610
P a r t E 7   Planeación y administración financieras a corto plazo
minicaso
Administración del capital de trabajo de Piepkorn
Suponga que usted acaba de ser contratado por Piepkorn Manufactu-
ring para trabajar en el recién establecido departamento de tesorería.
Piepkorn Manufacturing es una empresa pequeña que produce cajas
de cartón en una variedad de tamaños para diferentes compradores.
Gary Piepkorn, el propietario de la empresa, trabaja sobre todo en las
áreas de ventas y producción. En la actualidad, la empresa pone to-
das las cuentas por cobrar en una caja de zapatos y todas las cuentas
por pagar en otra. Debido a la desorganización del sistema, el área
de finazas necesita trabajar, y es precisamente para eso que le han
contratado a usted.
La empresa tiene un saldo actual de efectivo de 190 000 dólares,
y planea comprar una nueva maquinaria para el doblado de las cajas
en el cuarto trimestre a un costo de 370 000 dólares. La maquinaria
se comprará con efectivo debido al descuento ofrecido. La política
de la empresa es mantener un saldo mínimo de efectivo de 100 000
dólares. Todas las ventas y las compras se hacen a crédito.
Gary Piepkorn ha proyectado las siguientes ventas brutas para
cada uno de los cuatro trimestres siguientes:
T1 T2 T3 T4
Ventas brutas $905 000 $1 030 000 $1 160 000 $1 240 000
Además, las ventas brutas para el primer trimestre del año siguiente
se han proyectado en 1 010 000 dólares. Piepkorn tiene en este mo-
mento un periodo de cuentas por cobrar de 53 días y un saldo en
cuentas por cobrar de 605 000 dólares. El 20% del saldo de las cuen-
tas por cobrar proviene de una empresa que acaba de declararse en
quiebra, y es probable que esta porción de las cuentas por cobrar no
se recupere nunca.
Por costumbre, Piepkorn ordena 50% de las ventas brutas proyec-
tadas para el siguiente trimestre en el trimestre actual, y por lo regular
se les paga a los proveedores en 42 días. Los sueldos, los impuestos
y otros costos son de cerca de 30% de las ventas brutas. La empresa
tiene un pago trimestral de intereses de 95 000 dólares sobre su deuda
a largo plazo.
La empresa usa un banco local para sus necesidades financieras
a corto plazo. Paga 1.5% trimestral en todos los préstamos a corto
PIEPKORN MANUFACTURING
Presupuesto de efectivo
T1
Saldo de efectivo fijado como meta
Flujos netos de entrada de efectivo
Saldo final de efectivo
Menos saldo en efectivo
Superávit (déficit) acumulado
www.FreeLibros.me
plazo y mantiene una cuenta del mercado de dinero que paga 1% por
trimestre sobre todos los depósitos a corto plazo.
Gary le ha solicitado a usted que prepare un presupuesto de efecti-
vo y un plan financiero a corto plazo para la empresa bajo las políticas
presentes. Él también le ha solicitado que prepare planes adicionales
basándolos en los cambios en varios insumos.
Preguntas
l. Use las cifras que se han proporcionado para completar el presu-
puesto de efectivo y el plan financiero a corto plazo.
2. Vuelva a procesar el presupuesto de efectivo y el plan financiero
a corto plazo suponiendo que Piepkorn cambia a un saldo míni-
mo de 80 000 dólares.
3. Usted ha considerado la política de crédito ofrecida por sus com-
petidores y ha determinado que la política estándar de crédito de
la industria es de 1/10, neto 40. El descuento empezará a ofre-
cerse el primer día del primer trimestre. Usted desea examinar
la manera en que esta política de crédito afectaría al presupuesto
de efectivo y al plan financiero a corto plazo. Si se implanta esta
política de crédito, usted considera que 40% de todas las ventas
sacarán ventaja de ello y el periodo de las cuentas por cobrar dis-
minuirá a 36 días. Vuelva a procesar el presupuesto de efectivo y
el plan financiero a corto plazo bajo la nueva política de crédito
y un saldo mínimo de efectivo de 80 000 dólares. ¿Qué tasa de
interés efectiva le estará usted ofreciendo a los clientes?
4. Usted ha hablado con los proveedores de la empresa sobre los
términos de crédito que recibe Piepkorn. En la actualidad, la
empresa recibe términos de neto 45. Los proveedores han decla-
rado que ofrecerían nuevos términos de crédito de 1.5/15, neto
40. El descuento empezaría a ofrecerse el primer día del primer
trimestre. ¿Qué tasa de interés están ofreciendo los proveedores
a la empresa? Vuelva a procesar el presupuesto de efectivo y el
plan financiero a corto plazo con el supuesto de que usted toma
los términos de crédito sobre todos los pedidos y que el saldo
mínimo de efectivo es de 80 000 dólares.
T2 T3 T4
 
 c a p í t u l o 1 8   Financiamiento y planeación a corto plazo 611

PIEPKORN MANUFACTURING
Plan financiero a corto plazo
T1 T2 T3 T4
Saldo de efectivo fijado como meta
Flujo neto de entrada de efectivo
Nuevas inversiones a corto plazo
Ingreso proveniente de las inversiones a 
  corto plazo
Inversiones a corto plazo vendidas
Nuevos préstamos a corto plazo
Intereses sobre préstamos a corto plazo
Préstamos a corto plazo reembolsados
Saldo final de efectivo
Saldo mínimo de efectivo
Superávit (déficit) acumulativo
Inversiones iniciales a corto plazo
Inversiones finales a corto plazo
Deuda inicial a corto plazo
Deuda final a corto plazo

www.FreeLibros.me
634 P a r t E 7   Planeación y administración financieras a corto plazo

minicaso

La administración del efectivo en Webb Corporation

Bryan Webb es presidente de Webb Corporation y fundó esta em-
presa hace 20 años. El negocio se puso en marcha como una com-
pañía de órdenes postales, pero ha crecido en forma acelerada en
años recientes, en gran parte debido a su sitio web. Dada la amplia
dispersión geográfica de sus clientes, ahora la empresa emplea un
sistema de aparatados postales privados con centros de cobranzas en
San Francisco, San Luis, Atlanta y Boston.
Holly Lennon, la tesorera de la empresa, ha examinado las políti-
cas actuales de cobros de efectivo. En promedio, cada centro de apar-
tado bancario maneja 160 000 dólares en pagos cada día. La política
actual de la empresa es invertir estos pagos en valores negociables a
corto plazo en los bancos centrales de cobranza todos los días. Cada
dos semanas, las cuentas de inversión se vacían; los fondos se trans-
fieren por telégrafo a las oficinas centrales de Webb en Dallas para
hacer frente a la nómina de la empresa. Cada cuenta de inversiones
gana .015% al día y las transferencias telegráficas tienen un costo de
.15% del monto transferido.
Third National Bank, que se ubica a la salida de Dallas, contactó
a Holly para investigar la posibilidad de establecer un sistema banca-
rio de concentración para Webb Corp. Third National aceptará cada
uno de los pagos diarios provenientes de los centros de los apartados
postales mediante transferencias automatizadas de compensaciones
(ACH) en lugar de transferencias telegráficas. Los fondos transfe-
ridos por ACH no estarán disponibles para su uso durante un día.
Una vez compensados, los fondos se depositarán en una cuenta a
corto plazo, la cual redituará también .015% al día. Cada una de las
transferencias de ACH tendrá un costo de 500 dólares. Bryan le ha
solicitado a Holly que determine qué sistema de administración de
efectivo será el mejor para la empresa. Como su asistente, Holly le
ha pedido a usted que responda las siguientes:
Preguntas
1. ¿Cuál es el flujo neto total de efectivo de Webb Corporation
disponible a partir del sistema actual de apartado bancario para
el pago de la nómina?
2. Bajo los términos descritos por el Third National Bank, ¿debería
proceder la empresa con el sistema bancario de concentración?
3. ¿Qué costo de las transferencias de ACH haría indiferente a la
empresa entre los dos sistemas?

19 A Determinación del saldo de efectivo meta

saldo de efectivo meta
Es el nivel deseado del efectivo
de una empresa, determinado
por el equilibrio entre los
costos de manejo y los costos
de escasez.
costos de ajuste
Costos relacionados con
mantener muy poco efectivo.
También, costos de escasez.
Con base en la exposición general del activo circulante en el capítulo anterior, el saldo de efec-
tivo meta implica un equilibrio entre los costos de oportunidad de mantener demasiado efectivo
(los costos de mantenimiento) y los costos de mantener muy poco efectivo (los costos de escasez,
también llamados costos de ajuste). El carácter de estos costos depende de la política de capital
de trabajo de la empresa.
Si la empresa tiene una política flexible de capital de trabajo, con seguridad mantendrá un
portafolio de valores negociables. En este caso, los costos de ajuste, o escasez, serán los costos
de intermediación vinculados con la compraventa de valores. Si la empresa tiene una política res-
trictiva de capital de trabajo es probable que consiga un préstamo a corto plazo para hacer frente
a su déficit de efectivo. Los costos en este caso serán los intereses y otros gastos relacionados con
el contrato de préstamo.
En la explicación que sigue, supóngase que la empresa tiene una política flexible. Por lo tan-
to, la administración del efectivo consiste en comprar y vender valores negociables. Éste es un
enfoque muy tradicional sobre el asunto y sirve para ilustrar los costos y beneficios de mantener
efectivo. Sin embargo, téngase presente que la distinción entre el efectivo y las inversiones en el
mercado de dinero se está volviendo cada vez menos clara.
Por ejemplo, ¿cómo se clasifica un fondo del mercado de dinero que ofrece privilegios para
librar cheques? Estos acuerdos que casi equivalen al efectivo se están volviendo cada vez más
comunes. Es probable que la principal razón por la que no son universales sea la disposición legal
que limita el uso de éstos. En diversos puntos de la siguiente exposición se regresará al tema de
dichos acuerdos.

La idea básica
La figura 19A.1 presenta el problema de la administración del efectivo para la susodicha empresa
flexible. Si ésta mantiene su tenencia de efectivo en un nivel demasiado bajo, se le agotará el di-
nero con mayor frecuencia de lo que es deseable y tendrá que vender valores negociables (y quizá
comprar valores negociables más adelante para reemplazar los que vendió) con mayor frecuencia

www.FreeLibros.me
674 P a r t E 7   Planeación y administración financieras a corto plazo

19. Sobreprecio por crédito (OA2)  En el problema 15, ¿cuál es el precio por unidad en el
punto de equilibrio de acuerdo con la nueva política de crédito? Suponga que todos los
demás valores permanecen sin cambio.
20. Provisiones de seguridad y puntos de pedido (OA1)  Saché, Inc., espera vender 700
de sus trajes de diseñador cada semana. La tienda abre al público los siete días de la
semana y espera vender el mismo número de trajes todos los días. La empresa tiene una
CEP de 500 trajes y una provisión de seguridad de 100 trajes. Una vez que se coloca el
pedido, Saché tarda tres días en recibir los trajes. ¿Cuántos pedidos coloca la empresa al
año? Suponga que es lunes por la mañana, antes de abrir la tienda, y acaba de llegar un
embarque de trajes. ¿Cuándo colocará Saché su próximo pedido?

minicaso

La política de crédito en Howlett Industries

Sterling Wyatt, presidente de Howlett Industries, ha estado exploran-
do varias formas de mejorar el desempeño financiero de la empresa.
Howlett manufactura y vende equipos de oficina para los minoristas.
El crecimiento de la empresa ha sido lento en años recientes; pero
con una expansión en la economía parece ser que las ventas pueden
aumentar más de prisa en el futuro. Sterling le ha solicitado a An-
drew Preston, el tesorero de la empresa, que examine la política de
crédito de Howlett para ver si un cambio puede ayudar a incrementar
la rentabilidad.
riodo de crédito a neto 45, y la tercera es una combinación de estas
dos. Del lado positivo, cada una de estas tres políticas incrementaría
las ventas. Por otro lado, tienen el inconveniente de que las tasas de
incumplimiento aumentarían, así como los costos administrativos del
manejo de las cuentas por cobrar y su periodo. El efecto del cambio en
la política de crédito tendría un efecto sobre estas cuatro variables
en grados diferentes. Andrew ha preparado la siguiente tabla donde
se describe el efecto sobre cada una de estas variables:

Ventas Tasa de Costos Periodo de

anuales incumplimiento administrativos las cuentas
(millones) (% de ventas) (% de ventas) por cobrar
Política actual $140 1.6% 2.2% 38 días
Opción 1   160 2.5 3.2 41 días
Opción 2   157 1.8 2.4 51 días
Opción 3   170 2.2 3.0 49 días

La empresa tiene actualmente una política de neto 30. Como
sucede con cualquier venta a crédito, las tasas de incumplimiento
siempre son de interés. Debido al proceso de selección y cobranza
de Howlett, la tasa de incumplimiento sobre el crédito es de tan sólo
1.6%. Andrew ha examinado la política de crédito de la empresa en
relación con otros vendedores y ha encontrado tres opciones dispo-
nibles.
La primera opción es relajar la decisión de la empresa sobre
cuándo conceder crédito. La segunda opción es incrementar el pe-
Los costos variables de producción de Howlett son de 45% de las
ventas y la tasa de interés relevante “anual efectiva” es de 6%.
Preguntas
l. ¿Qué política de crédito debería usar la empresa?
2. Asimismo, observe que en la opción 3 la tasa de incumplimiento
y los costos administrativos están por arriba de los que se mues-
tran en la opción 2. ¿Esto es posible? ¿Por qué sí o no?

20 A Más sobre el análisis de la política de crédito

En este apéndice se estudia más a fondo el análisis de la política de crédito buscando algunos
métodos opcionales y examinando el efecto de los descuentos por pronto pago y la posibilidad
de incumplimiento en el pago.

Dos métodos alternos

Con base en el contenido de este capítulo se sabe cómo analizar el VPN de un cambio propuesto
en la política de crédito. Ahora se estudian dos métodos alternos: el de oportunidad única y el de

www.FreeLibros.me