Dokumen - Pub - Teoria General Del Proyecto II Ingenieria de Proyectos 6 Sintesis Ingenieria Ingenieria Industrial 2 1nbsped 8477384525 9788477384526

Teoría General
del
Proyecto
Volumen II:
Ingeniería de Proyectos/Project Engineering
PROYECTO EDITORIAL
SÍNTESIS INGENIERÍA
Áreas de Publicación
INGENIERÍA INDUSTRIAL
COORDINADORA: Alicia Larena
Teoría General
del
Proyecto
Volumen II:
Ingeniería de Proyectos/Project Engineering
Manuel de Cos Castillo

Primera reimpresión: noviembre 1998
Segunda reimpresión: septiembre 2003
Tercera reimpresión: septiembre 2007
© Manuel de Cos Castillo
© EDITORIAL SÍNTESIS, S. A.
Vallehermoso, 34. 28015 Madrid
Teléfono (91) 593 20 98
ISBN: 978-84-773845-2-6
ISBN: 978-84-975689-7-5
Depósito legal: M-33.125-2007
ISBN obra completa: 978-84-995845-1-5
Impreso en España. Printed in Spain
Reservados todos los derechos. Está prohibido, bajo las sanciones

penales y el resarcimiento civil previstos en las leyes, reproducir,
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cualquier sistema de recuperación y por cualquier medio, sea
mecánico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o
por cualquier otro, sin la autorización previa por escrito de
Editorial Síntesis, S. A.
Índice
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 11
PRÓLOGO .............................................................................................................. 13
PARTE I
LA ORGANIZACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO
1. LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
1.1. La ingeniería básica y de desarrollo ..................................................... 17

1.2. Selección y organización del equipo de proyecto ............................... 18
1.3. Distribución del trabajo ......................................................................... 20
1.4. El manual de coordinación .................................................................... 22
1.5. Utilización de normas y reglamentos ................................................... 25
1.6. Información de suministradores y contratistas ................................... 27
2. LA DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO
2.1. El concepto de documento .................................................................... 29

2.2. Los documentos en el proyecto ............................................................ 30
2.3. Análisis de los documentos principales ............................................... 35
2.4. El coste de los documentos ................................................................... 39
2.5. La organización de la documentación. Archivos ................................ 40
2.6. Los documentos y el aseguramiento de la calidad del proyecto ....... 41
6 TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO
3. EL PROYECTO Y LOS ORDENADORES
3.1. Los ordenadores en ingeniería .............................................................. 43

3.2. El ordenador y el proyecto .................................................................... 44
3.3. Las redes de área local ........................................................................... 47
3.4. Las estaciones de CAD .......................................................................... 48
3.5. El CAD y las distintas disciplinas del proyecto .................................. 50
3.6. Principales paquetes de software utilizados en proyectos ................. 52
3.7. Futuro del uso de los ordenadores en proyectos ................................ 55
PARTE II
LA INGENIERÍA BÁSICA
4. REVISIÓN DE LOS ESTUDIOS PREVIOS
4.1. Estrategia del proyecto. Mercado y tamaño ....................................... 59

4.2. Tecnología disponible. Ingeniería conceptual ..................................... 60
4.3. Localización y emplazamiento definitivos ........................................... 61
4.4. Evaluación del impacto ambiental ....................................................... 61
4.5. Estimación de la inversión y su financiación ....................................... 62
4.6. Planificación del proyecto. Revisión del cash-flow ............................. 63
5. LA TECNOLOGÍA DEL PROYECTO:

LA INGENIERÍA DE PROCESO
5.1. Estudio del proceso tecnológico ........................................................... 65

5.2. Bases del diseño del proceso ................................................................. 69
5.3. Procedimiento de diseño. Diagramas y balances ................................ 70
5.4. Información de la ingeniería de proceso ............................................. 73
6. LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
6.1. Patentes y licencias. Know-how. Asistencia técnica ........................... 77

6.2. Contratos de transferencia de tecnología ............................................ 78
6.3. Negociación para la contratación de tecnología ................................. 80
6.4. Los contratos de transferencia de tecnología en la Unión Europea
y en España ............................................................................................. 84
7. LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL PROYECTO
7.1. Datos de partida del proyecto ............................................................... 87

7.2 Datos de la propiedad ............................................................................ 88
ÍNDICE 7
7.3. Datos del emplazamiento del proyecto ............................................... 89

7.4. Datos sobre el entorno del proyecto .................................................... 90
7.5. Ampliación y traslado de instalaciones existentes ............................. 91
7.6. Permisos, licencias y contratación de servicios ................................... 92
8. LA INGENIERÍA BÁSICA DEL PROYECTO
8.1. Definición de ingeniería básica ............................................................. 97

8.2. Actividades propias de la ingeniería básica ......................................... 97
8.3. Alcance técnico de la ingeniería básica ............................................... 99
8.4. Presupuesto y planificación ................................................................... 113
8.5. Aprobación de la ingeniería básica ...................................................... 114
PARTE III
LA INGENIERÍA DE DESARROLLO
9. LA INGENIERÍA DE DESARROLLO DEL PROYECTO
9.1. Ingeniería de desarrollo ......................................................................... 117

9.2. Objeto y organización de la ingeniería de detalle .............................. 118
9.3. Principales actividades de la ingeniería de detalle ............................. 119
9.4. Coordinación técnica. Los ingenieros de proyectos ........................... 124
9.5. Gestión de compras y contratación ...................................................... 127
9.6. La supervisión de construcción y montaje en campo ......................... 128
9.7. La puesta en servicio del proyecto ....................................................... 132
10. LA INGENIERÍA CIVIL EN PROYECTOS INDUSTRIALES
10.1. Implantación definitiva del proyecto ................................................... 135

10.2. Infraestructura ........................................................................................ 137
10.3. Arquitectura y construcción .................................................................. 140
10.4. Estructuras y cimentaciones .................................................................. 144
11. MAQUINARIA E INSTALACIONES MECÁNICAS Y ELÉCTRICAS

EN PROYECTOS INDUSTRIALES
11.1. Influencia de la tecnología en las características mecánicas y eléctri-

cas del proyecto ....................................................................................... 149
11.2. Equipos e instalaciones mecánicas ....................................................... 150
11.3. Equipos e instalaciones eléctricas ......................................................... 154

11.4. Instalaciones auxiliares y generales ...................................................... 158
12. TUBERÍAS E INSTRUMENTOS EN PROYECTOS

DE INSTALACIONES INDUSTRIALES
12.1. Características específicas de las plantas de proceso .......................... 163

12.2. Implantación y diseño de tuberías ........................................................ 164
12.3. Instrumentación y control ..................................................................... 170
13. LA GESTIÓN DE COMPRAS DE MATERIALES Y EQUIPOS

PARA EL PROYECTO
13.1. La gestión de compras ........................................................................... 177

13.2. La petición de oferta .............................................................................. 178
13.3. Análisis y comparación en ofertas: la decisión de compra ................ 182
13.4. La orden de compra ............................................................................... 186
13.5. Participación de la propiedad en la gestión de compras .................... 190
14. EL SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS PARA EL

PROYECTO
14.1. La activación de pedidos ....................................................................... 193

14.2. Inspección de materiales y equipos ...................................................... 197
14.3. Tráfico ...................................................................................................... 204
14.4. Catálogo mecánico ................................................................................. 208
14.5. Repuestos ................................................................................................ 209
15. LA GESTIÓN DE CONTRATACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Y MONTAJE DEL PROYECTO
15.1. El proceso de contratación .................................................................... 211

15.2. Contratación de obras civiles ................................................................ 212
15.3. Contratación de montajes ...................................................................... 215
15.4. Contratos de suministro y montaje: “unidades paquete” .................. 218
ÍNDICE 9
16. LA SUPERVISIÓN DE CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE

DEL PROYECTO
16.1. La ejecución material del proyecto ...................................................... 221

16.2. Las condiciones locales .......................................................................... 222
16.3. El estudio de la obra .............................................................................. 223
16.4. Funciones y actividades de la supervisión en campo ......................... 223
16.5. La terminación mecánica ....................................................................... 224
16.6. La aceptación mecánica ......................................................................... 225
17. LA ORGANIZACIÓN DE LA SUPERVISIÓN EN CAMPO

DEL PROYECTO
17.1. Organización de la obra ......................................................................... 227

17.2. El director de construcción .................................................................... 230
17.3. Los supervisores ..................................................................................... 231
17.4. Las relaciones en la obra ....................................................................... 232
17.5. Modificaciones y ampliaciones en el alcance del trabajo ................... 233
17.6. Reclamaciones y precios contradictorios ............................................. 234
18. PUESTA EN SERVICIO DEL PROYECTO
18.1. Programa de puesta en servicio ............................................................ 235

18.2. Organización de la puesta en servicio .................................................. 236
18.3. Manuales de operación y mantenimiento ............................................ 238
18.4. Operaciones preliminares. Pruebas ...................................................... 240
18.5. Puesta en marcha en circuito cerrado en plantas de proceso ............ 241
18.6. Puesta en operación ............................................................................... 242
18.7. Garantías de funcionamiento. Recepción definitiva .......................... 243
PARTE IV
ASPECTOS LEGALES DEL PROYECTO INDUSTRIAL
19. AUTORIZACIÓN DE PROYECTOS DE INSTALACIONES

INDUSTRIALES
19.1. Documentación para la obtención de permisos y licencias ............... 247

19.2. Los colegios profesionales ..................................................................... 248
19.3. Licencia de obras de edificación ........................................................... 250
19.4. Evaluación del impacto ambiental ....................................................... 251
19.5. Licencia de actividades e instalaciones ................................................ 252

19.6. Licencias de primera ocupación y de funcionamiento ....................... 252
19.7. Otros permisos y licencias parciales ..................................................... 253
20. LA LEGISLACIÓN Y EL PROYECTO
20.1. Ámbito legal del proyecto industrial .................................................... 257

20.2. Disposiciones que afectan al contenido del proyecto ........................ 258
20.3. Características de la legislación aplicable ............................................ 259
20.4. Disposiciones legales relacionadas con los proyectos de instalaciones
industriales .............................................................................................. 260
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 311

Introducción
En la configuración de la Teoría General del Proyecto tienen mucha relevan-

cia tanto los aspectos de gestión como el propio contenido técnico del proyecto.
La Dirección de proyectos incide especialmente en aquéllos mientras que la
Ingeniería de proyectos contempla tanto las fases de ingeniería básica como de desa-
rrollo, dentro de su entorno legal y profesional muy próximo al trabajo diario de
muchos proyectistas.
Los principales temas de la Dirección de proyectos ya han sido tratados en el volu-
men I del mismo título, mientras que éste se inicia con los aspectos organizativos y
documentales del proyecto, por lo que el primer capítulo está dedicado a la orga-
nización del proyecto, retomando así el capítulo 23 del volumen anterior y permi-
tiendo de esa manera ofrecer un contenido independiente centrado en la Ingeniería
de proyectos.
De esta forma, aunque los conceptos básicos y el lenguaje sean comunes, tan-
to la Dirección de proyectos como la Ingeniería de proyectos pueden analizarse y
estudiarse separadamente, aunque constituyan partes complementarias de una mis-
ma Teoría General del Proyecto.
Prólogo
La Ingeniería de proyectos completa los planteamientos de la Dirección de pro-

yectos, proporcionándola el entorno técnico adecuado para su actuación. Desde el
punto de vista de la Teoría General del Proyecto, el principal objetivo de la direc-
ción de proyectos es precisamente dirigir, coordinar y controlar todo el desarrollo
de las distintas fases que integran la ingeniería de proyectos.
La ingeniería de proyectos comienza con la aprobación del proyecto, cuando
analizados y evaluados los distintos estudios que se hayan considerado necesarios
realizar previamente, se llega a la conclusión de que el proyecto es, técnica y eco-
nómicamente, viable; se dispone de la necesaria financiación y sobre todo se acep-
ta el riesgo que toda nueva inversión representa.
El primer paso, la primera fase, será concretar esos estudios previos, especial-
mente en sus aspectos tecnológicos, en una ingeniería básica, bien definida, que pro-
porcione soporte técnico a todo el proyecto y que permita disponer de un presu-
puesto y planificación básicos perfectamente encajados en los criterios de rentabi-
lidad inicialmente establecidos. La principal característica de la ingeniería básica
es su contenido, fundamentalmente técnico, que le permite soportar todo el entra-
mado material en que el proyecto se convertirá una vez finalizado.
Es la fase de la Teoría General del Proyecto donde el ingeniero se siente más
consciente de su capacidad creativa y de su aportación real al desarrollo de la socie-
dad realizando una tarea para la que está especialmente formado e informado.
Sin embargo, es necesario desarrollar adecuadamente esos conocimientos plas-
mados en la ingeniería básica para que lleguen a convertirse en un proyecto. Es impres-
cindible, a través de los trabajos de ingeniería de detalle, transformar esos conoci-
mientos en toda una serie de documentos, planos, especificaciones, relaciones de mate-
riales, estimaciones y presupuestos que definan exactamente todos los sistemas, máqui-
nas y elementos que perfecta y debidamente interconectados configuran el proyecto.
Pero todo este trabajo, eminentemente documental, no es más que un medio,
hoy por hoy, imprescindible para poder materializar el proyecto.
Toda esa información debe servir para comprar los materiales y equipos más
adecuados, para construir los edificios y estructuras que han de soportarlos y pro-
tegerlos, para integrar todo el conjunto a través de las instalaciones de intercone-
xión y finalmente para poner todo ese complejo, laboriosamente conseguido, en
condiciones de funcionar hasta obtener el servicio, la producción, que se preten-
día con las condiciones de calidad y cantidad inicialmente fijadas.
La ejecución material del proyecto a través de las fases de gestión de compras y
contratación, construcción y montaje de materiales y equipos, y puesta en servicio del
conjunto de la instalación, completa las fases documentales de ingeniería básica e inge-
niería de detalle tal como se establecen en la Teoría General del Proyecto.
En este sentido este libro, como ingeniería de proyectos, complementa mi obra
anterior, Dirección de proyectos, configurando entre los dos la Teoría General del
Proyecto de la que constituyen sus pilares básicos.
Desde su planteamiento inicial la Teoría General del Proyecto, apoyándose en
el concepto sistemico de proyecto, se ha desarrollado como una metodología gene-
ral aplicable a cualquier tipo de proyecto y para ello ha tenido que aceptar una serie
de simplificaciones, perfectamente admisibles si se considera el proyecto como un
sistema, que permiten seguir el desarrollo de sus fases a través de la ejecución de
una instalación industrial.
Si bien estas simplificaciones, en lo que se refiere a la dirección de proyectos,
no impiden su inmediata aplicación a proyectos de cualquier tipo, no ocurre lo mis-
mo con la ingeniería de proyectos. Al apoyarse la primera fase de ésta en una tec-
nología concreta y específica, la propia naturaleza de esta tecnología puede influir,
de forma más o menos importante, en la necesaria adaptación de todo el proceso
proyectual a la tecnología adoptada.
Será tarea de profesionales y educadores, en función de sus experiencias concre-
tas en alguno de los diferentes campos de la ingeniería, adaptar a cada uno de ellos
todo lo aquí expuesto para la ingeniería de proyectos de instalaciones industriales.
Para facilitar la comprensión de todo el proceso de la ingeniería de proyectos
con la mayor independencia posible de la dirección de proyectos, se inicia la obra
con un tema sobre organización del proyecto, ya incluido en el volumen anterior.
Así mismo y con fines didácticos, se ha preferido incluir un capítulo específico
sobre ingeniería de desarrollo que resume todas las fases incluidas en ella, para des-
pués exponerlas posteriormente con todo el detalle necesario.
Y para terminar, recordar la bibliografía incluida sobre el tema a la vez que resal-
tar la escasez de publicaciones específicas sobre el mismo, especialmente en español.
Sigo confiando en que la Teoría General del Proyecto, completada con este
segundo volumen de Ingeniería de proyectos, pueda ser de utilidad tanto a los pro-
fesionales involucrados en estas actividades, como a los alumnos de ingeniería en
sus últimos cursos de estudio.
Manuel de CosM
Parte I
La organización
y documentación
del proyecto
1
La organización
del proyecto
1.1. La ingeniería básica y de desarrollo
El proyecto industrial, sea cual sea su tamaño, se apoya en unas tecnologías

que son las que le dan vida y razón de ser; y esas tecnologías no sólo deben cono-
cerse y dominarse, sino ser utilizadas en forma armónica y organizada, para con-
seguir un buen proyecto, realista y equilibrado.
Entre las distintas fases que configuran la Teoría General del Proyecto, las de
mayor contenido tecnológico son las que constituyen la ingeniería básica y la inge-
niería de desarrollo, y son estas fases las que habitualmente se consideran como
ingeniería del proyecto, de contenido eminentemente técnico, mientras que la direc-
ción del proyecto asume unas funciones fundamentalmente de gestión, que lógi-
camente incluye también la dirección de todos los aspectos técnicos.
Cualquiera que sea la alternativa elegida para realizar el proyecto, y especial-
mente en el caso de utilizar una empresa de ingeniería, una vez concluida la nego-
ciación de la oferta y establecido el contrato correspondiente, hay que acometer
plenamente las fases de ingeniería básica y de desarrollo.
Todas las actuaciones anteriores han sido importantes y necesarias para llegar
a esta situación, pero es ahora cuando empieza a tomar cuerpo esa realidad física
que es el proyecto.
La propiedad, de acuerdo con sus necesidades e intereses, utiliza sus propios
servicios de ingeniería o busca una colaboración exterior, habitualmente la de una
empresa de ingeniería. Los servicios encargados podrán ser muy variados en su
calificación y alcance. En el caso de proyectos complejos y multidisciplinares los
servicios serán lógicamente muy completos, a fin de que la propiedad no tenga
necesidad de dedicar mucho personal propio para su dirección y control.
18 PARTE I: LA ORGANIZACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO
1.2. Selección y organización del equipo de proyecto
Con las anteriores hipótesis es el momento de establecer cuál va a ser el equi-

po humano que va a ejecutar el proyecto, y esto tanto desde el punto de vista de
la propiedad como de la empresa de ingeniería.
1.2.1. El equipo de la propiedad
Éste dependerá, en primer lugar, del tipo de organización que tenga la empre-
sa propietaria, así como el tamaño del proyecto y de su importancia para la propia
empresa.
En este momento ya existen unos estudios previos, un alcance definido, y una
oferta de ingeniería, aceptada y transformada en contrato, que define el reparto
de trabajos y responsabilidades entre la propiedad y la empresa de ingeniería.
Todas las fases anteriores han exigido un cierto personal, una determinada dedi-
cación, que facilitan que en la mayoría de las ocasiones, al llegar a este punto, la
propiedad tenga un incipiente equipo de proyecto ya formado.
Este equipo, la mayor parte de las veces, está formado por:
— Director de proyecto.
— Ingeniero/s de proyecto.
A la hora de iniciar la ingeniería de desarrollo, es frecuente que este equipo se

incremente con:
— Coordinador de compras.
— Coordinador administrativo.
También en este momento suelen nombrarse uno o varios ingenieros residentes,

que como su calificativo indica, suelen estar físicamente en las oficinas de la empresa
de ingeniería, y posteriormente en campo, ejerciendo funciones de enlace, supervi-
sión y control, más o menos exigentes, según el tipo de contrato establecido.
Aunque el responsable directo de la propiedad sea su director de proyecto, el
ingeniero residente es el interlocutor diario y más visible con la empresa de inge-
niería, aunque sus funciones pueden ser exclusivamente de información y comu-
nicación, sin ningún grado de ejecutividad.
Según el tamaño del proyecto esta función puede ser asumida también por el
ingeniero de proyecto, aunque lo habitual es que éste atienda preferentemente
todo lo relacionado con los aspectos técnicos.
La organización de este equipo y sus relaciones con el de la empresa de inge-
niería, se incluye en la figura 1.1.
CAPÍTULO 1: LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO 19
FIGURA 1.1. Organización del proyecto en una empresa de ingeniería.

1.2.2. El equipo de la empresa de ingeniería
Con independencia de que la empresa de ingeniería haya intervenido o no en

los estudios previos, su participación ha sido muy activa durante la elaboración,
presentación y negociación de su oferta y la posterior negociación del contrato.
También, y cualquiera que sea la organización de la empresa de ingeniería, han
existido unas personas que han generado su oferta y que hasta ese momento son
las que mayor conocimiento tienen del proyecto.
La primera y más grave decisión es el nombramiento del director de proyecto.
Si ha existido un director de oferta que está disponible y puede convertirse en
director de proyecto, esta solución es la más rápida y aconsejable.
Del equipo inicial que participó en la oferta, el personal comercial de ventas,
el de asesoría jurídica y el de estimaciones no tendrán participación directa en el
proyecto, aunque siempre podrá colaborar en relación con los criterios que presi-
dieron la ejecución de la oferta y su posterior transformación en contrato.
Sin embargo y dentro de lo posible, tanto el personal de procesos y de compras
como el de los departamentos técnicos que ya conocen el tema, sí será convenien-
te que participen en el proyecto. Será necesario tener en cuenta la propia organi-
zación de la empresa de ingeniería, pero en cualquier caso el equipo de proyecto
responderá a una estructura determinada, acorde con el propio proyecto, y de
acuerdo con las necesidades de la propiedad establecidas en el contrato.
Si la empresa de ingeniería está organizada en proyectos, los problemas serán
mínimos; bastará seleccionar, dentro del personal disponible, el más adecuado a
este caso concreto. Si funcionara en matriz, habrá que hacer lo mismo para el equi-
po de dirección, a la vez que los jefes de unidades funcionales toman contacto con
el proyecto y asignan su propio personal. En este caso, el personal asignado es
orientativo ya que, según las necesidades de cada unidad, su jefe puede introducir
los cambios que considere convenientes.
En el caso de organizaciones totalmente funcionales el problema es mayor,
pero serán también los responsables de todas y cada una de las unidades, los que
tomarán contacto con el proyecto y los que harán las oportunas asignaciones den-
tro de cada unidad.
En cualquier caso se establecerá un organigrama del proyecto, de carácter fun-
cional, en el que según los tipos de organización cada función la desarrollarán per-
sonas concretas o unidades funcionales. La figura 1.1 refleja un organigrama típi-
co de la organización de un proyecto en una empresa de ingeniería y sus relaciones
con el equipo de la propiedad.
1.3. Distribución del trabajo
El trabajo del proyecto, tanto en las oficinas de la propiedad como en las ofi-
cinas de la empresa de ingeniería, se distribuirá de acuerdo con las funciones que
hayan de realizarse y que a su vez se asignaran a distintas personas o unidades fun-

cionales.
El director de proyecto, máximo responsable en cualquier caso, es el principal
encargado de esta distribución, que no es tan automática como pudiera parecer.
La ejecución de un proyecto es, en cada caso, una nueva experiencia, un autén-
tico “traje a medida”. Por mucho que se sistematice, que se establezcan procedi-
mientos y normas, las necesidades del proyecto y del cliente exigen un trato total-
mente específico y diferente de uno a otro caso.
El tamaño del proyecto fijará el número de ingenieros de proyecto, y la asig-
nación de áreas, unidades o paquetes de trabajo a cada uno de ellos.
El origen del proceso y su forma de contratación también inciden directamen-
te en este punto.
Si el proceso es propiedad del cliente, a través de su ingeniero de proyecto se
recibirá, por parte del departamento de proceso de la ingeniería, la información
necesaria; y si la información es completa, la labor del departamento de procesos
será mínima, pasando rápidamente y a través de los ingenieros de proyecto a los
distintos departamentos técnicos para elaborar la ingeniería básica.
Si el proceso es de la ingeniería, tampoco hay especiales problemas, ya que el
departamento de procesos hará llegar la información necesaria a todos los departa-
mentos afectados.
La cuestión es más complicada cuando el proceso pertenece a un tercero y es
adquirido bien por la propiedad, bien directamente por la empresa de ingeniería
para ser transferido posteriormente a aquélla.
Aquí entra un nuevo elemento que es el suministrador de proceso, y que cons-
tituye una variable más a incluir en la organización del proyecto.
El proceso suele suministrarse en forma de “paquete” con información com-
pleta. Sin embargo, es muy frecuente que un ingeniero del suministrador perma-
nezca algún tiempo con la empresa de ingeniería, para ayudar a interpretar la infor-
mación y actuar de puente con su empresa en caso de dudas y/o modificaciones.
Durante este período el departamento de procesos de la empresa de ingenie-
ría permanece en constante actividad, facilitando información al resto de los
departamentos técnicos.
El ingeniero residente del suministrador del proceso vuelve a aparecer duran-
te la fase de puesta en servicio, a fin de asesorar en todo lo referente al buen fun-
cionamiento y operación del proceso.
En cualquier caso, toda la ingeniería básica, desde los datos de partida hasta
su aprobación final por el cliente, es desarrollada por los distintos departamentos
técnicos, bajo la coordinación y supervisión de los ingenieros de proyecto.
En esta primera fase de ingeniería básica intervienen también las unidades de
compras, estimaciones, programación y control de costes.
El director de proyecto debe asignar tareas y objetivos concretos a todas estas
unidades, tanto para la fase de ingeniería básica como para la de ingeniería de desa-
rrollo y todas las etapas que ésta incluye.
La fijación del sistema de programación y su control, tanto como el de los cos-

tes, es también tarea prioritaria del director de proyecto.
En este momento, aunque ya exista un contrato para los servicios de supervi-
sión de construcción y montaje, no suele abordarse este tema con profundidad.
Finalizada la ingeniería básica y realizada la ingeniería de detalle de la infraes-
tructura, es el momento de pensar seriamente en la organización de la construc-
ción.
1.4. El manual de coordinación
De todo lo anteriormente expuesto se llega a la conclusión de que el director

de proyecto, por parte de la empresa de ingeniería, va a mantener a lo largo del
mismo una serie de relaciones frecuentes, exteriores a la propia empresa de inge-
niería, con la propiedad, el suministrador del proceso (si existe), los organismos
oficiales (nacionales, regionales o locales) y los distintos suministradores y contra-
tistas.
Por otro lado hay una serie de relaciones internas que, aunque ordinariamen-
te están reguladas en las empresas de ingeniería, siempre habrá que adaptarlas,
con modificaciones pertinentes, a las peculiaridades del proyecto y/o del cliente.
Estas relaciones, externas e internas, no afectan únicamente al director de pro-
yecto, sino a todo el personal que interviene en el mismo.
De esta doble relación, externa e interna, nace la necesidad de un manual de
coordinación del proyecto cuya será regular, de la forma más clara y precisa posi-
ble, las relaciones externas e internas del equipo de proyecto, estableciendo la orga-
nización del proyecto, los métodos de trabajo, los circuitos de comunicación e infor-
mación y los procedimientos de control.
En su vertiente externa, el manual de coordinación regula, de acuerdo con la
propiedad y eventualmente con el suministrador del proceso, aquellos mecanis-
mos de tipo práctico que no aparecen recogidos en el contrato más que de forma
general.
Lógicamente cualquier aspecto que incluya el manual de coordinación debe
estar recogido y acordado en el contrato, ya que lo único que hace este manual es
desarrollar esos acuerdos con criterios funcionales y de fácil aplicación.
Desde el punto de vista interno, permite conocer a todos los participantes en
el proyecto cuál es su papel específico en su realización y cuáles son las líneas maes-
tras de éste. De alguna manera, el manual refleja lo que se espera de cada miem-
bro de la empresa de ingeniería que participa en el trabajo.
La redacción del manual al comienzo del proyecto obliga a estudiar a fondo su
organización, a planificarla adecuadamente y a establecer los mecanismos de con-
trol. Así mismo su redacción es tarea fundamental del director de proyecto y sus
colaboradores más próximos, el o los ingenieros de proyecto, con las aportaciones
que sean necesarias.
Toda esta labor es enormemente fructífera, pues permite avanzar después mucho
más rápidamente, sin discusiones estériles sobre responsabilidades, comunicacio-
nes, aprobaciones, etc.
El título de manual de coordinación no es gratuito, ya que lo que persigue
fundamentalmente es adoptar una fórmula de coordinación que sea aceptada y
compartida por todos los participantes a fin de simplificar todas las fases posterio-
res de la ejecución.
El manual de coordinación debe ser aprobado por la propiedad y el suministra-
dor de proceso, en la parte que les atañe, y por los responsables de las unidades
funciones de la empresa de ingeniería que van a participar.
El objeto de esta aprobación es, claramente, evitar posteriores discusiones.
Quizás sea necesario discutir las fórmulas mejores de realizar ese trabajo, pero es
preferible hacerlo al principio y de una vez por todas, a fin de eliminar problemas
posteriores.
A veces se redactan dos manuales de coordinación, uno externo y otro inter-
no, éste para uso exclusivo de los miembros de la empresa de ingeniería.
El índice del manual de coordinación, además de presentar claramente su estruc-
tura, permite tener una idea más clara de su alcance y significado real.
El cuadro 1.1 reproduce un posible índice de un manual de coordinación tipo.
CUADRO 1.1
Índice de un manual de coordinación tipo
1. Introducción
— Título del proyecto.
— Situación.
— Nombre del cliente.
— Número de identificación.
— Abreviaturas a utilizar.
— Direcciones completas de las principales entidades relacionadas con el proyecto.
2. General
— Resumen del proyecto.
— División del trabajo:
• Servicios a prestar por la empresa de ingeniería.
• Servicios a prestar por suminstrador proceso.
• Servicios a prestar por la propiedad.
• Servicios a prestar por proveedores y contratistas.
• Servicios a prestar por otros terceros.
— Planificación general.
— Presupuestos.
— Documentos contractuales (como anejo, si procede):
• Oferta.
• Carta de intención.
• Contrato. (.../...)
3. Organización del proyecto

— Organización servicios en oficina. Organigrama.
— Organización servicios en campo. Organigrama.
— Funciones y responsabilidades.
— Autoridad.
— Firma.
— Modificaciones a los procedimientos habituales.
4. Criterios de proyecto
— Idioma.
— Unidades.
— Normas, códigos y reglamentos.
— Formatos.
— Símbolos.
— Numeración:
• Planos empresa ingeniería.
• Planos proveedores.
• Especificaciones.
• Ofertas y órdenes de compra.
• Informes.
• Otros documentos.
— Codificación e identificación:
• Áreas.
• Equipos.
• Instrumentos.
• Líneas.
5. Distribución y circulación de documentos

— Cuadro de distribución.
— Número y tipo de copias.
6. Comunicaciones
— Informes periódicos.
— Actualizaciones y revisiones.
7. Procedimiento de control de programación

— Actualizaciones y revisiones.
— Estudios especiales.
8. Procedimiento de control de costes

— Codificación contable.
9. Procedimiento para cambios y adiciones al contrato

1.5. Utilización de normas y reglamentos
El trabajo del equipo de proyecto ha de realizarse, en primer lugar, en base a

los conocimientos y experiencia de los miembros que lo integran.
Así como los conocimientos son fruto de su formación básica y de la adquiri-
da durante la vida profesional, la experiencia es fruto directo de esta última y tie-
ne, entre otros, dos componentes fundamentales para el proyectista, ambos basa-
dos en el uso de la información:
— Conocimiento y manejo de normas y reglamentos.

— Conocimiento del mercado de suministradores y contratistas.
El conocimiento y fluidez en el manejo de toda esta información permiten con-

seguir proyectos mucho más realistas y económicos, que las meras divagaciones
técnicas.
Como ya se ha señalado, este conocimiento es fruto de la experiencia, pero se
van a tratar de marcar unas líneas maestras que faciliten su más rápida adquisición.
Ciñéndose en primer lugar a normas y reglamentos, hay que hacer una prime-
ra distinción entre lo que son las normas internas del proyecto, tanto procedentes
de la propiedad como de la propia empresa de ingeniería, de aquellas otras san-
cionadas por la práctica nacional e internacional, e incluso exigidas por la legisla-
ción vigente.
Las normas internas, que son de uso habitual en la mayoría de las empresas de
ingeniería y de muchos de sus clientes habituales, permiten acelerar trabajos y esta-
blecer procedimientos repetitivos, que si bien restan originalidad al proyecto, pro-
porcionan rapidez y seguridad en los cálculos y diseños.
Cuanto más especializada sea la empresa de ingeniería, más fácil será norma-
lizar sus productos, abaratando sus costes y ofreciendo una calidad constante.
En cuanto al otro tipo de normas, es necesario hacer una serie de precisiones.
Con frecuencia se habla de normas, “standards”, códigos, especificaciones, etc.,
confundiendo conceptos básicamente distintos, aunque su uso habitual les dé cier-
to carácter de sinónimos.
Norma es la traducción literal del anglicismo “standard”. Código es una colec-
ción de normas, mientras que determinados documentos denominados normas,
como las ASTM americanas, no son en realidad normas sino especificaciones téc-
nicas de materiales.
Por otro lado, en España es frecuente y obligado el uso de reglamentos, que
pueden considerarse como códigos, dedicados a determinados temas, y en los que
recopilan una serie de normas que, por lo general, son exigibles por la legislación
vigente.
Para acabar de complicar la cuestión hay que añadir que todas estas expresio-
nes se pueden referir a los materiales; a su manipulación para construir máquinas,
equipos y obras; a las pruebas de las construcciones resultantes y a su buen uso y

mantenimiento.
Todo lo anterior hace difícil cualquier intento de clasificación profunda y por
ello, desde el punto de vista práctico, pueden hacerse dos grandes grupos:
1. El de aquellas normas, códigos y reglamentos que son exigibles por la legis-

lación vigente y cuyo uso es, en consecuencia, obligatorio.
2. El de aquellas normas y códigos sancionados por la práctica, nacional e inter-
nacional, cuyo uso es exigido por muchos clientes o cuya utilización es uná-
nimemente aceptada.
Atendiendo a esta clasificación tan poco ortodoxa, se deben incluir en el pri-

mer grupo un sinfín de disposiciones oficiales que bajo el nombre de reglamentos,
ordenanzas, normas técnicas reglamentarias, instrucciones, normas tecnológicas,
pliegos de condiciones, normas básicas, etc. han sido publicadas por numerosos
organismos oficiales y especialmente por el Ministerio de Industria y Energía y por
el Ministerio de Obras Públicas, Transportes y Medio Ambiente.
Aquí cabe recordar que comunidades autónomas y ayuntamientos, así como
organismos específicos (puertos, confederaciones hidrográficas, etc.), tienen tam-
bién sus propias normas y ordenanzas.
El segundo gran grupo es más susceptible de estudio y división. En primer lugar
debemos mencionar, a pesar de su escaso uso, las normas UNE, oficiales en Espa-
ña y establecidas por AENOR (Asociación Española de Normalización).
Son una adaptación de las normas DIN y su uso es muy limitado.
En determinados sectores industriales, como es el de las instalaciones de pro-
ceso, las normas utilizadas no sólo en España sino internacionalmente son las ame-
ricanas. Entre ellas están:
• ASTM (American Society for Testing and Materials), que se refieren funda-
mentalmente a calidad de materiales y que son más una especificación que
una norma.
• ASME (American Society of Mechanical Engineers). Se refieren a la
construcción de equipos mecánicos y fijan las características de su fabrica-
ción, así como condiciones de pruebas y recepción.
• API (American Petroleum Institute). Hacen referencia a la industria del
petróleo. Muy utilizadas en el cálculo de tuberías de gran diámetro y de tan-
ques de almacenamiento.
• ASA (American Standards Association). Normas de calidad de construc-
ciones mecánicas simples como tuberías y sus accesorios.
• NFPA (National Fire Protection Association). Normas referentes a la pro-
tección contra el fuego de materiales y construcciones.
• NEMA (National Electric Manufacturers Associaton). Código que norma-
liza equipos y materiales eléctricos y electrónicos.
• ANSI (American National Standards Institute).

• MSS (Manufacturers Standardization Society of the Valve and Fittings
Industry).
Frente a estas normas americanas existe una amplia colección de normas euro-
peas cuya principal característica es que son más el resultado de estudios científi-
cos profundos que de experiencias y ensayos repetidos, que es lo que caracteriza
a las americanas.
Esta componente práctica y experimental hace que las normas americanas sean,
en general, más exigentes que las europeas.
Entre las normas europeas más utilizadas cabe distinguir:
• BS (British Standards Institute). Amplias y menos exigentes que las america-

nas.
• AFNOR (Francia). Con poco contenido propio y mucha adaptación de ter-
ceros.
• DIN y MERKBLATT (Alemania). Muy extensos, pero poco aplicables en
algunos sectores como las industrias de proceso. Anticuadas en muchos cam-
pos, aunque con un gran contenido científico.
• UNI (Italia).
• SIS (Suecia).
Finalmente hay que destacar los intentos, cada vez mayores, de potenciar autén-
ticas normas internacionalmente aceptadas y reconocidas como es el caso de las
normas ISO que tratan de aunar las normas europeas, especialmente las DIN, con
las americanas.
Actualmente y dentro de los países integrados en la Unión Europea, existe una
política muy clara y decidida de potenciar estas normas ISO.
El cuadro 1.2 recoge algunos de los códigos y normas más utilizados.
1.6. Información de suministradores y contratistas
El segundo aspecto importante de la experiencia requerida para proyectar

adecuadamente es el uso adecuado de la información procedente de suministra-
dores, fabricantes y contratistas.
Cualquier proyecto realista, que tenga exigencias normales de precio y plazo,
debe utilizar los equipos y materiales disponibles en el mercado.
El conocimiento de estos equipos y materiales por parte del proyectista es
imprescindible para una selección adecuada.
El contacto con los posibles suministradores y el manejo y uso de sus catálo-
gos, cada vez más completos y tecnificados, ayuda a seleccionar en cada momento
la solución más adecuada.
CUADRO 1.2
Códigos y normas más utilizadas internacionalmente
EEUU
• ASTM (American Society for Testing and Materials.

• ASME (American Society of Mechanical Engineers).
• API (American Petroleum Institute).
• ASA (American Standards Association).
• NFPA (National Fire Protection Association).
• NEMA (National Electric Manufacturers Associaton).
• ANSI (American National Standards Institute).
EUROPA
• UNE (España).
• BS (Gran Bretaña).
• AFNOR (Francia).
• DIN (Alemania).
• UNI (Italia).
• SIS (Suecia).
INTERNACIONALES
• ISO (International Standards Organization).
El contacto personal con fabricantes y vendedores es imprescindible para el

proyectista. En muchos casos la solución ideal no se encuentra en catálogos, pero
un intercambio personal y directo de puntos de vista puede aportar posibilidades
de modificación y/o adaptación de los equipos normales a necesidades específicas.
El correcto suministro de planos de detalle durante la ingeniería de desarro-
llo, y de los libros de operación y mantenimiento, es también del mayor interés y
uno de los puntos de mayor dificultad en el trato diario con suministradores y fabri-
cantes.
El conocimiento de contratistas, montadores e instaladores capaces de cons-
truir y montar en plazo y coste las instalaciones proyectadas, es también básico.
Su experiencia anterior en temas similares, la posibilidad de discutir sistemas
y métodos de construcción y montaje, es muy importante y permite eliminar ries-
gos innecesarios, si se mantiene el necesario diálogo.
2
La documentación
del proyecto
2.1. El concepto de documento
Como en tantas otras ocasiones el diccionario de la Real Academia propor-

ciona abundante información para poder establecer el concepto de documento. En
él figuran las siguientes acepciones:
— Instrucción, que se da a uno en cualquier materia, y particularmente aviso

y consejo para apartarle de obrar mal.
— Diploma, carta, relación u otro escrito que ilustra acerca de algún hecho,
principalmente de los históricos.
— Cualquier otra cosa que sirva para ilustrar o comprobar algo.
— Documento privado: el que autorizado por las partes interesadas, pero no por
funcionario competente, prueba contra quien lo escribe y sus herederos.
— Documento público: el que autorizado por funcionario para ello compe-
tente, acredita los hechos que refiere y su fecha.
A partir de estas acepciones, un documento puede incluir todas o alguna de las

características siguientes:
— Ser una instrucción.

— Servir de aviso y consejo.
— Servir para ilustrar.
— Servir para comprobar.
— Ser prueba contra quien lo escribe.
— Acreditar hechos y su fecha.
Y en consecuencia puede servir para distintos usos y servicios como son:
— Ordenar.
— Informar.
— Avisar.
— Aconsejar.
— Ilustrar.
— Comprobar.
— Probar.
— Acreditar.
En cualquier caso todo documento es un complemento de la expresión oral,

más frío e impersonal, pero habitualmente también más eficaz. Al escribir se uti-
liza un lenguaje mucho más preciso que al hablar, lenguaje más pulido cuya construc-
ción significa tiempo y, en consecuencia, dinero.
Los documentos suelen ser medios y no fines en sí mismos, y como a la vez son
costosos y tienen vida limitada; es decir, un período de tiempo durante el cual son
eficaces, puede afirmarse que los hechos a destiempo son inútiles; es como si no
hubiesen existido, no sirven para nada.
Un documento debe ser eficaz para el fin perseguido y por lo tanto oportuno,
es decir, hecho a tiempo. También debe ser claro y conciso, siempre de acuerdo
con el fin que se persiga.
Un aspecto importante en la emisión de muchos documentos es el temor al ries-
go, el deseo de justificarse por parte de sus autores. Documentos largos, confusos,
que nacen muertos porque los riesgos que pretenden cubrir o no existen, o de exis-
tir realmente no pueden eliminarse por muchos y complejos informes que se emi-
tan.
2.2. Los documentos en el proyecto
Los documentos clásicos del proyecto son:
— Memoria.
— Planos.
— Pliego de Condiciones.
— Mediciones y Presupuesto.
Estos documentos se complementan durante la fase de ejecución material del

proyecto con las instrucciones que se escriban en el libro de órdenes de la obra y
que son firmadas por el director facultativo. También suelen hacerse planos y cro-
quis para mejor comprensión, especialmente de los detalles, durante la fase de cons-
trucción y montaje.
CAPÍTULO 2: LA DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO 31
Desde que la complejidad de los proyectos, su tamaño y por tanto el número

de personas que intervienen en su ejecución es mayor, ha surgido la necesidad de
utilizar otros documentos complementarios o sustitutivos de los clásicos a fin de
facilitar el trabajo y la colaboración de todos los participantes en el proyecto.
Actualmente se usan otras expresiones que matizan el carácter de cada docu-
mento, como se verá a continuación.
La clasificación de los documentos del proyecto podría hacerse de muy dife-
rentes maneras, así:
— Por actividades del proyecto.

— Por su carácter (información, control, etc.).
— Por su origen.
— Por su destinatario.
— Por su contenido.
e incluso por su tamaño, o por el idioma en que están escritos.

Aunque cualquiera que se elija será incompleta, se ha preferido hacerlo por las
actividades del proyecto a que hace referencia configurándose la relación del cua-
dro 2.1.
CUADRO 2.1
Relación de los tipos de documentos según las actividades del proyecto
Documentos de dirección y coordinación.

Documentos de planificación y programación.
Documentos referentes a costes y su control.
Documentos de ingeniería de proceso e ingeniería básica.
Documentos de ingeniería de detalle.
Documentos de compras.
Documentos de proveedores.
Documentos de construcción y montaje.
A continuación se incluye los documentos principales que suelen utilizarse en

cada actividad.
2.2.1. Documentos de dirección y coordinación
Son los que habitualmente generan y utilizan la alta dirección de la empresa,

el director de proyecto y los ingenieros de proyecto.
Los más importantes son:
— Contrato.
— Manual de coordinación.
— Notas de reunión.
— Órdenes de cambio.
— Listas de trabajos.
— Informes de progreso.
— Correspondencia general.
— Hojas de envío.
— Documentos de facturación, cobro y pago.
— Documentos financieros.
2.2.2. Documentos de planificación y programación
— Planificación general.
— Programación de detalle y sus revisiones.
— Informes de actividades críticas.
— Informes de avance y desviaciones.
2.2.3. Documentos referentes a costes y su control
— Presupuesto estimado aprobado.

— Distribución del presupuesto en el tiempo.
— Informes de avance y desviaciones.
— Informes de costes para terminar.
— Informes de incidencias y previsiones.
2.2.4. Documentos de ingeniería de proceso e ingeniería básica
— Informes técnicos.
— Planos básicos (emplazamiento, topografía, etc.).
— Informes con datos de partida:
• Geotecnia.
• Topografía.
• Información de campo.
— Memorias descriptivas de procesos.
— Diagramas de bloques.
— Diagramas de flujo.
— Balances de masa.
— Balances de energía.
— Hojas de datos de equipos (tamaños, etc.).
— Planos de implantación.
— Listas de equipos.
— Listas de instrumentos.
— Especificaciones de materiales.
— Cálculos de los elementos básicos.
— Informes de rendimientos y consumos.
— Especificaciones de materias primas, productos intermedios y finales.
— Recomendaciones basadas en experiencias anteriores a seguir en el pro-
yecto.
2.2.5. Documentos de ingeniería de detalle
— Normas a utilizar.
— Códigos y reglamentos aplicables.
— Listas de equipos.
— Especificaciones de equipos y materiales.
— Especificaciones de “unidades paquete”.
— Cálculos.
— Planos preliminares para información.
— Planos definitivos para construcción.
— Planos de vendedores de equipos.
— Listas de materiales.
— Mediciones de obra civil e instalaciones.
— Procedimientos de pruebas y ensayos en taller y en campo.
— Procedimientos de montaje y/o construcción.
— Procedimientos de puesta en marcha.
— Manuales de operación.
— Manuales de mantenimiento.
2.2.6. Documentos de compras
— Listas de proveedores.
— Requisiciones.
— Peticiones de ofertas.
— Registro de peticiones de oferta.
— Informes de activación de ofertas.
— Comparaciones de ofertas (tabulaciones).
— Órdenes de compra.
— Registro de órdenes de compra.
— Estado de documentación a recibir de proveedores (planos y otra docu-
mentación).
— Informes de activación.
— Informes de inspección.
— Estado de fabricación de equipos.
— Certificados de pruebas y ensayos.
— Certificados de aceptación.
— Documentos para importación y/o exportación.
— Autorizaciones de pago.
— Comprobantes de pago.
— Catálogo mecánico.
2.2.7. Documentos de proveedores
— Programa de fabricación, montaje y puesta en marcha.

— Relación de subpedidos.
— Listas de planos.
— Planos para aprobación y/o comentarios.
— Planos finales aprobados.
— Registro de planos.
— Cálculos para aprobación.
— Cálculos comentados.
— Cálculos aprobados.
— Manuales de montaje, operación y mantenimiento.
— Listas de piezas.
— Listas de repuestos.
— Informes de progreso de fabricación/montaje.
— Certificados de materiales.
— Avisos de expedición.
— Facturas.
— Certificaciones.
2.2.8. Documentos de construcción y montaje
— Planos de obra.
— Planos as built.
— Informes de recepción (almacén).
— Subcontratos de obra.
— Informes de progreso (civil y montaje).
— Informes de incidencias.
— Informes de pruebas en campo.
2.3. Análisis de los documentos principales
Entre todos los documentos anteriores hay algunos de ellos que por su impor-
tancia y trascendencia en la vida del proyecto merecen ser analizados con cierto
detenimiento.
Así, de los de dirección y coordinación cabe destacar los informes de progreso
sobre la marcha del proyecto que se hacen llegar a la propiedad. Dentro de los de
ingeniería de detalle, hay que señalar planos y especificaciones, y en la gestión de
compras las requisiciones y el catálogo mecánico.
2.3.1. Informes de progreso
Son documentos emitidos periódicamente y cuya redacción debe ser muy cui-
dadosa en función de las características personales de quienes vayan a leerlos y del
uso que podrán hacer de ellos según su estado de humor en ese momento.
Deben ser lo más objetivos posible y estar basados en realidades medibles y
fácilmente demostrables. Las afirmaciones o negaciones deben ser cuantificables
para hacerlas menos discutibles. Estos documentos deben ayudar a conocer la rea-
lidad del proyecto, y no utilizarse como arma arrojadiza contra nadie.
El contenido de un informe periódico incluirá, entre otros apartados:
— Resultado de decisiones tomadas.

— Progreso de ingeniería (porcentaje).
— Progreso de compras (porcentaje).
— Progreso acopios en campo (porcentaje).
— Progreso de construcción y montajes (porcentaje).
— Desviaciones sobre programación. Recomendaciones.
— Desviaciones sobre costes. Recomendaciones.
— Propuesta de principales acciones a tomar.
2.3.2. Planos
Los planos son posiblemente los documentos más utilizados e importantes, jun-
to con las especificaciones, del proyecto. La definición de sus características debe
incluirse en el manual de coordinación. A continuación se citan algunos de los
aspectos más relevantes a la hora de su definición.
— Tamaños que se van a utilizar. Habitualmente los tamaños normales UNE

(DIN) y sus variantes. Los más usados son UNE A-1, A-3 y A-4, con posi-
bilidad de reducir a tamaños menores.
— Material empleado. Papel cebolla (croquis), papel vegetal y poliéster para
dibujo a lápiz. Los reproducibles son muy útiles, especialmente al final del
proyecto, para poder obtener todas las copias que se necesiten.
— Rotulación. Actualmente a mano, salvo casos muy especiales.

— Sello de los planos. Es un elemento importante, especialmente de identifica-
ción. El sello debe incluir la entidad o persona física que lo emite, el título
del proyecto a que pertenece y el propio título del plano.
El tamaño de los sellos está regulado por la norma UNE, y su configura-
ción difiere de acuerdo con el tamaño del plano que identifica.
— Numeración de los planos. Hay muchas formas de hacerlo según las normas
de cada empresa. Una de ellas, aconsejable, es la siguiente:
D-7021-01-E-05, Rev. 3
Que incluye los siguientes conceptos:
• Indicativo de dimensión.
• Número de proyecto.
• Código de área.
• Símbolo del departamento o especialidad de ingeniería.
• Número específico del plano, dentro del área y del departamento.
• Número de revisión.
Y suministra la siguiente información:
Letra de dimensión: A = tamaño A-4.

B = tamaño A-3.
C = tamaño A-2.
D = tamaño A-1.
E = tamaño A-0.
X = tamaño A-1 de mayor longitud.
Símbolo del departamento o especialidad de ingeniería correspondien-

te:
C = Civil.
A = Arquitectura.
S = Estructuras.
M = Mecánica.
T = Tuberías.
E = Electricidad.
I = Instrumentación y Control.
P = Planificación.
A veces los planos de despiece correspondientes a un plano determina-

do se identifican de la misma manera que éste añadiendo las letras A, B, C,
etc.
El plano del ejemplo sería de tamaño A-1, perteneciente al proyecto
7021 en su área 01, con información del departamento eléctrico, y número 5
de ellos en su tercera revisión.
— Firma. Por los distintos responsables establecidos en el sistema de calidad
de la empresa, así: proyectista / ing. especialista / jefe dpto. / director de pro-
yecto / departamento de calidad.
— Información suministrada por los planos. Debe ser acorde con la fase de
desarrollo del proyecto, así en la ingeniería básica contendrá todo lo refe-
rente al proceso de fabricación pero será muy general en todo lo referente
a infraestructura, edificios, instalaciones generales y servicios auxiliares.
Dentro de una misma fase irán evolucionando, completándose a medi-
da que se realizan los cálculos y se dispone de más información sobre
emplazamiento, equipos y demás componentes.
Durante la ingeniería de detalle se desarrollarán hasta el nivel cons-
tructivo, de forma que proporcionen toda la información necesaria para la
construcción y montaje del proyecto.
A medida que se avanza en la gestión de compras se dispondrá de más
planos y más completos de los suministradores, cuya información se incor-
porará a los planos del proyecto en aquello que sea necesario.
Los planos deben contener toda la información necesaria para sus fines
específicos. El exceso de información, más allá de lo necesario, complica a
sus usuarios, favorece la aparición de errores en la fase de construcción y
encarece su coste.
— Coordinación entre planos. Los planos deben coordinarse perfectamente
entre ellos, de forma que no aparezcan contradicciones en la situación de
elementos, cotas, etc.
También es importante vigilar adecuadamente las referencias cruzadas,
de forma que aclaren y no entorpezcan la información que pretenden ofre-
cer.
— Planos finales (as built). Son imprescindibles al terminar el proyecto a fin
de recoger todos los cambios y modificaciones que éste haya podido sufrir
durante la última fase de puesta en marcha, y reflejar así fielmente todos los
elementos del mismo en su situación final.
2.3.3. Especificaciones
En general las especificaciones, componente fundamental del pliego de condi-

ciones clásico, se refieren a:
— Materiales y equipos.
— Construcción y montaje.
— Unidades paquete, incluido su montaje.
Su objetivo es proporcionar la definición precisa de los elementos a que corres-

pondan para cumplir adecuadamente su finalidad dentro del proyecto, y que habi-
tualmente será alguna de las operaciones principales o auxiliares, del proceso de
fabricación.
El grado de detalle variará según las características del elemento especificado,
aumentando desde los equipos o materiales de serie (bombas, motores, tuberías,
válvulas, etc.) disponibles en el mercado, a los equipos que requieran un definición
particular en cada caso (recipientes a presión, tanques de almacenamiento, etc.) o
aquellos equipos especiales de fabricación bajo pedido (grandes compresores, cal-
deras especiales, etc.).
La mayoría de las grandes empresas disponen de sus propias especificaciones
para los elementos que utilizan con mayor frecuencia, y lo mismo ocurre con las
empresas de ingeniería.
Las especificaciones suelen estar redactadas por los departamentos que desa-
rrollan las distintas disciplinas, y en cada proyecto, si es necesario, se adaptan a ese
caso concreto.
Es habitual que cada nuevo proyecto exija la redacción de alguna nueva espe-
cificación para elementos hasta ese momento no contemplados.
2.3.4. Requisiciones
Las requisiciones son elementos importantes en la gestión de compras, tanto

para peticiones de oferta como para los pedidos u órdenes de compra definitivos.
Una requisición de compra define el alcance que el suministro debe tener, así
como los repuestos necesarios, las garantías solicitadas, los plazos de entrega y la
documentación complementaria requerida (planos, instrucciones de montaje, ope-
ración y mantenimiento, etc.). La requisición debe ir acompañada de las especifi-
caciones correspondientes a los suministros incluidos.
Al igual que los planos las requisiciones deben ser numeradas adecuadamen-
te para su más fácil identificación y seguimiento.
En forma semejante a lo indicado para los planos, una numeración aconseja-
ble es la siguiente:
R-5118-05-M-14 Rev. 1
Que incluye los siguientes conceptos:
— Símbolo de la requisición.
— Número de proyecto.
— Código de área.
— Símbolo del departamento o especialidad de ingeniería.
— Número específico de la requisición, dentro del área y del departamento.
— Número de revisión.
La requisición del ejemplo pertenece al proyecto 5118, en su área 5, emitida

por el departamento de mecánica con el número 14, y en su primera revisión.
2.3.5. Catálogo mecánico
El catálogo mecánico es importante porque recoge gran parte de la documentación

que se ha utilizado en el proyecto y facilita utilizarla durante la puesta en servicio.
Para cada orden de compra emitida, el catálogo mecánico suele incluir:
— Pedido y sus cambios posteriores.

— Listas de planos correspondientes.
— Planos finales aprobados.
— Cálculos aprobados.
— Protocolos de ensayo y de recepción.
— Manuales de montaje, operación y mantenimiento.
— Lista de repuestos recomendados por el fabricante.
— Lista de piezas.
2.4. El coste de los documentos
En primer lugar recordar, aunque pudiera parecer innecesario, que cualquier

documento que se emita formando parte del proyecto tiene un coste determinado,
empezando por una simple fotocopia.
Aunque no sean comparables en sus cuantías, el criterio económico que debe
presidir la realización del proyecto afecta tanto a los materiales y equipos que lo
configuran como a los documentos que lo definen.
Por ello es conveniente, al comienzo de los trabajos, definir claramente los
documentos que se van a utilizar y a lo largo del proyecto eliminar aquéllos que
no sean imprescindibles para su buen fin.
Hay que tener en cuenta que los documentos son un medio y no un fin en sí
mismos y si el proyecto se pudiera ejecutar, hipotéticamente, sin ellos no habría
por qué hacerlos.
El uso generalizado del ordenador ya está eliminando mucho papel, y en el
futuro seguramente llegará a sustituirlo por completo.
La unidad que internacionalmente se utiliza para medir el trabajo de ingenie-
ría es de tiempo, la hora, y tanto los trabajos de gabinete como los de supervisión
en campo se suelen expresar en horas, y en bastantes ocasiones en hombres/mes

los de supervisión, entendiendo por tal el número de personas necesarias en el
supuesto de que todas ellas sólo trabajasen un mes.
La siguiente lista orientativa permite hacerse una idea del tiempo medio nece-
sario para realizar algunos de los principales documentos en la hipótesis de que sus
redactores tengan una experiencia y capacidad medias en la ejecución de sus tareas:
— Manual de coordinación: 30/100 horas.

— Actas de reunión: 1/3 horas.
— Cartas: 0,5/1 horas.
— Hojas de envío: 0,1/0,2 horas.
— Planos generales: 20/40 horas.
— Planos de implantación: 40/100 horas.
— Planos de civil: 20/30 horas.
— Planos de tuberías: 30/50 horas.
— Planos eléctricos: 20/40 horas.
— Especificaciones: 2/20 horas.
— Requisiciones: 2/5 horas.
— Comparaciones de ofertas: 3/10 horas.
— Un informe técnico: 1/5 horas.
— Catálogo mecánico : 1 persona durante toda la gestión de com-
pras y construcción/montaje.
Naturalmente el tamaño, naturaleza y complejidad del proyecto influye decisiva-

mente en estas cifras, pero en cualquier caso si se estiman todos los documentos
necesarios y su número, y se multiplican por ellos y por el coste que se establezca
para el personal que los realiza, las cifras resultantes pueden sorprender a cual-
quier profano.
2.5. La organización de la documentación. Archivos
Para que la documentación del proyecto sea de utilidad, no basta con que todos
los documentos, en sí, lo sean. Es necesario que cada documento tenga su distri-
bución más apropiada, llegue a sus destinatarios en tiempo útil y sea correctamente
archivado.
La distribución de documentos suele seguir dos circuitos, uno interno, en el seno
de cada una de las empresas que intervienen en el proyecto, y especialmente en la
empresa de ingeniería; y otro externo, común a todas las empresas involucradas.
En la distribución es importante estudiar la necesidad real de cada documen-
to, evitando copias inútiles que sólo sirven para llenar el cesto de los papeles de
muchos destinatarios, que ni los leen ni, si lo hiciesen, sacarían el más mínimo pro-
vecho para su actuación en el proyecto.
En cualquier caso, las copias inútiles ocupan archivos y espacio y, además, cues-
tan dinero.
Los documentos que realmente son de interés están en muchos casos vincula-
dos al tiempo. Si las actas de una reunión no se distribuyen antes de la siguiente,
de poco van a servir. Es mejor hacer actas cortas y precisas, con una distribución
rápida, que no actas minuciosas que nadie lea por su longitud y retraso en su recep-
ción.
También es necesario destacar la necesidad de un buen sistema para el archi-
vo de documentación. De poco vale una documentación clara, concisa y adecuada
si a la hora de buscar un determinado documento éste es imposible de encontrar.
En todo caso hay que insistir que los documentos no son el proyecto, sino sólo
un medio para su correcta ejecución.
2.6. Los documentos y el aseguramiento de la calidad del proyecto
Aunque los documentos sólo sean un medio no por ello dejan de ser, hasta aho-
ra, el mejor instrumento para soportar la calidad del proyecto.
Si los documentos están bien hechos, si en ellos se definen perfectamente mate-
riales y equipos, si las instrucciones para la inspección y activación, la construcción
y el montaje son correctas, si los planos permiten reproducir exactamente el pro-
ceso de fabricación deseado y si el personal de supervisión realiza correctamente
su cometido, la calidad del proyecto estará garantizada.
En consecuencia el sistema de calidad de la empresa propietaria del proyecto,
y en su caso el de la empresa de ingeniería que lo desarrolle, deben ser cuidado-
samente seguidos a través del plan de calidad del proyecto.
Hay que recordar que cualquier plan de calidad se basa en el cumplimiento de
los procedimientos establecidos precisamente a través de los documentos que con-
figuren el proyecto.
El control de toda la documentación realizada, acorde con los procedimientos
correspondientes, es el que permitirá, a priori, garantizar la calidad del producto
final, el proyecto.
3
El proyecto
y los ordenadores
3.1. Los ordenadores en ingeniería
Aunque los primeros desarrollos de ordenadores como máquinas alimentadas

con energía eléctrica datan de la década de los años 40, es con la llegada de los pro-
yectos espaciales, en la década siguiente, cuando los ordenadores salen de los labo-
ratorios de investigación y se instalan como herramienta imprescindible en la solu-
ción de complejos cálculos numéricos.
La máquina antecesora de los ordenadores, de nombre ASCC (Automatic
Sequence Controlled Calculator), fue financiada por IBM y desarrollada por el
profesor Howard Aiken de la Universidad de Harvard entre los años 1937 y 1944.
Sus características físicas eran las siguientes: 15 metros de longitud, 24 metros de
anchura, contenía unos 760.000 elementos conectados por medio de 800 kilóme-
tros de cables; utilizaba relés y sólo podía tomar algunas decisiones restringidas.
Inmediatamente los ordenadores pasan a la industria, aunque su empleo esté
limitado a la investigación y a trabajos de administración en grandes empresas, úni-
cas capaces de hacer frente a los grandes costes de adquisición y mantenimiento
de estas primeras máquinas.
Con el empleo de la energía nuclear para fines pacíficos, mediante la construc-
ción de centrales nucleares en los años 60 y 70, es cuando los ordenadores entran
en el mundo de la ingeniería, donde inicialmente se emplean para resolver el gran
volumen de cálculos numéricos que el desarrollo de un proyecto nuclear requiere,
principalmente en los cálculos estructurales de los edificios, en el análisis de ten-
siones en los sistemas de tuberías, y en el manejo y control del gran volumen de
información que este tipo de proyectos genera.
Sin embargo, todavía los ordenadores son máquinas grandes, complejas y sobre
todo caras. Es a principios de la década de los 80 cuando se produce un hecho que
tuvo un efecto multiplicador sobre el empleo de los ordenadores en todo tipo de
empresas: el nacimiento del ordenador personal PC (personal computer).
Aunque entre los primeros ordenadores y el PC hubo gran cantidad de dife-
rentes desarrollos, con una amplia variedad de prestaciones, fue el PC el primer
ordenador que puso al alcance de las pequeñas empresas, y de los hogares poste-
riormente, un entorno de trabajo semejante al de los ordenadores profesionales;
circunstancia ésta que permitió a numerosas empresas y personas, que disponían
de gran iniciativa, pero no de la suficiente capacidad económica, tener fácil acce-
so al uso de esta tecnología.
En consecuencia, se produjo una auténtica explosión de nuevos desarrollos,
tanto a nivel de programas como al de periféricos, para este nuevo tipo de orde-
nadores, hasta tal punto que si bien al principio gran parte de los nuevos desarro-
llos eran una adaptación de los existentes para los grandes sistemas, actualmente
es al contrario y los programas y periféricos desarrollados para el PC, se modifican
y adaptan para los grandes sistemas.
Así, IBM, primera empresa mundial de informática, que durante muchos años
ha basado su negocio en los grandes sistemas informáticos, ha cedido esta posición
a Microsoft, empresa que desde su inicio basó su negocio en el desarrollo de apli-
caciones para el PC.
3.2. El ordenador y el proyecto
El conjunto de documentos que configuran la ingeniería del proyecto, y que puede

definirse como grande, variado y complejo, es el medio ideal donde los ordenadores
demuestran todo su potencial como máquinas al servicio del hombre y de la técnica.
Aquí debe hacerse una reflexión sobre el hecho de que los ordenadores son
máquinas, y máquinas al servicio del hombre lo que indica que hay que conocer
esta máquina, esta herramienta de trabajo, para poder obtener de ella todo el ren-
dimiento, todas las posibilidades que puede proporcionar.
Al proyectista ya no le basta con saber desarrollar sus ideas para transformar-
las en los documentos necesarios que configuran el proyecto; no le basta con ser
un excelente ingeniero de cálculo, le es necesario, además, conocer esta herramien-
ta y manejarla apropiadamente.
Esto no quiere decir que deba ser capaz de dar un mínimo de pulsaciones sobre
el teclado del ordenador, sino que, además de conocer todos y cada uno de los
documentos necesarios para el proyecto, debe ser capaz de reconocer qué tipo de
programa de ordenador es el más idóneo para realizar cada documento y más aún,
debe poseer los suficientes conocimientos de estos programas que le permitan acce-
der a los ficheros correspondientes a cada documento, para visualizarlo, introdu-
cir comentarios e incluso hacer pequeñas modificaciones.
CAPÍTULO 3: EL PROYECTO Y LOS ORDENADORES 45
Esto no significa que el ingeniero deba sustituir a los especialistas (secretarias,

proyectistas, delineantes, etc.), sino que debe moverse con soltura en el medio en
el que todos estos especialistas se desenvuelven; esto es, el ordenador, sus perifé-
ricos, los programas y los ficheros digitales.
Además el ingeniero debe conocer y manejar perfectamente los programas
desarrollados específicamente para ayudarle en aquellas tareas que son de su direc-
ta competencia (estudio y análisis de procesos, cálculos, etc.).
No existe prácticamente ningún documento del proyecto que no pueda reali-
zarse con un ordenador y su correspondiente programa informático, y esto es así
porque el conjunto de ventajas que el ordenador aporta al desarrollo del proyec-
to es de tal magnitud, que no se concibe actualmente su realización sin el uso de
estos equipos.
Entre las ventajas que el uso del ordenador aporta al desarrollo del proyecto
se pueden resaltar las siguientes:
— Uniformidad en la presentación de los documentos.

— Limpieza y claridad de los documentos.
— Ahorro de tiempo en su ejecución, corrección y edición.
— Ahorro de tiempo y espacio en el archivo de documentos.
— Acceso de todas las personas que participen en el proyecto a todos los docu-
mentos, de forma fácil y rápida.
— Comunicación ágil y compartida.
— Disminución de errores.
Entre todas estas ventajas hay que resaltar la facilidad de almacenar toda esta
información, de forma fácil y cómoda, para su uso en la realización de otros pro-
yectos similares.
A continuación se hace un análisis de los diferentes tipos de documentos que
se generan a lo largo del proyecto y los programas informáticos mas idóneos para
su realización.
3.2.1. Cálculos
Para la realización de los distintos cálculos que el proyecto requiere pueden emple-
arse programas específicos o bien, si éstos no existen, puede recurrirse a una hoja de
cálculo. Se pueden encontrar programas para cálculos de estructuras, cimentaciones,
muros de contención, eléctricos, mecánicos, simulación de procesos, tuberías, reci-
pientes a presión, calefacción, ventilación y aire acondicionado, etc.
La hoja de cálculo puede emplearse para hacer cálculos financieros, compara-
ciones de ofertas, etc.
Debe tenerse en cuenta que al emplear un programa desarrollado para un tipo
de cálculo específico, el trabajo se reduce a una introducción de los datos del pro-
blema, mientras que cuando se emplea una hoja de calculo deben desarrollarse
todas las fórmulas necesarias para resolver cada problema concreto.
3.2.2. Documentos varios
Dentro de este epígrafe se contemplan tanto las memorias como las cartas,
faxes, especificaciones, actas, etc. Para la realización de todos ellos se empleará un
programa de procesamiento de textos, de los cuales existe en el mercado una ofer-
ta muy variada.
3.2.3. Gráficos y planificaciones
Para la realización de gráficos puede recurrirse a programas específicos para

ello o bien, dependiendo del programa con el que se generan los datos, éste pue-
de incluir herramientas propias para la representación de gráficos, como es el caso
de las hojas de cálculo y de algunos programas de bases de datos.
Para la realización de planificaciones, existen en el mercado gran variedad de
programas con diferentes niveles de complejidad que permiten hacer la planifica-
ción y el seguimiento de cualquier proyecto, por complejo que éste sea.
3.2.4. Dibujos
Es en este apartado donde se encuentra una mayor cantidad y variedad de pro-

gramas, desarrollados única y exclusivamente para este fin, aunque debe hacerse
la distinción entre programas de diseño asistido CAD (Computer Aided Design),
empleados principalmente para el dibujo de planos, y programas de diseño gráfi-
co, usados principalmente para la realización de carteles, portadas, esquemas, orga-
nigramas, etc.
En el grupo de CAD hay programas de uso genérico, es decir programas que
pueden emplearse en cualquier tipo de plano, pero que obligan a dibujar todos los
elementos incluidos en ese plano, y programas de diseño temático, que al incor-
porar gran cantidad de ayudas especificas, permiten ahorrar mucho tiempo en la
realización de esos planos.
Dentro de este tipo de programas existen aplicaciones para arquitectura, las
más numerosas con diferencia, tuberías, isométricas, diagramas de flujo, modela-
do sólido, electricidad, carreteras, urbanismo, jardinería, topografía, etc.
Estas aplicaciones pueden estar integradas con programas de cálculo, de tal
forma que al hacer el diseño se generan los datos para proceder al cálculo de los
elementos dibujados.
3.2.5. Mediciones y presupuestos
Para la realización de las mediciones y presupuestos de los proyectos, se pue-

de elegir entre programas específicos de mediciones y presupuestos, de los cuales
existe también una gran oferta en el mercado, o bien puede recurrirse a programas
de uso genérico tales como hojas de cálculo o bases de datos.
Habitualmente la decisión estará en función de la propiedad para la que se
desarrolla el proyecto, ya que si éste es un organismo de la Administración del
Estado las mediciones y presupuestos tienen que cumplir con una normativa muy
concreta, por lo que habrá que recurrir a programas específicos que nos garanti-
cen el cumplimiento de ésta.
Si la propiedad es privada puede tener sus propias normas o puede dejar libertad
a la hora de desarrollar esta parte del proyecto, con lo cual queda a elección del pro-
yectista el uso de la herramienta informática más adecuada según su criterio.
3.2.6. Archivos
Otro de los grandes aportes del ordenador al proyecto es el archivo de los docu-
mentos, ya que las herramientas informáticas permiten disponer de acceso inme-
diato a todos los documentos del proyecto, perfectamente identificados y facili-
tando todas las copias que se necesiten, sin perdida de calidad en la presentación
de las mismas, y garantizando que todos los participantes en el proyecto trabajen
con la misma información.
3.2.7. Bases de datos
Las bases de datos son, junto con las hojas de cálculo, los programas informáti-
cos de empleo más genérico en un proyecto, ya que no se emplean para la obten-
ción de un documento determinado, sino que es el dominio que se tenga de estos
programas el que permitirá hacer el mejor uso de ellos, ya que al ser programas
genéricos necesitan adaptarse a cada necesidad concreta.
Así, de igual modo que las hojas de cálculo se emplean para hacer aquellos cál-
culos para los que no se dispone de programas específicos, uno de los principales
usos de las bases de datos es el control y realización de listas de equipos y mate-
riales en áreas como instrumentación, electricidad, mecánica, etc.
Resuelven problemas de búsqueda de información y a la vez facilitan el cami-
no para estructurar y ordenar adecuadamente esa información.
3.3. Las redes de área local
Una red de área local consiste, esencialmente, en un ordenador o grupo de

ordenadores que tienen cargado el programa de gestión de la red, por lo que reci-
ben el nombre de servidores, y están conectados mediante cable con el resto de

ordenadores que configuran el sistema a gestionar.
Aunque existe una gran variedad de programas de gestión de redes, así como
de tipologías de cableado e incluso de tipos de cables, no se va a entrar en su des-
cripción ya que lo que realmente interesa de la red es su finalidad y el fin de todas
las redes es el mismo: compartir recursos entre todos los ordenadores conectados
a la red.
Las redes de área local, aunque no producen directamente ningún documento,
son parte esencial de la estructura informática de cualquier organización dedica-
da a realizar proyectos, ya que es la herramienta que permite la interconexión de
todos los ordenadores y la distribución y compartición de recursos entre todos ellos.
Mediante el uso de las redes de área local se pueden situar los ordenadores,
impresoras, plotters, estaciones de CAD, etc., en el lugar físicamente más idóneo
y, lo más importante, permite estructurar el archivo de todos los documentos del
proyecto, tenerlos todos perfectamente localizados y completamente accesibles
desde cualquier ordenador de la organización.
La figura 3.1 muestra un esquema tipo de red de área local tipo Novell.
3.4. Las estaciones de CAD
Una estación de CAD es el conjunto formado por un ordenador y un progra-

ma de CAD. Un conjunto de estaciones de CAD con un plotter y un copiador de
planos forman el sistema de CAD básico de cualquier organización que tenga que
dibujar planos de cualquier tipo, y ello con importantes volúmenes de producción.
Según el tipo de institución o empresa el contenido de los planos, y en consecuen-
cia los programas de CAD a utilizar, serán diferentes, pero el sistema como tal
siempre estará constituido de la misma forma.
En las empresas de ingeniería, dedicadas fundamentalmente a realizar pro-
yectos, el sistema CAD se ha convertido en el centro básico de producción de docu-
mentos y donde se materializan fundamentalmente todos los que definen el pro-
yecto.
Las estaciones de CAD han sustituido totalmente a los tableros de dibujo en
los departamentos de diseño de la mayoría de las empresas y muy especialmente
en las de ingeniería.
Conseguir un buen sistema de CAD es esencial para mantener los criterios de
rentabilidad de la empresa, ya que involucra a muchos departamentos, muchas dis-
ciplinas y un buen número de personas.
No es fácil definir cuáles son los criterios que definen un buen sistema de CAD
y siempre habrá que elegir entre dos modelos extremos.
Por un lado, los sistemas que ofrecen grandes prestaciones en el modelado en
3D y herramientas específicas para el diseño de arquitectura, tuberías, electricidad,
etc., pero que necesitan equipos muy potentes, con sistemas operativos complejos
FIGURA 3.1. Esquema tipo de red de área local.

y personal muy cualificado, con muchas horas de formación para conseguir todo
su rendimiento, y que hipotecan la evolución futura del sistema en la empresa a la
propia evolución de los equipos y de esos programas específicos.
Por otro lado, los programas de CAD genéricos que pueden instalarse en dife-
rentes tipos de ordenadores, con diferentes sistemas operativos; que son baratos
de adquisición y no obligan a adquirir equipos exclusivos y de una marca determi-
nada; que además permiten encontrar fácilmente personal con experiencia en su
manejo cuando se necesita aumentar el número de estaciones.
Como inconveniente no ofrecen grandes prestaciones en 3D; las herramientas
existentes para ayudas al diseño en materias específicas como arquitectura, tube-
rías, electricidad, etc., no son muy potentes ni fáciles de usar, y exigen un trabajo
de personalización, a fin de adaptarlas al sistema de trabajo de la empresa aunque
esta personalización pueda ser realizada por el propio usuario a la vez que desa-
rrolla su trabajo.
Con estas consideraciones podría definirse como el sistema de CAD más ade-
cuado para una empresa aquél que cubra un 80% de las necesidades habituales de
la misma y no hipoteque su evolución futura, ya que en el sector informático los cam-
bios son constantes. Los equipos y programas cambian continuamente con aumen-
to de prestaciones y reducción de costes, y las empresas se ven obligadas a seguir su
ritmo si no quieren quedarse obsoletas en un espacio de tiempo muy corto.
Es importante resaltar que casi todas las empresas tienen algún área en la cual
son especialmente competitivas, y para preservarla necesitan desarrollarla cons-
tantemente, por lo que necesitan disponer de las mejores herramientas que existan
en el mercado en ese área específica, con independencia de su coste, a la vez que su
adaptación a unas exigencias muy concretas hace poco útil la utilización de progra-
mas de uso genérico.
En estos casos es imprescindible el uso de sistemas adaptados exactamente a
esas exigencias específicas.
3.5. El CAD y las distintas disciplinas del proyecto
Como se ha señalado en el apartado anterior, la informática en general y el sis-

tema de CAD en particular, ocupan un lugar destacado en cualquier empresa de
ingeniería y son los elementos que, junto al personal, constituyen el capital tecnoló-
gico de estas empresas; y es la perfecta integración entre estos elementos, personas
y ordenadores, la que proporcionará los mejores resultados para la empresa.
Aunque el CAD es una de las áreas en la que más desarrollos de aplicaciones
se han realizado y existen programas prácticamente para todas las disciplinas que
participan en un proyecto, otra cosa es la facilidad de uso de estos programas y el
nivel de prestaciones de los equipos donde han de funcionar.
Sin embargo el mayor problema lo constituye el nivel de conocimientos del per-
sonal encargado de su empleo, ya que al tratarse de programas para disciplinas muy
específicas como puede ser el diseño de tuberías, la persona encargada del diseño debe
ser un experto en tuberías, pero a la vez el manejo de un programa de estas caracte-
rísticas requiere un gran conocimiento del conjunto de prestaciones que ese progra-
ma proporciona, y que son exclusivas para su uso en ese diseño de tuberías.
También se requiere que esta persona tenga un cierto nivel de conocimientos
en el diseño y mantenimiento de bases de datos, ya que estos programas van acom-
pañados de distintas bases de datos asociadas, que pueden corresponder a mate-
riales, especificaciones técnicas, etc., e incluso ha de conocer el manejo de hojas de
cálculo, ya que algunos de estas aplicaciones se apoyan en estos programas para
realizar posteriormente las mediciones de los planos.
De todo ello se desprende que las personas necesarias para el manejo de este
tipo de aplicaciones deben ser profesionales expertos en su disciplina específica y
a la vez con un gran nivel de conocimientos informáticos, ya que sin estas cualida-
des las aplicaciones no funcionarán adecuadamente.
A continuación y para las disciplinas más habituales en proyectos de instalacio-
nes industriales se hace un breve comentario sobre las principales herramientas de
CAD existentes.
3.5.1. Civil y estructuras
Las aplicaciones de CAD existentes para estas disciplinas, no son aplicaciones

exclusivas, ya que se encuentran integradas generalmente dentro de otro tipo de
aplicaciones, especialmente las aplicaciones de arquitectura, y también en aplica-
ciones de cálculo, que ofrecen la posibilidad de grabar los esquemas en los que se
apoyan los cálculos en ficheros DXF, formato de intercambio gráfico normalizado,
capaz de ser leído por cualquier programa de CAD.
3.5.2. Arquitectura
Es quizás en esta disciplina donde mayor cantidad de aplicaciones específicas

se han desarrollado, desde aquéllas a utilizar con paquetes de CAD genéricos a las
aplicaciones exclusivas para su empleo en el diseño arquitectónico y con conexio-
nes a programas de cálculo estructural.
3.5.3. Mecánica
Las aplicaciones desarrolladas para esta disciplina, corresponden al grupo cono-

cido habitualmente como instalaciones generales mecánicas (aire acondicionado,
ventilación, calefacción, fontanería, etc.), y son herramientas integradas con pro-
gramas de CAD genéricos dentro de programas específicos de arquitectura.
Para el diseño de elementos y equipos mecánicos se encuentran aplicaciones

exclusivas a este propósito y también aplicaciones para ser empleadas junto con
programas de CAD genéricos.
3.5.4. Electricidad
En el campo del diseño eléctrico existen aplicaciones de CAD para el diseño

de instalaciones que se integran con programas genéricos de CAD y con progra-
mas, que siendo de cálculo, al igual que ocurre con las aplicaciones de civil y estruc-
turas, ofrecen la posibilidad de grabar en formato de intercambio DXF los esque-
mas empleados para el cálculo (cuadros eléctricos, iluminación, etc.).
3.5.5. Tuberías
Las aplicaciones para el diseño de tuberías, son junto con las de arquitectura,
las más complejas y las que necesitan una mayor preparación de los usuarios, para
obtener de ellas un rendimiento óptimo.
Estas aplicaciones, ya sean exclusivas o bien para ser empleadas junto con un
programa de CAD genérico, están integradas con programas de cálculo de ten-
siones en las tuberías, recipientes, soportes, etc.; con bases de datos, hojas de cál-
culo, etc.
Las de mayor complejidad permiten incluso la representación en modelado
sólido en 3D y el estudio de interferencias, pudiendo diseñarse totalmente una
planta industrial y obtener los planos constructivos practicando cortes sobre el
modelo en 3D.
3.5.6. Instrumentación y control
Las aplicaciones específicas para estas disciplinas son escasas y difíciles de encon-
trar, lo normal es que se empleen las existentes para electricidad convenientemente
adaptadas.
3.6. Principales paquetes de software utilizados en proyectos
Entre los programas de uso más frecuente en proyectos de instalaciones y plan-

tas industriales se pueden citar los siguientes:
A) Civil, estructuras y arquitectura
Programas de cálculo:
— ANSYS. Cálculo de estructuras por elementos finitos.

— COSMOS/M. Cálculo de estructuras por elementos finitos.
— SAP80/90. Cálculo de estructuras.
— CYPECAD. Cálculo general de edificios.
— GTRESS. Cálculo de estructuras.
— PORTO PLUS. Cálculo de pórticos hormigón armado.
— EMPAR. Cálculo emparrillados planos.
— MUROS. Cálculo muros contención.
— CIMEN. Cimentaciones de hormigón armado.
— STAAD-III. Cálculo de estructuras.
— STRUDL. Cálculo de estructuras.
— SICE. Cálculo general de edificios.
— AUTOSTEEL. Cálculo de estructuras de acero.
— MYDAS. Mediciones y presupuestos.
— PRESTO. Mediciones y presupuestos.
— PREYME. Mediciones y presupuestos.
— SISPRE. Mediciones y presupuestos.
Programas de CAD:
— MOSS. Modelado digital del terreno y cartografía.

— CARTOMAP. Modelado digital del terreno y cartografía.
— DIGI. Modelado digital del terreno y cartografía.
— AUTOCAD. Programa de CAD genérico.
— MICROSTATION. Programa de CAD genérico.
— INTERGRAPH. Programa de CAD genérico.
— MEDUSA. Programa de CAD genérico.
— ALLPLAN. Arquitectura.
— ARRIS. Arquitectura.
— CADKEY. Programa de CAD genérico.
— ARC/INFO. Sistema de información geográfica.
B) Mecánica, electricidad y tuberías
Programas de cálculo:
— AUTOVESEL. Cálculo de recipientes a presión.

— AUTOPIPE. Cálculo de tensiones en tuberías.
— PROVESSEL. Cálculo de recipientes a presión.

— CAEPIPE. Cálculo de tensiones en tuberías.
— CAESAR II. Cálculo de tensiones en tuberías.
— E20-II (CARRIER). Cálculo de sistemas de climatización.
— RTGAMMA S.P.A. Cálculo de bandejas eléctricas.
— ABB DOC. Cálculo de instalaciones eléctricas.
— HADASA. Cálculo de alumbrado.
— INDALUX. Cálculo de alumbrado interiores.
— PIN. Cálculo de alumbrado interiores.
— PEX. Cálculo de alumbrado exteriores.
— ROAD. Cálculo de alumbrado exteriores.
— ECODIAL 2. Cálculo de redes de baja tensión.
— CHEMCAD II. Cálculo de simulación de procesos.
— CHEMCALC 4. Cálculo de flujo y pérdida de carga.
— CHEMCALC 6. Cálculo de líneas de tuberías.
— CHEMCALC 9. Cálculo de reactores de flujo integral.
Programas de CAD:
— CADPIPE. Diseño de tuberías.

— AUTOPLANT. Diseño de tuberías.
— CADWorx PIPE. Diseño de tuberías.
— 2D/3D PIPING. Diseño de tuberías.
— ICEM. Diseño mecánico.
— CATIA. Diseño mecánico.
— CADdy. Diseño mecánico y eléctrico.
— DuctPlus. Diseño conductos de aire acondicionado.
— ELECTRICAL DESIGN. Diseño instalaciones eléctricas.
— L-CAD. Diseño instalaciones eléctricas.
— ProENGINEER. Diseño mecánico.
— I-DEAS. Diseño mecánico.
— FORAN. Diseño naval, tuberías.
C) Planificación y control de costes
— PRIMAVERA. Planificación y control de costes.

— CA-SUPERPROJECT. Planificación y control de costes.
— MICROSOFT PROJECT. Planificación y control de costes.
— ARTEMIS. Planificación y control de costes.
— OMNIS 5. Control de costes.
Aunque en esta lista aparecen los programas de uso más común en los pro-
yectos, hay que señalar que existen muchísimos más en el mercado, ya que la evo-
lución en el desarrollo informático es constante.
Cabe citar, como ejemplo, el de Autodesk, fabricante del programa Autocad
que edita todos los años un libro titulado “Directorio de aplicaciones para Auto-
cad”, donde se recogen todas las aplicaciones que se desarrollan en todo el mun-
do para su empleo con Autocad y que han sido auditadas por Autodesk.
Este libro recoge, aproximadamente unas 2.500 aplicaciones y algo semejante
ocurre con MicroStation, aunque con menor número de desarrollos.
3.7. Futuro del uso de los ordenadores en proyectos
Como se ha mencionado anteriormente, el sector informático está en continua

evolución; tanto los equipos como los programas aumentan de prestaciones cons-
tantemente, hasta tal punto que quedan obsoletos en períodos muy breves de tiem-
po, lo que obliga a constantes inversiones para su actualización. Si bien esto pue-
de considerarse un factor negativo, no lo es tanto si se tiene en cuenta que el
mercado informático engloba prácticamente a todos los sectores y que, en conse-
cuencia, su gran crecimiento supone que los precios de los nuevos desarrollos des-
cienden continuamente.
En cuanto al uso de los ordenadores en los proyectos, la tendencia actual es la
integración de los programas, la compartición de recursos y la compatibilidad de
los ficheros de datos.
Esta tendencia se irá agudizando, apoyándose en los nuevos sistemas operati-
vos como Windows 95, Windows NT, IBM OS/2, etc., que incorporan ya funciones
de redes de área local, y en los nuevos lenguajes de programación orientada a obje-
tos, como Visual Basic o Delphi, que suministran al programador tal cantidad de
librerías que el desarrollo de aplicaciones, cada vez más complejas, es muy fácil y,
lo que es más importante, las ayudas que aportan al programador son tales que el
usuario cada vez necesita menos conocimientos del lenguaje de programación.
La programación está cada vez más cerca del usuario y es previsible que las
próximas generaciones de lenguajes de programación permitan a cualquier usua-
rio, sin conocimientos específicos de programación, dar las instrucciones oportu-
nas al lenguaje de programación adecuado, y éste se encargue, en función de su
propia estructura, de desarrollar todo el código del programa, sin más interven-
ción del usuario.
Es previsible que en un futuro próximo, y en relación con los proyectos, se dis-
ponga de herramientas informáticas con un nivel de integración tal, que no será
necesario conocer los nombres de los ficheros de datos, ni de los programas con
los que han sido generados, sino que con solo indicar la descripción de cada tra-
bajo, el ordenador se encargará de poner en marcha el programa correspondiente
y éste abrirá el fichero asociado sin mayor dificultad.
Con las facilidades que estos programas van a poner a disposición de los usua-
rios, será posible que éstos, sin grandes conocimientos del programa y mínimos
conocimientos técnicos, puedan desarrollar perfectamente sus trabajos.
La integración de aplicaciones permitirá que la separación de cálculo y diseño
sea mínima o no exista, de tal forma que cuando se procesen los cálculos se estén
generando simultáneamente los planos y viceversa, como tarea conjunta.
Del mismo modo, no existirá separación o ésta será mínima entre las discipli-
nas y las personas que intervengan en el proyecto; todos trabajarán con una estruc-
tura única de proyecto, y cada cual aportará su esfuerzo en el lugar donde se nece-
site, pero con total transparencia hacia el resto de los componentes del equipo de
proyecto.
Parte II
La ingeniería básica
4
Revisión
de los estudios previos
4.1. Estrategia del proyecto. Mercado y tamaño
El análisis de la viabilidad del proyecto no se termina nunca. Cuando ya se ha

decidido su ejecución y los estudios previos están aprobados, la preocupación de
la alta dirección por conseguir la rentabilidad prevista continúa.
Todo este proceso tiene un desarrollo desigual a lo largo del tiempo, y su dura-
ción es muy diferente según las propias características de la empresa o institución
promotora del proyecto. Sin embargo, es constante y general la inquietud por con-
firmar cada día más y mejor la veracidad de los parámetros fundamentales que inci-
dirán en la decisión de acometer el proyecto.
Grandes grupos industriales tardan años en hacer efectivas decisiones de inver-
sión aparentemente sencillas.
La estrategia asignada al proyecto en relación con el mercado teórico a satis-
facer y el tamaño definitivo del mismo, consecuencia de ese mercado, sufre fuer-
tes embites durante todo este período.
En un mundo cada vez más internacionalizado las acciones de los competido-
res son una referencia continua para analizar cualquier nueva inversión. Y no sólo
los competidores, si se piensa en producir un bien de consumo, los gastos de los
futuros clientes, su capacidad adquisitiva, la situación política general y las previ-
siones económicas tanto internacionales como en el entorno más inmediato, son
variables delicadas y en permanente evaluación.
En esas condiciones, y con independencia de la calidad de los estudios de via-
bilidad realizados y de la forma en que se haya procedido en los análisis de sensi-
bilidad y riesgo, no es fácil alcanzar la luz verde definitiva.
60 PARTE II: LA INGENIERÍA BÁSICA
En esta situación, especialmente si la rentabilidad es muy sensible al tamaño

del proyecto, este parámetro se discute y analiza una y otra vez, originando con
frecuencia nuevos estudios específicos hasta tomar una decisión definitiva sobre el
mismo. Y no es infrecuente avanzar en el estudio del proceso y en la ingeniería
conceptual con dos alternativas diferentes en lo que a tamaño se refiere.
Todo esto hace, naturalmente, más costosa esta parte del trabajo pero también,
al menos aparentemente, justifica y tranquiliza a los responsables de la decisión.
4.2. Tecnología disponible. Ingeniería conceptual
El proceso a utilizar en el proyecto, en consonancia con la tecnología disponi-

ble, suele considerarse como un dato del problema, estimándose que siempre se
va a poder conseguir en unas condiciones económicas bastante bien acotadas.
Al revisar los estudios previos siempre aparecerá la posibilidad de estudiar otra
tecnología alternativa o cualquier variante de las ya analizadas.
En este momento suele hacerse patente de forma muy clara la necesidad de
unificar toda la documentación disponible en relación con la tecnología a utilizar
en un documento único, claro y preciso, que muchas veces no llega a confeccio-
narse formalmente y que constituye la ingeniería básica sobre el que se va a con-
figurar todo el proyecto.
En los casos que esta tecnología se compra a terceros es mucho más fácil dis-
poner de un paquete muy concreto puesto que lo que se adquiere, fundamen-
talmente, es un libro o paquete de proceso.
Con cierta frecuencia, y a caballo entre los documentos de proceso y la inge-
niería básica, suele realizarse lo que se conoce como ingeniería conceptual, cuyo
alcance y contenido es muy diferente en cada caso, lo que hace difícil definirla con
claridad.
Es bien conocido que todo el proceso de desarrollo del proyecto, y muy especial-
mente sus etapas iniciales, constituyen un proceso típicamente iterativo; un avan-
zar y comprobar, para volver atrás y avanzar nuevamente con más información y
mejores soluciones.
Es dentro de este proceso donde hay que enmarcar la ingeniería conceptual y
según el grado de desarrollo que se haya alcanzado se podrá hablar solamente de
proceso tecnológico, en sus inicios, o de una ingeniería básica muy completa, en su
fase inicial.
El campo tecnológico al que pertenezca el proyecto, los hábitos de la empresa
que lo esté desarrollando, el propio grado de desarrollo y la cultura técnica del país
en que se realiza, influyen grandemente en el contenido real de esa ingeniería con-
ceptual.
Lo que es indispensable es que al finalizar la revisión de los estudios previos,
en lo que a tecnología se refiere, se disponga de una documentación suficiente que
defina perfectamente todo el proceso de producción, los equipos y demás elementos
CAPÍTULO 4: REVISIÓN DE LOS ESTUDIOS PREVIOS 61
que lo integran, y las variables mecánicas, físicas o fisioquímicas que deben ser con-
troladas para su correcto funcionamiento.
4.3. Localización y emplazamiento definitivos
La localización y el exacto emplazamiento del proyecto es, en la realidad, uno

de los aspectos de menor importancia al revisar la rentabilidad del mismo.
La mayoría de los procesos tecnológicos tienen unas exigencias en cuanto a
servicios se refiere, que pueden ser satisfechas en la mayoría de los países desa-
rrollados, en muchas y diferentes áreas geográficas.
Los tradicionales factores locacionales tienen menor peso cada día, y los ser-
vicios de energía eléctrica, combustibles, suministro de agua y evacuación de efluen-
tes son fáciles de encontrar, lo que en la mayoría de los casos significa que el pro-
blema de la localización no suele ser técnico sino económico.
Por esta razón, al revisar los estudios previos en este punto, es imprescindible
comprobar que los costes del terreno y de los servicios disponibles en su área están
dentro de los valores utilizados en el estudio de viabilidad económica, y si no fue-
se así habría que recalcular la rentabilidad del proyecto con los datos reales a fin
de comprobar si su variación es o no de suficiente importancia para mantener el
terreno seleccionado o buscar otras alternativas.
Actualmente es frecuente que las variables dependientes del emplazamiento
del proyecto se conviertan en parámetros fijos a la hora de analizar la rentabilidad,
y que posteriormente se seleccione un emplazamiento para el cual los parámetros
seleccionados sean válidos.
Con este procedimiento la elección de la localización y especialmente del empla-
zamiento último del proyecto pasa a ser menos prioritario, y la propiedad tiene
más flexibilidad para elegir entre un mayor número de posibilidades.
En esta elección será fundamental el coste de los terrenos, pero sobre todo las
posibles facilidades en cuanto a subvenciones y apoyos fiscales que puedan conse-
guirse en diferentes áreas geográficas.
Muchas empresas, especialmente multinacionales, utilizan para sus grandes
proyectos una estrategia de “dejarse querer”, provocando que municipios, regio-
nes e incluso países entren en una puja descarada ofreciendo cada uno mejores
condiciones que los demás para tratar de conseguir la inversión en su territorio.
Ésta es, quizás, una de las características más acusadas de la internacionali-
zación de la economía en nuestros días.
4.4. Evaluación del impacto ambiental
El impacto ambiental del proyecto está íntimamente ligado a su emplazamiento

y no puede estudiarse independientemente de aquél.
Todos los gobiernos de todo el mundo, con menor o mayor seriedad y responsa-
bilidad, son cada vez más exigentes en relación al respeto de sus legislaciones
ambientales.
La Unión Europea, desde la publicación de su directiva 85/337/CEE de 27 junio
1985, obliga a todos sus integrantes a adoptar una legislación cada vez más exigente
en este campo.
En España, el Real Decreto Ley 1302/1986 de 28 de junio y el Real Decreto
1131/1988 de 30 de septiembre son de obligado cumplimiento para los proyectos
afectados, y las comunidades autónomas y los propios municipios están dotándo-
se de una legislación propia, adicional, en la mayoría de los casos más exigente que
las comunitarias y estatales.
En esta situación la realización de una evaluación del impacto ambiental o por
lo menos, según la legislación lo exija, de algún tipo de estudio de impacto ambien-
tal es prácticamente imprescindible para la mayoría de nuevos proyectos.
Este estudio de impacto ambiental, formando parte de los estudios previos,
debe ser realizado de nuevo si hay cambios en el emplazamiento.
Pero aunque se mantenga el emplazamiento inicialmente seleccionado es muy
aconsejable utilizar el tiempo que media entre la aprobación de los estudios pre-
vios por la propiedad y la posterior aprobación de la ingeniería básica, para pre-
sentar el estudio de impacto a las autoridades competentes y conseguir su precep-
tiva aprobación.
No es infrecuente que en este proceso surjan dificultades y sean necesarias muchas
reuniones y discusiones, e incluso estudios complementarios que lleven a medidas de
protección o corrección, inicialmente no previstas, con el coste subsiguiente.
Si el proyecto entra dentro de los incluidos en el Real Decreto mencionado, el
problema puede ser aún mayor al ser necesario obtener la declaración de impac-
to ambiental.
Iniciar la fase de construcción de un proyecto sin tener claramente resuelta su
problemática ambiental y sin disponer de las autorizaciones exigibles, supone un
riesgo muy alto que algunas empresas e instituciones ya han tenido que asumir.
4.5. Estimación de la inversión y su financiación
Revisar la inversión prevista para el proyecto es una actividad y preocupación

constante a lo largo de todo su desarrollo.
Si se produce algún cambio en la localización o el emplazamiento, del que deri-
ven consecuencias económicas, la revisión es imprescindible, pero en algún caso,
y de acuerdo con el carácter iterativo de todo el proyecto, el mayor conocimiento
que se va adquiriendo con su desarrollo aconseja aplicar dicho conocimiento a la
estimación inicial de la inversión prevista.
Es claro que el profundizar en la problemática del proyecto supone incidir en
aspectos tratados superficialmente en un primer análisis, y constatar que las hipó-
CAPÍTULO 4: REVISIÓN DE LOS ESTUDIOS PREVIOS 63
tesis asumidas para valorar la inversión eran aproximadas y después, poco a poco,
van adquiriendo su verdadera dimensión.
Por ello es preferible siempre hablar de estimaciones que de presupuestos, pues
a pesar de su claro origen semántico, el uso de este vocablo se ha desfigurado y se
asume que un presupuesto real del proyecto sólo es posible conocerlo cuando ya
se ha finalizado.
La selección definitiva del proceso también puede influir en el coste de la inver-
sión y es una razón más para su actualización, una vez elegida definitivamente la
tecnología a utilizar.
Las fuentes de financiación del proyecto también permanecen habitualmente
abiertas durante este período. Con el estudio financiero previo suelen tantearse
distintas posibilidades, y poco a poco se van desechando las más costosas y cen-
trándose en las de mayor interés.
También en este aspecto como en el del impacto ambiental es aconsejable uti-
lizar el tiempo disponible hasta la aprobación de la ingeniería básica para, paula-
tinamente, ir cerrando los diferentes compromisos y, sin prisas de última hora, con-
seguir las facilidades necesarias para eliminar una de las mayores preocupaciones
que pueden darse a lo largo del proyecto.
El temor a una carencia de fondos en medio de la realización del proyecto pue-
de inmovilizar, en la práctica, la labor de los principales responsables del mismo.
La experiencia demuestra que a lo largo del proyecto, si aparecen desviacio-
nes en su coste previsto, nunca son ahorros sino extracostes.
Esta realidad debe contemplarse, aunque no sea deseable que ocurra, y siem-
pre debe disponerse de un fondo para contingencias económicas y financieras, por
encima del coste previsto para la inversión.
Si la financiación, total o parcialmente, está prevista en divisas no hay que olvi-
dar que las fluctuaciones de cambio, por encima de las previsiones teóricas de los
expertos, pueden suponer quebrantos importantes.
4.6. Planificación del proyecto. Revisión del cash-flow
En los estudios previos la planificación del proyecto es mínima y se centra más

en la vida total del mismo, incluida toda la etapa de producción, que es durante la
que se genera el cash-flow que rentabilizará la inversión.
Aunque la primera planificación global del proyecto suele formar parte de la
ingeniería básica, es habitual que con la información disponible se empiece a pen-
sar en el desarrollo de las siguientes etapas y muy especialmente en aquellas acti-
vidades que pueden, de acuerdo con la experiencia del director de proyecto, for-
mar parte del camino crítico.
Es importante, y en muchos casos esencial, que incluso antes de terminar la
ingeniería básica se inicie la compra de determinados equipos cuyos plazos de entre-
ga pueden ser críticos para mantener el plazo del proyecto.
Estas compras suelen hacerse con muy poca documentación, ya que el trabajo
no está definido, pero suponen entrar en los programas de fabricación de los suminis-
tradores y adelantar unas fechas de entrega, que pueden ser después muy valiosas
en la programación detallada del proyecto.
La experiencia en trabajos similares es fundamental para realizar una política de
compras, que más bien es de compromiso de compra, suficientemente acertada.
Naturalmente, además de estos balbuceos de planificación de la ejecución de
los trabajos, es imprescindible revisar las previsiones de gastos e ingresos para afi-
nar lo máximo posible el cash-flow del proyecto.
Nuevamente vuelve a ser importante el proceso tecnológico elegido en lo corres-
pondiente a costes de producción y éstos pueden haber variado en relación con el
estudio inicial, lo que puede suponer una curva de gastos diferente a la inicialmente
utilizada.
Las variaciones en la previsión de ingresos son más difíciles de predecir, ya que
las conclusiones del estudio de mercado sobre las que éstas se basan, no suelen
cambiar en el espacio de tiempo que requiere la ejecución de los estudios previos.
Pueden haber concurrido circunstancias especiales que en un corto período
hayan modificado el mercado potencial, y en ese caso, lógicamente, habrá que tener-
lo en cuenta y efectuar la revisión que proceda.
Ajustar el futuro cash-flow a las condiciones más verosímiles que se puedan
presentar es más un arte que una ciencia, y el acierto en ello supondrá el éxito o
fracaso del proyecto.
5
La tecnología del proyecto:
la ingeniería de proceso
5.1. Estudio del proceso tecnológico
Al efectuar los estudios previos, se realizó un análisis y evaluación de las posi-

bles tecnologías aplicables, seleccionando ya alguna de ellas, que se tomó como
base del proyecto y que proporcionó abundante información para los trabajos y
decisiones subsiguientes.
En la primera etapa de la ingeniería básica y como ya se ha indicado, correspon-
de reestudiar la información previa e introducir las modificaciones que procedan
a fin de actualizar el proceso de fabricación con los mejores y más recientes
conocimientos sobre el mismo.
Si el proyecto corresponde a una planta de proceso de tipo químico, petroquí-
mico o de refino de petróleo, donde el proceso de fabricación es una sucesión de
reacciones químicas o físico-químicas, con claro predominio de las denominadas
“operaciones unitarias”, existe una ingeniería de proceso que es la esencia de la
planta y que habitualmente es suministrada por un tercero que no es ni la propie-
dad ni la empresa de ingeniería
Este criterio general no excluye que en algunos casos el proceso pertenezca a
la empresa de ingeniería o a la misma propiedad.
En el caso de proyectos industriales de naturaleza física o mecánica sigue existien-
do la necesidad de conocer el proceso básico de fabricación, si bien en la mayoría de
los casos éste viene definido más por su know-how que por un proceso específico.
La mayoría de las veces este know-how está en manos de la propiedad, por su
experiencia en instalaciones anteriores de la misma naturaleza.
En otros casos puede ser la propia empresa de ingeniería quien, en virtud de
su experiencia anterior, disponga de ese conocimiento, o que existan empresas que
estén dispuestas a ceder ese conocimiento en unas condiciones determinadas y por

un determinado precio.
Finalmente, hay campos (papel, siderurgia, etc.) donde los fabricantes de los
equipos principales son los realmente conocedores del proceso, y los que conjun-
tamente con sus equipos transmiten el necesario know-how.
Aunque todos estos aspectos tuvieron que ser estudiados y tenidos en cuenta
al confeccionar los estudios previos, es éste el momento de profundizar en ellos.
Así, una vez revisados los estudios previos, la principal tarea de la empresa de
ingeniería será plasmar en los documentos adecuados toda la información corres-
pondiente a la tecnología, al proceso de fabricación, que constituye el objeto y la
parte fundamental de la ingeniería básica.
El uso de diagramas de bloques, esquemas de proceso y planos generales de implan-
tación, es la forma habitual de dar soporte documental a estos procesos de fabricación.
Sin embargo, en esta fase de iniciación de la ingeniería básica debe bastar con
conocer y definir el procedimiento que se va a utilizar para obtener el know-how
necesario para el proyecto. Si la empresa propietaria y promotora del proyecto
dispone ya de esa tecnología, su utilización no encierra realmente grandes pro-
blemas. E igual ocurre si, no disponiendo de ella, está disponible en el mercado
como sucede con muchos procesos de tipo químico o en el campo del refino del
petróleo.
Más difícil es el caso en que el proceso tecnológico está íntimamente ligado a
determinados equipos como ocurre en siderurgia, metalurgia, papel, alimentación
y muy especialmente aquellos proyectos que integran sistemas cuyos componentes,
aunque disponibles en el mercado, permiten multitud de alternativas en su estruc-
turación y posterior funcionamiento, como es el caso típico de las telecomuni-
caciones o el más tradicional de la industria de la automoción y de toda la indus-
tria de transformación mecánica.
Al pasar del proyecto de instalaciones al de productos complejos, únicos o en series
muy cortas, como ocurre con la industria nuclear, la espacial o en algunos campos de la
electrónica, la tecnología está íntimamente relacionada con el propio diseño, y el pro-
ceso utilizado para estudiar la viabilidad, más que tal proceso, es la especificación bási-
ca, los términos de referencia de lo que el producto, objeto del proyecto, debe ser.
En estos casos, prácticamente en el campo de la investigación y desarrollo apli-
cados, la rentabilidad del proyecto suele analizarse bajo otros criterios económi-
cos, entre los que suele primar el gran valor añadido que el producto va a incor-
porar, y su posibilidad de entrar en un mercado selecto, restringido, y dispuesto a
pagar generosamente sus adquisiciones.
En todos los casos el uso de una u otra tecnología supone para el proyecto fijar
parámetros importantes para su rentabilidad futura como son:
— Capacidad de producción.
— Calidad del producto.
— Costes de producción.
CAPÍTULO 5: LA TECNOLOGÍA DEL PROYECTO: LA INGENIERÍA DE PROCESO 67
La selección de un determinado proceso tecnológico no sólo significa conse-

guir una determinada calidad en el producto obtenido, sino conseguir, en mejores
o peores condiciones, una determinada capacidad de producción acorde con el
tamaño asignado al proyecto.
La consecución de una calidad, y de una capacidad determinada, traslada a los
costes en que haya de incurrirse para ello, las ventajas de disponer de una u otra
posible tecnología.
Y esos costes no hacen referencia únicamente a la inversión inicial, sino tam-
bién a los costes de producción, tanto en lo referente a materias primas, como a
los de transformación (energía, servicios, mano de obra, etc.).
Con independencia de las posibles modificaciones, en este momento es nece-
sario formalizar el correspondiente contrato de transferencia de tecnología, a fin
de disponer de la información necesaria para completar la ingeniería básica, y todo
ello en la hipótesis de comprar a terceros un proceso adecuado a las necesidades
del proyecto.
Se ha insistido que esta forma de actuación es habitual en proyectos de instalacio-
nes de proceso, aunque también existen muchos casos en los que es necesario rea-
lizar dentro de la empresa de ingeniería el estudio y diseño de un proceso concre-
to.
Esto es frecuente en temas que no son especialmente complejos, cuya tecno-
logía fundamental está disponible en la literatura científica y técnica, y no están
protegidos por patentes.
En estos casos pudieron usarse en la fase de estudios previos datos generales
en cuanto a materias primas, productos, rendimientos y consumos, y ahora será
necesario desarrollar suficientemente el proceso tecnológico, hasta el punto de
poder utilizarlo como parte fundamental de la ingeniería básica.
Así pues, en los casos de instalaciones de proceso, la empresa de ingeniería
puede encontrarse con dos alternativas distintas: utilizar un proceso de terceros,
con las debidas licencias, o utilizar su propia organización para realizar la ingenie-
ría de proceso necesaria.
Las dos alternativas exigen la existencia, dentro de las empresas de ingeniería
especializadas en este tipo de instalaciones, de un departamento de procesos que
en algunos casos realice el propio diseño completo del proceso, y que en otros ana-
lice, estudie y canalice la información procedente del licenciante de turno.
Aunque el diseño de procesos sea una tecnología suficientemente amplia y
enmarcada fundamentalmente en el campo de la ingeniería química, es conveniente
dar una idea global de la metodología seguida en el diseño de procesos, así como
de la información final que éste debe proporcionar en cualquier caso.
Por otro lado esta metodología, aunque propia de las instalaciones de proce-
so, es muy útil para la mayoría de proyectos industriales cuya tecnología puede en
muchos casos definirse y presentarse en forma muy similar.
La figura 5.1 presenta un esquema de las distintas fases del estudio y diseño de
un proceso.
FIGURA 5.1. Esquema de las fases del estudio y diseño de un proceso.

5.2. Bases del diseño del proceso
Antes de iniciar el diseño es necesario establecer unas bases claras de partida,

a las que se va a referir y en las que se va a apoyar todo el desarrollo posterior.
Entre estas bases de diseño figuran las que aparecen en el cuadro 5.1 y que son
analizadas a continuación:
1) Hay que fijar claramente los productos a obtener y su calidad, mediante una
completa especificación de los mismos, lo que es difícil de precisar en muchas
ocasiones.
Aspectos como el grado de pureza del producto, su contenido en hume-
dad, o la proporción entre los distintos subproductos obtenidos, pueden ser
causa de amplios estudios y muchas discusiones. El mercado impondrá sus
condiciones, que deberán ser muy tenidas en cuenta.
2) El tamaño de la planta es función no sólo de la cantidad de producto a obte-
ner, sino del tipo de proceso, continuo o por “baches” y de las horas de ope-
ración al año.
La posibilidad de ampliaciones futuras puede afectar al tamaño de algu-
nas unidades y/o equipos, que pueden diseñarse con estas previsiones.
El uso de equipos normalizados, en los límites superiores de una determi-
nada línea de fabricación, permitirá habitualmente costes más bajos que
otras soluciones.
3) También la calidad de las materias primas, su procedencia, la posibilidad de
orígenes distintos y de modificación de sus características por efecto del
almacenamiento, deben ser detalladamente establecidas.
4) Los criterios económicos siempre han de estar presentes en cualquier dise-
ño. La elección entre una primera inversión alta y costes de operación bajos
es un dilema permanente, que hay que estudiar y decidir en cada caso o
inversión más modesta, con mayores costes de operación. La flexibilidad
del proceso y el nivel de seguridad en los resultados parciales de cada opera-
ción y en el global, deben ser atentamente estudiados con el criterio claro
de que el exceso de factores de seguridad revierte siempre en un mayor cos-
te del proyecto. Este coste habrá que compararlo con el originado por una
posible parada, evaluando el cese de producción, la pérdida de mercado, el
lucro cesante, etc.
5) Finalmente el plazo disponible para la ejecución del proyecto afecta muy
directamente a la economía de la planta. Un buen diseño necesita tiempo;
con tiempo suficiente pueden estudiarse alternativas, evaluarse y seleccio-
nar la más adecuada. Todo ello en contradicción con una presencia necesa-
ria y urgente en el mercado, antes de que el espacio disponible sea ocupa-
do por la competencia.
CUADRO 5.1
Bases del diseño del proceso
1. Especificación del producto/s deseado/s.

2. Tamaño de la planta (cantidad de producto/s).
3. Materias primas y sus características.
4. Factores de seguridad en el diseño y criterios económicos.
5. Plazo disponible para realizar la ingeniería de proceso.
Dentro de las bases de diseño hay que incluir una serie de datos locales, que
condicionan el proceso y a los que ya se hará referencia al hablar de los datos de
partida incluidos en la información básica.
En el caso de diseñar directamente el proceso, hay que tener en cuenta estas
condiciones locales, a fin de conseguir los mejores rendimientos en esa instalación
concreta.
El cuadro 5.2 recoge las principales condiciones locales que pueden afectar al
diseño de proceso.
CUADRO 5.2
Condiciones locales que pueden afectar al diseño de proceso
1. Energía eléctrica.
2. Combustibles.
3. Agua. Características. Volumen.
4. Vapor.
5. Contaminación admisible en los efluentes.
5.3. Procedimiento de diseño. Diagramas y balances
El propio desarrollo del diseño, a partir de las bases contempladas en el apar-

tado anterior, sigue el esquema anteriormente indicado en la figura 5.1.
5.3.1. Diagrama de bloques
El diagrama de bloques se establece inicialmente siempre sobre el mismo esque-

ma: un gran bloque de materias primas, otro de servicios auxiliares, que en cone-
xión con el primero origina el tercer gran bloque de productos.
El desglose de estos tres bloques en otros parciales, unidos por las líneas de
intercambio correspondientes, permite una primera visión del proceso en su con-
junto, y una idea de dónde se quiere llegar y cómo se va a conseguir.
El uso de los diagramas de bloques es útil en casos complejos, aunque cuando
se dispone de cierta experiencia este primer paso suele omitirse con frecuencia.
5.3.2. Balances de materiales y energía
Los balances de materiales y energía constituyen el arranque mismo del pro-

ceso y es donde los conocimientos específicos de química, físico-química y termodiná-
mica son más directamente aplicables.
Los balances analizan los flujos cualitativos y cuantitativos de todos los mate-
riales que intervienen en el proceso, indicando su estado físico, presión, tempera-
tura, etc. Suelen darse en forma de tablas, que resumen cálculos y reacciones.
También señalan aquellos puntos del proceso donde hay que disipar o sumi-
nistrar calor y las cantidades en cada caso, conjuntamente con la presión, tempe-
ratura, etc.
Todas las necesidades se calculan a partir del conocimiento de las propiedades
físicas de los materiales que intervienen en el proceso y cuando éstas no se cono-
cen de experiencias anteriores, manuales, artículos, etc., hay que recurrir al labo-
ratorio y/o a la planta piloto.
5.3.3. Diagrama de flujo
La función del diagrama de flujo es recoger toda la información suministrada

por los diagramas de bloques y los balances de materiales y energía, tanto refe-
rentes a los equipos principales necesarios para la operación como a las líneas de
conexión, en lo que se refiere a presiones, temperaturas y composición de los flui-
dos que circulan.
En este diagrama aparece representado el equipo fundamental, e indicada la
secuencia de materiales en lo correspondiente a las líneas principales del proceso.
No suelen incluirse las líneas de los servicios auxiliares, a no ser que sean abso-
lutamente necesarias para la operación del sistema.
Habitualmente deben incluir los controles básicos del proceso, que suelen esta-
blecerse entre los ingenieros de proceso y los especialistas en instrumentación y
control.
La información suministrada por el diagrama de flujo, en relación con los equi-
pos principales, se traslada a unas hojas de datos que recogen la información de
cada equipo suficiente para su dimensionado, cálculo y posterior diseño mecáni-
co. Suele distinguirse el equipo normalizado (bombas, compresores, cambiadores)
del equipo de fabricación especial (columnas, reactores, torres, etc.).
El diagrama de flujo debe suministrar información suficiente para:
— Estimar, en forma preliminar, el coste del equipo.

— Calcular y comprobar los rendimientos.
— Seleccionar el sistema de control más efectivo.
— Fijar necesidades de servicios auxiliares.
— Estimar necesidades de mantenimiento.
— Establecer áreas de peligrosidad que permitan diseñar el sistema de segu-
ridad.
— Justificar la operatividad de la instalación y el número y calificación del per-
sonal necesario.
5.3.4. Diagramas de ingeniería (tuberías e instrumentos)
La principal finalidad de los diagramas de flujo es proporcionar la información

necesaria para desarrollar los P&I, diagramas de ingeniería de tuberías e instru-
mentos (piping and instrumentation diagrams).
El diagrama de tuberías e instrumentos es el producto final de la ingeniería de
proceso y proporciona el máximo de información sobre el mismo.
En este diagrama aparecen todos los equipos, las tuberías de conexión, todas
las válvulas e instrumentos de control y todos los puntos de conexión con los ser-
vicios auxiliares.
Las tuberías aparecen identificadas indicando el material y el espesor de aisla-
miento, las condiciones de diseño y de operación.
En general y para no recargar los planos de información escrita, se suelen iden-
tificar líneas y equipos, válvulas e instrumentos con una codificación, prácticamente
normalizada y bastante intuitiva, que permite relacionarlos con su respectiva espe-
cificación. Una lista de líneas, que se suele anexar al plano, da toda la información
necesaria para cada línea identificada.
Los diagramas de tuberías e instrumentos se suelen hacer separadamente para
las distintas unidades fundamentales que engloba el proceso, a fin de utilizar docu-
mentos más manejables.
Es frecuente separar las áreas de:
— Almacenamiento de materias primas.

— Preparación.
— Reacción.
— Separación.
— Purificación.
— Almacenamiento de productos.
— Servicios auxiliares (off-sites).
Con el diagrama de tuberías e instrumentos pueden darse por concluidas las

tareas fundamentales que se incluyen en el diseño de proceso y la información obte-
nida debe ser suficiente para su desarrollo posterior por los especialistas de las dife-
rentes disciplinas.
La figura 5.2 corresponde a un diagrama de tuberías e instrumentos para un
sistema de refrigeración en una instalación de cogeneración de energía.
El proceso o, más exactamente, la ingeniería de proceso estaría ya finalizada, y
así suele ser cuando este trabajo se desarrolla en el seno de una empresa de inge-
niería. A partir de esta información del departamento de procesos, los restantes
departamentos técnicos desarrollan su trabajo, que tiene tres aspectos primordiales:
1) Redacción de especificaciones de equipos

A partir de los datos del diagrama de tuberías e instrumentos, el departa-
mento de mecánica puede especificar tanto el equipo normalizado como el
de fabricación especial.
2) Esquemas eléctricos
El departamento de electricidad, conocidos los consumos y potencias
asignados a cada elemento con accionamiento eléctrico, establecerá un pri-
mer reparto de cargas y el consiguiente diagrama unifilar.
3) Plano de implantación
El departamento de tuberías, a partir del diagrama de tuberías e
instrumentos y con el criterio de minimizar costes, establecerá el plano de
situación de todos y cada uno de los equipos, para posteriormente desarro-
llar todos los planos de las tuberías de conexión.
5.4. Información de la ingeniería de proceso
Cuando, como es frecuente, se compra la licencia para utilizar un proceso

determinado, la información suele incluir aspectos importantes, distintos de los
cubiertos por la propia licencia.
Desde el punto de vista práctico, habría que añadir que el suministrador no
sólo debe proporcionar los diagramas de ingeniería e instrumentos, sino las hojas
de datos de equipos principales.
Frecuentemente lo que se conoce como process book, black book o process
package, contiene no sólo los diagramas de tuberías e instrumentos, las hojas de
datos y los diagramas de flujo, sino que suele incluir también:
— Un plano de implantación preliminar.

— Un esquema unifilar y lista de motores.
FIGURA 5.2. Diagrama de tuberías e instrumentos para un sistema de refrigeración en una instala-
ción de cogeneración de energía.
— Especificaciones completas de todos los equipos e instrumentos, incluidos

lazos de control.
— Información particular sobre características específicas del proceso en cuestión.
El contenido de este “paquete” suele variar según el suministrador, el equipo

de proceso y el carácter de la licencia.
Es conveniente aclarar muy bien su alcance al comienzo de las negociaciones,
ya que es frecuente que pretendan vender como “extra” algo que debería estar
incluido en el libro de proceso.
Algunos licenciantes, cuando se trata de procesos muy estudiados y frecuen-
tes, suelen, por un coste mínimo, proporcionar información suplementaria sobre
edificios, cimentaciones y estructuras necesarias para el proyecto.
Esta información, si bien no suele ser directamente aplicable, puede ser de gran
ayuda para desarrollar la ingeniería de detalle.
Finalmente hay que insistir en que, aunque el proceso se pueda comprar, es
necesario que la empresa de ingeniería tenga personal preparado para su análisis,
estudio y comprobación.
Es frecuente detectar errores y sobre todo es muy conveniente, ya desde el
estudio inicial del proceso, introducir cambios que, por las características del usua-
rio y de su entorno, pueden facilitar la futura operación de la instalación.
No hay que olvidar que el diseño del proceso está hecho a la medida de su cre-
ador y que su mentalidad, entorno, cultura técnica, etc. suelen trasladarse al pro-
pio proceso, que en esta forma incluye una serie de aspectos no fundamentales para
su buen funcionamiento en otras circunstancias.
El cuadro 5.3 refleja el alcance y contenido de la información de la ingeniería
de proceso.
CUADRO 5.3
Alcance y contenido de la información de la ingeniería de proceso
• Diagramas de flujo.
• Diagramas de ingeniería de tuberías e instrumentos.
• Hojas de datos de equipos.
• Plano de implantación preliminar.
• Esquema unifilar y lista de motores.
• Especificaciones completas de equipos e instrumentos, incluidos lazos de control.
• Información particular sobre características especiales del proceso en cuestión.
Frecuentemente toda esta información suele ir acompañada de la prestación

de algún ingeniero del licenciante que facilita su interpretación y colabora en su
adaptación a las necesidades específicas del proyecto.
6
La transferencia
de tecnología
6.1. Patentes y licencias. Know-how. Asistencia técnica
Ya se ha expuesto en el capítulo anterior como en muchas ocasiones que tra-

tándose de proyectos en el campo de las industrias de proceso, la ingeniería de pro-
ceso es adquirida a terceros, ajenos a la propiedad y a la posible empresa de inge-
niería que desarrolle el trabajo.
También, en muchos casos, es habitual la compra de tecnología para construir
grandes bienes de equipo, como es el caso de calderas, reactores, convertidores,
locomotoras, etc. E igual ocurre con muchos equipos informáticos, de la industria
electrónica y de las telecomunicaciones.
En este punto es importante aclarar algunos conceptos fundamentales como
son los de patente y licencia.
— Patente. Es un privilegio legal que los gobiernos conceden a los inventores,

durante un número de años determinado (veinte en España) con la finali-
dad de prohibir a cualquiera otra persona fabricar, utilizar o vender el pro-
ducto, procedimiento o método patentado.
— Licencia. Es el derecho que el propietario de una patente (licenciante) con-
cede a una o varias personas (licenciados), físicas o jurídicas, de explotar en
uno o varios países, la totalidad o parte de la patente.
En muchos casos, y muy especialmente en el de los procesos químicos,
las patentes protegen algunos aspectos de los mismos, pero dado el carác-
ter público de éstas y su caducidad con el tiempo, es frecuente que aspec-
tos importantes del proceso, difícilmente patentables, permanezcan sola-
mente en el conocimiento del licenciante.
En estas condiciones, la venta exclusiva de una licencia tendría poco sig-

nificado, al no ir acompañada de ese conocimiento imprescindible para el
buen funcionamiento del proceso.
Esos conocimientos y esa experiencia, que por su propia naturaleza son
difícilmente patentables, es lo que se conoce como know-how del licencian-
te, que debe transmitirse conjuntamente con la licencia e incluirse dentro
de su coste.
Consecuentemente con lo anterior, al hablar de comprar o vender un proceso

tecnológico se está hablando de un conjunto de documentos que incluyen licencia
y know-how, suficientemente detallados para poder ser interpretados por la empre-
sa de ingeniería o directamente por la propiedad.
Frecuentemente este comercio de procesos industriales está legalmente ampa-
rado por los que se conocen como “contratos de asistencia técnica”.
Este concepto es muy ambiguo y ello hace que sea mirado con cierto recelo
por parte de las administraciones y gobiernos, especialmente de los países poco
desarrollados.
La asistencia técnica consiste fundamentalmente en:
— Cesión de patentes y/o know-how.

— Prestación de servicios personales.
— Entrenamiento de personal técnico.
En muchos casos la cesión de patentes y procedimientos, vía venta del proce-

so, incluido el know-how correspondiente, viene acompañada de una prestación
de personal, no incluida en el precio de la licencia y que tiene como objeto ayudar
a interpretar la documentación del proceso.
Es lógico denominar “contratos de asistencia técnica” a aquéllos que soportan
este tipo de operaciones, si bien es cierto que una simple prestación de servicios
profesionales, también es asistencia técnica, y lo es la venta pura y simple de una
licencia de fabricación.
Finalmente hay que añadir que todos estos intercambios de licencias, know-
how, asistencia técnica, etc., están incluidos en el concepto más amplio de transferen-
cia de tecnología, y de alguna manera todos ellos son vehículos para esta transferen-
cia.
El cuadro 6.1 recoge los principales conceptos anteriormente expuestos.
6.2. Contratos de transferencia de tecnología
Los contratos de transferencia de tecnología incluyen las figuras anteriormen-

te expuestas y su característica más destacada en España es que la entidad ceden-
te de la tecnología suele ser extranjera.
CAPÍTULO 6: LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA 79
CUADRO 6.1
Principales conceptos en relación con la transferencia de tecnología
Patente:
Privilegio legal concedido a inventores con el fin de prohibir fabricar, vender o utili-
zar el procedimiento, producto o método inventado a otras personas.
Licencia:
Derecho que el propietario de una patente concede a una o varias personas de explo-
tar en uno o varios países, la totalidad o parte de la patente.
Know-how (Saber cómo):
Conocimiento propio del licenciante de aspectos no incluidos en la patente pero fun-

damentales para su correcta utilización.
Asistencia técnica:
Cesión de la utilización de patentes (licencias) know-how y prestaciones de servicios

para su correcta utilización.
ASISTENCIA TÉCNICA
Cesión de patentes y/o know-how Prestación de servicios personales
La transferencia de tecnología es cada vez más frecuente entre los países desa-
rrollados poseedores de aquélla y los que están en vías de desarrollo y que la nece-
sitan, aunque contrariamente a lo que pudiera pensarse el 75% de los intercam-
bios de tecnología se realiza entre países desarrollados.
Como la asistencia técnica prestada mediante un contrato de transferencia de
tecnología puede prestarse a muchas ambigüedades y encubrir conceptos muy dis-
tintos al tratarse de una transacción prácticamente invisible, todos los gobiernos
de las naciones receptoras son suspicaces y tratan de tomar todo género de caute-
las frente a estos contratos.
El precio de estos contratos tiene frecuentemente dos partes. Una fija, en con-
cepto de pago de licencia y otra variable, en concepto de regalía “royalty” ligada
al uso que se dé a esa licencia en función, habitualmente, del volumen de produc-
ción obtenido o más bien de la facturación conseguida por la venta del producto.
La negociación de este precio suele ser parte difícil de estos contratos.
Las entidades con las que habitualmente se debe negociar la compra de licen-
cias pueden ser:
— Empresas de ingeniería, licenciadas del proceso.

— Empresas de producción, propietarias del proceso.
— Empresas vendedoras de procesos propios (centros de investigación, etc.).
Y los puntos de especial atención en esta negociación son, en cada uno de los
casos, los siguientes:
a) Situación legal de la empresa de ingeniería, en relación con el propietario del

proceso
— Posibilidad de manipular el precio de la licencia, en relación con otros
posibles servicios de la empresa de ingeniería.
— Comprobación de que las garantías ofrecidas por el empresa de inge-
niería son las mismas que ella recibe del licenciante.
b) Comprobación de que la tecnología no está obsoleta ni lo va a estar a corto

plazo
— El precio es de mercado.
— No aceptar la compra de equipos especiales, materias primas o catalizado-
res como condiciones para garantizar el proceso.
— Evitar cualquier restricción a la exportación.
— Evitar la importación del mismo producto fabricado por el cedente.
c) Definir lo mejor posible la información que se va a recibir

— No aceptar imposiciones que limiten actuaciones futuras.
En toda esta negociación el mayor problema es la actitud, la forma de pensar

de cada una de las partes. Mientras que el comprador está preocupado por lo que
va a comprar: alcance, precio, asistencia, garantías, grado de detalle, etc., el ven-
dedor sólo piensa en proteger su invento: propiedad intelectual, cesión a terceros,
defensa de sus intereses, etc.
Las principales características de estos contratos se recogen en el cuadro 6.2.
6.3. Negociación para la contratación de tecnología
La negociación de contratos de transferencia de tecnología incluye una serie

de puntos fundamentales que necesariamente hay que abordar y resolver de la for-
ma más equilibrada posible para ambas partes.
Como primera condición hay que tratar de mantener una corriente de con-
fianza mutua absoluta en la negociación.
CUADRO 6.2
Características de los contratos de transferencia de tecnología
Transferencia de tecnología <> comercio de:

(Transacciones invisibles)
Licencias.
Asistencia técnica Know-how.
Prestación de servicios personales.
Contratos de transferencia de tecnología entre:
Empresa de ingeniería, licenciada del proceso.

Propiedad y Empresa de producción, propietaria del proceso.
Empresa vendedora, con procesos propios.
EVITAR:
• Tecnologías obsoletas.
• Limitaciones a la exportación.
• Limitación de actuaciones futuras.
• Compromiso de compra de equipos o materias primas especiales.
Con frecuencia el cedente adopta una actitud rígida, cuando en realidad es el

comprador el que no sabe exactamente lo que está comprando, mientras el ven-
dedor sí sabe lo que está vendiendo.
La inclusión de cláusulas de reciprocidad y el justo equilibrio del contrato, son
la mejor protección a futuras discrepancias. Entre los principales puntos a nego-
ciar están los que se incluyen a continuación y se recogen en el cuadro 6.3.
CUADRO 6.3
Negociación de contratos de transferencia de tecnología
Principales puntos que se deben negociar:

• Alcance del contrato de licencia.
• Ámbito territorial.
• Régimen de exclusividades.
• Regalías.
• Secreto.
• Intercambio de información (reciprocidad).
• Garantías y penalidades.
• Usuario más favorecido.
• Arbitraje.
• Alcance del contrato de licencia
El contrato debe aclarar perfectamente el alcance que incluye, describiendo

perfectamente el proceso y sus características clave, indicando claramente el núme-
ro de identificación de las licencias que el contrato permite utilizar. Estos contra-
tos suelen referirse a plantas concretas y a su uso por una sola vez, aunque esto
último sea exclusivamente un problema del precio.
• Ámbito territorial
El acuerdo debe incluir el ámbito territorial del mismo. Lo normal es que la

licencia se conceda para utilizar el proceso en una instalación determinada, con un
tamaño y localización perfectamente establecidos. A veces los acuerdos pueden
ser más amplios y abarcar instalaciones distintas, localizadas en distintos países,
aunque lógicamente esta amplitud tendrá su natural repercusión en los precios.
• Régimen de exclusividades
El otorgamiento de la licencia puede hacerse en un régimen de exclusividad

total, de no exclusividad y de exclusividad parcial, vinculada a determinados terri-
torios.
La exclusividad total es difícil y poco frecuente, ya que significaría conceder el
uso del proceso a una sola empresa, que lógicamente tendría que pagar muy cara
esa exclusividad. Frecuentemente se limita esa exclusividad a un país y a veces
incluso no se limita ésta de modo alguno.
Es importante, en este aspecto, separar los conceptos de uso del proceso y ven-
ta de producto, ya que mientras el uso puede regularse por el contrato de licencia,
cualquier limitación a las ventas suele estar en contra de la legislación antimono-
polio de la mayoría de los países.
• Regalías
El pago de la licencia puede efectuarse mediante distintas fórmulas. Las más

frecuentes son el pago de regalías fijas y únicas, y el de las regalías corrientes.
Las primeras se pagan al comienzo del acuerdo, mediante una cantidad fija,
establecida en función de la capacidad que se va a producir amparada en la licen-
cia. Esa cantidad fija puede tener unas condiciones de pago aplazado, que pueden
ir hasta dos años después de la puesta en marcha de la instalación.
Las regalías corrientes o royalties se pagan periódicamente durante el período
de vida útil de la instalación, que a estos efectos nunca suele suponerse mayor de
15 años. El pago puede fijarse por unidad de producto fabricado e incluso como
un porcentaje fijo sobre el valor de las ventas.
En cuanto a la cuantía de las regalías hay que pensar que su pago debe, al menos,
compensar la inversión del propietario del proceso para su obtención. Según el
número de licencias que esté dispuesto a dar y sus condiciones, puede calcular el
importe de cada una y el de los pagos corrientes al establecer la duración de estos
pagos.
Es importante conseguir que el precio sea semejante al dado por otros fabri-
cantes para procesos equivalentes, a fin de no perder competitividad.
La moneda de pago y el régimen de cambio de los países entre los que se efec-
túa la transacción es importante que estén contemplados, así como el posible régi-
men impositivo sobre los mismos.
• Secreto
Cualquier acuerdo de licencia incluye una cláusula importante de secreto, que

obviamente interesa a las dos partes. Ni el licenciante quiere que se utilice su pro-
ceso sin recibir las correspondientes regalías, ni el usuario quiere que otro se bene-
ficie gratuitamente de lo que él va a tener que pagar.
Es frecuente que la obligación de confidencialidad permanezca incluso termi-
nado el período de vigencia del contrato de licencia, usualmente durante un perí-
odo de 10 años mínimo, a fin de proteger al propietario de la licencia de su uso
indebido antes de que ésta quede obsoleta.
• Intercambio de información (reciprocidad)
El intercambio de información entre licenciante y usuario es siempre útil y de

interés. Los convenios suelen recogerlo mediante una cláusula de reciprocidad por
la que el usuario conviene en transmitir al licenciante toda la información nueva
que se genere durante la duración del convenio, y el licenciante se obliga a su vez
a conceder al usuario derechos de patente sobre cualquier invención nueva que
surja durante ese período.
En caso de varios usuarios en este régimen, el flujo y el valor de esta informa-
ción puede ser de gran interés.
• Garantías y penalidades
Las garantías que el usuario suele requerir son de dos tipos. En primer lugar, de
cumplimiento de las condiciones de proceso, de tal forma que pueda obtener las can-
tidades establecidas de producto con los consumos y calidades especificados.
En segundo lugar, el usuario quiere verse libre de cualquier responsabilidad

por violación de patentes, de tal forma que cualquier reclamación de este tipo que
pudiera recibir pase inmediatamente al licenciante.
Las garantías de rendimiento son importantes, ya que su no cumplimiento deja
sin valor cualquier estudio de viabilidad de la instalación.
Para hacer frente a estas garantías suelen fijarse unas penalidades que nunca
resarcen al usuario de su pérdida, aunque lleguen a alcanzar valores proporcio-
nales a los de las regalías.
Suele ser más útil el compromiso del licenciante de hacerse cargo de todos los cos-
tes necesarios para modificar la instalación hasta que ésta consiga los rendimientos pre-
vistos.
Un caso especial es cuando se construye una planta industrial a partir de plan-
ta piloto. Aquí el riesgo es muy alto y el licenciatario tiene que cubrir al usuario de
algún modo, siendo frecuente hacerle partícipe de las futuras regalías que pudie-
ran obtenerse al licenciar el nuevo proceso.
• Usuario más favorecido
Frecuentemente el usuario pide una cláusula de este tipo que le permite, si en

algún momento se conceden a otro usuario mejores condiciones en el pago de rega-
lías, disfrutar de esas condiciones más favorables.
• Arbitraje
En previsión de posibles desacuerdos entre las partes, es útil prever cláusulas

de arbitraje que pueden dirimir la cuestión, sin necesidad de acudir a los tribuna-
les de justicia.
La razón es simple, dado que cualquier sumario abierto podría desvelar algu-
nas de las características secretas del proceso. Por eso se prefiere acudir a solucio-
nes más comerciales como pueden ser la intervención de la Cámara Internacional
de Comercio o entidades similares.
6.4. Los contratos de transferencia de tecnología en la Unión Europea

y en España
En Europa, y más concretamente en el seno de la Unión Europea, la política

de desarrollo tecnológico es cada día más liberal y la transferencia de tecnología
entre distintos países es impulsada a través de numerosos programas de Investi-
gación y Desarrollo (I+D) favoreciendo la colaboración entre empresas e institu-
ciones de todo tipo y entre diferentes países de la Unión.
La mayoría de estos programas se desarrollan mediante contratos en los que

se presta especial atención a las aportaciones tecnológicas de los distintos participan-
tes y se establecen claramente los derechos de unos y otros sobre los resultados
que pueden obtenerse de la investigación y muy especialmente sobre las patentes.
En España la transferencia de tecnología, que hasta hace unos años estaba
estrechamente controlada por el Ministerio de Industria y Energía, actualmente
está totalmente liberalizada, quedando los posible contratos a establecer a lo que
libremente acuerden las partes.
7
La información
básica del proyecto
7.1. Datos de partida del proyecto
Conocido el origen y la forma en que se va a poder disponer de la tecnología

y del know-how imprescindible para el proyecto, es conveniente antes de iniciar la
ingeniería básica, recopilar toda la restante información necesaria tanto para su
propia ejecución como para el posterior desarrollo de la ingeniería de detalle.
Esta información se conoce habitualmente como datos de partida, por consis-
tir en informaciones básicas, que si no se conocen desde el principio impiden la
correcta ejecución del proyecto, y obligan, posteriormente, a cambios y modifica-
ciones que encarecen y retrasan el trabajo.
No todos los datos de partida tienen la misma importancia ni son necesarios a
la vez, pero sí conviene tenerlos identificados desde este momento para procurar
conseguirlos lo antes posible a fin de evitar demoras posteriores.
Se pueden clasificar en tres grandes grupos:
1. Datos de la propiedad.
2. Datos del emplazamiento del proyecto.
3. Datos sobre el entorno del proyecto.
Como casos particulares se van a tener en cuenta los correspondientes a:
— Ampliación de instalaciones existentes.

— Traslado de instalaciones existentes.
Aún cuando estos últimos puedan parecer muy concretos y específicos, es fre-
cuente que todos ellos se den a la vez y que el proyecto de nuevas instalaciones
contemple un traslado de parte de algunas ya existentes a las que, a su vez, las nue-
vas van a servir de ampliación.
Al establecer los datos de partida, hay que analizar cuidadosamente que per-
misos y licencias van a ser exigibles en los distintos niveles administrativos para la
ejecución y funcionamiento del proyecto, a fin de solicitarlos oportunamente.
De igual modo se estudiará la contratación de los diferentes servicios imprescin-
dibles para el correcto funcionamiento de las instalaciones.
7.2 Datos de la propiedad
La mayor parte de esta información debe figurar ya en los estudios previos,

pero en cualquier caso su inclusión en este apartado obliga a una nueva reflexión
sobre ellos, que siempre será garantía de un estudio más profundo.
a) Datos sobre materias primas
— Calidad.
— Disponibilidad.
— Procedencia.
b) Datos sobre productos
— Relación de productos a fabricar. Especificaciones de producto.

— Cantidad de productos a fabricar.
— Destino de los productos.
c) Logística de almacenamiento
— Número de días de abastecimiento de materias primas en almacén.

— Número de días de producto terminado en almacén.
— Criterios de almacenamiento.
d) Futuras ampliaciones
— De las instalaciones de producción.

— De algunas secciones o unidades.
— De las instalaciones de almacenamiento.
— Fases de las ampliaciones.
CAPÍTULO 7: LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL PROYECTO 89
e) Criterios de inversión
— Objetivos de la inversión.
— Binomio coste-calidad.
— Binomio coste-automatización.
— Binomio coste-seguridad.
— Vida útil de la instalación.
— Obsolescencia.
f) Organización de la producción
— Turnos de trabajo.
— Personal.
— Organigrama.
7.3. Datos del emplazamiento del proyecto
Parte de esta información figurará en los estudios de localización y emplaza-

miento, pero habrá que completarla y obtener su confirmación con carácter defi-
nitivo, antes de su uso en el diseño.
7.3.1. Datos del terreno
a) Topografía
— Memoria descriptiva del terreno.

— Plano topográfico de la zona con referencia a dos puntos inamovibles iden-
tificados en el plano (y fácilmente detectables en el terreno) por sus tres
coordenadas.
El plano topográfico deberá incluir:
— Situación y emplazamiento.
— Orientación.
— Conducciones existentes. Vaguadas o ríos cercanos.
— Líneas eléctricas existentes.
— Las tres coordenadas del eje de la vía o vías en los puntos a los que hay que
enlazar (acceso por carretera o por ferrocarril).
— Otros accidentes importantes del terreno.
b) Geotecnia
— Reconocimientos del terreno:

• Inspección visual.
• Fotos aéreas.
• Mapas e informes geológicos.
• Datos de obras ya construidas.
— Exploraciones:
• Medidas de la resistividad eléctrica y propagación del sonido.
• Calicatas.
• Sondeos con extracción de muestras.
— Ensayos in situ:
• Penetrómetros dinámicos.
• Penetrómetros estáticos.
• Ensayo de carga sobre placa.
— Ensayos en laboratorio:
• Mecánicos.
• Físicos.
• Químicos.
7.3.2. Datos meteorológicos
— Temperaturas máximas y mínimas.

— Humedades máximas y mínimas.
— Presión atmosférica.
— Vientos: intensidad y dirección dominante.
— Pluviosidad: época de lluvia. Días de lluvia al año. Aguaceros máximos.
— Posibilidades de crecidas e inundaciones.
— Nieves: altura máxima de la nieve. Épocas de nevadas.
— Posibilidad de aludes.
— Soleamientos.
— Sismicidad.
— Tormentas.
7.4. Datos sobre el entorno del proyecto
La información que se pretende recoger en este punto corresponde a la influen-

cia que las características de la región geográfica, donde se encuentra emplazado
el proyecto, puedan ejercer sobre el mismo, especialmente durante su fase de eje-

cución material. Evidentemente, cada zona tiene una mayor o menor disponibili-
dad de materiales, una tradición constructora particular, y una mano de obra dis-
ponible con diferentes grados y tipos de especialización.
Estas peculiaridades son las que conviene conocer y tener en cuenta en la elec-
ción de materiales, sistemas constructivos y organización de los trabajos. Pueden
indicarse, entre otros, los siguientes aspectos a investigar:
— Construcciones situadas en las inmediaciones referentes a materiales bási-

cos que configuren los accesos, los cerramientos, cubiertas, estructuras, etc.
— Existencia en las proximidades de senos de préstamo para la extracción de
materiales básicos para firmes. Tipos, calidades y distancias.
— Existencia en las proximidades de vertederos de tierras. Distancias.
— Existencia de canteras para obtener materiales como áridos, balasto, etc.
— Centrales hormigoneras próximas.
— Profundidad y tipo de cimentación de los edificios cercanos.
— Talleres mecánicos y eléctricos disponibles y utilizables (mecánica general,
calderería, chapa, motores, cuadros eléctricos, etc.).
— Instaladores nacionales y locales que trabajan actualmente en la zona o con
experiencia anterior en ella.
— Constructores nacionales y locales que trabajan en ese área. Precios de los
materiales y precios globales de obras hechas por estas constructoras.
— Talleres de estructura metálica de la zona. Empresas que cuentan con equi-
pos de soldadura y soldadores experimentados.
— Empresas que cuentan con medios de elevación y de transporte y tipos de
los mismos.
— Personal, su coste y disponibilidad: ingenieros, topógrafos, capataces,
montadores, soldadores, carpinteros y peonaje.
7.5. Ampliación y traslado de instalaciones existentes
Cuando no se trata de un proyecto de nueva planta, sino solamente de la amplia-

ción de instalaciones existentes, los datos de mayor importancia son:
a) Obra civil
— Planos de la obra civil en las áreas a ampliar.
— Soluciones arquitectónicas existentes.
— Cimentaciones.
— Soluciones estructurales.
— Sobrecargas permitidas.
— Cotas, diámetros y caudales existentes de las redes de saneamiento.
— Materiales empleados.
b) Aguas
— Caudal disponible. Garantías de suministro adicional.
— Punto de toma.
— Presión.
— Análisis cualitativo.
— Materiales y soluciones constructivas empleadas en la instalación exis-
tente.
c) Otros fluidos (vapor, combustible, etc.)

— Datos análogos a los anteriores.
d) Electricidad
— Potencia disponible. Garantía de suministro adicional.
— Punto de conexión.
— Tensión.
— Materiales y soluciones constructivas empleadas en la instalación existente.
En el caso de traslado de instalaciones existentes, los datos más importantes

son:
— Información sobre las máquinas y equipos a trasladar.

— Capacidades de producción.
— Especificaciones de materias primas y productos.
— Consumos eléctricos y mecánicos (agua, vapor, etc.).
— Dimensiones.
— Pesos y esfuerzos a cimentaciones.
7.6. Permisos, licencias y contratación de servicios
Dentro de la información básica del proyecto hay que incluir también una serie
de gestiones, que han de realizarse en distintos momentos, a lo largo de la ejecu-
ción de la ingeniería pero cuyo comienzo hay que situar en esta fase.
El objetivo de estas gestiones no es otro que conseguir aquellos permisos y
licencias necesarios para la construcción, montaje y posterior funcionamiento de
las instalaciones del proyecto.
De manera general en cualquier proyecto y para indagar requisitos a cumplir,
documentos a presentar y trámites a seguir, hay que entrevistarse, previo conocimiento
y preferiblemente con ayuda de la propiedad, con los siguientes organismos:
— Ayuntamiento del municipio donde esté localizado el proyecto. En este orga-

nismo es preciso informarse de todas las licencias que es preciso disponer
para poder comenzar la obra (p.e. vallado, calas, tira de cuerda, etc.).
— Consejería de Industria, o Delegación del Ministerio de Industria si hay ins-

talaciones mecánicas y/o eléctricas en el proyecto.
— Consejería de Obras Públicas, o Delegación del Ministerio de Fomento si
hay accesos que incluir en el proyecto.
— Agencia del Medio Ambiente de la Comunidad Autónoma, si hay que soli-
citar licencia de actividad o presentar estudio de impacto ambiental.
— Confederación Hidrográfica, si hay pozos de captación de agua y/o vertidos
de efluentes.
Hay que resaltar que los requisitos exigidos por estos organismos pueden ser
distintos de una a otra comunidad autónoma y de uno a otro municipio dentro de
una misma comunidad, por lo que estas gestiones deben hacerse siempre.
El capítulo 19 se dedica exclusivamente al estudio de los distintos documentos
oficiales necesarios para conseguir la autorización de distintos aspectos del pro-
yecto.
También hay que realizar otras gestiones de tipo práctico destinadas a conocer
las condiciones para la contratación de servicios públicos o privados, imprescindi-
bles para la operación de las instalaciones.
7.6.1. Gestiones oficiales
a) Permisos y licencias de tipo general
Ayuntamientos/Agencias de Medio Ambiente:
— Licencia de obra.
— Licencia de actividad.
— Estudio impacto ambiental.
— Licencia de apertura.
— Protección contra incendios.
Delegación/Consejería de Industria:
— Salas de calderas.
— Tuberías a presión.
— Recipientes a presión.
— Instalaciones calefacción, ventilación y aire acondicionado.
— Instalaciones de alta y baja tensión.
— Instalaciones de combustibles.
— Alta en el Registro Industrial.
b) Permisos y licencias para aspectos específicos del proyecto
Entre los que se requieren con más frecuencia están los correspondientes a las
siguientes necesidades:
— Accesos por carretera y de la parcela:

• Organismo al que pertenezca la carretera de acceso.
• Servidumbres. Retranqueos exigidos.
• Permiso de movimiento de tierras en las zonas afectadas.
• Permisos de obras en general en las zonas afectadas.
• Normas para la realización del acceso.
• Permisos de acceso provisional y definitivo.
• Normas para la realización del cerramiento en la linde con la carretera.
• Permiso para la construcción de un tipo determinado de cerramiento en
la zona afectada.
— Acceso por ferrocarril:

• Ancho de vía.
• Tipo y paso de los carriles.
• Existencia de secciones tipo aconsejables o preceptivas dadas por la enti-
dad explotadora de los ferrocarriles.
• Existencia de estaciones o apartaderos cercanos.
• Electrificación o no de la red.
• Situación de señales avanzadas.
• Gestiones con las entidades explotadoras para estudiar la forma de realiza-
ción del acceso:
– Gestiones de ejecución del apartadero.
– Gálibo permitido.
– Tipo de vagones disponibles.
– Tipo de explotación.
• Zona de influencia de la vía:
– Permisos de obras en las zonas afectadas.
— Acceso fluviales o marítimos:
— Edificabilidad:
• Edificabilidad máxima en % de la superficie total.
• Edificabilidad máxima en m3/m2 de superficie total.
• Alineaciones.
• Retranqueos de calzada.
• Alturas máximas y mínimas.
• Separaciones de edificios.
• Altura mínima de planta.
• Sótanos y semisótanos.
• Patios interiores.
— Servidumbres:
• Zona marítimo-terrestre.
• Zona río-arroyo.
• Zona de lago o embalse.
• Carreteras.
• Vías pecuarias.
• Ferrocarriles.
• Campos de aviación.
• Líneas eléctricas.
• Otros tipos de servidumbres.
— Otros condicionamientos:
• De uso.
• Sanitarios.
• Estéticos.
• Seguridad contra incendios.
7.6.2. Gestiones en compañías suministradoras de servicios
a) Abastecimiento de agua
Si se hace captación de red existente:
— Punto posible de abastecimiento.

— Profundidad de la red. Sección.
— Caudal.
— Presión.
— Garantías de suministro.
Si se realiza a partir de un río, lago o embalse:
— Análisis del agua.

— Aforo y cotas mínimas y máximas.
— Topografía de las zonas de influencia.
Si existen pozos de captación:
— Análisis del agua.

— Aforo y cotas mínimas y máximas.
— Diámetro del pozo.
b) Vertido de efluentes
Si las aguas se pueden verter a un colector existente:
— Punto posible de conexión.

— Sección del colector.
— Cota inferior del colector y de la lámina de agua.
— Especificaciones del efluente según disposiciones oficiales.
Si se han de eliminar a un medio natural:
— Topografía del medio natural de vertido y de la zona situada entre la plan-

ta y él.
— Especificaciones del efluente según disposiciones oficiales.
c) Suministro eléctrico
— Compañía suministradora.
— Situación de la línea de suministro.
— Tensión de suministro.
— Garantía de suministro.
— Garantía en la continuidad de las constantes eléctricas.
— Normas de la compañía referentes a:
• Poder de corte exigido en el interruptor de entrada.
• Exigencia de entrada.
• Exigencia de protecciones.
• Exigencia de medida.
• Exigencia de formación de bucles.
• Normalización de equipos, estructuras de soportes, pórticos, etc.
d) Teléfono
— Compañía telefónica.
— Posibilidad de conexionado a centrales o líneas existentes obteniendo las
líneas necesarias.
— Situación de dichas líneas o centrales.
e) Suministro de combustibles
— Compañía suministradora.
— Normas de las compañías distribuidoras particularizadas para el emplaza-
miento del proyecto.
8
La ingeniería
básica del proyecto
8.1. Definición de ingeniería básica
Aunque toda esta sección está dedicada a la ingeniería básica, hasta el momen-
to no se ha entrado realmente en las actividades propias de dicha ingeniería.
A esta altura del proyecto se sabe ya “qué y cuánto se va a producir”, fruto de
los estudios previos actualizados, y “cómo se va a producir” en función de la inge-
niería de proceso disponible.
También se dispone de todos o buena parte de los datos de partida necesarios
para realizar ésta y las posteriores etapas, así como de una estructura de organi-
zación del proyecto, en condiciones de funcionar a plena actividad.
A partir de toda esta información hay que elaborar la ingeniería básica, que
puede definirse como el “conjunto de documentos que definen inequívocamente
el proyecto, su alcance y su coste más favorable, en un entorno dado”.
Esta ingeniería básica puede ejecutarse directamente por la propiedad o por
una empresa de ingeniería independiente. Una característica importante es que, si
está bien hecha, puede ser desarrollada perfectamente por otra empresa con un
mínimo de problemas en las fases posteriores de ingeniería de detalle, compras,
construcción y montaje.
8.2. Actividades propias de la ingeniería básica
En primer lugar hay que establecer y definir las distintas áreas que van a cons-
tituir la instalación objeto del proyecto.
Para su mejor estudio y teniendo en cuenta las distintas características de las

partes que la integran, las tres áreas principales de cualquier instalación industrial
son:
a) Área de producción y almacenamiento
— Almacenes de materias primas, principales y auxiliares.

— Almacenes de materiales en curso de fabricación.
— Almacenes de productos terminados.
— Áreas de fabricación.
— Áreas de control.
b) Áreas de servicios generales y auxiliares
Zona de servicios generales:

— Oficinas generales y de fábrica.
— Laboratorios.
— Talleres de mantenimiento.
— Almacenes de piezas de recambio y herramientas.
— Garajes y aparcamientos.
Zonas de servicios auxiliares:

— Centros o parques exteriores de transformación.
— Parques de combustibles.
— Tratamiento de agua y efluentes.
— Agua de refrigeración.
— Calderas.
— Compresores de aire.
c) Área social
— Comedores.
— Cocinas y/o calientaplatos.
— Vestuarios y aseos centralizados.
— Aseos localizados.
— Servicios médicos y asistenciales:
• Consultorio, guardería infantil.
— Servicios culturales:
• Aulas, salas de reuniones o conferencias, biblioteca.
— Servicios deportivos:
• Campos de deportes, piscina.
— Servicios recreativos:
• Bar, salas de juego.
CAPÍTULO 8: LA INGENIERÍA BÁSICA DEL PROYECTO 99
Posteriormente deben definirse:
— Medios de producción. Deberán quedar materializados en una lista de máqui-

nas y equipos con sus especificaciones, que definan la calidad de sus mate-
riales de construcción y sus características de funcionamiento, así como en
un organigrama del personal necesario con sus calificaciones técnicas.
— Organización de los medios de producción. No basta con determinar los
medios necesarios para producir, sino que hay que organizarlos adecuada-
mente, partiendo de la definición de cada puesto de trabajo hasta la distri-
bución en planta de todas las máquinas y de todos los medios de trabajo.
— Organización de los ciclos de fabricación. Después de organizar cada pues-
to de trabajo, hay que estudiar el ciclo completo de fabricación, de forma
que se disminuyan los transportes internos y los tiempos muertos, se opti-
micen las alimentaciones a máquinas y los procesos tengan la adecuada
cadencia y fluidez, evitando recorridos y paradas innecesarias, para así con-
seguir los menores costes reales.
En determinados casos, se llegará a la conclusión de que la disposición
mejor será “por líneas de producto” y en otros se adoptará la disposición
“por secciones” o incluso soluciones mixtas e intermedias.
— Organización del control de la producción. Implantadas las máquinas y equi-
pos y definida la forma de manipular y almacenar los materiales (materias
primas, productos semielaborados y productos terminados), se determina-
rá la forma de controlar la producción para comprobar el cumplimiento de
las especificaciones de calidad establecidas.
En el caso de que se utilice una ingeniería de proceso suministrada por la pro-

piedad o terceros, la ingeniería básica queda muy simplificada, ya que muchas de
las actividades anteriores están ya incluidas en la documentación de proceso.
La figura 8.1 corresponde a un diagrama parcial de tuberías e instrumentos uti-
lizado en la ingeniería básica de una instalación de apagado de cal.
8.3. Alcance técnico de la ingeniería básica
El desarrollo de todas estas actividades constituye el trabajo a realizar duran-

te la fase de ingeniería básica y, como consecuencia de él, se debe obtener la infor-
mación siguiente que constituye el alcance técnico propio de esta etapa y el punto
de partida para la ingeniería de detalle.
FIGURA 8.1. Diagrama parcial de tuberías e intrumentos de una instalación de apagado de cal.
8.3.1. Información de carácter general
a) Implantación general de las áreas de producción
De la ingeniería básica debe desprenderse si no el plano de implantación gene-

ral definitivo porque éste puede estar influido por otros condicionantes, sí una
implantación clara y materializada en planos (p.e. a escalas 1:200 a 1:1000) para
que, a la vista de dicha información y con ligeros desplazamientos se puedan hacer
los planos definitivos teniendo en cuenta las características del terreno y fijando la
altimetría y planimetría de todas las zonas de la instalación.
b) Implantación particular de cada área de producción
Igual que en el caso anterior, deben establecerse uno o varios planos de plan-
ta, habitualmente a escala 1:100, en los que quede definida la situación de todos
los elementos que ocupan un espacio, consumen unos fluidos y producen otros.
Los especialistas encargados de la ingeniería de detalle no necesitan conocer (aun-
que les pueda interesar personalmente e incluso puedan aportar interesantes ide-
as, pero que no son de su responsabilidad directa) el funcionamiento del proceso.
Sin embargo, es lógico que acaben conociéndolo y puede ser muy conveniente que
el director del proyecto exponga en líneas generales dicho proceso, para familia-
rizar a los especialistas en el desarrollo de su trabajo en relación con el conjunto.
La figura 8.2 corresponde al plano de implantación de una instalación indus-
trial en su fase de ingeniería básica.
Se originarán, además de las plantas, planos de alzado o esquemas de cada área
(por dimensión de máquinas, por operaciones de montaje y desmontaje, etc.).
También se incluirán superficies, alturas y situación de almacenes de materias pri-
mas; de productos en curso de fabricación, de productos terminados; zonas de control de
materias primas, de productos en curso y terminados; zonas de embalaje y expedición.
El número de horas previstas que trabaja cada parte de la instalación es tam-
bién necesario fijarlo porque define los consumos diarios y mensuales, influyendo
así sobre el trabajo de casi todos los especialistas.
c) Datos para el proyecto de las áreas de servicios generales y auxiliares
Superficies, alturas y situación del almacén de piezas de recambio, de los talle-

res de mantenimiento y laboratorios.
Organigramas de personal, organización de los turnos de trabajo, estaticidad
o no del trabajo, sexo de los trabajadores, particularidades del proceso (ambiente,
toxicidad, temperatura, etc.). Con ello será posible proyectar las oficinas genera-
les y las oficinas localizadas en fábrica, tanto en su parte arquitectónica como en
sus instalaciones.
FIGURA 8.2. Plano de implantación de una instalación industrial en fase de ingeniería básica.
En este aspecto es particularmente conveniente conocer no sólo las necesida-

des del proceso sino las ideas de la propiedad.
El número y clase de los vehículos que han de ocupar los garajes y aparca-
mientos servirá para su dimensionamiento.
Situación en planta, aconsejable para el proceso, de las zonas de servicios auxi-
liares, las cuales se definieron ya, en superficies y alturas, por los especialistas impli-
cados: Sala de calderas, centros de transformación, depósitos de combustible, tra-
tamiento de agua y efluentes, etc.
d) Datos para el proyecto de las áreas sociales
En este grupo interviene muy especialmente el organigrama de personal, la

organización de turnos y el sexo de los empleados, así como la política social de la
propiedad para dedicar un mayor o menor espacio a estos locales en función de
sus disponibilidades, de la lejanía o cercanía de la planta respecto de los hogares
de los empleados, de las costumbres locales y de otros factores particulares.
Muy especialmente habrá que tener en cuenta la reglamentación oficial que
determina las características de muchos de estos locales.
e) Posibles ampliaciones
Se incluye este concepto como dato general porque las futuras ampliaciones
pueden incidir en las soluciones finalmente adoptadas por los especialistas.
8.3.2. Información que afecta particularmente a los especialistas de infraestructura
a) Características del tráfico rodado
— Intensidad de tráficos, I.M.D. (tráfico pesado, automóviles, carretillas, bici-

cletas, otros vehículos).
— Peso máximo por eje, tonelaje de los distintos vehículos y anchuras.
— Forma en que se realizan las cargas y descargas de material.
b) Características del tráfico ferroviario, si existe
— Sistema de carga sobre los vagones.

— Tamaño, peso de los paquetes y frecuencia de las cargas.
c) Características de otros posibles tráficos
Pluvial, marítimo, etc.
d) Abastecimiento de agua
— Necesidades de agua industrial y de agua sanitaria.

— Presión mínima a la que hay que dar servicio en los diversos puntos (se inclu-
yen en esta relación los datos relativos al abastecimiento de agua, pero esta
instalación es en realidad más propia de los especialistas mecánicos, debien-
do corresponder a los civiles las obras propiamente dichas, por esta razón
se expresan con la debida amplitud en los datos propios de mecánica).
e) Evacuación de aguas
En el caso más general se suelen presentar tres tipos de vertidos de agua:
— Aguas residuales sanitarias (fecales).

— Aguas pluviales.
— Aguas residuales del proceso (efluentes industriales), incluida limpieza de
locales.
Los datos de proceso deben contener los caudales y naturaleza de las aguas en
todos los puntos donde se producen vertidos del tercer tipo (puesto que los otros
ya son datos directos), en orden a determinar las características de los correspon-
dientes sistemas de recogida y la necesidad o no de tratamiento de estos efluentes.
— Separatividad de los tres sistemas o unificación parcial o total.

— Trazado de las redes.
— Dimensionamiento en todos los aspectos (diámetros, pendientes, obras ane-
jas, etc.).
— Tratamientos previos a su salida al cauce de recogida común.
8.3.3. Información que afecta particularmente a los especialistas en arquitectura

y construcción
a) Detalles de implantación
Si no están claramente definidos en las plantas, deben darse datos sobre los trá-
ficos interiores que permitan definir:
— Ancho de pasillos de circulación de vehículos y personas.

— Tamaño de las puertas (por circulación y por entrada de equipos y medios
de montaje).
— Necesidad de muelles. Altura y cantidad de los vehículos que puedan car-
gar simultáneamente.
b) Cerramientos y cubiertas
Condiciones del proceso que exijan la necesidad de prever alguna de estas carac-
terísticas:
— Incombustibilidad.
— Aislamiento térmico por disminución de coeficiente K y por posibles
condensaciones.
— Inatacabilidad química.
— Aislamiento acústico.
— Hermeticidad.
— Fácil desmontaje por posibles ampliaciones.
— Necesidades, por proceso, de luz natural o artificial y uniformidad de la luz
natural.
— Necesidades de ventilación natural o artificial.
— Durabilidad, fácil limpieza y mantenimiento.
— Otros posibles requerimientos particulares debidos al proceso.
c) Separaciones interiores y sus acabados
— Aislamiento visual.
— Aislamiento acústico.
— Aislamiento térmico.
— Fácil limpieza, durabilidad, comodidad de mantenimiento.
— Desmontabilidad para posibles reimplantaciones.
— Inatacabilidad química.
— Condicionantes especiales.
d) Soleras y pavimentos
— Temperaturas de los locales que puedan obligar a aislar los suelos y que
determinen las cotas de las soleras terminadas.
— Atacabilidad química.
— Resistencia física a: abrasión, percusión, rodadura y pivotamiento (p.e. carre-
tillas de una cierta carga y con llantas de goma o de metal).
— Facilidades de limpieza e higiene.

— Resistencia al resbalamiento.
— Pendientes de los pavimentos para la eliminación del agua de limpieza.
— Otras características especiales.
e) Forjados y escaleras
— Cargas sobre los forjados. Cotas necesarias en la parte superior de la capa

de compresión.
— Tráficos que se presentan en las escaleras que pueden condicionar su anchu-
ra, su pendiente y su ejecución.
f) Carpinterías
— Tipo de puertas más aconsejables (vaivén, pivotantes, correderas, plegables,

enrollables, etc.), o bien si son aislantes qué temperatura, de cámara, etc.
— Tipo de ventanas más aconsejables (posible aislamiento térmico, acústico,
antisol, metálicas o aluminio, etc.).
g) Huecos
Huecos exigidos por el proceso, para máquinas, tubos, conducciones de humos,

operaciones de montaje, etc. Los huecos para las instalaciones no son datos de pro-
ceso, sino datos a proporcionar por los especialistas respectivos.
h) Pinturas
Condiciones especiales que definan la necesidad de tipos específicos de pintu-

ra (pinturas bactericidas, antihumos, antihumedad, etc.).
i) Obras auxiliares debidas a equipos de proceso
Se reflejarán los trabajos necesarios para el montaje de estos equipos.

8.3.4. Información que afecta particularmente a los especialistas de estructuras

y cimentaciones
a) Modulación de soportes
De la información general, particularmente de los planos de planta y alzado,

se debe desprender, si no la modulación final, porque ésta debe estar aconsejada
por los especialistas, sí una filosofía clara que permita analizar las posibilidades
más interesantes, según el proceso, y seleccionar desde el punto de vista del espe-
cialista cuál es, técnica y económicamente, la mejor.
b) Material estructural
Éste vendrá determinado por el estudio de los especialistas. Lo que debe ser
un dato básico son las posibles peculiaridades por las que el proceso pueda hacer
aconsejable uno u otro material y uno u otro medio de unión:
— Peligro de incendio.
— Necesidades de grandes luces.
— Cargas.
— Rapidez de ejecución. Posible desmontaje y montaje. Transformabilidad.
Futuros esfuerzos.
— Atacabilidad química. Mantenimiento fácil.
— Flexibilidad para suspensiones desde la estructura.
— Remanencia de valor en futuras demoliciones.
— Necesidad de isostaticidad.
c) Sobrecargas
— Localización y magnitud de las sobrecargas de uso y de ejecución (genera-

les y puntuales)
— Características de las cargas según sean:
• Esfuerzos estáticos: periódicos (por posible efecto de resonancia).
• Esfuerzos dinámicos: aislados.
— Posibles sobrecargas de origen térmico por altas o bajas temperaturas.
8.3.5. Información que afecta particularmente a los especialistas de mecánica
1) Instalaciones auxiliares y generales
a) Calefacción. Ventilación. Aire acondicionado

— Condiciones ambientales a mantener en cada zona del edificio (temperatu-

ras, humedades y purezas del aire).
— Ocupación de los locales. Naturaleza de la actividad a desarrollar. Personas
que trabajan en cada uno.
— Desprendimiento de calor de los equipos.
— Situación de los puntos que puedan desprender humos u otros olores y ven-
tilación mínima necesaria.
b) Aguas
En las plantas industriales se pueden necesitar distintos tipos de agua:
— Agua sanitaria. La cantidad de agua sanitaria y su temperatura son datos a

determinar en función de la información general que, hay que recordar, daba
el número de empleados, los turnos de trabajo y la situación ideal de los ase-
os y vestuarios.
— Agua para limpiezas y riego. Los datos de proceso deberán indicar la fre-
cuencia e intensidad con la que éste exige la limpieza de los locales y equi-
pos. La temperatura del agua, en cuanto al riego, normalmente no será dato
de proceso, sino a establecer por los especialistas.
— Agua de proceso. Se trata del agua que se adiciona al producto; el proceso
debe indicar:
• Caudales medio y máximo. Simultaneidades.
• Situación de consumo.
• Presión.
• Temperatura.
• Calidad del agua.
— Agua de refrigeración. Es el agua cuya misión fundamental es refrigerar el
equipo o el producto pero que, en general, no queda incorporada a él.
Los datos deben comprender:
• Cantidad de calor a disipar. Máximos, mínimos y simultaneidades
• Temperatura máxima de entrada del agua
• Pérdida de presión en el circuito de refrigeración
— Agua para el sistema de vapor. La cantidad y calidad de este agua depende

de la cantidad de condensado que se pierde y de la presión del vapor pro-
ducido
— Agua caliente o recalentada. Es el agua que se utiliza para calentamiento
dentro del proceso. Los datos deben ser:
• Calor a transmitir. Máximos, mínimos y simultaneidades.
• Mínima temperatura de entrada.
• Pérdida de presión del circuito de calefacción.
— Agua de incendios. Será dato de proceso el tipo de producto que se mane-

ja para poder seleccionar el sistema de incendios más adecuado. Si se elige
el de hidrantes de agua, su consumo no es dato de proceso, sino a estable-
cer en la ingeniería básica.
c) Vapor
— Tipo de vapor: saturado o recalentado.

— Situación de los puntos de consumo, caudales y presiones en cada punto.
Máximos, mínimos y simultaneidades.
— Situación de los puntos de recepción de condensados y recuperación o no
de los mismos.
d) Combustibles
A veces, el combustible no se utiliza sólo para generar agua caliente o vapor

sino que se consume directamente en equipos de proceso, como por ejemplo, hor-
nos no eléctricos. En tal caso, el proceso debe dar el caudal y la calidad del com-
bustible (fuel-oil, gas-oil, gas natural, propano, etc.).
e) Aire comprimido
— Calidad del aire consumido.

— Situación de los puntos de consumo, caudales y presiones en cada punto.
Máximos, mínimos y simultaneidades.
f) Vacío
Es necesario conocer la relación volumen/tiempo, y la depresión a conseguir

en los distintos puntos son sus máximos, mínimos y simultaneidades.
g) Frío
— Naturaleza del producto a someter a tratamiento frigorífico (refrigeración,

congelación o almacenamiento).
— Ciclos de entradas y salidas.
— Ciclos de temperatura, humedad y velocidad del aire a mantener.
h) Protección contra incendios
Es dato del proceso la naturaleza de los materiales que hay en cada zona, así
como el tipo de atmósfera reinante. A partir de este dato, el especialista debe indi-
car el sistema de protección más adecuado y el sistema de alarma proyectado.
i) Otras instalaciones
— Oxígeno líquido. Situación de puntos de consumo y presiones y caudales de

cada punto. Máximos, mínimos y simultaneidades.
— Hidrógeno, nitrógeno, argón. Situación de puntos de consumo y presiones
y caudales de cada punto. Máximos, mínimos y simultaneidades.
2) Equipo de proceso
a) Instalaciones de manutención
Las instalaciones de manutención tienen que ser consideradas como un equi-

po de proceso más, y así es en efecto si se tiene en cuenta que proceso es el trans-
porte de una materia de un lugar a otro.
Con este criterio, está claro que se darán los datos de estos equipos como si
fueran los de uno más de proceso, es decir, cargas, consumos, dimensiones gene-
rales, etc.
b) Maquinaria de proceso
Clases:
— Máquinas rotativas.
— Recipientes y reactores.
— Equipos de intercambio de calor.
— Movimiento y manipulación sólidos.
— Molinos.
— Prensas.
— Equipos especiales:
• Cemento.
• Celulosa y papel.
• Textil.
• Siderurgia.
• Centrales eléctricas.
— Máquinas herramienta.
Características:
— Tamaño.
— Situación.
— Consumos.
— Producción.
8.3.6. Información que afecta particularmente a los especialistas de electricidad
a) Fuerza
— Puntos de consumo. Localización.

— Potencias en estos puntos de consumo. Posibles picos máximos.
— Factores de simultaneidad.
— Puntos que necesitan tomas.
— Tensión de los motores de los equipos de proceso.
b) Alumbrado
— Niveles de iluminación requeridos.

— Condiciones en las que va a funcionar la instalación (temperatura y hume-
dad), así como ambientes que pudieran exigir equipo a prueba de humedad,
de golpes, antideflagrante, etc.
— Alumbrado exterior: zonas que lo requieran, niveles y localización.
— Tipo de alumbrado requerido por el proceso (fluorescencia, vapor de mer-
curio, vapor de sodio, incandescente), así como grado de fidelidad cromáti-
ca solicitada.
— Tomas de alumbrado.
— Necesidad de alumbrado de emergencia.
— Necesidad de alumbrado de vigilancia.
c) Red de tierra
d) Corriente continua
Si hay alimentaciones en continua: situación, tensión e intensidades.

e) Emergencia
Se deberá conocer si es necesaria una generación de potencia eléctrica y qué

servicios debe mantener como mínimo.
f) Instalaciones especiales
— Pararrayos y antenas.
— Telefonía interior y exterior.
— Comunicaciones por radio.
— Intercomunicaciones.
— Timbres.
— Instalaciones de seguridad:
• Contra incendios.
• Contra intrusismo.
8.3.7. Información que afecta particularmente a los especialistas de tuberías
— Especificaciones de tuberías.
— Lista de tuberías.
— Aislamiento.
— Pintura.
— Diagramas de tuberías e instrumentos (P&I).
— Planos de implantación preliminar.
8.3.8. Información que afecta particularmente a los especialistas de instrumentación

y control
— Especificaciones de instrumentos.
— Sistema de control.
— Diagramas de tuberías e instrumentos (P&I).
— Lista preliminar de instrumentos.
— Grado de garantía del proceso.
Todos estos datos, toda esta información técnica debe aparecer plasmada en
los planos y especificaciones que configuran la ingeniería básica.
La ingeniería básica no es definitiva en el sentido de que puede modificarse
posteriormente, pero debe contener el máximo de información disponible para la
correcta ejecución de la ingeniería de detalle.
8.4. Presupuesto y planificación
Completando el alcance técnico de la ingeniería básica, es importante estable-

cer un presupuesto y una planificación básica.
El presupuesto estimado preliminar, procedente de los estudios previos, será
actualizado en este momento y permitirá a la propiedad efectuar ciertas reconside-
raciones si su magnitud no se ajusta a lo esperado, transformándolo en una esti-
mación definitiva.
Igualmente la planificación inicial, muy simple y establecida en función de los
hitos más importantes, será desarrollada, mediante una red CPM/PERT que esta-
blece ya un camino crítico y permite destacar las actividades que van a requerir un
mayor control.
De hecho, este presupuesto y planificación básicos van a ser el modelo de refe-
rencia para las etapas posteriores de la ingeniería de desarrollo, sirviendo de base
al control de costes y plazos que la administración del proyecto exige.
Tratar de mantener los costes dentro de este presupuesto y las fechas, en lo
programado, será como ya se ha insistido objetivo primordial del proyecto.
El cuadro 8.1 recoge los principales capítulos que debe contemplar el presu-
puesto básico.
CUADRO 8.1
Principales partidas del presupuestos básico
1. Ingeniería.
1.1. Ingeniería de proceso.
1.2. Ingeniería básica.
1.3. Ingeniería de detalle.
1.4. Gestión de compras y contratación.
1.5. Supervisión en campo.
1.6. Administración y control del proyecto.
2. Equipos y materiales.
2.1. Equipo principal.
2.2. Equipo de servicios generales y auxiliares.
2.3. Otros equipos.
3. Construcción y montaje.
3.1. Infraestructura y urbanización.
3.2. Estructura y edificios.
3.3. Montaje mecánico.
3.4. Montaje eléctrico.
3.5. Montaje de instrumentación.
4. Puesta en servicio.
4.1. Pruebas.
4.2. Puesta en marcha.
4.3. Puesta en operación.
8.5. Aprobación de la ingeniería básica
La importancia de los distintos componentes de la ingeniería básica para el futu-

ro del proyecto, hace imprescindible un estudio profundo de todos sus detalles, su dis-
cusión y su establecimiento como básicos y “casi” inamovibles en el futuro.
Dada la importancia de este aspecto tanto para la empresa de ingeniería como
para la propiedad es necesaria una aprobación, por parte de todos los interesados,
de la mayoría de los documentos que integran la ingeniería básica.
La finalización de la ingeniería básica en sus distintos aspectos, supone un pun-
to de inflexión en la realización del proyecto semejante al que se produjo al finali-
zar los estudios previos.
Es la última ocasión de modificar, de forma económica y racional, cualquier
característica del proyecto; y de llegar, incluso, a su cancelación si fuese necesario
por la importancia de los cambios producidos, especialmente en el presupuesto.
Por todo ello, una vez estudiada, discutida y aprobada, debe reflejarse en un
soporte documental adecuado que permita iniciar las etapas siguientes con las
responsabilidades claramente asumidas.
Desde el punto de vista contractual, es frecuente que en este momento el con-
trato de servicios inicialmente suscrito entre la propiedad y la empresa de inge-
niería, se transforme en un contrato más complejo que incluya la gestión de com-
pra de equipos y materiales y la supervisión de construcción y montaje de las
instalaciones.
Es también el momento de transformar un contrato puramente de prestación
de servicios, en un contrato “llave en mano” con responsabilidad total, si es que
ello fuese de interés para la propiedad.
En este caso puede negociar con la empresa de ingeniería y, si ella también está
interesada, alcanzar un posible acuerdo, o utilizar los documentos de la ingeniería
básica para abrir una licitación entre los contratistas generales que considere ade-
cuados.
Parte III
La ingeniería
de desarrollo
9
La ingeniería de desarrollo
del proyecto
Este capítulo trata de ser presentación a la vez que resumen del alcance de la
ingeniería de desarrollo del proyecto, por lo que incluye algunos textos y figuras
que aparecen también en los capítulos posteriores que detallan las distintas fases
de esta parte del proyecto.
Con esta estructura se pretende ofrecer una visión general de la ingeniería de
desarrollo a la vez que se facilita el estudio de las distintas fases que la integran, y
que se analizan detalladamente en los capítulos siguientes.
9.1. Ingeniería de desarrollo
Al llegar a este punto y siguiendo el desarrollo normal del proyecto, se tiene

ya una organización en marcha y una ingeniería básica, debidamente aprobada y
disponible para continuar el trabajo.
La ingeniería básica constituye en sí misma una fase del proyecto, y con su apro-
bación se da entrada a las fases siguientes que se encuadran bajo la denominación
genérica de ingeniería de desarrollo.
Realmente es a través de estas fases que configuran la ingeniería de desarrollo
como va cobrando forma el proyecto, primero a nivel documental y posteriormen-
te, a través de su ejecución material, de forma física, real y tangible.
Como ya se definió en la Teoría General del Proyecto, la ingeniería de desa-
rrollo está integrada por:
— Ingeniería de detalle.
— Gestión de compras y contratación.
118 PARTE III: LA INGENIERÍA DE DESARROLLO
— Supervisión de construcción y montaje.

— Puesta en servicio del proyecto.
Estas fases, hay que recordar, no son estancas ni independientes; se desarro-

llan en forma secuencial pero con solapes importantes distinguiéndose así clara-
mente de la forma de actuación en el proyecto clásico: primero documentos y des-
pués, finalizados éstos, compras, construcción y montaje.
En la ingeniería de desarrollo la fase fundamentalmente documental es la de
ingeniería de detalle, correspondiendo las otras tres a la ejecución material del pro-
yecto.
9.2. Objeto y organización de la ingeniería de detalle
La ingeniería de detalle toma la información procedente de la etapa anterior,

de la ingeniería básica, y la desarrolla hasta el grado de detalle necesario para aco-
meter la construcción del proyecto en la forma que se haya previsto.
Es importante, aunque desgraciadamente infrecuente, el disponer de todos los
datos e información relativos al proceso tecnológico y a la ingeniería básica en este
momento.
El no contar con esta información completa, o los cambios posteriores de la
misma, bien por parte de la propiedad o por el suministrador del proceso, ocasio-
nan retrasos y encarecen esta etapa de la ingeniería de detalle.
Al concluir la ingeniería de detalle se dispondrá de toda la documentación impres-
cindible para la compra de todos los equipos y materiales necesarios para el proyec-
to, así como para la construcción y montaje de las instalaciones objeto del mismo.
Ambas etapas, compras y construcción y montaje, se superponen con la inge-
niería de detalle ya que, como se ha insistido repetidamente, la principal caracte-
rística de la moderna Teoría General del Proyecto es solapar actividades para así
disminuir los plazos totales de realización.
La fase de ingeniería básica movilizó fundamentalmente al director del pro-
yecto y a los ingenieros del proyecto, así como al departamento de procesos.
Los distintos especialistas y departamentos de la empresa de ingeniería tam-
bién colaboraron en algunos aspectos parciales, pero la responsabilidad principal
de los planteamientos y de las grandes líneas del proyecto estaban fuera de su acti-
vidad habitual.
En este momento debe existir ya un organigrama completo que refleje cómo
se va a desarrollar el proyecto y quiénes van a participar en él, y todo ello en
consonancia con los procedimientos señalados en el manual de coordinación y en
el plan de calidad del proyecto.
Los departamentos que deben intervenir en el desarrollo de la ingeniería de
detalle dependen, en primer lugar, de la naturaleza del proyecto, y después de la
organización específica de la empresa que lo desarrolle.
CAPÍTULO 9: LA INGENIERÍA DE DESARROLLO DEL PROYECTO 119
A estos efectos y a fin de disponer de la máxima flexibilidad, se va a conside-

rar que los departamentos fundamentales de una empresa de ingeniería son los
correspondientes a las disciplinas de:
— Infraestructura.
— Arquitectura y construcción.
— Estructuras y cimentaciones.
— Mecánica.
— Electricidad.
— Tuberías.
— Instrumentación y control.
Que responden a una realidad de la mayoría de las empresas de ingeniería espa-

ñolas y extranjeras.
Antes de iniciar la ingeniería de detalle, el director del proyecto asignará y
negociará con cada departamento técnico el número de horas/hombre del que va
a disponer para ejecutar el trabajo y cuyo consumo en los tiempos previstos mar-
cará el progreso del mismo.
También es frecuente que en esta etapa se incorpore algún ingeniero o inge-
nieros residentes, representantes de la propiedad, cuyas funciones concretas, acti-
vidades, localización, autoridad, etc., deberá ser transmitida a todos los elementos
que intervengan en el proyecto.
El nivel y alcance que se pretende dar a la ingeniería de detalle, ha de definir-
se claramente y transmitirse también en este momento. Habitualmente ya estará
definido en el contrato, pero es útil profundizar en esa definición para que todos
los integrantes del equipo sepan qué se espera de cada uno de ellos.
Si todavía hay alguna aprobación pendiente, o falta información de la inge-
niería básica, éste es el momento de completarla o de decidir claramente cómo se
va a proceder en aquellas partes del trabajo que todavía permanezcan sin definir.
El esquema de la figura 9.1 corresponde a la organización habitual de la inge-
niería de detalle, dentro de la superior organización del proyecto.
9.3. Principales actividades de la ingeniería de detalle
Las actividades de la ingeniería de detalle se realizan fundamentalmente a tra-

vés de los departamentos técnicos, coordinados por los ingenieros de proyecto,
cuyo número será en función del tamaño del proyecto, del número de áreas dife-
rentes que lo integran y del tipo de contrato.
En instalaciones de cierta responsabilidad es frecuente dedicar un ingeniero
de proyecto a las unidades de proceso y otro a los servicios auxiliares y generales,
que a su vez actúa como ayudante directo del director de proyecto, descargándole
de determinadas funciones administrativas.
FIGURA 9.1. Organización típica de la ingeniería de detalle.

La coordinación técnica de los trabajos es la principal responsabilidad de los

ingenieros de proyecto y se refleja en los planos del proyecto, cuyo desarrollo en
el tiempo, hasta su aprobación final, va marcando el progreso de la ingeniería de
detalle.
Las actividades fundamentales de cada departamento en esta etapa son:
a) Infraestructura
Incluye todos los trabajos relacionados con el terreno donde se va a

emplazar el proyecto. Sus principales actividades serán:
— Implantación definitiva de las áreas de producción, servicios genera-

les y auxiliares y servicios sociales.
— Establecimiento de ejes de coordenadas para el terreno y para cada
una de las áreas de la planta, susceptibles de materializarse fácilmente
en el replanteo.
— Movimiento de tierras. Terraplenes. Terrazas y plataformas.
— Vallas y cerramientos.
— Estudios de tráfico. Red viaria.
— Redes de evacuación: pluviales, fecales y efluentes industriales.
— Obras civiles de la red de abastecimiento de agua.
— Instalaciones deportivas (si existen).
— Obras especiales.
Es importante recalcar la necesidad de una coordinación especial entre

toda la obra enterrada y muy especialmente entre redes de agua y sanea-
miento, tuberías de proceso y cables subterráneos.
b) Arquitectura y construcción
Las actividades de este departamento dependerán mucho del tipo de

proyecto. En plantas químicas apenas tiene relevancia, pero será muy impor-
tante, por ejemplo, en laboratorios farmacéuticos.
El emplazamiento del proyecto en un complejo urbano, sus proximida-
des, o en un polígono industrial, otorgará más o menos importancia a los
aspectos estéticos.
Nunca se deben hacer fábricas antiestéticas cuando por el mismo coste
se pueden hacer no sólo funcionales, sino también atractivas.
Para todos los edificios, sean de producción, servicios generales o socia-
les, se estudiarán y definirán los siguientes aspectos:
— Distribución en planta.
— Alturas libres. Número de plantas. Cotas.
— Cerramientos.
— Forjados.
— Cubiertas y desagües.
— Pavimentos.
— Carpinterías exteriores.
— Carpinterías y separaciones interiores.
— Aparatos sanitarios.
— Vidriería.
— Pintura y acabados.
— Varios.
c) Estructuras y cimentaciones
Estudio y definición de los siguientes puntos:
— Tipo, modulación y materiales para cada estructura.

— Cimentaciones de edificios.
— Cimentaciones de equipos de proceso.
— Muros de contención, interiores y exteriores.
— Pórticos, puentes, ménsulas y soportes de tuberías y cables. Sus
cimentaciones.
— Plataformas, barandillas, escaleras, etc.
— Chimeneas.
— Pintura y acabado.
d) Equipos e instalaciones mecánicas
El departamento de mecánica suele tener una participación muy impor-

tante en cualquier proyecto industrial.
En relación con el equipo de proceso, será este departamento el que a
partir de la ingeniería básica, calcule, diseñe y seleccione la mayor parte del
mismo.
Las especificaciones completas de cada equipo serán emitidas por él y
en ellas se apoyará el servicio de compras para sus adquisiciones.
El establecimiento de las especificaciones conlleva en muchos casos con-
tactos y negociaciones con fabricantes y suministradores, a fin de contras-
tar experiencias y definir en cada caso los equipos más adecuados.
El posterior seguimiento de los equipos, especialmente el estudio y apro-
bación de los planos de vendedores, es otra tarea específica de este depar-
tamento.
En relación con el tipo de proyecto que desarrolle, la participación de
este departamento será distinta. Frecuentemente incluye las siguientes acti-
vidades:
— Máquinas rotativas (bombas, compresores, etc.).

— Recipientes (torres, tanques, reactores, etc.).
— Intercambio de calor (hornos, cambiadores, etc.).
— Movimiento y manipulación de sólidos (cintas transportadoras, tor-
nillos, etc.).
— Máquinas motrices (motores de combustión, turbinas,etc.).
— Servicios auxiliares (agua, vapor, aire comprimido, frío, gases,
combustibles, etc.).
— Instalaciones generales (aire acondicionado, calefacción, ventilación,
fontanería, protección contra incendios, etc.).
— Equipos especiales.
e) Equipos e instalaciones eléctricas
Su punto de partida son los diagramas unifilares y la lista de motores,

que deben formar parte de la ingeniería básica.
Utiliza códigos y reglamentos nacionales e internacionales para la especifi-
cación del equipo eléctrico principal y las redes de conexión.
A este departamento corresponde el estudio y definición de los siguien-
tes puntos:
— Alimentación en alta tensión.

— Transformación de tensión.
— Centros de control de motores.
— Cuadros de fuerza.
— Clasificación de áreas peligrosas.
— Redes de alumbrado y fuerza.
— Distribución en zanjas y bandejas.
— Red de tierra.
— Sistemas de emergencia.
— Instalaciones especiales.
f) Tuberías
El departamento de tuberías participa de forma destacada en el caso de

las refinerías, plantas químicas y petroquímicas y centrales térmicas
convencionales o nucleares.
Las tuberías para servicios auxiliares e instalaciones generales no sue-
len ofrecer problemas especiales, no así las tuberías de proceso que requie-
ren un estudio completo en los siguientes aspectos:
— Especificaciones de materiales.
— Implantación definitiva.
— Selección de válvulas y accesorios.

— Planos de plantas, alzados y secciones.
— Planos isométricos.
— Listas de materiales.
— Cálculo y análisis de flexibilidad.
— Definición de soportes de tuberías y válvulas.
g) Instrumentación y control
El trabajo de este departamento comienza con la revisión de especificacio-

nes, establecidas en la ingeniería básica.
Aspectos propios de su trabajo son:
— Especificaciones.
— Dimensionado de instrumentos.
— Preparación de hojas de datos.
— Listas de instrumentos.
— Situación de instrumentos.
— Lazos de control.
— Paneles.
— Listas de cables.
9.4. Coordinación técnica. Los ingenieros de proyectos
Además de los trabajos propios de cada departamento, existe una interrela-

ción compleja entre las tareas de unos y otros que procede del hecho de que el
resultado del trabajo de unos departamentos es punto de partida para otros.
Es necesaria una activa labor de coordinación interna consistente en la
comprobación de que la información circula con fluidez, se proporciona correcta-
mente y en tiempo útil.
El desempeño de dicha misión corresponderá habitualmente a los ingenieros
de proyecto, o en proyectos pequeños al propio director de proyecto, pero en cual-
quier caso parece oportuno señalar, para algunos de los datos más importantes,
qué departamentos los emite y a qué departamentos interesan.
Así, y para el caso concreto de una instalación industrial, se puede establecer
con carácter orientativo y siempre a título de ejemplo:
Emisor: Interesado:
Esquemas preliminares de distribución en planta

de edificios Arquitectura Estructuras
Esquemas de secciones con alturas libres Arquitectura Estructuras

Emisor: Interesado:
Esquemas de distintas soluciones arquitectónicas

y materiales de cerramiento y cobertura Arquitectura Estructuras
Asesoramiento en la solución estructural de los

anteriores esquemas Estructuras Arquitectura
Tamaños de soportes perimetrales para definir

detalles de cerramiento Estructuras Arquitectura
Detalles; altura y situación canalones Arquitectura Estructuras
Estructuras de cubierta Estructuras Arquitectura
Plantas de edificios Arquitectura Electricidad

Mecánica
Secciones de los edificios Arquitectura Electricidad

Mecánica
Coeficientes de aislamiento de los materiales

(incluso ventanales, puertas, etc.) Arquitectura Mecánica
Dimensión en planta y altura de los locales

destinados a albergar equipo mecánico. Tamaño
del equipo más grande que ha de ser montado en
dichos locales o dimensiones de puertas Mecánica Arquitectura
Consumos eléctricos de equipos mecánicos Mecánica Electricidad
Dimensiones en planta y altura de los locales

destinados a albergar equipos eléctrico. Tamaño
del equipo más grande que ha de ser montado en
dichos locales o dimensiones de puertas Electricidad Arquitectura
Dimensiones en planta de todos los edificios Arquitectura Infraestructura
Implantación general Infraestruc.

Arquitectura Propiedad
Mecánica
Electricidad
Planos de fontanería para diseño de redes bajo

cota cero Mecánica Infraestructura
Emisor: Interesado:
Otros vertidos efluentes para diseño de redes de

efluentes de bajo cota cero Mecánica Infraestructura
Cota de entrada en las instalaciones de depuración

de aguas residuales Infraestruc. Mecánica
Puntos de vertido de aguas pluviales de las cubiertas Arquitectura Infraestructura
Planta de cimentación para trazado redes enterradas Estructuras Infraestructura
Peso de los equipos mecánicos y eléctricos para Mecánica Estructuras

previsión de carga sobre la estructura Electricidad
Dimensiones, situación y cargas sobre bancadas Mecánica Estructuras

de equipos mecánicos y eléctricos Electricidad
Dimensiones de huecos en cerramientos y cubiertas Mecánica Arquitectura

para paso de tuberías y conductos Tuberias
Recorrido y sobrecarga de tuberías y conductos Mecánica Estructuras

Tuberias
Recorridos y dimensiones de canaletas para cables Electricidad Arquitectura
La labor fundamental de los ingenieros de proyecto se desarrolla precisamente

en esta fase de ingeniería de detalle. La participación de diferentes departamentos
técnicos, con independencia de la organización que se adopte, obliga a una conti-
nuada colaboración y coordinación.
Hay que tener en cuenta, como se ha indicado anteriormente, que el produc-
to del trabajo en muchos departamentos es información requerida por otros y que
si no fluye con facilidad esta información horizontal, el proyecto no adelantará o,
si lo hace, estará plagado de incongruencias que se pondrán de manifiesto en la
etapa de construcción y montaje.
Estos posibles fallos, por otro lado frecuentes, retrasan y encarecen el proyec-
to, hasta el punto de que la calidad de un equipo de proyecto podría medirse por
el grado de coordinación obtenido.
Esta coordinación puede ser activa o pasiva. En el primer caso, el ingeniero de
proyecto está continuamente por delante de los trabajos, previendo posibles difi-
cultades y obteniendo de cada departamento la información imprescindible para
que los demás puedan trabajar.
La coordinación pasiva, por el contrario, es la de aquellos ingenieros de pro-
yecto que permanecen sentados en sus despachos esperando que los departamen-
tos técnicos le reclamen información, que sólo posteriormente tratará de obtener,

con lo que su eficacia, si existe, es muy limitada.
La labor del ingeniero de proyecto no es exclusivamente de coordinación, ya
que normalmente y por delegación del director de proyecto, trata los problemas
técnicos con la propiedad y es el que define, a partir de la ingeniería básica, las
características técnicas finales en las áreas de su responsabilidad.
Otra figura importante, en esta labor, es el coordinador de planos, que a nivel
de proyectista es responsable de la homogeneidad de los planos, de forma que la
información contenida en cada uno de ellos sea congruente con todos los demás.
Actualmente con el uso del CAD, la coordinación de la información de los dis-
tintos planos es mucho más sencilla y esta figura está desapareciendo rápidamente.
Este coordinador era utilizado fundamentalmente en los proyectos de plantas
de proceso con muchos y complejos sistemas de tuberías.
9.5. Gestión de compras y contratación
La gestión de compras se puede definir como el conjunto de operaciones nece-

sarias para adquirir y entregar en el lugar de la obra todos los materiales y equi-
pos necesarios para la ejecución material del proyecto.
Naturalmente estos materiales y equipos corresponden a las exigencias y espe-
cificaciones técnicas establecidas en la ingeniería de detalle y habrán de conseguirse
al mínimo coste, compatible con la calidad fijada y en el plazo más adecuado den-
tro de la programación general del proyecto.
La influencia de la gestión de compras en el coste del proyecto es muy grande
y también en el plazo, ya que ambas variables están siempre ligadas.
La gestión de compras suele desarrollarse mediante un grupo de compras que,
según las organizaciones, recibe el nombre de servicio, departamento, división, etc.
y cuya misión es desarrollar las operaciones necesarias.
La organización de esta gestión de compras incluye, habitualmente, cuatro fun-
ciones básicas y distintas que la configuran, que son:
— Compras.
— Activación.
— Inspección.
— Tráfico.
La función de compras incluye desde la selección de posibles suministradores,

hasta la colocación de la orden de compra o pedido y sus cambios posteriores.
La activación tiene por objeto controlar y presionar para cumplir todas las
fechas parciales, que condicionan a su vez el cumplimiento de los plazos de entre-
ga fijados. Esta función incluye desde la recepción y devolución de los planos e
información de vendedores, hasta el control de los acopios de los propios fabri-
cantes, el progreso de fabricación de los equipos y su entrega en el lugar de la obra

en la fecha establecida.
La función de inspección es fundamentalmente de control de calidad, tanto de
los materiales y de los métodos de trabajo, como del propio equipo terminado y
aceptado, después de efectuarse con éxito todos los ensayos establecidos.
Finalmente tráfico se refiere al transporte de materiales y equipos desde su ori-
gen (fábrica, punto de descarga, etc.) hasta el lugar de la obra, así como su manipula-
ción, almacenamiento, traslado, etc.
El desarrollo de estas funciones supone un elevado grado de actividad y de rela-
ciones tanto internas (director de proyecto, ingeniero de proyecto, especialistas,
administración, etc.), como exteriores (propiedad, proveedores, agentes de adua-
na, organismos oficiales, etc.).
La gestión de contratación de las obras de construcción y montaje es parte de
la gestión de compras, si bien por la naturaleza distinta de los bienes y servicios a
adquirir, su tratamiento también debe ser distinto.
La gestión de compras propiamente dicha va encaminada a la adquisición de
bienes, fundamentalmente equipos y maquinaria y buena parte de los materiales,
mientras que la gestión de contratación va destinada a la construcción de las obras
civiles necesarias, al montaje de los equipos y materiales y, en algunos casos, a la
adquisición de instalaciones completas (unidades paquete) que incluyan sus pro-
pios equipos, materiales y montaje.
Se presenta así tres casos fundamentales y distintos, que en la práctica pueden
complicarse mediante su combinación.
La gestión de contratación de construcciones y montajes puede ser o no
rsponsabilidad del servicio de compras, ya que en muchas organizaciones y por las
características especiales de estos contratos, suele recaer bajo la responsabilidad
de los ingenieros de proyecto, auxiliados por los departamentos técnicos correspon-
dientes.
Hay que tener en cuenta que algunos de estos trabajos hay que iniciarlos sin
tener finalizada la ingeniería de detalle, asumiendo una serie de posibles riesgos
en aras de la rapidez. Estas actuaciones tienen que contar con el total apoyo de los
departamentos técnicos correspondientes, que son los que poseen la mayor infor-
mación y experiencia en cada caso.
Los tres posibles casos de contratación son una simplificación de los distintos
tipos de contrato que puede ser necesario llevar adelante, ya que con frecuencia
no hay un contrato único de construcción ni otro de montaje.
9.6. La supervisión de construcción y montaje en campo
Con la gestión de compras se inicia la ejecución material del proyecto, ya que

es el primer contacto con elementos físicos y tangibles: materiales y equipos que
van a configurar la realidad del proyecto.
Es, sin embargo, en la fase de construcción y montaje donde el proyecto toma for-
ma física y se materializa en una planta, en unas instalaciones, capaces de producir y
funcionar de acuerdo con lo establecido inicialmente en los estudios previos.
Esta materialización supone también iniciar la etapa económicamente más cos-
tosa y en consecuencia la más irreversible. Cualquier error o defecto en las fases
de ingeniería básica o de detalle se puede corregir con un cierto coste, pero los
errores o malos planteamientos, una vez materializados, son muy difíciles de reme-
diar sin costes muy altos.
La ejecución de las obras suele confiarse a uno o varios contratistas, bajo la
supervisión de un tercero, habitualmente la empresa de ingeniería.
Legalmente y para cualquier proyecto industrial, la estructura mínima de super-
visión, en cuanto a número, es la unitaria en forma de director facultativo de obra,
figura de la que ya se ha hablado y cuyas atribuciones legales no son sólo de super-
visión, sino de auténtica dirección, lo que la sitúa en el primer lugar en la escala de
responsabilidades en todo lo referente a la construcción y montaje del proyecto.
En los grandes proyectos industriales, y aunque por imperativo legal, subsiste la
figura del director facultativo de obra la gestión real de dirección y supervisión se sue-
le encomendar a una empresa de ingeniería, que destina para estos trabajos un equipo
multidisciplinar, suficientemente numeroso para dirigirlos y controlarlos con eficacia.
El grado de supervisión y sus características dependerá de los acuerdos contrac-
tuales entre la propiedad y los contratistas o contratista.
La mayor eficacia de la supervisión de construcción y montaje está en función
de una adecuada organización de la obra, que debe responder a un esfuerzo simul-
táneo de la propiedad, la empresa de ingeniería y los contratistas.
El tipo de contrato establecido para la construcción y montaje será punto de
partida para organizar de una u otra manera la obra.
Aunque son muchas las alternativas y distintos los casos que pueden presentar-
se, a efectos de organización van a detallarse los dos que aparecen con más fre-
cuencia, y que son la existencia de un contratista general único o la de varios con-
tratistas especializados distintos.
9.6.1. Caso de contratista único
Éste es el caso más fácil y cómodo para la empresa de ingeniería ya que su labor
de supervisión se ve muy apoyada y a la vez reducida por la propia organización
del contratista.
En estos casos, el contratista general suele tener una buena organización que
le permite el control de todo el programa de construcción y cuenta con el perso-
nal necesario para su propia supervisión interna.
La empresa de ingeniería mantendrá un equipo de supervisión mínimo desti-
nado a controlar la marcha y los resultados del contratista general, pero habitual-
mente no intervendrá en su organización.
El contratista general presentará un plan de obra al director de construcción

que, después de estudiado y aprobado, se convierte en el elemento básico de con-
trol del proyecto en esta fase.
La empresa de ingeniería vigilará el cumplimiento de las distintas etapas del
plan y avisará a la propiedad en aquellos casos que, a su juicio, pueden aparecer
circunstancias que impidan el correcto cumplimiento del contrato.
Apenas será necesaria la coordinación en obra, ya que el propio personal del
contratista general se encargará de ello.
Así, la labor de la empresa de ingeniería será fundamentalmente la dirección
facultativa de la obra, y el equipo de supervisión podrá reducirse al propio direc-
tor de obra y a un aparejador, como ayudante, en las obras de construcción en que
legalmente sea necesario.
Esta solución reduce la participación de la empresa de ingeniería y deja en
manos del contratista general la práctica totalidad de las decisiones.
Aunque esta organización es poco utilizada en los grandes proyectos industria-
les, sí lo es frecuentemente en los proyectos de tipo medio y muy especialmente en
los de edificación.
La existencia de un contratista general elimina la posibilidad de que la empre-
sa de ingeniería haga sus veces y, en estos casos, la utilidad que se puede obtener
del uso de una empresa de ingeniería es pequeña.
9.6.2. Caso de varios contratistas
En este caso la utilización de la empresa de ingeniería tiene toda su razón de

ser, ya que alguien tiene que tomar a su cargo, de una u otra manera, la dirección
y coordinación de la construcción y montaje del proyecto.
La organización de obra es más compleja, ya que está encaminada a dirigir y
coordinar, con la colaboración de la propiedad, toda la etapa de construcción y
montaje.
El equipo de obra en estos casos está formado por: el propio director de cons-
trucción y los supervisores que, en dependencia de él, vigilan y supervisan los dis-
tintos tajos de la obra.
El número de supervisores depende del volumen y del número de contratistas
utilizados, aunque como norma general debe existir un supervisor cualificado por
cada una de las especialidades que integran la obra y esto con independencia de
las incidencias económicas que ello represente.
Sin embargo y en orden a estas razones económicas, suele limitarse el número
de supervisores a las especialidades con mayor volumen de trabajo.
Un esquema típico de la organización de la supervisión en campo de un pro-
yecto aparece en la figura 9.2. que incluye una serie de funciones auxiliares cuyo
volumen e importancia es proporcional a la magnitud del proyecto.
FIGURA 9.2. Organización de la supervisión en campo del proyecto.

9.7. La puesta en servicio del proyecto
La terminación mecánica pone fin a la etapa de montaje y la instalación que-

da en condiciones de iniciar su funcionamiento.
Toda esta última etapa de la ejecución material del proyecto, desde que se da
por finalizado el montaje hasta que se inicia la operación normal, suele conocerse
como puesta en servicio y tiene tres etapas bien identificables, aunque suelen super-
ponerse en el tiempo. Son éstas: pruebas, puesta en marcha y puesta en operación.
La puesta en servicio requiere una serie de trabajos previos y sobre todo una
programación detallada, que no debe dejarse para el último momento, sino que ha
de realizarse durante la fase de ingeniería de detalle.
El programa de puesta en servicio tiene que considerar, en primer lugar, todas
las actividades que se van a incluir en esta etapa, establecer su ordenación y sus
prioridades y fijar así en qué momento, muy anterior a veces a su ejecución, hay
que iniciar ciertas actividades o tomar decisiones que pueden condicionar esta últi-
ma fase del proyecto.
Entre otros puntos importantes el programa debe tener en cuenta elementos
y actividades tales como:
— Recursos necesarios para la puesta en marcha.

— Manuales de operación.
— Personal de operación.
— Manual de mantenimiento.
— Personal de mantenimiento.
— Laboratorios.
— Operaciones preliminares.
— Pruebas.
— Hojas de registro.
— Puesta en marcha (parciales y total).
— Administración de la planta.
Todos ellos que constituyen en sí la esencia de la puesta en servicio del pro-

yecto.
La puesta en servicio requiere una organización específica, encabezada por un
responsable único, el jefe de operación, que dirige, coordina y controla todas las
actividades en esta etapa.
La calidad técnica y humana de esta persona supone un alto porcentaje del éxi-
to en el arranque del proyecto.
El esquema de la figura 9.3 sitúa en el tiempo las distintas actividades inclui-
das en el programa de puesta en servicio.
FIGURA 9.3. Programa tipo de pruebas, puesta en marcha y puesta en operación de un proyecto.
10
La ingeniería civil
en proyectos industriales
10.1. Implantación definitiva del proyecto
La primera tarea de los trabajos de ingeniería civil en el proyecto, en esta fase

de ingeniería de detalle, es llegar lo más rápidamente posible a establecer la implan-
tación definitiva sobre el terreno.
Ya se vio que el estudio del proceso conducía a una implantación de las distin-
tas áreas, secciones y unidades del mismo y que éstas, según sus características,
necesitaban un determinado tipo de edificio que las albergase o por lo menos unas
estructuras y/o cimentaciones en las que apoyarse.
Esta implantación preliminar es propia de la ingeniería básica y su estudio está
íntimamente ligado al proceso tecnológico utilizado, y en el caso de plantas de pro-
ceso, debe realizarse en estrecha colaboración con el departamento de tuberías.
Sin embargo, la relación de las distintas áreas, unidades, edificios, estructuras,
equipos, etc. entre sí, ha de contar también con la ayuda imprescindible de los dis-
tintos departamentos de ingeniería civil y, especialmente, con el responsable de la
infraestructura.
Según el tamaño, disposición y calidad del terreno que conforma la parcela
donde se estudia el emplazamiento, la implantación de las distintas unidades será
distinta y siempre a determinar con los criterios de calidad, facilidad de operación
y economía.
Las áreas de almacenamiento, las necesidades de los accesos y el propio pro-
ceso de fabricación, exigen que esta etapa sea de un detenido estudio antes de lle-
gar a una decisión definitiva.
La figura 10.1 corresponde al plano de implantación de la misma instalación
reflejada en la figura 8.2 pero ya en la fase de ingeniería de detalle.
FIGURA 10.1. Plano de implantación de una instalación industrial en la fase

de ingeniería de detalle.
CAPÍTULO 10: LA INGENIERÍA CIVIL EN PROYECTOS INDUSTRIALES 137
10.2. Infraestructura
10.2.1. Objetivos
El objetivo primario de la ingeniería civil, en lo referente a infraestructura de

proyectos industriales, es el acondicionamiento del terreno para la implantación
de los distintos elementos del proyecto y la organización de los accesos a dicho
terreno.
Estas obras civiles, llamadas habitualmente de infraestructura, hacen referen-
cia a todo lo existente a nivel del terreno y por debajo de la superficie. Sin embar-
go las cimentaciones, que estrictamente entran en esta definición, suelen estudiar-
se aparte y en conexión con las estructuras que deben soportar.
10.2.2. Información requerida
Para proceder a un correcto desarrollo de la infraestructura se parte de la infor-

mación suministrada por la ingeniería básica, teniendo siempre en cuenta:
— Normas, códigos y reglamentos de aplicación obligada o recomendada.

— Información procedente de otros departamentos, especialmente arquitectu-
ra, tuberías y electricidad.
Información imprescindible y de gran utilidad, tanto técnica como económica,

es la referente a las características del terreno: topografía y estudio geotécnico.
Aunque deberían estudiarse en la fase de ingeniería básica, es frecuente utili-
zar en aquélla solamente información preliminar y acometer su estudio en profundi-
dad en esta fase.
La topografía no presenta dificultades especiales en su realización, siendo acon-
sejable utilizar curvas de nivel muy próximas (0,5) cuando se trate de terrenos acci-
dentados.
Suele utilizarse topografía clásica, dado que la superficie a levantar no hace
necesarios otros procedimientos más complejos.
Sin embargo, en algunos proyectos industriales de tipo lineal, como son las líne-
as de transporte de energía eléctrica, oleoductos, gasoductos, etc. suele ser nece-
sario un estudio topográfico más profundo mediante vuelos fotográficos sobre los
trazado previstos, con posterior restitución de los pares fotogramétricos y levan-
tamiento clásico final con apoyo en campo.
El estudio geotécnico suele acometerse en dos fases. En la primera, se hace una
campaña de sondeos para un reconocimiento previo del terreno, cubriendo toda su
extensión, y suficientemente próximos para permitir conocer la posición, inclinación
y espesor de las capas principales que lo configuran, así como sus características.
Esta información suele ser suficiente para la implantación general de las dis-
tintas áreas de la planta, identificando así las zonas que han de soportar mayores
cargas o equipos más delicados.
La segunda fase de los sondeos tratará de completar la información en estas
zonas de mayor compromiso, intercalando nuevos sondeos, de suficiente profun-
didad, en función de los esfuerzos a soportar.
La información suministrada por los sondeos, cuya realización, primera
interpretación y recomendaciones deben ser encomendadas a una firma especiali-
zada, responde habitualmente a los siguientes ensayos:
— Penetración standard.
— Compresión simple.
— Ensayo triaxial.
— Edométrico.
— Límite de Atterberg (suelos coherentes).
— Análisis granulométricos (suelos sin cohesión).
— Próctor.
— Nivel freático.
— Contenido en sulfatos.
— Permeabilidad.
10.2.3. Forma de actuación
Al comienzo de los trabajos de detalle se puede disponer de información ante-

rior sobre el terreno, así como de la procedente de la ingeniería básica, pero fre-
cuentemente faltan numerosos datos de otros departamentos.
Así la situación de los desagües, tanto de fecales como de pluviales y efluentes,
no será conocida al comienzo de los trabajos, ni tampoco la de los cables eléctri-
cos enterrados.
Esta falta de datos es común a todos los departamentos y proporciona al tra-
bajo de la ingeniería de detalle su carácter interdisciplinar e iterativo, sólo reali-
zable mediante una coordinada e ininterrumpida labor de equipo.
En consecuencia habrá unos primeros trabajos de ingeniería civil, centrados en
la implantación de las áreas de producción, servicios generales y auxiliares y ser-
vicios sociales, que se irán prolongando y definiendo totalmente de acuerdo con la
información disponible.
También es importante, y siempre subordinado a la disponibilidad de datos, el ejecu-
tar los trabajos de acuerdo con la secuencia de su necesidad desde una doble perspectiva:
— Ser necesarios para el trabajo de otros departamentos.

— Figurar en el camino crítico de la ejecución de las obras de construcción y
montaje.
Es frecuente que la propia problemática del proyecto impida disponer de la

información necesaria para cubrir estos aspectos en el tiempo preciso, teniendo
que realizar desde el comienzo trabajos que no influyen en el plazo total pero cuya
información sí está disponible.
Así suele ocurrir con la red viaria, los accesos o los cerramientos del terreno.
10.2.4. Actividades propias
Entre las principales actividades a desarrollar por el departamento de infraestruc-

tura y que caen bajo su responsabilidad, se encuentra el estudio definitivo y deta-
llado de los trabajos reseñados en el cuadro 10.1.
CUADRO 10.1
Actividades propias de los trabajos de infraestructura
• Implantación definitiva de las áreas de producción, servicios generales y auxiliares y

servicios sociales.
• Establecimiento de ejes de coordenadas para el terreno y para cada una de las áreas
de la planta, susceptibles de materializarse fácilmente en el replanteo.
• Situación de áreas, edificios, estructuras, equipos, etc. respecto a los ejes coordenados.
• Movimiento de tierras: terraplenes, terrazas y plataformas.
• Vallas y cerramientos.
• Accesos.
• Tráfico.
• Red viaria: anchos, secciones tipos, radios de curvatura, cruces.
• Cunetas.
• Drenajes.
• Aparcamientos.
• Zonas ajardinadas.
• Redes de evacuación: pluviales, fecales, efluentes industriales.
• Obras civiles de la red de abastecimiento de agua.
• Instalaciones deportivas anejas a los servicios sociales.
• Obras especiales: apartaderos ferroviarios, muelles portuarios, presas de abastecimiento
de agua, desviación de cauces, puentes, etc.
10.2.5. Alcance de los trabajos
La mayor parte de estos trabajos se reflejarán en los planos correspondientes,

que irán acompañados por una memoria en la que se indicarán las hipótesis utili-
zadas para el cálculo, el cálculo mismo y sus conclusiones, que serán reflejadas en
los planos.
Los planos de infraestructura suelen agruparse teniendo en cuenta la forma

prevista de contratar posteriormente la construcción de la planta. Por ejemplo, el
movimiento de tierras suele tratarse como una sola unidad y lo mismo suele hacer-
se con la red viaria o la tubería enterrada.
Sobre los planos se efectúa la medición de las distintas unidades de obra, que
se agrupan y valoran para obtener los presupuestos estimados correspondientes.
La primera valoración suele hacerse con precios unitarios de archivo, antes de
facilitar la documentación a los posibles contratistas que presentarán presupues-
tos definitivos de contrata.
Complementan esta documentación las especificaciones técnicas o pliego de
condiciones, que recogen tanto las características que deben cumplir los materia-
les a utilizar como la forma de ejecución de las obras.
A la hora de solicitar ofertas, suelen acompañarse de unas condiciones gene-
rales de compra, que responden al concepto tradicional de pliego de condiciones
administrativas, en las que se fija la normativa que va a regular la adjudicación y
las posteriores relaciones contractuales.
También es misión de este departamento analizar las ofertas recibidas desde
el punto de vista técnico, emitiendo los informes correspondientes en este área del
proyecto.
Tarea importante será la coordinación de toda la obra enterrada, en contacto
con los departamentos de tuberías, electricidad y estructuras, a fin de evitar pro-
blemas de interferencia.
El tiempo necesario para un plano de infraestructura suele ser de 100 horas,
con un 25% de participación de personal técnico y el resto, cálculo y dibujo. El
equipo técnico para la realización de la ingeniería de infraestructura suele estar en
la relación 1:1:2 (ingeniero, proyectista, delineante y/o calculista), aunque con el
uso del CAD estas cifras sufren variaciones importantes al desaparecer práctica-
mente la figura del delineante.
10.3. Arquitectura y construcción
10.3.1. Objetivos
El objetivo primordial del departamento de arquitectura y construcción en la

ejecución de estos proyectos industriales, es aislar adecuadamente determinados
volúmenes del exterior, tanto para proteger el buen funcionamiento del proceso
industrial, como para albergar determinados servicios generales, auxiliares o socia-
les.
Aunque el objetivo de estos proyectos sea fundamentalmente de producción,
y en consecuencia todo el trabajo debe estar subordinado al buen funcionamiento
del proceso de fabricación, no es menos cierto que los edificios que han de alber-
gar estos procesos no tienen por qué ser antiestéticos.
FIGURA 10.2. Planta de un edificio de administración, control y mantenimiento.

La funcionalidad y la estética no están reñidas y una buena arquitectura pue-

de añadir valores estéticos y funcionales a una buena instalación industrial.
La figura 10.2 corresponde a la planta de un pequeño edificio de administra-
ción, control y mantenimiento en esta fase de ingeniería de detalle.
La ingeniería básica debe proporcionar bastante información para estos tra-

bajos, aunque también será necesario utilizar:
— Normas y reglamentos en vigor.

— Datos de otros departamentos.
Para los edificios de proceso tiene gran importancia la información del departa-
mento de mecánica, en cuanto a tamaño de los equipos y su situación relativa, que
condicionan la distribución de los edificios, su altura, superficie, número de plan-
tas, etc.
El tipo de proyecto tendrá gran importancia en el volumen y categoría del tra-

bajo de este departamento. Así, en una planta de proceso tendrá poca relevancia,
pero sin embargo en unos laboratorios farmacéuticos o de cosmética, o en las indus-
trias de transformación en general, tendrá mucha mayor importancia.
La situación de la planta en un polígono industrial, en un emplazamiento sin-
gular o incluso en áreas urbanas, marcará también la importancia de la actividad
de este departamento.
En la mayoría de las ocasiones los edificios de servicios sociales y algunos de
servicios generales, pueden comenzarse desde el principio de esta etapa, no así los
de proceso, subordinados a disponer de los planos de implantación definitivos, que
condicionan la ejecución de la arquitectura.
Dentro de los distintos componentes de un edificio es habitual que la estruc-
tura y cimentaciones las desarrolle el departamento correspondiente, y las instalacio-
nes generales mecánicas (fontanería, ventilación, calefacción, aire acondicionado,
protección contra incendios, etc.) y eléctricas (fuerza y alumbrado), las hagan los
departamentos de mecánica y electricidad respectivamente, aunque la coordina-
ción completa de los edificios sea responsabilidad de este departamento de arqui-
tectura y construcción.
Aspectos derivados del proceso, como ruidos, corrosión, calor, etc. tendrán que
ser muy tenidos en cuenta en la selección de materiales.
Para todos los edificios, sean de producción, servicios auxiliares o sociales, el

departamento efectuará el estudio definitivo correspondiente a los puntos indica-
dos en el cuadro 10.2.
CUADRO 10.2
Actividades propias de los trabajos de arquitectura y construcción
• Distribuciones en planta.
• Alturas libres. Número de plantas. Cotas.
• Cerramientos.
• Forjados.
• Cubiertas y desagües.
• Pavimentos.
• Carpinterías exteriores.
• Carpinterías interiores.
• Separaciones interiores.
• Vidriería.
• Aparatos sanitarios.
• Pinturas y acabados.
• Varios.
Los trabajos del departamento de arquitectura y construcción se reflejan en los

planos que incluyen toda la información correspondiente a los edificios, aunque
haya sido originada por otros departamentos.
Las especificaciones y pliegos de condiciones corresponden tanto a la calidad
de los materiales como a la ejecución de la obra. Los criterios e hipótesis de cál-
culo aparecen en la memoria y cálculos correspondientes.
La medición de todas las unidades y su valoración proporcionan el correspon-
diente presupuesto, primero con precios de archivo y después con las ofertas de
los constructores.
El manejo de los documentos de arquitectura y construcción es semejante a los
de infraestructura en lo que se refiere a petición y análisis de ofertas y a la poste-
rior contratación.
Es interesante resaltar que algunos edificios, especialmente en servicios socia-
les y auxiliares, pueden construirse prácticamente con independencia de los edifi-
cios de proceso y pueden servir, dado que nunca están en el camino crítico, de amor-
tiguador para absorber dificultades y paradas de los contratistas en los edificios de
proceso, mucho más críticos pero a la vez con mayores dificultades para su total
definición.
10.4. Estructuras y cimentaciones
10.4.1. Objetivos
El departamento de estructuras y cimentaciones tiene como primer objetivo el

estudio de las cargas, fijas y móviles, y de las distintas hipótesis sobre su actuación
para determinar la forma más adecuada de soportarlas.
El estudio de empujes horizontales debidos a tierras, agua u otros materiales,
con las correspondientes obras de construcción, entran también en el ámbito de
este departamento.
La figura 10.3 representa unas cimentaciones de tanques debidamente arma-
das.
La información de la ingeniería básica es, como siempre, importante y también

es necesario el uso de:
— Normas, códigos y reglamentos.

— Datos de otros departamentos.
Las cargas, fijas y móviles, estáticas y dinámicas de los equipos de proceso, y

también de puentes grúa, esfuerzos en tuberías, etc. son punto de partida para su
trabajo.
La decisión entre utilizar hormigón o estructuras metálicas suele venir fijada

por la ingeniería básica, aunque a veces y según el tipo de proyecto merece la pena
reconsiderarse en este momento, en función de factores como plazos, precios, expe-
riencia, capacidad, etc.
El cálculo previo para dimensionamiento suele hacerse al inicio, con datos muy
pobres, que hay que ir comprobando a medida que llega la información necesaria
de los equipos y otras cargas.
FIGURA 10.3. Cimentaciones de hormigón armado para tanques.

El dimensionamiento inicial, tanto para las estructuras como para las cimentacio-
nes, no suelen modificarse. Sin embargo, para finalizar la ingeniería de detalle de
estas últimas hay, que esperar a tener los planos definitivos de las bases de los equi-
pos, ya que la correcta definición y situación de los pernos de anclaje no puede
hacerse de otra manera.
Hay que destacar la importancia que para el replanteo de las cimentaciones de
equipos tiene la exactitud del proyecto en este punto, ya que cualquier fallo en el
acoplamiento equipo-cimentación representa cambios en la obra y también en todo
el complejo entramado que constituyen las redes de tuberías, que habrá que modi-
ficar también “in situ”, especialmente si se utiliza el sistema de prefabricación en
taller para la preparación de las mismas.
El cálculo de puentes de tuberías, así como de ménsulas, apoyos, etc. está muy
ligado con el departamento de tuberías, hasta el punto que en muchas organizacio-
nes constituye una sección de este último, en vez de integrarse en el de estructu-
ras y cimentaciones.
Las principales actividades incluidas en el departamento de estructuras y ci-

mentaciones son el estudio detallado de todos los puntos que se incluyen en el cua-
dro 10.3.
CUADRO 10.3
Actividades propias de los trabajos de estructuras y cimentaciones
• Tipo, modulación y materiales de cada estructura.

• Cimentaciones de edificios.
• Cimentaciones de estructuras para equipo de proceso.
• Cimentaciones de torres y tanques.
• Cimentaciones de equipos mecánicos y eléctricos.
• Cimentaciones especiales.
• Muros de contención, interiores y exteriores.
• Canaletas y cubetos.
• Pórticos, puentes, ménsulas y soportes, de tuberías y bandejas de cables, sus cimentaciones.
• Plataformas, escaleras y barandillas.
• Chimeneas.
• Acabado y pintura.
Es semejante a lo ya indicado en los apartados de infraestructura y arquitec-

tura y construcción.
Los contratistas de estructura metálica o de prefabricados de hormigón suelen

ser distintos a los del hormigón y puede negociarse con ellos directamente, mien-
tras que el hormigón lo suele hacer el propio contratista general, en caso de utili-
zarse esta figura.
Es imprescindible la coordinación con los departamentos de tuberías y elec-
tricidad, para los soportes de tuberías y bandejas de cables, y con el departamento
de mecánica para los anclajes de equipos.
11
Maquinaria e instalaciones
mecánicas y eléctricas
en proyectos industriales
11.1. Influencia de la tecnología en las características mecánicas y

eléctricas del proyecto
En todo lo referente a ingeniería de detalle, aunque se pretenda tratar con la

mayor generalidad posible, aparece continuamente la influencia de la tecnología
específica que se utilice en el posterior desarrollo de estos trabajos.
Esta influencia de la tecnología se evidencia al hablar de los aspectos mecánicos
y eléctricos, que son desarrollados por los departamentos respectivos.
La tecnología seleccionada define fundamentalmente la maquinaria y el equi-
po a utilizar, y como consecuencia las instalaciones y equipos eléctricos necesarios.
La enorme profusión y diversidad de procesos tecnológicos que pueden utilizar-
se originaría la necesidad de amplísimos departamentos de mecánica, si se pretendie-
se atender adecuadamente a cualquiera de ellos. Sin embargo, desde el punto de vis-
ta eléctrico, la problemática está mucho más definida y si se prescinde de los proyectos
puramente eléctricos (líneas, redes y centrales), la participación del departamento de
electricidad es fácil y siempre dentro de las mismas coordenadas.
Sería muy difícil tratar en detalle el proyecto de todos y cada uno de los dis-
tintos procesos posibles, de todas las tecnologías disponibles desde el punto de vis-
ta mecánico, por lo que solamente se presentarán unas características generales,
que habrá que concretar en cada caso particular.
Finalmente, recordar la existencia e importancia de las llamadas instalaciones
auxiliares (off-sites en las planta de proceso) a las que se hará una referencia gene-
ral al final del capítulo.
11.2. Equipos e instalaciones mecánicas
12.2.1. Objetivos
El departamento de mecánica es el responsable de seleccionar los equipos y

maquinaria, tanto para el proceso de fabricación utilizado como para los servicios
auxiliares.
Puede asegurarse que en la mayor parte de los proyectos industriales consti-
tuye el trabajo de mayor relevancia en orden a la obtención del producto final.
La ingeniería básica proporciona una primera información sobre los equipos y

maquinaria necesarios, definiéndolos por sus características principales, que acom-
pañan al diagrama de flujo, y que constituyen las especificaciones básicas.
En los proyectos químicos se incluye en la ingeniería básica una primera espe-
cificación con los datos de proceso, siendo el diseño mecánico final responsabilidad
de este departamento.
En proyectos mineros, papeleros y siderúrgicos, los datos de proceso son muy
generales y el diseño mecánico hay que efectuarlo en colaboración con el propio
fabricante de los equipos, cuya selección hay que efectuar con mucha rapidez.
En proyectos de industrias de transformación metálica y mecánica, como fábri-
cas de automóviles, el proceso es susceptible de muchas soluciones mecánicas y no
sólo hay que estudiar los equipos individualmente sino en función de su participa-
ción en el conjunto.
Al contrario que la mayoría de los departamentos técnicos, el de mecánica
depende poco de la información de otros departamentos, mientras que el mismo
constituye una fuente de información continuada para los demás: planos de for-
mas y pesos para cimentaciones y estructuras; distribución, superficie y altura de
equipos para arquitectura y construcción; accionamientos eléctricos para electri-
cidad; situación de acometidas de fluidos para tuberías, etc.
Habrá que tener siempre en consideración las normas, códigos y reglamentos
que sean de aplicación.
Hay que destacar que el diseño de la mayoría de los equipos para plantas de
proceso se realiza con normas americanas, destacando el uso de las ASTM para
especificación de materiales, código ASME para tanques y recipientes y API para
equipos de plantas petroquímicas.
Sin embargo, la tendencia actual es usar normas o códigos europeos a los que
se van adaptando paulatinamente todas los países de la Unión Europea.
CAPÍTULO 11: MAQUINARIA E INSTALACIONES EN PROYECTOS INDUSTRIALES 151
En la mayoría de los casos el departamento de mecánica, a partir de la infor-

mación de ingeniería básica, tiene una actuación fundamental en la definición final
del proceso de producción, participando especialmente en la implantación y selec-
ción definitiva de los distintos equipos y máquinas.
Quizás la mayor excepción sean los proyectos de plantas de proceso, en los que
la implantación definitiva suele ser responsabilidad del departamento de tuberías con
el objeto de minimizar el coste de éstas, muy elevado en este tipo de proyectos.
La relación con los fabricantes de equipos y maquinaria es constante y conti-
nuada, ya que es imprescindible conocer las disponibilidades del mercado tanto en
calidad como en precio y en plazo de entrega.
La colaboración del departamento de mecánica con el servicio de compras es
de la mayor importancia en todo momento. Con independencia de quién sea
responsable de la decisión económica final, el departamento de mecánica debe
tener un conocimiento permanente de todas las novedades del mercado y la situa-
ción general de éste.
También es importante la colaboración del departamento mecánico con el de
instrumentación para determinar, en función del modo de operación de equipos e
instalaciones auxiliares, los parámetros de funcionamiento, lazos de control, segu-
ridades, alarmas, etc.
Así como el trabajo de otros departamentos es bastante definido, con indepen-
dencia del tipo de proyecto, el de mecánica depende fundamentalmente de las
características de éste.
Otra característica importante es la necesidad, en muchas ocasiones, no sólo
de seleccionar equipos, sino también lo que se denominan “unidades paquete”;
esto es, conjuntos de equipos con una determinada funcionalidad que se tratan
como un todo único. Ejemplo típico son las plantas de tratamiento de agua, los sis-
temas de vapor o los de refrigeración de agua.
En su actuación adquiere especial relevancia la aprobación de planos de ven-
dedores, así como su adecuada circulación interna a todos los interesados en el
momento adecuado, a fin de asegurar la coordinación del conjunto.
Hay que recalcar la necesaria colaboración de este departamento con el servi-
cio de compras, y no sólo por la relación con los suministradores sino también muy
especialmente por los trabajos de inspección, ya que en bastantes ocasiones son
los especialistas de mecánica los más adecuados para comprobar que el equipo
comprado cumple con las especificaciones establecidas.
Es imposible delimitar todas las actividades de este departamento sin fijar el

tipo de proyecto en el que se va a trabajar.
Según las especialidades de la empresa de ingeniería, el departamento de mecá-

nica tiene unos u otros cometidos, y ello en función de las características de la tec-
nología utilizada.
Desde el punto de vista de los servicios auxiliares siempre existen actividades
semejantes, lo mismo que cuando se proyectan instalaciones generales mecánicas,
cuya complejidad es muy variable, pero que casi siempre se presentan en cualquier
proyecto.
A continuación en el cuadro 11.1 se indican las actividades más frecuentes en
servicios auxiliares e instalaciones generales mecánicas. El cuadro 11.2 recoge los
grandes grupos de maquinaria cuyo estudio sería necesario realizar en un hipoté-
tico departamento, multidisciplinar dentro de lo mecánico, que abarcase numero-
sas especialidades.
CUADRO 11.1
Actividades propias de los trabajos de instalaciones mecánicas
— Instalaciones auxiliares:
• Tratamiento de aguas de suministro.
• Tratamiento de efluentes.
• Agua sobrecalentada y fluidos térmicos.
• Vapor.
• Agua de refrigeración.
• Vacío.
• Seguridad.
• Protección contra incendios.
• Refrigeración.
• Aire comprimido.
• Gases (oxígeno, nitrógeno, argón, etc.).
• Combustibles (propano, fuel-oil, GNL, etc.).
• Parques de almacenamiento.
— Instalaciones generales mecánicas:

• Aire acondicionado.
• Calefacción.
• Ventilación.
• Fontanería.
El trabajo del departamento de mecánica es similar al ya indicado para otros

departamentos:
— Memorias y cálculos.
— Especificaciones.
— Hojas de datos de equipos.

— Análisis y comparación de ofertas.
— Requisiciones de compra.
— Inspección.
CUADRO 11.2
Maquinaria más frecuente en proyectos industriales
— Máquinas rotativas:
• Compresores.
• Bombas.
• Agitadores.
• Ventiladores y soplantes.
— Recipientes y reactores:
• Torres y columnas.
• Reactores.
• Tanques.
— Intercambio de calor:
• Cambiadores.
• Aero-refrigerantes.
• Hornos.
• Calderas/quemadores.
• Torres de refrigeración.
• Condensadores.
• Evaporadores.
— Máquinas motrices:
• Motores de combustión interna.
• Turbinas de vapor.
• Turbinas de gas.
• Máquinas alternativas de vapor.
• Reductores velocidad.
— Movimiento y manipulación de solidos:
• Cintas transportadoras.
• Grúas.
• Polipastos.
• Básculas.
• Tornillos.
• Transporte neumático.
• Elevadores.
• Silos.
• Cribas.
— Máquinas herramientas.
— Molinos.
— Prensas.
— Equipos especiales.
Apenas hay planos de conjunto, salvo los de implantación pero existen gran
número de planos de vendedores que hay que comprobar.
En mecánica no suele necesitarse la medición ni los presupuestos parciales, ya
que no hay unidades de obra sino equipos y máquinas concretas, cada uno con su
precio.
Las instalaciones de servicios auxiliares e instalaciones generales mecánicas
suelen tratarse como “unidades paquete”, comprándose a un instalador especiali-
zado que suministra la mayoría o totalidad de los materiales y monta todo el con-
junto.
En estos casos el departamento de mecánica genera no sólo planos de implan-
tación, sino también esquemas de flujo e incluso esquemas de control, con la ayu-
da del departamento de instrumentación.
El trabajo fundamental es la redacción de una especificación muy completa,
que contenga todos los requisitos que la instalación debe cubrir.
11.3. Equipos e instalaciones eléctricas
11.3.1. Objetivos
Los trabajos de electricidad suelen suponer un porcentaje relativamente peque-

ño en los proyectos industriales que no sean de la especialidad. Lógicamente un
parque de transformación, o una línea de alta tensión, son proyectos fundamen-
talmente eléctricos.
Sin embargo, cualquier planta de producción, de cualquier tipo que sea y por
muy pequeño que sea su tamaño, incluye siempre una componente eléctrica.
El objetivo del departamento de electricidad es realizar estos trabajos, proporcio-
nando la documentación necesaria para ello.
El departamento de electricidad suele ir por detrás del resto de los trabajos.

La ingeniería básica proporciona, como siempre, alguna información que rara vez
excede de un diagrama unifilar y una lista de motores.
El departamento debe cuidar el uso de normas, códigos y reglamentos de apli-
cación, a la vez que recibe información de otros departamentos, y muy especial-
mente del de mecánica.
Los accionamientos eléctricos de los equipos fijan los motores necesarios, su
potencia y sus características, y junto con la potencia y tensión de otros receptores
como paneles eléctricos incluidos en las “unidades paquete”, resistencias eléctri-
cas, etc., permiten desarrollar un buen esquema unifilar con un dimensionamien-
to adecuado del equipo y de la propia instalación eléctrica.
FIGURA 11.1. Esquema unifilar para cuadro de distribución eléctrica de alumbrado

e instrumentos de control.
La figura 11.1 representa el diagrama unifilar correspondiente a un cuadro de

distribución para alumbrado e instrumentos de control.
La información del departamento de arquitectura y construcción, en cuanto a
niveles de iluminación, será también de interés para el estudio de ésta.
Aspectos como simultaneidad, utilización, factores de carga, garantía en el
suministro de energía, etc., deberán venir fijados por el proceso y estar identifica-
dos en la ingeniería básica.
Una buena definición en la ingeniería básica facilita el planteamiento de un esque-
ma unifilar en el que se hayan previsto fuentes de energía de socorro, como son los
grupos electrógenos de emergencia, los SAI’s (suministros de alimentación ininte-
rrumpida), o simplemente una acometida de socorro de la compañía eléctrica.
Así mismo permite establecer los elementos redundantes (transformadores e
interconexiones) que den la fiabilidad que requieren los equipos a alimentar en un
proceso determinado.
El plano general de implantación, con situación de todos los puntos de consu-
mo eléctrico, será imprescindible para establecer el adecuado reparto de cargas.
También se requiere conocer los criterios generales de control que permitan
determinar el tipo de estaciones de maniobra local que se requieran, la motoriza-
ción del aparellaje eléctrico, las medidas de parámetros eléctricos, los elementos
auxiliares necesarios para la monitorización de la instalación, etc.
Para la definición del sistema de puesta a tierra es necesario conocer la resisti-
vidad del terreno.
El trabajo del departamento de electricidad no suele incidir en el camino crí-

tico, por lo que su actuación suele iniciarse cuando dispone de suficiente informa-
ción, como ya se ha señalado anteriormente.
Sin embargo hay una serie de decisiones importantes que deben tomarse al
comienzo de los trabajos, si es que no han sido precisadas en la ingeniería básica.
Así, una vez conocida o estimada la carga media normal de la planta, sus pun-
tos de mayor consumo, las cargas unitarias de mayor potencia y las previsiones de
posibles ampliaciones, es importante decidir si se utiliza energía exterior, median-
te un centro de transformación principal, o se genera internamente la energía, total
o parcialmente, en una central propia aprovechando, si es posible, las propias carac-
terísticas del proceso.
La elección es fundamentalmente económica y de seguridad de servicio y depen-
de de distintos factores como, por ejemplo, el consumo de vapor en la planta. En
muchas ocasiones el uso de turbinas de vapor o de gas puede resultar no solo más
seguro e independiente, sino también más rentable (plantas de cogeneración).
La Ley de Ordenación del Sistema Eléctrico Nacional, LOSEN, regula la acti-
vidad de producción de energía eléctrica reconociendo el derecho a conectarse en
paralelo con la red exterior de la compañía eléctrica suministradora, lo que ha faci-

litado enormemente la construcción de estas plantas de cogeneración.
La situación de centros de transformación secundarios y de centros de control
de motores dependen del plano de implantación con la situación de las cargas.
La definición de tensiones aplicables y del equipo eléctrico (transformadores,
seccionadores, interruptores, motores, etc.) estará en función de los criterios de
seguridad que se adopten y de las potencias nominales de los receptores.
Un trabajo importante del departamento de electricidad es la clasificación de
las áreas donde se manejan líquidos o gases inflamables, de acuerdo con su peli-
grosidad; lo que repercute en la necesidad de utilizar en esas áreas equipos con
determinadas características (antideflagrantes).
Entre los aspectos a estudiar y definir por el departamento de electricidad están

los señalados en el cuadro 11.3.
CUADRO 11.3
Actividades propias de los trabajos de electricidad
— Alimentación en alta tensión.

— Transformación de tensión.
— Generación propia.
— Centros de control de motores.
— Cuadros de fuerza.
— Clasificación de áreas peligrosas.
— Redes de fuerza.
— Redes de alumbrado.
— Estudio y coordinación de protecciones.
— Control y medida.
— Distribución en zanjas.
— Distribución en bandejas.
— Estudio y corrección del factor de potencia.
— Red de tierra.
— Corriente continua (si procede).
— Sistemas de emergencia.
— Instalaciones especiales:
• Pararrayos y antenas.
• Telefonía.
• Comunicaciones por radio.
• Intercomunicadores.
• Timbres.
• Instalaciones de seguridad:
– Alarmas contra intrusismo.
– Alarmas contra incendios.
Como siempre, habrá que realizar memoria, cálculos y planos; especificacio-

nes para los equipos principales y para ciertas instalaciones completas, como pue-
de ser la de alumbrado o las especiales.
Existirá una relación de equipos y sus precios; para los cables habrá una lista
de cables, con su medición y especificación, que servirá también para su presu-
puesto.
Hay otros materiales como luminarias, estaciones de maniobra, etc., que tam-
bién se relacionan en una lista específica con su medición y especificación.
La mayoría del material es fabricado en serie con lo que su especificación es
más fácil y casi no es necesario un estudio técnico de las ofertas, pudiéndose com-
prar bastantes materiales a partir de los catálogos de los fabricantes.
El trazado de cables y los planos de bandejas y zanjas para su conducción pue-
den dejarse muchas veces al criterio de los montadores, realizando la empresa de
ingeniería la supervisión, ya que frecuentemente éstos pueden encontrar solucio-
nes más económicas adaptándolas a sus métodos y equipos de montaje.
La figura 11.2 representa la distribución de cables en tubos, zanjas y bandejas
en el edificio eléctrico y de control de una instalación industrial de tipo medio.
11.4. Instalaciones auxiliares y generales
Como ya se ha indicado al comienzo, tanto desde el punto de vista mecánico

como eléctrico existen en cualquier instalación industrial lo que ha dado en lla-
marse instalaciones auxiliares (off-sites en el caso concreto de las plantas de pro-
ceso y utilizando la expresión americana).
Estas instalaciones, fundamentalmente mecánicas, tienen como principal
característica la de no intervenir directamente en el proceso de fabricación, pero
sin embargo los equipos que integran dicho proceso no podrían funcionar sin la
existencia de estas instalaciones.
Esto hace que tengan ese carácter de auxiliar y que en mayor o menor pro-
porción, dependiendo del proceso, sean necesarias en cualquier proyecto indus-
trial.
Estas instalaciones auxiliares están formadas por un conjunto de máquinas,
equipos, tuberías, accesorios y elementos de control que permite referirse a ellos
como conjuntos integrados, lo cual no deja de ocasionar ciertos problemas.
Las figuras 11.3 y 11.4 corresponden a una sala de calderas, en planta y seccio-
nes, que permiten visualizar como suelen representarse las instalaciones auxilia-
res.
Desde un punto de vista general suelen separarse la maquinaria y equipos prin-
cipales de los otros elementos (tubería, accesorios, etc.), necesarios para su fun-
cionamiento.
FIGURA 11.2. Distribución de cables en tubos, zanjas y bandejas en edificio eléctrico y de control.
FIGURA 11.3. Plano de planta de una sala de calderas para servicio de un hotel.
FIGURA 11.4. Plano con secciones y características de bombas en sala de calderas.

La propiedad puede comprar separadamente máquinas y equipos, y posterior-

mente el montador o instalador procede a su instalación y conexión, siendo a su
cargo la tuberías, accesorios y demás elementos necesarios.
Sin embargo, es frecuente que las instalaciones auxiliares sean responsabilidad
de un contratista único para cada una o varias de ellas.
En este caso, las instalaciones auxiliares reciben el tratamiento de “unidades
paquete” que ya se ha mencionado, y los contratistas actúan como suministradores
de un contrato “llave en mano”.
Finalmente hay que mencionar también las instalaciones generales , que habi-
tualmente son las de calefacción, ventilación, aire acondicionado, fontanería y pro-
tección contra incendios. Suelen utilizarse tanto por razones de confort como por
necesidades de proceso y así pueden estar presentes tanto en los edificios de pro-
ceso, como en oficinas, almacenes y servicios sociales.
12
Tuberías e instrumentos
en proyectos
de instalaciones industriales
12.1. Características específicas de las plantas de proceso
Las plantas de proceso se distinguen del resto de proyectos industriales, prin-

cipalmente por ser un conjunto de operaciones unitarias de tipo físico-químico.
En consecuencia están constituidas por equipos genéricos: bombas, compreso-
res, intercambiadores, reactores, columnas de destilación, etc., controlables exter-
namente de diversos modos según su misión en la planta, pero que deben funcio-
nar coordinadamente para transformar las materias primas en los productos
terminados.
De aquí surge, en primer lugar, la necesidad de las tuberías para el transporte
de fluidos de unos a otros equipos.
Por otra parte, la necesidad de la instrumentación deriva de que el correcto
funcionamiento de la planta como conjunto requiere mantener una serie de varia-
bles (caudales, presiones, temperaturas, pH, revoluciones, etc.) en unos valores
deseados, lo cual exige disponer de dos grupos de elementos:
— De campo; instrumentos de medida y elementos finales de control (válvu-

las de control generalmente), para conocer los valores de las variables y
poder actuar sobre ellos.
— De control; que recogen los valores medidos y, comparándolos con los desea-
dos, generan las órdenes oportunas para que actúen los elementos finales
de control.
Los elementos de control en conjunto se denominan “sistema de control” y hoy

en día está habitualmente construido por un conjunto de microprocesadores y su
interfase hombre-máquina.
Esta proliferación de tuberías e instrumentos distinguen claramente las plan-
tas de proceso del resto de la industria, donde la implantación hay que focalizarla
en las máquinas y equipos.
Naturalmente la existencia de tuberías e instrumentos no es en modo alguno
privativa de las planas de proceso, y será difícil encontrar una instalación indus-
trial sin profusión de estos elementos.
Sin embargo, son las industrias de proceso las que en mayor número los utili-
zan y, por eso, se hace referencia muy directa a ellas cuando se trata de describir
su participación en el proyecto que, por otro lado, es semejante en cualquier otro
tipo de proyecto industrial.
Las industrias de fabricación de bienes de producción o de consumo, de carác-
ter fundamentalmente metalmecánico, también necesitan elementos de transpor-
te, manipulación y control, pero en éstos la producción se realiza mediante una
secuencia de máquinas y elementos de transporte específicamente desarrollados
para un objeto determinado (extrusionadoras, bobinadoras, galleteras, etc.), cuyo
diseño integra tanto los mecanismos de transporte como los propios elementos de
control.
Habitualmente el grado de automatización de estas instalaciones es superior
al de otros sectores industriales, con excepción de las plantas de proceso.
La información fundamental para el desarrollo de la ingeniería de detalle de
tuberías e instrumentos debe estar incluida en la ingeniería de proceso y, por supues-
to, en la ingeniería básica.
Sin embargo es normal incluir por los departamentos de tuberías e instrumenta-
ción información complementaria, como puede ser la especificación de tuberías, el
desarrollo de la instrumentación y otros datos específicos, que transforman los dia-
gramas de flujo propios de la ingeniería de proceso en auténticos y completos diagra-
mas de tuberías e instrumentos (P&I), fundamentales para la ingeniería de detalle.
La separación exacta entre ambos tipos de diagramas no es fácil de establecer,
y depende más de las peculiaridades de los suministradores de proceso y de las
características de las ingenierías que intervengan que de otras consideraciones teó-
ricas.
12.2. Implantación y diseño de tuberías
12.2.1. Objetivos
El departamento de tuberías es el responsable de todo lo referente al trans-

porte de fluidos en los proyectos de plantas de proceso (química, petroquímica,
petróleo y gas). Su carga de trabajo en horas llega a ser hasta el 40% del total de
CAPÍTULO 12: TUBERÍAS E INSTRUMENTOS EN PROYECTOS DE INSTALACIONES INDUSTRIALES 165
la ingeniería de detalle, lo que da idea de la importancia de su participación en este

tipo de instalaciones.
Su objetivo principal es conseguir el mejor diseño y el más económico, com-
patible con la operatividad, mantenimiento y seguridad de la planta.
La figura 12.1 recoge parcialmente una planta típica de tuberías, escaleras y
plataformas.
Como siempre, la ingeniería básica es la principal fuente de información, y en

este caso los diagramas de tuberías e instrumentos suficientemente desarrollados, los
planos preliminares de implantación y las especificaciones de tuberías a emplear son
los datos principales.
Como siempre también, el desarrollo del trabajo exige el uso de normas, códi-
gos y reglamentos, así como la información procedente de otros departamentos,
muy especialmente del de mecánica en cuanto a las características físicas de los
equipos (dimensiones, situación de tubuladuras, etc.) y de instrumentación (situa-
ción y dimensiones de instrumentos).
El primer trabajo del departamento de tuberías es establecer el plano de implan-

tación de las unidades de proceso.
A partir de los diagramas de tuberías e instrumentos y de la topografía del terre-
no, se desarrolla la implantación, adaptándola a las características de los equipos
concretos del caso.
Esta labor es muy lenta, ya que es difícil disponer desde el principio de las
dimensiones exactas de los equipos y frecuentemente se tienen que decidir implan-
taciones basadas en proyectos semejantes y, poco a poco, a la vista de la informa-
ción que se va recibiendo, adoptar soluciones definitivas. Como tantas veces, hay
que trabajar por aproximaciones sucesivas.
Conseguir el plano definitivo exige muchos tanteos hasta alcanzar la mejor solu-
ción. El ahorro de materiales, la facilidad de operación y mantenimiento, junto con
la seguridad e incluso la estética de la planta, son los criterios que han de prevale-
cer en esta fase.
La aprobación de los planos de implantación es vital para la continuación del
proyecto y cualquier modificación posterior puede ocasionar problemas y costes
económicos y de tiempo muy considerables.
El dibujo de todos los planos de tuberías, con plantas, alzados y secciones que
permitan su medición y faciliten la preparación de las listas de materiales, para su
compra y posterior montaje, son trabajos fundamentales de este departamento.
FIGURA 12.1. Dibujo parcial de una planta de tuberías, escaleras y plataformas en una instalación
industrial.
La estrecha coordinación con los departamentos de estructuras y cimentaciones,

mecánica, electricidad e instrumentación es imprescindible para un buen proyec-
to de la planta.
Hay que tener muy en cuenta la coordinación de los planos de tuberías en rela-
ción con los equipos, cimentaciones, estructuras, zanjas y bandejas de cables eléc-
tricos y de instrumentación a fin de evitar interferencias.
Las sugerencias del departamento de tuberías serán importantes para que el
departamento de mecánica oriente las tubuladuras en los equipos en la forma más
beneficiosa para el diseño de tuberías.
Igualmente el departamento de estructuras deberá tenerlas en cuenta para el
diseño de las estructuras que han de soportar equipos y tuberías en cotas altas.
La actividad del departamento de tuberías es prácticamente única, ya que tra-

ta de interconectar todos los equipos de la planta, convirtiendo en planos de deta-
lle lo representado esquemáticamente en los diagramas de tuberías e instrumen-
tos.
Esta actividad se centra especialmente en las áreas de proceso, pero también
se extiende a los servicios auxiliares y a sus conexiones.
El cuadro 12.1 recoge algunos de los aspectos esenciales de estas actividades.
CUADRO 12.1
Actividades propias de los trabajos de tuberías
• Especificaciones de materiales de tuberías.

• Codificación de líneas en diagramas(P&I).
• Implantación definitiva.
• Selección de válvulas y accesorios.
• Estudio de estructuras unifilares.
• Planos de plantas, alzados y secciones.
• Planos isométricos.
• Lista de materiales (material take-off).
• Modelos y maquetas.
• Cálculos de flexibilidad (stress).
• Soportación de tuberías y válvulas.
El alcance del trabajo de este departamento es bastante diferente al de los res-

tantes.
En primer lugar, el establecimiento de los planos apenas requiere ningún cál-

culo, sino aplicar códigos y normas en todo lo relativo a distancias, tanto en el pla-
no horizontal como en el vertical.
Las especificaciones de tuberías suelen hacerse por este departamento y se
incluyen codificadas en los diagramas de tuberías e instrumentos. La mayoría de
las empresas de ingeniería tienen una amplia normativa sobre tuberías y en cada
caso se seleccionan las que sean de mayor interés, adaptándolas o creando unas
nuevas según las necesidades del proyecto.
Sin embargo, a la hora del montaje y más específicamente para la prefabrica-
ción de tuberías, no suelen ser suficientes los planos de tuberías y, en consecuen-
cia, es necesario realizar planos isométricos, en los que para cada línea se efectúa
su dibujo en perspectiva isométrica, con todos sus detalles, válvulas, accesorios,
etc., dando una idea completa de su configuración y dimensiones.
Igualmente en ellos queda detallado el material a utilizar, las temperaturas y
presiones de trabajo y de prueba.
Cada isométrico muestra un resumen de todos los materiales que integran la
línea representada en número, tamaño, características y calidad.
La figura 12.2 corresponde al dibujo isométrico de una línea con todos los mate-
riales que la integran y su correspondiente lista de materiales.
Las habituales mediciones se concretan en este caso en el recuento o lista de
materiales, conocido entre los profesionales como M.T.O., cuya misión es conta-
bilizar la totalidad de los materiales a comprar para el montaje.
Las tuberías, bajo la acción de la temperatura y presión de los fluidos que con-
ducen, sufren una serie de fenómenos como son: fatiga a la compresión, flexión y
torsión, que transmiten tanto a los equipos a los que se conexionan, como a los
soportes que las conducen y en que se apoyan.
Dentro del departamento de tuberías se efectúa el análisis de estos esfuerzos
(stress), cuyos cálculos hay que tener muy en cuenta a la hora de determinar los
trayectos de las tuberías, los puntos de anclaje y las características de éstos a fin de
que la fatiga del material esté dentro de los valores admisibles de acuerdo con los
códigos utilizados.
Finalmente, hay plantas en que la complejidad del trazado es tan grande,
especialmente en algunos puntos, que es necesario acudir como complemento de
todo lo anterior a la ejecución de un modelo a escala reducida o maqueta.
Utilizando equipos a escala, habitualmente 1:25 ó 1:331⁄3, iguales a los reales y
modelados en plástico, y tuberías también a la misma escala, se va realizando poco
a poco una maqueta exactamente igual a lo que será la futura planta, o más habi-
tualmente a aquellas secciones o unidades que por su complejidad requieren este
tratamiento.
Los proyectistas, utilizando dibujos a mano alzada y a partir del plano de implan-
tación, van realizando las distintas unidades de la planta, sin necesidad de los pla-
nos ortogonales (planta y alzado) clásicos.
FIGURA 12.2. Isométrico de una línea con lista de materiales.

En el caso de construcción de la maqueta, puede justificarse la necesidad de

cambios en la implantación y, cuando la maqueta se termina, puede analizarse con
el cliente y sus operadores el futuro manejo de la planta antes de su puesta en ser-
vicio.
En este caso, los isométricos se obtienen directamente de la maqueta y, posterior-
mente, ésta se utilizará en campo para facilitar el montaje de las tuberías y el entre-
namiento del personal para la posterior operación.
La realización de maquetas en la actualidad se ha limitado mucho como con-
secuencia de los programas de ordenador en 3D, que permiten resolver muchos de
los problemas de interferencias que anteriormente sólo se detectaban a través del
modelo reducido, con la ventaja de proporcionar, en algunos casos, los planos iso-
métricos, el listado de materiales por isométrico, y el recuento final de materiales
de forma casi automática.
La totalidad de los materiales de tuberías sólo se conoce cuando todos los iso-
métricos están dibujados y medidos, por ello y a fin de poder iniciar cuanto antes
los trabajos de montaje, es necesario establecer “listas de materiales” provisiona-
les que puedan incluir de un 60% a un 70% de los mismos y que puedan facilitar,
en su caso, la prefabricación.
Las listas se complementarán al finalizar los isométricos y efectuar el recuen-
to definitivo.
12.3. Instrumentación y control
12.3.1. Objetivo
Se entiende por instrumentación y control o automación, la aplicación de dis-

positivos y técnicas para medir, presentar la información, vigilar y regular el fun-
cionamiento de equipos y procesos industriales.
En consecuencia, es responsabilidad del departamento de instrumentación y
control el definir los instrumentos de medida y elementos finales de control, así
como el sistema de control que regula el proceso e informa al operador de la situa-
ción y posibles incidencias.
Los objetivos básicos del control son dos, calidad y seguridad:
— Calidad. Como los productos han de fabricarse de acuerdo a unas especifi-

caciones, cuanto mayor sea la calidad pedida más necesario es el uso de la
instrumentación, ya que la calidad y uniformidad del producto sólo puede
lograrse manteniendo constantes las condiciones del proceso, tarea ésta que
sería penosa y en la mayoría de casos imposible de realizar por uno o varios
operadores.
Además del mantenimiento de la calidad del producto, minimiza los
rechazos del mismo y ajusta el empleo de materias primas y energía a lo
estrictamente necesario, generándose ahorros en todos estos conceptos que

se traducen en menores costes de producción.
— Seguridad. En casi todas las plantas existen riesgos potenciales debidos a
elevadas presiones o temperaturas o al uso de materias tóxicas o inflama-
bles, los instrumentos prestan un gran servicio detectando las situaciones
peligrosas (fuegos, escapes, temperaturas de reacción anormales), gene-
rando alarmas para los operadores y acciones correctoras automáticas, para
protección del personal y equipos.
La información fundamental, como para el departamento de tuberías, son los

diagramas de tuberías e instrumentos, aunque también son necesarios:
— Datos de proceso para instrumentos (fluidos, caudales, presiones, etc.), refle-

jados en los diagramas de flujo o mejor recogidos en un documento especí-
fico.
— Descripción de la operación de la planta, si es que el sistema de control debe
realizar automáticamente alguna parte de dicha operación, parte que cada
vez suele ser más amplia.
El departamento de instrumentación y control debe colaborar estrechamente

con el de procesos en las primeras fases del proyecto, para concretar cómo reali-
zar las funciones de control que reflejan los diagramas de tuberías e instrumentos
procedentes de la ingeniería básica.
Las normas y códigos serán nuevamente utilizados, así como información del
departamento de tuberías, especialmente las especificaciones de las mismas.
Las garantías ofrecidas en cuanto a los resultados del proceso, tanto en calidad
del producto como en consumo de materias primas y servicios, habrán de tenerse
muy en cuenta al establecer un sistema de control capaz de conseguirlas.
La actuación del departamento de instrumentación y control para lograr los

objetivos anteriores se orienta a dos aspectos fundamentales:
– La definición (especificación) concreta del sistema de control, los instrumentos

y los elementos finales de control que permita la compra de los mismos, cum-
pliendo todos los requerimientos del proceso de la forma más económica.
– La definición del montaje de instrumentación, tanto en las conexiones de
los instrumentos de proceso como en las interconexiones entre ellos y el sis-
tema de control, de modo que al final todos los elementos funcionen con-
junta y coordinadamente.
La información de la ingeniería básica antes indicada junto al criterio del gra-

do de automación deseado, que también debe establecerse en la misma, permiten
establecer las especificaciones más adecuadas.
La compra de instrumentos está muy ligada al departamento, que es quien ana-
liza las ofertas tanto desde el punto de vista técnico como, en muchas ocasiones,
del económico.
La relación con los suministradores debe ser continua ya que la aprobación de
la documentación de vendedores, tanto en lo referente a dimensiones, materiales
y esquemas de cableado de instrumentos como a la funcionalidad y programación
del sistema de control, suele realizarse a lo largo de bastante tiempo y no hay una
aprobación global de la totalidad, sino aprobaciones parciales.
En cuanto a las relaciones con otros departamentos, después de las indicadas con
el de procesos, la más importante es con el departamento de tuberías, tanto por la
situación de los instrumentos como por la definición de los recorridos de los cables de
señales, cuyos caminos principales suelen hacerse paralelos a los racks de tuberías.
La relación con el departamento eléctrico está adquiriendo cada vez más impor-
tancia dado que el mayor grado de automación, que progresivamente se implanta,
lleva a que el sistema de control gobierne también los equipos motrices que casi
siempre son motores eléctricos.
La definición del montaje de instrumentación permite su contratación, debien-
do definirse para esto quién suministra el material de montaje (tubos, racores, ban-
dejas, cables, etc.), siendo muy frecuente incluirlo en este contrato.
La figura 12.3 representa un esquema típico de montaje, en este caso de un
transmisor de caudal.
Merecen destacarse como más importantes las incluidas en el cuadro 12.2.
El trabajo del departamento de instrumentación y control, al tener por objeti-

vo el que la planta disponga de un conjunto muy amplio y variado de elementos
(instrumentos y controles) que posibilite que el proceso se realice de un modo coor-
dinado y seguro, resulta ser un trabajo totalmente dependiente de las informacio-
nes de otros departamentos.
Inicialmente depende del departamento de procesos para poder especificar los
instrumentos y el sistema de control.
FIGURA 12.3. Esquema típico de montaje para un transmisor de caudal tipo venturi.
CUADRO 12.2
Actividades de los trabajos de instrumentación y control
— Dimensionado de:
• Elementos primarios de caudal.
• Válvulas de control.
• Válvulas de seguridad.
— Especificaciones y hojas de datos de:
• Sistema de control (SCDs, PLCs). Requerimientos y funciones.
• Elementos primarios (placas de orificio, vainas de temperatura).
• Instrumentos locales (manómetros, termómetros, etc.).
• Detectores de valor límite (presostatos, termostatos, etc.).
• Transmisores (caudal, presión, pH, etc.).
• Válvulas de control.
• Válvulas todo/nada.
• Válvulas de seguridad.
• Montaje (especificación técnica y mediciones).
— Listas de:
• Planos.
• Requisiciones.
• Instrumentos.
• Entradas/salidas cableadas al sistema de control.
• Entradas/salidas por vía de datos al sistema de control.
• Alimentaciones eléctricas a instrumentos y equipos de control.
• Equipos de control (paneles, armarios, puestos de operación, etc.).
• Conexiones a proceso.
• Calibraciones.
• Cables.
— Diagramas de:
• Arquitectura del sistema de control.
• Lazos de control analógicos.
• Lógicos de enclavamientos y seguridades.
— Esquemas de:
• Cableado de lazos.
• Montaje de conexiones a proceso de instrumentos.
• Alimentaciones neumáticas a instrumentos.
— Planos:
• Típicos de conexiones a tuberías y equipos.
• Implantación de instrumentos y cajas de conexión recorridos de bandejas y colec-
tores de aire.
• Implantación de salas de control y de equipos del sistema.
• Disposición y equipamientos de cajas, paneles y armarios de control.
— Mediciones:
• Material de tuberías (tubing, racores, válvulas, etc.) para montaje de instrumentos
(conexiones a proceso y alimentaciones neumáticas).
• Material eléctrico (cables, bandejas, cajas de conexión, prensaestopas, etc.) para
montaje de instrumentos (transmisión de señales y alimentaciones).
• Unidades de obra de montaje.
El mando de los motores eléctricos deberá coordinarse con el departamento

eléctrico y también con éste las necesidades de alimentaciones seguras para los
equipos de control. La localización y situación de los instrumentos en tuberías y
equipos debe coordinarse con los departamentos de tuberías y mecánico respectiva-
mente.
Los recorridos de cables y multicables hasta la sala o salas de control, se esta-
blecerán en coordinación con el responsable de la implantación de la planta, nor-
malmente el departamento de tuberías, aunque en algunos casos puede ser el de
mecánica o el de proceso.
Por último, la disposición y necesidades de salas de control y de equipos del
sistema (armarios de PLCs, de regleteros, etc.) deben coordinarse con el departa-
mento de arquitectura y construcción.
Las especificaciones y hojas de datos que desarrolla el departamento de ins-
trumentación y control tienen por objetivo (excepto en elementos primarios de
caudal) definir las características que permitan seleccionar, de entre la amplia ofer-
ta del mercado, los equipos (instrumentos, válvulas, SCD) mas económicos que
sean técnicamente adecuados.
Debido a que, aunque se trate de una planta pequeña, el número de elemen-
tos a especificar individualmente es grande y muy diverso, el departamento de ins-
trumentación y control debe generar numerosas listas que permitan el seguimien-
to y control del conjunto.
Es característico del departamento de instrumentación y control el gran núme-
ro de diagramas y esquemas a desarrollar, en definitiva de planos simbólicos, lo
cual hace que se requiera adoptar simbologías y nomenclaturas normalizadas que
faciliten la compresión de los mismos.
La figura 12.4 corresponde a los lazos de control de un nivel de líquido y dos
válvulas todo-nada.
Otra consecuencia de los muy diversos tipos de elementos a comprar, y de que
de cada tipo se necesiten varias clases de información (planos dimensionales, cer-
tificados de materiales, esquemas de cableado, instrucciones de montaje, puesta en
servicio y mantenimiento, listas de partes, listas de repuestos, etc.), es que se gene-
ra un gran volumen de información a comprobar y a aprobar, lo que supone una
carga de trabajo importante.
FIGURA 12.4. Lazos de control analógico.

13
La gestión de compra
de materiales y equipos
para el proyecto
13.1. La gestión de compras
La gestión de compras se puede definir como el conjunto de operaciones nece-

sarias para adquirir y entregar en el lugar de la obra todos los materiales y equi-
pos necesarios para la ejecución material del proyecto.
Naturalmente estos materiales y equipos corresponden a las exigencias y espe-
cificaciones técnicas establecidas en la ingeniería de detalle, y habrán de conse-
guirse al mínimo coste, compatible con la calidad fijada y en el plazo más adecua-
do dentro de la programación general del proyecto.
La influencia de la gestión de compras en el coste y en el plazo del proyecto es
muy grande ya que, como se ha repetido reiteradamente, ambas variables están
siempre ligadas.
La gestión de compras suele desarrollarse mediante un grupo de compras que,
según las organizaciones, recibe el nombre de servicio, división, etc., estructurado
habitualmente en departamentos y cuya misión es desarrollar las operaciones ante-
riormente reseñadas.
La organización de esta gestión de compras debe incluir cuatro funciones bási-
cas y distintas que la configuran. Son:
— Compras.
— Activación.
— Inspección.
— Tráfico.
La función de compras comprende desde la selección de posibles suministrado-

res, hasta la colocación de la orden de compra o pedido y sus cambios posteriores.
La activación tiene por objeto controlar y presionar para cumplir todas las
fechas parciales, que condicionan a su vez el cumplimiento de los plazos de entre-
ga fijados. Incluye desde la recepción y devolución de los planos e información de
vendedores, hasta el control de los acopios de los propios fabricantes, el progreso
de fabricación de los equipos y su entrega en el lugar de la obra en la fecha esta-
blecida.
La función de inspección es fundamentalmente de aseguramiento y control de
calidad, tanto de los materiales y de los métodos de trabajo, como del propio equipo
terminado y aceptado después de efectuarse con éxito todos los ensayos establecidos.
Finalmente tráfico se refiere al transporte de materiales y equipos desde su ori-
gen (fábrica, punto de descarga, etc.) hasta el lugar de la obra, así como a su mani-
pulación, almacenamiento, traslado, etc.
El desarrollo de estas funciones supone un elevado grado de participación en
el proyecto, y unas intensas relaciones tanto internas (director de proyecto, inge-
niero de proyecto, especialistas, administración, etc.), como externas (propiedad,
proveedores, transportistas, organismos oficiales, etc.).
13.2. La petición de oferta
La gestión de compras está subordinada a la ingeniería de detalle, hasta el pun-

to de que difícilmente se podrá comprar aquéllo que no esté perfectamente
especificado.
13.2.1. La requisición de oferta
Es la documentación básica para la petición de oferta. Incluye un conjunto de

documentos elaborados por los departamentos de ingeniería, que permiten defi-
nir exactamente el objeto de la compra.
La requisición incluye la cantidad, tipo, características y calidad de los mate-
riales, pruebas a que se han de someter, etc. Es decir, una especificación técnica
completa del elemento a comprar.
Esta especificación suele ir acompañada de planos, esquemas, gráficos, que
aclaran su contenido.
Completan la requisición una serie de documentos complementarios, como son
las instrucciones sobre envío de planos, las necesidades de piezas de repuesto, la
documentación a incluir posteriormente en el catálogo mecánico (certificados de
calidad, manuales de instalación o montaje, operación y mantenimiento).
Naturalmente su contenido variará según el objeto, pero siempre contendrá la
documentación técnica necesaria para precisar cada compra.
CAPÍTULO 13: LA GESTIÓN DE COMPRAS DE MATERIALES Y EQUIPOS PARA EL PROYECTO 179
13.2.2. La petición de oferta
La petición de oferta puede ser una simple carta comercial, muchas veces nor-
malizada, a la que se adjunta la requisición de oferta.
La petición de oferta debe fijar las condiciones de pago previstas, así como las
condiciones de entrega del material o equipo y cualquier otra información que pue-
da influir en el precio final solicitado.
En relación con las condiciones de entrega es necesario familiarizarse con cier-
tas expresiones de tráfico comercial, consagradas por el uso y definidas en la con-
tratación internacional (Incoterms 1.990), como son:
— EXW (ex-works). Mercancía en fábrica o almacén. Todos los demás costes

son a cargo del comprador.
— FOB (free on board; franco a bordo). El precio cotizado incluye el coste de
la mercancía y su transporte y manipulación hasta situarla en el medio de
transporte que se utilice (barco, tren, camión, avión, etc.), así como los gas-
tos aduaneros de exportación.
— FAS (free along side; franco al costado del buque). El precio cotizado inclu-
ye el coste de la mercancía y su transporte hasta el muelle, al alcance de los
propios medios de elevación del barco.
— CIF (cost, insurance and freight; coste, seguro y flete). El precio incluye el
coste de la mercancía, seguro marítimo y todos los costes de transporte has-
ta el puerto de destino, incluidos los gastos aduaneros de exportación.
— CFR (cost and freight; coste y flete). No incluye el seguro.
13.2.3. Selección de proveedores
Con anterioridad a la preparación de las peticiones de oferta, o en paralelo con

las mismas, se procederá a establecer la relación de proveedores a los que se van
a solicitar cotizaciones.
El departamento de compras debe tener archivos tan completos como sea posible
y de doble entrada, por proveedores y por tipos de equipos o materiales a comprar.
Estos archivos contendrán un historial lo más completo posible de cada pro-
veedor y en él se incluyen no sólo sus instalaciones, equipos, medios humanos y
experiencia en su especialidad, sino también su grado de cumplimiento y espíritu
de colaboración en proyectos anteriores, así como cualquier otra información que
permita formarse una mejor idea de su capacidad y seriedad.
La calidad de esta información es la mejor forma de medir la capacidad teóri-
ca de un servicio de compras.
La forma de contrastar y poner al día esta información es la visita de algún téc-
nico de compras, habitualmente algún inspector, que realice un informe comple-
to, sobre el terreno, de las capacidades de cada suministrador y de sus posibilida-

des para realizar en una situación concreta cada producto de su especialidad.
Basándose en esta información, el departamento de compras prepara una lis-
ta de posibles suministradores para cada tipo de necesidades, y la completa con las
sugerencias de otros miembros del equipo de proyecto. Finalmente es la propie-
dad la que aprueba la lista final, con posibles inclusiones y/o supresiones, de acuer-
do con sus experiencias previas y compromisos.
Una vez investigada la disponibilidad de cada suministrador para, en función
de su carga de trabajo, cumplir los plazos de entrega que resultan imprescindibles
en la programación, especialmente aquéllos que están el camino crítico, se esta-
blecerá la lista definitiva.
Esta lista definitiva es la que se utiliza para solicitar las peticiones de oferta.
13.2.4. Condiciones generales de compra
Así como la requisición es un documento fundamentalmente técnico, la peti-

ción de oferta debe incluir unas condiciones generales de compra, de carácter eco-
nómico y comercial, que deben permitir obtener todas las cotizaciones sobre bases
iguales, facilitando así su posterior comparación.
Las condiciones generales de compra deben incluir, entre otros, los siguientes
puntos:
— Condiciones de entrega del suministro.

— Plazo de validez de la oferta.
— Fórmula aplicable para revisión de precios, si procede.
— Condiciones de pago propuestas. Avales y retenciones.
— Garantías.
— Penalidades.
— Piezas de repuesto recomendadas para un año de funcionamiento.
Por su parte el ofertante deberá hacer constar claramente qué condiciones no

está dispuesto a aceptar, proponiendo sus propias condiciones.
También podrá incluir todas aquellas sugerencias y alternativas que, a su jui-
cio, mejoren el producto final que se le ha solicitado y/o el precio del mismo.
Los suministradores han tenido durante bastante tiempo una clara tendencia
a no respetar las condiciones solicitadas por la propiedad, con el criterio cierta-
mente ingenuo de presentar condiciones aparentemente más atractivas que la posi-
ble competencia. Esta forma de proceder, superada actualmente en la mayoría de
los casos, aumenta el trabajo de comparación y puede predisponer en contra de los
que así proceden.
El número de ofertas que se solicitan nunca debe ser inferior a tres y habrá de ser
lo suficientemente alto para, al menos, recibir tres ofertas serias bien estudiadas.
FIGURA 13.1. Planos y demás información que se solicita al vendedor.

La figura 13.1 representa un formato que suele incluirse con las condiciones
generales de compra, para comunicar al vendedor los planos y demás documenta-
ción requeridas.
13.2.5. El registro de ofertas
Dado el elevado número total de ofertas que se solicitan, dentro de un pro-

yecto de cierta envergadura, es necesario su control permanente a fin de asegurar
disponer de ellas en el momento previsto.
Este control se materializa en un registro de ofertas en el que aparecen todas
las peticiones de oferta realizadas para cada elemento objeto de una requisición.
El registro incluye el número y fecha de la requisición de ingeniería, el material
o equipo objeto de la misma y su identificación, los proveedores consultados, la fecha
de envío de la petición de oferta, la solicitada para su recepción y la real, así como
las ofertas admisibles en función de su correcta adaptación a lo solicitado.
Este registro, actualizado, permite conocer en cada momento la situación de
todos los pedidos de un proyecto, y tomar las medidas necesarias en caso de retra-
sos en la recepción de las cotizaciones.
De acuerdo con el manual de coordinación se remitirán copias de este infor-
me a todos los interesados, con la periodicidad que se haya establecido.
El cuadro 13.1 resume los principales documentos que configuran la petición
de oferta y sus características.
13.3. Análisis y comparación en ofertas: la decisión de compra
El análisis de las ofertas recibidas hay que realizarlo desde un doble punto de
vista: técnico y económico.
Aunque el departamento de compras es el que debe llevar toda la relación con
los suministradores, las cotizaciones se suelen solicitar por triplicado, a fin de des-
tinar una copia al ingeniero de proyecto, otra al especialista del departamento téc-
nico de ingeniería y la tercera al personal de compras.
Los especialistas efectuarán la comparación técnica de las ofertas para lo que
suele utilizarse como soporte un formato con varias columnas, la primera con la
definición del elemento, y las demás para reflejar las características y condiciones
ofrecidas por cada proveedor.
La comparación de determinados equipos y máquinas exige no sólo estudiar
su precio de compra, sino tener muy en cuenta las condiciones de operación y man-
tenimiento, analizando costes de energía, mantenimiento, repuestos, etc., corres-
pondientes al funcionamiento normal.
El eterno problema del equilibrio entre el coste de la inversión inicial y los cos-
tes de operación, es necesario resolverlo al efectuar esta comparación técnica.
CUADRO 13.1
Documentos que configuran la petición de oferta y sus características
1. La requisición de oferta:
— Documento que define el objeto técnico de la compra y que incluye:
• Especificación técnica.
• Planos, esquemas, gráficos, etc.
• Documentos complementarios.
2. La petición de oferta:
— Carta comercial de acompañamiento:
• Incluye la requisición de oferta y condiciones generales de compra.
• Recalca las condiciones de pago, condiciones de entrega y otras condiciones
que pueden incidir en el precio final.
3. Selección de proveedores:
— Lista de proveedores:
• Preliminar.
• Definitiva.
4. Condiciones generales de compra:

— Condiciones de entrega.
— Plazo de validez de la oferta.
— Fórmula de revisión de precios.
— Condiciones de pago, avales y retenciones.
— Garantías.
— Penalidades.
— Tipos de embalaje.
— Lista de piezas de repuesto recomendadas.
5. El registro de ofertas:
— Incluye e identifica todas las peticiones de oferta y su situación.
El personal de compras efectúa a su vez la misma comparación, pero referida

a los aspectos comerciales y económicos de las ofertas recibidas.
En la mayor parte de los casos son necesarias consultas con algunos de los ofer-
tantes, a fin de aclarar algún punto y así homogeneizar las ofertas en su doble aspec-
to técnico y económico.
Estas consultas deben hacerse por el grupo de compras con la asistencia de los
técnicos que sea necesaria.
En el caso de que los materiales a comprar estén normalizados (tuberías, vál-
vulas, accesorios, cables, etc.), la comparación de ofertas se realizará directamen-
te por el departamento de compras, ya que las únicas exigencias técnicas se refie-
ren al cumplimiento de la especificación.
Finalmente, para máquinas y equipos de elevado valor y gran trascendencia en

el funcionamiento del proyecto, el ingeniero de proyecto participa muy activamente
en el análisis técnico-económico de las ofertas.
Completadas las comparaciones, la decisión de compra viene dada por el pre-
cio más bajo aceptable, tanto desde el punto de vista técnico como de plazo de
entrega.
La decisión suele estar en manos del responsable de compras, aunque en algu-
nas organizaciones la colocan directamente bajo la responsabilidad del director de
proyecto o, por delegación, del ingeniero de proyecto.
Frecuentemente los departamentos técnicos desconocen el precio de las ofer-
tas, a fin de que su decisión técnica no esté influenciada por otros factores. Todas
las ofertas técnicamente aceptables, incluso con un orden de preferencia entre ellas,
pueden ser objeto de estudio económico, siendo este último el definitivo para la
elección.
Todo el proceso anteriormente descrito es caro y complicado, por lo que no
debe utilizarse para la adquisición de elementos cuyo valor, o responsabilidad fun-
cional, no lo justifique.
Así es frecuente fijar un valor mínimo de compra, que depende de cada organiza-
ción y proyecto, por debajo del cual se simplifica este mecanismo, utilizándose pro-
veedores habituales y cotizaciones, en muchos casos, telefónicas.
La figura 13.2 presenta en forma esquemática este proceso de análisis, compara-
ción y decisión, y la figura 13.3 un cuadro-resumen típico comparativo de ofertas.
FIGURA 13.2. Proceso de análisis y comparación de ofertas : la decisión de compra.

FIGURA 13.3. Cuadro resumen de comparaciones de ofertas.

13.4. La orden de compra
La orden de compra o pedido es la culminación de esta primera fase de la ges-

tión de compras. Una vez decidida la adjudicación a un proveedor, el pedido cons-
tituye la materialización de esa decisión.
Antes de formalizar el pedido, y una vez informado el proveedor de su adjudica-
ción a través de un fax o carta de intención, suele mantenerse una reunión aclara-
toria de posibles dudas, tanto técnicas como económicas y comerciales, a fin de que
la orden de compra sea lo más clara posible.
Desde el punto de vista operativo, suelen hacerse tres ejemplares de la orden
de compra. Uno de ellos pasa de inmediato al archivo de compras y los otros dos
se envían al proveedor.
El proveedor retiene uno de ellos y devuelve el otro, debidamente firmado y
aceptado, para su paso al archivo del proyecto.
Toda esta mecánica suele verse afectada según el tipo de contrato de ingenie-
ría entre la propiedad y la empresa de ingeniería, ya que en muchas ocasiones la
propiedad toma parte muy activa en este proceso de compras, siendo normal que
sea ella la que firme las órdenes de compras.
13.4.1. Requisición de compra
El departamento técnico correspondiente establece una requisición de com-

pra, fiel trasunto de la oferta, pero que incorpora todas aquellas modificaciones
técnicas, discutidas y aceptadas en el curso de la negociación.
La requisición de compra lleva todos los anejos que se consideren necesarios
para la más perfecta definición de lo comprado.
También va acompañada de toda aquella documentación auxiliar necesaria
para fijar los planos que se van a necesitar, las etapas de su aprobación, las ins-
trucciones de montaje, pruebas, operación y mantenimiento, etc.
La figura 13.4 ofrece una posible estructura de lista de requisiciones, utilizada
con frecuencia.
13.4.2. Condiciones generales del pedido
La propia orden de compra incorpora aquellas condiciones generales del pedi-

do que son de aplicación recogiendo, si existen, las modificaciones negociadas sobre
las condiciones inicialmente propuestas.
Las garantías suelen establecerse por un período de doce meses a partir de la
puesta en servicio de la instalación, sin sobrepasar los dieciocho meses desde la
entrega. A veces se llega hasta dieciocho e incluso veinticuatro meses, según la
situación del mercado y el tipo de equipo.
FIGURA 13.4. Posible listado de requisiciones que facilita su seguimiento.

Para garantizar el plazo de entrega suelen establecerse penalidades por retra-

sos, que suelen ser del 1% del importe del pedido por semana de retraso, con un
tope máximo del 5% al 10% de dicho importe.
13.4.3. Cambios de órdenes de compra
En el transcurso de la fabricación de los equipos es frecuente que surjan modi-

ficaciones en su diseño o en sus condiciones de venta, tanto más posible cuanto más
complicado sea el mismo y más largo el plazo de fabricación.
Todas las modificaciones de orden técnico deben materializarse en un cambio
de requisición, realizado por el departamento técnico correspondiente, y que a su
vez origina, por parte del departamento de compras, un cambio de pedido.
Si estas modificaciones técnicas no originan variaciones de precio (sustitución
de materiales por otros de más fácil acopio, cambio de diseño, etc.), el pedido que-
da regularizado al recibir un ejemplar del cambio del pedido aceptado por el sumi-
nistrador.
Si, por el contrario, el cambio de diseño origina una variación en el precio, el
suministrador debe someter dicha variación a la empresa de ingeniería a la mayor
brevedad. Discutida, negociada y aceptada esa modificación, el departamento de
compras redactará un cambio de pedido cuya devolución, debidamente confor-
mada, regularizará el pedido hasta ese momento.
También puede haber cambios de las condiciones generales (cambio de medio
de transporte, variaciones en la documentación solicitada, etc.), que deberán refle-
jarse igualmente en el correspondiente cambio de pedido.
13.4.4. El registro de órdenes de compra
Al igual que con las peticiones de oferta, es necesario llevar un registro de pedi-
dos, en los que se incluyen número y fecha de los mismos, número de la requisi-
ción de compra que los origina, descripción del equipo y su identificación, prove-
edor, plazo de entrega e importe.
Cualquier modificación del pedido es también recogida en la misma forma, de
modo que se tenga una verdadera historia del mismo y siempre se conozca su impor-
te real.
Copias de este registro deben facilitarse a las personas interesadas de acuerdo
con lo establecido en el manual de coordinación.
La figura 13.5 incluye un formato típico de registro de pedidos.
El cuadro 13.2 resume los principales documentos utilizados en torno a las órde-
nes de compra.
FIGURA 13.5. Registro de pedidos y órdenes de compra.

CUADRO 13.2
Principales documentos que configuran la orden de compra y sus características
Un contrato de compra-venta incluye:

— Requisición de compra
— Condiciones generales del pedido
1. Requisición de compra:
— Requisición de oferta, modificada como consecuencia de la negociación. Incluye:
• Especificación técnica.
• Anejos.
2. Condiciones generales del pedido:

— Condiciones generales de compra de la petición de oferta modificadas, si procede.
Incluye:
• Garantías.
• Penalidades.
3. Cambios de pedido:
Pueden estar originados por:
— Modificaciones de orden técnico
— Modificaciones de orden técnico y económico
— Cambios de condiciones generales
4. El registro de ordenes de compra:

— Incluye e identifica todas las ordenes de compra
— Incluye las modificaciones
13.5. Participación de la propiedad en la gestión de compras
Ya se mencionó anteriormente que el grado de intervención de la propiedad

en el proyecto se refleja claramente en la gestión de compras.
En todos aquellos casos que la empresa de ingeniería actúa, a la hora de com-
prar, en nombre y representación de la propiedad, el proceso anterior sufre algu-
nas modificaciones.
La propiedad suele recibir una copia de todas las ofertas, incluso antes que la
empresa de ingeniería, siendo ella la que transmite las copias correspondientes a
ésta.
Las comparaciones de oferta, con las recomendaciones correspondientes, son
trasladadas a la propiedad que toma su decisión e informa a la empresa de inge-
niería.
El pedido suele hacerse por la empresa de ingeniería, pero utilizando el papel tim-
brado de la propiedad quien también lo firma, aunque puede delegar formalmente
en aquélla. Los cambios de pedido llevan el mismo trámite.
En estos casos la empresa de ingeniería actúa como “mandante” (mediante un

contrato de mandato) de la propiedad, actuando siempre bajo su nombre y repre-
sentación.
La intervención de la propiedad en la gestión de compras y su grado de participa-
ción debe establecerse claramente en el manual de coordinación.
En el caso de contratos “llave en mano” con precio cerrado, la responsabilidad
total es de la empresa de ingeniería, con lo que la actuación de la propiedad en
estas fases es poco relevante.
14
El seguimiento de la gestión
de compras para el proyecto
14.1. La activación de pedidos
La colocación de las órdenes de compra o pedidos finaliza la primera etapa de

la gestión de compras y desarrolla la primera de las funciones básicas que se defi-
nieron en el capítulo anterior.
Sin embargo la gestión de compras debe continuar y lo hace con lo que se lla-
ma activación de pedidos, cuyo objeto es impulsar, controlar y colaborar para que
los suministradores cumplan las fechas parciales que condicionan el cumplimien-
to de los plazos de entrega fijados.
Cada equipo o material tiene una fecha prevista de entrega, que puede coinci-
dir o no con la última fecha admisible para que su montaje no ocasione ningún
retraso en la terminación total del proyecto.
El cumplimiento de esa fecha de entrega obliga a una serie de actividades cuya
realización en el momento oportuno condicionan su consecución. Parte de estas
actividades, las principales, corresponden al suministrador, pero hay otras propias
de la empresa de ingeniería.
En cualquier caso, la misión de los activadores es conseguir el cumplimiento
de unas fechas, actuando en el sitio y momento oportunos. A partir de la emisión
del pedido, será el departamento de activación el que mantendrá un continuo con-
tacto con el proveedor.
Las primeras actuaciones del departamento de activación son las relacionadas
con los planos de vendedores, cuya persecución es una de sus responsabilidades.
Debe procurar que el suministrador los envíe en fecha y que todo el circuito
de aprobaciones internas discurra con la mayor fluidez.
Los planos circulan varias veces entre la empresa de ingeniería y el proveedor,

siempre con un sello que identifica en qué fase se encuentran. Así, los más fre-
cuentes son “sólo para oferta”, “con comentarios”, “para aprobación” y “aproba-
do para construcción”.
Todo este tráfico es controlado por el departamento de activación mediante el
registro de planos y datos requeridos, donde se anotan y consignan las vicisitudes
de los planos de vendedores y de aquella otra información que éstos han de sumi-
nistrar, como son: listas de repuestos, instrucciones de montaje, pruebas, manua-
les de operación, manuales de mantenimiento, etc.
La figura 14.1 ofrece un posible formato de estado y control de planos.
En relación con el suministrador, el departamento de activación, conjuntamente
con el de inspección, establecen el plan de visitas, a fin de coordinar sus actuacio-
nes. Las visitas, aparte de las de carácter periódico, se fijan en momentos clave para
comprobar el avance real del proceso de fabricación.
En equipos complejos no basta el control del fabricante; hay que hacerlo tam-
bién de los subcontratistas y proveedores de éste, a fin de comprobar que los
subsistemas del conjunto se van a entregar oportunamente.
Las visitas en momento clave son importantes desde el punto de vista de la
aprobación de los pagos ya que, en muchas ocasiones, éstos están condicionados a
determinados hitos en el progreso de fabricación, como son el acopio de todos los
materiales o las pruebas en taller.
La misión de la activación no es sólo impulsar y controlar, sino también ayu-
dar y colaborar con el suministrador. Cualquier dificultad que surja, cualquier pro-
blema con un subpedido, cualquier incidencia debe ser conocida por los activado-
res, que ayudarán a resolverlo, tanto en interés del proveedor como del propio
proyecto.
Si a pesar de todos los esfuerzos se prevén retrasos en las entregas, el departa-
mento informará debidamente, a fin de que se conozca el hecho y mediante una
posible reprogramación del trabajo pendiente se pueda compensar el retraso sufri-
do.
La colaboración entre activación e inspección debe ser continua ya que aun-
que sus misiones específicas sean claramente distintas (plazos y calidad), su inter-
locutor es el mismo, y una buena coordinación puede mejorar y abaratar la gestión
común.
Si en el curso de la fabricación aparecen cambios de pedidos que impliquen
modificaciones de plazos, deben ser inmediatamente conocidos por el departa-
mento de activación. Es frecuente que las relaciones empresa de ingeniería-sumi-
nistrador en esta fase, se canalicen a través de este departamento.
Emitido por el departamento de inspección su informe de inspección final, el
departamento de activación controla la gestión del departamento de tráfico, a fin
de que los equipos lleguen lo más rápidamente posible al sitio de la obra, e infor-
ma del modo de envío, fecha y hora de llegada, a fin de preparar los medios nece-
sarios para su descarga y manejo.
CAPÍTULO 14: EL SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS PARA EL PROYECTO 195
FIGURA 14.1. Estado y control de planos y documentos.

La entrega de los equipos y materiales ha de controlarse de forma que lleguen

en el momento oportuno. Los retrasos pueden afectar al plazo de entrega de la
planta completa, pero si llegan demasiado pronto pueden ocasionar problemas de
almacenamiento o entorpecer otros trabajos en curso.
Si las cantidades de los materiales recibidos no son correctas, hay defectos, o
cualquier otra anomalía, el departamento de activación es el responsable de poner-
lo inmediatamente en conocimiento de los proveedores y tomar las medidas para
su reparación.
Si los equipos llegan sin novedad a la obra, el departamento de activación toda-
vía mantiene su actuación, ya que es el encargado de recibir las posibles reclamacio-
nes que pueden surgir posteriormente, durante el montaje, sobre los suministros,
a fin de tramitarlas a los respectivos fabricantes.
Si se han producido retrasos en la entrega, no justificados, es frecuente la apli-
cación de las penalidades previstas en el contrato. La información de este depar-
tamento es fundamental para el conformado de las facturas de los proveedores
antes de su pago y para el correcto establecimiento de las penalidades incurridas.
Mensualmente edita un informe de situación de pedidos, con las indicaciones
sobre el estado de cada uno de ellos.
El cuadro 14.1 resume las características principales de este departamento.
CUADRO 14.1
Características principales de la activación de pedidos
Objeto:
— Impulsar, controlar y colaborar con los suministradores para cumplir plazos de entre-
ga.
Actividades:
— Persecución de planos de vendedores.
— Control interno del circuito de aprobaciones.
— Envío a los suministradores de planos revisados.
— Establecimiento del plan de visitas a fabricantes y a sus proveedores.
— Información sobre posibles retrasos.
— Colaboración continua con el departamento de inspección.
— Control del departamento de tráfico: envío en el momento oportuno de los suminis-
tros a campo.
— Información a los suministradores sobre posibles defectos de los equipos aparecidos
en campo.
— Información sobre posible aplicación de penalidades.
Documentos principales:
— Registro de planos y datos requeridos.
— Informes de situación de pedidos.
— Informes varios.
14.2. Inspección de materiales y equipos
El contenido básico de la función de inspección es asegurar que todos los equi-

pos y materiales cumplan con las especificaciones, códigos e instrucciones enume-
rados en los documentos que acompañan la orden de compra y a los posteriores
cambios de la misma.
El departamento de inspección recibe copia de todos los documentos que acom-
pañan a los pedidos y a sus posteriores cambios. El estudio previo de esta docu-
mentación posibilita una actuación posterior más eficaz de los inspectores.
El programa de visitas se establece en colaboración con el departamento de
activación, asignando los trabajos en función de la localización geográfica de los
fabricantes a fin de minimizar, en lo posible, los desplazamientos.
La figura 14.2 incluye un formato típico de estos programas de visita.
El programa general de inspección establece visitas a los proveedores según
plazos que varían en función de la complejidad de los equipos a inspeccionar.
Semanalmente se establece un itinerario de inspección, que permite conocer
la situación de cada inspector durante ese período, a fin de hacerle llegar cualquier
información de última hora que afecte a alguna de sus visitas.
Las primeras visitas del inspector suelen servir para conocer los subpedidos que
va a colocar el fabricante y, a la vista de los mismos, se establece el plan de seguimiento
de subproveedores, tanto desde el punto de vista de inspección como de activación.
También es frecuente en estas primeras visitas conocer con detalle el progra-
ma de fabricación del proveedor, el personal que va a intervenir y proceder, si es
necesario, a la calificación de soldadores y métodos de soldadura.
Los documentos de calificación son archivados con la documentación del pedi-
do, así como los informes de los inspectores después de cada visita, que deben ser
enviados lo antes posible a las oficinas centrales.
Los inspectores no están autorizados para aprobar ningún cambio de diseño,
sustitución de materiales, ni cambios de códigos aplicables. Cualquier sugerencia
debe ser consultada a las oficinas centrales para obtener la aprobación del depar-
tamento técnico correspondiente y/o del ingeniero de proyecto.
Igualmente, cualquier problema económico que se suscite no debe ser tratado
por el inspector, cuya responsabilidad se limitará siempre a que el equipo se fabri-
que con arreglo a las últimas instrucciones y planos que obran en su poder.
Cualquier problema originado en los talleres de fabricación nunca debe ser tra-
tado directamente con los operarios. Cualquier instrucción debe darse a través del
jefe de taller correspondiente.
Terminada la construcción de la maquinaria o equipo en cuestión, el inspector
es responsable de presenciar las pruebas correspondientes en los talleres, antes de
emitir su informe de inspección final.
Este informe será indispensable para autorizar el envío del equipo a obra y sin
él el departamento de tráfico no se hará cargo del suministro en cuestión.
FIGURA 14.2. Posible formato tipo de programa de visitas de inspección/activación.

En aquellos pedidos que no sea necesaria la inspección en taller, el departa-

mento correspondiente se lo hará saber al departamento de activación, a fin de que
sólo éste efectúe el seguimiento.
Los inspectores son responsables de su propia seguridad y deberán seguir en
todo momento las normas de seguridad de los talleres en que están trabajando.
14.2.1. Procedimientos de inspección
Aunque cada proyecto tenga sus propias características e incluso en proyectos

repetitivos, dentro de la misma especialidad, sea difícil que todos sus parámetros
permanezcan constantes; es interesante tratar de unificar los procedimientos de
inspección de materiales y equipos.
Esta tarea es difícil, precisamente por los distintos tipos de proyectos indus-
triales que se pueden acometer, así como por el número y variedad de equipos y
materiales que en ellos pueden intervenir.
A continuación y a título de ejemplo, se incluyen una serie de procedimientos
de inspección de algunos materiales y equipos de uso más frecuente.
A) Acero estructural
Además de la comprobación de la calidad de los materiales, la inspección con-

sistirá en el examen visual de la calidad del trabajo efectuado.
Se realizará una comprobación dimensional por medio de un muestreo, dirigido de
manera tal que se incluyan piezas de las que hayan de soportar las mayores cargas.
B) Recipientes a presión y sus interiores
— Recipientes:
• Presencia de pruebas hidrostáticas y ensayos requeridos por las especifi-

caciones.
• Detallado examen de interior y exterior.
• Inspección dimensional detallada, con especial atención en los anillos
soporte de bandejas y situación de tabuladuras.
• Ensayos físicos de probetas de soldadura, cuando sea requerido.
• Otros controles, si son necesarios.
— Interiores:
a) Interiores fijos. Serán inspeccionados con el recipiente, prestándose espe-

cial atención a los siguientes aspectos:
• Adecuada posición y nivel.

• Soldadura al recipiente.
• Inspección dimensional.
b) Interiores móviles. Se inspeccionará en el origen del suministro si no son

realizados en los talleres del fabricante. La inspección de bandejas se rea-
lizará haciendo un premontaje de presentación mediante muestreo. Se
prestará particular atención a los detalles siguientes:
• Rebosaderos y vertederos.
• Tolerancias en casquetes de burbujeo.
• Diámetro de los orificios; profundidad y dirección del taladrado en
las bandejas perforadas.
• Examen dimensional detallado.
C) Cambiadores de calor (carcasa y tubo)
Los subconjuntos fabricados y soldados, tales como carcasas, canales, cabeza-

les, etc., serán inspeccionados de manera análoga al caso anterior.
La inspección de los tubos, haces tubulares, carcasas, cabezales flotantes y cana-
les se realizará separadamente antes del montaje y de las pruebas del conjunto.
En los casos requeridos, se presenciará la carga de los haces tubulares en las carca-
sas, comprobando las tolerancias del montaje y la no aplicación de esfuerzos indebidos.
Se presenciarán las pruebas hidrostáticas de los subconjuntos y del conjunto.
El procedimiento de prueba es función del tipo de cambiador de calor y se reali-
zará con arreglo a las especificaciones particulares del equipo.
Se realizará un análisis dimensional detallado de los distintos elementos y del con-
junto. Las unidades que vayan a ir superpuestas deberán comprobarse dimensional-
mente en su posición real, para comprobar un ajuste correcto de bridas y soportes.
Se realizarán las pruebas de estanqueidad necesarias.
D) Bombas
Además de las inspecciones durante acopios y fabricación, se exigirán certifica-

dos o se presenciarán, según se requiera, los siguientes ensayos parciales o finales.
— Prueba hidrostática de los cuerpos de acuerdo con el código y especificación

aplicable.
— Pruebas de funcionamiento, con la obtención de curvas de funcionamiento,
de potencia y de rendimiento. La prueba de funcionamiento incluirá en su
caso la medida del NPSH requerido de la bomba.
— En aquellas bombas que no sean fabricación standard, se realizará un exa-

men de la bomba desmontada (strip test) después de las pruebas de funcio-
namiento.
E) Tuberías y accesorios
En este concepto no se incluyen los haces tubulares de hornos y calentadores.

Se comprobarán los certificados de materiales y fuentes del suministro de los
mismos para tuberías y accesorios.
Se controlará el espesor de las tuberías, así como su concentricidad.
Se presenciarán las pruebas que las normas y códigos aplicables exijan de acuer-
do con el tipo de tubería o accesorio, objeto del pedido.
Se realizará la prueba hidrostática por muestreo en la válvula, en la que tam-
bién se hará un detallado control dimensional.
En el caso de accesorios se realiza control dimensional por muestreo.
F) Motores eléctricos
En los motores de hasta 50 CV se exigirá la realización de los ensayos consi-

derados habitualmente como normales:
— Medición de resistencia de arrollamientos.

— Ensayos de vacío.
— Medida de rigidez dieléctrica.
— Medida de resistencia de aislamiento.
En motores de más de 50 CV se harán además inspecciones durante la fase de

fabricación y las siguientes inspecciones finales adicionales:
— Prueba de materiales del eje (en fase de fabricación).

— Ensayo de cortocircuito.
— Mediciones del nivel sonoro.
— Determinación del rendimiento a 100%, 75% y 50% de plena carga.
G) Instrumentación
Algunas de las pruebas que se realizan son:
— Paneles de control: los paneles, tanto centrales como locales, serán inspec-
cionados para comprobar su conformidad con los planos finales aprobados
y con las requisiciones correspondientes. Se prestará especial atención a la

calidad del acabado.
— Válvulas de control: las válvulas de control serán inspeccionadas para com-
probar su conformidad con las especificaciones y requisiciones aplicables.
Se presenciarán las pruebas hidrostáticas de los cuerpos cuando sea nece-
sario, se realizarán por muestreo entre las del mismo tipo. Se realizarán
pruebas neumáticas de estanqueidad en el obturador y asiento de las vál-
vulas.
Mediante un muestreo se realizarán pruebas de desmontaje de válvulas
para comprobar materiales de construcción y tolerancias de cojinetes y guías.
— Controladores de nivel: se realizará una prueba hidráulica del cuerpo y se
calibrarán utilizando agua o pesos, según los procedimientos standard del
fabricante.
Como resultado de los distintos trabajos realizados por el departamento de ins-

pección, suelen producirse distintos documentos, entre los que destacan:
— Informe de progreso de fabricación

Este documento se emite después de cada visita de inspección.
Tiene su aplicación en el control de aparatos sencillos, como elementos
de estructuras, equipos mecánicos o eléctricos sencillos, herramientas, úti-
les, grúas pequeñas y material standard, así como en el seguimiento del cur-
so de fabricación de equipos complicados.
Se debe prestar especial atención a las fechas de pedido y avisar sobre
cualquier retraso previsible en los plazos.
La figura 14.3 incluye un posible modelo de este tipo de informes.
— Informe de inspección final

Se aplica con preferencia a la inspección final de equipos complejos,
como calderas, grupos electrógenos complejos, intercambiadores, recipien-
tes de presión, condensadores, hornos y filtros, compresores y soplantes y,
en general, equipo de reconocida responsabilidad.
— Certificado de aceptación
Es el certificado de aceptación del equipo, independiente del certifica-
do de inspección final.
En el caso de material de ferretería, como tornillería, herramientas,
materia prima, pintura, etc., reemplaza al certificado de inspección final; en
el caso de un equipo importante, lo complementa.
— Informe de visita
Se utiliza en general para informar de visitas no clasificadas en los
documentos anteriores, como la visita inicial o cualquier otra, al objeto de
dejar constancia escrita de la actuación del departamento, y sirve también

como complemento, cuando sea necesario, de los documentos anteriores.
El cuadro 14.2 resume el funcionamiento del departamento de inspec-
ción.
FIGURA 14.3. Modelo de informe de progreso de fabricación.

CUADRO 14.2
Características principales de la inspección de materiales y equipos
Objeto:
— Asegurar que todos los equipos y materiales cumplan con las especificaciones, pla-
nos, códigos e instrucciones solicitados.
Actividades:
— Recepción y estudio de documentos definitorios de equipos y materiales.
— Establecimiento del programa de visitas de inspección.
— Visitas a fabricantes y a sus proveedores.
— Calificación de soldadores y métodos de soldadura.
— Informar sobre posibles cambios de diseño y/o materiales.
— Informar sobre posibles problemas económicos.
— Presencia en las pruebas parciales y finales.
— Cumplir y hacer cumplir las normas de seguridad personal en sus actuaciones en
taller.
Documentos principales:
— Informes de progreso de fabricación.
— Informes de inspección final.
— Certificados de aceptación.
— Informes de visita.
14.3. Tráfico
La función de tráfico comprende las operaciones de embalaje, transporte, mane-

jo y almacenamiento de los materiales y equipos hasta su llegada a la obra.
El departamento de tráfico es el responsable de contratar estas operaciones y
vigilar su desarrollo más eficaz, preparando y recopilando toda la documentación
relacionada con las mismas, a fin de que los equipos y materiales sean entregados
en obra al menor coste y con la mayor rapidez posible.
Para el transporte de los materiales y equipos suelen dividirse éstos en tres
grandes grupos:
1. Materiales de gran volumen y peso, con necesidad en muchas ocasiones de

transportes especiales.
2. Materiales susceptibles de embarcarse por bloques completos.
3. Materiales pequeños o aislados.
Los primeros requieren una amplia información en cuanto a su volumen y peso,

así como un estudio detallado del posible recorrido a efectuar, estudiando alternati-
vas por ferrocarril, carretera o mar, según la situación de la obra y del suministro.
En estos estudios el departamento de tráfico colabora con las compañías trans-

portistas a las que solicita ofertas, seleccionando la más ventajosa.
Los permisos de transporte, concedidos por el ministerio correspondiente, requie-
ren una amplia documentación y conocimientos del trayecto (puentes, túneles, cables
de conducción eléctrica, poblaciones, etc.), y suelen tramitarse por el transportista.
El transporte de materiales susceptibles de enviarse por bloques, en camiones
completos, suele incluirse, en las ofertas de los suministradores.
El departamento de tráfico puede y debe solicitar ofertas directas y, si éstas son
ventajosas, hacerse cargo del transporte de estas mercancías. En caso contrario,
dará instrucciones al suministrador para que éste proceda al envío bajo su res-
ponsabilidad.
El transporte de equipos varios y pequeños suele dejarse siempre en manos del
suministrador, haciéndose cargo de ellos a su llegada a la obra.
Según el método de transporte que se vaya a utilizar, es necesario prever y esta-
blecer el sistema de embalaje más adecuado, que a su vez dependerá de la fragili-
dad y otras características del equipo.
Para el material pequeño suele ser habitual el uso de contenedores, sobre todo
en proyectos internacionales. Los criterios de urgencia y coste serán definitivos a
la hora de elegir el sistema más adecuado.
En este punto hay que mencionar el gran peligro que para los costes de trans-
porte resulta de las actuales facilidades para el transporte por carga aérea, ya que
errores de programación e incluso de diseño, pueden ser absorbidos por un envío
rápido aunque muy costoso.
La carga aérea puede utilizarse como un buen recurso para situaciones de emer-
gencia, pero no como sistema habitual, a no ser que esté previsto así, desde el prin-
cipio, en los costes.
Para todo este proceso el departamento de tráfico debe conocer con detalle los
progresos de la fabricación, lo que consigue a través de los informes del departa-
mento de activación, a fin de programar los envíos y tomar todas las medidas para
que el período de transporte sea mínimo.
Todos los transportes suelen y deben estar cubiertos por una póliza global de
seguros, que contiene una serie de exigencias a cumplimentar por la empresa de
ingeniería, en ellas se hace constar el detalle de cada envío. su valor, fecha, daños
acaecidos, etc. El departamento de tráfico debe conocer estos condicionantes y
facilitar toda la información necesaria a la compañía de seguros en el momento
oportuno.
Especial interés requiere esta comunicación cuando se ha ocasionado algún
daño durante el manejo o transporte de los materiales en cuestión.
La figura 14.4 corresponde a un informe típico de recepción de materiales.
FIGURA 14.4. Informe tipo recepción materiales en el almacén de la obra.

14.3.1. Proyectos internacionales
La importancia del departamento de tráfico se incrementa notablemente cuan-

do se manejan proyectos industriales en los que el lugar de la obra, los centros de
fabricación de equipos y materiales, así como las oficinas de la propiedad y de la
empresa de ingeniería, están no sólo en lugares sino en países o en continentes dis-
tintos.
Además de las operaciones anteriores el departamento de tráfico deberá ocu-
parse de:
— Importaciones, definitivas y temporales.

— Exportaciones, definitivas y temporales.
— Fletes marítimos y/o aéreos y sus seguros.
— Asistencia técnica a suministradores.
Lo que significa el contacto con numerosos organismos, como son:
— Ministerio de Industria y Energía.

— Ministerio de Economía.
— Dirección General de Aduanas.
— Cámaras de Comercio.
— Bancos financiadores.
En muchos países, la importación de equipos industriales requiere como paso

previo un permiso específico que, a su vez, suele hacer necesario el disponer de
algún documento que acredite la falta de producción o disponibilidad del equipo
en cuestión, en el mercado nacional.
En determinados países del tercer mundo es necesaria la importación tempo-
ral de maquinaria y equipos de montaje (grúas, tractores, equipos de rayos X y γ,
etc.), que necesitan un procedimiento especial para su obtención.
A su vez, la exportación de los equipos desde cada país suministrador requie-
re unos trámites determinados, que suelen delegarse en cada proveedor, pero que
hay que coordinar y supervisar.
Por otro lado, recibidos los equipos en campo, a veces y a pesar de haber pasa-
do la inspección final, se encuentra en ellos defectos que exigen su devolución al
fabricante para su rectificación. En ese caso es necesario reexportar temporalmente
al país de origen y, en consecuencia, importar temporalmente en éste.
Los envíos suelen hacerse por vía marítima, lo que exige una documentación adi-
cional para su manipulación (facturas comerciales, certificados de origen, etc.) y una
coordinación con el transporte desde fábrica primero, y al lugar de la planta después.
En ese intervalo es necesario preparar toda la documentación, tanto para la
exportación desde el país suministrador como para la posterior importación en el
país receptor.
En estos casos, la compañía de seguros debe hacerse cargo no sólo del trans-
porte terrestre en ambos lados del circuito, sino también del marítimo y de todas
las operaciones intermedias del traslado.
La instalación y montaje de determinada maquinaria, suficientemente com-
pleja (compresores, trenes de laminación, turbinas, etc.), requiere la presencia de
montadores muy calificados procedentes del propio fabricante.
La presencia de este personal en terceros países puede exigir una serie de per-
misos de entrada, trabajo y residencia que debe ser resuelta, o al menos facilitada,
por este departamento.
Todas estas actividades se resumen en el cuadro 14.3.
CUADRO 14.3
Características principales de la función de tráfico
Objeto:
— Controlar y supervisar las operaciones de embalaje, manejo, transporte y almace-
namiento de equipos y materiales.
Actividades:
— Preparación de la documentación necesaria para el transporte.
— Colaboración con transportistas, especialmente para el uso de transportes especiales.
— Obtención de permisos.
— Estudios económicos de transporte (contenedores, carga áerea, etc.).
— Relación con compañías de seguros.
Además en proyectos internacionales:

— Importaciones.
— Exportaciones.
— Fletes y seguros.
— Asistencia técnica a suministradores.
Lo que significa:
— Contactos con organismos oficiales.
— Contactos con organismos locales.
— Permisos que afectan al personal.
14.4. Catálogo mecánico
El catálogo mecánico suele ser, en la mayoría de las empresa de ingeniería, una acti-
vidad típica del grupo de compras y que tiene relación con todas las funciones de éste.
El catálogo es la colección de todos los documentos referentes a equipos y mate-
riales, que los definen en todos sus aspectos y que son imprescindibles a la propie-
dad para los trabajos posteriores de operación y mantenimiento.
El catálogo recoge, para cada equipo, desde la requisición de compra hasta las
recomendaciones de mantenimiento aconsejadas por el fabricante, pasando por
planos, instrucciones de montaje, listas de repuestos, etc.
Todo aquello que los futuros operadores y el equipo de mantenimiento de la
planta deben saber acerca de cada equipo, es lo que tendrá que figurar en este catá-
logo, de ahí su importancia para la propiedad.
El catálogo mecánico debe comenzarse desde que se inician las compras,
asignándose un responsable de esta tarea, que recabe de los distintos departamen-
tos la documentación establecida.
El índice del catálogo mecánico y el número de ejemplares del mismo debe
estar fijado en el manual de coordinación del proyecto, así como qué documentos
y en qué número lo van configurar.
Cada departamento que interviene en el proyecto debe conocer estos datos y,
a medida que avanzan los trabajos, enviar al responsable el número de ejemplares
que se haya establecido.
Como la mayoría de esta documentación procede de los proveedores, son los
departamentos de compras y de activación los más directamente involucrados en
este trabajo; uno porque debe incluir, en las órdenes de compra, la obligatoriedad
de suministrar estos documentos y el otro porque debe perseguir su entrega. En la
práctica esto es extremadamente difícil, a pesar de que cada vez es mayor la disci-
plina de los suministradores en este punto. Es necesario, con frecuencia, ligar estas
entregas a los pagos, a fin de forzar una situación que, si no fuese así, terminaría la
mayoría de las veces en no recibir la información requerida.
El trabajo del catálogo mecánico al principio del proyecto es mínimo, pero des-
pués se complica mucho, y puede ser necesario que sean varias las personas que se
dediquen a esta tarea en un proyecto de envergadura.
Es frecuente que esta documentación represente cientos y aún miles de kilos
de papeles.
14.5. Repuestos
Este punto también es de la mayor importancia para el éxito del proyecto y muchas
veces suele desatenderse en función de otros problemas más graves y urgentes.
Los repuestos suelen ser recomendados por el suministrador ya desde la fase
de la oferta, pero no suelen concretarse hasta bien entrada la fase de la fabrica-
ción.
Los repuestos recomendados son estudiados por el departamento técnico corres-
pondiente, de acuerdo con la filosofía establecida al respecto por la propiedad.
Las relaciones de repuestos, con cantidades y precios, son aprobadas por la
propiedad y colocadas como pedidos independientes, aunque esto puede variar
según la organización de la empresa de ingeniería.
El seguimiento es efectuado por el departamento de activación y si es nece-

saria la inspección, ésta se efectúa a través del departamento correspondiente.
El envío a campo suele efectuarse cuando hay ya unos almacenes acondicio-
nados para su recepción. Como éstos suelen utilizarse para los propios equipos y
materiales durante la construcción, no es factible recibir la totalidad de los repues-
tos adecuados hasta que aquélla finaliza.
15
La gestión de contratación
de la construcción
y el montaje del proyecto
15.1. El proceso de contratación
La gestión de contratación forma parte de la gestión de compras, si bien por la

naturaleza distinta de los bienes y servicios a adquirir, su tratamiento debe ser dife-
rente.
En primer lugar hay que recordar que la participación en la gestión de contrata-
ción de la empresa de ingeniería dependerá, a su vez, del tipo de contrato entre
ésta y la propiedad.
Según actúe la empresa de ingeniería como suministradora de servicios o con-
tratista general, su relación con las empresas de construcción y montaje será dis-
tinta.
El caso más frecuente es la actuación de la empresa de ingeniería sólo como
suministradora de servicios y a su vez el más complejo, ya que en el proceso inter-
viene tanto ella como la propiedad.
La gestión de compras propiamente dicha, tal como se ha visto en los capítu-
los anteriores, está encaminada a la adquisición de bienes, fundamentalmente equi-
pos y maquinaria y buena parte de los materiales, mientras que la gestión de con-
tratación va destinada a la construcción de las obras civiles necesarias, al montaje
de los equipos y materiales y, en algunos casos, a la adquisición de instalaciones
completas (unidades paquete) que incluyen sus propios equipos, materiales y mon-
taje.
Se presentan así tres casos fundamentales y distintos, que en la práctica pue-
den complicarse mediante su combinación.
La gestión de compra de construcciones y montajes puede ser o no responsabili-

dad del grupo de compras, ya que en muchas organizaciones y por las características
especiales de estos contratos, suele recaer bajo la responsabilidad de los ingenieros
de proyecto, auxiliados por los departamentos técnicos correspondientes.
Hay que tener en cuenta que con el concepto actual de proyecto muchos de
estos trabajos hay que iniciarlos sin tener finalizada la ingeniería de detalle, asu-
miendo una serie de posibles riesgos en aras de la rapidez. Estas actuaciones tie-
nen que contar con el total apoyo de los departamentos técnicos correspondientes
ya que ellos son los que poseen la mayor información y experiencia en cada caso.
Los tres posibles casos de contratación son un resumen de los distintos con-
tratos que de cada uno de ellos se pueden efectuar, ya que, con frecuencia, no hay
un contrato único de construcción ni otro de montaje.
15.2. Contratación de obras civiles
De acuerdo con la secuencia temporal de los acontecimientos en el proyecto,

las obras civiles constituyen el primer trabajo de campo y, por ello, las medidas
para su contratación y comienzo en el plazo previsto serán el primer objetivo de
esta gestión.
La primera decisión de la propiedad, asesorada por la empresa de ingeniería,
es la utilización de un contratista general de obras civiles o la de varios contratis-
tas especializados en cada uno de los temas.
La decisión no es fácil ni clara; dividir entre varios contratistas tiene la venta-
ja teórica de un menor coste frente al inconveniente de una multiplicidad de con-
tratistas, con el consiguiente aumento de los trabajos de coordinación por parte de
la empresa de ingeniería.
En el caso de optar por esta solución, se suelen desglosar las obras civiles en
los siguientes contratos:
— Movimiento de tierras.
— Infraestructura y urbanismo.
— Hormigones.
— Estructuras metálicas.
— Albañilería y acabados.
La ingeniería de detalle de cada una de estas partes de la obra civil es desa-

rrollada por los departamentos de infraestructura, de arquitectura y construcción,
y de estructuras y cimentaciones.
Antes de pedir ofertas a los respectivos contratistas, se establece la posible lis-
ta de los mismos, teniendo en cuenta no sólo las experiencias anteriores de los
departamentos, sino también las recomendaciones de los ingenieros de proyecto y
del grupo de compras en su caso.
CAPÍTULO 15: LA GESTIÓN DE CONTRATACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE DEL PROYECTO 213
La lista se somete a la atención de la propiedad, cuyos comentarios se incorpo-

ran, obteniéndose así la lista definitiva de posibles ofertantes.
Es conveniente comprobar la carga de trabajo de cada uno de ellos durante el
período en que se les pretende utilizar, a fin de eliminar los que no merezcan total
garantía en cuanto a su disponibilidad real.
La petición de oferta debe ir acompañada de todos los planos de las obras a
ofertar, de los pliegos de condiciones o especificaciones correspondientes, en las
que se establecen las calidades de los materiales y de la ejecución, y de la medición
de la obra a fin de establecer la cuantía de su volumen.
Especial importancia tendrá el incluir aquellas características específicas de la
obra cuya existencia pueda tener incidencia directa en los costes (horario de tra-
bajo, turnos, pausas por necesidades de otros contratistas, coordinación con ter-
ceros, etc.).
Las ofertas son analizadas y comparadas por el departamento correspondiente
que, después de los contactos necesarios con los ofertantes y de aclarar posibles
dudas, efectúa su recomendación de adjudicación, tanto desde el punto de vista
técnico como económico.
El ingeniero de proyecto o el propio director de proyecto estudia el informe y
la recomendación, aclara con el departamento las dudas que puedan surgirle y efec-
túa la recomendación definitiva a la propiedad.
Conocida la decisión, se informa al adjudicatario a la vez que se comienza a
estudiar el contrato, que será discutido entre el adjudicatario y la propiedad con la
ayuda de la empresa de ingeniería.
La firma del contrato será de la propiedad, aunque en ocasiones puede firmar
la empresa de ingeniería en nombre y representación de aquélla.
Este aspecto de la contratación de obras civiles admite muchas variantes, des-
de una delegación total de la propiedad en la empresa de ingeniería hasta la inter-
vención única de aquélla en el contrato.
En ocasiones y por razones de urgencia, no es posible realizar todo este pro-
ceso con el detalle que se ha expuesto. La urgencia en el plazo de construcción obli-
ga a contratar sin tener terminada la ingeniería de detalle correspondiente.
En estos casos suele efectuarse una medición muy grosera de las principales
unidades de obra, y a partir de esos datos se solicitan precios unitarios de los con-
tratistas.
La decisión de adjudicación se efectúa sobre esa información y después, en el
transcurso de la obra, se van negociando los precios de las nuevas unidades que
vayan surgiendo.
Este procedimiento es poco recomendable, pues es prácticamente imposible
predecir el coste final.
Si la obra civil es muy conocida y su coste no incide demasiado en el coste total,
puede ser admisible siempre que verdaderamente resuelva un problema de plazos.
15.2.1. El contrato de obras civiles
La actividad de construcción, referida a inmuebles, ha sido configurada

tradicionalmente en las normas del Derecho civil y dentro de la figura general del
contrato de arrendamiento
Esto tiene justificación cuando el constructor se limita a incorporar mano de
obra y técnica a unos materiales suministrados por la propiedad, aunque actual-
mente lo habitual es que sea el propio constructor el que provea esos materiales.
Las obligaciones contractuales pueden enunciarse de forma muy sencilla:
— El constructor (contratista) se obliga a entregar una obra conforme a unos

planos y unas especificaciones (ingeniería de detalle del proyecto), dentro
de un plazo determinado y con arreglo a un presupuesto aceptado.
— La propiedad tiene la obligación fundamental de pagar el precio conveni-
do, y de poner una serie de medios y elementos a disposición del contratis-
ta para el cumplimiento de sus obligaciones.
La entrega de la obra se produce en la fecha de su recepción provisional, a la

que sigue un período de garantía que expira en el momento de la recepción defi-
nitiva, habitualmente un año después de la provisional.
En este punto la ley prevé una duración más larga, que en España es de diez
años, lo que se conoce como garantía decenal y que afecta tanto al constructor
como a los técnicos responsables del proyecto y de la dirección de obra.
Característica típica de estos contratos es la presencia de la propiedad en la
obra por medio de sus supervisores, residentes, etc., además de la exigencia legal
de un director facultativo de la misma.
Problema tradicional de estos contratos es el de las ampliaciones o modifica-
ciones durante la obra y su imputación al responsable que las origina: propiedad,
contratistas, empresa de ingeniería, subcontratistas, etc.
El tener un alcance claro del trabajo desde el comienzo permite definir las
ampliaciones y modificaciones reales, así como los cambios de calidad. La valora-
ción de estos cambios y las personas autorizadas para su aprobación, son puntos
conflictivos que conviene definir exactamente en el manual de coordinación del
proyecto.
El tipo de contrato también es importante; el contrato por administración faci-
lita estos cambios, mientras que el de precio fijo exige mucha mayor definición de
los trabajos y, en consecuencia, mayor claridad en el origen y responsabilidad de
las posibles modificaciones.
El cuadro 15.1 resume las principales características de esta contratación.
CUADRO 15.1
Características de la contratación de obras civiles
Objeto:
— Contratación de obras civiles y de construcción, directamente o en nombre y repre-
sentación de la propiedad.
Áreas a las que se aplica:

— Movimiento de tierras.
— Infraestructura y urbanización.
— Hormigones.
— Estructuras metálicas.
— Albañilería y acabados.
Actividades:
— Establecimiento de lista de posibles contratistas.
— Comprobación de su carga de trabajo.
— Petición de ofertas:
• Planos.
• Mediciones.
• Características específicas que pueden influir en el coste.
— Análisis, comparación y recomendaciones.
— Adjudicación y contratación.
El contrato:
— Características:
• Entrega de la obra.
• Responsabilidades.
• Ampliaciones y modificaciones.
15.3. Contratación de montajes
En orden cronológico, a continuación de la construcción de obras civiles y

muchas veces en paralelo, comienzan los trabajos de montaje.
Los trabajos de montaje se desglosan según las distintas especialidades que han
de intervenir dentro del tipo de proyecto que se esté ejecutando.
Así como en obras civiles es frecuente la figura de un contratista general civil,
en montajes lo más habitual es que cada especialidad sea objeto de un contrato
separado.
Las principales especialidades de montaje y a la vez más habituales son:
— Montaje mecánico.
— Montaje de tuberías.
— Montaje eléctrico.
— Montaje de aislamiento y calorifugado.
— Montaje de instrumentos.
Todas estas especialidades están presentes en la ejecución de cualquier pro-

yecto industrial, si bien la importancia de cada una de ellas varía con el tipo de pro-
yecto en cuestión.
Así, en las plantas de proceso el montaje de tuberías e instrumentos es muy
importante, mientras que en los proyectos de pasta y papel o siderurgia, el mayor
volumen lo representa el montaje mecánico de los equipos y máquinas.
Las plantas metal-mecánicas tienen un montaje mecánico de volumen impor-
tante pero simple, aumentando la complejidad en las instalaciones generales tan-
to eléctricas como mecánicas.
La documentación a incluir en la petición de ofertas incluye tanto los planos
de cada especialidad como la propia especificación de su montaje.
En este punto hay que insistir que el alcance de la ingeniería de detalle no es
el mismo para todas las especialidades y todos los tipos de proyecto.
Los planos de tuberías son extremadamente complejos y detallados en plantas
de proceso, pero meramente indicativos en proyectos de plantas metal-mecánicas
donde hay abundancia de tuberías, pero de diámetros muy pequeños que no jus-
tifican un trabajo muy detallado para reflejarlas en planos.
Lo mismo ocurre con la electricidad, aunque en este caso los planos de detalle
para el trazado de cables y las bandejas que los soportan son generalmente reali-
zados por el montador y por las empresas de ingeniería.
También es frecuente que el trazado de líneas para instrumentación sea reali-
zado por los montadores.
La razón es su mayor conocimiento de los procedimientos de montaje que se van a
utilizar y, en consecuencia, la mejor adaptación del proyecto a la realidad del montaje.
No es fácil establecer una separación clara entre planos de ingeniería de deta-
lle y planos de montaje, aunque teóricamente se establezca que éstos son simples
esquemas que facilitan la interpretación de los planos principales.
El sistema de petición de ofertas y la obtención de listas de proveedores sigue
la misma normativa enunciada para los contratistas de obras civiles.
El análisis y comparación suele ser realizado por los departamentos responsa-
bles de cada especialidad, con la ayuda de los ingenieros de proyecto.
El proceso de decisiones se repite hasta la obtención de la adjudicación por
parte de la propiedad, seguido de la negociación y firma de los contratos.
15.3.1. El contrato de montaje
El contrato de montaje, como el de ingeniería, es un contrato de servicios en

el que además existe una obligación de resultado.
El grado de responsabilidad del montador depende de su participación en la

concepción, especificación y definición del plan de montaje.
Si los requerimientos de la empresa de ingeniería son tan específicos y concre-
tos que el montador es un mero elemento a su servicio, que únicamente aporta su
trabajo material al montaje en curso, poca responsabilidad se le puede exigir en
los errores o accidentes causados durante la ejecución.
Como caso límite, el montador sólo sería responsable de suministrar personal
suficientemente adecuado para ejecutar los trabajos en la forma y manera que la
empresa de ingeniería exige.
Este planteamiento no es el habitual, ya que la empresa de ingeniería suele pre-
sentar unas ideas generales sobre cada montaje, dejando al buen criterio y profe-
sionalidad del montador, su desarrollo y planificación detallada.
En estas condiciones la responsabilidad de la empresa de montaje en los resul-
tados obtenidos será máxima.
Las principales garantías y responsabilidades a cargo del montador serán:
1. En caso de defectos de montaje estará obligado a repetir el trabajo defectuo-

so, sin cargo adicional alguno para la propiedad.
2. En caso de retraso con respecto al plazo de ejecución y siempre que los retra-
sos le sean imputables, soportará una penalidad previamente establecida.
El contrato de montaje, como todo contrato que implica manipulación de maqui-

naria, equipos, etc., en campo, implica una serie de riesgos para terceros, tanto
materiales (daños a máquinas, instalaciones, propiedad de terceros, etc.) como per-
sonales.
La cobertura real de estos riesgos está en la suscripción de pólizas adecuadas
con las compañías de seguros y aquí todas las soluciones son posibles y negocia-
bles.
Los contratos de seguros implican una serie de aspectos que es preciso esta-
blecer con claridad, como son:
— Quién contrata el seguro.

— Qué clase de seguro se contrata.
— Con qué extensión.
— Quién soporta las franquicias.
— Quién responde por encima del límite de cobertura de la póliza.
La solución más eficaz es el seguro de responsabilidad civil cruzada, en el que

tanto la propiedad como todos los contratistas aparecen como asegurados direc-
tos y principales.
El cuadro 15.2 resume todo lo anterior.
CUADRO 15.2
Características de la contratación de montajes
Objeto:
— Contratación de montaje de equipos y materiales suministrados.
Especialidades:
— Montaje mecánico.
— Montaje de tuberías.
— Montaje eléctrico.
— Montaje de aislamientos y calorifugado.
— Montaje de instrumentos.
Actividades:
— Establecimiento de la lista de posibles contratistas.
— Comprobación de su carga de trabajo.
— Petición de ofertas:
• Planos.
• Mediciones.
• Características específicas que pueden influir en el coste.
— Análisis, comprobación y recomendaciones.
— Adjudicación y contratación.
El contrato:
— Características:
• Entrega de la obra.
• Responsabilidades.
• Ampliaciones y modificaciones.
15.4. Contratos de suministro y montaje: “unidades paquete”
Este tipo de contratos mixtos de suministro y montaje son muy típicos de deter-
minadas instalaciones.
Así, en edificación, todas las instalaciones de fontanería, electricidad, calefac-
ción, aire acondicionado, etc., suelen ejecutarse mediante este tipo de contratos.
En los proyectos industriales y cuando se trata de instalaciones generales en
edificios, sean de producción, sean de servicios auxiliares o sociales, se sigue el mis-
mo procedimiento.
En cualquier proyecto industrial hay una serie de instalaciones que, por razo-
nes de seguridad, complejidad o tradición se compran habitualmente como un con-
junto integrado, como una “unidad paquete”, con responsabilidad completa por
parte de su suministrador.
Ejemplos típicos pueden ser:
— Las instalaciones de tratamiento de agua para suministro de calderas.

— Las instalaciones convencionales de tratamiento de aguas residuales.
— Los sistemas de enfriamiento de agua.
— Las instalaciones de vapor.
— Las instalaciones de manipulación de sólidos.
— Las instalaciones de pintura, galvanización, etc.
Y en general cualquier unidad cuya valoración y rendimiento esté no tanto en

unos equipos aislados, como en un conjunto integrado con unas características de
rendimiento garantizadas, que es lo que caracteriza las “unidades paquete”.
Las “unidades paquete” hay que definirlas al comienzo del proyecto y es labor
del ingeniero de proyecto decidir cuáles van a ser las instalaciones que reciban este
tratamiento.
Las “unidades paquete” han de ser objeto de una especificación técnica gene-
ral, que es la que se utiliza para la petición de ofertas. Los planos, en estos casos,
se limitarán a fijar su situación aproximada en el plano de implantación y los pun-
tos donde se efectuarán las conexiones.
Las alimentaciones a las propias “unidades paquete” no podrán definirse exacta-
mente hasta tener los planos de detalle de dichas unidades; esto afecta también a
la ingeniería civil y, en muchas ocasiones, los planos del suministrador de la uni-
dad se incorporan, en la parte civil, a los generales de ingeniería de detalle a fin de
que puedan construirse dentro del plan general.
Sin embargo, a partir de la ingeniería civil, hecha de acuerdo con sus instruccio-
nes, el montaje de toda la “unidad” es responsabilidad de su suministrador.
El aumentar el número de estas “unidades” en un proyecto facilita la tarea de
coordinación de la empresa de ingeniería, ya que ésta apenas tiene que ocuparse
de las interioridades de las unidades que se compran, pero sí de establecer una
especificación global de consumos, producción y rendimientos.
La labor de la empresa de ingeniería en relación con las “unidades paquete”
es de coordinación con el resto del equipo, y una supervisión general del suminis-
tro y montaje de la unidad.
15.4.1. El contrato de unidades paquetes
Las contratación de “unidades paquete” disfruta de la doble característica de

los contratos de suministro y montaje.
El objeto del contrato no es la adjudicación de determinados bienes y servi-
cios, sino el de una instalación funcionando con unos consumos y rendimientos
garantizados.
A estos efectos las “unidades paquete” pueden y deben considerarse como con-
tratos de responsabilidad total o “llave en mano”, en los que el contratista y la pro-
piedad asumen a la vez distintas figuras contractuales que se mezclan y entrelazan:

contratación de suministros, arrendamiento de servicios, etc.
Cada etapa del contrato, desde el punto de vista jurídico, está regida por dis-
tintos condicionantes, aunque esto no sea relevante desde el punto de vista prác-
tico.
El problema de garantías y responsabilidades se resuelve mediante su evalua-
ción separada, con unos máximos totales que constituyen el verdadero riesgo eco-
nómico del suministrador.
Otro aspecto importante en estos casos es el problema de la transferencia de
propiedad, que se suele situar cuando la instalación está funcionalmente comple-
ta y lista para operar, con independencia de otros criterios.
El cuadro 15.3 recoge las principales características de esos contratos.
CUADRO 15.3
Características de los contratos de suministros y montaje: “unidades paquete”
Objeto:
— Contratos mixtos de suministro y montaje con responsabilidad total.
Algunas unidades paquete típicas:

— Tratamiento de agua de calderas.
— Tratamiento de aguas residuales.
— Sistemas de refrigeración.
— Instalaciones de vapor.
— Manipulación de sólidos.
— Cabinas de pintura, galvanización, etc.
Características:
— Hay que definirlas al comienzo del proyecto.
— Especificarlas en cuanto a consumos, producción y rendimientos.
— Tratarlas como si fuesen un equipo único y con un único responsable.
El contrato:
— Es un contrato “llave en mano”, lo que supone varios tipos de contrato a la vez.
— Responsabilidad global en cuanto a producción y consumos.
— Garantías y responsabilidades. Parciales y total.
— Transferencia de propiedad: unidad lista para funcionar.
16
La supervisión de construcción
y montaje del proyecto
16.1. La ejecución material del proyecto
Todas las etapas que se han ido viendo hasta ahora en relación con el proyec-
to, han sido de estudio y organización.
Con la gestión de compras se inicia la ejecución material del proyecto, ya que
es el primer contacto con elementos físicos y tangibles: materiales y equipos que
van a configurar la realidad del proyecto.
Es, sin embargo, en la fase de construcción y montaje donde el proyecto toma for-
ma física y se materializa en una planta, en unas instalaciones, capaces de producir y
funcionar de acuerdo con lo establecido inicialmente en los estudios previos.
Esta materialización supone también la etapa económicamente más costosa y
en consecuencia la más irreversible. Cualquier error o defecto en las fases de inge-
niería básica o de detalle se puede corregir con un cierto coste, pero los errores o
malos planteamientos, una vez materializados, son muy difíciles de remediar sin
costes muy altos.
La ejecución de las obras suele confiarse a uno o varios contratistas, tal y como
se vio en el capítulo anterior, bajo la supervisión de un tercero, habitualmente la
empresa de ingeniería.
Legalmente y para cualquier proyecto industrial, la estructura mínima de super-
visión, en cuanto a personal, es la unitaria en forma de director facultativo de obra,
figura conocida y cuyas atribuciones legales no son sólo de supervisión, sino de
auténtica dirección, lo que la sitúa en primer lugar en la escala de responsabilidades
en todo lo referente a la construcción y montaje del proyecto.
En los grandes proyectos industriales y aunque por imperativo legal subsiste
la figura del director facultativo, la gestión real de dirección y supervisión se sue-
le encomendar a una empresa de ingeniería, que destina para estos trabajos un

equipo multidisciplinar, suficientemente numeroso para dirigirlos y controlarlos
con eficacia.
El grado de supervisión y sus características dependerá de los acuerdos contrac-
tuales entre la propiedad y los contratistas o contratista, aunque aquí se analice el
caso más complejo de varios contratistas, fácil de simplificar y adaptar a situacio-
nes menos complejas.
Hay otras alternativas, algunas muy frecuentes en EE UU pero poco habitua-
les en Europa y España, como es el uso de empresas de engineers & contractors
(ingenieros y contratistas). Este tipo de empresas son un híbrido de empresa de
ingeniería, contratista general de obras civiles y contratista general de montaje,
que pueden conceptuarse como contratistas generales con una gran capacidad téc-
nica.
Los engineers & contractors americanos funcionan a todos los efectos como una
empresa de ingeniería que cuenta además con determinados equipos de construc-
ción y montaje y desde el punto de vista del personal, mantiene cuadros fijos has-
ta el nivel de encargados y capataces, contratando el personal auxiliar y el peona-
je en cada caso.
Aunque vale la pena mencionarla, la práctica inexistencia de esta figura en
España exime de mayores detalles.
16.2. Las condiciones locales
Un primer aspecto de la supervisión y una de sus primeras actividades consis-

te en el estudio y análisis de la problemática local que ofrece el emplazamiento de
la planta, a fin de resolver todos los posibles problemas antes del comienzo real de
las obras.
La empresa de ingeniería ya estará familiarizada con esta problemática a través
de la información de los estudios previos, y especialmente de la ingeniería básica.
La topografía del terreno, sus características geológicas, las condiciones de
suministro de agua, energía, etc., serán ya conocidas por los responsables del pro-
yecto.
Toda la información debe llegar al personal de supervisión con la debida ante-
lación, a fin de que puedan estudiarla y tomar las medidas oportunas con tiempo
suficiente.
Este transvase de información no suele ser difícil entre unidades de una mis-
ma empresa, pero el tema se complica en aquellos casos en que la supervisión se
ejecuta por una entidad distinta de la que realizó la ingeniería de detalle, cosa poco
frecuente pero posible.
Entre las distintas actividades que el equipo de supervisión debería realizar con
anterioridad al comienzo de los trabajos estarían las que se incluyen en el cuadro
16.1.
CAPÍTULO 16: LA SUPERVISIÓN DE CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE DEL PROYECTO 223
CUADRO 16.1
Condiciones locales a estudiar con anterioridad al comienzo de los trabajos de supervisión
— Estudio y análisis de la problematica local:

• Disponibilidad y características de la mano de obra local.
• Disponibilidad de energía eléctrica para los trabajos de construcción.
• Disponibilidad de agua para la construcción y posteriores pruebas hidráulicas.
• Oficinas de obra.
• Facilidad de alojamientos.
• Comunicaciones locales.
• Condiciones metereológicas históricas locales.
• Proximidad de talleres para posibles reparaciones.
— Autorizaciones y permisos locales:

• Comunidades autónomas.
• Diputaciones.
• Municipios.
16.3. El estudio de la obra
El equipo de supervisión deberá establecer su propia organización, funciona-

miento y métodos de trabajo que, si bien deberán respetar los procedimientos gene-
rales de su compañía, pueden verse afectados por las características específicas del
contrato y los deseos de la propiedad, admitiendo mejoras y matizaciones en favor
de una mayor eficacia en cada caso concreto.
Las posibles sugerencias de mejora, una vez aprobadas por el director de pro-
yecto, se incorporan al manual de coordinación en su parte de supervisión de cons-
trucción y montaje.
Todo esto exige un estudio previo y un conocimiento a fondo de la ingeniería
de detalle y de los contratos de construcción y montaje. Cuanto más familiarizados
estén los supervisores con los detalles del proyecto en que van a participar, mejor
podrán anticiparse a los posibles problemas y tomar las medidas encaminadas a su
posible solución.
16.4. Funciones y actividades de la supervisión en campo
Con independencia de los trabajos de preparación y estudio expuestos

anteriormente, las principales actividades propias de la supervisión en campo son
las que se resumen en el cuadro 16.2 dentro de sus tres funciones básicas:
— Organización y coordinación.
— Técnicas.
— Administración.
CUADRO 16.2
Principales funciones y actividades de la supervisión en campo
1. Organización y coordinación:
— Organización de la obra.
— Coordinación con la propiedad (ingeniero residente).
— Coordinación con la oficina principal de la empresa de ingeniería.
— Elaboración de los informes de progreso de la obra.
2. Técnicas:
— Seguridad de la obra.
— Vigilancia de medios y métodos (construcción y montaje).
— Control de calidad.
— Compras locales.
— Cumplimiento de la ingeniería de detalle.
— Propuesta de modificaciones a la ingeniería de detalle.
— Propuestas de precios contradictorios.
3. Administración:
— Control de mediciones.
— Control de certificaciones.
— Control de plazos(programación).
— Recepción y almacenamiento de equipos y materiales.
— Administración de la obra.
16.5. La terminación mecánica
La última actividad en el tiempo, que finaliza teóricamente la etapa de monta-

je de una instalación industrial, es lo que se ha dado en llamar terminación mecá-
nica.
La terminación mecánica supone el final de todas las actividades de construc-
ción y montaje y el reconocimiento, por parte de todos los interesados, de que la
instalación está lista para iniciar las pruebas.
Es muy difícil definir exactamente el momento en que se coloca el último tor-
nillo finalizando así el montaje, para ello se fijan una serie de condiciones y, una
vez cumplidas, se acepta la terminación mecánica de la instalación.
En instalaciones industriales y especialmente en las de proceso, entre estas con-
diciones suelen figurar las que se indican en el cuadro 16.3.
Sin embargo, todas estas condiciones, si se analizan con detalle, tampoco garan-
tizan que la instalación esté totalmente terminada.
Trabajos como los de aislamiento, pintura, pavimentación de determinadas zonas,
edificios de servicios generales, etc., pueden no estar completos todavía.
CAPÍTULO 16: LA SUPERVISIÓN DE CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE DEL PROYECTO 225
CUADRO 16.3
Algunas condiciones que pueden definir la terminación mecánica en plantas de proceso
— Se han limpiado y lavado todos los sistemas de tuberías.

— Se han probado, con aire y agua, a la debida presión, todos los circuitos (pruebas hidráu-
lica y neumática).
— Se han engrasado y ajustado todos los equipos mecánicos.
— Se han arrancado todos los motores y comprobado su sentido de giro.
— Se han alineado y girado todos los equipos rotatorios.
— Se han calibrado los instrumentos.
— Se dispone de los servicios auxiliares necesarios en todos los puntos de conexión.
Otro aspecto importante a destacar es que cuando se trata de grandes instala-

ciones industriales no es posible, necesario, ni recomendable terminar todos los
trabajos a la vez.
Lo usual es programar la finalización de las distintas áreas y unidades de la ins-
talación, de tal forma que se pueda efectuar la terminación mecánica por fases y
que cada fase pueda ser puesta en marcha antes de iniciar la siguiente.
Por ello es importante programar el orden en que habrán de terminarse las distin-
tas áreas y sus fechas, a fin de minimizar el tamaño del equipo de puesta en marcha.
Lógicamente los servicios auxiliares, necesarios para el funcionamiento de las
áreas de producción, es lo primero que hay que finalizar y dentro de ello también
existe un cierto orden cronológico:
— Sistema de suministro de energía eléctrica.

— Tratamiento de aguas.
— Agua de refrigeración.
— Sistema de protección contra incendios.
— Calderas de vapor y sistema de distribución.
La terminación de las unidades de producción se escalonará teniendo en cuen-

ta las necesidades de materias primas y almacenamiento, de tal forma que se comien-
ce por aquéllas cuyos productos finales son materia prima para el funcionamiento
de unidades posteriores.
16.6. La aceptación mecánica
Una vez cumplidas todas las condiciones anteriores, la instalación se puede

considerar mecánicamente terminada y la propiedad puede firmar la aceptación
mecánica, equivalente a la recepción provisional de las obras civiles clásicas.
La aceptación mecánica es importante desde el punto de vista legal ya que pue-

de producir varias y distintas consecuencias:
— Finaliza el período de construcción y montaje, a afectos del cumplimiento

de plazos por este concepto y de la aplicación de posibles penalidades por
retrasos.
— Constituye el punto de partida para establecer los plazos de garantía mecá-
nica de los equipos, que suele fijarse en doce meses a partir de este momen-
to, o en dieciocho meses a partir de su entrega inicial.
— En contratos “llave en mano”, suele producirse en este momento la transfe-
rencia de propiedad de la instalación, que hasta entonces era propiedad legal
del contratista.
— Empieza a contar el plazo de garantía por otros conceptos hasta llegar a la
recepción definitiva.
El cuadro 16.4 resume estas consecuencias derivadas de la aceptación mecánica.
CUADRO 16.4
Principales consecuencias derivadas de la aceptación mecánica
Aceptación mecánica < > Recepción provisional
— Finaliza el período de construcción y montaje:

• Fija una fecha para el cumplimiento de plazos.
• Fija una fecha para la aplicación de posibles penalidades.
— Suele ser punto de partida para establecer los plazos de garantía de los equipos.
— En contratos “llave en mano” suele producirse en ese momento la transferencia de pro-
piedad de la instalación.
— Empiezan a contar plazos de garantía, a distintos efectos, hasta la recepción definitiva.
17
Organización de la supervisión
en campo del proyecto
17.1. Organización de la obra
La mayor eficacia de la supervisión de construcción y montaje está en función

de disponer de una adecuada organización de la obra.
La organización de la obra responde a un esfuerzo simultáneo de la propiedad,
la empresa de ingeniería y los contratistas.
Lógicamente, el tipo de contrato establecido para construcción y montaje será
el punto de partida para organizar de una u otra manera los trabajos.
Aunque son muchas las alternativas y distintos los casos que pueden presentar-
se, a efectos de organización van a estudiarse los dos más frecuentes: la participa-
ción de un contratista general único o la de varios contratistas especializados dis-
tintos.
17.1.1. Caso de contratista único
Es el caso más fácil y cómodo para la empresa de ingeniería ya que su labor de

supervisión se ve muy reducida y, a la vez, muy apoyada por la propia organización
del contratista.
En este caso el contratista general suele tener una buena organización que le
permite el control de todo el programa de construcción, y cuenta con el personal
necesario para su propia supervisión interna.
La empresa de ingeniería mantendrá un equipo de supervisión mínimo desti-
nado a controlar la marcha y los resultados del contratista general, pero habitual-
mente no intervendrá en su organización.
El contratista general presentará un plan de obra al director de obra, quien

procederá a su aprobación después de las aclaraciones pertinentes, y que se con-
vierte en el elemento básico de control del proyecto en esta fase.
La empresa de ingeniería vigilará el cumplimiento de las distintas etapas del
plan y avisará a la propiedad en aquellos casos que aparezcan circunstancias que,
a su juicio, impidan el correcto cumplimiento del contrato.
Apenas será necesaria la coordinación en obra, ya que el propio personal del
contratista general se encargará de ello.
Así, la labor de la empresa de ingeniería será fundamentalmente la dirección
facultativa de la obra, y el equipo de supervisión podrá reducirse al propio direc-
tor de obra y a un aparejador, como ayudante, en las obras de construcción en que
legalmente sea necesario.
Esta solución reduce la participación de la empresa de ingeniería y deja en
manos del contrastista general la práctica totalidad de las decisiones.
Aunque esta organización es poco utilizada en los grandes proyectos industria-
les, sí lo es frecuentemente en los proyectos de tipo medio y muy especialmente en
los de edificación.
La existencia de un contratista general limita la actuación de la empresa de
ingeniería y en estos casos la utilidad que se puede obtener del uso de sus servicios
es pequeña.
17.1.2. Caso de varios contratistas
En este caso la utilización de la empresa de ingeniería tiene toda su razón de

ser, ya que alguien tiene que tomar a su cargo, de una u otra manera, la dirección
y coordinación de toda la construcción y montaje del proyecto.
La organización de obra es más compleja, ya que está encaminada a dirigir y
coordinar con la colaboración de la propiedad en toda esta etapa.
La organización de obra en estos casos está formada por varios elementos cla-
ves, que son el propio director de obra y los supervisores que, en dependencia de
él, vigilan y supervisan los distintos tajos de la obra.
El número de supervisores depende del volumen y del número de contratistas
utilizados, aunque como norma general debe existir un supervisor cualificado para
cada una de las especialidades y ello con independencia del coste económico que
esto represente.
Sin embargo y en orden a esas razones económicas, suele limitarse el número
de supervisores a las especialidades con mayor volumen de trabajo.
Un esquema típico de la organización de supervisión de un proyecto de insta-
lación industrial de tamaño medio sería la de la figura 17.1.
Así, la ingeniería de detalle en campo suele estar formada por uno o varios deli-
neantes que realizan esquemas, croquis, planos de detalle a partir de los planos
generales suministrados por la oficina principal.
CAPÍTULO 17: ORGANIZACIÓN DE LA SUPERVISIÓN EN CAMPO DEL PROYECTO 229
FIGURA 17.1. Esquema típico de la organización de supervisión de un proyecto.

Estos detalles suelen ser de obra o montaje y tienen como finalidad facilitar la
labor del personal del contratista en su interpretación de los planos del proyecto.
El almacenamiento es una función delicada, ya que le corresponde recepcionar
en campo todos los materiales y equipos, almacenarlos y controlar sus entradas y
salidas, a fin de conocer en todo momento las necesidades pendientes de acuerdo
con el programa de los trabajos.
En ocasiones también suele realizar la gestión de compras de pequeños mate-
riales locales, necesarios para la buena marcha de los montajes. Cuando este tra-
bajo adquiere cierta importancia, se hace necesario independizarlo y así aparece
una actividad de compras en campo responsable directamente de este trabajo.
Mediciones es una función propia del aparejador de la obra, si existe, y en lo
referente a obras civiles. En muchos casos está cubierta por algún delineante expe-
rimentado, que es el responsable de realizar dichas mediciones para compararlas
con las que los contratistas presentan a fin de comprobar la veracidad y exactitud
de sus datos. En este caso, la tarea no se limita a las obras civiles, sino que se extien-
de también a la comprobación de los montajes.
Certificaciones y administración es responsable de toda la burocracia de la obra,
así como de la comprobación de las certificaciones presentadas por los contratis-
tas, que constituye su responsabilidad más importante.
Por certificación, término muy utilizado en construcción y obras civiles, se entien-
de una especie de factura, especialmente estructurada, en la que aparecen los volú-
menes de obra realizados hasta la fecha, multiplicados por los precios acordados,
de tal forma que la suma de todo ello constituye el total del contrato realizado has-
ta esa fecha. La diferencia de importe entre dos certificaciones consecutivas, corres-
ponde al valor del trabajo desarrollado entre esas dos fechas.
Aprobada la medición hay que comprobar que los precios aplicados son con-
tractuales, a fin de aprobar o modificar la certificación.
Será tarea de información a programación y control de costes el envio puntual a
la oficina principal los datos necesarios para el seguimiento día a día de los trabajos.
Los departamentos de programación y control de costes reciben así informa-
ción puntual de la marcha de la obra y pueden emitir revisiones periódicas de los
datos iniciales, a fin de comprobar la buena marcha de los trabajos.
La aparición de desviaciones importantes obligará a tomar medidas urgentes
para su corrección.
17.2. El director de construcción
En esta fase de la ejecución material de los trabajos, el director de construc-

ción es la persona de mayor autoridad y responsabilidad en la obra.
Depende directamente del director de proyecto y es responsable de la direc-
ción, coordinación y control de la construcción y de los montajes, a fin de no sobre-
pasar ni el coste ni el plazo estimado para ellos.
El director de construcción suele ser también el director facultativo en los casos

en que ello sea necesario, aunque esta función puede ser asumida por otro titula-
do. Es el interlocutor habitual con la propiedad en obra, a través, de un ingeniero
residente de la misma.
El director de construcción debe estudiar todos los documentos de la ingenie-
ría de detalle antes de comenzar la construcción, con el fin de detectar, para que se
corrijan, posibles errores o faltas de coordinación.
Si durante el desarrollo de la obra detecta falta de información detallada, debe
solicitar su realización a los autores de la ingeniería, aunque muchas veces y en
favor de la rapidez, tome él las decisiones necesarias.
Debe realizar la obra ateniéndose exactamente a los documentos recibidos,
limitándose a sugerir aquellas modificaciones que considere convenientes, pero sin
acometerlas hasta recibir la debida aprobación.
La autoridad real del director de construcción depende de cada organización:
unas son muy estrictas, impidiéndole apartarse mínimamente de la ingeniería de
detalle recibida, y otras le proporcionan la máxima flexibilidad.
Debe administrar el proyecto tanto desde el punto de vista del personal a sus
órdenes, como de las compras en obra, la aprobación de certificaciones, la discu-
sión de precios contradictorios y el estudio de posibles reclamaciones.
Además será responsable del control y cumplimiento de los plazos de ejecu-
ción.
El cuadro 17.2 resume las características del director de construcción.
17.3. Los supervisores
Los supervisores de construcción y montaje son aquellos técnicos especiali-

zados en sus áreas respectivas, que auxilian al director de construcción en el con-
trol y coordinación de los trabajos.
Los supervisores vigilan la ejecución del trabajo de los contratistas en su
especialidad, controlan su calidad y la adecuación de la obra a la ingeniería de deta-
lle.
Colaboran con los contratistas en la organización de su parte de la obra y actú-
an de coordinadores con el resto de los contratistas a través de los supervisores
correspondientes.
Sus atribuciones son variables, en función del papel que la empresa de inge-
niería desarrolle y de los contratos establecidos.
Cualquier anomalía o circunstancia que afecte a la seguridad, calidad o plazo
de los trabajos, deben comunicarla al director de construcción, quien tomará las
decisiones que correspondan ya que, especialmente si actúa como director facul-
tativo, el único que tiene autoridad legal sobre los contratistas es él.
El número de supervisores y su especialización es variable según el volumen y
tipo del proyecto en cuestión.
CUADRO 17.2
Características del director de construcción
Máxima autoridad y responsabilidad en la obra
Responsable de:
— Dirección.
— Construcción.
— Control de los trabajos de coordinación y montaje.
Para alcanzar los objetivos fijados de:

— Precio.
— Plazo.
— Calidad.
Suele ser también Director facultativo.
Interlocutor de la propiedad en campo a través, habitualmente, de un ingeniero residente.
Actividades principales:
— Revisión de los documentos de ingeniería de detalle.
— Seguimiento fiel de la ingeniería de detalle.
— Completar detalles necesarios en obra.
— Sugerir posibles modificaciones.
— Administrar la obra:
• Personal.
• Compras en campo.
• Aprobación certificaciones.
• Estudio de reclamaciones.
• Discutir precios contradictorios.
17.4. Las relaciones en la obra
Los principales elementos que participan en la obra son:
— Propiedad.
— Empresa de ingeniería:
• Oficina principal-ingeniería de detalle.
• Oficina de obra-esquemas, croquis de detalle.
— Contratistas y suministradores.
La propiedad suele delegar en uno o varios ingenieros residentes que dependen de

su director de proyecto. La empresa de ingeniería, a su vez, delega en el director de
construcción, quien también depende directamente del director de proyecto propio.
Los contratistas suelen tener un jefe de obra o encargado y los suministradores

apenas tienen relación directa con la obra, salvo los de aquellos equipos cuyo mon-
taje requiere la presencia de personal especializado, o en el caso de unidades paque-
te. La mayoría de los suministradores entregan su mercancía en fábrica, y a partir
de allí el manejo de los suministros depende del departamento de tráfico y del jefe
de almacén en obra.
El ingeniero residente de la propiedad debe velar por el cumplimiento del con-
trato y negociar en cada momento las incidencias que ocurran, adoptando las deci-
siones que correspondan o comunicándoselas a sus superiores.
Es aconsejable que periódicamente, habitualmente una vez por semana, los
representantes de los contratistas, el director de construcción y el ingeniero resi-
dente mantengan reuniones de coordinación a fin de analizar el avance de los tra-
bajos, los problemas pendientes y las medidas para solucionarlos, así como pro-
gramar en detalle las actividades de la siguiente semana.
Objeto primordial de estas reuniones será la solución de interferencias entre
contratistas y la fijación de prioridades, así como la solución de los posibles pro-
blemas técnicos que hayan podido suscitarse.
17.5. Modificaciones y ampliaciones en el alcance del trabajo
Un problema importante y grave durante la etapa de construcción y montaje,

es el de la incidencia económica de cualquier modificación o ampliación en el alcan-
ce de los trabajos.
Se entiende que hay una modificación (cambio o sustitución) cuando se detec-
ta una solución alternativa de cualquier aspecto constructivo, que por razones téc-
nicas, de mercado o de plazo sea de interés. La evaluación económica de esa modi-
ficación, la asignación de responsabilidad en cuanto a la asunción de ese coste y la
aprobación del mismo, son extremos de la mayor importancia.
Las ampliaciones son aquellas modificaciones que en vez de reducir y simplifi-
car el diseño original, añaden claramente algún nuevo elemento con el correspon-
diente incremento de coste.
En todo este proceso se distinguen varias etapas y distintas actuaciones:
— ¿Quién propone o sugiere la modificación y/o ampliación?

— ¿Quién y cómo la valora?
— ¿Quién la aprueba?
— ¿Quién asume su coste?
Los cambios pueden y suelen sugerirlos cualquiera de las partes involucradas.

La evaluación suele hacerla la empresa de ingeniería, quien a su vez debe dar su
aprobación técnica. La aprobación del gasto corresponde a la propiedad, quien

asume ese coste la mayor parte de las veces.
Si las alteraciones se deben a una mala ejecución, el coste debe correr a cargo
del contratista responsable.
Los errores debidos al diseño de la empresa de ingeniería deben ser asumidos
por ésta, que tiene la responsabilidad de volver a ejecutar los planos y documen-
tos necesarios para corregirlos.
Es discutible si la empresa de ingeniería tiene que responder del coste de la
ejecución material de aquellas obras mal realizadas debido a sus propios errores
de diseño o supervisión, aunque la tónica tradicional es no hacerla responsable de
ello al estimarse que la empresa de ingeniería actúa como cualquier profesional, a
su mejor saber y entender, pero sin estar libre de posibles errores.
En la actualidad esta filosofía está cambiando, y algunas propiedades tratan de
exigir a las empresas de ingeniería que asuman el coste material producido por sus
errores de diseño o supervisión.
17.6. Reclamaciones y precios contradictorios
Con independencia de las alteraciones anteriores que se producen en campo,

día a día, existen dos fuentes de problemas habituales en esta fase del proyecto
industrial: las reclamaciones por errores aparecidos en los equipos recibidos y la
aparición de unidades de obra o tareas no previstas y, en consecuencia, sin precio
establecido.
Las reclamaciones suelen controlarse en cuanto a su coste, de forma que se
hagan, si es posible, los arreglos pertinentes en campo y después se cargue su cos-
te al suministrador que corresponda.
La aparición de nuevas unidades o tareas suele deberse a un trabajo deficien-
te de ingeniería de detalle, a alguna modificación por sustitución de materiales, o
algún cambio de última hora de la propiedad.
En cualquier caso, los nuevos precios deben ser discutidos entre la empresa de
ingeniería y el contratista y presentados, con el correspondiente informe, por aqué-
lla a la propiedad para su aprobación.
18
Puesta en servicio
del proyecto
18.1. Programa de puesta en servicio
La terminación mecánica pone fin a la fase de construcción y montaje, y el pro-

yecto queda en condiciones de iniciar la puesta en servicio.
Esta última fase de la ejecución material del proyecto, desde que se da por fina-
lizado el montaje hasta que se inicia la operación normal, se define como puesta
en servicio y tiene tres etapas bien identificables aunque se superpongan en el tiem-
po. Son las operaciones preliminares a la puesta en marcha, que incluye: las prue-
bas finales, la puesta en marcha propiamente dicha y la puesta en operación.
La puesta en servicio requiere una serie de precauciones normales, y sobre todo
una programación detallada que no debe dejarse para el último momento, sino que
ha de realizarse durante la fase de ingeniería de detalle.
El programa de puesta en servicio tiene que considerar, en primer lugar, todas
las actividades que se van a incluir en esta fase, establecer su ordenación y sus prio-
ridades y fijar así en qué momento, muy anterior a veces a su ejecución, hay que
iniciar ciertas actividades o tomar decisiones que pueden condicionar el buen fin
de esta última fase del proyecto.
Entre otros puntos importantes el programa debe tener en cuenta elementos

y actividades tales como:
— Recursos necesarios para la puesta en marcha.

— Manual de operación.
— Personal de operación.
— Manual de mantenimiento.
— Personal de mantenimiento.
— Laboratorios.
— Operaciones preliminares.
— Pruebas.
— Hojas de registro.
— Puesta en marcha (parciales y total).
— Administración de la planta.
Que constituyen la esencia de la puesta en servicio de un proyecto.

Un aspecto importante es el económico, y habrá que disponer de un presu-
puesto adecuado para esta fase que cubra no sólo los costes de personal y mate-
riales utilizados, sino también aquellas modificaciones de la instalación que, en el
curso de la puesta en operación, se manifiesten como necesarias.
El esquema de la figura 18.1 permite fijar en el tiempo las distintas actividades
incluidas en el programa de puesta en servicio.
18.2. Organización de la puesta en servicio
La puesta en servicio de una instalación requiere una organización específica,

encabezada por un responsable claro, el jefe de operación, que dirige, coordina y
controla todas las actividades a lo largo de estos trabajos.
La calidad técnica y humana de esta persona garantiza, en gran medida, el buen
éxito del proyecto.
Hay que tener en cuenta que el objetivo de esta fase es poner la instalación en
condiciones normales de producción, alcanzando por lo menos los rendimientos
fijados como normales en las especificaciones básicas.
El jefe de operación puede pertenecer al personal del contratista, situación nor-
mal en los contratos “llave en mano”, a la empresa de ingeniería y, más frecuente-
mente, a la propiedad. En algunos casos toda esta etapa se contrata con una firma
especializada que es la que suministra el personal necesario.
En cualquier caso el jefe de operación debe manejar un grupo de operadores
a la vez que el equipo de mantenimiento, y tiene que contar con la asistencia de
algunos elementos de los que participaron en el suministro del proceso y en la inge-
niería de detalle. Asimismo necesita disponer de un soporte administrativo sufi-
ciente, que suele estar formado por el propio equipo que después va a administrar
la instalación.
Los operadores pueden pertenecer a la plantilla de la propiedad y proceder de
otras instalaciones similares, lo que es muy aconsejable, aunque también puede ser
personal especialmente contratado para que, posteriormente, se haga cargo de las
instalaciones.
En este último caso debe ser seleccionado con tiempo suficiente para poder
entrenarlo en sus cometidos.
CAPÍTULO 18: PUESTA EN SERVICIO DEL PROYECTO 237
FIGURA 18.1. Programa tipo de pruebas, puesta en marcha y puesta en operación de un proyecto.
A estos efectos es indispensable disponer de un manual de operación que les

permita conocer en todos sus detalles el trabajo que van a realizar.
El equipo de mantenimiento suele también seleccionarse con tiempo suficien-
te para familiarizarse con la instalación, de forma que pueda resolver lo mejor y
más rápidamente posible las naturales incidencias de una puesta en servicio.
A lo largo de la puesta en marcha es necesario analizar y controlar los pro-
ductos intermedios y finales que se van obteniendo, a fin de ajustar el proceso y
obtener datos fiables para comprobar si las garantías de proceso se están o no cum-
pliendo, lo que exige contar con un buen laboratorio, proximo y disponible.
Es conveniente la presencia de alguna persona del suministrador del proceso
para disponer no sólo de todos los documentos en base de los cuales se ha diseña-
do la instalación, sino de alguien que pueda estudiar cómo influirá en el conjunto
cualquier cambio que se presente como necesario o conveniente.
Todo este trabajo requiere un control de costes, con personal auxiliar y un
soporte administrativo que como ya se ha dicho, suele ser proporcionado por el
propio personal que administrará posteriormente la instalación.
La figura 18.2 refleja un organigrama típico de cómo se organiza la puesta en
servicio de un proyecto.
18.3. Manuales de operación y mantenimiento
Ya se ha mencionado el interés de ambos manuales y de cómo su redacción y

compilación, al igual que la del catálogo mecánico, hay que realizarla en paralelo
con los trabajos de ingeniería y compras.
Al igual que el catálogo mecánico recoge toda la información sobre equipos y
repuestos, y es indispensable tanto para la puesta en marcha como para el poste-
rior mantenimiento de las instalaciones, el manual de operación debe reunir toda
la información necesaria y en la secuencia adecuada para el mejor manejo de la
instalación.
El manual de operación debe contener, fundamentalmente, la información que
se incluye en el cuadro 18.1.
El manual de mantenimiento se reduce fundamentalmente al catálogo mecá-
nico, que se completa con los planes de mantenimiento, tanto preventivo como
predictivo y el procedimiento de manejo de repuestos.
Toda esta información debe ser perfectamente estudiada y asimilada por el per-
sonal respectivo.
Las instrucciones en ambos casos, si se trata de plantas con peligro de explo-
sión, deben ser cuidadosamente definidas, cumplidas y controladas para evitar posi-
bles catástrofes.
FIGURA 18.2. Organización tipica de la puesta en servicio de un proyecto.

CUADRO 18.1
Información que incluye normalmente el manual de operación
— Programa general de operación.

— Instrucciones de seguridad y precauciones específicas.
— Especificaciones de calidad de materias primas y productos.
— Diagramas de flujo:
• Unidades de proceso.
• Servicios auxiliares.
— Lista de equipos.
— Lista de líneas, con toda su información:
• Materiales.
• Presiones.
• Temperaturas.
• Espesores.
• Aislamientos.
• Presiones de prueba, etc.
— Instrucciones detalladas de operación.
— Formatos de datos e informes de operación.
— Sistemas de manejo de productos.
18.4. Operaciones preliminares. Pruebas
Establecida la organización correspondiente, conocedor todo el personal del

funcionamiento previsto para las instalaciones mediante los manuales de opera-
ción y mantenimiento, y aprobado el programa de puesta en servicio, el primer tra-
bajo es el que se define como operaciones preliminares y pruebas.
Esta etapa hace de puente entre la terminación mecánica y la auténtica pues-
ta en marcha, y las actividades propias de ella son las que refleja el cuadro 18.2.
En paralelo a estas pruebas se almacenan todos los materiales necesarios para
la puesta en marcha, como son:
— Lubricantes.
— Aditivos químicos.
— Catalizadores (si existen).
También habrá de comprobarse que se dispone de todos los repuestos necesa-

rios a fin de reparar rápidamente cualquier bomba, válvula, instrumento, etc., que
pueda fallar durante la operación.
Las materias primas necesarias, su almacenamiento y el correspondiente a los
productos intermedios y finales, deben estar totalmente preparados al final de esta
etapa.
CUADRO 18.2
Actividades incluidas en las operaciones preliminares y pruebas
1. Puesta en marcha de todos los servicios auxiliares. Pruebas oficiales de aquéllos que lo
requieran (calderas de vapor, etc.).
2. Comprobación del buen funcionamiento de aquellos equipos accionados por vapor (tur-
binas, etc.).
3. Secado de hornos, si existen, mediante el programa aconsejado por el propio fabri-
cante. (La elevación de temperatura suele ser muy lenta y el curado del refractario no es
completo hasta bien entrada la operación).
4. Pruebas de estanqueidad con agua de todos los circuitos a la presión máxima de tra-
bajo permisible. (Comprobación del correcto embridado de todas las conexiones).
5. Limpieza de todos los circuitos mediante el funcionamiento de las bombas. (Lavar fre-
cuentemente los filtros de aspiración a fin de eliminar posibles impurezas que todavía
permanezcan en los circuitos).
6. Drenaje de todos los circuitos y comprobación del sistema de recogida.
7. Secado de circuitos y unidades (aire o gases inertes previamente calentados).
8. Comprobación de los sistemas de emergencia. (Doble alimentación eléctrica, bombas
de reserva, entrada automática en funcionamiento de turbinas, grupos electrógenos para
red contra incendios, etc.).
La responsabilidad de todos estos trabajos nunca está totalmente clara, al pun-

to que el American Petroleum Institute (API) tiene editado un documento titula-
do API 700, Check List for Plant Completion que facilita la división de estos tra-
bajos mediante una doble lista, que permite asignarlos a la propiedad o al contratista.
18.5. Puesta en marcha en circuito cerrado en plantas de proceso
Entre las operaciones preliminares aparece toda una serie de puestas en mar-
cha parciales y pruebas de determinados equipos y circuitos.
Como final de esa etapa, en el caso de las plantas de proceso, se inicia la pues-
ta en marcha de la instalación, pero en vez de utilizar las materias primas señala-
das por el proceso, se utilizan fluidos más seguros y convencionales como el agua,
aire o nitrógeno.
La instalación se pone en marcha en su totalidad, en circuitos cerrados tan lar-
gos como sea posible, sustituyendo los fluidos de proceso por agua (líquidos), aire
o nitrógeno (gases).
Naturalmente las condiciones de operación no serán las propias del proceso y
tampoco se produce ninguna reacción química. Sin embargo, si esta puesta en mar-
cha está bien estudiada y se ha realizado un diagrama de proceso adaptado a los
fluidos de prueba, es posible comprobar la adecuación de la instrumentación y de
los sistemas de control a la futura operación real.
Estas pruebas con fluidos inertes permiten comprobar el funcionamiento de

los equipos mecánicos, familiarizar a los operadores con la planta, y determinar la
posición de los instrumentos y su respuesta.
Las pruebas pueden durar varias semanas y durante este tiempo es conveniente
tratar de llevar los distintos equipos a sus condiciones normales de operación, a fin
de poder observar su comportamiento así como el de los instrumentos que los con-
trolan.
Estas pruebas ponen frecuentemente de manifiesto distintas deficiencias de la
instalación, que pueden corregirse antes de la puesta en operación.
Naturalmente en instalaciones industriales que no sean de proceso, esta pues-
ta en marcha en circuito cerrado no se realiza en la misma forma, y una vez pro-
bados y puestos en funcionamiento equipos y sistemas se inicia directamente la
puesta en operación.
18.6. Puesta en operación
De acuerdo con el programa previsto y siguiendo las instrucciones del jefe de

operación, una vez terminada la puesta en marcha en circuito cerrado, la instala-
ción está en condiciones de comenzar la operación normal.
La puesta en operación supone alimentar la instalación con las materias pri-
mas correspondientes y seguir sus transformaciones hasta la obtención del pro-
ducto o productos finales previstos.
Como la mayoría de las instalaciones constan de distintas secciones, es fre-
cuente poner primero en operación las más simples, utilizando como materias pri-
mas productos intermedios que, en la operación normal, deberán proceder de la
sección anterior.
Cuando se consigue ajustar cada sección y comienza a funcionar normalmente,
se comienza su integración con la anterior y la siguiente, hasta completar así la tota-
lidad de la instalación.
A lo largo de la operación es necesario llevar un control, diario como mínimo,
aunque es aconsejable cada cuatro o seis horas, mediante las hojas de registro; en
ellas se reflejan las principales constantes y características de la instalación tomadas
en todas las unidades, equipos y en aquellos puntos que sea aconsejable controlar.
Esta información debe permitir calcular el funcionamiento diario de la insta-
lación en una forma simple y rápida, utilizando suficientes cálculos de mediana pre-
cisión, que simplifiquen el cálculo exacto de todo el sistema.
Tanto los productos finales como los intermedios deben ser objeto de frecuen-
tes análisis de laboratorio, mediante la obtención de muestras representativas en
los puntos adecuados.
Los resultados de estos análisis deben ser rápidos y totalmente fiables.
A partir de los resultados del laboratorio y de los registros que reflejan las carac-
terísticas y parámetros en los puntos importantes de la instalación, es posible esta-
blecer la comparación entre las condiciones de cálculo que se habían previsto para
el proceso y la evolución real del mismo.
Con independencia de disponer de un buen proceso, de una ingeniería cuida-
dosa y de una puesta en marcha eficiente, es muy probable que aparezcan dificul-
tades durante la puesta en operación.
Estas dificultades suelen ser originadas por distintas causas, como son: fallos
del equipo o de sus materiales, insuficiencia del tamaño del equipo, fallos en la
construcción o el montaje, fallos del proceso tecnológico en relación con expe-
riencias anteriores, etc.
Para el caso de las plantas de proceso, R. Holroyal (Chemical Engineering,
EEUU, Agosto 1967) estableció el origen de las dificultades en la puesta en ope-
ración, clasificándolas en los siguientes apartados y porcentajes:
– Fallos de equipo y/o materiales: 61%

– Errores de diseño: 10%
– Errores de construcción y/o montaje: 16%
– Fallos de operación: 13%
18.7. Garantías de funcionamiento. Recepción definitiva
Durante la puesta en operación y cuando el funcionamiento de la instalación

se aproxima a las condiciones consideradas como normales, es el momento de efec-
tuar las pruebas de rendimiento ligadas frecuentemente a las garantías dadas por
el suministrador de la tecnología, directamente o a través de la empresa de inge-
niería.
En las condiciones contractuales de compra del proceso tecnológico suelen
establecerse con detalle las garantías que el vendedor presta a su cliente; sin embar-
go, no suele precisarse con el mismo detalle los procedimientos y metodología para
efectuar su medición. Estas condiciones suelen ser establecidas por el represen-
tante del propietario de la licencia y el personal de operación de la propiedad.
Las pruebas se realizan durante el tiempo acordado, controlando las condicio-
nes de proceso dentro de lo establecido por el licenciante y midiendo consumos,
rendimientos y características de la operación.
Efectuada una primera serie de pruebas, si los resultados no son positivos, es
decir, no se cumplen las garantías ofrecidas, es frecuente que figure en el contrato
una segunda tanda de pruebas una vez realizadas las modificaciones que se hayan
hecho aconsejables tras el análisis de las pruebas primeras.
Efectuada esta segunda tanda es frecuente también que, si no se consiguen los
resultados garantizados, existan previsiones contractuales para el pago de penali-
dades en función de las diferencias entre las condiciones ofrecidas y las realmente
conseguibles.
En este momento suelen cesar los compromisos contractuales entre el licen-

ciante de proceso y la propiedad; y es ahora cuando se efectúa la recepción defini-
tiva de la planta, también llamada aceptación final.
A partir de ese instante las únicas garantías que quedan en vigor son las de los
suministradores de equipos, en cuanto al funcionamiento mecánico de los mismos,
si es que no han transcurrido ya los plazos de garantía ofrecidos.
En ocasiones la recepción definitiva se pacta en función de un tiempo fijo des-
de la provisional, lo que puede ocasionar que aquélla todavía se demore algunos
meses a pesar de finalizar las pruebas de garantía de proceso.
Esto último es frecuente en plantas “llave en mano” donde la recepción pro-
visional suele ligarse a la terminación mecánica, juntamente con la transferencia
de propiedad, y la definitiva un año o seis meses después.
Parte IV
Aspectos legales
del proyecto industrial
19
Autorización de proyectos
19.1. Documentación para la obtención de permisos y licencias
La realización de un proyecto industrial conlleva la necesidad de cumplir un

amplio abanico de disposiciones oficiales encaminadas, teóricamente, a garantizar
tanto la seguridad de las instalaciones proyectadas como su incorporación al patri-
monio industrial del país sin originar graves perturbaciones.
Este tipo de disposiciones legales existen en todos los países, pero la peculia-
riadad española es su elevado número, su dispersión entre las Administraciones
estatal, autonómica y local, y las dificultades de su interpretación, que en muchas
ocasiones llega a tener marcado carácter personalista, en función de los interlocu-
tores correspondientes.
Con carácter general siempre será necesaria la intervención de las siguientes
instituciones:
— Ayuntamiento del municipio donde está situado el proyecto.

— Consejería de Industria de la comunidad autónoma correspondiente o Dele-
gación del Ministerio de Industria.
— Agencia de Medio Ambiente de la comunidad autónoma correspondiente
u organismo equivalente.
— Consejería de Obras Públicas de la comunidad autónoma correspondiente
o Delegación del Ministerio de Fomento.
— Confederación Hidrográfica correspondiente.
Y ello en virtud de que cualquier proyecto de una instalación industrial va a

incluir instalaciones mecánicas y eléctricas, va a utilizar agua y producir efluentes,
y va a necesitar accesos, al menos, por carretera.
248 PARTE IV: ASPECTOS LEGALES DEL PROYECTO INDUSTRIAL
Todo ello hace muy aconsejable que al comienzo del proyecto se tome contacto
con todos estos organismos, directamente por parte de la propiedad o por la empre-
sa de ingeniería encargada del proyecto, a fin de conocer lo más exactamente posi-
ble los requerimientos específicos que para ese proyecto pueden ser exigibles.
Todas estas gestiones suelen cristalizar en la necesidad de presentar determina-
dos informes y documentos para, en función de ellos, obtener los permisos solici-
tados.
Entre estos documentos ocupan lugar destacado los proyectos administrativos
u oficiales que definen, en cumplimiento de la legislación aplicable, distintos aspec-
tos del proyecto global, entendiendo éste en el sentido documental típico del pro-
yecto clásico.
Esta necesidad de diferentes proyectos oficiales, con alcance limitado a aspec-
tos parciales, es consecuencia de la dispersión legislativa mencionada anterior-
mente, ya que cada organismo exige que el proyecto que se le presente tenga un
contenido y un grado de detalle determinado, por lo que habría que hablar de docu-
mentos y no de proyectos.
Esta situación origina que con frecuencia, distintos documentos con esa
denominación de proyecto oficial no sólo sean diferentes en sus contenidos sino
que éstos puedan llegar a ser contradictorios, cosa frecuente si no existe desde el
primer momento un proyecto básico suficientemente completo, del que los distin-
tos proyectos o documentos oficiales puedan obtenerse como separatas parciales,
destinadas a cumplir los objetivos concretos de cada organismo ante el que haya
que presentarlas.
Las distintas administraciones públicas siguen considerando el proyecto en su
concepto clásico, y los documentos del mismo, memoria, planos, pliego de condi-
ciones y presupuesto suelen estar siempre presentes en este tipo de proyectos ofi-
ciales.
La práctica más habitual, y también la más aconsejable, siempre que ello sea
posible, es el desarrollo de la ingeniería básica del proyecto como soporte único
de toda la documentación administrativa.
Esta ingeniería básica, en la mayoría de los casos, hay que completarla en algu-
nos aspectos desarrollándolos con un cierto grado de detalle, tratando de configu-
rar un documento que suele llamarse proyecto básico oficial y que es el punto de
partida para toda la compleja tramitación administrativa.
Este proyecto es el que se somete al visado del colegio profesional correspon-
diente, en estos casos el de Ingenieros Industriales, y una vez visado se utiliza para
poner en funcionamiento toda la maquinaria administrativa.
19.2. Los colegios profesionales
Los colegios profesionales están regulados por la Ley del mismo nombre de
1974, aunque su origen sea muy anterior en el tiempo. En junio de 1996 el Gobier-
CAPÍTULO 19: AUTORIZACIÓN DE PROYECTOS E INSTALACIONES INDUSTRIALES 249
no presentó un borrador de Real Decreto que, en el momento de escribir este libro,

está en proceso de tramitación en las Cortes como proyecto de Ley. No obstante
ya se ha anunciado un nuevo proyecto que partiendo de la Ley de 1974 actualiza
la situación de estas instituciones.
La principal responsabilidad de los colegios es velar porque sus miembros en
sus actuaciones profesionales de carácter público, como son fundamentalmente en
el caso de ingenieros y arquitectos, en la redacción de los documentos del proyec-
to y en la dirección facultativa de obras, cumplan la normativa legal vigente a la
vez que se atienen al buen uso de las “reglas del arte”; es decir, utilizan correcta-
mente los conocimientos técnicos actuales generalmente aceptados.
Esto justifica la imposición legal de que aquellos titulados que quieran ejercer
la profesión, directamente o a través de una empresa a la que se vinculan laboral-
mente, deban estar debidamente colegiados; de esta manera pueden firmar pro-
yectos, dictámenes, estudios o direcciones facultativas de obras que requieran un
reconocimiento oficial.
La colegiación asegura que el titulado firmante tiene capacidad para ejecutar
profesionalmente dichos trabajos.
El procedimiento por el cual los colegios efectúan esta comprobación es mediante
la concesión del denominado visado de los documentos ejecutados por el titulado.
El visado del colegio garantiza que el titulado está profesionalmente capacita-
do para firmar y que los documentos visados cumplen, al menos formalmente, con
los requisitos exigidos para su realización. Sin embargo, este hecho, no supone una
garantía de calidad para los trabajos contenidos en dichos documentos, de forma
que el titulado sigue manteniendo, tanto a efectos civiles como penales, su propia
responsabilidad.
En el caso, cada vez más habitual, de que el titulado preste sus servicios en algu-
na empresa con la que está vinculado mediante un contrato laboral, la empresa
será siempre responsable civil subsidiaria por aquellos trabajos de sus titulados,
firmados y visados, pero éstos no estarán eximidos de su responsabilidad personal
tanto en lo civil como en lo penal.
La actuación del colegio en defensa de sus miembros se manifiesta fundamen-
talmente, por el cobro de los honorarios profesionales cuando ejercen libremente
la profesión.
Así, el hecho de visar un proyecto, supone que el cliente, para recibir esos docu-
mentos visados, debe pagar los honorarios estipulados con el titulado correspon-
diente.
El colegio recibe estos honorarios, retiene la parte de ellos que está autoriza-
do a percibir por derechos de visado, y el resto de los honorarios, previas las reten-
ciones fiscales que procedan, los transfiere al titulado firmante.
En la práctica diaria y como la mayoría de los titulados actúan como emplea-
dos de alguna empresa, el cliente abona directamente los honorarios a la empre-
sa, pagándose además por éste al colegio el porcentaje que le corresponda por emi-
tir el visado colegial.
En estos casos los titulados no perciben ninguna remuneración específica por

la firma del proyecto, al tratarse de una actuación incluida entre sus obligaciones
profesionales y retribuida a través de su contrato laboral.
Las exigencias de diferentes colegios y su grado de intervención, antes de la
concesión del visado, no son iguales, y cada uno de ellos tiene su particular forma
de actuación.
Lo que es insoslayable es la necesidad del visado antes de presentar oficialmen-
te cualquier documento del proyecto en todo el complejo proceso de autorizacio-
nes administrativas
19.3. Licencia de obras de edificación
El artículo 242 del Texto Refundido de la Ley del Suelo regula los “Actos suje-
tos a licencia”, estableciendo que: “Todo acto de edificación requerirá la precepti-
va licencia municipal”, remitiendo a la legislación urbanística y de régimen local
aplicable el procedimiento de otorgamiento de licencias, a la vez que resalta el
papel de los colegios profesionales que tienen encomendado el visado de los pro-
yectos técnicos, en la vigilancia del cumplimiento de dicha legislación urbanística.
Para la obtención de esta licencia de obras es preceptiva la presentación de un
proyecto visado por el colegio profesional correspondiente.
Cuando se dieran los supuestos previstos en el Real Decreto 555/1986 de 21 de
febrero (BOE nº 69/1986) será necesaria la realización de un Estudio de seguridad
e higiene en el trabajo, que deberá ser presentado tan pronto se redacte el proyec-
to de ejecución y antes de iniciar las obras.
En ocasiones, y dependiendo de cada municipio, es necesario presentar para
la obtención de la licencia el proyecto constructivo o de ejecución lo que ocasiona
trastornos importantes en el caso de instalaciones industriales.
Ya se ha mencionado que los equipos y demás suministros, que configuran el pro-
yecto, se van definiendo durante la fase de ingeniería de detalle y comprando e ins-
talando a lo largo de los trabajos, con lo que el proyecto constructivo o de ejecución
no se tiene al comienzo de las obras sino que se va generando en paralelo a éstas, pre-
cediendo la emisión de los distintos documentos a la posterior ejecución material de
los elementos, conjuntos o sistemas definidos en ellos.
La exigencia de un proyecto constructivo cuando la gestión de compras ape-
nas ha comenzado suele resolverse con el desarrollo de los documentos correspon-
dientes a las obras civiles, edificios y estructuras que son los que realmente intere-
san a estos efectos, mientras que la ingeniería correspondiente al proceso de
fabricación y a los equipos y sistemas que la integran, se mantiene al nivel de desa-
rrollo propio de la ingeniería básica.
La concesión de la licencia de obras suele ir precedida de aclaraciones y modi-
ficaciones de los documentos presentados, y del pago de unas tasas en función del
presupuesto previsto para el proyecto.
Todo este proceso no suele ser inferior, en las grandes capitales, a tres meses,
aunque se reduce bastante en municipios pequeños muy interesados en acoger nue-
vas inversiones.
Con independencia de la licencia de obras, indispensable para el comienzo de
las mismas, existen una serie de permisos provisionales de obra que suelen exigir
la mayoría de los ayuntamientos y cuya documentación y gestión realiza
habitualmente el contratista seleccionado para realizar los trabajos de construc-
ción.
Entre ellos deben señalarse los siguientes:
— Vallado.
— Acometida a la red de saneamiento o pozo biológico.
— Acometida a la red de agua o pozo de captación.
Todos estos permisos requieren también para su obtención el pago de unas

tasas municipales.
Finalmente señalar que antes de iniciarse los trabajos de construcción, y como
continuación del Estudio de seguridad e higiene, hay que preparar un Plan de segu-
ridad e higiene de la obra, que habitualmente realiza el contratista, adaptando a sus
medios de seguridad el estudio anterior y aprobado por el director facultativo.
19.4. Evaluación del impacto ambiental
La evaluación del impacto ambiental es exigible para todos aquellos proyectos

recogidos en el Real Decreto Ley 1302/1986 de 28 de junio y debe realizarse en los
términos propuestos por el reglamento que la desarrolla, según el Decreto Ley
239/1988 de 5 de octubre a fin de obtener la declaración de impacto ambiental.
Con independencia de lo anterior, la mayoría de las comunidades autónomas
y ayuntamientos tienen sus propias regulaciones que, en la mayoría de los casos,
incluyen muchas más actividades a las que se extiende la necesidad de un estudio
de impacto que las recogidas en la legislación estatal.
En el caso concreto del Ayuntamiento de Madrid la ordenanza divide las posi-
bles actividades e instalaciones en inocuas y calificadas, requiriendo estas últimas
el estudio de impacto.
En el caso de que se trate de actividades correspondientes a los grupos A y B
del Catálogo de actividades potencialmente contaminadoras de la atmósfera, tam-
bién es necesario presentar un estudio específico, y ello de acuerdo con la Ley
38/1972 de 22 de diciembre, de Protección del medio ambiente atmosférico y los
Decretos Ley 833/1975 de 6 de febrero y 547/1979 de 20 de febrero que desarro-
llan y modifican la anterior.
En todo lo referente a condiciones ambientales hay que destacar que a pesar
de su antigüedad sigue en vigor el Reglamento de actividades molestas, insalubres,
nocivas y peligrosas, recogido en el Decreto 2414/1961 de 30 de noviembre (BOE

7/12/61) cuya aplicación, en aspectos concretos, debe ser tenida en cuenta.
Los estudios de impacto ambiental también deben ser visados por el colegio
profesional correspondiente y su presentación se efectúa en los ayuntamientos,
quienes habitualmente los remiten a las Agencias de Medio Ambiente (AMA)
para su dictamen.
19.5. Licencia de actividades e instalaciones
La licencia de actividades e instalaciones, concedida por los ayuntamientos,

sigue conociéndose en muchos ámbitos como licencia de apertura, ya que su efec-
to principal es autorizar el funcionamiento de la instalaciones objeto del proyecto.
Aunque cada ayuntamiento tiene sus propias normas, en la mayoría de los casos
éstas son muy semejantes.
En Madrid está vigente la Ordenanza especial de tramitación de licencias y con-
trol urbanístico, aprobada el 28 de abril de 1989, basada en las antiguas normas urba-
nísticas del Plan general de ordenación urbana de Madrid de 1985 y en el ya mencio-
nado Reglamento de actividades molestas, insalubres, nocivas y peligrosas.
La licencia es exigible para aquellas actividades e instalaciones que están cla-
sificadas como calificadas.
En esta ordenanza se sustituye parcialmente la anterior licencia de apertura y
funcionamiento por la de actividades e instalaciones, aunque con efectos seme-
jantes.
En su redacción aparece claramente el intento de unificar la licencia de obras
con la de actividades, pero los efectos prácticos han sido nulos y en la mayoría de
los casos sigue siendo necesaria la tramitación separada de las dos.
Para su obtención es indispensable presentar un proyecto de contenido especí-
fico relativo a las instalaciones del proyecto y a las medidas correctoras adoptadas,
que incluya el presupuesto de instalaciones y maquinaria desglosado por capítulos,
debidamente visado, y cuya tramitación es paralela a la licencia de obras, con el pago
de nuevas tasas y un período de tramitación raramente inferior a los tres meses.
Es frecuente que los ayuntamientos, especialmente si no tienen unos servicios téc-
nicos suficientes, remitan copia de la documentación a la Agencia de Medio Ambien-
te o Delegación de Industria, a fin de que se realice la evaluación técnica del proyec-
to y, con este informe favorable, continuar la tramitación de la licencia solicitada.
19.6. Licencias de primera ocupación y de funcionamiento
Las licencias de primera ocupación y de funcionamiento también están defini-

das en las normas urbanísticas anteriormente mencionadas, y son imprescindibles
para la puesta en uso de los edificios y el funcionamiento de las instalaciones.
La licencia de primera ocupación es consecuencia de la licencia de obras, y su

concesión se efectúa tras comprobar que las obras se han ejecutado en las condi-
ciones que fueron autorizadas en aquélla.
Paralelamente, la obtención de la licencia de actividades e instalaciones permite
la ejecución de las obras y montajes de todos los equipos que configuran el proceso de
fabricación, pero su puesta en funcionamiento no es posible sin la obtención de la licen-
cia de funcionamiento, previa a la puesta en marcha de las instalaciones tras constatar
que éstas se han realizado de acuerdo con la licencia de actividad concedida.
La concesión de estas licencias es también prerrogativa de los ayuntamientos, y
la documentación fundamental requerida es el certificado final de obra, firmado por
el director facultativo de la misma y visado por el colegio profesional correspon-
diente, y el certificado de que las instalaciones han sido realizadas de acuerdo con la
licencia concedida, ordenanzas y reglamentos aplicables, firmado y visado en las mis-
mas condiciones anteriores.
19.7. Otros permisos y licencias parciales
Los permisos y licencias mencionados hasta aquí son los más relevantes y deben
estar disponibles en momentos clave de la ejecución del proyecto, pero desafortu-
nadamente no son los únicos.
Existe otra larga serie de permisos que deben obtenerse, fundamentalmente,
a lo largo de los trabajos de construcción y montaje, y que con carácter general
afectan a la mayoría de los proyectos de instalaciones industriales.
El cuadro 19.1 incluye el objeto de estos permisos, los documentos de base para
su obtención, y el organismo oficial encargado de autorizarlos. La tramitación y
consecución de las correspondientes autorizaciones está sujeta al pago de las tasas
correspondientes y el período de tramitación no suele ser inferior a dos meses.
Aunque el cuadro 19.1 recoge ampliamente las instalaciones más frecuentes en
un proyecto industrial, siempre pueden necesitarse instalaciones aquí no contempla-
das, específicas de un determinado proceso de fabricación. Es estos casos su auto-
rización y legalización sigue un proceso semejante, que suele realizarse por el pro-
pio fabricante o instalador que la suministra.
Las autorizaciones así obtenidas permiten la ejecución material de las corres-
pondientes instalaciones, pero no su puesta en funcionamiento. Para ello, y con
independencia de la licencia de primera ocupación y funcionamiento, es necesario
conseguir la legalización de las instalaciones realmente ejecutadas.
Nuevamente es necesario presentar los proyectos de cada una de ellas, tal y como
se han realizado, al colegio, obtener su visado y conseguir la legalización habitualmen-
te por parte de la Consejería de Industria de la comunidad autónoma.
La documentación para estas legalizaciones suele ser realizada por la propia
empresa instaladora, ejecutora directa de los trabajos, que debe estar especial-
mente autorizada para ello.
CUADRO 19.1
Relación de otros permisos/licencias para proyectos de instalaciones industriales
LICENCIA/PERMISO DOCUMENTO DE BASE ORGANISMO OFICIAL
1. Instalación Proyecto visado (COII). Delegación de Industria

sala calderas. o Consejería de Industria.
Funcionamiento Certificado final de obra visado con
sala calderas. protocolos de pruebas (EC)
Instalación tuberías Proyecto visado (COII). Delegación de Industria
presión. o Consejería de Industria.
Funcionamiento Certificado final de obra visado con
tuberías presión. protocolos de pruebas (EC).
2. Instalación recipientes Proyecto visado (COII). Delegación Industria

a presión. o Consejería de Industria.
Funcionamiento Certificado de origen.
recipientes a presión. Certificado del fabricante.
Certificado prueba de presión en fábrica.
Timbrado válvulas Certificado prueba de presión “in situ” (EC).
seguridad.
3. Instalación HVAC. Proyecto visado (COII). Delegación de Industria .

Funcionamiento HVAC. Certificado final de obra visado.
Protocolos pruebas.
4. Instalación AT. Proyecto visado (COII). Delegación de Industria

(Cía. suministradora).
Funcionamiento AT Certificado final de obra visado.
y acometida. Protocolos pruebas (EC).
5. Instalación BT. Proyecto visado (COII). Delegación de Industria.

Funcionamiento BT. Certificado final de obra visado.
Boletín instalador.
Protocolos pruebas.
6. Instalación combustible. Proyecto visado (COII). Delegación de Industria

(Cía. suministradora).
Funcionamiento Certificado final de obra visado.
combustible. Protocolo pruebas.
7. Instalación Proyecto visado (COII). Delegación de Industria

almacenamiento o Consejería de Industria.
disolventes.
Funcionamiento Certificado final de obra visado.
almacenamiento Protocolo pruebas (EC).
disolventes.
CUADRO 19.1 (continuación)

Relación de otros permisos/licencias para proyectos de instalaciones industriales
LICENCIA/PERMISO DOCUMENTO DE BASE ORGANISMO OFICIAL
8. Instalación ascensores Proyecto visado (COII). Delegación de Industria

Funcionamiento Certificado final de obra visado. o Consejería de Industria.
ascensores.
9. Instalación red de agua. Proyecto visado (COII). Ayuntamiento

Funcionamiento Certificado final de Obra visado. Delegación de Industria
y acometida red o Consejería de Industria.
de agua.
10. Instalación pozo Proyecto visado (COIM). Mº Fomento/

captación. Confederación Hidrográfica.
Funcionamiento pozo Certificado final de Obra visado.
captación.
11. Proyecto carretera Proyecto visado (COICCyP). Mº Fomento.

de acceso.
Autorización carretera Certificado final de Obra visado.
de acceso.
12. Instalación Proyecto visado (COII). Confederación Hidrográfica.

de saneamiento.
Funcionamiento del Certificado final de Obra visado. Ayuntamiento.
saneamiento. Enganche.
13. Voladuras. Proyecto visado (COIM). D.G. de Minas o

Consejería de Minas.
14. Registro Industrial. Impresos oficiales. Delegación de Industria

o Consejería de Industria.
Abreviaturas utilizadas:
• EC: entidad colaboradora del Ministerio de Industria.

• COII: Colegio Oficial de Ingenieros Industriales.
• COIM: Colegio Oficial de Ingenieros Minas.
• COICCyP: Colegio Oficial de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos.
• HVAC: aire acondicionado, calefacción y ventilación.
• AT: alta tensión.
• BT: baja tensión.
La legalización de las instalaciones es imprescindible para negociar los contratos

de suministro y los correspondientes trabajos de acometida con las compañías sumi-
nistradoras de los distintos servicios (agua, gas, electricidad, telefonía, etc.).
Finalmente, si la comunidad autónoma así lo exige, es necesario dar de alta la

industria en el Registro de la Propiedad Industrial, lo que requiere presentar el
proyecto de maquinaria e instalaciones, visado por el colegio, rellenar los formu-
larios adecuados y, como siempre efectuan el pago de la tasa establecida a estos
efectos.
20
La legislación
y el proyecto
20.1. Ámbito legal del proyecto industrial
Desde el punto de vista legal, el proyecto de instalaciones industriales está

sometido a un sinfín de disposiciones legales, que desbordan el ámbito propio de
la legislación industrial.
Cualquier planta o instalación industrial incluye una serie de elementos y sis-
temas cuya regulación está marcada por disposiciones propias de su naturaleza, y
dada su variedad la legislación a contemplar es muy abundante y extensa.
La infraestructura necesaria, accesos, agua y efluentes caen de lleno en el cam-
po atribuido tradicionalmente al Ministerio de Obras Públicas, actualmente de
Fomento, cuyas disposiciones tanto de tipo legal como de tipo administrativo deben
respetarse.
Las obras de edificación, cimentaciones y estructuras tienen su propia reglamen-
tación, heredada del antiguo Ministerio de la Vivienda, y actualmente también en
el marco del Ministerio de Fomento.
Toda la problemática medioambiental ha sido regulada por distintos departamen-
tos ministeriales, especialmente Presidencia, Obras Públicas e Industria y Energía,
para ser recogidas posteriormente por el nuevo Ministerio de Medio Ambiente.
Las instalaciones puramente industriales están naturalmente en la órbita del
Ministerio de Industria y Energía, aunque existe también legislación de otros órga-
nos de la administración que las pueden afectar, especialmente de la Presidencia
del Gobierno, mientras que todo lo referente a seguridad e higiene entra en el
ámbito del Ministerio de Trabajo.
Por otro lado las distintas administraciones de las comunidades autónomas han
desplegado una gran actividad legislativa que, con frecuencia, se sobrepone a la
estatal con exigencias más detalladas o complementarias, como es el caso de la

legislación ambiental.
Pero también las administraciones locales tienen sus propios puntos de vista,
y las ordenanzas municipales de los ayuntamientos configuran un cuerpo de doc-
trina que necesariamente hay que tener en cuenta.
No puede olvidarse que por su propia naturaleza estos organismos son los más
próximos a la realidad física del proyecto, y lógicamente los que tienen posibilida-
des más inmediatas de inspección, comprobación y represión en caso de incum-
plimiento.
Finalmente hay que recordar que la integración en la Unión Europea supone
el respeto de sus directivas en este campo, y aunque éstas son trasladadas a la legis-
lación estatal con cierto retraso, su conocimiento permite adelantarse a las futuras
exigencias, mejorando la situación legal del proyecto de cara a un futuro próximo.
Naturalmente este amplio panorama de organismos diferentes, competencias
territoriales y disposiciones locales obligan, cada vez más, a un estudio amplio y
detallado de la problemática legal del proyecto.
Es necesario insistir en la importancia de este tema porque la formación téc-
nica de la mayoría de los directores de proyecto, y del resto de las personas que
suelen integrar los equipos de trabajo, hace que frecuentemente presten poca aten-
ción y otorguen poca importancia a los temas legales que si no se tratan adecua-
damente, pueden ocasionar, graves trastornos en el desarrollo normal del proyec-
to y muy especialmente en el plazo de ejecución.
20.2. Disposiciones que afectan al contenido del proyecto
A partir de la ingeniería básica, es habitual completar el llamado proyecto bási-

co a efectos de permisos oficiales y, posteriormente con el mayor desarrollo de algu-
nas de sus partes, el proyecto de construcción o ejecución.
Lógicamente en la redacción de todos los documentos que constituyen el pro-
yecto, y en todas sus fases, los objetivos fundamentales serán siempre los mismos:
calidad, precio y plazo, pero la necesidad ineludible de superar los controles admi-
nistrativos que suponen la concesión de permisos y licencias, obligan a su adapta-
ción, con el mínimo coste posible, a los requerimientos de la Administración.
En consecuencia la propia estructura del proyecto, con los cuatro documentos
clásicos y el contenido de éstos, tendrá que recoger aquellos requisitos que sean
necesarios para su aprobación administrativa. En este sentido hay una serie de dis-
posiciones que se reseñan a continuación, y que deberán tenerse habitualmente en
cuenta. Así:
— Decreto 1938/61 de 19 de octubre, de Presidencia del Gobierno y Orden

complementaria de 24 de julio de 1962, sobre Tarifas de honorarios de inge-
nieros (BOE 25-10-61).
CAPÍTULO 20: LA LEGISLACIÓN Y EL PROYECTO 259
— Decreto 2414/61 de 30 de noviembre sobre Reglamento de actividades moles-

tas, nocivas, insalubres y peligrosas (BOE 7-12-61) y Orden de 15-3-63 del
Ministerio de la Gobernación con instrucciones complementarias para la
aplicación del citado reglamento (BOE 2-4-63).
— Orden de 9 de marzo 1971 del Ministerio de Trabajo sobre la Ordenanza
general de seguridad e higiene en el trabajo (BOE 16 y 17/3/71).
— Decreto 462/71 de 11 de marzo del Ministerio de la Vivienda sobre la Redac-
ción de Proyectos y la Dirección de Obras de Edificación (BOE 24-3-71).
— Ley 38/72 de 22 de diciembre de la Jefatura del Estado sobre Protección del
medio ambiente atmosférico (BOE 26-12-72) y Decretos 833/75 de 6 de febre-
ro (BOE 22-4-75) y 547/79 de 20 de febrero (BOE 23-3-79) que desarrollan
la ley anterior.
— Real decreto 2135/80 sobre Liberalización industrial (BOE 14-10-80) y Orden
de 19-12-80 sobre su procedimiento y desarrollo (BOE 23-12-80).
— Real Decreto 555/86 de 21 de febrero de la Presidencia del Gobierno sobre
la obligatoriedad del Estudio de seguridad e higiene en el trabajo en proyec-
tos de edificación y obras públicas (BOE 21-3-86).
— Real Decreto Legislativo 1302/86 de 22 de junio sobre Evaluación de impac-
to ambiental (BOE 30-6-86) y Real Decreto 1131/88 de 30 de septiembre
(BOE 5-10-88) que desarrolla el correspondiente reglamento.
— Ley de contratos de las administraciones públicas de mayo de 1996.
20.3. Características de la legislación aplicable
Cualquier intento de clasificar, resumir y ordenar la legislación aplicable a pro-

yectos de instalaciones industriales está limitado por su abundancia y extensión, lo
que asegura un resultado parcial e incompleto.
A pesar de ello, y conscientes de estas limitaciones, es interesante presentar
una primera aproximación que siempre será de utilidad.
Una primera clasificación, atendiendo a los elementos del proyecto, sería orde-
nar las distintas disposiciones en cinco grandes grupos según los elementos afec-
tados:
1) Seguridad e higiene.
2) Medio ambiente.
3) Infraestructura y edificación.
4) Instalaciones mecánicas.
5) Instalaciones eléctricas.
Antes de continuar con las principales disposiciones incluidas en cada uno de

estos grupos, es interesante resaltar la importancia de las antiguas Normas MV
(Ministerio de la Vivienda) y su primera consecuencia, las Normas tecnológicas de
la edificación, NTE, que dan origen a las actuales Normas básicas de la edificación,
NBE.
A partir de 1962 el entonces Ministerio de la Vivienda comenzó una labor de
gran interés técnico con la publicación periódica, y con carácter oficial, de unas
normas sobre temas de edificación, conocidas como Normas MV (Ministerio de la
Vivienda), que hoy constituyen un importante cuerpo técnico y legal a tener en
cuenta en proyectos que incluyan cualquier tipo de edificio.
Como consecuencia de esta labor, el Gobierno constituyó en 1970 un grupo de
trabajo interministerial para la seguridad en la edificación, cuyo esfuerzo cristali-
zó en el Decreto 3565/72 de 23 de diciembre, por el que se establecían las ya men-
cionadas NTE (BOE 15-1-73).
Estas normas hacen referencia a los aspectos más importantes de la edificación:
diseño, cálculo, construcción, control, valoración y mantenimiento, a la vez que se
extienden a todas las tecnologías que intervienen en este proceso.
Las normas comenzaron a editarse a buen ritmo y de acuerdo con un índice
preestablecido y denominado Clasificación sistemática de las normas tecnológicas
de la edificación, que las divide en familias, subfamilias y normas.
Para completar y regular esta labor de normalización, se promulgó el Real
Decreto 1650/77 de 10 de Junio sobre Normativa de la edificación (BOE 9-7-77).
Este decreto introdujo ya las Normas básicas de la edificación, NBE, distin-
guiéndolas de las NTE por su carácter obligatorio.
A partir de aquella fecha las NBE quedarían como normas de obligado cumpli-
miento, mientras que las NTE son aconsejables y cómodas de utilizar, pero no son
obligatorias, pudiéndose sustituir sus criterios por el de los profesionales respon-
sables, de las distintas tecnologías que concurren en un edificio.
La redacción y publicación de las NBE es responsabilidad del Ministerio de
Fomento, que a lo largo de estos años ha conseguido crear un patrimonio técnico
de gran utilidad.
Con posterioridad a estas actuaciones y por parte del Ministerio de Industria
comenzó la publicación de las Instrucciones técnicas complementarias, ITC, con las
que se trata de proporcionar una normativa legal en todo el área de las instalacio-
nes eléctricas y mecánicas de carácter industrial.
Dentro de la gran dispersión de disposiciones legales mencionadas, la existen-
cia de las NBE y de las ITC, proporciona un cierto orden en el tratamiento legal
de los proyectos industriales de edificación e instalaciones.
20.4. Disposiciones legales relacionadas con los proyectos

Se incluyen a continuación una serie de cuadros que recogen algunas de las

disposiciones que con más frecuencia pueden afectar a los proyectos de instala-
ciones industriales.
CAPÍTULO 20: LA LEGISLACIÓN Y EL PROYECTO 261
Aunque la mayoría de estas disposiciones son de obligado cumplimiento, tam-

bién se han incluido algunas normas, que sin ser obligatorias, se utilizan habitualmen-
te proporcionando un buen soporte técnico a cualquier trabajo.
Hay que advertir que, a pesar de las reiteradas comprobaciones, es probable
que los cuadros siguientes no estén totalmente exentos de errores, por lo que el
autor agradecería cualquier corrección en este sentido para subsanarlo en futuras
ediciones a la vez que agradece la comprensión del lector.
Es necesario resaltar la existencia de numerosas disposiciones no recogidas en
este resumen, que afectan a campos específicos de especialidades industriales como
son el químico, alimentario, farmacéutico, nuclear, etc., y que también deberán ser
tenidas en cuenta al realizar un proyecto en alguno de esos campos.
Desde el punto de vista práctico hay que recordar que tanto el Ministerio de
Industria y Energía, como el de Fomento tienen recogidas en distintas publicacio-
nes las disposiciones legales de su competencia, que pueden afectar a los proyec-
tos de instalaciones industriales.
Los cuadros dispuestos a continuación incluyen el contenido de cada disposi-
ción, la disposición correspondiente y la fecha de publicación en el BOE (Boletín
Oficial del Estado) o equivalente de la comunidad autónoma en su caso, y res-
ponden al siguiente índice:
1) Seguridad e higiene.
2) Medio ambiente.
1. General.
2. Contaminación atmosférica.
3. Aguas y efluentes.
4. Residuos sólidos.
5. Ruidos.
3) Infraestructura y edificación.
1. Acciones en la edificación.
2. Estructuras de acero.
3. Estructuras de forjados.
4. Estructuras de hormigón.
5. Cemento.
6. Cubierta.
7. Ladrillo.
8. Carpinterías.
9. Yeso y escayola.
10. Vidriería.
11. Aislamiento.
12. Varios.
4) Instalaciones mecánicas.
1. Instalaciones de agua.
2. Calefacción, climatización y agua caliente.
3. Plantas frigoríficas.
4. Incendios.
5. Aparatos a presión.
6. Aparatos elevadores.
7. Combustibles.
8. Almacenamiento de productos químicos.
5) Instalaciones eléctricas.
1. Líneas de alta tensión.
2. Acometidas eléctricas.
3. Centrales eléctricas.
4. Verificaciones eléctricas.
5. Reglamento electrotécnico para baja tensión.
CONTENIDO DISPOSICIÓN BOE
1) SEGURIDAD E HIGIENE
Reglamento de seguridad e higiene en el trabajo en la industria Orden 20-5-52. Mº Trabajo 15-6-52

de la construcción
Modificación del reglamento anterior Orden 1-12-53. Mº Trabajo 22-12-53
Complemento del reglamento anterior Orden 23-9-66. Mº Trabajo 1-10-66
Ordenanza de trabajo para las industrias de Orden 28-8-70. Mº Trabajo 5, 7, 8 y 9-9-70

la construcción, vidrio y cerámica
Corrección de errores 17-10-70
Interpretación varios artículos ordenanza Orden 21-11-70. Mº Trabajo 28-11-70

anterior Orden 24-11-70. D.G. Trabajo 5-12-70
Ordenanza general de seguridad e higiene en el trabajo Orden 9-3-71. Mº Trabajo 16 y 17-3-71
Correcciones de errores 6-4-71
Normas de seguridad en establecimientos públicos y privados R.D. 1338/1984 13-7-84
Obligatoriedad del estudio de seguridad e higiene en el trabajo R.D. 555/1986 de 21/2. 21-3-86
en proyectos con presupuesto superior a 100 millones de pesetas Presidencia Gobierno
que empleen más de 50 trabajadores
LA LEGISLACIÓN Y EL PROYECTO 263
CONTENIDO DISPOSICIÓN BOE 264
Reglamento para la prevención de riesgos y protección de la salud Orden 9-4-86 24-4-86

de los trabajadores por la presencia de plomo metálico, cloruro
de vinilo monómero, etc.
Norma sobre señalización de seguridad en los centros y locales R.D. 1403/1986 -

de trabajo
Modelo de libro de incidencias correspondientes a las obras en que Orden 20-9-86. Mº Trabajo 13-10-86
sea obligatorio el estudio de seguridad e higiene
Modelos para la notificación de accidentes de trabajo Orden 16-12-87 -
Modificación R.D. 555/1986 R.D. 84/1990 de 19/1. 25-1-90

Mº Relaciones con las Cortes
Reglamento de seguridad en las máquinas e instrucción técnica R.D. 1945/1986 de 26/5 21-6-86
complementaria MSG-SM-1
PARTE IV: ASPECTOS LEGALES DEL PROYECTO INDUSTRIAL
Modificación reglamento seguridad de las máquinas R.D. 830/1991 11-4-91
Regulación de las entidades de inspección y control reglamentario R.D. 1407/1987 13-11-87

(ENICRES) en materia de seguridad de productos, equipos
e instalaciones industriales
Reglamento de seguridad en refinerías de petróleo y parques de Decreto 3143/1975 3-12-75

almacenamiento de productos petrolíferos
Modificaciones artículos del reglamento R.D. 893/1986 de 21/3 -

Protección de los trabajadores frente a la exposición al ruido durante R.D. 1316/1989 de 27/10 2-11-89
el trabajo
Prevención de accidentes mayores en determinadas actividades industriales R.D. 886/1988 de 15/7 5-8-88
Modificación y complemento del R.D.886/1988 R.D. 952/1990 de 29/7 21-7-90

25-9-90
Aplicación a la Directiva 89/392/CEE sobre máquinas R.D. 1435/1992 11-12-92
Seguridad y calidad industriales Ley 21/1992 -
Reglamento de la infraestructura para la calidad y la seguridad industrial R.D. 2200/1995 6-2-96
Seguridad del material eléctrico R.D. 7/1988 -
Desarrollo de la seguridad del material eléctrico Orden 6-6-1989 -
Actualización del anexo I de la Orden del 6-6-1989 Resolución 24-10-1995 17-11-95
Prevención de riesgos laborales Ley 31/1995 10-11-95
Protección física de los materiales nucleares R.D. 158/1995 4-3-95
Ley de Seguridad de las instalaciones industriales Ley 13/1987 de 9/7 (Cataluña) 1-9-87 (B.O.G.C.)
2) MEDIO AMBIENTE
1. General
Reglamento actividades molestas, insalubres, nocivas y peligrosas Decreto 2414/1961 de 30/11 7-12-61

7-3-62
Normas complementarias para aplicación del reglamento de actividades Orden 15-3-63. Mº Gobernación 2-4-63
molestas, insalubres, nocivas y peligrosas
Aplicación del reglamento de actividades molestas, insalubres, nocivas Decreto 2183/1968 de 16/8 20-9-68
y peligrosas en las zonas de dominio público y sobre actividades
ejecutables directamente por organos oficiales

Calificaciones de las comisiones provinciales de servicios técnicos Circular de 10-4-68 10-5-68

Comisión Central Saneamiento
Aplicación del reglamento (CEE) 1836/93 por el que se permite que R.D. 85/1996 26-1-96
las empresas del sector industrial se adhieran con carácter voluntario
a un sistema comunitario de gestión y auditoría medioambiental
Evaluación del impacto ambiental R.D.L. 1302/1986 de 22/6 30-6-86

Conservación de espacios naturales y de la flora y fauna silvestres Ley 4/1989 de 27/3 28-3-89
Protección de animales R.D. 439/1990 5-4-90
Reglamento para la ejecución del Real Decreto Legislativo de evaluación R.D. 1131/1988 de 30/9 5-10-88
del impacto ambiental
Carreteras y caminos: normas reguladoras Ley 25/1988 de 29/7 30-7-88
Acceso a la información en materia de medio ambiente Ley 38/1995 13-12-95
Limitaciones a la comercialización y uso de ciertas sustancias R.D. 1406/1989 –

y preparados peligrosos
Modificación del anexo I del R.D. anterior Orden 1-2-96 7-2-96
Plan nacional de recuperación de suelos contaminados Resolución 28-4-95 13-5-95
Actividades clasificadas (C.A. Castilla y León). Ley 5/93 (Castilla y León) 13-12-93 (B.O.C.L.)
Reglamento para la aplicación de la Ley de actividades clasificadas Decreto 159/94 (Castilla y León) 20-7-94 (B.O.C.L.)
(C.A. Castilla y León)
Evaluación del impacto ambiental (C.A. Castilla y León) Ley 8/1994 (Castilla y León) 22-7-94 (B.O.C.L.)
Evaluación del impacto ambiental (C.A. Aragón) Decreto 45/1994 (Aragón) 18-3-94 (B.O.A.)
Protección ambiental (C.A. Galicia) Ley 1/1995 (Galicia) 16-6-95 (B.O.G.)
Protección medio ambiente (C.A. Murcia) Ley 1/1995 (Murcia) 2-6-95 (B.O.M.)
Protección de la naturaleza (C.A. Madrid) Ley 16/1995 (Madrid) 10-8-95 (C.O.C.M.)
Gestión de medio ambiente (C.A. Madrid) Ley 3/1988 (Madrid) (B.O.C.M.)
Protección medio ambiente (C.A. Madrid) Ley 10/91 de 4/4 (Madrid) (B.O.C.M.)
Tramitación de expedientes de actividades molestas, insalubres Decreto Foral 170/1986 (Navarra) 9-7-86 (B.O.N.)
y peligrosas (C. A. Navarra)
Estudios de afecciones medioambientales de los planes y proyectos Decreto Foral 229/93 (Navarra) 4-8-93 (B.O.N.)
de obras a realizar en el medio natural (C.A. Navarra)
Protección Ambiental (C.A. Andalucía) Ley 7/1994 (Andalucía) 31-5-94 (B.O.J.A.)

2. Contaminación atmosférica
Protección del medio ambiente atmosférico Ley 38/1972 de 22/12. 26-12-72

Jefatura Estado
Desarrollo de la Ley 38/1972 Decreto 833/1975 de 6/2. 22-4-75

Mº Planificación y Desarrollo

Modificación anexo IV, Decreto 833/1975 R.D. 547/1979 de 20/2. 23-3-79

Mº Industria y Energía
Desarrollo artículo 11 Ley 38/1972 Decreto 795/1975 18-4-75
Aplicación artículo 11 Ley 38/1972 R.D. 2512/1978 28-10-78
Nuevas normas de calidad del aire referentes a la contaminación por R.D. 1613/1985 de 1/8 12-9-85
dióxido de azufre y partículas
Modificación R.D. 1613/1985 R.D. 1321/1992 12-2-92
Declaración de atmósfera contaminada R.D. 1154/1986 19-6-86
Normas de calidad en lo referente a la contaminación de dióxido R.D. 717/1987 de 27/5 6-6-87

de nitrógeno y plomo
Establecimiento nuevas normas sobre limitación de emisiones a la R.D. 646/1991 -

atmósfera de determinados agentes contaminantes procedentes R.D. 1321/1992 2-12-92
de grandes instalaciones de combustión
Modificación R.D. 646/1991 R.D. 1800/1995 8-12-95
Nuevas normas sobre limitación de emisiones a la atmósfera de R.D. 1088/1979 -

contaminantes procedentes de instalaciones de incineración municipales
Tipificación de calidades y empleos de combustibles y carburantes Decreto 2204/1975 19-9-75
Normas técnicas para análisis y valoración de contaminantes Orden 10-8-1976 5-11-76

en la atmósfera
Modificación métodos recogida Orden 22-2-1990 29-3-90
Prevención y corrección de la contaminación industrial a la atmósfera Orden 18-10-1976 3-12-76
Contaminación por ozono R.D. 1494/1995 26-9-95
Red nacional de vigilancia y prevención de la contaminación atmosférica Orden 1-2-1977 18-2-77
Nuevas normas de calidad del aire referente a contaminación por dióxido R.D. 1321/1992 2-12-92
de azufre y partículas
Protección ambiente atmosférico (C. A. Cataluña) Ley de 21-11-83 (Cataluña) (B.O.G.C.)
Desarrollo ley anterior (C. A. Cataluña) Decreto 322/1987 de 23/9 (B.O.G.C.)

(Cataluña)
3. Aguas y Efluentes
Ley de Aguas Ley 29/1985 de 2/8 18-8-85
Ley de Aguas. Complemento R.D. 2473/1985 21-1-86
Métodos de análisis físico-químicos para aguas potables de consumo público Orden 1-7-1987 6-7-87
Autorización de vertidos de aguas residuales Orden 23-12-1988 30-12-86
Características de calidad de aguas a mantener en corrientes superficiales Orden 11-5-1988 24-5-88

destinadas a la producción de agua potable
Modificación Orden 30-1-1994 14-12-94
Reglamentación técnico-sanitaria para el abastecimiento y control de la R.D. 1138/1990 29-9-90

calidad de aguas potables de consumo público
Medidas para corregir la contaminación de las aguas Orden 14-4-1980 -
Normas provisionales sobre instalaciones depuradoras y vertido Resolución 23-4-69. 20-6-69

de aguas residuales al mar D.G. Puertos
Instrucción para el vertido al mar, desde tierra, de aguas residuales a través Orden 29-4-77. 25-6-77
de emisarios submarinos MOPU
Normativa general sobre vertidos de sustancias peligrosas desde tierra al mar R.D. 258/1989 de 10/3 16-3-89
Normas complementarias de las autorizaciones de vertidos de las aguas Orden 23-12-68. 30-12-86
residuales MOPU
Normas aplicables al tratamiento de aguas residuales urbanas R.D. 11/1995 de 28/12. 30-12-95
Jefatura del Estado
Desarrollo del R.D.L. 11/1995 por el que se establecen las normas R.D. 509/1996 de 15/3. 29-3-96
aplicables al tratamiento de las aguas residuales MOPTMA
Normas de emisión, objetivos de calidad y métodos de medición de Orden 12-11-87. 23-11-87

referencia, relativos a determinadas sustancias nocivas o peligrosas MOPU
contenidas en los vertidos de aguas residuales
Modificación Orden 12-11-87 Orden 27-2-91 2-3-91
Modificación Orden 12-11-87 Orden 25-5-92 -
Inclusión en la Orden 12-11-87 de la normativa aplicable a nuevas Orden 13-3-89. 20-3-89

sustancias nocivas o peligrosas que puedan formar parte de MOPU
determinados vertidos de aguas residuales
Fijación de valores del coeficiente K de carga contaminante de vertidos Orden 19-12-89 12-12-89
Ampliación del ámbito de aplicación de la Orden 12-11-87 a cuatro Orden 28-6-91. 8-7-91
sustancias nocivas o peligrosas que pueden formar parte de MOPU
determinados vertidos
Aprobación Reglamento del dominio público hidráulico que desarrolla R.D. 849/1986 de 11/4 30-4-86
los títulos preliminares I, IV, V, VI y VII de la Ley 29/1985 de Aguas
Aprobación Reglamento de la Administración pública del agua, en R.D. 927/1988 31-8-88

desarrollo de los títulos II y III de la Ley de Aguas
Anexo 3 del Reglamento R.D. 927/88 Orden 16-12-88 -
Modificación anexo 1 R.D. 1541/1994 -
Modificación parcial en el Reglamento del dominio público hidráulico R.D. 1315/1992 1-12-92
Actualización de Sanciones de la Ley de Aguas y modificación de ciertos R.D. 419/1993 14-4-93

artículos del Reglamento del dominio público hidráulico
Actuación y mejoras en la calidad de las aguas de vertidos Resolución 27-9-94 28-10-94
Ley de Costas Ley 22/1988 de 28/7 29-7-88
Reglamento para la ejecución de la Ley de Costas R.D. 1471/1989 de 1/12 -
Desalación agua marina o salobre R.D. 1327/1995 9-8-95
Plan nacional de saneamiento y depuración de aguas residuales Resolución 28-4-95 12-5-95
Circular de la D.G. de Minas y Energía de la C.A. Madrid Circular 1 de 1-2-88 (Madrid) (B.O.C.M.)
sobre instalaciones receptoras de agua
Circular de la D.G. de Minas y Energía de la C.A. Madrid sobre Normas Circular 2 de 5-3-89 (Madrid) (B.O.C.M.)
de la documentación y puesta en servicio de instalaciones receptoras
de agua
Vertidos líquidos industriales al sistema integral de saneamiento Ley 10/93 (Madrid) 12-11-93 (B.O.C.M.)
(C.A. Madrid)
Gestión de residuos sanitarios (C.A. La Rioja) Decreto 51/93 (La Rioja) 16-11-93 (B.O.L.R.)
Abastecimiento y saneamiento de aguas (C.A. Asturias) Ley 1/94 (Asturias) 25-2-94 (B.O.P.A.)
Saneamiento y depuración de aguas (C.A. La Rioja) Ley 7/94 (La Rioja) 27-8-94 (B.O.L.R.)
Normas complementarias para la caracterización de los vertidos industriales Decreto 62/94 (Madrid) 5-7-94 (B.O.C.M.)
líquidos al sistema integral de saneamiento (C.A. Madrid)
4. Residuos Sólidos
Desechos y residuos sólidos urbanos Ley 42/1975 de 19/11 21-11-75
Adaptación Ley 42/1975 a la Directiva 75/442 CEE de 15-7-75 R.D.L. 1163/1986 de 13/6 23-6-86
Ley Básica de residuos tóxicos y peligrosos que incorpora al ordenamiento Ley 20/1986 de 14/5 20-5-86
la Directiva 78/319/CEE
Desarrollo de la Ley 20/1986 y Reglamento R.D. 833/1986 30-7-88
Residuos tóxicos y peligrosos: gestión de los policlorobifenilos Orden 14-4-89 29-4-89
Métodos de caracterización de residuos tóxicos y peligrosos Orden 13-7-89 -
Prevención contaminación procedente de industrias de dióxido de titanio Órdenes 28-7-89 y 18-4-91 11-8-89 y 24-9-91
Regulación de los residuos (Cataluña) Ley 6/83 de 7/4 (Cataluña) 25-8-83 (B.O.G.C.)
Modificación artículo 12 Ley 15/87 de 9/7 (Cataluña) 1-9-87 (B.O.G.C.)
Plan de gestión de residuos sólidos urbanos (C. A. Cantabria) Ley 8/93 (Cantabria) 30-12-93 (B.O.C.)
Gestión de residuos especiales (C.A. Navarra) Ley Foral 13/1994 (Navarra) 12-1-95 (B.O.N.)
5. Ruidos
NBE-CA-81 “Condiciones acústicas de los edificios” R.D. 1909/1981 7-9-81
Modificaciones a la NBE-CA-81 R.D. 2115/1982 3-9-82
Determinación y limitación de potencia acústica en las instalaciones R.D. 245/1989 29-6-89
Condiciones técnicas que deben cumplir las actividades emisoras de ruidos R.D. 135/1989 -
y vibraciones
3) INFRAESTRUCTURA Y EDIFICACIÓN
1. Acciones en la edificación
Norma MV 101-1962 “Acciones en la edificación” Decreto 195/1963. Mº Vivienda 9-2-63
Modificación parcial MV 101/1962 cambiando su denominación por R.D. 1370/1988 17-11-88

NBE-AE/88 MOPU
Norma de construcción sismorresistente: Parte general y edificación R.D. 2543/1994 8-2-95

(NCSE-94) Mº Obras P. y Medio Ambiente
2. Estructuras de Acero
Normas Básicas de la Edificación NBE-EA/95 “Estructuras de acero en R.D. 1829/1995 de 10/11. 18-1-96
edificación” Mº Obras P., Transporte

y Urbanismo
3. Estructuras de Forjados
Fabricación y empleo de elementos resistentes para pisos y cubiertas R.D. 1630/1980. 18-7-80 y 8-8-80
Presidencia Gobierno
Modificación de fichas técnicas a que se refiere el R.D. anterior Orden 29-11-89. 16-12-89
MOPU
Alambres trefilados lisos y corrugados para mallas electrosoldadas R.D. 2702/1985. 28-2-86
y viguetas semirresistentes de hormigón armado para la construcción Mº Industria y Energía
Instrucciones para el proyecto y la ejecución de forjados unidireccionales R.D. 824/1988. 28-7-88

de hormigón armado o pretensado “EF-88” MOPU
4. Estructuras de Hormigón
Instrucción para el proyecto y la ejecución de obras de hormigón R.D. 805/1993. 26-6-93

pretensado “EP-93” MOPU
Instrucción para el proyecto y la ejecución de obras de hormigón en R.D. 1039/1991. 3-7-91

masa o armado “EH-91” MOPU
Armaduras activas de acero para hormigón pretensado R.D. 2365/1985. 21-12-85

5. Cemento
Instrucción para la recepción de cementos “RC-93” R.D. 823/1993. 22-6-93


Obligatoriedad de homologación de los cementos para la fabricación de R.D. 1313/1988. 4-11-88

hormigones y morteros para todo tipo de obras y productos prefabricados Mº Industria y Energía
Modificación de las Normas UNE del Anexo al R.D. 1313/1988 sobre Orden 28-6-89. 30-6-89
Obligatoriedad de homologación de cementos Mº Relaciones con las Cortes
Modificación de la Orden anterior Orden 28-12-89. 29-12-89

Plazo de entrada en vigor de los Arts. 7 y 8 del Real Decreto 568/1989 Orden 28-6-90. 3-7-90
de 12 mayo Mº Relaciones con las Cortes
Pliego de Prescripciones técnicas generales para la recepción de bloques Orden 4-7-90. 11-7-90
de hormigón en las obras de construcción (RB-90) MOPU
Modificación del Anexo del R.D. 1313/1988 anterior Orden 4-2-92. 11-2-92
6. Cubiertas
NBE-QB-90 “Impermeabilización de cubiertas con materiales bituminosos” R.D. 1572/1990. 7-12-90

MOPU
7. Ladrillo
NBE-FL-90 “Muros resistentes de fábrica de ladrillo” R.D. 1723/1990. 4-1-91

MOPU
Pliego general de condiciones para la recepción de ladrillos cerámicos Orden 27-7-88. 3-8-88
en las obras “RL-88” Mº Relaciones con las Cortes
8. Carpintería
Especificaciones técnicas de perfiles extruidos de aluminio y sus R.D. 2699/1985. 22-2-86

aleaciones y su homologación Mº Industria y Energía
Marca de calidad para puertas planas de madera R.D. 146/1989. 14-2-89

9. Yeso y Escayola
Pliego general de condiciones para la pecepción de yesos y escayolas Orden 31-5-85. 10-6-85
en las obras de construc-ción “RY-85” Presidencia Gobierno
Yesos y escayolas para la construcción y especificaciones técnicas de los R.D. 1312/1986. 1-7-86, 7-10-86
prefabricados de yesos y escayolas Mº Industria y Energía
10. Vidriería
Especificaciones técnicas de blindajes transparentes y translúcidos y su Orden 13-6-86. 8-7-86

homologación Mº Industria y Energía
Modificación de la Orden anterior Orden 6-8-86. 11-9-86

11. Aislamiento
NBE-CA/81 “Condiciones Acústicas de los Edificios” R.D. 1090/1981. 7-9-81

MOPU
Modificación de la NBE anterior, denominándose NBE-CA/82 R.D. 2115/1982. 3-9-82 y 7-10-82

MOPU
Aclaraciones y correcciones de los anexos de la NBE-CA/82 pasando Orden 29-9-88. 8-10-88

a denominarse NBE-CA/88 MOPU
NBE-CT/79 “Condiciones térmicas de los edificios” R.D. 2429/1979. 22-10-79

Especificaciones técnicas del poliestireno expandido para aislamiento R.D. 2709/1985. 15-3-86
térmico y su homologación Mº Industria y Energía
Especificaciones técnicas de productos de fibra de vidrio para aislamiento R.D. 1637/1986. 5-8-86 y 27-10-86
térmico y su homologación Mº Industria y Energía
12. Varios
Normativas de la edificación (NBE) de obligado cumplimiento. R.D. 1650/1977 9-7-77

Asimismo, se establecen las Normas tecnológicas de la edificación
(NTE) que no son de obligado cumplimiento, al poderse adoptar
otras normas que cumplan igualmente las disposiciones básicas
Desarrollo R.D. 1650/77 Orden 28-7-77 18-8-77
Norma NTE-CSV. Cimentaciones superficiales. Vigas flotantes Orden 23-7-1982 1-9-82
Norma NTE-ADG. Acondicionamiento del terreno. Desmontes. Galerías Orden 1-10-1983 14-11-83
Norma NTE-EHS. Estructuras de hormigón armado. Soportes Orden 12-12-1983 28-12-83
Norma NTE-RSR. Revestimiento de suelos. Piezas originales Orden 15-2-1984 29-2-84
Norma NTE-CSG. Cimentaciones superficiales corridas Orden 4-10-1984 15-10-84
Norma NTE-EHV. Estructuras de hormigón. Vigas Orden 16-9-1986 23-9-86
Norma NTE-CSZ. Cimentaciones superficiales. Zapatas Orden 4-12-1986 16-12-86
Norma NTE-EHP. Estructuras de hormigón armado. Pórticos Orden 15-7-1988 15-7-88
Norma NTE. Fachadas. Particiones - -
Norma NTE. Cubiertas - -
Modificación normas NTE-ECS/ECV/ECR/ECT Orden 15-7-1988 15-7-88

4) INSTALACIONES MECÁNICAS
1. Instalaciones de Agua
Pliego de prescripciones técnicas generales para tuberías de Orden 28-7-74. 2 y 3-10-74

abastecimiento de agua MOPU
Normas básicas para las instalaciones interiores de suministro de agua Orden 9-12-75. 13-1-76
Complemento al apartado 1.5 del Título I de las Normas básicas para Resolución 14-2-80. D.G. Energía 7-3-80
las instalaciones interiores de suministro de agua
Contadores de agua fría Orden 28-12-88 6-3-89

MOPU
Contadores de agua caliente Orden 30-12-88 30-1-89

MOPU
Normas sobre documentación, tramitación y prescripciones técnicas Orden 2106 de 11-11-94 28-2-95 (B.O.C.M.)
de las instalaciones interiores de suministro de agua (C.A. Madrid) (Madrid)
2. Calefacción, climatización, agua caliente
Reglamento de instalaciones de calefacción, climatización y agua R.D. 1618/1980 de 4/7. 6-8-80

caliente sanitaria para racionalizar consumo energético Presidencia Gobierno
Modificación R.D. 2946/1982 de 1/10. 12-11-82

Instrucciones técnicas complementarias denominadas con arreglo a lo Orden 16-7-81. 13-8-81

dispuesto en el Reglamento de instalaciones de calefacción, Presidencia Gobierno
climatización y agua caliente sanitaria, para racionalizar su consumo
energético:
– IT.IC.01. Terminología
– IT.IC.02. Exigencias ambientales y de confortabilidad
– IT.IC.03. Exigencias de seguridad
– IT.IC.04. Exigencias de rendimiento y ahorro de energía
– IT.IC.05. Normas generales de cálculo
– IT.IC.06. Combustibles
– IT.IC.07. Sala de máquinas
– IT.IC.08. Chimeneas y conductos de humo
– IT.IC.09. Equipos de producción de calor. Calderas

– IT.IC.10. Equipos de producción de calor. Quemadores Orden 16-7-81

Presidencia de Gobierno
– IT.IC.11. Equipos de producción de frío
– IT.IC.12. Otros equipos
– IT.IC.13. Elementos de regulación y control
– IT.IC.14. Tuberías, valvulería y accesorios
– IT.IC.15. Conductos de aire y accesorios
– IT.IC.16. Prescripciones generales de las instalaciones
– IT.IC.17. Prescripciones generales de instalaciones de calefacción,

agua caliente sanitaria
– IT.IC.18. Prescripciones específicas de instalaciones de climatización

– IT.IC.19. Aislamiento térmico de instalaciones
– IT.IC.20. Instalaciones complementarias
– IT.IC.21. Recepción de las instalaciones
– IT.IC.22. Mantenimiento
– IT.IC.23. Proyecto de la instalación
– IT.IC.24. Puesta en funcionamiento

– IT.IC.25. Instalaciones y mantenedores/reparadores
– IT.IC.26. Instalaciones existentes
Modificación de las IT.IC.1, 4, 9, 17 y 18 Orden 28-6-84. 22-7-84

Normas para determinación del rendimiento de calderas de potencia Orden 8-4-83. 16-4-83
superior a 100 Kw Mº Industria y Energía
Modificación Orden 8-11-85 19-12-85

Exigencias técnicas de sistemas solares para agua caliente y climatización Orden 9-4-81 25-4-81
Norma NTE.ICI: “Instalaciones de climatización Individuales” Orden 15-11-85 28-11-85
3. Plantas frigoríficas
Reglamento de Seguridad para plantas e instalaciones frigoríficas R.D. 3099/1977 de 8/9 6-12-77
Instrucciones técnicas complementarias ITC.MI.IF.001 a 017 denominadas Orden 24-1-78 3-2-78

con arreglo a lo dispuesto en el Reglamento
Corrección de errores 27-2-78 y 14-6-78

Modificaciones al Reglamento R.D. 394/1979 de 2/2 7-3-79
Modificaciones MI.IF.007 y MI.IF.014 Orden 4-4-79 10-5-79
Modificación punto 3 de la MI.IF.013 y punto 2 de la MI.IF.014 Orden 30-9-80 18-10-80
Modificación Artículos 28, 29 y 30 del Reglamento R.D. 754/1981 28-4-81
Modificación punto 3 de la MI.IF.004 y punto 3 de la MI.IF.016 Orden 21-7-83 29-7-83
Modificación punto 3 de la MI.IF.004 Orden 19-11-87 5-12-87
Especificaciones técnicas de equipos frigoríficos y bomba de calor R.D. 2643/1985 de 18/11. 24-1-86
y su homologación Mº Industria y Energía
Modificación R.D. 673/1987 28-5-87

Modificación punto 1 de la MI-IF-005 Orden 4-11-92 17-11-92
Modificación de ITC.MI.IF.002, 004, 009 y 010 Orden 23-11-94 2-12-94
Modificación de ITC.MI.IF.002, 004, 008, 009 y 010 Orden 24-4-1996 10-5-96

4. Incendios
Diámetros de las mangueras contra incendios y sus racores de conexión R.D. 824/1982 1-5-82
Almacenamiento de productos químicos R.D. 3485/1983 20-2-84
NBE-CPI-91. Condiciones de protección contra incendios en los edificios R.D. 279/1991 de 1/3. 8-3-91
MOPU
Corrección de errores18-5-91
Reglamento de instalaciones de protección contra incendios R.D. 1942/1993 de 5/11. 14-12-93

Mº Industria y Enegía
NBE-CPI-91. Condiciones de protección contra incendios en edificios. R.D. 1230/1993 de 23/7. 27-8-93
Anejo C condiciones particulares para el uso comercial MOPTMA
(**) Normas NFPA
(**) Normas API 650
(**) Norma CEPREVEN R.T.3 DET “Regla técnica para las instalaciones
de detección automática de incendios”
(**) Norma CEPREVEN R.T.2 BIE “Regla técnica para la instalación

de bocas de incendio equipadas”
(**) Norma CEPREVEN R.T.2 ABA “Regla técnica para los abastecimientos
de agua contra incendios”
(**) Norma CEPREVEN R.T.1 ROC “Regla técnica para instalaciones

de rociadores automáticos de agua”
(**) Norma CEPREVEN R.T.2 EXT “Regla técnica para la instalación

de extintores móviles”
(**) Método de cálculo CEPREVEN D.T.15 “Evaluación del riesgo

de incendio”
Ordenanza primera de protección contra incendios del Ayuntamiento

de Madrid
(**) No de obligado cumplimiento

5. Aparatos a presión
Reglamento de aparatos a presión R.D. 1244/1979 de 4/4. 29-5-79

Modificación artículos 6 y 7 del Reglamento aparatos a presión R.D. 507/1982 de 15/1. 12-3-82
Modificación artículos 6, 9, 19, 20 y 22 del Reglamento de Aparatos R.D. 1504/1990 de 23/11. 28-11-90 y 24-1-91
a presión Mº Industria y Energía
Directiva del Consejo de las Comunidades Europeas 76/767/CEE R.D. 473/1988 de 30/3 20-5-88
Disposiciones de aplicación de la Directiva del Consejo de Comunidades R.D. 1495/1991 de 11/10 15-11-91
Europeas 87/404/CEE
Modificación R.D. 2486/1994 de 23/12 24-1-95
Instrucciones técnicas complementarias ITC-MIE-AP publicadas en

diferentes ordenes del Mº de Industria y Energía:
- ITC.MIE.AP1 Calderas, economizadores, precalentadores, Orden 17-3-81. 8-4-81

sobrecalentadores y recalentadores Mº Industria de Industria y Energía
- Modificación ITC-MIE-AP1 Orden 28-3-85 13-4-85
-ITC.MIE.AP2 Tuberías para fluidos relativos a calderas Orden 6-10-80 4-11-80
- ITC.MIE.AP3 Generadores de aerosoles R.D. 2549/94 de 29/12 24-1-95 y 1-2-95
- ITC.MIE.AP4 Cartuchos de GLP Orden 21-4-81 29-4-81

- ITC.MIE.AP5 Extintores de incendio Orden 31-5-82 23-6-82

Orden 26-10-83 7-11-83
Orden 31-5-85 20-6-85
Orden 15-11-89 28-11-89
- ITC.MIE.AP6 Refinerías de petróleo y plantas petroquímicas Orden 30-8-82 10-9-82

Orden 11-7-83 22-7-83
- ITC.MIE.AP7 Botellas y botellones de gases comprimidos, licuados Orden 1-9-82 12-11-82

y disueltos a presión Orden 17-7-83 22-7-83
Orden 28-3-85 10-4-85
Orden 13-6-85 29-6-85
Orden 3-7-87 16-7-87
- ITC.MIE.AP8 Calderas de recuperación de lejías negras Orden 27-4-82 7-5-82
- ITC.MIE.AP9 Recipientes frigoríficos Orden 11-6-83 22-7-83, 17-10-83

y 2-1-84
- ITC.MIE.AP10 Depósitos criogénicos Orden 7-11-83 18-11-83

Orden 5-6-87 20-6-87
- ITC.MIE.AP11 Aparatos destinados a calentar o acumular agua caliente. Orden 31-5-85 21-6-85
Fabricación en serie
- ITC.MIE.AP12 Calderas de agua caliente Orden 31-5-85 20-6-85

- ITC.MIE.AP13 Intercambiadores de calor Orden 11-10-88 21-10-88
- ITC.MIE.AP14 Aparatos para la preparación rápida de café Orden 31-5-85 20-6-85
- ITC.MIE.AP15 Instalaciones de gas natural licuado en depósitos Orden 22-4-88 4-5-88

criogénicos a presión (plantas satélites)
- ITC.MIE.AP16 Centrales térmicas generadoras de energía eléctrica Orden 11-10-88 22-10-88
- ITC.MIE.AP17 Instalaciones de tratamiento de almacenamiento Orden 28-6-88 8-7-88, 4-10-88

de aire comprimido
Nota: Los aparatos no incluidos en ninguna de las instrucciones técnicas

complementarias publicadas hasta la fecha, seguirán sometidos al anterior
Reglamento de recipientes a presión de 16-8-69. (B.O.E. 28-10-69)
6. Aparatos elevadores
Texto revisado Reglamento aparatos elevadores Orden 30-6-66 26-7-66 y 20-9-66
Modificaciones artículos 10, 40, 54, 55, 56 y 86 Orden 20-7-76 10-8-76
Reglamento de aparatos elevadores para obras Orden 23-5-77 14-6-77
Condiciones que deben reunir los aparatos elevadores hidráulicos Orden 30-7-74 9-8-74
Condiciones mínimas ascensores y normas para revisiones Orden 31-3-81 20-4-81

Reglamento de aparatos de elevación y su manutención R.D. 2291/1985 de 8/11. 11-12-85

Instrucciones técnicas complementarias MIE-AEM publicadas en distintas

órdenes del Mº de Industria y Energía:
ITC.MIE.AEM1, referente a ascensores electromecánicos Orden 23-9-87 6-10-87
Modificación a la ITC.MIE.AEM1 Orden 12-9-91 17-9-91
Prescripciones técnicas no previstas en ITC-MIE-AEM1 Resolución 27-4-92 15-5-92
Aplicación Directiva Europea 84/528/CEE R.D. 474/1988 de 30/3 20-5-88

ITC.MIE.AEM2, referente a grúas torre desmontables para obras Orden 28-6-88 7-7-88

Orden 11-10-88 21-10-88
Orden 26-5-89 9-6-89
Modificación ITC.MIE.AEM2 Orden 16-4-90 24-4-90
Norma NTE-ITE. Instalaciones de escaleras mecánicas Orden 25-2-1984 29-2-84

Actualización normas UNE y equivalentes ISO y CENELEC Resolución 25-7-91 11-9-91
7. Combustibles
Reglamento para la utilización de productos petrolíferos en calefacción Orden 21-6-68 3-7-68

y otros usos no industriales
Modificación 22-10-69
Instrucción complementaria del reglamento antes citado Orden 3-10-69 17-10-69
Normas de seguridad para la construcción, montaje y funcionamiento Orden 1-12-61 -

de plantas de llenado y trasvase de GLP
Reglamento de centros de almacenamiento y distribución de GLP Orden 30-10-70 -
Corrección de errores 11 y 27-4-74
Reglamento general del servicio público de gases combustibles Decreto 2913/1973 de 26/10. 21-11-73
Mº Industria
Modificación reglamento antes citado. Complementa al artículo 27 Decreto 1091/1975 de 24/4. 21-5-75
Mº Industria
Modificación del apartado 5.4 del artículo 27 del reglamento antes citado Decreto 3484/1983 de 14/12. 20-2-84
Reglamento de homologación de quemadores, para homologar Orden 10-12-1975. 30-12-75

combustibles líquidos en instalaciones fijas Mº Industria y Energía
Reglamento de seguridad para refinerías de petróleo y parques de Decreto 3143/1975 3-12-75

almacenamiento de productos petrolíferos
Modificación artículos del reglamento antes citado R.D. 893/1986 de 21/3 -
Instrucción sobre documentación y puesta en servicio de las instalaciones Orden 17-12-85. 9-1-86
receptoras de gases combustibles Mº Industria y Energía

Aplicación de la Directiva 92/42/CEE sobre aparatos de gas R.D. 1428/1992 de 27/11. 5-12-92
Mº Industria, Energía y Comercio
Modificación R.D. 276/1995 de 24/2. 27-3-95

Reglamento sobre instalaciones de almacenamiento de gases licuados Orden 29-1-86. 22-2-86

del petróleo (GLP) en depósitos fijos Mº Industria y Energía

Normas almacenamiento y suministro GLP a granel para su uso como Orden 24-11-82 6-12-82
carburante para vehículos de motor
Modificación punto 7.7. del Artículo 7 de normas anteriores Orden 11-2-86 22-3-86
Reglamento de redes y acometidas de combustibles gaseosos ITC-MIG Orden 18-11-74. Mº Industria 6-12-74
Modificación puntos 5.1 y 6.1 del Reglamento de redes y acometidas Orden 26-10-83. 8-11-83
Modificación Orden 6-7-84. 23-7-84

Modificación ITC.MIG.5.1 del reglamento anterior Orden 9-2-94. 21-3-94

Reglamento de instalaciones petrolíferas R.D. 2085/1994 de 20/10
Instrucción técnica complementaria ITC.MIE.IP.04 R.D. 220/1995 de 28/12 16-2-96
Reglamento de aparatos que utilizan gas como combustible R.D. 494/1988 de 20/5. 25-5-88
Instrucciones Técnicas para desarrollo del Reglamento ITC-MIE-AG1 Orden 7-6-1988. 20-6-88
a 9 y 11 a 14 Mº Industria y Energía
Aplazamiento entrada en vigor ITC.MIE.AG 2 Orden 17-11-88. 29-11-88

Instrucciones técnicas complementarias del reglamento anterior Orden 15-12-88 27-12-88

ITC.MIE.AG 10 a 20
Certificación de conformidad como alternativa a la homologación para Orden 18-7-91. 30-7-91

aparatos de gas de uso doméstico Mº Industria y Energía
Reglamento de instalaciones de gas en locales destinados a usos R.D. 1853/1993 de 22/10. 24-11-93
domésticos, colectivos o comerciales Mº Presidencia
Instrucciones técnicas para el desarrollo del reglamento ITC.MI.IRG 01 a 14
Especificación de gasolinas, gasóleos y fuelóleos R.D. 2482/1986 de 25/9 -

Modificación especificación de gasolinas, gasóleos y fuelóleos, en R.D. 1485/1987 de 4/12 5-12-87

concordancia con la CEE
Especificaciones técnicas de chimeneas modulares metálicas y su R.D. 2532/1985 de 18-12-85 3-1-86

homologación Mº Industria y Energía

8) Almacenamiento Productos Químicos
Reglamento de almacenamiento productos químicos R.D. 668/1980 de 8/2 14-4-80
Modificación artículo 3º del R.D.668/1980 R.D. 3485/1983 de 14/12 20-2-84
Instrucciones técnicas complementarias ITC.MIE.APQ publicadas en

distintas órdenes por el Ministerio de Industria y Energía:
ITC.MIE.APQ.001 Reglamento de almacenamiento de productos químicos Orden 18-7-91 30-7-91

referente a líquidos inflamables y combustibles
Corrección errores 14-10-91

referente a óxido de etileno 7-11-83

referente al cloro

referente al amoníaco anhidro

16-4-88
ITC.MIE.APQ-.05 Reglamento de almacenamiento de productos químicos Orden 21-7-92 14-8-92

referente al almacenamiento de botellas y botellones de
gases comprimidos, licuados y disueltos a presión
ITC.MIE.APQ.006 Almacenamiento líquidos corrosivos R.D. 1830/1995 de 10/11 6-12-95

5) INSTALACIONES ELÉCTRICAS
1. Líneas de alta tensión
Reglamento técnico de líneas eléctricas aéreas de alta tensión Decreto 3151/1968 de 28/11. 27-12-75
2. Acometidas eléctricas
Normas sobre acometidas eléctricas y decreto correspondiente R.D. 2949/1982 de 15/10. 12-11-82
Anexo al Reglamento sobre acometidas eléctricas (texto rectificado) 29-12-82
3. Centrales eléctricas
Reglamento sobre condiciones técnicas y garantías de seguridad en R.D. 3275/1982 de 12/11. 1-12-82
centrales eléctricas, subestaciones y centros de transformación Mº Industria y Energía
Instrucciones técnicas complementarias denominadas ITC.MIE.RAT Orden 6-7-84 1-8-84

publicadas en distintas Ordenes del Mº de Industria y Energía:
– MIE-RAT-01 Terminología
– MIE-RAT-02 Normas de obligado cumplimiento y hojas interpretativas
– MIE-RAT-03 Homologación de materiales y aparatos para

instalaciones de alta tensión
– MIE-RAT-04 Tensiones nominales
– MIE-RAT-05 Circuitos eléctricos
– MIE-RAT-06 Aparatos de maniobra de circuitos
– MIE-RAT-07 Transformadores y autotransformadores de potencia
– MIE-RAT-08 Transformadores de medida y protección
– MIE-RAT-09 Protecciones
– MIE-RAT-10 Cuadros y pupitres de control
– MIE-RAT-11 Instalaciones de acumuladores
– MIE-RAT-12 Aislamiento
– MIE-RAT-13 Instalaciones de puesta a tierra
– MIE-RAT-14 Instalaciones eléctricas de interior
– MIE-RAT-15 Instalaciones eléctricas de exterior

– MIE-RAT-16 Instalaciones bajo envolvente metálica hasta 72,5 Kv.

Conjuntos prefabricados
– MIE-RAT-17 Instalaciones bajo envolvente aislante hasta 36 Kv.

Conjuntos prefabricados
– MIE-RAT-18 Instalaciones bajo envolvente metálica hasta 72,5 Kv

o superiores, aisladas con hexafloruro de azufre (SF6)
– MIE-RAT-19 Instalaciones privadas conectadas a redes de servicio público
– MIE-RAT-20 Instalaciones privadas conectadas a redes de servicio público
Norma NTE-IET. Instalaciones de electricidad. Centros de transformación Orden 12-12-1983 23-12-83
Normas de ventilación en ciertos centros de transformación Resolución 19-6-84 26-6-84
Complementaria a las instrucciones MIE-RAT-20 del Reglamento sobre Orden 18-10-84 25-10-84
condiciones técnicas y garantías de seguridad en centrales eléctricas,
subestaciones y centros de transformación
Modificación de las ITC.MIE.RAT.1, 2, 7, 9, 15, 16, 17 y 18 Orden 23-6-88 5-7-88
Correción errores 3-10-88
Adaptación al progreso técnico de la ITC.MIE.RAT.02 Orden 16-5-94 2-6-94

Actualización diversas Instrucciones técnicas complementarias MIE-RAT-13 Orden 27-11-87 5-12-87

y MIE-RAT-14 del Reglamento de condiciones técnicas y garantías de
seguridad en centrales eléctricas, subestaciones y centros de transformación
Exigencias de seguridad del material eléctrico R.D. 7/1988 de 8/1 -
Desarrollo y complemento Real Decreto 7/1988 sobre exigencias de Orden 6-6-89 21-6-89
seguridad de material eléctrico relacionado con las normas españolas
acordes con la CEE
Correción de errores 3-3-88
Modificación punto 3.6 de ITC.MIE.RAT.06 Orden 16-4-91 24-4-91
Adaptación al progreso técnico de la ITC.MIE.RAT 02 Orden 15-12-95 5-1-96
Ley de conservación de la energía Ley 82/1980 -

Normas administrativas y técnicas para funcionamiento y conexión Orden 5-9-85 12-9-85

a las redes eléctricas de centrales hidroeléctricas de hasta 5.000 KVA
y centrales de autogeneración eléctrica
Ley de ordenación del sistema eléctrico nacional Ley 40/1994 31-12-94
Producción de energía eléctrica por instalaciones hidráulicas, de R.D. 2366/1994 31-12-94

cogeneración y otras abastecidas por recursos o fuentes de energía
renovables
Tarifas eléctricas 1995 R.D. 2550/1994 31-12-94
4. Verificaciones eléctricas
(*) Reglamento de verificaciones eléctricas y regularidad en el suministro Decreto 12-3-54 15-4-54

de Energía
Verificaciones eléctricas y regularidad en el suministro de energía R.D. 724/1979 7-2-79
Modificaciones a los artículos 22, 26, 48, 74, 76 y 84 así como en la R.D. 1725/1984 de 18/7 25-9-84
póliza de abono
Nuevas tarifas eléctricas y modificación del artículo 22 del R.D. 1725/1984 R.D. 153/1985 de 6/2 9-2-85
Normas sobre condiciones de los suministros de energía eléctrica y R.D. 1075/1986 de 2/5 6-6-86
calidad de este servicio
Modificación artículo 8 R.D. 162/1987 de 6/2 7-2-87
(*) Ver sentencia del Tribunal Supremo de 16-12-1994, referente

a los artículos 65, 66 y 67 del Reglamento
5. Reglamento electrotécnico para baja tensión e instrucciones

técnicas complementarias
Reglamento electrotécnico para baja tensión Decreto 2413/1973. 9-10-73

Reglamento electrotécnico para baja tensión. Modificación R.D. 724/1979 7-4-79
Reglamento electrotécnico para baja tensión. Modificación artículo 2º R.D. 2295/1985 de 9/10. 12-12-85
Medida de aislamiento de las instalaciones Resolución 30-4-74. 7-5-74

D.G. Energía
Instrucciones técnicas complementarias denominadas ITC.MIE.BT, con

arreglo a lo dispuesto en el Reglamento electrotécnico para baja
tensión, publicadas en distintas órdenes por el Mº de Industria y Energía:
– MIE-BT-001. Terminología
– MIE-BT-002. Redes aéreas para distribución de energía eléctrica.

Materiales.

Cálculo mecánico y ejecución de las instalaciones.

Intensidades admisibles en los conductores.
– MIE-BT-005. Redes subterráneas para distribución de energía eléctrica.

Materiales.

Ejecución de las instalaciones.

Intensidades admisibles en los conductores.
– MIE-BT-008. Puesta a neutro de masas en redes de distribución de

energía eléctrica.
– MIE-BT-009. Instalaciones de alumbrado público.
– MIE-BT-010. Suministro en baja tensión. Previsión de cargas. Orden 31-10-73 27, 28, 29 y 31-12-73
– MIE-BT-011. Instalaciones de enlace. Esquemas acometidas.
– MIE-BT-012. Instalaciones de enlace. Cajas generales de protección.
– MIE-BT-013. Instalaciones de enlace. Líneas repartidoras.
– MIE-BT-014. Instalaciones de enlace. Derivaciones individuales.
– MIE-BT-015. Instalaciones de enlace. Contadores.
– MIE-BT-016. Instalaciones de enlace. Dispositivos privados de mando

y protección general.
– MIE-BT-017. Instalaciones interiores o receptoras. Prescripciones

de carácter general
– MIE-BT-018. Instalaciones interiores o receptoras. Sistemas de instalación
– MIE-BT-019. Instalaciones interiores o receptoras. Tubos protectores

– MIE-BT-020. Instalaciones interiores o receptoras.

Protecciones contra sobreintensidades y sobretensiones
– MIE-BT-021. Instalaciones interiores o receptoras.

Protecciones contra contactos directos e indirectos.
– MIE-BT-022. Instalaciones interiores de viviendas.

Grado de electrificación de las viviendas.

Prescripciones generales.

Ejecución de las instalaciones.
– MIE-BT-025. Instalaciones en locales de pública concurrencia.

Prescripciones particulares.
– MIE-BT-026. Prescripciones particulares para las instalaciones de

locales con riesgo de incendio o explosión.
– MIE-BT-027. Instalaciones en locales de características especiales.
– MIE-BT-028. Instalaciones con fines especiales. Prescripciones particulares.
– MIE-BT-029. Instalaciones a pequeñas tensiones.
– MIE-BT-030. Instalaciones a tensiones especiales.
– MIE-BT-031. Receptores. Prescripciones generales.

– MIE-BT-032. Receptores para alumbrado.
– MIE-BT-033. Receptores. Aparatos de caldeo.
– MIE-BT-034. Receptores. Motores, generadores y convertidores.
– MIE-BT-035. Receptores. Transformadores y autotransformadores.

Reactancias y rectificadores. Condensadores.
– MIE-BT-036. Receptores. Juguetes eléctricos.
– MIE-BT-037. Receptores. Aparatos médicos. Aparatos de rayos X.
– MIE-BT-038. Receptores. Cercas eléctricas para ganado.
– MIE-BT-039. Puestas a tierra.
– MIE-BT-040. Instaladores autorizados.
– MIE-BT-041. Autorización y puesta en servicio de las instalaciones.
– MIE-BT-042. Inspección de las instalaciones.
– MIE-BT-043. Calificación de las instalaciones eléctricas,

como resultado de las inspecciones realizadas.
– MIE-BT-044. Normas UNE de obligada aplicación.
Aplicación de instrucciones complementarias Orden 6-4-74. Mº de Industria 15-4-74

Modificación MIE-BT-025 del vigente Reglamento electrotécnico para baja Orden 19-12-77. 13-1-78
tensión Mº Industria y Energía
Modificación parcial y ampliación de las MIE-BT-004, 007 y 017, Orden 19-12-77 26-1-78
anexas al vigente Reglamento electrotécnico para baja tensión
Modificación MIE-BT-040 en lo que se refiere a la concesión a entidades Orden 28-7-80 13-8-80

del título de instalador autorizado
Normas UNE citadas consideradas de obligado cumplimiento, Oden 30-9-80 17-10-80

incluyéndolas en la instrucción complementaria MIE-BT-044
Adaptación al progreso técnico de la MIE-BT-044 Orden 22-11-95 4-12-95

Modificación apartado 7.1.2. de la instrucción técnica complementaria Orden 22-11-95 4-12-95

MIE-BT-025 del vigente Reglamento electrotécnico para baja tensión
Inclusión Normas UNE relacionadas en la Instrucción MIE-BT-044 del Orden 5-6-82 12-6-82
Reglamento electrotécnico para baja tensión
Modificación MIE-BT-004 y 008 del Reglamento electrotécnico de baja Orden 11-7-83 22-7-83
tensión
Modificación MIE-BT-025 y 044 del Reglamento electrotécnico de baja Orden 5-4-84 4-6-84
tensión
Modificación MIE-BT-026 del Reglamento electrotécnico de baja tensión Orden 13-1-88 26-1-88
Aparatos domésticos eléctricos R.D. 788/1980 3-5-80
UNE 20-322-86: Clasificación de emplazamientos con riesgo de explosión,

presencia de gases, vapores y nieblas inflamables
Adaptación MIE-BT-026 Orden 24-7-92 4-8-92
Autorización para el empleo de sistemas de instalación de conductores Resolución 18-1-88. 19-2-88

aislados bajo canales protectores de material plástico D.G. Innovación Industrial
Nueva adaptación MIE-BT-026 18-7-95 28-7-95
Reglamento de contadores de uso corriente. Clase 2 R.D. 875/1984 de 28/3. 12-5-84

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Teoría General

Manuel de Cos Castillo

© Manuel de Cos Castillo

Reservados todos los derechos. Está prohibido, bajo las sanciones

1. LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

1.1. La ingeniería básica y de desarrollo ..................................................... 17

2. LA DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO

2.1. El concepto de documento .................................................................... 29

3. EL PROYECTO Y LOS ORDENADORES

3.1. Los ordenadores en ingeniería .............................................................. 43

4. REVISIÓN DE LOS ESTUDIOS PREVIOS

4.1. Estrategia del proyecto. Mercado y tamaño ....................................... 59

5. LA TECNOLOGÍA DEL PROYECTO:

5.1. Estudio del proceso tecnológico ........................................................... 65

6.1. Patentes y licencias. Know-how. Asistencia técnica ........................... 77

7. LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL PROYECTO

7.1. Datos de partida del proyecto ............................................................... 87

7.3. Datos del emplazamiento del proyecto ............................................... 89

8. LA INGENIERÍA BÁSICA DEL PROYECTO

8.1. Definición de ingeniería básica ............................................................. 97

9. LA INGENIERÍA DE DESARROLLO DEL PROYECTO

9.1. Ingeniería de desarrollo ......................................................................... 117

10. LA INGENIERÍA CIVIL EN PROYECTOS INDUSTRIALES

10.1. Implantación definitiva del proyecto ................................................... 135

11. MAQUINARIA E INSTALACIONES MECÁNICAS Y ELÉCTRICAS

11.1. Influencia de la tecnología en las características mecánicas y eléctri-

11.3. Equipos e instalaciones eléctricas ......................................................... 154

12. TUBERÍAS E INSTRUMENTOS EN PROYECTOS

12.1. Características específicas de las plantas de proceso .......................... 163

13. LA GESTIÓN DE COMPRAS DE MATERIALES Y EQUIPOS

13.1. La gestión de compras ........................................................................... 177

14. EL SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS PARA EL

14.1. La activación de pedidos ....................................................................... 193

15. LA GESTIÓN DE CONTRATACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

15.1. El proceso de contratación .................................................................... 211

16. LA SUPERVISIÓN DE CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE

16.1. La ejecución material del proyecto ...................................................... 221

17. LA ORGANIZACIÓN DE LA SUPERVISIÓN EN CAMPO

17.1. Organización de la obra ......................................................................... 227

18. PUESTA EN SERVICIO DEL PROYECTO

18.1. Programa de puesta en servicio ............................................................ 235

19. AUTORIZACIÓN DE PROYECTOS DE INSTALACIONES

19.1. Documentación para la obtención de permisos y licencias ............... 247

19.5. Licencia de actividades e instalaciones ................................................ 252

20. LA LEGISLACIÓN Y EL PROYECTO

20.1. Ámbito legal del proyecto industrial .................................................... 257

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 311

En la configuración de la Teoría General del Proyecto tienen mucha relevan-

La Ingeniería de proyectos completa los planteamientos de la Dirección de pro-

1.1. La ingeniería básica y de desarrollo

El proyecto industrial, sea cual sea su tamaño, se apoya en unas tecnologías

1.2. Selección y organización del equipo de proyecto

Con las anteriores hipótesis es el momento de establecer cuál va a ser el equi-

1.2.1. El equipo de la propiedad

A la hora de iniciar la ingeniería de desarrollo, es frecuente que este equipo se

También en este momento suelen nombrarse uno o varios ingenieros residentes,

FIGURA 1.1. Organización del proyecto en una empresa de ingeniería.

1.2.2. El equipo de la empresa de ingeniería

Con independencia de que la empresa de ingeniería haya intervenido o no en

1.3. Distribución del trabajo

hayan de realizarse y que a su vez se asignaran a distintas personas o unidades fun-

La fijación del sistema de programación y su control, tanto como el de los cos-

1.4. El manual de coordinación