Gestión de Proyectos en El Siglo XXI

Ética Aplicada a los Proyectos
Gestión de Proyectos en el Siglo XXI
Ética aplicada
Carlos Petrella y Carlos Tessore
Abril de 2022
Versión 12
Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 1

“La ética nos induce a pensar antes de actuar, a ser prudentes,

a decidir sobre lo que está bien y lo que está mal
de acuerdo con nuestros códigos y en relación con el mundo que habitamos.”
Walter Riso
1 Planteo de partida de los desafíos éticos de los proyectos
Los proyectos han estado presentes en la sociedad humana desde ya hace muchos
milenios. Ha habido diversas formas de gestión de proyectos que permitieron diseñar y
desarrollar grandes emprendimientos desde los albores de civilización. Muchos de esos
proyectos han generado resultados que han quedado plasmadas en enormes obras de
arquitectura e ingeniería. Solo basta recordar algunos hitos relevantes: en el año 2570
AC, la Gran Pirámide Guiza; en el año 208 AC, la Gran Muralla China y más
recientemente en el año 1915 DC el Canal de Panamá y así podríamos seguir
mencionando grandes proyectos. Los beneficios que han aportado ciertas formas de
organización y administración han sido reconocidos y sistematizados. La aplicación de
aproximaciones profesionales a proyectos ha ido evolucionando a lo largo del tiempo.
Los cambios en las formas de administración y gestión se han ido replanteando,
acompasando los cambios en las exigencias endógenas y exógenas a los proyectos, que
han determinado procesos de adaptación gradual y también cambios drásticos.
Precisamente consideramos que las ultimas décadas hay mostrado señales de un cambio
de paradigma de la mano de contextos más frágiles y ansiosos en un mundo que opera
más interconectado, desarrollando procesos de globalización crecientes.
Las organizaciones han acudido insistentemente a los proyectos para desarrollar sus
cometidos, cada vez con mayores exigencias de resultados. Los desafíos que plantea el
inicio del siglo XXI, están replanteado las formas de administración de las
organizaciones. Los proyectos se están convirtiendo cada vez más en una herramienta
de primera línea para ayudar a conseguir objetivos cada vez más exigentes. “Un entorno
mundial caracterizado por la crisis en términos económicos, sociales y ambientales,
grandes necesidades por satisfacer, adelantos científicos y tecnológicos, mercados
abiertos y productos con ciclos de vida más cortos, obliga a las organizaciones a
implementar estrategias que les permitan mantenerse competitivas globalmente. Bajo
estas condiciones, la gestión de proyectos ofrece una serie de ventajas competitivas a las
organizaciones y juega un papel fundamental en el desarrollo de todos países. Buscando
tales beneficios, es evidente el crecimiento significativo en la adopción de disciplinas de
gestión de proyectos en diferentes sectores e industrias.” (Castro Silva, 2015: 45).
Hugo Fernando Castro Silva tomando múltiples referencias de estudios previos plantea
que los proyectos son considerados como uno de los principales medios a través de los
cuáles se puede cambiar el mundo. Sostiene que en la actualidad se acepta que la
práctica de la gestión de proyectos y la ejecución de proyectos es relevante para todos
los niveles de la sociedad, llegándose a afirmar que la sociedad civil se ha proyectizado.
Pero esta gestión de proyectos no otorga una “carta blanca” a los administradores para

habilitar cualquier abordaje para lograr los resultados programados. Aparecen, en forma
continua y creciente, ciertos desafíos vinculados con el deber ser, que ponen a la ética
en el centro de los debates en relación con las mejores prácticas para desarrollar los
proyectos.
¿Por qué ponemos a la ética como uno de los marcos de referencia de nuestras
consideraciones con los proyectos, junto con la complejidad y el conocimiento? Es que
consideramos que no sólo importa conseguir buenos resultados, sino que hay que tener
presente la forma en que los alcanzamos. “Si bien es cierto que la gestión de las
expectativas de los stakeholders del proyecto implica la implementación de tácticas
políticas, éstas no deben verse desde una óptica negativa enfocadas a la manipulación o
al engaño sino al contrario, sin más bien es necesario tener en mente que tales tácticas
deben enmarcarse en la ética y la moral, empleándose para procurar el apoyo y
beneficio de las personas, promover una comunicación trasparente y construir confianza
hacia las actividades y entregables del proyecto por parte de todas las partes interesadas
del proyecto.” (Castro Silva, 2015: 45).
Hemos constatando en la exploración bibliográfica, que se trata de acotar el campo de la

ética planteando que sus aportes se desarrollan realmente en el ámbito de la Filosofía.
Estamos de acuerdo que la ética es aplicable en el ámbito de la filosofía, pero acotamos
que, no exclusivamente en ese ámbito. Enrique Vogel plantea que: “Es oportuno
recordar a uno de los padres de la ciencia económica, Adam Smith, quien fue profesor
de Filosofía moral de Glasgow antes de enseñar Economía. Esta misma economía, tal
cual la concebimos hoy en su gran dominio, la economía de mercado, tuvo en su gran
constructor intelectual los valores éticos desde el punto de partida, y considero que ello
ha vuelto también en nuestros tiempos: es muy sintomático que hace unos años el
Premio Nobel fuera otorgado a Amartya Sen entre otras razones porque su obra clave
para ese reconocimiento mundial fuera Ethics and Economics. Esto significa que el
tema está trascendiendo ya los límites de los que hablan solamente de filosofía, para
pasar a aquellos directamente relacionados con la vida económica.” (Soto Pineda y
Cárdenas Marroquín, 2007: XVII) Por nuestra parte, agregaríamos que el ámbito de la
administración, tampoco le es ajeno a la ética.
En esta instancia queremos dar una visión más amplia de los desafíos éticos, en relación
con los ámbitos de aplicación de la ética. La ética también ha hecho importantes
contribuciones en relación con cuestiones descriptivas de ciertos valores y principios
orientadores. Concordamos que la ética puede aportar a entender aspectos que tienen
que ver teóricamente con lo que es bueno o malo, lo placentero y lo doloroso o lo
agradable y lo desagradable. La ética puede ayudar a explicar ciertas relaciones
funcionales y sus causas a nivel de las relaciones humanas individuales y colectivas. No
dudamos además que la teoría ética ha aportado para resolver problemas morales. Sobre
todo la ética puede ayudado a las personas a juzgar determinados actos humanos. La
ética como disciplina aplicada nos ha ayudado a realizar juicios de valor sobre
cuestiones controversiales. Se plantean desafíos vinculados con la obediencia y la
deferencia; el conocimiento o la ignorancia o la complejidad y la simplicidad, que son
un poco más “terrenales”. (Edel, 1968) Aparecen en todos estos procesos, ciertas
asunciones fácticas subyacentes, que es necesario dilucidar.
La ética está relacionada con ciertas reglas orientadoras generales respecto de las
decisiones de las personas. Un conjunto de reglas que buscan dar un sentido a esas

decisiones en las organizaciones y los proyectos son también organizaciones. La

búsqueda de ese sentido nos ha movilizado para abordar determinados desafíos éticos.
De acuerdo con Patrick (1997: 42), “la ética se puede entender como un intento
sistemático por dar sentido individual, grupal, organizacional, profesional, social, de
mercado y de experiencia moral global de tal forma que se determinen elementos
priorizados deseables que hagan que valga la pena perseguir las reglas adecuadas y
obligaciones que deben regir la conducta humana, las intenciones virtuosas y los rasgos
de carácter para el desarrollo y actuar en consecuencia". Pero esa búsqueda de sentido
puede desarrollarse de muchas maneras.
Según Hugo Fernando Castro Silva (2015: 46 ) “En general y de forma muy resumida,
la ética se puede apreciar desde cuatro perspectivas. La primera, trata de los valores y
de lo que es importante en la vida. La segunda, de las virtudes y los vicios de cómo las
personas eligen lo que es bueno para sus vidas. La tercera, de las reglas que determinan
una mala conducta y la cuarta perspectiva trata de la autonomía, de los derechos y de
las obligaciones.” Por nuestra parte, el enfoque de investigación que hemos adoptado
tiene que ver con la búsqueda de valores que operen como faros de referencia para las
formas de proceder por parte de los agentes decisores en las organizaciones y con la
determinación de algunas reglas que orienten a los agentes en la toma de las mejores
decisiones. El conjunto de valores y reglas asumen muchas formas de expresión.
Comenzaremos por una de ellas: los paradigmas.
Uno de los aspectos de partida que consideramos relevante son los paradigmas. Esto es
la forma en que nos paramos ante la realidad. Se trata de un conjunto valores y reglas
que en su conjunto, proporcionan modelos para analizar determinados problemas y
tratar de resolverlos. Incluso generan determinados patrones de éxito. Esos paradigmas
son como los vehículos todoterreno para avanzar en caminos arenosos o fangosos.
Mientras esos equipos nos ayudan a trasladarnos, pasan desapercibidos, pero cuando
nos dificultan avanzar, se transforman en un verdadero dolor de cabeza. Hay por cierto
caminos para los cuales un ajuste en el motor del todoterreno, nos saca del atolladero.
Eventualmente en caminos más abruptos podríamos llegar necesitar un todoterreno
nuevo. Eso constituiría un ajuste más o menos grande en el paradigma vigente. Pero si
el pantano por delante es demasiado para el mejor todoterreno, con los dos cambios
proyectados, seguiremos empantanados allí es cuando se comienza a cambiar un
paradigma por otro. Esto en nuestro ejemplo, podría requerir cambiar el todoterreno por
un helicóptero. No es un equipo mejor es algo nuevo. Diferente. Cambia la naturaleza
de los problemas y sus soluciones. En esta instancia de replanteo de paradigmas
cambiamos algunos valores y reglas, por otros diferentes. Por eso con tantos proyectos
empantanados, nos ocuparemos de sustituir los abordajes que podrían estar en
entredicho, saliendo a la búsqueda de nuevos enfoques para enfrentar los problemas.
En esta parte de la investigación, queremos dar una vuelta de tuerca adicional respecto
de la aplicación de la ética para ayudarnos a encarar problemas perversos y en general
situaciones dilemáticas. Ante tales desafíos derivados de la complejidad de los desafíos
potenciados por la Incertidumbre respecto del futuro, la artillería de problemas y
soluciones provenientes de nuestra experiencia pasada no parece ser aplicable. No es
aplicable por otra parte porque los desafíos dilemáticos, por la propia definición de sí
mismos no son “solucionables”. Los “problemas perversos” propios de los desafíos de
administrar sistemas complejos y situaciones caóticas Plantean conflictos sobre

prioridades de valores que no quedan nunca cerrados. Desde luego estos dilemas pueden
complicar las valoraciones de determinadas apreciaciones, relacionadas con las
decisiones de administración y de gestión. Por este lado, es que reivindicamos la
necesidad de manejar ciertas orientaciones éticas en el terreno de la administración,
trascendiendo a lo estrictamente normativo de cuño administrativista.1
Dando un salto más, aparecen los desafíos propios de la administración y gestión de

proyectos, que tienen ciertos lazos con la ética aplicada, incluyendo las costumbres y las
normas. Después de todo, analizar lo que es bueno o malo, respecto de los proyectos
remite a cuestiones de valor. Dando un paso más, cuando analizamos lo correcto o
incorrecto, también aparecen ciertos valores de referencia. Sobre algunos de estos
valores y creencias avanzaremos para generar aportes. Pero hay detalles que no
exploraremos, es esta investigación. Sobre aspectos generales de ética aplicada a la
administración de proyectos, que es un tipo singular de administración de
organizaciones efímeras, se pueden consultar los aportes generales de Marcos Serer
Figueroa (2013) Gestionando éticamente proyectos y los aportes de Ivon Aponza Rijas
y Leonardo Alfredo Realpe Redbolledo (2015) específicamente sobre el Marco de
referencia en la ética profesional aplicado a los valores y principios del PMI para la
adecuada ejecución de una gerencia de proyectos.
Pero más allá de la abstracción con la que vayamos a analizar lo que las organizaciones
deberían hacer, considerando ciertos marcos normativos del deber ser, serán las
personas las que tomarán las decisiones. Serán los sujetos los que deberán asumir una
actuación, con las diversas valoraciones que correspondan, respecto de sus acciones.
Entre esas valoraciones estarán los aspectos éticos orientadores o condicionantes de su
conducta. Según Marcos Serer Figueroa (2013: 33) en Gestionando éticamente
proyectos: “Se trata de la persona individual, porque es ella la que inexorablemente
acaba por ser la protagonista principal de los actos que pueden, o no, ser reprobables.
De hecho, son sus manifestaciones, modeladas en buena parte por sus propias creencias,
inquietudes o expectativas, las que pueden llevar a actuar de una u otra forma a la
organización (sociedad, país, proyecto, empresa…) a la que pertenece y en la que
actúa.” Desde luego que: “la existencia, en las organizaciones, de actitudes, por la vía de
expresiones públicas, acerca de los planteamientos éticos de sus operaciones ayuda
evidentemente a un comportamiento explícitamente ético de las personas que integran
dichas organizaciones, pero no aseguran este comportamiento, ni mucho menos. En
algunos casos resulta incluso abiertamente contradictorio y, en la mayoría de ellos, un
objetivo teórico a cumplir.”
1
Ver como referencia los aportes de Soto Pineda y Cárdenas Marroquín del año 2007, sobre ética en las
organizaciones.

Ante todos los planteos que hemos desarrollado precedentemente: ¿Qué podemos decir
respecto de la necesidad de un abordaje ético de la gestión de proyectos? Por lo pronto
concordamos con Hugo Fernando Castro Silva (2015: 58) respecto de que “las
organizaciones de proyectos, deberían incluir claramente la ética y valores corporativos
dentro del sistema de gobernanza de la gestión de proyectos. Así mismo, adicionar
dentro de su Estructura Detallada de Riesgos una categoría desglosada de riesgos
éticos.” De la misma manera: “Los directores de proyectos deben ser líderes éticos, con
alto sentido de la moral, sus actuaciones deben reflejar las políticas de la organización y
enfocadas a provocar confianza entre su equipo de proyectos y con todos los grupos de
interés. El gerente de proyecto se convierte en un guardia de la fe en la disciplina en la
sociedad.” Pero estos desafíos no serán sencillos de abordar en la práctica cotidiana de
los proyectos, sometidos a enormes presiones para obtener los mejores resultados.

2 Los paradigmas operando como marco de referencia
Los cambios fundamentales en una sociedad o en una organización en particular, no se

generan espontáneamente, tienen su trayectoria previa. No sólo cuestiones manejados
por los circunstanciales administradores. Son consecuencia de los legados de la historia
de una manera difícil de descifrar. “Ninguna era comenzó en una fecha precisa; emerge
imperceptiblemente, poco a poco, produciendo primero una conciencia de que algo
radicalmente nuevo está sucediendo y, finalmente, genera una nueva visión del mundo.”
(Ackoff, 1991 a: 27) Precisamente ese proceso de desarrollo imperceptible hace muy
difícil saber qué está pasando, por lo menos en etapas tempranas del desarrollo de los
grandes cambios. No se trata inicialmente de desafíos planteados en términos de
problemas. “Las dudas acerca de la visión prevaleciente del mundo, generalmente
empiezan con la aparición de dilemas. Un dilema es un problema o una pregunta que no
puede ser resuelta o respondida dentro de la visión prevaleciente del mundo, por lo que
pone a ésta en tela de juicio” (Ackoff, 1991 a: 27 citando a Thomas Kuhn) Aparecen
cada tanto preguntas sin respuesta que obligan a replantearse lo que se piensa del
mundo. Pensamos que precisamente ahora estamos en esa situación respecto de los
proyectos.
Comprender tempranamente los cambios en ciertos procesos no es siempre sencillo para

los administradores. Estudiar un cambio radical en la forma de concebir y ejecutar
determinado negocio en un contexto político, económico y social específico, puede ser
una tarea compleja. ¿Cómo debería analizarse ese cambio? A partir de los modelos
nacionales o empresarios legados o a partir de los nuevos modelos emergentes. ¿Qué
puntos de referencia serán más apropiados para realizar interpretaciones? Los pasados o
los futuros. La propuesta que se ha adoptado considera la posibilidad de comprender e
interpretar esos procesos de ruptura con un modelo epistemológico general que
contemple en su conjunto: valores, reglas y patrones de éxito. No es entonces extraño
que el estudio de un cambio radical - que incluye un replanteo de las condiciones
previas al cambio y la sustitución de estas condiciones por otras diferentes - tome como
base de referencia la idea de paradigma de Tomas Kuhn que habiendo surgido del
ámbito de la ciencia se ha extendido al estudio de las transformaciones económicas,
políticas y sociales contemplando la problemática afín con el caso de estudio que se está
desarrollando, considerado ampliamente en su contexto y circunstancias.
Hay visiones de la realidad consolidada que construyen significados y condicionan

ciertas acciones. Thomas Kuhn (1980) definió originalmente paradigma de la siguiente
manera: “Considero a los paradigmas como realizaciones científicas universalmente
reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y
soluciones a una comunidad científica”. Los paradigmas constituyen entonces, un marco
de referencia para analizar los problemas y tratar de resolverlos. Un paradigma es
esencialmente, un modelo para poder entender la realidad, con base en un conjunto de
supuestos de referencia. Un paradigma se define entonces como una manera diferente
de abordar la realidad previamente conocida o eventualmente ignorada por el estado del
arte prevaleciente, en ese momento. “Siguiendo a Khun (1962) una revolución científica
es definida por la aparición de un nuevo esquema conceptual o “paradigma”. Esto
conlleva a una forma de ver aspectos que previamente no eran vistos o percibidos, o
hasta eran suprimidos en la “ciencia” normal, esto es la ciencia generalmente aceptada y
practicada en ese tiempo.” (Bertalanffy, 2001: 18)

Ante el concepto clásico de paradigma, el poder explicativo exclusivo de la razón lógica

para comprender los cambios que generan rupturas muestra algunas de sus limitaciones.
No siempre la razón puede explicar ciertos saltos cualitativos en las instituciones u
organizaciones humanas. La ciencia tampoco es la excepción. “El propio desarrollo de
la ciencia moderna fue generando lo que Kuhn llama “anomalías”, cada vez más
difíciles de resolver a través de supuestos mecanicistas, hasta que, en el siglo XX, los
desarrollos científicos llevaron a su definitiva superación.” (Gerardo Menéndez, 1997:
246) La idea de paradigma planeada por Khun es interesante para poder situar a veces
fuera de la órbita de la razón y la lógica, el desarrollo de ciertos modelos empresarios
“rupturistas” que pueden generar puntos de apalancamiento para otras transformaciones.
En el Uruguay puede ser útil el nuevo modelo de empresa privada propiedad del Estado,
que parece que ha sido rescatado nuevamente como herramienta de cambio, que por
cierto no es nueva. Ha estado presente (durmiendo y despertando en carpetas
archivadas) como posible alternativa transformadora del Estado, por muchos años.
Todo paradigma cambia la visión del mundo. Debe tenerse presente que los paradigmas
condicionan la manera de ver la realidad desde una posición diferente de la que en el
momento prevalece y está asociada con el paradigma vigente. Fijan de alguna manera,
las coordenadas para situar las propuestas. “Los paradigmas constituyen un conjunto
compartido de suposiciones. El paradigma es la manera cómo percibimos el mundo;
agua para el pez.” Adam Smith, citado por Joel Barker (1996: 24). Esto es, un
contexto desde el que apreciar las demás cosas, de una manera que por supuesto no es
neutra. Está asociada explícita o implícitamente, con determinados valores o creencias
conscientemente percibidos. La sustitución un paradigma por otro altera la forma de
comprender el mundo material que nos rodea. Por ejemplo, la sustitución del paradigma
aristotélico por el paradigma mecanicista generó una forma muy distinta de percibir la
realidad. “Mientras el paradigma o programa aristotélico se orientaba hacia la búsqueda
de la sustancia, de la naturaleza verdadera de las cosas, el programa mecanicista se
orienta hacia la búsqueda del funcionamiento de la naturaleza. Esto significa un
rompimiento epistemológico, un salto cuántico en la concepción del mundo, un cambio
entre el “pensamiento sustancial” aristotélico y el “pensamiento funcional” que
caracteriza el paradigma mecanicista” (Ortiz, 1991: 9).
Muchas veces los cambios tienen que ver con cosas más terrenales, como por ejemplo la
seguridad en el trabajo y hasta la propia supervivencia. Eso dependerá de cada caso. En
términos más prácticos, William Bridges citado por David Osborne y Peter Plastrik
(1998: 329) utiliza “la analogía de la trapecista, que suelta un trapecio con la confianza
de que podrá agarrarse a otro. A menos que pueda ver claramente el otro trapecio, no
soltará el que tiene agarrado, ya que no puede permanecer mucho tiempo suspendida en
el aire.” Sin embargo, no siempre se pueden generar certezas a partir de la observación
de sincrónica los hechos para tomar las decisiones más apropiadas, como en el caso de
la referida trapecista. La realidad es tan cambiante como los esfuerzos humanos por
comprenderla y los paradigmas circunstancialmente dominantes. En ese proceso de
transformación de la realidad llega un momento en que un determinado paradigma
originalmente apropiado para interpretarla no contribuye a solucionar determinados
problemas. El desarrollo en los ciclos evolutivos normales hace posible que se puedan
aportar pequeños ajustes en el paradigma vigente. En caso contrario, se va a generar un
cambio radical. Particularmente ciertas tecnologías emergentes pueden impactar a
diverso nivel sobre el ciclo evolutivo de una sociedad en su conjunto, generando un
cambio radical en las “reglas de juego”.

Hay entonces períodos de estabilidad en los que los valores y las reglas prevalecientes
funcionan adecuadamente para solucionar los problemas existentes en la sociedad y
generar las condiciones para una existencia satisfactoria. Generalmente muchos cambios
operan en el interior de un ciclo normalizado que - en condiciones de estabilidad – de
desarrolla consistentemente y sin contratiempos, porque los paradigmas establecen
marcos razonables para las actividades de la sociedad y de esta manera, se buscan y
encuentran prácticas adecuadas para desarrollarlos, utilizando las tecnologías existentes
como soporte. Los sistemas cuando están estabilizados operan mediante procesos de
mejora y refinamientos en general sin provocar rupturas. Se generan de esta manera,
ajustes más o menos predecibles y continuos, para mejorar la eficiencia de cada sistema,
“mejora continua”. Eso es “hacer las cosas bien” en el mejor encuadre aceptado por las
circunstancias. Pero por cierto, este circuito virtuoso de influencias para mantener el
estatus vigente no siempre tiene un flujo continuo y predecible en el que las prácticas y
las tecnologías refuerzan necesariamente los paradigmas preexistentes y se sigue
haciendo lo mismo que se hacía antes.
El paradigma vigente en cualquier contexto - cuando está en su fase madura esto es

dando las respuestas adecuadas a las preguntas relevantes - opera ofreciendo soluciones
cada vez más eficientes, hasta que en determinado momento, las soluciones comienzan
a reducirse. Además otros problemas diferentes a los previos, son planteados como
nuevos desafíos. En esta dinámica de replanteos, aparecen gradualmente problemas que
no pueden ser adecuadamente resueltos por el marco conceptual vigente que había sido
propuesto con anterioridad. Entonces, las reglas y disposiciones firmemente sostenidas
por el “estado del arte” hasta ese momento, comienzan a ser cuestionadas no por buenas
o malas, sino por ineficaces para generar propuestas de solución aceptables (Barker,
1996: 43).
Precisamente citando a Khun, David Osborn y Peter Plastrik (1998: 328), ponen el eje
de las oportunidades de transformación en las “anomalías” que son: “Los problemas que
el antiguo paradigma no puede resolver, los aspectos de la realidad que no puede
explicar, los hechos cuya veracidad no puede admitir. Cuando estas anomalías se
acumulan, las personas empiezan a perder fe en su antiguo paradigma. Algunas se
sienten tan incómodas que se dan por vencidas. Sin embargo, en un momento dado
alguien articula un nuevo paradigma y la gente decide dar el salto. Un salto no exento
de decisiones traumáticas y también de conflictos. Ante las evidencias planteadas por
esas “anomalías” se empiezan a generar, nuevas formas “revolucionarias” de encarar los
problemas todavía no resueltos. Es lo que David Jun (1971) en su análisis de la
estructura de las revoluciones científicas, denominó soluciones “ejemplares” que
comienzan a delinear nuevos patrones o modelos de resolución. De esta manera se
siembran semillas de nuevos cambios, algunas de las cuales seguramente germinarán y
darán paso a nuevas reglas de juego y patrones de funcionamiento, sustituyendo los
constructos legados que hasta muy poco antes, no se cuestionaban.
Esos cambios en las organizaciones sociales se procesan de muy diversa manera.

Aparecen procesos graduales intencionales como por ejemplo un proyecto de mejora
continua o replanteos programados más abruptos como una reingeniería. Eso no es el
centro de interés de nuestro actual trabajo. Nos interesa en este caso, si efectivamente se
procesa un cambio de paradigma. Aclaramos además que se puede producir un cambio
de paradigma como resultado de un proceso gradual y acumulativo de pequeñas mejoras
o como resultado de un rediseño de estructuras y procesos radical. Estas apreciaciones

respecto de ciertos cambios programados, son sin duda interesantes pero no entran
dentro del foco de nuestra aproximación, en esta instancia. Además agregamos que un
cambio de paradigma puede desarrollarse sin la existencia de un proceso de cambio
voluntario, en una organización. Lo cierto es en todos los caos en que se genera
(voluntaria o involuntariamente) un cambio de paradigma en cualquier organización, las
transformaciones emergentes en definitiva, generan un replanteo de cuestiones como las
estructuras, los procesos y sobre todo, las conductas de los agentes.
Sin que sea sencillo predecir cuándo se generará una ruptura (a menos que sea
intencionalmente provocada), en determinado momento los sistemas de acción
existentes, no ofrecen respuestas adecuadas. Se comienzan a generar esas anomalías, no
siempre percibidas claramente al comienzo. Pero para que existan formas
revolucionarias sustentables que cuestionen los constructos legados, tienen que haber
revolucionarios que las sostengan. Estos procesos de replanteo paradigmáticos no
surgen de la nada. No se trata de ideas conceptuales que espontáneamente aparecen sin
ningún respaldo en la organización existente. Por diferentes vías, no siempre
predecibles, se generan determinados liderazgos que cuestionan el statu quo vigente
comenzando a crear nuevos constructos sociales que eventualmente desplazarán a los
pre-existentes. (Crozier y Friedberg, 1990: 307).
Se abren muchas interrogantes. En nuestro contexto de estudio del desarrollo de la

actividad empresarial en el marco de grandes cambios desarrollados en las últimas
décadas: ¿Qué pasa cuando por ejemplo una nueva herramienta “revolucionaria”
habilita nuevas prácticas? Aparecen poco a poco, soluciones “ejemplares” a
determinados problemas como la posibilidad de que la carne vacuna pueda exportarse
sin salarla como era práctica desde el comienzo histórico de las exportaciones de carne
uruguayas a Europa, generando un salto enorme en las posibilidades comerciales de la
exportación de carne refrigerada en Uruguay. Un paradigma sustituye a otro, de la mano
de empresarios que llevan adelante la propuesta2. En todos estos procesos hay valores
asociados que es bueno tener presentes como la pertinencia de encarar procesos
revolucionarios.
También importa como valor la idea de que potencialmente existen soluciones ideales
de referencia. Muchas veces la acumulación sistemática de nuevas soluciones
“ejemplares” que agregan valor a procesos o productos que utilizan procesos legados
desde hacía mucho tiempo, termina por derribar los viejos paradigmas que dominaban
la escena y logran generar otros nuevos que los sustituyen o complementan, que a su
vez, pueden crear nuevas formas de actividad. Por ejemplo, a partir del desarrollo de
Internet, se plantearon soluciones de elearning, teletrabajo y juegos electrónicos que
están cambiando la realidad preexistente sobre la enseñanza, el trabajo o el
esparcimiento, hacia fines del siglo XX. Específicamente, la aparición de un medio
global de comunicación e intercambio de información como Internet, asociada con la
posibilidad de realizar transacciones comerciales electrónicas, replanteó (tal vez deba
2
La aparición de la industria frigorífica uruguaya hacia fines del siglo XIX, asociada con la
conservación de la carne por enfriado, replanteó las posibilidades comerciales del Uruguay como país
exportador de alimentos para Europa. Este cambio desarticuló la vieja cadena de agentes (clientes,
proveedores y hasta competidores) que operaban en el contexto anterior (carne salada) y generó
oportunidades de cambio enormes. Aparecieron nuevos clientes en el extranjero y también nuevos
competidores. Incluso cambió el perfil de algunos proveedores locales, a los que se requirió más calidad
en los productos exportables.

decirse revitalizó) las posibilidades de Uruguay como país exportador. Este cambio
desarticuló la vieja cadena de agentes (clientes, proveedores y hasta competidores) que
operaban en el contexto real anterior y generó oportunidades de cambio para agentes
virtuales, operando en un contexto ampliado a escala global, donde la ubicación
geográfica de los agentes emisores o receptores no sea tan determinante.
Particularmente aparecerá en nuestro enfoque la idea de paradigma de la tecnología de

la información, siguiendo la línea de pensamiento de Manuel Castells (2004: 87)
construida sobre la base de la noción de paradigma tecnológico elaborada por Carlota
Pérez, Christopher Freeman y Giovanni Dosi, adaptando el análisis clásico de las
revoluciones científicas de Kuhn, lo que “ayuda a organizar la esencia de la
transformación tecnológica actual en su interacción con la economía y la sociedad”
apareciendo el poder de las tecnologías para actuar sobre la información, su penetración
en toda actividad humana y el impulso a la lógica de interconexión de todo sistema
como conjunto de relaciones, que utilizan las referidas tecnologías. Se produce entonces
un ciclo especial (revolucionario) de realimentación que comienza a generar un cambio
cualitativo en todo el proceso productivo, habilitando el desarrollo potencial de una
innovación. Un cambio que hace que ciertas actividades productivas y comerciales que
antes no eran viables puedan desarrollarse en condiciones ventajosas. Se cambian las
reglas de juego. Se generan oportunidades.
Sin embargo, esos primeros pasos de replanteo casi siempre requieren todavía tiempos
de maduración y desarrollo, no siempre armoniosos. En los comienzos del cambio de
paradigma muchas veces carecemos de la tecnología o los implementos que nos
permitirán resolver eficientemente algunos problemas (Barker, 1996). Simplemente la
fuerza de los cuestionamientos opera como disparador de búsqueda de nuevas
concepciones que generen un desbloqueo. Así por ejemplo, la era de la información y el
conocimiento replantean viejos esquemas de la era industrial, sin que en todos los casos
quede claro qué permanece y qué se sustituye en cada contexto político, económico y
social específico. Ya hacia fines del siglo XX - retomando el caso de la irrupción de
Internet en los negocios, la educación y el entretenimiento - también se genera un
cambio paradigmático. Se están produciendo procesos de “desmaterialización” - de la
sociedad, de los que habla Tomás Maldonado (1994: 14), ante los cuales los agentes
deben aprender a manejar otros objetos, no todos presentes en el mundo material en que
fueron originalmente formados como personas y como trabajadores.
A su vez, la propia concepción de lo que es una organización bien administrada está

cambiando. Las ideas de lo que es administrar bien, se están replanteando a pasos muy
acelerados. Antonio Barba Álvarez (2007) realiza un estudio muy interesante de los ejes
comunes y las características generales que se asocian al cambio en los paradigmas de
las teorías administrativas entre los que se pueden apreciar: el cambio en la
racionalidad “managerial”, la incorporación de los aspectos simbólicos, la tendencia a la
subjetivación de los principios de la administración, la modificación sustantiva de las
estrategias empresariales, la flexibilidad de las nuevas instituciones y el cambio en la
lógica de la organización del trabajo operando como parte de un todo, que debe ser visto
con enfoque sistémico. Nuestras clases en la UdelaR, sobre los desafíos de conservación
y el cambio en las organizaciones que dictamos en la FCEA deben ser replanteadas año
a año, para que no se desactualicen.

Barba Álvarez (2007: 12) sostiene que: “Todas estas características se han desarrollado
a partir de la década de los setenta a través de las nuevas propuestas de la
administración, entre las que destacan la calidad total, la cultura corporativa, la
reingeniería de procesos, el aprendizaje organizacional y las organizaciones
postmodernas. Con la revisión teórica de estas propuestas, se espera obtener como
resultado la explicación de los cambios paradigmáticos (a partir del análisis
comparativo entre los paradigmas clásicos y los nuevos) y así contribuir al estudio del
cambio organizacional en México.” Aportes conceptuales que, siendo de tipo general,
igualmente podrían capitalizarse también en el Uruguay. Según Barba Álvarez (2007:
12) - en la misma línea de Juan Castells (2004) - “Los cambios en los paradigmas de la
administración se dan en el marco de la sociedad mundial, misma que asiste a un
aumento explosivo de interconexiones, interacciones e interdependencias entre Estado y
sociedad. Los procesos que se desarrollan en el marco de la mundialización se expresan
en los espacios económicos, socioculturales y políticos, y es en este contexto en el que
han tenido lugar la tercera revolución industrial, la consolidación del proceso de
globalización y la formación de los bloques comerciales.”
Más allá de las conjeturas de cara al siglo XXI, lo cierto es que, en un determinado
momento algunas innovaciones, muchas veces asociadas con cambios productivos o
tecnológicos relevantes, abren ventanas de oportunidad para operar “en gran escala” y
“a costes prácticos” como planteaba Peter Senge (1992: 14). El desarrollo del
mejoramiento genético del ganado vacuno y ovino o el uso de Internet en los negocios
han sido dos ventanas de oportunidad significativas en los últimos años, para provocar
rupturas en los modelos exitosos precedentes. Según Barker, en el proceso de encontrar
la solución a nuevos problemas, cada paradigma descubrirá también en el futuro,
problemas que no puede resolver, y esos problemas insolutos proporcionarán el
elemento catalizador requerido para provocar a su vez, otro cambio paradigmático
(1996: 56) que alterará las condiciones de relación social, económica o cultural
preexistentes. Se repiten los ciclos de innovación y desarrollo, sobre bases diferentes
cada vez, reafirmando la idea de avances innovadores por procesos de ensayo y error, a
veces traumáticos.
Un caso claro de ciclo de cambio radical lo constituyen la fuerte aparición de la

manipulación genética y la realización de negocios por Internet hacia fines de siglo
XX. La posibilidad de disponer de un conjunto de tecnologías asociadas en muchos
casos ya maduras, están generando hacia comienzos del segundo milenio, las
condiciones para que se produzcan cambios impactantes de paradigma en los sistemas
productivos, aunque las nuevas soluciones reales a viejos problemas, en muchos casos
tardarán un tiempo más en materializarse invasivamente, a mayor escala. Más que
cambios en ciertas actividades específicas, el desarrollo de transformaciones genéticas
drásticas para mejorar la producción de los alimentos o del incremento de la virtualidad
para interactuar dinámicamente entre personas y máquinas apoyada en Internet, están
generando fuertes impactos sobre la economía, la sociedad y la cultura en un mundo
globalizado, cada vez más interdependiente y asociado con procesos de manipulación y
digitalización, de alcances hasta hace muy poco, insospechados.
Todo ello está comenzando a crear, con un dinamismo inusitado hasta fines del anterior
milenio, fuertes cambios en la forma de vida de los distintos agentes políticos, sociales
y económicos de la sociedad moderna que cada vez pueden permanecer menos al
margen de opciones para generar nuevos alimentos transgénicos, comercialmente más

competitivos que los naturales o para capitalizar fuertemente Internet y sus

posibilidades de realizar nuevos negocios en el ciberespacio. Los cambios parecen ser
algo con lo que debemos aprender a convivir. Se está - a partir de nuevos desarrollos en
la genética o en Internet - ante las puertas de un cambio en la propia efectividad del
sistema que plantea nuevos equilibrios entre selección natural y manipulación artificial
o entre realidad y virtualidad. Eso requiere fundamentalmente: “hacer lo correcto” ante
nuevas circunstancias. Se produce una ruptura que afecta todo el ciclo. Comienzan a
caer determinados paradigmas que son sustituidos poco a poco por otros. Se trata de un
proceso de ensayo y error propio de las actividades pioneras en un ámbito que se está
reformulando. Manuel Castells (2004, contratapa) desarrolla de manera muy sistemática
lo que representa “la era de la información” y su impacto en la economía, la sociedad y
la cultura; en un “ambicioso y original intento de formular una teoría sistemática que dé
cuenta de los efectos fundamentales de la tecnología de la información en el mundo
contemporáneo.” Particularmente Castells analiza la “revolución tecnológica que está
modificando la base de la sociedad a un ritmo acelerado” generando las bases de
sustentación de la “tercera ola”, que están llevando a la “creación de una nueva
civilización según plantean Alvin y Heidi Toffler (1995).
A su vez, no solamente hay que tener presentes los cambios que generan determinados
procesos de innovación de punta relacionados con la genética o con Internet, por citar
dos ejemplos previamente mencionados. Este tipo de desarrollos, impulsados de manera
des-contextualizada, no constituye la única manera de ver las transformaciones
innovadoras en la sociedad moderna. También es importante considerar los procesos de
integración de esas innovaciones en cada comunidad para no generar desequilibrios en
la sociedad. Yuderquis Padillas Sánchez y Jesús René Pino Alonso (2006: 1) plantean
que “la gestión económica, como parte de la actividad humana en las localidades
requiere de la diversificación, como diversas son las actividades a través de las cuales
de desarrolla y realiza el hombre mismo. La polarización de los “desarrollos
territoriales” con frecuencia provoca deformaciones estructurales, manejando con
prioridad la asignación de recursos en una dirección y privando recursos en otros puntos
de la gestión económica en la sociedad, que genera condiciones para disparidades
espaciales en los niveles de desarrollo.”
Seguidamente agregan: “El desarrollo de la localidad necesariamente debe tener su

punto de partida en el detallado levantamiento de las condiciones naturales y
socioeconómicas presentes en su espacio para la gestión humana orientada al progreso
de la sociedad y sus individuos. Esta base propia presupone, además el adecuado
encadenamiento de los diversos procesos socioeconómicos de modo que se proyecten
hacia el máximo aprovechamiento de la cadena de valor asociada, con la pretensión de
alcanzar ciclos completos de producción de bienes y/o servicios.” (Padillas Sánchez y
Pino Alonso, 2006: 1)
David Osborn y Peter Plastrik (1998: 327) plantean la necesidad de cambiar

determinados paradigmas, si se quiere alterar la cultura prevaleciente en una
organización estatal. “Tendrá que cambiar la mayoría de los supuestos que hemos
enumerado antes: que lo que importa es la categoría; que se han de evitar los riesgos a
toda costa; que todas las equivocaciones tendrán su castigo; y que hay que dejar a los de
arriba que se encargue de las decisiones. Eso resulta sumamente difícil (en el área
pública), porque la gente se aferra ferozmente a esos paradigmas.” Será necesario dejar
en evidencia ciertas “anomalías” en la administración pública, que plantean “problemas

no resueltos” que se saben ciertos pero que los modelos existentes no pueden explicar, y
que generan controversias en terrenos cuyo impacto político, social o económico no se
puede soslayar. Precisamente estas anomalías acumuladas, han llevado a que muchas
personas empiecen a perder la fe en la permanencia de un Estado benefactor que genera
soluciones por sus propios medios para los problemas como la producción, el empleo, la
salud o la educación.
Pero si se desea acelerar un cambio de paradigma, este proceso de descubrimientos no

puede ser activado solamente por el lado de identificar esas anomalías. Hay que
participar activamente para hacerlas evidentes, ante la mayor parte de los agentes. “Para
acabar con la ceguera que causa un paradigma, Usted no debe limitarse a introducir
anomalías en su organismo, sino que además debe ayudar activamente a las personas a
percibirlas como lo que son. Cuando comiencen a experimentar la disonancia resultante,
se sentirán incómodas” y esto puede generar una ventana de oportunidad para realizar
cambios en las organizaciones (Osborn y Plastrik, 1998:. 329) o como veremos, pueden
alterar el enfoque de determinados proyectos transformadores, incluyendo
investigaciones como la presente. Ken O’Donnell (1993: 28) pone a consideración un
conjunto de paradigmas prevalecientes y alternativos que impactan sobre la realidad de
las organizaciones a escala global, regional y local, como los abordajes “discontinuos” y
“lineales” diferenciados de los “continuos” y “cíclicos” que caracterizan visiones
diferentes de los procesos de innovación; o los modelos empresarios “cerrados” y
“autoritarios” que son contrapuestos con los “abiertos” y “cooperativos”. Incluso
plantea paradigmas prevalecientes consistentes con la idea de verdad “única” y
paradigmas alternativos que aceptan una idea de verdad ”pluralista”; o paradigmas
prevalecientes relacionados con el enfoque ”mecanicista / reduccionista / racionalista” y
paradigmas alternativos que se construyen de manera ”holística / intuitiva /
experimental” que han tenido un impacto relevante sobre el enfoque metodológico de
este proyecto de investigación.
Después de analizado en términos conceptuales el concepto de paradigma cabe

preguntarse de manera consistente con el enfoque axiológico de esta investigación si
efectivamente: ¿existirán determinados valores asociados con el concepto general o
específico de paradigma? La idea más reveladora es que los cambios en la sociedad no
se producen como consecuencia de una valoración racional de los acontecimientos y de
la necesidad lógica de generar conceptos e instrumentos técnicos más adecuados para
interpretar y actuar ante lo que pueda suceder como resultado de convivir con esa
realidad. Los cambios de paradigma se generan cuando el paradigma vigente no ofrece
soluciones a los problemas más importantes que se están planteando en la sociedad en
ese entorno y circunstancias. ¿Cómo se consolida un paradigma? Primero que nada, la
legitimidad del paradigma vigente deriva fundamentalmente de las respuestas
satisfactorias a los problemas más acuciantes. Por ello, esa legitimidad es puesta en
duda cuando a pesar de que algo “siempre se hizo así”, actualmente eso puede llegar a
parecer insuficiente o hasta contradictorio para generar esas respuestas. Es en ese
momento que comienzan a cuestionarse los supuestos teóricos generales, las leyes y las
técnicas para su aplicación, que se habían adoptado concertadamente en el pasado. En
este momento, los miembros de una determinada comunidad procuran generar nuevas
respuestas satisfactorias. Eso introduce ajustes al paradigma vigente o genera un
paradigma emergente para sustituirlo. Esta forma de proceder refuerza la idea de que las
teorías, leyes o técnicas que hoy convalidamos, no necesariamente serán para siempre.
Surgirán anomalías que las pondrán en tela de juicio.

Más allá de los indudables avances de la ciencia contemporánea y sus evidentes

manifestaciones en el mundo de la tecnología, se siguen planteando todavía grandes
controversias respecto de la capacidad humana para comprender e interpretar la
realidad, como algo independiente del observador. Siguiendo a Maturana (2007)
reafirmamos que no existe una única forma de percibir la realidad social. Son muchas.
Tantas como observadores. Lo que vemos, oímos, olfateamos o palpamos como
observadores de esa realidad, depende en gran medida de nuestras experiencias previas,
incluyendo lo que hemos razonado y lo que hemos sentido, a lo largo de nuestras vidas.
Algo que también intuyera Max Weber (2005). Siguiendo esta línea de pensamiento, la
forma en que apreciamos la realidad no sería neutra (en la medida que nuestras
vivencias previas nos condicionan) y no sería objetiva (en la medida que pueden existir
tantas visiones de la realidad como observadores). Consecuentemente, nuestras
creencias, nuestros modelos mentales y nuestros paradigmas condicionan lo que
observamos y cómo lo interpretamos. La forma de comprender la sociedad en general y
las organizaciones en particular, no escapa a estas limitaciones.
Un paradigma condiciona nuestra perspectiva general para interpretar al mundo,

incluyendo una valoración de los patrones de éxito. De alguna manera cuestiona
nuestros valores y nuestras creencias. Un paradigma presenta un conjunto de supuestos
filosóficos sobre el mundo, que se interrelacionan de un modo tal, que pueden resolver
aspectos relacionados con la comprensión de la complejidad del mundo real. Los
paradigmas son conjuntos de suposiciones sobre un campo del conocimiento que guían
e influyen en la indagación. Cuando cambia un paradigma de produce un cambio en la
forma de ver el mundo, por lo menos en el alcance que propone ese paradigma.
Precisamente por ello es por lo que hemos planteados los desafíos que implican los
cambios de paradigma en los aspectos de administración y gestión de proyectos, sobre
todo a partir de la necesidad de tener que lidiar con condiciones muchas veces, cercanas
a caos.
¿Cómo podemos posicionarnos ante la realidad estudiada? Ante los desafíos propios de
cada investigación que emprendamos, es importante analizar y adoptar un marco de
referencia conceptual - incluso llegado el caso, sabiendo y aceptando sus limitaciones -
para interpretar los procesos de cambio que se están desarrollando en general en las
instituciones nacionales y particularmente las relacionadas con los casos de estudio
específico (Empresas públicas industriales y comerciales y sus colaterales). La teoría de
Kuhn - relacionada con los cambios paradigmáticos en la ciencia - aporta un soporte
conceptual para interpretar esos cambios en las organizaciones. Se procurará capitalizar
ese soporte conceptual en el marco de esta investigación, considerando tanto aspectos
macro como micro de los procesos de cambio innovadores en las organizaciones.
Procurar un abordaje de los cambios institucionales en una determinada sociedad desde

una perspectiva ampliada – como la que plantea Mario Bergara (2005) - requiere ver los
problemas y las soluciones como algo más que disfuncionalidades en los servicios que
se pueden corregir simplemente realizando cambios en los organigramas, los cargos y
los presupuestos. Una forma ampliada de ver la realidad conduce necesariamente a la
consideración de cuestiones más profundas como por ejemplo los modelos mentales
asociados y las estructuras subyacentes, incluso cuando pongamos circunstancialmente
el foco en el estudio de algunos casos en particular. Precisamente ese conjunto de reglas
de juego, modelos de éxito y resultados alcanzados desarrollados en un contexto
especifico, se engloban en el concepto genérico de paradigma, que surgió a partir de una

propuesta de Thomas Kuhn para entender el progreso en la ciencia, que se extendió a

muchos otros ámbitos. Por ello es por lo que se consideró pertinente analizar el
concepto de paradigma en el marco del estudio que estamos realizando, a los efectos de
situar en términos teóricos algunos posibles cambios rupturistas que se están gestando
en las organizaciones y en especial, en los proyectos que es lo que circunstancialmente
ahora nos interesa, como investigadores.
La definición planteada por Rubén lo Vuolo (2001: 14), es mucho más interesante, a los
efectos del enfoque que le daremos en este estudio. “Se trata de modelos interpretativos
que por un tiempo proveen soluciones prácticas a ciertos problemas, pero cuya
consistencia y autoridad responden fundamentalmente a convenciones y a una
comunidad de intereses.” Convenciones y comunidades, con sus respectivas cargas de
valores y creencias a cuestas. La importancia de los paradigmas - en tanto que nos
condicionan la manera de percibir la realidad - es entonces muy grande. Más cuando se
trata de generar cambios que generan rupturas que transforman la forma en que se
perciben los resultados y en definitiva, alteran los patrones de comportamiento de los
agentes. De allí la relevancia de la pregunta de Rigoberto Lanz: “¿Es posible “pensar sin
paradigmas”? ¿Es posible “vivir sin paradigmas”? Tal vez este tipo de interrogación
pueda parecer un tanto retórica pues la respuesta automática debería ser “No”. No, si se
entiende paradigma como lo quiere el amigo Edgar Morin: “Todo supuesto respecto de
la vida misma”. Si paradigmas son los supuestos con los cuales pensamos, hablamos y
nos comunicamos; si el lenguaje mismo ya es un supuesto, entonces, obviamente no se
puede ni vivir, ni pensar sin paradigmas.” (Lanz, 2005: 1).
Los paradigmas como referencias determinantes nos condicionan más de lo que

quisiéramos aceptar, amparados circunstancialmente en la comodidad del statu quo
dominante, que es aceptado sin cuestionamientos. Es así como estos cambios suelen ser
muy removedores, como los que estamos enfrentando ante la presente era del desorden
con que estamos conviviendo actualmente. Los paradigmas son quienes definen las
nuevas “reglas de juego” generales con las que se opera en cada sector de actividad
cualquiera. Generan formas de pensar y trabajar sobre la educación, el trabajo y el
entretenimiento. Establecen qué es lo que se espera en cada tipo de actividad humana.
“Entonces, yo diría - afirma Lanz (2005) - un tanto eclécticamente que si bien es cierto
que no podemos pensar sin supuestos, no podemos vivir sin supuestos (los supuestos
nos acompañan siempre), hay muchos de ellos, convertidos en fuertes paradigmas de la
civilización, que están hoy en decadencia, hechos añicos, en crisis. Y por allí comienza,
justamente, esta reflexión.” Es necesario conocer el impacto de los paradigmas
prevalecientes en nuestra forma de percibir la realidad y también en nuestra forma de
actuar sobre ella, contemplado toda su carga axiológica asociada.
Los paradigmas determinan hasta nuestros propios patrones de éxito. Los paradigmas
prevalecientes - considerados de manera genérica - son esencialmente un conjunto de
visiones específicas sobre la realidad que establecen ciertos límites ante una situación e
indican, cómo comportarse para tener éxito en el entorno de esos límites. Un éxito en
principio profesional que se mide por la capacidad para resolver determinados
problemas precisamente, en las situaciones enmarcadas en el paradigma, pero que se
extiende a otros ámbitos de actividad. Se crean entonces de manera muy fuerte y
arraigada - a veces incluso no explícitamente declarada - conjuntos de “resultados
esperados” para una formación profesional exitosa, un trabajo adecuado o hasta para el
empleo del tiempo libre, que de alguna manera reafirman los paradigmas prevalecientes

respecto a lo qué se hace y la forma que pueda ser hecho (transformado reglas de juego
familiares, laborales o de cualquier otro tipo). Es lo que los administradores de
proyectos están experimentando ante los entornos BANI.
En un contexto ya establecido, las “mejores prácticas” que se van generando, no son

otra cosa que los procesos supuestamente correctos (considerados usualmente en
términos de eficacia o de eficiencia) que emplean los agentes para - a partir de los
paradigmas prevalecientes - realizar de la mejor manera posible las actividades
relacionadas con por ejemplo: aprender, trabajar o divertirse. A su vez, esas prácticas
óptimas requieren “tecnologías eficientes” para ser desarrolladas. Esto es herramientas
para concretar efectivamente el desarrollo de las actividades de referencia. Se trata de
los que actualmente estamos viviendo al pasar de la fase VUCA-TUNA a la fase BANI,
con lo que ello representa como salto cualitativo ante nuevas formas de encarar los
proyectos.
¿Qué implican estos cambios cualitativos que estamos experimentando? Con saltos
cualitativos muy importantes y cercanos en el tiempo, cada vez es más relevante saber
cuándo puede aparecer un nuevo paradigma, porque se pueden generar procesos de
anticipación que permiten capitalizar mejor las nuevas oportunidades que se generan.
Vale más que nunca para anticiparse la pregunta planteada por Joel Barker: “¿En mi
especialidad o campo de experiencia, cuáles son los problemas que mis socios desean
solucionar y de los que no tenemos la menor idea de cómo hacerlo?” (1996: 58). Esos
problemas no resueltos harán cada vez más presión sobre nuestra visión de la realidad y
nuestras prácticas3. Una presión que actualmente estamos experimentando ante
proyectos que no alcanzan los resultados originalmente esperados.
En la línea del primer ejemplo, cada vez se generan procesos más extraños y
controversiales (fundamentalmente social y éticamente hablando) para manejar por
ejemplo la producción de alimentos o el tratamiento de determinadas enfermedades.
Desafíos que cuestionan lo que sabemos y la forma en que actuamos. De la mano del
segundo ejemplo, se reafirman durísimos procesos de “darwinismo digital” que
operaran de manera acelerada y muchas veces impredecible, dificultado las
posibilidades de supervivir “en la asesina economía de la Web” (Schwarz, 2000).No
menos traumáticos son los replanteos que se están vislumbrando, en la administración y
gestión de proyectos. Sin embargo, los paradigmas no deben ser considerados
especialmente como manifestaciones puntuales que operan exclusivamente en el nivel
de casos aislados.
En muchos casos son la punta de un iceberg que hay que saber apreciar en toda su
dimensión. También resultan paradigmáticas nuestras propias visiones de los sistemas
sociales y económicos generales (tanto a nivel macro, meso o micro), en la medida en
que parten de definiciones sobre los valores que convalidan o rechazan y generan
patrones de interpretación y de acción - controversiales - que pueden ser considerados a
3
El estudio prospectivo sistemático de determinados escenarios puede ofrecer ciertos indicios para
ordenar las ideas y desarrollar habilidades de anticipación para encarar posibles resoluciones de
determinados problemas, actuando como pioneros de paradigma. Es importante realizar prospectiva
tecnológica con una visión amplia de los compromisos hacia el futuro, dejando libre la inspiración y
utilizando preferentemente lo que Jorge Beinstein (1994: 204) llama “imaginación libre” o bien “intuición
orientadora”, pero sin olvidarse de los compromisos éticos.

su vez, exitosos o fracasados. En los países desarrollados se han sacudido hasta las
raíces los sistemas de innovación, a medida que la sociedad del conocimiento fue
ocupando lugares que antes eran dominados por la sociedad industrial. La gente que
administra el conocimiento muchas veces pasó a ocupar el lugar de la gente que maneja
el capital, sin tiempo para que los modelos de administración de negocios se adaptaran
ante tamaños desafíos. La brutal crisis de las “.com”, es un ejemplo de que el nuevo
paradigma de evaluación de la sustentabilidad de determinados proyectos estaba todavía
inmaduro.
También la propia administración y gestión de los proyectos, ha transitado por diversos

cambios de paradigmas acompasando las transformaciones en el contexto externo e
interno de las organizaciones. Los procesos determinantes de un cambio de paradigma
tienen una peculiaridad. En general borran parte de las formas de organizarse y actuar
propios lo pasado, y de esta manera operan como una especie de borrón y cuenta nueva.
De todas maneras, esto no es necesariamente uniforme desde el comienzo de los
procesos de replanteos. Muchas veces se mantienen algunas porciones del paradigma
anterior, para atender sectores con condiciones especiales, donde los nuevos paradigmas
no aplican. Pero eso ocurre, cada vez menos. (En lo referido a la administración y
gestión de proyectos, el paradigma PreVUCA previo no va a desaparecer enteramente)
Aparecen enfoques de transición que integran áreas de lo pasado legado con lo nuevo
disruptivo y en estas circunstancias, se generan aproximaciones híbridas. Por es que
podemos verificar que actualmente - en lo que es nuestro centro de interés relacionado
con la administración y gestión de proyectos - los enfoque híbridos son
circunstancialmente más difundidos. Los cambios de paradigmas en la administración y
gestión de proyectos responden a necesidades impostergables dado que la aplicación de
los “viejos” paradigmas estaban generando pérdidas y trabando el desarrollo de muchos
emprendimientos. Todo parece indicar que cada cambio significativo en el contexto de
los proyectos implica cambios en los paradigmas. Ya la mejora continua no aplica en
muchos casos y es necesario realizar cambios drásticos como la “reingeniería” o al
menos encarar “rediseños radicales”.

3 El enfoque axiológico como marco de referencia
Los valores tienen un significado mucho más preciso cuando hablamos de cuestiones
económicas. Pero desde luego que hay valores que no son materiales. Eduardo Soto
Pineda y José Antonio Cárdenas Marroquín (2007) consideran que el término valor
tiene una connotación de nivel de calidad de vida humana, con un matiz ético-moral,
como el conjunto de aquello que conforma la axiología (del griego axioma, que
originalmente es dignidad), que se ha considerado como el fundamento de lo que debe
ser el hombre. En esa línea de pensamiento sostienen que “la axiología se ocupa
justamente de aquello que por su alto valor y valer es susceptible de mantenerse y
enaltecerse, y se considera como el fundamento de algo que no necesita ser demostrado
por ser evidente y reconocido por todos. Por lo general, esto último no se acepta en la
actualidad, ya que es cada vez más predominante la concepción y los planteamientos
que asumen los valores como relativos.” (Soto Pineda y Cárdenas Marroquín, 2007: 8)
Los valores según los referidos autores, tienen características que hacen difícil su
valoración. Son de significados polivalentes y no fácilmente mesurables, además de
adoptar variaciones entre pares polares.
Según Novak (1982:. 109): “Los valores de la sociedad evolucionan a medida que lo
hacen los conceptos de la misma sociedad, como pone de manifiesto el interés mundial,
cada vez mayor, por el control de la natalidad y los valores, asociados con ese problema,
que se relacionan con la liberación de la mujer y el control de la población.” A su vez,
el estudio de valores se complica aún más, porque en general se fijan posiciones de
partida al respecto, porque los valores - analizados en el marco de las actividades
humanas - no son neutros. Y por lo tanto, el abordaje de la problemática de los valores
en el terreno de las mejores prácticas se encara a partir de fundamentos teóricos iniciales
muchas veces apriorísticos. Por ejemplo, ciertos valores muy importantes en el terreno
de la educación como, el ideal de desarrollo humano al que se debería apuntar en la
enseñanza o la necesidad de desarrollar un pensamiento socio crítico de la realidad,
condicionan en gran medida los objetivos, contenidos y prácticas de todo el sistema
educativo que contribuye a sostenerlo. Es un asunto de valores lo que lleva a que por
ejemplo, en occidente asumamos que es necesario jerarquizar aspectos materiales
relacionados con la ciencia, por encima de aspectos inmateriales afines con el desarrollo
artístico. Como si asumiéramos que social y culturalmente operaran en compartimentos
estancos sin interacción posible y conveniente entre ellos.
¿Cómo podemos comprender el comportamiento de un grupo o grupos específicos en

un contexto social más amplio. La respuesta es la misma que a nivel individual. Hay
que tener presente que los valores predominantes en general en una sociedad o más
específicos en una organización se hacen presentes en todas las actividades, influyendo
en las teorías que se van generando como modelos interpretativos y en las prácticas que
van integrando los diversos agentes que intervienen. Y también en la consistencia entre
ambas a partir de determinados principios de procedimiento. Robert Dilts (2004: 137)
establece claramente la importancia de los valores en lo que hace o dejan de hacer las
personas. “Los valores y las creencias proporcionan el refuerzo que da apoyo o inhibe
determinadas acciones y habilidades (...). Los valores y las creencias se relacionan con
el porqué tomamos determinado camino, así como con las motivaciones más profundas
que mueven a las personas a actuar o perseverar.” Pesamos entonces que conocer los
valores de los agentes es un aspecto muy importante para reconocer cómo actúan

individual o colectivamente las personas dentro de sus respectivas organizaciones o en

relación con su entorno cercano. ¿Cómo identificar esos valores es otra cosa? No resulta
sencillo hacerlo. Hay mecanismos de observación directa y de entrevistas que pueden
ser útiles. Personalmente he utilizado el planteo de dilemas para identificar valores en
conflicto y establecer prioridades y también estimular la narración de historias de vida.
Cuando estamos a favor o en contra de algo, son nuestros propios valores los que nos
orientan, en ese tipo de definiciones. Lo que somos, es de alguna manera la
acumulación de nuestras opciones respecto de lo que consideramos relevante. Estamos a
favor o en contra de la pena de muerte. Estamos de acuerdo o rechazamos la
legalización de la venta de marihuana. Tomamos opciones favor o en contra de la pena
de muerte? ¿Llegamos sistemáticamente en hora a nuestras citas o nos retrasamos? Algo
similar ocurre respecto de nuestras preferencias. ¿Qué opciones políticas partidarias
tenemos a nivel nacional o provincial? ¿Nos sentimos más identificados con una visión
liberal o planificada de la economía? ¿Preferimos pescar o leer un libro lo domingos de
mañana? Disfrutamos más contemplando un cuadro o configurando una computadora.
Si supiéramos una cantidad suficiente de estas definiciones conoceríamos mucho mejor
a la persona que las toma. ¿Habrá otra forma más simple de estar bien informado? Una
alternativa posible para adquirir parte de ese conocimiento es saber cuáles son los
principales valores y creencias de esas personas. Más allá de los ejemplos, los valores
son en definitiva lo que nos identifica. Como contrapartida, nuestras indefiniciones o
nuestras indiferencias nos vuelven más borrosos.
Si algo es igualmente poderoso para orientar las acciones de los hombres, tanto si
existe o no existe en la realidad, son nuestras referencias para entender la realidad y
tomar decisiones. Si estamos convencidos de ello, entonces para poder entender esa
realidad que viven los agentes, seguramente además de la necesidad de conocer
ciertos hechos; hay que conocer prioridades respecto de determinados valores y
además ciertas heurísticas de acción - que estudiaremos en el siguiente punto -
considerando el entorno ampliado de cada emprendimiento, para poder describir e
interpretar la realidad social desde donde se construyeron determinados significados.
Lo que en realidad construye la identidad de las organizaciones no son
excesivamente las estructuras y los procesos, sino la gente haciendo uso de ellos. Eso
recuerda la referencia de Gombrich (1991: 14), respecto que los estudios se hacen
sobre lo que la gente hace a partir de sus particulares visiones del mundo sustentadas
en sus propios valores. Consecuentemente para entender ciertas aceptaciones o
rechazos en las decisiones de la vida laboral de los agentes, hay que profundizar en
los valores que los sustentan y de manera más instrumental, en las creencias que los
movilizan.
¿De qué forma podremos saber lo que las personas piensan y sienten, en términos de
lo que consideran más trascendente? Una posible respuesta es conociendo sus
valores. El tránsito de lo que cada uno prevé en el futuro a partir de lo predecible y lo
que considera posible hacer, está cargado de valores esenciales e instrumentales.
“Los desarrollos personales parten del orden preexistente que genera una “zona de lo
que es predecible”, a partir de la que se deben generar “espacios de posibilidad” en
donde conviven las amenazas de bloqueo y oportunidades de mejorar. El gran
desafío ante esta tarea es que la mayoría de las veces, el tránsito entre la “zona de lo
que es predecible” y el desarrollo de los “espacios de posibilidad” está lleno de
controversias que hay que saber y querer enfrentar. Precisamente por ello es por lo
que ya mencionamos que los proyectos en la vida de las personas no consisten en

aspectos racionales como las metas proyectadas y los medios materiales para
alcanzarlas. Además de lo racional está lo emocional. En especial aquello que nos
permite ser más flexibles en términos de opciones y sobre todo más proactivos en
términos de los deseos para hacer algo para mejorar nuestro futuro. (Goleman 1996)”
(Cita del libro Coaching en acción de Carlos Petrella del año 2016)
Consecuentemente, comprender estos aspectos axiológicos es una tarea
estrechamente relacionada con los valores de cada persona y de los grupos afines.
El que conoce los valores de una persona, puede comprenderla mejor. Incluso
llegado el caso, también podrá anticipar parte de sus acciones, con cierto nivel de
certeza. Sobre estas bases, el trabajo de investigación que realizamos ha puesto
especial atención en la necesidad de comprensión de la jerarquía de valores con que
se maneja cada persona. Obviamente eso podría generalizarse para un grupo de
personas o para el colectivo de una organización, con cierto cuidados adicionales
para interpretar bien algunas señales. Así es que podemos comprender algunas
constantes ambientales inherentes al proceso de desarrollo de las empresas públicas,
desde la óptica de los propios agentes involucrados actuando individual o
colectivamente en asuntos de gobierno o de gestión, o n cualquier otro asunto. Lo
que piensan los protagonistas, sigue siendo relevante para comprender el mundo que
las propias personas crean en el proceso de intercambio social. Esto opera generando
un significado construido socialmente en torno a cualquier actividad política,
económica o social operando más allá del accionar de los agentes directamente
involucrados. Cada persona o colectivo de personas genera sus propios significados a
partir de su interacción con la realidad con la que convive. Esos significados no
tienen por qué ser objetivos, pero séanlos o no, son igualmente poderosos, para
justificar sus acciones.
Los comportamientos de los referidos agentes no surgen de la nada. Son generados a
partir de formas de pensar y actuar que tienen su trayectoria previa. Pensando en ello,
sobre la base de lo que planteamos en términos de los valores, en el punto anterior;
podemos formular una pregunta que estimamos que es muy pertinente. ¿Cómo
podemos desentrañar lo que las personas deciden respecto de aspectos importantes
de su trabajo en términos de lo que cada uno considera más relevante? La respuesta
más simple y profunda es entender la estructura jerárquica de los valores que
fundamentan sus prioridades en la vida y las creencias que orientan sus decisiones y
sobre todo, sus acciones. Este será un aspecto que analizaremos seguidamente en este
punto. Por ello el tema de las creencias es igualmente relevante. Ahora bien: ¿qué
son las creencias? Pongamos un ejemplo. Si la vida es un valor fundamental. ¿Cuál
serían las creencias asociadas que orientarían hacia el respeto de ese valor? Una
creencia podría ser simplemente: no matarás. Pongamos otro ejemplo. Si la
propiedad privada es un valor de referencia, entonces “no robar” pasaría a ser una
creencia a que socialmente tenemos interiorizar y que procuramos defender. Si
valoramos el trabajo como un valor importante, entonces el cumplimiento en el
trabajo puede ser una creencia relevante. A partir de esos tres ejemplos, las creencias
son entonces aquellas formas de pensar que nos ayudan a transformar nuestros
valores de referencia en acciones consistentes, tanto en términos lógicos (que no
siempre son los más relevantes) o emocionalmente que sabemos que también
cuentan.
Si vamos a las definiciones formales, una creencia es un estado de conciencia en el
que una persona o un conjunto de personas, suponen verdadero el conocimiento o la
experiencia que tienen acerca de un suceso o de un objeto. Se trata de que existen

estructuras del pensamiento, elaboradas colectivamente y que están muy arraigadas

en los agentes, que sirven para explicarnos de una manera más simplificada, la
realidad compleja en la que estamos inmersos. Se generan así estructuras de
pensamiento que generan patrones interpretativos que - a partir de una realidad en
general compleja - nos permiten formarnos una composición de lugar sobre la
realidad. Las creencias son los pilares iniciales para establecer las bases de la
formación de una cultura en la organización. En ese sentido, se puede decir, que las
organizaciones funcionan con un sistema de creencias consensuadas por los
referentes a los largo de la vida de la organización y sobre todo en sus comienzos
fundacionales. En cada organización aparece como referencias un conjunto de
creencias compartidas que sirven para explicarnos la realidad. Se establecen,
patrones interpretativos que a los agentes de una organización, nos permiten
hacernos una idea bastante uniforme de cómo es la realidad que nos circunda. Es
necesario que sea una forma compartida de ver la realidad, para que ante situaciones
similares; el colectivo reaccione de una manera bastante uniforme, aumentando la
sensación de pertenencia.
Las creencias usualmente se presentan como conjuntos proposiciones lógicas que se
expresan mediante un enunciado en general como una afirmación o bien como una
negación, como las estudiadas “no matarás, “no robarás o “cumplirás con el trabajo”.
Las fuentes de las que provienen las creencias son variadas. El origen puede ser
interno a cada sujeto de referencia o externo proveniente de su entorno. Hablamos de
creencias internas, cuando surgen del propio pensamiento, experiencia o
convicciones individuales de cada persona. Hablamos de creencias externas, cuando
se originan en explicaciones culturales recibidas de la sociedad en que está inmerso.
En todos los casos las creencias ayudan a interpretar y comprender la realidad. Se
generan así discursos que fundamentan formas de pensar y de actuar individuales o
colectivas. Las creencias internas se generan decidiendo y actuado individualmente
sobre la realidad de cada individuo. Las creencias externas se generan partir de
tendencias a la interiorización de las creencias de los agentes que nos rodean y se
desarrollan mediante mecanismos de imitación más o menos critica de esas
conductas, sobre todo si ésta viene avalada por el éxito en la dimensión que cada uno
considere relevantes. Muchas veces incluso, la gente tiende a adoptar las creencias de
los referentes con los que se identifican, aun cuando estén en contradicción con sus
intereses.
¿Por qué son tan importantes nuestras creencias? Las creencias son aquellas ideas
que consideramos verdaderas fuera de todo cuestionamiento - y que por lo tanto, le
damos completo crédito como ciertas. Un crédito que por cierto, no siempre
verificamos mediante la experimentación sistemática o el simple proceso de ensayo y
error. Esas creencias inciden en lo que pensamos y lo que hacemos. Las creencias
generan patrones de pensamiento y comportamientos que muchas veces de manera
inconsciente nos conducen a resultados buenos, regulares o malos en nuestra propia
vida a nivel personal o profesional. Por lo tanto, aquello que creemos, para bien o
para mal, nos condiciona. Las creencias establecen marcos de referencia y nos
ayudan a operar, cuando no queremos o podemos analizar el mundo que nos rodea y
debemos tomar decisiones, con la celeridad que en cada caso pueda ser requerida. A
veces esas creencias nos sacan de apuros en instancias de la vida en las que debemos
decidir con información insuficiente o poco confiable, haciéndonos recobrar la
tranquilidad o el control que todos queremos tener, en relación con nuestras vidas.
Otras veces esas creencias nos desorientan en instancias de la vida en las que

apreciamos concordancias o similitudes que no son tales, provocándonos dolores de

cabeza cuando tardíamente vemos que nos llevaron por caminos que complican
nuestra existencia.
“En definitiva, las creencias son algo que desarrollamos en nuestro interior a partir
de nuestras propias convicciones y los valores de referencia, que por supuesto
también son influenciados por factores externos, incluyendo el entorno social que
nos condicionan. Entre este conjunto de creencias hay algunas que nos potencian y
otras que nos limitan en lo que refiere a nuestro desarrollo personal o profesional. En
ese sentido, las creencias potenciadoras o limitadoras no son siempre las mismas.
Cada persona carga sus creencias de los dos tipos. También carga con creencias que
pueden ser circunstancialmente inocuas. Pero se trata de creencias que pueden
activarse para ayudarnos o complicarnos la vida, ante un cambio de contexto y
circunstancias. Las creencias potenciadoras son las que logran mejorar nuestra
confianza y también nuestra autoestima, porque nos ayudan a potenciar nuestras
propias capacidades, otorgando seguridad e iniciativa para poder llevar a cabo
determinadas actuaciones. Las creencias limitadoras se identifican por ser aquellas
que pueden llegar a incapacitarnos para poder pensar o actuar de determinada manera
ante una situación concreta. Entonces nos condicionan generando inseguridades y
bloqueando nuestra capacidad de hacer. Lo que queda claro es que una persona
puede obtener resultados excelentes o mediocres o muy malos en una actividad
específica de su vida, a partir de la incidencia de sus creencias en lo que piensa y lo
que hace.” (Petrella, 2016)
Las creencias pueden potenciarnos o limitarnos como personas (entendidas como
centros de libertad) en términos de nuestra capacidad de desarrollo en el contexto y
circunstancias que vivimos. Las creencias pueden impulsar nuestro desarrollo
individual, grupal o corporativo o incluso pueden llegar a restringirlo. Desde luego
que habría que actuar fortaleciendo las creencias potenciadoras y cambiando las
creencias limitantes ¿Será esto posible? Estoy convencido de que sí es posible. Así lo
planteé en el libro de referencia de “Coaching en acción”, que he mencionado
precedentemente. “¿Qué pasa si los resultados son en algunos casos muy malos
como consecuencia de una creencia especifica que establece límites que
eventualmente podrían levantarse? ¿No sería una buena idea, poder explicitar esas
creencias y lograr cambiarlas?” En esta línea de pensamiento es importante que cada
persona explicite esas creencias y que actúe pro-activamente para superar aquellas
que limitan sus oportunidades de ir al encuentro de su mejor futuro personal o
laboral. Nos referiremos tanto a las creencias que pueden limitarlo individualmente o
a aquellas que son asumidas por un colectivo que terminan condicionando a todos los
agentes integrados al sistema. Todos los seres humanos actuando individualmente,
como parte de un grupo informal o integrando una organización, debemos lidiar con
ciertas creencias, que nos limitan o nos condicionan. En nuestro caso, la mirada
sobre lo potenciador o lo limitante de algunas creencias, será principalmente en lo
referido a los procesos de conservación y cambio organizacionales.
Además hay ciertas creencias que condicionan nuestra forma de encarar el desarrollo
de nuestros proyectos, sobre todo de aquellas personas que tienen una fuerte
formación en ingeniería, como es mi caso. Entre ellas aparece la importancia de la
racionalidad en la formulación de proyectos que ciertamente nos condiciona, porque
descontamos casi automáticamente, que cuando un proyecto esta lógicamente bien
concebido, puede ser desarrollado sin contratiempos. Eso es: que cuando ese
proyecto resulta consistente en términos de la matriz de estructura lógica (MEL) que

lo sustenta, entendemos que potencialmente, podía desarrollarse sin grandes

contratiempos. La idea subyacente es que la consistencia lógica aparece
sistemáticamente como un predictor de un buen resultado. La creencia subyacente es
que una propuesta lógicamente consistente tiene grandes posibilidades de poder ser
desarrollada exitosamente. Sin embargo, cuando analizamos detenidamente las
cuatro dimensiones planteadas en el GROW vemos que la voluntad de desarrollar
cualquier emprendimiento es esencial para poder desarrollarlo. ¿Por qué esa
diferencia? La voluntad de hacer algo en un proyecto lógicamente consistente es
parte de los supuestos de su viabilidad, cuando en realidad debería ser uno de los
aspectos relevantes en su concepción. Las ganas y los compromisos de los agentes
son tan importantes como la consistencia lógica de las propuestas.
Finalmente, como tercer ejemplo planteo una creencia limitadora, respecto de la
relación entre la concepción teórica y la ejecución práctica de los proyectos. La
creencia que puede ser limitadora, en este caso consiste en considerar que “se debe
pensar en grandes cosas, para luego poder ejecutar en grande.” Este enfoque
asociado frecuentemente a proyectos de investigación positivistas sostiene que para
crecer profesionalmente, hay que saber pensar en grande, en términos de conjeturas y
desafíos teóricos. Es así que sostenemos que el investigador debe aprender a
conceptualizar el deber ser, llegado el caso construir un modelo, para luego, a partir
de un proceso de trabajo de campo, lograr concretar algo en la realidad. Desde luego
que esa forma de estructuración de ciertos procesos creativos es también consistente
y no suele ser cuestionada. Habitualmente planteo mis proyectos de investigación de
esa manera. Pero: ¿qué pasa si esa conceptualización requiere un gran esfuerzo que -
desde etapas tempranas - nos inmoviliza? Muchos proyectos interesantes nunca
terminan de consolidarse y quedan en carpeta durmiendo el sueño de los justos. En
realidad se puede trabajar yendo de la teoría a la práctica con sucesivos
refinamientos, para no quedar inmovilizados ante los desafíos de construir el estado
del arte completo, de un determinado proyecto. El lector percibirá que justamente en
esta investigación, la teoría y la práctica se fueron retroalimentado, sin que el
proyecto se estancara.
Poder identificar y luego desafiar una lista de creencias limitadoras generales como
las expuestas precedentemente, o mejor aún, elaborar la lista de creencias limitadoras
de cada uno de nosotros - está en la base de sustentación de gran parte de los
procesos de aprendizaje de “lazo doble” que permiten desarrollar saltos cualitativos
relevantes en la búsqueda de la excelencia personal y profesional. Lo mismo vale si
consideramos aquellas creencias colectivas de los grupos que integramos o de la
organización donde trabajamos. Efectivamente, cambiar alguna de nuestras creencias
individuales o colectivas genera una oportunidad de repensar y en algunos casos,
potenciar nuestra capacidad de acción efectiva individual o grupal, alterando de esta
manera el marco de referencia en el que habitualmente nos movemos. De hecho, en
el presente trabajo, reconoceremos algunas de esas creencias, en el ámbito de las
empresas públicas uruguayas. El gran desafío es pues; identificar esas creencias que
limitan y poder trabajar eficazmente para cambiarlas. En este libro contribuiremos
puntualmente describir e interpretar algunas de esas creencias. Desde luego que
existen modelos y técnicas para encarar los problemas con las creencias. De hecho la
PNL - que es uno de los ejes de sustento del desarrollo del coaching - ha hecho
enormes contribuciones para abordar nuestras limitaciones basadas en creencias, así
que sin salirnos de nuestro foco de interés, podemos encontrar muy buenas
respuestas. Se trata de “habilidades que podemos enmarcar en un modelo general que

establece que nuestros patrones de omisión, distorsión y generalización - que si son

reconocidos y adecuadamente alterados - nos pueden ayudar a replantear ciertas
creencias limitadoras.”. (Petrella, 2016)
Por otra parte, hay que tener presente que las creencias, por más estables que
parezcan, no permanecen inmutables con el pasar del tiempo. También cambian.
“Queda claro que las creencias han de estar en constante evolución y cambio debido
al factor aprendizaje y a la experiencia, que actúan de agentes que imprimen
dinamismo al sistema, permitiendo por ello que la cultura de la organización
evolucione obligada por las circunstancias del entorno y en respuesta a los cambios
que en ella operan como mecanismo de supervivencia. La organización que
inmoviliza su creencias y no las cuestiona en función de los resultados y de su
incidencia en la misma, cursadas por su comparación con las mejores prácticas, será
una organización abocada al fracaso, ya que solo la constante evolución le permitirá
eludir la extinción, únicamente si el que dirige está dispuesto a ser abierto, a ser
flexible, a asimilar nuevas creencias y esas nuevas creencias las incorpora a los
procesos cotidianos, y se comporta como si esas creencias no fueran simples
enunciados, sino como si fueran ciertas muchas cosas, le resultarán más fáciles
porque las creencias tienen la tendencia a volverse verdaderas. Si uno cambia una
sola creencia dentro de una organización, cambiará una parte importante de su
comportamiento. Así tenemos que, en un ejemplo de actividad empresarial exitosa,
son ejemplos típicos de creencias: el tener claro que sólo la calidad puede dar la
ventaja competitiva requerida para un buen posicionamiento en el mercado; el
considerar que la calidad es posible si hay una adecuada orientación al cliente; que a
la calidad le es vital un buen trabajo de los intangibles de la empresa, o sea su capital
intelectual” (Costa, 2013: 2)
Está claro además que cuando interiorizamos algo (un objeto cualquiera), no lo
trasladamos a nuestra cabeza físicamente, sino que lo integramos a través de las
representaciones mentales que nosotros mismos construimos de esos objetos, que
serán más o menos imperfectas. No podernos llevar en la mente ni una organización,
ni una familia, ni una comunidad en términos de los objetos físicos. Recordar la frase
de René Magritte: “esto no es una pipa” (hablando de un cuadro), sino la
presentación de la pipa. En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias, sobre
organizaciones, familias o comunidades. Desde luego que lo que estamos
presentando no constituye precisamente de una idea conceptual novedosa. Los
filósofos clásicos han comentado sobre los modelos mentales durante siglos, desde la
alegoría de la caverna de Platón hasta nuestros días. "El traje nuevo del emperador"
es también un cuento clásico que no trata sobre la fatuidad de la gente, sino sobre los
modelos mentales que la aprisionan. En esta historia, la imagen de la dignidad del
monarca les impedía ver en realidad, su desnudez. Al examinar los logros de las
ciencias cognitivas en su libro La nueva ciencia de la mente, Howard Gardner
escribe: "A mi entender, el mayor logro de las ciencias cognitivas ha consistido en la
clara demostración de un nivel de representación mental” que está activo en diversos
aspectos de la conducta humana. (EIC, 2013: 3) Esta activación es claramente
constructiva, no reproductiva, lo que introduce singularidades en la percepción que
cada persona tiene de los objetos que la rodean. Consecuentemente dos miradas
sobre un banco, un patio o una escuela, no serán nunca exactamente iguales.
Efectivamente, los modelos mentales generan condicionamientos. Se trata de que
pueden existir "supuestos, generalizaciones e imágenes hondamente arraigados en las
estructuras de pensamiento y el corazón de cada uno de nosotros", que puede

estarnos restringiendo en nuestra capacidad de hacer. Según Gabriela Turiano (sf)

estos modelos son una referencia o un marco para orientar o posicionar a nuestra
manera de ver e interactuar con el mundo. Por lo tanto, reconocerlos es algo muy
importante para orientar nuestras futuras acciones para justificar nuestras inacciones.
Veámoslo con un ejemplo: Supongamos que una niña no muestra un gran esmero en
la escuela. Sus cuadernos denotan un poco esta poca importancia. Pero su madre, que
quiere que de lo mejor de sí; la ayuda a mejorar sentándose a su lado y enseñándole
algunas técnicas para que sus cuadernos sean un poco más lindos y "agradables" a la
vista. Entonces, hacen un "subrayado doble" a los títulos importantes, algunos
colores para remarcar ideas diferentes, figuritas pegadas en vez de dibujos para las
efemérides, una caligrafía un poco mejorada, etc. ¿El resultado? Docenas de
felicitaciones escritas por la maestra en sus cuadernos resaltando lo bonitos que
estaban. "¡Muy bien!" Habrá pensado la niña, "lo logré, soy exitosa" (seguro en su
mente se grabó esa idea). Y a partir de allí va creciendo con la idea (creencia) de que
ser exitosa tiene que ver con agradar a los demás (antes fue su maestra – y
ciertamente su mamá-, luego será su jefe, compañeros de trabajo, su pareja, etc.)
La dependencia de trayectoria es mencionada como un aspecto relevante, en
términos de fuentes de condicionamientos futuros. ¿Qué es lo que puede estar
restringiendo las posibilidades de tener éxito? Desde luego que pueden definirse
aspectos relacionados con las dificultades para obtener los medios materiales para
lograr algo, lo que condiciona o limita el logro de determinados objetivos. Sin
embargo, los modelos mentales que cada uno construye también pueden estar
incidiendo. Gabriela Turiano (sf: 2) sostiene al respecto que. “Esto es sólo un
ejemplo para graficar la idea con la que debemos reflexionar. Porque como se ha
definido tu vida y tu historia es cómo estás actuando. Y si no cambias ese modelo
mental y destruyes algunas de esas creencias que están ahí inocentemente ubicadas
en tu mente y delineando lo que haces y cómo interpretas las cosas, cómo juzgas el
éxito (en ti y en los demás), puedes tener una enorme limitación dentro tuyo que no
te deje lograr lo que deseas. A veces no alcanzar un objetivo no es una debilidad
propia sino una limitación del propio modelo mental, de esa perspectiva que tenemos
internamente y que encuadra nuestra realidad. Para clarificar, está claro que el éxito
se logra cumpliendo objetivos, lo que requiere actuar para transformar la realidad.”
Dando un paso más, nosotros sostenemos que el modelo mental puede ser
compartido por los demás integrantes de la organización, lo que genera a veces cierta
sinergia bloqueadora, que condiciona o limita a toda la organización.
Reconocemos que una organización está definida, de alguna manera, por ciertas
estructuras y procesos relevantes. Estructuras y procesos constituyentes del
desarrollo de determinadas actividades sustantivas. Los proyectos como
organizaciones efímeras, también tienen sus estructuras y procesos característicos.
Pero son las personas interactuando las que, en definitiva, modelan el
funcionamiento de las organizaciones. Es modelado tiene que ver con ciertos
acuerdos sobre lo considerado relevante en términos de procesos y resultados. Nos
referimos a aquello que forma la esencia de una forma de ser y de actuar. En esa
esencia están presentes los valores y creencias compartidos por los agentes. También
ciertos modelos mentales. Pero desde luego que esa presencia no implica
necesariamente uniformidades. Nuestros estudios de casos nos han mostrado de las
organizaciones son heterogéneas en cuanto a valores y creencias y que incluso
existen distintos niveles (capas) que tienen diferentes valores o creencias incluso

algunos que son circunstancialmente muy distantes. Los modelos mentales son más
difíciles de descifrar. Pero hay un conjunto de valores, creencias y modelos mentales
que tienen efectos aglutinantes. Sobre todo aquellos que marcan el propósito de una
organización y las formas de actuar relevantes. Además incluyen aspectos
instrumentales relevantes como la forma de resolver circunstanciales controversias.

4 El rescate de una aproximación axiológica a las organizaciones

Estas consideraciones han influido en nuestro enfoque del desarrollo de los
proyectos. Hemos propuesto desarrollar abordaje ético de los desafíos de la
administración y gestión de proyectos. No desconocemos los desafíos de las
estructuras y los procesos en el desarrollo de los proyectos. ¿Por qué consideramos
que algunos aspectos de las conductas de los agentes han pasado a ser tan
importante? Lo primero que queremos puntualizar es que actualmente estamos en el
marco de un proceso de replanteo de los paradigmas vinculados con la
administración y gestión de proyectos. Lo segundo es que la complejidad de los
sistemas involucrados ha generado problemas de una índole muy diferentes. Nos
referimos a los problemas perversos cuyo abordaje plantea desafíos dilemáticos. Por
otra para los dilemas por si mismos son en definitiva conflictos de valores que se
dirimen en un terreno muy diferente que los problemas de administración simples.
De allí que hayamos puesto el foco en analizar los desafíos de la administración y
gestión de proyectos desde enfoque culturales que consideran preferentemente un
enfoque basado en los valores que circunstancialmente entre en conflictos en el
medio de las tribulaciones de los administradores para con los proyectos, que es lo
que en esta instancia nos importa.
El razonamiento es muy importante para evaluar situaciones de la vida. Usamos
nuestro razonamiento para evaluar opciones personales o laborales. Sin embargo, no
todo lo que evaluamos queda establecido exclusivamente a partir de lo que
circunstancialmente pensamos, usando solamente nuestro razonamiento. El “culto a
la razón”, con todo lo importante que pudiera ser, no es el único factor productor de
las formas de actuar de los seres humanos. Diría además que afortunadamente.
Sabemos que el ser humano, también se expresa considerando otras dimensiones de
vida, que de alguna manera completan el aporte del hombre a su propio desarrollo
personal y a su integración social. Por otra parte, hay que tener presente que pensar
exclusivamente en términos de la razón instrumental o funcional, termina
produciendo cierto “desencantamiento” con la vida, en múltiples dimensiones. Desde
luego en la vida humana, aparecen también cuestiones relacionadas con nuestros
sentimientos y emociones, como soporte de lo que pensamos y hacemos en el día a
día, para contrarrestar ese “malestar con la modernidad” del que nos habla Charles
Taylor (1994).
La razón y las emociones - en el desarrollo humano integral - son igualmente
importantes, de similar manera que el pie derecho y el izquierdo de una persona, para
que ésta pueda caminar. Los dos pies, son igualmente necesarios y deben poder
actuar con sinergia para no caernos y poder llegar donde queramos. Precisamente por
ello es conveniente y necesario reconocer la importancia de nuestros sentimientos y
emociones, muchas veces asociados con nuestros valores y creencias trascendiendo,
a lo que somos capaces de razonar en términos de la realidad que nos rodea.
Exploraremos como parte del abordaje de esta investigación esta vertiente de
necesario equilibrio entre razón y emociones. Hay que tener presente que los seres
humanos dejan aforar ciertas emociones que construyen sus comportamientos
sociales. Desde luego que el desarrollo de la inteligencia emocional, sobre todo en
contextos de trabajo que son los que exploraremos en este libro, debería desarrollarse
sin descartar la necesidad de razonar de forma lógicamente consistente, para
desarrollar aportes al funcionamiento de las organizaciones.

¿Cómo definimos si vamos por buen camino o nos equivocamos en una

organización? Desde luego que la evaluación tradicional economicista también
importa. Las “.com” prescindieron imprudentemente de esas consideraciones
económico-financieras y generaron una enorme crisis al final de los años 90. Pero
entendemos que sin descuidar la anterior, hay otras vertientes a considerar. Los
valores son algo determinante en el futuro de una organización. Según Steffen
Robbins (1994) representan la convicción básica de que una forma de conducta
específica o de condición última de la vida es preferible, en términos personales o
sociales, a otra forma de conducta o de condición última de vida contraria u opuesta.
Contienen un elemento de juicio, porque incluyen los conceptos del individuo en
cuanto a lo correcto, lo bueno o lo deseable. Cuando en una organización estamos
considerando algo, correcto, bueno o deseable, estamos pues, planteando una
cuestión de valores. En el caso de esta investigación - considerando determinadas
opciones de conservación o de cambio - como correctas, buenas o deseables, estamos
planteando juicios de valor. Juicios de valor que resulta ineludible tener presentes en
el marco de esta investigación y cualquier otra similar que adopte el mismo enfoque.
¿Cómo consideramos estos aspectos? ¿Solamente teniendo presente aspectos
racionales de la aproximación? Desde luego que esa dimensión es importante pero no
única, ni excluyente. La capacidad de razonar respaldados exclusivamente por una
lógica instrumental o funcional que ponga en tela de juicio todo lo que hacemos,
puede resultar razonable, pero también puede inmovilizarnos. Es necesario ir
acumulando ciertas certezas para decidir más rápidamente que debemos hacer (en el
acierto o el error). Debemos tener algunos esquemas mentales que nos ayuden a
conducirnos en el día a día. Así es que aparecen nuestras creencias. Ha resultado
revelador - durante en proceso de aproximación metodológica - descubrir la
contribución que realizan las creencias en la práctica, ayudando a “aterrizar” lo que
pueden aportar conceptualmente los valores. Esto es darles a las personas, una
posibilidad de contar con una mayor orientación a la acción. Como se planteará en el
primer capítulo de la investigación: “Para que determinado valor sea operativo, el
sistema de creencias deberá ser especificado hasta cierto grado”. (Dilts, 2004: 139)
No descartamos una visión economicista de la realidad, empresarial. Sin embargo
insistimos en considerar los aspectos culturales forman parte importante del
desarrollo organizacional de cualquier organización. En la primera aproximación las
organizaciones como objeto de estudio se han rescatado la importancia de los valores
como algo relevante en el estudio del comportamiento organizacional. Constituyen
una base importante para comprender las actitudes y la conducta de las personas. Los
valores sirven como puntos de referencia para interpretar las percepciones del mundo
que nos rodea. Son una parte relativamente estable y permanente de nuestra forma de
pensar y de actuar. Y esta estabilidad y permanencia es importante cuando lo que
cambia es el mundo exterior. Cada vez se producen cambios, con un dinamismo
mayor a escala global, regional y nacional. Cambios que afectan en gran medida
nuestra capacidad para aprender, trabajar y entretenernos. Cambios que introducen
distorsiones e intranquilidad respecto del futuro laboral y familiar.
Ha quedado establecido claramente en el planteo del proyecto de investigación, la
importancia de los valores y las creencias personales y colectivas en aquello que
hacen o dejan de hacer las personas y los grupos en las organizaciones. También
hemos mencionado los modelos mentales, rescatado en enfoque de Senge. Estos
aspectos son los soportes – buenos o malos - para los compromisos con la acción
individual o colectiva en muchos ámbitos sociales y en particular, en las empresas.

Determinados valores y creencias proporcionan el refuerzo que da apoyo o inhibe

determinadas acciones y habilidades que desarrollan las personas en las
organizaciones. Los valores y las creencias que se relacionan con el por qué
tomamos determinado camino, así como con las motivaciones más profundas que
mueven a las personas a actuar o perseverar. Los modelos mentales son los anteojos
que nos permiten ver el mundo de determinada manera. Todo lo cual es muy
importante para comprender los motivos por los cuales a veces se mantienen
tozudamente posturas conservadoras o circunstancialmente, se plantean audazmente,
propuestas de cambio en las organizaciones.
Los valores y creencias y por cierto también los modelos mentales, que desarrollan
las personas individual y sobre todo colectivamente, influyen sobre la forma de
abordar los conocimientos que pueden ayudar a comprender del mundo y sobre todo,
condicionan la forma en que luego actuamos por ejemplo ante determinadas
circunstancias que se presentan en la vida tanto en el entorno familiar, como laboral.
En especial, los valores y las creencias operan ayudando a construir nuestras
suposiciones, nociones o teorías sobre cómo funciona el mundo y qué podemos hacer
al respecto. En este proceso es en el que se construyen ciertos patrones que los
expertos llaman “modelos mentales” que condicionan nuestra respectivas
aproximaciones a la realidad con la que convivimos. Estos modelos también son
importantes en el desarrollo de esta investigación, por cuanto ayudan a identificar
casos de estudio particulares y a construir generalizaciones sobre lo que pensamos de
las personas o de las organizaciones que evaluamos. Por ejemplo si consideramos
que “la gente es informal” no esperaremos que lleguen puntualmente a las reuniones
y eventualmente cuanto tengamos autoridad para hacerlo, dispondremos medidas
sobre el cumplimiento de los horarios. De la misma manera, si pensamos que “las
organizaciones no aprenden” procuraremos que exista procedimientos organizadores
lo más parecidos a las especificaciones de programas a darle a una máquina, para
capacitar o entrenar.
A partir de determinados modelos mentales de este tipo, es que se consolida el
modelo burocrático o el modelo innovador de organización. Finalmente se destaca
por la importancia que tiene su consideración en este proyecto de investigación, la
necesidad de identificar y cambiar ciertos paradigmas, que son construcciones
culturales todavía más complejas. En este proyecto se ha planteado el concepto de
paradigma, como referencia básica integradora y determinante para apreciar una
realidad concreta y los patrones de conducta que general. Los paradigmas
condicionan la percepción de lo que es bueno o malo en una organización. Incluso
operan definiendo ciertas “reglas de juego”. Por ejemplo, construyen reglas sobre
qué es un “resultado exitoso” de una actividad y hasta incluso cuándo se supone que
“fracasamos” en un emprendimiento. Por ello es precisamente muy importante poder
identificarlos y eventualmente llegar cambiarlos. Lo que por cierto no es tarea
sencilla, como muy bien planteara Thomas Khun (1980) en La estructura de las
revoluciones científicas.
Los valores, las creencias y los modelos mentales definen una forma de entender la
realidad y actuar sobre ella. Todo esto en su conjunto establece ciertos paradigmas
relevantes para el desarrollo y sustentación de cada organización. Muchas veces esos
valores, las creencias y los modelos mentales, pueden incluso generar problemas
para desarrollar ciertas transformaciones en las organizaciones. En algunas
circunstancias, los desafíos de los administradores girarán en torno a la necesidad de
cambiar parte de esos valores, las creencias y los modelos mentales, lo que por cierto

es una tarea harto difícil, que requiere importante dosis de liderazgo por parte de los
agentes que conducen determinados procesos transformadores. Pero esto no es el
foco de nuestro trabajo, así que simplemente planteamos el desafío pero no
exploraremos propuestas al respecto, que de todas manera sabemos que requerían
enfoques situacionales, que no siempre se pueden generalizar.
El gran desafío en el marco de esta investigación - para encarar sistemáticamente el
tema de los valores, las creencias, los modelos mentales o los paradigmas - reside en
la opción tomada respecto de considerar que los juicios que se plantean en
documentos de referencia o en entrevistas por parte de los actores considerados, van
a ser analizados tomando en consideración a la razón y también a las emociones
expuestas por cada referente. Sobre estas bases, los relevamientos que se generen en
el estudio de campo y la posterior interpretación de resultados no quedarán
exclusivamente en el terreno de las afirmaciones fácticas y se extenderán a las
percepciones y auto percepciones identificadas y consideradas en su más amplia
acepción. Por lo tanto, habrá que aceptar como consecuencia de estas decisiones
metodológicas, que muchas veces los hallazgos que se expongan tendrán
componentes subjetivos y posiblemente las controversias planteadas, permanecerán
abiertas. Lo que por cierto, no es considerado una debilidad del proyecto de
investigación.
En toda organización, los desafíos relevantes en los que entran en conflicto ciertos
valores y creencias forman parte de la agenda de los directivos, los gerentes y los
empleados. Tanto cuando analizamos la posición de la organización, consideramos
un nuevo producto o evaluamos un conflicto laboral, es necesario establecer
prioridades sobre determinados valores. Por ello es por lo que resulta tan importante
saber trabajar con valores y desarrollar juicios adecuados ante situaciones muchas
veces dilemáticas. Surge entonces la necesidad y la conveniencia de proponer un
enfoque axiológico de los procesos de continuidad y cambio en las organizaciones.
Se han tomado como referencia de partida aportes relacionados tanto con aspectos
axiológicos internos de las organizaciones, como relacionados con su entorno.
Hay otras vertientes desafiantes para generar procesos de administración y gestión
que son muy importantes. Nos referimos a ciertas estructuras de poder y
procedimientos que son consecuencia del marco normativo que regula cada
actividad. Al respecto sería importante analizar las relaciones entre los sistemas
legales y normativos y sus respectivas interacciones con los valores y creencias. La
cultura de alguna manera articula muchas de estas relaciones entre los agentes de una
manera que es difícil de comprender. Dando un paso más aparecen los
procedimientos de operación como acuerdos formales o informales que son los que
definen cómo se van a hacer las cosas. Pero todo esto requiere un estudio que en sí
mismo, trasciende al enfoque general que proponemos en esta instancia de
aproximación.
La economía analítica puede ofrecer respuestas respecto del comportamiento de los
agentes (Winch, 1975). Pero ese no es el abordaje propuesto. Se considera que un
enfoque fundamentalmente axiológico es una alternativa válida para la comprensión
de los procesos de transformación institucional que requieren la generación de
capacidades colectivas diferentes (Gore, 2003). De esta manera, se pueden
considerar opciones que abarquen aspectos más comprensivos para el mejor
entendimiento de los procesos de conservación y de cambio que trasciendan a los
aspectos tradicionales de la evaluación institucional, como por ejemplo las mejoras

de estructuras internas de la organización o los resultados comerciales, financieros u

operativos de su funcionamiento. Precisamente este ha sido el abordaje seleccionado
en el desarrollo de este proyecto de investigación.
La problemática de los valores y las creencias en las compañías y en particular, su
desarrollo en casos especiales constituye un aporte para comprender el impacto de la
cultura en la interna de una organización e identificar los procesos evolutivos que
siguen las propuestas innovadoras que son contraculturales, como es el caso que nos
ocupó en el desarrollo de este proyecto. A partir del estudio, se replantean las
alternativas genéricas para innovar en los procesos de transformación del enfoque de
los proyectos y se revalorizan diversos instrumentos para realizar transformaciones
como aporte para apreciar mejor el desarrollo futuro de la administración y gestión
de proyectos en entornos BANI. La investigación plantea una aproximación cultural
con raíces axiológica, para comprender mejor las estructuras, procesos y
especialmente las conductas que se desarrollan en torno a proyectos
fundamentalmente de alto impacto y relevancia a gran escala, pero no entraremos en
detalle respecto de aspectos específicos que requerirían una aproximación, mucho
más cercana a cada caso.
Al comenzar a exponer conceptualmente el abordaje axiológico, se plantea el tema de
las tipologías de valores que se pueden considerar, para poder comprender un poco
mejor el objeto de estudio. ¿Habrá alguna forma de orientarse respecto de la
problemática de los valores? Podemos hablar genéricamente de valores, como si se
tratara de un conjunto uniforme de objetos conceptuales. Hay valores que se plantean
como exigencias universales como la “beneficencia”. También hay condiciones, como
la “prudencia”, que tienen relación más específica con la persona y sus circunstancias.
Finalmente hay cuestiones como la riqueza, cuya validez como valor o disvalor, está
relacionada con la intención de quién circunstancialmente la utiliza. Esto plantea
abordajes que pueden recorrer todo el camino desde la concepción de una idea de lo
bueno y lo malo en términos teóricos, hasta su aplicación en el terreno práctico. Y
extender esta aproximación considerándola en términos de resultados e intenciones en
el marco de códigos de ética.
En términos de las orientaciones de las conductas corporativas de las grandes
organizaciones se van delineando ciertas formas de actuar que se consideran más aptas
para sobrevivir, crecer y adaptarse. Es lo que han pretendido extraer estudiosos como
Collins y Porras4, cuando nos hablan de las características de las “empresas que
perduran” poniendo ejemplos de aprender Walt Disney, IBM, HP o Procter & Gamble
que pueden servir de referencia para otras organizaciones. Retomando las ideas
planteadas por Otfried Höffe (2007: 150) que refieren a los valores como “estándares
de orientación” o “idea guía”, se plantean tres grupos principales. Por un lado, “los
valores instrumentales o funcionales”, que generan su validez con el requisito de
cierta intención como la acumulación de riqueza. Precisamente por ello “los valores
funcionales no son buenos en sí; todo depende de para qué se los emplea”.
Por otro lado, están los “valores individual-pragmáticos”, que están al servicio de la
persona como la “prudencia” o “social-pragmáticos” como la “seguridad jurídica”.
Finalmente están los “valores morales”, que exigen la realización de actos que son
4
Ver los aportes del libro Empresas que perduran de Jim Collins y Jerry Porras, que expone lo que hacen
ciertas compañías visionarias, cuando construyen ciertas capacidades especiales para poder perdurar en el
tiempo, a pesar de convivir con ámbitos VUCA.

buenos y correctos por sí mismos y por ninguna otra cosa, como por ejemplo: “la
beneficencia”. Esto puede servir de orientación en muchos casos cuando los entornos
cambiantes propios de realidades VUCA-TUNA-BANI, generen cierta
desorientación. Los valores potencian el desarrollo humano. Un punto clave es cómo
se produce la aproximación a los valores y las creencias en contexto y circunstancias
de desarrollo de una organización. Julio César Labaké (2007: 134) plantea una
propuesta orientadora. Todos los valores siguiendo al autor: “Son objeto de
descubrimiento, no de invención.” Consecuentemente: “los valores (encontrados y
aceptados) liberan al ser humano”. (Labaké, 2007: 135) Esta búsqueda es apasionante.
Hace unos años nos preguntamos si: ¿Habrá algún secreto oculto en las empresas que
sobreviven que permita diferenciarlas de aquellas que fracasan en términos de sus
valores y creencias fundamentales? Algunos autores sostienen que determinados
valores y creencias caracterizan a las empresas que perduran. James Collins y Jerry
Porras (1995) sostienen que las empresas que perduran mantienen un fuerte “control
ideológico” pero a la vez conservan “autonomía operacional”. Sobre estas bases esas
compañías que los autores llaman “visionarias”, preservan el núcleo (“ideología
central”) que las distingue y a la vez, estimulan el progreso. Ahora renovamos la
pregunta reorientado el tema de interés que ha cambiado un poco. La pregunta sería:
¿Habrá algún secreto oculto en los proyectos que logran resultados considerados
satisfactorios n que permita diferenciarlos de aquellos proyectos que fracasan?
Trascendiendo a la consideración de una taxonomía u otra - que hemos citado
simplemente como marco de referencia - importa definir con qué tipo de enfoque se
realiza el abordaje de la problemática de los valores y las creencias. En nuestro caso
un enfoque pensado para un mundo BANI con la idea de actuar éticamente ante los
riesgos emergentes de estos contextos. Ante los habíamos hecho para un mundo
VUCA, pero ahora el desafío es mucho mayor, por la ruptura que BANI implica con
los abordajes legados. Por nuestra parte, estamos además considerando de manera
preferente la problemática de los valores que sustentan a los proyectos como
organizaciones efímeras, con una visión sistémica, contemplando la integración de
dimensiones personales, grupales y organizacionales para establecer el marco de
referencia que luego servirá para encarar el estudio de un proyecto específico.
Muchos otros aspectos dependerán de condiciones endógenas o exógenas singulares.
Desde luego que no desconocemos la necesidad de contar con un marco general de
referencia están los “valores morales”, que exigen la realización de actos que son
buenos y correctos por sí mismos y por ninguna otra cosa. Estos valores generales
sobrevuelan (activamente) como los imperativos kantianos, cualquier modelo de
referencia axiológico que circunstancialmente debamos construir. Coincidimos que
estos valores básicos efectivamente pueden servir de orientación general en muchos
casos en los cuales queremos considerar ciertos efectos generales de nuestras
actuaciones. Específicamente reivindicamos el valor de la beneficencia como
referencia de partida y la búsqueda de la felicidad como bien personal y colectivo
sobre el que se construye una sociedad políticamente liberal y democrática. Pero
algunos de estos valores pueden ser puestos en cuestión en sociedades no liberales, ni
democráticas.
Pero nuestro enfoque axiológico orientador de la acción en torno de los riesgos no
apunta este tipo de aportes generales, que desde luego entendemos que cada sociedad
occidental debería considerar como marcos orientadores determinantes y sin grandes
condicionamientos sobre el deber ser de las actuaciones fundamentales en cada

organización con raíces políticas y culturales, bastante uniformes. No es tan sencillo

plantear la posibilidad de generalizar muchos de estos aportes para culturas con
componentes ideológicos y religiosos y culturales tan diferentes, como las
desarrolladas por milenios en oriente y occidente. Pero los procesos de
mundialización y globalización seguramente irán generando acercamientos, para
conciliar algunas visiones que actualmente operan confrontándose.
En nuestro modelo pondremos especial cuidado en reconocer ciertos valores que
están asociados a roles muy específicos. Por un lado, “los valores instrumentales o
funcionales”, que generan su validez con el requisito de cierta intención como por
ejemplo lidiar con los riesgos emergentes del desarrollo de la función de
administradores en nuestras organizaciones. Finalmente planteamos que nuestro foco
de atención estará esencialmente en la consideración de los valores más cercanos al
pragmatismo asociados con los resultados de lo que hacemos o dejamos de hacer.
Nos referimos a los “valores individual-pragmáticos”, que están al servicio de la
persona como agente en la toma de decisiones y también al contexto organizacional
en que estas decisiones se toman.
No desconocemos que la construcción de una sociedad determinada, que de alguna
manera establece las reglas de juego de las otras dimensiones que será necesario
desarrollar. En nuestro caso nos referimos específicamente a dos dimensiones
relevantes que debe delimitarse. Estamos considerando la necesidad de establecer la
configuración ideal de un modelo de gobierno, que se adapte a los aspectos políticos,
económicos, sociales y culturales más representativos del funcionamiento de una
nación. No tenemos indicaciones a prior al respecto, pero si ciertas ideas derivadas
de nuestras trayectorias previas. Los investigadores estamos pensando concretamente
- por afinidad con nuestras trayectoria de vida previas - en usar como referencia un
modelo políticamente liberal y a una forma de convivencia democrática y
republicana, pero consideramos que el modelo debe ser definido con una mente lo
más amplia posible.
Como estamos proponiendo un modelo que apunta a aspectos instrumentales y
funcionales vinculados con el desarrollo de proyectos como organizaciones efímeras,
consideramos que estos puntos de referencia planteados como pares polares que
operan dialécticamente nos pueden ayudar a poner foco en que aspectos de la
compresión sistemática de la realidad deben ser especialmente considerados.
Aparecen en este contexto fuerzas en tensión que operan como pares dialecticos que
pueden ayudarnos a mejorar la forma de actuar ante lo que circunstancialmente
desconocemos. Nos referimos específicamente como ejemplo al desarrollo del par
Complejidad y Simplicidad, el par Conocido y Desconocido y el par Innovación y
Precaución, cuyos aportes retomaremos más adelante, solo cómo ejemplos
ilustrativos. Dando un paso más aparecen ciertos desafíos ineludibles que
identificamos como Aprendizaje (que requiere desaprender) y Realización (que
requiere apropiación).
Con respecto al modelo de valores que deben orientar la gestión de proyectos es una
necesidad incontrastable. En primer lugar estos valores deben estar integrados a los
valores de la organización y además debería existir un claro alineamiento
institucional para evitar desacoples que puedan conducir y problemas significativos.
El gran desafío es que muchos valores están relacionados directamente con algunos
intangibles que como vimos, hoy son las principales fuentes de valores en las

organizaciones de comienzos del Siglo XXI. La ausencia explícita de valores claros

que sean compartidos y aplicados por los agentes, juntos con la falta de transparencia
en las actuaciones de esos agentes, son los que más impactan sobre cuestiones como
la reputación, credibilidad, confianza de los proyectos y sus organizaciones.
Sobre estas bases entendemos que la Ética Aplicada es uno de los componentes
claves de los Framework de Gobernanza. 5 Es que los proyectos como partes
integrante de las organizaciones deben estar sujeto al cumplimiento y monitoreados
en su cumplimiento y eventualmente para realizar correcciones. En contextos
caóticos, los valores y la ética aparecen como cuestiones orientadoras del accionar de
las organizaciones de manera cada vez más importante. A través de los casos de
estudio que desarrollamos (como por ejemplo en las crisis de Enron y Odebrecht)
hemos visto las consecuencias que se generan cuando esos valores de referencia no
son aplicados, por los principales referentes de la organización.
5
Ver el aporte de Alan Lawton e Iliana Páez del año 2015, respecto de: Developing a
Framework for Ethical Leadership.

5 Algunos aspectos generales a considerar como desafíos abiertos
Desde luego que los desafíos siguen siendo muy difíciles de encarar. Recordemos
que Abraham Maslow (1991: 133) expone las dificultades que ha encontrado en el
abordaje sistemático del tema valores, considerando desde su definición conceptual
hasta su interpretación fáctica. “El término valores se define de muchos modos y
significa distintas cosas para distintas personas.” Y luego agrega: “De hecho, es tan
confuso semánticamente, que estoy convencido de que pronto renunciaremos a este
término comodín en favor de definiciones más precisas y operacionales a cada uno de
los significados ligados6.” No creo que se pueda renunciar a su abordaje, pero si
podemos definir un encuadre para encarar la investigación, que no apunte a los valores
en sí mismos, sino a la forma en que estos son articulados en un framework y un
modelo apropiado para desarrollar proyectos de cara al futuro.
Lo complejo y lo simple son dos polos entre los que debemos movernos buscando
respuestas. Aparece entonces inicialmente el desarrollo del par funcional
Complejidad y Simplicidad. Tenemos presente que administrar, como un desafío en
sí mismo, tiene sus complejidades. Los desafíos de administrar las organizaciones
(incluyendo entre ellas a organizaciones efímeras como los proyectos) pueden ser
vistos en su real complejidad cuando se comprende que las mismas no son sólo
estructuras y procesos, sino gente, con sus comportamientos individuales, grupales y
corporativos asociados. En definitiva, las organizaciones operan como ámbitos de
socialización, que no se pueden compartimentar y encapsular, sin aceptar grandes
simplificaciones en la realidad de cada sistema de interacciones humanas.
También surgen graduaciones de nuestro nivel de conocimiento de la realidad.
Concretamente lo conocido y lo desconocido operan como dos polos entre los que
debemos movernos buscando respuestas. Tenemos presente que administrar, plantea
desafíos sobre aprender y desaprender. Los desafíos de administrar las
organizaciones (incluyendo entre ellas a organizaciones efímeras como los
proyectos) pueden ser vistos como formas de poner a prueba nuestro entendimiento
de los comportamientos individuales, grupales y corporativos asociados con
realmente lo conocido, lo desconocido por incierto, lo que desconocemos que
desconocemos y además aquello que siendo conocido preferiríamos ignorar. Las
organizaciones operan como ámbitos de desconcierto sobre todo cuando muestran
como ciertas fuerzas fuera del control de los administradores, operan de manera
decisiva incidiendo sobre el futuro de los proyectos.
Aparecen otras cuestiones también relevantes como el par Innovación y Precaución.
Específicamente, las explosiones transformadoras generadas por innovaciones
rupturistas no ocurren de manera predecible. La interpretación económica
schumpeteriana pone en tela de juicio la teoría clásica del crecimiento armónico por
acumulación de capital y progreso tecnológico. Los cambios en las organizaciones en
general y en especial en los proyectos, ocurren de forma discontinua y brusca en la
6
Maslow plantea un conjunto de observaciones, hipótesis y cuestiones referentes a las distintas facetas de
la definición de valores. La aproximación de Maslow propone pasar del mundo de la semántica al de la
naturaleza, para clarificar las ideas. Sobre estas bases plantea alternativas para que las personas encaren
las decisiones más acertadas en situaciones dilemáticas. Y la sugerencia sería que: “el mejor modo que
una persona tiene de averiguar lo que debe hacer, es descubrir quién y por qué es, porque el camino hacia
decisiones éticas y de valor, hacia elecciones más acertadas, hacia lo que debe ser, pasa por “lo que es”,
por el descubrimiento de hechos, de la verdad, realidad y naturaleza de la propia persona.”

medida que se abren oportunidades de desarrollo de nuevos emprendimientos,

apoyando cambios rupturistas como por ejemplo los que hemos analizado en
términos de trasformaciones como las de Apple o las de Nike que estudiamos en
profundidad y que como sabemos, por motivos muy diferentes alcanzaron resultados
finalmente satisfactorios para los agentes internos y de sus respectivos entornos.
Planteamos varios aspectos que requieren atención. ¿Es imprescindible poder
manejar la complejidad de los sistemas? ¿El conocimiento es fundamental para
decidir adecuadamente? ¿Después de todo, innovar es realmente importante a pesar
de los riesgos que usualmente implica? Todas estas interrogantes admiten respuestas
afirmativas. Pero de todas maneras, estas respuestas no agotan los desafíos por
encarar. Aprender y hacer, son también dos enormes desafíos en el desarrollo de la
adecuada administración y gestión de proyectos. Consecuentemente todos estos
procesos (y seguramente muchos otros más que dependerán de cada caso) plantean la
necesidad de Aprendizaje (que requiere desaprender) y desde luego que capacidad de
Realización (que requiere apropiación), operando de manera continua, en un proceso
en que es necesario investigar y actuar, cuyas características no es sencillo definir a
priori, porque hay realidades situacionales que plantean necesidades de adaptación
que no pueden resolverse a priori. Los desafíos culturales, demandan enfoques
situacionales.
Linda Mary Smircich (1983: 339) plantea una visión de las organizaciones desde la
cultura. En este caso la cultura es definida como un aglutinador social o normativo
que mantiene unida a la organización. Un aglutinador muy poderoso. (Kotter, 2008:
164) Las simplificaciones en estas aproximaciones suelen generar grades errores de
apreciación sobre la realidad que quiere ser descripta e interpretada de la manera más
confiable que sea posible. Según Carlos Altschul para aumentar la complejidad de
los abordajes, la cultura condiciona los procesos de comprensión de la realidad y de
aprendizaje de los diferentes agentes generando una suma de conductas aprendidas
que cada grupo humano transmite en forma integral. Todo ello genera una forma
“acostumbrada” y “tradicional” de pensar y hacer las cosas. (Altschul, 2002: 164-
165) Una forma que debe dejar lugar a ciertas contravenciones, para generar
oportunidades eficaces para poder realmente cambiar.
Este es uno de los grandes retos que se presentan al encarar la administración de las
organizaciones y en particular, los proyectos, como organizaciones transitorias.
Debemos aceptar que hay que lidiar con estructuras, procesos y conductas
inherentemente complejos y que consecuentemente las simplificaciones derivadas de
nuestros abordajes de la realidad estudiada pueden generar errores importantes de
apreciación. Esto vale para todas la aproximaciones al funcionamiento de las
organizaciones, incluyendo desde luego, la que ahora estamos proponiendo para ver
como los valores impactan sobre las decisiones que en cada caso, se toman. Todo
ello condicionado por las formas de evaluar los riesgos que los agentes puedan
visualizar sistemática y paradójicamente aquellos riesgos, que en un momento dado,
desconocen.
¿Cómo podemos saber qué está pasando ante potenciales innovaciones? Constituye
un gran desafío poder interpretar lo más rápidamente los procesos de innovación en
su propio contexto y circunstancias, considerando en nuestro caso aspectos culturales
y tecnológicos relevantes en los procesos estudiados. El conocimiento de lo que han
sido históricamente los diferentes patrones de éxito durante décadas en la industria y
el comercio - tomando como referencia los enormes desarrollos del Siglo XX - no

necesariamente asegurará poder reproducir el éxito en el futuro de cara al Siglo XXI.

Los estudios de casos que hemos estudiado nos muestran cuan traumáticos que
pueden ser los replanteos de determinados negocios, en muy poco tiempo
Recordemos que Tom Peters (1998: 103) advierte sobre “los peligros de sacarles
brillo a las manzanas de ayer”. La era de la información y del conocimiento está
generando nuevas formas de funcionamiento de los sistemas sociales, políticos y
económicos. Los sistemas de innovación legados también reciben el impacto de los
cambios rupturistas en el trabajo. Un aspecto que comienza a apreciarse globalmente
en regiones marginales. La innovación, usualmente con un importante componente
tecnológico, es uno de los ejes del desarrollo productivo y comercial a escala
planetaria. Pero no siempre estará claro que es lo que realmente se debe cambiar. Lo
que sí parece ponerse en evidencia es en desarrollo incesante de procesos de
destrucción creativa innovadores, que replantean formas de pensar y de actuar en las
organizaciones.
La sociedad como un todo tiene ante sí, un enorme desafío ante el que los Estados
modernos, las universidades y las empresas tienen roles fundamentales, como partes
de una red de valor agregado mucho más compleja que regula situaciones la
competencia y la tranquilidad que constituyen un par dialéctico que plantea
frecuentemente desafíos dilemáticos a las personas (Hobbes, 2003). Más allá de
algunas tecnologías rupturistas de indudable impacto, la incidencia de los hombres
como agentes que toman decisiones en los procesos sociales sigue siendo importante
para impulsar ciertos procesos innovadores que plantean esas rupturas. Jon Elster
(2006: 103) sostiene que: “(...) tanto la vida económica como la política son
moldeados por hombres con la capacidad para “hacer que las cosas se hagan”, para
superar el pensamiento habitual y percibir posibilidades objetivas ocultas a los
demás.”
Los cambios técnicos y su fuerte impacto económico, pueden generar inequidades
sociales. “La revolución técnica ha producido una revolución económica que
consiste en la elevación del nivel de producción y de consumo. Esta revolución
económica ha originado a su vez una revolución cultural.” (Duverger, 1979: 80).
Según Duverger, los resultados de esta explosión productiva distan de asegurar que
se cubran las necesidades estrictamente elementales del conjunto de los hombres. El
desafío es que sin un futuro técnica y comercialmente previsible por delante como
hasta hace unas décadas, se complica determinar lo que hay que saber y lo que hay
que hacer en el futuro para mantener la vigencia de un negocio. El desafío de las
organizaciones tiene que ver con prepararse para producir y comercializar productos
que hoy no tenemos claro, con canales de comercialización que no conocemos.
Se ponen de manifiesto ciertas cuestiones asociadas con las medidas de precaución.
Las autoridades encargadas de la gestión del riesgo pueden decidir actuar o de no
actuar en función del nivel de riesgo. Si el riesgo es elevado, se pueden adoptar
varias categorías de medidas (Summaries of EU Legislation, 2016). Se plantean
ciertas directrices comunes que sugieren que el recurso al Principio de Precaución
debe guiarse por tres aspectos específicos: 1)una evaluación científica lo más
completa posible y la determinación, en la medida de lo posible, del grado de
incertidumbre científica; 2) una determinación del riesgo y de las consecuencias
potenciales de la inacción; 3) la participación de todas las partes interesadas en el
estudio de medidas de precaución, tan pronto como se disponga de los resultados de
la evaluación científica o de la determinación del riesgo.

No se puede elegir opciones de blindaje contra los cambios como en etapas

PreVUCA. Vivir en la era de la "sociedad del riesgo", según la definición del
sociólogo Ulrich Beck, crea situaciones que enfrentan a las sociedades con nuevos
peligros para las personas, las comunidades y su entorno (Bourguignon, 2015).
Peligros que hay que aprender a encarar, sabiendo que no necesariamente pueden
conjurarse satisfactoriamente. Cuando existan amenazas de daños graves o
irreversibles, la falta de certeza científica total no se utilizará como razón para
posponer medidas rentables para prevenir la degradación ambiental. En principio,
invocar o no el Principio de Precaución es una decisión que se ejerce cuando la
información científica es insuficiente, no concluyente o incierta y donde existen
indicios de que los posibles efectos sobre el medio ambiente o la salud humana,
animal o vegetal pueden ser potencialmente peligrosos e inconsistentes con el nivel
de protección elegido.
Finalmente más allá de lo que se pueda prescribir, operan las conductas humanas
individuales o grupales. “El gestor conscientemente no actúa, habitualmente, de una
forma no ética sino que, en todo caso, lo hace en el convencimiento de que es lo
mejor para el logro de los objetivos, que considera buenos. Incluso en ocasiones
puede provocar un daño a un tercero con decisiones que pueden ir en contra de sus
propios principios. Es la ética limitada por el intrincado camino que recorre la
psicología de las personas, con decisiones muchas veces en contra de su propia
integridad, sin que ellas, de forma muy clara, lleguen a percibirlo. ” (Serer Figueroa,
2013: 35) Las decisiones humanas “muchas veces tomadas para conseguir efectos
positivos en sus objetivos finales” (…) “dejan heridas por el camino a terceras
personas.” Esto es lo que el autor comenta como la “parte borrosa” de las
decisiones. Se refiere a muchos efectos de ciertas decisiones que no serían los
deseados por el administrador, pero que finalmente se producen afectando a terceras
partes, o incluso al propio agente decisor.
“El gestor se encuentra cada vez más inmerso en proyectos que concitan una
variedad múltiple de tecnologías y personas y de geografías diferentes de las que
habitualmente puede haber trabajado. Y en ese entorno su actuación profesional e
individual se torna más compleja por tener que asumir culturas diferentes,
metodologías diferentes y objetivos con medidas diferentes. Su identidad humana se
ve zarandeada por otras identidades de las que con dificultad puede formar parte
como grupo, lo que le impide ser arropado en circunstancias difíciles o simplemente
compartir mensajes en la medida en que podría estar acostumbrado. Este aislamiento
hace que la socialización de las inquietudes propias, los anhelos y las opiniones,
consensuen unas actitudes habituales dejando visibles percepciones de estereotipos y
prejuicios sobre terceros que generan propuestas que manifiestan diferencias con
esas otras personas con las que se debe gestionar un proyecto único en el que todos
deben interactuar. Esa visibilización de las diferencias puede provocar una
subjetivación de los valores que ha de practicar un gestor y, como consecuencia, una
probable lesión de la ética en sus relaciones con el resto de actores.” (Serer Figueroa,
2013: 38)
Además complicando las cosas, los trabajos en equipo generan derivaciones que
pueden ser contraproducentes. Las relaciones grupales generan coberturas grupales
(group thinking). “Cada uno de los equipos suele estar autoprotegido por un
corporativismo adivinable ya que, entre otras cosas, cada uno quiere conseguir unos
objetivos que en muchos casos son contrapuestos con los de otro equipo. Y ese es el

principal problema del gestor que, como sabemos, ha de tratar de compatibilizarlos

todos para que sustenten los objetivos principales que son los del cliente, razón de
ser por la que se lleva a cabo el proyecto. Cualquier falta de ética por parte de alguno
de los miembros de cada equipo suele ser diluida cuando no ocultada por sus
componentes, con lo cual suceden dos cosas: 1. El daño a un tercero está hecho y
probablemente no tenga solución. 2. Se genera un precedente que suscita la aparición
de otras faltas de ética tanto por el equipo que apoya como por algún otro miembro
de otro equipo que se ha percatado de la situación y pretende sacar ventaja de su
conocimiento.” (Serer Figueroa, 2013: 40)
Las conductas generan efectos de muy diverso tipo. Las conductas que catalogamos
como éticas, no son la excepción. Particularmente las acciones no éticas pueden
operar generando efectos multiplicadores. Una conducta no ética es peor: “porque
actúa más rápidamente que el contagio de la ética y es más fácil de asumir cuando no
hay consecuencias penales para quien se manifiesta en ese sentido. La falta de ética
de una persona, continuadamente ejercida, puede repercutir negativamente en dos
frentes: a) contagiando a otras personas y b) transformándose en conductas de peor
calificación, como es el caso de la prevaricación o la corrupción.” Específicamente:
“el efecto mariposa aparece más visible: el no ético se transforma en un corrupto en
cuanto tiene la ocasión y el corrupto necesita corromper para serlo. Así, nos podemos
encontrar con organizaciones, proyectos, empresas, partidos políticos, familias,
países… en donde se ha empezado con faltas de ética de “baja intensidad”. (…) “y se
ha terminado por generar un cuerpo de doctrina que, siempre que la pretensión sea
conseguir objetivos que se consideran superiores, certifica la falta de ética como
norma habitual. Esta situación da paso a la posibilidad de que aparezcan, incluso,
conductas que en muchos casos devienen en delictivas.” (Serer Figueroa, 2013: 43)
Cada organización, además de una misión, una visión y un propósito adecuadamente
establecidos y conocidos debería tener un marco de trabajo del tipo paraguas para
orientar a sus integrantes en sus principales compromisos y responsabilidades, que
no sólo contemplen aspectos generales del quehacer de los directores y subalternos,
sino también específicos que orienten sobre qué hacer y no hacer. Los proyectos
tienen a su vez singularidades. Para atender esas singularidades, además de los
compromisos generales con la organización permanente, los administradores de
proyectos deberían generar un marco de referencia restringido del deber ser del
proyecto y también marcos específicos para la actuación de los diferentes equipos de
trabajo del proyecto. Pero nuestro trabajo de investigación no entrará en aspectos que
deberán desarrollarse con un enfoque situacional. Nos limitaremos a desarrollar
algunas recomendaciones generales que se expondrán como aportes hacia el final de
este trabajo.7
7
Los lectores interesados en los detalles de abordaje de los proyectos en términos éticos pueden consultar
la bibliografía de referencia y en especial la propuesta de Ivon Aponza Rijas y Leonardo Alfredo Realpe
Redbolledo del año 2015: Marco de referencia en la ética profesional aplicado a los valores y principios
del PMI para la adecuada ejecución de una gerencia de proyectos.

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Winch, David. 1995, Economía Analítica del Bienestar, Madrid, Alianza
Universidad.
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Gestión de Proyectos en El Siglo XXI - Etica Aplicada v12

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Ética Aplicada a los Proyectos

Carlos Petrella y Carlos Tessore

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 1

“La ética nos induce a pensar antes de actuar, a ser prudentes,

1 Planteo de partida de los desafíos éticos de los proyectos

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 2

Hemos constatando en la exploración bibliográfica, que se trata de acotar el campo de la

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 3

decisiones en las organizaciones y los proyectos son también organizaciones. La

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 4

Dando un salto más, aparecen los desafíos propios de la administración y gestión de

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 5

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 6

2 Los paradigmas operando como marco de referencia

Los cambios fundamentales en una sociedad o en una organización en particular, no se

Comprender tempranamente los cambios en ciertos procesos no es siempre sencillo para

Hay visiones de la realidad consolidada que construyen significados y condicionan

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 7

Ante el concepto clásico de paradigma, el poder explicativo exclusivo de la razón lógica

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 8

El paradigma vigente en cualquier contexto - cuando está en su fase madura esto es

Esos cambios en las organizaciones sociales se procesan de muy diversa manera.

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 9

Se abren muchas interrogantes. En nuestro contexto de estudio del desarrollo de la

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 10

Particularmente aparecerá en nuestro enfoque la idea de paradigma de la tecnología de

A su vez, la propia concepción de lo que es una organización bien administrada está

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 11

Un caso claro de ciclo de cambio radical lo constituyen la fuerte aparición de la

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 12

competitivos que los naturales o para capitalizar fuertemente Internet y sus

Seguidamente agregan: “El desarrollo de la localidad necesariamente debe tener su

David Osborn y Peter Plastrik (1998: 327) plantean la necesidad de cambiar

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 13

Pero si se desea acelerar un cambio de paradigma, este proceso de descubrimientos no

Después de analizado en términos conceptuales el concepto de paradigma cabe

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 14

Más allá de los indudables avances de la ciencia contemporánea y sus evidentes

Un paradigma condiciona nuestra perspectiva general para interpretar al mundo,

Procurar un abordaje de los cambios institucionales en una determinada sociedad desde

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 15

propuesta de Thomas Kuhn para entender el progreso en la ciencia, que se extendió a

Los paradigmas como referencias determinantes nos condicionan más de lo que

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 16

En un contexto ya establecido, las “mejores prácticas” que se van generando, no son

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 17

También la propia administración y gestión de los proyectos, ha transitado por diversos

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3 El enfoque axiológico como marco de referencia

¿Cómo podemos comprender el comportamiento de un grupo o grupos específicos en

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individual o colectivamente las personas dentro de sus respectivas organizaciones o en

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estructuras del pensamiento, elaboradas colectivamente y que están muy arraigadas

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apreciamos concordancias o similitudes que no son tales, provocándonos dolores de

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lo sustenta, entendemos que potencialmente, podía desarrollarse sin grandes

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establece que nuestros patrones de omisión, distorsión y generalización - que si son

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