Diagnstico y Evaluacin Industrial II

Administracin
de las Cuentas
por Cobrar

ADMINISTRACIN DE LAS CUENTAS POR

COBRAR
Cuentas por cobrar: Cantidades de dinero que deben a
una empresa los clientes que han comprado bienes o
servicios a crdito. Las cuentas por cobrar son un activo
corriente
Bajar los estndares de crdito permite estimular una
demanda que, a la vez, podra llevar a ventas y ganancias
ms altas. Pero hay un costo al aceptar cuentas por cobrar
adicionales, al igual que un riesgo mayor de prdidas por
deudas incobrables.
La empresa debe disminuir su estndar de calidad para las
cuentas aceptadas siempre y cuando la rentabilidad de
las ventas generadas exceda los costos agregados de las
cuentas por cobrar.

ADMINISTRACIN DE LAS CUENTAS POR

COBRAR
Las ventas a crdito crean cuentas por cobrar.
Hay dos tipos de crdito: el crdito comercial y el crdito al
consumidor.
La administracin de las cuentas por cobrar empieza con la
decisin de si se debe o no conceder crdito.
El mantenimiento de las CxC tiene costos directos e indirectos,
pero tambin tiene un beneficio importante, incrementan las
ventas.
Si los estndares de crdito ms relajados atraen a nuevos
clientes, es probable que la cobranza a estos clientes menos
dignos de crdito sea ms lenta que la que se realiza con los
clientes existentes.

Acumulacin de las CxC

El monto total de las CxC pendientes de pago se

establecen por:
1. El volumen de ventas a crdito
2. El plazo medio de tiempo entre las ventas y las
cobranzas
Ejemplo : Una empresa inicia sus operaciones el 1 de enero, hace
ventas de $1000 al da. (todas sus ventas son al crdito), proporciona 10
das para pagar.
Cuentas por
Cobrar
=

Ventas a crdito
por da

Longitud del
perodo de cobranza

= $ 1000 X 10 das = $ 10,000

Importante: La inversin de las CxC debe ser financiada

Balance general al inicio
Inventario
Total activos

$800
$800

Capital contable
Total pasivos

$800
$800

Capital contable
Utilidades retenidas
Total pasivos

$800
$200
$1000

Documentos por pagar

Capital contable
Utilidades retenidas
Total pasivos

$800
$800
$200
$1800

Balance general al final de da

CxC
Inventario
Total activos

$1000
$0
$1000

Balance general al segundo da

CxC
Inventario

$1000
$800

Total activos

$1800

Balance general al inicio del onceavo da

CxC
Inventario

$10000
$800

Total activos

$10800

Documentos por pagar

Capital contable
Utilidades retenidas
Total pasivos

$8000
$800
$2000
$10800

Formas para controlar la posicin de las CxC

La poltica ptima de crdito, y por lo tanto el nivel ptimo de

las CxC, depende de las condiciones operativas de las
empresas, las cuales son de naturaleza nica.

Cuando se vende a crdito, ocurre lo siguiente:

1. Los inventarios se reducen
2. Las CxC se incrementan
3. La diferencia constituye una utilidad

Das de venta pendientes de cobro (DSO)

Algunas veces denominado perodo promedio de cobranza
(ACP)
Ejemplo: Una empresa vende 100,000 computadoras al ao a un precio
de venta de $800 c/u. Los trminos del crdito son 2/10 neto 30. El 70%
de los clientes, toma el descuento mientras que el otro 30% paga el da
30.
DSO = ACP = 0.7(10 das) + 0.3(30 das) = 16 das

Promedio de ventas diarias

Ventas anuales Unidades

360
100000 800
ADS
222,222.222
360
ADS

vendidas Pr ecio
360

Las CxC en cualquier momento son: $3555,555.556

de

venta

Reporte de antigedad de las CxC

Este documento clasifica las cuentas por cobrar de una
empresa con base en la edad de cada cuenta.
Los reportes de antigedad no pueden construirse a partir
del tipo de datos sumarios que se reportan en los estados
financieros; deben desarrollarse a partir del libro mayor de
las cuentas por cobrar de la empresa.
Un deterioro en el perodo de cobranza debe ser una seal
para que la empresa investigue su poltica de crdito, pero
no necesariamente indica que la poltica de la empresa se
haya debilitado.

Reportes de antigedad de las CxC

Antigedad de la
cuenta(das)
0 -10
11-30
31-45
46-60
Ms de 60
Total CxC

Empresa 1
Valor de la
cuenta
$1232000
$528000
0
0
0
$1760000

Porcentaje
del valor
total
70%
30%
0%
0%
0%
100%

Empresa 2
Valor de la
cuenta
$825000
$460000
$265000
$179000
$31000
$1760000

Porcentaje
del valor
total
47%
26%
15%
10%
2%
100%

Poltica de Crdito
El xito o fracaso de un negocio dependen de la demanda por sus productos.
Las ventas, a su vez, dependen de varios factores; algunos de ellos son de naturaleza exgeno,
pero otros estn bajo el control de la empresa.

La poltica de crdito depende de:

1.El perodo de crdito: longitud del plazo de tiempo
2.Normas de crdito: capacidad financiera mnima que debe
tener el cliente.
3.Poltica de cobranza de la empresa: se mide por la
rigidez o por la elasticidad en el seguimiento de las cuentas
de pago lento.
4.Cualquier descuento concedido por pronto pago.
Forma de determinar el perodo y las normas de crdito
Los trminos de crdito, dependen de las condiciones
operativas de la empresa, incluye el periodo de crdito y
las cobranzas.
Ejemplo: 2/10 neto 30.

Normas de crdito
Se refieren a la fuerza y a la dignidad de crdito que debe mostrar un cliente para calificar como sujeto de crdito.
Servirn para determinar cules seran los clientes que podran cumplir con los trminos ordinarios de crdito y la cantidad de crdito que debera recibir cada cliente.
La fijacin de las normas de crdito requiere implcitamente de una medicin de la calidad del crdito, la cual se define en trminos de la probabilidad de que un cliente
incurra en un incumplimiento respecto de sus obligaciones.

Las cinco C del crdito

1.

Carcter: El compromiso de cumplir con las obligaciones (se mide por medio de la historia previa de pagos)

2.

Capacidad: Poder cumplir con las obligaciones de crdito con el ingreso actual.

3.

Capital: La capacidad de cumplir con las obligaciones de crdito a partir de las activos existentes, si es necesario.

4.

Colateral (garanta): La garanta que se puede recuperar en caso de que no se haga el pago.

5.

Condiciones: Las condiciones econmicas generales o de la industria.

Fuentes de informacin de crdito

Existen varias fuentes valiosas: internas y externas:
Las principales fuentes internas son:
1.
Una solicitud de crdito incluyendo referencias.
2.
La historia previa de pagos del solicitantes, si antes se le ha otorgado un crdito.
3.
La informacin de los representantes de ventas y otros empleados.
Las fuentes externas son:
1.
Los estados financieros recientes
2.
Los informes de las agencias de clasificacin de crdito
3.
Los informes de la oficina de crdito
4.
Los archivos de crdito de las asociaciones industriales

Forma de determinar la poltica de cobranza

Se refiere a los procedimientos que sigue la empresa para cobrar las cuentas vencidas.

Ej. Enviar una carta a los clientes cuando una cuenta tenga 10 das de vencido, se puede acompaar con una llamada telefnica, y por ltimos se puede enviar a una agencia de cobranza despus de 90 das.

El proceso de cobranza puede ser costoso en trminos de los gastos inmediatos como en lo que se refiere a la buena voluntad perdida..

Se debe obtener un equilibrio entre los costos y beneficio de diferentes polticas de cobranzas.

Descuento en efectivo

Se analiza equilibrando los costos y los beneficios de diferentes descuentos de efectivo.

Ejemplo: Una empresa podra cambiar sus trminos de crdito de neto 30 a 2/10 neto 30.

1.
2.

Este cambio debera producir dos beneficios:

Atraer a aquellos clientes que consideran que el descuento es un tipo de reduccin de precio.
El descuento debera producir una reduccin en los das de venta pendientes de cobro.

Si las ventas son estacionales, una empresa puede usar una programacin estacional sobre los descuentos.

Formas de analizar los cambios propuestos en la poltica

de crdito

El relajamiento de la poltica comercial estimula las

ventas, por ende aumentan tambin los costos ya que se
requerir ms MO, ms materiales y otros.

La decisin de relajar los CxC pasa por hacer un anlisis

de beneficio/costo.

El costo de mantener las cuentas por cobrar es el

siguiente:

Ventas

Costo DSO por

da

Razn de

cos to

var iable

Costo

los
de
fondos

Ejemplo: La empresa Monroe est tratando de incrementar sus ventas,

para ello cambiar sus poltica de crdito de 1/10 neto 30 a 2/10 neto 40.
Las ventas anuales son de $400 millones. Bajo su poltica actual de
crdito, el 50% de clientes paga el da 10, el 40% pagan en 30 y el 10%
son extemporneos. Se conoce que los costos de produccin son de
$280 millones
Los das pendientes de cobro son:
(0.5)(10)+(0.4)(30)+(0.1)(40) = 21 das
Los descuentos son: (0.01)(400)(0.5) = 2
La razn del costo variable de la empresa es del 70% y el costo de
capital es del 20%.
El costo de mantenimiento es de: (21)(400/360)(0.7)(0.2) = 3
La empresa gasta 5 millones en la cobranza de las CxC
El 2.5% de las ventas no ser cobrado.

Con la nueva poltica la empresa piensa en incrementar sus ventas a 530

millones. Se espera que los costos de produccin sean $371 millones
La administracin considera que el 60% de los clientes tomara el
descuento. (0.02)(530)(0.6) = 6 millones
La mitad que no toma el descuento paga el da 40 y el resto pagara el da
50.
Los das pendiente de cobro es: (0.6)(10)+(0.2)(40)+(0.2)(50)=24
El costo de mantenimiento = (24)(530/360)(0.7)(0.2) = 5 millones
La empresa planea reducir sus gastos de cobranza a 2 millones
Se espera que aumenten las prdidas por cuentas malas a un 6% de las
ventas = (0.06)(530)=32

Ventas brutas
Menos descuentos
Ventas netas

Estado de
resultados
proyectado
P. Actual
400
2
398

Efecto de
los
cambios
+130
+4
+126

Estado de
resultados
proyectado
P. Propuesta
530
6
524

280

+91

371

118

+35

153

3
5
10
100
50
50

+2
-3
+22
+14
+7
+7

5
2
32
114
57
57

Costos de produccin, incluyendo

costos indirectos
Utilidad antes de costos de
crdito y de impuestos
Costos relacionados con el credito
Costos de mantenimiento de CxC
Anlisis de crdito y gastos de cobranza
Prdidas de cuentas malas
Utilidad antes de impuestos
Impuestos federales (50%)
Ingreso neto

Ejemplo 2: La empresa GENOSA desea implementar una nueva poltica

de crdito de 2/15 neto 30 a 5/10 neto 40.
Las ventas anuales son de $250 millones. Bajo su poltica actual de
crdito, solo el 40% usan el descuento, 50% pagan en 30 y el 10%
demoran hasta 7 das despus del vencimiento
La razn del costo variable de la empresa es del 85% y el costo de capital
es del 15%. La empresa gasta 2.5 millones en la cobranza de las CxC Se
espera que por lo menos el 3% de las ventas no ser cobrado.
Bajo la nueva poltica la empresa piensa en incrementar sus ventas a 480
millones. Se estima que el 60% de los clientes tomara el descuento. La
mitad que no toma el descuento paga el da 40 y el resto pagara el da
50. Se planea reducir los gastos de cobranza a 1.5 millones. Es de
esperar que aumenten las prdidas por cuentas malas a un 6% de las
ventas. Es conveniente aplicar la nueva poltica?

EJERCICIO1
FABISA desea restringir su poltica de crdito y cobranzas
y requiere ayuda para evaluar la conveniencia de llevarla
a cabo en funcin del beneficio que se pueda obtener.
Actualmente su poltica es de neto 45 das y las
unidades vendidas con esta poltica ascienden a 221,000
unidades a un precio de venta de $80.00 por unidad con
un costo variable de $50.00.
La poltica propuesta es de neto a 30 das y se
contraeran las ventas en un 8%. Los costos fijos son de
$3,750,000.00. el porcentaje de cuentas incobrables
disminuira del 2 al 1%.
El costo de oportunidad de la empresa es del 20%.

CASO1

Kari-Kidd Corporation actualmente da trminos de crdito de neto

30 das. Tiene $60 millones en ventas a crdito y su periodo
promedio de cobro es de 45 das. Para estimular la demanda, la
compaa puede dar trminos de crdito de neto 60 das. Si
establece estos trminos, se espera que las ventas aumenten 15%.
Despus del cambio, se espera que el periodo de cobro promedio
sea de 75 das, sin diferencia en los hbitos de pago entre clientes
antiguos y nuevos.
Los costos variables son $0.80 por cada $1.00 de ventas y la tasa
de rendimiento antes de impuestos requerida sobre la inversin en
cuentas por cobrar es del 20 por ciento. Debe la compaa
extender su periodo de crdito? (Suponga un ao de 360 das)

Rotacin de cuentas por cobrar anteriores

Rotacin de nuevas cuentas por cobrar

=360/45 =8 veces
=360/75 =4.8 veces

Rotacin de cuentas por pagar anteriores =360/45 =8 veces

Rotacin de nuevas cuentas por cobrar =360/75 =4.8 veces
Rentabilidad de ventas adicionales =0.2 $9,000,000 = $1,800,000 (los costos son 80%)
Cuentas por cobrar adicionales asociadas con las nuevas ventas =$9,000,000/4.8 =$1,875,000
Inversin en cuentas por cobrar adicionales asociadas con nuevas ventas =0.8 $1,875,000
=$1,500,000
Nivel de cuentas por cobrar antes del cambio de periodo de crdito =$60,000,000/8 =$7,500,000
Nuevo nivel de cuentas por cobrar asociadas con las ventas originales =$60,000,000/4.8
=$12,500,000
Inversin en cuentas por cobrar adicionales asociadas con las ventas originales =$12.5M $7.5M
=$5,000,000
Inversin total en cuentas por cobrar adicionales =$1.5M +$5.0M =$6,500,000
Rendimiento requerido antes de impuestos en inversin adicional =0.20 $6.5M = $1,300,000
Puesto que la rentabilidad sobre las ventas adicionales, $1,800,000, excede el rendimiento requerido
sobre la inversin en cuentas por cobrar adicionales, $1,300,000, la compaa debe prolongar su
periodo de crdito de 30 a 60 das.

CASO2
La compaa aqpvirtual.com, tiene planificado incrementar el 20% de
sus ventas actuales que ascienden a 5800 cada da, por lo que
implementa una poltica de crdito basado en 4/15 neto 40. Se espera
que el 25%, presente inters en el descuento, de los que no usaron el
descuento el 10% se cree esperaran hasta 20 das despus para
realizar el pago, el resto pagara en la fecha establecida. Actualmente el
periodo de cobro promedio es de 25 das. Por cada $5.00 de ventas,
los costos variables son $3.50 y la tasa de rendimiento antes de
impuestos requerida sobre la inversin en cuentas por cobrar es del
15%. El rea de finanzas estima contratar una agencia especializada
para gestionar la cobranza de los clientes morosos, por un monto de no
mas de 30% del costo de Mantenimiento de CxC. Se conoce que esta
agencia es 100% efectiva Qu debe hacer aqpvirtual?. Muestre un
estado de resultados para la situacin actual y la propuesta. Usar das
enteros; considere ao de 365 das.