No Satisfaction-Age

Toyota USA

Enero del 2007

¿Qué impulsa a Toyota USA? El supuesto de la imperfección contra la negativa
americana para aceptarlo.

• Mientras Ford y General Motors recortaron 46,000 plazas durante 2006 y cerraron 26 plantas en los
últimos 5 años solo en Norteamérica, Toyota planea la apertura de una nueva fábrica en Texas para
este otoño y otra más en Ontario en el 2008.

• No sufre de “convulsiones corporativas” y nunca las ha tenido. Reestructura un poco con cada turno.

• La planta de Georgetown, Kentucky es la mayor de Toyota fuera del Japón y produce medio millón de
autos al año, uno cada 27 segundos. El 60% de los autos que Toyota vende en los Estados Unidos son
producidos en el país.

• Mediante pequeños cambios en el operar diario del taller de pintura de la planta de Georgetown,

– Se redujo el desperdicio de pintura de 30% a casi 0%.

– Se eliminaron demoras debido a que ya no es necesario agrupar los autos por colores.
– Los automóviles pasan 8 horas en pintura en lugar de 10.
– El taller de pintura ahora tiene 25% menos unidades
– Lo que antes requería 100 galones, ahora requiere de 70

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La era de la No Satisfacción
El éxito de un cambio es solo una plataforma para generar más
mejoras.

• Para el director de ingeniería del taller de pintura, las mejoras no son proyectos o
iniciativas, son su trabajo, cada día, cada semana.

• Los supervisores y gerentes no son “jefes”, son especialistas cuya función es

encontrar la forma de hacer el trabajo de mejor manera, más eficientemente, más
efectivamente.

“Estamos muy orgullosos de lo que hemos logrado, pero no paramos, no hay

razón para estar satisfechos”

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La era de la No Satisfacción
No es solo el producto, es el proceso.

• La fábrica de Georgetown es una especie de laboratorio enfocado a una sola misión: no

cómo hacer automóviles, sino cómo hacerlos mejor.

• El proceso es tan importante para Toyota que cuentan con un método de enseñanza
enfocado a cómo mejorar los procesos.

• El trabajo tiene así, tres niveles: producir autos, producir autos mejor, y enseñar a todos
cómo hacerlo mejor.

• Sin embargo Toyota agrega una cuarto nivel: localizar el proceso cuya mejora impactará
más en todos los demás.

• No se trata solo de la forma en la que Toyota produce automóviles, sino de la forma en la

que piensa al respecto.

• Se cuestiona continuamente la manera de hacer las cosas, duda constantemente.

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La era de la No Satisfacción
Los cambios provienen de análisis de rutina y tienden a simplificar y
reducir antes que automatizar.

• Las mejoras generadas en una línea típica de ensamble en una planta de Toyota llegan a
ser miles en un solo año, esto como resultado del número de veces que los empleados
cambian su forma de trabajar en el mismo periodo.

• Hace tres años comenzó en Toyota, un esfuerzo de simplificación de operaciones. Para ello
realizó un análisis de la complejidad que existía en las labores de las líneas y las estaciones
de trabajo generada por las diferentes alternativas de instalación al ensamblar.

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Antes
44
Estaciones con 7 a 11
alternativas de
ensamble
Operaciones 1 o 2
alternativas de
ensamble

Después
85

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La era de la No Satisfacción
La mejora continua no es un “extra” al trabajo, es el trabajo mismo

• A eso es a lo que lo la gente llama trabajar en Toyota, buscar la manera de hacer

la línea más rápida, más simple, más segura, lo que permita perfeccionar la
operación.

• El cambio enfocado a la mejora no es un proyecto especial fuera de las

responsabilidades de los trabajadores.

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La era de la No Satisfacción
Los problemas primero: La perfección es una meta final, sin embargo la
mejora es más realista, más humana.

• En las organizaciones de estilo americano se está buscando siempre la gran y

dramática mejora corporativa.

• En las reuniones ejecutivas de Toyota se tratan menos los éxitos y más los
problemas, de manera que puedan trabajar todos juntos en resolverlos.

• Aún en proyectos que han sido exitosos se preguntan “¿Qué no hicimos tan bien
de manera que podamos hacerlo mejor?”

• “No se pueden resolver los problemas al menos que se admitan” - un cliché que
resulta poderoso si se toma seriamente.

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La era de la No Satisfacción
La mejora continua comienza por comprender la forma en la que se
hacen las cosas hoy.

• “Si no se comprende lo que se quiere mejorar, ¿cómo se puede saber que el

cambio es una mejora?”

• Estandarizar, luego mejorar.

• Hacerlo en cada departamento, cada día, por cada persona.

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La era de la No Satisfacción
Al final, no hay final

• Lo que sucede en Toyota puede enseñarse y aprenderse, no es establecer metas,

ya que estas representan un fin, en Toyota no hay fin.

• No es algo que pueda implantarse ya que no se trata de un checklist de mejoras,

es una forma de ver el mundo.

• “Ejecutar una tarea y ejecutarla mejor se vuelven la misma cosa, se trata del
proceso”

Ese es el principio Toyota, el principio de “no satisfacción”.

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La era de la No Satisfacción
 El fracaso del Gran Cambio tipo “Big Bang”

• El mito fue puesto en evidencia por el estudio de 1,435 compañías establecidas en

EU, buscando entre ellas cambios de resultados promedio a resultados
extraordinarios (tres veces superior al promedio de la industria, sostenido durante
15 años).

• Cada uno de los 11 casos detectados, tienen algo en común: no hay un momento
milagroso. En lugar de ello, hubo un proceso aterrizado, pragmático, comprometido
con la excelencia – un marco de referencia – que mantuvo a la compañía, a sus
líderes y a su gente en ruta durante el largo viaje.

• En todos lo casos triunfó el Momentum sobre la Detonación, la disciplina venció a

los arreglos rápidos. Por el contrario, las compañías que lanzaron cambios
explosivos, no lograron resultados sustentables o ya no existen.

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La era de la No Satisfacción
Mitos sobre el Cambio Estratégico

• El Mito del Programa: Esta aproximación viene con un evento de lanzamiento, una
imagen, un lema, y muchas actividades en cascada.
• El Mito de Quemar las Naves: Esta sugiere que no hay cambio si no hay una crisis
que persuada a los “no motivados” para aceptar lo indispensable del cambio.
• El Mito de las Acciones: Opciones sobre el capital, altos salarios y bonos son
incentivos que engrasan los engranes del cambio.
• El Mito del Cambio impulsado por el Miedo: El miedo de quedarse atrás, el de ver
ganar a otros, o de presidir un gran fracaso, son motivadores del cambio.
• El Mito de las Adquisiciones: Puedes comprar el camino al crecimiento, así que
puedes comprar el camino a la grandeza.
• El Mito del Cambio Impulsado por la Tecnología: El salto hacia adelante que
buscas lo puedes obtener usando tecnología para dejar atrás a los competidores.
• El Mito de la Revolución: El gran cambio tiene que romper huesos, ser extremo y
doloroso – un gran, aparatoso rompimiento con el pasado.

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La era de la No Satisfacción
 El éxito silencioso

• Quienes lo lograron, no le pusieron nombre a su esfuerzo de cambio – ni siquiera

usaron un programa.
• No enfrentaban una crisis y no crearon una.
• No motivaron a la gente, su gente estaba auto-motivada.
• No hay evidencia de una conexión entre el dinero y el dominio sobre el cambio.
• El miedo no produce cambio, pero si perpetua la mediocridad.
• Las adquisiciones no proveen estímulos para la grandeza: dos mediocres no
hacen un ganador.
• La tecnología es siempre importante, pero su papel empieza una vez que el
cambio ha iniciado.
• Y sobre la revolución, resultados dramáticos no se generan por procesos
dramáticos.

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La era de la No Satisfacción
La Mejora Continua es un estado de la organización, en el que existe un
esfuerzo permanente e intencionado por optimizar las operaciones críticas y
por aumentar el valor que dichas operaciones generan.

• Es la disciplina de evaluación de los signos vitales de la organización

Medición
que sirve para detectar sus restricciones críticas, juzgando los
hechos identificados mediante unidades e instrumentos de medida.

Estandarización • Es la adecuación de las operaciones críticas de la función directiva a

reglas y parámetros de actuación, a modo de provocar resultados
predecibles.

Aprendizaje • Es el conjunto de prácticas orientadas a obtener lecciones

por conforme se ejerce la función directiva, para repetir los aciertos y
experiencia evitar repetir errores, ajustando tanto los estándares como las
conductas.

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La era de la No Satisfacción
Areas de Impacto

Los siguientes beneficios suelen derivarse del establecimiento de prácticas de mejora

continua:

Incremento en:
1.- El valor entregado a los accionistas y a los clientes.
2.- La capacidad de la Dirección para hacer que ocurra lo que quiere.
3.- La coherencia de las iniciativas con los objetivos a largo plazo.
Disminución en:
1.- La ocurrencia de imprevistos.
2.- Conflictos interpersonales y barreras al trabajo en equipo.
3.- Reprocesos-retrabajos por falta de coordinación.

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La era de la No Satisfacción
 Primeros pasos…

Estrategia de Implantación a Implantación

Diagnóstico Auditoría
implantación nivel directivo a nivel general

Objetivo • Conocer el • Proponer el • Lograr • Lograr • Realizar

estado actual de conjunto más cambios de cambios de auditorías,
la función económico de conducta en conducta en evaluar y
directiva e movimientos el grupo de el personal. retroalimentar.
identificar el estratégicos alta
problema que que propicien dirección.
más afecta su el cambio
desempeño. deseado en la
organización
(dirección y
velocidad).

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La era de la No Satisfacción
 Primeros pasos…

Estrategia de Implantación a Implantación

Diagnóstico Auditoría
implantación nivel directivo a nivel general

Entregables • Modelo de la • Instalación de la • Establecimiento de • Mantenimiento • Evaluación de la

Situación Actual. oficina de aplicación del
la práctica habitual de la práctica
soporte. del Ciclo Kaizen habitual del diseño y
• Alineación del (Planear- Ejecutar- Ciclo Kaizen resultados.
esquema de Revisar- Ajustar). (Planear- • Observaciones de
• Análisis de Ejecutar- mejora.
incentivos.
problemas • Desarrollo de Revisar-
herramientas. Ajustar), a lo
• Modelo de largo de toda la
liderazgo. organización.
• Capacitación y
• Evaluación del entrenamiento.
portafolio de A P A P A P
soluciones.
R E R E R E
Riesgo
Atractividad

Plazo

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