GESTION DE

RECURSOS HUMANOS

Paulina Gramusset Hepp

p.gramusset@udd.cl

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RESUMEN CLASE 1

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 ROLES DE RECURSOS HUMANOS
David ULRICH FUTURO / FOCO ESTRATÉGICO
Partner Estratégico Agente de Cambio

ORIENTADO A PERSONAS
ORIENTADO A PROCESO
Gestión de recursos Gestión de la

humanos estratégicos transformación y el cambio

HR

Gestión de la infraestructura de la
Gestión de la contribución
empresa
de los empleados

Experto Administrativo Employee Champion(*)

DÍA A DÍA / FOCO OPERATIVO

(*) socio de trabajadores
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 ROLES DE RECURSOS HUMANOS
David ULRICH FUTURO / FOCO ESTRATÉGICO
Partner Estratégico Agente de Cambio
Reclutamiento

ORIENTADO A PROCESO Plan Estratégico
Business Partner
Cultura e Imagen
ORIENTADO A PERSONAS
Diseño Organizacional
Encuestas y plan de acción
Desempeño
Formación y Desarrollo

HR
Relaciones con
Compensación
trabajadores
Beneficios
Relaciones Laborales
Sistemas de Información
Seguridad y Prevención
Cumplimiento
Diversidad

Experto Administrativo Employee Champion(*)

DÍA A DÍA / FOCO OPERATIVO

(*) socio de trabajadores
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¿QUÉ ES UN PARTNER DE RECURSOS HUMANOS?
Socio estratégico para las unidades de Negocio
Cuatro roles:
Partner Estratégico Operation Manager
Mide y Diseña e Estrategia 1. Desarrolla a la siguiente generación de 1. Comunica la Cultura empresa a los
Operación Monitorea Implementa Diseña e líderes empleados
Mide y 2. Diseño organizacional ante cambios en 2. Evalúa las actitudes de los empleados
implementa
monitorea los OE 3. Monitorea tendencias en los
estrategias 3. Entiende el soporte para el negocio comportamientos de los empleados
políticas y
empresariales 4. Entiende las necesidades de Talento 4. Diseña programas para soportar la
procedimientos 5. Prioriza necesidades de HR cultura organizacional
para desafíos
existentes 6. Identifica issues de talento antes que 5. Comunica políticas, procedimientos a
habituales impacten al negocio los empleados
Planes Empresa 7. Identifica nuevas estrategias de 6. Mantiene informado a la línea de las
Existentes negocio prioridades de HR
8. Identifica métricas de HR
Focos de 9. Crea visión para talento en el negocio
Negocio

Reacciona a Emergencia Responder Mediador Organizacional

Variaciones Empleado
1. Responde a las consultas de los 1. Maneja competencia interna de
managers distintas personalidades
Reactivo 2. Responde a las quejas de los 2. Maneja conflicto entre personas
Sostenible
Provee empleados 3. Maneja conflicto entre managers
Crea soluciones 3. Responde a la necesidades de los 4. Responde a los cambios organizacional
respuesta
sostenibles para managers 5. Resuelve problemas políticos en la
inmediata para 4. Responde a las necesidades de los ejecución del plan de negocio
Solución Solución los desafíos de
emergencias empleados
Inmediata Sostenible los empleados 5. Se prepara para distintas situaciones
agudas

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 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL & ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Estructura Organizacional

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ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL - NEGOCIO
EVOLUCION

1920 1950 1980 1990

Se centra en el presupuesto, en Se basa en la búsqueda de la Visión más global de la estrategia Se enfoca en el aprendizaje

?
  

especial el de producción, ventas, predicción del futuro a través de unificando cada una de las áreas organizacional y el análisis del
inventario y caja y se caracteriza la simulación de diversos empresariales. entorno. La formulación estratégica
por el cumplimiento o escenarios  Formulación de la estrategia de comienza con el análisis del entorno
incumplimiento deI mismo. 1. optimista, una manera más articulada y considerando el FODA, evaluando la
Los presupuestos estaban dinámica, unificando cada una de preparación de la empresa para

2. neutral,
asignados a cada una de las las áreas funcionales competir en el mercado y a partir de
3. pesimista ello, se define como estrategia qué
áreas: marketing, producción y relacionándolas con el medio
finanzas, la característica ambiente competitivo donde se hacer con el negocio y qué empresa
fundamental era que la estrategia desenvuelven. Las características se desea tener en el futuro
se basaba en dichas áreas y fundamentales de esta tercera apoyándose en la misión, los
no en la visión integradora etapa son la visualización de la objetivos estratégicos, la correcta
como ocurre hoy en día. empresa desde una manera definición de una ventaja competitiva
global, el análisis del mercado y y los planes de acción que a la
 Silos Finacieros
de los competidores que enfrenta postre sirven de sustento para el
proceso de formulación de
Peter Drucker, Kenneth Andrews, Alfred estrategias.
Chandler e Igor Ansoff

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 MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Steiner

8
MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Glueck

9
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Mintzberg

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 MODELO PLANIFICACIÓN • La planeación estratégica es el proceso de
formular y ejecutar las estrategias de la
Chiavenato organización con el propósito de insertarla, por
medio de su misión, en el entorno donde actúa,
y su producto básico es el plan para la acción
organizacional integrada y cohesiva.
• La estrategia define la estructura de la
organización y los procesos internos que buscan
producir efectos sumamente positivos en su
desempeño.
• Es necesario saber implementarlas y ejecutarlas
por medio de programas y proyectos específicos.
• Esto requiere un gran esfuerzo de todas las
personas involucradas y que se utilicen
modelos analíticos para la asignación, la
evaluación y el control de los recursos.
En suma, el plan estratégico por sí solo no
representa nada.
Lo importante es llegar allá de la mejor manera
posible y ofrecer resultados a todos los
stakeholders directa o indirectamente
relacionados con el negocio de la organización

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ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

1. Misión

2. Visión
3. Valores

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ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

1. Misión
Se trata de la idea principal por la que funciona la organización, su razón

de ser. Cuál es nuestra labor o actividad en el mercado, además se puede

completar, haciendo referencia los clientes hacia el que va dirigido y con la

singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla

su labor o actividad.

Para definir la misión se deben responder algunas de las siguientes

preguntas:

¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es

nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro publico objetivo?, ¿cuál es

nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja

competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?

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POR QUÉ ES IMPORTANTE DECLARAR UNA MISIÓN

1.Ayuda a concentrar el esfuerzo de las personas en una sola dirección, debido

a que presenta los principales compromisos de la organización de forma
explícita.
2.Evita el riesgo de que se persigan propósitos contradictorios y también el
desgaste y la falta de enfoque durante la ejecución del plan estratégico.
3.Fundamenta la asignación de los recursos al tenor de la mira que establece la
misión.
4.Establece una actitud de responsabilidad en la ejecución del plan estratégico
porque define las categorías de las tareas que se cumplirán.
5.Hace coincidir la formulación de las políticas con la definición de los
objetivos de la organización
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ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
2. Visión
Ha de ser un planteamiento que inspire y motive al conjunto de los

empleados.

Define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen

que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un

carácter inspirador y motivador.

Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a

las siguientes preguntas: ¿qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el

futuro?, ¿para quién lo haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación?

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 VISIÓN
Alineada con
La visión de los negocios debe ser congruente con el patrón de
comportamiento presente de la organización y debe ser
enteramente creíble.
Tres características:
1. Adherencia a los hechos reales: Las situaciones soñadas deben
ser posibles. Se deben descartar descripciones como servicios
encantadores, liderazgo en tecnología o construcción de una
nueva sociedad.
2. Descripción concisa, pero potente: La visión de los negocios
debe tener un enfoque definido. Enumerar varias dimensiones,
como preservar el entorno, satisfacer las demandas de los
clientes, propiciar un ambiente de trabajo único, carecerán de
valor, pues diluyen esfuerzos y hacen perder el enfoque.
3. Equilibrio de todos los grupos de interés: La visión de los
negocios debe favorecer a todos los grupos de interés. El
enfoque de ser líder en el sector es atinado para los ejecutivos
y los empleados, pero no interesa a los clientes, a menos que
ese liderazgo les ofrezca mejor tecnología o economías de
escala.
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IBM – Definición de negocio
 Inicios de la década de 1950: computadoras.
 Finales de la década de 1950: procesamiento de datos.
 Inicios de la década de 1960: manipulación de
información.
 Finales de la década de 1960: solución de problemas de
procesamiento de datos.
 Inicios de la década de 1970: minimización de riesgos.
 Finales de la década de 1970: desarrollo de alternativas.
 Década de 1980: optimización de los negocios.
 Inicios de la década de 1990: desarrollo de nuevos
negocios.
 Finales de la década de 1990: soluciones creativas e
innovadoras para las necesidades de información de los
clientes.
 Inicios del siglo XXI: consultoría en administración con
base en Internet.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
3. Valores
Pautas generales de actuación de nuestra compañía.

Son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa y

nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento. Son los pilares de

marca.

Tienen impacto directo en la definición de la Estrategia de Recursos

Humanos.

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EJEMPLOS

Coca-Cola
Refrescar el mundo en mente,
cuerpo y espíritu, inspirar
momentos de optimismo y
felicidad a través de nuestras
marcas y acciones, y crear valor y
hacer la diferencia

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ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Y OBJETIVOS

Estructura
Organizacional

19
 Dinámica 1
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
15 ´
Memorias +15´

SOCIEDAD ANONIMA VIÑA SANTA RITA - Memorias Anuales - CMF (cmfchile.cl)

20
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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 Dinámica 2
Ejercicio Estructura Organizacional

Investiga sobre los distitntos tipos Presenta con tu grupo en 5 minutos tus
de estructura organizacional: hallazgos.
• Jerárquica Identifica una empresa que conozcas que
• Funcional creas se organiza con alguno de los
• Matricial modelos definidos.
• Divisional Discute en grupo cuál modelo crees es el
• Semi-Plana que más se utiliza hoy en día.
• Plana Identifica Ventajas y Desventajas de cada
• Holocrática modelo ante el escenario dinámico actual
25 ´
+5´ c/g
ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS

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ESTRUCTURAS FUNCIONAL

25
ESTRUCTURAS MATRICIAL

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 EJEMPLO MATRICIALIDAD
ZOOM HR

CEO
LATAM GLOBAL

Country Country
President Global CHR
Presidents

CHR Global Total

Reward

Gerente HR Gerente HR Gerente HR Gerente HR Sr Manager Sr Manager

BU 1 BU 2 BU 3 BU 4 Total Reward Org. Dev.
CHR

Comp& Ben
HRBPs HRBPs HRBPs HRBPs
Analyst

Jefe JERARQUICO Jefe MATRICIAL X FUNCIÓN

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ESTRUCTURAS POR DIVISION

28
ESTRUCTURAS SEMI PLANA / PLANA

29
ESTRUCTURAS PLANA

Flat Organizational Structure - Definition, Meaning,

Characteristics (marketing91.com)
30
ESTRUCTURAS HOLOCRÁTICA

SEA | Springest Roles

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32
32
RECUERDA

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34