J.

CASO N°7:
BODECASA

Módulo: Negociación y manejo de conflictos

Sección: C
Integrantes: Renato Álvarez Godoy,
Abraham Arzola Castro,
Francisco Calderón Martínez,
Álvaro Campos Sáez,
Francisco Gutiérrez Pardo.
Docente: Yohanna del Pilar Poblete T.
Fecha: 03 de diciembre de 2021.

1
 ÍNDICE

ÍNDICE..................................................................................................................................2

INTRODUCCIÓN................................................................................................................3

FUNDAMENTO TEÓRICO................................................................................................4
Modelo Lewicki e Hiam....................................................................................................5
Modelo de análisis de flujo de Jerry Porras...................................................................7

APLICACIÓN DE MODELOS A BODECASA................................................................9

Modelo de Lewicki e Hiam...............................................................................................9
Modelo de análisis de flujos de Jerry Porras................................................................11

CONCLUSIÓN....................................................................................................................15

BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................16

ANEXO/S.............................................................................................................................17
Anexo 1: Caso N°7: Empresa Bodecasa........................................................................17

2
 INTRODUCCIÓN

Un conflicto se puede entender como una disputa o un enfrentamiento entre dos o más
participantes de la organización, este puede ser causado por diversas razones, desde
personales o laborales hasta culturales. Estos conflictos son inevitables, ya que el ser
humano no es un ser fijo y este se mantiene en movimiento a lo largo de su vida, tomando
muchas decisiones, teniendo intereses y personalidades diferentes a las demás personas, el
humano en si vive haciendo cambios en su vida.
Los conflictos siempre ocurrirán en una organización ya que la organización, como ser
competitivo, se mantiene en movimiento al igual que el ser humano.
“El conflicto es la interacción de personas interdependientes que perciben objetivos
incompatibles e interferencias en la consecución de esos objetivos” (Ramón Alzate, s,f.).
Estos conflictos pueden ser beneficiosos o perjudiciales para la empresa y sus trabajadores.
Las acciones que realizan sus trabajadores para enfrentarlo son muy importantes para
definir la consecuencia de este problema, ya que, si estos no son resueltos de la manera
correcta, solo atraerá consecuencias negativas a la organización, en cambio, si son resueltos
correctamente, esto será un progreso en la organización, abriendo puertas a nuevas ideas o
acciones.
En el siguiente caso se presenta a la organización Bodecasa, empresa especializada en la
producción y venta de bebidas alcohólicas, en la cual han ocurrido diversos problemas en
los trabajadores, en la producción y economía de la empresa, esto como consecuencia de
conflictos producidos entre los miembros de la organización, en el cual destaca el hecho de
que la empresa está tomando las decisiones de forma centralizada, es decir, en una sola
área, ignorando la existencia de las áreas restantes.
Se ha analizado profundamente en cada detalle del caso presentado, teniendo en cuenta
cada pormenor y a través de diversos estudios y conocimientos adquiridos a lo largo de la
historia, se puede llegar a una solución eficiente para la organización, evitando errores que
otros profesionales hicieron en el pasado, los cuales decidieron escribirlos en libros para
traspasar sus experiencias a futuras generaciones. Estos conocimientos pueden guiar a una
solución más eficiente posible, permitiendo desarrollar el conflicto de una manera correcta,
evitando malas decisiones y evitando que comprometan a los intereses organizacionales.
En el caso presente se analizará la situación a través de 2 modelos; el modelo Lewicki e
Hiam, el cual considera las dimensiones de la importancia del resultado y el de la relación
que existe, también el modelo de análisis de flujos de Jerry Porras, en donde los problemas
primero deben ser identificados y luego categorizados en su importancia, para así diseñar
un plan de acción en cuanto a su solución.

3
 FUNDAMENTO TEÓRICO

Existen en el mercado del trabajo múltiples maneras de interactuar con el resto del equipo
de trabajo, además de que hay muchos tipos de personalidades, pensamientos, posturas e
opiniones, que provocan la aparición del conflicto. Ante esta situación, el conflicto se le
suele presentar como “el producto de situaciones negativas, dolorosas, incluso a veces
traumáticas. Una posible connotación de la definición de los conflictos, representaría
aquellas situaciones en las que los intereses de dos personas o grupos de actores parecen
ser incompatibles. Desde esta óptica, el conflicto generalmente es evaluado como
negativo, y por tanto, se lucha por evitarlo” (Daniel Mirabal, 2003).
Por otra parte, la negociación es crucial para solucionar los conflictos que han surgido en la
empresa, debido a que “busca que cada una de las partes satisfaga los intereses asociados
a la situación tanto a corto como a largo plazo, para de esta manera separar a las
personas de las situaciones con el fin de tener una variedad de alternativas logradas con
criterios objetivos” (Sandra Estrada M., 2012).
Todos los conflictos que ocurran al interior de cualquier empresa desencadenan una serie
de situaciones, que pueden ser positivas o negativas de corto y largo plazo, siendo descritas
como la “perspectiva optimista y pesimista” del conflicto. Esto se observa claramente en
aspectos de la empresa como el clima laboral, el progreso de los objetivos propuestos, la
administración, entre muchos otros.
Entonces, hay muchos modelos adecuados que se confeccionaron con el propósito de
solucionar los conflictos que se pueden generar al interior de alguna empresa. Estos tienden
a diferenciarse en el enfoque de análisis, aun así, algunos se concentran solamente en los
conflictos de carácter interpersonal o de resultados, como también hay el que se encarga de
análisis los dos casos paralelamente.
Es así como la problemática que se deberá solucionar, está ligada a la empresa Bodecasa,
que está orientada a la producción y venta de bebidas alcohólicas, donde el principal
conflicto es la centralización de la toma de decisiones en una sola área, quienes solo toman
medidas en el aspecto económico produciendo conflictos con los trabajadores. Producto de
esto y otras decisiones como los problemas financieros que presenta, se han retenido
financieramente y así, aumenten sus costos.
Para solventar los conflictos identificados en Bodecasa y las circunstancias en las que se
encuentran, se aplicara el modelo breve de Lewicki e Hiam, como el modelo de análisis de
flujo de Jerry Porras, modelo que le entrega bastante relevancia a los muchos problemas
que acechan a la organización.

4
 Modelo Lewicki e Hiam

Anteriormente, al ser definido ya el concepto de conflicto, se deduce que es “percepción de

incompatibilidad de objetivos entre las partes”, por lo cual, nosotros, las personas tendemos
a mostrar una gran diversidad de conductas a lo largo de una situación conflictiva,
cambiando de un estilo de comportamiento a otro en función de las características del
conflicto,
Es por eso que Lewicki y Hiam (1998) plantearon un modelo de estilos de
comportamientos de gestión del conflicto, a través de la consideración de dos dimensiones:
la importancia de la relación e importancia del resultado.
Para encontrar una solución a todos estos inconvenientes, hay múltiples vías de desarrollo,
debido a que el conflicto será diferente dependiendo del valor que se le conceda a cada una
de las dimensiones ya mencionadas anteriormente.
La primera dimensión, donde se le da importancia a la relación, plantea el grado de
importancia que tiene la relación para la persona implicada. Esa relación se puede ver
afectada por diversos factores, siendo algunos de ellos:
1) Existencia o no de algún tipo de relación previa.
2) Si la relación es, en general, positiva o negativa.
3) Si deseamos mantener la relación en el futuro.
4) Nivel de compromiso con la relación.
5) Nivel de comunicación entre las partes.
6) Duración de la relación y su historia.
La segunda dimensión, donde se le da importancia al resultado, también se ve afectada, por
algunos de los factores que se nombraran a continuación:
1) Importancia concedida al mejor resultado para ambas partes.

5
 2) Si se está dispuesto a sacrificar el resultado.
3) Si se pretende conseguir el máximo resultado posible.
4) Si los resultados son importantes hasta cierto punto.
5) Si no tiene ninguna importancia.
Cuando ambas dimensiones se fusionen, se dará origen a cinco estilos de comportamiento y
conductas del individuo, siendo ellas:
 Acomodativo:
Acá, en este cuadrante, el sujeto le brinda una alta importancia a la relación y una baja
importancia al resultado. Se puede utilizar de forma estratégica, siempre y cuando la
persona considere que puede estar equivocada, cuando la relación con el adversario es muy
importante o también cuando, por cualquier otra razón, se crea necesario ceder.
Resumiendo, este sujeto se encuentra en un ambiente de “perder / ganar”.
 Colaborativo:
En este cuadrante el individuo le entrega una alta relevancia a la relación y al resultado.
Unas de sus características es que a pesar de lograr un buen resultado, se debe priorizar el
mantener una buena relación con la otra parte. En la colaboración es fundamental compartir
información de manera abierta y completa sobre prioridades o preferencias, debido a que se
desea alcanzar un idóneo conocimiento ya sea de la situación como del entendimiento entre
las partes.
Resumiendo, se encuentra en un ambiente de “ganar / ganar”.
 Evitativo:
En este cuadrante, el individuo le brinda una baja importancia a la relación y al resultado.
Puede que en un momento exacto, no resulte interesante o provechoso negociar, por lo que
se puede postergar el conflicto.
Resumiendo, se encuentra en un ambiente de “perder / perder”.
 Competitivo:
Se le entrega una baja importancia a la relación y una alta importancia al resultado por parte
del individuo. Se usa bastante en las negociaciones donde la relación futura no tiene que se
preservada o cuando la otra parte presenta una actitud bien violenta. La competición
implica que cualquiera de las partes, mientras se encuentren en el proceso comunicativo,
oculte información o solo comparta la información que se estima de utilidad para obtener el
resultado esperado y deseado.
Resumiendo, se encuentra en un ambiente “ganar / perder”.
 Compromiso asertivo:

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En este cuadrante, se le da una intermedia importancia a la relación y al resultado. Se
concretan acuerdos más que dignos realizando concesiones mutuas para lograr cerrar el
proceso de negociación aumentando los intereses de ambas partes. El compromiso asertivo
es idéntico a la colaboración, sin embargo, la eficacia comunicativa y el mutuo
conocimiento entre ambas partes es menor que en esta última.
Ambos partes pueden escoger distintos comportamientos para facilitar la resolución del
conflicto; sin embargo, es crucial encontrar el método donde se encuentre un equilibrio
entre las relaciones interpersonales de los trabajadores y los resultados que mejore la
condición de la empresa.
Modelo de análisis de flujo de Jerry Porras

El modelo de análisis de flujos desarrollado por Jerry Porras consiste en una matriz donde
se pueden visualizar los distintos problemas existentes en la empresa además de sus
interconexiones. Estos problemas son agrupados a través de distintas dimensiones o
factores como; funcionamiento organizacional, factores sociales, factores tecnológicos y
factores ambientales. También dichos problemas se pueden clasificar en básicos,
sintomáticos y fundamentales.
Según dichos del autor, un problema trae consigo diferentes problemas, por ende para
utilizar este modelo es conveniente identificar varios de estos.
Los pasos para aplicar este modelo son seis:
 Identificación de los problemas observados:
En este paso, se identifican todos los problemas que hay presentes, cabe mencionar que en
ocasiones estos no estarán de forma explícita, sino que, deberán ser deducidos ya que están
de forma implícita.
 Jerarquización de los problemas:
Una vez identificados los problemas, estos son ordenados desde el más relevante o más
importante hasta el menos importante.
 Asignación de los problemas observado a la matriz:
En este paso asignamos los problemas a una matriz donde son ordenados en las distintas
categorías organizacionales que presenta el modelo, estas categorías son:
- Factor organizacional: Contiene todos los aspectos que la organización requiere
para organizar, dividir, coordinar el trabajo y el comportamiento formal de las
personas, esto incluye metas, estrategias, estructura, políticas y procedimientos,
sistemas administrativos y sistema informal de incentivos.
- Factor social: Se enfoca netamente en lo relacionado con las personas de la
organización, esto incluye las normas, lenguaje o costumbres de los individuos,
también considera aspectos grupales tales como la comunicación grupal o los
7
 conflictos que se puedan dar, es decir, considera aspectos tanto individuales como
grupales.
- Factor tecnológico: Como se puede deducir del nombre, considera todos los factores
que están relacionados directamente con la transformación de los recursos, esto
incluye maquinarias, herramientas, experiencia laboral, sistemas técnicos,
procedimientos tecnológicos, es decir, considera tanto a la parte técnica o de
maquinarias, como también el factor humano.
- Factor ambiental: Básicamente este factor considera todo lo relacionado a espacios
físicos en una organización, tales como, configuración del espacio, es decir, tamaño
o su ubicación, factores físicos como luz, calidad del aire y factores de diseño como
decoración, mobiliario o colores.
 Búsqueda de relaciones causales:
En este paso se buscarán todas las relaciones de causas que existen en los problemas
previamente ubicados en la matriz, este paso es primordial para identificar qué tipo de
problema es y así ubicarlo en su categoría correcta.
 Clasificación por tipo de problema:
Una vez que se hayan definido todas las relaciones entre los problemas identificados, se
procederá a identificar qué tipo de problema es, para esto el modelo cuenta con tres
categorías las cuales son:
- Problemas fundamentales: Son aquellos problemas que solo son causa de problemas
básicos.
- Problemas básicos: Son aquellos problemas que son causas de muchos efectos
- Problemas sintomáticos: Son aquellos problemas que son efectos de muchas causas

 Desarrollo de alternativas de solución y compromisos de acción:

Al finalizar el análisis, se concluirá con una explicación de los síntomas principales, donde
se intentara identificar la raíz de los problemas, posteriormente se deben desarrollar
soluciones que cubran como mínimo todos los problemas básicos.
En definitiva en toda empresa surgen problemas y por ende se necesitan aplicar distintas
estrategias o modelos para solucionarlos, lo cual implica la necesidad de evolucionar y
adaptarse a los cambios en un proceso continuo. Lo anterior puede ejemplificarse de la
siguiente manera: “La idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un árbol
(variación) y se podan inteligentemente las partes secas (selección), se tiene la
posibilidad de evolucionar en una colección de ramas sanas bien posicionadas para
prosperar en un ambiente siempre cambiante” (Collins y Porras, 1994).

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 APLICACIÓN DE MODELOS A BODECASA

Modelo de Lewicki e Hiam

Una vez analizado el problema que se presenta sobre la empresa Bodecasa, nosotros
creemos que se encuentra en una zona evitativa (ambiente perder/perder), apoyándonos en
base a los siguientes problemas que existen en la organización estudiada:
  Abandono del análisis del mercado.
 Escaso desarrollo innovativo del producto.
 Muy elevado número de conflictos laborales en los últimos años.
 Decisiones excesivamente centralizadas en el Comité de Dirección.
 La calidad del producto no se controla.
 Estancada la productividad, los costes de producción no consiguen bajar del nivel
de la inflación.
 No existe la función de control de stocks y se calcula que la necesidad de A.
circulante puede disminuirse al 50%.
La situación perder/perder es alarmante si es que está presente en una empresa, debido a
que “si los negociadores no logran llegar a un acuerdo, ambas partes pueden terminar
en peores posiciones que cuando comenzaron las negociaciones, esto a menudo se
incluye como un resultado en el que todos pierden” (Pinkas Flint, 2006). Entonces, ante
los problemas presentes, ya no son una empresa competitiva, perdiéndola segunda posición
en el mercado, además que al abandonar el análisis de mercado arriesga perder el
porcentaje de cuotas de mercado, el que es de 18%, desencadenando el posible hecho de
que la empresa se declare en quiebra.
Por otro lado, si bien Bodecasa se destaca por una gran calidad de producto acabado, siendo
este el factor que lo posiciona donde está, no se debe dejar de lado o creer que ya no es
perfectible, puesto que la innovación del producto es algo que no se ha puesto en marcha en
la empresa durante el último tiempo y podría ser una de las herramientas que al trabajarse
como corresponde con campañas de publicidad, cambios en imagen de productos, nuevo
eslogan de marca, entre muchos otros factores podría darle un giro y llevarlo a dominar la
competencia del mercado.
En cuanto a los numerosos conflictos laborales que arrastra la empresa Bodecasa los
últimos años, si estos no logran ser solventados de forma adecuada y a tiempo, se puede
provocar “un desequilibrio en las relaciones laborales, llegando incluso a generar daños
físicos y psicológicos en la salud de los trabajadores e incluso no se desenvolverán
eficientemente en sus tareas…” (Francisco Pérez de los Cobos Orihuel, 2010). 

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También es importante tener en cuenta que una organización debe funcionar como tal, con
una estructura que ayude a generar procesos más eficientes en un ambiente de sana
competencia donde todos busquen ser un aporte, es por esta razón que se debe escuchar a
los trabajadores, desde sus necesidades hasta sus ideas, para de esta manera llegar a una
buena elección. Actualmente uno de los problemas en la empresa son las decisiones
excesivamente centralizadas en el Comité de Dirección, es por esta razón que el rumbo que
ha tomado Bodecasa no es el correcto, ya que las decisiones deberían tomarse en base a la
información cualitativa y cuantitativa, siempre con objetivos claros, medibles y
alcanzables, pero al ser un ente tan centralizado hay una desconexión entre las partes.
Otro factor que va de la mano es que la calidad del producto no pasa por un proceso que
certifica la calidad de los mismos, lo cual genera una enorme desventaja con la
competencia y con cómo ven a la empresa los clientes, ya que tener productos certificados
es sinónimo de confianza y calidad, es decir, estamos en presencia de una debilidad que
fácilmente podría pasar a ser una fortaleza que ayude a potenciar la comercialización del
producto en el mercado.
Se debe mencionar que también la productividad se encuentra estancada, frente a lo que
podemos llevar distintas suposiciones de porqué se da este fenómeno, algo que nos parece
muy  razonable es que debido a los problemas laborales con los trabajadores durante los
últimos años, estos se encuentran trabajando desmotivados y sin  un propósito claro, no hay
una meta que ellos quieran alcanzar y solo cumplen con hacer lo básico de sus funciones,
sin aspirar a un mayor rendimiento y esto con justa razón ya que tampoco son escuchados
por sus superiores debido a lo centralizado de la empresa, no existe una buena
comunicación, no hay retroalimentación de procesos para analizar dónde se encuentran las
posibles fallas o “cuellos de botella” en la manufactura de productos, y qué procesos se
podrían mejorar para aumentar la productividad.
Por último, no existe una función de control de stock en la organización, detalle que es
relevante para organizar y controlar el inventario, para poder optimizarlo siempre y en todo
momento de la forma más automatizada posible.
En vista de todos los problemas existentes en la empresa, se propone como objetivo pasar
del cuadrante “evitativo” al “colaborativo”, con el fin de obtener un buen resultado pero
además teniendo en cuenta que, “es necesario mantener una buena relación con la otra
parte, implicando compartir información de forma abierta y completa acerca de
prioridades o preferencias para alcanzar un idóneo conocimiento tanto de la situación
como del entendimiento entre las partes…” (Walter Fornasa, 2012).  Para que esto se
cumpla es necesario generar un cambio en la cultura organizacional, para lo cual se debe
llevar a cabo un proceso a corto/mediano plazo donde se busque integrar a los jefes de las
distintas áreas a ser parte de reuniones donde se busque el intercambio de ideas y que
además estos puedan transmitir las sus intenciones y sugerencias que puedan tener los
trabajadores de sus respectivas áreas, mediante un dialogo que genere feedback,
empatizando con los demás, y con un estilo de comunicación asertivo.

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 Modelo de análisis de flujos de Jerry Porras

Siguiendo los pasos definidos por Porras, se mencionará todos los problemas que se pueden
ver de manera explícita o de forma deductiva. Los problemas encontrados son los
siguientes:
 Ventas estancadas en los últimos dos años
 Toma de decisiones excesivamente centralizadas
 Falta de comunicación entre las diferentes áreas, principalmente entre el área
gerencial y área productiva
 Abandono de análisis del mercado
 Consejo administrativo impone un 25% de rentabilidad mínima sobre sus
inversiones
 Costos de producción no permiten disminuir el nivel de inflación
 Estancamiento de la productividad
 Frecuentes conflictos laborales en los últimos años
 Trabajadores del área de producción frustrados
 Escaso desarrollo en innovación del producto
 La calidad del producto no se controla
 No hay función de control de stock

Como segundo paso, se procederá a jerarquizar los problemas desde el más importante
hasta el menos relevante o de menor importancia.
1. Ventas estancadas en los últimos dos años
2. Toma de decisiones excesivamente centralizadas
3. Falta de comunicación entre las diferentes áreas, principalmente entre el área
gerencial y área productiva
4. Abandono de análisis del mercado
5. Escaso desarrollo en innovación del producto
6. La calidad del producto no se controla
7. Estancamiento de la productividad
8. Frecuentes conflictos laborales en los últimos años
9. No hay función de control de stock
10. Consejo administrativo impone un 25% de rentabilidad mínima sobre sus
inversiones
11. Costos de producción no permiten disminuir el nivel de inflación
12. Trabajadores del área de producción frustrados

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Ahora se realizara el paso tres, cuatro y cinco de lo establecido por Porras, esto es asignar
los problemas observados a las distintas categorías organizacionales, estas son: factor
organizacional, factor social, factor tecnológico y factor ambiental, luego se buscara la
relación que tienen los diferentes problemas y se clasificara a que tipo pertenece cada cual,
entre esta categoría tenemos: problema fundamental, problema básico y problema
sintomático.

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Finalmente en este último paso se analizaran los problemas que son causantes de otros y se
darán soluciones para resolver estos.
Como problema fundamental se identificó la excesiva centralización al momento de tomar
las decisiones por parte de la dirección de la empresa, esto provoca una falta de
comunicación con áreas más funcionales, esto básicamente es la raíz de problema y lo que
impide el cumplimiento de la meta que tiene la empresa, al no existir mayor comunicación
y al no tomar decisiones de una forma más colaborativa, se han ignorado problemas como
los reiterados conflictos, costes elevados, falta de un control de calidad del producto y que
todo ha repercutido en la ventas, y aun así la dirección está imponiendo metas muy
elevadas como lo son crecer a un ritmo del 8% anual y aumentar la rentabilidad hasta un
25% antes de impuesto, estos objetivos se vuelven inviables cuando no se consideran los
problemas productivos que tiene la empresa Bodecasa ni a los gerentes de niveles
inferiores.
“Los esfuerzos administrativos por hacer las organizaciones más flexibles y sensibles
han favorecido una tendencia reciente hacia la descentralización de la toma de
decisiones a gerentes de nivel inferior, quienes están más cerca de la acción y cuyo
conocimiento de los problemas suele ser más detallado que el de la alta gerencia”
(Robbins y Judge, 2013)
Las recomendaciones que se pueden implementar en la empresa Bodecasa a fin de resolver
los problemas que tienen son los siguientes:
 En referencia al problema fundamental, se recomienda implementar un cambio de
estrategia al momento de tomar decisiones desde decisiones excesivamente
centralizadas a decisiones levemente descentralizadas, la finalidad de tener una
organización más flexible, es reducir los tiempos de respuesta ante un problema, ya
que, “En una organización descentralizada se actúa con mayor rapidez para
resolver problemas” (Robbins y Judge, 2013), de esta forma se buscará
involucrar a las gerencias de niveles medios y bajos para buscar soluciones a los
actuales problemas y definir que, como y cuanto producir.

 Reforzar el área de gestión del personal de modo que estén perfectamente

capacitados para resolver conflictos internos en la empresa, se buscaran
profesionales especializados en la negociación y resolución de conflictos a fin de
reducir los altos niveles de conflictos que se vienen mostrando en los últimos años,
además trabajar en los trabajadores de áreas productivas a fin de disminuir los
niveles de estrés, esto repercutirá en un mayor nivel de productividad.

 Volver a implementar los análisis de mercado, el motivo de esto es comprender

cuales son las expectativas de los clientes, de esta forma poder innovar en el
producto para lograr aquello que los clientes desean, esta recomendación va ligada a
una urgente necesidad de implementar un sistema de control de calidad, ya que, la
calidad del producto terminado juega un factor relevante en la posición de la

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 empresa, de esta forma se busca aumentar las ventas del producto que llevan
estancada los últimos dos años
 Realizar una investigación profunda enfoca en los costos de producción, esto debido
a que, con productos de altos costos se mantienen altos precios, lo que ha influido
en los bajos niveles de ventas en los últimos años, a raíz de esta investigación se
buscara nuevas alternativas tanto en materia prima como también en producción, de
esta forma se buscara reducir costos, la finalidad es que finalmente se pueda
entregar un producto a un precio atractivo para el cliente y para la empresa.

 En colaboración con las gerencias de niveles medios y niveles bajos, analizar las
actuales metas de Bodecasa y ver la viabilidad de estas, si es una meta alcanzable y
benigna tanto para los inversionistas, así también para los trabajadores, entonces
continuar trabajando en base a esta, pero si no es una meta viable entonces redefinir
las metas y objetivos a fin de que sean realistas y alcanzables, de esta forma se
buscará disminuir la presión en los trabajadores que tienen que sobre exigirse a fin
de cumplir con un objetivo que no está en sintonía con el estado actual de la
empresa.

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 CONCLUSIÓN

Se ha analizado el conflicto del caso Bodecasa, mediante los Modelos Lewicki e Hiam y el
modelo de análisis de flujos de Jerry Porras, de esto se puede concluir que los conflictos
son situaciones que pueden llevar a diversas metodologías dentro de la organización,
utilizándolas como caminos a un progreso, un avance que no necesariamente será negativo,
sino que también conlleva a una solución positiva para la organización, haciéndola más
fuerte desde dentro y creando potenciales situaciones que si son aprovechadas, podría llegar
a impulsar la empresa.
“El conflicto nace de una elección diferente que hacen los participantes de una relación
social y que implica un desacuerdo.” (Autor desconocido, 3)
A través de los modelos anteriormente mencionados se logró encontrar soluciones eficaces
para la empresa Bodecasa, la cual enfrento un conflicto entre sus trabajadores, esto
repercutió en la producción y economía de la organización, metiendo en un gran problema
a todos los departamentos.
En el modelo Lewicki e Hiam, se llegó al análisis de que es necesario mejorar las
habilidades empáticas de los empleados en la organización, es decir, hacer que estos sean
más conscientes de sus comportamientos, de cómo afecta al otro y empezara a tener una
conducta agradable para su compañero, empezar a trabajar como un equipo, no como un
grupo, para así hacer que esta organización pase del cuadrante Evitativo al Colaborativo. Al
lograr esto la organización podrá resolver los conflictos del problema y mantener un avance
constante.
Mientras tanto el modelo de flujos de Jerry Porras logro realizar un orden en cuanto a la
importancia de cada problema/conflicto, destacando como más importante el hecho de que
las decisiones tomadas por la organización están demasiado centralizadas, las que producen
obstáculos en el camino hacia el cumplimiento de metas de la empresa. Debido a esto, se
recomienda a la empresa realizar cambios en la toma de decisiones.
Debido al profundo estudio que se ha realizado en el caso presente, se puede llegar a la idea
de que esta organización necesita realizar los cambios nombrados de manera inmediata,
para mejorar su forma de funcionar y que esta no caiga en un punto de no retorno, donde
posiblemente terminaría desapareciendo. No cabe olvidar que esto realizara un cambio en
el clima laboral notable, mejorando la calidad de trabajo, produciendo motivación en los
trabajadores y gracias a esto, una mayor productividad general.

15
 BIBLIOGRAFÍA

 Robbins, S. P. y Judge, T. A. (2013). Comportamiento Organizacional. Pearson

Education
 Alzate, R. (S.F.). Teoría del conflicto. Mediaciones Justicia. Recuperado el 30 de
noviembre de 2021, de
https://mediacionesjusticia.files.wordpress.com/2013/04/alzate-el-conflicto-
universidad-complutense.pdf
 Mirabal, D. (2003). Técnicas para manejo de conflictos, negociación y articulación
de alianzas efectivas. Redalyc.org. Recuperado el 30 de noviembre de 2021, de
https://www.redalyc.org/pdf/555/55501005.pdf
 Estrada Mejía, S. (2012). Negociación y solución de situaciones para líderes
organizacionales. Redalyc.org. Recuperado el 02 de diciembre de 2021, de
https://www.redalyc.org/pdf/849/84923910009.pdf
 Collins, J. & Porras, J. (1994). Poda de formación y producción. Repositorio de la
Universidad de Chile. Recuperado el 01 de diciembre de 2021, de
https://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/120295/poda.pdf
 Flint, P. (2006). ¿Por qué fracasan las empresas? Reatrincheramiento, reflotamiento
y recuperación en entornos depresivos. Redalyc.org. Recuperado el 02 de diciembre
de 2021, de https://www.redalyc.org/pdf/4096/409634344004.pdf
 Pérez de los Cobos Orihuel, F. (2010). El conflicto laboral en la actualidad: los
nuevos conflictos. Redalyc.org. Recuperado el 29 de noviembre de 2021, de
https://www.redalyc.org/pdf/197/19718016012.pdf
 Fornasa, W. (2012). ¿Cómo nos comportamos a la hora de gestionar conflictos?
Sfep.us. Recuperado el 2 de diciembre de 2021, de
https://sfep.us.es/wsfep/aforos/webadm/varios/FicherosAdjuntos/cap
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%20HORA%20DE%20GESTIONAR%20CONFLICTOS.pdf
 División de organizaciones sociales. (2001). Resolución de conflictos.
Biblioteca.org.ar. Recuperado el 2 de diciembre de 2021, de
https://biblioteca.org.ar/libros/resoluc.pdf

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 ANEXO/S

Anexo 1: Caso N°7: Empresa Bodecasa.

La empresa Bodecasa se dedica a la producción y venta de bebidas alcohólicas.

Datos:
- 450 empleados en una fábrica en zona centro de España.
- 150 empleados de Dirección, Administración, Dirección Comercial, etc.
- 100 empleados fijos de Mantenimiento, Almacenes, etc., en planta.
- 150 empleados de mano de Obra variable y directa en las líneas de llenado, empaquetado
y expedición.
- 18 millones de botellas en la producción del presente año.
- La planta trabaja un turno de Mano de Obra a ocupación plena.
- La estructura de Costes anual es:
Materias primas 1.800 millones
Personal (coste por persona: 1.2 millón) 300 millones
Energía y otros variables 25 millones
Varios fábrica 100 millones
Amortización 40 millones
Sub total fábrica 465 millones
Comerciales 200 millones
Financieros 175 millones
Centrales 225 millones
TOTAL 2.865 MILLONES

- La facturación en el último año fue de 2.935 millones.

- La inversión en activos fijos de la empresa es de 400 millones.

17
- El mercado es muy competitivo, jugando los precios un factor relevante. La empresa
ocupa la segunda posición en el mismo con un 18% de cuota.
- El Consejo de Administración impone un objetivo de rentabilidad mínima del 25% sobre
sus inversiones.
- La inflación es del 10% y el coste del capital de un 16%.
- La calidad del producto acabado es, sin duda, el factor relevante de la posición de la
empresa.
- Las ventas llevan estancadas durante los dos últimos años.
- La dirección de la empresa encargó a un consultor externo, un examen de su organización
y aptitudes para el desarrollo de los próximos años, puesto que los objetivos inmediatos
eran crecer al ritmo del 8% anual mejorando la productividad y aumentando la rentabilidad
hasta un 25% antes de impuesto.

La estructura organizativa de funcionamiento era:

- Consejero delegado (dueño).
- Director General y de Operaciones Comité de Dirección.
- Director Financiero.
Y dependiendo de éste:
- Jefe de fábrica, almacenes.
- Jefe de compras.
- Jefe de administración y personal.
- Jefe de ventas y publicidad.
- Jefe de transportes y distribución.

Algunos problemas enunciados por el consultor fueron:

- Abandono del análisis del Mercado.
- Escaso desarrollo innovativo del producto.
- Muy elevado número de conflictos laborales en los últimos años.
- Decisiones excesivamente centralizadas en el Comité de Dirección.
- La calidad del producto no se controla.

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- Estancada la productividad, los costes de producción no consiguen bajar del nivel la
inflación.
- No existe la función de control de stocks y se calcula que la necesidad de A. circulante
puede disminuirse al 50%.

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