollo. De hecho, se ha dedicado mucha investigación a estos
temas en los últimos treinta años: el Capítulo 4 intentará resumir los
aspectos operativos de sus resultados.

En resumen

• Las habilidades son el resultado de experiencias controladas

con las habilidades y rasgos de personalidad que los hacen
funcionar.
• Por lo tanto, cualquier evaluación de habilidades debe ir
acompañada de una evaluación de aptitudes y rasgos de
personalidad.
• Un paso esencial precede a la evaluación real. Se trata del
análisis del trabajo realizado con el objetivo de compilar una lista
precisa y exhaustiva de habilidades, aptitudes y rasgos de
personalidad requeridos.
• Los métodos de análisis de trabajo pueden ser
desestructurados, por lo que no requieren el uso de herramientas
preestablecidas o estructuradas basadas en herramientas
específicas.
• Los métodos de evaluación se pueden dividir en cuatro
categorías: pruebas clásicas, que son todos signos de que el
individuo evaluado posee o carece de una aptitud o un rasgo de
personalidad; referencias; muestras que son ensayos
profesionales representativos y seleccionados de tal manera que
permitan la evaluación de habilidades específicas de manera
objetiva y precisa; y centros de evaluación que combinan varios
© Groupe Eyrolles

métodos.

…/…
74 LA GESTION DES COMPÉTENCES

…/…
• La restitución de los resultados obtenidos en una evaluación de
habilidades debe hacerse dentro del marco de un enfoque
relacional que enfatice la construcción de la imagen de uno
mismo, y en la elaboración por el individuo mismo de Un plan de
desarrollo correspondiente a sus posibilidades y a las
oportunidades de su situación profesional.

anexo

Monumentos históricos de las dieciseis

1. Ser una persona ingeniosa: sabe adaptarse a circunstancias cambiantes

y a menudo ambiguas; capaz de pensar estratégicamente y tomar buenas
decisiones bajo presión; capaz de desarrollar sistemas de trabajo
complejos y adoptar comportamientos flexibles de resolución de
problemas; capaz de trabajar eficazmente con altos ejecutivos para lidiar
con problemas complejos de gestión.

2. Haz lo correcto: persevera y enfócate en los obstáculos; asumir, saber

lo que se necesita y seguir adelante; es capaz de trabajar solo y aprender
de otros en caso de necesidad.

3. Aprenda rápidamente: domine rápidamente nuevos conocimientos

técnicos y comerciales.
4. Tener una mente de toma de decisiones: prefiere actuar de forma rápida
y apreciable en lugar de lenta y precisa en muchas situaciones de gestión.

5. Subordinados principales: delegue efectivamente a los subordinados,

bríndeles amplias oportunidades y justicia.

6. Cree un clima propicio para el desarrollo: multiplique los desafíos para

crear un clima que promueva el desarrollo de sus subordinados.

7. Tratar con subordinados problemáticos: actúa con decisión y justicia

© Groupe Eyrolles

cuando se trata con subordinados problemáticos.

 Identifier et évaluer les compétences 75

8. Estar orientado al equipo: hacer el trabajo dirigiendo el trabajo

de los demás.
9. Reclute empleados talentosos: Reclute personas talentosas para
su equipo.
10. Construir o restaurar buenas relaciones con otros: sabe cómo
construir y mantener relaciones de trabajo con colaboradores y
grupos externos; puede negociar y resolver problemas de trabajo
sin alienar a las personas; entiende a los demás y puede obtener
su cooperación en relaciones no jerárquicas.
11. Ser humano y sensible: demuestra un interés genuino en los
demás y sensibilidad a las necesidades de sus subordinados.
12. Enfrentar con frialdad: es firme, se basa en opiniones
basadas en hechos, no culpa a otros por sus errores y puede salir
de situaciones problemáticas.
13. Equilibrio entre el trabajo y la vida personal: equilibra las
prioridades del trabajo y la vida personal para que ninguno se
descuide.
14. Conócete a ti mismo: tiene una visión precisa de tus
fortalezas y debilidades y está dispuesto a mejorarlas.
15. Tranquiliza a las personas: es cálido y tiene buen sentido del
humor.
16. Actuar con flexibilidad: puede adoptar comportamientos que
a menudo se consideran opuestos, ser duros y compasivos,
directos y dejar que otros lideren.

(McCauley et al., 1989)

Références
J. AUBRET, F. AUBRET, C. DIAMANI (1990), Les bilans personnels et profes-
© Groupe Eyrolles

sionnels, INETOP, Paris.

M. R. BARRICK, M. K. MOUNT (1991), The big five personality dimen-
sions and job performance, Personnel Psychology, 44, 1-26.