Evaluación de Proyectos

FORMULACIÓN DE UN PROYECTO PARA LA CREACIÓN DE UN CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN PARA LA EMPRESA COLOMBIANA CASA LUKER CACAO
Presentado por:
ADRIANA QUIJANO BERNAL

Código 20181197001
IVÁN DANILO OSPINA CONTRERAS

Código 20181197014
Director:
PhD(c) JAVIER ARTURO ORJUELA CASTRO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA
BOGOTÁ
2019
Contenido
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 7
OBJETIVOS DEL PROYECTO ......................................................................................... 8
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... 9
LOGO Y SLOGAN ........................................................................................................... 9
CLASIFICACIÓN DE LA COMPAÑÍA ......................................................................... 9
UBICACIÓN DEL PROYECTO ..................................................................................... 9
FASE I: ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................. 10
1. ANÁLISIS SOCIOECONÓMICO DEL SECTOR CACAOTERO Y SUS
DERIVADOS EN COLOMBIA ..................................................................................... 10
1.1. IMPORTANCIA ECONÓMICA, SOCIAL Y AMBIENTAL DEL DE
CACAO EN COLOMBIA........................................................................................... 11
1.2. CADENA PRODUCTIVA DEL CACAO ...................................................... 12
1.3. ANÁLISIS DEL ESLABÓN PRIMARIO ...................................................... 13
1.4. ANÁLISIS DEL ESLABÓN SECUNDARIO O INDUSTRIAL .................. 14
2. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN PRIMARIA ............................................ 19
2.1. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ............................................... 19
2.2. PRE- VALIDACIÓN Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO .................. 19
2.3. ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS . 19
3. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y DEL MERCADO .................................. 21
4. PLAN DE VENTAS ................................................................................................ 23
FASE II: ESTUDIO TÉCNICO ......................................................................................... 31
5. DISEÑO DEL PRODUCTO ................................................................................... 31
6. DISEÑO DEL PROCESO...................................................................................... 34
6.1. PROCESO DE RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO
TERMINADO ............................................................................................................... 34
6.2. PROCESO DE PICKING ............................................................................... 36
6.3. PROCESO DE CARGUE Y DESPACHO DE PRODUCTO TERMINADO
37
7. DISEÑO Y DIMENSIONAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO .............. 39
7.1. SELECCIÓN DE TECNOLOGÍA .................................................................. 39
7.2. CÁLCULO DE RECURSOS Y ANÁLISIS DE CAPACIDADES ............. 40
7.3. DISEÑO DE PLANTA..................................................................................... 41
7.3.1. SLP (Systematic Layout Planning) ...................................................... 41
7.3.1.1. Diagrama relacional de actividades y layout propuesto ............. 41
2
7.4. IMPACTO AMBIENTAL .................................................................................... 44
FASE III: ESTUDIO ADMINISTRATIVO ....................................................................... 48
8. DISEÑO Y DIMENSIONAMIENTO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO ...... 48
8.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ..................................................................... 48
8.1.1. Matriz de posición estratégica PEEA ................................................... 48
8.1.2. Matriz MIME ................................................................................................. 54
8.1.2.1. Matriz MEFE ............................................................................................. 54
8.1.2.2. Matriz MEFI .............................................................................................. 56
8.1.2.3. Matriz MIME ............................................................................................. 57
8.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 58
8.2.1. Política integral Casa Luker .................................................................... 58
8.2.2. Formulación de la estrategia...................................................................... 58
8.2.3. Objetivo general del proyecto ................................................................ 58
8.3. PLANIFICACIÓN OPERACIONAL ................................................................. 59
8.3.1. Estructura organizacional ....................................................................... 59
8.3.2. Diseño de los procesos ........................................................................... 59
8.4. CONTROL DE LA GESTIÓN ........................................................................... 61
8.4.1. Perspectiva Financiera: ........................................................................... 62
8.4.2. Perspectiva Cliente: .................................................................................. 62
8.4.3. Perspectiva Interna: .................................................................................. 63
8.4.4. Perspectiva Aprendizaje:......................................................................... 63
FASE IV: ESTUDIO FINANCIERO ................................................................................ 64
9. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO .... 64
9.1. INGRESOS Y COSTOS..................................................................................... 64
9.1.1. Capacidad de almacenamiento .............................................................. 64
9.1.2. Costos de inversión .................................................................................. 64
9.1.2.1. Fase de construcción ........................................................................... 65
A. Preliminares .................................................................................................... 65
B. Movimiento Tierras ....................................................................................... 66
C. Construcción Centro de Distribución - CEDI ......................................... 66
9.1.2.2. Costos de inversión para la operación ............................................ 70
9.1.3. Costos administrativos y de personal ................................................. 71
9.2. SUPUESTOS APLICADOS PARA LA EVALUACIÓN FINANCIERA DEL
PROYECTO .................................................................................................................... 71
9.2.1. Imprevistos .................................................................................................. 72
3
9.2.2. Depreciación de los activos del proyecto ........................................... 72
9.2.3. Tasa de interés ........................................................................................... 72
9.2.4. Horario de operación ................................................................................ 73
9.3. INDICADORES FINANCIEROS ....................................................................... 73
9.3.1. Modelo de valoración de los activos financieros - CAPM .............. 73
9.3.2. Costo promedio ponderado del capital - WACC ............................... 74
9.3.3. TIR Ajustada ................................................................................................ 75
9.4. FLUJO FINANCIERO DEL PROYECTO ........................................................ 75
9.4.1. Situación sin financiamiento .................................................................. 75
9.4.2. Situación con financiamiento................................................................. 78
10. CPM- PLANEACIÓN DE LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO .................. 82
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 84
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 86
ANEXO 1: OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ............................................. 87
ANEXO 2: CUESTIONARIO NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ..................... 92
ANEXO 4 Y 5: DOCUMENTOS EXCEL: PRONÓSTICOS FAMILIA CACAO-
LUKER Y PRONÓSTICOS FAMILIA CACAO- HOLT. ............................................ 101
ANEXO 6: PLANO DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ............................................. 101
Índice de Figuras
Figura 1. Ubicación geográfica del proyecto .................................................................. 9

Figura 2. Modelo de cadena productiva del Cacao ..................................................... 12
Figura 3: Tendencias identificadas en el sector .......................................................... 17
Figura 4: Ciclo de vida del producto (kilogramos) ....................................................... 22
Figura 5. Ciclo vida producto .......................................................................................... 23
Figura 6: Diagrama radar tiempos meta de procesos/actividades esperados por la
compañía............................................................................................................................. 31
Figura 7: Diagrama radar Gaps de desempeño para el centro de distribución ...... 32
Figura 8: Ficha de especificaciones Centro de Distribución ...................................... 33
Figura 9. Diseño SLP propuesto. ................................................................................. 42
Figura 10. Ilustración SLP. .............................................................................................. 43
Figura 11. Diseño SLP. .................................................................................................... 43
Figura 12. Distribución en planta.. ................................................................................. 44
Figura 13. Matriz PEEA. .................................................................................................. 53
Figura 14. Estructura administración proyecto. ........................................................... 59
Figura 15. Mapa procesos Casa Luker B2B. ............................................................... 60
Figura 16. Estructural funcional del centro de distribución ........................................ 61
4
Figura 17. Balance Score Card ...................................................................................... 62
Índice de Tablas
Tabla 1: Resultados de la encuesta de recopilación primaria ................................... 20

Tabla 2.Matriz comparativa métodos pronóstico ......................................................... 24
Tabla 3. Pronóstico mínimos cuadrados cacao en grano........................................... 24
Tabla 4. Pronóstico mínimos cuadrados chocolates en barra ................................... 25
Tabla 5. Pronóstico mínimos cuadrados chocolates en polvo ................................... 26
Tabla 6. Pronóstico HOLT chocolates granulados ...................................................... 26
Tabla 7. Pronóstico mínimos cuadrados cobertura real ............................................. 27
Tabla 8. Pronóstico mínimos cuadrados cobertura sucedánea................................. 27
Tabla 9. Pronóstico mínimos cuadrados cocoas ......................................................... 28
Tabla 10. Pronóstico mínimos cuadrados grajeados .................................................. 28
Tabla 11. Pronóstico mínimos cuadrados licor de cacao ........................................... 29
Tabla 12. Pronóstico mínimos cuadrados manteca de cacao ................................... 29
Tabla 13. Pronóstico mínimos cuadrados total de familias ........................................ 30
Tabla 14: Mejoras buscadas respecto a los tiempos por proceso esperados por la
compañía............................................................................................................................. 31
Tabla 15: Mejoras buscadas en Indicadores de gestión relacionados con la
productividad en el almacén ............................................................................................ 32
Tabla 16. Diseño de procesos para el centro de distribución de PT ........................ 34
Tabla 17: Cursograma analítico proceso de recepción y almacenamiento de PT . 38
Tabla 18: Cursograma analítico proceso de picking ................................................... 38
Tabla 19: Cursograma analítico proceso de cargue y despacho de PT .................. 39
Tabla 20. Especificaciones Montacargas - Proveedor ................................................ 40
Tabla 21. Requerimiento de máquinas (sección 7.1) .................................................. 40
Tabla 22. Requerimientos de operación ........................................................................ 41
Tabla 23. Rango calificación SLP ................................................................................... 42
Tabla 24. Matriz impacto ambiental construcción CEDI. Elaboración propia.......... 47
Tabla 25. Proyección ocupación bodega producto terminado. .................................. 64
Tabla 26. Preliminares ...................................................................................................... 65
Tabla 27. Movimiento tierras ........................................................................................... 66
Tabla 28. Valores construcción ....................................................................................... 66
Tabla 29. Resumen ítem de inversión construcción .................................................... 69
Tabla 30. Costos de inversión ......................................................................................... 71
Tabla 31. Costos administrativos operación CEDI ...................................................... 71
Tabla 32. Depreciación de activos ................................................................................. 72
Tabla 33. Rendimientos del índice S&P 500 y bonos del tesoro estadounidense
2012-2017 ........................................................................................................................... 73
Tabla 34. Depreciación anual COP/USD ...................................................................... 74
Tabla 35. Resultados TIR y VPN sin financiamiento ................................................... 75
Tabla 36. Flujo de caja sin financiamiento escenario optimista................................. 76
Tabla 37. Flujo de caja sin financiamiento escenario realista .................................... 76
Tabla 38. Flujo de caja sin financiamiento escenario pesimista ................................ 77
Tabla 39. Resultados TIR y VPN con financiación ...................................................... 78
5
Tabla 40. Flujo de fondos con financiación escenario pesimista .............................. 79
Tabla 41. Flujo de fondos con financiación escenario realista .................................. 80
Tabla 42. Flujo de fondos con financiación escenario optimista ............................... 81
Índice de Gráficos
Gráfico 1. Producción mundial de cacao por regiones y porcentaje de

participación por región, en miles de toneladas, y porcentaje de participación ...... 13
Gráfico 2. Estructura de costos del cacao en Colombia ............................................ 14
Gráfico 3. Consumo mundial de productos intermedios por regiones 2010- 2015,
en miles de toneladas ....................................................................................................... 15
Gráfico 4. Ventas de producto intermedio en kg en Colombia 2010- 2016 y % de
participación por producto ................................................................................................ 16
Gráfico 5. Ventas por producto, Colombia, en millones de kg y participación ....... 17
6
INTRODUCCIÓN
El sector cacaotero y de sus derivados ha tomado una gran relevancia dentro de la industria
tanto agrícola como del sector de alimentos en Colombia, esta primera especialmente por
su ventaja comparativa derivada de las condiciones naturales implícitas de nuestro país
para su producción dándole un valor agregado al producto colombiano siendo denominada
por la Organización Internacional del Cacao (ICCO) como producto fino de aroma, utilizada
principalmente para la producción de chocolates finos.
CasaLuker se ha posicionado como una empresa colombiana de talla internacional la cual
cuenta en su portafolio con una amplia gama de productos de alta calidad en la línea de
alimentos y de aseo, está realizando el diseño del plan maestro de operaciones logísticas
de la compañía para los próximos 10 años, por lo que el objetivo del presente proyecto es
realizar la formulación del proyecto para la creación de un centro de distribución en Casa
Luker Cacao, para las operaciones de producto terminado que soporte el crecimiento
logístico de los próximos cinco años.
El proyecto se desarrollará en tres fases:

Fase 1: Un estudio de mercado que comprende la recopilación y análisis de la información
primaria y secundaria respectiva al sector y la empresa, la cual permitió diagnosticar las
necesidades y exigencias actuales para operación logística de producto terminado de la
empresa.
Fase 2: La realización del estudio técnico a partir del resultado y análisis generado de la
primera fase, en el estudio técnico se generó el diseño y dimensionamiento del centro de
distribución, sus operaciones y sistemas, así como el estudio ambiental de las instalaciones.
Fase 3: Estudio administrativo y organizacional a partir del resultado y análisis generado de
la primera fase, el cual comprende el diseño y dimensionamiento de los servicios y
operaciones administrativas del centro de distribución.
Fase 4: Estudio financiero, con el fin de determinar la rentabilidad del proyecto y revisar su
viabilidad en términos económicos.
7
OBJETIVOS DEL PROYECTO
- OBJETIVO GENERAL
Realizar la formulación del proyecto para la creación de un centro de distribución en

Casa Luker Cacao, para las operaciones de producto terminado que soporte el
crecimiento de las operaciones logísticas de los próximos cinco años.
- OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Elaborar el estudio de mercado del sector de productos intermedios y terminados

derivados del cacao para la formulación del proyecto para la creación de un
centro de distribución en Casa Luker Cacao.
 Desarrollar un estudio técnico que defina pre-factibilidad y sustentabilidad del

centro de distribución para Casa Luker, elaborando el diseño de producto, diseño
de procesos, diseño y dimensionamiento del Sistema Productivo para la
creación del centro de distribución en Casa Luker Cacao.
 Realizar un análisis ambiental que permita la identificación del perfil e impacto

ambiental del proyecto.
 Desarrollar el diseño y dimensionamiento del sistema administrativo del proyecto

para la creación de un centro de distribución en Casa Luker Cacao.
 Evaluar la viabilidad financiera del proyecto.
8
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
LOGO Y SLOGAN
Un aspecto general dentro de la compañía es su imagen corporativa a través de su logotipo

y slogan, los cuales se muestran a continuación:
“Más de 100 años de magia y sabor”
CLASIFICACIÓN DE LA COMPAÑÍA
CasaLuker es una empresa de talla internacional enfocada en el sector de alimentos y de

aseo, principalmente en la elaboración de alimentos a base cacao y todos sus derivados
UBICACIÓN DEL PROYECTO
El proyecto se tiene estimado realizarse en las sedes ubicada en la ciudad de Bogotá en

la Calle 13 No. 68 - 98 Zona Industrial.
Figura 1. Ubicación geográfica del proyecto
9
FASE I: ESTUDIO DE MERCADO
Con el fin de realizar diagnóstico del sector del cacao y sus derivados en el país se recolecta
información cualitativa y cuantitativa a través de algunas fuentes secundarias como el
DANE (Encuesta Anual Manufacturera- EAM), FEDECACAO, la ICCO, además se utilizan
recursos como informes del plan de transformación productiva del sector del cacao y
derivados y estudios relacionados con el sector del cacao y sus derivados.
Debido al creciente interés, especialmente desde el 2008 al ser reconocido como producto
de origen, se han generado diversos estudios tanto a nivel académico como de
organizaciones gubernamentales que presentan estudios de mercado del sector, análisis
socio-económicos, análisis de factibilidad comercial así como análisis de mercados
potenciales que han dado un panorama del sector en nuestro país del 2008 hasta ahora
tales como los estudios de Echavarría y González (2010) , el estudio del sector cacaotero
realizado por la Superintendencia de Industria y Comercio en el 2012, el Castaño (2013),
entre muchos otros.
Cabe resaltar que el estudio más reciente del sector (tanto en su primer como segundo
eslabón) fue la reformulación del plan de negocios realizado en el marco del programa de
transformación productiva- PTP, liderado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
en el 2017, el estudio fue realizado por la consultora española IDOM en conjunto con
diferentes actores de la cadena productiva, quienes entregaron una hoja de ruta para el
crecimiento de esta industria a 2032 para Colombia (PTP, 2017), en su construcción, el
PTP contó con la colaboración de ANDI, Fedecacao, la Red Cacaotera, Archocol, MADR,
Corpoica, Sena, Procolombia, USAID, Swisscontact, Compañía Casa Luker, Compañía
Nacional de Chocolates, F & M Chocolates, Gironés, Procolcacao, Equiori, Suagu y otras
empresas del sector.
1. ANÁLISIS SOCIOECONÓMICO DEL SECTOR CACAOTERO Y SUS

DERIVADOS EN COLOMBIA
Durante el 2017 Colombia tuvo un crecimiento económico del 1,8% (Portafolio,

2017), los sectores que más sumaron fueron agricultura, ganadería y caza con 4,9%;
establecimientos financieros y seguros 3,8%; servicios sociales, comunales y
personales 3,4%; comercio, restaurantes y hoteles con 1,2% y suministro de
electricidad, gas y agua 1,1%, de lo anterior se puede subrayar la importancia que
tuvo el sector agroindustrial en el crecimiento económico del país en el último año,
siendo el cacaotero uno de los cuales ha venido ganando relevancia en la economía
colombiana, especialmente debido a la ventaja comparativa del producto derivada
de las condiciones naturales implícitas de la región para su producción, siendo un
valor agregado el ser denominado por la Organización Internacional del Cacao
(ICCO) como producto fino de aroma desde el 2008 el cual es utilizado
principalmente para la producción de chocolates finos. (ICCO, 2008)
Lo anterior ha generado una serie de nuevas oportunidades e iniciativas nacionales,

así como de esfuerzos individuales y colectivos de las organizaciones por
aprovechar estas ventajas comparativas y lograr competir en nuevos mercados
externos, generando así incrementos importantes en los cultivos de este producto y
generando nuevos proyectos en diferentes zonas del país como Santander,
10
Antioquia, Nariño, Huila, Córdoba, entre otros. (Ministerio de Agricultura & Agronet,
2009)
En Colombia el sector puede analizarse desde sus dos eslabones, el eslabón

primario correspondiente a la producción de grano de cacao fino de aroma, y el
eslabón secundario o industrial de producción de chocolates y derivados. Para el
2010, según Arboleda, la gran parte de la producción del grano era demandada por
las industrias nacionales de chocolates, la cual principalmente se conforma de La
Compañía Nacional de Chocolates y Casa Luker, quienes consumían alrededor del
80% de la producción nacional, pero a partir del 2013 el sector del cacao,
chocolatería y confitería entra como un sector de clase mundial considerado en el
programa de transformación productiva liderado por el gobierno nacional a través
del ministerio de industria y turismo, el cual genera un plan de negocios con el fin de
posicionar dicho sector como un sector fuerte a nivel local y competitivo a nivel
internacional y establece como visión generar al 2032 ventas del sector por más de
2,2 billones y consolidar sus exportaciones a más de 280 millones de USD, a nivel
del eslabón primario se espera que se generen áreas sembradas de más de 260 mil
hectáreas, con una productividad promedio cercana a los 900 kg por hectárea.
1.1. IMPORTANCIA ECONÓMICA, SOCIAL Y AMBIENTAL DEL DE CACAO EN

COLOMBIA
A nivel ambiental, el cultivo de cacao es beneficioso debido a que su producción se

enmarca dentro de un sistema denominado agroforestal, al cultivarse en conjunto
con otras especies tales como el plátano hartón, el cedro y el bucaré, entre otras,
genera alternativas de ingresos a los campesinos y conserva el suelo y el ambiente
al generar biomasa, capturar dióxido de carbono, y liberar eficientemente el oxígeno
al ambiente. (Echavarría & González, 2010).
Además del beneficio ambiental, a nivel social el cultivo se caracteriza por ser
tradicional de la economía campesina requiriendo gran cantidad de mano de obra
(Echavarría & González, 2010) según el informe del PTP el sector genera cerca de
70.000 empleos, es decir, aproximadamente 30 mil familias se benefician del cacao
(PTP, 2013) y se estima que para el 2032 el sector genere empleo a unos 53 mil
empleados, teniendo un crecimiento del 3% (PTP, 2017)
Además, es de resaltar la importancia del cacao como fuente de desarrollo y apoyo

a la sostenibilidad social de Colombia, siendo una de las apuestas productivas
agroindustriales del gobierno, sector que ha sido favorecido en diferentes programas
como sustituto de los cultivos ilícitos, “a través de diversas iniciativas como el
programa Colombia Siembra, liderado por el MADR; el proyecto Cacao para la Paz
de la USAID/USDA; o el proyecto de Promoción de la producción y exportación de
cacao Fino y de Aroma en Colombia, del Programa Suizo de cooperación al
desarrollo económico en Colombia (SECO) ejecutado por Swisscontact, el cultivo
del cacao se realiza por cerca de 35.000 pequeños y medianos agricultores en áreas
de menos de 20 hectáreas, lo que representa cerca del 98% de los cultivadores en
Colombia” (Contreras, 2017).
11
1.2. CADENA PRODUCTIVA DEL CACAO
En la figura 2, se presenta el modelo de cadena propuesto por (Contreras, 2017),

donde se identifican los principales eslabones de la cadena de valor del cacao.
Figura 2. Modelo de cadena productiva del Cacao
Fuente: (Contreras, 2017)
El modelo presentado por Contreras (2017), identifica 6 eslabones, i) Proveedores

de Insumos, conformados por las casas agrícolas, viveros, proveedores de
maquinaria, etc.; ii) Productores del Grano, tales como pequeños y medianos
productores, así como los proyectos empresariales de cultivo y beneficio; ii)
Comercializadores, incluye casas comercializadores, asociaciones de productores,
”traders” internacionales, Fedecacao y las redes actuales de cacao creadas en el
país; iv) Agroindustria de transformación del cacao, actores que se encargan del
procesamiento de productos para la industria alimenticia de chocolate; incluye desde
la industria artesanal, hasta la gran industria chocolatera establecida por la
compañía nacional de chocolates y casa Luker; v) Comercializadores, que agrupan
los actores encargados de la venta y distribución de los productos tanto al por mayor
como al detal y vi) consumidor final, conformado por los consumidores de los
productos tanto Nacional como Internacional. Complementario a los seis eslabones
mencionados anteriormente, está el entorno organizacional que incluye las
entidades públicas o privadas que apoyan el funcionamiento de la cadena.
12
1.3. ANÁLISIS DEL ESLABÓN PRIMARIO
La demanda mundial de cacao en los últimos años presenta un aumento el cual ha

sido impulsado por el incremento del consumo en países de Asia y del Pacífico,
además el ICCO prevé un déficit de oferta de la producción mundial en
aproximadamente el 2%, lo cual genera una oportunidad internacional para el cacao
colombiano. (Contreras, 2017)
Gráfico 1. Producción mundial de cacao por regiones y porcentaje de participación por

región, en miles de toneladas, y porcentaje de participación
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del PTP (2017)
En el gráfico 1 es posible observar la producción global de cacao la cual tuvo un

crecimiento de 3,1% al 2015, es posible evidenciar también el crecimiento de
participación en la producción de Latinoamérica, el cual ha venido en constante
crecimiento, aumentando en participación del 14% en el 2010 a 18% al 2015, a
pesar de lo anterior la mayor producción es generada por África, especialmente por
costa de Marfil y Ghana quienes en el 2015 produjeron 1796 y 7040 miles de
toneladas respectivamente, frente a las 55 que produjo Colombia en el mismo
periodo (PTP, 2017), dentro de los principales departamentos productores, se
encuentran Santander, Arauca y Antioquia (PTP, 2013), para el 2017 Colombia logró
record en producción de cacao produciendo 60.535 toneladas, según informe de
Fedecacao (SICEX, 2017).
13
Gráfico 2. Estructura de costos del cacao en Colombia
Estructura de costos del cacao

(% de participación)
18%
Costos Indirectos
Insumos
59% 23%
Mano de Obra
En relación al rendimiento del sector, se observa en el gráfico 2 la estructura de

costos del cacao en Colombia, donde la mano de obra representa el costo más
significativo con el 59% de los mismos, frente a las exportaciones de cacao, en el
2007 se exportaron 1.884 toneladas, para el 2015 la cifra aumentó teniendo como
principales destinos España (22%), México (18%) y Malasia (15%) (PTP, 2017), en
el 2017 fueron 11.688 toneladas exportadas, lo que representa un incremento de
520% en exportaciones de cacao en estos últimos 10 años. (PTP, 2017) (SICEX,
2017)
A pesar de lo anterior, expertos resaltan que el eslabón primario del sector en los
últimos años no tenido el desempeño deseado, ya que el crecimiento de la
producción de Cacao en el país (6,7%), está por debajo del crecimiento en
Latinoamérica (8,1%), y el rendimiento por hectárea se ubica por debajo del
promedio mundial (421 kg/ha vs 460 kg/ha), sin embargo se esperan buenas
oportunidades en producción y exportación y hay gran expectativa en la
consolidación del sector a través de los planes del gobierno para su consolidación.
(PTP, 2017)
1.4. ANÁLISIS DEL ESLABÓN SECUNDARIO O INDUSTRIAL
El eslabón industrial de la cadena de cacao ha presentado ya desde varios años,

unos altos niveles de eficiencia, siendo un sector productivo en la utilización de los
recursos: materia prima, tecnología y mano de obra, el eslabón secundario se
considera un sector especializado en Colombia, y su misma estructura de
oligopsonio, ha generado que el sector realice una alta inversión en I+D+i, publicidad
y de mercadeo. El sector ha venido creciendo en los últimos años, lo cual se debe
principalmente a la orientación exportadora generada por los programas nacionales,
así como los intereses particulares de las empresas, lo que ha generado además un
aumento de la inversión extranjera en el sector. (PTP, 2013)
En el eslabón secundario se caracteriza principalmente por la producción de

productos intermedios tales como Cacao en Polvo, Licor de Cacao y Manteca de
14
Cacao, y la producción de productos terminados como chocolates, confites y
coberturas, entre otros.
En relación a los productos intermedios, su consumo ha venido en constante

crecimiento, como se observa en la figura 4 con un porcentaje de 1,9%, siendo los
mayores consumidores a nivel mundial Estados Unidos, China y Alemania, en
Latinoamérica el consumo de productos intermedios tuvo un promedio mayor al
mundial del 6,4% de aumento en el consumo. (PTP, 2017)
Gráfico 3. Consumo mundial de productos intermedios por regiones 2010- 2015, en miles
de toneladas
Con respecto a Colombia la venta de producto intermedio creció a una tasa anual
promedio del 6,5% durante el periodo de 2010-2016, con mayor participación de
productos como la manteca de cacao y el licor de Cacao, según se observa en el
gráfico 3.
En cuanto a exportaciones de productos intermedios en Latinoamérica, en el periodo

del 2010 al 2015 crecieron en una tasa promedio de 0,5%, siendo Brasil, Ecuador y
Perú los mayores exportadores, Colombia tuvo un crecimiento importante
comparado con la región en el mismo periodo creciendo en un 10,5%, teniendo
15
como principales destinos México, Argentina y Estados Unidos, y aumentando
considerablemente hacia Argentina y Rusia. (PTP, 2017)
Gráfico 4. Ventas de producto intermedio en kg en Colombia 2010- 2016 y % de

participación por producto
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de las EAM- DANE
Con respecto a los productos terminados, los principales destinos de exportación

son Venezuela, Estados Unidos, Perú y Ecuador, principalmente exportando
confites y chocolates, en cuanto a ventas según el gráfico 4, han venido creciendo
en Colombia con un promedio de 3,2% desde el 2000, con una gran participación
principalmente de la venta de chocolates en pasta, confites de chocolate y productos
en polvo.
En el sector industrial en Colombia, el 75% de las ventas del sector para el 2015 se
concentraron en Bogotá D.C: (28%), Valle del Cauca (25%) y Antioquia (22%). A su
vez, Bogotá D.C. concentra el mayor número de empresas del sector (90) y Valle
del Cauca concentra los mayores ingresos (COP$ 1.917 mil millones en 2015),
donde destaca Casa Luker (Bogotá D.C.) y Colombina (Valle del Cauca), cuyas
ventas respectivas han crecido a tasas anuales del 13,2% y 6,9% entre el 2011 y el
2015. Es de esperar que la concentración del empleo del sector se encuentra en
Bogotá D.C., Valle del Cauca y Antioquia con un 50,6% entre las tres. (PTP, 2017)
16
Gráfico 5. Ventas por producto, Colombia, en millones de kg y participación
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de las EAM- DANE
Además, el último informe generado en el marco del plan de transformación

productiva de Colombia del sector, se generó un análisis de tendencia de la
industria, identificado 9 tendencias primordiales agrupadas en las categorías de
Mercadeo, canales de distribución e innovación las cuales se presentan en el gráfico
5.
Figura 3: Tendencias identificadas en el sector
Categoría Subcategoría Tendencia

1) Segmentos a atender Enfoque en población adulta
Chocolates con frutos y nueces,
fortalecimiento del chocolate
2) Desarrollo de categorías negro
Disminución en el consumo de
3) Preferencias del consumidor azúcar
Mercadeo
Desarrollo empaques con
4) Presentación de productos producto más pequeño
Posicionamiento de grandes
5) Mercados emergentes compañías en éstos mercados
Promoción de un consumo
6) Sostenibilidad consciente
Canales de
distribución 7) Desarrollo de nuevos canales Tiendas especializadas
Salud y bienestar – Productos
8) Salud y bienestar ricos en Flavonoles
Innovación
Productos ricos en proteína/
9) Funcionales productos energizantes
Fuente: (PTP, 2017)
17
A nivel de estrategias en el sector, Colombia espera a nivel regional, consolidar al
sector de chocolatería como líder exportador de productos intermedios y finales
derivados del cacao, apalancado en la calidad de la materia prima, y se pronostican
crecimientos positivos del 2018 al 2032 centrado en un mercado local y una
consolidación de las exportaciones a nivel regional, además Se estima consumo per
cápita crecerá a una tasa de 2,1%, superando los 3 kg por persona en 2025. Fuente:
(PTP, 2017)
En general, es posible resumir que a nivel nacional el desempeño del eslabón

primario no ha sido el esperado según algunos expertos, pero sigue creciendo, y
debido a la perspectiva de decrecimiento de la oferta mundial, puede generar una
buena oportunidad para fortalecer el sector en Colombia.
Con respecto al desempeño del eslabón secundario, los informes del sector lo
califican como sobresaliente, y se esperan crecimientos en las exportaciones,
principalmente de producto intermedio, además se ve genera una perspectiva de
crecimiento en el consumo de chocolates tanto en el mundo como en Colombia.
18
2. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN PRIMARIA
Con el fin de realizar el levantamiento de la información primaria requerida para la

formulación del proyecto, se diseña un cuestionario para ser aplicado a algunos miembros
de la organización, a continuación se presenta el proceso de operacionalización de
variables, pre-validación, validación, aplicación y resultados.
2.1. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Se elaboró la operacionalización de las variables a tener en cuenta para la recolección de

información primaria y secundaria. La información puede ser revisada en el Anexo 1 de este
documento.
2.2. PRE- VALIDACIÓN Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO
Con el fin de realizar detectar posibles mejoras al cuestionario se llevó a cabo una
primera validación del cuestionario tanto por los integrantes del proyecto, así como con
cinco compañeros del curso de la especialización.
Se recibió retroalimentación en aspectos como:

• La claridad de las preguntas que componían el cuestionario
• Errores de ortografía, escritura, o redacción.
Los principales aspectos tenidos en cuenta fueron:
• Establecer el perfil de las personas de la organización a quienes se

enfocaría el cuestionario, y definir quienes tienen la información suficiente
para cada pregunta.
• Dar claridad en la primera pregunta para los jefes de los almacenes.
• Buscar una forma de dar facilidad y claridad a la respuesta de las preguntas
abiertas enfocadas los tipos de productos y sus características.
• Cerrar en lo más posible las opciones de respuesta
• Ser más específicos en algunas preguntas relacionadas principalmente con
los atributos cualitativos que se espera obtener para el diseño del centro de
distribución.
Luego de tener en cuenta las recomendaciones anteriores, se mejoró el cuestionario

inicial y se elaboró el cuestionario final del cual se aplicaron las encuestas para la
recolección de información primaria, el cuestionario se presenta en el Anexo 2.
2.3. ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS
Luego de la elaboración de la encuesta, se procedió a aplicarse, en total se

realizaron 4 encuestas a miembros de la organización (como apoyo a un ejercicio
académico), de la siguiente forma:
 1 encuesta-Director planeación del área de producción

 1 encuesta -Coordinador de almacén de PT
19
 1 encuesta -Jefes Almacén de producto terminado
 1 encuesta - Jefe de transporte
A partir de lo anterior se recopila la información necesaria para realizar el diseño y

dimensionamiento del producto y sistema productivo. En la siguiente tabla se
resumen la información primaria recopilada a través de la encuesta:
Tabla 1: Resultados de la encuesta de recopilación primaria

REQUERIMIENTOS / INFORMACIÓN PRIMARIA
VARIABLE
Tendencia de crecimiento Crecimiento esperado en ventas para los siguientes 5 años: entre el 9,1% y
el 12%.
del sector
¿Cuántas familias de productos derivadas del cacao son manejadas en el
Familias de productos almacén de Producto Terminado? Se manejan 6 familias de productos
terminados derivados del cacao.
El almacén de PT maneja más de 150 líneas de producto terminado

Líneas de productos derivados del cacao.
el almacén de Producto Terminado para productos derivados de cacao

Peso del producto maneja el siguiente rango de pesos de productos: Entre 1 y 20 Kg
el almacén de producto terminado para derivados de cacao maneja el

Volumen del producto siguientes rangos de volúmenes por producto: Entre 1 y 20 m 3
El almacén de Producto Terminado maneja para productos derivados de

Unidades por unidad de cacao los siguientes rangos de unidades por unidad de empaque: Entre 0 y
empaque 21 uds.
Las condiciones requeridas para almacenamiento son:

Condiciones de  Control temperatura
almacenamiento  Refrigeración
 Separación física productos
Los porcentaje de mejora que se espera obtener con respecto a los tiempos
estándar actuales que maneja la empresa luego de la puesta de en marcha
del nuevo centro de distribución de productos terminados por proceso son:
 Recepción 20%
 Almacenamiento 5%
 Picking 10%
 Cargue10%
 Despacho 5%
 Devoluciones 10%
Necesidades y expectativas Los porcentaje de mejora que se espera obtener con respecto a los
de la organización en cuanto indicadores actuales de la organización luego de la puesta de en marcha del
al proyecto nuevo centro de distribución de productos terminados son:
 Exactitud del inventario 3%
 Productividad de la fuerza de trabajo del almacén 5%
 Ciclo de tiempo en bodega 10%
 Costos por caja 3%
 Densidad de almacenamiento 5%
 Exactitud del despacho 4%
 Indicador ambiental 30%
 Seguridad 5%
 %Costos/Ventas 5%
20
Capacidad Planta de Capacidad de producción de los productos derivados de cacao: 20.001 a
25.000 Ton/Año
producción
Los sistemas de información actuales de la organización garantizan la
Sistemas de información confiabilidad y adecuado manejo de los inventarios de producto terminado
de la empresa.
Se obtienen los históricos de ventas por mes de los últimos dos años de los
productos terminados derivados del cacao con código del producto,
Demanda cuantitativa descripción/nombre del producto, familia y ventas en kilogramos por mes.
pronosticada
La organización Si tiene proyectado el diseño y comercialización de nuevos
productos derivados del cacao en los próximos 10 años.
La participación porcentual de la operación en producto terminado es :

 Turbo __________15%________
 Sencillo __________20%________
Despacho vehículos  Mini Mula __________10%_________
 Tracto Mula __________40%________
 Otros __________15%________ ________
Los horarios definidos para operación de cargue son: 6 a.m. - 9 a.m; 1 p.m. -
Horas estimadas de 3 p.m y 4 p.m. - 7 p.m
operación  Los horarios definidos para operación de descargue son de 11 a.m. - 1
p.m
En promedio, se alistan por día entre 10 y 15 pedidos de producto terminado

Pedidos derivados del cacao.
Zonas requeridas Las zonas requeridas en el almacén de producto terminado son: Manejo de
obsoletos; Devoluciones; Material rechazado; Logística reversa; Manejo de
estibas; Canastas vacías: Envases;
3. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y DEL MERCADO
En la figura 9 se presenta el ciclo de vida del producto, para la obtención de la gráfica

se tuvieron en cuenta variables como las ventas internas de la compañía recolectadas
a través de la encuesta, así como los datos de ventas nacionales y de consumo
internacional recolectadas a través de información secundaria, disponibles para algunos
años.
Para los datos nacionales se tuvieron en cuenta los datos recolectados en la Encuesta
anual manufacturera realizada por el DANE, específicamente el numeral 6.2. Colombia.
Producción y ventas de artículos durante el año y existencias de productos terminados
a 31 de diciembre, para los siguientes productos:
2362001 Manteca de cacao kg

2364001 Cacao en polvo con adición de azúcar kg
2365001 Cobertura de chocolate kg
2365002 Chocolate en pasta amargo kg
2365003 Chocolate en pasta dulce kg
2365004 Chocolate en polvo kg
21
2365006 Productos en polvo con sabor a kg
chocolate
2365007 Chocolate granulado kg
2365008 Concentrado de chocolate kg
2366001 Confites de chocolate kg
2413110 Licor de cacao con o sin azúcar kg
Debido a que el último informe proporcionado por el DANE fue del 2016, se
proyectaron los dos últimos años a través de una tendencia exponencial.
Para los datos internacionales, se utilizaron los datos de consumo de productos

intermedios de cacao, proporcionados por el informe del Plan de transformación
productiva para el sector, el cual utilizo información de Euromonitor para los años
2010-2016, se proyectaron los dos últimos años a través de una tendencia lineal.
Para los datos de la empresa, se utiliza información de las ventas de la compañía

específicamente de las familias de productos utilizadas en este trabajo, algunos
años se calculan teniendo en cuenta el crecimiento del sector y de la compañía
según información secundaria.
Figura 4: Ciclo de vida del producto (kilogramos)
160 000 000 2450000000
Conusmo en Kg (Internacional)
140 000 000
1950000000
120 000 000
Ventas en Kg
100 000 000 1450000000

80 000 000
60 000 000 950000000
40 000 000
450000000
20 000 000
-50000000
2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020
Título del eje
Ventas Nacionales Ventas Luker Consumo internacional
Fuente: Elaboración propia (Datos nacionales: DANE, Datos internacionales: PTP (2017))
Teniendo en cuenta los datos de la figura 5, podemos identificar que tanto la

empresa como el mercado nacional e internacional se encuentran en la etapa de
Madurez, ya que el mercado se ha establecido, a nivel internacional en 1728 Joseph
Storrs Fry inicia por primera vez la producción de chocolate bajo condiciones
industrial, y en Colombia Casa Luker inicia operaciones desde el año1906, siendo
una industria establecida e integrada al modelo de consumo en todos los niveles.
22
Desarrollo Lanzamiento Crecimiento Madurez Decadencia
Ventas/Consumo
1728 2017 2018
Tiempo
Empresa
Nacional
Internacional
Figura 5. Ciclo vida producto
Fuente: Elaboración propia
4. PLAN DE VENTAS
Para la elaboración del plan de ventas, se tomaron los históricos de ventas mensuales
por familia de producto terminado derivados del cacao de la compañía obtenidos como
información primaria de los años 2016 y 2017, y se proyectaron por familia a través de
tres métodos, descomposición por mínimos cuadrados, promedio móvil simple con n=3
y método de suavizado exponencial doble o HOLT, de los tres se evaluaron varios tipos
de error para determinar cuál método se ajustaba más a los datos, y de esta manera se
eligió el método con menor error en promedio y se hicieron los pronósticos de los años
2018-2023.
En el Anexo 3, se presentan los cálculos realizados para la familia de Cacao en grano,
los demás cálculos se presentan en el anexo 4 y 5 presentados en los documentos
Excel: Pronósticos Familia Cacao-Luker y Pronósticos Familia Cacao- HOLT.
23
- Evaluación de los tres métodos
CACAO EN GRANO
TIPO DE Pron. Min. PROMEDIO MÉTODO
ERROR Cuadrados MOVIL SIMPLE HOLT
- -
E 459 1.471 2.990,1
MAD 522 14.718 12.732,8
MSE 611.664 249.387.147 206.323.399,3
MAPE 3,7% 777,6% 774,8%
PME -0,2% -728,4% -740,1%
- -
Señal rastreo 0,9 0,1 0,2
- -
CFE 2.404 24.978 68.773,4
RMSE 782 15.792 14.364,0
Desv.Estandar 414 15.577 14.365,0
Tabla 2.Matriz comparativa métodos pronóstico
El método escogido para la familia de cacao en grano fue el de descomposición por mínimos
cuadrados, al dar el menor error. El pronóstico hallado para esta familia fue:
Año Periodo/Mes Ventas en Kg Ventas totales Año en Kg
1 28.381
2 1.173
3 28.672
4 1.185
5 28.964
6 29.109
2018 209.647
7 29.255
8 1.209
9 29.547
10 29.692
11 1.227
12 1.233
2019 222.250
2020 234.852
2021 247.455
2022 295.936
2023 310.215
Tabla 3. Pronóstico mínimos cuadrados cacao en grano
24
El plan de ventas general por familia y en total se presenta a continuación:
CHOCOLATES EN BARRA
1 724.416
2 825.357
3 915.921
4 857.719
5 890.168
6 884.038
2018 10.719.666
7 900.903
8 937.285
9 991.395
10 970.530
11 925.815
12 896.119
2019 11.405.149
2020 12.090.632
2021 12.776.116
2022 13.461.599
2023 14.147.082
Tabla 4. Pronóstico mínimos cuadrados chocolates en barra
CHOCOLATES EN POLVO

1 45.244
2 45.342
3 45.111
4 46.826
5 48.788
6 46.511
2018 563.204
7 48.068
8 46.608
9 47.445
10 48.706
11 47.323
12 47.232
2019 568.652
2020 574.100
25
2021 579.548
2022 584.996
2023 590.444
Tabla 5. Pronóstico mínimos cuadrados chocolates en polvo
CHOCOLATES GRANULADOS
1 22.880
2 21.918
3 22.609
4 22.139
5 22.747
6 22.853
2018 276.617
7 22.466
8 22.984
9 23.652
10 24.197
11 24.027
12 24.146
2019 278.701
2020 280.784
2021 282.868
2022 284.952
2023 287.035
Tabla 6. Pronóstico HOLT chocolates granulados
COBERTURA REAL
1 273.228
2 325.960
3 405.927
4 358.634
5 315.836
2018 6 409.060 4.934.269
7 316.471
8 453.977
9 518.008
10 484.385
11 571.972
26
12 500.812
2019 5.574.896
2020 6.215.523
2021 6.856.150
2022 7.496.778
2023 8.137.405
Tabla 7. Pronóstico mínimos cuadrados cobertura real
COBERTURA SUCEDANEA
1 104.141
2 120.710
3 130.440
4 131.272
5 160.180
6 146.158
2018 1.682.114
7 124.875
8 120.922
9 146.010
10 163.774
11 161.730
12 171.903
2019 1.882.605
2020 2.083.096
2021 2.283.588
2022 2.484.079
2023 2.684.570
Tabla 8. Pronóstico mínimos cuadrados cobertura sucedánea
COCOAS
1 162.932
2 203.192
3 191.915
4 189.590
5 204.690
2018 2.199.160
6 174.276
7 182.418
8 183.791
9 185.632
10 161.863
27
11 201.029
12 157.832
2019 2.188.303
2020 2.177.446
2021 2.166.589
2022 2.155.733
2023 2.144.876
Tabla 9. Pronóstico mínimos cuadrados cocoas
GRAJEADOS
1 1.260
2 6.808
3 1.315
4 1.823
5 5.834
6 3.113
2018 41.136
7 76
8 7.669
9 1.388
10 2.501
11 5.499
12 3.849
2019 44.393
2020 47.649
2021 50.906
2022 54.162
2023 57.419
Tabla 10. Pronóstico mínimos cuadrados grajeados
LICOR DE CACAO
1 228.481
2 198.905
3 211.591
4 271.968
2018 2.351.693
5 158.516
6 183.711
7 211.641
8 176.572
28
9 215.807
10 158.050
11 183.450
12 153.002
2019 2.402.039
2020 2.452.384
2021 2.502.729
2022 2.553.074
2023 2.603.420
Tabla 11. Pronóstico mínimos cuadrados licor de cacao
MANTECA DE CACAO
1 143.801
2 171.796
3 147.126
4 158.925
5 148.263
6 186.912
2018 1.894.180
7 149.659
8 147.933
9 150.870
10 177.575
11 156.787
12 154.535
2019 2.012.583
2020 2.130.985
2021 2.249.388
2022 2.367.790
2023 2.486.193
Tabla 12. Pronóstico mínimos cuadrados manteca de cacao
TOTAL
1 1.734.763
2 1.921.160
3 2.100.625
2018 24.871.686
4 2.040.082
5 1.983.985
6 2.085.741
29
7 1.985.831
8 2.098.949
9 2.309.753
10 2.221.274
11 2.278.858
12 2.110.663
2019 26.579.570
2020 28.287.453
2021 29.995.336
2022 31.739.098
2023 33.448.658
Tabla 13. Pronóstico mínimos cuadrados total de familias
30
FASE II: ESTUDIO TÉCNICO
La realización del estudio técnico se realizó a partir del resultado y análisis generado
de la primera fase, el estudio técnico comprende el diseño y dimensionamiento del
centro de distribución, sus operaciones y sistemas, así como el estudio ambiental
de las instalaciones.
5. DISEÑO DEL PRODUCTO
A partir de la información obtenida en el estudio de mercado, específicamente la

información primaria, se identificaron las características y requerimientos de la
compañía para la creación del centro de distribución, a partir de dichas características
se construyen las Tablas 14 y 15, de las cuales se generan los diagramas de radar de
las figuras 6 y 7.
Tabla 14: Mejoras buscadas respecto a los tiempos por proceso esperados por la
compañía
Procesos Actual Actual

Meta Meta
(tiempos) Empresa Empresa
Recepción 240,0 192,0 80% 100%
Almacenamiento 300,0 285,0 95% 100%
Picking 8520,0 7668,0 90% 100%
Cargue 9000,0 8100,0 90% 100%
Despacho 420,0 399,0 95% 100%
Devoluciones 1800,0 1620,0 90% 100%
Figura 6: Diagrama radar tiempos meta de procesos/actividades esperados por la

compañía
Actual Empresa Meta
Recepción
100%
80%
60%
Devoluciones Almacenamiento
40%
20%
0%
Despacho Picking
Cargue
31
Tabla 15: Mejoras buscadas en Indicadores de gestión relacionados con la productividad
en el almacén
Actual
Gaps de desempeño Meta
Empresa
Exactitud del inventario 97% 100%
Productividad de la fuerza de trabajo del
95% 100%
almacén
Ciclo de tiempo en bodega 90% 100%
Costos por caja 97% 100%
Densidad de almacenamiento 95% 100%
Exactitud del despacho 96% 100%
Indicador ambiental 70% 100%
Seguridad 95% 100%
%Costos/Ventas 95% 100%
Figura 7: Diagrama radar Gaps de desempeño para el centro de distribución
Actual Empresa Meta

Exactitud del
inventario
100% Productividad de la
%Costos/Ventas 80% fuerza de trabajo del
almacén
60%
40%
20% Ciclo de tiempo en
Seguridad
bodega
0%
Indicador ambiental Costos por caja
Exactitud del Densidad de

despacho almacenamiento
Así mismo en la tabla 2 se identificaron las características a tener en cuenta para el diseño
del centro de distribución a partir de las respuestas de la encuesta, a partir de esta
información se elaboró una ficha técnica con los principales atributos a tener en cuenta para
el centro:
32
Figura 8: Ficha de especificaciones Centro de Distribución
FICHA DE ESPECIFICACIONES TÉCNICA PÁGIINA: 1 DE 1
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
NOMBRE - RAZÓN SOCIAL CASA LUKER
Centro de distribución en Casa Luker Cacao, para las operaciones de
DESCRIPCIÓN producto terminado que soporte el crecimiento de las operaciones
logísticas de los próximos cinco años.
OBJETIVO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN:
El proyecto se tiene estimado realizarse en las sedes ubicada en la ciudad
UBICACIÓN
de Bogotá en la Calle 13 No. 68 - 98 Zona Industrial.
ÁREA DE CONSTRUCCIÓN 1650 m^2
CAPACIDAD DE PEDIDOS ALISTADOS POR DIA Capacidad para atender entre 10 a 15 pedidos por día
PROMEDIO DE KILOS MOVILIZADOS POR AÑO DE
30.301.404 Kg
PRODUCTO TERMINADO DERIVADOS DEL CACAO
Control temperatura
CARACTERISTICAS REQUERIDAS DE ALMACENAMIENTO Separación física productos
Refrigeración
- Manejo de obsoletos
- Devoluciones
- Material rechazado
AREAS REQUERIDAS - Logística reversa
- Manejo de estibas
- Canastas vacías
- Envases
Recepción 192
Almacenamiento 285
Picking 7668
TIEMPOS MÁXIMOS POR PROCESO (s)
Cargue 8100
Despacho 399
Devoluciones 1620
Exactitud del inventario 3%
Productividad de la fuerza de trabajo del almacén 5%
Ciclo de tiempo en bodega 10%
Costos por caja 3%
%MEJORAS EN INDICADORES DE GESTIÓN RELACIONADOS
Densidad de almacenamiento 5%
CON LA PRODUCTIVIDAD DEL ALMACÉN
Exactitud del despacho 4%
Indicador ambiental 30%
Seguridad 5%
%Costos/Ventas 5%
Los horarios definidos para operación de cargue son: 6 a.m. - 9 a.m; 1 p.m. -
Horario de operación de cargue y descargue 3 p.m y 4 p.m. - 7 p.m
Los horarios definidos para operación de descargue son de 11 a.m. - 1 p.m
Medidas de seguridad Instalación de cámaras

FECHA: JULIO DE 2011
ELABORADO POR: Equipo de trabajo REVISADO POR: APROBADO POR:
VERSIÓN: 01
33
6. DISEÑO DEL PROCESO
Para el diseño del producto, en la tabla 16 se presenta el diseño general de los procesos
para el centro de distribución de producto terminado, que se describirán más adelante:
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

 Recepción de PT  Recepción y  Factura de salida de
desde producción. almacenamiento de PT.
 Pedidos de venta. PT  Documento contable
 Picking inventario.
 Cargue y despacho
de PT
Tabla 16. Diseño de procesos para el centro de distribución de PT
6.1. PROCESO DE RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO

TERMINADO
El proceso de recepción y almacenamiento de producto terminado inicial al

comparar las órdenes entregadas por la planta de producción, las cuales son
dirigidas a almacenamiento en espera de dar ingreso a pedidos de venta, con lo
entregado físicamente a almacén.
34
DESCRIPCIÓN DE LAS
FLUJOGRAMA RESPONSABLE
ACTIVIDADES
INICIO
1. Se compara la
1. Comparar remisión de la remisión generada
producción frente a producto desde producción
Auxiliar Almacén
físico. con lo entregado
físicamente a
almacén.
¿Se 2. Realizar 2. En caso de

presentan devolución presentar diferencias
Auxiliar Almacén
diferencias? se realiza la
devolución a planta.
SI
NO 3. Se realiza lectura del

3. Aprobación de producto para
almacenamiento. ubicación lógica Auxiliar Almacén
mediante sistema
WMS en el almacén.
4. Según la posición
4. Almacenamiento generada mediante Auxiliar almacén
el sistema se ubica
la estiba de producto Montacarguista
en el almacén.
FIN
22
35
6.2. PROCESO DE PICKING
En el momento que ingresan los pedidos de venta se activa la operación al interior del
centro de distribución, que consiste en generar órdenes de trabajo para cada auxiliar y
operario de montacargas para realizar actividades de picking que puedan descontar
inventario y completar lo solicitado por el cliente.
INICIO
1. El equipo comercial
notifica al almacén Auxiliar
los pedidos Digitación
1. Recepción pedidos
generados.
2. El auxiliar de
digitación genera
2. Generación Órdenes de apertura de órdenes
Trabajo Auxiliar
de trabajo para
auxiliares y Digitación
montacarguistas del
almacén según los
pedidos ingresados.
3. El personal del
almacén realiza el Auxiliar Almacén
3. Alistamiento Pedido
picking según las
Montacarguista
tareas definidas en
sistema.
4. Si se genera
diferencia en el
¿Se picking se realiza
presentan inventario físico de la Auxiliar Almacén
diferencias? referencia para
SI encontrar el
descuadre de
referencias.
NO
5. El coordinador de
plataforma verifica
4. Se envía a cargue vehículos los vehículos
mediante ficha de
inspección.
FIN
36
6.3. PROCESO DE CARGUE Y DESPACHO DE PRODUCTO TERMINADO
Para la operación de cargue de vehículos asignados para cada cliente se tienen en

cuenta especificaciones de producto para apilamiento y recomendaciones y
exigencias adicionales de cada cliente. Una vez culmina el proceso de cargue
satisfactoriamente, se realiza el proceso final de generación de documentación y así
se termina la tarea asignada al centro de distribución a lo largo de la cadena de
suministro.
INICIO
NO
1. Se cargan los
vehículos asignados Auxiliar de
1. Cargue vehículos por el equipo de cargue
transporte a cada
pedido.
2. El coordinador de
plataforma verifica
¿Se relación de cargue
Coordinador
presentan SI con pedido inicial, si
plataforma
diferencias? se encuentra
diferencia se realiza Auxiliar Cargue
inventario físico en
plataforma y se
NO retorna a cargue.
3. El auxiliar de
digitación realiza el Auxiliar
2. Generación documentos ciclo documental Digitación
para entregar a cada
transportista.
4. El Coordinador de
3. Entrega Documentos plataforma entrega Coordinador
documentos a Plataforma
transportista y
precinta vehículo.
FIN
37
CURSOGRAMAS ANALITICOS
Tabla 17: Cursograma analítico proceso de recepción y almacenamiento de PT
CURSOGRAMA ANLÍTICO
METODO ACTUAL
180
150
180
PROCESO: Recepción y almacenamiento de PT 150
INICIA EN: Recepción remisión de la producción TOTAL 660
TERMINA EN: Almacenamiento Tipo Hombre Método Actual

REALIZADO POR: Grupo de trabajo Material Propuesto
REVISADO POR:
SIMBOLOGIA Tiempo Distancia Observación

ACTIVIDAD
(s) ( m)
X Órdenes entregadas por la planta de

Comparar remisión de la producción frente a producto físico. 180 0 producción 1
X Lectura del producto para ubicación

Aprobación de almacenamiento. 60 0 lógica mediante sistema WMS. 2,5
X Se procede a llevar la estiba según las

Mover estiba a ubicación lógica 150 8,5 indicaciones del sistema WMS 1
Se ubica la estiba de producto en el
X
Almacenamiento 150 3,5 almacén. 5
Tabla 18: Cursograma analítico proceso de picking

METODO ACTUAL
1080
240
7200
PROCESO: Picking
INICIA EN: Recepción de pedidos TOTAL 8520
TERMINA EN: Envio a Cargue Tipo Hombre Método Actual

REVISADO POR:

ACTIVIDAD
(s) ( m)
X El equipo comercial notifica pedidos

Recepción pedidos 180 0 generados.
Apertura de órdenes de trabajo para
X auxiliares y montacarguistas del
Generación Órdenes de Trabajo 900 0 almacén según los pedidos ingresados
X De acuerdo lo solicitado en el pedido

Alistamiento Pedido 7200 0 comercial
Traslado a plataforma de cargue X 240 40 Ubicar picking en zona de cargue
38
Tabla 19: Cursograma analítico proceso de cargue y despacho de PT
METODO ACTUAL
420
9000
PROCESO: Cargue y despacho de PT

INICIA EN: Envio a cargue TOTAL 9420
TERMINA EN: entrega de documentos Tipo Hombre Método Actual

REVISADO POR:

ACTIVIDAD
(s) ( m)
X Tomar de la plataforma el producto para

Cargue vehículos y despacho 9000 7,5 cargue
X Impresión de facturas, remisiones y

Generación documentos 300 0 certificados de calidad.
X
Entrega Documentos 120 5 Entrega de documentos a transportista
7. DISEÑO Y DIMENSIONAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Para el diseño y dimensionamiento del sistema productivo, se realizó la selección de
tecnología, cálculos de recursos y capacidades del centro de distribución y diseño de planta
del mismo, esto de acuerdo a los resultados del estudio de mercado y el diseño de producto.
7.1. SELECCIÓN DE TECNOLOGÍA
Es importante definir los tipos de montacargas y estibadores que serán utilizados en el

proceso del centro de distribución teniendo en cuenta las condiciones del centro de
distribución y procesos de cuidado del medio ambiente.
Las principales características que se tienen en cuenta para la dotación logística son las
siguientes:
- Productividad
- Conciencia
- Eficiencia energía
- Ergonomía
- Costos
Teniendo en cuenta lo anterior se sugiere utilizar Montacargas retráctil con pantógrafo

vinculados a las siguientes características otorgadas por el proveedor:
39
Altura Long. a Ancho
Capacidad Voltaje Altura del Peso
Máx. de Punta de del
Modelo Básica (Tipo de Chasis Bruto
Horquillas Horquilla Chasis
(kg) Combust.) (mm)¹ (kg)¹
(mm)² (mm) (mm)
ETR 230 1,4 6,528 36 1,321 1,054 2,72 4,15
ETR 235 1,6 6,528 36 1,397 1,054 2,72 4,15
ETR 340 1,18 6,528 36 1,397 1,054 2,72 4,25
ETR 345 2,04 6,528 36 1,397 1,054 2,72 4,25
ETR 335d 1,58 6,528 36 1,582 1,054 2,72 4,35
Tabla 20. Especificaciones Montacargas - Proveedor
7.2. CÁLCULO DE RECURSOS Y ANÁLISIS DE CAPACIDADES
Con base en los atributos identificados en el diseño del proceso se procede a realizar el
cálculo de fuerza laboral y maquinaria necesaria para los 5 años proyectados.
Para realizar la determinación de necesidades hasta 2023 se tuvieron en cuenta los datos
históricos y la proyección generada. Posteriormente se realizó el cálculo de tiempo
disponible a partir del tiempo calendario, tiempo descanso y tiempo de paradas, en el cual
se incluyen un 2% para mantenimientos y un 2% para salud ocupacional con el fin de
identificar el tiempo disponible por empleado, ver anexo documento Excel – Indices
Sumarios
REQUERIMIENTO DE MAQUINAS
2018 2019 2020 2021 2022
1 Recepción PT planta 1 1 1 1 1
2 Ubicación estiba almacenamiento 1 1 1 1 1
3 Generación OT 1 1 2 2 2
4 Picking 2 3 3 3 3
5 Cargue 3 3 3 4 4
6 Generación Documentos 2 3 3 3 3
7 Entrega Documentos 1 1 1 1 1
Tabla 21. Requerimiento de máquinas (sección 7.1)
40
REQUERIMIENTO DE OPERARIOS
2018 2019 2020 2021 2022
1 Recepción PT planta 1 1 1 1 2
2 Ubicación estiba almacenamiento 1 1 1 1 2
3 Generación OT 2 2 3 3 3
4 Picking 4 5 5 5 6
5 Cargue 5 6 6 7 7
6 Generación Documentos 4 5 5 5 6
7 Entrega Documentos 1 1 1 1 2
Tabla 22. Requerimientos de operación
De la tabla 21 y 22 se infiere que se hace necesario tener una cuadrilla de personal

compuesta por 18 personas apoyados por 11 maquinarias, entre estibadores y
montacargas. Para el 2023, se debe contar con una cantidad de 28 personas para lograr
atender el comportamiento creciente de la operación y mantener el nivel de servicio actual.
7.3. DISEÑO DE PLANTA
Para la realización de este proyecto se hace necesario tener en cuenta las actividades
registradas en el diagrama de proceso, en la cual se debe encontrar el balance entre
personal operativo y administrativo.
7.3.1. SLP (Systematic Layout Planning)
Una forma para la resolución de problemas en la distribución de planta es a través del

método cualitativo del SLP (Systematic Layout Planing), el cual se basa en la consideración
de las zonas de trabajo, ya sea por su cercanía, o por la necesidad de mantenerlos alejados.
Con este método se tienen en cuenta el área total del almacén, dividida en las diferentes
áreas necesarias, tanto las actuales como las requeridas por la empresa según el
cuestionario realizado en el estudio de mercado.
7.3.1.1. Diagrama relacional de actividades y layout propuesto
El gráfico de relaciones es un diagrama que relaciona todas las locaciones que se han
establecido para el centro de distribución junto con la relación que existe entre ellas mismas
de Importancia o proximidad, asignando las letras (A, E, I, O, U, X).
Es importante aclarar que para la determinación de la proximidad entre un área y/u otra se
basó en la actual distribución de la compañía, y entre los integrantes del equipo de trabajo
se establecieron las importancias de proximidad o no según conocimientos y experiencias
en el área de trabajo.
41
La matriz a continuación muestra la relación entre las diferentes áreas de trabajo, la
priorización va desde A hasta X, en donde A es muy importante estar cercano, y X es muy
importante tener lejanos.
AREA
ZONAS
(M2) A
3 X
70 1. Adminsitrativa
E U
A U
80 2. Cargue y descargue
A A U
A E I
900 3. Almacenamiento
A U X 3 O
U U U 2 U
80 4. Picking
U U U O U
U A U O U
35 5. Manejo de obsoletos
U O U U X U
U U A A A U
35 6. Material Rechazado
U U U U U I U
E U U U A O U
35 7. Manejo de estibas
U A U O E O U
U U I I O A U
35 8. Logistica reversa
U U E O O U A
U U O O U U
35 9. Canastas vacias
U E O O U O
U I O U U
35 10. Area de baterias
U O O U U
I O U U
35 11. Devoluciones
E O U E
O U U
100 12. Patio de maniobras
O U U
A U
35 13. Lokers
U U
A
15. Calle
U
Figura 9. Diseño SLP propuesto. Elaboración propia
IMPORTANCIA - PRÓXIMIDAD
4 A: Absolutamente necesario
3 E: Especialmente Necesario
2 I: Importante
1 O: Ordinario o nomal
0 U: No necesario - sin importancia
-
X: No deseable
1
Tabla 23. Rango calificación SLP
Con base en la matriz anterior se propone un plano que cumpla las relaciones
requeridas, y se clasifican las diferentes áreas de acuerdo a su tipo.
42
De acuerdo a la convención general se tiene que:
Operación A
Almacenamiento E
Servicios I
Transporte O
Administrativo X
Figura 10. Ilustración SLP. Elaboración propia
10
4
5 2
13
C
A
L
11 3 L
1
5 E
8
9 7 12
6
Figura 11. Diseño SLP. Elaboración propia

43
Luego con base en los cálculos de almacenes hechos anteriormente, y el
diagrama a partir de la matriz relacional de áreas, y teniendo en cuenta un
área disponible rectangular de 1650m2 se realiza una propuesta de
distribución de planta, revisar para más detalle el Anexo 6:
Figura 12. Distribución en planta. Elaboración propia.
7.4. IMPACTO AMBIENTAL
En la actualidad, todas las empresas están generando una postura favorable hacia los
temas ambientales, por lo cual se hace importante establecer medidas para disminuir el
impacto que generan las actividades indispensables para el funcionamiento del centro de
distribución, a continuación, se muestra la Tabla 24 Matriz de impacto ambiental con la cual
se pretende minimizar el daño ecológico.
A continuación, se presenta el rango de importancia generado para la evaluación de los

impactos:
- Rango de Importancia
o ALTA: > 12.500 a 100.000
Se deben establecer mecanismos de mejora, control y seguimiento.
o MODERADA: > 2.500 a 12.500

Se debe revisar el control operacional
o BAJA: 1 a 2.500
Se debe hacer seguimiento al desempeño ambiental.
44
TIPO DE RANGO
ASPECTO IMPACTO
ACTIVIDAD A P D R C IMPACTO IMPACTO DE SIGNIFICANCIA CONTROL
AMBIENTAL AMBIENTAL
(Signo) IMPORTANCIA
Generación
de residuos Programa
de plástico, de Gestión
Contaminación NEGATIVO
vidrio, papel, 5 10 5 5 5 6250 MODERADA SIGNIFICATIVO Integral de
de suelos. (-)
cartón, Residuos
chatarra,
aluminio.
Programa
Presión sobre
Consumo NEGATIVO de uso
los recursos 5 10 5 5 5 6250 MODERADA SIGNIFICATIVO
papel (-) eficiente de
naturales
papel
Elaboración Generación Programa
e impresión de residuos Contaminación NEGATIVO NO de Gestión
5 1 1 5 1 25 BAJA
de facturas, peligrosos - de suelos (-) SIGNIFICATIVO Integral de
comunicacio toner Residuos
nes internas Generación
Programa
y externas. de residuos
Contaminación NEGATIVO NO de Gestión
Manejo de peligrosos - 5 1 1 5 1 25 BAJA
de suelos (-) SIGNIFICATIVO Integral de
inventario. Ruptura de
Residuos
Uso de bombillas
equipos de Contaminación Programa
cómputo. de agua de ahorro y
Consumo de NEGATIVO
Uso de Agotamiento 5 10 5 5 5 6250 BAJA SIGNIFICATIVO uso
agua (-)
teléfono. de los recursos eficiente de
Fotocopiado naturales agua
de Programa
Ahorro en el
documentos. Uso de de ahorro y
consumo de POSITIVO
bombillas 5 10 5 10 5 12500 ALTA SIGNIFICATIVO uso
energía (+)
ahorradoras eficiente de
eléctrica
la energía
Programa
Utilización de
Aprovechamien POSITIVO de Gestión
puntos 5 10 5 10 5 12500 ALTA SIGNIFICATIVO
to de residuos (+) Integral de
ecológicos
Residuos
Ahorro en el
Reutilización POSITIVO NO Programa
consumo de 1 5 5 10 5 1250 BAJA
de papel (+) SIGNIFICATIVO de uso
papel
45
eficiente de
papel
Programa
Consumo de ahorro y
Agotamiento NEGATIVO NO
energía 5 1 5 5 5 625 BAJA uso
de los recursos (-) SIGNIFICATIVO
eléctrica eficiente de
naturales
la energía
Contaminación
de suelos.
Programa
Generación Presión sobre
NEGATIVO de Gestión
de residuos relleno 5 10 5 5 5 6250 MODERADA SIGNIFICATIVO
Aseo a (-) Integral de
solidos sanitario,
baños, Residuos
contaminación
oficinas y
visual
centro
Programa
distribución
Presión sobre de ahorro y
Consumo de NEGATIVO
los recursos 5 10 5 5 5 6250 MODERADA SIGNIFICATIVO uso
Agua (-)
naturales eficiente de
agua
Programa
Emisiones
Contaminación NEGATIVO NO de Gestión
atmosféricas - 5 5 5 5 5 3125 BAJA
del aire (-) SIGNIFICATIVO Integral de
fumigaciones
Residuos
Generación
de emisiones
atmosféricas
producidos Programa
por el normal Contaminación NEGATIVO de Gestión
5 10 5 5 5 6250 MODERADA SIGNIFICATIVO
funcionamient de aire (-) Integral de
Operación o de los aires Residuos
acondicionado
s del centro
de distribución
Generación
de residuos
Programa
peligrosos-
Contaminación NEGATIVO de Gestión
Finalización 5 5 5 5 5 3125 MODERADA SIGNIFICATIVO
del suelo (-) Integral de
de la vida útil
Residuos
del equipo
eléctrico,
46
electrónico o
de
comunicacion
es, pilas,
baterías,
cargadores y
periféricos de
computadores
Programa
Agotamiento de ahorro y
Consumo de NEGATIVO
de los recursos 5 10 10 5 5 12500 ALTA SIGNIFICATIVO uso
Agua (-)
naturales eficiente de
agua
Programa
Mantenimien
Generación de Gestión
to de
Aceites Integral de
montacargas
usados, Contaminación Residuos
1 NEGATIVO
residuos agua, suelo y 10 10 5 5 25000 ALTA SIGNIFICATIVO Programa
0 (-)
peligrosos y aire de ahorro y
emisión de uso
gases eficiente de
agua
Tabla 24. Matriz impacto ambiental construcción CEDI. Elaboración propia.
47
FASE III: ESTUDIO ADMINISTRATIVO
El estudio administrativo y organizacional comprende el diseño y dimensionamiento de
los servicios y operaciones administrativas del centro de distribución.
8. DISEÑO Y DIMENSIONAMIENTO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO
Para el diseño y dimensionamiento del sistema administrativo, fue necesario revisar el

enfoque estratégico de la compañía, y de esta manera poder asegurar que los objetivos
del proyecto estén en concordancia con los de la compañía, esto se realizó a través de
la revisión del proceso estratégico de la empresa:
8.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Para la realización del diagnóstico estratégico se utilizaron dos herramientas la Matriz de

posicionamiento estratégico PEEA y la Matriz de impactos internos e internos MIME
8.1.1. Matriz de posición estratégica PEEA
Para la elaboración de la Matriz PEEA se tuvieron en cuenta los siguientes factores:
 ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA: Con el fin de definir una adecuada estrategia

competitiva, es necesario conocer primero la estructura de la industria, para esto se realiza
un análisis de esta a través de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, las cuales
se muestran a continuación:
o Poder Negociación Proveedores: Según el estudio para la cadena de valor del cacao
realizado por Contreras (2017), los proveedores en la cadena productiva consisten en
plantas, insumos, materiales y equipos, los cuales están conformados en un 98% por
pymes y en un 2% por grandes productores de hacienda, en general este eslabón en
la cadena es muy diverso y ha venido creciendo en los últimos años debido a las
políticas nacionales que han intentado potenciar el cultivo de cacao fino de aroma, esta
gran oferta de proveedores unida a la importancia de Luker en la industria hace que el
poder de negociación de los proveedores sea muy favorable para la empresa, por lo
tanto se califica en 5 este ítem.
o Poder Negociación Clientes: Por otra parte, Contreras (2017) identifica que, en el
eslabón de las empresas transformadoras del cacao en Colombia, el cual incluye la
industria artesanal hasta la gran industria chocolatera, la cual está establecida
principalmente por dos compañías: la compañía nacional de chocolates que tiene el
48,73% del mercado y casa Luker el cual según contreras cuenta con 44.07% del
mismo, lo que evidencia que ambas compañía tienen un gran poder en el mercado,
además teniendo en cuenta que el mercado es muy diverso en su totalidad y hay una
gran demanda al ser un producto de consumo masivo básico de la población, con un
48
consumo promedio per cápita de 1300gr/año, lo anterior indica que el cliente tiene un
muy bajo poder de negociación frente a la compañía, por lo tanto se califica este factor
con un 6.
o Facilidad Ingresos nuevos Competidores: Con respecto al ingreso de nuevos

competidores en la industria, es importante resaltar que hay fuertes barreras de
entrada a competidores en la industria que favorecen a Luker Cacao, principalmente
dados por el posicionamiento que tienen las dos principales compañías en la industria:
La compañía nacional de chocolates y Luker, las cuales están en la mente del
consumidor y llevan una amplia trayectoria en el mercado, Blanco (2006) resume las
principales barreras de entrada en la industria, las cuales se exponen a continuación:
Entre las principales barreras se encuentra:
 Casa Luker y la Compañía Nacional de Chocolates constituyen dos

conglomerados muy fuertes en la industria, las cuales cuentan con marcas
consolidadas y reconocidas y una amplia red de distribución difícil de copiar por
los competidores.
 Se requiere economías de escala que permitan obtener bajos costos de

producción para competir en el mercado, esto debido a las características del
producto y de su producción.
 La diferenciación de la marca es fundamental en esta industria, pero esta requiere

una constante inversión en publicidad e investigación y desarrollo de productos,
que implican altos costos que afectan las empresas de menor tamaño.
 Se requieren altos niveles tecnológicos para el desarrollo de productos novedosos

que puedan competir en el mercado y que puedan competir a escalas industriales
y en el empaquetado, especialmente en lo referente a maquinaria, lo que afecta
principalmente a las empresas que quieren emerger en este mercado.
Estas barreras refuerzan condiciones de mercado que tienden al oligopolio, lo que

obtener condiciones de mercado perfectas es improbable, y se requiere una muy alta
inversión en tecnología e innovación para acceder al mercado, lo que desfavorece
aún más a productores en Colombia. Por lo tanto, se da un puntaje de 5 a este factor.
o Presión productos sustitutos o complementarios: Al consistir en productos

alimenticios de consumo masivo existen una gran cantidad de productos sustitutos
o complementarios en la industria, pero en cuanto a precio, desempeño, acceso,
no representan en mayor medida una amenaza a la venta de los productos, es por
esto que se da un puntaje de 4.
49
o Rivalidad entre los existentes: Aunque existe una alta competencia
principalmente con la empresa Nacional de Chocolates por dominar el mercado,
esta rivalidad no es de forma intensa u hostil, por lo que se da un puntaje de 5 en
este factor.
VENTAJA COMPETITIVA:
Para el análisis de la ventaja competitiva se eligieron los siguientes factores:
o Marca: Luker cuenta con una gran trayectoria y reconocimiento en el mercado

colombiano, logrando un gran posicionamiento de sus marcas en el mercado
interno y externo, a pesar de esto, la competencia con las marcas de la
competencia es muy gran, es por esto que se da un puntaje de -2.
o Innovación: Luker actualmente está apostando por procesos de innovación que

han permitido elaboración de productos para expandir los mercados a nivel
internacional, siendo referencia en el sector en diversos aspectos, es por esto por
lo que se da un valor de -1.
o Precio: A pesar de manejar bajos costos, Luker ha apostado por una ventaja no
en costos sino en exclusividad en su producto, lo que genera que no maneje
necesariamente los precios más bajos del mercado, es por esto que se da un valor
de -3 en este factor.
o Nivel Servicio y Calidad: En cuanto a estos factores, Luker se ha enfocado en

lograr alto niveles de servicio y calidad en sus productos, lo que se evidencia en
todos sus procesos y el trato con proveedores, usuarios e intermediarios, estando
por encima del promedio de la industria, es por esto que se califica con -1 en
ambos factores.
De acuerdo con lo anterior en la siguiente tabla se resumen los puntajes dados a los
factores elegidos en la estructura de la industria y ventaja competitiva, obteniéndose
una diferencia de 3,4.
Poder Negociación Proveedores 5

Poder Negociación Clientes 6
Facilidad Ingresos nuevos
Estructura de Competidores 5
la Industria
Presión productos sustitutos 4
Rivalidad entre los existentes 5
Promedio 5
Ventaja Marca -2
Competitiva Innovación -1
50
Precio -3
Nivel Servicio -1
Calidad -1
Promedio -1,6
DIFERENCIA = 3,4
En cuanto a los factores externos de análisis en el PEEA se tiene:
CLIMA DE NEGOCIOS:
Dentro de esta categoría se puntúan los siguientes factores:
o Estabilidad Macroeconómica: A pesar de las bajas notas en los índices de

competitividad del país en los últimos años, en el ámbito macroeconómico se
han obtenido buenas calificaciones en los índices del Foro Económico Mundial,
principalmente porque se ha logrado una inflación controlada, y crecimiento en
el PIB, que han posibilitado que Colombia pueda destacar entre los mercados
emergentes, a pesar de esto la situación económica no es la mejor comparada
si se compara en el mercado internacional principalmente en factores como el
desempleo y las políticas monetarias, es por esto que se da un puntaje de 3.
o Clima de inversión: En la última década Colombia se ha esforzado en mejorar

su clima de inversión, según el Foro Económico Mundial se ha incentivado la
inversión extranjera, y de acuerdo con el informe Doing Business 2018 del Banco
Mundial, Colombia se posiciona en el cuarto lugar entre los mejores países para
hacer negocios en América Latina, por lo tanto, se da un puntaje de 3 en este
factor.
o Estabilidad Política: El panorama político en los últimos años en Colombia ha

sido muy incierto, principalmente por la polarización política por la que atraviesa
el país, actualmente enfocada al proceso de paz, con la llegada el nuevo
presidente Iván Duque y las reformas que ha planteado en su gobierno se prevé
un incremento en la incertidumbre política del país, es por esto por lo que se da
un valor de 3.
o Aspectos que favorecen la Logística interna: En cuanto a la logística al

interior de Colombia, el país carece de una plataforma logística idónea que
permita integrar todas las acciones empresariales y estatales, y ahí un gran
atraso en materia logística por cuenta tanto de las empresas como del apoyo del
estado, principalmente en materia de infraestructura, a pesar de lo anterior se
prevén algunas medidas que pueden favores este aspecto, tal como la inversión
que se tiene prevista en carreteras 4G y las nuevas estrategias en materia
logística del gobierno, por lo anterior se da un puntaje de 3.
51
o Aspectos que favorecen la Logística externa: En cuanto a la logística externa,
Colombia naturalmente cuenta con una serie de ventajas geográficas, tales como
tener acceso al océano pacifico y atlántico, además de las vías fluviales como el
rio magdalena y cauca que conectan los principales puertos del país, esto unido
con los intereses y estrategias del gobierno en materia de logística multimodal,
abre algunas oportunidades en este aspecto, por eso se puntúa con 4.
o Políticas de exportación de los productos: Por último, en cuanto a políticas

de exportación, principalmente en la industria del sector de chocolates, confites
y sus materias primas fue considerado un sector de clase mundial en el programa
de transformación productiva liderado por el gobierno nacional a través del
ministerio de industria y turismo, lo que se espera se refleje en mejores
condiciones de producción interna y apoyo en la exportación de dichos
productos, por lo que se da un puntaje de 3.
FORTALEZA FINANCIERA
o Rentabilidad: La empresa ha logrado un incremento sostenido en su

rentabilidad en los últimos años, por lo tanto, se da un valor de -1.
o Liquidez: La organización mantiene una estructura de costos e ingresos que le

permiten consolidar un alto flujo de efectivo, apalancado principalmente en la
atención a clientes con pagos en efectivo y negociaciones eficientes en temas
de pagos e ingresos.
o Endeudamiento: Casa Luker cuenta con altos niveles de endeudamiento, a

pesar de lo anterior estos índices son sostenibles para la empresa, por lo tanto,
se da un valor de -3.
o Costos operativos: Los costos operativos se encuentran en un alto nivel de

control por parte de cada proceso, hecho que conduce a obtener una
ponderación de costos muy bajos con respecto al total reflejado en el estado de
resultados.se da un valor de -2.
De acuerdo con lo anterior en la siguiente tabla se resumen los puntajes dados a los
factores elegidos en el Clima de Negocios y Fortaleza Financiera, obteniéndose una
diferencia de 0,67.
Estabilidad Macroeconómica 3
Clima de inversión 3
Clima de
Estabilidad Política 2
negocios
Aspectos que favorecen la
Logística interna 2
52
Aspectos que favorecen la
Logística externa 4
Políticas de exportación de los
productos 4
Promedio 2,66667
Rentabilidad -1
Liquidez -2
Fortaleza
Endeudamiento -3
Financiera
Costos operativos -2
Promedio -2
DIFERENCIA = 0,66667
Elaborando la matriz se obtiene la coordenada (3.4 ; 0.67) que posiciona la empresa en posición
de Ataque, como muestra la siguiente gráfica:
Figura 13. Matriz PEEA.

Elaboración propia
53
Como se evidencia anteriormente, el vector direccional de Casa Luker Cacao se encuentra en el
cuadrante superior derecho, lo que la identifica con un perfil agresivo o de ataque, esto significa
que la empresa está en excelente posición, por lo que estrategias de penetración en el mercado,
el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, la integración hacia delante, la integración
hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación del conglomerado, la diversificación
concéntrica, la diversificación horizontal, o una combinación de ellas puede ser factible y pueden
ser tomadas en cuenta.
8.1.2. Matriz MIME
Con el fin de corroborar los resultados arrojados por la matriz PEEA, se elaborará la Matriz MIME,
algunos de los factores que se tuvieron en cuenta ya fueron mencionados y tenidos en cuenta
en la sección anterior, por lo que solo se analizarán los factores adicionales analizados.
Para la elaboración de la Matriz MEFE Y MEFI se generaron dos puntuaciones:
Valor 1: Correspondiente a la puntuación dada por Iván Danilo Ospina, cuya puntuación se
ponderará con una importancia del 70%, debido a la experiencia con la que cuenta al trabajar en
la empresa Casa Luker en los últimos años.
Valor 2: Correspondiente a la puntuación dada por Adriana Quijano Bernal, ingeniera industrial,
cuya puntuación se ponderará con una importancia del 30%.
8.1.2.1. Matriz MEFE
La Matriz MEFE hace referencia a los factores externos. Los factores, su ponderación y el
puntaje total se presentan en la siguiente tabla:
FACTOR EXTERNO PONDERACIÓN VALOR 1 VALOR 2 SUBTOTAL TOTAL

Estabilidad Macroeconómica 0,158730159 3 3 3 0,47619048
Clima de inversión 0,111111111 3 3 3 0,33333333
Estabilidad Política (Políticas
productivas o de demanda que 2 3
afecten el sector) 0,158730159 2,3 0,36507937
Factores que favorecen la
2 3
Logística interna y externa 0,142857143 2,3 0,32857143
Apoyo público e institucional al
3 3
sector 0,142857143 3 0,42857143
Políticas de exportación de los
3 3
productos 0,095238095 3 0,28571429
Capacidades de I+D+i del
4 4
sector 0,079365079 4 0,31746032
Estructura de la industria 0,111111111 3 3 3 0,33333333
Total 2,868253968
54
o Estabilidad Macroeconómica: La estabilidad macroeconómica es un factor externo de
gran importancia que influye mucho en la decisión de estrategia de las empresas, en
este factor se comprendieron aspectos fundamentales como, el crecimiento estable de
la economía, la estabilidad de precios, y diversos indicadores como el PIB, inflación,
desempleo, etc. En la matriz PEEA se abordó con mayor profundidad este factor.
o Clima de inversión: Hace referencia a la forma en que los inversionistas perciben el
clima de inversión del país, aquí se evalúan aspectos como el grado de sostenibilidad
de la inversión, políticas gubernamentales, entre otros. En la matriz PEEA se abordó
con mayor profundidad este factor.
o Estabilidad Política (Políticas productivas o de demanda que afecten el sector):

En este factor se evalúan aspectos como el riesgo de golpe militar, rebeliones,
terrorismo, guerra civil, conflictos armados, entre otros, que puedan afectar la
democracia del país y de esta manera la imagen del país en el resto del mundo, la cual
puede afectar la capacidad de atraer inversión, entre otros. En la matriz PEEA se abordó
con mayor profundidad este factor.
o Factores que favorecen la Logística interna y externa: Aquí se tienen en cuenta

aspectos como infraestructura interna de vías, políticas de gobiernos en cuanto logística,
factores geográficos y ambientales que afectan o favorecen la logística del país. En la
matriz PEEA se abordó con mayor profundidad este factor.
o Apoyo público e institucional al sector: El sector chocolatero en Colombia en todos

sus eslabones ha logrado en los últimos años alcanzar un apoyo público e institucional
importante en el país, debido principalmente por la denominación de origen,
considerando el cacao colombiano como cacao fino de aroma, lo que ha incentivado
apoyos de diversas entidades públicas debido a su importancia económica, ambiental e
inclusive social en Colombia.
o Políticas de exportación de los productos: Revisar análisis en la matriz PEEA
o Estructura de la industria: Revisar análisis en la matriz PEEA
o Capacidades de I+D+i del sector: En el marco del programa de transformación

productiva se crea un eje enfocado en la mejora de innovación del sector con el fin de
dedicar recursos de investigación académica en innovación de productos funcionales o
con beneficios aumentados y fomentar el desarrollo de nuevos procesos logísticos,
iniciativas que han venido poniéndose en marcha en los últimos años.
Teniendo en cuanta una ponderación de 1-10, de los factores anteriormente mencionados, se

califican con una mayor relevancia (10) la estabilidad macroeconómica y política de la región,
luego se pondera con (9) los factores que favorecen la logística interna y externa así como el
apoyo público e institucional al sector, seguido por el clima de inversión y la estructura de la
industria (7).
55
8.1.2.2. Matriz MEFI
La Matriz MEFI hace referencia a los factores internos. Los factores, su ponderación y el
puntaje total se presentan en la siguiente tabla:
FACTOR INTERNO PONDERACIÓN VALOR 1 VALOR 2 SUBTOTAL TOTAL

Calidad 0,112359551 4 4 4 0,4494382
Marca, tradición y
posicionamiento 0,112359551 4 4 4 0,4494382
Proveedores 0,112359551 3 4 3,3 0,37078652
Sostenibilidad 0,04494382 4 4 4 0,17977528
Infraestructura 0,101123596 3 3 3 0,30337079
Tecnologías e I+D+i 0,101123596 3 3 3 0,30337079
Atención a las tendencias del
mercado 0,112359551 3 3 3 0,33707865
Know How 0,112359551 3 3 3 0,33707865
Fortaleza financiera 0,112359551 3 4 3,3 0,37078652
Precio 0,078651685 3 3 3 0,23595506
Total 3,38202247
o Proveedores: Diversos factores como el apoyo del gobierno al sector cacaotero, el

poder de negociación que posee Luker frente a sus proveedores, diversa oferta de
proveedores, entre otros, permiten que Luker esté posicionado ventajosamente en este
factor en el mercado.
o Sostenibilidad: La compañía ha invertido una gran cantidad de esfuerzo en

sostenibilidad, logrando que sus plantas productoras y centros de distribución cumplan
con todos los requerimientos de las autoridades ambientales a nivel nacional, y
posicionándose como una política muy importante dentro de la empresa.
o Infraestructura: Con el crecimiento de la compañía, la infraestructura, especialmente

para el acopio y recepción de materias primas, y para la distribución de productos
intermedios y finales de chocolate se hace necesario que se expanda para cumplir con
las demandas y crecimientos en ventas pronosticados.
o Tecnologías e I+D+i: La empresa ha logrado recientes innovaciones, especialmente en

lean manufacturing aplicadas a la logística, así como desarrollos de nuevos productos
con el fin de lograr llegar a mercados internacionales.
56
8.1.2.3. Matriz MIME
De las matrices MEFE y MIFE se obtiene la matriz MIME, la cual se presenta a continuación:
MEFI
4 3 2 1
Ubicación
3 Luker
MEFE 2
MEFI
4 3 2 1
Ataque Conservador
3 Ataque
Ataque Resista
MEFE 2 Conservador
1 Conservador Resista Resista
Como se ve en la tabla anterior la empresa Luker quedó ubicada en la segunda cuadricula de la

primera columna, lo que la ubica en una posición de Ataque que coincide con los resultados de
la matriz de posición estratégica PEEA.
De las matrices PEEA y MIME se puede evidenciar que Casa Luker Cacao, se encuentra en una
posición donde se evidencian las grandes fortalezas y capacidades internas de la compañía, que
son las que logran posicionarla en una posición de ataque, aunque a nivel interno se evidencia
niveles de incertidumbre y posibles amenazas del entorno, en cuando a nivel macroeconómico,
y político que es necesario estar monitoreando constantemente.
57
8.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El direccionamiento estratégico consiste en la formulación de las finalidades y propósitos de una

organización o proyecto, en este punto se parte por identificar el direccionamiento actual de la
empresa Casa Luker con el fin que el proyecto se formule de forma tal que esté alineado con las
actuales estrategias de la empresa.
8.2.1. Política integral Casa Luker
La política integral de la organización Casa Luker es:

“En Casa Luker Cacao fabricamos chocolate para la industria y desarrollamos producto final para
marcas en Colombia y el mundo. Estamos presentes de manera integral en toda la cadena de
valor, desde el campo hasta los clientes.
Comprometidos con la sostenibilidad, cumplimos nuestros compromisos con accionistas,

proveedores, clientes y comunidad, en términos legales, de rentabilidad, calidad, inocuidad,
seguridad*, responsabilidad social y medio ambiente. Somos fieles al propósito superior de servir
a nuestros grupos de interés, acompañándolos a cumplir sus sueños a través del chocolate.
Nos fortalece el talento de nuestra gente, la Innovación, la gestión de riesgos y el mejoramiento
continuo de nuestros procesos.”
*seguridad patrimonial, salud y seguridad en el trabajo.
8.2.2. Formulación de la estrategia
Al ser una compañía con un perfil de Ataque, se identifica que Casa Luker en su formulación
estratégica ha decidido seguir con las estrategias de Penetración de mercado, desarrollo de
Mercado y diversificación concéntrica ya que a través de sus procesos de innovación han
generado nuevos productos enfocados a satisfacer las necesidades de mercados extranjeros,
puntualmente Estados Unidos y Europa.
De acuerdo a lo anterior, el proyecto se plantea en concordancia con las estrategias adoptadas

por la compañía, el cual está buscando un crecimiento externo que se vea reflejado en la
rentabilidad de la compañía en los próximos 5 años, para esto se esperan obtener crecimientos
de ventas, y con el fin de soportar los procesos de producción y de logística de recepción de
materias primas y distribución de productos finales se ve la necesidad de la creación de un nuevo
centro de distribución y almacenamiento, por lo que se plantea el objetivo que se presenta a
continuación.
8.2.3. Objetivo general del proyecto
Optimizar el balance de capacidades de almacenamiento de producto terminado mediante la

construcción de un centro de distribución y almacenamiento para la empresa en Casa Luker
Cacao, que soporte el crecimiento de las operaciones logísticas de los próximos cinco años.
58
8.3. PLANIFICACIÓN OPERACIONAL
Consiste en la definición de la estructura organizacional, la cual se presenta tanto para el

proyecto como para los procesos mencionados en el numeral 6.
8.3.1. Estructura organizacional
A continuación, se relaciona la estructura organizacional que se encargará de la gestión del

proyecto, la misma estará conformada por miembros actuales de la organización quienes serán
seleccionados por cada área involucrada en el mismo. Este equipo multidisciplinar estará
encargado de la administración de presupuesto, gestión de actividades de proyecto y control de
la administración delegada en poder de un tercero.
Figura 14. Estructura administración proyecto.
8.3.2. Diseño de los procesos
A continuación se presenta el mapa de procesos generales de la compañía Casa Luker

Cacao donde se evidencian los procesos estratégicos, misionales y de apoyo dentro de los
cuales se enmarca el proyecto:
59
Figura 15. Mapa procesos Casa Luker B2B.
Dentro de los procesos misionales se encuentra el proceso de Supply Chain, dentro de los
cuales se diseñan los procesos específicos del centro de distribución.
El diseño general de los procesos para el centro de distribución de producto terminado, se

presentaron en el diseño de los procesos en un apartado anterior de este documento.
A partir del diseño de los procesos se elabora la siguiente estructura funcional para la
administración de los procesos del centro:
60
Jefe Almacen PT
Coordinadores
Plataforma
Auxiliar Auxiliar de Operario Operario Cargue

Digitación Almacen Montacarga y Descargue
Figura 16. Estructural funcional del centro de distribución
8.4. CONTROL DE LA GESTIÓN
Para el proyecto es fundamental generar una evaluación de desempeño de este, de esa forma
se amplía su capacidad de medición y monitoreo, que en conclusión le permite al equipo de
administración que todos los puntos relevantes del proyecto puedan ser medidos.
El proceso de desarrollo del Balance Scorecard en el proyecto implica varios pasos, que se
podrían enumerar de la siguiente forma:
 Establecer una visión clara del futuro

 Definir los objetivos estratégicos
 Determinar los factores críticos de éxito
 Seleccionar indicadores para medir y seguir el rendimiento
 Establecer metas, planes de acción e iniciativas
En la siguiente figura se relaciona la propuesta de Balance Score Card definido para el proyecto:
61
Perspectiva Financiera
 Costo por kilogramo movilizado

en almacén.
 Ejecución de presupuesto.
Perspectiva Cliente Perspectiva Interna
 Nivel de servicio.
 Productividad.
 Errores despacho.
 Incidentes y Accidentes.
 Capacidad recepción y
despacho.
Perspectiva Aprendizaje
 Empleados capacitados.
 Adaptación a cambios.
 Desarrollo proyectos mejoramiento
Figura 17. Balance Score Card
8.4.1. Perspectiva Financiera:
Los indicadores financieros que mayor relación guardan con el proyecto de construcción de
centro de distribución son los costos por kilogramo movilizados en almacén. Esto directamente
permite mede el costo de las actividades y procesos realizados al interior de la operación.
Adicional la ejecución de presupuesto, indica la gestión de las personas involucradas en la
operación del almacén; un correcto índice de rendimiento de costos (CPI) medirá la eficacia
financiera de la ejecución al dividir el costo presupuestado del trabajo realizado por el costo real
del trabajo realizado.
8.4.2. Perspectiva Cliente:
Los indicadores mirando la satisfacción del cliente y el desempeño del centro de distribución en
las áreas de mayor importancia para el cliente. Es fundamental soportar las operaciones con un
adecuado nivel de servicio siempre y cuando no afecte el costo logístico del mismo, por ello
62
indicadores como nivel de servicio y medición de OTIF con respecto a las entregas de clientes
internos y externos permitirá monitorear posibles desviaciones que generen la necesidad de
ejecutar planes de acción y acciones de corrección para mitigar los impactos generados.
8.4.3. Perspectiva Interna:
Esta perspectiva incluye el desempeño de los procesos internos, para el análisis actual se tomará
la medición productividad de los diferentes cargos asociados a la operación del centro de
distribución, adicional la medición de incidentes y accidentes permitirán brindar seguridad a las
personas y mitigar los riesgos asociados a la operación.
8.4.4. Perspectiva Aprendizaje:
Bajo este aspecto, la medición se realizará orientada a la efectividad en la capacitación realizada

a los empleados y las mejoras generadas a los procesos a partir de proyectos que generen
aprendizaje de las personas involucradas en el proceso, que se puede traducir en mejores
prácticas de operación y generación de conocimiento interno.
63
FASE IV: ESTUDIO FINANCIERO
En esta fase se requiere definir mediante la comparación de las alternativas los beneficios y
costos que presenta el proyecto, y se propondrán tres escenarios de análisis para determinar la
viabilidad y la rentabilidad del proyecto.
9. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO
La importancia de la evaluación financiera del proyecto radica en poder determinar con la mayor
precisión su viabilidad, sostenibilidad y rentabilidad en el tiempo, así como los valores de las
inversiones, costos y beneficios que el proyecto requiere y dejará. Esta nos da los
comportamientos más probables de ingresos y egresos dependiendo de los escenarios que se
planteen, en este caso pesimista, realista y optimista.
Este proyecto al requerir de una fuerte inversión debido al alcance que propone, se hace
necesaria la evaluación financiera con el fin de garantizar la utilidad a los inversionistas y que el
proyecto sea sostenible por si solo durante la fase de operación, además que sea viable de
ejecutarse.
9.1. INGRESOS Y COSTOS
9.1.1. Capacidad de almacenamiento
Teniendo en cuenta las proyecciones planteadas durante el estudio de mercado bajo los
pronósticos elaborados de almacenamiento de producto terminado, se estima tener una
ocupación de 52% de la bodega a partir del año 2019 hasta el año 2025, fecha en la cual se
alcanzaría la máxima capacidad productiva de la planta actual.
Tabla 25. Proyección ocupación bodega producto terminado.
Fuente: Elaboración propia
Etapa I 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Producto Terminado 99% 52% 53% 53% 53% 53% 53% 53%
9.1.2. Costos de inversión
La realización de un proyecto implica utilizar recursos para dos etapas distintas:

A. La instalación y el montaje del proyecto.
B. La etapa de operación o funcionamiento del proyecto.
Se debe disponer de toda inversión relativa a toda la distribución de la planta a las dimensiones
y al rendimiento de la maquinaria, las características y el costo de los edificios, construcciones y
equipo complementario, etc. Esto permite la estimación del valor de los activos necesarios para
obtener el total de la inversión requerida.
64
Es necesario mencionar que antes de realizar una inversión se tiene que considerar si esto
llevara a obtener unos ingresos mayores que los costos de inversión.1
A continuación, se detallan los costos de inversión en los cuales se debe incurrir para la
construcción del centro de distribución para producto terminado en la empresa Casa Luker.
9.1.2.1. Fase de construcción
En las siguientes tablas se relacionan los costos asociados a la fase de construcción, con el
detalle de cada uno:
A. Preliminares
Tabla 26. Preliminares
1. PRELIMINARES
ITE UNI
DESCRIPCIÓN CANTIDAD VR. UNITARIO VR. TOTAL
M T
1 PRELIMINARES
1,1 CAMPAMENTO DE OBRA

Contenedor Oficina de 6.0x2.40x2.40m Día 480,00 $37.632,42 $18.063.562
Contenedor Almacen de
Día 240,00 $30.347,62 $7.283.429
6.0x2.40x2.40m
Baños Provisionales incluye
Mes 48,00 $309.390,00 $14.850.720
2 mantenimientos semanales
Vestier trabajadores (Carpa) UN 6,00 $1.309.000,00 $7.854.000
Patios de materiales M2 100,00 $54.204,34 $5.420.434
Dotación Oficinas GLB 1,00 $2.100.000,00 $2.100.000
Desmonte y retiro de campamento
M2 106,00 $59.706,79 $6.328.920
provisional
Botada de escombros M3 194,15 $53.000,00 $10.289.791
1,2 CERRAMIENTOS PROVISIONALES

Cerramiento provisional en tela ML 206,00 $37.705,16 $7.767.263
1,3 INSTALACIONES PROVISIONALES

Instalaciones Hidrosanitarias GLB 1,00 $8.000.000,00 $8.000.000
Instalaciones Eléctricas GLB 1,00 $15.000.000,00 $15.000.000
1,4 LOCALIZACIÓN Y REPLANTEO

Localización y replanteo D 30,00 $492.660,00 $14.779.800
SUBTOTAL $117.737.918
TOTAL COSTO DIRECTO $117.737.918
$117.737.918
1
http://www.ingenieria.unam.mx/~jkuri/Apunt_Planeacion_internet/TEMAVI.4.pdf
65
B. Movimiento Tierras
Tabla 27. Movimiento tierras
2. MOVIMIENTO DE TIERRAS
ITE UNI CANTIDA VR.
DESCRIPCIÓN VR. TOTAL
M T D UNITARIO
2 MOVIMIENTO DE TIERRAS
2,1 LLENOS
2.1.
Lleno con Base granular 95% M3 1.982 $127.936 $253.665.606
1
2,2 GEOTEXTILES
2.2.
Suministro e instalación de geotextil M2 1.843 $5.819 $10.725.735
1
2,3 FILTROS
2.3. Filtro en muro de contención
M2 116 $137.500 $15.950.000
1 envuelto en geotextil
SUBTOTAL $280.341.341
TOTAL
COSTO $280.341.340 $280.341.341
DIRECTO
C. Construcción Centro de Distribución - CEDI
Tabla 28. Valores construcción
3. CEDI
ITEM DESCRIPCIÓN UNIT VR. UNITARIO VR. TOTAL

CANTIDAD
3,1 CIMENTACIONES
3.1.1 EXCAVACIONES M3 441.223,34 37.325.490,36
301,16
M3 76,99 $ 66.244,27 $ 5.100.219

3.1.2 LLENOS
3.1.3 CONCRETOS M3 $ 8.462.624 $ 188.615.546

3.075,95
ACERO DE
3.1.4 Kg 7.068,99 89.206.758,60
REFUERZO 25.248,52
66
SUBTOTAL $ 320.248.014
ESTRUCTURAS EN
3,2
CONCRETO
3.2.1 LOSAS M2 474.881,62 72.182.006,24

304,00
3.2.2 VIGAS AÉREAS M2 $ 131.222,85 $ 13.657.674

104,08
ACERO DE
3.2.4 KG 57.264,63 60.346.484,45
REFUERZO 1.739,29
SUBTOTAL $ 146.186.165
ESTRUCTURAS
3,3
METÁLICAS
ESTRUCTURA
3.3.1
METÁLICA
Estructura metálica
3.3.1.1 KG $ 17.885,32 $ 1.030.960.474
pórtico 115.285,65
Pintura Intumescente M2 $ 2.678.087,88 $ 431.692.902

1.365,98
SUBTOTAL $ 1.462.653.375
3,4 MAMPOSTERIA
3.4.1 MUROS EN BLOQUE M2 $ 53.723,76 $ 16.774.707

312,24
ELEMENTOS NO
3.4.2 ESTRUCTURALES UN $ 32.955 $ 4.464.595
277,55
EN CONCRETO
ACERO DE
3.4.3
REFUERZO
Refuerzo de 60,000
3.4.3.1 KG $ 3.540,87 $ 3.888.833
psi figurado 1.098,27
Grafil de 4mm (Sum +
3.4.3.2 ML $ 775,03 $ 806.651
Inst) 1.040,80
SUBTOTAL $ 25.934.787
3,5 CERRAMIENTOS
67
CERRAMIENTOS
3.5.1 M2 $ 185.636 $ 411.625.107
METÁLICOS 3.169,83
CERRAMIENTOS
3.5.2 M2 $ 163.586,98 $ 59.422.971
LIVIANOS 363,25
CERRAMIENTOS EN
3.5.3 M 95,56 $ 54.166,82 $ 5.176.181
CONCRETO
SUBTOTAL $ 476.224.260
3,6 CUBIERTAS
CUBIERTAS
3.6.1 M2 $ 148.184,10 $ 232.620.882
METALICAS 1.569,81
3.6.2 CANOAS M $ 117.225,45 $ 32.251.066

275,12
3.6.3 RUANAS M 69,10 $ 102.209,93 $ 7.062.706
3.6.4 ACCESORIOS UN 6,00 90.000,00 270.000,00

SUBTOTAL $ 39.583.772
3,7 PISOS
PISOS EN
3.7.1 M2 $ 95.000,00 $ 760.000.000
CONCRETO 8.000,00
3.2.3 ESCALAS M2 47,94 $ 90.000,00 $ 4.314.600
SUBTOTAL $ 764.314.600
IMPERMEABILIZACI
3,8
ONES Y FILTROS
IMPERMEABILIZACI
3.8.1 M2 $ 13.642 $ 4.259.578
ONES 624,48
3.8.2 FILTROS M $ 59.033,34 $ 6.144.190

104,08
SUBTOTAL $ 6.144.190
CARPINTERIA
3,9
METALICA
3.9.1 PASAMANOS M 94,95 $ 450.000,00 $ 42.727.500
3.9.2 PUERTAS UN 10,00 $ 4.455.798 $ 9.667.596
68
3.9.3 VENTANAS 24.353.299,80 68.416.430,49
174,00
VARIOS
3.9.4 ML 14,00 $ 950.000,00 $ 13.300.000
METALICOS
SUBTOTAL $ 91.384.026
3.10 DOTACIONES
3.10.1 Lineas de Vida M $ 300.000,00 $ 60.000.000

200,00
SUBTOTAL $ 60.000.000
3.11 ASEO GENERAL

ASEO
3.11.1 INTERNI/EXTERNO 8,00 2.845.500,00 8.536.500,00
OBRA
SUBTOTAL $ 8.536.500
TOTAL COSTO DIRECTO $ 3.541.013.669
Teniendo en cuenta los numerales A, B Y C, en la siguiente tabla se muestra el consolidado de

inversión del proyecto para la fase de construcción:
Tabla 29. Resumen ítem de inversión construcción
ITEM DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD COSTO UNITARIO SUBTOTAL
1 PRELIMINARES M2 1.941 $ 60.644 $ 117.737.918
MOVIMIENTO DE
2 M2 1.843 $ 137.637 $ 253.665.606
TIERRAS
3 CEDI M2 1.941 $ 1.823.883 $ 3.540.156.444
4 URBANISMO M2 103 $ 1.101.299 $ 113.874.317
RED CONTRA
5 M2 1.941 $ 429.087 $ 833.059.538
INCENDIO
TANQUE RED
5 GLB 1 $ 500.000.000 $ 500.000.000
CONTRA INCENDIO
6 RED ELÉCTRICA M2 1.941 $ 247.861 $ 438.483.691
69
RED
7 M2 1.941 $ 67.145 $ 56.816.031
HIDROSANITARIA
ILUMINACIÓN
8 UN 45 $ 2.477.580 $ 111.491.100
NATURAL
PUERTAS
9 SECCIONALES Y GLB 1 $ 55.471.850 $ 55.471.850
RAPIDAS
GASTOS
10 % 1,06% $ 6.020.756.495 $ 63.820.019
GENERALES
GASTOS
11 % 6,68% $ 6.084.576.514 $ 406.449.711
ADMINISTRATIVOS
12 IMPREVISTOS % 5,00% $ 6.491.026.225 $ 324.551.311
13 MADURACION % 2,00% $ 6.815.577.537 $ 136.311.551
TOTAL COSTO
$ 6.951.889.087
DIRECTO
HONORARIOS DE
7,00% $ 486.632.236
CONSTRUCCIÓN
COSTO TOTAL SIN
$ 7.438.521.324
IVA
IVA 19% $ 92.460.125
TOTAL COSTO
DIRECTO + $ 7.530.981.448
HONORARIOS + IVA
El costo total de inversión para la fase de construcción es de SIETE MIL QUINIENTOS TREINTA
MILLONES NOVESCIENTOS OCHENTA Y UN MIL CUATROCIENTOS CUARENTA Y OCHO
M/CTE ($7.530.981.448,oo).
9.1.2.2. Costos de inversión para la operación
Para la fase de operación se tienen como inversión la dotación logística, correspondiente a la

compra y montaje de estantería, en la siguiente tabla se presenta la referencia
70
Tabla 30. Costos de inversión
VALOR
DESCRIPCIÓN UND Cant Valor unitario
PARCIAL
Estantería selectiva Pos. 2796 $150.000 $ 419.400.000
TOTAL $ 419.400.000
Fuente: Autores
9.1.3. Costos administrativos y de personal
Para el desarrollo del proyecto se ha determinado una vida útil de 5 años en los cuales se
generan los siguientes costos anuales tanto de personal como administrativos.
Tabla 31. Costos administrativos operación CEDI
CUENTA VALOR PRESUPUESTO

SALARIOS -$ 391.086.800
ARRENDAMIENTOS MAQUINARIA Y EQUIPO -$ 96.699.400
SEGUROS ROTURA DE MAQUINARIA -$ 533
SERVICIOS -$ 1.076.613.089
DEPRECIACIONES -$ 151.067.100
OTROS -$ 33.513.256
-$ 1.748.980.178
Fuente: Autores
Para la operación del centro de distribución para producto terminado se inquieren en unos
costos administrativos y de personal de MIL SETESCIENTOS CUARENTA Y OCHO
MILLONES NOVESCIENTOS OCHENTA MIL CIENTO SETENTA Y OCHO M/CTE
($1.748.980.178,oo)
9.2. SUPUESTOS APLICADOS PARA LA EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO
Para la evaluación financiera del proyecto se han tomado los ingresos y egresos de forma
constante, dado que el aumento en el precio de venta del servicio y los costos operativos
del mismo son influidos directamente por el Índice de Precios al Consumidor (IPC)
durante cada año, lo que no influiría en el cálculo de los indicadores financieros para el
proyecto.
Teniendo en cuenta lo anterior se parte de otros supuestos como lo son:
71
9.2.1. Imprevistos
Los imprevistos son un factor para tener en cuenta dentro de la fase de construcción y
son los riesgos a los cuales está expuesto el constructor al momento de realizar una obra.
Entre algunos imprevistos que podemos encontrar en el desarrollo normal de la obra se
encuentran dificultades con el personal o equipo, condiciones climáticas inesperadas,
alteraciones del orden público y deficiencia al suministro de servicios públicos.
Dentro del proyecto se ha estimado unos imprevistos del 5% sobre el costo directo de la
obra.
9.2.2. Depreciación de los activos del proyecto
Según lo establecido en el Decreto Único Reglamentario 1625 de 2016, “Por medio del
cual se expide el Decreto Único Reglamentario en materia tributaria” en su Capítulo 18
que habla sobre las Deducciones, en el artículo 1.2.1.18.1. Sistema de depreciación Este
puede ser calculado de varias formas en Colombia; Sistema de Línea Recta, por
reducción de saldos o por otro sistema de reconocido valor técnico autorizado por la
DIAN.
Para este proyecto se utilizará el sistema de Línea recta ya que es el más usado y es
considerado el más fácil para este tipo de proyectos.
En la Tabla 32 se muestra los activos depreciados y los años en los cuales se deprecian:
Tabla 32. Depreciación de activos
DESCRIPCIÓN Depreciación ($) Años que dura

en depreciarse
Edificio CEDI $ 7.530.981.448 10
Dotación logística -$ 419.400.000 10
TOTAL -$ 7.950.381.448
Fuente: Autores
9.2.3. Tasa de interés
La tasa de interés es el precio del dinero en el mercado financiero. Para el proyecto se opta por
utilizar las tasas de interés que da Bancoldex, dado que son unas de las más bajas del mercado
y porque realiza préstamos a organizaciones donde no importa el tiempo de existencia ni el
monto.
La tasa de interés de un préstamo por parte de Bancoldex es de DTF+3,3 E.A., es decir que para
el proyecto se toma el promedio de la DTF de lo corrido del año 2018 la cual fue de 4,73% y se
suma el 3,3% de puntos adicionales. Quedando una tasa efectiva anual de 8,03% como la tasa
de usura por parte de Bancoldex.
72
9.2.4. Horario de operación
El horario de operación del centro de distribución será de lunes a domingo, las 24 horas;
salvo que la planta de producción tenga descanso en la cual no estaría incluido el
domingo.
9.3. INDICADORES FINANCIEROS
Para determinar una estimación cercana de la tasa de retorno a la inversión realizada en

el proyecto, se utiliza el costo medio ponderado del capital (WACC) y el modelo de
valoración de los activos financieros (CAPM).
9.3.1. Modelo de valoración de los activos financieros - CAPM
La metodología CAPM incorpora la tasa libre de riesgo más una prima de riesgo. Esta
última es calculada por el producto entre el coeficiente β que representa la sensibilidad
del activo al riesgo y la diferencia entre la tasa de los activos libres de riesgo y el
rendimiento del mercado. Así la fórmula matemática resulta:
𝐶𝐴𝑃𝑀 = 𝑅𝑓 + 𝛽 ∗ (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓 ) (1)
Donde:
 Rf = Tasa libre de riesgo
 β = Coeficiente de Riesgo
 Rm = Tasa de riesgo del mercado
Dado que el CAPM es planteado para el mercado de Estados Unidos, se introduce en el

modelo un factor de riesgo del país, para obtener un valor de acuerdo con el
comportamiento del mercado colombiano. De manera que la fórmula queda:
𝐶𝐴𝑃𝑀 = 𝑅𝑓 + 𝛽 ∗ (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓 ) + 𝑅𝐶𝑜𝑙𝑜𝑚𝑏𝑖𝑎 (2)
La tasa libre de riesgo 𝑅𝑓 se toma del rendimiento promedio del bono de tesoro americano
con duración de 6 años, por considerarse como un activo libre de riesgo. Mientras la tasa
de riesgo de mercado 𝑅𝑚 se toma del rendimiento promedio del índice S&P 500,
considerado como un indicador que refleja el comportamiento real del mercado. La
diferencia entre estas dos tasas resulta ser la prima de riesgo (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓 ). Para el caso,
𝑅𝑓 es 1,57%, 𝑅𝑚 de 16,05% y su diferencia 14,49%.
Tabla 33. Rendimientos del índice S&P 500 y bonos del tesoro estadounidense 2012-2017
Bono de S&P 500 -

Año S&P500 Tesoro a Bono de
10 años Tesoro
2012 15.89% 2.97% 12.92%
2013 32.15% -9.10% 41.25%
2014 13.52% 10.75% 2.78%
73
Bono de S&P 500 -
Año S&P500 Tesoro a Bono de
10 años Tesoro
2015 1.38% 1.28% 0.09%
2016 11.77% 0.69% 11.08%
2017 21.64% 2.80% 18.84%
Promedio 16,05% 1,57% 14,49%
Fuente: Tomado de base de datos Damodaran
Para el coeficiente β se toma como referencia la estimación realizada por la universidad

ICESI, en la cual se otorga un valor de 0,88% para el sector de alimentos, sector al cual
pertenece la empresa objeto de estudio del proyecto.
En cuanto al riesgo del país se toma como referencia el indicador de bonos de mercados
emergentes (EMBI) calculado diariamente por J.P. Morgan. El promedio de los últimos
cuatro años corresponde a 2.2%.
Conociendo todos los parámetros se puede hacer el cálculo del CAPM. Es necesario
aplicar el ajuste por la devaluación del peso colombiano, ya que las tasas tomadas son
rendimientos para el mercado en dólares. De esta manera se realiza el ajuste teniendo
en cuenta la devaluación promedio del peso colombiano respecto al dólar estadounidense
en los últimos diez años. ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.
𝐶𝐴𝑃𝑀𝑈𝑆𝐷 = 1,57% + 0,88% ∗ (14,49% ) + 2,2% = 14,95

𝐶𝐴𝑃𝑀𝐶𝑂𝑃 = (1 + 0,1495) ∗ (1 + 0.0118) − 1 = 0.1630
El resultado del CAPM es de 16,30%, esta tasa se establece como el costo del capital
propio 𝐾𝑒 .
Tabla 34. Depreciación anual COP/USD
Periodo Devaluación
2012 -2.74%
2013 6.15%
2014 7.49%
2015 13.69%
2016 -7.35%
2017 4.99%
Promedio 3.71%
Fuente: Tomado de Banco de la República
9.3.2. Costo promedio ponderado del capital - WACC
Conociendo el valor del costo de capital propio, se procede a calcular el costo promedio
ponderado del capital (WACC), como muestra la siguiente expresión:
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝑊𝑒 ∗ 𝐾𝑒 + 𝑊𝑑 ∗ 𝐾𝑑 ∗ (1 − 𝑇) (4)
Donde:
 𝑲𝒅 =costo de la deuda
74
 𝑲𝒆 = costo del capital propio
 𝑾𝒅 = peso ponderado de la deuda
 𝑾𝒆 = peso ponderado del capital propio
 𝑻 = Tasa impositiva
El 𝐾𝑑 es tomado del DTF + 3.3%, esta tasa es ofrecida por Bancoldex para el desarrollo
de proyectos de inversión. El promedio del último año del DTF fue de 4.73%, así el 𝐾𝑑 se
toma como 8.03%. El 𝑊𝑑 es del 70% y el 𝑊𝑒 de 30% de acuerdo con la financiación
establecida para el proyecto. La tasa impositiva es de 33%. De esta manera el WACC es:
𝑾𝑨𝑪𝑪 = 𝟎. 𝟑 ∗ 𝟎. 𝟏𝟔𝟑𝟎 + 𝟎. 𝟕 ∗ 𝟎. 𝟎𝟖𝟎𝟑 ∗ (𝟏 − 𝟎. 𝟑𝟑) = 𝟖. 𝟔𝟔%
9.3.3. TIR Ajustada
De acuerdo con los cálculos realizados para los tres escenarios se obtiene la siguiente
TUR
9.4. FLUJO FINANCIERO DEL PROYECTO
9.4.1. Situación sin financiamiento
Dentro de la situación sin financiamiento estará presente el aporte de los inversionistas,

esto teniendo en cuenta que la evaluación financiera debe superar la Tasa interna de
Oportunidad del 16.3%.
A continuación, se detalla cada uno de los flujos de fondos durante la vida útil del proyecto
para cada uno de los escenarios.
Tabla 35. Resultados TIR y VPN sin financiamiento
Inversión sin financiamiento

Escenario TIR VPN ($)
Pesimista 19% $ 485.732.207
Realista 32% $ 3.061.524.095
Optimista 40% $ 5.122.560.653
Fuente: Autores
Se encuentra que el VPN para los tres escenarios es positivo, y también presentan TIR
superiores a la TIO de 16,3%, por lo tanto, para este se podría considerar el proyecto sin
financiamiento.
75
Tabla 36. Flujo de caja sin financiamiento escenario optimista
0 1 2 3 4 5
Ingreso $ - $ 6.420.999.776 $ 7.063.099.754 $ 7.769.409.729 $ 8.546.350.702 $ 9.400.985.772
Costo operación $ - $ 1.748.980.178 $ 1.812.817.955 $ 1.878.985.810 $ 1.947.568.792 $ 2.018.655.053
Depreciación edificio $ - $ 753.098.145 $ 753.098.145 $ 753.098.145 $ 753.098.145 $ 753.098.145
Depreciación dotación logística $ - $ 41.940.000 $ 41.940.000 $ 41.940.000 $ 41.940.000 $ 41.940.000
Utilidad antes de impuestos $ - $ 3.876.981.453 $ 4.455.243.654 $ 5.095.385.774 $ 5.803.743.765 $ 6.587.292.574
Impuestos $ - $ 1.356.943.509 $ 1.559.335.279 $ 1.783.385.021 $ 2.031.310.318 $ 2.305.552.401
Utilidad después de impuestos $ - $ 2.520.037.945 $ 2.895.908.375 $ 3.312.000.753 $ 3.772.433.447 $ 4.281.740.173
Más Depreciación $ - $ 795.038.145 $ 795.038.145 $ 795.038.145 $ 795.038.145 $ 795.038.145
Inversión Edificio -$ 7.530.981.448 $ - $ - $ - $ - $ -
Inversión dotación logística -$ 419.400.000 $ - $ - $ - $ - $ -
Utilidad Neta -$ 7.950.381.448 $ 3.315.076.089 $ 3.690.946.520 $ 4.107.038.898 $ 4.567.471.592 $ 5.076.778.318
Fuente: Autores
Tabla 37. Flujo de caja sin financiamiento escenario realista
0 1 2 3 4 5
Ingreso $ - $ 6.420.999.776 $ 6.549.419.772 $ 6.680.408.167 $ 6.814.016.331 $ 6.950.296.657
Costo operación $ - $ 1.748.980.178 $ 1.812.817.955 $ 1.878.985.810 $ 1.947.568.792 $ 2.018.655.053
Impuestos $ - $ 1.356.943.509 $ 1.379.547.285 $ 1.402.234.474 $ 1.424.993.288 $ 1.447.811.211
Utilidad Neta -$ 7.950.381.448 $ 3.315.076.089 $ 3.357.054.532 $ 3.399.187.883 $ 3.441.454.251 $ 3.483.830.393
Fuente: Autores
76
Tabla 38. Flujo de caja sin financiamiento escenario pesimista
0 1 2 3 4 5
Ingreso $ - $ 6.420.999.776 $ 5.778.899.799 $ 5.201.009.819 $ 4.680.908.837 $ 4.212.817.953
Costo operación $ - $ 1.748.980.178 $ 1.812.817.955 $ 1.878.985.810 $ 1.947.568.792 $ 2.018.655.053
Impuestos $ - $ 1.356.943.509 $ 1.109.865.295 $ 884.445.052 $ 678.405.665 $ 489.693.664
Utilidad después de impuestos $ - $ 2.520.037.945 $ 2.061.178.404 $ 1.642.540.811 $ 1.259.896.235 $ 909.431.091
Utilidad Neta -$ 7.950.381.448 $ 3.315.076.089 $ 2.856.216.549 $ 2.437.578.956 $ 2.054.934.380 $ 1.704.469.236
Fuente: Autores
77
9.4.2. Situación con financiamiento
Dentro de la situación con financiamiento se evaluó la posibilidad de contar con un

préstamo por parte de Bancoldex con una tasa de interés de 9.26% E.A., dentro de este
supuesto también se tiene que el 40% sea financiado y el 60% bajo iniciativa privada de
inversionistas.
Tabla 39. Resultados TIR y VPN con financiación
Inversión con financiamiento

Escenario TIR VPN ($)
Pesimista 19% $ 277.941.717
Realista 40% $ 2.853.733.605
Optimista 51% $ 4.914.770.163
Fuente: Autores
Con financiación los tres escenarios arrojan VPN > 0 por lo tanto se podría implementar
el proyecto en cualquiera de estos. A continuación, se presenta el flujo de fondos con
financiación para cada uno de los escenarios.
78
Tabla 40. Flujo de fondos con financiación escenario pesimista
Financiación 40%
Tasa 8,03
0 1 2 3 4 5
Ingreso $ - $ 6.420.999.776 $ 5.778.899.799 $ 5.201.009.819 $ 4.680.908.837 $ 4.212.817.953
Costo operación $ - $ 1.748.980.178 $ 1.812.817.955 $ 1.878.985.810 $ 1.947.568.792 $ 2.018.655.053
Impuestos $ - $ 1.587.579.815 $ 1.340.501.601 $ 1.115.081.359 $ 909.041.972 $ 720.329.971
Amortización -$ 811.323.588 -$ 811.323.588 -$ 811.323.588 -$ 811.323.588 -$ 811.323.588
Desembolso crédito $ 3.180.152.579 $ - $ - $ - $ - $ -
Utilidad Neta -$ 4.770.228.869 $ 2.273.116.195 $ 1.814.256.655 $ 1.395.619.062 $ 1.012.974.485 $ 662.509.341
Fuente: Autores
79
Tabla 41. Flujo de fondos con financiación escenario realista
Financiación 40%
Tasa 8,03%
0 1 2 3 4 5
Ingreso $ - $ 6.420.999.776 $ 6.549.419.772 $ 6.680.408.167 $ 6.814.016.331 $ 6.950.296.657
Costo operación $ - $ 1.748.980.178 $ 1.812.817.955 $ 1.878.985.810 $ 1.947.568.792 $ 2.018.655.053
Impuestos $ - $ 1.587.579.815 $ 1.610.183.592 $ 1.632.870.781 $ 1.655.629.595 $ 1.678.447.518
Amortización -$ 811.323.588 -$ 811.323.588 -$ 811.323.588 -$ 811.323.588 -$ 811.323.588
Utilidad Neta -$ 4.770.228.869 $ 2.273.116.195 $ 2.315.094.637 $ 2.357.227.988 $ 2.399.494.356 $ 2.441.870.499
Fuente: Autores
80
Tabla 42. Flujo de fondos con financiación escenario optimista
Financiación 40%
Tasa 8,03
0 1 2 3 4 5
Ingreso $ - $ 6.420.999.776 $ 7.063.099.754 $ 7.769.409.729 $ 8.546.350.702 $ 9.400.985.772
Costo operación $ - $ 1.748.980.178 $ 1.812.817.955 $ 1.878.985.810 $ 1.947.568.792 $ 2.018.655.053
Impuestos $ - $ 1.587.579.815 $ 1.789.971.586 $ 2.014.021.328 $ 2.261.946.625 $ 2.536.188.708
Amortización -$ 811.323.588 -$ 811.323.588 -$ 811.323.588 -$ 811.323.588 -$ 811.323.588
Utilidad Neta -$ 4.770.228.869 $ 2.273.116.195 $ 2.648.986.625 $ 3.065.079.003 $ 3.525.511.698 $ 4.034.818.424
Fuente: Autores
81
10. CPM- PLANEACIÓN DE LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO
Para elaborar la planeación de la realización de la factibilidad del presente proyecto se utilizó el programa Project teniendo en cuenta
la elaboración de la factibilidad en 4 meses, se ingresaron los datos en Project (Ver anexo), y se obtuvieron los siguientes diagramas
de red y de Gantt
82
- Diagrama de RED
83
CONCLUSIONES
 El sector cacaotero y de sus derivados ha tomado una gran relevancia económica, social
y ambiental en Colombia derivado principalmente por su ventaja comparativa de las
condiciones naturales implícitas del territorio Colombiano, al ser denominado por la
Organización Internacional del Cacao (ICCO) como producto fino de aroma, utilizada
principalmente para la producción de chocolates finos, por lo que fue considerado dentro
de los planes de transformación productiva del gobierno nacional.
 Como resultado del estudio de mercado se identificó que la cadena productiva del cacao
consta de 6 eslabones, i) Proveedores de Insumos, conformados por las casas agrícolas,
viveros, proveedores de maquinaria, etc.; ii) Productores del Grano, pequeños y
medianos ii) Comercializadores, donde las empresas Nacional de Chocolates y Casa
Luker lideran el sector iv) Agroindustria de transformación del cacao, v)
Comercializadores, y vi) consumidor final, conformado por los consumidores de los
productos tanto Nacional como Internacional
 Entre las principales tendencias identificadas en el sector se resaltan: Enfoque en

población adulta, elaboración de Chocolates con frutos y nueces, fortalecimiento del
chocolate negro, Disminución en el consumo de azúcar, Posicionamiento de grandes
compañías en éstos mercados, entre otros.
 Teniendo en cuenta los datos de ventas y consumo tanto nacionales como

internacionales, se identificó que tanto la empresa Casa Luker, como el mercado
nacional e internacional se encuentran en la etapa de Madurez, siendo una industria
establecida e integrada al modelo de consumo en todos los niveles.
 Como resultado de la elaboración del plan de ventas, apoyado a través de la recolección

primaria de información, se prevé que en total, para todas las familias de productos, para
el año 2019 halla una demanda de 26,6 millones de kilogramos de producto y crezca a
33,5 al 2023.
 En cuanto al diseño general del CEDI, a través de la aplicación de un cuestionario, se

encontró que en promedio se espera mejorar en un 10% los tiempos por proceso en la
compañía, además se esperan mejoras en algunos indicadores relacionados a la
productividad del almacén tales como la Exactitud del inventario, Productividad de la
fuerza de trabajo del almacén, Ciclo de tiempo en bodega, Costos , Densidad de
almacenamiento, Exactitud del despacho, Indicador ambiental, Seguridad y
%Costos/Ventas
 Como resultado del diseño de los procesos, se identificaron tres procesos fundamentales
para el funcionamiento del CEDI, los cuales son: Recepción y almacenamiento de
Producto Terminado, Picking y Cargue y despacho de Producto Terminado.
 En cuanto al dimensionamiento del sistema productivo, se encontró que es de vital

importancia definir los tipos de montacargas y estibadores que serán utilizados en el
proceso del centro de distribución teniendo en cuenta las condiciones del mismo y los
procesos de cuidado del medio ambiente, teniendo en cuenta lo anterior se recomienda
utilizar Montacargas retráctil con pantógrafo vinculados.
84
 El diseño de planta se realizó a través del SLP, el cual se basa en la consideración de
las zonas de trabajo, ya sea por su cercanía, o por la necesidad de mantenerlos alejados.
Con este método se tienen en cuenta el área total del almacén, dividida en las diferentes
áreas necesarias, tanto las actuales como las requeridas por la empresa según el
cuestionario realizado en el estudio de mercado.
 Debido a la importancia de la viabilidad ambiental del CEDI, se elaboró una matriz de

impacto ambiental de su construcción, para identificar medidas para disminuir el impacto
que generan las actividades indispensables para el funcionamiento del centro de
distribución.
 De las matrices PEEA y MIME se puede evidenciar que Casa Luker Cacao, se encuentra
en una posición donde se evidencian las grandes fortalezas y capacidades internas de
la compañía, que son las que logran posicionarla en una posición de ataque, aunque a
nivel externo se evidencia niveles de incertidumbre y posibles amenazas del entorno, en
cuando a nivel macroeconómico, y político que es necesario estar monitoreando
constantemente.
 Del análisis del direccionamiento estratégico de la compañía se identificó que Casa

Luker en su formulación estratégica ha decidido seguir con las estrategias de
Penetración de mercado, desarrollo de Mercado y diversificación concéntrica ya que a
través de sus procesos de innovación han generado nuevos productos enfocados a
satisfacer las necesidades de mercados extranjeros, puntualmente Estados Unidos y
Europa. Es por esto que el proyecto se plantea en concordancia con las estrategias
adoptadas por la compañía, el cual está buscando un crecimiento externo que se vea
reflejado en la rentabilidad de la compañía en los próximos 5 años.
 Teniendo en cuenta las proyecciones planteadas durante el estudio de mercado bajo los
pronósticos elaborados de almacenamiento de producto terminado, se estima tener una
ocupación de 52% de la bodega a partir del año 2019 hasta el año 2025, fecha en la cual
se alcanzaría la máxima capacidad productiva de la planta actual.
 Para la definición de los costos de inversión se tuvieron en cuesta los costos de la fase
de construcción, costos de inversión para la operación, costos administrativos y de
personal
 Para la elaboración de los flujos financieros, se tuvieron en cuenta tres escenarios,

pesimista, realista y optimista revisando una inversión sin y con financiamientos, en
todos los escenarios se encontró que el TIR y VPN son positivos y superiores a la TIO,
por lo que el proyecto es viable económicamente.
 Teniendo en cuenta los resultados de los flujos de caja proyectados para los siguientes
años, se recomienda utilizar financiamiento del 40% de los recursos requeridos para
inversión del mismo.
 Se planea tomar como referencia el escenario realista, el cual está basado en las
proyecciones económicas de la organización; el resultado del mismo le otorga a los
inversionistas una tasa interna de retorno del 40%.
85
BIBLIOGRAFIA
 Castaño Elvia (2010). Estudio de factibilidad comercial y viabilidad económica
para la implementación de una planta transformadora de Cacao en Viotá -
Cundinamarca. Universidad Piloto de Colombia. Bogotá-Colombia.
 Contreras, Carlos Alberto (2017). Análisis de la cadena de valor del cacao en

Colombia: generación de estrategias tecnológicas en operaciones de cosecha y
poscosecha, organizativas, de capacidad instalada y de mercado. Universidad
Nacional de Colombia. Trabajo para optar por el título de Magister en Ingeniería
Agrícola. Bogotá, Colombia.
 Echavarría y González (2010). Análisis socioeconómico del sector cacaotero

colombiano. Escuela de Ingeniería de Antioquia. Envigado- Colombia.
 ICCO (2008). Informe Anual 2007/2008 - The International Cocoa Organization.

https://www.icco.org/about-us/international-cocoa-agreements/cat_view/1-annual-
report/25-icco-annual-report-in-spanish.html
 Ministerio de Agricultura; Agronet, (2009) El camino es exportar pero cacao fino

de sabor y aroma. En línea:
http://www.agronet.gov.co/Noticias/Paginas/Noticia201.aspx
 PTP- Programa de Transformación Productiva (2017). Evaluación y

reformulación estratégica del Plan de Negocios del sector de chocolates, confites,
chicles y sus materias primas. IDOM consulting. Bogotá-Colombia.
 PTP- Programa de Transformación Productiva (2013). Sector Cacao,

Chocolatería y Confitería. Bogotá-Colombia.
 Revista Portafolio. Economía colombiana creció 1,8 % durante el 2017. En línea:

http://www.portafolio.co/economia/crecimiento-de-la-colombiana-en-2017-514299.
Consultado 15 de Marzo de 2018.
 Saldarriaga, D. (2017). Diseño, optimización y gerencia de centros de

distribución. Bogotá. Zonalogística.
 SICEX (2017). Crecimiento del 520% en exportaciones de cacao en los últimos

10 años. En Linea: https://www.sicex.com/crecimiento-del-520-en-exportaciones-
de-cacao-en-los-ultimos-10-anos/
86
ANEXO 1: OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
INFORMACIÓN
IDENTIFICACI A QUIEN SE LE PREGUNTA
FACTOR METRICAS PRIMARIA O
ÓN VARIABLE PREGUNTARÁ
SECUNDARIA
¿Cuál es el porcentaje de crecimiento esperado en ventas para los
siguientes 5 años en la organización?
Tendencia de Director planeación  1% - 3% __
1. TENDENCIAS
crecimiento % del área de Primaria  3,1% - 6% __
DE MERCADO  6,1% - 9% __
del sector producción
 9,1% - 12% __
 Mayor a 12% __
¿Cuántas familias de productos derivadas del cacao son manejadas

Coordinador de en el almacén de Producto Terminado?
almacén de PT /
Intervalo
Familias de Jefe de Almacén de  Entre 1 y 5 familias de productos ___
de Primaria
productos Producto  Entre 6 y 10 familias de productos ___
Unidades
Terminado  Más de 10 familias de productos ___
¿Cuántas líneas de producto terminado derivados del cacao son

Coordinador de manejadas en el almacén?
almacén de PT /
Intervalo
Líneas de Jefe de Almacén de  Entre 1 y 10 líneas ___
de Primaria
2. PRODUCTO productos Producto  Entre 10 y 150 líneas ___
Unidades
Terminado  Más de 150 líneas ___
De los siguientes rangos de pesos netos y brutos, seleccione los que

Coordinador de maneja el almacén de Producto Terminado para productos derivados
de cacao:
almacén de PT /
Peso del Jefe de Almacén de
Kg Primaria  Entre 1 y 10 Kg ___
producto Producto  Entre 10 y 20 Kg ___
Terminado  Mayor a 20 Kg ___
87
Coordinador de De los siguientes rangos de volúmenes por producto, seleccione los
almacén de PT / manejados por el almacén de producto terminado para derivados de
Jefe de Almacén de cacao:
Producto
Terminado  Entre 1 y 5 m3 ____
Volumen del m3
Primaria  Entre 5-10 m3____
producto
 Entre 10-15 m3____
 Entre 15-20 m3____
 Mayor de >20 ____
Coordinador de De los siguientes rangos de unidades por unidad de empaque,

almacén de PT / seleccione los que maneja el almacén de Producto Terminado para
Jefe de Almacén de productos derivados de cacao:
Producto
Unidades por
Und Terminado  Entre 0 y 1 ____
unidad de Primaria
 Entre 1 y 12 ____
empaque  Entre 13 y 21 ____
 Otro ____ ¿Cuál? ______
Coordinador de De las siguientes opciones, elija las condiciones requeridas para

almacén de PT / almacenamiento:
Condiciones Jefe de Almacén de
de N/A Producto  Control temperatura ___
Primaria
almacenamien Terminado  Refrigeración ___
to  Separación física productos ___
 Otro ___ ¿Cuál? ________________________
Coordinador de Para cada uno de los siguientes procesos logísticos, escriba el

almacén de PT / porcentaje de mejora que se espera obtener con respecto a los
Jefe de Almacén de tiempos estándar actuales que maneja la empresa luego de la puesta
Necesidades Producto de en marcha del nuevo centro de distribución de productos
y expectativas Terminado terminados:
de la NA
Primaria  Recepción _____%
organización
en cuanto al  Almacenamiento _____%
proyecto  Picking _____%
 Cargue_____%
 Despacho _____%
 Devoluciones _____%
88
Para cada uno de los siguientes indicadores de gestión relacionados
con la productividad en el almacén, escriba el porcentaje de mejora
que se espera obtener con respecto a los indicadores actuales de la
organización luego de la puesta de en marcha del nuevo centro de
distribución de productos terminados:
 Exactitud del inventario _____%

 Productividad de la fuerza de trabajo del almacén _____%
 Ciclo de tiempo en bodega _____%
 Costos por caja _____%
 Densidad de almacenamiento _____%
 Exactitud del despacho _____%
 Indicador ambiental _____%
 Seguridad _____%
 %Costos/Ventas _____%
De los siguientes rangos, por favor indique cual es la capacidad de

producción de los productos derivados de cacao:
Capacidad  10.000 a 15.000 Ton/Año ___

Director planeación  15.001 a 20.000 Ton/Año ___
Planta de
Ton/año del área de Primaria
producción  20.001 a 25.000 Ton/Año ___
producción
 25.001 a 30.000 Ton/Año ___
 Más de 30.000 Ton/Año ___
Con respecto a la siguiente afirmación escoja la opción que más se

acerque a la realidad percibida en la organización. Sólo marque una
de las opciones:
Los sistemas de información actuales de la organización garantizan la
Escala Coordinador de confiabilidad y adecuado manejo de los inventarios de producto
Sistemas de almacén de PT / terminado de la empresa:(1)- (7)
Liker de 7
Jefe de Almacén de Primaria
información unds Producto Completamente en desacuerdo
Terminado En desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Ni en desacuerdo ni en acuerdo
Parcialmente en acuerdo
De acuerdo
89
Completamente de acuerdo
De las siguientes zonas, indique cuales son requeridas en el almacén
de producto terminado
Manejo de obsoletos ___

Devoluciones ___
Coordinador de
Material rechazado ___
Zonas almacén de PT /
cantidad Logística reversa ___
Jefe de Almacén de Primaria
requeridas Manejo de estibas ___
Producto
Canastas vacías ___
Terminado
Envases ___
Administrativas ___
Otro ___ ¿Cuál? ________________________
3. OFERTA DE
PRODUCTOS
IGUALES O
SIMILARES
Suministrar el histórico de ventas de los últimos años de los productos
terminados derivados del cacao, proporcionando código del producto,
descripción/nombre del producto, familia y ventas en kilogramos por
mes.
Demanda Director planeación

Und
4. DEMANDA cuantitativa del área de Primaria ¿La organización tiene proyectado el diseño y comercialización de
pronosticada producción nuevos productos derivados del cacao en los próximos 10 años?
 SI __
 NO __
5. PRECIO
De los siguientes tipos de vehículos, indique la participación

porcentual de la operación en producto terminado
6. CANALES DE Despacho  Turbo ________
COMERCIALIZA vehículos Porcentaje Jefe Transporte Primaria  Sencillo ________
CIÓN  Mini Mula ________
 Tracto Mula ________
 Otros ________
90
Coordinador de De los siguientes rangos horarios, ¿Cuáles son los definidos para
almacén de PT / operación de cargue?
Jefe de Almacén de  6 a.m. - 9 a.m. ___
Producto  10 a.m. - 12 m ___
Terminado  1 p.m. - 3 p.m. ___
 4 p.m. - 7 p.m. ___
Horas  No hay franja definida ___
estimadas de
Horas Primaria
operación De los siguientes rangos horarios, ¿Cuáles son definidos para
operación de descargue?
 7 a.m. - 9 a.m. ___
 11 a.m. - 1 p.m. ___
 3 p.m. - 6 p.m. ___
 No hay franja definida ___
Coordinador de ¿En promedio cuántos pedidos de producto terminado derivados del

almacén de PT / cacao son alistados por día?
Jefe de Almacén de
Producto  Entre 1 y 5 pedidos ___
Pedidos Pedidos/Dí Terminado Primaria  Entre 6 y 10 pedidos ___
a
 Entre 10 y 15 pedidos ___
 Más de 15 pedidos ____
91
ANEXO 2: CUESTIONARIO NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
LEA ATENTAMENTE LA SIGUIENTE INFORMACIÓN:

Este cuestionario está dirigido a los miembros de la organización quienes estén actualmente
ejerciendo un cargo relacionado a las áreas de producción y distribución, específicamente como
Director planeación del área de producción, Coordinador de almacén de Producto Terminado, Jefes
Almacén de producto terminado o Jefes de transporte, que les permita tener conocimientos acerca
de: la situación de los productos, la estructura o distribución de ventas, el modelo de negocio
organizacional y las generalidades del día a día de su organización, entre otros.
El presente cuestionario busca la recopilación de información fiable que se utilizará luego en los
diseños de la logística del nuevo centro de distribución de CASA LUKER.
INFORMACIÓN DE CONTACTO
Por favor diligencie la siguiente información:
 Nombre(s) y Apellidos
___________________________________________________________
 Cargo dentro de la organización:

___________________________________________________________
 Tiempo que ha estado vinculado a la organización:
 Correo electrónico:
___________________________________________________________
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
92
1. De los siguientes rangos, por favor indique cual es la capacidad de
producción de los productos derivados de cacao:
 10.000 a 15.000 Ton/Año ___

 15.001 a 20.000 Ton/Año ___
 20.001 a 25.000 Ton/Año ___
 25.001 a 30.000 Ton/Año ___
 Más de 30.000 Ton/Año ___
2. ¿Cuál es el porcentaje de crecimiento esperado en ventas para los siguientes

5 años en la organización?
 1% - 3% __
 3,1% - 6% __
 6,1% - 9% __
 9,1% - 12% __
 Mayor a 12% __
3. ¿La organización tiene proyectado el diseño y comercialización de nuevos

productos derivados del cacao en los próximos 10 años?
 SI __
 NO __
4. Suministrar el histórico de ventas de los últimos años de los productos

terminados derivados del cacao, proporcionando código del producto,
descripción/nombre del producto, familia y ventas en kilogramos por mes.
ALMACÉN PRODUCTO TERMINADO
5. ¿Existe información correspondiente a maestro de materiales de los

productos terminados derivados del cacao pertenecientes al almacén?
 Si ___
 No ___
Si la respuesta anterior fue Si, por favor responda las siguientes 6 preguntas:
6. ¿Cuántas familias de productos derivadas del cacao son manejadas en el

almacén de Producto Terminado?
 Entre 1 y 5 familias de productos ___

 Entre 6 y 10 familias de productos ___
 Más de 10 familias de productos ___
93
7. ¿Cuántas líneas de producto terminado derivados del cacao son manejadas
en el almacén?
 Entre 1 y 10 líneas ___

 Entre 10 y 150 líneas ___
 Más de 150 líneas ___
8. De los siguientes rangos de unidades por unidad de empaque, seleccione los

que maneja el almacén de Producto Terminado para productos derivados de cacao:
 Entre 0 y 1 ____
 Entre 1 y 12 ____
 Entre 13 y 21 ____
 Otro ____ ¿Cuál? ______
9. De los siguientes rangos de pesos netos y brutos, seleccione los que maneja
el almacén de Producto Terminado para productos derivados de cacao:
 Entre 1 y 10 Kg ___
 Entre 10 y 20 Kg ___
 Mayor a 20 Kg ___
10. De los siguientes rangos de volúmenes por producto, seleccione los

manejados por el almacén de producto terminado para derivados de cacao:
 Entre 1 y 5 m3 ____
 Entre 5-10 m3____
 Entre 10-15 m3____
 Entre 15-20 m3____
 Mayor de >20 ____
11. De las siguientes opciones, elija las condiciones requeridas para

almacenamiento:
 Control temperatura ___

 Refrigeración ___
 Separación física productos ___
 Otro ___ ¿Cuál? ________________________
12. De los siguientes rangos horarios, ¿Cuáles son los definidos para operación
de cargue?
94
 6 a.m. - 9 a.m. ___
 10 a.m. - 12 m ___
 1 p.m. - 3 p.m. ___
 4 p.m. - 7 p.m. ___
13. De los siguientes rangos horarios, ¿Cuáles son definidos para operación de
descargue?
 7 a.m. - 9 a.m. ___

 11 a.m. - 1 p.m. ___
 3 p.m. - 6 p.m. ___
14. ¿En promedio cuántos pedidos de producto terminado derivados del cacao
son alistados por día?

 Más de 15 pedidos ____
15. De las siguientes zonas, indique cuales son requeridas en el almacén de

producto terminado
 Manejo de obsoletos ___

 Devoluciones ___
 Material rechazado ___
 Logística reversa ___
 Manejo de estibas ___
 Canastas vacías ___
 Envases ___
 Administrativas ___
 Otro ___ ¿Cuál? ________________________
16. Para cada uno de los siguientes procesos logísticos, escriba el porcentaje de
mejora que se espera obtener con respecto a los tiempos estándar actuales que
maneja la empresa luego de la puesta de en marcha del nuevo centro de distribución
de productos terminados:
 Recepción _____%
 Almacenamiento _____%
 Picking _____%
 Cargue_____%
95
 Despacho _____%
 Devoluciones _____%
17. Para cada uno de los siguientes indicadores de gestión relacionados con la
productividad en el almacén, escriba el porcentaje de mejora que se espera obtener
con respecto a los indicadores actuales de la organización luego de la puesta de en
marcha del nuevo centro de distribución de productos terminados:
 Exactitud del inventario _____%

 Productividad de la fuerza de trabajo del almacén _____%
 Ciclo de tiempo en bodega _____%
 Costos por caja _____%
 Densidad de almacenamiento _____%
 Exactitud del despacho _____%
 Indicador ambiental _____%
 Seguridad _____%
 %Costos/Ventas _____%
18. Con respecto a la siguiente afirmación escoja la opción que más se acerque
a la realidad percibida en la organización. Sólo marque una de las opciones:
Los sistemas de información actuales de la organización garantizan la confiabilidad

y adecuado manejo de los inventarios de producto terminado de la empresa:
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Parcialmente
Ni en
Completamente En en Parcialmente Completamente
desacuerdo ni De acuerdo
en desacuerdo desacuerdo desacuerdo en acuerdo de acuerdo
en acuerdo
TRANSPORTE
19. De los siguientes tipos de vehículos, indique la participación porcentual de la

operación en producto terminado
 Turbo ________
 Sencillo ________
 Mini Mula ________
 Tracto Mula ________
 Otros ________
¡Muchas gracias por su colaboración!
96
ANEXO 3: RESULTADOS DE PRONÓSTICOS DE PLAN DE VENTAS FAMILIA DE
CACAO
FAMILIA CACAO EN GRANO

 Método descomposición por mínimos cuadrados
MAPE
MAD (error PME
Cacao en Ventas Ecuación Pronostico (Desviación MSE (Error porcentual (Porcentaje
AÑO Periodo
Grano Desentacio Lineal Mínimos Error Media cuadratico absoluto de error
nalizadas (ventas) Cuadrados pronostico Absoluta) Medio) medio) medio)
1 25.978 16634,7476 15933,329 24882,6151 1095,3849 1095,3849 1199868,08 0,04216587 0,04216587
2 1.000 15570,5 16026,658 1029,2963 -29,2962975 29,2962975 858,273046 0,0292963 -0,0292963
3 25.978 16634,7476 16119,987 25174,1135 803,886549 803,886549 646233,583 0,0309449 0,0309449
4 1.000 15570,5 16213,316 1041,28422 -41,2842234 41,2842234 1704,3871 0,04128422 -0,04128422
5 25.978 16634,7476 16306,645 25465,6118 512,388195 512,388195 262541,663 0,01972393 0,01972393
6 25.978 16634,7476 16399,974 25611,361 366,639018 366,639018 134424,17 0,01411344 0,01411344
2.016
7 25.978 16634,7476 16493,303 25757,1102 220,889842 220,889842 48792,3222 0,00850296 0,00850296
8 1.000 15570,5 16586,632 1065,26008 -65,2600751 65,2600751 4258,87741 0,06526008 -0,06526008
9 25.978 16634,7476 16679,961 26048,6085 -70,6085117 70,6085117 4985,56193 0,00271801 -0,00271801
10 25.978 16634,7476 16773,29 26194,3577 -216,357688 216,357688 46810,6494 0,0083285 -0,0083285
11 1.000 15570,5 16866,619 1083,24196 -83,241964 83,241964 6929,22457 0,08324196 -0,08324196
12 1.000 15570,5 16959,948 1089,23593 -89,2359269 89,2359269 7963,05065 0,08923593 -0,08923593
13 28.594 18309,7965 17053,277 26631,6052 1962,26993 1962,26993 3850503,26 0,06862553 0,06862553
14 1.101 17138,3837 17146,606 1101,22385 -0,52806617 0,52806617 0,27885388 0,00047976 -0,00047976
15 28.594 18309,7965 17239,935 26923,1036 1670,77157 1670,77157 2791477,65 0,0584311 0,0584311
16 1.101 17138,3837 17333,264 1113,21178 -12,5159921 12,5159921 156,650057 0,01137098 -0,01137098
17 28.594 18309,7965 17426,593 27214,6019 1379,27322 1379,27322 1902394,61 0,04823667 0,04823667
18 28.594 18309,7965 17519,922 27360,3511 1233,52404 1233,52404 1521581,56 0,04313945 0,04313945
2.017
19 28.594 18309,7965 17613,251 27506,1003 1087,77487 1087,77487 1183254,16 0,03804223 0,03804223
20 1.101 17138,3837 17706,58 1137,18763 -36,4918438 36,4918438 1331,65467 0,03315343 -0,03315343
21 28.594 18309,7965 17799,909 27797,5986 796,276512 796,276512 634056,284 0,0278478 0,0278478
22 28.594 18309,7965 17893,238 27943,3478 650,527336 650,527336 423185,814 0,02275058 0,02275058
23 1.101 17138,3837 17986,567 1155,16952 -54,4737327 54,4737327 2967,38755 0,04949027 -0,04949027
24 1.101 17138,3837 18079,896 1161,16348 -60,4676956 60,4676956 3656,34221 0,05493588 -0,05493588
Estación Media 459,160165 522,473667 611663,979 0,03713832 -0,00192795

1 25540,2548 Errores PromE MAD MSE MAPE PME
2 1050,34789 Desv. Est 413,8299
Estación Indice Estacio.

1 1,56167083
2 0,06422401
Método Mínimos Cuadrados Familia Cacao. Elaboración propia
97
VENTAS Y VENTAS DESESTACIONALIZADAS CON
TENDENCIA
35.000
30.000
25.000
20.000
VENTAS
15.000
y = 93,329x + 15840
10.000
R² = 0,4307
5.000
-
- 5 10 15 20 25 30
PERIODO
Datos Iniciales ejercicio Ventas desestacionalizadas Lineal (Ventas desestacionalizadas)
Ventas vs Ventas Desestacionalizadas con tendencia. Elaboración propia
98
- Método PMS con n=3
MAPE
MAD (error PME
Cacao en PROMEDI (Desviación MSE (Error porcentual (Porcentaje
AÑO Periodo
Grano O MOVIL Error Media cuadratico absoluto de error
SIMPLE pronostico Absoluta) Medio) medio) medio)
1 25.978
2 1.000
3 25.978
4 1.000 17.652 -16652 16652 277289104 16,652 -16,652
5 25.978 9.326 16652 16652 277289104 0,64100393 0,64100393
6 25.978 17.652 8326 8326 69322276 0,32050196 0,32050196
2.016
7 25.978 17.652 8326 8326 69322276 0,32050196 0,32050196
8 1.000 25.978 -24978 24978 623900484 24,978 -24,978
9 25.978 17.652 8326 8326 69322276 0,32050196 0,32050196
10 25.978 17.652 8326 8326 69322276 0,32050196 0,32050196
11 1.000 17.652 -16652 16652 277289104 16,652 -16,652
12 1.000 17.652 -16652 16652 277289104 16,652 -16,652
13 28.594 9.326 19267,8751 19267,8751 371251013 0,67384624 0,67384624
14 1.101 10.198 -9097,2626 9097,2626 82760186,7 8,26501083 -8,26501083
15 28.594 10.232 18362,3515 18362,3515 337175953 0,64217779 0,64217779
16 1.101 19.429 -18328,7862 18328,7862 335944405 16,652 -16,652
17 28.594 10.265 18328,7862 18328,7862 335944405 0,64100393 0,64100393
18 28.594 19.429 9164,39312 9164,39312 83986101,2 0,32050196 0,32050196
2.017
19 28.594 19.429 9164,39312 9164,39312 83986101,2 0,32050196 0,32050196
20 1.101 28.594 -27493,1794 27493,1794 755874911 24,978 -24,978
21 28.594 19.429 9164,39312 9164,39312 83986101,2 0,32050196 0,32050196
22 28.594 19.429 9164,39312 9164,39312 83986101,2 0,32050196 0,32050196
23 1.101 19.429 -18328,7862 18328,7862 335944405 16,652 -16,652
24 1.101 19.429 -18328,7862 18328,7862 335944405 16,652 -16,652
-1471 14718,2565 249387147 7,77595516 -7,28433158

E MAD MSE MAPE PME
desv vest 15576,5197
Método Promedio Móvil Simple, n=3
99
- Método HOLT
a 0,04 b 0,17
i Xt St Tt Ft E MAD MSE MAPE PME

1 25.978 25.978,00 1,00
2 1.000 24.897,07 -185,22 25.979,00 -24.979,00 24.979 623.950.441 2497,900% -2497,90%
3 25.978 24.766,69 -175,78 24.711,85 1.266,15 1.266 1.603.141 4,874% 4,87%
4 1.000 23.569,10 -351,66 24.590,91 -23.590,91 23.591 556.530.893 2359,091% -2359,09%
5 25.978 23.337,01 -331,08 23.217,44 2.760,56 2.761 7.620.669 10,627% 10,63%
6 25.978 23.134,67 -308,92 23.005,94 2.972,06 2.972 8.833.154 11,441% 11,44%
7 25.978 22.962,28 -285,42 22.825,75 3.152,25 3.152 9.936.683 12,134% 12,13%
8 1.000 21.737,96 -447,02 22.676,87 -21.676,87 21.677 469.886.537 2167,687% -2167,69%
9 25.978 21.493,95 -412,08 21.290,94 4.687,06 4.687 21.968.519 18,042% 18,04%
10 25.978 21.293,94 -375,58 21.081,87 4.896,13 4.896 23.972.042 18,847% 18,85%
11 1.000 20.055,63 -524,07 20.918,36 -19.918,36 19.918 396.741.263 1991,836% -1991,84%
12 1.000 18.728,89 -662,23 19.531,56 -18.531,56 18.532 343.418.589 1853,156% -1853,16%
13 28.594 18.522,63 -583,75 18.066,66 10.527,21 10.527 110.822.251 36,816% 36,82%
14 1.101 17.209,56 -709,28 17.938,89 -16.838,19 16.838 283.524.629 1529,777% -1529,78%
15 28.594 17.024,10 -619,12 16.500,29 12.093,59 12.094 146.254.905 42,294% 42,29%
16 1.101 15.742,10 -733,21 16.404,98 -15.304,29 15.304 234.221.249 1390,419% -1390,42%
17 28.594 15.597,30 -631,94 15.008,89 13.584,99 13.585 184.551.896 47,510% 47,51%
18 28.594 15.555,67 -530,33 14.965,37 13.628,51 13.629 185.736.261 47,662% 47,66%
19 28.594 15.613,03 -429,18 15.025,33 13.568,54 13.569 184.105.353 47,453% 47,45%
20 1.101 14.573,86 -534,17 15.183,86 -14.083,16 14.083 198.335.425 1279,478% -1279,48%
21 28.594 14.670,09 -425,67 14.039,70 14.554,18 14.554 211.824.157 50,900% 50,90%
22 28.594 14.865,95 -318,69 14.244,42 14.349,45 14.349 205.906.791 50,184% 50,18%
23 1.101 13.964,84 -418,93 14.547,26 -13.446,56 13.447 180.810.081 1221,642% -1221,64%
24 1.101 13.006,86 -511,72 13.545,91 -12.445,21 12.445 154.883.256 1130,668% -1130,67%
ERRORES -2.990,15 12.732,82 206.323.399,31 774,80% -740,12%
Método HOLT
Histórico vs pronóstico
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314151617181920212223242526272829303132333435
Xt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Método HOLT - Histórico Vs Pronóstico
100
ANEXO 4 Y 5: DOCUMENTOS EXCEL: PRONÓSTICOS FAMILIA CACAO-LUKER Y PRONÓSTICOS FAMILIA CACAO- HOLT.
ANEXO 6: PLANO DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
101
102

Evaluación de Proyectos

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FORMULACIÓN DE UN PROYECTO PARA LA CREACIÓN DE UN CENTRO DE

DISTRIBUCIÓN PARA LA EMPRESA COLOMBIANA CASA LUKER CACAO

ADRIANA QUIJANO BERNAL

IVÁN DANILO OSPINA CONTRERAS

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

Figura 1. Ubicación geográfica del proyecto .................................................................. 9

Tabla 1: Resultados de la encuesta de recopilación primaria ................................... 20

Gráfico 1. Producción mundial de cacao por regiones y porcentaje de

El proyecto se desarrollará en tres fases:

Realizar la formulación del proyecto para la creación de un centro de distribución en

 Elaborar el estudio de mercado del sector de productos intermedios y terminados

 Desarrollar un estudio técnico que defina pre-factibilidad y sustentabilidad del

 Realizar un análisis ambiental que permita la identificación del perfil e impacto

 Desarrollar el diseño y dimensionamiento del sistema administrativo del proyecto

 Evaluar la viabilidad financiera del proyecto.

Un aspecto general dentro de la compañía es su imagen corporativa a través de su logotipo

“Más de 100 años de magia y sabor”

CasaLuker es una empresa de talla internacional enfocada en el sector de alimentos y de

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Figura 1. Ubicación geográfica del proyecto

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En la figura 2, se presenta el modelo de cadena propuesto por (Contreras, 2017),

Figura 2. Modelo de cadena productiva del Cacao

Fuente: (Contreras, 2017)

El modelo presentado por Contreras (2017), identifica 6 eslabones, i) Proveedores

La demanda mundial de cacao en los últimos años presenta un aumento el cual ha

Gráfico 1. Producción mundial de cacao por regiones y porcentaje de participación por

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del PTP (2017)

En el gráfico 1 es posible observar la producción global de cacao la cual tuvo un

Estructura de costos del cacao

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del PTP (2017)

En relación al rendimiento del sector, se observa en el gráfico 2 la estructura de

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En relación a los productos intermedios, su consumo ha venido en constante

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del PTP (2017)

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Gráfico 4. Ventas de producto intermedio en kg en Colombia 2010- 2016 y % de

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de las EAM- DANE

Con respecto a los productos terminados, los principales destinos de exportación

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de las EAM- DANE

Además, el último informe generado en el marco del plan de transformación

Categoría Subcategoría Tendencia

En general, es posible resumir que a nivel nacional el desempeño del eslabón

Con el fin de realizar el levantamiento de la información primaria requerida para la

2.1. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Se elaboró la operacionalización de las variables a tener en cuenta para la recolección de

2.2. PRE- VALIDACIÓN Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO

Se recibió retroalimentación en aspectos como:

Los principales aspectos tenidos en cuenta fueron:

• Establecer el perfil de las personas de la organización a quienes se

Luego de tener en cuenta las recomendaciones anteriores, se mejoró el cuestionario

2.3. ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS

Luego de la elaboración de la encuesta, se procedió a aplicarse, en total se

 1 encuesta-Director planeación del área de producción