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Autor
Rubén Darío Castillo Melo
Tutor
MSc. Iván Diego López Aguilar
Ingeniero Industrial
Especialista en Ingeniería de la calidad
Maestría en Ingeniería Industrial
CONTENIDO
INDICE DE FIGURAS ........................................................................................................ 5
RESUMEN ......................................................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 9
1.2 Normograma...................................................................................................... 20
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5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO................................................................................... 50
5.3 Organigrama...................................................................................................... 51
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5.5 Visión................................................................................................................. 53
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8. REFERENCIAS ........................................................................................................ 62
ANEXOS.......................................................................................................................... 63
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Registro de interesados internos y externos a la organización. ......................... 11
Figura 2. Resultados de la encuesta de evaluación de proyectos trabajados en ISEC SA12
Figura 3. Identificación del problema según la metodología del marco lógico .................. 14
Figura 4. Análisis de alternativa con PMO mediante la metodología de marco lógico ...... 17
Figura 5. Factores ambientales que influyen en la prestación del servicio de la PMO ...... 17
Figura 6. Medios de verificación del FIN mediante la metodología de marco lógico ......... 18
Figura 7. Medios de verificación del PROPOSITO mediante la metodología de marco lógico
........................................................................................................................................ 18
Figura 8. Medios de verificación del COMPONENTE mediante la metodología de marco
lógico ............................................................................................................................... 19
Figura 9. Medios de verificación de ACTIVIDADES mediante la metodología de marco
lógico ............................................................................................................................... 19
Figura 10. Diagrama de bloques del servicio prestado por la PMO .................................. 23
Figura 11. Análisis de la tienda virtual según Colombia compra eficiente ........................ 24
Figura 12. Demanda de proyectos entre 2016 a 2018 ..................................................... 25
Figura 13. Oferta de proyectos presentados por ISEC SA ............................................... 27
Figura 14. Demanda vs Oferta de proyectos en ISEC SA ................................................ 28
Figura 15.Cronograma de implementación de la PMO..................................................... 32
Figura 16.Diagramación del proyecto método PERT-CPM .............................................. 37
Figura 17.Diagramación de la Ruta critica ....................................................................... 38
Figura 18.Diagramación del proyecto LPU....................................................................... 39
Figura 19.Diagrama de flujo proceso Elaboración de la propuesta parte I ....................... 41
Figura 20. Diagrama de flujo proceso Elaboración de la propuesta parte II ..................... 42
Figura 21. Diagrama de flujo proceso Elaboración de la propuesta parte III .................... 43
Figura 22.Diagrama de flujo proceso Ejecución del proyecto parte I ................................ 44
Figura 23.Diagrama de flujo proceso Ejecución del proyecto parte II ............................... 45
Figura 24.Diagrama de flujo proceso Ejecución del proyecto parte II ............................... 46
Figura 25.Diagrama de flujo proceso postventa parte I .................................................... 47
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INDICE DE TABLAS
INDICE DE ANEXOS
ANEXO 1. ENCUESTA DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS ......................................... 63
ANEXO 2. NORMOGRAMA............................................................................................. 63
ANEXO 3. PROCESOS DE CONTRATACION 2016 ....................................................... 63
ANEXO 4. CUADRO DE COSTOS .................................................................................. 63
ANEXO 5. ORGANIGRAMA ............................................................................................ 63
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RESUMEN
PALABRAS CLAVE
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INTRODUCCIÓN
Las empresas hoy en día no están exentas de los cambios del mercado, la implementación
de nuevas tecnologías que van a la vanguardia y el surgimiento de nuevos competidores
las hacen dinámicas. Es por esto que continuamente se debe optar por un plan de mejora
en el cual se tengan en cuenta todos aquellos aspectos que van en función del crecimiento
como entidad, aumento de las utilidades generadas, crecimiento profesional de sus
empleados y el mejoramiento de la satisfacción de sus clientes. Así pues la adopción de
nuevos procesos, técnicas o metodologías pueden generar la propuesta de valor de una
compañía. Para nuestro caso específico nos centraremos en una herramienta de apoyo
para la dirección de proyectos como lo es el diseño de una Oficina de Administración de
Proyectos PMO enmarcada en el gobierno, dirección, evaluación, control y seguimiento a
los proyectos de la empresa ISEC SA, esta brinda una herramienta a la gerencia para la
toma de decisiones desde la presentación de la oferta hasta entrega a satisfacción del
producto o servicio. Esta oficina funciona de manera transversal a los procesos de la
empresa y permite mejorar los proyectos al menor coste posible. Con esto la junta directiva
la máxima autoridad en ISEC SA de la empresa, participará activamente como patrocinador
de los proyectos.
Finalmente la propuesta busca mejorar las relaciones de ISEC con sus clientes, encontrar
aliados estratégicos tales como proveedores u otras empresas con las que se puedan
establecer relaciones comerciales, encontrar los mejores contratistas y cumplir los
requisitos exigidos por las entidades e interventorías además de mejorar sus ingresos
económicos.
Para la realización del análisis se utilizó la metodología del marco lógico y se tomó como
referencia la metodología del PMI para la administración de proyectos.
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Estos proyectos normalmente implican altas inversiones económicas y así mismo altos
riesgos que al no ser controlados pueden no brindar los resultados esperados y a su vez
generar pérdidas económicas, baja rentabilidad o inhabilitación para participación en
próximos procesos de licitación además de desmejorar la imagen de la empresa.
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Accionistas de ISEC SA: es el mayor inversionista que busca obtener de los proyectos
una utilidad.
Clientes: Es quien contrata un bien o servicio, esté puede obtener beneficios a partir de
proyectos de calidad.
Una vez identificados los interesados y entendiendo que el principal recurso para el
proyecto está en el personal de la empresa y su experiencia, se realizó una encuesta con
el fin de determinar el nivel de madurez de la compañía en proyectos y a su vez a través de
sus experiencias poder identificar falencias y consecuencias de la forma de trabajo actual,
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para esto se realizó un cuestionario de 37 preguntas que buscó evaluar los procesos
llevados en una muestra de 14 proyectos ejecutados y se buscó analizar el proceso que se
llevaba a cabo desde la oferta presentada al cliente (labor comercial y preventa), hasta la
entrega final al cliente (Ejecución y posventa). Se estableció un método de calificación por
puntuación de 1 a 5 mostrado en la (Tabla 1), donde el valor define lo siguiente:
Pregunta Puntaje
No tengo conocimiento 0
No se hizo (0%) 1
Se hizo y no se documentó (25%) 2
Se hizo y se documentó parcialmente (50%) 3
Se hizo, se documentó y no se archivó (75%) 4
Se hizo, se documentó y se mantiene en archivo (100%) 5
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La (Figura 2), se muestra los resultados de la encuesta, donde el eje x es el valor promedio
de la puntuación obtenida por los 14 proyectos evaluados y el eje y muestra la pregunta
evaluada. En la (Figura 2) se observa que en la mayoría de proyectos no se alcanza a
superar la puntuación de 3, e indagando con el personal de la compañía se encuentran
algunas de las causas que se citan a continuación:
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La (Figura 3), muestra los problemas descritos anteriormente mediante la metodología del
marco lógico. En el centro se identifica el problema principal, en la parte inferior se muestra
las causas y en la parte superior los efectos.
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Desventajas:
Al no tener personal fijo se puede desaprovechar la experiencia adquirida en otros
proyectos ejecutados.
Ventajas:
Se tendrá personal especializado y capacitado en el área.
En la medida que se ejecuten proyectos el personal capacitado adquiere destrezas
y aumenta su experiencia.
Desventajas:
Al ser autónomos en las decisiones se pueden cometer errores y generar pérdidas
en los proyectos sin embargo al tener el control de la información pueden ocultarla
o manejarla a conveniencia.
El personal al ser capacitado puede optar por salir a laborar a otras empresas y
dejaran el vacío en el área.
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Ventajas:
No requiere personal fijo por tanto si no hay proyectos, no se genera gastos de
nómina.
Desventajas:
Al ser contratos temporales se pueden correr riesgos que las ofertas o proyectos
presentados no se hagan de manera consiente si no por el cumplimiento del contrato
y por tanto la eficiencia puede ser menor.
La experiencia adquirida quedara en un tercero y la empresa simplemente se
convierte en un inversionista de proyectos.
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listan las actividades que se requieren desarrollar. Una vez cumplido el objetivo principal se
obtienen los beneficios mostrados en el árbol superior de la figura.
Conocimiento
Condiciones Calidad del Crecimiento
de los
de trabajo servicio empresarial
proyectos
Cumplimiento con los Aumento en la
Software requerimientos competitividad
Información oportuna
especializado
Aplicación de Oportunidad de
estándares de calidad expansión
Canales de Equipos necesarios
comunicación con los como computadores e
involucrados impresoras
Optimización de
Crecimiento continuo
procesos
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1.2 NORMOGRAMA
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2.1 SERVICIO
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En este caso la demanda está dada por el número de proyectos que se van a atender en la
PMO, este número es variable dependiendo la sumatoria del valor de los proyectos,
Ecuación 1, que no debe sobre pasar el valor de la meta el cual está definido por el
patrocinador. Ejemplo si para el año 2019 el patrocinador aprueba un valor de meta de 10
mil millones de pesos la PMO puede ejecutar 1 proyecto de 10 mil millones o 5 proyectos
de 2 mil millones o 10 proyectos de 1000 millones, etc.
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Fuente: https://www.colombiacompra.gov.co/sites/cce_public/files/cce_presentacion/presidente_rev_st_rev.pdf
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Luego para ver un poco más en detalle se analizó del año 2016 el consolidado de las ofertas
de proyectos presentadas resumidas en la (Tabla No. 2), aquí se encuentra que en el año
la empresa se pudo presentar a 20 proyectos, en dinero la suma de todas las ofertas tenía
un presupuesto de $19.930.402.720 y para ISEC SA fueron adjudicados 3 de los 20
proyectos lo que equivale a un 15% del total de las ofertas presentadas.
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2.6 CANALES
Existen tres tipos de entradas de clientes por los que se activa el servicio prestado por la
PMO. El primero es ingresando a los portales oficiales del gobierno para acceder a la
información de los procesos en curso tales como SECOP I y II, Colombia Compra Eficiente,
SENA; A través de un tercero como Licitaciones.info; A través de la gestión comercial por
medio de bases de datos o invitaciones privadas.
2.7 COSTOS
Se Lista en la (Tabla 3), continuación los costos en los que se debe incurrir para elaborar
el diseño de la oficina de administración de proyectos, el detalle se encuentra en el ANEXO
4. CUADRO DE COSTOS.
Tabla 3. Costos de implementación de la PMO
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Para definir el alcance del proyecto dividimos los objetivos que esperamos alcanzar en
general y específicos, con el cumplimiento de los objetivos ISEC SA contara con un conjunto
de procesos, procedimientos y métodos que permitirán a los clientes de la PMO (Oficina de
administración de proyectos) elaborar de manera estandarizada sistémica y eficiente las
ofertas técnico-económicas, la elaboración de contratos y la ejecución de proyectos de igual
forma los procedimientos establecerán puntos de control y asignara autoridades que
garantizaran el buen desarrollo de los proyectos adjudicados a la empresa. En la sección
3.1.1 se relacionan los objetivos propuestos.
Objetivo General
Diseñar una propuesta para la implementación de una oficina de proyectos en la empresa
ISEC SA
Objetivos Específicos
Definir el alcance de la oficina de administración de proyectos
Diseñar los procesos y métodos para la elaboración de ofertas y ejecución de
proyectos
Proponer la estructura organizacional para la oficina de administración de proyectos
Diseñar estrategia de implementación de la oficina de administración de proyectos
(PMO) en la empresa.
La empresa está certificada en ISO 9001/2015 por tanto será clave en el desarrollo del
proyecto el acompañamiento del área de calidad de la empresa la PMO se acoge a la
política de calidad de la empresa a la cual se refiere al final del capítulo.
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3.1.3 EDT
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3.2.1 Cronograma
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Percepción de los colaboradores: Los cambios de los procesos en una empresa con
costumbres definidas, generan denegación o aceptación de los colaboradores, de
aquí que el reto es lograr demostrar la necesidad de la implementación como un
beneficio para todas las partes.
Apoyo de parte de la gerencia: La aprobación o desaprobación del proyecto
depende directamente de la gerencia de esta forma es importante que se encuentre
alineada con la propuesta para que a través de su influencia en la compañía permita
una implementación más eficiente.
Magnitud de los proyectos: Los proyectos que llegan a la empresa pueden ser a
nivel nacional o municipal, pueden ser de menor o mayor cuantía, pueden ser a
largo o corto plazo y demás. Por tanto, esta variable genera un reto importante ya
que el proyecto debe permitir la flexibilidad a fin de no entorpecer con la
implementación de los procesos
Entidad contratante: las empresas contratantes pueden ser públicas o privadas y
por ende los modelos de contratación difieren. De aquí que proyecto debe ser
flexible para lograr adaptarse en ambas condiciones.
Tiempos para la elaboración de ofertas y tiempos para la ejecución de proyectos los
tiempos: Variable que exige que el proyecto sea flexible para garantizar la eficiencia
en todas las condiciones
Alcance de los proyectos: Por el hecho de plantearse como un área transversal a
los procesos de la empresa, va a ser variable el alcance de los proyectos y de esta
forma cada uno tendrá requerimientos especiales para la elaboración de las ofertas
o su ejecución.
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Como el resultado de este proyecto no es un producto físico o un bien que cuenta con
características uniformes, sino que es un proceso administrativo que tiene recursos
variables proporcionales al tamaño de procesos de licitación a los que se haya presentado
no es posible universalizar su tamaño, el lugar de operación es en la sede principal de
ISEC, la dirección es Transversal 93 # 53 48 Parque Industrial El Dorado Interior 12,
Bogotá D.C, Colombia. El proceso administrativo llevado no requiere de características
muy especiales diferentes a una oficina con puestos de trabajo comunes y computadores.
Las tecnologías a implementar son principalmente Software de planeación de proyectos
como Project que permite organizar y relacionar las tareas que previamente fueron
documentadas, se utilizará office para realizar los documentos necesarios y la oficina
contará con tres computadores que es en donde se realizará la planeación de los proyectos.
Según la metodología usada para realizar la planeación de un proyecto el software puede
variar y se tendrán que comprar las respectivas licencias, pero inicialmente se tendrán los
mencionados anteriormente.
Los factores de micro localización que influyen en el proyecto son:
Disponibilidad de los servicios públicos.
Impuestos
Tamaño del sitio
Los factores de macro localización que influyen en el proyecto son:
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Energía eléctrica: Ya que al ser una oficina necesita todas las adecuaciones
necesarias para ser un espacio apto para trabajar y es el servicio requerido para la
utilización de los computadores, el acceso a internet y las impresoras.
Comunicaciones: Se necesita tener físicos para la comunicación con todas las áreas
de la empresa que estén inmersas en los proyectos.
Leyes y Reglamentos: Todos los proyectos deben contar con un estudio legal y un
nomograma por lo que hay que conocer la reglamentación correspondiente.
Disponibilidad y confiablidad de los sistemas de apoyo: Los sistemas deben estar
disponibles en el caso en que sean requeridos para la planificación de algún proyecto
o en el momento que ocurra un imprevisto.
Actitud de la comunidad: Los proyectos para su planeación y ejecución requieren de
la participación de todas las partes involucradas por lo que todos los departamentos
deben estar en disposición de colaborar con la información requerida para el proyecto
a trabajar, así como la retroalimentación que se requiera en las distintas etapas.
Condiciones sociales y culturales: Este aspecto está enfocado a que se deben tener
en cuenta las condiciones de los clientes o las comunidades involucradas con los
proyectos de la empresa.
Para la diagramación del proyecto se utilizó los métodos de PERT/CPM y LPU, los cuales
se muestran a continuación. Se definieron las tareas generales a fin de dar cumplimiento a
los objetivos planteados. (Tabla 5)
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4.2.2 PERT-CPM
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4.2.3 LPU
Tras diagramar el proyecto utilizando el método PERT-CPM se encontró que la ruta crítica
es la que comprende el paso por las actividades 5 y 7 ya que no hay holgura, lo que quiere
decir que la iniciación primaria y última deben ser las mismas. A diferencia de las
actividades 4 y 6, que son actividades no críticas y permiten alguna holgura en su
programación, de modo que el tiempo de inicio de la actividad se puede adelantar o retrasar
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dentro de ciertos límites, sin afectar la fecha de terminación de todo el proyecto, este caso
se evidencia que tienen 1 semana de holgura.
Para describir el proceso de generación del servicio se utilizó la herramienta del diagrama
de flujo que permite describir el paso a paso de las 3 etapas principales que se establecieron
en el alcance.
Estos diagramas muestran los responsables y los momentos en los que se deben tomar
una decisión y la documentación generada en cada paso del diagrama.
Los conectores están representados con letras mayúsculas encerradas en un círculo, que
indican una unión entre dos diagramas.
El diagrama de la (Figura 19 a Figura 21), muestra el proceso por el que pasa la elaboración
de la propuesta, iniciando por la idea de proyecto, que va a ser estudiada por el comité de
proyectos y desde ahí con la evaluación de cumplimientos de requerimientos, se le asigna
un líder hasta que llega a ser viable para ser presentada al cliente.
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En las (Figura 25 a Figura 27), se muestra el flujo que representa al grupo de procesos que
tiene como fin mantener por un tiempo determinado lo implementado en la etapa de
ejecución.
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5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO
La matriz del perfil competitivo permite identificar los factores que son más importantes para
el éxito de un modelo de negocio. En la (Tabla 6), se enumeran los factores que para el
caso de la oficina de administración de proyectos son relevantes y se establece la
calificación y peso de acuerdo al criterio de un grupo de expertos en dirección de proyectos.
La propuesta de valor permite identificar el diferenciador del proyecto con respecto en este
caso al manejo actual que se ha dado a los proyectos en la empresa, para que con esta
información se pueda establecer la planeación estratégica direccionada al cumplimiento de
los objetivos de la oficina de administración de proyectos. En la (Tabla 7), Se muestra 5
proposiciones de valor claves que hacen llamativa la propuesta.
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5.3 ORGANIGRAMA
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Cargo temporal durante la ejecución del proyecto, designado por el comité de proyectos.
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Dependiendo los requerimientos del proyecto es un grupo compuesto por perfiles variables
con cargos temporales durante la elaboración de ofertas o ejecución de proyectos,
designados por el comité de proyectos o gerente de proyecto y avalados por el comité.
5.4 Misión
5.5 Visión
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• Para realizar el análisis financiero se tomó como referencia los procesos operativos
que se encuentran vigentes en ISEC SA de los cuales con la implementación de la
PMO se tomaran los recursos de personal y se asignaran nuevas funciones.
• El insumo para la realización de los procesos actuales, proviene de la labor
comercial ya sea por la venta de un producto o un proyecto.
• Luego se realizó el análisis financiero correspondiente a la propuesta de PMO
presentada.
A continuación se muestran los ingresos (Tabla 8), y costos operativos de los procesos
actuales (Tabla 9), en los que participa el personal propuesto para atender la PMO, en
relación a los ingresos, se da por el valor diario de un servicio prestado por un ingeniero de
soporte o un ingeniero de preventa, las tarifas fueron establecidas por el centro de servicio
de la empresa y por el área de ingeniería con base en la venta de servicios profesionales.
Los costos operativos incluye el salario pagado a los profesionales contratados y los gastos
administrativos que conlleva la prestación de sus servicios.
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El siguiente flujo de caja se realiza para 5 periodos de un año es decir con proyección a 5
años en total (Tabla 10).
Tabla 10. Flujo de caja del proceso actual de ISEC SA sin PMO
En el desarrollo del análisis se toma en cuenta una TIO baja de forma que solo incremente
el valor de la inflación puesto que los procesos actuales de la empresa funcionan como
apoyo a los procesos misionales de la empresa que principalmente son la venta de
productos.
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Tabla 11. VAN, TIR y TIO del proceso actual de ISEC SA sin PMO
VAN $43.504.715,9
TIR 30%
TIO 5%
Figura 30. Punto de equilibrio del proceso actual de ISEC SA sin PMO
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Para tratar de tener un punto comparativo con el proceso sin PMO implementada, se coloca
un valor base que será cobrado por la prestación de los servicios profesionales y para el
caso de los costos de operación se toma como referencia lo planteado en la estructura
organizacional sugerida para la PMO.
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El siguiente flujo de caja se realiza para 5 periodos de un año es decir con proyección a 5
años en total. (Tabla 14),
Como consideración general se tiene que se realizó el análisis a partir de una TIO del 5%
en este caso para tener solo en cuenta la inflación puesto que el objetivo de la PMO no es
obtener ganancia directa si no que a partir del mejoramiento de los procesos, los proyectos
ejecutados sean los que generen la utilidad de la empresa y que los procesos actúen como
valor agregado.
Tabla 15. VAN, TIR y TIO del proceso propuesto con PMO
VAN $108.518.845,4
TIR 38%
TIO 5%
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Tabla 16. Relación costo beneficio del proceso actual sin PMO
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Tabla 17. Relación costo beneficio del proceso propuesto con PMO
6.3.3 TIR
Aunque la inversión es un poco más alta implementado la PMO se genera una mayor
rentabilidad de forma directa luego entonces de forma indirecta genera un impacto positivo
en la administración, dirección, evaluación control y toma de decisiones de los proyectos
ejecutados en ISEC SA de esta forma es una inversión que se debería realizar y los
beneficios de la empresa serian satisfactorios
En los dos casos con la PMO implementada y sin la PMO, la relación costo beneficio es
mayor que uno es decir que en los dos casos se obtienen buenos resultados, sin embargo
al implementar la PMO el beneficio es mayor.
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7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Al hacer efectivos los proyectos en cuanto tiempo, costo y calidad el gran beneficiado
será el cliente al recibir las soluciones que él requiere precio y costo óptimo.
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8. REFERENCIAS
Project Management Institute, Inc.. (2013). 9 - Gestión de los Recursos Humanos del proyecto.
En Guía de los fundamentos para la dirección de Proyectos (GUÍA DEL PMBOK)(pp.255-
262). Newtown Square, Pensilvania 19073-3299 EE.UU.: Project Management Institute, Inc..
Ortegón, E., Pacheco, J. & Prieto, A. (2005). Metodología del marco lógico para la planificación,
el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Santiago: Naciones Unidas, CEPAL,
ILPES, Área de proyectos y programación de inversiones
Chávez Parodi, S. (2014). Propuesta para Diseñar y Desplegar una Oficina de Dirección de
Proyectos en Empresas de Servicios de Tecnología de la Información. Sinergia e
Innovación,
Martín Hamilton, W., & Pezo Paredes, A. (2005). Formulación y evaluación de proyectos
tecnológicos empresariales aplicados. Convenio Andrés Bello.
Baca Urbina, G. (2002). Evaluación de proyectos. 4th ed. Ciudad de México: McGraw-
Hill/Interamericana.
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ANEXOS
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