26th International Conference on Case Method Research & Application

© 2009 WACRA®. All rights reserved ISSN 1931-7549

CASO: EXPANSION CABOT COLOMBIANA

Nicolás Valencia Forst

Camilo Andrés Vargas
Camilo Mejia Reatiga
Universidad Del Norte
BARRANQUILLA, COLOMBIA

Resumen

Este artículo pretende realizar un análisis de la toma de decisiones a la cual se

enfrentaba CABOT COLOMBIANA al momento de realizar una expansión de sus
operaciones en la ciudad de Cartagena, Colombia.
Dentro de los objetivos del documento se presentar las condiciones específicas por
medio de las cuales la organización intentó realizar una expansión bajo parámetros
socialmente responsables, de manera que las operaciones tuvieran el aval de los
diferentes grupos de interés.
De la misma manera se pretende describir el proceso pedagógico que se utiliza en el
seminario de responsabilidad social de la Maestría en Administración de la Universidad
del Norte, donde se llevan a cabo estudios de caso en términos de responsabilidad
social.
Se espera que el lector pueda identificar los pasos que se proponen desde la
experiencia de esta compañía en el diseño e implementación de un programa
estratégico de responsabilidad social

PALABRAS CLAVE: Responsabilidad Social, planeación estratégica, stakeholders

INTRODUCCIÓN

Hace unos años una subsidiaria de CABOT Corporation tuvo un serio retroceso por la interrupción en
el proceso de puesta en marcha de una nueva expansión de su parte física que comenzó dos años
antes, propiciado por la comunidad,. Esto generó una serie de actividades para atacar este contratiempo
que a la postre permitieron continuar con la coronación del proyecto 2 años despues. En la sede de
CABOT Corporation en Cartagena, Colombia se prevé una expansión similar para años futuros. La
corporación hizo una revisión gerencial del caso para Colombia y ha considerado que no es necesario
realizar el mismo esfuerzo y trabajo político-social para evitar que sucedan estos problemas, basados en
que las legislaciones y contextos son diferentes, y no aplicaría las mismas acciones. Sin embargo en la
situación actual puede haber riesgos escondidos sino se realiza un trabajo pormenorizado en el área de
responsabilidad social 1 .

ANTECEDENTES GENERALES

HISTORIA DE CABOT

CABOT es una compañía que inició en Estados unidos hace más de 125 años, fabricando negro de
humo, y luego a partir de los años 50 del siglo pasado iniciaron una expansión internacional ubicándolos
estratégicamente en cercanías de los proveedores de materia prima principales, y, mercados de
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consumo de negro de humo, generalmente los fabricantes de llantas y cauchos, de los cuales el negro
de humo hace parte entre un 20% y 40% de la materia prima para estos fabricantes.
La compañía ha llegado a consolidarse como la mayor empresa productora y líder en el mundo. Aún
así decide diversificar su portafolio basado en sus principios de trabajo, liderazgo e innovación.
Incursiona en la fabricación de otros tipos de partículas finas, como las sílica pirogénica y óxidos de
metales, que son también, materias primas básicas para otros productos más complejos como
cosméticos, productos de consumo masivo, sistemas electrónicos y chips de ordenadores.
Por su credo y forma de trabajo personal de los fundadores originarios de la compañía, quienes
conocían los riesgos y peligros de su producción, siempre estuvieron a la vanguardia en su campo en
todos los métodos posibles para hacer de CABOT una producción saludable y amable con las personas.
Igualmente se le daba mucho valor al respeto y ha sido su bandera en la expansión internacional, el
respeto por las comunidades locales, en la medida de lo posible. Esto esta impreso en sus valores y
visión como compañía (Ver ANEXO 1).
Tanto su filosofía de trabajo de la familia CABOT, como la experiencia adquirida en su temprana
internacionalización, les generó una conciencia por su trabajo y respeto por las comunidades donde
llegase. Esto también formó a Tom y Godfrey Cabot como líderes mundiales en implementación de
estándares de seguridad industrial. 2
En Colombia llega a Cartagena, aprovechando la ubicación de la refinería de Cartagena como
principal y casi única fuente de materia prima e instala una planta en el año 1965. Adicionalmente se
contaba con la inauguración reciente de ensambladoras de autos de General Motors en Bogotá y
fábricas de llantas de Goodyear. La planta fue una de las 2 primeras en Latinoamérica y hoy en día es la
planta líder en el mundo en toda la corporación entre 21 plantas que fabrican negro de humo. Dado que
la legislación Colombiana cambió para proteger las inversiones nacionales dentro del llamado Grupo
Andino, CABOT Corporation decide vender el 51 % de su acciones a inversionistas Colombianos, para
poder tener acceso sin aranceles al mercado Andino. Esto se hizo el 1 de Julio de 1977, al Grupo
Grancolombiano.
Dicho grupo decide vender su participación en Septiembre de 1985, a raíz de la crisis administrativa
que sufrieron ese año. Estas acciones fueron adquiridas por Actividades Químicas, AKI Ltd, lideradas por
el Sr. Pablo Vélez, quien participó en la sociedad hasta Mayo de 1987, cuando las vende a Unión de
Industrias Químicas.En el año 2000, Unión de Industrias Químicas vende la totalidad de sus acciones a
CABOT Corporation, esto se dio cuando un cambio en las regulaciones y mejores perspectivas en la
economía y gobiernos locales hicieron atractiva la readquisición de estos bienes por parte de CABOT.
Cabe resaltar que CABOT poseé también 2 plantas en Latinoamérica pero de forma parcial en forma
de Joint ventures, en México y Venezuela. En ambos casos la principal circunstancia de no tener una
participación mayoritaria en estas plantas es por la estructura de estas empresas en relación con otras
empresas del grupo al cual pertenecen. Generalmente las plantas tienen servicios y sistemas
compartidos con otras fábricas de los mismos dueños. En el caso de Venezuela se le suma casi en la
misma proporción el factor de inestabilidad que exhibe el gobierno de Hugo Chavez. A manera de
contraste la subsidiaria que tuvo los problemas en su proyecto esta ubicada en area industrial mucho
más grande y mucho más cerca de poblaciónes.

SITUACIÓN ACTUAL

Cabot Colombiana, la sede de Cabot en Cartagena, tiene una capacidad de producción anual de
60.000 toneladas métricas de negro de humo aproximadamente. Produce con dos líneas de producción,
negros de humo reforzantes y semi-reforzantes, usados para aplicaciones pesadas de transporte, el
primero principalmente, y para aplicaciones de caucho o complemento para llantas en el segundo tipo.
Por lo anterior, su principal mercado 3 son las empresas de fabricación de llantas, casi en un 80% del
total de la producción. El resto se distribuye entre fabricante de accesorios menores de caucho, como
recubrimientos y piezas pequeñas y tintes o colorantes para impresiones o para plásticos.
Del total se exporta la mayoría, aproximadamente un 80%, principalmente al mercado regional de
Latinoamérica y también se exporta a Europa y Asia. Por ende su carácter estratégico y modular dentro
del mapa global de la corporación.
El mercado ha tenido incremento de competidores de países emergentes de Rusia y de la India.
Debido a la apertura económica estos competidores han entrado con precios competitivos al mercado
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4
nacional y regional .
Para el caso de la planta que tuvo el problema, aconteció que en un periodo pasado se identificó un
incremento de la demanda mundial, debido al crecimiento de la producción automotriz en los países
emergentes, por lo que se decide ampliar la capacidad de la varias plantas. Como complemento se
refuerzan las unidades de producción en latinoamerica con inversiones totales de aproximadamente más
de 50 millones de dólares 5 .
Sin embargo, para años recientes se tiene identificada la demanda regional (Latinoamérica ), basada
en la capacidad de las plantas de producción de los clientes principales y se estima un faltante de
aproximadamente 600.000 toneladas por año, por lo cual se proyecta como mejor alternativa la
ampliación de la capacidad de la planta de Cartagena con la inclusión de una tercera unidad para cumplir
con una cuota adicional de 80.000 toneladas más por año. Recordemos que el faltante se debe repartir
entre las plantas de todos los fabricantes de negro de humo de la región.

COMPETIDORES

Principales productores de Negro de Humo: (Cifras de 1998). Capacidad instalada y Share de

Capacidad Global 6 :

Fabricante % Capacidad Total

Cabot 21.0
Columbian Carbon 12.0
Degussa 13.0
Sid Richardson 4.0
China Sinthetic Rubber 3.0
Tokai Carbon 3.0
Ameripol Synpol 3.0
Aditya Birla 3.0
Phillips / Goenka 2.0
Others 36.0

BREVE DESCRIPCIÓN DE LOS FABRICANTES MÁS IMPORTANTES

COLUMBIAN CARBON

Filial de Phelps Dodge fundada en 1868, ha crecido significativamente en los últimos años por la
adquisición en Junio del 98 de Copebras a Minorco en Brasil (175.000 Mt/yr), por un valor de 220
Millones de dólares. Esto les dio su primera planta en Latinoamérica, con la mayor planta en el mercado
más grande y de mayor crecimiento. Se estima que esta planta tiene ventas anuales de 110 Millones de
Dólares. Columbian estima que el mercado de Negro de Humo crecerá un 4 % anual en Latinoamérica.
En diciembre 1998, compró el 85 % de Korea Kumho Petrochemicals, por 73.1 Millones de dólares, para
una planta de 110.000 Mt/Yr situada en Yeosu en South Corea. De esta forma consolidaron su posición
en Asia. (http://www.columbianchemicals.com/ ) o (http://www.phelpsdodge.com )

DEGUSSA:

Una división de la empresa Alemana Degussa fabrica Negros de Humo. Además de Negro de Humo,
ofrece Silicas para llantas tipo "Green Tire". En Nov. 1998 compraron a LG Chemicals (Goldstar) en
Corea, por 250 M DM, con dos plantas situadas cerca de Seul (Yosu y Bupyung), con capacidad para
213.000 Mt/yr. Construyó una planta en Brasil, aproximadamente en el 2003. (http://degussa.de)
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Sid richardson carbon:

Empresa de la familia Perry R. Bass, situada en Forth Worth, Texas. Esta es una familia petrolera
desde 1935 y como explotadora de gas, se inició en el negocio de Negro de Humo en 1948 con Sid
Richardson. No se conocen operaciones fuera de USA.

POLÍTICA DE TRABAJO EN LA COMUNIDAD DE CABOT

Cabot Colombiana tiene 76 trabajadores directos que comparados con los vecinos que tienen entre
100, 300 y hasta 1000 empleados es una empresa pequeña. Incluso por sus ventas y volúmenes y por
ser solo en el panorama nacional, es decir sin otras sedes, es considerada casi que una empresa
pequeña.
La política de la empresa basada en sus limitados recursos esta guiada por la visión y valores de la
empresa como habíamos mencionado. Se trata de valorar a sus colaboradores, es decir los empleados
dando el mejor ambiente laboral posible y en el respeto, principalmente el respeto por las costumbres y
normas locales.
Tanto en Cabot Colombiana como en gran parte del mundo la empresa cuenta con altos estándares
de producción y de gestión. Cuenta con certificaciones ISO 9001 y 14001. En Cartagena en el momento
se esta iniciando pro activamente el proceso de alineación con el estándar de Responsable Care 7 , un
programa desarrollado por la asociación de industrias químicas norteamericanas, para evitar o mitigar los
impactos causados por industrias químicas en su entorno.
Parte de esta metodología incluye exigencias de un sistema de gestión similar al de SA8000. Sin
embargo no se cuenta aun con un programa definido localmente para el sistema de RSE. El resultado
de la auto evaluación (Ver ANEXO 5) muestra que es una empresa que cubre gran parte de las
actividades necesarias de un programa de Responsabilidad Social
Sin embargo, toda la orientación del programa de RSE ha sido desarrollo interno de la compañía a
través de su larga vida y creencias de sus fundadores en el carácter humano de su actividad,
complementado por buenas practicas empresariales y un gran compromiso por la ética, más no en un
programa estratégico bien estructurado.

ÁREA ESPECÍFICA DE INTERÉS. (ENTORNO)

La empresa que tuvo el problema, estaba situada en la periferia de la ciudad contigua, pero debido a
su gran crecimiento, el complejo industrial prontamente fue absorbido y rodeado por los barrios de la
ciudad. La planta esta ubicada en una zona altamente desarrollada, con barrios residenciales a escasos
metros de ella. La población circundante cercana se estima en más de 10.000 familias.
Por otro lado la planta de Cartagena, Colombia esta ubicada en el kilómetro 12 en la vía a la zona
industrial de Mamonal (Ver imagen en Google Maps, Cabot Cartagena), una zona casi dedicada
únicamente a plantas industriales. Los vecinos colindantes son otras empresas petroquímicas y terrenos
actualmente baldíos. Solamente hay una población cercana, en Pasacaballos a unos 3 Km. al sur de la
planta y el casco urbano de la ciudad esta ubicado a 11 Km. al norte, con un caserío más cercano, pero
solo a 8 Km. de la planta.

PROBLEMA ESPECÍFICO. (SITUACIÓN)

El problema de la otra subsidiaria, comenzó por una revision de la reglamentación promovida por la
comunidad local, pese a que se cumplió con todos los requisitos legales, no se hizo un gran trabajo de
comunicacion el cual tuvo que realizarse después.
Por la legislación loca, esto motivo a la suspensión de los trabajos hasta que las partes interesadas
cumplieran una serie de procesos que cubrieran todas las inquietudes de la comunidad. Este proceso sin
embargo es un sumario (Ver cronograma de actividades en el ANEXO 5) de abogados, audiencias
públicas y de diálogos con la comunidad que normalmente puede llevarse más de un año, lo cual
aconteció. El proceso completo se realizó, y luego de un arduo trabajo se culminó con la aprobación de
la licencia. Esto causó que los activos de la nueva expansión, de un costo elevado de varios millones de
dólares, estuvieran sin utilizarse por este periodo aproximado de dos años, lo cual se tradujo en una gran
perdida de esfuerzo y dinero.
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Esta subsidiaria, realizo un trabajo más que todo reactivo a la situación, dirigido por el área de
recursos humanos ayudado por la empresa consultora de gran experiencia en temas legales y
normativos indsutriales.
A continuación un resumen de las actividades realizadas:
1. Mapeo de las Partes Interesadas: Aquí se inició con una planeación de acciones de las cuales
inicialmente se identificaron mucho más de 100 partes interesadas, basados no solo en la
historia sino en un análisis de la situación actual y cuales eran aquellas más directamente
afectadas por este proyecto. Luego se hicieron una serie de consultas entre un grupo focal
seleccionado de estas comunidades del cual eran parte la comunidad que solicitó la revisión de
la licencia ambiental. Estas consultas fueron realizadas con protocolos orientados a identificar las
percepciones de estas organizaciones y comunidades. De esas partes, cada grupo de preguntas
protocolarias eran adaptadas a cada categoría de parte interesada. Estas eran: Gobierno,
Líderes comunitarios, Asociaciones de trabajadores, Funcionarios públicos, poder público local y
líderes comunitarios. Es apenas lógico que esto era una sencilla percepción más no era un
reflejo fiel de las opiniones. También se dejó claro durante el proceso que el muestreo y la
recopilación de datos no fue estadístico, fue basada en la experiencia de los profesionales de
campo. Igualmente, debido al plazo para obtener datos antes de los trámites, no fue posible
consultar adecuadamente todas las categorías. Estas fueron en resumen las dificultades del
proceso de identificación y mapeo de las partes interesadas. Sin embargo se pudo recopilar
cerca de 20 temas importantes para la comunidad del caso.
2. Plano Táctico de Comunicación: Luego se paso a tener una comunicación con todas las partes
interesadas contactadas, agradeciendo su participación en el trabajo e inmediatamente se
procedió con el proceso de elaboración de material de comunicación (enviado a más de 10 mil
domicilios cercanos) que resolvía las inquietudes relacionadas en los 20 temas encontrados,
adaptadas a cada uno de las categorías de público. También se incluyo a los empleados y
contratistas de la empresa para que fuesen parte del sistema de comunicación. La mayor parte
de la comunicación a la comunidad fue realizada a través de reuniones, entrenamientos y
talleres dependiendo del grupo a comunicar. Parte vital de esto fue un programa de puertas
abiertas en el cual se hacían visitas guiadas e informativas de todo el proceso de la empresa. En
cada una de ellas se realizaron encuestas al final de la visita para obtener una nueva percepción
de parte de la comunidad visitante. Finalmente se colocaron avisos informativos en la prensa
local.
3. Preparación para la audiencia pública: Para la audiencia se prepararon invitaciones, folletos
explicativos para aquellas partes interesadas, que incluso se tenían en cuenta para personas con
discapacidad visual, elaborados en braile. Igualmente, se colocaron edictos y avisos en los
periódicos locales, cuñas de radio.
4. La audiencia pública: Finalmente se realizó la audiencia pública después de la cual se
recibieron varios correos felicitando a la empresa por la seriedad y calidad del trabajo en el
proceso de la tercera unidad. Luego de esto el trámite de la licencia definitiva se pudo finalizar y
comenzar la producción.
Ahora , la situación actual como vemos al momento es muy diferente para el caso colombiano. No se
tiene una población tan cercana y tampoco unos competidores situados en el mismo país, pero la forma
de gobierno local con sus trámites excesivos e imprevistos son la base para iniciar un mejor estudio del
entorno y amenazas a la realización de un proyecto similar en Colombia.

ALTERNATIVAS QUE ENFRENTABA. (REESTRUCTURACIÓN)

En Cartagena no ha habido casos de estos y la comunidad no tiene historial de aglutinamiento de

masas que converjan en un ideal común. La idiosincracia de esta región es completamente diferente a
la que se analiza en la problemática de la otra subsidiaria.
La población de Pasacaballos está retirada de la zona empresarial de CABOT. Inquieta el diálogo
con las organizaciones colindantes a la planta mas no es un impedimento para el crecimiento de las
porpuestas misionales de la organización. Entendiendo la figura de respeto que se maneja desde el
código ético, realmente para CABOT Cartagena la posibilidad de entrar en conflicto con la comunidad es
menor. No obstante hacer un estudio por escenarios de esta realidad aportaría elementos reales y
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confiables para tomar decisiones en beneficio del crecimiento de la compañía.

ESTUDIO DE RSE EN CABOT COLOMBIANA

En el proceso de identificación y ubicación de los atributos propios de los grupos de interés de

CABOT Colombiana, se realizó un estimativo basado en suposiciones de los autores de este informe
que están soportadas por la experiencia de la empresa tanto local como internacional. Por lo tanto
fueron orientadas a la presentación de un escenario en Colombia que se pudiera asimilar al escenario
de la otra subsidiaria. Por razones de tiempo y disposición de recursos este tipo de identificación
tomaría un tiempo mucho mayor al disponible durante la realización del modulo de RSE en la maestría
de Administración de Empresas (MBA) de la Universidad del Norte.

Identificación de los grupos de interés y su dinámica 8

En la rejilla que se propone a continuación se observa la identificación de los mismos desde el
punto de vista y percepción de los directores de la empresa a nivel nacional utilizando la metodología
del curso ( Mitchell et al, 1997). Se partió de un escenario base y a continuación se establecieron tres
escenarios basados en las posibles expectativas de la empresa en vista de las condiciones actuales del
entorno y teniendo de referencia la experiencia de la otra planta de Cabot.
El escenario de Crisis económica es el primero identificado y que a la fecha de febrero de 2009
afecta más fuertemente a CABOT Colombiana que los otros grupos de interés, por ser una empresa
ligada a la cadena de suministros de la producción de automotores que ha sido al momento la más
golpeada por la situación.
El otro escenario es el de Cambio de Gobierno desfavorable. Se escogió este escenario por varios
factores: Primero, Colombia es considerado un país de riesgo para los inversionistas internacionales de
países desarrollados y se basan en indicadores como los de Standard & Poors – S&P para escoger sus
. Segundo, el historial de CABOT, tanto en Colombia como en otros países lo ha tornado sensible a
hacer sus inversiones en países extranjeros y tiene como máxima prioridad el cumplimiento de las leyes
locales. Tercero, la experiencia historia de la corporación dio como aprendizaje el gran poder que ejerce
la comunidad local a través del gobierno local. Por último, las olas de nacionalizaciones en países
suramericanos como Venezuela y Bolivia agrega un factor de miedo adicional en la ecuación de
decisión de inversión.

Básico Escenario actual En crisiseconomica Cambio de Gobierno desfavora

STAKEHOLDER PODER LEGITIMI URGENTE PODER LEGITIMI URGENTE PODER LEGITIMI URGENTE PODER LEGITIMI URGENTE
DAD DAD DAD DAD
1 Competidores X X X X X X X
2 Accionistas X X X X X X X X X X
3 Clientes X X X X X X X X X X X
4 Organizaciones X X X X X X
Gremiales
5 ONG’s X X X X X X X
6 Comunidades X X X X X X
donde opera
7 Proveedores X X X X X X X X X X
8 Empleados X X X X X X X X
9 Contratistas X X X X X X
10 Entesde control X X X X X X X X X

11 Gobierno X X X X X X X X

Dado el análisis se procede a hacer una graficación del mismo por medio de diagramas de Venn
para mirar su interrelación (Ver ANEXO 2):
El ejercicio anterior generó la suficiente iluminación para hacer una identificación de rol que se
percibe pueden desempeñar los grupos de interes para la compañía. Por consiguiente se pretende
ahondar en cada uno de ellos para tener una visión más holística en este estudio.
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• Clientes: Es quizás el grupo más importante para la gerencia. Estratégicamente es muy importante
por ser la clave de diferenciación en un mercado muy competitivo de materias primas básicas. Todas
las políticas y formas de trabajo de la corporación están orientadas al tratamiento altamente
preferencial del cliente. Además Cabot tiene una gran participación en le mercado por lo que cuenta
con un poder adicional de negociación y con amenazas de nuevos actores del mercado, donde todos
quieren tener algo de participación.
• Gobierno: El gobierno para esta multinacional es muy importante por la sensibilidad de utilizar su
fuerza en una empresa tan pequeña dentro de Colombia. Las mismas estrategias y valores de la
empresa obligan a ser muy estrictos en la parte de cumplimiento ya que se han presentado casos
donde una falla en el cumplimiento de las leyes de un país ha ocasionado perdidas en inversiones
significativas, algo así como lo sucedido con las expropiaciones en Venezuela. Pero es latente por
ese mismo tamaño de la empresa, lo cual desde el punto de vista del gobierno colombiano lo hace
un grupo de interés poco importante.
• Competidores: Para la empresa siendo líder global del mercado de negro de humo muestra menor
importancia hacia los competidores, pero por ser el número uno recibe todo tipo de ataques por parte
de los competidores que realizan alianzas con otros grupos de interés, generando así un poder
adicional, como lo sucedido en la otra subsidiaria. Viéndolo desde el la perspectiva local colombiana,
la centralidad de Colombia, la apertura de sus mercados y la exigencia de bajos costes de materia
prima, ha permitido una entrada de productos de competidores tanto de manera limpia y legal como
de manera oscura.
• Accionistas: Son definitivos a menos que leyes o condiciones locales disminuyan sea su poder o su
grado de efectividad de acción. En la sede colombiana sucede mas en caso de urgencia, es decir
dependiendo de las necesidades de estos por generar o recuperar ganancias, aplican exigencias
que son desventajosas a la planta como tal pero que para el accionista son beneficiosas. Por
ejemplo en esta crisis actual, la planta de Cabot en Cartagena es la más competitiva del mundo con
las instalaciones actuales, tanto en costos, como en calidad y eficiencia. Sin embargo la corporación
pide el mismo porcentaje de recorte en gastos que a todas las plantas del mundo.
• Organizaciones Gremiales: Son entidades ubicadas desde el enfoque particular de un mismo
sector económico. Poseen ventajas en cuanto permiten hacer negociaciones y reflexiones en torno
a las necesidades que el mercado demanda de las organizaciones. La unidad de criterios y el estar
asociado en este tipo de agremiaciones garantiza un conocimiento de la competencia, de
reconocimiento del know how de los grupos de pares y del alcance de los estándares de calidad del
producto y/o servicio que se ofrece.
• ONG’s: En este punto se habla de entidades de carácter privado, con fines y objetivos humanitarios
y sociales definidos por sus integrantes, creadas independientemente de los gobiernos locales,
regionales y nacionales, así como también de los organismos internacionales. Jurídicamente
adoptan diferentes estatus, tales como asociación, fundación, corporación y cooperativa, entre otras
formas. Al conjunto del sector que integran las ONG se le denomina de diferentes formas, tales como
organizaciones de la sociedad civil, sector voluntario, sector no lucrativo, sector solidario, economía
social, tercer sector y sector social. Su membresía está compuesta por voluntarios. Internamente
pueden tener un bajo o alto grado de organización. El financiamiento de actividades, generalmente,
proviene de diversas fuentes: personas particulares, Estados, organismos internacionales,
empresas, otras ONG, etc. Legalmente en Colombia algunas no poseen poder o legitimidad para
actuar sobre la corporación y otras bastante, sobre todo en la parte ambiental. Sin embargo en caso
necesario un reporte de una ONG puede repercutir en una mala imagen global que conlleve a
sanciones drásticas en toda la corporación.
• Comunidades donde opera: El reconocimiento de la comunidad local en la cual se encuentra
inmersa la organización favorece la explotación de los recursos necesarios para la elaboración de los
productos o servicios que el mercado demanda. La inculturación es necesaria en tanto que pone
sobre el tapete la realidad del entorno circundante y de los valores agregados que la interculturalidad
otorga a la razón de ser de la organización. De unas buenas relaciones con el entorno depende en
muchas ocasiones el posicionamiento de la organización y la estabilidad de los procesos de
inversión.
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• Proveedores: Son entes críticos para la consecución de los objetivos operacionales de la empresa.
Un buen desempeño tiene como base un conocimiento adecuado de este SH. Los contratos deben
garantizar una ganancia de las partes de tal forma que se obtengan beneficios tanto en el corto como
en el largo. Pero el caso más critico es el de la materia prima básica del negro de humo, aceite que
viene de un solo proveedor, lo cual es algo de gran riesgo y hace perder gran competitividad a la
empresa. Adicionalmente la materia prima actual usada en la tecnología del negro de humo son
aceite de desecho de otros entes productores y en ellos hay iniciativas para tener cero desechos en
su producción, aun cuando este “desecho” les genere ingresos, los productos finales de sus
procesos les brindan mucho más valor agregado.
• Entes de control: El desarrollo de los mercados ha permitido un avance en la competencia al
interior de los mismos. Este SH se encarga de colocar los puntos de referencia pertinentes para
hacer la vigilancia del comportamiento de las organizaciones. Su supervisión es un aporte para la
solución de las necesidades de los demandantes de los productos y servicios de las organizaciones.
• Empleados: El proceso de fabricación de negro de humo es bastante automatizado sin embargo
exige un grupo de personas con altos conocimientos técnicos para su control y administración. Los
ciclos de la tecnología son bastante largos, entre 5 y 20 años por lo que la experiencia y
conocimiento de este personal son críticos para el desempeño de la compañía, por ende pueden
tener un gran poder basado en su conocimiento pero es disminuido por el alto grado de
estandarización de la compañía. Esto le permite entrenar rápidamente a nuevo personal. De todas
maneras la estrategia de generar altos productos de calidad y de manera sostenible involucra la
participación de los empleados como un SH fundamental para sus operaciones. Por el tamaño y
gracias a las legislaciones locales no cuentan con el poder de un sindicato, pero es latente que las
organizaciones externas puede, eventualmente ser llamadas como apoyo o aliado para los
empleados, como ha sucedido en otros países.
• Contratistas: Aunque no hacen gran parte de sus operaciones regulares son entidades que entran a
formar parte discretamente de ellas y las altas exigencias técnicas de una corporación que mantiene
altos estándares de seguridad, productividad y tecnología crean una demanda muy pesada sobre los
contratistas subdesarrollados de nuestro ambiente. Esto ha creado un dilema sobre el destino de los
recursos y exige un tratamiento de estos SH similar al de los empleados directos. Las organizaciones
gremiales sirven de gran ayuda para forjar alianzas en el sentido de mantener estas exigencias en
todo el sector de empresas demandantes como los es Cabot hacia sus proveedores.
• Entes de control: Esto se puede ubicar dentro de la misma categoría de gobierno y a la vez de
ONGs y de Clientes. Son organismos que funcionan para proveer un elemento de intercambio de
información sobre el desempeño de la empresa a sus clientes, adicional al de la información que
brinda la empresa del producto a sus clientes y de la documentación y tramites legales que cumple la
empresa.

PRIORIZACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS.

Basados en la anterior identificación de los grupos de interés, se pasó a hacer un estudio de la

percepción de la empresa desde el punto de vista de cada uno de ellos a través de la valoración que
tienen de las expectativas potenciales de CABOT en su medio.
Es claro que CABOT es una organización enfocada a producir elementos que son vitales por ser
materias primas, para los clientes, de tal manera que la calidad del producto y su servicio, es decir, todo
el valor agregado del negro de humo es algo tan importante para CABOT como para gran parte de las
partes interesadas más críticas. Por otro lado notamos un gran impacto de la parte ambiental y del
cumplimiento de las normas, que en algún grado están relacionadas en todas las expectativas
indagadas. Es notable como el medio ambiente ha sido el tema central en los medios y ha repercutido
en las expectativas de los clientes. La legalidad de la empresa tiene que ver con las buenas prácticas
en un mercado en teoría libre y de alta competencia.
Ver tabla de datos en el ANEXO 3
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OBSERVACIONES DEL PROCESO DE ESTUDIO

Es importante aclarar que los atributos son percepciones de las directrices o entes directores de las
organizaciones sobre los stakeholders(SH). Estas percepciones son imágenes de un solo lado del
espectro, de la situación o del objeto, como quisieramos llamarlo.
De esta manera no se debe concluir definitivamente que los atributos percibidos por la dirección
sean totalmente reales y tampoco la dinámica de los cambios de atributo puede reflejar la real dinámica
de los SH. Son sencillamente aproximaciones a cuantificar una realidad física a través de una realidad
perceptual. Por ende valdría la pena analizar la relatividad de cada atributo visto desde el punto de vista
del SH y además agregar la visión de cada SH hacia los otros SH. Esto nos presenta una verdadera y
espacial triangulación de la realidad.
Si, crea más complejidad al estudio, pero el sólo hecho de tenerlo en cuenta puede evitar una
decisión fallida en cuanto a la atención que se le deba prestar a los SH destacados. Incluso, una
profundización en un análisis tridimensional, modifica la prominencia de un SH sobre otro.
Durante el estudio de otro caso histórico se sospecha que la competencia detecta (percibe) que la
comunidad cercana a la planta de Cabot (SH de Cabot) puede ser un aliado fácilmente accionado para
de esta manera tener más poder y legitimidad en el impedimiento del funcionamiento de la planta de su
competencia. Esta percepción no es expeditamente vista, incluso en todos los posibles escenarios
planteados por la dirección de CABOT ya que la percepción depende de los valores y principios de
acción del observador. Así la competencia puede tener una visión más flexible sobre el uso de métodos
no tradicionales o legales para el alcance de sus objetivos. En este punto se debe recurrir a la
creatividad o consultas externas. Pero como se observa, en el caso de consulta a la competencia se
vuelve una labor casi imposible.

RESULTADOS 9 DE LA IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS.

Basándose en todos los resultados se concluye parcialmente que la empresa mantiene su

estrategia de atención a sus clientes y la comunidad. Ella se da cuenta que tanto su proceso como su
producto tiene unos riesgos y unos impactos en la comunidad, tanto buenos como potencialmente
perjudiciales y su larga trayectoria (125 años) la ha hecho practicar continuamente estos esfuerzos.
Pero lo que podemos observar es que la dinámica y el conocimiento de sus grupos de interés hoy en
día presentan un estado diferente la realidad con respecto a lo que se practica. Quiere decir esto que la
necesidad de estudiar estos elementos debe incluirse y aumentarse de mayor manera en la empresa ya
que esa diferencia de realidad y práctica puede generar riesgos o impactos en el momento que ambos
choquen como ha sucedido en otras partes de la corporación, pero que con la globalización y los
rápidos cambios mundiales se presenta de manera más rápida e inesperada.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LOS GRUPOS DE INTERES. 10

Se propone la siguiente cuadrícula para el estudio de los tres principales Grupos de interés
seleccionados al hacer un análisis de los STAKEHOLDERS de CABOT Co. A cada uno de ellos se les
aplican cuestionamientos para ampliar su comprensión, a saber:
• Motivadores externos: Entendidos como los elementos que dinamizan su actuar en la
interacción con CABOT Co.
• Beneficios posibles del acercamiento a los grupos de interés: Elementos que surgen a
favor de CABOT Co. por una buena interacción con cada SH.
• Riesgos de no acercarse a los grupos de interés: Elementos que dificultarían la labor de
CABOT Co. por una buena interacción con cada SH.
• Objetivos estratégicos del acercamiento: metas claras y discernidas para un mejor
aprovechamiento de la relación que tendrían lo SH con CABOT Co.
26th International Conference – Teaching and Learning in a Global Environment 147

Clientes Gobierno Proveedores

Mercado competitivo
Aumento de costos externos
Reglamentación local
Política gubernamental
Tecnologías nuevas.
Restricciones ambientales
Tasa de cambio
Beneficios posibles del acercamiento a los grupos de interés
Disminuir perdidas
Encontrar aliados
Mantener clientes.
Incrementar participación mercado.
Aumentar márgenes de ganancia.
Mejorar imagen.
Mayor seguridad en los productos.
Riesgos de no acercarse a los grupos de interés.
Disminución de ventas
Interrupción de operaciones
Perdida de imagen.
Perdida de participación en mercado.
Perdida de margen de utilidades
Motivadores externos
Políticas de la corporación.
Mercado competitivo de
importación.
Altos precios de materia prima
vendida por empresa del gobierno.
Alianzas con la comunidad.
Beneficios tributarios.
Márgenes de utilidad.
Nuevas inversiones-Experiencia en
otras plantas.
Conocimiento de intereses
estatales.
Lobby para licitaciones.
Reconocimientos Estatal
Consolidación de beneficios
tributarios.
Obtención legal de información
competitiva.
Protección de los activos.
Sostenibilidad y permanencia de
operaciones.
Evitar costos imprevistos por
impuestos o Beneficios tributarios.
Mejoras en seguridad física.
Alianzas contra competencia o
contra otros SH.
Desconocimiento de las políticas Costos elevados.
del Gobierno de turno.
Alejamiento de licitaciones
Incremento en la Vigilancia y
pérdida de autonomía.
Interrupción de operaciones.
Mala imagen internacional.
Perdida de clientes.
Monopolio de proveedores.
Baja calidad de trabajos.
Altos precios de materia prima
Rotación de inventarios.
Eficacia en el manejo de
presupuestos.
Selección de materias primas
de calidad.
Créditos preferenciales a largo
plazo.
Prácticas en compras en
búsqueda de la obtención del
mejor valor.
Obsequios, favores y
atenciones razonables.
Dificultades en la entrega de
insumos.
Aprovechamiento injusto de
las necesidades de la
compañía.
Aumento de márgenes de
ganancia.
Flexibilidad operativa.
Mejorar calidad y servicio de
producto terminado.
Alianzas preventivas contra
amenazas de otros SH
(sindicatos, comunidad).
148 26th International Conference –Teaching and Learning in a Global Environment

Objetivos estratégicos del acercamiento

Seguir la misión de la empresa de ser lo Seguir la misión de la empresa Seguir la misión de la empresa
mejor del mundo íntegramente, donde se teniendo como valor garante el teniendo como valor a
valora a todos los elementos que respeto. desarrollar la competitividad.
conforman el medio o cadena de valor de
Cabot. • Apoyo a mejorar la • Consolidar procesos
• Reducir el numero de quejas educación, a través de que afecten la cadena
• Mejorar calidad de producto por campañas o entidades de de valor.
encima de especificaciones del gestión social de la • Desarrollar programa
cliente comunidad. de mejora de
• Desarrollar programa de mejora de • Mejorar sistema eficiencia de la cadena
eficiencia de la cadena de comunicación con lideres de suministro.
suministro. de gobierno de alto poder. • Constituirse como
• Certificarse con entidades de cliente preferencial.
certificación ambiental y de calidad • Coherencia cada vez
(ISO) mayor con los
principios éticos de la
empresa.

ESTABLECIMIENTO DE CADENA DE OBJETIVOS.

Desde la identificación de los stakeholders prominentes hasta la estructuración de la cadena de

objetivos (Ver ANEXO 4) para los respectivos SH observamos que a pesar de que hay buenas prácticas
empresariales en general, hay espacio para mejoras. Estas mejoras que hoy en día pueden ser vistas
como proactividad en cada renglón de RSE que a su vez son acciones preactivas estratégicas, son
labores que dentro del marco de RSE deben ser consideradas rutinarias dentro de la empresa.
Vemos como los SH seleccionados pertenecen a las partes interesadas cercanas las cuales son de
gran importancia para una empresa multinacional que basada en el respeto profesado en sus valores
corporativos, hacen que las prioridades se centren en estas poderosas entidades. Gracias a este
ejercicio podemos notar que aunque se haga un gran esfuerzo y actividades para relacionarse con los
SH, existe un margen de mejora para cada una de ellas y es quizás esto una indicación de un
estancamiento en la política de trabajo en RSE. Podemos suponer en estos momentos que la compañía
depende de forma centralizada de los lineamientos corporativos mundiales y que también el historial de
compañía de gran reconocimiento ha creado la sensación de estar realizando un buen trabajo, algo así
como “dormirse sobre los laureles”. Signos de una falta de metodología en el uso de la RSE. Es un
hábito pero no es una cultura al igual que lo es otro tipo de culturas operacionales en la empresa,
profundamente integradas como la eficiencia, el mejoramiento continuo y la excelencia en los productos
fabricados.
26th International Conference – Teaching and Learning in a Global Environment 149

Una profesión general de la directiva de la empresa es que el carácter de CABOT es de bajo perfil,
especialmente siendo multinacional, en un país como Colombia con historias de conflicto hacia
empresas extranjeras que “atentan y explotan” los recursos nacionales sin piedad. Pero hoy en día la
integración global y su exposición a que las partes interesadas afecten su valor de mercado deben
obligar a Cabot a realizar una política más estructurada de RSE.

PÁRRAFO FINAL.(DISYUNTIVA)

Aunque no existe el riesgo de una interrupcion de actividades, es evidente que no hay un proceso de
comunicacion similar al que se hizo en el caso interno referenciado y además la empresa es conocida
por su bajo perfil ya que ésta ubicada como una empresa pequeña en el área y en el país.

1. Si se prentende establecer un Programa de Gestión Social para CABOT, entonces:

a. Indicar métodos de medición del impacto social de los programas: Bajo la
realización de un Balance Scorecard aplicable a los Steakholders de la realidad de la
Planta de CABOT en Cartagena de Indias, se trazan los elementos y objetivos que
responden a la estrategia de la organización. Una serie de encueestas enfocadas al
seguimiento de estos objetivos pueden arrojar evidencias de carácter cualitativo,
acordes a los posibles efectos que la labor de producción de CABOT genera en su
entorno directo. Es claro que esta encuesta debera tener un margen de indicadores que
permitan llevar un control sistemático y ponderado de los avances del programa como
tal. Valores como el respeto de las costumbres locales deben ser ciertamente
poderables en una matriz que dé cuenta del Estado de este principio de carácter
organizacional. Es evidente que este control enfocará la atención a dar respuesta al
entorno ambiental y al marketing de carácter relacional, por cuanto la empresa ha
desarrollado un buen trabajo en el plano interno.

El seguimiento a las comunicaciones con los grupos de interés del entorno deben generar
reportes de tal forma que se haga un seguimiento con la comunidad respecto a la veracidad,
confiabilidad, precisión y calidad de la información que se maneje. El muestreo deberá
generar estadísticas para poder hacer reflexiones concretas y centradas.

b. Qué herramientas de reporte se utilizarán. Por tener la certificación ISO 14001, CABOT
puede hacer uso efectivo de los planes de control y de mejora que la NORMA ha
generado para el mejoramiento contínuo de la producción sin demeritar el medio
ambiente en el cual se encuentra inmersa.

Hacer uso del estandar Responsable care, obliga a la implementación de los elementos
técnicos y tecnológicos que dicha herramienta le otorga a la organización para mitigar los
impactos causados por los químicos que se utilizan para el desarrollo de sus productos
como el negro de humo, en el entorno específico de Mamonal, Cartagena.

c. Las auditorías que se proponen para el seguimiento de los indicadores, serán relativas a
los estándares de Responable Care por cuanto su sistema de gestión es similar al de
SA8000.

SE CONSIDERA EN CONSECUENCIA:

Si la Alta Dirección de CABOT tiene presente la necesidad de intervenir positivamente el entorno en

el cual se encuentra ubicada la planta, los análisis que arrojaron las matrices de estudio de los
diferentes Steakholders son una forma de asumir compromisos tendientes a dar respuesta a la misión de
la organización.
150 26th International Conference –Teaching and Learning in a Global Environment

La visiualización con cierto grado de certidumbre de lo que podrían generar los efectos probables
desde la perspectiva de un trabajo a conciencia con los steakholders señalados para CABOT en la
consecución de los objetivos trazables ante los diferentes intereses que la misión propone, son un
derrotero para verificar la ruta por medio de la cual la organización será capaz de contemplar su
crecimiento, generación de valor, estibilidad financiera, competitividad, calidad en sus procesos,
acercamiento a la realidad de su entorno, influencia ante el Estado.
Concretizar en un aspecto cualquiera que sea de los que los Steakholder analizados bajo una
metodología procesual como lo es la estudiada en la Responsabilidad Social es una tarea pendiente de
las directivas locales para sacar provecho de los grupos de interés. Para el presente caso, ante el
hecho de no tener la misma dificultad, en la ciudad de Cartagena, que podrían representar las
interacciones entre el medio ambiente, la comunidad sectorial, las estrategias organizacionales, como
si sucede con lo registrado en el otro caso, no cabe duda que se hagan las proyecciones
correspondientes de la forma como CABOT tendría que gestionar su accionar para lograr mejores
beneficios y generar valor; un paseo adelante en el estudio de los impactos en los grupos de interés
podrían llegarse a traducir en cifras medibles en tiempos presupuestados y bajo criterios de valoración
comprensibles para los intereses estratégicos.
La capacidad de generar valor ante el estudio teórico de estas posibles formas de actuar y de sentir
respecto a lo que pueden generar el quehacer de la organización ante sus grupos de interés afianza la
seguridad (certidumbre para inversionistas) que se requiere para sacar adelante los intereses de la
compañía.

REFENCIAS

MITCHELL, Ronald K., AGLE, Bradley, and, WOOD, Donna. (1997) Toward a theory of stakeholder
identification and salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of
Management Review, 22(4): 853 – 886.

ANEXOS

ANEXO 1

Visión y valores de CABOT

CABOT será una empresa -- la mejor en todos los mercados en los que opere, especialmente en lo
que respecta a seguridad, calidad e innovación; satisfacción de colaboradores, clientes y comunidad y
dividendos a los accionistas. CABOT se convertirá en una gran empresa esforzándose por lograr la
excelencia en todo lo que haga a través de:
• Colaboradores altamente motivados
• Una organización basada en valores
• Sobrepasar las necesidades de los clientes y ganar su admiración.
• La expansión del uso de sus tecnologías principales

Como colaboradores de CABOT

• Valoramos la integridad: Acatamiento de los más altos estándares éticos, integridad personal,
cumplimiento de todas las leyes y reglamentaciones, esforzarnos hacia la más alta calidad en todas
las áreas, e indiscutible respeto por la seguridad, la salud y el medio ambiente.
• Valoramos el respeto: Ser abiertos, honestos, objetivos y confiables. Escuchamos y aprendemos
entre nosotros, de nuestros clientes y del mundo exterior y compartimos nuestro aprendizaje con
generosidad.
• Valoramos la innovación: Trabajamos con urgencia e intensidad para crear nuevas formas de
proveer más valores a nuestros clientes y para abrir nuevos mercados para nuestros productos.
Mejoramos continuamente al comprender éxito y fracasos - los nuestros como los ajenos.
26th International Conference – Teaching and Learning in a Global Environment 151

• Valoramos la competitividad : Para ser los mejores, nos esforzamos por lograr la excelencia en
todo lo que hacemos. Escuchamos a nuestros clientes, dueños y mercados, y competimos
agresivamente para superar sus expectativas valiéndonos del trabajo en equipo, el liderazgo y la
confianza en nosotros mismos. Aprovechamos las necesidades con urgencia, persistencia y coraje.

ANEXO 2

DIAGRAMAS DE VENN DE DINAMICA DE GRUPOS DE INTERES EN CABOT COLOMBIANA

ESCENARIO BÁSICO

Legitimidad

Organizaciones ONG’s
Gremiales

Entes de control
Empleados
Contratistas

Dominantes
Competidores
Dependientes
Accionistas

Peligrosos
Gobierno Proveedores Comunidades
donde opera
Clientes

Poder
Urgencia
152 26th International Conference –Teaching and Learning in a Global Environment

ESCENARIO ACTUAL

Legitimidad

Organizaciones
Contratistas
Gremiales

Entes de control
Dominantes
Dependientes
Accionistas

Empleados ONG’s

Gobierno Clientes

Proveedores

Competidores
Comunidades
donde opera
Peligrosos

Poder
Urgencia
26th International Conference – Teaching and Learning in a Global Environment 153

ESCENARIO CRISIS ECONÓMICA

Legitimidad

Contratistas

Dominantes
Empleados
Gobierno
Proveedores
Clientes
Entes de control
Accionistas Dependientes

Organizaciones
Gremiales

Comunidades
donde opera Competidores
Peligrosos
Poder ONG’s Urgencia
154 26th International Conference –Teaching and Learning in a Global Environment

ESCENARIO CAMBIO A GOBIERNO DESFAVORABLE

Legitimidad

Contratistas
Organizaciones
ONG’s Gremiales
Empleados
Comunidades
Dominantes Entes de control Dependientes
donde opera
Clientes Competidores
Proveedores
Accionistas
Gobierno

Peligrosos

Poder
Urgencia
26th International Conference – Teaching and Learning in a Global Environment 155

ANEXO 3

Priorización de Expectativas en CABOT Colombiana (Hacer doble clic en la tabla siguiente para más
detalles).
COMUNIDAD/VECINOS COMPETENCIA
EXPECTATIVAS % bi total EXPECTATIVAS % bi total
Contaminacion ambiental 15% 24 3.6 Contaminacion ambiental 15% 3 0.45
Calidad de los productos 5% 12 0.6 Calidad de los productos 5% 4 0.2
Cumplimiento de la Ley, prácticas Cumplimiento de la Ley, prácticas
legales 10% 24 2.4 legales 10% 4 0.4
Pago de impuestos 10% 20 2 Pago de impuestos 10% 1 0.1
Asistencia a la educacion 10% 24 2.4 Asistencia a la educacion 10% 1 0.1
Atencion al publico 10% 8 0.8 Atencion al publico 10% 4 0.4
Servicio al Cliente 0% 15 0 Servicio al Cliente 0% 4 0
RSE 10% 18 1.8 RSE 10% 2 0.2
Empleos a la comunidad 15% 23 3.45 Empleos a la comunidad 15% 2 0.3
Salarios 5% 18 0.9 Salarios 5% 4 0.2
Educacion sobre el producto 5% 21 1.05 Educacion sobre el producto 5% 4 0.2
Cero accidentes a empleados y cttas 5% 18 0.9 Cero accidentes a empleados y cttas 5% 4 0.2
1 1
19.9 1.7 2.75 0.2
GOBIERNO PROVEEDORES
EXPECTATIVAS % bi total EXPECTATIVAS % bi total
Contaminacion ambiental 10% 6 0.6 Contaminacion ambiental 15% 2 0.3
Calidad de los productos 5% 4 0.2 Calidad de los productos 5% 2 0.1
Cumplimiento de la Ley, prácticas Cumplimiento de la Ley, prácticas
legales 15% 6 0.9 legales 10% 3 0.3
Pago de impuestos 20% 7 1.4 Pago de impuestos 10% 3 0.3
Asistencia a la educacion 5% 7 0.35 Asistencia a la educacion 10% 1 0.1
Atencion al publico 5% 2 0.1 Atencion al publico 10% 3 0.3
Servicio al Cliente 0% 2 0 Servicio al Cliente 0% 1 0
RSE 10% 7 0.7 RSE 10% 3 0.3
Empleos a la comunidad 15% 7 1.05 Empleos a la comunidad 15% 3 0.45
Salarios 5% 3 0.15 Salarios 5% 1 0.05
Educacion sobre el producto 5% 2 0.1 Educacion sobre el producto 5% 2 0.1
Cero accidentes a empleados y cttas 5% 7 0.35 Cero accidentes a empleados y cttas 5% 3 0.15
1 1
5.9 0.5 2.45 0.2
ENTES DE CONTROL CONTRATISTAS
EXPECTATIVAS % bi total EXPECTATIVAS % bi total
Contaminacion ambiental 10% 3 0.3 Contaminacion ambiental 15% 8 1.2
Calidad de los productos 5% 2 0.1 Calidad de los productos 5% 4 0.2
Cumplimiento de la Ley, prácticas Cumplimiento de la Ley, prácticas
legales 15% 3 0.45 legales 10% 10 1
Pago de impuestos 20% 2 0.4 Pago de impuestos 10% 7 0.7
Asistencia a la educacion 5% 3 0.15 Asistencia a la educacion 10% 7 0.7
Atencion al publico 5% 3 0.15 Atencion al publico 10% 10 1
Servicio al Cliente 0% 3 0 Servicio al Cliente 0% 10 0
RSE 10% 2 0.2 RSE 10% 8 0.8
Empleos a la comunidad 15% 3 0.45 Empleos a la comunidad 15% 9 1.35
Salarios 5% 3 0.15 Salarios 5% 6 0.3
Educacion sobre el producto 5% 2 0.1 Educacion sobre el producto 5% 7 0.35
Cero accidentes a empleados y cttas 5% 3 0.15 Cero accidentes a empleados y cttas 5% 8 0.4
1 1
2.6 0.2 8 0.7

EMPLEADOS ORGANIZACIONES GREMIALES

EXPECTATIVAS % bi total EXPECTATIVAS % bi total
Contaminacion ambiental 15% 4 0.6 Contaminacion ambiental 10% 4 0.4
Calidad de los productos 5% 4 0.2 Calidad de los productos 5% 4 0.2
Cumplimiento de la Ley, prácticas Cumplimiento de la Ley, prácticas
legales 10% 4 0.4 legales 15% 4 0.6
Pago de impuestos 10% 4 0.4 Pago de impuestos 20% 4 0.8
Asistencia a la educacion 10% 3 0.3 Asistencia a la educacion 5% 3 0.15
Atencion al publico 10% 4 0.4 Atencion al publico 5% 4 0.2
Servicio al Cliente 0% 4 0 Servicio al Cliente 0% 4 0
RSE 10% 3 0.3 RSE 10% 3 0.3
Empleos a la comunidad 15% 4 0.6 Empleos a la comunidad 15% 4 0.6
Salarios 5% 2 0.1 Salarios 5% 2 0.1
Educacion sobre el producto 5% 4 0.2 Educacion sobre el producto 5% 4 0.2
Cero accidentes a empleados y cttas 5% 4 0.2 Cero accidentes a empleados y cttas 5% 4 0.2
1 1
3.7 0.3 3.75 0.3

ONG ACCIONISTAS
EXPECTATIVAS % bi total EXPECTATIVAS % bi total
Contaminacion ambiental 15% 5 0.75 Contaminacion ambiental 15% 4 0.6
Calidad de los productos 5% 4 0.2 Calidad de los productos 25% 4 1
Cumplimiento de la Ley, prácticas Cumplimiento de la Ley, prácticas
legales 10% 4 0.4 legales 10% 4 0.4
Pago de impuestos 10% 6 0.6 Pago de impuestos 10% 3 0.3
Asistencia a la educacion 10% 3 0.3 Asistencia a la educacion 3% 3 0.09
Atencion al publico 10% 4 0.4 Atencion al publico 10% 4 0.4
Servicio al Cliente 0% 4 0 Servicio al Cliente 5% 4 0.2
RSE 10% 6 0.6 RSE 5% 4 0.2
Empleos a la comunidad 15% 6 0.9 Empleos a la comunidad 1% 3 0.03
Salarios 5% 2 0.1 Salarios 1% 2 0.02
Educacion sobre el producto 5% 4 0.2 Educacion sobre el producto 10% 4 0.4
Cero accidentes a empleados y cttas 5% 6 0.3 Cero accidentes a empleados y cttas 5% 4 0.2
1 1
4.75 0.4 3.84 0.3

CLIENTES
EXPECTATIVAS % bi total
Contaminacion ambiental 15% 2 0.3
Calidad de los productos 25% 4 1
Cumplimiento de la Ley, prácticas
legales 10% 4 0.4
Pago de impuestos 10% 4 0.4
Asistencia a la educacion 3% 2 0.06
Atencion al publico 10% 2 0.2
Servicio al Cliente 5% 4 0.2
RSE 5% 4 0.2
Empleos a la comunidad 1% 2 0.02
Salarios 1% 2 0.02
Educacion sobre el producto 10% 4 0.4
Cero accidentes a empleados y cttas 5% 4 0.2
1
3.4 0.3
 156 26th International Conference –Teaching and Learning in a Global Environment

ANEXO 4

CADENA DE OBJETIVOS POR STAKEHOLDERS

STAKEHOLDER: CLIENTE

INDICADORES INDICADORES
ACTIVIDADES PRODUCTOS EFECTOS IMPACTOS
INTERMEDIOS FINALES

Mejoramiento de la
forma como se Tendencia de
Llamadas o emplea el sistema de Incremento de la
reducción de
quejas recibidas Nro de quejas por quejas. eficiencia en los
Reducción de quejas.
por email o por cada 100 procesos de
quejas Mejoramiento de la escucha al cliente. Índice de quejas
teléfono de reclamos
atención. atendidas y
cualquier cliente
Resolución de solucionadas
problemas internos

Satisfacción del
Medición de Indicadores de cliente Indicadores de
Mejora de producto por Consolidación de
calidad con SD Aprovechamiento de impacto de calidad
calidad. corrida, la Misión
2sigma los recursos de productos al cliente
muestras
CABOT Co
manuales

Inventarios
disponibles en
Reuniones con línea. Mejoras de Tiempos
Programa de Reducción de Reducción de
clientes y de atención y de
mejora de Fechas de materiales y producto costos y gastos.
proveedores. entregas
eficiencia de la entrega y no deseado
Velocidad, calidad
cadena de Comunicación arranque de Mejoras de índice
Mejoras en y frecuencia de
suministro por email o pruebas Rotación de
comunicación comunicaciones
teléfono inventarios
Rotación de
inventarios

Mayor necesidad
Certificarse con Nuevos clientes de producción
entidades de Auditorias con Incidencia de
certificación entes Certificación Aumento de ventas o Posible perdida de procesos en perdida
ambiental y de participación del calidad por de calidad
Consultores
calidad (ISO) mercado aumento de
producción
26th International Conference – Teaching and Learning in a Global Environment 157

STAKEHOLDER: PROVEEDOR

INDICADORES INDICADORES
ACTIVIDADES PRODUCTOS EFECTOS IMPACTOS
INTERMEDIOS FINALES

Rentabilidad en
Mejoramiento en el EBITDA del costo
Procedimientos desempeño de las Obtención de acciones
% de dependencias
Consolidación de optimización del mejor invertidas en
Disminución en
de procesos de la Cadena Articulación de la valor para optimización de
costos.
de Valor flexibilidad operativa de CABOT Co. cadena de Valor o
la Compañía. de ahorros en
costos.

% Reducción de
Número de costos por
proveedores que iniciativas de
Matriz de cumplen desarrollo de
selección de requisitos críticos proveedores.
Eficiencia en la
proveedores para CABOT Co. rotación de
inventarios. Eficiencia en Índice compuesto
Matriz de de eficiencia de
calidad de el manejo de
Selección de Consolidación de las presupuesto. proveedores
trabajos % de trabajos
clientes relaciones con los incorporados al
desarrollados desarrollados con
preferenciales proveedores críticos. peso respectivo del
eficiencia para
Análisis de desempeño
CABOT Co.
materias corporativo
primas. Nro de
Registros de retroalimentaciones
calidad de entregadas a los
materias proveedores
efectivamente.
158 26th International Conference –Teaching and Learning in a Global Environment

STAKEHOLDER: GOBIERNO

INDICADORES INDICADORES
ACTIVIDADES PRODUCTOS EFECTOS IMPACTOS
INTERMEDIOS FINALES

Incremento en el
conocimiento de
Información en intereses de los
medio físico. Gobiernos de turno.
Nro de Favores e
Información en comunicados Potencial de
Sistemas de intenciones
medio emitidos. reducción de costos
comunicación razonables
magnético. Evitar costos por iniciativas de
con entidades Nro de acordes a la
imprevistos comunicación con el
Estatales Registros y comunicados misión y
Estado.
archivos. Recibidos. vision.

Número de
Capacitaciones
realizadas
Favores e
intenciones
Capacitación de razonables
Docentes Número de Sostenibilidad y acordes a la
estudiantes permanencia. misión y % de maestros
Mejoramiento matriculados vision. calificados
de cobertura relacionados con
Desarrollo de Cabot
Mejoramiento Reconocimiento
de habilidades y Participación en Beneficios recibidos
del sector
competencias eventos y por concepto de
educativo Posibilidad
obtención de innovaciones tanto
Integración reconocimientos Investigación de aumento
sector de los activos tecnológicas como
empresarial y de la sociales o
sector educativo compañía empresariales.
Ejecución de por medio del
proyectos desarrollo de
empresa-escuela ciencia y
Tecnología.
26th International Conference – Teaching and Learning in a Global Environment 159

ANEXO 5

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES LICENICIAMIENTO, PLANTA DE CABOT CON PROBLEMAS:

160 26th International Conference –Teaching and Learning in a Global Environment

ANEXO 6:

Pentágono de autoevaluacion de RSE en Cabot Colombiana, realizado por Nicolás Valencia,

febrero 2009.

TOTAL

Ambiente de Trabajo y Empleo

2.92.8
2.8
2.7
2.6
Marketing Responsable
2.9 2.5 Valores y Principios Éticos
2.4 2.6
2.3

2.6

Protección del Medio Ambiente

3.0 Apoyo a la Comunidad

ENDNOTES

1. Nota aclaratoria del autor: Las informaciones sobre Cabot Colombiana son aproximaciones a los

datos reales debido a la confidencialidad del tema.

2. CABOT CORPORATION’S SOCIAL , ECONOMIC, AND ENVIRONMENTAL PERFORMANCE

REPORT 2007-2008

3. Fuente: Cabot Colombiana S.A.

4. Los precios son confidenciales por eso no se muestran en este ejercicio.

26th International Conference – Teaching and Learning in a Global Environment 161

5. Los datos oficiales de Cabot son Confidenciales.

6. Reg Adams, Artikol - 1999 Carbon Black Directory & Sourcebook

7. Responsabilidad Integral en Colombia: http://www.responsabilidadintegral.org

8. Primer trabajo de Clase de RSE.

9. Resultados basados en suposiciones planteadas al principio de esta sección.

10. Segundo trabajo de Clase de RSE