UNIDAD 7

TECNICAS Y FILOSOFIAS DE MANTENIMIENTO

(TPM y RCM)
7.1. Definición del TPM
Tavares (2018), en su artículo técnico “La referencia del
mantenimiento en épocas de crisis” toma como ejemplo los
principios del Sistema de Producción Toyota (TPS) y los denomina
como la “Pirámide de Desarrollo de la Gestión de Activos”.
7.1. Definición del TPM
TPM es la sigla de "Total Productive Maintenance" (Mantenimiento
Productivo Total) y es una técnica desarrollada en el Japón en la
década de 1 970, como una necesidad de mejorar la calidad de
sus productos y servicios.

Tiene como concepto básico "la reformulación y la mejora de la

estructura empresarial a partir de la reestructuración y mejora de
las personas y de los equipos", con el compromiso de todos los
niveles jerárquicos y el cambio de la postura organizacional.
Aplicado a la industria se puede interpretar como:

"CONSERVACIÓN DE LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN POR

TODOS"

El TPM es una técnica que promueve un trabajo donde están

siempre unidos, según los mismos objetivos: el Hombre, la
Máquina y la Empresa
De esta manera, el trabajo de conservación de los medios
de producción, pasa a ser preocupación y acción de
todos, desde el directorio hasta el operador del proceso
(o servicio).

El TPM compromete la eficacia de la propia estructura orgánica de la empresa,

por medio de mejoras a ser introducidas e incorporadas, tanto en las personas
como en los equipos.
"TPM es una herramienta poderosa para vencer el desafío de la
productividad y de la calidad".
De esta forma, se puede decir que el TPM es una técnica de administración de la
producción que posibilita la garantía de producir productos con calidad, a
menores costos y en el momento necesario.
Con relación a los equipos, significa promover la revolución junto a la línea de
producción, a través de la incorporación de la
"Ruptura cero", "Defecto cero" y
"Accidente cero".
Son objetivos del TPM:

1. Constituir una estructura empresarial que busque la máxima eficiencia del

sistema de producción (o servicio) - rendimiento global;

2. Constituir, en el propio local de trabajo, mecanismos para prevenir las diversas

pérdidas, obteniendo el cero accidente, el mínimo de defectos y el mínimo de fallas,
teniendo como objetivo: disminuir el costo del ciclo de vida del sistema de
producción;

3. Comprometer a todos los departamentos, comenzando por el de producción

(operación + mantenimiento) extendiéndose a los de desarrollo, ventas,
administración etc. (incluyendo terceros);
4. Contar con la participación de todos, desde los directores
hasta los operarios de primera línea;

5. Obtener la pérdida cero por medio de actividades simultaneas

de pequeños grupos;

6. Mejorar la calidad del personal (operadores, mantenedores e

ingenieros);

7. Mejorar la calidad de los equipos, a través de la maximización

de su

eficiencia y de su ciclo de vida útil;

8. Mejorar los resultados
Con el objetivo de conciliar los intereses de los
accionistas, a través del rendimiento del capital, de
los empleados, de la mejora de conocimientos,
estímulos económicos, ambiente de trabajo saludable
y de la satisfacción de los clientes, a través de la
mejora de los plazos de entrega, mejora de la calidad
y reducción de los precios, debe ser la realización de
la correcta administración:

Recursos humanos - a través de la capacitación

Proceso - a través del TQC (ciclo de calidad total);
Materiales - a través del "just in time" (tener en el
momento justo)
Medios de producción - a través del TPM.
 El TPM propone formas para disminuir cada
una de las seis grandes causas.

En esta entrada analizamos la forma de reducir las paros no programados. La

eliminación de las Paradas no planificadas es un factor esencial a la hora de
incrementar el OEE. Si la línea está parada, no podemos analizar otros
motivos que afecten negativamente a la eficiencia del equipo. Es importante
tener accesible en tiempo real la siguiente información:
•Número de paradas.
•Tiempo de inicio y finalización de cada parada.
•Duración exácta de cada parada.
•Duración acumulada de todas las paradas.
•Identificación de la parada. Normalmente se asocian Códigos de Parada
(Reasons Codes)
Con la duración de las paradas y los códigos de parada, podemos iniciar
análisis de causas de parada (Root Cause Analysis), de lo más genérico (ej.
número de paradas de una taponadora) a lo más específico (ej. duración
exacta de la parada mecánica producida durante el segundo turno en la
taponadora). Eliminar o disminuir al máximo los Tiempos Muertos por
Paros no Programados es crítico en mejorar el OEE . Otros factores del OEE
no deberían de analizarse si la máquina está parada por alguno de estos
paros.

No solo es importante saber cuánto

tiempo muerto se está teniendo en el
proceso (y cuando), sino también las
causas atribuibles a fuentes específicas
de Razones de Pérdida (Razones de
Paro). Una vez que el tiempo muerto y
las razones de paro se tabulan en una
tabla como la de XL Lean Tool, es más
fácil aplicar el Análisis de Causas Raíz a
la causa más severa de esta categoría.
 Los cambios de Producto (Set Up) y los ajustes son medidos
generalmente como el tiempo entre la última unidad buena
producida antes del Cambio de Producto hasta la primera
unidad buena consistentemente producida que cumple con
los requisitos y estándares de calidad, es decir, el tiempo
dedicado a realizar la puesta en marcha y ajustes de un
equipo se mide así
Tiempo transcurrido desde que se realizó el último producto apto antes del inicio del
cambio de Producto hasta que sale el primer producto apto tras finalizar el cambio de
Producto. En este tiempo se incluyen ajustes y calentamientos de maquinaria que
permiten fabricar productos estándares. Dos son las medidas claves a incorporar a la hora
de reducir estos tiempos de cambios de Producto:
•Llevar el tiempo de preparación para Cambio de Producto es crítico para reducir esta
pérdida. Junto a la medición debe de Disponer de un sistema o metodología para reducir
este tiempo. Muchas compañías usan métodos creativos para reducir el Tiempo de
Cambio incluyendo ensambles previos, carritos con herramientas y partes necesarias para
el cambio en un lugar, herramientas pre-ajustadas con marcas para evitar ajustes en el
sitio, y uso de medidores prefabricados.
•Incorporar un programa SMED: Single Minute Exchange of Dies, que ayude a reducir
estos tiempos, basándose en la información recogida anteriormente.
Son las causas más difíciles de trazar, visualizar,
monitorear y recoger. Es aconsejable diferenciar las
causas que provocan unas y otras para mejorar esta
causa de improductividad. El análisis de Ciclo de
Tiempo deberá de ser utilizado para identificar estos
tipos de pérdidas En muchos procesos grabar datos
para el Análisis de Ciclo de Tiempo necesita ser
automatizado ya que los ciclos son muy rápidos y los
eventos muy repetitivos por lo que no dejan el
tiempo adecuado para llevar un registro manual.
Las causas más probables de reducción de velocidad
son los ciclos de operación, secuencia de producción,
tiempos estándar de cambios de herramental, paros
de línea, defectos de calidad, mal funcionamiento de
componentes periféricos. Comparando todos los
ciclos completados con el ciclo ideal de tiempo y
filtrando los datos con el umbral de pequeños paros y
el umbral de Velocidad Reducida de la XL Lean Tool es
muy fácil categorizar automáticamente estos paros
para analizarlos. La razón de analizar los pequeños
paros separadamente de la velocidad reducida es que
la causa raíz es típicamente muy diferente.
Los rechazos al arranque y durante la producción deben
de ser diferenciados, ya que frecuentemente la causa
raíz es diferente entre el arranque y la producción
estabilizada, es decir, los productos que no son aptos o
necesitan de reproceso por la inestabilidad de la
máquina o el proceso al principio de este. Las partes
que requieran de trabajos de cualquier clase deben de
ser considerados como rechazos. Registrar estos
rechazos durante un turno o trabajo puede ayudar a
identificar las causas potenciales y, en muchos casos, se
pueden descubrir ciertos patrones. Estos son causados
por mal funcionamiento del equipo, ciclos y secuencia
de operación, cambios de herramental, régimen de
operación. Sin defecto, solo lo hecho bien a la primera.
Los productos no son aptos o necesitan de reproceso, por causas inherentes a
un proceso que está en pleno funcionamiento, tiempo de régimen de
operación, defectos en el proceso o estabilización de producción.
6.2. Pérdidas Crónicas x Pérdidas Esporádicas

Puede definirse como Pérdidas Crónicas, a aquellas que ocurren

de forma permanente, normalmente de pequeña intensidad y que
en algunos casos, no llegan a ser percibidas, excepto cuando se
hace comparación con procesos productivos
similares (benchmark).
Son pérdidas provocadas por deficiencias en el: proyecto del
equipo, montaje de sus componentes, instalación, ubicación,
alimentación de materia prima, mantenimiento,
operación o de deficiencias de otros elementos (tensión de
alimentación, temperatura, presión etc.).
Normalmente para eliminar ese tipo de pérdida, es necesario
romper los paradigmas de operación y mantenimiento.
Las Pérdidas Esporádicas, son aquellas que ocurren
eventualmente, normalmente de gran envergadura (en tiempo y
efecto), fáciles de medir y analizar, creando condiciones diferentes
de la normal y de causas conocidas.
Las pérdidas crónicas, pueden presentarse bajo forma conocida
o bajo forma desconocida:

Las de causa desconocida, son provenientes de la falta de

investigación (por operación e ingeniería); o por la suma de
pequeños valores (variación de velocidad, preparación, ajustes,
partida etc.).
Las de causa conocida, son resultantes de uno de los siguientes hechos: la
acción correctiva ineficaz, la acción superficial y sin seguimiento, el tratamiento
del efecto sin análisis y eliminación de la causa, la evaluación inadecuada de la
magnitud y costo del problema o, finalmente, por la falta de una evaluación del
costo x beneficio en corregir el problema.
Las pérdidas crónicas y esporádicas, influyen en la reducción de la confiabilidad
operacional del equipo, definida como: "probabilidad de que un ítem realice
satisfactoriamente las funciones requeridas, con las condiciones específicas y
dentro de un período de tiempo", y como ya fue indicado líneas arriba, pueden
ser originadas bajo la forma intrínseca, o sea, durante el proyecto, fabricación o
instalación, o bajo la forma operacional, cuando son debidas a deficiencias en su
operación o mantenimiento.
6.3. Las "5S" (Housekeeping)

Con el desarrollo del TPM se comprobó de forma fundamental que,

además de la necesidad que cada uno de los componentes de la
empresa, buscase la limpieza y la organización, para la mejora de sus
actividades y del ambiente laboral de un modo general; los atributos de
orden, aseo y disciplina, también influían en la mejora de la
productividad, complementando, de esta manera, el grupo de las "5S", 5
 6.4. Las Ocho Pilares del TPM

Primer Pilar – Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen

Es encontrar una oportunidad de mejora dentro de la planta,
esta oportunidad debe reducir o eliminar un desperdicio,
puede encontrarse con las herramientas estratégicas como
son el mapa de cadena de valor, análisis de brechas y teoría
de restricciones.
Segundo Pilar – Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen

Es volver a integrar el trabajo del operador con el de operario de

mantenimiento, para lograr disminuir desperdicios. El operador
está listo para hacer cambios de formato o algunos
mantenimientos básicos, pero básicamente es el que reporta las
fallas adecuadamente, junto a realizar ajustes, lubricación y
mantenimientos básicos.
Tercer Pilar – Mantenimiento Planificado

Es tener un buen mantenimiento preventivo, esto quiere decir

que se tenga una buena recolección de datos y excelente
análisis; para luego poder planear los mantenimientos que
lograran disminuir los costos e incrementar la disponibilidad.
Para luego implementar el mantenimiento predictivo.
Cuarto Pilar – Mantenimiento De Calidad o Hinshitsu Hozen

No solo es cuanto hacemos, sino que productos podemos

hacer, con que tolerancia se puede trabajar y cuantos defectos
están saliendo en cada proceso. Los defectos salen por un
problema de la máquina, por un problema del material, por un
problema del método o por un problema del personal de
operaciones. Por ello es importante la integración de todos para
identificar la causa del defecto.
Quinto Pilar – Prevención del Mantenimiento

Es planificar e investigar sobre las nuevas máquinas que

pueden ser utilizadas en nuestra organización, para ello
debemos diseñar o rediseñar procesos, verificar los nuevos
proyectos, realizar y evaluar los test de operaciones y
finalmente ver la instalación y el arranque.
Sexto pilar – Actividades de Departamentos
Administrativos y de Apoyo

Deben reforzarse sus funciones mejorando su organización y

cultura. Para ello debiera aplicar mapa de cadena de valor
transaccional para encontrar oportunidades y luego de ello
poder lanzar los proyectos para mejorar los tiempos y errores.
Séptimo Pilar – Formación Y Adiestramiento

La formación debe ser polivalente, de acuerdo a lo que

necesita la planta y la organización, muchos de los
desperdicios se deben a que las personas no están bien
adiestradas, por ello la planificación de la formación de las
personas deben salir de las oportunidades encontradas en el
desempeño de los empleados y operarios.
Octavo Pilar – Gestión de Seguridad y Entorno
Debiéramos tener estudios de operatividad combinados con
estudios de prevención de accidente. Todos los estudios de
tiempos y movimientos deben tener su análisis de riesgos de
seguridad
6.5. Etapas de Implantación del TPM
La media estimada de implantación de la fase preparatoria del
TPM, es de 3 a 6 meses y de 2 a 3 años para el inicio de la
etapa de consolidación, considerando que sea hecha según los
12 pasos siguientes:

Etapa inicial

1ª Etapa - Compromiso de la alta gerencia

La alta administración tiene que estar comprometida y no

solamente involucrada, y este compromiso debe ser divulgado.
Información sobre la introducción del TPM y del compromiso de
la dirección superior, debe ser brindada a todos los
funcionarios, indicando las intenciones y expectativas con
relación al método.
 2ª Etapa - Campaña de difusión del método

La meta del TPM, es la reestructuración de la cultura empresarial, a través del

perfeccionamiento, tanto de los recursos humanos como de los equipos y de las
instalaciones.
Así, deberá ser elaborado un programa de educación introductoria a todos los
gerentes, supervisores y facilitadores en cursos y conferencias específicas, para
que comprendan plenamente la metodología a través del establecimiento de un
lenguaje común, orientado a sus propósitos. Los demás empleados, deberán ser
capacitados a través de explicaciones de sus supervisores tras haber recibido
capacitación.
El TPM no funciona cuando se trata de colocarlo inmediatamente después de la
decisión superior. Su implantación demanda la adecuada capacitación y educación
previa.
No solamente el personal de las áreas de proceso (o servicio) deberá ser
capacitado, sino que todos, incluyendo las áreas de: desarrollo, compras,
financiera, relaciones humanas, asuntos generales etc., para poder cooperar y
participar de las actividades pertinentes. Además de eso, se recomienda una
campaña con carteles y otros medios de divulgación.
 3ª Etapa - Definición del Comité de Coordinación y
nombramiento de los responsables para la gestión
del programa y formación de los grupos de trabajo.

En esta etapa, será establecido el Comité de Coordinación de Implantación

(de preferencia jefes de departamentos) que, a su vez, nombrarán sus
equipos de trabajo en cada área.
Una de las características del TPM, son las actividades desarrolladas por
los grupos de trabajo que actúan mutuamente. Estos grupos son liderados,
en las respectivas etapas, por elementos que s e destacan en las funciones
de supervisión.
Como es normal, que el TPM demore entre 3 y 5 años para que funcione
efectivamente, deben ser designados, para los comités permanentes,
elementos que asuman en tiempo integral, las responsabilidades de
promoción de sus actividades.
Como el éxito del TPM depende enormemente de la selección, tanto del
jefe del comité, como de los encargados de la implantación, estos deben
ser seleccionados en el ámbito de las personas más correctas para
desarrollar esas funciones.
4ª Etapa - Política básica y metas
Promoción del TPM, como parte de una política y de una administración objetiva,
esclareciendo su integración, a mediano y largo plazo, con las políticas de la
empresa, así como la introducción de su meta en el objetivo comercial de la
empresa.
Previsión del tiempo necesario para la obtención del concepto de "Excelencia
Empresarial" y definición de la meta primaria y secundaria (cualitativa y cuantitativa)
a ser obtenidas como: porcentajes de reducción de fallas, porcentajes de incremento
de disponibilidad, porcentajes de aumento de productividad etc. Estas metas
deberán ser establecidas, tomando como referencia los valores actuales de los
ítems que serán mejorados.
Establecer criterios de comparación, entre las referencias actuales y cuando se
alcance el concepto de "Excelencia Empresarial", para prever los progresos que
serán obtenidos y la relación costo x beneficio consecuente de los mismos.
El concepto de "Excelencia Empresarial", no se constituye en la meta, pero si en el
medio, para alcanzar el perfeccionamiento operacional deseado.
Además del índice de Rendimiento Operacional Global ya indicado, es conveniente
se realice el cálculo y seguimiento de los índices "Clase Mundial".
5ª Etapa - Plan piloto
Establecimiento del plan piloto, para el acompañamiento desde la preparación
para la introducción del TPM hasta su implantación definitiva. Para posibilitar,
la verificación de los progresos obtenidos, y establecer parámetros actuales y
comparar con el desarrollo, cambiando los esquemas si fuese necesario.
Como el TPM se destina, al perfeccionamiento de los recursos humanos y de
los equipos e instalaciones, tanto sus objetivos iniciales como sus respectivos
resultados, pueden llevar algún tiempo para ser alcanzados.
El manual de implantación del TPM, debe ser preparado antes del inicio de
cada etapa, de manera que los trabajadores que participan de las actividades,
puedan comprender las maneras de ejecutar las actividades concretas.
Se deben efectuar reuniones mensuales de los coordinadores, para la
verificación tanto del progreso como de la adecuación del desarrollo.
Antes de las reuniones de los coordinadores deben ser realizadas, con los
mismos objetivos, las de los grupos de trabajo en el ámbito sectorial.
Etapa de implantación
6ª Etapa - Inicio de la implantación
La implantación debe ocurrir después de la
comunicación del desafío de reducir las seis grandes
pérdidas.
Debe ser planificado un evento para conmemorar la ocasión, con
la participación de todos los empleados y el pronunciamiento de
los directores, con palabras de estímulo para el éxito del
programa.
Es recomendable obtener, con anticipación, la cooperación del
sindicato de los empleados.
Debe haberse concluido el proceso de educación introductoria al
TPM, a todos los empleados antes del día del inicio de la
implantación.
La dirección superior deberá participar en la reunión de partida,
reafirmando su declaración sobre la introducción del TPM.
Debe ser programada una visita a todas las áreas con preguntas
directas a los empleados, para verificar si comprendieron
plenamente los objetivos a ser alcanzados a través del TPM.
 7ª Etapa - "Kobetsu-Kaizen" para la
obtención de la eficiencia en los
equipos e instalaciones.
"Kobetsu-Kaizen" es el levantamiento detallado de las
necesidades de mejora de un equipo, efectuado por un grupo
multidiciplinario, formado por: ingenieros, gerentes de línea,
mantenedores y operadores.
El grupo debe seleccionar, como plan piloto, una línea de equipos donde se
presente un "cuello de botella", que genera pérdidas crónicas, en la cual
pueda ser alcanzada la perfección a través de los esfuerzos continuos, dentro
de un plazo de tres meses. Todos los componentes del grupo, deben ser
estimulados a presentar sugerenciaspara mejorar el equipo en estudio.
Elegir como temas para análisis, algunas pérdidas que necesiten soluciones
urgentes, que puedan ser alcanzadas, a través de actividades dirigidas para la
reducción de las 6 grandes pérdidas.
Pueden ser utilizadas tarjetas coloridas, para identificar las áreas y/o criterios
en que serán ejecutadas las acciones, para la reducción de las pérdidas. Por
ejemplo: acciones de operación - color amarillo; acciones de mantenimiento -
color verde; acciones de ingeniería (cambios en el proyecto) - color rojo.
Etapa de implantación
8ª Etapa - Establecimiento del "Jishu-Hozen"
(mantenimiento autónomo)

El método de desarrollo del "Jishu-Hozen", o sea, el control de sus

propios equipos de forma permanente por cada operador, es
desarrollado en siete pasos, uno cada vez, pasando al siguiente,
solamente después de haber concluido el anterior, con el
apoyo y evaluación de los gerentes.

El primer paso se relaciona con el concepto de "inspección de

limpieza".
9ª Etapa - Eficacia de los equipos por la
ingeniería de producción (operación +
mantenimiento).

Implantación de la metodología en el equipo piloto, normalizando

y transformando en rutina, todo aquello que fue suministrado en
la etapa anterior.
Desarrollo de productos fáciles de fabricar y de equipos fáciles
de operar ymantener.

Establecimiento de las condiciones para eliminar defectos de

productos y facilitar los controles.
10ª Etapa - Establecimiento del sistema
para la obtención de la eficiencia
global en las áreas de administración.

Apoyo a la producción, incre mentando la eficiencia tanto en

el ámbito de las oficinascomo de los equipos ("office
automation").
Desarrollo y aplicación del JIT (just in time).
Análisis de criterios para reducir esperas (material,
herramientas, traslados, dispos itivos, transporte etc .).
11ª Etapa - Establecimiento del sistema, buscando la
promoción de condiciones ideales de seguridad,
higiene y ambiente agradable de
trabajo.

Análisis e implantación de las "Recomendaciones de

Seguridad".
Implantación de estímulos a la notificación de condiciones
inseguras en el trabajo y de perjuicio al medio ambiente.
Meta - alcanzar Cero accidente y Cero polución.
Etapa de consolidación
12ª Etapa - Aplicación plena del TPM
(ampliación a los demás equipos) e
incremento de los respectivos niveles

Definición de nuevas metas y desafíos.

Consultoría para la implantación de
ajustes.

Inscripción para el premio PM en el JIPM

("Japan Institute of Plant Maintenance")
6.6. Resultados Prácticos
El estudio de causas primarias de problemas, que afectan la
operatividad de las máquinas, lleva a la conclusión ,que la
ausencia de la higiene es preponderante. En
consecuencia, es fundamental la concientización de todos, en
lo concerniente a la importancia de la limpieza y de la
organización de todas las áreas, para la reducción
de los problemas, a través de su detección en estado
embrionario, además de crear
un ambiente que impide su desarrollo.
Como recomendaciones para la aplicación del TPM se
destacan:
Elección de un área piloto;
Concientización de los grupos de supervisores, encargados
y operadores;
Planificación estratégica para el complejo industrial;
Proceso educativo para supervisores en todos los niveles
de gestión;
Capacitación de operadores en actividades básicas de
mantenimiento
(limpieza, lubricación, medición y pequeños ajustes);
6.7. Observaciones Finales
 El objetivo del TPM, es hacer con que las personas cambien sus ideas
y/o comportamiento, implicando en una alteración de la cultura general de la
empresa. Para conseguir esto, es indispensable que todos los empleados
participen en todos los niveles y en especial, en los niveles superiores.
 El TPM es un tipo de administración participativa, que incluye a todos los
trabajadores y enfatiza el respeto al ser humano.
 Es necesario que los canales de comunicación de abajo para arriba,
estén abiertos, para recibir opiniones, sugerencias y propuestas.
 Las actividades del TPM, deben ser implantadas por pequeños grupos
constituidos por los miembros de todos los departamentos, incluso los
administrativos y de mantenimiento, y no solamente por el personal de
operación.
 En primer lugar, son los gerentes y supervisores que deben liderar, las
actividades destinadas a la obtención de la eficiencia operacional de los
equipos.
 La implanta
La implantación del "Jishu hazen" (mantenimiento autónomo
realizado por el operador), requiere que los equipos, obras e
instalaciones estén bajo control y en perfecto estado.
El TPM es implantado "top-down" (de arriba para bajo).

El TPM busca obtener resultados, no solamente a través de

los operadores, sino de toda la organización.
1. Introducción

El mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM por sus siglas en inglés)

es una metodología altamente reconocida y de uso extendido para elaborar
planes de mantenimiento que incluyan todo tipo de estrategias de
mantenimiento (preventivo, predictivo, búsqueda de fallas, etc.). Esta
metodología fue desarrollada inicialmente por la industria comercial de
aviación de los Estados Unidos para mejorar la seguridad y confiabilidad de
sus equipos, fue definida por los empleados de la United Airlines Stanley
Nowlan y Howard Heap en 1978 y ha sido utilizada para determinar
estrategias de mantenimiento de activos físicos en casi todas las áreas de
trabajo en los países industrializados del mundo [1].
El RCM es una técnica de organización de las actividades y de la gestión del
mantenimiento para desarrollar programas organizados que se basan en la
confiabilidad de los equipos [2]. El RCM asegura un programa efectivo de
mantenimiento que se centra en que la confiabilidad original inherente al
equipo se mantenga [3]. John Moubray [4] definió el RCM como un proceso
utilizado para determinar que se debe hacer para asegurar que cualquier activo
continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en su contexto
operacional.
En la actualidad, el RCM es utilizado con frecuencia no solo para identificar
tareas de mantenimiento, también se utiliza como marco de referencia para
analizar el riesgo en equipos [5], clasificar por importancia los componentes
significativos para el mantenimiento [6] o detectar áreas de oportunidad de
mejora en el mantenimiento de equipos complejos como turbinas
eólicas [7], [8].También se busca mejorar los resultados del RCM al combinarlo
con otras metodologías tales como el mantenimiento radical [9], el
mantenimiento basado en la condición [10] y el proceso de jerarquía
analítica [11].
Proceso de mantenimiento centrado en
confiabilidad [1].
2. Desarrollo de la metodología
Adicional al proceso de RCM descrito anteriormente, se
pueden realizar pasos adicionales para incrementar la calidad
del análisis y la efectividad del resultado, a pesar de que
algunas actividades que se proponen como pasos adicionales
al proceso de RCM existen actualmente y son contempladas
(de manera intrínseca) para aplicar la metodología, se
considera que se les debe dar mayor importancia para lograr
el éxito al aplicar la metodología. Los pasos adicionales que se
proponen se dividen en 3 etapas como se muestran en la Fig.
2.
2.1. ANTES DE APLICAR RCM
Antes de iniciar el análisis que marca la norma SAE JA1011,
se propone que se recopile y analice la información
correspondiente del activo que será requerida, también que
se establezca la taxonomía y se analice el contexto operativo
del activo.

Recopilación de la información del activo

Antes de aplicar la metodología de RCM es indispensable recopilar la

información necesaria del activo que servirá como insumo. Esta
información incluye planos, diagramas, manuales, bitácoras de
operación/mantenimiento, documentos como el contexto operativo (si
existe), también es esencial que se entreviste al personal de operación,
producción y mantenimiento para extraer información sobre los
requerimientos de desempeño deseados y problemas actuales que se
estén presentando
TAXONOMÍA

La norma ISO 14224 [14] define la taxonomía como la clasificación

sistemática de equipos o sistemas en grupos genéricos basada en sus
características comunes (localización, uso, tipo de equipo, etc.), la
taxonomía es representada en forma de pirámide como se observa en
la Fig. 3 y representa la ubicación del equipo o activo dentro de la
organización. Para realizar el RCM, se puede utilizar como insumo la
taxonomía, el diagrama de límites de equipo (véase Fig. 4) y la
subdivisión de equipo que recomienda esta norma.
ANALIZAR EL CONTEXTO OPERATIVO
El contexto operativo se puede definir como el conjunto de
condiciones reales del proceso bajo las cuales opera el equipo,
también incluye todos los criterios y parámetros de desempeño
deseados por el usuario. Este contexto se puede definir a partir
de los diagramas y descripciones del proceso en el que opera el
equipo, así como de las entrevistas con el personal de
producción, operación y mantenimiento. Es importante analizar y
comprender el contexto operativo antes de iniciar el RCM.
2.2. DURANTE EL ANÁLISIS

Durante el análisis de RCM, se propone una forma de

desarrollar el paso 3 (determinar modos y causas de
falla) y categorizar los efectos de falla a través de los
números de prioridad de riesgo (NPR) en el paso 4.
ANÁLISIS DE MODOS Y CAUSAS DE FALLA

La norma ISO 14224 [14] define el modo de falla como un efecto a través del
cual una falla es observada, es decir el modo de falla puede ser el síntoma
cuantificable o evento que indica la ocurrencia de una falla.
Esta norma también proporciona una lista de modos de falla que puede ser
utilizada como punto de partida para realizar el paso 3, después se puede
aplicar una técnica de análisis como el diagrama causa-efecto para encontrar
las causas de falla.
Existen bases de datos de falla como OREDA (Offshore Reliability Data
Handbook) [15], este documento presenta datos estadísticos de falla de
equipos en instalaciones costa afuera. Tomando como punto inicial los modos
de falla de la norma ISO 14224, se pueden utilizar las tablas de OREDA que
relacionan estadísticamente los modos de falla con los componentes del equipo
o con las descripciones de la falla.
En la Tabla 1 se muestra un ejemplo del análisis de modos y
causas de falla con las tablas de OREDA realizados a un motor
eléctrico. Se tomó como falla funcional "No proporciona potencia",
después se analizó el paro inesperado (spurious stop) como
modo de falla, este modo de falla representa el 13.26% del total
de modos de falla analizados por OREDA para motores eléctricos
en general, las principales causas de falla posibles de acuerdo
con OREDA se muestran en la Tabla 1, siendo estas una parte del
13.26%
CATEGORIZACIÓN DE EFECTOS DE FALLA
Con el fin de proporcionar una visión rápida del impacto de cada
efecto de falla definido en el RCM, se propone incluir junto al
enunciado del efecto de falla, la categorización del Número de
Prioridad de Riesgo (NPR) correspondiente, este parámetro es
función de la evaluación cualitativa de 3 criterios: severidad,
detectabilidad y ocurrencia [13]. Se definieron estos criterios
para realizar la evaluación, el criterio de detectabilidad se puede
observar en la Tabla 2.

Tabla 2
Criterio de detectabilidad (D) para la evaluación de
los efectos de falla.
Se definió el criterio para evaluar la severidad de una
falla, este criterio se puede observar en la Tabla 3.

Tabla 3
Criterio de severidad (S) para la evaluación de los
efectos de falla.
En la Tabla 4 se observa el criterio definido para
evaluar la ocurrencia.

Tabla 4
Criterio de ocurrencia (O) para la evaluación de los efectos
de falla.
Finalmente, el valor del NPR del efecto de falla será el
producto de los niveles asignados para cada
criterio: NPR = SDO.
Se asignó un criterio de semaforización para los efectos de
falla con base en el valor del NPR, este criterio se observa
en la Tabla 5.

Tabla 5
Criterio de semaforización de acuerdo al valor del NPR
DESPUÉS DEL ANÁLISIS
Una vez obtenidos los resultados de la aplicación de la metodología de
RCM, es necesario asignar responsabilidades para asegurar la correcta
implementación y ejecución del plan de mantenimiento, así como la
aplicación de las recomendaciones obtenidas.
Para implementar el plan de mantenimiento, se deben asignar las
responsabilidades correspondientes para revisar, afinar, difundir y cargar
el plan en el sistema computarizado para la gestión del mantenimiento
(CMMS por sus siglas en inglés), se debe realizar el seguimiento
correspondiente para asegurar la implementación. Se deben asignar las
responsabilidades correspondientes para la revisión, evaluación y puesta
en marcha de las recomendaciones surgidas del análisis del RCM.
La medición del desempeño es la parte más importante para demostrar la
efectividad del RCM, este se puede realizar a través de indicadores clave
de desempeño (KPI por sus siglas en inglés) de mantenimiento y reportes
relacionados con las recomendaciones. La metodología de RCM ampliada
se muestra en la Fig. 5.
 En la Tabla 6 se muestra una parte del análisis realizado al
motor partiendo de la falla funcional "temperatura alta en
rodamientos"

Tabla 6
Análisis de modos y causas de falla, categorización
del efecto de falla y consecuencia de falla para la
temperatura alta en rodamientos del motor eléctrico.
Referencias
[1] Society of Automotive Engineers, SAE JA1011: Evaluation criteria for reliability-centered maintenance
(RCM) processes, 2 ed., Warrendale: SAE International, 2009.
[2] L. A. Mora-Gutiérrez, Mantenimiento: Planeación, ejecución y control, Alfaomega Grupo Editor, 2009.
[3] J. Marks, "Combining TPM and reliability-focused maintenance (RCM)," Reliability Centered
Maintenance, Electric Maintenance and Repair, vol. 211, pp. 49-52, 1997.
[4] J. Moubray, RCM II Reliability-Centred Maintenance, 2 ed., New York: Industrial Press Inc., 1997.
[5] J. T. Selvik, T. Aven, "A framework for reliability and risk centered maintenance," Reliability Engineering
and System Safety, vol. 96, no. 2, pp. 324-331, 2011.
[6] Y. Tang, "A framework for identification of maintenance significant items in reliability centered
maintenance," Energy, vol. 118, pp. 1295-1303, 2017.
[7] J. Igba, K. Alemzadeh, I. Anyanwu-Ebo, P. Gibbons, J. Friis, "A Systems Approach towards Reliability-
Centred Maintenance (RCM) of Wind Turbines," Procedia Computer Science, vol. 16, pp. 814-823, 2013.
[8] J. A. Sainz, M. A. Sebastián, "Methodology for the Maintenance Centered on the Reliability on facilities
of low accessibility," Procedia Engineering, vol. 63, pp. 852-860, 2013.
[9] D. Li, J. Gao, "Study and application of reliability-centered maintenance considering radical
maintenance," Journal of Loss Prevention in the Process Industries, vol. 23, no. 5, pp. 622-629, 2010.
[10] G. Niu, B.-S. Yang y M. Pecht, "Development of an optimized condition-based maintenance system
by data fusion and reliability-centered maintenance," Reliability Engineering and System Safety, pp. 796-
796, 2010.
[11] C. R. Vishnu y V. Regikumar, "Reliability Based Maintenance Strategy Selection in Process Plants: A
Case Study," Procedia Technology, vol. 25, pp. 1080-1087, 2016.
[12] Society of Automotive Engineers, SAE JA1012: A Guide to the reliability-centered maintenance (RCM)
standard, Warrendale: SAE International, 2011.
[13] Society of Automotive Engineers, SAE J1739: Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design
(Design FMEA), Potential Failure Mode and Effects Analysis in Manufacturing and Assembly Processes
(Process FMEA), Warrendale: SAE International, 2009.
[14] International Organization for Standardization, ISO 14224: Petroleum, petrochemical and natural gas
industries-Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment, 3 ed., Ginebra: ISO,
2016.