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El marco de un líder para la toma de decisiones

por David J. Snowden y Mary E. Boone

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En enero de 1993, un hombre armado asesinó a siete personas en un restaurante de comida

rápida en Palatine, un suburbio de Chicago. En su doble función de ejecutivo administrativo
y portavoz del departamento de policía, el subcomisario Walter Gasior tuvo que enfrentarse
de repente a varias situaciones diferentes a la vez. Tuvo que atender a las familias en duelo
y a una comunidad atemorizada, ayudar a dirigir las operaciones de un departamento de
policía extremadamente atareado y responder a las preguntas de los medios de comunicación,
que inundaron la ciudad con reporteros y equipos de filmación. "Había literalmente cuatro
personas que se dirigían a mí con cuestiones logísticas y mediáticas a la vez", recuerda. "Y
en medio de todo esto, seguíamos teniendo un departamento que tenía que seguir
funcionando de forma rutinaria".

Aunque Gasior acabó teniendo éxito a la hora de hacer malabarismos con las múltiples
exigencias, no todos los líderes consiguen los resultados deseados cuando se enfrentan a
situaciones que requieren una variedad de decisiones y respuestas. Con demasiada
frecuencia, los directivos se basan en enfoques de liderazgo comunes que funcionan bien en
una serie de circunstancias, pero que se quedan cortos en otras. ¿Por qué fallan estos enfoques
incluso cuando la lógica indica que deberían prevalecer? La respuesta se encuentra en un
supuesto fundamental de la teoría y la práctica organizativa: que existe un cierto nivel de
previsibilidad y orden en el mundo. Este supuesto, basado en la ciencia newtoniana que
subyace a la gestión científica, fomenta las simplificaciones que son útiles en circunstancias
ordenadas. Sin embargo, las circunstancias cambian y, a medida que se vuelven más
complejas, las simplificaciones pueden fallar. Un buen liderazgo no es una propuesta de talla
única.

Creemos que ha llegado el momento de ampliar el enfoque tradicional del liderazgo y la toma
de decisiones y formar una nueva perspectiva basada en la ciencia de la complejidad. (En los
últimos diez años, hemos aplicado los principios de esta ciencia a los gobiernos y a una
amplia gama de industrias. En colaboración con otros colaboradores, hemos desarrollado el
marco Cynefin, que permite a los ejecutivos ver las cosas desde nuevos puntos de vista,
asimilar conceptos complejos y abordar problemas y oportunidades del mundo real.
(Cynefin, que se pronuncia ku-nev-in, es una palabra galesa que designa los múltiples
factores de nuestro entorno y nuestra experiencia que nos influyen de un modo que nunca
podremos comprender). Con este enfoque, los líderes aprenden a definir el marco con
ejemplos de la historia de su propia organización y escenarios de su posible futuro. Esto
mejora la comunicación y ayuda a los directivos a comprender rápidamente el contexto en el
que operan.

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La Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa de Estados Unidos ha
aplicado el marco a la lucha contra el terrorismo, y actualmente es un componente clave del
programa de Evaluación de Riesgos y Exploración del Horizonte de Singapur. Con el tiempo,
el marco ha evolucionado a través de cientos de aplicaciones, desde ayudar a una empresa
farmacéutica a desarrollar una estrategia de nuevos productos hasta asistir a un gobierno
provincial canadiense en sus esfuerzos por involucrar a los empleados en la elaboración de
políticas.

El marco clasifica los problemas a los que se enfrentan los líderes en cinco contextos
definidos por la naturaleza de la relación entre causa y efecto. Cuatro de ellos -simple,
complicado, complejo y caótico- exigen que los líderes diagnostiquen las situaciones y actúen
de forma adecuada al contexto. El quinto -desorden- se aplica cuando no está claro cuál de
los otros cuatro contextos es el predominante.

El uso del marco Cynefin puede ayudar a los ejecutivos a percibir en qué contexto se
encuentran, de modo que no sólo puedan tomar mejores decisiones, sino también evitar los
problemas que surgen cuando su estilo de dirección preferido les hace cometer errores. En
este artículo nos centramos en los cuatro primeros contextos, ofreciendo ejemplos y
sugerencias sobre cómo dirigir y tomar decisiones adecuadas en cada uno de ellos. Dado que
el ámbito complejo es mucho más frecuente en el mundo de los negocios de lo que la mayoría
de los líderes creen -y requiere respuestas diferentes, a menudo contraintuitivas-, nos
concentramos especialmente en ese contexto. Los líderes que entienden que el mundo es a
menudo irracional e impredecible encontrarán el marco de Cynefin particularmente útil.

Contextos simples: El dominio de las mejores prácticas

Los contextos sencillos se caracterizan por la estabilidad y las relaciones claras de causa y
efecto que son fácilmente perceptibles para todos. A menudo, la respuesta correcta es
evidente e indiscutible. En este ámbito de "lo conocido", las decisiones son incuestionables
porque todas las partes comparten un entendimiento. Las áreas que están poco sujetas a
cambios, como los problemas de procesamiento y cumplimiento de pedidos, suelen
pertenecer a este ámbito.

Los contextos sencillos, debidamente evaluados, requieren una gestión y un seguimiento

sencillos. Aquí, los líderes perciben, clasifican y responden. Es decir, evalúan los hechos de
la situación, los clasifican y luego basan su respuesta en la práctica establecida. Las
situaciones muy orientadas al proceso, como la tramitación del pago de un préstamo, suelen
ser contextos sencillos. Si algo va mal, un empleado suele identificar el problema (cuando,
por ejemplo, un prestatario paga menos de lo requerido), categorizarlo (revisar los
documentos del préstamo para ver cómo deben procesarse los pagos parciales) y responder
adecuadamente (no aceptar el pago o aplicar los fondos de acuerdo con las condiciones del
pagaré). Dado que tanto los directivos como los empleados tienen acceso a la información
necesaria para hacer frente a la situación en este ámbito, un estilo de mando y control para
establecer parámetros funciona mejor. Las directrices son directas, las decisiones pueden
delegarse fácilmente y las funciones están automatizadas. La adhesión a las mejores prácticas
o a la reingeniería de procesos tiene sentido. La comunicación exhaustiva entre directivos y
empleados no suele ser necesaria porque el desacuerdo sobre lo que hay que hacer es raro.
No obstante, pueden surgir problemas en contextos sencillos. En primer lugar, las cuestiones
pueden clasificarse incorrectamente dentro de este ámbito porque se han simplificado en
exceso. Los líderes que constantemente piden información condensada, independientemente
de la complejidad de la situación, corren especialmente este riesgo.

En segundo lugar, los líderes son susceptibles de sufrir un pensamiento arraigado, una
respuesta condicionada que se produce cuando las personas están cegadas a nuevas formas
de pensar por las perspectivas que han adquirido a través de la experiencia, la formación y el
éxito anteriores. En tercer lugar, cuando las cosas parecen ir bien, los líderes suelen volverse
complacientes. Si el contexto cambia en ese momento, es probable que el líder no se dé cuenta
de lo que está pasando y reaccione demasiado tarde. En la exposición "El marco Cynefin", el
dominio simple se encuentra junto al caótico, y por una buena razón. Los colapsos más
frecuentes en el caos se producen porque el éxito ha generado complacencia. Este cambio
puede provocar un fracaso catastrófico: pensemos en las numerosas tecnologías
anteriormente dominantes que se vieron repentinamente perturbadas por alternativas más
dinámicas.

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Los líderes deben evitar la microgestión y permanecer conectados a lo que está sucediendo
para detectar un cambio en el contexto. En general, los trabajadores de línea en una situación
sencilla son más que capaces de manejar independientemente cualquier problema que pueda
surgir. De hecho, los que tienen años de experiencia también tienen una visión profunda de
cómo debe hacerse el trabajo. Los directivos deben crear un canal de comunicación -
anónimo, si es necesario- que permita a los disidentes avisar con antelación sobre la
complacencia.

Por último, es importante recordar que las mejores prácticas son, por definición, prácticas
pasadas. Utilizar las mejores prácticas es habitual, y a menudo adecuado, en contextos
sencillos. Sin embargo, las dificultades surgen si se desanima a los miembros del personal
para que se aparten del proceso incluso cuando ya no funciona. Dado que la retrospectiva ya
no conduce a la previsión tras un cambio de contexto, puede ser necesario un cambio
correspondiente en el estilo de gestión.

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Comprender la complejidad

La complejidad es más una forma de pensar en el mundo que una nueva manera de trabajar
con modelos matemáticos. Hace más de un siglo, Frederick Winslow Taylor, el padre de la
gestión científica, revolucionó el liderazgo. Hoy en día, los avances en la ciencia de la
complejidad, combinados con los conocimientos de las ciencias cognitivas, están
transformando el campo una vez más. La complejidad está preparada para ayudar a los líderes
actuales y futuros a dar sentido a la tecnología avanzada, la globalización, los mercados
intrincados, el cambio cultural y mucho más. En resumen, la ciencia de la complejidad puede
ayudarnos a todos a abordar los retos y las oportunidades a los que nos enfrentamos en una
nueva época de la historia de la humanidad.

Un sistema complejo tiene las siguientes características:

• Implica un gran número de elementos que interactúan.

• Las interacciones no son lineales, y los cambios menores pueden producir

consecuencias desproporcionadamente importantes.

• El sistema es dinámico, el todo es mayor que la suma de sus partes y las soluciones
no pueden imponerse, sino que surgen de las circunstancias. Esto se denomina con
frecuencia emergencia.

• El sistema tiene una historia, y el pasado se integra con el presente; los elementos
evolucionan entre sí y con el entorno; y la evolución es irreversible.

• Aunque un sistema complejo pueda parecer, en retrospectiva, ordenado y predecible,

la retrospección no conduce a la previsión porque las condiciones y los sistemas
externos cambian constantemente.

• A diferencia de los sistemas ordenados (en los que el sistema limita a los agentes) o
de los sistemas caóticos (en los que no hay limitaciones), en un sistema complejo los
agentes y el sistema se limitan mutuamente, sobre todo a lo largo del tiempo. Esto
significa que no podemos prever o predecir lo que va a ocurrir.

Una de las primeras teorías de la complejidad es que los fenómenos complejos surgen de
reglas simples. Consideremos las reglas del comportamiento de las aves en las bandadas:
Volar hacia el centro de la bandada, igualar la velocidad y evitar la colisión. Esta teoría de
las reglas simples se aplicó al modelado y la producción industrial desde el principio, y
prometía mucho; pero no se cumplió de forma aislada. Más recientemente, algunos
pensadores y profesionales han empezado a argumentar que los sistemas complejos humanos
son muy diferentes de los de la naturaleza y no pueden modelarse de la misma manera debido
a la imprevisibilidad y el intelecto humanos. Consideremos los siguientes aspectos en los que
el ser humano se distingue de los demás animales:

• Tienen múltiples identidades y pueden pasar de una a otra con fluidez y sin pensarlo.
(Por ejemplo, una persona puede ser un miembro respetado de la comunidad y
también un terrorista).

• Toman decisiones basadas en patrones pasados de éxito y fracaso, más que en reglas
lógicas y definibles.

• En determinadas circunstancias, pueden cambiar a propósito los sistemas en los que

operan hasta alcanzar estados de equilibrio (piense en un proyecto Six Sigma) para
crear resultados predecibles.
Los líderes que quieran aplicar los principios de la ciencia de la complejidad a sus
organizaciones tendrán que pensar y actuar de forma diferente a como lo han hecho en el
pasado. Esto puede no ser fácil, pero es esencial en contextos complejos.

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El marco Cynefin

El marco Cynefin ayuda a los líderes a determinar el contexto operativo imperante para que
puedan tomar las decisiones adecuadas. Cada ámbito requiere acciones diferentes. Los
contextos simples y complicados suponen un universo ordenado, en el que las relaciones de
causa y efecto son perceptibles, y las respuestas correctas pueden determinarse a partir de los
hechos. Los contextos complejos y caóticos son desordenados: no hay una relación
inmediatamente aparente entre causa y efecto, y el camino a seguir se determina basándose
en patrones emergentes. El mundo ordenado es el mundo de la gestión basada en hechos; el
mundo desordenado representa la gestión basada en patrones.

La propia naturaleza del quinto contexto -el desorden- hace que sea especialmente difícil
reconocer cuándo se está en él. Aquí, múltiples perspectivas compiten por el protagonismo,
los líderes de las facciones discuten entre sí y reina la cacofonía. La forma de salir de este
ámbito es dividir la situación en partes constitutivas y asignar cada una de ellas a uno de los
otros cuatro ámbitos. Los líderes pueden entonces tomar decisiones e intervenir de forma
adecuada al contexto.
Contextos complicados: El dominio de los expertos

Los contextos complicados, a diferencia de los simples, pueden contener múltiples respuestas
correctas, y aunque haya una relación clara entre causa y efecto, no todo el mundo puede
verla. Este es el reino de las "incógnitas conocidas". Mientras que los líderes en un contexto
simple deben percibir, categorizar y responder a una situación, los de un contexto complicado
deben percibir, analizar y responder. Este enfoque no es fácil y a menudo requiere
experiencia: Un automovilista puede saber que algo va mal en su coche porque el motor
golpea, pero tiene que llevarlo a un mecánico para que diagnostique el problema.

Dado que el complicado contexto exige investigar varias opciones -muchas de las cuales
pueden ser excelentes-, es más apropiado hablar de buenas prácticas, en lugar de mejores
prácticas. Por ejemplo, el enfoque habitual para diseñar un nuevo teléfono móvil puede hacer
hincapié en la característica A en lugar de la B, pero un plan alternativo -que haga hincapié
en la característica C- podría ser igualmente valioso.

Otro ejemplo es la búsqueda de depósitos de petróleo o minerales. El esfuerzo suele requerir

un equipo de expertos, más de un lugar puede dar resultados, y la localización de los puntos
adecuados para la perforación o la explotación minera implica un complicado análisis y la
comprensión de las consecuencias a múltiples niveles.
El pensamiento restringido también es un peligro en contextos complicados, pero son los
expertos (y no los líderes) los que son propensos a ello, y tienden a dominar el ámbito.
Cuando se produce este problema, las sugerencias innovadoras de los no expertos pueden
pasarse por alto o descartarse, con lo que se pierden oportunidades. Al fin y al cabo, los
expertos han invertido en la construcción de sus conocimientos y es poco probable que
toleren ideas controvertidas. Sin embargo, si el contexto ha cambiado, el líder puede necesitar
acceder a esos conceptos inconformistas. Para evitar este problema, el líder debe escuchar a
los expertos y, al mismo tiempo, acoger las ideas y soluciones novedosas de los demás. Los
directivos de un fabricante de zapatos lo hicieron abriendo el proceso de brainstorming para
nuevos estilos de calzado a toda la empresa. El resultado fue que un guardia de seguridad
presentó un diseño de zapato que se convirtió en uno de los más vendidos.

Otro posible obstáculo es la "parálisis por análisis", cuando un grupo de expertos llega a un
punto muerto, incapaz de ponerse de acuerdo en ninguna respuesta debido a la mentalidad o
al ego de cada uno.

Trabajar en entornos desconocidos puede ayudar a los líderes y expertos a abordar la toma
de decisiones de forma más creativa. Por ejemplo, pusimos a profesionales del marketing
minorista en varios entornos de investigación militar durante dos semanas. Los entornos eran
desconocidos y desafiantes, pero compartían una similitud principal con el entorno minorista:
En ambos casos, los profesionales del marketing tenían que trabajar con grandes volúmenes
de datos a partir de los cuales era fundamental identificar pequeñas tendencias o señales
débiles. Descubrieron que había poca diferencia entre, por ejemplo, la gestión de los clientes
descontentos salientes y la anticipación de los misiles balísticos entrantes. El ejercicio ayudó
al grupo de marketing a aprender a detectar una posible pérdida de lealtad y a actuar antes de
que un valioso cliente se cambiara a la competencia. Al mejorar su estrategia, los
responsables de marketing pudieron retener un volumen de negocio mucho mayor.

Los juegos también pueden fomentar el pensamiento novedoso. Creamos un juego que se
desarrollaba en un planeta ficticio basado en la cultura de una organización cliente real.
Cuando los ejecutivos "aterrizaron" en el planeta alienígena, se les pidió que abordaran los
problemas y las oportunidades a los que se enfrentaban los habitantes. Los problemas con los
que se encontraban estaban disfrazados, pero estaban diseñados para reflejar situaciones
reales, muchas de las cuales eran controvertidas o delicadas. Sin embargo, como el entorno
parecía tan extraño y remoto, a los jugadores les resultó mucho más fácil aportar ideas nuevas
de lo que habrían hecho en otras circunstancias. La práctica de un juego metafórico aumenta
la disposición de los directivos a experimentar, les permite resolver cuestiones o problemas
con mayor facilidad y creatividad, y amplía el abanico de opciones en sus procesos de toma
de decisiones. El objetivo de este tipo de juegos es obtener el mayor número posible de
perspectivas para promover un análisis sin trabas.

Tomar decisiones en un ámbito complicado puede llevar a menudo mucho tiempo, y siempre
hay que elegir entre encontrar la respuesta correcta o simplemente tomar una decisión. Sin
embargo, cuando la respuesta correcta es esquiva y hay que basar la decisión en datos
incompletos, probablemente la situación sea más compleja que complicada.

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Contextos complejos: El dominio de la emergencia

En un contexto complicado, existe al menos una respuesta correcta. Sin embargo, en un

contexto complejo, las respuestas correctas no pueden descubrirse. Es como la diferencia
entre, por ejemplo, un Ferrari y la selva brasileña. Los Ferrari son máquinas complicadas,
pero un mecánico experto puede desmontar uno y volver a montarlo sin cambiar nada. El
coche es estático y el conjunto es la suma de sus partes. La selva tropical, en cambio, está en
constante cambio -una especie se extingue, los patrones climáticos cambian, un proyecto
agrícola desvía una fuente de agua- y el conjunto es mucho más que la suma de sus partes.
Este es el reino de las "incógnitas desconocidas", y es el dominio al que se han desplazado
gran parte de los negocios contemporáneos.

La mayoría de las situaciones y decisiones en las organizaciones son complejas porque algún
cambio importante -un mal trimestre, un cambio en la gestión, una fusión o adquisición-
introduce imprevisibilidad y flujo. En este ámbito, sólo podemos entender por qué suceden
las cosas en retrospectiva. Sin embargo, pueden surgir patrones instructivos si el líder lleva
a cabo experimentos en los que no hay peligro de fracasar. Por eso, en lugar de intentar
imponer un curso de acción, los líderes deben permitir pacientemente que se revele el camino
a seguir. Primero deben sondear, luego intuir y después responder.

Hay una escena en la película Apolo 13 en la que los astronautas se encuentran con una crisis
("Houston, tenemos un problema") que traslada la situación a un ámbito complejo. Un grupo
de expertos es colocado en una sala con un batiburrillo de materiales: trozos de plástico y
chismes que reflejan los recursos de los que disponían los astronautas en vuelo. Los líderes
dicen al equipo: Esto es lo que tenéis; encontrad una solución o los astronautas morirán.
Ninguno de esos expertos sabía a priori lo que iba a funcionar. En cambio, tuvieron que dejar
que surgiera una solución a partir de los materiales que tenían a mano. Y lo consiguieron.
(Las condiciones de escasez suelen producir resultados más creativos que las de abundancia).

Otro ejemplo es el de YouTube. Los fundadores no podían prever todas las aplicaciones de
la tecnología de transmisión de vídeo que existen ahora. Sin embargo, una vez que la gente
empezó a utilizar YouTube de forma creativa, la empresa pudo apoyar y aumentar los
patrones de uso emergentes. YouTube se ha convertido en una plataforma popular para
expresar opiniones políticas, por ejemplo. La empresa se basó en este patrón patrocinando
un debate para los aspirantes a la presidencia con vídeos del sitio.

Al igual que en los demás contextos, los líderes se enfrentan a varios retos en el ámbito
complejo. La principal preocupación es la tentación de volver a caer en los estilos de gestión
tradicionales de mando y control, exigiendo planes de negocio a prueba de fallos con
resultados definidos. Los líderes que no reconocen que un ámbito complejo requiere un modo
de gestión más experimental pueden impacientarse cuando no parecen conseguir los
resultados que pretendían. También pueden tener dificultades para tolerar el fracaso, que es
un aspecto esencial de la comprensión experimental. Si intentan controlar en exceso la
organización, se adelantarán a la oportunidad de que surjan patrones informativos. Los
líderes que tratan de imponer el orden en un contexto complejo fracasarán, pero los que
preparan el escenario, se apartan un poco, permiten que surjan patrones y determinan cuáles
son deseables, tendrán éxito. (Véase la barra lateral "Herramientas para la gestión en un
contexto complejo"). Discernirán muchas oportunidades de innovación, creatividad y nuevos
modelos de negocio.

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Contextos caóticos: El dominio de la respuesta rápida

En un contexto caótico, la búsqueda de respuestas correctas sería inútil: Las relaciones entre
causa y efecto son imposibles de determinar porque cambian constantemente y no existen
patrones manejables, sólo turbulencias. Este es el reino de lo incognoscible. Los
acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 entran en esta categoría.

En el ámbito del caos, el trabajo inmediato de un líder no consiste en descubrir patrones, sino
en frenar la hemorragia. Un líder debe actuar primero para establecer el orden, luego percibir
dónde está presente la estabilidad y de dónde está ausente, y luego responder trabajando para
transformar la situación del caos a la complejidad, donde la identificación de patrones
emergentes puede ayudar tanto a prevenir futuras crisis como a discernir nuevas
oportunidades. La comunicación más directa, de arriba abajo o de difusión, es imperativa;
simplemente no hay tiempo para pedir opiniones.

Por desgracia, la mayoría de las "recetas" de liderazgo surgen de ejemplos de buena gestión
de crisis. Esto es un error, y no sólo porque las situaciones caóticas son, afortunadamente,
poco frecuentes. Aunque los acontecimientos del 11 de septiembre no fueron inmediatamente
comprensibles, la crisis exigía una acción decisiva. El entonces alcalde de Nueva York, Rudy
Giuliani, demostró una eficacia excepcional en condiciones caóticas al emitir directivas y
tomar medidas para restablecer el orden. Sin embargo, en su papel de alcalde -sin duda uno
de los trabajos más complejos del mundo- fue ampliamente criticado por el mismo estilo de
liderazgo verticalista que resultó tan enormemente eficaz durante la catástrofe. También fue
criticado después por sugerir que se pospusieran las elecciones para poder mantener el orden
y la estabilidad. De hecho, un peligro específico para los líderes tras una crisis es que algunos
de ellos pierden éxito cuando el contexto cambia porque no son capaces de cambiar de estilo
para adaptarse a él.

Además, los líderes que tienen mucho éxito en contextos caóticos pueden desarrollar una
imagen exagerada de sí mismos, convirtiéndose en leyendas en sus propias mentes. Cuando
generan una adoración similar a la de un culto, el liderazgo se vuelve más difícil para ellos
porque un círculo de admiradores les impide obtener información precisa.

Sin embargo, el ámbito caótico es casi siempre el mejor lugar para que los líderes impulsen
la innovación. La gente está más abierta a la novedad y al liderazgo directivo en estas
situaciones que en otros contextos. Una técnica excelente es gestionar el caos y la innovación
en paralelo: En el momento en que se produzca una crisis, designe a un directivo de confianza
o a un equipo de gestión de crisis para que resuelva el problema. Al mismo tiempo, elija un
equipo distinto y centre a sus miembros en las oportunidades de hacer las cosas de forma
diferente. Si esperas a que pase la crisis, la oportunidad desaparecerá.
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Herramientas para gestionar en un contexto complejo

Dadas las ambigüedades del ámbito complejo, ¿cómo pueden los líderes liderar con eficacia?

• Abrir el debate. Los contextos complejos requieren una comunicación más

interactiva que cualquiera de los otros ámbitos. Los métodos de gran grupo (LGM),
por ejemplo, son enfoques eficaces para iniciar sesiones de debate democráticas,
interactivas y multidireccionales. En ellas, las personas generan ideas innovadoras
que ayudan a los líderes a desarrollar y ejecutar decisiones y estrategias complejas.
Por ejemplo, la "desviación positiva" es un tipo de LGM que permite a las personas
debatir soluciones que ya funcionan dentro de la propia organización, en lugar de
buscar pistas sobre cómo proceder en las mejores prácticas externas. El Instituto
Plexus utilizó este enfoque para abordar el complejo problema de las infecciones
hospitalarias, lo que dio lugar a un cambio de comportamiento que redujo la
incidencia hasta en un 50%.

• Establecer barreras. Las barreras limitan o delimitan el comportamiento. Una vez

establecidas las barreras, el sistema puede autorregularse dentro de esos límites.
Los fundadores de eBay, por ejemplo, crearon barreras estableciendo un sencillo
conjunto de reglas. Entre ellas, pagar a tiempo, entregar la mercancía con rapidez y
dar información completa sobre el estado de la misma. Los participantes se vigilan
a sí mismos calificando a los demás según la calidad de su comportamiento.

• Estimular los atractores. Los atractores son fenómenos que surgen cuando
pequeños estímulos y sondas (ya sea de los líderes o de otros) resuenan en las
personas. A medida que los atractores ganan impulso, proporcionan estructura y
coherencia. EBay vuelve a ser un ejemplo ilustrativo. En 1995, el fundador Pierre
Omidyar lanzó una oferta llamada Auction Web en su página web personal. Su
sonda, el primer artículo a la venta, se transformó rápidamente en eBay, un notable
atractor para la gente que quiere comprar y vender cosas. En la actualidad, los
vendedores de eBay siguen ofreciendo sondas experimentales que crean atractores
de diversos tipos. Una de estas sondas, la venta de un coche en el sitio, resonó entre
los compradores, y pronto la venta de automóviles se convirtió en un popular
atractor.

• Fomentar la disidencia y la diversidad.La disidencia y el debate formal son activos

de comunicación valiosos en contextos complejos porque fomentan la aparición de
patrones e ideas bien forjados. Un enfoque de "disenso ritual", por ejemplo, pone a
trabajar a equipos paralelos sobre el mismo problema en un entorno de reunión de
grupo grande. Cada equipo nombra a un portavoz que se desplaza de la mesa de ese
equipo a la de otro. El portavoz presenta las conclusiones del primer grupo mientras
 el segundo escucha en silencio. A continuación, el portavoz se da la vuelta para dar
la espalda al segundo equipo, que arremete contra la presentación, sin tapujos,
mientras el portavoz escucha en silencio. El portavoz de cada equipo visita por
turnos otras mesas; al final de la sesión, todas las ideas han sido bien diseccionadas
y perfeccionadas. El hecho de turnarse para escuchar en silencio ayuda a todos a
comprender el valor de escuchar con atención, hablar abiertamente y no tomarse
las críticas como algo personal.

• Gestionar las condiciones de partida y vigilar el surgimiento. Dado que los resultados
son imprevisibles en un contexto complejo, los líderes deben centrarse en crear un
entorno del que puedan surgir cosas buenas, en lugar de intentar obtener resultados
predeterminados y posiblemente perder las oportunidades que surjan de forma
inesperada. Hace muchos años, por ejemplo, 3M instituyó una norma que permitía
a sus investigadores dedicar el 15% de su tiempo a cualquier proyecto que les
interesara. Uno de los resultados fue un éxito arrollador: el Post-it Note.

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Liderazgo en todos los contextos

Un buen liderazgo requiere estar abierto al cambio a nivel individual. Los líderes
verdaderamente hábiles sabrán no sólo identificar el contexto en el que están trabajando en
un momento dado, sino también cómo cambiar su comportamiento y sus decisiones para
adaptarse a ese contexto. También preparan a su organización para entender los diferentes
contextos y las condiciones de transición entre ellos. Muchos líderes dirigen con eficacia,
aunque normalmente sólo en uno o dos ámbitos (no en todos) y pocos, o ninguno, preparan
a sus organizaciones para los distintos contextos.

Durante los asesinatos de Palatine de 1993, el subjefe Gasior se enfrentó a cuatro contextos
a la vez. Tuvo que tomar medidas inmediatas a través de los medios de comunicación para
frenar la oleada de pánico inicial manteniendo informada a la comunidad (caótico); tuvo que
ayudar a que el departamento funcionara de forma rutinaria y según el procedimiento
establecido (sencillo); tuvo que llamar a los expertos (complicado); y tuvo que seguir
calmando a la comunidad en los días y semanas posteriores al crimen (complejo). Esta última
situación resultó ser la más difícil. Los padres temían dejar que sus hijos fueran a la escuela,
y los empleados estaban preocupados por la seguridad en sus lugares de trabajo. Si Gasior
hubiera interpretado erróneamente el contexto como algo sencillo, podría haberse limitado a
decir "sigan adelante", lo que no habría servido para tranquilizar a la comunidad. Si lo hubiera
interpretado como algo complicado, podría haber llamado a los expertos para que dijeran que
era seguro, arriesgándose a perder la credibilidad y la confianza. En su lugar, Gasior organizó
un foro para que propietarios de empresas, estudiantes de secundaria, profesores y padres
compartieran sus preocupaciones y escucharan los hechos. Fue el enfoque adecuado para un
contexto complejo: Dejó que las soluciones surgieran de la propia comunidad en lugar de
intentar imponerlas.
Las escuelas de negocios y las organizaciones equipan a los líderes para operar en dominios
ordenados (simples y complicados), pero la mayoría de los líderes suelen tener que confiar
en sus capacidades naturales cuando operan en contextos desordenados (complejos y
caóticos). Sin embargo, ante la mayor complejidad actual, la intuición, el intelecto y el
carisma ya no son suficientes. Los líderes necesitan herramientas y enfoques para guiar a sus
empresas por aguas menos conocidas.

En el complejo entorno del mundo empresarial actual, los líderes tendrán que actuar a
menudo en contra de sus instintos. Tendrán que saber cuándo compartir el poder y cuándo
ejercerlo en solitario, cuándo recurrir a la sabiduría del grupo y cuándo seguir su propio
consejo. Los líderes que quieran hacer que las cosas sucedan en una época de creciente
incertidumbre necesitarán una profunda comprensión del contexto, la capacidad de aceptar
la complejidad y la paradoja, y la voluntad de cambiar con flexibilidad el estilo de liderazgo.