3.

1 ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN INICIAL

PRESENTADO POR:

FABIANA ANDREA CAMAYO VALENCIA

PRESENTADO A:

INSTRUCTOR DARÍO MONTUFAR

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE “SENA”

TECNÓLOGO EN GESTIÓN DE MERCADOS

FICHA 2185221
 Centros de Limpieza Carter

La evaluación del desempeño

Después de trabajar varias semanas en el puesto, Jennifer se sorprendió al

descubrir que su padre no había evaluado el desempeño de los empleados desde
que era propietario del negocio. Jack consideraba que había “cientos de cosas
más importantes que atender”, como aumentar las ventas y disminuir los costos,
así como que, en cualquier caso, muchos empleados no se quedaban el tiempo
suficiente para ser evaluados. Además, según Jack, los trabajadores manuales,
como los planchadores y los limpiadores, periódicamente recibían
retroalimentación positiva de su parte, si hacían un buen trabajo, o críticas por mal
desempeño, cuando hacía sus visitas a las tiendas.

De igual manera, él no reparaba en hablar a sus gerentes acerca de los problemas

de las tiendas, de modo que también recibían cierta retroalimentación de su
desempeño.

No obstante, tal retroalimentación informal, Jennifer considera que necesitan un

método de evaluación más formal, así como que criterios como la calidad, la
cantidad, la asistencia y la puntualidad deben evaluarse de forma periódica,
incluso si los empleados trabajan a destajo. Asimismo, ella cree firmemente que
los gerentes requieren contar con una lista de estándares de calidad para asuntos
como la limpieza de la tienda, la eficiencia, la seguridad y el apego al presupuesto,
en los que sepan que serán evaluados de modo formal.

1. ¿Tiene razón Jennifer acerca de la necesidad de evaluar a los trabajadores de

manera formal? ¿Y a los gerentes? ¿Por qué?
2. Elabore un método de evaluación del desempeño para los trabajadores y los
gerentes de cada tienda.

SOLUCIÓN:

1. Jennifer tiene razón porque evaluar el desempeño de trabajadores permite que

crezcan, no sólo en conocimientos sino también en habilidades, permite
identificar las fortalezas y debilidades para mejorarlas o cambiarlas. No se
debe olvidar que los gerentes tienen una de las actividades más importante es
saber el desempeño que está teniendo la organización para saber que
programas deben realizar para fortalecer lo que se encuentra débil y los
gerentes pueden ayudar en este proceso con la ayuda de herramientas
manuales o tecnológicas.
2. El método de desempeño a realizar en el caso anterior es la evaluación 360
grados nos permite una visión general de cómo ven al empleado todos sus
compañeros y jefe dándonos un buen parámetro de evaluación. En esta
evaluación participa todo el entorno y se evalúa el desempeño de los
empleados en su puesto, el desarrollo que tiene dentro de la empresa, aquí se
poner un puntaje aproximado para saber el grado de eficiencia y eficiencia de
los empleados. A través de este análisis se genera un informe que se muestra
de forma gráfica y textual el resultado que deja la conducta de una persona a
través de los ojos de quienes lo rodean.
1. Primero se deben evaluar las competencias que tienen los trabajadores y
cuáles le hacen falta, sino están escritas se escriben y detallan.

2. Se diseña la herramienta ya sea una planilla, Excel, impreso, etc.

3. Involucrados, jefes directos o indirectos, compañeros de trabajo.

4. Ayudar al otro para ayudar a avanzar en el desempeño.

5. Se procesan los datos después de que las personas completan las planillas o
herramientas, se procesan y se juntan todos en una sola planilla, se hacen
promedios, gráficos, escribir un informe.

6. Se comunica a los interesados los resultados.

7. Tener un informe.

PLANILLA DE COMO SE PUEDE EVALUAR A LOS TRABAJADORES DE LA

EMPRESA:
 EVALUACIÓN 360º

CLC centro de limpieza carter

Fe cha: 26/05/2022

Dato s de l e valuado :
Nombre : Ma ria Luis a Muñoz Blanco
De partame nto: Ventas
Pue s to : Ve nde dor

Dato s de l e valuado r
Nombre : Jack Mendez Es tra da
Re lación co n e l e v aluado Je fe directo

CALIFICACIÓN
COMPETENCIAS A EVALUAR
De fic ie nte Re g ular Bue no Muy bue no Exce le nte
1 2 3 4 5

Co munic ac ió n
Comparte informa ción de manera efectiva y as ertiva. 4
Es cucha activame nte y es receptivo a las opiniones de los demá s . 4
P res ta atención en las convers a ciones . 4
S e c omunica de manera es crita con claridad. 5
Expres a s us ideas con claridad y res peto a la otra pers ona. 3
Fomenta el diálogo de mane ra a bierta y directa . 3

Trabajo e n e quipo
S e des empeña como un miembro activo del e quipo. 3
Ins pira, motiva y guía a l equipo para el logro de las meta s . 3
Comparte s u conocimiento, habilidades y expe riencia. 2
Comparte el reconocimiento de logros con el res to del e quipo. 4

Re s o luc ió n de pro ble mas

Reca uda información de diferentes fuente s antes de tomar una decis ión. 4
S e e nfoc a en los a s untos clave para res olver e l problema. 3
Tiene flexibilidad y dis pos ición de cambio ante las s ituac ione s . 4
Cons idera las implicac iones ante s de llevar a cabo una acción. 3
Cons erva la c alma en s ituac ione s complicada s . 5

Me jo ra c o ntinua
S e a dapta a trabajar con nuevos proces os y ta reas . 4
No mues tra res is te ncia a la s ide as de las demás pers onas . 3
Bus c a ac tivamente nuevas maneras de realiz ar las actividades . 5
S e e s fue rza por innova r y a porta r ideas . 3
Bus c a re forzar s us habilida des y trabajar en s us áreas de oportunidad 4

Org aniz ac ió n y adminis trac ió n de l tie mpo

Es c apaz de e s tablece r prioridades en s us tareas laborales . 4
Completa de mane ra e fectiva en tiempo y forma los proyectos as igna dos 3
Utiliz a eficienteme nte los re curs os as igna dos para llevar a c abo s us a ctividade s . 4

Enfo que e n e l c lie nte

Es ta blece y mantie ne relación a largo plaz o con los clie ntes al ga nar s u
confianza . 4
P roc ura la s atis fac ción del c liente al brindar un s ervicio de excele ncia . 4
Bus c a nuevas ma neras de brindar valor a gregado a los clientes . 3
Entiende las neces idades del cliente y bus ca e xceder s us expec tativa s . 4

4
 Comprende las implica ciones de s us decis iones en el negocio a corto y
29 largo plazo. 3
30 Determina objetivos y es tablece prioridades para logra rlos . 4

Tiene vis ión a largo plazo y bus ca oportunidades para llevar a la

orga nización al crecimiento.
31 4
Bas a s us dec is iones y acciones es tratégicas en la mis ión, vis ión y
32 valores de la organizac ión. 3

Enfo que a re s ultado s

33 Reconoce y a provecha las oportunidades . 4
34 Mantiene altos niveles de e s tándares de des e mpeño 3

Demues tra interé s por el logro de m etas individuales y organiza cionales

35 con compromis o. 4

FORTALEZAS Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD

Indica alg unas fortale zas y áre as de o portunidad particulare s que ide ntifique s e n e l e v aluado

FORTALEZAS

Tiene una buena capacidad de es cucha, entus ias mo, pers everencia y empatia.

ÁREAS DE OPORTUNIDAD

Negociación, anális is de la competencia y s eguridad.

¿Qué le s ug e rirías al e v aluado para me jorar s u de s e mpe ño pro fe s ional y pe rs onal?

s a alcanza r, conoce r muy bien y detalladamente el s ervicio que es tá ofreciendo, conocer a s u cliente y que bus ca de la empres a, s er más pers uas ivo y no olvidar la hones tidad con la cuá l s e indetific