AYUDANTÍA 2

ANÁLISIS ESTRATÉGICO
OTOÑO 2022
ESTRATEGIA

• Estrategia: Dirección de largo plazo (marco conceptual) elegida por la administración de

una organización en acuerdo con sus dueños que guía, prioriza y coordina las acciones
que una organización realiza (y las que no) para alcanzar su objetivo de acuerdo al
entorno externo que enfrenta y a los recursos, capacidades y limitaciones que tiene. El
objetivo y la estrategia son decisiones que deben tener permanencia, por lo que sólo
debieran ser modificados ante cambios estructurales en las condiciones externas o
internas que justifiquen un nuevo examen.
ESTRATEGIA

Ventaja
Estrategia
sostenible LP

Objetivo Crear Valor

Neutralizar amenazas
Responde a: Corregir debilidades
Aprovechar oportunidades
Explotar fortalezas
PROCESO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS EXTERNO:
MODELO 5 FUERZAS DE PORTER
ANÁLISIS INTERNO:
CADENA DE VALOR
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Segmentación
del negocio
Atractivo de la
industria

Liderazgo en costo
Capacidades
competitivas Estrategia
Diferenciación

Posición del Negocio Ventaja Competitiva

EJERCICIO

• Dos compañeros de ingeniería civil recién egresados están pensando en iniciar un proyecto de una
constructora orientada a la vivienda privada. Su definición inicial es enfocarse en la construcción de
nuevos edificios de departamentos en la ciudad de Santiago, descartando otros trabajos menores como
ampliaciones de casas, rehabilitaciones de viviendas, instalación de servicios sanitarios, calefacción, etc.

• El sector construcción es un rubro importante para la economía nacional, representando en torno del
6,5% del PIB y 8,5% del empleo. Dentro del sector de construcción se distinguen los subsectores
vivienda e infraestructura, con una participación de la vivienda privada cercana al 23% del total de la
inversión. La pandemia del Covid ha tenido un impacto significativo en el sector, estimándose una caída
de un 17,2% de la inversión en vivienda privada para el año 2020.
ANTECEDENTES

• La actividad de la industria de la
construcción se encuentra estrechamente
ligada al ciclo económico del país. De
hecho, este sector generalmente exhibe
una amplificación de los ciclos de la
economía exhibiendo caídas mayores que
el Producto Interno Bruto (PIB) cuando el
ciclo es recesivo, a la vez que tasas de
expansión por sobre el resto de la
economía cuando el ciclo es expansivo.
ANTECEDENTES

• Esta característica de alta variabilidad de la actividad constructiva hace que se registren importantes fluctuaciones en acceso y
salida de empresas del mercado, con un importante número de participantes inestables en el tiempo.
• De los registros de la Cámara Chilena de la Construcción, se puede estimar que existen del orden de 250 empresas
constructoras a nivel nacional, sin embargo, no se cuenta con un registro detallado del tamaño de estas empresas
constructoras.
• En la actualidad, la industria de la construcción está cada vez más enfocada a empresas de mayor tamaño que subcontratan
servicios de empresas constructoras menores y más especializadas en determinados nichos constructivos. A su vez, y
paralelamente a las empresas que construyen proyectos de viviendas, se encuentran las empresas inmobiliarias, que son las que
gestionan los proyectos inmobiliarios (vivienda, oficina, edificios para el comercio, etc.) subcontratando servicios a empresas
constructoras o construyéndolos directamente en algunos casos. Hoy al menos existen cerca de 200 inmobiliarias establecidas
que de forma constante comercializan proyectos. Las más grandes cuentan con su empresa constructora propia, y las más
pequeñas licitan la construcción. Ninguna inmobiliaria concentra más del 15% de la oferta.
ANTECEDENTES

• Los requisitos para crear una empresa constructora son bastante bajos. No obstante, para participar en
proyectos de mayor tamaño como construcciones de edificios, en licitaciones privadas o públicas, se
exige a las empresas participantes cierta calificación o acumulación de experiencia, así como estándares
mínimos de seguridad y medio ambientales, y en algunos casos requisitos de capital inicial. Esto dificulta la
entrada de nuevas empresas a este segmento de mercado, que por definición acumulan una menor
experiencia al respecto.
• Para la elaboración de su producto, las empresas constructoras demandan insumos y materiales para la
construcción desde otros sectores de la economía, principalmente sector industrial, servicios
profesionales especializados, financiamiento, materiales, mano de obra, y otros. Una de las características
de la construcción es que es uno de los sectores que absorbe mayor cantidad de mano de obra de
menor calificación (0 a 8 años de educación), que es más sensible al desempleo.
ANTECEDENTES

• En relación con los materiales de Construcción, estos son

diversos y provienen de distintos proveedores. En la tabla
siguiente se detallan algunos insumos relevantes y algunos
de los mayores proveedores (no es una lista exhaustiva, en
ciertos insumos existen proveedores más pequeños, como
el caso de los ladrillos, u oferta de productos importados
como en los cerámicos). Solo en el caso del cemento
existe una alta concentración de la oferta en tres
empresas.
• Por el lado de la demanda de vivienda privada, está muy
concentrada en los mayores centros urbanos y el mercado
con mayor desarrollo es el de departamentos.
PREGUNTAS

• (a) Efectúe un análisis estratégico para el proyecto de la constructora, aplicando el

modelo de las Cinco Fuerzas de Porter y la Cadena de Valor, finalmente determinando las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
• (b) En base al análisis anterior, plantee cuál sería una estrategia competitiva para esta
nueva empresa. Indique cómo estima usted que será la rentabilidad esperada de largo
plazo (alta, media o baja).
RESPUESTA

• Tal como se indica en el enunciado, el proyecto consiste en instalar una empresa

constructora enfocada en construcción de edificios de departamentos en Santiago. El
proyecto está planteado por dos ingenieros civiles recién egresados, por lo que puede
asumirse que si bien tienen el conocimiento teórico, no tienen mayor experiencia ni
capital acumulado, por lo que se podría efectuar el siguiente análisis:
ANÁLISIS EXTERNO – 5 FUERZAS DE PORTER

• Competidores Actuales, Intensidad de la Rivalidad

• Se indica en el enunciado que existen del orden de 250 empresas constructoras. Por la
gran cantidad de competidores, se puede concluir que el sector es muy competitivo y
que la rivalidad es alta. Adicionalmente la alta variabilidad e inestabilidad del sector tiende
a incrementar la rivalidad porque las empresas lucharán por mantenerse en el sector.
ANÁLISIS EXTERNO – 5 FUERZAS DE PORTER

• Amenaza de Nuevos Participantes

• Se informa que los requisitos para crear una empresa constructora son bajos, lo que indica
que las barreras a la entrada para nuevos participantes son bajas. Asimismo, se informa
importantes fluctuaciones de entrada y salida de empresas del mercado en función de los
ciclos económicos, lo que implica bajas barreras a la entrada y bajas barreras a la salida. Por lo
anterior, la amenaza de nuevos participantes es alta.
• No obstante, se aclara que para el segmento de proyectos de mayor tamaño (construcción de
edificios) se exige calificación, experiencia, estándares de seguridad y medioambientales y
ciertos requisitos de capital inicial, lo que constituyen barreras a la entrada importantes para
este proyecto, que no cumple estas condiciones.
ANÁLISIS EXTERNO – 5 FUERZAS DE PORTER

• Poder de Negociación de Proveedores

• A excepción del caso del cemento, los materiales necesarios para la producción son variados y existen
múltiples proveedores, y en el caso de la mano de obra existe abundante oferta, también se podría decir
lo mismo de servicios profesionales por lo que se puede concluir que su poder de negociación es bajo.
• Poder de Negociación de Clientes
• Del enunciado se deduce que los clientes son las inmobiliarias, que es un sector muy competitivo con
más de 200 empresas con una baja concentración (ninguna tiene más de un 15% del mercado). Existe
posibilidad de los clientes de integrarse verticalmente (crear su propia constructora), pero también las
empresas constructoras se pueden integrar verticalmente creando una inmobiliaria, lo que disminuye el
poder de negociación tanto de los clientes como de las constructoras (aumenta competitividad). Poder
de negociación bajo.
ANÁLISIS EXTERNO – 5 FUERZAS DE PORTER

• Amenaza de Sustitutos
• En la práctica no existen sustitutos en este mercado. La amenaza de sustitución es baja.
ANÁLISIS INTERNO – CADENA DE VALOR

• Se realiza el análisis interno comparando con los competidores, actuales y potenciales.

• Actividades Primarias:
• Logística de Entrada: En este caso se refiere al abastecimiento y gestión física de materiales e insumos
de construcción. Las grandes empresas competidoras aprovechan economías de escala en el manejo
logístico y descuentos por el volumen de compras que manejan. El proyecto que ingresa es pequeño, se
inicia con operaciones a baja escala, por lo que claramente tiene una desventaja en este aspecto.
• Operaciones: Se refiere a la construcción misma de los edificios de departamentos. Si bien los
ingenieros tienen el conocimiento teórico, no tienen mayor experiencia en la construcción. La gestión de
proyectos de construcción es una operación compleja, en donde las empresas con mayor experiencia
logran mayores eficiencias (curva de aprendizaje). El proyecto parte con una desventaja en operaciones.
ANÁLISIS INTERNO – CADENA DE VALOR

• Logística de Salida: Esta actividad sería la entrega del producto al cliente, en este caso es la entrega de
edificio de departamentos terminado a la inmobiliaria. Puede ser un proceso complejo, porque el cliente
debe quedar conforme con el producto, aquí la inexperiencia de los socios para manejar la entrega
puede jugar en contra.
• Marketing y Ventas: las grandes y medianas empresas (ej. Socovesa, Moller y Perez Cotapos, etc) están
fuertemente posicionadas en el mercado nacional, a través de años de inversiones en marketing,
prolongada presencia en el mercado y desarrollo de múltiples proyectos de calidad comprobada. Esto les
entrega una enorme fortaleza frente a un nuevo participante del mercado, que parte desde cero.
• Servicio: Se refiere al servicio post venta en donde siempre aparecen detalles en los departamentos que
se venden, y donde la constructora debe solucionarlos.
ANÁLISIS INTERNO – CADENA DE VALOR

• Actividades de Apoyo:
• Infraestructura: las empresas con mayor trayectoria han ido acumulando oficinas y bodegas que les
permiten operar con flexibilidad.
• Recursos Humanos: el proyecto presenta una debilidad en este aspecto, debido a que debe conformar
un equipo profesional capacitado que le permita abordar sus proyectos
• Tecnología: Las grandes empresas tienen acceso y recursos para adquirir la mejor tecnología. Por
volumen, pueden obtener descuentos en la compra de equipos y maquinaria. El proyecto, al ser a baja
escala, no accede a estos beneficios.
• Abastecimiento: el proyecto comprará pequeños volúmenes (significativamente menores que las
grandes empresas), por lo que tendrá costos más altos.
 FODA

• Se debe efectuar comparando

las características del proyecto
con los competidores más
relevantes. Un error común es
atribuir ventajas comunes o
generales al proyecto, por
ejemplo las características
favorables del país para la
construcción no son una
fortaleza para el proyecto,
porque es común para todas
las empresas
FODA
ESTRATEGIA COMPETITIVA

• En base al análisis anterior, se puede concluir que:

i. La estrategia planteada de ingresar inicialmente a la construcción de proyectos mayores (edificios de departamentos) no parece la más adecuada.

ii. Tampoco parece ser el mejor momento para ingresar con el proyecto, por el fuerte efecto que está teniendo la pandemia en la economía y en el
sector construcción.

• Por lo tanto, una mejor estrategia sería:

i. Postergar el proyecto hasta que se consolide una recuperación económica,

ii. Partir con proyectos de menor escala en donde no se exige tanta experiencia ni tamaño o trabajando como subcontratista de una constructora
más grande, probablemente especializándose en un área.

iii. En una segunda etapa, cuando se logre una experiencia acumulada y patrimonio requerido, se podría ingresar al segmento de proyectos mayores.

iv. Dada la competitividad del sector, el proyecto debería entrar a competir por costos, tratando de ser muy eficiente y manteniendo costos bajos, sin
descuidar la calidad de su producto
RENTABILIDAD ESPERADA A LARGO PLAZO

• Del análisis de las 5 Fuerzas de Porter, más la Cadena de Valor, se puede concluir que:
i. La intensidad de la rivalidad es muy alta, el sector es muy competitivo
ii. El poder de los clientes es bajo
iii. La amenaza de nuevos participantes es alta
iv. El poder de negociación de los proveedores en general es bajo v. Los sustitutos son nulos

• Haciendo el balance, y ponderando especialmente la alta rivalidad y competitividad del sector, la

rentabilidad esperada de largo plazo es baja y estable (considerando las bajas barreras a la salida).