Documento Manu

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R E V : SE EN E M B E R 1, 2 0 1 1
Y R EI HA G I U
¿ Wii Encore?
"'Renovar' se aplica cuando estamos luchando con el enemigo y surge un espíritu enredado donde
no hay resolución posible. Debemos abandonar nuestros esfuerzos, pensar en la situación con un
espíritu fresco y luego ganar en el nuevo ritmo. Renovar, cuando estamos estancados con el
enemigo, significa que sin cambiar nuestra circunstancia cambiamos nuestro espíritu y ganamos a
través de una técnica diferente".
- Miyamoto Musashi, Un libro de los cinco

anillos
La segunda semana de junio de 2011 debe haber sido agotadora para el presidente de Nintendo,
Satoru Iwata. Acababa de asistir a la E3 Expo 2011. Celebrado cada mes de junio en Los Á ngeles, el
E3 (Electronic Entertainment Expo) fue el evento má s grande de la industria de los videojuegos,
dondelos desarrolladores de videojuegos y los principales fabricantes de consolas mostraron sus
ú ltimos productos. Nintendo había vivido tres inquietantes días en el E3 de 2011. El martes,
presentó un prototipo de su pró xima consola Wii U, que recibió un gran entusiasmo de los
participantes. El mié rcoles y el jueves, los inversores dejaron en claro que no compartían ese
entusiasmo: el precio de las acciones de Nintendo cayó un 10% combinado, alcanzando su nivel má s
bajo desde marzo de 2006, justo antes de que la compañ ía introdujera su é xitoful Wii. 1
Iwata habría hecho bien en buscar inspiració n en los escritos del maestro espadachín
Miyamoto Musashi. El problema era que ningú n espadachín había tenido que lidiar con una
situació n tan compleja como la que enfrenta Nintendo. Musashi había luchado contra una serie de
oponentes bien definidos, una vez contra cada uno (había matado a la mayoría de ellos). Nintendo
tuvo que luchar contra los mismos dos rivales, el mucho má s grande Microsoft y Sony, una y otra
vez.
Con el lanzamiento de la Wii y su novedoso controlador sensible al movimiento en 2006,

Nintendo había atrapado a Sony y Microsoft con los pies planos y había vencido a sus consolas
mucho má s potentes al atraer a una audiencia de juegos má s amplia y casual. A partir de junio de
2011,las ventas de tota l de la Wii se situaron en má s de 86 millones de unidades, en comparació n
con 50 millones para PlayStation 3 y 55 millones para Xbox 360. 2 Pero las dos compañ ías má s
grandes ya habían comenzado a cambiar el rumbo, especialmente despué s de la introducció n de sus
propias tecnologías, superiores y sensibles al movimiento. Como resultado, la Wii había caído del
líder al tercer lugar contra la PlayStation 3 y Xbox 360 en té rminos de ventas de total para 2010.
Ademá s, Nintendo ahora tambié n se enfrentaba a una serie de oponentes menos claramente
definidos en forma de sustitutos de los juegos de consola: juegos casuales jugados en telé fonos
inteligentes y en redes sociales en línea.
Frente a los ataques en dos frentes, NintenDo estaba en un lugar peligroso. Si la historia del
manejo de la espada no iba a ayudar a encontrar una salida, ¿tal vez la de la industria de los
videojuegos podría?
Los profesores Andrei Hagiu y Hanna Hałaburda prepararon la versió n original de este caso, "Responding to the Wii?", HBS No. 709-448. Esta
versió n fue preparada por el profesor Andrei Hagiu a partir de fuentes publicadas. Los casos de HBS se desarrollan ú nicamente como base para
É ste documento es autorizado para uso solamente en Luz Elena Orozco Collazos's UNIANDES ADMI ESTRATEGIA S2 EN LÍNEA (2022-20) LEOC Wm en Universidad de Los Andes -
Colombia (UniAndes) desde Ago 2022 a Dic 2022.
la discusió n en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestió n eficaz o ineficaz.
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puede ser digitalizada, fotocopiada o reproducida, posted o transmitida de otra manera , sin el permiso de Harvard Business School.
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416 vez?
Nacimiento, colapso y renacimiento del mercado

La industria de los videojuegos tuvo un comienzo incierto en 1972, cuando el fabricante de
televisores Magnavox presentó Odyssey, la primera consola de videojuegos domé stica. Con un
precio de 100 dó lares (el equivalente a 532 dó lares en dó lares de 2011), Odyssey necesitaba una
pantalla de televisió n para proyectar su acció n limitada. El sistema venía con 12 juegos. 3 Sin
embargo, en parte debido a algunas decisiones de comercializació n y distribució n poco inspiradas, el
recurso de Odyssey resultó limitado. Magnavox vendió má s de 100,000 sistemas de juegos para fin
de añ o, pero las ventas disminuyeron rá pidamente y Odyssey fue retirado del mercado. 4
Entra en Atari
Casi al mismo tiempo, un joven empresario llamado Nolan Bushnell estaba desarrollando juegos de
arcade con el uso de la entonces nueva tecnología de microprocesadores. 5 En 1972, la compañ ía que
comenzó , Atari, lanzó su primer juego de éxito, Pong: dos jugadores batearon una bola de luz de un lado a
otro entre las paletas en pantalla. Las instrucciones del juego eran simples: "Evite perder la pelota para
una puntuació n alta". 6 Pong fue un éxito inmediato: se vendieron 8.500 consolas arcade en el primer
añ o. 7
Bushnell y Atari luego crearon la industria de los videojuegos caseros. En 1974, la compañ ía
desarrolló una versió n casera de Pong. Si bien la mayoría de los minoristas desconfiaban del
mercado de los videojuegos despué s del fracaso de Odyssey, Sears dio el paso en 1975, y a finales de
añ o había vendido má s de 150,000 Pong. sistemas por $100 cada uno ($414 en dó lares de 2011). 8
Al mismo tiempo, gracias a un chip desarrollado por General Instruments, docenas de fabricantes de
juguetes pudieron introducir clones de Pong. En 1977, casi 75 tipos de clones estaban disponibles,
cada uno de los cuales se vendía por unos pocos dó lares. 9
Todos estos primeros sistemas de juego venían con uno o varios juegos cableados en sus circuitos;
no permitían a los consumidores añ adir otros juegos. 10 Esto cambió en 1976 con el Canal F de
Fairchild Camera, la primera consola que podía jugar mú ltiples juegos almacenados en cartuchos
intercambiables. Fairchild vendió cada cartucho por $ 19.95 y la consola Channel F por $ 170 ($ 665 en
dó lares de 2011).
En 1977, Atari introdujo el Video Computer System (VCS) 2600 con juegos en cartuchos
intercambiables y un nuevo periférico: un joystick. 11 Con las consolas y los juegos ahora separados, Atari
(y sus co-mpetitors) tenían má s flexibilidad en la forma en que fijaban el precio de sus productos. Los
fabricantes de computadoras en ese momento estaban regalando software para vender má s hardware,
del cual obtenían sus ganancias. Atari puso este modelo patas arriba. El VCS se vendió a $ 199 ($ 731 en
dó lares de 2011), que era solo un pequeñ o margen sobre el costo de fabricació n de la consola. Cada
cartucho cuesta menos de $ 10 para fabricar y se vende por $ 30. 12
En 1980, gracias en parte a la introducció n del juego Space Invaders para VCS, Atari tenía una
participació n del 80% en el mercado de los videojuegos. 13 Segú n un sitio web de historia de Atari,
"los diseñ adores habían creado sin saberlo una consola cuyo potencial oculto fue descubierto
rá pidamente por programadores que crearon juegos que superaban con creces lo que la consola fue
concebida originalmente para hacer". 14
Un grupo de tales desarrolladores fue Activision, fundada en 1979 por cuatro programadores 15 que
habían dejado Atari. Activision fue un éxito instantá neo, que estimuló nuevas deserciones de empleados
de Atari.
a Este caso se centra en el mercado de los videojuegos domésticos jugados en consolas; no cubre los juegos de arcade y los
videojuegos jugados en dispositivos portá tiles.

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b
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Todas las conversiones a dó lares de 2011 se calcularon utilizando la "Calculadora del IPC" del la Reserva
Banco de vez?
Federal de Minneapolis, disponible en http://www.minneapolisfed.org/.
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Atari percibió a estos primeros desarrolladores independientes como una amenaza para su
negocio. Demandó a Activision por 20 millones de dó lares, alegando competencia desleal y
conspiració n para apropiarse de secretos comerciales. 16 Eventualmente, Atari tuvo que aceptar
permitir que cualquier diseñ ador de juegos independiente comercializara juegos para el VCS 2600,
con la condició n de que Atari recibiera una regalía fija por cada cartucho vendido. 17 Dado que Atari
no había previsto este arreglo antes del lanzamiento del VCS 2600, no había diseñ ado la consola con
la capacidad tecnoló gica para bloquear a los desarrolladores no deseados. Por lo tanto, tuvo muy
poco é xito en hacer cumplir el pago de regalías. La mayoría delos creadores de juegos
independientes desarrollaron sus juegos sin obtener el permiso de Atari, ni pagar nada a Atari.
Pronto, má s de 100 desarrolladores independientes estaban comercializando má s de 1.000 juegos
de calidad muy variable para el sistema Atari. 18
Demasiado de algo bueno: los precios y los volúmenes del cráter

El rá pido crecimiento del mercado de los videojuegos caseros terminó abruptamente en 1983.
Despué s de alcanzar un pico en 1982, la industria perdió el 97% de su volumen de ventas anuales en
tres añ os. Muchos culparon del colapso de la industria a la proliferació n de software de juegos
barato y sin inspiració n . 19
Las casas de software independientes colapsaron en bancarrota como fichas de dominó , descargando
sus cartuchos de juegos no vendidos con precios minoristas tan bajos como 99 ¢, reduciendo la demanda
y deprimiendo los precios de todos los demá s juegos en el proceso. Segú n una fuente, de má s de 130
importantes empresas de software de videojuegos en 1982, solo cinco o seis sobrevivieron al accidente.
20 Uno de los ejemplos má s notorios de la pesadilla de inventario asociada con la caída del mercado
involucró un juego de Atari basado en la película ET: The Extraterrestrial . Después de que el juego
resultó ser un fracaso, Atari se vio obligado a tirar seis millones de cartuchos ET en un vertedero. 21
Atari, el líder de la industria, fue la mayor víctima del accidente. Con juegos que estaban
destinados a tener un precio de venta de $ 40 por $ 4,22 , las ventas de unidades de consola de Atari
cayeron de 5.1 millones en 1982 a 3 millones en 1983, un añ o en el que registró una pé rdida
operativa de $ 539 millones. En 1984, Atari fue vendida por su empresa matriz (Warner
Communications) con pé rdidas. 23 En el proceso, sin embargo, Atari había sido contactada por un
fabricante de juegos japoné s poco conocido que se había propuestolicenciar a Atari los derechos no
japoneses de un nuevo sistema de juego. Con Atari en una situació n desesperada, las negociaciones
no llegaron a ningú n acuerdo. 24 El fabricante japoné s de juegos era Nintendo, cuyo nuevo sistema
de juego revivió la industria de los videojuegos domé sticos y luego la dominó hasta principios de la
década de 1990.
Nintendo toma el control

Nintendo, con sede en Kioto, Japó n, fue fundada en 1889 como un fabricante de naipes japoneses . En
la década de 1970, Nintendo se expandió a los juegos de arcade. En 1977, la compañ ía adquirió una
licencia para fabricar y vender un sistema de videojuegos doméstico basado en la tecnología de
Magnavox. Los ingenieros de la compañ ía se centraron en mejorar la calidad de la imagen. Nintendo
introdujo su sistema Famicom en Japó n en 1983 y en los Estados Unidos dos añ os má s tarde bajo el
nombre de Nintendo Entertainment System (NES). La NES se vendió por $ 249 ($ 557 en dó lares de
2011), con una pérdida operativa. 25 El enfoque de Nintendo para diseñ ar juegos internos fue centrar los
recursos en el desarrollo de uno o dos juegos exitosos por añ o en lugar de un mayor nú mero de éxitos
menores. Entre los juegos exitosos lanzados por el equipo de Nintendo se encuentran Super Mario.
Brothers (1985), The Legend of Zelda (1987) y Metroid (1987). 26
Nintendo tambié n firmó acuerdos de licencia con desarrolladores de juegos de terceros con el fin
de alcanzar una masa crítica de juegos para su nuevo sistema. Nintendo decidió , sin embargo, que
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vez? que
tenía monitorear de cerca la calidad de los juegos vendidos en su plataforma para evitar 416 el
destino de Atari durante el colapso de 1983. Cada cartucho de NES estaba equipado con un chip de
autenticació n, sin el cual el software del juego no podía conectarse a los circuitos de la consola. Este
chip sirvió para dos propó sitos: permitió a Nintendo
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extraer regalías de desarrolladores externos, y mantener un estricto control sobre el suministro de

juegos para su consola a travé s de su política de "Sello de Calidad". De hecho, ningú n juego podría
publicarse en la NES sin la aprobació n de Nintendo, y ningú n desarrolladorpuede publicar má s de
cinco juegos27 por añ o para la NES. c
Inicialmente, EE.UU. Los desarrolladores que habían sobrevivido a la caída de 1983 eran reacios
a registrarse con Nintendo y preferían permanecer enfocados en el emergente mercado de juegos
de PC. 28 En 1990, sin embargo, la mayoría de los desarrolladores se habían inscrito.
En ese momento, las consolas NES se podían encontrar en uno de cada tres hogares, 29 y el 70%
de los hogares estadounidenses con niñ os entre las edades de 8 y 15 añ os albergaban una consola
nintendo. Nintendo controlaba el 90% del mercado de juegos, y se estimó que en los Estados Unidos,
16 centavos de cada dó lar gastado en juguetes en 1989 fueron a Nintendo. 30 Indicando la
prevalencia de la serie de juegos Super Mario Brothers de Nintendo, una compañ ía de evaluació n de
mercado encontró que el personaje de Mario era má s popularentre los niñ os estadounidenses que
Mickey Mouse. 31
Sucesiones dinásticas
La competencia en la industria de los videojuegos tuvo lugar en ciclos de cinco a seis añ os o
"generaciones", definidas por el avance de la tecnología subyacente (véase el Gráfico 1). Las
consolas en cada generació n sucesiva permitieron juegos con grá ficos superiores y acció n má s
realista. Casi todos los saltos tecnoló gicos de una generació n a la siguiente estuvieron marcados
por un cambio de liderazgo en la industria, como se ilustra en la Figura A.
Figura A Líderes por generació n
Generación Fechasa Consolas contendientes Líder de

volumen
8 bits 1976–1983 Fairchild Channel F, Atari VCS 2600,

ColecoVision de Coleco Atari
8 bits 1983–1988 Nintendo NES, TurboGrafx-16 de NEC,

Sega Master System Nintendo
16 bits 1988–1994 Sega Genesis, Nintendo SNES Sega

32 bits y 64 bits 1994–1998 Sega Saturn, Sony PlayStation, Nintendo N64 Sony
128 bits 1998–2005 Sega Dreamcast, Sony PlayStation 2,
Microsoft Xbox, Nintendo GameCube Sony
128 bits 2005–presente Microsoft Xbox 360, Sony PlayStation 3, Nintendo
Nintendo Wii
Fuente: Compilado por casewriter.

a Las fechas entre el lanzamiento de la primera consola en una generació n y la primera consola en la siguiente generació n.
Sega destrona a Nintendo

El dominio de Nintendo con su NES de 8 bits a fines de la década de 1980 y principios de la década de
1990 no duró mucho. Sega Enterprises, el operador líder de centros de arcade de Japó n, lanzó su consola
Genesis con una consola de 16 bits
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c Varios
416 desarrolladores muy exitosos, como Acclaim, recibieron má s tarde licencias para vez?
otros cinco juegos por
añ o.
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microprocesador en octubre de 1988 en Japó n, má s de dos añ os antes de que 32 Nintendo lanzara su

propia Super NES de 16 bits. Aunque Nintendo había desarrollado y preanunciado su nueva
má quina a finales de 1989, retrasó su lanzamiento para evitar canibalizar las ventas de la NES de 8
bits. Cuando lanzó la Super NES, Nintendo decidió no hacerla compatible con versiones anteriores
del software de 8 bits de NES, lo que significaba que los juegos comprados para su uso en el sistema
de 8 bits no se podían jugar en la Super de 16 bits. NES. 33
Sega aprovechó al má ximo esta ventana de oportunidad. Sega estableció el precio de Genesis en
$ 190 ($ 342 en dó lares de 2011) en los Estados Unidos, con juegos que se venden por $ 40 a $ 70.
En comparació n, la Super NES tenía un precio de $ 200 34 con juegos que se vendían por $ 50 a $ 80.
A partir de junio de 1991, Genesis llegó incluido con el popular juego de Sega, Sonic the Hedgehog, a
un precio de $ 150; Nintendo igualó este precio poco despué s. 35 Al igual que Nintendo, Sega
utilizaba un sistema de seguridad para bloquear a los desarrolladores de juegos sin licencia, y para
obtener beneficios dependía de las ventas de sus propios juegos y de las regalías de los
licenciatarios. Sega cobró a sus desarrolladores externos una regalía de $ 16 e impuso clá usulas de
exclusividad desde el principio. Mientras tanto, Nintendo abandonó su requisito de exclusividad con
la Super NES, pero cobró una regalía de $ 18. 36
Promocionado con el eslogan "Genesis hace lo que Nintendon't", 37 la consola Sega desarrolló una
imagen "cool" entre los adolescentes. Las ventas despegaron y las casas de software se revolvieron a
bordo. En enero de 1993, 320 títulos estaban disponibles para la consola Genesis frente a só lo unos
130 para la Super NES. 38 Incluso a finales de 1993, despué s deque la Super NES hubiera estado
disponible universalmente durante má s de dos añ os, la Sega Genesis había vendido má s que su
contraparte de Nintendo en los EE.UU., Europa y en todo el mundo 39 - 22,8 millones de consolas Genesis
habían se ha vendido en todo el mundo con 126 millones de cartuchos asociados frente a 21,3
millones de Super NES con 113 millones de cartuchos. 40 Sin embargo, Nintendo y Sega alcanzaron
má rgenes de beneficio similares en 1993 (Prueba documental 2).
A finales de 1993, tanto Sega como Nintendo se habían centrado en el desarrollo de consolas de
pró xima generació n (32 bits). Nintendo se acercó al gigante de la electró nica Sony Corporation con
una propuesta para fabricar una unidad de CD-ROM para un sistema de juego que nos
permitieratanto CD-ROM como software de cartucho. 41 Sin embargo, el acuerdo se agrió y Sony
anunció que presentaría de forma independiente PlayStation, una máquina de videojuegos en CD-
ROM de 32 bits, en Japó n a finales de 1994.
Sony PlayStation supera a Sega

Cuando entró en la industria de los videojuegos, Sony disfrutó de un historial só lido, pero no
intachable, en la industria de la electró nica de consumo. Su línea de productos Walkman marcó el
ritmo de los sistemas esté reo portá tiles personales durante la dé cada de 1980, y sus televisores
tuvieron precios superiores en la década de 1990. Sin embargo, había sufrido un serio revé s durante
la dé cada de 1980 con el fracaso de su grabadora de casete de video Betamax (VCR). El está ndar
Betamax para VCR era, segú n la mayoría de las evaluaciones, una tecnología superior al está ndar
VHS promovido por su rival JVC. However, Betamax perdió frente a VHS en gran parte porque JVC
convenció a los estudios de cine para lanzar películas antes y má s comú nmente en el está ndar VHS
que en Betamax.
Sony lanzó la PlayStation en los Estados Unidos. en septiembre de 1995 por $ 299 ($ 437 en
dó lares de 2011), con juegos que se venden por alrededor de $ 40-$ 50 cada uno. 42 Inicialmente
compitió contra el sistema de 32 bits de Sega llamado "Saturn"; Super NES de 16 bits de Nintendo; y
má s tarde el N64 de 64 bits de Nintendo (Gráfico 1).
El software de PlayStation estaba dirigido a un pú blico má s maduro que el mercado tradicional

de videojuegos de 10 a 16 añ os. Los primeros éxitos de PlayStation incluyeron juegos deportivos
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avanzados
vez? como NFL GameDay y juegos de lucha como Mortal Kombat 3, cuya violencia grá fica
416 no
cumplió con los está ndares de contenido de Nintendo. Segú n Andrew House, entonces
vicepresidente de marketing de
d Super NES fue lanzado en noviembre de 1990 en Japó n y septiembre de 1991 en los Estados Unidos. Sega entró en los EE.UU.
mercado con Genesis en septiembre de 1989.
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Sony, "Hemos dignificado los videojuegos. Está bien tener 30 añ os y jugar videojuegos". 43 Mientras
que Nintendo y, en cierta medida, Sega siempre habían restringido el nú mero de títulos de
programas y aplicado estrictas normas de calidad y contenido, Sony estaba dispuesta a licenciar
unsoftware de PlayStation que no causara el bloqueo del hardware . En 1998, había má s de 400
títulos de PlayStation disponibles en el
U.S.44 y casi 1.300 títulos disponibles en Japó n. 45 Esta proliferació n de títulos de PlayStation llevó al
presidente de Nintendo, Hiroshi Yamauchi, a advertir en 1997 que Sony podría acabar con la
industria con toda "su basura". 46 Y, de hecho, Nintendo puso el listó n muy alto: muchas empresas
habían visto descarrilados costosos proyectos de desarrollo de juegos por decisiones
aparentemente arbitrarias de la direcció n de Nintendo.
Sony tambié n dio a los desarrolladores de terceros una variedad sin precedentes de
herramientas de desarrollo y bibliotecas de software que facilitaron la escritura de juegos para
PlayStation que para los sistemas competidores de Nintendo y Sega. 47 Estas ú ltimas empresas a
menudo discriminaban a favor de sus desarrolladores de juegos internos cuando se trataba de
suministrar herramientas. 48 Ademá s,PlayStation leía el software de juego de los CD-ROM, mientras
que Nintendo seguía confiando en los cartuchos, tanto para la Super NES como para la N64. Si bien
los cartuchos permitían un acceso má s rá pido a los datos, los CD-ROM tenían má s capacidad de
almacenamiento, se podían obtener fá cilmente si los fabricantes de juegos necesitaban aumentar la
producció n y eran má s baratos de fabricar. Por lo tanto, el precio del software de PlayStation era
entre $ 15 y $ 20 má s bajo que los juegos de Nintendo. Sin embargo, a pesar del precio premium de
los juegos de Nintendo, los desarrolladores de software de tercerosobtuvieron ganancias brutas de
solo $ 11 por unidad para el formato de Nintendo (frente a $ 18 para el formato de PlayStation),
porque Nintendo cobró regalías má s altas (má s de $ 20 frente a $ 9 cobrados por Sony) y porque el
el formato de cartucho era má s caro. 49
Como consecuencia, Nintendo atrajo menos apoyo de desarrolladores externos y se vio obligada
a desarrollar el 57% de sus juegos N64 internamente, frente a solo el 23% del desarrollo interno
para la PlayStation de Sony. 50 Por otra parte, los títulos de software N64 promediaron unas ventas
de 284.000 copias, frente a las 85.000 copias del título medio de PlayStation. 51
Para el añ o 2000, se habían vendido má s de 81 millones de PlayStations en todo el mundo, en

comparació n con 29 millones de N64. Saturn de Sega quedó en tercer lugar, habiendo vendido solo
17 millones de unidades por March 1998, cuando fue descontinuado. 52 (La Sega Genesis de 16 bits
había logrado una base instalada de 40 millones de unidades).
Ronda 128: Salir de Sega, entrar en Microsoft

Dreamcast y la caída de Sega En noviembre de 1998, solo ocho meses después de descontinuar
Saturn, Sega lanzó su consola de pró xima generació n en Japó n. 53 Llamado Dreamcast, este fue el primer
sistema de 128 bits en llegar a los estantes de las tiendas. Sega esperaba que ser el primero en ofrecer
un sistema de 128 bits le daría una ventaja sobre Sony.
Sin embargo, debido a que el proveedor de chips grá ficos para Dreamcast tenía problemas de
fabricació n, Sega se vio obligada a reducir el suministro de má quinas disponibles en el lanzamiento.
Ademá s, solo cuatro juegos estaban listos para el l aunch japoné s. Como resultado, las ventas de
Dreamcast fueron lentas y, a su vez, los desarrolladores de terceros dudaron en comprometer
recursos significativos para ello. En septiembre de 1999, 10 meses despué s del lanzamiento, Sega
había vendido menos de un milló n de consolas. 54
El lanzamiento de la PlayStation 2 de Sony en marzo de 1999 y los lanzamientos anticipados de

otros dos rivales de 128 bits, Xbox de Microsoft y GameCube de Nintendo, pusieron el ú ltimo clavo
en el ataú d de Dreamcast. 55 Sega descontinuó la consola en enero de 2001 y tres meses despué s
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anunció
416 su salida permanente del negocio de hardware de consolas. A partir de entonces, vez? la
compañ ía se centraría en el desarrollo de software de juegos para las plataformas de consolas de
videojuegos de otras compañ ías.
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PlayStation 2 Segundo en su generació n, se esperaba que la PlayStation 2 de Sony fuera el má s

vendido de 128 bits. Sony ya se había establecido como el líder de la industria con la PlayStation
original y había cultivado una amplia base de consumidores y fuertes relaciones con los desarrolladores
de juegos. PlayStation 2 estaba listo para aumentar las apuestas para toda la industria: con la capacidad
de reproducció n de DVD y la conectividad a Internet, era, en palabras de un ejecutivo de la industria, "un
caballo de Troya" para tomar el control de la sala de estar. 56
La nueva consola tambié n era compatible con la PlayStation original, una primicia en la
industria. El precio de lanzamiento de la PlayStation 2 fue de $ 299 ($ 387 en dó lares de 2011),
aproximadamente $ 100 por debajo de su costo de fabricació n inicial segú n las estimaciones de los
observadores de la industria. 57 Se esperaba que tanto el costo como el precio disminuyeran a lo largo
del ciclo de vida de la consola. Segú n una estimació n, Sony había logrado reducir el costo de la
PlayStation original de $ 450 en el lanzamiento a $ 80 cinco añ os despué s, mientras que el precio
era de $ 300 inicialmente y disminuyendo gradualmente el precio a $99 despué s de cinco añ os. 58
Nintendo fue el tercero en lanzar su nueva consola, llamada GameCube, en septiembre de 2001.
GameCube se vendió por $ 199. 59
El nuevo participante El cuarto y ú ltimo lanzamiento de la consola, en noviembre de 2001,

introdujo un nuevo contendiente: Microsoft. Su consola Xbox tenía un precio inicial de $ 299. 60 La
entrada de Microsoft en el negocio de las consolas de videojuegos se debió principalmente a su
preocupació n por el hecho de que la creciente popularidad de los juegos de consola en relació n con
los juegos de PC, junto con las novedosas capacidades multimedia de PlayStation 2 (por ejemplo, la
conectividad a Internet), pudieran permitir a la consola de Sony suplantar al PC como la plataforma
electró nica de elecció n en el hogar. La naciente competencia entre Sony y Microsoft por el liderazgo
en el mercado de tecnologías domé sticas en evolució n se denominó la "batalla por la sala de estar".
61
Inicialmente, Microsoft esperaba establecer en el negocio de los videojuegos un conjunto de

acuerdos comerciales que se parecieran a los acuerdos en la industria de las PC. Microsoft se había
convertido en un gigante del software al hacer que la industria de la PC girara en torno a su
plataforma de software, el sistema operativo Windows. La estrategia que le había permitido
alcanzar esta posició n se basaba en dos pilares clave. Primero, Microsoft licenció Windows a
muchos fabricantes de PC de la competencia (por ejemplo, Dell, Hewlett-Packard, Lenovo, NEC) a
cambio de tarifas de licencia de alrededor de $ 50 por PC vendida. En segundo lugar, siempre
proporcionó un soporte inigualable a los desarrolladores de software de terceros: Microsoft
proporcionó a los desarrolladores una amplia informació n y herramientas para crear aplicaciones
compatibles con Windows, y no cobró regalías a cambio.
Sin embargo, contrariamente a las expectativas del equipo de Xbox, los desarrolladores de juegos
y los posibles proveedores de hardware por igual no querían participar en arreglos similares a los
de PC para Xbox. Microsoft esperaba que los desarrolladores de juegos adoptaran la propuesta de
no regalías demanera entusiasta, dado que Sony, Sega y Nintendo estaban cobrando regalías de $ 7 y
se reservaron el derecho de excluir a los desarrolladores o juegos que consideraran inapropiados
para sus respectivas consolas. Sin embargo, para sorpresa de Microsoft, la mayoría de los
desarrolladores de juegos establecidos se opusierona la propuesta, prefiriendo pagar una regalía.
Cuando el equipo de Xbox de Microsoft se acercó a posibles fabricantes de consolas de terceros, se
encontró con una respuesta similar: Dell, Mitsubishi, Panasonic (Matsushita), Samsung, Sharp y
Toshiba se negaron a fabricar Xbox. 62
En respuesta a estos comentarios, Microsoft decidió aplicar la norma de la industria (tarifas de

regalías de $ 7) a los juegos de Xbox y usar un sistema de certificació n selectiva para juegos de
terceros, similar a los otros proveedores de consolas. 63 En cuanto a la producció n de hardware,
Wii ¿Otra 712-
Microsoft
vez? no tuvo má s remedio que producir la propia consola Xbox (aunque obtuvo los chips416 de la
consola de Intel y Nvidia y subcontrató la fabricació n real a Flextronics, con sede en Singapur).
Finalmente, con el fin de garantizar ladisponibilidad de algunos juegos de alta calidad en el
lanzamiento, Microsoft adquirió Bungie Software Products Group, un desarrollador de juegos de
computadora y videojuegos. El videojuego má s notable de Bungie desarrollado para Xbox fue Halo,
un videojuego de ciencia ficció n má s vendido. 64 En los ú ltimos añ os, Microsoft compró una serie de
otros
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416 vez?
desarrolladores de juegos. En una entrevista sobre la Xbox, Larry Probst, CEO de Electronic Arts,
dijo: "Bill Gates sabe que no ganará en esta generació n de consolas. Pero quiere estar en condiciones
de ganar en la siguiente ronda. Me dijo que gastaría todo lo que fuera necesario". 65
Y el ganador es... En noviembre de 2005, Microsoft había vendido 23,7 millones de Xbox, un poco
má s que los 20,6 millones de GameCubes de Nintendo. Ambos fueron empequeñ ecidos, sin embargo,
por los 89 millones de consolas PlayStation 2 que Sony vendió . 66 La victoria de Sony marcó la primera
vez en la historia de la industria que la misma compañ ía dominó dos generaciones de consolas seguidas.
A la luz del pobre desempeñ o de las ventas de GameCube, algunos observadores de la industria
sospecharon en ese momento que Nintendo, como Sega, se retiraría del negocio de las consolas.
Xbox tambié n fue vista como una persona de bajo rendimiento. Su decepcionante volumen de ventas
se atribuyó a la ventaja de Sony como pionero; Otros 67 creían que la Xbox tenía un precio demasiado
alto,68 que el diseñ o de la consola era demasiado grande y voluminoso para atraer al mercado
asiá tico,69 o que Microsoft había sufrido de relaciones dé biles con los desarrolladores de juegos
japoneses. 70 Entre 2001 y 2008, la Divisió n de Hogar y Entretenimiento de Microsoft, cuyos
principales productos eran la Xbox y algunos de sus juegos, perdió má s de 8.000 millones de dó lares
(Gráfico 2). 71
La última generación
Creyendo que la victoria de Sony en la generació n anterior se había debido en gran parte a su
lanzamiento anterior, Microsoft trabajó duro para arrebatar la ventaja de ser el primero en moverse.
Como resultado, la Xbox 360 disparó el primer tiro al lanzarse en noviembre de 2005, un añ o
completo antes de que la PlayStation 3 de Sony y la Wii de Nintendo llegaran.
Estantes de tiendas en Estados Unidos. 72
Segú n un artículo de diciembre de 2006, "Si Sony y Microsoft son los nominados de los
principales partidos, Nintendo es má s como un candidato genial de terceros". 73 El autor del artículo
y muchos otros observadores de la industria esperaban que la batalla principal tuviera lugar entrela
Xbox 360 de Microsoft y la PlayStation 3 de Sony. Esto se debió a que la Xbox 360 y la PlayStation 3
fueron logros tecnoló gicos notables y estaban repletas de características que iban mucho má s allá de
los videojuegos. Conocida como un "amplificador digital" debido a su capacidad para transmitir
medios digitales (videos, mú sica y fotos, por ejemplo) desde PC, la Xbox 360 tambié n permitió a los
usuarios chatear y jugar juegos entre sí en línea a travé s de su servicio Xbox Live. 74 La PlayStation 3
de Sony tenía 10 veces la potencia de una PC y había sido llamada "la consola de juegos má s potente
que jamá s haya llegado a los mercados". 75 Reproducía DVD de alta definició n en formato Blu-Ray de
Sony, almacenaba fotografías y mú sica, permitía videoconferencias y permitía a los usuarios
comprar películas y juegos a travé s de su internet. PlayStation Store.
En comparació n con sus dos rivales, la Wii de Nintendo era significativamente menos avanzada
desde un punto de vista tecnoló gico. 76 Su potencia de procesamiento de grá ficos era mucho menor
que la de Xbox 360 y PS3, no era compatible con DVD, no soportaba sonido envolvente de audio
Dolby Digital y no tenía ni una tienda de compras en línea ni un gran disco duro para almacenar los
games descargados. En consecuencia, algunas de las franquicias de juegos má s populares de la
industria creadas por desarrolladores externos (por ejemplo, Grand Theft Auto de Take Two
Interactive) no estaban disponibles en Wii. 77
Nintendo, sin embargo, equipó la Wii con una característica clave, la primera de su tipo en la
industria: controladores inalá mbricos de detecció n de movimiento. Sosteniendo estos controles, los
jugadores movieron sus extremidades (balanceadas, bateadas, golpeadas, etc.) para dictar las
acciones de los personajes en pantalla. En una entrevista, Iwata había explicado: "Algunos críticos
712- Wii ¿Otra
dijeron
416 que descuidamos la tecnología y abandonamos el enfoque orientado al alto rendimiento
vez? ,
pero no estoy de acuerdo. Para permitir que cualquiera pueda disfrutar de los juegos, empleamos
tecnología de vanguardia donde no es tan obvio. Latecnología Hi gh-level es necesaria para
reproducir los movimientos captados por el sensor incorporado". 78
Wii ¿Otra 712-
vez? 416
El éxito de Wii
Nintendo introdujo la Wii en los Estados Unidos en noviembre de 2006. Por $ 250, los consumidores
recibieron la consola delgada y totalmente blanca, un controlador con sensor de movimiento, un
controlador "nunchuck" (utilizado para ciertos juegos) y el videojuego Wii Sports. Quince juegos de Wii
estaban disponibles en el momento del lanzamiento, al igual que varios accesorios, incluidos los
controladores horizontales tradicionales para los jugadores de la "vieja escuela". 79 En comparació n, la
Xbox 360 y la PlayStation 3 comenzaron en $ 299 y $ 499 respectivamente para las versiones bá sicas
(ambas ofrecían versiones má s caras con accesorios adicionales). Dieciocho juegos estuvieron
disponibles durante el lanzamiento de Xbox 360 80, mientras que 21 juegos se lanzaron gradualmente
para PlayStation 3 a lo largo de la temporada navideñ a después de su Lanzamiento en noviembre. 81
A pesar de la falta de grá ficos sofisticados, los controladores de detecció n de movimiento

innovadores y fá ciles de usar de Wii resultaron ser un é xito entre audiencias distintas al jugador
tradicional. Esto confirmó un comunicado de prensa de 2006, en el que Nintendo había afirmado
que "Wii derribará el muro que separa a los jugadores de videojuegos de todos los demá s". 82 De
hecho, la Wii tuvo una recepció n tan entusiasta por parte de los consumidores que la producció n
estuvo muy por debajo de la demanda durante má s de 12 meses despué s del lanzamiento inicial.
Entre el lanzamiento y agosto de 2008, la Wii superó a sus dos rivales en todos los meses, excepto
uno. La audiencia usiá stica de Wiivarió desde niñ os en edad preescolar hasta residentes de hogares
de ancianos. Incluso la reina Isabel de Inglaterra era faná tica. 83
Sony y Microsoft contraatacan

Pero Sony y Microsoft aprendieron rá pidamente la lecció n y procedieron a responder. En 2010,
Sony y Microsoft lanzaron sus propios controladores de detecció n de movimiento, el PlayStation
Move y el Kinect para Xbox 360. El controlador Move de Sony combinó un giroscopio, aceleró metro
y sensor magnético para rastrear el movimiento en tres dimensiones para una detecció n de iones
mot má s precisa que la Wii. The Move en sí se vendió por $ 99, o por $ 399 como un paquete con la
consola PlayStation 3. Kinect de Microsoft presentaba una cá mara de detecció n de profundidad y un
micró fono de reconocimiento de voz para un juego manos libres y controlado por voz sin el uso de
un controlador real. El Kinect estaba disponible por $ 150, o como un paquete con la Xbox 360 por $
299. 84 The Move y Kinect fueron grandes é xitos: Microsoft vendió má s de 2,5 millones de unidades
Kinect en sus primeros 25 días, mientras que Sony anunció que había enviado má s de 4 millones de
controladores Move a minoristas en sus primeras diez semanas. 85 Ademá s de los nuevos mandos,
Sony y Microsoft ampliaron aú n má s las capacidades de sus consolas, incluidos acuerdos con Netflix
que permitían a los usuarios transmitir películas y programas de televisió n tanto en PlayStation
como en Xbox 360. 86
Como resultado, tanto la Xbox 360 como la PlayStation 3 superaron a la Wii en las ventas de
2010. Las ventas de wii en Estados Unidos durante los primeros 10 meses de 2010 bajaron un
24% con respecto al mismo período de 2009, mientras que las ventas de Xbox 360 aumentaron un
24% y las ventas de PlayStation 3 aumentaron un 14%. 87 El impulso de la Xbox 360 continuó
creciendo: las ventas durante los primeros cuatro meses de 2011 aumentaron un 29% con respecto
al añ o anterior. 88
Nuevos sustitutos
Mientras tanto, los juegos de consola dedicados estaban bajo una creciente presió n competitiva
de varias plataformas de juegos nuevas y emergentes.
Los dispositivos mó viles como el iPhone, el iPad y el iTouch de Apple estaban capturando una
creciente proporció n de la audiencia de jugadores casuales. Seproyectó que las ventas mó viles
Wii ¿Otra 712-
aumentarían
vez? a una participació n del 15% de todo el gasto en software de juegos en 2011,89 416
mientras que las ventas de software para consolas portá tiles habían caído un 19% en 2010. 90
Había má s de 200 millones de dispositivos que ejecutaban el sistema operativo mó vil de Apple y se
esperaba que las ventas de juegos en la App Store de Apple se acercaran a los 2.000 millones de
dó lares en 2011. La App Store ofreció 100.000
712- Wii ¿Otra
416 vez?
juegos, cada uno típicamente al por menor por varios dó lares, que se podían comprar y descargar
directamente. 91 Apple recaudó una regalía del 30% en cada venta de la App Store. 92
Los juegos sociales en línea tambié n compitieron por la atenció n de los jugadores casuales.
Fundada en 2007, Zynga, el mayor desarrollador de juegos sociales, tenía grpropios de má s de 200
millones de usuarios activos mensuales en 2011. 93 Zynga desarrolló juegos para sitios de redes
sociales como Facebook, así como aplicaciones para iPhone, iPod Touch y iPad. FarmVille, uno de
los juegos má s populares de Zynga, alcanzó un má ximo de 83,8 millones de usuarios activos
mensuales en marzo de 2010. 94 Usuarios de FarmVille crearon y administraron una granja virtual e
interactuaron con otros usuarios. El juego era gratuito, aunque los bienes digitales como las semillas
de cultivosse compraban por pequeñ as cantidades.
Otras compañ ías estaban desarrollando sistemas innovadores de entrega de juegos que
competían con los juegos de consola tradicionales. El ejemplo má s destacado fue OnLive, con sede
en Silicon Valley, que ofrecía un servicio bajo demanda basado en la nubeque transmitía juegos a la
computadora de un usuario. En 2010, OnLive había introducido un sistema para televisores que
permitía a los usuarios transmitir desde una línea de má s de 35 juegos utilizando una MicroConsole
de $ 99 y acceso de banda ancha. 95 En 2011, OnLive ofrecía má s de 100 juegos, con acceso a juegos
individuales por períodos de tres o cinco días a precios inferiores a diez dó lares. OnLive tambié n
ofreció a los usuarios acceso ilimitado a má s de 60 juegos por una tarifa mensual plana de $ 9.99. 96
En 2011, OnLive anunció que su servicio se integraría en los nuevos televisores de Vizio,
permitiendo a los usuarios transmitir juegos sin el uso de una MicroConsole. 97 La compañ ía tambié n
anunció una aplicació n OnLive Player para iPad y Android, que permitiría a los usuarios jugar
juegos OnLive en tabletas, ya sea al tacto o con un controlador inalá mbrico universal. Ademá s, la
aplicació n Player permitiría que las tabletas se utilicen como controladores tá ctiles o de
movimiento con televisores de alta definició n o pantallas de computadora. 98
La próxima generación de Dilemma

Nintendo había tenido una primera mitad de 2011 difícil. Las ventas de su nueva consola portátil 3DS,
lanzada en febrero, habían sido lentas. A finales de marzo, se habían vendido 3,61 millones de unidades
de la 3DS en todo el mundo, por debajo de la previsió n de Nintendo de 4 millones de unidades. 99 Las
ventas en Japó n tardaron 13 semanas en superar el milló n de unidades, un objetivo alcanzado por su
predecesora, la Nintendo DS, en solo cuatro semanas. 100 Y la Wii siguió perdiendo terreno en relació n con
Xbox 360 yd PlayStation 3: las ventas de Wii en junio de 2011 habían sido de 273.000, frente a las
507.000 de Xbox 360. 101
El gran terremoto que había golpeado a Japó n en marzo y la consiguiente desaceleració n

econó mica fueron en parte responsables. Pero los analistas financieros tenían preocupaciones má s
profundas. Consideraban que las nuevas plataformas de juego ejercían una presió n particularmente
fuerte sobre Nintendo, cuyo é xito reciente se había basado en atraer a los jugadores casuales.
Ademá s, despué s del E3 de 2011, estaban cuestionando la capacidad de Nintendo para mantener
elliderazgo industrial sobre Sony y Microsoft en la pró xima generació n de consolas.
En este contexto, Iwata necesitaba encontrar respuestas a dos preguntas. Primero, ¿qué podría
hacer su compañ ía para crear algo completamente novedoso una vez má s (un Wii Encore) con el fin
de escapar de la competencia cara a cara contra sus dos rivales má s grandes? En segundo lugar,
¿có mo podría Nintendo defenderse de los nuevos sustitutos, que competían por una gran parte de
sus empleados personalizados?
712- Wii ¿Otra
416 vez?
10
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712-416 -11-
Gráfico 1 Características de las consolas seleccionadas
a
Consola Compañía Fechas de lanzamiento Anchode Velocidad Memoria Funciones de
Precio En 2011 ($)
datos de reloj lanzamiento
($)
su
2600 VCS Atari 1977 8 bits 1,19 MHz 128 bytes Cartuchos (4 KB) 199 731
uso ú nicamente en UNIANDES ADMI ESTRATEGIA
Porque Nintendo 1983 (Japón) 1985 (Estados 8 bits 1,79 MHz 2 KB Cartuchos (0.5 MB) 249 516
Unidos)
Génesis Sega 10/1988 (Japón) 9/ 1989 16 bits 7,61 MHz 64 KB Cartuchos (4 MB) 190 342
(Estados Unidos)
SNES Nintendo 11/1990 (Japón) 9/ 1991 16 bits 3,58 MHz 128 KB Cartuchos (6 MB) 200 327
(Estados Unidos)
Saturno Sega 11/1994 (Japón) 5/1995 32 bits 2 x 28,6 MHz 2 MB CD-ROM (650 KB) 399 583
Andes - Colombia (UniAndes) a partir de agosto 2022 a dic 2022.
(Estados Unidos)
PlayStation Sony 12/ 1994 (Japón) 9/ 1995 32 bits 33 MHz 2 MB CD-ROM (650 KB) 299 437
(Estados Unidos)
N64 Nintendo 6/1996 (Japón) 9/1996 (Estados 64 bits 93,75 MHz 4 MB Cartuchos (64 MB) 199 283
Unidos)
S2
Dreamcast Sega 11/1998 (Japón) 9/1999 128 bits 200 MHz 16 MB DVD (1 GB) 199 266
(Estados Unidos)
ONLINE (2022-20) LEOC wm
PlayStation 2 Sony 3/2000 (Japón) 10/2000 128 bits 300 MHz 32 MB DVD (4 GB) 299 387
(Estados Unidos) Conectividad a Internet
Xbox Microsoft 11/2001 (Estados Unidos) 128 bits 733 MHz 64 MB DVD (8 GB) 299 376
2/2002 (Japón)
Conectividad a Internet 8 GB duro
disco
GameCube Nintendo 9/2001 (Japón) 11/2001 128 bits 485 MHz 40 MB Mini-CD 199 250
de
(Estados Unidos)
Luz Elena Orozco Collazos en la Universidad de Los
Xbox 360 Microsoft 11/2005 (Estados Unidos) 128 bits 3,2 Ghz 512 MB Disco duro 299/399 341/455
12/2005 (Japón) actualizab
le de 20
GB
Conectividad a Internet y medios
PlayStation 3 Sony 11/2006 (Japón) 11/2006 128 bits 3,2 Ghz 512 MB Disco duro actualizable de 499/599 552/662
(Estados Unidos) 20 GB conectividad a Internet
y medios Blu-Ray DVD (25
GB)
Habilitado para Bluetooth
Wii Nintendo 11/2006 (Estados Unidos) 128 bits 729MHz 512 MB Controladores de sensor de 249 275
12/2006 (Japón) movimiento
Biblioteca de juegos en línea
Conectividad a Internet
Fuente: Compilado de David S. Evans, Andrei Hagiu y Richard Schmalen, "PONG", de Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries (Cambridge: MIT Press,
2006); Steven L. Kent, The Ultimate History of Video Games: From Pong to Pokemon—The Story Behind the Craze That Touched Our Lives and Changed the World (Nueva York, NY: Prima Publishing,
2001). El 14 de noviembre de 2008 se accedió a través de Lexis-Nexis Academic: Matthew Fordahl, "New Xbox Processor Offers Powerful Speeds", Associated Press Online, 25 de octubre de
2005; James Clement, "Sony Quietly Upgrades PSP Processor", vnunet.com, 25 de junio de 2007; "The Next-gen Gaming Experiment: Finding the Right Consoles for You", Australian PC World, 1 de
marzo de 2007.
a Representa el equivalente de 2011 al precio de lanzamiento de la consola en el añ o de su U.S. Lanzamiento.

Este documento está autorizado para
712-416 -12-
Anexo 2a Margen operativo de los productores de consolas de juegos, 1985–2010

su uso ú nicamente en UNIANDES ADMI ESTRATEGIA
Andes - Colombia (UniAndes) a partir de agosto 2022 a dic 2022.
S2
de ONLINE (2022-20) LEOC wm
Luz Elena Orozco Collazos en la Universidad de Los
Fuente: Compustat, Thomson One Banker, Capital IQ, informes anuales de la empresa .
a Los datos de Microsoft y Sony son para el segmento de negocios que incluye juegos; Los datos de Sega y Nintendo son de toda la compañ ía.
Wii ¿Otra 712-
vez? 416
Anexo 2b Beneficio operativo de los productores de consolas de juegos ($) y margen operativo
(%), 1985–2010 ($ en millones)a
SNOR NQUIERO DECIR CONELLOS M ICROSOFT

Margen de Margen de Margen de Margen de
beneficio operativo beneficio operativo beneficio operativo beneficio operativo

operativo operativo operativo operativo
1985 US$ 268.6 78.7%

1986 US$ 322.3 40.5%
1987 US$ 354.8 34.9%
1988 US$ 442.6 29.7%
1989 US$ 583.6 29.0%
1990 US$ 976.9 42.5%
1991 US$ 33.2%
1,108.5
1992 US$ 32.8%
1,386.2
1993 US$ 359.9 18.0% US$ 18.3%
1,009.3
1994 US$ 96.9 4.2% US$ 23.3%
1,099.0
1995 -$34.0 -1.6% US$ 673.6 14.0% -US$ 84.3 -4.4%
1996 -$316.1 -20.0% US$ 525.7 15.9% US$ 460.0 13.6%
1997 -$226.3 -17.1% US$ 958.0 28.4% US$ 885.0 16.2%
1998 -US$ 241,0 -42.8% US$ 32.9% US$ 1,138.0 17.4%
1,318.6
1999 -$88.2 -15.5% US$ 29.2% US$ 730.0 11.8%
1,414.0
2000 -US$ 417.9 -23.8% US$ 675.9 13.1% -US$ 409.0 -7.7%
2001 -$547.9 -56.8% US$ 899.0 24.4% US$ 623.0 8.3% -$1,666.0 -85.0%
2002 US$ 844.3 20.2% US$ 939.0 11.8% -US$ 866.0 -35.9%
2003 US$ 24.3% US$ 650.0 8.7% -US$ 940.0 -33.8%
1,035.1
2004 US$ 21.1% US$ 404.0 5.9% -US$ 894.0 -31.1%
1,042.7
2005 US$ 765.7 15.9% US$ 75.0 0.9% -US$ 484.0 -15.1%
2006 US$ 44.4% -$1,973.7 -22.8% -$1,284.0 -26.7%
1,914.2
2007 US$ 59.8% -$1,246.1 -9.7% -$2,066.0 -33.7%
4,895.0
2008 US$ 29.1% -$1,573.9 -9.7% US$ 314.0 3.7%
6,151.3
2009 US$ 30.2% -$739.1 -5.6% -$3.0 -.03%
7,010.9
US$ 7.6%
598.0
Fuente: Compustat, Thomson One Banker, Capital IQ, informes anuales de la empresa .
a Los datos de Microsoft y Sony son para el segmento de negocios que incluye juegos; Los datos de Sega y Nintendo son de
toda la compañ ía.
b No disponible debido a cambios en la presentació n de datos por segmentos.
Wii ¿Otra 712-
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13
712- Wii ¿Otra
416 vez?
Notas
1 Juro Osawa y Daisuke Wakabayashi, "Nintendo Investors Remain Wary Despite New Wii", Wall Street Journal, 9
de junio de 2011.
2" Transició n de ventas consolidadas por regió n", Nintendo
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http://www.nintendo.co.jp/ir/library/historical_data/pdf/consolidated_sales_e1103.pdf, consultado el 12 de
julio de 2011; Paul Tassi, "Xbox Sales Risingng, Meaning No New Console Necessary", Forbes, 3 de junio de
2011; "Las ventas de PlayStation 3 alcanzan los 50 millones de unidades en todo el mundo", Sony Computer
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3
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6
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25smartest/index26.shtml, consultado el 27 de diciembre de 2008.
7
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8
Jim Stafford, "Ahead of the game: Pong creator like to get ball rolling on companies", Knight Ritter Tribune
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9
Evans et al., Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries, p. 120.
10Ibíd., pá gs. 120–121.
11
Scott Mendham, "Close to the heart: Atari", Australian PC World, 1 de enero de 2002, vía Factiva, 27 de
diciembre de 2008.
12
Evans et al., Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries, pp. 121–122.
13 Ibíd., pá g. 121.
14
Atari Museum.com sitio web, http://www.atarimuseum.com/videogames/consoles/atari_videogame_
consoles.htm, unccessed noviembre de 2006.
15
16 "A Decade of Change: 1980–1989", Consumer Electronics, 1 de enero de 1990, vía Factiva, 5 de enero
17
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18
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19
Richard Harrington, "Ahora, el juego es la cosa; Toy Time: It's the Toast of Christmas '88", The Washington
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Martin Campbell-Kelly, De las reservas de aerolíneas a Sonic the Hedgehog:

20
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21
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712- Wii ¿Otra
416 vez?
14
Wii ¿Otra 712-
vez? 416
22
David Sheff, Game Over: Press Start to Continue, p. 151.
23 Kent, The Ultimate History of Videogames, pp. 240, 268.
24 Ibíd., p. 280 a 283.
25
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26
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28
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29
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vía UWire, vía Factiva, 27 de diciembre de 2008.
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Russell Blinch, "Sega Proves Nimble in Nintendo Market Fight", Reuters News, 30 de diciembre de 1991,
35
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Toys Are Also Strong, aunque los videojuegos conservan atractivo", Buffalo News, 8 de julio de 1992, vía
Factiva, 27 de diciembre de 2008.
36
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37
"CPTV Appoints Former Sega of America President to Board", PR Newswire, 27 de junio de 1995, vía
Milt Schulman, "New Technology Adds Fuel to Video Game Fire", Playthings, 1 de enero de 1993, vía
38
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PlayStation?" The Mail on Sunday, 13 de diciembre de 1998, vía Factiva, 5 de enero de 2009.
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16 bits 1988–1994 Sega Genesis, Nintendo SNES Sega

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a Representa el equivalente de 2011 al precio de lanzamiento de la consola en el añ o de su U.S. Lanzamiento.

Anexo 2a Margen operativo de los productores de consolas de juegos, 1985–2010

SNOR NQUIERO DECIR CONELLOS M ICROSOFT

beneficio operativo beneficio operativo beneficio operativo beneficio operativo

1985 US$ 268.6 78.7%

b No disponible debido a cambios en la presentació n de datos por segmentos.

Martin Campbell-Kelly, De las reservas de aerolíneas a Sonic the Hedgehog:

(Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 2001), pp. 2–3.

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