o Integrantes:  Héctor Santander

 Amanda Chiza
o Carrera: Ingeniería Industrial y de Procesos
o Facultad: Ciencias de la Ingeniería
o Materia: Gerencia Empresarial
o Fecha de Realización: 03/05/2021
o Fecha de Entrega: 14/05/2021
o Tarea Grupal Número: 3
o Tema: Entornos V.U.C.A.
o Sesión Número: 6

I. INTRODUCCIÓN

 Empleando un acrónimo de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA),

tanto los expertos como los líderes han afirmado que ahora vivimos en un "mundo VUCA". Esta
rotación constante en el entorno empresarial crea innumerables trampas para los líderes. Por
supuesto, los optimistas ven la ventaja que una empresa puede obtener si sus líderes dominan los
desafíos que la acompañan.

Aprovechar la oportunidad primero requiere comprenderla; Sin embargo, al revisar lo que los
líderes han dicho y hecho hasta ahora, hay una amplia evidencia de malentendidos. Existen tres
problemas importantes en la forma en que los líderes han empleado estos términos. Primero, su
uso ha sido más arrogante: VUCA se ha convertido en una forma linda y moderna de decir
"cambio impredecible". Como experimento, realice una búsqueda en la web de dos de las cuatro
palabras que componen VUCA.

En segundo lugar, incluso cuando los expertos y los líderes son sensibles a las diferencias de
significado, existe una falta de información sobre qué es lo que los líderes deben hacer para
enfrentar una u otra de estas condiciones. Finalmente, y probablemente porque hay una escasez
de consejos prácticos, demasiados líderes se están enfrentando a este mundo VUCA simplemente
levantando las manos.

Hay que considerar estos tres problemas y es evidente que el segundo y el tercero no son
consecuencias inevitables del mundo empresarial moderno, sino resultados totalmente evitables
del primero. Es decir, tenemos pocos consejos prácticos para lidiar con VUCA y estamos tentados
a decir que no hay nada que podamos hacer al respecto específicamente porque no desglosamos
los componentes de VUCA y no entendemos completamente la naturaleza exacta de los
problemas que enfrentamos (Bennett & Lemoine, 2014).
II. ANTECEDENTES

1. Historia. –

▪ VUCA es un acrónimo inglés que reúne las características cada vez más impredecibles
del mundo actual: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (Volatility,
Uncertainty, Complexity y Ambiguity). Es un concepto que nació en los años noventa en
el ámbito de las academias militares y que adquirió relevancia a raíz de los atentados del
11-S. De resultas de la crisis económica de 2007-2008, el concepto ha pasado a ser
analizado desde el prisma de sus repercusiones en el liderazgo organizativo (Taleb,
2015).

III. CONCEPTUALIZACIÓN

2. Definiciones. –

2.1. Volatilidad:

⬧ El reto es inesperado, inestable y tal vez de duración desconocida. Aun así, no es

especialmente difícil de entender y tenemos acceso a un cierto conocimiento sobre
él mismo.

2.2. Incertidumbre:

⬧ Conocemos las causas y efectos básicos de la situación, pero nos falta información
detallada. El cambio es posible, pero no es seguro.

2.3. Complejidad:

⬧ La situación presenta muchas variables y muchas conexiones entre ellas. Una parte
de la información está disponible y puede ser predicha, pero el volumen de
información es agobiante y difícil de procesar.

2.4. Ambigüedad:

⬧ Las relaciones causales no están nada claras. No hay precedentes y no sabemos ni

podemos calibrar el alcance de todo lo que no sabemos (Terlato, 2019).

IV. CARACTERIZACIÓN

3. Cualidades. –

▪ Las principales cualidades que tiene que tener un/a líder para gestionar un entorno VUCA
son:

 Anticipar y reaccionar no sólo a la velocidad de los cambios, sino también desde la

comprensión de su naturaleza.
 Actuar con decisión, aunque no siempre pueda tener la certeza total de controlar
todos los elementos y variables.
  Mantener la eficacia ante constantes sorpresas y la aparición de factores inesperados.
Conocer las metodologías ágiles.
 Poner al cliente en el centro de todas las decisiones. Pensar localmente (cerca del
cliente) y actuar globalmente.
 No sólo saber gestionar el cambio, sino también introducirlo en la organización.
 Construir consensos y generar compromiso.
 Abrirse a aprender de manera continuada.
 Inspirar a las otras personas con su visión de los retos futuros.
 Ser capaz de liderar equipos de diferentes generaciones, culturas y nacionalidades.
Es lo que se conoce como agilidad cultural (Taleb, 2015).

V. APLICACIÓN

4. Sectores. –

▪ Algunas de las áreas donde los RH pueden incidir en la gestión de un entorno VUCA
son:

 Hacer hincapié en programas que estimulen la creatividad y la innovación entre

personas trabajadoras y directivas.
 Transmitir a las personas directivas la noción de que tienen que contribuir al
desarrollo del liderazgo.
 Anticipar y prever futuras necesidades de talento en una planificación estratégica de
la fuerza de trabajo.
 Cerrar gaps de talento y de sucesión.
 Implicarse en la planificación estratégica de la organización (Taleb, 2015).

VI. SOLUCIONES

5. ¿Como hacerles frente de forma efectiva? – Tabla Número 1.

(Bennett & Lemoine, 2014).

 5.1. Agilidad.

⬧ Es la clave para hacer frente a la volatilidad. Los recursos deben dirigirse de manera
agresiva hacia la construcción de holguras y la creación del potencial para una futura
flexibilidad.

5.2. Información.

⬧ Es fundamental para reducir la incertidumbre. Las empresas deben ir más allá de

las fuentes de información existentes para recopilar nuevos datos y considerarlos
desde nuevas perspectivas.

5.3. Re estructuración.

⬧ Las operaciones internas de la empresa para adaptarse a la complejidad externa es

la forma más eficaz y eficiente de abordarla. Las empresas deben intentar hacer
coincidir sus propias operaciones y procesos para reflejar las complejidades
ambientales.

5.4. Experimentación.

⬧ Es necesario para reducir la ambigüedad. Sólo mediante la experimentación

inteligente pueden los líderes empresariales determinar qué estrategias son y qué no
son beneficiosas en situaciones en las que las antiguas reglas de negocio ya no se
aplican (Bennett & Lemoine, 2014).

VII. COMENTARIOS DE APRENDIZAJE

 “De acuerdo con lo consultado se puede evidenciar que al implementar el ambiente

VUCA en las organizaciones se obtienen mejores resultados porque estas reconocen la
importancia del aprendizaje continuo, creando líderes transformacionales capaces de
estimular a su equipo de trabajo estos mismo llevan a cabo una cultura de ambiente de
innovación fortaleciendo una visión común en la organización” (Amanda Chiza).

 “En base a los conceptos y bases establecidas anteriormente, puedo destacar que existen
mucha variabilidad en las condiciones presentes en un entorno VUCA. Cuando
analizamos el entorno usando el concepto de VUCA, obtenemos distintos escenarios,
cada uno con una característica y una forma distinta de abordarlo. Para definir estos
entornos usamos una matriz que como resultado nos da un cuadro de cuatro opciones.
Según el grado de predicción o conocimiento que se tenga sobre cada situación, nos dará
un tipo de escenario específico” (Héctor Santander).
VIII. BIBLIOGRAFÍA

❖ Bennett, N., & Lemoine, J. (2014). What a difference a word makes: Understanding threats
to performance in a VUCA world. Elsevier, 57(3), 2-3. https://doi.org/ISSN 0007-6813

❖ Taleb, N. (2015). Unidad de Conocimiento – VUCA. Fundació Factor Humà, 1-4.

Recuperado 13 Mayo 2021, de
https://factorhuma.org/attachments_secure/article/11461/vuca_cast.pdf.

❖ Terlato, Alberto Néstor (2019): Estrategia y decisiones en ambientes VICA: Implicancias de

este entorno para las empresas, Serie Documentos de Trabajo, No. 699, Universidad del
Centro de Estudios Macroeconómicos de Argentina (UCEMA), Buenos Aires.