UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLAN ESTRATÉGICO OPERACIONAL - COMERCIAL PARA EMPRESA

BADINOTTI – CHILE

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN

DE EMPRESAS

CARLOS EDUARDO GARCIA RIFFO

PROFESOR GUÍA:
MANUEL RODRIGO VERGARA TRINCADO

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
ANTONIO AGUSTÍN HOLGADO SAN MARTÍN
WLADIMIR REYEZ MUÑOZ

SANTIAGO DE CHILE
2021
 RESUMEN

PLAN ESTRATÉGICO OPERACIONAL - COMERCIAL PARA EMPRESA

BADINOTTI – CHILE

El presente plan estratégico es para la empresa Badinotti Chile, el cual se encuentra

enfocado en mejorar los resultados de la compañía desde una dimensión operativa
y comercial, para de esa forma mejorar el EBITDA de la compañía, el cual ha visto
disminuido en forma importante los últimos años.

El objetivo principal es diseñar dos estrategias, una operativa y otra comercial. En

lo que respecta a una estrategia operativa, es fundamental un mejor
aprovechamiento de la materia prima (que hoy representa aproximadamente el 75%
del costo de producción), y también el desarrollo de productos acordes a las nuevas
demandas del mercado. Por otro lado, la elaboración de una estrategia comercial
debe ir abocada a recuperar el market share perdido por la compañía los últimos
años en el mercado chileno, con el desarrollo y comercialización de nuevos
productos.

La metodología empleada comienza con descripción de la empresa y el mercado,

para conocer a Badinotti Chile, sus productos y servicios. Luego, se realizará un
análisis de PESTEL, que permita conocer la situación del mercado y del país, y en
forma posterior un análisis interno para conocer la situación actual del rendimiento
de la materia prima, la productividad laboral, la rotación laboral, la evolución de la
cuota de mercado nacional, el volumen exportado, los resultados EBITDA, entre
otros.
Se realizará un diagnóstico de la empresa, de acuerdo con los factores más
relevantes identificados en el análisis externo e interno, y con toda la información
recopilada se elaborará un FODA y un Balance Scorecard, que permitirán conocer
la situación actual de la empresa.
Se evaluó económicamente el escenario base de la compañía de los próximos tres
años, el cual arroja un EBITDA estimado de US$1.374.000, que representa el 11%
del total de las ventas, siendo este el escenario sin proyecto.
Por otro lado, se evaluó el despliegue de la estrategia generada en el escenario
deficiente, moderado y optimista. Estos escenarios dan como resultado un EBITDA
de US$1.949.942, US$2.592.871 y US$$3.343.562, respectivamente.
En el escenario esperado y optimista, la empresa crea un EBITDA con aumentos
superior a los 3 puntos del objetivo general, por lo tanto, se recomienda ejecutar la
estrategia. El escenario pesimista a pesar de no cumplir con el objetivo, de acuerdo
con el VAN y a los beneficios que genera, se recomienda de todas formas igual
ejecutar la estrategia, dado que el payback de la inversión es de solo 18 meses.

i
 TABLA DE CONTENIDO

Introducción ....................................................................................................................................... 1

1. Capítulo: Planteamiento del problema .................................................................................. 3

1.1 Descripción del tema abordar y las preguntas claves a responder ............................... 3

1.2. Objetivos y resultados esperados .................................................................................. 5

1.2.1. Objetivos específicos: .................................................................................................. 5

1.3. Resultados esperados: .................................................................................................... 6

1.4. Alcance del tema a abordar ............................................................................................ 6

1.5. Marco Conceptual ............................................................................................................ 7

1.5.1. Productividad Laboral: ................................................................................................. 7

1.5.2. Rendimiento materia prima ......................................................................................... 7

1.5.3. Market Share, cuota de mercado ............................................................................... 8

1.5.4. Mejora continua ............................................................................................................ 8

1.5.5. Cuadro de mando integral (CMI), o Balance Scorcard........................................... 8

1.5.6. Administración Estratégica.......................................................................................... 9

1.6. Metodología ....................................................................................................................... 9

1.6.1. Descripción de la Empresa ......................................................................................... 9

1.6.2. Descripción del Mercado ............................................................................................. 9

1.6.3. Análisis Externo .......................................................................................................... 10

1.6.4. Análisis Interno............................................................................................................ 10

ii
 1.6.5. Síntesis del Diagnóstico ............................................................................................ 10

1.6.6. Planificación Estratégica ........................................................................................... 11

1.6.7. Plan Financiero ........................................................................................................... 11

1.6.8. Consideraciones para la implementación ............................................................... 11

2. Capítulo 2: Descripción de la empresa y el mercado ....................................................... 11

2.1. Descripción de la Empresa ........................................................................................... 11

2.2. Descripción de la Organización.................................................................................... 12

2.3. Descripción del Negocio ................................................................................................ 13

2.4. Descripción del Mercado ............................................................................................... 15

2.4.1. Salmonicultura chilena ............................................................................................... 15

2.4.2. Mercado Redes y Jaulas ........................................................................................... 16

2.4.3. Tipo de Redes y sus usos ......................................................................................... 17

2.4.3.1. Redes Pajareras ..................................................................................................... 18

2.4.3.2. Redes Peceras........................................................................................................ 18

2.4.3.3. Redes Loberas ........................................................................................................ 19

2.4.4. Proveedores ................................................................................................................ 20

2.4.4.1. Nylon y Poliéster ..................................................................................................... 20

2.4.4.2. Polietileno ................................................................................................................ 21

2.4.5. Poder de negociación de proveedores ................................................................... 21

2.4.5.1. Volatilidad del Precio.............................................................................................. 22

iii
 2.4.5.2. Análisis de Competidores...................................................................................... 23

2.4.6. Análisis de Clientes .................................................................................................... 25

2.4.7. Análisis de Propuesta de Valor Badinotti Chile ..................................................... 26

3. Capítulo: Análisis Externo ..................................................................................................... 29

3.1. PESTEL ........................................................................................................................... 29

3.1.1. Político .......................................................................................................................... 29

3.1.2. Económico ................................................................................................................... 30

3.1.3. Social ............................................................................................................................ 30

3.1.4. Tecnológico ................................................................................................................. 31

3.1.5. Ecológico...................................................................................................................... 32

3.1.7 Análisis PESTEL............................................................................................................... 34

4. Capítulo: Análisis Interno ...................................................................................................... 36

4.1. Estados de Resultados años 2019 – 2020 ................................................................. 36

4.1.1. Evolución del EBITDA en los años 2019 – 2020 ................................................... 37

4.1.2. Costo de Transformación .......................................................................................... 37

4.2. Utilización de Capacidad de Redes Peceras año 2020 ........................................... 38

........................................................................................................................................................... 38

4.2.1. Lavado In situ de redes ............................................................................................. 39

4.3. Utilización de Capacidad Productiva de Redes de HDPE ....................................... 40

4.4. Análisis general del Rendimiento de Materia Prima ................................................. 41

iv
 4.4.1. Análisis de rendimiento de materia prima por proceso ........................................ 42

4.4.1.1. Proceso Extrusión .................................................................................................. 43

4.4.1.1.1. Funcionamiento de proceso de Extrusión ...................................................... 43

4.4.1.2. . Proceso Bobinado - Trenzado............................................................................ 44

4.4.1.2.1. . Proceso Bobinado - Trenzado de nylon ....................................................... 45

4.4.1.2.2. Proceso Bobinado - Trenzado de polietileno ................................................. 46

4.4.1.3. . Proceso de Urdimbre ........................................................................................... 47

4.4.1.4. . Proceso fabricación redes en Telares............................................................... 47

4.4.2. . Evolución Rendimientos Materia Prima ................................................................ 49

4.5. Análisis de Productividad Laboral ................................................................................ 50

4.5.1. Análisis de productividad histórica ........................................................................... 51

4.5.2. Tiempos Muertos de producción .............................................................................. 52

4.5.2.1. Medición de Falla.................................................................................................... 53

4.5.2.2. Defectos que explican Tiempos Muertos en Telares ........................................ 53

4.1.1.1. Stock de Repuestos Críticos ...................................................................................... 55

4.1.1.2. Carta Gantt Mantenimiento Preventivo 2018-2019 ................................................. 57

5. Capítulo: Síntesis de Diagnóstico ........................................................................................ 59

5.1. Estrategias Comercial de Badinotti Chile ................................................................... 59

5.2. Metodología Operacional de Badinotti Chile .............................................................. 60

5.3. Análisis FODA ................................................................................................................. 61

v
 5.3.1. Fortalezas .................................................................................................................... 61

5.3.2. Debilidades .................................................................................................................. 62

5.3.3. Oportunidades............................................................................................................. 62

5.3.4. Amenazas .................................................................................................................... 62

6. Capítulo: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA POR BALANCE SCORECARD .............. 63

6.1. Objetivos Financieros .................................................................................................... 63

6.2. Objetivos Clientes........................................................................................................... 64

6.3. Objetivos Procesos Internos ......................................................................................... 65

6.4. Objetivos Aprendizaje y Crecimiento .......................................................................... 67

6.5. Mapa Estratégico ............................................................................................................ 68

6.6. Indicadores Estratégicos ............................................................................................... 70

6.6.1. Tablero de Control de BSC ....................................................................................... 71

6.6.2. Escenario Base para evaluación .............................................................................. 71

7. Capítulo: PLAN FINANCIERO.............................................................................................. 81

7.1. Proyección Base ............................................................................................................. 81

7.2. Inversión y Capital de Trabajo ...................................................................................... 81

7.3. Tasa de Descuento ........................................................................................................ 83

7.4. EBITDA Proyectado, según escenario base .............................................................. 84

7.5. EBITDA Proyectado, según escenarios:..................................................................... 85

vi
 7.5.1. Escenario Deficiente. ................................................................................................. 85

7.5.2. Escenario Moderado: ................................................................................................. 86

7.5.3. Escenario Optimista: .................................................................................................. 87

7.6. Flujo de Caja Proyectado, según escenarios: ........................................................... 88

7.6.1. Escenario Deficiente .................................................................................................. 88

7.6.2. Escenario Moderado: ................................................................................................. 89

7.6.3. Escenario Optimista: .................................................................................................. 90

8. Capítulo: CONCLUSIONES .................................................................................................. 91

9. Bibliografía…………………………………………………………………………………………………………………………. 93

vii
Introducción

La industria del Salmón el año 2020 exportó sobre US$ 5.000 millones de dólares,
lo que la sitúa como la segunda industria exportadora más importante del país,
convirtiendo a Chile en el segundo exportador mundial de salmón. Pese a los
buenos números de los últimos 4 años, para la industria del salmón el año 2021 se
proyecta una caída de 6% en el volumen de venta y un aumento de 4% en los costos
de producción explicado principalmente por las mayores exigencias
medioambientales.
La etapa de engorda del Salmon se lleva a cabo en agua de mar, en estructuras
llamadas balsas jaulas. Una jaula debe proveer una adecuada renovación o
circulación de agua para satisfacer los requerimientos metabólicos de los peces,
además debe ser capaz de absorber y/o desviar las fuerzas ambientales, para
mantener la integridad estructural del conjunto.
Las jaulas que más utilizadas pertenecen a la categoría flotante rígida, éstas son
diseñadas con la rigidez estructural necesaria para resistir las cargas a la que estará
sometida durante su operación en el mar, producto de los embates del viento, olas
y corrientes marinas.
Una jaula está compuesta por pasillos metálicos, flotadores, barandas,
articulaciones, redes peces, loberas y pajareras. Los flotadores plásticos bajo la
estructura metálica proveen al sistema de boyantes y estabilidad necesaria para su
operación.
Entre las dimensiones que más operan están las jaulas de 30 x 30 metros, siendo
las distribuciones más comunes los módulos de 10 jaulas (2 jaulas de manga con 5
jaulas de eslora) y los módulos de 12 jaulas (2 jaulas de manga con 6 jaulas de
eslora).

Para impedir la fuga y depredación de salmones se utilizan tres tipos de redes: las
redes pecera o de cultivo que permiten contener a los salmones en las jaulas
durante todo el proceso de engorda, las redes loberas que impiden los ataques de
lobos marinos y por último las pajareras que son redes que se ubican por sobre las
balsas con el fin de que los pájaros no pueden cazar a los salmones.
Las dimensiones más usadas para las redes peceras son de 30 metros de largo y
30 metros de ancho (30x30) o de 20 metros de largo por 20 metros de ancho
(20x20), con profundidades que son de 10 metros o de 17 metros, éstas pueden
estar confeccionadas de nylon o poliéster, destacándose el nylon.
Durante la etapa de fase marina de engorda a medida que los peces van
aumentando de peso y talla es necesario cambiar las redes que conforman la jaula
por unas de mayor luz de malla. Para el smolt recién ingresado al mar, por un
período aproximado de 6 meses se usan redes con claro de malla de 1",

1
posteriormente se cambian las redes por unas con claro de malla de 2" hasta el
período de cosecha.
Otra razón por lo que se deben efectuar cambios de redes es debido al fouling o
incrustación marina, las redes deben mantenerse limpias para poder permitir el libre
paso del agua, vital para lograr un adecuado crecimiento de los peces, por esta
razón el reemplazado de las redes debido al fouling en los períodos de verano se
deben realizar cada 15 días y en el invierno cada 2 meses aproximadamente. No
obstante, la aplicación de pinturas antifouling o el lavado in situ a las redes permite
prolongar el tiempo entre recambios. Además de las redes utilizadas para el cultivo
de los peces, se requiere instalar perimetralmente a las jaulas las denominadas
"mallas loberas", que tiene como objetivo evitar el acercamiento de lobos marinos,
dado que sin éstas los lobos pueden romper fácilmente las redes peceras y producir
la fuga de los salmones.
Por otro lado, cuando se analiza específicamente el mercado de redes para la
industria, se aprecia que en los últimos 3 años Badinotti ha mantenido su cuota de
mercado de cerca del 47%, pero si se ha visto un crecimiento explosivo de la
empresa india Garware, la cual prácticamente no existía hace tan solo 4 años atrás
en el mercado chileno, y hoy ya se consolidó como el segundo proveedor,
convirtiéndose en una amenaza real al predominio de Badinotti en la industria
salmonera chilena.
En el presente documento, se elabora como tesis una propuesta de mejoramiento
de indicadores fundamentales de operación, como son la productividad laboral y
rendimiento de materia prima, y por otro lado, un plan de aumento del nivel de
ventas a través de la colocación de productos nuevos en nuevos mercados. De esta
forma, se busca un impacto global en la mejora de resultados de EBITDA de la
planta Badinotti Chile ubicada en la Región de Los Lagos.

Como hipótesis de trabajo se presume que actualmente la Planta tiene niveles de

productividad y rendimiento del uso de su materia prima deficientes, lo cual se
evidencia, en su dimensión productividad, en una caída constante en los últimos
años de su indicador de Kg/ HH, mientras que, desde perspectiva de Rendimiento,
en la acumulación de los últimos 2 años de cerca de 200 toneladas de mermas. Por
otro lado, la perdida de market share de los últimos años, la disminución de ventas
de productos tradicionales, la irrupción de un competidor extranjero con productos
innovadores, han provocado que una baja en el nivel de ventas y los márgenes
brutos. Además, este fenómeno se ve acentuado al concentrar en un 98% las ventas
en el mercado chileno.

2
 1. Capítulo: Planteamiento del problema

1.1 Descripción del tema abordar y las preguntas claves a responder

La empresa Badinotti Chile comenzó sus operaciones el año 2001, acompañado

desde entonces al vertiginoso auge de la salmonicultura chilena. La presencia de la
Planta de producción en las inmediaciones de los grandes centros de cultivo le ha
permitido contar con una ventaja competitiva que se ha traducido que en los 20 años
de operación sea sin duda el líder en el abastecimiento de redes para el mercado
chileno.

Hasta ahora, la enorme mayoría de las redes existentes en Chile se han fabricado
de nylon, representando el 90% de la producción, mientras que la diferencia se
reparte entre el poliéster y el polietileno. Este hecho de alta concentración en la
producción de nylon ha ayudado a consolidar la presencia de Badinotti Chile, por
ser una empresa filial de Badinotti Group, la cual acumula 110 años de experiencia
en la fabricación de redes de nylon desde sus inicios en Italia.

La experiencia de Badinotti, y las ventajas competitivas de la compañía con

presencia cercana a los puntos de demanda, han permitido que la empresa haya
gozado durante estos 20 años de presencia en Chile con elevados indicadores de
market share.

Grafico 1.1: Participación de mercado periodo 2001 – 2019.

Market share Badinotti Chile

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Fuente: Elaboración propia, información Badinotti Chile

Hasta el año 2015 la competencia más cercana correspondía a las empresas

peruanas Fimar y Fisa, ambas empresas líderes en la producción de redes para el
importante rubro pesquero peruano, pero cuyo foco principal es la producción para
la pesca anchovetera peruana.

Este liderazgo absoluto de Badinotti Chile no solo se tradujo en elevados índices de

market share, sino también tener altos niveles de retorno en las ventas.

3
 Gráfico 1.2: Margen Bruto de producción.

Margen Bruto [%]

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

| Fuente: EERR Badinotti Chile

El favorable escenario de mercado para Badinotti Chile cambió drásticamente a

contar del año 2015, y acentuado los últimos dos años. La razón de aquello es la
irrupción dramática y acelerada de un competidor indio llamado Garware company.
Esta empresa ha logrado penetrar y en tan solo tres años llegar a tener casi un
tercio del mercado chileno, como una consecuencia de una exitosa estrategia de
precios y el desarrollo de nuevos productos, donde la presencia del polietileno ha
sido clave.

El polietileno de alta densidad (HDPE) se caracteriza por su elevada resistencia a

la tracción, a la abrasión y, al ser un monofilamento, se genera una superficie mucho
más compacta, lo que hace que el fouling (microorganismos) no se incruste tan
fuerte como en el multifilamento (nylon, poliéster), además es mucho más liviano y
favorece el lavado in situ, a través de robots.

En consecuencia, los últimos años han significado cambios y desafíos muy

importantes para la compañía, que implican la necesidad no solo de ser más
eficientes operativamente, sino también innovar en el desarrollo de nuevos
productos y ser más activos en la recuperación de mercado perdido.

Además de lo anterior, cobra especial importante lo antes planteado, al considerar

los importantes cambios normativos en la industria, donde las exigencias
medioambientales se traducirán en un aumento de la demanda de redes de mejor
indicador resistencia – peso, para así evitar desastres ambientales como
consecuencia de fuga o mortandad de peces.

Para el desarrollo de este proyecto, las preguntas clave a responder serán:

• ¿Qué factores de competitividad de la compañía explican la pérdida de

participación de mercado?

4
• Considerando que el competidor más cercano se caracteriza
competitivamente por una alta relación calidad/precio, y que por otro lado la
materia prima represente más del 70% del costo de transformación en
Badinotti Chile, ¿cuál son los indicadores de rendimiento de materia prima
en los distintos procesos?

• ¿Cuál es la condición de Badinotti Chile en aspectos claves de

competitividad, tales como recursos tecnológicos, capacidades de capital
humano, capacidad innovadora?

• ¿Qué tipo de redes, en calidad y materia prima, son las que más demandará
la industria, y si se tiene la infraestructura operativa y técnica para hacer
frente a esa demanda?

• Dada altísima dependencia en la demanda del mercado chileno, ¿qué tipo

de red está demandando el mercado para el cumplimiento de nuevas
normativas?

• Durante años se descansó en la ventaja competitiva de la presencia local de

Badinotti Chile. ¿Es necesario un plan de marketing para la nueva línea de
productos a ofrecer?

• ¿Se cuenta con la estructura organizacional y técnica para los nuevos

desafíos que se plantean?

1.2. Objetivos y resultados esperados

El objetivo general del proyecto de tesis es diseñar una planificación estratégica

operativa y comercial para la empresa Badinotti Chile, que permita mejorar
indicadores críticos de gestión, que a su vez se traduzcan en un aumento de al
menos tres puntos porcentuales en el EBITDA de la compañía en un plazo de
tres años, en el periodo 2021 – 2024.

1.2.1. Objetivos específicos:

• Identificar el comportamiento del margen por producto, de aquellos productos

que explican el 80% de las ventas en el periodo 2015- 2020.

• Identificar los factores productivos que afectan y afectaran la competitividad

de la empresa, en temas tales como: Productividad Laboral, Rendimiento de
Materia Prima, Calidad de Productos.

• Identificar, en relación con la competencia directa, fortalezas y debilidades

de Badinotti Chile en lo que respecta a tecnología, recursos técnicos,
competitividad de sus recursos productivos
5
• Estudiar e identificar la demanda actual del mercado chileno, y proyectar su
demanda futura, qué tipo de productos que actualmente produce Badinotti
Chile son factibles de ofrecer, qué productos nuevos demanda.

• Definir y diseñar la estrategia a seguir, desarrollándola a partir de un balance

Scorecard.

• Evaluar la estrategia económica a través de distintos escenarios, dados por

la proyección de las principales variables que impactan en el resultado
financiero de la empresa

• Definir consideraciones para la implementación del plan estratégico

propuesto en el presente estudio.

1.3. Resultados esperados:

Como resultado de este trabajo se espera cumplir con los objetivos propuestos,
alcanzando un análisis acabado y propuestas de mejoras que impacten
positivamente en los principales indicadores de gestión, y que finalmente se
traduzca en una mejora del EBITDA de la compañía de al menos 3 puntos. La
mejora en EBITDA de la compañía traería como consecuencia directa un
aumento en la competitividad de Badinotti Chile, lo cual cobra especial
importancia en las circunstancias actuales del mercado, donde la competencia
y la amenaza de competidores desafían el liderazgo histórico de Badinotti en el
rubro de la fabricación de redes para la salmonicultura chilena.

1.4. Alcance del tema a abordar

En la etapa de diagnóstico se desarrolla una revisión de la situación económica

nacional e internacional del rubro de la salmonicultura, y las proyecciones
futuras, por su directa relación con el porvenir de la empresa, acotándose a
Badinotti Chile. Luego, para un correcto diagnostico operativo de la empresa, se
analiza los tres procesos más importantes de la fabricación de redes, para así
evaluar su rendimiento de materia prima en un proceso en particular, y luego su
efecto en termino global. Por otro lado, en lo que respecta a estudiar la
productividad, se identifica las principales fuentes de improductividades del
proceso.

Para una evaluación comercial, se analiza la industria nacional e internacional,

la evolución de la demanda de los productos producidos por la compañía, y se
revisa la oferta de la competencia. Por otro lado, se analiza la evolución de
indicadores críticos de gestión comercial (nivel de ventas, margen producto,
satisfacción clientes, entre otros) en el periodo 2015-2020.

6
El autor decide, en lo que respecta a información usada en el acápite de
rendimiento de procesos, usar información acumulada durante año 2020, por
confianza en la información capturada durante periodo de la actual gestión
gerencial.

Finalmente, se diseña una estrategia con un enfoque de amplio alcance, que

buscar
presentar un modelo de negocio que plasme los objetivos para el impacto en la
rentabilidad de la empresa.

1.5. Marco Conceptual

1.5.1. Productividad Laboral:

La productividad laboral es una medida de eficiencia en el trabajo. La cual

mide la eficiencia de una persona, de un equipo, o una maquinaria, en la
conversión de insumos en productos útiles.

La productividad mide la relación entre la cantidad de productos obtenida por

un sistema productivo, así como los recursos utilizados para obtener dicha
producción. Por tanto, la productividad laboral es la relación entre el trabajo
desempeñado o los bienes producidos por una persona en su trabajo, así
como los recursos que este ha utilizado para obtener dicha producción.

Como fuente de herramientas, se usará conceptos de Gestión de Calidad

Total de Deming, Juran, Crosby e Ishikawa, con especial atención a los “14
puntos de Deming”, tales como: Instituir métodos modernos de
entrenamiento en el trabajo, Romper las barreras entre departamentos de
apoyo y de línea, Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no
calidad, entre otros.

1.5.2. Rendimiento materia prima

El rendimiento de materia prima dice relación al grado de eficiencia del

proceso productivo, es decir, a la relación existente entre la magnitud de los
insumos utilizados en el proceso productivo y la magnitud del resultante de
dicho proceso.

Es un indicador muy importante para cualquier empresa, sobre todo en

aquellas empresas donde la materia prima tiene un peso sobresaliente dentro
del costo de transformación.

7
 1.5.3. Market Share, cuota de mercado

La cuota de mercado, o market share en inglés, es la proporción de mercado

que consume los productos o servicios de una empresa determinada. Dicho
de otra forma, es el porcentaje de consumo (respecto al total consumido) que
vende una empresa determinada.

1.5.4. Mejora continua

Mejora continua: Es el análisis del proceso, de la forma que se encuentra

actualmente, con el fin de determinar las actividades que se pueden mejorar.
El objetivo es encontrar ineficiencias, retrasos, obstáculos y desperdicios
(entre otros problemas), para luego eliminarlos a través de un nuevo proceso
mejorado, más eficiente y que ofrezca más valor a los clientes.

En lo que respecta a libro o autor de referencia para el análisis, se

considerará la Mejora Continua de Procesos de Deming, bajo el concepto de
Plan-Do-Check-Act.

1.5.5. Cuadro de mando integral (CMI), o Balance

Scorcard

Es fundamental contar con una visión integral del conjunto de actividades y

procesos que conforman la cadena de suministro de una compañía,
atendiendo a las especificidades que presenten en función de factores tan
determinantes como el sector de negocio en el que se encuadre la actividad
empresarial, la naturaleza de los bienes o servicios prestados y las
necesidades particulares que presente el mercado al que se abastece.

Para planificar y gestionar una cadena de suministro en un entorno de

Business Intelligence, una herramienta conveniente es el cuadro de mando
integral (CMI), desde el cual se pueden analizar y medir los rendimientos de
los distintos eslabones de la cadena.

Se utilizará como como fuente de información y consulta el libro de Robert S.

Kaplan, David P. Norton, 2002, El cuadro de mando integral: The Balanced
Scorecard, Gestión 2000.1

https://www.academia.edu/28494722/Cuadro_de_Mando_Integral_2da_Edici%C3%B3n_Robert_S_Kaplan_
and_David_P_Norton

8
 1.5.6. Administración Estratégica

La Administración Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico,

análisis y toma de decisiones, que permite a las organizaciones afrontar los
desafíos del entorno externo e interno, y también adecuarse a los cambios
con un esfuerzo sistemático orientado a lograr mayor eficiencia y calidad.

Se utilizará la administración estratégica para identificar metas y desarrollar

estrategias para alcanzar los objetivos propuestos, y además para localizar
recursos que permitan su realización.

1.6. Metodología

A continuación, se describe en mayor detalle la estructura del presente trabajo

de acuerdo con los capítulos que este incluyen.

1.6.1. Descripción de la Empresa

Se describirá a la Empresa Badinotti Chile, su origen en Italia, y sus inicios

en Chile. historia, razón social, la misión y la visión, la descripción de la
organización, su organigrama y el directorio de la empresa, además de
aspectos importantes que conforman su rol social. Por otro lado, se
presentará información que permita conocer el negocio, el tipo de productos
que comercializa, y su relación con los principales clientes.

1.6.2. Descripción del Mercado

En primer lugar, se describirá a la industria de la salmonicultura, las

principales empresas salmoneras, los clientes de Badinotti Chile, y cómo ha
evolucionado el mercado los últimos años. Luego se analizará el mercado de
la confección de redes y jaulas para la industria, la participación de Badinotti
Chile en el mercado, la oferta de competidores, y el comportamiento en
general del mercado. Por otro lado, es fundamental también analizar los
proveedores, su eventual concentración, y su poder de negociación para la
empresa y la variabilidad del precio de las distintas materias primas utilizadas
en el proceso.

En esta sección es muy importante constatar la evolución de las exigencias

medioambientales de la industria, que puede traducirse no solo en
alteraciones a la cierta estacionalidad en la demanda de redes, sino también
en las exigencias técnicas para los fabricantes de redes y jaulas.

9
La información se obtendrá de entidades gremiales como SalmonChile, y por
información interna de Badinotti Chile.

1.6.3. Análisis Externo

Se realizará un diagnóstico externo mediante un análisis de PESTEL

(Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal) (Aguilar, 1967),
que permita identificar posibles amenazas o fuentes de materialización de
pérdidas por riesgo operacional en los diferentes escenarios que presenta el
país.

Respecto a los aspectos políticos y legales se detallará las leyes que

actualmente afectan la industria salmonera. Por otro lado, los aspectos
económicos y sociales que influyen a la industria, muchos de los cuales se
han visto exacerbados a contar del año 2019.

1.6.4. Análisis Interno

Se realizará un análisis interno que permitirá conocer el conjunto de

productos, capacidades actuales y potenciales que posee la empresa.
También se conocerá el funcionamiento de la empresa en términos de su
gestión actual de producción, la situación comercial de los últimos años, la
rotación laboral, la situación de remuneraciones o compensaciones términos
comparados, la evolución del EBITDA de los últimos años, entre otros.

1.6.5. Síntesis del Diagnóstico

Para la elaboración del diagnóstico, se utilizará la información recopilada en

el análisis PESTEL, el microentorno, análisis interno y un análisis detallado
de los componentes que afectaron el comportamiento del EBITDA en el
periodo 2019 - 2020. De la información recopilada en el Diagnostico, será
utilizada en la confección de un análisis FODA, que permita conocer la
situación actual de la empresa y la gestión operacional y comercial. Lo
anterior servirá para la elaboración de la estrategia y su posterior
implementación.

Este trabajo previo es fundamental para identificar los componentes y

lineamientos estratégicos, que serán la base para utilizar en el Balanced
Scorecard.

10
 1.6.6. Planificación Estratégica

Se hará uso de la herramienta de Balanced Scorecard (Kaplan y Norton,

1987), como sistema de gestión estratégico, además de una carta gantt, así
como otras estrategias que surjan del análisis, que puedan ser de utilidad
para alcanzar los resultados esperados.

1.6.7. Plan Financiero

Para evaluar el impacto de la estrategia, inicialmente se proyectará una

situación base en la cual se asume el negocio sigue operando sin ninguna
modificación. También se realizará un análisis de diferentes escenarios
relevantes que permitan cumplir con los objetivos propuestos.

1.6.8. Consideraciones para la implementación

En esta sección se describirán las consideraciones necesarias para llevar a

cabo la implementación de la propuesta de forma eficiente, tomando en
cuenta la realidad de la compañía, las falencias de registros confiables en
periodo previo al año 2017, la singularidad del proceso productivo, el cambio
reciente de gobierno corporativo, entre otros.

2. Capítulo 2: Descripción de la empresa y el mercado

2.1. Descripción de la Empresa

Los inicios de Badinotti datan de inicios del siglo XX, cuando la familia Badinotti crea
taller de fabricación de redes en la ciudad de Milán, Italia, el año 1910. Desde ese
entonces, ha expandido sus operaciones en el resto del mundo, partiendo por Perú
en el año 1960, luego Chile el 2001, y las ultimas expansiones han sido en
Eslovaquia 2006 y Canadá el 2009.

Badinotti Chile se crea el año 2001, para cuyo fin es satisfacer la creciente demanda
de fabricación de redes de la pujante industria de la salmonicultura chilena.

Hoy Badinotti Chile satisface más del 50% de la demanda de redes de la

salmonicultura chilena, siendo la única empresa en Chile que satisface dicha
demanda, logrando una ventaja competitiva muy importante, a su vez, con la
operación de las demás empresas del grupo, se logra dar una solución integral a
los clientes.

11
Antecedentes Legales:

Razón Social: Badinotti Chile

Rut: 93.940.930-8

Domicilio Legal: Puerto Montt

Dirección Oficina Principal: Ruta 226, sector El Tepual km 9,3

Página Web: www.badinotti.cl

Rubro: Fabricación y confección de redes y jaulas.

• Misión
“Buscamos satisfacer la necesidad de contención y protección de peces a todos
aquellos clientes de la industria acuícola y pesquera a través de la entrega de
soluciones integrales, presencia y experiencia global y con la confiabilidad que nos
entregan nuestros más de 100 años de existencia”.

• Visión
“El consumo de peces continuará con altas tasas de crecimiento en los próximos
años lo que llevará a la consolidación de las empresas productoras. Esta
consolidación llevará a nuestros clientes a buscar proveedores con presencia
global, confiables y que les puedan entregar soluciones orientadas a generarles
valor”.

2.2. Descripción de la Organización

La empresa Badinotti Chile forma parte de una de las 3 empresas de Badinotti

Group, que junto con Badinotti Net Service y Badinotti Marine, ofrecen una solución
integral a los clientes. Sin embargo, Badinotti Chile representa más del 50% de las
ventas de la Badinotti Group, por tanto, cobra especial importancia para el resultado
a nivel global.

La alta gerencia (Gerencia General, Gerente Administración y Finanzas, Gerente

Comercial) tienen la responsabilidad por sobre las tres empresas del grupo. La
responsabilidad directa de las empresas recae sobre los gerentes de operaciones
respectivos.

12
El número de trabajadores de Badinotti Chile es variable en función de la
producción, pero en promedio la dotación asciende a 150 personas, de los cuales
20 personas corresponden a labores administrativas.

Otro aspecto destacable se refiere a la estructura de genero de la organización, el

cual, por la naturaleza de los procesos productivos, se traduce que existe una
paridad de género en la dotación de trabajadores.

2.3. Descripción del Negocio

Badinotti Chile mantiene una posición dominante en el mercado de abastecimiento

y mantenimiento de redes para la industria de la salmonicultura chilena, destacando
su tamaño y presencia en diversos productos y servicios, logrando mantener al
cierre del 2019 una cuota de mercado superior al 50%, para un mercado nacional,
con ventas superiores a los MUS$18.000.

En lo que respecta al mercado de la salmonicultura, los actores han tendido a

concentrarse, lo que implica que a fines del 2019 más del 80% de las ventas de
Badinotti Chile se concentraban en cuatro empresas, tales como Cermaq, Salmones
Aysén, Multiexport y Yadrán. Al constatar los actores que concentran el 80% del
nivel de ventas, se observa la ausencia de dos de las más grandes salmoneras
chilenas, como son Camanchaca y Aquachile. Estas dos empresas tienen una
participación menor en las ventas de la compañía, lo que implica un potencial de
crecimiento muy importante para Badinotti Chile.

Por otro lado, al ver información de memoria anual 2019, Badinotti Chile reportó
US$M18.00 de ingresos referidos a la venta de redes y jaulas, representando el
62% de los ingresos de Badinotti Group.

Gráfico 2.1: Estado Consolidado Badinotti 2019

Estado Consolidado Badinotti 2019

1.233

4.411 8.831

7.351

12.765

Venta redes Venta Jaulas Reparación de redes

Arriendo embarcaciones Otros

Fuente: Memoria anual de Badinotti Chile 2019

13
El hecho que Badinotti Chile forme parte de Badinotti Group, junto con Badinotti Net
Service y Badinotti Marine, permite ofrecer a los clientes una solución global a la
contención de peces, donde por medio de sinergias operativas y comerciales, se
cuenta con una propuesta de valor que hasta ahora ningún competidor de Badinotti
Chile puede ofrecer, y que podría se podría aprovechar aún más.

Para explicar la complementariedad del modelo de negocio de Badinotti Group. Es

analizar el ciclo de una red en un centro de cultivo.

Cada red según la época del año, ubicación geográfica y tratamiento en el cual está
sometida puede estar un tiempo máximo en el agua antes de tener que ser
cambiada debido a la acumulación de suciedad o pérdida de sus propiedades
físicas. La labor de recambio de redes es intensiva en mano de obra y capital,
además se requiere de equipamiento especializado el cual es limitado, por este
motivo es necesario programar los cambios de antemano. El cambio periódico de
mallas consiste en que una embarcación destinada exclusivamente para el
movimiento y manejo de redes (servicio que ofrece Badinotti Marine), va a un centro
de cultivo y cambia una red, que está “sucia” o rota, y la reemplace por otra que esté
limpia y en óptimas condiciones. Las mallas sucias se trasladan al puerto de carga
y por medio de camiones, se llevan a los talleres de mantenimiento y reparado de
redes (servicio que ofrece Badinotti Net Service), los cuales al efectuar su labor las
dejan listas para su reutilización. Antes de que una red sea llevada para su uso en
los centros de cultivos se decide el tratamiento que se le efectuará, si éste es de
pintado o recubrimiento el taller deberá efectuar la tarea respectiva, servicio que
también ofrece Badinotti Net Service. En resumen, una integración vertical que
ofrece al cliente un modelo de servicio completo y único en Chile.

Tabla 2.1: Datos corporativos consolidados de Badinotti Chile.

2019 2020 Var

ESTADOS SITUACION FINANCIERA
US$ US$ %
Ingreso de actividades ordinarias $ 18.015.159 $ 9.403.582 -48%
Costo de ventas $ -13.939.655 $ -7.390.811 -47%
Depreciación $ -506.953 $ -448.282 -12%
Ganancia Bruta $ 3.568.551 $ 1.564.489 -56%

Gastos de administracion y ventas $ -1.628.290 $ -1.433.136 -12%

Depreciación (Gastos) $ -104.690 $ -97.571 -7%

Resultado Operacional $ 1.835.571 $ 33.782 -98%

Fuente: Interna BCH

En los datos corporativos, se puede apreciar un detrimento importante el año 2020,

lo que es un reflejo de lo competitivo que se ha vuelto el negocio con la irrupción de
competidores que desafían no solo en ventas, sino también en precio y costos.

14
 2.4. Descripción del Mercado

El mercado nacional de la confección de redes se encuentra abocado en más de un

90% en la producción nacional de salmones; a diferencia de competidores como
peruanos, cuyo principal mercado son las redes de pesca, y por tanto no hay un
incentivo mayor al desarrollo de productos para el mercado chileno. Este aspecto
de la competencia le dio a Badinotti Chile una posición dominadora del mercado.

2.4.1. Salmonicultura chilena

Como es de prever, para analizar el mercado de las redes y las jaulas, es

fundamental primero analizar el mercado de la salmonicultura chilena, dado que
más del 95% de la producción de Badinotti Chile tiene como destino este mercado.

El gráfico de a continuación muestra las cuatro principales exportaciones, sin

considerar el cobre, en millones de dólares a nivel país. El salmón se ha posicionado
fuertemente como un pilar en la estrategia nacional de convertir a Chile en potencia
alimentaria. Prueba de ello es que los envíos de este producto representan el 7%
de las exportaciones del país, siendo el segundo producto exportado, llegando a
MMUS$ 5.176 en 2019.

El gráfico de a continuación muestra las cuatro principales exportaciones, sin

considerar el cobre, en millones de dólares a nivel país. El salmón se ha posicionado
fuertemente como un pilar en la estrategia nacional de convertir a Chile en potencia
alimentaria.

Gráfico 2.2: Grafico de exportaciones chilenas 2009 - 2019

15
 Tabla 2.2: Datos producción salmonicultura periodo 2010 – 2020.

Año Coho [ton] Trucha [ton] Salar [ton] Total [ton]

2010 122.744 220.244 123.233 466.221
2011 159.585 224.459 264.354 648.398
2012 159.745 262.674 398.316 820.735
2013 148.152 153.853 490.310 792.315
2014 158.947 151.773 644.459 955.179
2015 154.109 107.109 621.884 883.102
2016 110.980 84.607 532.225 727.812
2017 134.235 74.518 582.350 791.103
2018 137.404 72.077 633.190 842.671
2019 176.395 79.502 697.399 953.296
2020 176.776 85.893 780.748 1.043.417
Fuente: SalmonChile

Según proyecciones de la Organización de las Naciones Unidas para la

Alimentación, para la próxima década se necesitarán 30 millones de toneladas
adicionales de productos acuícolas para el consumo humano.

Teniendo en cuenta el fuerte crecimiento poblacional que se espera para los

próximos años, la producción acuícola responsable y organizada es una de las
principales fuentes de alimentos y de crecimiento económico para Chile.

2.4.2. Mercado Redes y Jaulas

En los inicios de la industria salmonera nacional, las redes eran importadas desde
China, Italia, Perú e India, siendo recién el año 2001 la fecha de inauguración de la
primera, y única hasta ahora, planta de fabricación de redes en Chile. Desde ese
entonces, hasta ahora, aproximadamente el 50% de las redes utilizadas en Chile
son confeccionadas por Badinotti Chile, irrumpiendo en un segundo lugar la
procedencia de India, y en un tercer lugar las importadas desde Perú.

El 80% de las ventas de Badinotti Chile corresponde a empresas salmoneras, las

cuales se han desarrollado enormemente durante los últimos 30 años, sobre todo a
contar del año 2011 (luego de la crisis del virus ISA), periodo de expansión a
consecuencia de un periodo de economía global de sostenido crecimiento, pero
además una industria beneficiada de los avances tecnológicos que han permitido
automatización, mejores medidas sanitarias y alimenticias, estandarización de
procesos, entre otras, que han impulsado importantes economías de escala. Hoy 3
salmoneras chilenas concentran casi el 50% de la industria nacional.

Actualmente, el casi 20% de las ventas de Badinotti Chile se da a los talleres de

pintura y reparado de redes. Este tipo de talleres son los encargados de recibir las
redes luego de terminados los ciclos de operación, por tanto, son actores
16
importantes en el ciclo productivo del salmón, dado que son quienes mantienen una
relación cercana y duradera con los clientes de las redes que fabricadas. Además,
son una fuente de información respecto del tipo de redes que están demandando
los clientes.

En lo que respecta a los talleres, en estos la localización geográfica es un aspecto

para considerar por parte de sus clientes, en todo lo que respecta a las redes, de
los talleres de redes se distribuye principalmente en los alrededores de la ciudad de
Puerto Montt, Isla Grande de Chiloé y zona de Puerto Aysén y Puerto Cisnes en la
XI región. La localización está asociada a la cercanía o buen acceso a los puertos
o muelles de embarque. Esto es sumamente importante, dado que para los talleres
es muy importante contar con un abastecedor de redes en la zona, siendo Badinotti
Chile un proveedor fundamental.

En total existen aproximadamente 20 talleres y cubren la demanda de los

productores salmoneros en un 80% aproximadamente (ATARED A.G. 2008).

2.4.3. Tipo de Redes y sus usos

Las redes son estructuras de gran relevancia en el proceso de cultivo de salmón. El

alto costo del activo, la complejidad en los procesos de instalación, cambio y retiro
de redes y las restricciones normativas impuestas por el 2Decreto N°320 generan
un impacto considerable en la estructura de costo de las empresas productoras.

Las condiciones ambientales posicionan a Chile como uno de los mejores lugares
del mundo para producir Salmón; la temperatura del agua, sus archipiélagos y
fiordos y sus corrientes generan una riqueza oceánica excepcional.
Paradójicamente, esta riqueza impacta negativamente en términos operacionales la
producción de Salmón en cultivo debido a que durante la etapa de engorda en agua
de mar, la biodiversidad de organismos tiende a adherirse a las estructuras
provocando problemas relacionados con la disminución de oxígeno por la reducción
de circulación de agua hasta un eventual hundimiento del módulo por aumento
excesivo de peso. Por este motivo, las empresas están obligadas a realizar
procesos de mantención de redes, cuyo negocio es abordado por el presente
documento.

La industria salmonera utiliza una gran variedad de tipos de redes durante sus
procesos de cultivo. Esta variedad está dada principalmente por la materialidad de
la tela, su titulación, resistencia, tamaño de la malla y por la funcionalidad de cada
estructura.

En particular, las redes utilizadas en Chile para la producción de Salmon se pueden

agrupar en tres tipos; las redes pajareras, las redes peceras y las redes loberas.

2
https://www.subpesca.cl/portal/615/w3-article-7194.html

17
 2.4.3.1. Redes Pajareras

Las redes pajareras fabricadas por Badinotti Chile se utilizan para evitar el ingreso
de pájaros a las jaulas. Son estructuras fabricadas usualmente en polietileno para
reducir el peso pues su instalación bajo una estructura auto soportante sobre la
superficie de agua.

Dependiendo del tamaño de jaula, sus medidas son de 30 metros de ancho por 30
metros de largo (llamadas también 30 x 30) y en medidas de 40 metros de ancho
por 40 metros de largo (40 x 40).

Los últimos años ha habido una tendencia a customizar este tipo de redes,
principalmente lo referido al color, dado que son redes que están en la parte superior
de las jaulas, y por tanto están a la vista. Por lo general los clientes buscan un color
similar al color corporativo de la empresa.

2.4.3.2. Redes Peceras

Las redes de cultivo son estructuras confeccionadas con distintos tipos de

materiales (Nylon, Poliester o Polietileno) en medidas de 30 metros de ancho por
30 metros de largo (llamadas también 30x30) y en medidas de 40 metros de ancho
por 40 metros de largo (40x40). Dependiendo de la fase de cultivo, las redes pueden
ser clasificadas en:

• Peceras de una pulgada de claro de malla: Son utilizadas en la

primera etapa cuando los smolts de aproximadamente 150 gramos
son sembrados en los centros de cultivo de agua de mar. Este tipo de
red tiene un peso de 1.200 kg para jaulas de 30x30 y peso aproximado
de 1.750 kg para jaulas de 40x40. Próximo al sexto mes de cultivo,
esta red es reemplazada por la pecera de dos pulgadas de claro de
malla para mejorar la circulación de agua y mantener una adecuada
densidad de cultivo.

18
 • Peceras de dos pulgadas de claro de malla: Estas redes comienzan
a utilizarse a partir de aproximadamente el sexto mes de cultivo y este
tipo de red se mantiene hasta el final del proceso productivo. Estas
redes tienen un peso de 1.800 kg.

2.4.3.3. Redes Loberas

Las redes loberas son estructuras utilizadas para evitar los ataques de los lobos
marinos. Son fundamentales en un centro de cultivo, dado que es lobo marino es el
principal depredador existente. Solo a modo de información, un lobo puede matar
más de 100 salmones por día, y por lo general son animales que atacan en
manadas.

Al igual que las redes peceras, son confeccionadas con distintos tipos de materiales
(nylon, poliéster o polietileno), aun cuando hay una clara tendencia a aumentar el
uso de redes de polietileno.

19
 2.4.4. Proveedores

Los proveedores más importantes de Badinotti Chile responden al abastecimiento

de 3 tipos de materia prima, estas son:

• Nylon: 62% del total.

• Poliéster: 5% del total.
• Polietileno: 33% del total.

Gráfico 2.3: Distribución Materia Prima

Distribución Materia Prima 2020

Poliester
5% HDPE
33%

Nylon
62%

HDPE Nylon Poliester

Fuente: Badinotti Chile

2.4.4.1. Nylon y Poliéster

En lo que respecta al nylon y poliéster, el abastecimiento corresponde básicamente

a 2 proveedores, estos son Enka Colombia y Hangzhou Dikai Industrial Fabrics
China. Estas dos empresas han abastecido a Badinotti Chile desde sus inicios, y
abasteciéndose con ellos en forma exclusiva los últimos 3 años.

En el caso en particular de Enka Colombia, con una capacidad de producción

superior a las 120.000 ton anuales, existe una relación de cercanía especial, con
intercambio de información en desarrollo de productos, visitas técnicas, venta de
merma para reciclaje, etc, que lo transforma en un proveedor muy importante.
Además, destaca por su calidad de producto y buen nivel de servicio, facilitado
también por la cercanía geográfica y cultural.

El proveedor Hangzhou Dikai Industrial Fabrics China tiene una capacidad de

producción superior a las 400.000 ton anuales, cuya característica principal es su
competitividad en precio, y por su ascendente calidad de los últimos años. Es un
gigante de la industria que innova en la calidad de su producto, logrando abastecer
grandes cantidades de volumen a precios muy competitivos.

20
 2.4.4.2. Polietileno

El monofilamento utilizado en la fabricación de redes pajareras y loberas de HDPE

(high density polyethylene), cuya materia prima utilizada en proceso de extrusión
corresponde pellet.
La demanda de este tipo de redes va en aumento, en función a una mejora
performance del polietileno en el lavado in situ de redes en el agua, como también
los mejores indicadores de resistencia a las condiciones cada vez más expuestas
de los centros de cultivos del sur de Chile.
Al igual que el nylon y el poliéster, Badinotti Chile se abastece principalmente de 2
proveedores, con alta experiencia internacional en el desarrollo y comercialización
de derivados del petróleo, como es el polietileno.
El principal abastecedor de Badinotti, desde que se comenzó a producir este tipo de
redes, es Repsol, con su producto Repsol Resistex. Se trata de un producto de alta
calidad fabricado en España, que se caracteriza por ser un producto cuya calidad
lograr altos niveles de productividad (limpieza de producto se traduce en optima
operación de Extrusora), pero que también destaca por su alto precio en
comparación a la competencia. Se trata de un producto que obliga a hacer un trade
off entre costo y calidad.
El otro proveedor en importancia es Tyssox de Formosa Plastics, fabricado en
Taiwan. Se trata de un producto optimo en calidad, pero cuya característica principal
es su competitivo precio. Además, es un proveedor con alta experiencia en trabajar
con equipos de Extrusión como el existente en Badinotti Chile, dado que se trata de
un equipo taiwanés fabricado por Plasco engineering.

2.4.5. Poder de negociación de proveedores

El precio de materias primas, tales como el nylon, poliéster y polietileno, están

directamente relacionados con el precio del petróleo, el cual, como todo commoditie,
tiene variaciones cíclicas en su precio.
Es muy importante establecer criterios de clasificación a la hora de evaluar a los
proveedores. En el caso de Badinotti Chile, desde luego que el criterio costo y
calidad son los más importantes, pero también se ponderan otros criterios muy
importantes, tales como:
• Cercanía geográfica, para tiempos de respuesta ante cambios imprevistos
en la demanda.
• Relación y apoyo técnico en el desarrollo de productos.
• Relación con proveedor con empresas Badinotti de otros países, como Perú
o Eslovaquia. Que, si bien no producen redes de mismas características que
Chile, si facilita el realizar economías de escala por compras de mayor
volumen.

21
 2.4.5.1. Volatilidad del Precio

La volatilidad del precio de materia prima es muy alta, como se digo anteriormente,
en función del precio internacional del petróleo. Un ejemplo de aquello fue la
coyuntura de caída del precio del petróleo de primer trimestre del año 2020, que
implicó que el precio del nylon haya bajado del 1[US$/Kg], es decir, casi la tercera
parte del precio promedio de los últimos 10 años.

Gráfico 2.4: Volatilidad del precio del petróleo

Fuente: FMI

Al ser precios indexados a un commoditie, hace que el poder de negociación de los

proveedores no sea significativo, dado que son principalmente oferente tomadores
de precio. Además, una empresa como Badinotti Chile, es el actor principal del país
en la importación de bobinas de nylon y polietileno para la fabricación de redes, y
demandante significativo de polietileno en su formato de pellet, por tanto, le permite
optar a un abanico amplio de oferentes internacionales.
A los proveedores principales nombrados anteriormente, se agregan los siguientes
proveedores con los cuales Badinotti Chile mantiene una relación, y son la
alternativa en momento que alta fluctuación en los precios internacionales, o
posibles quiebres de stock.

22
 Tabla 2.3: Tabla de proveedores por tipo de materia prima.

Nylon - Poliéster Origen Polietileno Origen

Grodno Azot Rusia Braskem Brasil
Nexis Fibers Suiza Quimtec Polymers USA
Simpoly company China Lotte Company Corea
Haiyang Technology China
Kuibyshev Azot Rusia

2.4.5.2. Análisis de Competidores

• FIMAR Y FISA

Empresas peruanas con amplia experiencia en la fabricación de redes para la

industria pesquera peruana, y con importante presencia en Chile, como lo evidencia
su presencia física en la zona norte y central de Chile. Ambas son importantes
fabricantes de cabos.

El caso de FISA, destaca por amplia presencia con sus productos a nivel mundial,
porque además de dedicarse a redes para la pesca y acuicultura, tiene una
importante presencia en el rubro deportivo, minería y construcción.

23
Con la irrupción de la salmonicultura chilena, se asentaron con oficinas de trading
en Puerto Montt, desde donde ofrecen sus redes con una penetración de mercado
del orden de 10%, con un énfasis en redes peceras de nylon. Sus modelos de
negocios se centran en precios competitivos, y una un atractivo por una relativa
cercanía geográfica, en comparación a proveedores asiáticos.

• GARWARE
Garware Technical Fibers es mundialmente reconocido por sus productos y
soluciones enfocados en aplicaciones para la industria acuícola mundial. Sus
productos incluyen una variedad de jaulas de acuicultura, sistemas depredadores
con fuerte presencia en los mercados desarrollados de Canadá, Estados Unidos,
Noruega, Escocia, Australia, Nueva Zelanda, Chile, etc.
Su irrupción en mercado chileno se ha debido principalmente por su capacidad de
innovar y de ofrecer nuevos productos, algunos de los cuales son soluciones
desarrolladas para otros mercados, y que han sido pioneros en desarrollar en Chile.
Su capacidad de innovación los ha llevado a obtener premios como al Mejor
Fabricante de Redes de Jaulas para Acuicultura: Aqua International, que otorgó a
Garware Technical Fibers el 'Premio al Mejor Fabricante de Redes de Jaulas para
Acuicultura 2015' por lograr la mejor innovación y desempeño en la profesión de
Fabricación de Redes de Jaulas en India.
Su propuesta de valor es ofrecer soluciones una variada oferta de redes (peceras y
loberas), a un precio competitivo, y sobre todo con un elevado nivel de rendimiento
(m2/kg).
Sin embargo, la irrupción de Garware en el mercado mundial, y sobre todo en Chile,
fue ser pioneros en la introducción de polietileno de alta densidad para la industria

24
acuícola-, reportando una alta resistencia a la abrasión húmeda -tres veces más- y
generando una vida útil más prolongada que el nylon. Además, los últimos años
reforzando la característica de una producción con una huella medioambiental muy
baja, y con redes que permiten ser recicladas en un 100%.
Ahora bien, si bien la oferta de valor que ofrece Garware es altamente atractiva para
los clientes, es absolutamente factible contrarrestar con una propuesta de valor que
logre satisfacer las mismas necesidades que hoy cubre Garware, y agregarle un
valor adicional al mercado, tales como:
• Redes loberas de polietileno con mezcla de fibra, optimizando
calidad y rendimiento

• Solución integral para acompañar a clientes en el ciclo de vida

de las redes

• La experiencia y conocimiento del mercado local

• Producción nacional y de alta calidad

• Alta preocupación en cumplimiento de requisitos legales y

medioambientales.

2.4.6. Análisis de Clientes

Gráfico 2.4: Distribución de producción salmonicultura chilena año 2019

25
 Gráfico 2.5: Distribución de ventas de redes y jaulas periodo 2018-2020.

2.4.7. Análisis de Propuesta de Valor Badinotti Chile

La compañía fabrica redes de cultivo con distintos tipos de fibras, según lo que
busque cada cliente. Es por ello, que se ofrecen diversos tipos de redes fabricados
con fibras tales como nylon, poliéster, HDPE o polietileno de alta densidad, y
Dynema, buscando productos que ofrezcan la mayor durabilidad y mejor
performance a los clientes.
Esta propuesta de valor ha sido exitosa, lo que explica que hoy sea la empresa de
mayor participación de mercado de la industria. Ahora bien, al ver los gráficos antes
expuestos, es interesante revisar cómo se ha comportado la venta de redes a las
salmoneras más importantes de la industria.

2.4.7.1. AquaChile S.A

La empresa AquaChile S.A representa casi el 25% de la producción nacional de
salmón, y se constituye como la segunda empresa salmonera del mundo, por tanto,
la propuesta de valor de cualquier empresa proveedora de la industria debe tener
como objetivo satisfacer dicha demanda.

26
 Gráfico 2.6: Ventas de redes y jaulas a Aguachile periodo 2018-2020.

Ventas redes a AquaChile S.A [kg]

1.000.000
874.375
900.000
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000 108.314
76.436
100.000
0
2018 2019 2020

AquaChile S.A

Fuente: Badinotti Chile

Hasta el año 2018 las ventas a AquaChile eran las más importantes para Badinotti
Chile, llegando a representar más del 30% del total de ventas del año, con un énfasis
muy importante en la confección de redes de poliéster.
Los años posteriores se vio una baja muy abrupta en la demanda de redes. La
explicación de esta baja se debe a la transición marcada de AquaChile hacia redes
de polietileno, en donde Garware entró agresivamente a ofrecer sus productos.
Es muy importante para Badinotti Chile retomar este mercado, por tanto, el
desarrollo de productos que marquen diferencia respecto a la competencia, y una
potente campaña de marketing, son fundamental para reconquistar al líder de la
salmonicultura chilena.
En palabras del Jefe de Redes de AquaChile, de qué busca de un proveedor como
Badinotti: “Necesitamos el desarrollo de redes resistentes, no solo a la tracción, sino
principalmente al corte por cizalle (mordedora de lobo), y que además sean
resistente a la abrasión (lavado in situ). Respecto a Badinotti, es fundamental
mejorar el nivel de servicio, que ofrezcan mayor certeza respecto a tiempos de
entregas. Un atraso de loberos nos genera atrasos en la siembra, y es un problema
fatal para nosotros...”
AquaChile siguió siendo un demandante de redes peceras de nylon y poliéster, para
lo cual la propuesta de valor de Badinotti siguió siendo atractiva, descansando en la
experiencia y la calidad en este tipo de productos. En contrapartida, se fue
perdiendo presencia principalmente en las redes loberas, por su creciente interés
en la demanda de redes de polietileno, cuya demanda fue satisfecha en forma
importante por proveedores como Garware.

27
 2.4.7.2. Camanchaca S.A
La empresa Camanchaca S.A es una de las empresas pesqueras más importantes
de Chile, y en su división salmones, está dentro de las 4 salmoneras más grandes
del país.
Gráfico 2.7: Ventas de redes y jaulas a Camanchaca periodo 2018-2020.

Ventas redes a Camanchaca S.A [kg]

400.000 380.481

350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
98.418
100.000
50.000 32.425

0
2018 2019 2020

Camanchaca S.A

Fuente: Badinotti Chile

Con Camanchaca S.A sucede algo muy similar que con AquaChile, las ventas a
contar del 2018 bajaron en forma dramática, llegando a solo 32.425 kg durante el
año 2020. En la actualidad, las ventas a Camanchaca se centran en redes loberas
de polietileno, pero Badinotti Chile es un actor marginal para la demanda total de
loberos de la compañía. En Camanchaca la presencia del competidor indio ha sido
total.
A contar del 2019, similar a lo sucedido con AquaChile, la demanda de Camanchaca
ha sido por medio de redes peceras de nylon, o redes de polietileno convencional,
pero sobre todo como respuesta a una incapacidad productiva de otros proveedores
para cumplir una demanda particular.
El jefe de Redes de Camanchaca comenta: “Garware entró agresivamente con su
oferta de redes de polietileno combinadas con acero, a precio muy competitivos con
la intención de ganar mercados. Se ofrecieron sets loberos a costo, solo para que
probemos su producto, lo que, acompañado con un nivel de servicio muy alto,
hicieron que los últimos años hayamos utilizado sus productos en nuestros centros.
Ahora bien, las nuevas necesidades de loberos nos hacen pensar en abrirnos a
nuevos oferentes, y sin duda Badinotti Chile nos interesa por ser un proveedor
local”.

28
 3. Capítulo: Análisis Externo

La aplicación de esta herramienta permitirá anticipar las tendencias a futuro, facilitar

los criterios objetivos para definir la posición estratégica de la organización al brindar
una descripción en detalle del contexto en el que operará y aporta información para
aprovechar las oportunidades que se presentan.
En la medida en que cualquiera de los factores cambie, es probable que se afecte
el entorno y la misma organización, razón por la cual es importante comprender
cuáles son los motores de cambio, para así identificar los posibles escenarios de
riesgos, su impacto y tratamiento.
A continuación, se relacionan algunos riesgos identificados por el sector a partir del
análisis PESTEL:

3.1. PESTEL

El Análisis PESTEL (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico, Legal) es

una herramienta de gran ventaja que permite analizar el entorno de la empresa, los
factores analizados son los siguientes:

3.1.1. Político

El aspecto político juega un papel muy importante, desde una forma indirecta, dada
la dependencia de Badinotti Chile al mercado nacional.
La salmonicultura es una industria inmersa en zonas geográficas de muy alta
apreciación social, en las cuales toda actividad económica genera externalidades
negativas, y muchas de las cuales con grados cada vez menor de aceptación social.
La salmonicultura, en su vertiginoso crecimiento de las ultimas 3 décadas, sin duda
que ocasionó daños medioambientales e impactos en los ecosistemas en forma
muy importantes, eventos tales como escapes de peces, mortandades de peses por
mal manejo sanitario, gran contaminación de plásticos, etc. Esto sin duda impacta
al entorno de todas las empresas, y en especial a aquellas con un alto grado de
interacción con el ecosistema. Para un rubro como el de la acuicultura, existe sobre
todo una cada vez mayor sensibilización cultural y mediática en temas
medioambientes.
Por otro lado, el estallido social ha tomado cada vez más fuerza y adhesión entre
quienes no se sienten representados por el Estado ni por la clase dirigencial,
generando como resultado descontento, desconfianza y falta de credibilidad de la
política, y todas las empresas están cada día más expuestas al escrutinio público.

29
Finalmente, la pandemia por Covid-19, ha significativo cambios y exigencias muy
importantes para las empresas, donde todas han tenido que adaptarse a las
exigencias normativas impuestas por el Estado, como fruto de la excepcionalidad
que implica una pandemia sin precedentes para el mundo, y en especial para un
país como Chile.

3.1.2. Económico

En el año 2019 se observó una desaceleración del crecimiento de las economías,

en especial en países tales como EEUU, Japón, Rusia, Brasil y China, los cuales
explican el 81% de las exportaciones de salmón chileno. Además, en los tres
primeros trimestres de 2019, la economía chilena creció un 2,2% respecto a igual
período del año anterior, afectado principalmente por la guerra comercial entre
Estados Unidos y China. Por otro lado, este ya debilitado crecimiento internacional
del 2019, se vio impactado en forma devastadora a contar del año 2020 como
consecuencia de la pandemia mundial. Ahora bien, el impacto directo de estos
acontecimientos a Badinotti Chile ha sido menor, esto se debe a que la demanda
de los productos de Badinotti se ha mantenido como respuesta a planes de inversión
de largo plazo por parte de las salmoneras, los cuales están abocados a satisfacer
demanda acelerada de mercados como el chino, o de mercados desarrollados en
los cuales el proceso de vacunación avanza aceleradamente en comparación a
otros países del mundo.
Los cultivos en tierra han irrumpido los últimos 10 años, y existen proyectos en
EEUU y Europa, sin embargo, sigue siendo marginal respecto a la demanda mundial
total de salmón. Es por esto, que la demanda de redes está directamente
relacionada con la demanda de salmón, y esta demanda puede verse altamente
aumentada en caso de que cambios normativos impliquen acelerar recambios
existentes, como está pasando actualmente en Chile.

3.1.3. Social

La empresa Badinotti Chile está inmersa en un contexto regional en el cual la crisis

socioeconómica derivada de la crisis social nacional del 2019, y la pandemia, no
han el mismo grado de impacto de otros sectores económicos del país. Esto se
puede apreciar en la tasa de desocupación de abril 2021, que según el INE, en la
Región de Los Lagos fue de 3,8%, es decir, una tercera parte del promedio nacional.
Esta brecha entre la desocupación nacional y región ha provocado migraciones
hacia la región, con un aumento principal de extranjeros que se desempeñan en
sectores como los servicios, altamente impactados por las restricciones por la
pandemia.

30
Las empresas procesadoras salmoneras, como también empresas de manufactura
como Badinotti Chile, su principal demanda laboral no radica en mano de obra
calificada, sino hombres y mujeres abocados a realizar labores rutinarias en plantas
de proceso. La industria de la salmonicultura se caracteriza por ser aun un rubro
intensivo en mano de obra, por tanto, es una industria atractiva para trabajadores
sin mayor grado de calificaciones. En este sentido, es que en el periodo primavera
– verano se genera un aumento de la demanda laboral de otras industrias, como es
la frutícola, la cual genera estrechez de disponibilidad de mano disponible. Un
fenómeno similar sucede en los talleres de confección, donde aun persiste
importantes grados de informalidad laboral, lo que también provoca baja en la oferta
de mano de obra.
El mercado laboral chileno reporto durante el 2020 un ingreso laboral mediano de
$401.000 (promedio de $620.258), 3lo que es casi un 30% menor al ingreso medio
de un trabajador operario del rubro de la salmonicultura. En el caso de Badinotti
Chile, la competitividad de laboral es respecto a las Plantas de proceso de las
Salmoneras y los Talleres de confección, por tanto, existe una presión al alza en el
costo laboral que es significativo, y por tanto obliga a ofrecer un salario superior al
promedio nacional a igual nivel de escolaridad. Algo similar sucede respecto a la
realización de jornadas de trabajos por turnos rotativos.
Finalmente, por la pandemia (covid-19) algunas empresas han adoptado el
teletrabajo, que en el caso de Badinotti Chile ha en forma muy minoritaria de la
dotación de la empresa, principalmente de áreas administrativas. Por tanto, dada la
naturaleza del trabajo que se realiza, la presencialidad del trabajo ha sido una
constante para todas las labores operativas. Esto ha obligado a la instauración de
exhaustivos protocolos sanitarios de operación, y un trabajo constante de
concientización de cuidado personal, y por otro lado la importancia de mantener la
continuidad operacional de la compañía.

3.1.4. Tecnológico

En general, en pleno siglo XXI, casi todas las empresas están viviendo procesos de
transformación digital, mucho de los cuales se han visto acelerados a raíz de la
consecuencia de la pandemia Covid-19.
En el caso de rubro más específico de la confección de redes, los procesos de
cambios tecnológicos son relativamente lentos, esto se debe principalmente la
prolijidad mayor que aun implica el trabajo manual en comparación al realizado por
máquinas (en especial en la confección de redes), y por lo que son procesos
intensivos mano de obra.
Donde sí se ven espacios de mejora tecnológico en los procesos, es en los procesos
de fabricación de redes, y esto involucra desde una mejor consolidación de datos

3
https://www.ine.cl/prensa/2020/10/26/ingreso-laboral-promedio-mensual-en-chile-fue-de-$620.528-en-
2019

31
internos y externos para personalizar las experiencias de los clientes, siendo un
camino para obtener resultados comerciales rápidamente. Herramientas como
Saleforce apuntan a esto.
Por el lado de la producción de redes, es un lugar donde hay enormes espacios de
mejoras tecnológicas, las cuales han saltado a la vista los últimos años con el
modelo de servicio que ofrece la competencia. Esto va desde equipos de mayor
tecnología (principalmente Telares Raschel), como también equipos de procesos
posteriores que implican el acabado del paño, tales como autoclaves, tensiómetros,
Extrusoras, etc. El éxito de irrupción de Garware se debe en gran medida por ofrecer
una mayor cantidad de ofertas de producción, lo cual es una consecuencia directa
de mejor tecnología para llevar a cabo.
En otro aspecto que es urgente avanzar en Badinotti Chile, y que es muy básico
para cualquier empresa multinacional, es contar con un sistema integrado de
información entre las empresas del grupo, un sistema que permite compartir
experiencias hechas de mejoras de procesos, las cuales se ofrezcas como
benchmarking para las demás empresas del grupo. En resumen, un sistema de
gestión integrado actualizado.
Por otro lado, importante he de mencionar que las principales empresas del rubro
de la salmonicultura se están enfocando en encontrar nuevas formas de usar
blockchain para transformar sus negocios, lo que resulta un gran desafío para sus
proveedores.
Finalmente, los últimos años ha habido una irrupción muy importante del desarrollo
de cultivo en tierra, donde el principal objetivo es acercar la fuente de producción a
lo que es el cliente final. Si bien la calidad del producto dicta mucho del cultivo
tradicional, el desarrollo de tecnologías de los últimos años ha ayudado al
crecimiento del cultivo no tradicional.

3.1.5. Ecológico

El respeto por el medioambiente y la preservación de los recursos naturales son

temas centrales a nivel país, sentimiento que se han fortalecido a raíz del 18 de
octubre de 2019. Las campañas de eficiencia energética con foco en el ahorro de
energías, cuidado del agua, el uso eficiente de los recursos, tratamiento de
desechos industriales, además de reciclaje, se han vuelto parte de la agenda
nacional, y son temas importantes que las empresas deben incorporar dentro de
sus procesos internos y externos, para la entrega de productos y servicios.
Por otro lado, el cambio climático supone cambios muy importantes para la industria
del salmón, y por consiguiente a todos quienes estamos inmersos en ese rubro.
Algunos de esos cambios refieren a las condiciones de temperatura de las aguas,
donde aumento de temperatura del mar provoca una mayor afloración de virus y
bacterias que afectan el desarrollo del salmón en los centros de cultivo, lo que a su
vez obliga a las empresas dotar de más medidas de control sanitarios a los peces.

32
Estas vacunas sin duda que también alteran el desarrollo de peses más prístinos
en su desarrollo. A raíz de este incipiente problema de las temperaturas de las
aguas, es que hoy el desarrollo salmoneras está moviéndose hacia la zona austral
de Chile, donde las temperaturas de las aguas permiten en desarrollo de una
salmonicultura más sana y con menos intervención de aditivos en el proceso de
cultivo.

3.1.6 Legal

El sector económico de la salmonicultura está regida y fiscalizadas por el Servicio

Nacional de Pesca (Sernapesca, el cual es un organismo público chileno
dependiente del Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, y cuya misión es
fiscalizar el cumplimiento de las normas pesqueras y de acuicultura, proveer
servicios para facilitar su correcta ejecución y realizar una gestión sanitaria eficaz,
a fin de contribuir a la sustentabilidad del sector y a la protección de los recursos
hidrobiológicos y su medio ambiente.
Es una institución cuyas normativas son de gran importancia para todas las
empresas que prestan servicios al rubro de salmonicultura.
Las herramientas de Sernapesca para gestionar la industria de la salmonicultura,
es a través de:
• La aplicación de normativa sanitaria, ambiental y operacional, que rige las
actividades de acuicultura, tanto en aguas marítimas como terrestres.
• El monitoreo, análisis y la emisión de informes técnicos en aquellas materias
relacionadas al desarrollo de las actividades de acuicultura desde el punto
de vista sanitario y ambiental.

• Además de proponer acciones orientadas a propiciar el desarrollo armónico

de la actividad.
Por otro lado, en lo que respecta a la normativa que afecta directamente a la
operación de Badinotti Chile, las más importantes son aquellas relacionadas a las
exigencias operativas y medioambientales, entre las que destacan:
• Decreto Supremo N°90, el cual regula los contaminantes asociados a las
descargas de residuos líquidos a aguas marinas y continentales
superficiales.

• Decreto Supremo N°46, que regula las descargas de los Residuos líquidos a
Aguas Subterráneas.

• Decreto Supremo N°60, el cual regula los contaminantes descargados en los

residuos industriales líquidos a sistemas de alcantarillado.

33
Estos decretos norman actividades críticas de Badinotti Chile, como es el
termofisaje de redes, la pintura e impregnación.
Finalmente, es importante nombrar otras normativas generales, que dada las
características de Badinotti Chile, son de especial importancia dada la coyuntura
socioeconómica de los últimos años.
Los artículos 19 y 20 del Código del Trabajo establecen que el 85%, a lo menos, de
los trabajadores que sirvan a un mismo empleador debe ser de nacionalidad chilena.
Se trata de una norma importante, dado que, a raíz de la movilidad laboral de la
Región de Los Lagos, Badinotti Chile ha mantenido una dotación de 15% de
extranjeros desde el año 2017, siendo una restricción para no poder dotar de más
extranjeros a la organización.
La recién publicada Ley 21.342, que “establece protocolo de seguridad sanitaria
laboral para el retorno gradual y seguro al trabajo en el marco de la alerta sanitaria
decretada con ocasión de la enfermedad de COVID-19 en el país y otras materias
que indica”.

3.1.7 Análisis PESTEL

Político Económico

• Incertidumbre jurídico institucional a • Cambios impositivos que puedan

raíz de los acontecimientos del país de
los últimos años.
• Cuestionamiento por parte de actores
relevantes de la discusión política
respecto al desarrollo de la
salmonicultura chilena.
Tecnológico
afectar escenario financiero futuro.
• La pandemia generó caída en demanda
de redes como consecuencia de
postergaciones en proyectos de
inversión en centros de cultivos.
• Oportunidades de crecimiento de la
salmonicultura al penetrar mercados,
al ofrecer una proteína con menor
daño medioambiental respecto a la
carne animal.
Ecológico

• La automatización y aumento de • Cada vez más creciente preocupación

economías de escala por parte de
competencia.
• El desarrollo de cultivo en tierra
implicaría el acercamiento de cultivos a
centros de demanda.
de las externalidades negativas que
generan las actividades económicas en
el medioambiente.
• Alza de costos por tratamiento de
residuos.

Sociocultural Legislación

34
 • Organizaciones más multiculturales,
con la irrupción del fenómeno de la
inmigración masiva a Chile.
• Trabajadores más empoderados, que
desafían los paradigmas existentes en
la relación empleado - empresa
Fuente: Elaboración propia.
• Nueva normativa que aumenta las
exigencias de resistencia de redes, que
debiese traducirse en un alza en la
demanda de redes por recambios en
centros de cultivo.
• Eventuales leyes de exigencia de
tratamiento de desechos
medioambientales por parte de los
proveedores hacia el cliente final.

De acuerdo con el análisis realizado, a contar del año 2019 se está viviendo
procesos complejos que alteran significativamente el entorno de las organizaciones
en el país, y sobre todo aquellas que directa o indirectamente están relacionadas
con industrias donde su relación con el medioambiente es más estrecha. El
vertiginoso desarrollo de la industria de la salmonicultura de los últimos 30 años
descansa sobre instituciones y acuerdos hoy en cuestión, como por ejemplo, las
concesiones acuícolas.
Ahora bien, desde una perspectiva internacional, se está en presencia de un entorno
externo donde la demanda de proteína, como la presente en los salmones, tendrá
un crecimiento sostenido en las próximas décadas, dentro de los vectores que
empujaran este crecimiento, destacan, el creciente cuestionamiento
medioambiental al consumo de carne animal, el crecimiento de la población
mundial, la “occidentalización” de países orientales en los cuales aumenta la
demanda de bienes de mayor sofisticación, entre los cuales destaca el salmón. Sin
embargo, está latente la amenaza que parte importante de la mayor demanda de
productos marinos provenga del desarrollo de cultivos en tierra.
Finalmente, como una oportunidad muy importante para la demanda de redes, se
refiere a la Resolución Exenta N° 1821-2020 de la Subsecretaria de Pesca y
Acuicultura, la cual establece nuevas exigencias en términos de ingeniería de las
jaulas existentes en la industria chilena, tras lo cual, significa una necesidad de
renovación de redes en gran parte de la industria nacional, y por tanto un aumento
sostenido y prolongado de la demanda de redes y jaulas. Esta demanda, es una
oportunidad única para una empresa como Badinotti Chile de explotar las ventajas
comparativas, y así absorber la mayor parte de dicha demanda.

35
4. Capítulo: Análisis Interno

A continuación, se analizará la Empresa Badinotti Chile, en primer lugar, se analiza

los Estados de Resultado de los últimos años, para luego analizar aspectos
importantes de la operación y ventas.

4.1. Estados de Resultados años 2019 – 2020

Tabla 4.1: Estado Situación Financiera años 2019 y 2020.

2019 2020 Var

ESTADOS SITUACION FINANCIERA
US$ US$ %
Ingreso de actividades ordinarias $ 18.015.159 $ 9.403.582 -48%
Costo de ventas $ -13.939.655 $ -7.390.811 -47%
Depreciación $ -506.953 $ -448.282 -12%
Ganancia Bruta $ 3.568.551 $ 1.564.489 -56%

Gastos de administracion y ventas $ -1.628.290 $ -1.433.136 -12%

Depreciación (Gastos) $ -104.690 $ -97.571 -7%

Resultado Operacional $ 1.835.571 $ 33.782 -98%

EBITDA $ 2.447.214 $ 579.636 -76%

Ingresos financieros $ 89.194 $ 99.143 11%

Otros ingresos $ 15.439 $ 374.919 2328%
Resultado empresas relacionadas $ - $ -
Otros egresos $ -132.902 $ -285.764 115%
Costos financieros $ -697.051 $ -659.516 -5%
Diferencia de cambio $ -294.873 $ 28.841 -110%

Ganancia antes de impuesto $ 815.379 $ -408.594 -150%

Impuesto a las ganancias $ -214.037 $ 131.533 -161%

Ganancia después de Impuesto $ 601.341 $ -277.061 -146%

Cuando se analiza la información financiera de los últimos dos años. Se puede

comentar lo siguiente:

• El año 2020 cerró con una disminución de 48% en el nivel de ventas

36
 • El año 2020 los Costos de Ventas disminuyeron 47%.

• Una reducción de 76% en el EBITDA anual del año 2020 respecto al año
2019.

4.1.1. Evolución del EBITDA en los años 2019 – 2020

Tabla 4.2: EBITDA de los años 2019 y 2020.

2019 2020 Var

ESTADOS SITUACION FINANCIERA
US$ US$ %
Ingreso de actividades ordinarias $ 18.015.159 $ 9.403.582 -48%
Costo de ventas $ -13.939.655 $ -7.390.811 -47%
Depreciación $ -506.953 $ -448.282 -12%
Ganancia Bruta $ 3.568.551 $ 1.564.489 -56%

Gastos de administracion y ventas $ -1.628.290 $ -1.433.136 -12%

Depreciación (Gastos) $ -104.690 $ -97.571 -7%

Resultado Operacional $ 1.835.571 $ 33.782 -98%

EBITDA $ 2.447.214 $ 579.636 -76%

Fuente: Interna BCH

Se puede apreciar una baja de 76% en el EBITDA, en términos de dólares, pero si

se compara a nivel de porcentaje respecto de las ventas, la disminución es de casi
50%, pasando de 13,6% al 6,2% de los ingresos.

4.1.2. Costo de Transformación

El Costo de Transformación Ponderado es el indicador principal de medición del

costo de producción de Badinotti Chile, el cual es una ponderación entre Costo
Producción Raschel, Costo Producción Braided y Costo de Mano de Obra Indirecta
de Proceso. La ponderación de cada costo es una estimación de la proporción de
cada tipo de red fabricada. En este indicador se consideran los costos de cada
centro productivo, tales como Mano de Obra Indirecta, Costo Energía, CIF, materia
prima, etc.

Costo Transformación = Costo Producción Raschel * 0,6 + Costo Producción Braided * 0,4 + Mano de Obra Indirecta

37
 Gráfico 4.1: Evolución del Costo de Transformación periodo 2016 y 2020.

Costo Transformación [$/kg]

800
720
700 645
626
562 578
600

500

400

300

200

100

0
2016 2017 2018 2019 2020

Fuente: Badinotti Chile

A contar de fines del año 2018 se experimentó un alza significativa en el costo de

transformación, en parte debido a un cambio en la matriz productiva (producto con
menor productividad), y por otro lado por deficiencias improductivas, entre las cuales
destacan aumento de tiempos muertos, rendimiento de materia prima, entre otros.

4.2. Utilización de Capacidad de Redes Peceras año 2020

Gráfico 4.2: Producción de peceras, respecto a capacidad nominal año 2020

Producción Redes Peceras Nylon [kg/mes]

180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
-

Producción Raschel Nylon [kg] Capacidad Nominal [kg]

Fuente: Badinotti Chile

Durante el año 2020 la utilización de la capacidad productiva de redes peceras de

nylon fue de un 60%, generándose así una capacidad ociosa muy significativa. Esta

38
capacidad ociosa responde a una estacionalidad en la demanda, pero también
responde a cambios en los requerimientos de los clientes, eligiendo redes cuyo
material de fabricación es distinto al nylon o poliéster tradicional.

4.2.1. Lavado In situ de redes

El lavado de redes es, sin duda, una de las principales faenas que se realiza día a
día en la producción de salmónidos en Chile. Son alrededor de 6.000 las mallas que
se están moviendo constantemente, entrando o saliendo de los cerca de 350
centros de cultivos operativos en Chile. La mayor parte de ellas, cerca de un 75%,
se lavan en talleres de redes en tierra, mientras que el 25% restante se someten al
lavado in situ. Para esta última opción, se cuenta con diversos avances que
prometen hacer este trabajo en forma más eficiente, sustentable y cómoda para el
operador.
¿Cómo funciona el lavado in situ? Cuando una empresa salmonicultora instala una
red, lo primero que debe hacer es informar al Servicio Nacional de Pesca y
Acuicultura (Sernapesca) respecto del tipo de lavado que utilizará. Cuando se
escoge el lavado in situ, significa que la limpieza se efectuará en el mismo centro
de cultivo, con tecnologías que permiten desprender el fouling y dejar las mallas en
óptimas condiciones. Cabe destacar que esta actividad debe realizarse según lo
dispuesto en el Reglamento Ambiental para la Acuicultura (RAMA)4.

Los avances tecnológicos han permitido que actualmente los robots más modernos
no utilizan cuerdas ni partes móviles que entren en contacto con la red. Este sistema
se desliza a lo largo de las paredes de la jaula y los chorros de agua son los
encargados de expulsar las algas y distintas formas de fouling. Este sistema de

4
https://www.subpesca.cl/fipa/613/w3-article-89409.html

39
limpieza provoca que genera menores niveles de ruido, vibración y polución, lo que
finalmente se traduce en un proceso de limpieza más sustentable para la industria
del salmón.

4.3. Utilización de Capacidad Productiva de Redes de HDPE

Gráfico 4.3: Producción de redes loberas, respecto a capacidad nominal año 2020

Si se analiza la producción de redes de polietileno durante el 2020, la capacidad

productiva tuvo un nivel de utilización de solo 52%, reflejando no solo una
subutilización de la capacidad de Telar, sino también de uno de los equipos más
importante de la empresa, como es el proceso de Extrusión.
La industria salmonera ha comenzado un continuo desplazamiento hacia zonas más
extremas en búsqueda de condiciones medioambientales que permitan un cultivo
más sustentable. Este desplazamiento, trae consigo la necesidad de redes más
resistentes, lo que implica que las redes de polietileno sean muy atractivas para la
industria.

40
 4.4. Análisis general del Rendimiento de Materia Prima

El año 2020 fue un año caracterizado por una relativamente baja demanda de redes,
la capacidad de producción utilizada durante año 2020 está en 40%.

Tabla 4.3: Producción redes durante año 2020.

Mes 2020 Producción Raschel [kg] Producción Braided [kg] Total [Kg]
Enero 76.308 26.271 102.579
Febrero 88.204 30.685 118.889
Marzo 84.011 32.925 116.936
Abril 106.354 32.019 138.373
Mayo 103.623 35.091 138.714
Junio 123.932 22.296 146.228
Julio 93.003 41.438 134.441
Agosto 79.482 23.605 103.087
Septiembre 50.101 27.005 77.106
Octubre 87.215 15.841 103.056
Noviembre 86.859 21.217 108.076
Diciembre 73.213 26.721 99.934
Total 1.052.305 335.114 1.387.419
Fuente: Elaboración propia

De los dos tipos de redes que se fabrican en la Planta, durante el 2020 casi el 75%
corresponde a redes Raschel, mientras que el 25% correspondió a redes Braided.

Tabla 4.4: Rendimiento global año 2020.

Mes 2020 Total Producción [kg] Consumo materia prima [kg] Rendimiento [%]
Enero 102.579 112.461 91,2%
Febrero 118.889 129.215 92,0%
Marzo 116.936 129.094 90,6%
Abril 138.373 154.171 89,8%
Mayo 138.714 153.916 90,1%
Junio 146.228 159.177 91,9%
Julio 134.441 144.758 92,9%
Agosto 103.087 113.089 91,2%
Septiembre 77.106 83.861 91,9%
Octubre 103.056 114.822 89,8%
Noviembre 108.076 119.921 90,1%
Diciembre 99.934 108.783 91,9%
Total 1.387.419 1.523.266 91,1%
Fuente: Elaboración propia

El rendimiento de materia prima es aproximadamente 91%. Si bien es un indicador

que para cualquier proceso productivo seria optimo, en el caso de Badinotti Chile
es ineficiente.

41
Esta ineficiencia tiene un impacto directo en el costo de transformación, dado que
el costo de materia prima representa más del 50% partes del costo total.

Gráfico 4.4: Composición del csto de transformación

La ineficiencia en la generación de merma, y también la no existencia de un plan de

retiro de dicho desperdicio, se ha traducido que a marzo del 2021 el stock
acumulado de desecho en las dependencias de la Planta llegue a más de 200
toneladas, siendo esto el acumulado de casi de 3 años.

4.4.1. Análisis de rendimiento de materia prima por proceso

Badinotti Chile consume, si se considera promedio 2020, del orden de 130.000 kg

de materia prima en el mes. Del total de materia prima, un 70% corresponde a nylon
y el 30% restante a polietileno.

La principal diferencia entre ambos tipos de materia prima es que el nylon llega en
bobinas ya fabricadas, lo que permite es que ingrese directamente al proceso de
urdimbre o bobinado. Mientras que el polietileno llega en calidad de pellet, lo que
implica que existe un proceso de extrusión, con el cual se logra la fabricación del
monofilamento buscado. El proceso de extrusión destaca por ser una de las
principales fuentes de mermas dentro de los procesos de Badinotti Chile.
42
 4.4.1.1. Proceso Extrusión

Tabla 4.5: Producción monofilamentos HDPE año 2020.

Mes 2020 Total Producción [kg] Consumo materia prima [kg] Rendimiento [%]
Enero 28.884 30.728 94,0%
Febrero 22.982 24.835 92,5%
Marzo 25.251 26.652 94,7%
Abril 22.950 24.090 95,3%
Mayo 20.325 21.561 94,3%
Junio 20.020 21.258 94,2%
Julio 21.650 23.414 92,5%
Agosto 25.472 27.335 93,2%
Septiembre 23.256 24.744 94,0%
Octubre 21.508 22.816 94,3%
Noviembre 21.357 22.677 94,2%
Diciembre 21.890 23.673 92,5%
Total 275.545 293.781 93,8%
Fuente: Elaboración propia

Durante el año 2020 el rendimiento de materia prima del proceso de extrusión fue
de 93,8%, lo que implica que se generaron cerca de 19 toneladas de merma de
polietileno. Un aspecto para destacar es que este tipo de merma es de alta calidad,
dado que se trata de un producto salido recientemente del mismo proceso.

4.4.1.1.1. Funcionamiento de proceso de Extrusión

El proceso de extrusión de HDPE es un proceso mecánico, en donde se realiza una

acción de moldeado del plástico, que por flujo continuo con presión y empuje, se lo
hace pasar por un molde encargado (llamado cabezal) para así darle la forma
deseada. En el caso de la extrusión en Badinotti Chile, se utilizan cabezales con
180 orificios de 2mm, por los cuales sale el material extruido en el diámetro antes
indicado. Luego de salidos del cabezal, se inicia el proceso de elongación (a través
de temperatura y estirado), para finalmente llegar al diámetro buscado, que por lo
general es de 0,27mm.

43
En la imagen de a continuación, se ilustra el proceso inicial de extrusión.

La merma generada durante este proceso es de una calidad superior al que

generalmente se usa en procesos de reciclaje de plástico, dado que la merma de
este proceso es generada en el proceso mismo, mientras que en el reciclaje común
se utiliza plásticos acumulados al final de su ciclo de utilización.

Ahora bien, si se trata de una merma generada en mismo proceso, ¿por qué no te
puede reutilizar reinsertándola directamente al proceso?

La respuesta a esta duda está en el mismo proceso. La extrusión demanda una

pureza del material exhaustiva, por tanto, el pellet que ingresa al dosificador pasa
por un proceso de centrifugado que provoca que material menos pesado quede en
los filtros (polvo, impurezas de polietileno, partículas de metales, etc.).

La merma de HDPE generada tiene un diámetro de aproximadamente 0,27mm, la

cual una vez picada su peso relativo es significativamente menor al pellet de HDPE
original, por tanto, en el proceso de limpieza de dosificador no lograría mezclarse
correctamente con el pellet, por lo tanto, la maquina terminaría sacándolo del
proceso a través de los filtros. Esta es la razón por la cual hace necesario repelletizar
la merma generada, y de esa forma lograr la mezcla necesaria en el dosificador
para mimetizarse correctamente ambos tipos de materias primas.

4.4.1.2. . Proceso Bobinado - Trenzado

El proceso de Trenzado es aquel que provee las bobinas que serán cargas en los
Telares Braided (telares con nudo). Este tipo de telares usa hilo trenzado en la
fabricación de redes loberas o pajareras, que sirven como contención para ataque
depredador en caso del lobo marino, o robo de alimentación en caso de pájaros
marinos.

44
El proceso en esta área comienza con el montaje en cantra de las bobinas de
polietileno fabricado previamente en extrusión, o las de nylon recibidas por
proveedor, para luego bobinar carretes de 20 cm de alto y 6 cm de diámetro, los
cuales luego son montados de 6 carretes en máquinas trenzadoras que giran a alta
velocidad para ir trenzado y creando una cuerda. La bobina resultante es la que
posteriormente se usa en Telar.

La rapidez de los equipos demanda una alta expertiz por parte de los operadores,
lo que provoca alto riesgo de generación de carretes de mala calidad, que obliga a
desperdiciar materia prima.

4.4.1.2.1. . Proceso Bobinado - Trenzado de nylon

Tabla 4.6: Producción Bobinado - Trenzado nylon año 2020.

Mes 2020 Total Producción [kg] Consumo materia prima [kg] Rendimiento [%]
Enero 1.784 1.972 90,5%
Febrero 3.269 3.651 89,5%
Marzo 3.935 4.198 93,7%
Abril 6.470 7.012 92,3%
Mayo 15.179 16.631 91,3%
Junio 2.296 2.546 90,2%
Julio 21.439 24.234 88,5%
Agosto 1.604 1.779 90,2%
Septiembre 5.005 5.382 93,0%
Octubre 1.471 1.612 91,3%
Noviembre 8.272 9.173 90,2%
Diciembre 8.898 10.058 88,5%
Total 79.622 88.247 90,2%
Fuente: Elaboración propia

En tabla 4.6, se muestra el rendimiento de materia prima del proceso de Bobinado

– Trenzado de nylon ha sido de 90,2%, generándose un acumulado anual de 9
toneladas de merma. La merma que se genera en este proceso es en forma de
hilazas, que se acumulan en recipientes, cuyo volumen luego es prensado.

45
 4.4.1.2.2. Proceso Bobinado - Trenzado de polietileno

Tabla 4.7: Producción Bobinado - Trenzado polietileno durante año 2020.

Mes 2020 Total Producción [kg] Consumo polietileno [kg] Rendimiento [%]
Enero 21.762 24.599 88,5%
Febrero 24.515 28.007 87,5%
Marzo 26.061 29.225 89,2%
Abril 24.204 26.813 90,3%
Mayo 19.773 22.186 89,1%
Junio 19.272 21.856 88,2%
Julio 24.159 28.011 86,2%
Agosto 20.737 23.453 88,4%
Septiembre 25.561 28.342 90,2%
Octubre 14.370 16.297 88,2%
Noviembre 12.946 15.010 86,2%
Diciembre 17.823 20.158 88,4%
Total 251.183 283.958 88,5%
Fuente: Elaboración propia

La tabla 4.7 se aprecia que el rendimiento de materia prima del proceso de Bobinado
– Trenzado de polietileno durante el año 2020 fue de 88,5%, generándose
anualmente un total de casi 32 toneladas de merma.

El rendimiento del polietileno es levemente inferior al de nylon, las razones que lo

explican son por la mayor dificultad de manipular el monofilamento de polietileno,
sus características de tenacidad y mayor tendencia a enredarse durante el proceso
de trenzado.

El nylon que se procesa es multifilamento, o sea, un hilo está hecho a su vez por
más de 10 filamentos muy delgados de nylon, los cuales, al ser compactos, permiten
que sea más eficiente su manipulación. El polietileno se caracteriza por “tener
memoria”, que es una forma coloquial de decir que es más elástico, por tanto, tiende
a volver a su condición física inicial.

46
 Gráfico 4.5: Generación merma Bobinado – Trenzado durante el 2020

39%

61%

Nylon Polietileno

Fuente: Elaboración propia

4.4.1.3. . Proceso de Urdimbre

El proceso de Urdimbre es el más importante en términos de kg producidos, dado

que es en este proceso donde urden los carretes que posteriormente se cargarán
en Telares Raschel. Por Urdimbre pasa cerca del 80% de la materia prima utilizada
en producción.

Sin embargo, se decidió dejar fuera del alcance este proceso, dado que destaca por
su alto nivel de rendimiento (se cargan bobinas en Cantras, para luego ser
bobinadas en carretes). Dado alto rendimiento por la naturaleza del proceso se
tomará como un supuesto teórico un Rendimiento de 100%, para así centrar análisis
en procesos que efectivamente tienen una generación de merma significativa.

4.4.1.4. . Proceso fabricación redes en Telares

Durante el periodo 2019 - 2020, la proporción de redes que corresponden a redes

Raschel fue de 75%, en línea con lo que ha sido históricamente, donde la proporción
de producción que representa la proveniente de Telares Raschel es superior al 70%.
Ahora bien, aun cuando la proporción de producción de Telares Raschel sea muy
superior, en lo que respecta al uso de materia prima y su correspondiente
rendimiento no se ven diferencias significativas, por lo tanto, al analizar el
Rendimiento de Telares se usara como un solo proceso.

Tabla 4.8: Producción de Telares durante año 2020.

47
 Mes 2020 Total Producción [kg] Consumo materia prima [kg] Rendimiento [%]
Enero 102.579 107.490 95,4%
Febrero 118.889 124.872 95,2%
Marzo 116.936 124.231 94,1%
Abril 138.373 148.508 93,2%
Mayo 138.714 147.187 94,2%
Junio 146.228 155.040 94,3%
Julio 134.441 142.647 94,2%
Agosto 103.087 107.477 95,9%
Septiembre 77.106 79.990 96,4%
Octubre 103.056 109.266 94,3%
Noviembre 108.076 114.673 94,2%
Diciembre 99.934 104.190 95,9%
Total 1.387.419 1.465.569 94,7%
Fuente: Elaboración propia

Durante el año del 2020 se generaron más de 100 toneladas de mermas,

distribuidos en los 3 grandes procesos productivos. Cuando se analizó por proceso,
se destaca que el proceso de Telares contribuye con el 57% del total de merma,
aun cuando su Rendimiento de uso de materia prima es el más alto (94,4%). Por
otro lado, el proceso más ineficiente en el uso de materia prima es Trenzado -
Bobinado, el cual aporta con el 30% del total generado, como consecuencia de un
Rendimiento de proceso promedio de 89%. Finalmente, se destaca que, si bien el
polietileno representa el 25% del total producido, en términos de merma representa
el 51% del total de merma generado en los procesos.

Gráfico 4.6: Distribución de generación merma acumulada del año 2020

13%

57% 30%

Extrusión Trenzado - Bobinado Telares

Fuente: Elaboración propia

48
 48%
52%

Nylon Polietileno

Fuente: Elaboración propia

Se constata que el 52% de la merma generadas provienen del proceso productivo

que involucra polietileno, aun cuando solo representa actualmente el 25% de la
producción, es sin duda un desafío mayúsculo cómo solucionamos el problema de
qué hacer con esa cantidad de merma, más aún, cuando los cambios normativos y
la tendencia actual del mercado indica que el futuro próximo existirá una alta
conversión desde el nylon al poliéster por parte del mercado.

4.4.2. . Evolución Rendimientos Materia Prima

Normalmente una baja en el rendimiento de materia prima es una consecuencia

directa de desactualización tecnológica, al contar con equipos antiguos que no
logran dar un uso eficiente de la materia prima, sobre todo en lo que respecta a
nuevos productos más exigentes productivamente.

En el caso de Badinotti Chile no es tan así, la principal explicación de baja en el

rendimiento global de producción es el cambio productivo que se ha estado viviendo
a contar del año 2019, en el cual la proporción de polietileno ha ido en aumento
respecto al resto de materia prima utilizada, y cómo se explicó anteriormente, el
polietileno tiene un Rendimiento de Materia Prima menor al nylon y poliéster.

Si se revisa las Ordenes de Venta de los últimos años, se ve claramente como los
pedidos de polietileno ya superan han ido al alza, llegando a un punto más alto
actualmente el año 2021, cuyo número debiese seguir subiendo hacia final del año

49
 Gráfico 4.7: Proporción anual de pedidos de HDPE, respecto total OV.

PROPORCION DE HDPE POR OV ANUAL

30%

25% 24%

20%

15% 14%
13%

10% 8%
4%
5%

0%
2017 2018 2019 2020 2021*

Fuente: Interna BCH

4.5. Análisis de Productividad Laboral

La empresa Badinotti Chile está ubicada en la Región de Los Lagos, la cual ha

destacado en las últimas décadas por su dinamismo económico, y que ha traído
consigo también aumento población y dinamismo laboral. En los últimos años, ese
crecimiento se ha traducido que la tasa media de desempleo año 2018-2018 haya
estado en 3,4%, casi la mitad respecto al promedio nacional, y por otro lado la fuerza
laboral haya aumentado en 20.000 personas el 2019 respecto al 2018.5

Este dinamismo económico también se refleja en la competitividad que impone las

empresas salmoneras al resto de las industrias, dado que los salarios y beneficios
que ofrecen lo hacen muy atractivo para los trabajadores de la Región.

En los últimos 6 años, se evidencia una mayor rotación laboral en la compañía, lo

cual tiene un impacto negativo en la organización, dado que al ser la única empresa
del país que se dedica a la fabricación de redes y jaulas para la industria, el tiempo
y recursos invertidos en la preparación y proceso de aprendizaje del trabajador se
pierden, generándose así mermas en productividad y aumento en costos de
producción. La retención del talento es un desafío creciente en muchas empresas
de la Región, sin embargo, en caso de Badinotti Chile cobra especial importancia.

5
https://www.mintrab.gob.cl/pgm/CanalRegional/LosLagos/seremi-del-trabajo-los-lagos-nuestra-region-
sigue-teniendo-un-mercado-laboral-atractivo-y-dinamico/

50
 4.5.1. Análisis de productividad histórica

Uno de los indicadores principales que miden la gestión de producción es el

indicador de Productividad, el cual se mide en términos de kg producidos por HH
involucrada. El target actual es de 91 [kg/hh], y se calcula como el ponderado entre
Productividad Raschel, Productividad Briaded y Productividad de Mano de Obra
Indirecta Procesos, donde cada productividad tiene asociado los tiempos que
estuvieron involucrados en dichos procesos.

El target de 91 [kg/hh] responde a un valor meta establecido por la Productividad

histórica lograda en tiempos de alta demanda de redes, que implicaban tener una
capacidad utilizada de Planta casi 100%, y por otro lado, títulos de redes en
producción de alta productividad, como son redes loberas de alto kg por m2. En ese
contexto, en los últimos seis años se ha venido observado una tendencia clara a la
baja de este indicador, como se puede ver en el siguiente gráfico.

Gráfico 4.8: Productividad histórica periodo 2014- 2019

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2014 2015 2016 2017 2018 2019

Productividad media Target

Fuente: Elaboración propia

La principal caída se observa a contar del año 2017, donde por primera vez se
obtiene una productividad menor a los 80 [kg/hh], periodo que coincide también con
cambio direccional del área de operaciones. Además, fue un periodo donde los
tiempos muertos asociados a temas de mantención también tuvieron un alza
significativa.

51
 Gráfico 4.9: Fuentes de improductividad laboral

Fuente: Elaboración propia

4.5.2. Tiempos Muertos de producción

Se entiende por Tiempo Muerto todos los tiempos en los cuales un equipo o centro
productivo detiene su producción, y no son tiempos propios del proceso. Son
generalmente la principal fuente de improductividad, y su solución o atenuación
tienen un impacto enorme en los resultados de las compañías.

En Badinotti Net Chile existen en grandes rasgos 7 procesos, sim embargo, el

principal cuello de botella que existen son los Telares, proceso en el cual se fabrica
las respectivas redes.

Los Telares se dividen en dos tipos, los Raschel y Braided, siendo un total de 10
Telares Raschel y 4 Telares Braided. Los Telares Raschel se caracterizan por ser
extremadamente complejos en su operación con una gran cantidad de pacetas y
agujas que implican que cualquier desviación o imperfecto mecánico obliga la
detención del telar, además, todos datan de la décadas del 60, lo que implica que
requieren mayor cuidado por parte de mantención, Los Telares Braided se trata de
máquinas más modernas, proveniente de Japón, donde en promedio tienen 10
años, donde la principal diferencia respecto a los Telares Raschel es que una
mantención preventiva periódica asegura un mayor factor de operación, no requiere
presencia casi in situ por parte de mantenedores.

52
 4.5.2.1. Medición de Falla

Se identificó las principales causas de rechazos por defectos del proceso, donde se
utilizó la información registrada por departamento de Calidad, recapitulándola y
generando cuadro de fallas con sus respectivas tasas de ocurrencia histórica. Los
controles en línea de defectos se realizaron durante el proceso de fabricación,
donde operario y auditor de calidad debían controlar y evidenciar cada falla que
ocurriese, indicando su causa (producción, mecánica, materia prima). El objetivo de
dichos controles fue observar los principales defectos, dado que, según grado de
falla ocurrida en telar, impacta directamente en proceso continuo de Control Final,
donde equipos reparan y revisan todas las redes.

En relación con los resultados de los controles en línea de la producción en telares,

se pudo observar que en general los telares tuvieron una naturaleza de defectos
muy similar, y con una tasa de ocurrencia sin mayor diferencia.

En cuanto al total de redes observadas, se hizo recapitulación de información de

periodo 2020, con un total de 355 turnos.

4.5.2.2. Defectos que explican Tiempos Muertos en Telares

Al tomar y recapitular la exhaustiva recopilación de datos obtenidos durante el año

2020, los resultados obtenidos reflejan que las detenciones que explican el 80% del
total de detenciones son las siguientes:

• Falla de aguja.

• Falla freno de ajuste

• Mal enfilado de Telar

• Rompimiento de pacetas

• Rompimiento agujas

• Exceso tiempo Enfilado

• Exceso tiempo carga carretes

• Sin carretes

• Rompimiento de gancho

En este contexto, la naturaleza de los Tiempos Muertos tiene una causa raíz que se
dividen en Mecánicas o de Producción. Las detenciones que tendrán como foco
principal de disminuir en este informe serán las de Mantención.

53
 Tabla 4.9: Principales causas de tiempos muertos acumulados 2020

Principales causa raíz Total tiempo muerto [min] Causa

Rompimiento agujas 159.301 Mecánica
Rompimiento de pacetas 128.123 Mecánica
Exceso tiempo Enfilado 109.388 Producción
Falla de aguja. 60.235 Mecánica
Falla freno de ajuste. 23.092 Mecánica
Sin carretes 18.073 Producción
Rompimiento de gancho 12.442 Mecánica
Mal enfilado de Telar. 12.029 Producción
Falta de grua 8.598 Producción
Falta de carretes o bobinas 5.992 Producción
Otros 23.211 Mec - Prod
Fuente: Elaboración propia

Gráfico 4.9: Distribución de Tiempos Muertos

Actualmente los Tiempos Muertos asociados a Mantención representan el 71% del

total de las detenciones, lo que implica que debe ser la principal ocupación para
mejorar, dado su impacto directo que tendría en términos productivos.

54
 Gráfico 4.10: Diagrama de Pareto de Tiempos Muertos

180.000 120%
160.000
100%
140.000
120.000 80%
100.000
60%
80.000
60.000 40%
40.000
20%
20.000
- 0%

Fuente: Elaboración propia

El 80% de las detenciones de Tiempo Muerto la representan 3 causas, siendo 2 de

ellas mecánica y 1 de producción. Estas 3 causas son las que se debe trabajar para
aumentar productividad.

4.1.1.1. Stock de Repuestos Críticos

Según las indicaciones de los fabricantes de telares, en lo que respecta Telares

Raschel (fabricantes Mayer, Barfuss) debiesen tener una mantención preventiva
exhaustiva cada 8000 hr. Dependiendo la capacidad utilizada de producción según
la demanda, en lo que respecta a años 2018-2019, se debió haber hecho una
intervención cada 2 año en cada telar.

La tabla adjunta muestra el stock promedio de repuestos que se necesitan en una

mantención regular de un telar.

55
 Tabla 4.10: Stock de repuestos requeridos.

Nombre en BCH Producto Especie Cantidad Precio[US$] Total Precio

fleje Iron sheet length 150mm 200 4 $ 720
fleje Iron sheet length 120mm 200 3 $ 680
fleje Iron sheet length 100mm 200 3 $ 660
10*122mm,with 1pcs ball cage
10*43mm,1pcs spring
Guia Peine Screw End shaft card10mm,2pcs spring 10 15 $ 150
10mm,2pcs copper gasket
10mm
Guia Aguja Stitchcomb F-9-6-3 best quality 150 5 $ 780
Guia Aguja Stitchcomb F-6-6-3 best quality 50 5 $ 260
Guia Aguja Stitchcomb E6 best quality 50 5 $ 260
Guia Aguja Stitchcomb F-12-2-3 best quality 60 5 $ 312
plomo peine enfilado Seperator H-10-4-0 2'' best 1.000 4 $ 3.900
plomo peine enfilado Seperator H-6-4-0 2'' best quality 1.000 4 $ 3.900
Glieder Uncut Chain Link(Glieder) Barfuss E6,No.3 33 4
$ 121
Glieder Uncut Chain Link(Glieder) Barfuss E6,No.4 33 4
$ 121
Total [US$] $ 11.863
Fuente: Dpto Mantención BCH

La tabla anterior indica una propuesta promedio de mantención, la cual puede variar
según el diagnóstico que se haga del telar en particular, pero representa bien lo que
es una mantención que implica un ajuste que permita asegurar un buen
funcionamiento del telar para los próximos 24 meses.
El período 2018-2019 se destacó por una demanda muy importante de redes,
llegando el último trimestre 2018 a una capacidad de producción cercana al 90%, lo
que significó una exigencia operativa sobre lo normal, y por tanto, toda deficiencia
en cumplimiento del plan previsto se tradujo en constantes pérdidas de
productividad, y calidad.
Otro aspecto fundamental para considerar para tener un stock de repuestos es la
distancia geográfica de los proveedores. Estos proveedores están en distintas
latitudes, destacándose Europa en caso de los Telares Raschel y Asia para los
Telares Braided.
Es importante destacar también que en caso de los Telares Raschel, la antigüedad
promedio de este tipo de telares es de 50 años, donde existe discontinuidad de
algunos repuestos, por tanto, es necesario conocer y mantener contacto con
proveedores específicos.

56
 Gráfico 4.11: Procedencia geográfico de proveedores

Fuente: Elaboración propia

4.1.1.2. Carta Gantt Mantenimiento Preventivo 2018-2019

El Plan de Mantención preventivo creado para el periodo 2018 – 2019 contemplaba

intervención de un telar cada 2 meses, logrando cubrir la totalidad de los telares en
un periodo de 26 meses, teniendo un costo promedio de aproximadamente US$
12.000 por intervención.

Gráfico 4.12: Carta Gantt Plan Preventivo 2018 – 2019

Equipo Centro ene-18 feb-18 mar-18 abr-18 may-18 jun-18 jul-18 ago-18 sept-18 oct-18 nov-18 dic-18 ene-19 feb-19 mar-19 abr-19 may-19 jun-19 jul-19 ago-19 sept-19 oct-19 nov-19 dic-19 ene-20 feb-20 mar-20
1 Raschel
2 Raschel
3 Raschel
4 Raschel
5 Raschel
6 Raschel
7 Raschel
8 Raschel
9 Raschel
10 Braided
11 Braided
12 Braided
14 Braided
15 Raschel
Fuente: Dpto Mantención BCH

57
Cuando se ve resultado operacional del periodo 2018 – 2019, se puede constatar
un bajo nivel de cumplimiento del Plan, explicado principalmente por alta demanda
productiva. Los telares en mantención durante el periodo fueron:
• Telares Raschel:
o Telar 3: Julio 2019
o Telar 8: Octubre 2019

• Telares Braided
o Telar 10: Enero 2020
o Telar 11: Marzo 2020.

Gráfico 4.13: Nivel de cumplimiento de Plan Mantención Preventivo

Fuente: Elaboración propia

El 28% de cumplimiento del Plan Preventivo, sumado a un periodo de alta demanda

productiva, sin duda que afectaron la productividad y la calidad, como se puede
constatar aun hoy con la existencia de alto stock de bultos de baja rotación, los
cuales han demandado alta inversión en HH para su reparación. Estos problemas
son algunos de los que explican los cambios a nivel organizacional que hubo en la
empresa a mediados del 2019, donde se reemplazó al Gerente de Operaciones,
jefes de área y Supervisores.

58
5. Capítulo: Síntesis de Diagnóstico

La síntesis del diagnóstico corresponde a una revisión y análisis de la actual

situación de operativa y comercial de la compañía, y cómo se podría ver afectada
en el futuro, ya sea por aspectos externos (mercado o la industria) o internos
(procesos o actividades que realiza la compañía).

5.1. Estrategias Comercial de Badinotti Chile

Hasta ahora se constata un descanso en la posición dominante de la compañía en

el mercado nacional, sustentado en realidades tales como ser la única Planta de
fabricación de redes en Chile, los 110 años de experiencia en el mundo, etc. Sin
embargo, la pérdida de market share de los últimos años implica un desafío
mayúsculo para la compañía. Dicho lo anterior, la Estrategia Comercial tiene que
apuntar a la recuperación de cuotas de mercado, con énfasis en el desarrollo y
posterior venta de redes que respondan a las actuales y futuras necesidades de
cliente, en este sentido, es fundamental tener clara la Estrategia Comercial, para
que en función de aquello se articula la Estrategia Operacional.

El cuadro de a continuación identifica los pilares de la Estrategia Comercial que

debe seguir Badinotti Chile, y el Diagnóstico Causal que explica la necesidad de
dicha Estrategia.

Estrategia Comercial Diagnóstico Causal

Disminución drástica de demanda de los ultimos

Promoción y venta de productos de poliétileno en
años de las 3 principales salmoneras, que explican
redes peceras y loberas
sobre 50% de la produccion nacional

Desarrollo y venta de redes peceras con alta 25% de las jaulas en Chile hoy hacen lavado in situ,
resistencia a la abrasión, que responan al aumento mayor a la capacidad de produccion de polietileno
de lavado in situ Raschel en Planta

Cliente demandan redes más resistentes por centros

Desarrollo y venta de redes loberas con alta
de cultivos más expuestos (al extremo sur de Chile),
resistencia al corte por cizalle (mordida lobo) y a la
normativas más exigentes, y depredador más
tracción
desafiante.

Mayor involucramiento y compenetración con Fuerte penetración de la competencia, en desmedro

clientes, avanzar en customizar demanda de market share de Badinotti Chile.

Campaña de marketing intensiva, con foco en los Resaltar ventajas comparativas de Badinotti Chile,
productos nuevos, como también branding fortalezas derivadas de 110 años de experiencia.
emocional. Potencial mano de obra nacional.

Fuente: Elaboración propia

59
 5.2. Metodología Operacional de Badinotti Chile

El departamento de Operaciones ha experimentado los últimos años un decaimiento

en indicadores fundamentales de operaciones, en especial en lo que respecta al
uso eficiente de materia prima y el factor de operación de los equipos. Estas
falencias se han acentuado a contar del año 2017, periodo el cual coincide con una
irrupción vertiginosa por parte de actores externos al mercado, los cuales han
desafiado el liderazgo de la compañía. Por otro lado, la demanda de nuevos
productos por parte de clientes necesariamente obliga a un plan de mejora
operacional que actualice las capacidades productivas de la Planta (aumentar
capacidad de producción de redes de polietileno), mientras también un plan de retiro
de los desechos productivos, los cuales irán en aumento por la naturaleza
productiva del polietileno.

En resumen, el diagnostico operacional trae como consecuencia la necesidad de

apuntar a:

Estrategia Operacional Diagnóstico Causal

Necesidad de una Estrategia Pull". La

Plan Operacional en función de Plan Comercial demanda informará qué, cómo, y cúando
fabricar.

Durante año 2020 se generaron 100 toneladas

Estrategia de venta y/o reprocesamiento de
de merma, de las cuales 52% correspondió a
mermas de proceso
nylon y 48% a polietileno.

28% de cumplimiento Plan Mantenimienvo

Plan Mantenimiento Preventivo, con enfasis en 2018 - 2019. Con consecuencia de aumento
mejorar Factor Operacional en Tiempo Muertos y una baja de 20% en
Productividad en periodo 2017 - 2020.
La adquisición de equipos que aumenten la La capacidad de extrusion supera a la
capacidad productiva de redes de polietileno, capacidad de Telar. Por tanto, existe un deficit
para de esa forma satisfacer creciente de capacidad Braided (nuevo telar) y Raschel
demanda. (upgrade de telar)
Fuente: Elaboración propia

60
 5.3. Análisis FODA

• 110 años de experiencia en fabricación de redes, marca reconocida

en la industria.
Fortaleza • Única empresa nacional que produce redes para la salmonicultura
chilena.
• Complementariedad de soluciones para la industria.
• Alta dotación femenina (50%).
• Trabajadores con experiencia.
• Satisfacer una demanda a una industria con alta proyección de
crecimiento. Salmon, la proteína del futuro.
• Única empresa nacional que produce redes para la salmonicultura
chilena.
Oportunidades • Equipo gerencial renovado, con ideas nuevas y alta motivación para
emprender desafíos.
• El estudio y desarrollo de redes de polietileno, abre camino para
futuros desarrollos.
• Parte de la dotación con alta resistencia al cambio.
• Equipos críticos con falta de actualización o modernización.
Debilidades • Alta dependencia al mercado nacional.
• Falencia en información de Gestión.
• Un recrudecimiento de la competencia externa.
• La incertidumbre jurídica nacional.
Amenaza • El desarrollo de cultivo en tierra.
• La pandemia Covid 19, o futuras.
Fuente: Elaboración propia, en base a datos de la Empresa.

Se utilizará la nomenclatura de F: Fortaleza; D: Debilidad; Oportunidad: O; A:

Amenaza y el número será de acuerdo con el orden en que se encuentra en el
análisis FODA.

5.3.1. Fortalezas

F1. Empresa con 110 años de historia, con presencia global en varios países, son
un respaldo de calidad y experiencia sin parangón en la industria.
F2. Con 20 años en Chile, ha acompañado a la salmonicultura chilena en parte
importante de su historia.
F3. Las 3 empresas del Badinotti Group, permiten una complementariedad de
soluciones integrales a los clientes.
F4. La naturaleza del proceso productivo implica que hay áreas del proceso donde
la presencia femenina es primordial, lo que se traduce que la mitad de la dotación
es femenina.
F5. Se tiende a mantener un grupo de trabajadores con alta experiencia, donde la
exclusividad del proceso productivo a nivel nacional ayuda a que exista alto
grado de pertenencia.

61
 5.3.2. Debilidades

D1 La existencia de alta proporción de trabajadores con experiencia también trae

consigo que parte importante de ellos tengan resistencia al cambio.
D2 Los Telares Raschel son equipos que datan de fines de la década de los 60, que
si bien han sido actualizados, sin duda que requieren modificaciones importantes
para los productos a desarrollar.
D3 Al menos el 95% de la producción es para abastecer el mercado nacional, lo que
implica alta vulnerabilidad a shocks internos de demanda, un ejemplo de aquello
fue la crisis del virus ISA.
D4 Aumento en generación de mermas de procesos, y ausencia de Plan de manejo
de desechos.
D5 Debilidad en información clave de gestión, como es el costeo real de los
productos.

5.3.3. Oportunidades

O1 Si bien existen amenazas por cambios en la forma de cultivos del salmón, de

todas formas, existe fundados motivos para estar optimistas de la demanda de
salmón a futuro. La creciente demanda de mercados emergentes, como el Asia
– Pacífico, como también cambios en la fuente de proteínas de mercados
occidentales, dan un buen pronóstico para la salmonicultura.
O2 El desarrollo de nuevas redes de polietileno abre un nuevo abanico de
productos, los cuales ayudarían a retomar mercado perdido, y dar uso más
eficiente a la capacidad instalada de producción.
O3 La presencia local, exclusiva, permite a la empresa ofrecer productos en forma
más oportuna y con rápida reacción a la demanda.
O4 Equipo gerencial renovado permite estudiar y abrir más el abanico de soluciones,
sin estar encasillados en paradigmas previos.

5.3.4. Amenazas

A1 La competencia externa tiene ventajas comparativas en términos de costos

(economías de escala, menor valor mano de obra, etc), lo que puede traducirse
en un reimpulso de una estrategia comercial más agresiva.
A2 La incertidumbre jurídica nacional a raíz de la discusión de normas de regulación
muy importantes, que pueden abarcar aspectos clave para el desarrollo de la
industria salmonera nacional.
A3 En países de alto consumo de salmón, como es EEUU, ha habido un impulso
importante en desarrollo del cultivo en tierra, lo que puede mermar el crecimiento
proyectado del cultivo tradicional a futuro.
A4 La pandemia Covid – 19 sin duda fue un shock enorme para las economías, lo
que deja de manifiesto la vulnerabilidad hacia ese tipo de fenómenos. La
interconexión global hace que catástrofes de esa naturaleza pueden tornarse
más comunes a futuro, lo que aumenta los grados de incertidumbre para
escenarios de largo plazo.

62
6. Capítulo: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA POR BALANCE

SCORECARD

Se realiza un Balance ScoreCard para la compañía, y los resultados obtenidos

aportarán a los objetivos del Balance ScoreCard de Badinotti Chile de acuerdo con
el nivel correspondiente (ver mapa estratégico).

De acuerdo con las 4 perspectivas se han identificado indicadores, metas e

iniciativas que permitirán medir el desempeño de cada objetivo estratégico, y por lo
tanto, podremos conocer aquellas iniciativas que pueden generar un impacto mayor
en el objetivo global.

• Los objetivos financieros apalancarán a los objetivos financieros (EBITDA) de la

compañía.
• Los objetivos clientes están dirigidos a los clientes de Badinotti Chile, en especial
los que representan el 80% de las ventas.
• Los objetivos procesos internos están dirigidos a los procesos de producción,
sobre todo a las principales fuentes de mermas.
• Los objetivos aprendizaje y crecimiento aportan a mejoras de herramientas y
tecnologías.

Se utilizará la nomenclatura presente en el análisis FODA para conocer el origen de

los objetivos generados.

6.1. Objetivos Financieros

Dentro de la perspectiva financiera, se refleja un aporte en las actividades de la

organización que contribuirán a apalancar los objetivos financieros de la compañía.

• Aumentar la Rentabilidad de la compañía (O1 – D5): Al analizar la

industria del salmón, se aprecia que es una industria con enormes
potenciales futuros a nivel global, con importantes centros de demanda aun
por desarrollarse. Junto con lo anterior, las condiciones medioambientales de
Chile lo convierten en un país atractivo de desarrollar la salmonicultura.

Dicho lo anterior, es fundamental (como sucede en cualquier empresa) contar

con información clara y veraz de qué y a qué costo se está produciendo, y
para aquello es imprescindible contar con un sistema de costeo que permita
clarificar el costo real de lo que se está fabricando. Por esta razón, es que
como iniciativa se plantea:

63
 • Plan de revisión y recosteo de productos, dirigido por área de Control de
Gestión, permita revisar y actualizar el costeo de los productos. El
correcto costeo permitirá hacer una discriminación de precios que
permitan capturar el máximo de excedente del consumir en cada tipo de
producto.

N° Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativas

Plan de revision y
Aumento mayor recosteo de productos,
Aumentar las o igual a 3 en función de
1 Finanzas EBITDA
Rentabilidad puntos en un evaluacion de
plazo de 3 años rendimiento y
productividades reales

Figura 6.1: Cuadro de Mando Clientes

Fuente: Elaboración propia, en base a datos de la Empresa

6.2. Objetivos Clientes

• Reimpulsar la valoración y compromiso de clientes con la marca

Badinotti Chile (F1 – F4): Realizar un Marketing Emotional, donde se
refuerce el mensaje de producto nacional para una industria nacional.
“manos chilenas tejiendo la salmonicultura chilena”.

Si bien el Marketing Emotional no es propio de ventas B2B, si es una

alternativa si se complementa con Marketing de Digital y Exposición, de
forma de humanizar el mensaje y explicitar el impacto en términos de empleo
que aporta la industria de la salmonicultura. Algo no menor si se trata de una
industria con reticencias de comunidades para su desarrollo.

El Marketing Emotional se hará a través de la instalación de propaganda en

lugares estratégicos, como es en las dependencias de la Planta (ubicada en
Ruta El Tepual, cercana al aeropuerto). El Marketing de Exposición se decide
hacerlo en lugares de alta concurrencia y sobre todo para un publico objetivo
claro, por tanto, una alternativa atractiva es hacerlo a través de publicidad en
Aeropuerto El Tepual de Puerto Montt.

• Aumentar las ventas, a través del desarrollo de productos nuevos (F5 –

O2): Al analizar el comportamiento de la demanda de los últimos años, se
hace necesario hacer un Plan Comercial con el desarrollo y posicionamiento
de nuevos productos.

Estos nuevos productos no necesariamente canibalizarían la venta actual,

dado que responden a una demanda no satisfecha actualmente por la
compañía, y se traducen en pérdida de mercado. La inversión implicará un
upgrade a 20% de la capacidad de Telares Raschel y la compra de un Telar
Braided adicional. El objetivo es lograr una transformación operativa de la
64
 planta, de forma que la capacidad instalada sea en función de la demanda
del mercado, esto es redes de polietileno de alta densidad en peceras
(Raschel) y Loberas (Braided).

N° Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativas

Reimpulsar la
valoración y Superar el 60% de las Marketing Digital,
1 Market Share
compromiso de ventas del mercado Exterior, Exposición
clientes con la marca
Cliente Aumentar sobre el 20% las
Investigación de
ventas respecto periodo
Mercado, y desarrollo
2 Aumentar las ventas Ventas anuales anterior. Aumento en
de nuevos productos en
peceras HDPE y Loberas
redes de poliletileno
HDPE

Figura 6.2: Cuadro de Mando Clientes

Fuente: Elaboración propia, en base a datos de la Empresa

6.3. Objetivos Procesos Internos

• Plan de venta de mermas de nylon – poliéster a empresas de reciclaje,

y reproceso de merma de polietileno. (D4): Los procesos de producción
de Badinotti Chile generan un estimado de 100 toneladas anuales de merma,
donde el nylon concentra la mayor proporción, pero la fabricación del
monofilamento de polietileno es el proceso de mayor generación de merma
por tonelada producida. Un plan de tratamiento de merma debiese apuntar a
la venta de todo lo que no es posible reprocesar en la planta (nylon y
poliéster) y el reproceso del polietileno. El proceso de polietileno involucra la
inversión de equipos de repelletización del monofilamento.

En la industria, existe una creciente industria de reciclaje de los desechos

directos o indirectos generados en la industria de la salmonicultura, lo que
permite generar una relación comercial con algunas de las empresas.
Además del beneficio económico de vender, es posible utilizar resaltar
comercialmente convertir a Badinotti Chile en una empresa inmersa en el
concepto de economía circular.

• Diseñar un Planta de Mantenimiento Preventivo, con foco en aumentar

el Factor Operacional (D2): A contar del año 2017 ha habido un aumento
en los tiempos muertos, donde la falta de un eficiente plan de mantenimiento
ha sido la principal causa de estos problemas. El Plan Mantenimiento 2018
– 2020 tuvo un 28% de cumplimiento. Este objetivo tiene como indicador
lograr un nivel de cumplimiento de Plan de Mantenimiento Preventivo
superior al 80%, y que se traduzca en disminución del 50% de los Tiempos
Muertos de Telares.

65
 Para el desarrollo del Plan Comercial, se hace necesaria un Plan Operativo
que apuntale ese Plan Comercial (Estrategia Pull), la “demanda tira”.

• Aumentar la disponibilidad de la Capacidad Productiva (A1) al menos el

80% en un plazo de 1 año. Para lograr esto se realizarán:

Realización de planes de acción en el desarrollo de dos líneas de productos,

que implica inversiones y modificaciones de equipos claves, con un plazo de
implementación no mayor a 6 meses desde su solicitud:

1. Modificación de Telares Raschel, al menos 2 telares, que permitan

fabricar un 25% de la capacidad productivas en redes peceras de
polietileno. El porcentaje de 25% es concordante con la actual
demanda de lavado in situ de redes existente en Chile.

2. La adquisición de un nuevo Telar Braided, de alta producción, que

permita alinear la capacidad de producción de redes loberas de
polietileno con la capacidad de extrusión existente en la Planta (45
ton/mes).

N° Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativas

No existencia
Asociación con
Disminuir stock de de merma en
empresas de reciclaje
merma de procesos, a Stock de Planta, por el
para la venta de mermas
1 través de la venta (nylon y merma de debido
poliester) y reproceso de proceso tratamiento y/o Inversión de equipo de
HDPE venta de todo lo repeletización de merma
generado de HDPE
TM de procesos
Disminución del los TM Disminución de
Proceso de proceso de Implementar un Plan de
de procesos, a través de 50% TM de
Interno fabricación de Mantenimiento
2 un eficiente Plan de procesos, con
redes (Telares Preventivo, con
Mantenimiento efecto aumento
Raschel y perioricidad de 2 años
Preventivo producción
Braided)
Upgrade de 2 Telares
Raschel, al estandar
Aumentar la utilización Superar el 80%
Factor de polietileno
3 productiva nominal de la de la utilización
Utilización
Planta nominal Adquisición de un Telar
Braided de alta titulación

Figura 6.3: Cuadro de Mando Proceso Interno

Fuente: Elaboración propia, en base a datos de la Empresa

La oferta de productos nuevos de polietileno, peceras y loberas, permiten dotar a la

Planta de la capacidad para cubrir una demanda hoy no cubierta, lo que quedó en
evidencia al revisar la caída abrupta de venta de redes a dos de las principales
empresas salmoneras del país, cuya baja tiene directa relación a la migración de
sus redes hacia el polietileno.

66
Finalmente, cabe destacar que la compañía persigue alcanzar una eficiencia y
calidad en sus procedimientos críticos de relación con sus clientes. Tales procesos
incluyen, una política de cercanía y puertas abiertas hacia los procesos, que incluye
la utilización de laboratorios propios para el testeo de redes no Badinotti, respetando
la privacidad de la información del cliente.

6.4. Objetivos Aprendizaje y Crecimiento

• Adquirir nuevos conocimientos sobre Procesos Productivos: Es

necesario mantener capacitado al personal para cumplir con sus tareas y
objetivos de la mejor forma, mediante la realización de cursos conforme a un
plan de capacitación, la meta es lograr la realización del plan de capacitación.
Dicha meta será lograda mediante las iniciativas que busquen una continua
implementación de certificaciones claves para la operación, como son la ISO
9.001, 14.001, y la recién certificación de ISO 45.001. Por otro lado, es
fundamental subsanar la debilidad de conocimiento técnico en un área clave,
como es el proceso de Extrusión.

o Se solicitará realizar cursos de perfeccionamiento en proceso de

Extrusión. Dirigido a los 6 operarios, y Encargado de Laboratorio de
Calidad. Duración 24 horas.

o Personal de mando medio (Supervisores), la realización de curso de

Auditor Interno ISO. Duración 24 horas.

• Capacitación Comercial sobre los beneficios del polietileno: El área de

ventas cuenta con un acabado conocimiento de los beneficios del abanico de
redes fabricadas con nylon y poliéster, como consecuencia de ser la materia
prima utilizada mayormente en la confección. Sin embargo, se justifica
aumentar el nivel de conocimiento de los beneficios y particularidades de las
redes de polietileno, entender qué busca y qué ofrecer a los clientes,
entender qué han estado buscando los clientes en la competencia y que no
han encontrado en la compañía. De esta forma se mejora la respuesta
comercial al apalancamiento operativo como consecuencia de aumentar la
capacidad productiva de redes de polietileno.

o Levantamiento de información de redes de poliétileno de la

competencia, que estén llegando a taller de reparación (Badinotti Net
Service), y estudiar su composición.

o Curso de capacitación por parte fabricante de Extrusora (Plasco

Ingineering), en lo posible presencial. Duración 16 hr.

67
 o Curso del mercado europeo de salmonicultura (Noruega, Irlanda,
Escocia), los cuales van a la vanguardia, y debiese ser clarificador de
tendencia de mercado chileno. El curso será solicitado a proveedor
europeo de materia prima de extrusión (Repsol). Duración 16 hr.

N° Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativas

Cursos Curso auditor interno
Adquirir nuevos Realización de realizados por ISO
1 conocimientos sobre cursos de mandos medios
mejora de procesos capacitación y operadores Operador experto
claves Extrusión
Levantamiento
Aprendizaje y información en talleres
Crecimiento de reparación
Capacitación Cursos Curso capacitación de
Realización de
Comercial respecto realizados por Extrusión de
2 cursos de monofilamento
beneficios del equipo
capacitación
poliletileno comercial
Curso de conocimiento
mercado europeo de
jaulas de contención

Figura 6.4: Cuadro de Mando Aprendizaje y Crecimiento.

Fuente: Elaboración propia, en base a datos de la Empresa

6.5. Mapa Estratégico

La misión y visión del negocio permiten desarrollar los ejes principales en los que
se tiene que desarrollar el mapa estratégico.

En el centro se encuentra la oferta de valor para los clientes de la compañía,

orientada a búsqueda de soluciones integrales y oportunas de sus necesidades de
contención de peces. La entrega de la oferta de valor a los clientes apunta como
objetivo principal aumentar la rentabilidad de los clientes. Esto se logra a través de
4 atributos: confiabilidad, soluciones integrales de contención, asesoría
especializada y practicidad.

68
A continuación, se presenta el mapa estratégico y la relación que tienen objetivos
estratégicos generados con los objetivos de la compañía.

MAPA ESTRATÉGICO

Aumentar la
FINANCIERA rentabilidad de la
compañia

Aumentar
Aumento del las valorización y
CLIENTES Ventas compromiso de
clientes

Plan de venta y/o Aumento Nuevo Plan

reprocesamiento disponibilidad Mantenimiento
PROCESO INTERNO
de mermas de capacidad Preventivo
procesos productiva

Plan para adquisicipn

APRENDIZAJE Y de nuevos Plan de Capacitación
CRECIMIENTO conocimiento de sobre beneficios del
proceso productivo Polietileno

Figura 6.5: Balance Scorecard Plan Estratégico Comercial - Operacional (propuesta de mejora)

Relación Causa-Efecto

• “Plan de Ventas y/o reproceso de mermas de procesos” permitirá apalancar a

“Aumentar la rentabilidad de la Empresa” uno de los principales objetivos
financieros que se encuentra presente en el Balance Scorecard de Badinotti
Chile. Por otro lado, también hay una relación directa entre la rentabilidad de la
compañía con el “Aumento de ventas por desarrollo de nuevos productos”.

69
• “El Plan de Mantenimiento Preventivo” apunta a mejorar la productividad, tras lo
cual tendrá un impacto positivo en aumentar la “Disponibilidad de la Capacidad
Productiva de la Planta”.

• “Programa de Capacitación de adquisición de nuevos conocimientos de Mejora

Continua” busca no solamente mejorar indicadores como productividad y
seguridad, sino también es parte fundamental del sistema Lean la operación
limpia e eficiente. Por lo tanto, un efecto esperable es apalancar la capacidad
productiva de la Planta.

• El “Programa de Capacitación sobre beneficios del Polietileno” ayuda a dotar al

equipo de Ventas de las herramientas necesarias para competir en el mercado,
que les permita hacer benchmarking con la realidad comercial de otros
mercados, tras lo cual apalancar el Objetivo de Aumentar Ventas.

• “Reimpulsar la valoración y compromiso de clientes con la marca Badinotti

Chile”, tiene como objetivo de reposicionar la marca dentro de los clientes, que,
si bien no han dejado de comprar, si ha habido un decaimiento en su demanda
los últimos años, donde la razón principal sería la falta del desarrollo de nuevos
productos que satisfagan sus nuevas necesidades. Una revalorización de la
marca busca como objetivo que se traduzca en un Aumento de Ventas.

6.6. Indicadores Estratégicos

A continuación, se presentan las fórmulas utilizadas para determinar los efectos que
tienen la realización de iniciativas estratégicas sobre los escenarios pesimista,
esperado y optimista, en términos de ingresos, costos e inversión.
• Fórmulas para los ingresos: Sumatoria de los ingresos que generan los
planes de acción / total de pérdidas que representa el proyecto base.

• Fórmulas para los costos: Sumatoria de los costos que presenta el plan de
acción / total de costos del proyecto base.

• Fórmulas para la inversión: Inversión que presenta el plan de acción / total

de inversiones del proyecto base.

70
 6.6.1. Tablero de Control de BSC

TABLERO DE CONTROL
Unidad de Resultado Frecuencia
Perspectiva Objetivo Meta Optimo Aceptable Deficiente Responsable
medida actual medición
Aumentar la Rentabilidad de la Gerente
FINANCIERA Porcentual 10% 14% Anual Valor >14% 13%<=Valor>10% Valor <= 10%
compañía Finanzas
Aumento de Ventas por Gerente
Miles US$ $ 13.700 $ 16.440 Anual Valor >16.40016.400<=Valor>=15.700Valor < 15.700
desarrollo productos Comercial
CLIENTES
Reimpulso de valorización Gerente
Porcentual 50% 60% Anual Valor >60% 60%<=Valor>=55% Valor < 50%
marca por parte de clientes Comercial
Gerente
Venta de merma Nylon y Reproceso
Porcentual
HDPE 0% 100% Anual 100% 100%<=Valor>=50% Valor < 50%
Operaciones
PROCESO Plan Mantenimiento Gerente
Hr 9.433 4716 Anual Valor > 4.700 4.700<=Valor>7.000 Valor > 7.000
INTERNO Preventivo, mejorando FO Operaciones
Aumento disponibilidad de Gerente
Porcentual 60% 80% Anual Valor >80% 80%<=Valor>=60% Valor < 60%
Capacidad productiva Operaciones
Programa Capacitación Mejora Gerente
Miles US$ 1 5 Anual 5 5< Valor >1 1
CRECIMIENT Continua de Procesos Operaciones
O Plan de Capacitación Gerente
Miles US$ 5 10 Anual 10 10< Valor >5 5
Comercial, sobre beneficios del Operaciones

Figura 6.6: Tablero Control BSC

Fuente: Elaboración propia, en base a datos de la Empresa

Si bien el Tablero de Control considera rangos para aquello, la evaluación de los

objetivos se hará en base a valores fijos, es decir, en el Optimo se evaluará según
el valor base, en el Aceptable será según el valor medio del rango, y en el Deficiente
se hará en función del valor máximo del rango.

6.6.2. Escenario Base para evaluación

Para la evaluación de los escenarios, se hace necesario tener un escenario base,

en términos de Ingresos, Costos e Inversión. Para aquello, se tomará información
del Estado Resultado 2019 - 2020, con un promedio de los respectivos ítems.

Tabla 6.1: Situación financiera escenario base.

Base
ESTADOS SITUACION FINANCIERA
US$
Ingreso de actividades ordinarias $ 13.709.371
Costo de ventas $ -10.665.233
Depreciación $ -477.618
Ganancia Bruta $ 2.566.520

Gastos de administracion y ventas $ -1.530.713

Depreciación (Gastos) $ -101.130

Resultado Operacional $ 934.677

EBITDA $ 1.513.425
Fuente: Interna BCH

71
El escenario base, considera un EBITDA de 1,5MMUS$, el cual es muy superior al
registrado el año 2020. Se decidió considerar un promedio de los 2019 y 2020, por
ser años donde el resultado de la compañía fue extremo en ambos sentidos, por
tanto, debiese ser un resultado extrapolable hacia futuro.

Además de lo anterior, se consideró también como un escenario base la inversión

de 100MUS$.

Finalmente, todos los proyectos comienzan su ejecución el año 0, por tanto, todos
los escenarios contemplan los resultados a contar del año 1.

Perspectiva Financiera

Objetivo
Aumento de Rentabilidad de la Compañía
Estratégico
Plan de revisión y recosteo de productos, en
Descripción función de evaluacion de rendimiento y
productividades reales

Escenario Optimista Aceptable Deficiente

Efecto en
No tiene efectos en ingresos
Ingresos
Un efecto de Un efecto de
Un efecto de 0%
Efecto en 10% en 5% en
en disminución de
Costos disminución disminución de
los costos
de los costos los costos
Efecto en
No tiene efectos en inversión
Inversión
Fuente
Gerente Comercial
información
Unidad US$

Las falencias operativas, en términos de Productividad y Rendimiento de materia

prima, trae consigo regularmente desconocimiento del real costo de los productos.
Puede darse que existen productos que subsidian a los más ineficientes, lo que
perjudica el margen operacional.

La creación de un Plan, a cargo del Jefe Control de Gestión, apunta a un mayor

control, y revisión del costo real de producción, y avanzar del clásico Costo Estándar
utilizado hasta ahora.

72
En cuanto a los escenarios planteamos en la Perspectiva Financiera, este se refleja
en ahorro de costos, por eficiencia productiva en el Costo de Transformación. En lo
que respecta a aumento de costo (contratación de personal de apoyo) se consideró
marginal.

Perspectiva Cliente

Objetivo Aumento de Ventas por Desarrollo de

Estratégico Productos
Investigación de Mercado, y posterior
Descripción Desarrollo de nuevos productos, con enfasis
en redes de polietileno

Escenario Optimista Aceptable Deficiente

Aumento de Aumento de Aumento de

Efecto en
10% en las 5% en las 2,5% en las
Ingresos
ventas ventas ventas

Un efecto
Un efecto de Un efecto de
Efecto en de1,9%
7,7% aumento 3,8% aumento
Costos aumento de
de los costos de los costos
los costos

Efecto en
No tiene efectos en inversión
Inversión

Fuente
Gerente Comercial
información
Unidad US$

El Upgrade de 2 Telares Raschel implica un escenario optimista de un aumento de

20% de las ventas. Vale precisar que se consideró un 20%, dado que corresponde
a 2 de los 10 Telares Raschel en Planta, más Telar Braided que permitiría aumentar
producción de redes Loberas HDPE.

73
 Objetivo Plan de Reimpulso Valorización de Marca
Estratégico BCH

Campañas de Margeting que apunten a

Descripción
mejorar market share de la compañía

Escenario Optimista Aceptable Deficiente

Aumento de Aumento de Aumento de
Efecto en
10% en las 5% en las 0% en las
Ingresos
ventas ventas ventas
Un efecto de Un efecto de Un efecto de
Efecto en
8,7% aumento 4,8% aumento 1% aumento
Costos
de los costos de los costos de los costos

Efecto en
No tiene efectos en inversión
Inversión

Fuente
Gerente Comercial
información
Unidad US$

El Plan de Marketing asume un aumento de 100MUS$ en el costo de venta anual,

el cual se trataría de Marketing en varios sentidos, entre los que destacan:
• Marketing Digital (Plataformas de Redes Sociales, tales como: Instagram y
Linkedin)
• Marketing Exterior (Letrero publicitarios en rutas transitadas, como es
dependencias de Badinotti Chile, al costado de la Ruta 226 El Tepual).
• Marketing Presencial a través de aviso publicitario en Aeropuerto Puerto
Montt.
• Presencia en Ferias Especializadas del rubro.
.

74
Perspectiva Procesos Internos

Objetivo Venta de Merma de Nylon y

Estratégico Reprocesamiento de Mermas de Poliétileno

Plan de tratamiento de mermas. Este

consiste, por un lado en una alianza con
empresas de reciclaje del rubro salmonero,
Descripción
para venta de todo los retazos de redes. Por
otro lado, la adquisición de equipos de
reproceso de polietileno
Escenario Optimista Aceptable Deficiente
Aumento de Aumento de Aumento de
Efecto en
0,1% en las 0,075% en las 0,05% en las
Ingresos
ventas ventas ventas
Disminución Disminución Disminución
Efecto en
0,8% en 0,5% en costo 0,4% en
Costos
costos venta venta costos venta
Aumento de Aumento de
Aumento de
24% en 24% en
Efecto en 24% en
inversión de inversión de
Inversión inversión de
escenario escenario
escenario base
base base
Fuente
Gerente Operaciones
información
Unidad US$

La venta de merma contempla la venta de la merma de nylon y poliéster a un precio

de 0,2US$/kg, según precio acordado con las empresas recolectoras de mermas de
la industria. Las empresas con las cuales se contempla la venta son:
• Green Spot: “Somos una empresa de reciclaje de residuos plásticos
industriales. Nace de un sueño de un emprendedor que detectó una necesidad
no cubierta en la Región de Los Lagos. Impulsamos a través de nuestra labor la
Economía Circular como una agente de cambio que permita contribuir a un
mundo más sustentable”.

• Recollet: “Soñamos con limpiar las costas chilenas de plástico y poder mejorar
la calidad de vida de las personas a través de un proyecto de recuperación y
valorización de residuos plásticos industriales”.

• Reciclaje Mundo Sur: “Dedicados al manejo de residuos integral de las

industrias. Te brindamos la solución de manera eficiente y sustentable para que

75
 te enfoques en el proceso productivo de tu empresa, dejando en nuestras manos
la responsabilidad del cuidado del medio ambiente que se pueda ver afectado
por los residuos generados por las compañas manufactureras”.

La operación de polietileno genera un estimado de 50.000 kg anuales, el cual está

disponible para reprocesar anualmente.
La ventaja del reproceso se traduce en una disminución del Costo de Venta de un
estimado de US$1,5, que corresponde al ahorro de materia prima de polietileno
(Precio MP de polietileno – Costo Proceso de repelletizado de merma).

76
 Objetivo Aumento de Disponibilidad de Capacidad
Estratégico Productiva

Upgrade a 2 Telares Raschel para producción

Descripción de peceras HDPE, más adquisicion Telar
Braided de alta situlación

Escenario Optimista Aceptable Deficiente

Aumento de Aumento de
Efecto en Aumento de 5%
20% en las 10% en las
Ingresos en las ventas
ventas ventas
Aumento Aumento
Efecto en Aumento 3,8%
15,3% en 7,7% en
Costos en costos venta
costos venta costo venta
Aumento de
Aumento de Aumento de
500% en
Efecto en 500% en 500% en
inversión de
Inversión inversión de inversión de
escenario
escenario base escenario base
base
Fuente
Gerente Operaciones
información
Unidad US$

El Upgrade de 2 Telares Raschel implica un escenario optimista de un aumento de

20% de las ventas. Vale precisar que se consideró un 20%, dado que corresponde
a 2 de los 10 Telares Raschel en Planta, más Telar Braided que permitiría aumentar
producción de redes Loberas HDPE. Por otro lado, el efecto en el Costo de Venta
es en función al peso de Costo Variable (74%) en el Costo Total.

77
 Objetivo Mejora de Factor Operacional de la Planta
Estratégico por Nuevo Plan Mantenimiento Preventivo

Descripción Plan de Mantenimiento Preventivo

Escenario Optimista Aceptable Deficiente

Aumento de Aumento de Aumento de
Efecto en
11% en las 7% en las 4% en las
Ingresos
ventas ventas ventas
Aumento de Aumento 3%
Efecto en Aumento 5%
8% en costo en costos
Costos en costo venta
ventas venta
Aumento de Aumento de
Aumento de
67% en 67% en
Efecto en 67% en
inversión de inversión de
Inversión inversión de
escenario escenario
escenario base
base base
Fuente
Gerente Operaciones
información
Unidad US$

El efecto de los Tiempos Muertos sobre la producción se según los siguientes

criterios:
• Productividad Meta Telares Raschel: 130 [metros/turno]
• Productividad Meta Telares Braided: 2.000 [golpes/turno]
• Se considera valor en metros (Raschel) y Golpes (Braided), dado que la
productividad en kg depende del título en producción (mayor título = mayor
peso).
• Desviación de Productividad Real respecto a Productividad Meta, es
considerado como Tiempo Muerto.
• Inversión repuestos en Plan Preventivo de US$67.000. Ver anexo 5
PRODUCTIVIDADES EQUIPOS AÑO 2020
Raschel Mts/Turno Meta Mts/Turno % Produccion Mt/Turno Ponderado

Telar 1 130 94 14% 12,8 Mt/Turno Promedio Ponderado

Telar 2 130 106 18% 19,5 107,2
Telar 3 130 100 13% 13,0 % Tiempo Muerto
Telar 4 130 104 9% 9,4 % Cumplimiento 19%
Telar 5 130 94 4% 3,9 82%
Telar 6 130 66 1% 0,7
Telar 7 130 81 0% 0,3
Telar 8 130 97 5% 4,4
Telar 9 130 119 18% 21,0
Telar 15 130 122 18% 22,1 Golpes/Turno Prom Ponderado
Braided Golpes/Turno Meta Golpes/Turno % Produccion Golpes/Turno Ponderado 1189,7
Telar 10 2000,0 1693,0 44% 742,1
Telar 12 2000,0 1303,0 9% 115,4 % Cumplimiento
Telar 14 1000,0 702,0 47% 332,1 78%

78
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo Adquirir Nuevos Conocimientos sobre

Estratégico Mejora Continua
Realización cursos de capacitación a mandos
Descripción
medios y operarios
Escenario Optimista Aceptable Deficiente
Efecto en
No tiene efectos directos en los ingresos
Ingresos

Aumento de Aumento de Aumento de

Efecto en
0% en costo 0% en costo 0% en costo
Costos
ventas ventas ventas

Efecto en
No tiene efectos directos en los ingresos
Inversión

Fuente
Gerente Operaciones
información
Unidad US$

Objetivo Plan de Capacitación Comercial, sobre

Estratégico Beneficios del Poliletileno

Realización cursos de capacitación a equipo

Descripción
de ventas
Escenario Optimista Aceptable Deficiente
Efecto en
No tiene efectos directos en los ingresos
Ingresos
Aumento de Aumento de Aumento de
Efecto en
0% en costo 0% en costo 0% en costo
Costos
ventas ventas ventas
Efecto en
No tiene efectos directos en los ingresos
Inversión
Fuente
Gerente Comercial
información
Unidad US$

79
El Efecto en Costo de Venta es marginal, por tanto, se asume que variación es de
0%, dado que el efecto sumado en costos llega hasta 15MUS$, respecto a un Costo
de Venta de más de MMUS$10.
A continuación, se presenta el cuadro de impactos en los ingresos, costos, inversión
de los indicadores estratégicos.

Tabla 6.2: Cuadro de impacto de indicadores estratégicos

Plan Plan Aprendizaje y

Plan Clientes Plan Proceso Interno
Financiero Crecimiento

disponibilidade capacidad
Plan de venta de merma

Plan de capacitación en
Aumento de Ventas por
desarrollo de productos

procesos para mandos

beneficios de redes de
Plan mejora de Factor
valorización de marca
recosteo de productos

Plan de reimpulso de

Plan de capacitación
reprocesamiento de

Mejora Continua de
Operacional Planta

medios y operarios
Plan de revision y

productiva Planta
merma de HDPE

Comercial, sobre
Aumento de
de nylon, y

polietileno
claves
BCH

Ingresos
Deficiente - 0,0% 0,0% 0,05% 5,0% 4,0% - -
Aceptable - 5,0% 5,0% 0,08% 10,0% 7,0% - -
Optimista - 10,0% 10,0% 0,10% 20,0% 11,0% - -
Costo
Deficiente 0,0% 1,9% 1,0% -0,4% 3,8% 3,0% 0,0% 0,0%
Aceptable 5,0% 3,8% 4,8% -0,5% 7,7% 5,0% 0,0% 0,0%
Optimista 10,0% 7,7% 8,7% -0,8% 15,3% 8,0% 0,0% 0,0%
Inversión
Deficiente - - - 24,0% 500,0% 67,0% - -
Aceptable - - - 24,0% 500,0% 67,0% - -
Optimista - - - 24,0% 500,0% 67,0% - -

Fuente: Elaboración propia

Tabla 6.3: Cuadro de impacto de indicadores estratégicos

Variación [%] Deficiente Aceptable Optimista

Ingresos 9,1% 27,1% 51,1%
Costo 9,3% 25,8% 48,9%
Inversión 591,0% 591,0% 591,0%
Fuente: Elaboración propia

80
7. Capítulo: PLAN FINANCIERO

7.1. Proyección Base

Para poder evaluar los flujos de la estrategia, es necesario partir de una proyección
base en la cual se muestran los flujos futuros del negocio si no se hubiese
implementado la estrategia. Para esto, se contemplan los siguientes supuestos:

Tabla 7.1: Situación Financiera base para el análisis (promedio 2019-2020)

Base
ESTADOS SITUACION FINANCIERA
US$
Ingreso de actividades ordinarias $ 13.709.371
Costo de ventas $ -10.665.233
Depreciación $ -477.618
Ganancia Bruta $ 2.566.520

Gastos de administracion y ventas $ -1.530.713

Depreciación (Gastos) $ -101.130

Resultado Operacional $ 934.677

EBITDA $ 1.513.425
Fuente: Interna BCH

• Estado de situación financiera promedio 2019 – 2020

• Variación anual de valores nominales según indicador de IPC (3% aumento
anual). Esto para las ventas, costos y gastos administración y ventas.
• Depreciación de inversión a 10 años.

7.2. Inversión y Capital de Trabajo

Tabla 7.2: Inversión de plan estratégico

Tipo de Inversión Recursos Plan Monto [US$]
Peletizadora $ 20.000
Triturador $ 4.000
Activo Fijo Proceso Interno
Plan Mantenimiento Preventivo $ 67.000
Aumento Disponibilidad de Capacidad Productiva $ 500.000
Total Inversión Inicial $ 591.000
Fuente: Elaboración propia

81
 Tabla 7.3: Estado Resultado BCH periodo 2019 - 2020

2019 2020
ESTADOS CONSOLIDADOS
US$ US$
ACTIVO CORRIENTES
Efectivo y equivalentes al efectivo $ 2.382.887 $ 7.207.508
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, corrientes $ 4.391.986 $ 1.901.853
Cuenas por cobrad a entidades relacionadas, corrientes $ 3.567.277 $ 4.482.540
Inventarios $ 2.908.051 $ 2.814.752
Activos por impuestos corrientes $ 426.097 $ 168.772
Activo por impuestos diferidos, corriente $ - $ -
Otros activos no financieros, corrientes $ 170.742 $ 262.214

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $ 13.847.040 $ 16.837.639

Fuente: Deloitte

2019 2020
ESTADOS CONSOLIDADOS
US$ US$
PASIVOS CORRIENTES
Pasivos financieros, corrientes $ 9.801.739 $ 9.436.136
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar $ 1.017.265 $ 934.799
Cuentas por pagar a entidades relacionadas, corrientes $ 351.776 $ 691.154
Otros pasivos no financieros, corrientes $ 326.890 $ 207.639
Provisiones corrientes por beneficios a los empleados $ 153.395 $ 173.656
Pasivos por impuestos corrientes $ 46.656 $ 28.976
Pasivos por impuestos diferidos, corrientes $ 560.374 $ 556.186

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $ 12.258.095 $ 12.028.546

Fuente: Deloitte

2019 2020
ESTADOS CONSOLIDADOS
US$ US$
Diferencia entre Activo Circulante y Pasivo Circulante $ 1.588.945 $ 4.809.093

Los recursos disponibles para Capital de Trabajo provienen de la diferencia entre

Activo Circulante y Pasivo Circulante, en el caso de Badinotti Chile los recursos
disponibles para Capital de Trabajo superan a los costos de inversión y operación,
por tanto, se asume el capital de trabajo utilizado se obtiene de los recursos
disponibles en la Caja de la compañía.

82
 7.3. Tasa de Descuento

Para determinar la tasa de descuento a exigir al proyecto, fue determinada mediante

el método WACC (Weighted Average Cost of Capital), cuya fórmula se presenta a
continuación:

Donde las variables que la componen son las siguientes:

• Kd: Costo de la deuda.

• D: deuda total de la empresa, que en caso de Badinotti Chile es del 60%.

• E : fondos propios, que en caso de Badinotti Chile es el 40%.

• t : impuesto a las ganancias (27%).

• Ke : costo de los recursos propios, cuya fórmula proviene del método CAPM.

El método CAPM (Capital Asset Pricing Model), vincula la rentabilidad de cualquier

activo financiero con el riesgo de mercado.

Cuya fórmula es la siguiente:

Las variables conforman la ecuación corresponde a:

• Rf : Rentabilidad libre de riesgo, la cual puede ser equivalente a la tasa de
préstamo del banco central. Actualmente a 2% anual.

• Rm : Rendimiento esperado del mercado. En este caso se asumió un

supuesto de rentabilidad de 10% anual que corresponde al retorno promedio
de un portafolio en el mercado chileno.

• Beta: factor que define la volatilidad esperada de una inversión relativa al

mercado de la industria salmonicultura, que es de 1,08

83
Bajo los supuestos antes descritos, se realizan los reemplazos en las ecuaciones
antes mencionadas obteniéndose un Ke = 10,64% y WACC = 6,36%, siendo este
última el costo de oportunidad aplicado al proyecto para evaluar su conveniencia.

7.4. EBITDA Proyectado, según escenario base

Tabla 7.4: Estado Resultado base, periodo 2021 - 2023

ESTADOS DE RESULTADOS 0 1 2 3

Ingresos de actividades ordinarias $ 13.709.371 $ 14.120.652 $ 14.544.271 $ 14.980.599

Costos de ventas $ -10.665.233 $ -10.985.190 $ -11.314.745 $ -11.654.188
Depreciación (Costos) $ -477.618 $ -477.618 $ -477.618 $ -477.618

Ganancia bruta $ 2.566.520 $ 2.657.844 $ 2.751.908 $ 2.848.794

Gastos de administración y ventas $ -1.530.713 $ -1.576.634 $ -1.623.933 $ -1.672.651

Depreciación (Gastos) $ -101.130 $ -101.130 $ -101.130 $ -101.130

Resultado operacional $ 934.677 $ 980.079 $ 1.026.844 $ 1.075.012

EBITDA $ 1.513.425 $ 1.558.828 $ 1.605.592 $ 1.653.760

EBITDA AJUSTADO al tercer año $1.374.477,15

Fuente: Elaboración propia

El valor presente del EBITDA proyectado al tercer año es de [US$] 1.374.477, esto
es un 11% respecto a las ventas totales.

84
 7.5. EBITDA Proyectado, según escenarios:

7.5.1. Escenario Deficiente.

Tabla 7.5: Estado escenario deficiente periodo 2021 - 2023
ESTADOS DE RESULTADOS 0 1 2 3

Ingresos de actividades ordinarias $ 15.405.631 $ 15.867.800 $ 16.343.834

Costos de ventas $ -12.006.812 $ -12.367.017 $ -12.738.027
Depreciación (Costos) $ -536.618 $ -536.618 $ -536.618

Ganancia bruta $ 2.862.201 $ 2.964.166 $ 3.069.189

Gastos de administración y ventas $ -1.576.634 $ -1.623.933 $ -1.672.651

Depreciación (Gastos) $ -101.130 $ -101.130 $ -101.130
Valor residual $ 413.000
Resultado operacional $ 1.184.436 $ 1.239.102 $ 1.295.407
Inversión $ -590.000
EBITDA $ 1.822.184 $ 1.876.850 $ 2.346.155

EBITDA AJUSTADO al tercer año $1.949.942,25

Fuente: Elaboración propia

El escenario Deficiente, el valor presente del EBITDA proyectado al tercer año es

de [US$] 1.949.942, sobre la base de una inversión de US$M590, y considerando
un valor residual de inversión de US$413.El EBITDA del escenario Deficiente al
tercer año representa el 14,3% de las ventas.

85
 7.5.2. Escenario Moderado:
Tabla 7.6: Estado escenario moderado, periodo 2021 - 2023
ESTADOS DE RESULTADOS 0 1 2 3

Ingresos de actividades ordinarias $ 17.947.348 $ 18.485.769 $ 19.040.342

Costos de ventas $ -13.819.369 $ -14.233.950 $ -14.660.968
Depreciación (Costos) $ -536.618 $ -536.618 $ -536.618

Ganancia bruta $ 3.591.362 $ 3.715.201 $ 3.842.756

Gastos de administración y ventas $ -1.576.634 $ -1.623.933 $ -1.672.651

Depreciación (Gastos) $ -101.130 $ -101.130 $ -101.130
Valor residual $ 413.000
Resultado operacional $ 1.913.597 $ 1.990.137 $ 2.068.974
Inversión $ -590.000
EBITDA $ 2.551.345 $ 2.627.886 $ 3.119.722

EBITDA AJUSTADO al tercer año $2.592.871,07

Fuente: Elaboración propia

El escenario Aceptable, el valor presente del EBITDA proyectado al tercer año es

de [US$] 2.592.871, sobre la base de una inversión de US$M590. El EBITDA del
escenario Aceptable al tercer año representa el 16,3% de las ventas.

86
 7.5.3. Escenario Optimista:
Tabla 7.7: Estado escenario optimista, periodo 2021 - 2023

ESTADOS DE RESULTADOS 0 1 2 3

Ingresos de actividades ordinarias $ 21.336.305 $ 21.976.394 $ 22.635.686

Costos de ventas $ -16.356.947 $ -16.847.656 $ -17.353.086
Depreciación (Costos) $ -536.618 $ -536.618 $ -536.618

Ganancia bruta $ 4.442.740 $ 4.592.120 $ 4.745.982

Gastos de administración y ventas $ -1.576.634 $ -1.623.933 $ -1.672.651

Depreciación (Gastos) $ -101.130 $ -101.130 $ -101.130
Valor residual $ 413.000
Resultado operacional $ 2.764.975 $ 2.867.056 $ 2.972.200
Inversión $ -590.000
EBITDA $ 3.402.723 $ 3.504.804 $ 4.022.949

EBITDA AJUSTADO al tercer año $3.343.562,86

Fuente: Elaboración propia

El escenario Optimista, el valor presente del EBITDA proyectado al tercer año es

de [US$] 3.343.562, sobre la base de una inversión de US$M590. El EBITDA del
escenario Optimista al tercer año representa el 17,7% de las ventas.

87
 7.6. Flujo de Caja Proyectado, según escenarios:

El Flujo de Caja de casa escenario, según el diferencial de EBITDA respecto

escenario base.

7.6.1. Escenario Deficiente

Tabla 7.8: Flujo Caja escenario deficiente, periodo 2021 - 2023

FLUJO DE CAJA ESCENARIO

t0 t1 t2 t3
DEFICIENTE
Operacional
EBITDA [US$] $ 263.357 $ 271.257 $ 279.395
EBIT [US$] $ 204.357 $ 212.257 $ 220.395
NOWC [US$] $ - $ - $ - $ -
Impuesto [US$] $ - $ -55.176 $ -57.309 $ -59.507
Flujo Operacional [US$] $ - $ 208.180 $ 213.948 $ 219.888

Inversiones
Inversiones [US$] $ -590.000 $ - $ - $ -
Venta [US$] $ - $ - $ - $ 413.000
Flujo Inversiones [US$] $ -590.000 $ - $ - $ 413.000

Valor actual
Flujo de caja $ -590.000 $ 208.180 $ 213.948 $ 632.888
Flujo descontado $ -590.000 $ 195.732 $ 189.126 $ 526.008
Flujo descontado acumulado $ -590.000 $ -394.268 $ -205.142 $ 320.866
VAN (6,36% anual) 320.866
TIR (%) 28%
Payback (meses) 18,1
Fuenta: Elaboración propia

En el escenario Deficiente, el VAN al final de tercer año es de [US$] 320.886, sobre

la base de una inversión de US$590.000. La TIR (%) es de 28%, lo que se traduce
en un Payback de 18,1 meses.

88
 7.6.2. Escenario Moderado:
Tabla 7.9: Flujo Caja escenario moderado, periodo 2021 - 2023

FLUJO DE CAJA ESCENARIO

t0 t1 t2 t3
MODERADO
Operacional
EBITDA [US$] $ - $ 992.518 $ 1.022.293 $ 1.052.962
EBIT [US$] $ 933.518 $ 963.293 $ 993.962
NOWC [US$] $ - $ - $ - $ -
Impuesto [US$] $ - $ -252.050 $ -260.089 $ -268.370
Flujo Operacional [US$] $ - $ 740.468 $ 762.204 $ 784.592

Inversiones
Inversiones [US$] $ -590.000 $ - $ - $ -
Venta [US$] $ - $ - $ - $ 413.000
Flujo Inversiones [US$] $ -590.000 $ - $ - $ 413.000

Valor actual
Flujo de caja $ -590.000 $ 740.468 $ 762.204 $ 1.197.592
Flujo descontado $ -590.000 $ 696.190 $ 673.775 $ 995.346
Flujo descontado acumulado $ -590.000 $ 106.190 $ 779.965 $ 1.775.311
VAN (6,36% anual) 1.775.311
TIR (%) 124%
Payback (meses) 5,1
Fuenta: Elaboración propia

En el escenario Moderado, el VAN del tercer año es de [US$] 1.775.311, sobre la

base de una inversión de US$590.000. La TIR (%) es de 124%, lo que se traduce
en un Payback de 5,1 meses.

89
 7.6.3. Escenario Optimista:
Tabla 7.9: Flujo Caja escenario optimista, periodo 2021 - 2023

FLUJO DE CAJA ESCENARIO

t0 t1 t2 t3
OPTIMISTA
Operacional
EBITDA [US$] $ - $ 1.843.895 $ 1.899.212 $ 1.956.188
EBIT [US$] $ 1.784.895 $ 1.840.212 $ 1.897.188
NOWC [US$] $ - $ - $ - $ -
Impuesto [US$] $ - $ -481.922 $ -496.857 $ -512.241
Flujo Operacional [US$] $ - $ 1.361.974 $ 1.402.355 $ 1.443.948

Inversiones
Inversiones [US$] $ -590.000 $ - $ - $ -
Venta [US$] $ - $ - $ - $ 413.000
Flujo Inversiones [US$] $ -590.000 $ - $ - $ 413.000

Valor actual
Flujo de caja $ -590.000 $ 1.361.974 $ 1.402.355 $ 1.856.948
Flujo descontado $ -590.000 $ 1.280.532 $ 1.239.656 $ 1.543.351
Flujo descontado acumulado $ -590.000 $ 690.532 $ 1.930.188 $ 3.473.539
VAN (6,36% anual) 3.473.539
TIR (%) 231%
Payback (meses) 2,8
Fuenta: Elaboración propia

El escenario Optimista, el VAN del proyectado al tercer año es de [US$] 3.473.539,

sobre la base de una inversión de US$M590. La TIR(%) es de 231%, y el Payback
es de 2,8 meses.

90
8. Capítulo: CONCLUSIONES

La motivación principal del trabajo es presentar, desde la posición de liderazgo

operacional, un Plan Estratégico global, en el cual se evidencien las falencias
operativas y comerciales de los últimos años, y cómo desde una visión estratégica
clara existe un robusto margen para generar valor y sostener una ventaja
competitiva de la compañía.

De acuerdo con el análisis efectuado, se identificó que la empresa participa

activamente en el desarrollo de la salmonicultura chilena, y que desde su rol de
proveedor clave, se preocupa de generar valor a sus clientes, con una búsqueda
constante de ofrecer las mejores soluciones a la contención de peces.

Respecto a su situación actual, la empresa cuenta con una posición de mercado

dominante, que se traduce con una participación de mercado superior al 50%. Sin
embargo, parte importante de este liderazgo se debe a las ventajas competitivas de
la compañía respecto a la competencia, como es ser la única empresa de presencia
local para la fabricación de redes. Este liderazgo se ha visto fuertemente desafío los
últimos años.

En una industria con clara tendencia a la concentración, es imprescindible contar

con la demanda de las principales empresas del rubro de la salmonicultura, no
obstante, se pudo constatar cómo dos de las tres principales empresas han
sostenido un declive abrupto en la demanda de redes hacia Badinotti Chile, que
entre otras consecuencias, se puede apreciar en el aumento de disponibilidad
operativa de parte importante de la capacidad productiva de la Planta, que supera
el 40%, sobre todo en lo que respecta a producción de redes de nylon.

Así pues, se procedió a definir un Plan Estratégico Comercial cuyo objetivo es

apalancar la rentabilidad de la compañía a través de reimpulsar las ventas a través
del desarrollo de nuevos productos, los cuales deben responder a las necesidades
y demandas actuales y futuras de los clientes.

Para poder llevar acabo un correcto Plan Estratégico Comercial, se hace necesario
desarrollar en función de él, un Plan Estratégico Operacional, en el cual se estudien
y ejecuten los planes para ofrecer la factibilidad técnica y operacional de la demanda
productiva que nazca de la estrategia comercial. En este sentido, se siguió una
estrategia Pull, es decir, la demanda comercial empuja la oferta operativa.

Otro aspecto importante que se busca en el Plan Estratégico Operacional es dar

una solución al problema de tratamiento de las mermas de proceso, las cuales hasta
ahora no existe una solución de tratamiento para dichos desechos, aun cuando se
está inserto en un rubro donde el reciclado y el tratamiento de desechos es una
realidad cada día más asentada en las empresas. En este sentido, se desarrolla un

91
plan que considera entablar una relación comercial con empresas especialistas en
el reproceso de nylon y poliéster, a través de la venta de dichas mermas, y si bien
el aporte al ingreso económico de la compañía es modesto, lo más importante es el
beneficio indirecto que genera, como es transformar a Badinotti Chile en una
empresa inmersa en el concepto de Economía Circular. Un aspecto relevante para
una empresa proveedora de un rubro con alto grado de cuestionamiento.
medioambiental, como puedo constatarse en el análisis PESTEL realizado.

Como puede observarse en los resultados del Plan Estratégico, este trabajo implica
apuestas en inversión superior al medio millón de dólares, que si bien se trata de un
monto importante para la compañía (respecto a sus ingresos), en los escenarios
planteados logran un nivel extraordinario de retorno, como consecuencia del
apalancamiento que genera a nivel de ventas de productos. Al final del tercer año
de evaluación, los niveles de EBITDA en los tres escenarios evaluados son
14,3% para el escenario deficiente, 16,3% para el escenario moderado, y 17,7%
para el escenario optimista. Esto implica que, considerando el escenario base
un EBITDA de 11%, en los tres escenarios planteados se logra aumentar en
más de 3 puntos el EBITDA de la compañía, lo que lo convierte en un proyecto
con alto grado de certidumbre de buen resultado.

Complementando lo anterior, si se analiza el retorno de la inversión (entendiendo

retorno como el adicional de EBITDA por el desarrollo del producto, respecto
escenario base), en todos los escenarios se logra payback anterior al periodo de
evaluación de 3 años, lográndose un VAN de US$320.866 en el escenario
deficiente, de US$1.775.311 en el escenario moderado, y de US$3.473.539 en
el escenario optimista.

Finalmente, es importante hacer mención que este trabajo invita a tener una mirada
más amplia de cómo deben interactuar los procesos dentro de las empresas, que la
posición comercial que ha tenido la compañía es extraordinaria, y están todas las
condiciones para seguir liderando la confección de redes y jaulas para la
salmonicultura chilena. Además, es un estudio que abarca en forma global la
compañía (como queda en evidencia en el Mapa Estratégico), lo permite impactar
más positivamente en los resultados, sobre la base de trabajo mancomunado de
operaciones y comercial, para así entregar más y mejores soluciones a los clientes.

92
9. BIBLIOGRAFIA

Aguilar, Francisco, (1967), “Análisis de los factores del entorno bajo el enfoque de
PESTEL”. https://ingenioempresa.com/analisis-pestel/

Charles W. Leslie Hill, Gareth Jones y Melissa A. Schilling, 2011, “Administración

Estratégica: Teoría y casos. Un enfoque integral, décima edición”, Disponible en
https://issuu.com/cengagelatam/docs/9786075268385

Kaplan y Norton, (1987) “THE BALANCED SCORECARD METHOD: FROM

THEORY TO PRACTICE”. http://www3.mruni.eu/~int.economics/3nr/Isoraite.pdf

https://www.salmonchile.cl/en/salmonicultura-salmonchile/

http://www.aqua.cl/informes-tecnicos/redes-la-salmonicultura-mayor-resistencia-
durabilidad/

https://www.heflo.com/es/blog/optimizacion-procesos/mejora-continua-los-
procesos/

https://economipedia.com/definiciones/productividad.htmImproven:https://www.imp
roven.com/blog/lean-manufacturing-como-gestionar-eficazmente-la-organizacion-2

https://www.interempresas.net/Plastico/Articulos/266861-Produccion-de-pellets-
Como-realizarlo-correctamente-y-detectar-defectuosidades.html

https://www.maquinariaparaplastico.com/peletizadoras-civ7

https://www.maquinariaparaplastico.com/molinos-trituradores

BAÑEGIL, T.M.: El Sistema Just in Time y la flexibilidad de la producción, Madrid:

Pirámide, 1993.

5S para la Mejora Continua. hacer más con menos Jaume Aldaver

Drucker, Peter, La Gerencia, Ed. EL ATENEO, Argentina, 2002

Gestión de Operaciones, Tomo 4 – Steven Nahmias.

ARCINIEGAS, Álvarez Carlos Alberto. Mantenimiento Productivo Total.

Bucaramanga: Universidad Industrial de Santander, Escuela de Ingeniería
Mecánica, 1998.

93
Anexos

Anexo 1: Estado situación financiera

BADINOTTI CHILE
ESTADOS DE SITUACION FINANCIERA

(Cifras en miles de US$)

ACTIVO dic-19 dic-20 mar-21 jun-21

ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo y equivalentes al efectivo 2.383 7.208 5.465 5.452
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, corrientes 4.392 1.902 2.879 2.758
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas, corrientes 3.567 4.483 3.869 2.593
Inventarios 2.908 2.815 2.597 2.733
Activos por impuestos corrientes 426 169 204 237
Activo por impuestos diferidos, corriente - - - -
Otros activos no financieros, corrientes 171 262 598 379
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 13.847 16.838 15.613 14.152

ACTIVOS NO CORRIENTES
Otros activos no financieros, no corrientes 4.989 5.423 5.423 5.423
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 4.989 5.423 5.423 5.423

TOTAL ACTIVO 18.836 22.261 21.036 19.575

PASIVOS Y PATRIMONIO NETO ene-20 dic-20 mar-21 jun-21

PASIVOS CORRIENTES
Pasivos financieros, corrientes 9.802 9.436 7.732 7.017
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 1.017 935 2.050 1.559
Cuentas por pagar a entidades relacionadas, corrientes 352 691 713 259
Otros pasivos no financieros, corrientes 327 208 67 36
Provisiones corrientes por beneficios a los empleados 153 174 181 191
Pasivos por impuestos corrientes 47 29 236 110
Pasivos por impuestos diferidos, corriente 560 556 556 556
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 12.258 12.029 11.536 9.728

PASIVOS NO CORRIENTES
Pasivos financieros, no corrientes 1.505 4.910 4.429 4.719
Otros pasivos no financieros, no corrientes - - - -
Cuentas por pagar a entidades relacionadas, no corrientes - - - -
Pasivos por impuestos diferidos, no corriente - - - -
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 1.505 4.910 4.429 4.719

PATRIMONIO
Capital pagado 2.389 2.389 2.389 2.389
Otras reservas - - - -
Ganancias acumuladas 10.235 10.912 10.635 10.635
Ganancias del ejercicio 601 -277 -393 -437
TOTAL PATRIMONIO NETO 13.225 13.023 12.630 12.587

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 26.987 29.962 28.596 27.034

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Anexo 2: Estados Integrales de resultado por función

BADINOTTI CHILE
ESTADOS INTEGRALES DE RESULTADOS POR FUNCION

(Cifras en miles de US$)

ESTADOS DE RESULTADOS INTEGRALES dic-19 dic-20 Q1 Q2

Ingresos de actividades ordinarias 18.015 9.404 2.727 2.208

Costos de ventas -13.940 -7.391 -2.560 -1.674
Depreciación (Costos) -507 -448 -112 -114

Ganancia bruta 3.569 1.564 54 420

Gastos de administración y ventas -1.628 -1.433 -410 -432

Depreciación (Gastos) -105 -98 -18 -13

Resultado operacional 1.836 34 -374 -25

EBITDA 2.447 580 -243 102

Ingresos financieros 89 99 16 83
Otros ingresos 15 375 1 0
Resultado empresas relacionadas - - - -
Otros egresos -133 -286 -18 -7
Costos financieros -697 -660 -122 -131
Diferencia de cambio -295 29 -40 5

Ganancia antes de impuesto 815 -409 -536 -75

Impuesto a las ganancias -214 131,5 143,0 31

Ganancia después de Impuesto 601 -277 -393 -44

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Anexo 3: Inversiones

Equipo Proveedor Monto Inversión [US$]

Pelletizadora Polychen Puerto Montt $ 20.000
Triturador Polychen Puerto Montt $ 4.000
Stock de repuestos Dubajo - Saxonia $ 67.000
Telar Braided AMIITA $ 300.000

Pelletizadora

Telar Braided

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