Caso de estudio: “Las cosas a la Toyota”

En Toyota, la calidad es atender a los clientes. El plan de la empresa se llama “El toque de
Toyota”, porque requiere una filosofía a largo plazo, que coloca al cliente en PRIMER
LUGAR.

Para lograr la calidad, Toyota presta gran atención a las personas que incluye en su redil.
En Toyota Motor Manufacturing de Canadá, los solicitantes tenían que demostrar
capacidad para la comunicación, flexibilidad departamental, capacidad para trabajar en
equipo e iniciativa para buscar debilidades y superarlas.

Queríamos un personal que quisiera hacer las cosas de otra manera—recuerda Billl Taylor,
vicepresidente de producción de Toyota.

No era requisito tener experiencia en la industria automovilística. De hecho, Taylor era de

los pocos empleados que podía presumir de ese tipo de experiencia.

La planta de Canadá es responsable de parte del éxito de Toyota ahí. Esta equipada con
maquinaria moderna y está limpia y bien iluminada. Los competidores locales como
Honda, Hyundai y Cami no gozan de los mismos beneficios.

Sin embargo, lo más importante de la filosofía “El toque de Toyota” es que esta
entremezclada con todas las operaciones. Los muros están decorados con letreros como
“La satisfacción de los clientes es el corazón de nuestro negocio”.

Estos pueden parecer valores cursis—comenta Taylor—pero si uno cree en ellos producen
magníficos dividendos.

No obstante, en Toyota, la palabra “cliente” tiene una aceptación muy amplia. Los
gerentes nos esperan que los obreros de la línea inicial piensen en el usuario a lo largo de
toda la línea.

Mi cliente es la persona que tengo enfrente—comenta Victoria Schumacher, obrera de

línea. Y yo soy cliente de la persona detrás de mí.

Este enfoque hacia los clientes internos presenta a los trabajadores a una persona real
que pueden atender con su propio desempeño.

El respeto por los compañeros acompaña la atención prestada al cliente. Por ejemplo,
cuando ocurre un error, la línea se detiene y los trabajadores juntos tratan de establecer
que ocurrió. No se culpa a nadie ni hay quejas.
Lo significativo es lo que hace el equipo con el problema cuando se ha detenido la línea—
explica Taylor--. Nadie señala con el dedo al trabajador responsable del problema. Hay
que darles espacio a las personas para que ellas mismas resuelvan sus problemas, de lo
contrario se ahoga su iniciativa.

Por otra parte, Toyota aprovecha los errores para beneficio de la empresa aplicando el
proceso japonés del KAIZEN o la mejora continua.

Hay pruebas de kaizen regadas por toda la planta de Toyota. Por ejemplo, las pistas de
aire de las cuales cuelgan las herramientas eléctricas—al alcance cómodo de los
trabajadores—son resultado de una sugerencia de un trabajador.

El equipo de mantenimiento de la empresa se encargo de construir las pistas. Los

trabajadores también fueron los que presentaron la idea de las planchas rodantes en las
que se deslizan las baterías, haciendo que el trabajo resulte más fácil a los trabajadores
que las instalan en los autos.

El kaizen también se ha presentado como desafío para los empleados. A diferencia de

otros fabricantes norteamericanos de autos, Toyota no emplea a un solo ingeniero
industrial. En cambio, Toyota depende de sus empleados. En 1990, cuando la empresa
quería incrementar su productividad de autos al año, la gerencia desafió a sus empleados
para que lo lograran. Por medio del kaizen, los empleados pudieron mejorar sus procesos
y lograr una reducción de 30 segundos por auto del tiempo total de producción, una
reducción significativa.

La filosofía del kaizen también llega a las oficinas administrativas. Una sensación de
comunidad permea a los 200 empleados administrativos, que en su mayoría trabajan en
un salón, del tamaño de un gimnasio, más o menos.

Se requirió cierta adaptación—comenta Bill Easdale, vicepresidente general de

administración y ex vicepresidente de personal y relaciones industriales de Havilland
Aircraft Of Canadá. Yo venía de una organización donde las oficinas de los ejecutivos eran
grandes y con muebles de cuero y tenían sus sanitarios privados. Teníamos secretarias
que llevaban nuestras citas. Aquí, si alguien tiene una pregunta, simplemente llega al
escritorio de uno. En ocasiones hay demasiado ruido, pero no importa el desafío. La
diferencia más grande es que mi productividad ha disminuido, pero la productividad de las
personas que trabajan conmigo ha aumentado. Así deben ser las cosas.

En Toyota, la calidad no se refiere al brillo superficial del interior de la planta. Por el

contrario, se relaciona con la manera en que los gerentes tratan a los empleados, en que
los compañeros se tratan unos a otros y la forma en que la empresa trata a sus clientes. Es
una forma de vida.
SOLUCION DEL CASO

1. ¿Identificas las teorías contemporáneas de la administración en este caso?

¿Cuáles? ¿Por qué?

2. ¿Qué factores condujeron al éxito de Toyota tratándose de lograr grados

importantes de calidad?

3. ¿En qué otras organizaciones o tipos de organizaciones funcionaría el kaizen?

¿Dónde podría fracasar?

4. ¿Qué debería hacer mejor Toyota?

5. ¿Qué es ser competente?