Resumen Capítulo #7

El conocimiento de la técnica de diagramación y mapeo de procesos constituye elementos decisivos

para lograr una adecuada coordinación y el flujo eficiente de información en una entidad. La
representación gráfica de todo tipo de hechos, situaciones, movimientos y documentos por medio de
una simbología permite clarificar la interacción e interrelación que existe entre ellos y las unidades
administrativas de una estructura organizacional.

Elaborar diagramas de flujo con un lenguaje preciso y coherente es un requisito fundamental para
entender y manejar adecuadamente el cúmulo de información que produce una organización. Bajo
esta perspectiva, los símbolos de diagramación que pueden utilizarse son los elaborados por la
American Society of Mechanical Engineers (ASME), American National Standard Institute (ANSI),
International Organization for Standarization (ISO) y el Deutsches Institute fur Normung (DIN).
Asimismo, es posible emplear los símbolos de los diagramas integrados de flujo (DIF) en sus estilos
Yourdon-De Marco y Gane & Sarson y del flujograma de ingeniería de operaciones y de administración
y mejora de la calidad del proceso (DO).

El correcto uso de los dibujos y contenido de los diagramas de flujo concede a las organizaciones
ventajas manifiestas en cuanto a su destino, aplicación, comprensión e interpretación de la
información.

Los diagramas de flujo se clasifican según los siguientes criterios: que indican sucesión de hechos,
con escala de tiempo, que indican movimiento y, por su presentación, formato y propósito. Los
procesos se representan mediante el trazo de mapas, los cuales pueden ser físicos, incluir papeleo,
realizarse por computadora o seguir la secuencia lógica de eventos. Es factible que los cuatro tipos se
presenten juntos en un proceso.

El mapeo de procesos se complementa con el modelado de datos, cuyo objetivo es comprender las
relaciones que hay entre los elementos de éstos y los vínculos entre series de datos donde están
presentes los elementos. El apoyo para integrar sistemas y bases de datos en el trazo de mapas se
realiza con aplicaciones computacionales como el IDEF, en tanto que la simulación de procesos, como
herramienta de animación para crear una imagen visual de la descripción de los elementos de un
proceso, con la técnica conocida como SIMAN/CINEMA.

Un simulador específico es el Sparks. Para evaluar el desempeño con procedimientos y procesos se

incluyen dos herramientas: un check list para conocer los aspectos organizacionales que se deben
analizar para garantizar su eficaz uso e indicadores para diagnosticar su comportamiento.

Las organizaciones demandan recursos técnicos que les permitan precisar, mediante diagramas de
flujo y mapas de proceso, los elementos necesarios para llevar a cabo sus funciones en forma lógica y
consistente. En su calidad de técnicas de análisis, compendian en forma ordenada y detallada las
operaciones, las actividades, las funciones y los procesos que efectúan las unidades administrativas
de la estructura organizacional que intervienen en ellas, los formatos que utilizan, así como los
métodos de trabajo con que determinan responsabilidades en la ejecución, el control y la evaluación
de sus
acciones.

Como herramienta de estrategia permiten elevar el desempeño de la fuerza de trabajo, lograr

economías en la producción de bienes o prestación de servicios, mejorar la coordinación con grupos
de interés y capitalizar las capacidades distintivas para lograr ventajas sustentables.

Caso

Capítulo #4

En qué factores inciden en el cambio y de qué manera propician una resistencia. En este orden
de cosas los factores más relevantes son:

• Desconocimiento del tema. • Falta de personal capacitado.

• Poca literatura al respecto. • Temor al cambio.
• Estrategias con otra visión.
Implantar cambios en las organizaciones no es una labor sencilla. Cuanto mayor sea la magnitud del
cambio y menor la disposición al mismo, más costoso va a resultar el proceso. Al momento de
experimentar el cambio, normalmente se ve un poco de desconcierto en los individuos al momento de
la adaptación a una nueva línea organizacional, por lo que se ve resistencia en por ej. La falta de
decisión y voluntad firme de los directivos, y responsabilidad con el cambio.

Por consiguiente, los objetivos a alcanzar deberán integrarse con la cultura y valores organizativos. Al
momento de que no existe una definición clara y precisa de los elementos que se quiere modificar, se
tiene que tomar en cuenta la literatura, es decir de manera escrita determinar con exactitud los
cambios realizados o los cambios por haber.

Se debe ser realistas al momento de plantear retos organizacionales, ya que debe ser tomada la visión
de los que se ven afectados con la modificación, además de estar a la expectativa de los fracasos que
en algún punto hacen perder energía y aumentar la frustración de los miembros de la empresa.

Cuando se habla de la falta de personal capacitado y temor al cambio, vemos estas resistencias en
forma de riesgos psicosociales, que repercuten a nivel organizacional, provocando un deterioro tanto
en el rendimiento de los trabajadores, como en la productividad o las relaciones interpersonales de la
empresa.  

Las organizaciones, por naturaleza, tienden a resistirse al cambio. En la mayoría de ocasiones, una
organización resulta más eficaz cuando siguen sus procesos habituales y tareas rutinarias, puesto que
los inicios de la implantación de un cambio suelen ser costosos, con un rendimiento inferior por parte
de los trabajadores, obteniendo peores resultados hasta que la situación se normaliza.

Pero las barreras que las empresas construyen en contra de los cambios, no solo surgen del intento de
mantener unos niveles de productividad establecidos, sino que, con frecuencia, el cambio va a suponer
un conflicto entre grupos y equipos de trabajo que pueden ver en el cambio una pérdida de intereses y
derechos que se habían originado y asentado dentro de la organización.

No cabe duda que el cambio, al poner en movimiento elementos que configuran el sistema
organizacional, no sólo genera posibilidades de optimización y desarrollo de la organización, si no que
igualmente debilita las bases sobre las que se sustentaba el equilibrio organizacional previo, pudiendo
eventualmente abrir la puerta a la inexperiencia, no cabe duda que el cambio, al poner en movimiento
elementos que configuran el sistema organizacional, no sólo genera posibilidades de optimización y
desarrollo de la organización, si no que igualmente debilita las bases sobre las que se sustentaba el
equilibrio organizacional previo, pudiendo eventualmente abrir la puerta a la inexperiencia. Tales
situaciones conducen a menudo que tanto actores internos como externos tiendan a favorecer la
estabilidad y predictibilidad del comportamiento organizacional y se muestren al menos escépticos
frente a las bondades ofrecidas por los proyectos de cambio.

Cabe en este sentido destacar que todo proceso de cambio implica el debilitamiento de las reglas y
condiciones que sustentaban la situación organizacional y funcional previa. Del mismo modo, es
habitual que, al momento de iniciarse el cambio, las nuevas reglas y condiciones organizacionales no
se encuentran aun plenamente instaladas y vigentes. Por ello, es que, por lo general, los procesos de
cambio conllevan períodos en que los sistemas de trabajo tiendan a degradarse antes de retomar una
trayectoria positiva, en el mejor de los casos: