Modulo # 1: Universidad Tecnologica de Honduras

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Modulo # 1
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: TOMA DE DECISIONES Código: TDE-0916
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Definir el término “Toma de Decisiones”.
2. Explicar la naturaleza o estructura un método único en la Toma de Decisiones.
3. Diferenciar los dos grandes grupos de Toma de Decisiones.
4. Describir los aspectos claves que se deben contemplar en el planteamiento de la
situación.
Competencias a alcanzar:
Aplicar las técnicas utilizadas en la Toma de Decisiones programadas y las no
programadas. Así mismo el estudiante aplicará en forma práctica el modelo de las
diferencias entre las decisiones de planificación y las decisiones de control de
gestión, dentro de una organización. También será capaz de identificar los tipos de
acciones que se deben seguir dentro de los niveles jerárquicos de las empresas y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar. (Soriano Soriano, 2008)
Descripción Breve del Foro:

El presente foro nos ayudara a conocer que en nuestra actualidad social, económica,
política y personal, nos vemos diariamente en la necesidad de decidir. Desde el
momento en que despertamos, debemos constantemente tomar decisiones, la
mayoría de ellas inmediatamente elaboradas y cuya aplicación en una acción es
inmediata, pues requieren de un análisis simple, directo y sencillo; sin embargo, no
siempre es fácil adoptar la mejor alternativa y eludir las dificultades que se presentan
para elegirlas.
La toma de decisiones es parte de la Investigación Operativa, pero a pesar de utilizar

la metodología existente, solamente podemos llegar a alcanzar la mejor solución
según nuestro propio criterio.
Pregunta: ¿Considera usted que toda persona tiene el potencial para convertirse en
un hábil tomador de Decisiones?
Descripción Breve de Actividades:

1. Aplicación práctica de las diferencias entre las decisiones de planificación y las
decisiones de control de gestión.
2. Foros de Discusión
Descripción Breve de Tareas:

1. Escoger una problemática ya sea de ámbito gubernamental o de la empresa
privada, donde usted plantee en forma práctica, el modelo de las diferencias entre
las decisiones de planificación y las decisiones de control de gestión.
II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre

las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre
cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de
decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a
los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie
un conflicto latente). (Soriano Soriano, 2008)
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que
se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser
capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico
motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo
que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas
no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario

conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle
solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este
proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy
rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena elección puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la
organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que
puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones
nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
(Soriano Soriano, 2008)
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones
nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente
para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener
la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido
correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para
juzgar y controlar situaciones. (www.google.com, 2011)
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las
decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta
importante para la administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto
el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente
manera:
a. Elaboración de premisas.
b. Identificación de alternativas.
c. Evaluación de la alternativa en términos de la meta deseada.
d. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión. (www.google.com,
2011)
TIPOS DE DECISIONES
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo

es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias
que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir.
a) Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es

decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que
resuelve y se presentan con cierta regularidad
ya que se tiene un método bien establecido de
solución y por lo tanto ya se conocen los pasos
para abordar este tipo de problemas, por esta
razón, también se les llama decisiones
estructuradas. La persona que toma este tipo
de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente
se rige por la que se ha seguido anteriormente. (Soriano Soriano, 2008)
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o

reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un
empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan
con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos
rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean

complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad
de un producto dado que se llevará en inventario puede implicar la búsqueda de
muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema
puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. Por ejemplo: En el
caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión
programada. (Soriano Soriano, 2008)
En cierta medida, las decisiones

programadas limitan nuestra libertad,
porque la persona tiene menos
espacio para decidir qué hacer. No
obstante, el propósito real de las
decisiones programadas es liberarnos.
Las políticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para
tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar
atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las
quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho
tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los
cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante
de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
b) Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas

o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un
modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo
producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de
toma de decisión para generar una solución específica para este problema en
concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas

poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no
se ha presentado con la frecuencia suficiente como
para que lo cubra una política o si resulta tan
importante que merece trato especial, deberá ser
manejado como una decisión no programada.
Problemas como asignar los recursos de una
organización, qué hacer con una línea de producción
que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas
más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no
programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para
baloncesto, más moderno y avanzado. (Soriano Soriano, 2008)
La Toma de Decisiones en el contexto empresarial
Organización jerárquica y departamental de una empresa

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una
jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una
empresa en 3 niveles jerárquicos:
1. Nivel estratégico. Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
2. Nivel táctico. Planificación de los subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo. Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
(www.google.co
m, 2011)
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar

decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son
este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de
los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para
tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los
problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas. (Soriano Soriano,
2008)
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez
más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas
(programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones

funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una
empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. Dirección
2. Marketing
3. Producción
4. Finanzas
5. Recursos Humanos
Las decisiones también serán diferentes dependiendo de en que unidad funcional o

departamento tengan lugar. (Soriano Soriano, 2008)
PLANTEAMIENTO GENERAL DEL MODELO O MÉTODO QUE PROPONEMOS

PARA LA TOMA DE DECISIONES EN SU EMPRESA
Es posible que la complejidad del sector de negocios en que opera su empresa le

obligue a desarrollar, con base en el nuestro, un esquema de trabajo más amplio y
detallado que el que proponemos; o que, por el contrario, considere que nuestro
método es muy extenso para su empresa y decida reducirlo; o que, debido a las
características muy propias de su empresa y su entorno, usted se vea en la
necesidad de estructurar un esquema completamente diferente al propuesto en esta
clase. (Soriano Soriano, 2008)
El método que proponemos recoge y organiza las recomendaciones más precisas y

extendidas al respecto; y, sin embargo, todo lo anterior es posible. Y es que, en
realidad:
Lo importante y decisivo es que en su empresa cuenten con un modelo o método

que puedan utilizar TODAS las áreas y TODO el personal de la empresa para
enfrentar, con mayores probabilidades de éxito, las decisiones que deben adoptar.
La naturaleza o estructura del método puede ser objeto de discusión, pero no la

existencia del método en sí. Esta recomendación se fundamenta en:
Ventajas de la adopción de un método único para la toma de decisiones

Cualquier empresa, pequeña o grande, si adopta un método único para la toma de
decisiones, obtiene importantes beneficios, que podemos resumir en las siguientes
siete ventajas:
1. Permite tomar conciencia del proceso.
2. Facilita el uso racional de los escasos recursos disponibles.

3. Evita las decisiones "mecánicas", rutinarias, cuando se trata de hacer frente a
situaciones de importancia.
4. Unifica los procesos de toma de decisiones en toda la empresa.
5. Consolida y extiende la descentralización de las decisiones.
6. Incrementa las alternativas de solución a cada situación.
7. Crea un modelo para las propuestas formales.
Veámoslas por separado:

1. Tomar conciencia del proceso
En ocasiones creemos que hemos llegado a una decisión de forma
directa, sin realizar ningún ejercicio lógico y secuencial. Esta
creencia se basa en que no nos percatamos del proceso mental que
hemos seguido para llegar a la solución. Pero, en realidad, incluso en las decisiones
más simples, de manera consciente o no, nos percatemos de ello o no, realizamos un
proceso que responde a los siguientes pasos clave:
¿Cuál es la situación?
¿Qué pretendemos lograr?
¿De cuáles alternativas disponemos?
¿Cuáles ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas?
De todas ellas, ¿cuál es la mejor alternativa? (Soriano Soriano, 2008)
Ejemplo:
Imaginemos que usted está reunido en su oficina tratando de resolver un problema
importante que requiere atención prioritaria y que su secretaria le informa que tiene
una llamada del banco con el que opera su empresa. A partir de ese momento, y con
el fin de determinar la forma en que debe reaccionar ante tal aviso, usted inicia un
proceso mental que comienza con una disyuntiva: interrumpir la reunión o posponer
la conversación con el banco. Cada una de esas alternativas plantea sus ventajas y
desventajas, que deben ser evaluadas y ponderadas para prever sus consecuencias,
antes de decidir la acción a tomar. Puede notarse, pues, que incluso en una situación
tan habitual como la indicada, y a pesar de que aparentemente la respuesta sea
inmediata, la decisión implica un proceso secuencial de evaluación y análisis, que se

realiza mentalmente. (Soriano Soriano, 2008)
2. Facilitar el uso racional de los recursos

Ninguna empresa posee recursos ilimitados. En especial, las pequeñas empresas
muestran serias limitaciones en todos los recursos que utilizan: humanos, técnicos,
financieros, productivos, operativos, etcétera. En consecuencia, el objetivo de
gestión de todo directivo o ejecutivo debe ser el de:
Lograr, en términos de la relación costes-resultados, el uso más eficiente

de los recursos disponibles en la empresa.
Ahora bien, el uso y asignación de esos recursos implica un continuo proceso de

decisiones:
¿A qué actividad vamos a asignar los recursos?

¿Cuál es la actividad prioritaria?
¿Cuáles se quedarán "para después"?
¿Cuántos recursos vamos a asignar a las actividades seleccionadas?
¿Resultaría más rentable, quizá, no hacer nada?
Y muchos otros interrogantes similares.
Es lógico, pues, que:

Si una empresa logra mejorar sus procesos de toma de decisiones, logrará
hacer un mejor y más rentable uso de sus escasos recursos.
3. Evitar las decisiones "mecánicas"

Existe siempre el peligro de tomar todas las decisiones de forma rutinaria o
"mecánica". Si bien este enfoque puede ser útil en las situaciones de muy escasa
importancia, eleva los riesgos de adoptar las decisiones equivocadas cuando se trata
de hacer frente a situaciones de real importancia para la empresa. La adopción de un
método único ayuda a evitar que, en casos de verdadera importancia y gravedad, los
directivos caigan en la trampa de "tomar el camino fácil". Observemos que una

decisión mal tomada puede, incluso, provocar el cierre de una pequeña empresa.
4. Unificar los procesos de toma de decisiones

Cuando en una empresa se unifican los procesos que se utilizan para la ejecución de
cualquier actividad, incluida la toma de decisiones, se obtienen algunos beneficios no
carentes de importancia; los dos principales son:
 Se desarrolla en toda la empresa un lenguaje único común, que facilita la
intercomunicación entre las distintas áreas lo que, a su vez, incrementa las
posibilidades de que todas las áreas unan sus esfuerzos hacia el logro de los
mismos objetivos de gestión.
 El hecho de que las distintas áreas de la empresa, que tienen visiones y puntos
de vista diferentes respecto a los problemas que enfrentan, utilicen un mismo
esquema de trabajo hace que el propio método se vaya perfeccionando día tras
día como resultado del aporte de conocimientos, experiencias, enfoques y
mentalidades diferentes.
5. Consolidar y extender la descentralización de las decisiones

En todas las empresas, en la actualidad se impone la necesidad de que los miembros
de los niveles jerárquicos superiores incrementen sus niveles de delegación con el fin
de ampliar las áreas en las que los niveles operativos bajos
pueden tomar decisiones autónomas. Nos referimos al
llamado Empowerment. Existen dos razones principales
para ello:
 Las rápidamente cambiantes situaciones existentes en los entornos de negocios

actuales impiden que los directivos y ejecutivos estén al tanto de todo cuanto
sucede en dichos entornos y de las repercusiones que los mismos tienen en la
empresa; la única forma de aplicar los numerosos y continuos cambios que
requiere la empresa, es permitiendo que los niveles operativos intervengan de

forma directa en los mismos.
 En la medida en que los consumidores, usuarios y clientes se hacen más
exigentes y la calidad del servicio adquiere mayor importancia como instrumento
competitivo, la rapidez de reacción de las empresas se hace más y más
importante; en la práctica, la rapidez de reacción sólo se logra dando a los
niveles operativos la posibilidad de adoptar decisiones autónomas
(empowerment) dirigidas a satisfacer mejor las necesidades de los mercados.
6. Incrementar las alternativas de solución

Cuando las decisiones se toman de forma rutinaria, se consolida una tendencia
"natural" en todo ser humano que nos induce (¡cuidado!):
Aceptar como buena la primera solución que nos llega a la mente.
7. Servir como modelo para propuestas

Finalmente, la experiencia indica que la adopción de un método único de decisiones
constituye una base importante para desarrollar un esquema, también único, que sea
utilizado por todas las áreas de la empresa cuando deben plantear propuestas de
verdadera importancia para la organización; por ejemplo, cambios en los sistemas
operativos, adquisición de equipos, realización de inversiones, inicio de nuevas
actividades de negocios, etcétera. (Soriano Soriano, 2008)
ESQUEMA GENERAL DEL MÉTODO ÚNICO DE DECISIONES
Una vez planteados los aspectos generales que acabamos de ver en este modulo,
ahora podemos pasar a mostrar, de forma global, el esquema del método único
de decisiones que proponemos. En las páginas iniciales señalamos que todo
proceso de decisión implica responder a cinco preguntas clave. Recordemos que son
las siguientes:
 ¿Cuál es la situación?
 ¿Qué pretendemos lograr?

 ¿De cuáles alternativas disponemos?
 ¿Cuáles ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas?
 De todas ellas, ¿cuál es la mejor alternativa? (Soriano Soriano, 2008)
En consecuencia, y como es lógico, todo método de decisiones, para ser eficaz, debe
ser capaz de responder, en todos los casos que se presenten en una empresa, a esas
preguntas. Para cumplir ese requisito, el método único de decisiones que
proponemos se compone de dos grandes etapas:
 ETAPA PREPARATORIA
 ETAPA DECISORIA, propiamente dicha.
Figura 1.1. Esquema general del método único de decisiones
1. ETAPA PREPARATORIA
Paso 1 PLANTEAMIENTO DE LA ¿Cuál es, en realidad, la situación

SITUACIÓN
que enfrentamos?
Paso 2 ESTABLECIMIENTO DE LOS ¿Qué pretendemos lograr con la
OBJETIVOS decisión que debemos tomar?
Paso 3 DIAGNÓSTICO Y RECOPILACIÓN ¿Cuál será el “terreno” futuro en el
DE LA INFORMACIÓN que deberemos movernos?
2. ETAPA DECISORIA
Paso 4 GENERACIÓN DE ¿De cuáles alternativas disponemos

ALTERNATIVAS para alcanzar el objetivo?
Paso 5 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE - ¿Cuáles ventajas y desventajas

LAS ALTERNATIVAS plantea cada una de las
alternativas?
- De todas ellas, ¿cuál es la mejor?

DOS GRANDES GRUPOS DE DECISIONES
Al aplicar el modelo único de decisiones, los directivos y ejecutivos deben ser

conscientes de que las decisiones que adoptan en sus empresas no son todas de la
misma naturaleza; las mismas se pueden clasificar en dos grandes grupos:
 Decisiones de planificación, y
 Decisiones de control de gestión.
Tal y como su nombre lo indican, las decisiones de planificación responden a la

pregunta: ¿qué debemos hacer de aquí en adelante?, mientras que las
decisiones de control de gestión se relacionan con preguntas como: ¿qué ha
sucedido hasta ahora? ¿Se está cumpliendo con lo previsto en la
planificación? ¿Qué debemos hacer al respecto?
Figura 1.2. Diferencias entre las decisiones de planificación y las de control

de gestión (Soriano Soriano, 2008)
Perspectiva Decisiones de planificación Decisiones de control de

gestión
Proceso relacionado Planificación estratégica Control de gestión
Objetivo Especificar objetivos y estrategias Implantar los objetivos y

estrategias
Propósito Anticipar (proactivas) Corregir (reactivas)
Horizonte Largo plazo Corto plazo

Alcance Toda la organización Unidades de la organización
Representación Plan Estratégico Plan de Acción
No estructuradas (situaciones Más estructuradas

distintas)
Fuentes de datos
Cuantitativas y cualitativas Cuantitativas (medidas vs
metas)
Más inexactas Más exactas
Criterios de Subjetivos Objetivos

evaluación
La naturaleza de estos dos grupos de decisiones provoca que los matices de las
mismas varíen, así como los instrumentos y herramientas que se utilizan para elevar
la eficacia de las mismas. Sin embargo, el modelo básico o único que hemos
propuesto mantiene su validez en ambos casos. Véanse en la Figura 1.2 las
diferencias entre uno y otro grupo. (Soriano Soriano, 2008)
Ahora bien, todo este modulo gira alrededor de las siguientes igualdades:
 BUENAS DECISIONES = BUENOS NEGOCIOS

 MEJORES DECISIONES = MEJORES NEGOCIOS
 EXCELENTES DECISIONES = EXCELENTES NEGOCIOS
LA RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Es el análisis que requiere de una meta y una comprensión

clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar
una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en
término de la meta deseada, la información necesaria y el
deseo de optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en

la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de
comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas
para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una
toma de decisión basada en la racionalidad. (www.elprisma.com, 2011)
Racionalidad limitada o circunscrita

Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad
para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la
tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha

llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción
que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas
decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan
segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las
mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo
con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos. (www.elprisma.com, 2011)
Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis

etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin
embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos
procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran
de participar en esos procesos son más efectivos. (www.elprisma.com, 2011)
¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos

racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada.
Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado
con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en
forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que
maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo
fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por
prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales. (Soriano Soriano,
2008)
Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser
objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la
información para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen
representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios
subjetivos que se han documentado.
Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la
mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera
excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes
toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación
objetiva de las probabilidades de éxito. (Soriano Soriano, 2008)
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o

perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que
estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo

hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización,
al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios
a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de
corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que
también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente
la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios
gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones
de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes
son reconocidos por el éxito de sus organizaciones. (Soriano Soriano, 2008)
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el

premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de
negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e
incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado
vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a
otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad
de ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de
microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance),
se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y
lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la
calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?

 En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con
información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo
que no genera retrasos.
 Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión,
dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de
mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las
distintas opiniones, estando conscientes de que cuando las diferencias no se
resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.
Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisión sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de

analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas.
Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos
fundamentales. (Soriano Soriano, 2008)
 Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización
con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se
selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es
un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores
pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores
previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas
anteriores serán repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia
de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un

mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de
una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas

y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea.
Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre
situaciones bien o mal estructuradas. (Soriano Soriano, 2008)
 Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar

información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.
Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información

importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo
de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el
tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el
problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. (Soriano Soriano, 2008)
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y

en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros
conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
 Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para

combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y

entender el problema de manera más amplia, aún de ver
las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el
mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes
ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
 Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas

presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como
pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de
inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones
efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
 Financieras
 Legales
 De mercado
 Humanas y
 Organizaciones, que inhiben algunas acciones.
Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una
empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar
las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa.
Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la
dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los
gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario
para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá
que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que les
ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe.
Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente
tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se
deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba
considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta
debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseño del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la
relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la organización
porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o
puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede
representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar. A
continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta

cuando se practica la ciencia de la administración aplicada:
1. Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.

2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y
Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes
valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que
cuando tienen sólo nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el producto del otro jugador, que cuando tienen sólo
nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor
es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro
jugador, que cuando es sólo nuestro proveedor.
7. Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser
nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro.
Ingredientes de la Toma de Decisión
El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:

a. Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no
puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles,
los cuales caen en la categoría de información general. (Soriano Soriano, 2008)
b. Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

c. Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable,
con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en
el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas.
Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con
experimentos. (Soriano Soriano, 2008)
d. Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible
estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan,
entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino
que tomar, entonces ésta es la única opción disponible. (Soriano Soriano,
2008)
e. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio (www.elprisma.com, 2011)
Bibliografía
1. LIBRO DE TEXTO: Decisiones Inteligentes, Johns S. Hammond, Ralph L.
Kenney
2. TEXTO AUXILIAR: RGPymes, Recursos de Gestión para Pymes; Cómo tomar

mejores decisiones, para potenciar la eficiencia de la empresa
Modulo # 2
I. Datos Generales
1. Determinar las situaciones en la resolución de los problemas.
2. Enumerar los aspectos claves que se deben contemplar en el planteamiento de la
situación.
3. Identificar las trampas que presenta en el planteamiento de la situación.
4. Identificar las directrices de acción recomendadas para realizar el planteamiento
de la situación.
Competencias a alcanzar:
En el desarrollo del Módulo II, el alumno tendrá la capacidad de determinar, con
precisión, cuál es la situación que se enfrenta cuando se suscitan los problemas,
así como las causas, orígenes, características, matices y consecuencias, que se
presentan en el planteamiento de la situación. (Soriano Soriano, 2008)
Con el planteamiento de la situación se procura determinar, con mayor propiedad,

cuál es la situación que se enfrenta y cuáles son sus causas, orígenes,
características, matices y consecuencias.
Es siempre válida la conocida expresión que afirma que “una situación bien analizada
constituye la mitad de la solución”.
A pesar de que no existe una fórmula mágica para la realización del planteamiento
de la situación, para enfrentarla con mayores probabilidades de éxito los directivos y
ejecutivos deben centrar su atención en cuatro áreas básicas: (a) Los aspectos que
debe contemplar la definición. (b) Los problemas que presenta el planteamiento de
una situación. (c) Las directrices de acción que permiten elevar los niveles de eficacia
del planteamiento. (d) El instrumento con el que se pueden auxiliar los directivos y
ejecutivos para realizar el planteamiento de la situación. (Soriano Soriano, 2008)
Pregunta: ¿Cómo debemos proceder para plantear con mayor eficacia las
situaciones que se afrontan en la gestión de una empresa?
Descripción Breve de Actividades:

1. Aplicación práctica de las diferencias entre las decisiones estratégicas y las
decisiones de control.
2. Identificar las trampas más usuales que se surgen cuando se está considerando el
planteamiento de la situación.
1. Identificar un problema en el ambiente de la empresa para la cual usted labora,

el alumno debe identificar las trampas más usuales e importantes en el
planteamiento de la situación del problema, así mismo debe considerar 3
diferencias entre las decisiones estratégicas y las decisiones de control

INTRODUCCIÓN
El planteamiento de la situación constituye un paso clave y crucial para todo proceso

de toma de decisiones; si ese paso no se realiza a conciencia y previendo todos sus
matices e implicaciones, existe un riego muy alto de que la decisión no sea la
correcta o que, en el mejor de los casos, no sea la óptima para los intereses de la
empresa. (Soriano Soriano, 2008)
Al proceder al planteamiento de la decisión, lo fundamental es llegar, al final, a la

definición más exacta posible de la situación, ya que su eficaz enunciado constituye
una condición indispensable para alcanzar, luego, la decisión más acertada y

conveniente para la empresa.
Con el planteamiento de la situación se procura determinar, con la mayor precisión

posible, cuál es la situación que se enfrenta y cuáles son sus causas, orígenes,
características, matices y consecuencias. En este aspecto, y antes de proceder al
desarrollo del tema, se deben considerar las siguientes advertencias importantes:
 Cuanto más se conoce una situación, más fácil y eficaz será la decisión a la que se
llegue.
 Es muy difícil que se llegue a una decisión acertada cuando no se
conoce, con todos sus detalles, la situación que se enfrenta; por ejemplo,
es muy difícil mejorar rendimiento de un área de la empresa si no se conocen
todos sus aspectos, matices y características.
 Es siempre válida la conocida expresión que afirma que: “una situación
bien analizada representa la mitad de la solución”.
 Un error que se comete con mucha frecuencia es el de pasar directamente a la
decisión sin antes detenerse a analizar la situación.
 Se cree que pasando directamente a la decisión se gana tiempo, pero la
experiencia indica que cuanto menos conocimientos se tienen de una situación,
más tiempo requiere la decisión en sí y mayores probabilidades existen de que se
elija la opción equivocada. (Soriano Soriano, 2008)
PLANTEAMIENTO DE LA SITUACION
El planteamiento de la situación consiste, fundamentalmente, en:
1. DEFINIR LA SITUACIÓN
Cuando se debe afrontar una situación que requiere una decisión, la primera
responsabilidad de los directivos y ejecutivos es realizar un planteamiento o
definición clara y precisa de la situación bajo estudio.
No existe una fórmula mágica para la realización de esta tarea inicial.
Sin embargo, existen cuatro áreas en las que usted debe centrar su atención para
realizar, con mayor eficacia, el planteamiento o definición de una situación, nos
referimos a:
Los aspectos que se deben contemplar.
Las trampas que presenta el planteamiento de una situación.
Las directrices de acción que permiten elevar los niveles de eficacia del
planteamiento.
El instrumento básico con el que se pueden auxiliar los directivos y
ejecutivos para realizar el planteamiento. (Soriano Soriano, 2008)
Veámoslo por separado:

Los aspectos que se deben contemplar en el planteamiento completo de una
situación implica responder a ocho preguntas básicas:
• ¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando?
• ¿En qué momento se produjo?
• ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo?
• ¿Quién es el responsable de la situación?
• ¿Cómo se detectó la situación actual?
• ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación?
• ¿Cuáles son las dimensiones de la situación?
• ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora?
Trampas que presenta el planteamiento de la situación

La definición de una situación plantea una serie de trampas o barreras, que
pueden llevar a los directivos y ejecutivos a equivocarse en la realización de este
paso que, repetimos, es fundamental para el resto del proceso. De esas trampas,
vamos a ver a continuación las más importantes y usuales. (Soriano Soriano, 2008)
Definición prematura de la situación

Con excesiva frecuencia, los directivos y ejecutivos realizan una definición
prematura (y, en consecuencia, deficiente) de la situación que tienen ante sí. Las
posibles causas de este hecho son:
 La premura con que realizan su trabajo y las presiones que reciben.
 Malos hábitos decisorios (decisiones mecánicas, rutinarias).
 Premura por recomendar cursos de acción con el fin de impresionar a quienes les
rodean.
 La propia personalidad de algunos ejecutivos: poco reflexiva y muy dada a
depender sólo de la intuición.
 No reconocimiento de que cada situación es única y de que requiere un
planteamiento individual, lo que induce a algunos ejecutivos a recurrir en exceso
a decisiones basadas sólo en el pasado. (Soriano Soriano, 2008)
El decisor eficaz es prudente, toma en consideración todas las

evidencias que tiene a su disposición y trata de comprender en su
totalidad la situación antes de proceder a su definición.
Creencia de que toda situación plantea un problema único central

Otra trampa que se presenta con frecuencia, cuando se trata de definir una
situación, es creer que toda situación está determinada y caracterizada por un
problema único central que puede ser aislado y cuya solución resolverá toda la
situación. (Soriano Soriano, 2008)
Confundir los síntomas con el problema

Una tercera trampa radica en la incapacidad que muestran muchos directivos
y ejecutivos para profundizar en el análisis de las situaciones que deben afrontar
con el fin de hacer:
Una distinción clara entre los síntomas de un problema y el problema

en sí.
DIRECTRICES DE ACCIÓN PARA REALIZAR EL PLANTEAMIENTO DE LA

SITUACIÓN
Tal y como señalamos antes, "no existe una fórmula mágica para la definición
precisa de una situación".
Las siguientes directrices pueden resultar muy útiles para definir las situaciones que
requieren atención y decisión. Veamos, pues, en qué consisten las cinco directrices o
pautas de acción que recomendamos para la definición de una situación.
Primero: Considere y evalúe TODA la información disponible sobre la situación
bajo análisis.
Segundo: Mientras considera y evalúa la información disponible, anote los
problemas que vaya detectando.
Tercero: Antes de continuar, revise y refine toda la información reunida.
Cuarto: Plantee la situación en términos concisos y fáciles de comprender.
Quinto: Clasifique los problemas detectados.
El instrumento clave de apoyo: el esquema de las ocho interrogantes

básicas
El funcionamiento del esquema de las ocho interrogantes básicas es sencillo;
consiste, fundamentalmente, en responder la mayor cantidad posible de un grupo de
ocho grupo de preguntas que van indicando las distintas áreas que se deben incluir
en el análisis y estudio de la situación bajo las siguientes interrogantes:
1. ¿QUÉ? ¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando?
2. ¿CUÁNDO? ¿En qué momento se produjo?
3. ¿DÓNDE? ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo?
4. ¿QUIÉN? ¿Quién es el responsable de la situación?
5. ¿CÓMO? ¿Cómo se detectó la situación actual?
6. ¿CUÁL? ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación?
7. ¿CUÁNTO? ¿Cuáles son las dimensiones de la situación?
8. ¿QUÉ SUCEDERÍA? ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está
ahora?
LOS OBJETIVOS
Objetivos: Son las "situaciones" a las que esperamos llegar o los

"resultados" que esperamos lograr con la ejecución de
determinadas acciones que son propias del proceso de gestión,
dado que consideramos que esas situaciones y resultados son
positivos para la organización y/o para quienes la dirigen o
integran.
Figura 1. Lugar que ocupa en la secuencia lógica el establecimiento de los

objetivos
1. Planteamiento de la Nos indica: ¿dónde

situación estamos?
- Lograr un resultado. Nos indican: ¿qué
2. Los objetivos - Solucionar un problema. queremos lograr?
Nos indica: ¿cómo vamos

3. La decisión a lograrlo?
¿Qué caminos debemos
seguir?
LAS DECISIONES
Una decisión no es más que la selección que se hace entre distintas opciones con el
fin de asegurarnos de que hemos elegido la mejor forma de alcanzar un objetivo; es
decir, una determinada situación o un resultado deseado.
LOGRAR UN RESULTADO O SOLUCIONAR UN PROBLEMA

Desde un punto de vista práctico, toda toma de decisión tiene uno de los dos
siguientes propósitos: lograr un resultado o solucionar un problema.
Puede notarse que la diferencia entre lograr un resultado y solucionar un

problema está determinada por:
 El factor tiempo: los problemas requieren una solución inmediata; el
logro de mejores resultados puede, hasta cierto punto, esperar.
 El nivel de peligrosidad visible: los problemas tienen consecuencias

negativas que se pueden detectar fácilmente, mientras que es necesario
hacer un esfuerzo mayor para detectar las repercusiones negativas de una

situación que no es abiertamente conflictiva.
 El propósito de la decisión: en los problemas se trata de enfrentar

una situación negativa; lograr un resultado implica, usualmente, mejorar una
situación que, en cierto sentido, está funcionando.
Figura 2. Diferencias entre un “propósito” y un objetivo
“Propósito”: enunciado poco útil Objetivos: enunciados útiles y prácticos

- Reducir en 10 días el tiempo requerido
para la entrega de los informes
correspondientes a los cierres
Mejorar el sistema de mensuales.
contabilidad de la empresa - Mejorar los informes contables para
lograr un mejor control del cash flow de
la empresa.
- Convertir, en un plazo de dos meses, los
procesos contables manuales en
procesos informatizados.
- Y similares.
Incrementar las ventas para - Incrementar las ventas en un 10% en las
enfrentar los descensos sufridos zonas A, B y C.
en los dos últimos meses - Incrementar las ventas en un 20% en los
productos A, B y C,
- Lograr un incremento de un 5% mensual
acumulado durante los próximos 12
meses como resultado del lanzamiento
de dos nuevos productos de la línea A.
- Y similares.
Para que sean, en realidad, útiles y eficaces, los objetivos que se establezcan en un
proceso de toma de decisiones deben reunir, por lo menos, las siguientes cuatro
condiciones clave:
 Específicos: los objetivos deberán indicar, con toda claridad, cantidades

concretas y/o situaciones definidas con total precisión.
 Fáciles de comprender: condición indispensable para, una vez establecidos,

poder comunicarlos a las personas que deberán participar en su logro.
 Susceptibles de ser medidos y controlados: para que puedan servir como guías de
acción, es necesario que los objetivos permitan establecer determinados
mecanismos de control y referencia, con el fin de verificar, luego, su
cumplimiento.
 Establecidos de tal forma que fijen un resultado clave: cada objetivo debe
indicar una situación o un resultado que se pretende alcanzar; si un objetivo fija
resultados o situaciones múltiples, se corre el peligro de dispersar el proceso de
toma de la decisión.
La precisión con que se establezcan los objetivos dependerá, casi en su

totalidad, de la precisión y minuciosidad con que se haya realizado,
con anterioridad, el planteamiento de la situación.
Cuando se trata de afrontar una situación conflictiva, el objetivo es (aparentemente)

claro: solucionar el problema que plantea la situación. Sin embargo, este
planteamiento, tan directo, deja pendientes algunas preguntas importantes; entre
ellas, por ejemplo: ¿cómo se va solucionar? ¿En qué medida? ¿En cuáles
dimensiones debemos actuar? Y similares. (Soriano Soriano, 2008)
Cuando se trata de lograr un resultado, el objetivo de la decisión puede ser, incluso,

más difícil de precisar. Por ejemplo, un objetivo puede ser "incrementar la
productividad", pero: ¿en cuánto? ¿En cuáles procesos? ¿En términos de la

productividad horas-hombre o referida a horas-máquina? y similares.
Si el planteamiento de la situación se ha hecho de forma vaga, poco precisa y con

pocos detalles, o está sustentada en conocimientos e informaciones limitados o poco
elaborados:
Muy difícilmente se podrán establecer objetivos que sean claros y precisos.
Y es que, los objetivos surgen del propio análisis de la situación. Recuérdese que
"siempre es válida la conocida expresión que afirma que una situación bien
analizada constituye la mitad de la solución".
Si el proceso de toma de decisión no se inicia con el establecimiento de

objetivos concretos y precisos, muy difícilmente se llegará a una decisión
que permita enfrontar con eficacia la situación bajo análisis.
LAS FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS
La función principal de los objetivos es responder a las preguntas:

1. ¿Qué queremos lograr?
2. ¿Dónde queremos ir?
El establecimiento de los objetivos cumple dos funciones principales en el proceso de

toma de decisiones:
 Definir un curso de acción.
 Establecer los criterios que se utilizarán para evaluar la propia decisión.
Los objetivos y los criterios
Los criterios son los parámetros, hitos, directrices, puntos de

referencia, que van a permitir evaluar las opciones o
alternativas que se presenten en el proceso de decisión.
La toma de una decisión implica la elección entre varias opciones de solución. El

dilema que afrontan los directivos y ejecutivos radica en decidir cuál de esas
opciones o alternativas es la que mejor responde a los intereses de la empresa.
En este sentido:
Los criterios establecen cuáles son las condiciones que deberán ser
satisfechas por la mejor decisión.
Características de los criterios
Un conjunto de criterios bien definidos implica que se cumplan cuatro condiciones

clave:
 Claridad: los criterios deben ser expresados con total claridad; en caso contrario
no serían útiles como puntos de referencia o como parámetros para comparación
y evaluación.
 Concreción: deben ser expresados en términos lo más concretos y específicos

posible, preferiblemente en términos cuantitativos, siempre y cuando el objetivo lo
permita.
 Justificación: deben estar justificados de forma conveniente con las adecuadas
evidencias.
 Orden: deben ser ordenados de forma lógica.
Si esto se logra, los criterios ayudan a encontrar la decisión más acertada ya que
proporcionan una perspectiva clara de cuál es la solución final que se debe procurar.
Si los objetivos han sido definidos cumpliendo con las condiciones de utilidad, es muy
posible que los criterios queden implícitamente expresados en el establecimiento de
los propios objetivos. Así, si nos fijamos en los objetivos que mostramos como
enunciados útiles y prácticos. (Soriano Soriano, 2008)
Por ejemplo, “reducción de 10 días en la entrega de los cierres mensuales”,

“incrementar las ventas en un 10 por ciento en las zonas A, B y C”.
Esos criterios nos indican que las decisiones que tomemos deben ser capaces de
crear las condiciones que permitan alcanzar esos objetivos concretos. En un caso así,
si la opción que proponemos no cumple esos criterios, quiere decir que la
decisión no es la adecuada.
Clasificación de los criterios

Los criterios, como los objetivos, deben ser fijados sólo después de un análisis a
fondo de la situación que se enfrenta. Esta afirmación reitera, una vez más, la
importancia del primer paso del proceso: el planteamiento de la situación.
El análisis de la situación nos indicará no sólo los criterios que se pueden establecer
para evaluar las opciones, sino también la importancia de cada uno de ellos.
En este sentido, en todo proceso de decisión existen dos tipos de criterios: los
criterios obligatorios y los criterios deseables.
Los CRITERIOS OBLIGATORIOS establecen las condiciones indispensables que

debe cumplir la decisión que se proponga para hacer frente a la situación.
Así, como el ejemplo que mostramos, podremos señalar que uno de los posibles
objetivos es el de "lograr un incremento de un cinco por ciento mensual acumulativo
en las ventas totales como resultado del lanzamiento de dos nuevos productos de la
línea A". En este caso, el cinco por ciento de aumento en las ventas totales
constituye el criterio obligatorio. (Soriano Soriano, 2008)
Si, desde un punto de vista razonable, la decisión propuesta no permite lograr ese
incremento, debe ser descartada. Nótese que, a pesar de que nos hemos referido a
un ejemplo que plantea un único objetivo obligatorio, en la práctica una decisión
puede implicar que se establezcan múltiples criterios obligatorios.
Por su parte:
Los CRITERIOS DESEABLES representan otras situaciones

que sería conveniente alcanzar como resultado de la decisión y
que, a pesar de que su cumplimiento no es indispensable para
considerar la decisión como acertada, incrementan la posibilidad
de que una opción sea elegida respecto a otras.
Así, es muy posible que, además de lograr el incremento en ventas del cinco por
ciento antes señalado, se desee que la decisión sea tal que, por ejemplo:
 Impida que los productos nuevos "canibalicen" los productos ya existentes en la
línea A.
 Impida que el incremento en ventas se concentre en unas pocas zonas de venta.
 Permita que los nuevos productos se conviertan en líderes en sus respectivos
segmentos en un plazo de dos años.
 El lanzamiento de los nuevos productos le permita a la empresa acceder a

nuevos canales de distribución. Etc.
LA DECISIÓN IDEAL
El conjunto de criterios obligatorios y deseables establece las condiciones y

características que debe cumplir la solución ideal a la situación que se enfrenta, lo
que, como es lógico, conduce a la decisión ideal. (Soriano Soriano, 2008)
La estructuración de la decisión ideal tiene un doble propósito:
Primero: Establecer un "gran objetivo ideal" que guíe todo el proceso de búsqueda
de la decisión final.
Segundo: Eliminar todo tipo de barreras iniciales a la búsqueda de la mejor solución

posible. Como es lógico, esa "decisión ideal" será, en muchos casos, inalcanzable y
se admite que existe esa posibilidad. El propósito fundamental es que:
Quienes intervengan en el proceso de toma de la decisión no se

establezcan, desde un principio, restricciones y limitaciones en la
búsqueda de la solución óptima.
Cuando el proceso se inicia con la pretensión de lograr la decisión ideal, se dispone

de un punto de referencia suficientemente alto como para obligar a quienes
participan en el proceso a realizar todos los esfuerzos necesarios para que, por lo
menos, la decisión final sea lo más cercana posible a la decisión ideal.
Si no se parte de "miras tan altas", es muy posible que el proceso se inicie con un
objetivo muy modesto, lo que va a limitar, innecesariamente, la imaginación y
creatividad de quienes intervienen en el proceso. Además, establecer una decisión
ideal suficientemente alta obliga a quienes participen en el proceso a hacerse
continuamente la pregunta: ¿y por qué no podemos aspirar a algo más?
Figura 3. Establecimiento de los objetivos
PLANTEAMIENTO Incide y condiciona de forma directa el establecimiento de

DE LA SITUACIÓN los objetivos.
- Lograr un resultado antes una situación que no es
perentoriamente conflictiva.
OBJETIVOS
- Solucionar un problema, enfrentar una situación
perentoriamente conflictiva.
- Específicos.
CONDICIONES - Fáciles de comprender

CLAVE DE
UTILIDAD - Fijen un único resultado clave.
- Susceptibles de ser medidos y controlados.

- Definir un curso de acción.
FUNCIONES DE
LOS OBJETIVOS - Establecer los criterios que se utilizarán para evaluar la
propia decisión.
- Obligatorios.
CRITERIOS
- Deseables.
DECISIÓN IDEAL
Bibliografía

Kenney

Modulo # 3
I. Datos Generales
1. Explicar como desarrollar el marco para el diagnóstico
2. Explicar que son las premisas
3. Describir las técnicas e instrumentos de análisis
4. Identificar los peligros y trampas en la toma de decisiones
5. Conocer las técnicas y métodos de apoyo para la generación de alternativas
6. Enumerar los problemas que pueden surgir en la evaluación
Competencias a Alcanzar
Con el análisis del módulo III se pretende que el alumno conozca y ponga en
práctica la elaboración y análisis del de diagnóstico radica en el establecimiento de
las premisas. De igual forma que el alumno identifique, las consecuencias positivas y
negativas de las alternativas que se pudieran visualizar luego, evaluar antes de la
decisión final.

El planteamiento de la situación nos dice "dónde estamos". El establecimiento de los
objetivos nos indica "dónde queremos ir". La decisión final (selección de la mejor
alternativa) nos dirá cuál es la mejor forma para llegar donde queremos ir. Pero,
antes de tomar esa decisión final debemos conocer mejor el "terreno" que vamos a
atravesar para ir desde donde estamos hasta donde deseamos llegar.
El desarrollo del marco para el diagnóstico consiste, fundamentalmente, en contestar

a las siguientes preguntas: (a) ¿Que métodos se utilizarán para realizar el
diagnóstico? (b) ¿Qué clase de información se necesitará? (c) ¿Dónde está la
información y cómo la vamos a recopilar? (d) ¿Cuáles son los criterios finales que se
utilizarán para evaluar las alternativas? (e) ¿Cuáles son las limitaciones o
restricciones que imponen factores como el tiempo y el presupuesto disponibles para

el estudio y diagnóstico? (f) ¿Cuáles técnicas de análisis se utilizarán para realizar el
estudio? Los procesos de toma de decisiones no están exentos de peligros y
trampas.
Pregunta: ¿Considera usted que el principal peligro o error en la toma de decisiones

consiste en adoptar la decisión equivocada?.- Sustente su respuesta.
Descripción Breve de Actividades

1. El alumno debe participar activamente en el foro y análisis de las preguntas que
en el se detallan.
2. El estudiante deberá conocer con claridad los métodos de pensamiento que

ayudan a identificar posibles opciones en la generación de alternativas.

1. Identificar un problema en el ambiente de la empresa para la cual usted labora,
el alumno debe desarrollar todo el proceso que comprende inicialmente con el
diagnóstico y la recopilación de la información, finalizando con la generación,
evaluación y selección de las alternativas, hasta finalizar con la decisión final.

INTRODUCCION
El planteamiento de la situación nos dice "dónde estamos". El establecimiento de los
objetivos nos indica "dónde queremos ir". La decisión final (selección de la mejor
alternativa) nos dirá cuál es la mejor forma para llegar donde queremos ir. Pero,
antes de tomar esa decisión final debemos conocer mejor el "terreno" que vamos a
atravesar para ir desde donde estamos hasta donde deseamos llegar. (Soriano
Soriano, 2008)
Una parte importante de la fase de diagnóstico radica en el establecimiento de las

premisas. una premisa se define como "una afirmación que menciona tanto una
causa como el o los resultados aplicables a las alternativas que se están

considerando." En otras palabras, las premisas nos permiten conocer, por anticipado,
las consecuencias positivas y negativas de las alternativas que podríamos, luego,
evaluar antes de la decisión final. (Soriano Soriano, 2008)
DIAGNÓSTICO
Podría pensarse que una vez realizado el planteamiento de

la situación y establecidos los objetivos obligatorios y
deseables de la decisión, debería pasarse directamente a la
generación, evaluación y selección de las alternativas.
En el modelo único de decisiones, ese conocimiento del terreno se realiza con los dos
siguientes pasos del proceso:
Desarrollo del marco para el diagnóstico.

Recopilación y análisis de la información.
Una vez establecidos los objetivos, es necesario decidir:

Primero: Que métodos se utilizarán para realizar el diagnóstico.
Segundo: Qué clase de información se necesitará.
Tercero: Dónde está la información y cómo la vamos a recopilar.
Además es importante considerar, aspectos como:

Los criterios finales que se utilizarán para evaluar las alternativas.
Las limitaciones o restricciones que imponen factores como el tiempo y el

presupuesto disponibles para el estudio y diagnóstico.
Las técnicas de análisis que se utilizarán para realizar el estudio.
Para el diagnóstico, el tipo de datos que se requerirá estará

determinado, primordialmente, por los objetivos de la decisión.
En otras palabras, el diagnóstico nos permite contestar a la pregunta: ¿qué

debemos saber para poder elegir, luego, la mejor opción posible? Puede
verse, en resumen, que:
El desarrollo del marco del diagnóstico establece los propósitos y los

métodos que se utilizarán para conocer el "terreno" que separa los
objetivos de la decisión.
LAS PREMISAS
Las premisas nos permiten conocer, por anticipado, las consecuencias positivas y
negativas de las alternativas que podríamos, luego, evaluar antes de la decisión final.
Las Premisas: es "Una afirmación que menciona tanto una causa como el o
los resultados aplicables a las alternativas que se están considerando."
El hecho de que toda decisión se ejecutará y repercutirá en el futuro, que es un

"terreno" fundamentalmente desconocido, explica, en primer lugar, el alto nivel de
incertidumbre que rodea gran parte de las decisiones que se toman y, en segundo
lugar, la necesidad que tienen los responsables de la decisión de recurrir a
determinados elementos (hechos, datos, relaciones lógicas, secuencias causa efecto
y similares), que sean susceptibles de ser establecidos en el presente.
También respecto a las premisas se aplican las siguientes advertencias:

 En la medida en que usted se aleje de las áreas que conoce, mayor es la
posibilidad de que establezca premisas falsas.
 En la medida en que usted reúna una mayor cantidad de información sobre la
situación que esté analizando, menor es el riesgo de que establezca premisas
falsas.
 La recopilación de suficiente información es la única forma de reducir el riesgo de
establecer premisas falsas.
En resumen, la confiabilidad o corrección de las premisas estará determinada por

la experiencia, los conocimientos formales o técnicos, la capacidad de razonamiento
lógico de quien las establece y la información de que disponga sobre la situación

analizada. (Soriano Soriano, 2008)
RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
La información recopilada se organiza en forma de resúmenes, informes, tablas,

cuadros, figuras, gráficos, índices, tantos por ciento, matrices y otras
representaciones, con el fin inmediato de proceder a su análisis.
El análisis de la información recopilada constituye un pre-requisito

fundamental para implantar un eficaz proceso de decisión.
Fundamentalmente, el análisis tiene el propósito de contestar a las siguientes

interrogantes:
1. ¿Qué nos revelan las informaciones y datos recopilados?
2. ¿Cuáles son los hechos, patrones y tendencias que podemos detectar en la
información analizada?
3. ¿Se pueden mantener los objetivos que establecimos inicialmente?
4. ¿Se confirman o no las premisas que establecimos antes?
5. ¿Qué nuevos datos o informaciones han surgido que no habíamos previsto con
anterioridad?
6. ¿Nos obligan a volver a los pasos anteriores? (Soriano Soriano, 2008)
Evaluación de la información
Antes de su uso definitivo, la información recopilada y las conclusiones a las que se
hayan llegado como resultado de su análisis, deben ser objeto de un proceso de
evaluación para determinar su verdadera utilidad y su valor como evidencia o
respaldo de los siguientes pasos del proceso. Así, cada información o conclusión
debe ser evaluada en función de los siguientes criterios:
Importancia: La información o la conclusión, ¿revelan un dato que es en

realidad importante? ¿El dato obtenido, puede hacer variar
nuestro juicio sobre la situación, sobre los objetivos, sobre los
criterios o sobre las premisas?
Confiabilidad: ¿Puedo confiar al 100 por ciento en la información recopilada? Las

conclusiones a las que hemos llegado, ¿son el resultado de un
análisis lógico y racional? El análisis de las evidencias disponibles,
¿podría hacernos llegar a conclusiones diferentes?
Pertinencia: La información y las conclusiones, ¿se corresponden en realidad

con el contexto en el que se desarrolla la situación y deberá
formularse e implantarse la decisión? ¿No estamos forzando la
realidad para, artificialmente, utilizar en la situación que nos
ocupa datos que se corresponden con una realidad distinta,
aunque parecida?
SUFICIENCIA: ¿Disponemos de suficiente información? ¿No estaremos

considerando como el "todo" sólo una parte de la información que
podríamos recopilar? ¿Se ha realizado un análisis amplio, completo
y exhaustivo de los datos disponibles? (Soriano Soriano, 2008)
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS

Para proceder a la recopilación y análisis de la información, los directivos y ejecutivos
pueden auxiliarse de una serie de técnicas e instrumentos que se han ido
desarrollando durante las últimas décadas. El objetivo de este módulo no es el de
hacer un análisis descriptivo de los mismos y de la metodología para su ejecución. En

consecuencia, nos limitaremos a su simple señalamiento.
Análisis de sistemas.
Análisis insumo-producto (input-output análisis).
Análisis de regresiones y correlaciones.
Modelos o simulaciones.
Análisis econométricos.
RECOMENDACIONES
Cuando deba afrontar la fase de recopilación y análisis de la información, le

recomendamos que tome muy en cuenta los siguientes aspectos:
 No descarte sus percepciones e intuiciones.

 Sea cuidadoso y cauto con las premisas.
 No se centre exclusivamente en una faceta del problema; conciba cada
faceta como una realidad que está vinculada a muchas otras partes del
problema y a otras situaciones de la empresa y su mercado.
 No deje que le dominen los prejuicios.
 Controle la natural inclinación que todos sentimos de llegar con rapidez a las
conclusiones.
 Trate de evitar reacciones emocionales; céntrese en ser siempre racional y
lógico.
 Manténgase atento al hecho que la naturaleza del problema puede cambiar
incluso mientras usted lo estudia.
 No se "salte" ningún paso importante en el proceso de análisis. (Soriano
Soriano, 2008)
RESUMEN
A continuación le mostramos un esquema que resume los señalamientos principales

de las fases de diagnóstico y recopilación y análisis de la información.
Figura N.1. Diagnóstico, recopilación y análisis de la información
DESARROLLO DEL MARCO PARA - Métodos que se utilizarán para realizar el

EL DIAGNÓSTICO diagnóstico.
- Información que se necesitará.
- Dónde está la información y cómo la
vamos a recopilar.
- Criterios finales de evaluación.
- Limitaciones y restricciones.
- Técnicas de análisis que se utilizarán
PREMISAS Razonamiento lógico que permite:
- Reducir el nivel de incertidumbre.
- Proyectar hacia el futuro las situaciones
que existen en el presente.
RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE - ¿Qué nos revelan las informaciones y
LA INFORMACIÓN
datos recopilados y las conclusiones a las
que hemos llegado?
- Técnicas e instrumentos de análisis.

EVALUACIÓN DE LA - Importancia.
INFORMACIÓN Y LAS - Fiabilidad.
CONCLUSIONES - Pertinencia.
- Suficiencia.
Una vez concluida esta fase, sólo en ese momento y nunca antes, es que se puede
pasar, en el método único de decisiones, a la generación, evaluación y selección
de las alternativas, que es el tema toral del presente módulo.
Todos los esfuerzos que usted realice para perfeccionar los procesos de toma de
decisiones en su empresa, serán recompensados con creces. No olvide (y los
recordamos de nuevo) que:
· BUENAS DECISIONES = BUENOS NEGOCIOS
· MEJORES DECISIONES = MEJORES NEGOCIOS
· EXCELENTES DECISIONES = EXCELENTES NEGOCIOS
GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS:
LA DECISIÓN FINAL
En las fases anteriores del método único de decisiones:
Primero Se conocieron todos los detalles y matices de la situación en la

que debe producirse la toma de decisión (¿dónde estamos?).
Segundo Se establecieron los objetivos de la decisión (¿dónde queremos
llegar?).
Tercero Se determinaron las características del “terreno” futuro en el
que deberá actuar la empresa.
Ha llegado el momento, pues, de pasar (ahora sí y nunca antes) a la decisión final.

Esta última fase del proceso decisorio está integrada por dos grandes pasos:
1. Generación de las alternativas.

2. Evaluación y selección de las alternativas.
En este contexto analizaremos ambos pasos, pero antes de ello, consideramos

conveniente exponer, a modo de advertencia y con el fin de que usted le preste la
debida atención. (Soriano Soriano, 2008)
PELIGROS Y TRAMPAS EN LA TOMA DE DECISIONES
El principal peligro radica en adoptar la decisión equivocada.

Los procesos de toma de decisiones, como cualquier otra actividad humana, no están
exentos de peligros y trampas. Incluso aunque se siga al pie de la letra el método
único de decisiones que proponemos en este Curso, o cualquier otro que sirva para
los mismos fines, siempre pueden producirse errores. Sin lugar a dudas. (Soriano
Soriano, 2008)
Las principales causas de error en la toma de decisiones se pueden resumir en las

siguientes áreas:
 Tomar la decisión sin antes haber analizado en profundidad la situación.

 Tomar la decisión sin antes haber definido con precisión lo que se pretendía
lograr.
 Tomar la decisión en función de la primera alternativa que surgió.
 Tomar la decisión sin antes haber evaluado, de forma objetiva, las diferentes
alternativas.
 Producir una respuesta correcta pero para el problema incorrecto.
 Tomar una decisión sobre un problema en un momento inoportuno.
 Tomar decisiones que, luego, no se convierten en acciones.
 Buscar una solución para un problema que no existe.
 Posponer la decisión en el momento apropiado.
 Adoptar una decisión que no puede ser ejecutada.
 Adoptar una decisión cuya ejecución, luego, no puede ser controlada.
Si usted se cuida de que esas causas de error no se produzcan en sus

procesos de toma de decisiones, reduce de forma importante la
posibilidad de que se adopten las decisiones equivocadas.
Una decisión implica seleccionar, entre varias alternativas u

opciones, la que mayores probabilidades ofrece de alcanzar los
objetivos establecidos con anterioridad.
LA GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS
La generación de alternativas se trata de contestar eficazmente a las siguientes

preguntas:
1. Para alcanzar los resultados deseados, ¿qué "camino o caminos"

debemos tomar?
2. ¿Cuáles son las opciones que tenemos a nuestra disposición?
Una primera conclusión a la que podemos llegar es que:

A mayor cantidad de alternativas u opciones disponibles, mayores
posibilidades existen de que se pueda elegir la mejor.
Si el directivo o ejecutivo comete el error de "aferrarse" a la primera alternativa que
le viene a la mente, automáticamente se cierra la posibilidad de detectar otras
opciones que podrían ser más eficaces y eficientes que la primera. De ahí que la
clave de este paso radica en: GENERAR LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE DE
ALTERNATIVAS. (Soriano Soriano, 2008)
En algunas situaciones, las alternativas importantes se ponen de manifiesto de

inmediato. Pero, en la mayoría de las situaciones empresariales, las alternativas no
surgen con tanta rapidez y facilidad. Esto implica que, con mucha frecuencia, los
directivos y ejecutivos deben generar un número suficiente de opciones viables antes
de tomar la decisión. Es lógico que:
1. Cuanto mejor se conozca una situación, más fácil será generar alternativas.
2. En este proceso, la experiencia constituye una valiosa ayuda en la generación de
alternativas.
TÉCNICAS Y MÉTODOS DE APOYO PARA

LA GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS
La generación de alternativas consiste,

fundamentalmente, en un proceso creativo. En
consecuencia, para su desarrollo los directivos y
ejecutivos pueden recurrir a uno o varios de los instrumentos y herramientas que se

han desarrollado para incrementar los niveles de creatividad. Al igual que
señalamos antes, el objetivo de este Curso no es el de exponerlos en detalle o
explicar su mecánica u operatividad. En consecuencia, nos limitamos a enunciarlos:
• Los métodos de observación.

• El análisis de los atributos.
• La parrilla de ideas.
• Las sesiones creativas, "tormentas de cerebros" o brainstorming.
• Las sesiones de generación individual.
• El método de los grupos nominales.
• El análisis del campo de fuerzas.
Ahora bien, sea cual sea el instrumento de apoyo que se utilice, es importante tomar
en consideración cuatro métodos de pensamiento o enfoques creativos que ayudan
a identificar posibles opciones de solución y que pueden ser utilizados en el
desarrollo y aplicación de cualquiera de las técnicas que acabamos de señalar. Nos
referimos a:
• La libre asociación.
• El enfoque analógico.
• La intuición.
• El pensamiento analítico.
Veámoslas por separado:
1. La libre asociación
Esta forma de afrontar una situación se basa en producir asociaciones entre

diferentes situaciones.
Una decisión implica seleccionar, entre varias alternativas u

opciones, la que mayores probabilidades ofrece de alcanzar los
objetivos establecidos con anterioridad.
Primero: Haga una lista con la mayor cantidad de características, matices o

partes de la situación analizada.
Segundo: Tómese un muy breve período de tiempo para reflexionar (deje

correr su imaginación con la mayor libertad posible, sin cortapisas
lógicas o racionales).
Tercero: Escriba, junto a la lista anterior, la mayor cantidad de ideas que le

lleguen a la mente, sea porque sean similares, opuestas o
contiguas (por proximidad, por secuencia o por causa-efecto).
Cuarto: Organice esas ideas en forma de posibles decisiones para, luego,

someterlas a la correspondiente evaluación.
2. El enfoque analógico
Este método de pensamiento se fundamenta en generar analogías o

comparaciones entre las diferentes facetas de una situación con otra situación
que podría o no presentar los mismos matices y facetas. (Soriano Soriano,
2008)
3. La intuición
La intuición funciona en forma de "relámpagos" creativos. No es una reacción

irracional, como algunos creen. La intuición se fundamenta en una sólida base de
conocimientos, hechos y experiencias que se encuentran ocultos en alguna parte
de nuestro subconsciente.
Una recomendación: utilice su intuición la mayor cantidad de veces posible, pero

verifique sus conclusiones con los datos reales relativos a la situación que se esté
analizando.
El peligro con la intuición radica en utilizarla como único método de

decisión, sin preocuparse por analizar en profundidad la situación
antes de recurrir a ella o en no verificar los resultados con la
realidad una vez que se ha tomado una decisión intuitiva.
4. El pensamiento analítico
Este modo de pensamiento está basado en el análisis lógico y racional. Es el más

convencional de los cuatro métodos de pensamiento expuestos. Se fundamenta en la
siguiente secuencia:
Primero: Examine las diferentes causas que generan la situación bajo análisis.
Segundo: Para cada causa, con base en su experiencia y conocimientos, haga un

Lista con las acciones que lógicamente podrían solucionar la situación.
Tercero: Verifique las posibles soluciones comparándolas con la información

que ha recopilado sobre la situación o con la forma como otros
han afrontado situaciones similares.
Combinación de métodos:
En la práctica, es casi imposible utilizar un único método para enfrentar una

situación. Usualmente, y es lo recomendable, se combina el pensamiento
analítico, que le da más rigor al proceso, con cualquiera de los otros
métodos, ya que estos potencian las habilidades creativas de los directivos y
ejecutivos. Pero:
• Si se decide por utilizar la combinación antes señalada, recurra primero a uno de

los otros tres métodos señalados (libre asociación, analogía o intuición) y luego
siga el pensamiento analítico.
• Si recurre primero al pensamiento analítico es casi seguro que las conclusiones

"racionales" a las que llegue van a limitar de forma importante su
creatividad y libertad de pensamiento cuando utilice los otros métodos.
• La mayoría de las técnicas y métodos antes señalados funcionan mejor cuando

son aplicados en grupos.
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Una vez que esté satisfecho con el número de opciones o

alternativas generadas en el paso anterior, se procede a la
evaluación de las alternativas, para, luego, pasar a la
decisión, propiamente dicha. Es decir, la elección, entre las
alternativas disponibles, de la opción que muestra las
mayores probabilidades de que generará los resultados
deseados. Desde este punto de vista, una decisión puede ser definida como:
La elección, entre varias alternativas, de un curso de acción futuro que se realiza, de

forma consciente, con el fin de alcanzar un objetivo. (Soriano Soriano, 2008)
En la definición anterior existen cuatro elementos básicos; veamos.
Futuro. Toda decisión implica la elección de acciones que se ejecutarán y

repercutirán en el futuro, aunque ese "futuro" sea a cortísimo plazo (quizá de
minutos).
Selección. Toda decisión implica una selección; si sólo existe una opción posible, no
existe decisión.
Proceso mental. Una decisión implica actividad mental a nivel consciente en la

que intervienen no sólo los procesos lógicos, sino también habilidades intuitivas.
Objetivos. Toda decisión implica la existencia previa de un objetivo; es decir, de

un propósito muy específico que debe ser alcanzado
EL PROCESO DE EVALUACIÓN
En el proceso de evaluación de las alternativas intervienen dos elementos que
vimos antes: los criterios y las premisas. Recordemos que:
• Los criterios son los parámetros, hitos, directrices y puntos de referencia que
permiten evaluar las opciones o alternativas que se presentan en el proceso de
decisión; los criterios establecen las condiciones que deben ser satisfechas por la
mejor decisión.
• Las premisas nos permiten conocer, por anticipado, las consecuencias positivas y
negativas de las alternativas que se evaluarán antes de llegar a la decisión final.
Las preguntas fundamentales del proceso de evaluación son:
• Esta alternativa, ¿cumple con los requisitos establecidos en los criterios?
• Si lo hace, ¿en qué medida los cumple: en su totalidad, al 100 por cien,
o sólo parcialmente? (Soriano Soriano, 2008)
Instrumentos útiles para la evaluación
Al igual que en casos anteriores, nos limitamos a indicar los instrumentos que se
utilizan para evaluar las ideas. Nos referimos a:
• La evaluación directa.
• La evaluación numérica independiente.
• La evaluación numérica comparada.
• La técnica de los cómo en secuencia.
• El análisis individual de la idea.
• El árbol de las decisiones.
• El análisis FODA o SWOT.
• La técnica de la evaluación ponderada.
• El análisis del campo de fuerzas
La técnica de la evaluación ponderada

Esta técnica se fundamenta en asignar a cada criterio un "peso relativo"
cuyo valor dependerá de la importancia que se asigne a cada uno de ellos. El
objetivo es que los criterios más importantes tengan un mayor "peso" en la
calificación final. Lo usual es que la suma de los valores que se asignen a los
distintos criterios sea 100. (Soriano Soriano, 2008)
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Toda toma de decisión implica un riesgo. No existe forma posible de evitarlo.
Más aún, toda decisión implica tres tipos de riesgo:
• El riesgo de que la decisión no sea la correcta.
• El riesgo de que la decisión tenga repercusiones negativas en la misma o en otras
áreas de la empresa.
• El riesgo de que la decisión tenga repercusiones negativas a medio o largo plazo.
En consecuencia, cuando se debe afrontar una decisión la atención debe centrarse

en realizar, antes de su ejecución, un análisis de los riesgos que la misma implica.
Este análisis se realiza actuando en tres directrices clave:
• Previsión de los riesgos.

• Evaluación de los riesgos.
• Enfrentar los riesgos.
Evaluación de los riesgos

Una vez conocidos y evaluados, el siguiente paso consiste en determinar la forma
como se hará frente a los riesgos. Existen tres formas posibles:
Primero: Investigar y eliminar las causas. Llegar hasta las causas del riesgo
identificado y eliminarlas y, de esa forma, se anulan las posibilidades de
que el riesgo se produzca.
Segundo: Neutralizar los riesgos. Si no se pueden eliminar las causas, es

posible neutralizar el riesgo; es decir, tomar medidas para
mantener las repercusiones del riesgo bajo control y dentro de
márgenes soportables. (Soriano Soriano, 2008)
Tercero: Convivir con los riesgos. Si las dos vías anteriores no son posibles,
será necesario prepararse para enfrentar los riesgos y sus
repercusiones. (Soriano Soriano, 2008)
PROBLEMAS QUE PUEDEN SURGIR EN LA EVALUACIÓN:
Como es lógico, en el proceso de evaluación antes descrito

pueden surgir problemas que afecten, en especial, a la o las
personas que tengan la responsabilidad de la decisión. A
este respecto. Con base en sus observaciones, hacemos los
siguientes planteamientos:
 Aunque las dificultades varían según la situación, ninguna es, en realidad,

insuperable.
 Si dos o más alternativas parecen igualmente satisfactorias, lo mejor que se puede
hacer para solucionar el asunto es echarlo a la suerte; si todas las
alternativas pueden solucionar la situación eficazmente, ¿para qué preocuparse?
 Si ninguna alternativa parece proporcionar la respuesta correcta, utilice dos
o tres de las mejores; nada le impide utilizar más de una alternativa.
 En ocasiones, la solución final se produce al combinar
dos o más alternativas que inicialmente se habían
analizado de forma individual.
LA SELECCIÓN O DECISIÓN FINAL

Como hemos podido ver, este punto final del proceso
decisorio debe ser siempre la consecuencia y el
resultado de los pasos anteriores previstos en el método
único de decisiones y del trabajo de análisis y ponderación realizado en la fase de

evaluación; fase esta última, por demás, absolutamente necesaria para garantizar
que se ha hecho la selección que mejor responde a los objetivos de la propia
decisión y, en consecuencia, a los intereses de la empresa. Pero, como última
advertencia, con este paso final no cesa su responsabilidad, ya que:
• Una decisión que no se implanta no tiene valor práctico para la empresa.
• Una aplicación mal realizada puede dar al traste con la decisión mejor tomada.
Bibliografía

Kenney


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PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO

Descripción Breve del Foro:

La toma de decisiones es parte de la Investigación Operativa, pero a pesar de utilizar

Descripción Breve de Actividades:

Descripción Breve de Tareas:

II. Desarrollo de Contenido

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

importante para la administración de la producción y las operaciones.

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo

Son aquellas que se toman frecuentemente, es

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o

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En cierta medida, las decisiones

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas

Las decisiones no programadas abordan problemas

La Toma de Decisiones en el contexto empresarial

Organización jerárquica y departamental de una empresa

2. Nivel táctico. Planificación de los subsistemas empresariales.

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones

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Lo importante y decisivo es que en su empresa cuenten con un modelo o método

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3. Evitar las decisiones "mecánicas"

directivos caigan en la trampa de "tomar el camino fácil". Observemos que una

4. Unificar los procesos de toma de decisiones

5. Consolidar y extender la descentralización de las decisiones

 Las rápidamente cambiantes situaciones existentes en los entornos de negocios

requiere la empresa, es permitiendo que los niveles operativos intervengan de

6. Incrementar las alternativas de solución

Aceptar como buena la primera solución que nos llega a la mente.

7. Servir como modelo para propuestas

ESQUEMA GENERAL DEL MÉTODO ÚNICO DE DECISIONES

 ¿Qué pretendemos lograr?

Figura 1.1. Esquema general del método único de decisiones

Paso 1 PLANTEAMIENTO DE LA ¿Cuál es, en realidad, la situación

Paso 4 GENERACIÓN DE ¿De cuáles alternativas disponemos

Paso 5 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE - ¿Cuáles ventajas y desventajas

- De todas ellas, ¿cuál es la mejor?

(Soriano Soriano, 2008)

DOS GRANDES GRUPOS DE DECISIONES

Al aplicar el modelo único de decisiones, los directivos y ejecutivos deben ser

Tal y como su nombre lo indican, las decisiones de planificación responden a la

Figura 1.2. Diferencias entre las decisiones de planificación y las de control

Perspectiva Decisiones de planificación Decisiones de control de

Objetivo Especificar objetivos y estrategias Implantar los objetivos y

Horizonte Largo plazo Corto plazo

No estructuradas (situaciones Más estructuradas