CAPITULO III: COHESIÓN DE EQUIPO Y LIDERAZGO (el caso del fútbol)

A lo largo de este capítulo trataremos un tema bastante importante y que es esencial en los de-
portes de equipo, tal y como es el fútbol.

Generalmente se da por supuesto que la cohesión de equipo es primordial para obtener buenos
resultados. Conseguir la cohesión del equipo es una de las tareas más difíciles y complicadas a
las que tiene que enfrentarse el entrenador. Algunos de éstos encaminan sus esfuerzos a lograr
que sus equipos sean lo más parecido a una familia, convencidos de que éste es el modelo ideal
de cohesión de grupo humano.

La mayoría de entrenadores o personas vinculadas a equipos deportivos coinciden en afirmar

la importancia que tiene la existencia de un clima adecuado dentro del grupo. Se presupone
que en un equipo donde existan buenas relaciones entre todos los miembros que lo componen
(entrenador, preparador físico, psicólogo, jugadores…) tiene mayores posibilidades de conseguir
éxito en la competiciones que dispute y además dispondrá de mayores recursos para afrontar
cualquier obstáculo o problema que se le presente durante la participación del equipo en el torneo
o campeonato que conforme la temporada. Sin embargo, no es del todo correcto pues es sabido
por todos que existen casos de equipos que han conseguido un gran rendimiento deportivo a
pesar de que las relaciones entre algunos de sus jugadores o de éstos con el entrenador no eran
demasiado adecuadas.

Desde nuestro punto de vista, consideramos que la cohesión es un constructor que tiene dos
factores que hacen referencia por un lado, a las relaciones de amistad, interacción, socialización
y emoción de todos los miembros del grupo, y por otro lado a un segundo factor que se denomina
cohesión a la tarea y que se utiliza para explicar la unión y apoyo de todos los miembros del equi-
po para hacer frente a las actividades de entrenamiento y competición para lograr los objetivos
marcados y así mejorar el rendimiento colectivo.

Importancia de la cohesión en un equipo de fútbol

Para trabajar la cohesión emocional de equipo lo que se propone normalmente es realizar reuniones,
cenas conjuntas, actividades extradeportivas, etc. Además, también se busca mejorar la cohesión
mediante concentraciones no excesivamente largas donde conviven juntos las 24 horas del día.

Como hemos dicho, todas estas estrategias van encaminadas a mejorar la cohesión emocional o
social del equipo y son bastante importantes de practicar para crear un buen clima en el vestuario.

Por otro lado, si lo que queremos trabajar es la cohesión de tarea, que tiene una mayor impli-
cación con el rendimiento deportivo, debemos de utilizar otro tipo de estrategias y actividades que
vayan encaminadas a mejorar la capacidad del grupo para trabajar unido y cohesionado en la
consecución de una determinada tarea que puede estar relacionada directamente con las activi-
dades de los entrenamientos o los objetivos de un partido de competición.

Si conseguimos que nuestros jugadores trabajen todos unidos en una misma dirección y con un
objetivo común, habremos conseguido mejorar la cohesión del equipo a la hora de superar los
retos deportivos que se planteen.

El vestuario

Una de las preocupaciones de un entrenador es saber “hacerse con el vestuario”. En la actuali-

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dad, la gran mayoría de los entrenadores son conscientes de que una parte de su éxito depende
de la capacidad que tengan de liderar a sus jugadores y de que éstos se impliquen en el proyec-
to. Cuando un entrenador inicia una nueva etapa en un club le invaden dudas y preguntas. Se
cuestiona qué puede hacer para lograr el compromiso de sus jugadores, cómo va a resolver los
conflictos que le pueden surgir o qué hacer para lograr motivarlos.

Desde el momento en el que se hace cargo de un equipo, empieza a recibir información sobre
el funcionamiento de los jugadores en la etapa anterior, así como de las principales dificultades
con las que se encontró su antecesor en el cargo: qué problemas tuvo con el vestuario, quienes
fueron los futbolistas más complicados de tratar, quienes los más influyentes, etc.

Gestionar a un grupo de personas es una tarea compleja, y se complica mucho más cuando parte
de la valoración del trabajo realizado depende de si la pelota entra o no. Mientras el balón entre,
todos los conflictos y problemas se hacen más llevaderos y no ocupan un lugar prioritario.

Pero cuando los resultados no acompañan, la salud del vestuario va a condicionar notablemente
la capacidad de reconducir la situación. Es frecuente ver equipos compuestos por muy buenos
jugadores cuyo rendimiento como equipo no es el adecuado.

En los últimos años se han publicado diversos trabajos que analizan la gestión de los grupos
(Cubeiro y Gallardo, 2009; García de Leániz y Marín, 2009; Hernández y Fernando, 2007; Schell
y De Andrés, 2008). Algunos de ellos, con un carácter más divulgativo, plantean relatos en los
que la gestión del grupo aparece como argumento central (Castro, 2009; Cubeiro y Romo, 2008).

A continuación, combinando las sugerencias de algunos de esos textos con la experiencia adquiri-
da con la pertenecía al staff técnico y el asesoramiento a diversos equipos y grupos deportivos,
presentamos unos principios que podrían considerarse esenciales en lo referente a la gestión
eficaz de un equipo deportivo. Hemos agrupado estos principios en cuatro bloques: las primeras
impresiones, el estilo de conducir el grupo, la búsqueda de apoyos y los objetivos y normas.

Todas las temporadas los clubes deportivos realizan esfuerzos importantes para, a partir del
presupuesto disponible, confeccionar una plantilla lo más competitiva posible. Para ello invierten
económicamente en fichajes que no siempre cumplen las expectativas iniciales. Habitualmente,
los equipos con mayores presupuestos suelen ser los que ocupan los primeros lugares de las
correspondientes clasificaciones, aunque siempre hay excepciones. Todos los años nos encon-
tramos con equipos con presupuestos más modestos que logran situarse por encima de los de
mayor potencial económico o, dicho de otro modo, equipos con presupuestos importantes que se
sitúan por debajo de otros económicamente más modestos, lo que en términos deportivos suele
considerarse como un fracaso de los primeros.

Los factores que influyen en que un jugador no logre adaptarse a la nueva situación y sea capaz
de ofrecer un máximo rendimiento son muy variados. La trascendencia mediática de algunos
deportes como el fútbol puede explicar una parte de estos fracasos. A menudo, estos depor-
tistas, los futbolistas, son personas muy jóvenes que reciben sueldos muy superiores a lo que
habitualmente percibe cualquier trabajador, por bien remunerado que éste esté. Además, deben
acostumbrarse a vivir con el enorme protagonismo que los medios de comunicación conceden a
su actividad. La mayoría de los futbolistas son muy conocidos por los habitantes de su localidad,
con independencia de la categoría en la que milite su equipo. Este protagonismo y relevancia
mediática suele provocar el establecimiento de nuevas amistades y un mayor éxito sentimental
que no siempre es bien gestionado. Además suele ser habitual la concesión de privilegios como
invitaciones a restaurantes, actividades lúdicas o fiestas por el simple hecho de ser jugador del
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equipo local.

Por lo general, la mayoría de deportistas sobrelleva este tipo de situaciones y es capaz de aislarse
y mantener los “pies en la tierra”. Sin embargo, no son pocos los casos en los que la juventud
y la prontitud de los primeros “éxitos deportivos” dificultan una adecuada maduración del joven,
viéndose éste sensiblemente perjudicado.

En otras ocasiones, por el contrario, este proceso se acelera y nos podemos encontrar a depor-
tistas de dieciocho años con un alto grado de madurez.

De este modo, el entrenador se va a encontrar con una plantilla de jugadores muy diferentes entre
ellos, por ejemplo, en lo referente a la edad, el nivel de estudios, la trayectoria deportiva, el grado
de madurez, las expectativas, los proyectos deportivos o los intereses personales. Y esta plurali-
dad y diversidad contribuye a que la gestión del grupo sea una tarea harto compleja.

1. Las primeras impresiones

Cuando se produce un cambio de entrenador es normal que exista preocupación y dudas sobre
aquel que acaba de ser nombrado. Casi siempre suele haber algún jugador que, de forma directa
o indirecta, conoce algunas características del nuevo responsable de la plantilla. Este suele ser
el primero que trasmite algunas ideas del nuevo mister. Por otro lado, la llegada de un nuevo en-
trenador se puede dar en circunstancias muy diferentes. Por ejemplo, puede deberse a una desti-
tución motivada por pobres resultados deportivos, por no saber extraer el máximo rendimiento del
equipo, por finalización de contrato o por fichar por un club de superior categoría a causa de un
buen desempeño. Con independencia de las causas, la situación objetiva consiste en que llega
un día en el que un nuevo entrenador se hace cargo del grupo. Lo relevante es que las primeras
intervenciones y reuniones con los jugadores pueden marcar el camino para la gestión eficaz del
grupo. Veamos algunas ideas que el entrenador debería tener presente:

·Trate de que le vean como una persona cercana. Es importante que desde el principio vean
al entrenador como una persona con la que se puede hablar: próximo a los jugadores y com-
prensivo con la situación que están viviendo. No hay que olvidar que toda situación de cambio
genera dudas, preocupaciones y temores en las personas a las que le afecta. En ese sentido los
jugadores son igual que el resto de seres humanos.

· Desde el respeto al antecesor, anuncie que su forma de trabajar va a ser distinta. Sin cuestionar
al anterior entrenador es importante que en el primer contacto ya anuncie que su forma de tra-
bajar será, probablemente, diferente a la del antecesor. Cada entrenador pone el énfasis en los
aspectos que, desde su punto de vista, son más importantes y esto hay que hacérselo ver a los
jugadores. Hacerse cargo de un equipo, con independencia de las circunstancias, supone intro-
ducir cambios. El entrenador debe explicar, en grandes líneas, en qué van a consistir. Además,
hay que dejar abierta la posibilidad de hacer otras modificaciones en la medida que se vaya re-
cabando más información.

· Explique sus ideas principales. Cada entrenador suele tener unas ideas que caracterizan su
forma de entrenar, su forma de plantear los partidos, su estilo de trabajo o el tipo de relación que
desea tener con los jugadores. Es importante que en el primero o primeros encuentros vaya de-
jando claros estos aspectos. Además es importante que trasmita los valores que desea que tenga
su equipo: sacrificio, compañerismo,…

· Solicite su colaboración. Es importante que desde el principio quede claro que el entrenador
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necesita la ayuda de todos los jugadores, especialmente de los jugadores con mayor peso es-
pecífico. Por ello, además de solicitar la colaboración de toda la plantilla, es fundamental que
traslade individualmente este mensaje a los jugadores con más peso en la plantilla o a los que
se les supone un mayor grado de madurez. Este mensaje de colaboración se debe realizar con
sumo cuidado ya que los jugadores no deben percibir que el entrenador está en sus manos sino
que su colaboración es fundamental para lograr los objetivos que se establezcan para el equipo.
Si la temporada ya está iniciada no procede la elección de nuevos capitanes. Si se trata del inicio
de una nueva campaña, el entrenador deberá valorar su introduce modificaciones en la capitanía.
Esto deberá decidirlo tras recabar la máxima información disponible.

· Dé ejemplo, sea el primero. Una de las recomendaciones más repetidas sobre la gestión del
grupo se refiere al ejemplo que debe dar el líder, en este caso el entrenador. Si el entrenador
valora de sus jugadores, por ejemplo, el sacrificio, la entrega, el trabajo y la puntualidad, él deber
ser el primero en dar ejemplo. Si se acuerda una norma y se establece una sanción para el que no
la cumpla, no habrá excusas para recibir una sanción aunque sea a él a quien se aplique. Como
decía Albert Einstein “dar ejemplo no es la principal manera de influir en los demás; es la única
manera”.

2. El estilo de conducir el grupo

En el apartado anterior hemos hecho referencia a algunos aspectos que, especialmente en los
primeros encuentros, pueden marcar la relación con los jugadores. Es importante que el en-
trenador tenga presente estas recomendaciones desde el inicio. Pero además, junto a estos
aspectos que pueden facilitar su trabajo hay otros que resultarán esenciales y marcarán su es-
tilo como entrenador. Dependiendo de ellos tendrá más facilidad o dificultad para “hacerse con
el vestuario”. Sin pretensiones de exhaustividad, a continuación se exponen algunos de esas
recomendaciones:

· Diferencie entre dirigir y liderar. Este es un aspecto muy importante del que ya nos hemos ocu-
pado en la unidad 3. Conviene recordar que liderar implica, entre otras, conocer sinceramente
a las personas, ilusionarlas, compartir experiencias, implicarlas en los proyectos. Pero en oca-
siones el entrenador deberá actuar con firmeza, siendo exigente para que las cosas se hagan
bien y centrar la atención en las tareas y los objetivos. Un buen entrenador debe saber cuándo
debe dirigir el foco de la atención a la parte más emocional del grupo (interacciones, buen ambi-
ente) y cuando ser más exigente, por ejemplo, con las tareas o ejercicios.

· Preste una atención adecuada a los aspectos personales. Cuando las personas se encuentran
satisfechas y se sienten importantes, rinden más y se implican más en el proyecto. Para ello es
fundamental que el entrenador conozca a sus deportistas y estos se sientan queridos y valorados
no solo como jugadores sino también como personas. Muchos deportistas cuando hablan de sus
ex-entrenadores hacen especiales referencias a este trato humano que, por regla general, suele
concretarse en comportamientos como preocuparse de cómo lo está pasando o cómo se encuen-
tra cada cual en algún momento especial.

· Haga de la comunicación un eje fundamental del trabajo. El entrenador “mano dura” se encuen-
tra en proceso de extinción. En algunas situaciones, los clubes acuden a ellos para solucionar
situaciones puntuales, especialmente aquellos equipos que se ven aquejados de un rendimiento
por debajo de lo esperado. Sin embargo, los entrenadores poco comunicativos no suelen durar
más de un par de temporadas. Los entrenadores que perduran y suelen tener proyectos de tra-
bajo más duraderos suelen ser aquellos en los que la comunicación es una cualidad importante.
Como hemos expuesto en la unidad 4 la comunicación es la herramienta que va a permitir, entre
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otros aspectos, motivar y liderar a los jugadores.

· Sepa escuchar y percibir la información relevante. Un aspecto concreto dentro del proceso de
comunicación es la capacidad para saber escuchar. Los entrenadores que tienen una buena ca-
pacidad para escuchar saben detectar las necesidades de sus jugadores y se dan cuenta de lo
que está pasando en el vestuario. Cuando hablamos de “saber escuchar” nos referimos a saber
percibir los estímulos que por diferentes canales nos están enviando (sonidos, gestos, silenci-
os...). Además, en estos casos, el jugador se siente comprendido y escuchado, aunque después el
entrenador le dé su opinión y ésta sea diferente a la del jugador. En estos casos, el deportista
siente que ha sido escuchado y que su opinión se tiene en cuenta.

· Fomente la confianza y la seguridad. Uno de los recursos más utilizados a la hora de explicar
rendimientos bajos de jugadores e incluso de equipos es la poca confianza. Esta es consecuen-
cia de una serie de factores interrelacionados en la que influyen notablemente aspectos como
los resultados que se están obteniendo. Pese a esta complejidad, el entrenador tiene un papel
relevante a la hora de contribuir a fomentar una confianza positiva en el jugador. En este sentido
se puede diferenciar entre aquellos entrenadores que están muy centrados en los errores y que
basan sus explicaciones en la identificación de estos y en los comentarios sobre lo que no se
debe hacer (generan gran inseguridad), y los entrenadores que fomentan más la seguridad al no
prestar tanta atención a los errores excepto para indicar, cuando procede, cómo hacer mejor las
cosas. Estos últimos se centran más en los aciertos y son más agradecidos con los jugadores.

· Haga las reprimendas en privado y los halagos en público. Corregir comportamientos no de-
portivos inadecuados de los jugadores es una tarea difícil. Cuando un entrenador observa que, por
ejemplo, el comportamiento de un jugador no es el adecuado fuera del terreno de juego (en su
tiempo libre o cuando realiza declaraciones a los medios de comunicación) lo más oportuno es
hablar con él en privado para recriminarle esta actitud. Hacerlo en público sería un error. Cuando
una persona recibe una bronca o reprimenda en público es muy difícil que olvide la situación.
Posiblemente nunca perdone esa reprimenda pública. Sin embargo, cuando las aproximaciones
más positivas no dan su resultado, puede ser importante una reprimenda pública para que el res-
to de jugadores sea consciente de lo que sucede y que el entrenador no está dispuesto a tolerar
estas situaciones (pero después de intentar enfoques más positivos en privado). Por otra parte,
es importante realizar los elogios en público, especialmente de los jugadores que realizan un
trabajo que pasa desapercibido o que están pasando por un momento complicado. En definitiva,
cualquier elogio o reprimenda afecta al estado anímico y el entrenador debe saber gestionarlos
adecuadamente en beneficio del jugador y del equipo.

· No se precipite tomando grandes decisiones si no se está muy seguro. En ocasiones, la ansie-

dad de algunos entrenadores por demostrar que son ellos quienes tienen la autoridad les llevan
a tomar decisiones que condicionan el futuro del entrenador. Esta forma de actuar suele estar
condicionada por lo que esperan los directivos de los entrenadores. Estos, cuando las cosas
no van bien, no entienden que sus jugadores, con los salarios que perciben, no estén logrando
lo que se espera de ellos y demandan “mano dura”. Esperan de los entrenadores que tomen
medidas rápidas para cambiar el rumbo. Y esto puede llevar a la precipitación y el error. Como
ejemplo de decisiones tomadas con precipitación recordamos la situación que vivió hace algu-
nas temporadas el entrenador de fútbol holandés Ronald Koeman cuando a las pocas semanas
de llegar al Valencia CF tomó la decisión de apartar del equipo a tres jugadores tan importantes
dentro del vestuario como David Albelda, Santiago Cañizares y Miguel Ángel Angulo. Esta pre-
cipitada y arriesgada decisión condicionó considerablemente su permanencia en el club ya que,
lógicamente, provocó una gran división dentro del propio vestuario que no fue capaz de gestionar
y unos meses después fue cesado. En definitiva, un paso en falso puede ocasionar un daño ir-
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reparable al entrenador, a los jugadores y, por tanto, al equipo.

· Intente contrarrestar el estado anímico negativo aclarando dudas. Como norma general es me-
jor ser positivo y centrar la atención en los aciertos que en los errores. De estos últimos es impor-
tante saber por qué se producen y cómo evitarlos. Potenciar estados de ánimo positivos produce
mejores resultados que potenciar el sentimiento de culpa. Ante cualquier partido el entrenador
debe saber gestionar las expectativas de sus jugadores, intentando hacerles ver que es posible,
cuando realmente es difícil, o que puede ser un rival difícil cuando la atención y la concentración
no son las adecuadas. El entrenador, por tanto, debe saber regular el estado anímico según las
circunstancias.

3. Buscar apoyos para realizar bien el trabajo

· Rodéese del mejor cuerpo técnico que pueda. El deporte actual exige formar un cuerpo técni-
co bien preparado a nivel profesional. Profesionales de diferentes disciplinas que aporten todos
sus conocimientos para la mejora del rendimiento del equipo. Para ello es importante que el
entrenador seleccione bien a los que van a ser sus “compañeros de viaje” o que forme un buen
equipo con los que ponga a su disposición el club. Formar un buen equipo técnico es una de las
claves para, después, poder formar un buen equipo deportivo.

· Como persona es normal que tenga dudas, temores,… Sin embargo, pese a que el entrenador
se rodee de un buen equipo, al final siempre va a sentir la “soledad del entrenador” (Imbroda,
2004). Por ello, es importante contar con personas externas al equipo que le ayuden a ver lo que
está sucediendo y que le aporten puntos de vista diferentes. En ocasiones los propios miembros
del cuerpo técnico no se atreven a comentar aspectos que consideran que el entrenador debería
cambiar.

· Apoyo de la institución y de los superiores. Sentirse respaldado por la directiva es muy impor-
tante. Sin embargo, a menudo el entrenador no tiene ese apoyo rotundo y percibe que la directiva
no confía en su trabajo, que se están iniciando contactos con otros entrenadores para disponer de
un sustituto o que se realizan declaraciones en las que se trasmiten dudas sobre su trabajo. Es-
tas situaciones no debe condicionar en exceso su trabajo pero deben tenerse bien presentes las
limitaciones del apoyo de la directiva. En definitiva, el respaldo de los superiores es fundamental
para poder gestionar eficazmente a un grupo. Cuando no se tiene el apoyo, el entrenador debe
ingeniárselas para contrarrestar esa falta de apoyo.

4. Dónde quiere llegar y como. Objetivos y normas

Finalmente, en este último apartado presentamos algunas ideas que tienen que ver con la impli-
cación y compromiso de todos y las reglas del vestuario. Veamos algunas de estas ideas:

· Establezca y busque el compromiso de todos con los objetivos. Es importante lograr la mayor
implicación en los objetivos. Para ello hay que hacer partícipe a los jugadores y hay que buscar
estrategias para que los objetivos sean aceptados por todos. No se trata únicamente de esta-
blecer objetivos finales sino que es muy importante establecer objetivos intermedios que pueden
ayudar a lograr objetivos finales como, por ejemplo, que no saquen tarjetas por protestar, que
el equipo salga muy mentalizado especialmente contra los rivales teóricamente más débiles o
realizar actividades de grupo para fomentar la unión.

· Logre que se acepten los roles. Es importante que cada jugador sea consciente del rol que el
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entrenador le ha asignado, que lo acepte y que desde ese rol aporte al máximo a su equipo,
aunque haga todo lo posible por cambiar si situación, pero siendo respetuoso con los valores
grupales.

· Establezca las normas de funcionamiento. Todo grupo debe contar con unas normas de funcio-
namiento. La mayoría de ellas son conocidas y compartidas, aunque no estén escritas en ningún
documento. Sin embargo, la experiencia nos dice que es importante hablar con los jugadores de
lo que se espera de ellos. Además de las normas básicas compartidas por todos, existen otras
más negociables que habrá que hablar y llegar a algún acuerdo (por ejemplo, lo que pueden o no
hacer los jugadores en su tiempo libre, los retrasos en los entrenamientos o qué sucede cuando un
jugador por no cuidarse está fuera de su peso ideal). El entrenador debe imponer las imprescindibles
y negociar el resto.

· Reflexione sobre saltarse las normas. En alguna ocasión el entrenador deberá realizar flexibi-
lizar las normas. Es decir, deberá usar mano dura con guante blando. Por ejemplo, hace unos
años, el entrenador de fútbol Miguel Ángel Lotina, después de decidir que los porteros Aouate y
Munúa no volverían a defender la portería del Deportivo por una pelea en el vestuario, consid-
eró que debía hablar con el grupo y con ellos mismos, para readmitirlos si estos arreglaban sus
diferencias. En ocasiones hay que hacer excepciones por el bien colectivo aunque aclarando los
problemas.

· Introduzca cambios que faciliten las relaciones sociales. Si las relaciones entre los jugadores
son importantes el entrenador debe establecer decisiones que les ayuden a mejorar sus rela-
ciones. Por ejemplo: las comidas de equipo, las actividades en grupo o las reuniones para hablar
del funcionamiento.

Tipos de liderazgo

Son muchas las facetas que deben ser consideradas en la comprensión del liderazgo. La psi-
cología social lleva desplegando esfuerzos durante todo el siglo XX para acotar los principales
procesos que subyacen a un fenómeno tan universal como es el liderazgo. Pero hemos de ser
conscientes del amplio camino que nos queda por recorrer. Nuestro conocimiento se ciñe más
bien al mundo occidental y debe ser cauto al extrapolar los resultados y las teorías desarrolladas
en un ámbito geográfico específico.

En occidente los cambios sociales también exigen respuestas teóricas adecuadas al momento.
La incorporación de la mujer al ámbito laboral repercute en las concepciones que se ha tenido a lo
largo de la Historia al hablar los jefes y líderes. Poco a poco es más frecuente encontrar a mujeres
en los puestos de trabajo de dirección de una empresa, pero resulta muy difícil (¿imposible?) en-
contrar a una mujer como entrenadora de un equipo masculino. La mujer, cuando es entrenadora,
lo suele ser de equipos femeninos.

En los últimos años se ha investigado con insistencia las diferencias de género en el ejercicio del
liderazgo (García, 1999; Vendrell y Ayer, 1997). El estereotipo de las diferencias de género tam-
bién tiene sus repercusiones en la concepción del liderazgo. Sigue siendo más frecuente que las
mujeres elijan a líderes que sean hombres (Hollander, 1985), con importantes modificaciones y
cambios en los últimos años en lo que la tendencia se iguala (Jurma y Wright, 1990). Las investi-
gaciones más serias encuentran diferencias muy leves en el ejercicio del liderazgo entre hombre
y mujeres (Chemers, 1997; Powell, 1990; Eagly y Johnson, 1990). Se suele asociar a la mujer
con ser más especialista en las relaciones sociales y utilizar un estilo más democrático, mientras
que al hombre se le percibe con un estilo más autoritario y más especialista en la tarea. Pero esas
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diferencias parecen más bien deberse a la construcción social del género (Bonilla, 1998; García,
1999), que conlleva a una interpretación asociada al género a las mismas diferencias encontradas.

El liderazgo, entendido como un proceso de influencia entre el líder y sus seguidores, implica toda
una serie de actividades y funciones por parte del líder (o de los líderes, cuando hay coliderazgo),
como son la toma de decisiones con resultados positivos para el grupo, la resolución del problemas,
el manejo de habilidades sociales pertinentes para tal función, etc. (Gil y León, 1998), que deben
ser interpretadas como tales por los seguidores que han aceptado y reconocido a una persona
del grupo como el líder (Hunt, 1991).

Atendiendo a una primera clasificación de los líderes, se puede distinguir entre el liderazgo formal,
preestablecido por la organización, y el liderazgo informal o emergente en el grupo. En un equipo
deportivo, el entrenador puede constituirse en un líder del equipo, así como el capitán del mismo.
Ambos tipos de líderes son de carácter formal. Al mismo tiempo, la interacción espontánea de los
jugadores puede desembocar en que otro jugador sea considerado como portavoz y líder. En la
gran mayoría de los casos, coincide con el capitán del equipo (o se hace coincidir).

Los líderes formales tienen una serie de responsabilidades que los diferencian de los líderes
informales (Carron, 1988). Al ser prescritos por el grupo u organización, deben asegurar que las
demandas de la organización se satisfagan, con el objetivo de que el grupo sea efectivo en la ob-
tención de metas propuestas por la organización. También deben asegurar que las necesidades
y aspiraciones de los miembros del grupo son satisfechas. Cuando los miembros del grupo se
sienten satisfechos y el equipo tiene éxito, el líder formal de un equipo deportivo (entiéndase, el
entrenador) es considerado como un líder efectivo.

Una de las clasificaciones más conocidas es la que surgió de las investigaciones llevadas a cabo
por Lewin en los años 30. Las teorías psicosociales de liderazgo pretendían ser aplicables al
conjunto de las realidades grupales donde tuviera lugar el proceso de liderazgo, mientras que
las teorías desarrolladas en el ámbito organizacional tenían unos objetivos más modestos, al
pretender ser aplicables tan sólo al ámbito de las organizaciones. Lewin llevó a cabo una serie
de investigaciones en las que demostraba la realidad psicológica de los grupos sociales y la
supremacía del líder democrático (Lewin, Lippit y White, 1939). Y todo ello en una época en la
que en Europa los líderes autoritarios ocupaban buena parte de los gobiernos europeos. Lewin
diferenció tres tipos de líderes:

• Autoritario. Este tipo de líder es el único del grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y
la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación
utilizados por el líder autoritario no son conocidos por el resto del grupo y la comunicación es unidi-
reccional: del líder al subordinado. Para Lewin, las características del líder autoritario serían las
siguientes:

· Determinación total de las políticas a seguir.

· Técnicas y actividades de trabajo dictadas por la autoridad.
· Determinación del trabajo o tarea particular y del compañero de trabajo.
· Tendencia a ser personal en las alabanzas y críticas del trabajo, permaneciendo alejado de la
participación activa en el grupo, excepto cuando hace demostraciones.

• Democrático. El líder democrático toma decisiones tras potenciar la discusión en el grupo, reci-
biendo de buen agrado las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas
son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias alternativas
entre las que el grupo debe elegir. Las características esenciales del líder democrático serían las
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siguientes:

· Todas las políticas son asuntos de discusión del grupo y la decisión es alentada y asistida por el líder.
· Durante el período de discusión, se adquiere una perspectiva adecuada del trabajo.
· El líder diseña los pasos generales hacia el objetivo y cuando requiere asistencia técnica, sugiere las
posibles alternativas que se pueden elegir.
· Los miembros son libres para trabajar con quien ellos escojan y la división del trabajo se deja al
criterio del grupo.
· El líder es objetivo, esto es, se basa en los hechos, tanto en sus alabanzas como en sus críticas.
· Laissez Fair o Dejar hacer. El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del
grupo y se limita a aportar los medios necesarios. En ningún momento juzga ni evalúa las apor-
taciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo con este tipo de líder gozan
de completa libertad y cuentan con su apoyo sólo si se lo solicitan. Las características del líder
dejar hacer serían:

· Libertad completa de decisión para el grupo y cada uno de sus miembros.

· El líder aporta el material necesario para que el grupo realice la tarea que se le ha encomenda
do.Proporciona información cuando se le pide y no participa en la discusión ni en la ejecución
del trabajo.
· No intenta regular ni reglar el curso de acción que tiene lugar en el grupo.

Son muchos las opiniones que se han vertido sobre la efectividad de estos tipos de liderazgo.

El propio Lewin realizó investigaciones para demostrar la superioridad de los líderes democráti-
cos. Los niños que participaron en el experimento mostraban diversos patrones de conducta en
función del estilo de liderazgo utilizado por la persona adulta que ejecutaba el rol de líder. En
relación a la efectividad de cada uno de los estilos de liderazgo, Abric (1986) concretiza las pecu-
liaridades de cada uno de ellos de la forma siguiente:

El líder autoritario genera comportamientos de apatía y agresividad. Provoca un clima socioafec-

tivo negativo, cohesión débil y tensiones internas que favorecen la aparición de subgrupos.

La agresividad que genera el líder es desviada por parte de los miembros del grupo hacia otros
miembros del grupo o hacia el exterior, provocando la aparición de chivos expiatorios. En cuanto
al trabajo, el rendimiento es bueno cuando él líder está presente, pero decrece rápidamente en
ausencia del mismo.

El líder democrático provoca un elevado rendimiento en el grupo, que no decrece ante la ausen-
cia del líder. Los miembros del grupo se encuentran satisfechos, dándose un clima socioafectivo
positivo y tiene lugar una elevada cohesión. La tensión que genera el líder se expresa de forma
abierta, lo que provoca la ausencia de tensiones internas no resueltas.

El peor rendimiento acontece en los grupos en los que el liderazgo es del tipo dejar hacer. El bajo
nivel de rendimiento es independiente de la presencia o ausencia del líder. Los grupos con líderes
“dejar hacer” pueden calificarse de activos improductivos. El clima emocional es muy negativo, el
nivel de satisfacción y la cohesión son muy bajos, teniendo lugar con mucha frecuencia compor-
tamientos agresivos hacia los demás y la aparición de chivos expiatorios.

Otra clasificación de liderazgo es la que diferencia entre los líderes transaccionales y los líderes
transformacionales (Bass, 1985).

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El líder transaccional tiene lugar al producirse una transacción entre el líder y sus seguidores. Los
miembros del grupo reconocer al líder como autoridad y como líder, mientras que éste proporcio-
na recursos considerados como válidos para el grupo. Es el tipo de líder más característico en los
grupos pequeños y en las organizaciones. Surge tras la diferenciación interna del grupo: habría
personas dentro del mismo que colaboran más eficazmente para obtener los objetivos grupales,
por lo que adquieren mayor prestigio e influencia.

La teoría de Hollander del crédito idiosincrásico encajaría perfectamente para explicar los líderes
transaccionales (Hollander y Julian, 1970). Hollander asumió los planteamientos de las teorías
del intercambio social desde la óptica de la influencia social. El liderazgo se concibe como una
relación de influencia entre dos o más personas interdependientes para la consecución de metas
comunes. Además implicaría una transacción entre el líder y sus seguidores. El líder proporcio-
naría los recursos necesarios para la consecución de las metas, y a cambio sus seguidores le
ofrecen la oportunidad de disponer y acumular más poder e influencia. Los líderes influirían a sus
seguidores estructurando el grupo y contribuyendo al desarrollo de las normas grupales y con-
tribuyendo a su satisfacción. Mientras que los seguidores influirían a sus líderes, concediéndoles
mayor estatus, mayor capacidad para influirles y mayor libertad para ser innovadores.

La teoría de Hollander también pretende explicar el procedimiento a través del cual los líderes po-
drían introducir determinados cambios e innovaciones. En un primer lugar, deberían conformarse
plenamente a las normas del grupo y mostrar su interés y eficacia por la consecución de metas
grupales. Sólo así sus seguidores estarían dispuestos a proporcionarles una serie de créditos
y con ellos la legitimidad para poder desviarse de las normas e introducir modificaciones a las
mismas.

El segundo tipo de liderazgo considerado por Bass (1985) es el transformacional o carismàtico.

En los últimos años el líder transformacional ha sido rescatado de su halo de misterio y se ha
comenzado a tratar como un fenómeno común y general, que puede producirse en cualquier tipo
de grupo y organización social. Conger (1989), tras analizar tanto a ciertos líderes carismáticos
como a sus seguidores, concluyó afirmando que las principales acciones que el líder puede ejer-
cer para ser percibido así por sus seguidores serían las siguientes:

· Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo.

· Propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a los seguidores.
· El uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir este cambio y ser capaz de
asumir riesgos personales.

Al comparar ambos tipos de liderazgo, Bass (1985) encuentra que, a diferencia de los líderes
transaccionales, los líderes transformacionales tienen la capacidad de cambiar la escala de va-
lores, las actitudes y las creencias de sus seguidores.

Otro tipo de liderazgo sería el denominado superliderazgo (Sims y Lorenzi, 1992). En palabras
de García (1999), “el superliderazgo va más allá que el líder transformacional. No sólo busca
potenciar al máximo las capacidades de los seguidores, sino que tiene por objetivo convertirlos
en autolíderes, de tal modo que adquieren la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios
comportamientos” (p. 317). El superliderazgo busca el desarrollo autónomo de sus seguidores,
para que éstos sepan dirigirse a sí mismos de forma individual y como grupo. Se convierte en un
asesor, formador y estratega del grupo que busca la autonomía y dependencia.

¿Cómo elegir el estilo de liderazgo? En función de dos variables que vamos a encontrar en todo
grupo deportivo. La motivación y la autonomía de cada grupo son únicas, y su funcionamiento va
10
a venir marcado por el estilo de conducir el grupo.

Así mismo, un grupo poco motivado y con poca autonomía necesitará de un estilo de liderazgo
autoritario, ya que demuestra que por sí solo no es capaz de rendir. Un grupo motivado y con
suficiente autonomía, como por ejemplo un equipo absoluto y con buenos resultados no necesi-
tará más que un mero retoque, estableciendo un liderazgo más suave (dejar hacer). Si por el
contrario nuestro grupo carece de una de las dos variables, el estilo de conducir adecuado será
el democrático.

Trabajo con líderes

Antes de comenzar cualquier tipo de trabajo grupal, debemos conocer las diferentes redes o
subgrupos que existen dentro de nuestro equipo. Para ello, los psicólogos utilizamos una herra-
mienta que nos indicará de una forma objetiva cómo se encuentran las relaciones sociales entre
los jugadores que conforman nuestra plantilla.

¿Qué es un Sociograma?

El Sociograma es una técnica de análisis de datos que se basa en analizar el modo en el que se
establecen los vínculos sociales dentro de un grupo cualquiera.

Por vínculo social entendemos el conjunto de relaciones sociales que se establecen entre dos o
más individuos, obteniendo como resultado un grupo de interacción social. Esto incluye también
el lugar específico que ocupa un miembro ya sea en relación al grupo de interacción o al grupo
en general.

Así, el sociograma mide las estructuras sociales, de un grupo, a través de las relaciones humanas
de carácter afectivo, donde todos los componentes del grupo se conocen entre sí e interactúan.
Los tipos de relaciones interpersonales que se pueden obtener a partir del uso de este procedimien-
to son: relaciones de atracción y rechazo entre los miembros del grupo. Como resultado de la
aplicación del sociograma, se puede:

· Detectar a los sujetos que son rechazados por el grupo.

· Reconocer a los sujetos que funcionan como líderes, es decir, los más aceptados y que poseen
mayor influencia dentro del grupo.
· Detectar los diferentes grupos de interacción social, y con ello, descubrir la presencia de sub-
grupos dentro del grupo. Así como la posición de cada miembro dentro del grupo.

Se pueden usar las siguientes cuestiones para analizar el estado emocional y liderazgo de tarea,
tanto positivo como negativo del equipo, para detectar a su vez todas las relaciones entre los
jugadores y los líderes.
 
11
Ejemplo de sociograma

Preguntas utilizadas para determinar el Sociograma

Lider emocional positivo (e+)

Indica 3 compañeros de tu equipo que más elegirías para compartir tu habitación en una concen-
tración de tres días.

·
·
·

Lider emocional negativo (e-)

Indica aquellos 3 compañeros de tu equipo que menos elegirías para compartir tu habitación en
una concentración de tres días.

·
·
·

Lider tarea positiva (t+)

En un partido importante elige a 3 compañeros con los que más contarías para sacarlo adelante.

·
·
·

Lider tarea negativa (t-)

En un partido importante elige a 3 compañeros con los que menos contarías para sacarlo adelante.

·
·
·
 
Una vez obtenidas las puntuaciones podremos saber quiénes son nuestros líderes positivos y
negativos tanto emocionales como de tarea.

Al ser difícil trabajar con 20 jugadores que puede tener una plantilla lo que verdaderamente nos
importa es trabajar con nuestros líderes positivos ya que son los que nos van a mover el equipo.
A estas ‘piezas clave’ les debemos de dar las siguientes responsabilidades:

A nivel de tarea:
· Ellos van a marcar la intensidad del entrenamiento. Si ellos se esfuerzan el resto también lo hará.
· Ellos van a marcar la intensidad y el ritmo del partido.

A nivel emocional:
· Tienen que ejercer como líderes, deben de animar a sus compañeros de uno en uno antes del
comienzo del encuentro.
· No deben de mostrar debilidad con comentario de impotencia antes y durante el partido.
Ej.: vamos a perder, esto está muy complicado, con este equipo…
12
·También podemos aprovechar el liderazgo de estos futbolistas en los entrenamientos durante
las actividades que se proponen. Por ejemplo, en ejercicios de parejas, los entrenadores pueden
elegir a los jugadores con mayores puntuaciones positivas para que realicen los ejercicios con
los jugadores que han recibido más puntuaciones negativas.

A nivel de tarea, el jugador con peores habilidades motrices o peor calidad ejercitará las activi-
dades con el mejor del equipo, por lo que su aprendizaje será mayor.

A nivel emocional, los jugadores más apartados del equipo verán mejorada su confianza cuando
entrenen con los líderes del equipo. Además, el líder puede introducir al jugador peor valorado en
el grupo que lo conforman el resto de jugadores.

Ejercicios prácticos de cohesión de equipo

Objetivo:

· Fortalecer la unión entre los componentes del grupo

· Mejorar las relaciones interpersonales entre jugadores y entre entrenador y jugador.

Reflexiones:

· Ser un equipo implica que si uno gana, ganamos todos y lo mismo ocurre a la inversa, el que
pierde es el equipo.
· Todos trabajamos juntos hacia un objetivo común. El trabajo del equipo debe de ser colectivo y
no individual.
· Ser de un equipo implica que debemos de cuidar a cada uno de los compañeros como si fuera
una familia, incluyendo por supuesto a la dirección técnica.
· Conseguir un buen ambiente de grupo ayuda a desarrollar otras capacidades que nos ayudarán
a cumplir el objetivo común. 

Ejercicio 1: el trenecito con globos

Tiempo: 15 minutos.
Número de participantes: 20 deportistas (dos grupos de 10).
Objetivo: cohesión entre los deportistas del grupo, detección de líderes y competición sana entre ellos.
Recompensa: si, se premia al equipo ganador.
Material: globos hinchables
Lugar: campo de entrenamiento o espacio amplio.
Instrucciones:

1- Explicación previa: formar dos equipos en fila. Cada persona debe de llevar un globo inflado
entre su estómago y la espalda del compañero de adelante. No vale coger el globo con las manos ni su-
jetarlo con los brazos. Por cada globo que se caiga al suelo se impone una penalización de 3 segundos
sin poder moverse el equipo infractor.

2- Selección de líderes: los integrantes eligen a dos compañeros que serán los que encabezarán cada
una de las filas o cada uno de los dos trenecitos.

3- El psicólogo elige la formación de cada uno de los equipos. Se puede hacer al azar o en el
caso de que se quiera juntar a miembros que se lleven peor o exista una menor conexión entre
ellos, pues podemos seleccionar a los deportistas de forma intencionada.
13
Realización del ejercicio: el psicólogo con la ayuda del entrenador controlarán la competición para
que no se competa ningún tipo de trampa.

Observación: cuando los deportistas eligen a los compañeros que van a situarse en las cabezas
de los trenes es posible que hayan sido elegidos porque los deportistas los ven como los líderes
del equipo (de tarea y/o emocional).

Finalización del ejercicio y reflexión: una vez finalizado el ejercicio y haber recompensado al
equipo ganador es importante reunir al equipo en forma de círculo y que entre todos encuentren
la metáfora o den sentido al ejercicio que han realizado.

La idea es que ellos mismos hablen sobre la importancia de ser un equipo, de que si uno gana,
ganamos todos; y a la inversa, si uno pierde, perdemos todos. No se trata de un trabajo individual,
sino de equipo.
 
Ejercicio 2: El cuadrado

Tiempo: 15 minutos.
Número de participantes: 20 deportistas.
Objetivo: cohesión entre los deportistas del grupo del grupo y detección de líderes.
Recompensa: no.
Material: cinta aislante que pueda pegarse en el suelo para formar un cuadrado de 100x100 cm.
Lugar: vestuario.
Instrucciones:

1. Vamos a realizar un ejercicio en grupo en el cual debemos entrar todos dentro del cuadrado de
100x100 cm. Vosotros sabréis cómo organizaros.

2. Normas: no se puede hablar.

2. Tenéis un máximo de 5 minutos.

Realización del ejercicio: el psicólogo con la ayuda del entrenador controlarán que los deportis-
tas no hablen y que estén todos situados en el interior del cuadrado.

Observación: nuestro trabajo consiste en detectar quien o quienes son los deportistas que diri-
gen la ejecución del ejercicio, pues posiblemente se traten de los líderes de tarea que poseen los
equipos.

Finalización del ejercicio y reflexión: una vez finalizado el ejercicio es importante reunir al equi-
po y analizar entre todos la metáfora o el sentido del ejercicio que han realizado.

La idea es que ellos mismos hablen sobre la importancia de ser un equipo, de que si uno gana,
ganamos todos; y a la inversa, si uno pierde, perdemos todos. No se trata de un trabajo individual,
sino de equipo. 

Ejercicio 3: Pasa la cuerda

Tiempo: 10 minutos.
Número de participantes: 20 deportistas (dos grupos de 10).
Objetivo: cohesión entre los deportistas del grupo, detección de líderes y competición sana entre ellos.
14
Recompensa: si, se premia al equipo ganador.
Material: dos cuerdas de 150 cm.
Lugar: campo de entrenamiento o espacio amplio.
Instrucciones:

1. Vamos a realizar un ejercicio en el cual vamos a formar dos equipos donde los miembros van a
ser seleccionados al azar por el psicólogo a menos que busque cierta cohesión entre los diferentes
miembros de la plantilla.

2. Dos de los miembros de cada grupo, los más altos, van a sujetar una cuerda por los extremos
a una altura de 150 cm

3. La tarea consiste en pasar todos los deportistas de un lado al otro de la cuerda sin tocarla.

4. No se puede tocar la cuerda ni hablar durante la realización de la tarea con los compañeros.

Realización del ejercicio: durante el inicio de la ejecución de la tarea, el psicólogo debe de ser
intolerante ante el error. Con el paso de los minutos el psicólogo debe de ir rebajando ese nivel
de intolerancia tanto al toque de la cuerda como a la posibilidad de hablar.

Observación: nuestro trabajo consiste en detectar quien o quienes son los deportistas que dirigen
la ejecución del ejercicio, pues posiblemente se traten de los líderes de tarea que poseen los equipos.

Finalización del ejercicio y reflexión: una vez finalizado el ejercicio es importante reunir al equi-
po y analizar entre todos, la metáfora o el sentido del ejercicio que han realizado. La idea es que
ellos mismos hablen sobre la importancia de ser un equipo, de que si uno gana, ganamos todos;
y a la inversa, si uno pierde, perdemos todos. No se trata de un trabajo individual, sino de equipo.
 
Ejercicio 4: Valora a tu compañero

Tiempo: 10 minutos.
Número de participantes: mínimo 9 deportistas (tres grupos de 3). Este ejercicio tiene mayor
efecto en categorías inferiores.
Objetivo: cohesión entre los deportistas del grupo. Sentirse valorado por el compañero.
Recompensa: no.
Material: ninguno.
Lugar: campo de entrenamiento o espacio amplio.
Instrucciones:

1. Reunir en forma de círculo al equipo.

2. Cada jugador debe de realizar una pequeña descripción de su compañero de la derecha, ex-
plicando cuáles son sus mejores habilidades.

Realización del ejercicio: el psicólogo solamente debe de mantener el orden y repetir en alto lo
que van diciendo cada uno de los deportistas para que así todos lo escuchen de forma clara.
Nuestra posición debe de ser en el centro del círculo para que así todos puedan estar atentos a
lo que decimos.

Observación: podremos ver quién o quiénes son los deportistas más dispersos del grupo y si
conocen las habilidades técnicas de sus compañeros.
15
Finalización del ejercicio y reflexión: una vez finalizado el ejercicio es importante analizar entre
todos, el sentido del ejercicio que han realizado. La idea es que ellos mismos hablen sobre la
importancia de cada uno de sus compañeros, debemos de incidir en que ser un equipo significa
que hay que apoyarse el uno con el otro, de que si uno gana, ganamos todos; y a la inversa, si
uno pierde, perdemos todos. No se trata de un trabajo individual, sino de equipo.
 
Ejercicio 5: Enredados

Tiempo: 10 minutos.
Número de participantes: mínimo 14 deportistas (dos grupos de 7). Lo ideal sería tener 20 de-
portistas (dos grupos de 10).
Objetivo: cohesión entre los deportistas del grupo, detección de líderes y competición sana entre ellos.
Recompensa: si, se premia al equipo ganador.
Material: ninguno.
Lugar: campo de entrenamiento o espacio amplio.
Instrucciones:

1- Vamos a realizar un ejercicio en el cual vamos a formar dos equipos donde los miembros van a
ser seleccionados al azar por el psicólogo a menos que busque cierta cohesión entre los diferentes
miembros de la plantilla.

2- Nos colocamos en círculo y cada deportista debe de enlazar uno de sus brazos con su com-
pañero de al lado y el otro brazo con el de enfrente. Seguramente no sea posible que se cumpla
esto de forma rigurosa, pero hay que intentar que los deportistas de ambos equipos estén enlaza-
dos pero de forma desordenada.

3- El objetivo de dicho ejercicio es que sin hablar, los deportistas sean capaces de desenredarse
y de quedarse en forma de círculo.

Realización del ejercicio: el psicólogo solamente debe de mantener la atención en que se cum-
plan las reglas del ejercicio.

Observación: podremos detectar el líder o los líderes de cada grupo y si existe o no cohesión
cada uno de los integrantes de los mismos.

Finalización del ejercicio y reflexión: una vez finalizado el ejercicio es importante reunir al equi-
po y analizar entre todos la metáfora o el sentido del ejercicio que han realizado.
La clave es que se den cuenta de que solo se puede conseguir el objetivo si todos trabajan en la
misma dirección. Uno solo no gana, gana el equipo.
 
Ejemplo análisis sociograma a equipo de segunda división de fútbol.

Análisis del sociograma

Equipo en general

16
Tabla de puntuaciones Líder Emocional Positivo (E+)

17
Tabla de puntuaciones Líder Emocional Negativo (E-)

18
Tabla de puntuaciones Líder Tarea Positivo (T+)

19
Tabla de puntuaciones Líder Tarea Negativo (T-)

20
Interpretación de datos

·El Líder Emocional Positivo (E+) del equipo son los jugadores nº 16 , nº 18 y nº 19
·El Líder Emocional Negativo (E-) del equipo son los jugadores nº 8 , nº 2 y nº 7 y nº 21
·El Líder de Tarea Positiva (T+) del equipo son los jugadores nº 8 , nº 13, nº12, nº 16
·El Líder de Tarea Negativa (T-) del equipo son los jugadores nº7, y nº10

Posibles intervenciones

·Con los datos obtenidos serían importantes realizar trabajos de cohesión grupal para mejorar y
facilitar la comunicación entre los jugadores y del equipo.

·El trabajo se deberá realizar con los lideres emocionales y de tarea.

·El trabajo de líneas de juego hay que hacerlo entre titulares.

·Con los jugadores suplentes hay que realizar un trabajo individualizado al igual que conlos porteros.

·Sería importante trabajar con cada uno de los líderes positivos para mejorar la comunicación
entre lineas (Portería -Defensa-Medio, Medio-Delantera).

·Trabajar con los líderes para que ayuden en la interacción comunicación entre los jugadores del
equipo tanto en los entrenamientos como en los partidos.

· Esto puede afectar al Rendimiento del portero durante el partido debido a un mal calentamiento
por parte del portero suplente y también puede afectar a la Intensidad de entrenamiento debido
a la mala comunicación existente.

· No existe un claro Lider Emocional ni de Tarea en el puesto de portería.

Posibles intervenciones.

· Ejercícios de cohesión grupal entre porteros.

Defensas (Nº1, Nº2, Nº5, Nº6, Nº10, Nº16 y Nº22)

21
 Análisis Emocional Negativo (E-)

22
Interpretación de datos.

· El jugador Nº 16 es el Líder Emocional y de Tarea de la defensa.

· Los conflictos Emocionales y de Tarea que pueden haber dentro de la defensa son más de
carácter individual de un jugador con otro y no tanto grupal.
· Mayores conflictos entre los jugadores Nº2 y Nº 18.

Posibles intervenciones.

· Ejercícios de cochesión grupal entre los defensas.

· Trabajar con el Líder Emocional para cohesionar al resto de los defensas.

Defensas (Nº3, Nº4, Nº8, Nº12, Nº13 y Nº17

23
 Análisis Emocional Negativo (E-)

Análisis Tarea Negativa (E-)

24
Interpretación de datos.

· Los datos reflejan que el líder emocional es el jugador nº 19 aunque no se trata de un jugador
que se refleje mucho ya que la puntuación tampoco es muy alta.

· No existe un lider de tarea positivo por lo que esta situación puede reflejar una mala intensidad
y rendimiento por parte de los delanteros y como es normal se reflejan en el resultado de que
no se hacen muchos goles.

· Se puede decir que falta una mayor comunicación entre los delanteros del equipo y así como un
jugador que sea la figura clave en la que en la que los demás deben reflejarse.

Posibles intervenciones.

· Ejercícios de cohesión grupal para mejorar la comunicación entre los delanteros.

· Trabajar con el Líder Emocional, es decir, el jugador nº19, para tratar de darle un rol más im-
portante en la tarea. En los trabajos de cochesión grupal, que sea dicho jugador el que dirija el
ejercicio.

Interpretación de datos.

· Existe un grupo claro entre los jugadores Nº4, Nº12 y Nº13 que son claramente los líderes emo
cionales y de tarea del medio campo. Estos tres jugadores llevan mucho peso y pueden manejar
perfectamente el estado de ánimo que hay en el grupo-

· Como indican los datos existe una marginación por parte de los líderes hacia el resto de sus
compañeros.

Posibles intervenciones.

· Disociar el grupo dentro del vestuario y hacer una recolocación de puestos dentro de él para
colocarlos con el resto del grupo.

· Ejercícios de cohesión con los jugadores más apartados.

· Reunión con el jugador Nº8 con cada uno de los jugadores que forman en grupo de los líderes
(Nº4, Nº12 y Nº13) de forma individual no es grupo.

Delanteros (Nº7, Nº9, Nº14, Nº19, Nº20)

25
 Análisis Emocioanl Negativo (E-)

Interpretación de datos

· Los datos reflejan que el líder emocional es el jugador Nº19 aunque no se trata de un jugador
que se refleje mucho ya que la puntuación tampoco es muy alta.

· No existe un lider de tarea positivo por lo que esta situación puede reflejar una mala intensidad
y rendimiento por parte de los delanteros y como es normal se refleja en el resultado de que no
se hacen muchos goles.

·Se puede decir que falta una mayor comunicación entre los delanteros del equipo así como un
jugador que sea la figura clave en la que los demás deben relajarse.

Posibles intervenciones

· Ejercícios de cohesión grupal para mejorar la comunicación entre los delanteros.

· Trabajar con el líder emocional, es decir el jugador Nº19 para tratar de darle un rol más impor
tante en la tarea. En los trabajos de cohesión grupal, que sea dicho jugador en el que dirijia el
ejercício.
26
EJERCICIOS PRÁCTICOS DE COHESIÓN DE TAREA

EJERCICIO 1

GRÁFICO

27
EJERCICIO 2

28
EJERCICIO 3

29
EJERCICIO 4

30
31
EJERCICIO 5

32
EJERCICIO 6

33
EJERCICIO 7

34
EJERCICIO 8

35
EJERCICIO 9

36
EJERCICIO 10

37
EJERCICIO 11

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Bibliografía

1. CARRON, A.V. El equipo deportivo como un grupo eficaz. En psicología aplicada al

deporte, J.M Williams. Biblioteca Nueva, Madrid, 1991.
2. CARRON A.V. Y GRAND, R.R. Cuestionario de ambiente de equipo: Forma B, Facul
tad of Physical education, University of Western Ontario, London, Ontario, 1982.
3. GARCÍA CALVO, T. El trabajo de aspectos psicológicos en fútbol a través del entre
namiento integrado. Editorial CV Ciencias del Deporte, Madrid 2004.
4. LORENZO, J.L. ET AL. Prácticas de Psicología del Deporte. Biblioteca Nueva,
Madrid, 2001.
5. WILLIAMS, J.M. Psicología aplicada al deporte, Ed. Biblioteca Nueva, Madrid, 1991.

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