Teoria de Las Organizaciones. ( - Alicia Cortagerena y Claudio FR

Teoría de las Organizaciones
Segunda Edición

STA SEGUNDA EDICIÓN de Teoría de las Organizaciones fue pensada y
elaborada como un texto para facilitar el estudio de esta materia en el nivel
medio y superior, siendo a la vez apropiada para todas aquellas personas que se
encuentren interesadas en el conocimiento de los conceptos básicos de Adminis-
tración y Gestión de las Organizaciones. Desde una visión sistémica, considera
A través de sus nueve unidades, el lector es guiado en el aprendizaje de los

distintos conceptos y prácticas que componen la administración y la gestión
empresarial moderna. Su lectura sigue una metodología incremental, esto es,
los contenidos aumentan en profundidad conceptual y en detalle a medida
que se avanza en la temática. A su vez, constituye para el docente un valioso
instrumento de apoyo didáctico.
Teoría de
las Organizaciones
Segunda Edición
Las actividades prácticas han sido diseñadas con un criterio interdisciplinario,
de manera que al resolverlas, el estudiante pueda poner en juego los
conocimientos adquiridos a lo largo de todo su ciclo educativo. Segunda Edición
El gran valor agregado de este libro, entre los muchos que se publican en
nuestro país dirigidos a estudiantes, es la estructuración y el alto grado de
integración de los contenidos que habitualmente se dictan en las escuelas, con Alicia Cortagerena
las situaciones reales
. que se dan en las organizaciones, para romper así el
esquema tradicional en donde lo enseñado en el aula dista de lo requerido por Claudio Freijedo
Alicia Cortagerena / Claudio Freijedo

los alumnos para insertarse en la realidad laboral de la pequeña, mediana y
gran organización.
Otros títulos de los autores publicados por Pearson:

Tecnologías de la Gestión
Tecnologías de la Información y la Comunicación
Economía y Contabilidad (En preparación)
Teoría
de las Organizaciones
segunda edición
PRELIMINARES TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES.indd 1 22/2/11 15:46:23

Teoría
de las Organizaciones
Autores
Alicia Cortagerena
Claudio Freijedo
segunda edición
Prentice Hall
Perú • Argentina • Bolivia • Brasil • Chile • Colombia • Costa Rica • España

Guatemala • México • Puerto Rico • Uruguay • Venezuela

Datos de Catalogación Bibliográfica
Cortagerena, aliCia y Freijedo, Claudio

Segunda Edición, Prentice Hall - Pearson Educación

Buenos Aires, 2011
ISBN: 978-987-615-135-1
Formato: 27 x 21 cm. Páginas: 200
Organizaciones
CDD 658
ediCión:
Magdalena Browne; Constanza Larrañaga
magdalena.browne@pearsoned.cl
diseño y diagramaCión:
Erika Federici
diseño de portada:
María Luisa Avaria
D. R © Pearson Educación de Argentina S.A

Av. Belgrano 615, Piso 11
(C 1092AA6) – Ciudad Autónoma de Buenos Aires
Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta

publicación, incluido el diseño de la cubierta, puede
ser reproducido, almacenado o transmitido de manera
alguna ni por medio alguno, sea electrónico, químico,
mecánico, óptico, de grabación o fotocopia, sin permiso
escrito previo del editor.

A nuestras familias,
por su apoyo mientras elaboramos este libro.
A nuestros alumnos,
por habernos motivado a escribirlo.

Cortagerena - Freijedo / Teoría de las Organizaciones

Índice de contenidos
Índice de contenidos
prÓlogo a la segunda ediCiÓn 9 3.2.2 Las organizaciones según su tipo legal 46
3.2.3 Las empresas según su tamaño 48
Unidad 1. las organizaciones 11
3.2.4 Las empresas según la propiedad del capital 49
1.1 Definición de organización 11
3.2.5 Otros criterios de clasificación 49
1.1.1 Concepto de organización 12
3.3 Microemprendimientos y PyMEs 49
1.2 La organización como sistema social 12
3.4 Las organizaciones no empresariales. Fundaciones,
1.2.1 Funcionamiento del sistema 14 mutuales y cooperativas 51
1.2.2 Límites del sistema 15 3.5 Quiebra y continuidad laboral. Empresas
1.3 Recursos organizacionales 17 recuperadas y autogestión de trabajadores 55
1.4 Tipos de organización 18 3.5.1 Efectos de la quiebra sobre el empleo 55
1.5 Espacio organizacional 19 3.5.2 Las empresas recuperadas 56
1.6 La organización y su contexto social, político, Actividades prácticas 61
cultural y geográfico 20
1.7 Marco jurídico normativo de las organizaciones 21 Unidad 4. evolución del pensamiento
administrativo 63
1.8 Cultura organizacional 22
4.1 Las escuelas clásicas 64
1.9 Los fines organizacionales 25
4.1.1 Escuela de la Administración Científica
1.9.1 Objetivos y metas 25
(1900 - 1925) 64
1.9.2 Jerarquía de los objetivos 25
4.1.2 Escuela de la Administración Industrial
1.9.3 Programas y presupuestos 27 (1900 - 1925) 64
1.9.4 Metas de largo, mediano y corto plazo 27 4.2 Escuela de las Relaciones Humanas (1925 - 1935) 66
1.9.5 Verificabilidad de los objetivos 27 4.3 Escuela de la Sociología (1935 - 1950) 67
1.10 Evolución de las organizaciones en el tiempo 28 4.4 Escuela de la Psicología Industrial (1935 - 1950) 68
1.10.1 Nacimiento 28 4.5 Escuela Neoclásica (1925 - 1945) 68
1.10.2 Desarrollo 29 4.6 Escuela Estructuralista o Burocrática (1910 - 1950) 69
1.10.3 Crisis 29 4.7 Escuela de la Teoría del Comportamiento
Actividades prácticas 31 (iniciada alrededor de 1940) 71
4.8 Escuela de la Teoría de los Sistemas (1950 - 1970) 72
Unidad 2. la administración como campo 4.9 Las ideas de la administración en el
de conocimiento y la organización como contexto actual 73
su objeto de estudio 35
4.9.1 Planeamiento estratégico 74
2.1 Concepto de administración 35
4.9.2 Construcción de escenarios 74
2.2 Enfoques 37
4.9.3 Colaboraciones entre empresas 75
2.3 Los principios de la administración 38
4.9.4 Globalización y emblocamiento 75
2.3.1 Principios económicos 39
4.9.5 Calidad total 76
2.3.2 Principios administrativos 39
4.9.6 Atención al cliente 77
2.3.3 Principios éticos 40
4.10 Evolución de las teorías sobre la empresa 77
2.4 Los administradores, su fundamento 40
Actividades prácticas 79
Unidad 5. estructura de las
Unidad 3. las organizaciones empresariales organizaciones 83
y no empresariales 45
5.1 La necesidad de la división del trabajo 83
3.1 El concepto de empresa 45
5.2 Concepto de estructura 84
3.2 Clasificación 46
5.3 Elementos básicos de la estructura 85
3.2.1 Las empresas según el sector de la economía
en que desarrollan su actividad 46 5.4 Delegación, centralización y descentralización 88

5.4.1 Delegación, autoridad y responsabilidad 88 7.3.1 Criterios para la medición del proceso
5.4.2 Centralización y descentralización 89 de gestión 131
5.5 La integración y la formalización 91 7.4 Proceso de control 133
5.6 Tipos de estructura 92 7.4.1 Características del control 133
5.6.1 Organización lineal 92 7.4.2 Niveles de control 134
5.6.2 Organización funcional 92 7.4.3 Herramientas de control 134
5.6.3 Comités y grupos de proyecto 93 7.5 Decisión 135
5.6.4 Tercerización y organización virtual o en red 93 7.5.1 Limitaciones. La racionalidad
administrativa. 136
5.7 Departamentalización 93
7.5.2 Elementos 136
5.7.1 Departamentalización mediante
números simples 94 7.5.3 Clasificación de las decisiones 137
5.7.2 Departamentalización por tiempo 94 7.6 Sistemas de información, circuitos, sistemas
informatizados, manuales de procedimientos 139
5.7.3 Departamentalización por función
empresarial 95 Actividades prácticas 142
5.7.4 Departamentalización por territorio 97
Unidad 8. el factor humano en las
5.7.5 Departamentalización por productos 98 organizaciones 147
5.7.6 Departamentalización por clientes 99 8.1 Introducción 147
5.7.7 Departamentalización por canales de 8.2 El comportamiento individual y el grupal 148
comercialización 100
8.3 La comunicación 150
5.7.8 Departamentalización matricial 100
8.4 Liderazgo 154
5.8 Herramientas del diseño administrativo 101
8.5 El conflicto 155
5.8.1 Organigramas 101
8.6 Negociación 157
5.8.2 Manuales de estructura 104
8.7 Motivación 157
8.8 Autoridad 158
Unidad 6. Áreas típicas de la organización 8.9 Habilidad 159
empresa 109 8.10 Capacitación 160
6.1 Áreas habituales en la estructuración 109 8.11 La legislación laboral básica 160
6.2 Funciones y subfunciones de las áreas básicas 111 8.11.1 La ley de contrato de trabajo 160
6.2.1 Área de Investigación y Desarrollo 112 8.11.2 Convenios colectivos 161
6.2.2 Área de Producción 113 8.11.3 Otras disposiciones 161
6.2.3 Área de Comercialización 114 8.11.4 Seguridad social, previsional y de salud 162
6.2.4 Área de Finanzas y Control 116 Actividades prácticas 163
6.2.5 Área de Recursos Humanos 116
6.2.6 Área de SecretarÍa y Legales 118
Unidad 9. Ética y responsabilidad social
de las organizaciones 167
6.2.7 Área de Relaciones Públicas 118
9.1 La ética y la administración 167
9.2 La responsabilidad social de las organizaciones 170
Unidad 7. nociones de procesos en 9.2.1 Responsabilidad social primaria 170
las organizaciones 121 9.2.2 Responsabilidad social secundaria 172
7.1 Introducción 121 9.3 Los mayores costos originados en atender la
7.2 Proceso de planeamiento 122 responsabilidad social 173
7.2.1 La viabilidad de los objetivos 123 9.4 La corrupción en las organizaciones 175
7.2.2 Etapas 123 Actividades prácticas 177
7.2.3 Programas y presupuestos 126
anexo 183
7.2.4 Clasificación de planeamiento 126
7.2.5 Presupuestos 127 bibliograFía 197
7.3 Proceso de gestión 129
aCerCa de los autores 199

Prólogo
Prólogo a la segunda edición
E
n esta segunda edición de Teoría de las Organizaciones, al igual que en la anterior, nos im-
pulsa la intención de facilitar el estudio de la administración y gestión de las organizaciones
en el nivel medio, animados y enriquecidos por el entusiasmo con que colegas y alumnos
nos han motivado.
En este texto se reúnen los contenidos básicos requeridos por la normativa vigente, a los que se
suman otros reconocidos por la experiencia profesional y la práctica docente.
A través de la historia de este libro hemos tenido la oportunidad de recibir atinados comentarios
de estudiantes y valiosas sugerencias de colegas docentes.
Tomando en cuenta esta retroalimentación y las modificaciones normativas dispuestas se ha reali-
zado, en relación a la edición anterior, un reordenamiento de los temas, se han incorporado nuevas
actividades, actualizado los contenidos, ampliado la visión de las organizaciones sin fines de lucro
e integrado contenidos sobre autogestión.
Hemos tratado de integrar los conceptos formativos que habitualmente se dictan en las escuelas
con las situaciones que se dan en las organizaciones modernas, para romper, así, el esquema tra-
dicional en el que lo enseñado en el aula dista de lo requerido por los alumnos para insertarse en
la realidad laboral de la pequeña, mediana y gran organización.
En las diferentes unidades de este texto se guía al estudiante en el aprendizaje de los distintos con-
ceptos y prácticas que componen la administración y la gestión empresarial. A su vez, constituye
para el docente un instrumento de apoyo didáctico.
La obra está dividida en nueve unidades que siguen una metodología incremental: los contenidos
aumentan en profundidad conceptual y en detalle a medida que se avanza en la temática.
En cada unidad se desarrollan los contenidos básicos y se resaltan, mediante cuadros y gráficos,
aquellos que resultan ser la síntesis de cada tema.
Las actividades prácticas fueron diseñadas con un criterio integrador, de manera que al resolverlas
el estudiante pueda utilizar conocimientos adquiridos en esta y otras disciplinas.
Para las actividades de análisis y discusión de textos hemos seleccionado no sólo los temas más
representativos de la problemática de la administración y gestión de las organizaciones modernas,

sino además a autores de diferentes opiniones y reconocimiento internacional, con el objetivo de

despertar el interés de los estudiantes en esta disciplina.
En las actividades de análisis y discusión sugerimos que el docente proponga una dinámica donde
entre todos se compartan las conclusiones para enriquecer los aprendizajes e iniciar a los alumnos
en los valores del diálogo.
Nuestro mayor interés es que esta obra sirva de apoyo a los docentes en su tarea en el aula y de
motivación a los estudiantes para interesarse en temas de administración y gestión de las organi-
zaciones.
aliCia Cortagerena
Claudio Freijedo
Buenos Aires, enero del 2011
10

i da d
un
1
Las organizaciones
“Lo que haces no está bien. Así quedarán completamente agotados tú y

toda la gente que está contigo. Esa tarea es demasiado pesada para ti, y
tú solo no puedes realizarla. Ahora, escúchame. Yo te daré un consejo, y
que Dios esté contigo. Tú debes representar al pueblo delante de Dios y
exponerle los asuntos de la gente. Al mismo tiempo, tienes que inculcarles
los preceptos y las instrucciones de Dios y enseñarles el camino que deben
seguir y la manera cómo deben comportarse. Pero además tienes que elegir,
entre todo el pueblo, a algunos hombres capaces, temerosos de Dios, dignos
de confianza e insobornables, para constituirlos jefes del pueblo: jefes de
mil, de cien, de cincuenta, de diez personas. Ellos administrarán justicia al
pueblo permanentemente. Si hay algún caso difícil, que te lo traigan a ti,
pero que juzguen por sí mismos los casos de menor importancia. De esta
manera se aliviará tu carga, y ellos la compartirán contigo. Si obras así, y
Dios te da sus órdenes, tú podrás resistir y toda esta gente regresará en paz
a sus hogares.”1
1.1 Definición de organización

No es una tarea sencilla intentar la definición de organización, por ser esta una palabra de empleo
general por muchos teóricos de la administración con definiciones múltiples, en gran parte similares
y, a veces, complementarias.
Intentaremos una definición y luego la analizaremos para terminar incluyendo algunos ejemplos
orientadores.
Organización
Sistema social compuesto por individuos o grupos de ellos, que teniendo valores
compartidos se interrelacionan y utilizan recursos con los que desarrollan actividades
tendientes al logro de objetivos comunes.
1
El libro del pueblo de Dios, La Biblia. “Libro del Éxodo” 18:17-23. Ediciones San Pablo, Madrid 2001..
11
TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES.indd 11 22/2/11 15:47:26

El sistema social está compuesto por individuos o grupos de individuos inmersos en una dinámica
propia con valores compartidos, es decir, creencias, costumbres, símbolos en común. Estos individuos
o grupos de individuos se interrelacionan, creando una sinergia propia. Además, utilizan recursos con
los que desarrollan actividades; deben planificar y disponer de recursos materiales y humanos.
Tendientes al logro de objetivos comunes hace referencia implícita a los principios de eficacia y
eficiencia.
Dada la definición anterior de organización, si buscamos a nuestro alrededor, encontramos que
ejemplos de organizaciones pueden ser:
• Hospitales
• Clubes
• Escuelas
• Cárceles
• Ejércitos
• Parroquias
• Obras sociales
• Bancos
• Empresas en general.
1.1.1 Concepto de organización

De lo expuesto anteriormente surgen elementos que caracterizan las organizaciones.
Elementos que caracterizan a las organizaciones como tales:

• Objetivos y metas
• Recursos humanos
• Recursos materiales
• Información
1.2 La organización como sistema social

Existen diferentes concepciones de la organización en el pensamiento administrativo tradicional.
Para algunos, organización es el conjunto de relaciones entre todos los miembros participantes.
Este es conocido como el enfoque institucionalista.
Para otros es un sistema de cultura compartida. Éste es el enfoque basado en la cultura que forman
sus miembros al compartir creencias, valores, principios, ceremonias, etcétera.
12

uniDaD 1
Las organizaciones
Algunos autores suponen que las organizaciones simplemente deben dividirse entre las que tienen
fin de lucro (empresas) y las que son organizaciones de la sociedad civil.
Otros enfoques sostienen que la organización es un instrumento donde los recursos humanos y
materiales son piezas intercambiables. Esta concepción se denomina instrumental o mecanicista.
En la posición opuesta, están aquellos que piensan en la organización como un organismo viviente
que se adapta a las exigencias del contexto. Este enfoque se denomina evolucionista o biologicista.
Más allá de todas estas concepciones y de otras que seguramente el avance de la administración
como campo de conocimiento irá produciendo, el pensamiento administrativo coincide en que
la organización requiere de intencionalidad y de una estructura y procesos que la haga posible,
entendiendo por intencionalidad un acto de la voluntad humana, no casual ni aleatorio.
Red de relaciones
Mecanicista o instrumental
Estructuras y Procesos
Organización
Puede ser
Requiere de como Asociada al fin de lucro
1
vista como
Intencionalidad
sistema social
Organismo viviente
Otras concepciones
En este texto, dentro de esta última postura, adoptaremos la concepción de la organización como
un sistema. Vamos a analizar un poco más esta perspectiva.
La teoría de los sistemas aporta una forma sencilla de ver la organización. Un enfoque sistémico de
algo implica que ese algo se compone de partes y éstas se interrelacionan.
Primero definiremos sistema y luego recordaremos la definición de organización, dada anterior-
mente, para finalmente relacionar ambos conceptos.
Sistema
Unidad compleja formada por muchas partes, diferentes entre sí, que están
interrelacionadas y que actúan con un objetivo común.
De la definición anterior, surge que el sistema es una entidad diferente a la simple sumatoria de
las partes.
13

Posee características que le son propias y no por ello las partes pierden las suyas. Como partes del
sistema cumplen funciones específicas; cuando estas funciones interactúan el sistema alcanza su
objetivo.
De ello podemos extraer los elementos que caracterizan a un sistema:
Partes que lo integran
Holismo: es un todo en funcionamiento y los cambios en

una parte afectan a todo el sistema
Elementos que
caracterizan Sinergia: efecto interactivo de las partes en el
un sistema funcionamiento del sistema. La suma de las partes
trabajando juntas es mayor que la suma de las partes
trabajando separadas
Objetivo que lo impulsa
1.2.1 Funcionamiento del sistema

Todo sistema trabaja, opera y funciona de manera distinta y de acuerdo con sus características. Para
ello, utiliza tres elementos:
a) Entradas o inputs: datos y elementos con los que se opera. Por ejemplo, los recursos humanos,
la información.
b) Procesos: actividades de transformación que permiten obtener un producto.
c) Salidas o outputs: productos o resultados que el sistema devuelve al ambiente o entorno.
ELEMENTOS DE FUNCIONAMIENTO DE UN SISTEMA
Entradas Inputs Proceso Salidas Outputs
Ambiente o entorno
14

uniDaD 1
Las organizaciones
Veamos un ejemplo de los elementos de un sistema. Pongamos una empresa que compra materias
primas para elaborar su producto:
• La materia prima es “entrada” en el sistema de producción. También es “entrada” en el sistema
de inventarios como información.
• Luego se darán los “procesos” de producción y los administrativos, como la actualización y
valuación del inventario, el registro de los costos.
• Por último, la venta del producto es la “salida” física. También son “salidas” la registración con-
table y la factura.
1.2.2 Límites del sistema

Los límites de un sistema permiten definir qué es parte del sistema y qué no lo es.
¿Cómo se establecen los límites de un sistema?
En función de dos aspectos que se consideran. Estos son:
a) Los objetivos del sistema.
b) Las funciones que el sistema desarrolla.
1
Así, podemos decir que todo lo que está fuera del sistema constituye su ambiente o entorno.
Límites
Objetivos Funciones
S i s te m a
Ambiente o entorno
Los sistemas, debido a su complejidad, pueden dividirse en sistemas menores o subsistemas. Los
subsistemas tienen, a su vez, objetivos y funciones precisas, relacionándose con el resto de los
subsistemas del mismo sistema por medio de entradas y salidas.
Por definición, ningún subsistema se relaciona con sistemas distintos al suyo, salvo en el caso de
los subsistemas de borde, en los que algunas de sus entradas y salidas son también las entradas y
salidas del sistema del cual forman parte.
15

SISTEMAS Y SUBSISTEMAS
Entrada Salida
Subsistema
Subsistema
Subsistema
Subsistema
Subsistema
Si
STE Entrada
Salida
mA
EnTorno
Recordemos la definición de organización de la página 11: “Sistema social compuesto por individuos,
o grupos de ellos, que teniendo valores compartidos se interrelacionan y utilizan recursos con los
que desarrollan actividades tendientes al logro de objetivos comunes”.
Considerando las definiciones de sistema y organización, podemos extraer como conclusión que:
• La organización es un sistema porque es un todo (sistema social) compuesto de partes (los in-
dividuos) con características propias que se interrelacionan para alcanzar un objetivo común.
• La organización como sistema es mayor que la simple sumatoria de los individuos que la
componen. La cultura que comparten le da entidad propia y, a su vez, esa cultura define y
sostiene los objetivos comunes que busca alcanzar.
La organización es:
• Un sistema concreto, porque alguno de sus elementos son objetos.
• Un sistema abierto, porque interactúa con el ambiente o entorno.
• Un sistema dinámico, porque sus elementos (entradas, procesos, salidas) están en
constante interrelación.
• Un sistema autónomo, porque usa sus recursos para sobrevivir en el tiempo.
• Un sistema adaptativo, porque puede cambiar ante las contingencias del entorno.
Ubicados, entonces, en esta concepción de la organización como sistema tendremos que abordar
el tema del diseño de su estructura con un enfoque sistémico.
16

uniDaD 1
Las organizaciones
1.3 Recursos organizacionales

Objetivos y metas
Los objetivos son los fines hacia los cuales se encamina la actividad de la organización (por ejemplo,
el objetivo de una organización de ayuda a los niños sin hogar puede ser el de asistirlos en cuanto
a su alimentación), mientras que las metas son fines específicos, expresados en forma cuantitativa
(siguiendo el ejemplo anterior, pueden establecerse como meta brindar 500 comidas por día).
Recursos humanos
Los recursos humanos son las personas o grupos de personas que trabajan en la organización, se
relacionan entre sí, aportando su esfuerzo físico e intelectual como también sus valores, ideas y
conocimiento.
Recursos materiales
Los recursos materiales son los medios físicos, naturales y financieros que la organización utiliza
para alcanzar los fines propuestos.
Como ejemplos de recursos físicos podemos mencionar las materias primas, las maquinarias, los
inmuebles, las herramientas, los vehículos, las computadoras, etcétera.
Como ejemplos de recursos naturales podemos considerar los combustibles y la energía en todas
sus formas (eléctrica, hidráulica, eólica, etcétera).
Como recursos financieros podemos mencionar el dinero, los préstamos, las acciones, los títulos y
bonos, etcétera.
1
información
La información está compuesta por recursos que genera la mente humana, apoyados o no por el
uso de la tecnología.
Se trata de datos expresados en diversas formas (palabras o cifras, escritas u orales, gráficos) y se
refieren a cuestiones tanto internas como externas de la organización.
La información es fundamental para la toma de decisiones.
Son ejemplos de información el sistema contable, informes de producción, evaluaciones de recur-
sos humanos, informes de precios y características de productos competidores de los nuestros,
etcétera.
17

En el cuadro, inserto a continuación, mediante ejemplos, aplicamos los elementos de la definición

a tres organizaciones tipo.
Hospital municipal Escuela privada Supermercado
Atender la salud de la Brindar educación de 1º Comercialización de

comunidad. a 9º.año. productos alimenticios
Objetivo y de limpieza, para
obtener ganancias.
200 consultas diarias en Dos cursos por año de Ingresos netos de
la guardia. 30 alumnos promedio $5,000 al mes.
Metas 100 camas en cada uno.
internación.
10 operaciones diarias.
Médicos, Docentes, no docentes, Cajeras, repositores,
Recursos enfermeras, personal administrativos, personal administrativo
humanos administrativo. maestranza. y de limpieza.
El presupuesto Cuotas abonadas por Aporte inicial de los

municipal. los alumnos. socios, financiación
Recursos Donaciones. Edificio, muebles, de proveedores,
materiales Edificio, equipos útiles, instalaciones, edificio, instalaciones,
médicos, computadoras. computadoras.
computadoras.
Cantidad de pacientes Asistencia de los Venta por producto.
atendidos en la guardia alumnos. Campañas de
por hora. Asistencia del personal. publicidad anunciadas
Cantidad de Cuotas pagadas. por proveedores.
Información diagnósticos mensuales Calendario escolar. Precios de la
por especialidad. competencia.
Informes de evolución
de pacientes
internados.
Asistencia del personal
1.4 Tipos de organización

Las organizaciones se clasifican, según su tipo, en dos grandes grupos:
Organizaciones formales
Son organizaciones que, cumpliendo con las características de tales, distribuyen entre sus miem-
18

uniDaD 1
Las organizaciones
bros las actividades, responsabilidades y autoridad de una forma precisa, explícita y relativamente
permanente.
Podemos mencionar las facultades, las escuelas, las empresas en general, etcétera.
Organizaciones informales
Son aquellas que, cumpliendo con las características antes mencionadas, no tienen una distribución
de actividades, responsabilidades y autoridad de una forma explícitamente definida.
Se caracterizan porque las relaciones entre sus integrantes son muy dinámicas, el número de sus
integrantes y el liderazgo entre ellos varía constantemente, y hay un continuo proceso de formación
y disolución de grupos.
Podemos mencionar como ejemplos: un conjunto de amigos que organiza un campamento o
se reúne los sábados por la noche, el conjunto de trabajadores de un sector determinado que se
reúnen a tomar un café y a conversar sobre un tema determinado, etcétera.
1.5 Espacio organizacional

La organización desarrolla parte de sus actividades en un ámbito físico propio, interno. Son ejemplos
1
de espacio, la planta industrial, las oficinas administrativas, los locales de venta, las sucursales. A este
espacio lo denominamos espacio organizacional interno.
Asimismo, la organización se proyecta y ejerce influencia en un ámbito externo a ella, al que lla-
mamos espacio organizacional externo. Son ejemplos de ese espacio, para una organización club
social, el barrio donde tiene su sede; para una organización hospitalaria, la zona de influencia en la
cual se encuentran sus médicos, empleados y pacientes, etcétera.
Por lo tanto, el espacio organizacional es el mapa social donde se mezclan, coordinan e interrela-
cionan todas las actividades de la organización, tanto internas como externas.
ESpACIO OrgANIzACIONAL
n O
planta industrial ER n O
i nt t ER
O x Barrio
sic OE
Sede administrativa
f í i c
Sucursales ic O fís
Pa iO zona de actividades
E s Pac
E s
19

1.6 La organización y su contexto social, político,

cultural y geográfico
Hemos hablado de organización como sistema social, asimismo hemos hablado de objetivos y de
metas, y podemos decir que la organización es un sistema social que tiene un propósito. Sin em-
bargo, la organización no está sola, aislada, no es absolutamente autónoma, sino que es un sistema
dentro de otro, que llamaremos contexto, con el que se relaciona, interactúa, ejerce influencia y
es influenciada.
En esta compleja red de relaciones que se produce entre la organización y su contexto externo,
surge a la vista que las intervenciones de la organización en el contexto y viceversa dejan huellas,
tienen efectos en ambas partes.
Existen distintos tipos de contexto como:
• Contexto social: referido a la sociedad, la comunidad, donde la organización desarrolla sus
actividades. Aquí están presentes las actitudes, los valores, las costumbres y deseos de la
sociedad. Estas pautas de conducta o convivencia pueden estar explicitadas en un marco
jurídico o no.
• Contexto político: aquel que se exterioriza a través del marco jurídico normativo de una
sociedad. Entendemos que este marco está integrado por las leyes, decretos y reglamenta-
ciones emanados por autoridades pertinentes de diferentes jurisdicciones.
• Contexto cultural: si entendemos por cultura todo aquello que pasa en una comunidad,
en este contexto ubicaríamos los valores que esa comunidad ha producido y comparte.
• Contexto geográfico: podemos considerar un contexto macro desde lo mundial, regional
o nacional, o algo más micro como la ciudad o el barrio donde actúa la organización.
Desde el punto de vista del nivel de vinculación del contexto con la organización, podemos tipifi-
carlo de la siguiente manera:
• Contexto de vinculación próxima: es el constituido por las organizaciones que interactúan
o influyen en forma directa o inmediata con el desenvolvimiento de la organización.
Así, podemos mencionar: los proveedores, los clientes, los competidores, los organismos
normativos o de contralor del Estado (Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP),
Dirección General de Rentas (DGR), Ministerio de Trabajo, etcétera).
• Contexto de vinculación intermedia: está conformado por el espacio en el que actúan las
organizaciones del mismo tipo que la organización en cuestión. Como ejemplos podemos
mencionar, si se trata de una empresa metalúrgica, el conjunto de empresas metalúrgicas,
las uniones empresariales, etcétera.
• Contexto de vinculación general: está dado por el sistema social, político y cultural en el
que se mueve la organización.
– El ambiente social está formado por actitudes, deseos y costumbres de la población.
– El ambiente político se manifiesta a través del marco jurídico que reglamenta el accionar
de las organizaciones.
20

uniDaD 1
Las organizaciones
– El ambiente cultural está constituido por los valores y formas de conducta generalmente
aceptados y practicados. Se trata de normas que pueden o no estar explícitamente incluidas
en la legislación.
vINCULACIONES DE LAS OrgANIzACIONES CON LOS DIFErENTES NIvELES DE CONTExTOS
ORganización
cOnTExTO DE vincuLación pRóxima
cOnTExTO DE vincuLación inTERmEDia
cOnTExTO DE vincuLación gEnERaL
La interrelación de estos elementos contextuales ofrece una gran complejidad, pero es necesaria
para la supervivencia y el desarrollo de las organizaciones.
Asimismo, la incertidumbre es una condición con la que convive la organización. Si asignamos
1
grados a esa incertidumbre, podemos clasificar el contexto de la siguiente manera:
• Contexto estable: aquel en el que los cambios son lentos y pocos.
• Contexto turbulento: aquel en el que los cambios son vertiginosos y poco predecibles.
Si consideramos las posibilidades de desarrollo y crecimiento que el contexto brinda a la organiza-
ción, puede ser clasificado como:
• Contexto favorable: el que permite un adecuado y sostenido nivel de oportunidades de
desarrollo a la organización.
• Contexto desfavorable: el que brinda pocas posibilidades de desarrollo a la organización.
1.7 marco jurídico normativo de las organizaciones

Hemos hablado de las organizaciones como un sistema social que interactúa en un medio social,
cultural, político, jurídico y económico al que llamamos contexto.
Esta interacción requiere capacidad de adaptación de la organización a sus características y moda-
lidades. Entendemos que la adaptación es, en una parte muy importante, conocimiento.
21

Estamos reconociendo que, además de la actividad propia de la organización puertas adentro con
un marco de normas propias diseñadas por sus miembros, la organización debe conocer y actuar
aceptando normas impuestas desde el exterior hacia la organización (normas desde afuera).
¿Quién construye las normas desde afuera?

El contexto jurídico y normativo es de significativa importancia en cuanto a su condicionamiento
de la organización, y está representado por los estados municipales, provinciales y nacionales. Cada
uno de estos niveles es responsable de dictar e instrumentar un marco de normas que regulen la
vida de las organizaciones y las personas.
En este punto es necesario aclarar qué entendemos por normativo y qué, por jurídico.
Lo normativo se vincula a las normas; es decir, a reglas de conducta. Lo jurídico es todo lo relativo
al Derecho, hablamos de leyes, decretos, reglamentaciones, etcétera.
Las organizaciones y sus acciones se rigen por pautas fijadas en distintas ramas del Derecho. Según
la actividad y el ámbito donde la organización la desarrolle, puede estar regida por el Derecho
Comercial, el Derecho Civil, el Derecho Laboral, el Tributario, etcétera.
Las organizaciones son sistemas sociales que, inscritos en un marco jurídico donde actúan, adquie-
ren la característica de personas jurídicas (distintas de personas físicas) capaces de tener derechos
y contraer obligaciones.
Podemos organizar el marco jurídico normativo en el siguiente orden de importancia:
• La Constitución Nacional y las constituciones provinciales
• Las leyes y decretos nacionales
• Las leyes y decretos provinciales
• Las ordenanzas municipales
• Las reglamentaciones de organismos de contralor como por ejemplo Administración Federal
de Ingresos Públicos (AFIP), Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSES), compa-
ñías de seguros o la Bolsa de Comercio
• Los usos y costumbres socialmente son prácticas creencias, ceremonias, aceptadas por
jurisprudencia, que es la voluntad de los jueces expresada en las sentencias o avalados por
expertos en la doctrina
1.8 cultura organizacional

Los expertos en antropología y sociología han estudiado el tema durante muchos años, sin embargo,
no hay una definición única sobre el tema cultura. En lo referente a cultura organizacional pasa lo
mismo. No obstante, hay coincidencia en dos niveles de análisis; los indicadores observables, como
los símbolos, y los no observables, pero presentes.
Dentro de los observables están las cuestiones físicas como: objetos, decoración, logotipos, colores,
ceremonias, etcétera.
22

uniDaD 1
Las organizaciones
Dentro de los no observables están los llamados indicadores simbólicos de la cultura, por ejemplo,
la ideología, los valores contenidos y sostenidos, y las percepciones de la realidad compartidas.
Los usos y costumbres no escritos ni establecidos formalmente tienen un importante efecto en el
desempeño de las organizaciones. En tal sentido, por ejemplo, Nadler y Trushman2 sostienen que,
así como la organización tiene acuerdos formales, existen acuerdos informales a los que llaman
cultura organizacional.
Esta cultura organizacional, no escrita ni prescrita, pero viva, abarca prácticas, procesos y experiencias,
y es producto de los grupos y de su influencia en la organización, que a su vez, como un bumerán,
vuelve a los grupos y los influye.
Podemos decir que cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias, normas, lenguajes,
conocimientos, códigos de comportamiento, formas de actuar, que son conocidos y compartidos
por sus miembros, y que, además, le son propios e identificatorios.
De esto se desprende que existan tantas culturas como organizaciones capaces de generarlas.
Son elementos de la cultura organizacional:
• Los valores: son construcciones culturales; convicciones que determinan una elección
frente a otras, por los tanto, determinan el comportamiento, en este caso, organizacional.
Por ejemplo, la responsabilidad, la honestidad.
• Las visiones: son ideas que los líderes de la organización tienen sobre su futuro, qué nego-
1
cios se continuarán, cuáles crecerán, cuáles se iniciarán, cuáles se abandonarán. Por ejemplo:
cuando un directivo de una organización piensa en ella dentro de veinte años y dice: “Ten-
dremos sucursales en todas las ciudades importantes del país”.
• Los impulsores: son las frases que conceptúan la visión de los líderes de la organización y
que los miembros de la organización adoptan. Son genuinos y no simples eslóganes publi-
citarios, cada miembro de la organización cree y trabaja de acuerdo a ellos. Por ejemplo: el
impulsor de Mc Donald´s: “calidad, servicio y limpieza”.
• Creencias: son profesiones de fe. La razón y la lógica poco tienen que ver. Muchas veces
se representan como una metáfora o una imagen, o adoptan la categoría de leyendas. Por
ejemplo, los comercios tradicionales que para destacar su trayectoria, responsabilidad y cali-
dad de sus productos utilizan imágenes de su primer local o de sus primeras instalaciones.
• Símbolos y eslóganes: las creencias se refuerzan mediante el uso de símbolos (gráficas que
implican un significado) y, a menudo, frases propias. Por ejemplo: los colores y escudos de los
clubes de fútbol, los nombres por los cuales se reconocen los estadios, como “la Bombonera”,
“el Monumental”, etcétera. En Disney los objetos diseñados con orejas de ratón remiten inme-
diatamente al símbolo de la empresa. Las diversiones o atracciones de los parques refuerzan
los valores de sana diversión y alegría. Análisis semejantes pueden hacerse para Coca Cola,
Nike y La Serenísima, con las características de cada cultura en particular.
• rituales y ceremonias: actos que se repiten en forma invariable. Por ejemplo: el día de la
familia en el club de la empresa, las tarjetas y regalos de fin de año, etcétera.
2
Nadler, David Y Michael Trushman,. El diseño de la organización como arma competitiva. Editorial Oxford, 1999.
23

Valores
Visiones
impulsores
cultura
organizacional
creencias
símbolos y Eslóganes
Rituales y ceremonias
Si aceptamos la definición de cultura organizacional como un sistema de significados compar-

tidos por los miembros de la organización (creencias, costumbres, valores y prácticas) podemos
enumerar algunos aspectos donde poner nuestra mirada cuando hablamos de la cultura de una
organización.
La cultura de una organización se define por:

1. El grado de identificación de los miembros de la organización con ella como un todo.
2. La importancia concedida a los grupos de trabajo.
3. El grado de integración entre las distintas áreas de la organización.
4. El sistema de recompensas (aumentos de sueldo, ascensos, gratificaciones, etcétera).
5. Los procedimientos para la elaboración y resolución de conflictos.
Analicemos el primer punto, grado de identificación. Cuando miramos este aspecto de la cultura
de una organización nos centramos en el sentido de pertenencia que tienen los miembros res-
pecto de la organización como un todo. No la consideran solo el lugar donde trabajan o donde
estudian, por ejemplo: la oficina de reclamos o el sector tesorería en el caso de una empresa, o el
laboratorio, en el caso de una escuela, se identifican con un todo. Aquí se mueven las emociones
y sentimientos como “orgullo de ser miembro de” o satisfacción profesional por ser miembro de
una organización prestigiosa donde todos sus miembros son reconocidos por su capacidad, o por
su honestidad, por ejemplo.
Veamos ahora el segundo aspecto de la cultura organizacional, el grado en que la organización
favorece el trabajo grupal. Este aspecto da cuenta del reconocimiento que hace la organización de
lo informal, de su aceptación y de su influencia.
El tercer aspecto habla del nivel o grado de integración de las partes que conforman la organi-
zación, da cuenta del grado de integración multisectorial y pluridisciplinar como un valor de la
organización. Por ejemplo, los vendedores de un laboratorio medicinal no tienen que considerarse
separados de los químicos o bioquímicos o de los especialistas en marketing a la hora de trabajar
en un proyecto común.
24

uniDaD 1
Las organizaciones
Cuando hablamos de sistemas de recompensas nos referimos a un sistema o mejor dicho a un

subsistema, que nos muestra el esquema de reconocimiento del esfuerzo y el compromiso de la
organización cuando recompensa los valores dejando de lado el favoritismo u otros factores ajenos
al rendimiento.
El conflicto está presente en todas las organizaciones. La forma en cómo se explicita y resuelve nos
habla de su tipo de cultura. Una cultura organizacional puede mostrar una organización donde el
conflicto no es deseado, pero sí esperado y elaborado, mientras que otra cultura puede mostrar
una organización que no espera conflictos, por lo tanto, no está preparada para resolverlos.
La cultura organizacional es, entonces, un abstracto; identificable, sin embargo, por los indicadores
mencionados. Es tarea del administrador tener en cuenta estos indicadores, tanto como los recursos
materiales, humanos o informáticos con los que trabaje.
1.9 Los fines organizacionales

1.9.1 objetivos y metas
Ya comentamos al caracterizar a la organización, que los objetivos son los fines hacia los cuales se
encamina la actividad de la organización, mientras que las metas son fines específicos, expresados
1
en forma cuantitativa.
Si consideramos, por ejemplo, una empresa automotriz, el objetivo será maximizar las utilidades
esperadas en los próximos años, mientras que las metas pueden ser: reducir los costos de desarrollo
de los automóviles, aumentar la cantidad de unidades producidas y vendidas, etcétera.
La fijación de metas sirve como guía para las decisiones, las actividades y acciones que realiza
la organización, tienden a evitar esfuerzos no encaminados hacia ellas y son motivadoras en sí
mismas. Las metas pueden definirse como: la expresión o medida en que los diferentes grupos,
que desarrollan actividades parciales dentro de la organización, colaboran con la consecución del
objetivo de ésta.
metas y objetivos
Las metas dependen de los objetivos, se encaminan hacia ellos.
Las metas son subobjetivos.
1.9.2 Jerarquía de los objetivos

De lo antes comentado entre objetivos y metas, se desprende que los objetivos tienen jerarquías,
es decir, un orden de importancia y prelación.
25

INTErrELACIÓN Y JErArQUÍA DE OBJETIvOS
objetivos
(objetivos estratégicos)
metas
(objetivos tácticos)
Es habitual que se denomine a los objetivos de mayor nivel superior como objetivos estratégicos.
Éstos son establecidos por los niveles superiores de la organización, son amplios y no incluyen
detalles. En este texto los denominamos simplemente objetivos.
Los objetivos definidos para y por los niveles intermedios de la organización, en este texto las metas,
se denominan también objetivos tácticos. Son específicos y concretos. La forma esperada de llevarlos
a la práctica o concretarlos se plasma en programas y presupuestos. Por ejemplo, siguiendo la idea
de la empresa productora de automóviles, el objetivo puede ser competir en determinada franja
del mercado (ejemplo: autos medianos) en busca de una participación relativa (ejemplo: 20%) del
mismo y una utilidad establecida por unidad vendida.
El siguiente nivel lo constituyen los objetivos de determinar cómo producir el automóvil, cómo
financiar la producción y cómo venderlo.
El tercer nivel estaría dado, entre otros, por la cantidad a producir en un periodo determinado. Y
así, sucesivamente, a medida que se avance en la definición de las necesidades de actividades y
medios para conseguir el primer objetivo.
La cantidad de subobjetivos o metas que se establezcan dependerá del nivel de detalle en el análisis
de definición de objetivos.
interrelación entre metas y objetivos

Las metas se interrelacionan entre sí, dependiendo, en algunos casos, unas de otras y
constituyendo una red que tiende al objetivo.
26

uniDaD 1
Las organizaciones
1.9.3 Programas y presupuestos

La forma esperada de llevar a la práctica o concretar las metas (objetivos tácticos) se plasma en
programas y presupuestos.
• Los programas son el conjunto de tareas que deben llevarse a la práctica para cumplir con
la meta.
• Los presupuestos incluyen la estimación de los recursos necesarios para desarrollar los pro-
gramas.
En la Unidad 7 se trata más extensamente este tema.
1.9.4 metas de largo, mediano y corto plazo

La clasificación depende del plazo de tiempo en el cual deben concretarse los objetivos. En general,
se entiende que constituyen objetivos o metas de corto plazo aquellas que deben concretarse en
un futuro cercano, las de mediano plazo en un futuro mediato y las de largo plazo en un tiempo
mayor. Definir la extensión en el tiempo del corto, mediano y largo plazo depende del contexto
en el cual actúe la organización. En líneas generales puede decirse que a mayor turbulencia del
contexto, menores son los tiempos que se asignan a cada plazo.
1
En nuestra realidad, el corto plazo se encuentra en el entorno de seis meses, el mediano plazo en
uno a dos años y el largo plazo en periodos mayores.
1.9.5 Verificabilidad de los objetivos

La justificación de la existencia de las metas requiere de la posterior verificación de su cumplimiento.
En tal sentido, la verificación del cumplimiento debe realizarse teniendo en cuenta la situación final
alcanzada, comparándola con la situación esperada por la meta establecida.
Analizando los objetivos en cuanto a su mensurabilidad, podemos clasificarlos en:
• objetivos cuantitativos: fácilmente verificables al estar expresados en cantidades. Por ejem-
plo: el objetivo de fabricar 5.000 pares de zapatos al mes y ganar $ 10 por cada par vendido,
considerando los costos correspondientes.
• objetivos cualitativos: como su nombre indica, expresan cualidades, no siendo mensura-
bles en forma precisa. Por ejemplo: la capacitación a los empleados del área de ventas en
cuestiones de calidad de atención al público.
En este caso podemos cuantificar el costo de la capacitación, las horas hombre aplicadas, pero
no medir el grado de capacitación adquirida por los empleados. Solamente podemos tener una
orientación en función de encuestas a los clientes o del aumento en las ventas, las que pueden
estar influidas o no por la capacitación.
27

1.10 Evolución de las organizaciones en el tiempo

EvOLUCIÓN DE LAS OrgANIzACIONES EN EL TIEMpO
Organización Organización Organización
Nacimiento Desarrollo Crisis
El pasado de una organización se asocia a objetivos fundacionales, a una cultura organizacional, a

propósitos determinados. La historia de una organización es un espejo donde mirarla para entender
qué le pasa en el presente y proyectar su futuro. El presente es el camino, es donde la visión nace
y la misión se ejercita. Da cuenta de su funcionamiento en acción. El futuro se asocia a la visión y
a sus proyectos. Por último, toda organización es finita en el tiempo, por lo tanto, tendrá, tarde o
temprano, un final.
En esos tres tiempos se desarrolla la vida organizacional, que se conocen como nacimiento, desa-
rrollo y crisis. Veamos cada uno de ellos.
1.10.1 nacimiento
Es el momento de creación. La organización nace de un acuerdo de voluntades. Existen múltiples
propósitos iniciales. Por ejemplo: conquistar un nuevo mercado, ayudar a determinado grupo social
o investigar para prevenir enfermedades, etcétera.
La organización surge de una idea, esa idea vincula una necesidad no cubierta o insatisfecha con un
bien o un servicio que la cubre. Lo que sigue es un proceso de organización de recursos materiales
y humanos en un marco jurídico pertinente.
Si la organización adoptara la forma de una sociedad comercial, diríamos que es el momento de
constitución de la sociedad. Es un momento fundacional, de asentamiento de bases, y por lo tanto,
el tema de los objetivos y las metas es primordial.
28

uniDaD 1
Las organizaciones
NACIMIENTO DE LA OrgANIzACIÓN
iDEA
ProCESoS
Selección de la
Fijación de obtención de
forma jurídica
objetivos recursos
pertinente
No menos importante es el de la consecución de recursos, con aportes propios o financiados.

Todos estos procesos que están encuadrados en una figura legal que represente la organización
en el contexto jurídico, con capacidad para llevar a cabo las operaciones necesarias para alcanzar
los objetivos propuestos, se dan en la etapa de nacimiento.
1.10.2 Desarrollo
Es la etapa de actividad de la organización, generalmente, es la etapa de mayor duración en el
tiempo. En esta etapa cobran importancia la interrelación entre estructuras, procesos y los siste-
1
mas de información utilizados, como el contable, y los indicadores de funcionamiento como el de
productividad, rentabilidad, solvencia, rotación de créditos, de inventarios, de recursos humanos,
etcétera.
El proceso de desarrollo incluye la permanente transformación de la organización para su adaptación
al medio: por ejemplo, en la modificación del horario de atención al público, la implementación
del servicio de entregas a domicilio, el cambio de envases y de productos.
1.10.3 Crisis
Entendemos por crisis solo a la crisis final, si bien en la etapa de desarrollo la organización puede
atravesar por muchas situaciones de crisis.
Crisis como cierre, como fin de la vida de la organización. Son muchas las causas por las cuales una
organización agota su vida productiva. Algunas que podemos enunciar son:
• Retiro o fallecimiento de socios o dueños, en el caso de sociedades dependientes de las
personas que las dirigen.
• Cumplimiento del propósito fundacional.
29

• Cumplimiento del plazo por el cual se creó.

• Quiebra.
• Factores tecnológicos, competencia, etcétera que la hacen inviable sin haberse producido
una adecuada adaptación al nuevo contexto.
Es posible, también, considerar como fases en la vida de las organizaciones las siguientes: pionera,
expansiva, de reglamentación, de burocratización y de readaptación y flexibilidad.
En cada una de las fases mencionadas, la organización, como sistema social, es puesta a prueba.
En el nacimiento son importantes los procesos de planeamiento y decisión. El criterio de viabilidad
es determinante.
En el desarrollo los procesos de decisión, control y comunicación son importantes. Asimismo, los
criterios de eficacia y eficiencia juegan un papel destacado.
En la crisis, el control como proceso y la comunicación como factor son los destacados.
30

uniDaD 1
ACTIVIDADES PRÁCTICAS
acTiviDaDES pRÁcTicaS
(i) Arma un glosario con las palabras claves de esta unidad.
(ii) Con ayuda del docente, diseña una red conceptual con los contenidos de la unidad. Puede
ser conveniente trabajar por tema. Comparte los diseños en el aula.
(iii) Sabores y Tentaciones es una empresa que se dedica a la elaboración y venta de pan, facturas,
tartas y masas, en forma artesanal. Considera esta empresa como un sistema y discute en grupo
con tus compañeros.
• ¿Cuáles son las entradas o inputs del sistema?
• ¿Cuáles son los procesos?
• ¿Cuáles son las salidas?
• ¿Cómo interactúa con el contexto?
Elabora un informe que contenga las conclusiones del trabajo realizado.
(iV) Trabajando en equipos, ubicar los elementos que caracterizan a la organización en dos ejemplos
concretos. Determina si estas organizaciones son formales o informales. Justifica tus respuestas
y comparte con tus compañeros.
1
Presentar un informe en forma de cuadro por escrito.
– “La Escoba Veloz” es una empresa familiar de servicios que se dedica a la limpieza de escuelas.
En esta empresa trabaja el padre, la madre y tres hijos. Cada uno tiene a cargo una función.
Hacen planes juntos y fijan metas.
– “La Vida Alegre” es un grupo de amigos que se formó con el objeto de desarrollar su pasión
por el ajedrez. Algunos de ellos, alternativamente, se ocupan de coordinar las distintas acti-
vidades.
(V) Identifica dos organizaciones cuyo espacio organizacional se encuentre en la zona de la es-
cuela.
(Vi) Identificar una organización cuyo espacio físico interno esté ubicado en el ámbito de la pro-
vincia de Córdoba y su espacio organizacional cubra toda la República Argentina.
(Vii) Actúa bajo el siguiente supuesto:
Un amigo ha heredado la administración de un balneario en Pinamar. Antes de aceptar la
herencia solicita que le informes:
a) Cuál es el contexto de vinculación próximo, intermedio y general.
b) Cómo son esos contextos en cuanto al nivel de incertidumbre y de las perspectivas de
desarrollo del negocio.
(Viii) Analiza los siguientes casos e identifica el tipo de contexto que afecta la organización. Puede
ser más de uno. Justifica tu respuesta y comparte con tus compañeros.
a) Una librería escolar está ubicada en un barrio a 200 metros de una escuela y a 100 metros
de otra. Una de las escuelas será traslada a diez cuadras de distancia a un edificio nuevo.
31

b) Un restaurante de comidas tradicionales argentinas comienza a recibir como clientes a un

grupo de personas de México y Guatemala que están trabajando en una empresa en la
zona.
c) Una estación de servicio está en la zona de un puente internacional y el mismo es cerrado
para reparaciones por varios meses.
d) Una peluquería trabaja con productos importados para cuidado del cabello y una disposi-
ción del Ministerio de Economía aumenta los aranceles sobre estos productos.
e) Una empresa familiar pequeña se dedica a la producción de dulces artesanales, los cuales
resultan avalados por estudios médicos como muy beneficiosos para prevenir la hiper-
tensión.
(ix) Lee y discute con tus compañeros el siguiente texto. Al terminar, haz un breve informe que
incluya: el tema, los conceptos principales y su relación con los contenidos estudiados. Com-
parte con tus compañeros haciendo una puesta general.
“La sociedad moderna –lejos de ser una Gemeinschat, una asamblea comunal se
asemeja muchas veces a un campo de batalla donde se enfrentan gigantes de la
organización. Pero todo el mundo está de acuerdo en que los efectos indeseables
no superan a los considerables beneficios de las organizaciones. Aunque pocas
personas estarían de acuerdo en volver a una sociedad más tradicional, donde las
agrupaciones humanas fuesen pequeñas, íntimas e ineficientes, se hacen esfuerzos
constantes para reducir los efectos de frustración y distorsión de estos descomunales
instrumentos sociales de la sociedad moderna, al mismo tiempo que se mantiene, e
incluso se acrecienta, su eficiencia. En este punto debemos salir al paso de un grave
malentendido. no todo lo que aumenta la racionalidad reduce la felicidad y no todo
lo que aumenta la felicidad reduce la eficiencia. Los recursos humanos se cuentan
entre los principales medios de que disponen las organizaciones para conseguir sus
fines. Generalmente, cuanto menos enajena una organización a su personal, tanto
más eficiente es. Los trabajadores satisfechos trabajan más y mejor que los frustra-
dos. Dentro de ciertos límites, la felicidad eleva la eficiencia en las organizaciones e,
inversamente, sin organizaciones eficientes no hay que pensar mucho en nuestra
felicidad. Sin organizaciones que marchen bien no podría mantenerse nuestro nivel
de vida, nuestro nivel cultural ni nuestra vida democrática. Así pues, hasta cierto
grado, la racionalidad de la organización y la felicidad humana van de consuno. Pero
en toda organización se llega a un punto en el que la felicidad y la eficiencia dejan de
sostenerse mutuamente. no todo trabajo puede ser bien pagado o satisfactorio, ni
todas las reglamentaciones y órdenes pueden hacerse aceptables. Aquí llegamos a
la conclusión de que nos enfrentamos con un verdadero dilema. El problema de las
organizaciones modernas es, por lo tanto, cómo construir agrupaciones humanas
tan racionales como sea posible y al mismo tiempo producir un mínimo de efectos
indeseables y un máximo de satisfacción.”3
3
Etzioni, Amitai. Organizaciones Modernas. Editorial UTHEA, Buenos Aires 1975.
32

uniDaD 1
(x) Lee y discute con tus compañeros el siguiente texto. Al terminar, haz un breve informe que
incluya el tema, los conceptos principales y su relación con los contenidos estudiados. Com-
“A partir del momento en que uno se dispone a aprovechar o generar la oportunidad

de encarar un negocio propio, el criterio con el que toma las primeras decisiones asu-
me una importancia fundamental, pues muchas de las opciones planteadas aparecen
como una cuestión de vida o muerte para el emprendimiento. Sin embargo, una vez
superados, estos desafíos se transforman en anécdotas.
En cambio, hay otros temas más trascendentes, que representan una preocupación
permanente y no se resuelven con facilidad. Los errores en estos casos, no se pagan
de inmediato pero un manejo inadecuado puede tener con el tiempo, consecuencias
irremediables.”4
Los autores mencionan seis cuestiones claves:

1. ¿Cómo trabajar largo tiempo con un socio?
2. ¿Cómo contratar inteligentemente?
1
3. ¿Cómo despedir sin vacilar?
4. ¿Cómo ser un gran jefe?
5. ¿Cómo trabajar con el cónyuge?
6. ¿Cómo seleccionar un número dos?”
4
Kurtz, R.; M. Hopkins. “Hoja de ruta. Estrategias básicas para quienes encaran un negocio propio”. Revista Gestión, marzo-abril
2005.
33


i da d
un
2
La administración
como campo de conocimiento y la
iz ac ió n co m o su ob je to de es tu di o
organ
“El arte más fructífero está siempre basado en un entendimiento de la ciencia

que lo fundamenta. Por ello la ciencia y el arte no son mutuamente excluyen-
tes, sino complementarios. Conforme la ciencia avanza también avanza el
arte. Los médicos que no poseen el conocimiento de la ciencia se convierten
en brujos, con ciencia pueden ser artistas de la cirugía. Los ejecutivos que
tratan de administrar sin teoría, y sin un conocimiento estructurado por
ella, deberán confiar en la suerte, en la intuición o en lo que ellos mismos
hicieron en el pasado. Sin embargo, un mero conocimiento de los principios
o de la teoría no asegurará una práctica satisfactoria porque se debe saber
cómo usarlos. Puesto que no existe ciencia en la cual todo se sepa y todas
las relaciones hayan sido probadas, ésta no puede ser una amplia y plena
herramienta del artista.”5
2.1 concepto de administración

En nuestra vida cotidiana escuchamos o leemos las palabras administración, administradores, ges-
tión o similares. Seguramente todos nosotros, en algún momento, las hemos usado en nuestras
conversaciones. Veamos algunos ejemplos:
• Mi abuela trabaja en la Administración Pública.
• La administración de Juan González fue la mejor que tuvo el club.
• La administración está cerrada durante el horario del medio día.
• Muchos creen que las mujeres son buenas administradoras.
• Hubo un problema en la administración y por eso se atrasó la facturación.
5
Koontz Y O´Donnell. Curso de Administración Moderna. McGraw Hill, México D.F. 1979.
35

En todos estos ejemplos, administración no significa lo mismo, sin embargo, ellos, como muchos
otros en los que podemos encontrar esta palabra, nos hacen pensar en:
• Gobernar, dirigir
• Planificar, organizar, coordinar, controlar
• Fijar objetivos
• Un proceso
• La toma de decisiones
• La responsabilidad de quien la ejerce
Todas estas interpretaciones o conceptualizaciones de administrar son válidas en el uso cotidiano.
El problema se presenta a la hora de tipificar el conocimiento de la administración. No hay acuerdo
para definir administración como una disciplina científica, una técnica o un arte. La mayoría de los
autores sostienen que la administración es un disciplina científica, otros que es una técnica, mientras
que muchos consideran que la administración, ciencia o técnica, se complementa con el arte.
Para comprender mejor el tema, incluimos a continuación una definición de cada concepto, según
encontramos en el Diccionario de la Lengua Española.
• Disciplina: doctrina, instrucción de una persona especialmente en lo moral.
• Ciencia: conjunto de conocimientos obtenidos mediante la observación y el razonamiento,
sistemáticamente estructurados y de los que se deducen principios y leyes generales.
• Arte: virtud, disposición y habilidad para hacer algo.
• Técnica: Perteneciente o relativo a las aplicaciones de las ciencias y las artes.
administración
Para nosotros en este texto, la administración es la disciplina científica, la técnica y el arte
que tienen como objetivo el estudio de las organizaciones para:
• Describirlas
• Comprender su funcionamiento y su conducta
• Predecir sus acciones
• Influir en su comportamiento, gestionar su desarrollo
36

uniDaD 2
Las administración como campo de conocimiento y
la organización como su objeto de estudio
2.2 Enfoques
De lo expuesto en el punto anterior, podemos graficar:
Ciencia Técnica Arte
ORgANIzACIONES
Analicemos el gráfico anterior:

• La administración es una disciplina científica; esto quiere decir que elabora teorías, modelos
e hipótesis sobre las organizaciones utilizando el método científico.
2
• El método científico es aquel que estudia la realidad (la ciencia no crea cosas), tratando de
conocerla mediante la observación.
• Luego elabora leyes y teorías que exponen su interpretación del hecho, de la realidad ob-
servada.
• Las leyes o teorías elaboradas pueden, en algunas ciencias, comprobarse mediante experimen-
tos. Por lo tanto, el método científico es de fundamental importancia para poder desarrollar
los estudios sobre administración y facilitar la comprensión de las organizaciones
• El arte es la aplicación del conocimiento universal organizado que da la ciencia, para obtener
los resultados deseados en una situación específica y con personas en particular; es comple-
mentario y necesario para poder realizar la gestión. Es el saber cómo (know how) aplicar los
conocimientos científicos.
• La técnica transforma y opera con la realidad siguiendo normas y procedimientos objetiva-
mente definidos.
• El objetivo de la administración son las organizaciones, su estudio, comprensión y gestión.
La administración es, por lo tanto, una ciencia social, porque su objeto de estudio, las organizacio-
nes, está formado por personas, cuyo comportamiento no puede determinarse o predecirse con
exactitud.
El hombre desarrolló su actividad económica transitando desde el artesanado hasta la la manufac-
tura, sin necesidad de la división del trabajo en distintas tareas.
El empresario-artesano y el manufacturero tenían el control de toda la operación productiva desde
la compra de insumos hasta la entrega del producto.
37

La revolución industrial provocó, mediante la aplicación de la tecnología del vapor a la producción,

la posibilidad de producir en masa. Este tipo de producción requiere de una organización del trabajo
a la que se llamó división del trabajo.
Esta forma favorece la especialización y ésta permite el aumento de la productividad, es decir, el
rendimiento del trabajador, y de ese modo reduce los costos y lógicamente también produce el
aumento de las ganancias.
El pensamiento de distintos estudiosos de la administración ha originado diferentes escuelas de
administración.
El hecho de que la administración tenga como objetivo de estudio las organizaciones, sumado a
la complejidad del mundo moderno y de sus relaciones, ha dado origen a la aparición de distintas
ramas de esta disciplina, según donde centre su interés.
Por ejemplo, podemos enumerar algunas de las ramas más conocidas:
• La administración pública estudia las organizaciones del sector público.
• La administración financiera estudia los orígenes y aplicaciones de los recursos financieros
en organizaciones en general, y en bancos y entidades financieras en particular.
• La administración de personal estudia las cuestiones relativas a los recursos humanos en las
organizaciones.
2.3 Los principios de la administración

En la administración, como campo de estudio, las teorías construidas por la ciencia ayudan a clasificar
los conocimientos para estudiarlos y aplicarlos. Surgen, así, los principios de la administración.
Los principios son verdades, en un momento dado, que explican la relación entre una variable
independiente y una dependiente. Estos principios pueden ser descriptivos o predictivos, pero no
prescriptivos; es decir, no sirven como receta para prescribir soluciones o cursos de acción.
Predictivos
Principios
de la
administración
descriptivos
Si los principios describen la relación entre variables son descriptivos; si, en cambio, predicen el
comportamiento de la variable dependiente son predictivos.
Daremos algunos ejemplos para explicar el tema. Existe en administración un principio llamado
38

uniDaD 2
tramo de control que dice que a mayor número de obreros por supervisor, más complejo será el
ejercicio de control para éste. Aquí la variable dependiente es el control y la variable independien-
te es el número de obreros. Esto no quiere decir que debe reducirse el número de obreros por
supervisor, sino que debe tomarse en cuenta este principio en su valor descriptivo a efectos de la
organización de las tareas, la capacitación de supervisores y la definición de la cantidad de obreros
por supervisor.
Los principios predictivos, como el de unidad de mando, nos dicen que una persona que tenga que
informar sobre sus tareas a dos jefes experimentará una sensación de confusión entre sus lealtades.
Esto no necesariamente será así; el principio enuncia la posibilidad no la certeza.
Los principios ayudan a los administradores en sus tareas. Conocer la teoría es una manera de poner
en práctica instrucciones de un modo más seguro.
Los principios administrativos pueden clasificarse, según su origen en:
• Principios económicos
• Principios administrativos
• Principios éticos
2.3.1 Principios económicos

La empresa u organización tiene un papel trascendente en la economía moderna. A través de ella
se crea el empleo, se hace posible el consumo y la distribución del Ingreso Nacional, es decir, la
riqueza.
2
Si pensamos en términos económicos, el principio rector será la obtención de utilidades, ya que
éstas hacen posible el crecimiento de la empresa y su adecuada reinversión, el desarrollo de la
sociedad.
2.3.2 Principios administrativos

Las empresas como organizaciones con fines de lucro (buscan utilidades) y las organizaciones sin
fines de lucro como las Organizaciones No Gubernamentales (ONG), necesitan de un ordenamiento
interno para funcionar y alcanzar sus objetivos.
Los principios administrativos que se ven como referentes son los de la eficacia y eficiencia, que
serán desarrollados en la Unidad 7 (7.3.1).
Por ahora, los enunciaremos de la siguiente manera:
• La eficacia consiste en alcanzar los objetivos.
• La eficiencia consiste en aplicar la menor cantidad de recursos para obtener los resultados.
La productividad, como un indicador de eficiencia orientada a la eficacia, se asocia a las activida-
des productivas, si bien se extiende a las administrativas. Se la puede definir como la relación (el
39

cociente) entre productos (unidades producidas) y el tiempo empleado para hacerlas (días, horas,
minutos) manteniendo una calidad constante.
Otros principios, que desarrollaremos también en la Unidad 7 son los de racionalidad y viabilidad.
2.3.3 Principios éticos

La ética, como rama de la filosofía que estudia de qué manera el hombre alcanza el bien común
con sus actividades, no puede estar separada de las cuestiones de la administración, ya que, esen-
cialmente, ambas se refieren al ser humano y a su comportamiento social.
Lo ético (bueno para todos) y lo no ético (bueno para algunos) están presentes en nuestras ac-
ciones diarias, personales, grupales, organizacionales. Lo particular, lo individual transciende a lo
general a través de la ética. Ella nos dice cuándo un comportamiento es bueno, correcto para todos
y cuándo no.
Actualmente la ética está presente en muchas noticias referidas al comportamiento de las orga-
nizaciones, algunas de ellas ambientales, otras referidas al trato con clientes, con empleados, con
proveedores. Desarrollaremos este tema en la Unidad 9.
2.4 Los administradores, su fundamento

La importancia de una buena administración en el funcionamiento de las organizaciones es tal,
que Peter Drucker, en su libro La Gerencia, nos dice:
“No existen países desarrollados y sub-desarrollados, sino países administrados o sub- adminis-
trados”.6
Las organizaciones están integradas por personas en constante cambio y crecimiento, y para con-
ducirlas se necesitan administradores.
En numerosas ocasiones –revistas, diarios y noticias en general– mencionan a los presidentes de
empresas como los administradores y hablan de sus habilidades y competencias. Sin embargo, no
solo los presidentes de grandes empresas son administradores; los gerentes, jefes y supervisores
son administradores: todos ellos trabajan por las metas de las organizaciones. Todos llevan a cabo
tareas administrativas.
Muchas tareas y de diferente naturaleza son las que enfrentan los administradores. Veamos las más
importantes en el siguiente cuadro.
6
Drucker, Peter. La Gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas. El Ateneo, Buenos Aires 1998.
40

uniDaD 2
Tareas del administrador
1. Crear la noción, dentro de la organización, de que ésta es un sistema de vida propio,

y que los elementos que la forman son parte de ella, pero que como sistema es más
grande que la suma de las partes.
2. Crear un sistema productivo que sea eficaz y eficiente:

• Eficacia es lograr los objetivos propuestos.
• Eficiencia es ser eficaz con el menor costo posible.
3. Planificar, decidir, controlar, no solo los recursos materiales, sino también los humanos.
4. Armonizar los conflictos humanos que se dan entre los integrantes de la organización.
Al trabajar con recursos humanos, el administrador no debe olvidar que el conflicto
es parte de la naturaleza humana. Facilitar y propiciar la comunicación dentro de
la organización es una tarea que debe tenerse presente para que los conflictos que
puedan plantearse, no afecten el logro de los objetivos fijados para la organización.
5. Garantizar el funcionamiento de la organización y de su desempeño.
Los conocimientos teóricos para desarrollar estas tareas son los que suministra la Administración
como disciplina científica. Sin embargo, la habilidad para ponerlos en práctica con éxito requiere
de otras capacidades:
2
capaciDaDES DEL aDminiSTRaDOR
A HA S
o S iCo
n CT ES Y nTE UC
C CiÓ E
SP n iE ES
C
S É T
A n
DA
D rE ACio S CL LA oGo rE
LA CiÓ i o
D UP L o A L o
A
oV
A TiV mAEoC S DE
n áL A
AD
o
n r EA r i C iÓ L Di o rV
T in C Fo P Er oS Y A P
iEn in AS iDAD iSP iD
o
or L S D G
CE rE
nE
No es una tarea fácil, pero el crecimiento de las organizaciones y de nuestra vida como integrantes
de ellas, plantea la necesidad de poner todos los conocimientos y todas las habilidades en juego
para navegar en el siglo XXI.
41

(i) Armar un glosario de esta unidad con las palabras claves.
(ii) Con ayuda del docente, diseña una red conceptual con los contenidos de la unidad. Comparte
los diseños en el aula.
(iii) Busca en diarios y revistas artículos que utilicen la o las palabras administrar o administrador.
Identificar el significado aplicado en cada artículo.
(iV) Explica la importancia de los siguientes valores de los administradores mediante ejemplos,
puedes agregar otros a tu criterio:
Valor-actitud Importancia Ejemplos

Aceptación de las
diferencias
Apertura al diálogo
Responsabilidad
(V) Completa el siguiente cuadro con los aportes que las siguientes ciencias y disciplinas hacen
a la administración:
Ciencia Aporte
Matemáticas
Economía
Contabilidad
Sociología
Antropología
Psicología
(Vi) Lee y discute con tus compañeros el siguiente texto. Al terminar, haz un breve informe que
parte con tus compañeros, haciendo una puesta general.
42

uniDaD 2
“Sobre todo los gerentes practican la administración. no practican economía. Tam-

poco la cuantificación o la ciencia de la conducta. Todas estas disciplinas son instru-
mentos del gerente. Pero él no practica economía del mismo modo que un médico no
concentra su atención en los análisis de sangre. no practica las ciencias de la conducta
así como un biólogo no centraliza sus esfuerzos en un microscopio. no practica la
cuantificación, tal como un abogado no limita sus pensamientos a las decisiones
judiciales que forman jurisprudencia. El gerente ejerce la administración.
Una consecuencia de este concepto es que ciertas aptitudes gerenciales correspon-
den a la administración más que a cualquier otra disciplina. Una de ellas es el área
de comunicaciones dentro de la organización. otra es la adopción de decisiones en
condiciones de incertidumbre. Y puede mencionar otra aptitud empresaria específica:
el planeamiento estratégico.
Como disciplina específica, la administración tiene sus propios problemas funda-
mentales, sus enfoques específicos y sus preocupaciones peculiares. Un gerente
que comprenda la disciplina de la administración puede ser un profesional eficaz –e
incluso una figura de primera categoría– aun si posee un conocimiento mínimo de
las aptitudes y los instrumentos gerenciales. El hombre que conoce únicamente las
habilidades y las técnicas y no comprende los elementos esenciales de la adminis-
tración no es un gerente, en el mejor de los casos es un técnico.
La administración es práctica más que ciencia. En este aspecto puede comparársela con
2
la medicina, el derecho y la ingeniería. no es conocimiento sino desempeño. Además, no
es la aplicación del sentido común, el liderazgo y menos aun la manipulación financiera.
Su práctica se basa tanto en el conocimiento como en la responsabilidad.”7
(Vii) Lee y discute con tus compañeros el siguiente texto. Al terminar, haz un breve informe que
“no todos los grupos creen necesitar administración. En efecto, ciertas críticas de la
administración moderna dicen que las gentes trabajarían mejor conjuntamente, y
con mayor satisfacción personal si no hubiera administradores. Prefieren referirse a
la operación ideal del grupo con el término de esfuerzo de “equipo”. En apariencia no
notan que aun en las formas más rudimentarias del juego de equipo, los individuos
que participan en él tienen claras y definidas metas tanto de grupo como personales,
se les asignan posiciones, aceptan normas y patrones de juego, permiten que alguien
marque las faltas, dé instrucciones, y siguen ciertas reglas y pautas. En verdad, una
característica de efectividad del esfuerzo de grupo encaminado a alcanzar ciertas
metas de conjunto con el mínimo costo de tiempo, dinero, material o descontento es
aquel que adopta los procesos, principios y técnicas básicas de la Administración.”8
7
8
Koontz Y O´Donnell. Curso de Administración Moderna. McGraw Hill, México D.F. 1979.
43

(Viii) Lee y discute con tus compañeros el siguiente texto. Al terminar, haz un breve informe que
“Descubrimiento: el descubrimiento puso a América en el mapa, al hombre en la

luna y a las punto.com en los negocios. implica amor por lo nuevo y lo innovador, y
anima muchas empresas tecnológicas. Este tipo de propósito moral tiene sus raíces
en la intuición de que la vida es una especie de aventura. En Sony el regocijo de la
innovación tecnológica fue expresamente introducido por su fundador.
Es la intuición existencialista, expresada por Kierkegaard a principios del siglo XiX.
Cuando vivimos auténticamente somos libres para seguir buscando lo nuevo y lo
valioso sin atarnos a convencionalismos. Lo cual significa cambiar constantemente de
rumbo, es porque elegimos libremente nuestro camino que estamos comprometidos
con lo que hacemos y lo buscamos en forma consistente.
Excelencia: La excelencia construyó las grandes catedrales europeas y los más exito-
sos negocios profesionales creativos de hoy. Los estándares de excelencia dependen
del arte y la destreza más que de los clientes. Los artesanos medievales tallaban con
igual dedicación las partes ocultas de la catedral que las expuesta porque Dios veía
todas las tallas.
Por su lado, las empresas que buscan la excelencia prefieren perder clientes a com-
prometer la calidad, lo cual es perfectamente compatible con la maximización de
las ganancias.
Este propósito tiene sus raíces en que el bien supremo es tener un desempeño exce-
lente en la vida. Aristóteles expresó ese ideal en la Atenas del siglo iV AC. Lo denominó
eudaimonia que significa realización, florecimiento y éxito.
Aristóteles recomendaba cultivar ciertas virtudes: coraje, templanza, generosidad,
magnificencia, orgullo, buen carácter, amabilidad, veracidad, agudeza, pudor, justicia
y honor. Y precaverse de los vicios que representan exceso o carencia de una virtud.
La excelencia pasaba por cultivar una forma de vida razonable y mesurada”.9
9
Mourkogiannis, Nikos. “Guía para ejecutivos realistas”. Revista Gestión, marzo-abril 2006.
44

i da d
un
3
Las organizaciones
empresar ia les y no empresar ia les
“La teoría actual de la empresa se está superando constantemente y, en

general, con mucha rapidez. Por consiguiente, a menos que se perciban
claramente los conceptos básicos sobre los cuales se ha construido una em-
presa, a menos que se los comprenda y formule explícitamente, la empresa
estará a merced de los acontecimientos”.10
3.1 El concepto de empresa

La empresa es un tipo, una clase especial, de organización. Por lo tanto, tiene todas las características
de una organización.
Objetivos y metas
Recursos humanos
características
de las
organizaciones
Recursos materiales
información
La empresa desarrolla actividades económicas, es decir, produce y/o comercializa bienes, brinda
servicios, con el objetivo de obtener beneficios económicos. Por supuesto, al desarrollar estas acti-
vidades, utiliza recursos humanos y materiales, influye en la sociedad donde actúa y es generadora
de capital, por lo que contribuye al crecimiento económico de dicha sociedad.
10
45

3.2 clasificación
A continuación, clasificaremos a las organizaciones o empresas en función de diferentes puntos de
vista: por su actividad económica, por su tipo legal, por su tamaño y por la propiedad del capital.
Tal como se detalla en los puntos siguientes.
3.2.1 Las empresas según el sector de la economía en que desarrollan

su actividad
Pueden ser:
1. Del sector primario: las que trabajan en el sector primario de la economía de un país o
región. Su actividad económica consiste en obtener recursos naturales o la explotación
agrícola-ganadera.
Como ejemplos podemos mencionar: empresas mineras, petroleras, pesqueras, agrícolas y
ganaderas.
2. Del sector secundario: cuando trabajan en el sector secundario de la economía de un país
o región. Su actividad económica consiste en la transformación de materias primarias en
bienes, de consumo o de inversión.
Como ejemplos podemos mencionar: empresas textiles, de construcción, alimenticias, au-
tomotrices y metalúrgicas.
3. Del sector terciario: las que trabajan en el sector terciario de la economía. Se dedican a
comprar y vender bienes y/o prestar servicios. No elaboran ni añaden nada que transforme
estos productos, si bien en algunos casos pueden finalizar un proceso industrial modificando
la presentación de los productos (envases, tamaños, etcétera).
Como ejemplos podemos mencionar: peluquerías, bancos, correos, distribuidoras, comercios,
empresas de telecomunicaciones y seguros.
En el caso de empresas de servicios, su producción no es de bienes concretos, sino que la consti-
tuyen prestaciones económicas.
3.2.2 Las organizaciones según su tipo legal

Pueden ser:
1. Unipersonales:
– El dueño es una única persona física.
– No están obligadas a llevar libros comerciales si los dueños no están matriculados como
comerciantes.
2. Sociedades Comerciales:
46

uniDaD 3
Las organizaciones empresariales
y no empresariales
– La propiedad no es de una sola persona.

– Las organizaciones empresariales que adopten alguno de los tipos previstos en la Ley de
Sociedades Comerciales (Ley 19.550) quedan sujetas a la misma.
Los distintos tipos de sociedades comerciales se sintetizan en el siguiente cuadro:
De hecho
Colectivas
De responsabilidad limitada
De personas:
De capital e industria
En comandita simple
Cooperativas (con su legislación específica)
Anónima
Por acciones:
En comandita por acciones
Comentemos brevemente las características salientes de las sociedades comerciales.

a) De hecho:
Estas sociedades son aquellas no regularmente constituidas, es decir, cuando su contrato no
ha sido inscripto en la Inspección General de Justicia, siguiendo los procedimientos estable-
cidos por la Ley de Sociedades y las reglamentaciones correspondientes. La responsabilidad
3
de cada uno de los socios es personal e ilimitada.
b) Colectivas:
Estas sociedades se caracterizan porque sus socios responden en forma subsidiaria, solidaria
e ilimitada ante terceros por las obligaciones sociales.
c) De Responsabilidad Limitada:
El capital, que se divide en cuotas, debe estar totalmente aportado al constituir la socie-
dad.
Los socios son responsables por las acciones de la sociedad solo por el capital aportado.
El número de socios no puede exceder de cincuenta.
La denominación social debe incluir el nombre “Sociedad de Responsabilidad Limitada” o la
sigla “S.R.L.”.
d) De Capital e Industria:
Este tipo de sociedad se caracteriza porque unos socios aportan dinero (capital) y otros
aportan su trabajo.
El o los socios capitalistas responden como los socios de la sociedad colectiva.
Los socios que aportan su industria responden hasta la concurrencia de las ganancias no
percibidas.
e) En Comandita Simple:
Existen dos clases de socios en este tipo de sociedad:
47

Los comanditarios, solo responden por el capital que aportan y tienen prohibido por ley
inmiscuirse en la administración de la sociedad.
Los comanditados, responden por las obligaciones como los socios de la sociedad colectiva.
Pueden ejercer la administración de la sociedad.
f) Sociedad Anónima:
El capital de este tipo societario está dividido en acciones.
El aporte es solo de dinero. El socio compra acciones, se llama accionista. Su responsabilidad
se limita al aporte.
En este tipo societario, la administración de la sociedad no está en manos de los accionistas.
Su gestión se lleva a cabo a través de un Directorio, el que es elegido por la Asamblea de
Accionistas.
g) En Comandita por Acciones:
El o los socios comanditados responden como los socios colectivos. Los socios comanditarios
limitan su responsabilidad al capital que suscriben. El aporte de los socios comanditarios se
representa en acciones.
h) Cooperativas:
La sociedad cooperativa es una entidad fundada en el esfuerzo propio y la ayuda mutua para
organizar y prestar servicios.
Se caracteriza por la adhesión libre y voluntaria de sus miembros, no tiene límite al número de
asociados ni de capital, concede un voto a cada asociado sin importar el capital que aporte,
no otorga privilegios a los fundadores, tiene espíritu de gobierno democrático, distribuye
los excedentes de acuerdo al aporte, fomenta la educación cooperativa, y presta servicios a
no asociados.
Tiene obligación de llevar libros contables y hacer balances.
3.2.3 Las empresas según su tamaño

Pueden ser:
1. Pequeñas: se caracterizan por tener poco capital, poca tecnología, pocos recursos humanos.
En la mayoría de los casos son empresas familiares o unipersonales.
2. Medianas: se caracterizan por tener más capital que las anteriores, un nivel medio de tecnolo-
gía y personal ocupado. En general, adoptan algunas de las formas jurídicas de las sociedades
de personas.
3. Grandes: se caracterizan por un gran volumen de operaciones, mayor capital y dotación de
personal, y además por el uso intensivo de tecnología.
Generalmente, adoptan la forma de sociedades por acciones.
48

uniDaD 3
y no empresariales
3.2.4 Las empresas según la propiedad del capital

Pueden ser:
1. Públicas: el dueño del capital es el Estado, en cualquiera de sus formas, nacional, provincial
o municipal.
2. Privadas: el dueño o los dueños del capital son particulares.
3. Mixtas: el capital es en parte público y en parte de los particulares.
La clasificación de las empresas puede sintetizarse en el siguiente cuadro:
Según sector Según Según Según

económico tipo legal tamaño propiedad
Empresas Primarias Unipersonales Pequeñas Públicas

Secundarias De personas Medianas Privadas
Terciarias Por acciones Grandes Mixtas
3.2.5 otros criterios de clasificación:

1. Según el ámbito geográfico donde desarrollan su actividad, las empresas pueden ser:
– Locales
– Regionales
3
– Nacionales
– Globales
2. Según su dependencia, pueden ser:
– Independiente
– Vinculada
– Controlante
3.3 microemprendimientos y pymEs

Desde el punto de vista económico, se asimila un microemprendimiento a una empresa pequeña
que está en los comienzos de su vida.
El microemprendimiento tiene algunas características comunes a cualquier tipo de empresa y otras
que le son propias.
– El fundador es un emprendedor. Tiene inquietudes, empuje y asume riesgos.
– Existe un hecho o actividad digno de ser llevado a cabo, que constituye la actividad del
microemprendimiento.
49

– Requiere asesoramiento profesional para alcanzarlo (el emprendedor no tiene todos los
conocimientos para llevarlo a cabo).
– Requiere del uso de cierta tecnología.
– Requiere planificación.
– No se hereda, no se recibe como empresa en marcha.
– Se gestiona, se proyecta.
El microemprendimiento puede evolucionar hacia una PYME.
PYME es la forma abreviada en que se conocen las Pequeñas y Medianas Empresas. En la mayoría
de los casos se trata de empresas de tipo familiar.
No existe un criterio universal para clasificar a las empresas como PYME. Sin embargo, en líneas
generales se acepta como empresa pequeña a la que tiene menos de 50 empleados, mediana a la
que tiene entre 50 y 200, y grande a la de más de 200.
También pueden usarse otros indicadores, para hacer la clasificación por:
– Volumen de producción
– Monto de ventas
– Capital invertido
– Amplitud de mercado
– Superficie de sus plantas
– Utilidades
– Números de sucursales
Estas organizaciones empresariales están regladas por la Ley 24.467, sancionada en 1995.
El objetivo de la citada ley fue impulsar el crecimiento de este tipo de organización empresarial,
brindándole ciertas ventajas comparativas con relación a las de mayor tamaño, entre ellas:
1. Promociones de tipo laboral:
a) Pactar vacaciones en cualquier época del año.
b) Movilidad de trabajadores según requerimientos de la producción.
c) Pagar el aguinaldo en cuotas.
d) Poder celebrar contratos de trabajo promocionales (por tiempo determinado, práctica
laboral para jóvenes, trabajo, capacitación).
2. Promociones de tipo financiero:
Dado su pequeño capital, en muchas oportunidades no resulta fácil a las PYMEs acceder al
crédito bancario.
Para evitar esto, la ley prevé que se utilicen las formas crediticias actuales adaptadas a PYMEs
o se creen nuevos instrumentos crediticios.
50

uniDaD 3
y no empresariales
3. Promociones de tipo comercial

Dadas sus características, en cuanto a capital y a estructura, les resulta difícil a este tipo de
empresas acceder a mercados internacionales, por lo tanto, la ley prevé medidas que faciliten
su inserción en mercados externos.
3.4 Las organizaciones no empresariales.

Fundaciones, mutuales y cooperativas
Existen organizaciones que no son empresas. Son las llamadas entre muchas otras formas como: ONG,
organizaciones de la sociedad civil, organizaciones del tercer sector, organizaciones solidarias.
Son, en general, organizaciones formadas por personas que en forma voluntaria se asocian para
cubrir alguna carencia de la sociedad que el Estado no ha podido cumplir y que las empresas no
consideran parte de su objetivo.
Se las denomina del tercer sector, porque se entiende que en una sociedad el primer sector lo
constituye el Estado y el segundo las empresas o, en términos económicos, el mercado.
Las organizaciones solidarias cubren carencias básicas de la comunidad, por otra parte otras orga-
nizaciones pueden interesarse en carencias culturales, deportivas, étnicas, ambientales, etcétera.
Generalmente tienen dos tipos de objetivos:
– La mejora de la calidad de vida de una comunidad, en lo cultural, social y/o profesional.
– La ayuda, la caridad, tanto ante casos de necesidad puntual como estructural.
3
Por lo tanto, las asociaciones actúan en los campos de la cultura, la salud, la seguridad social, el
deporte, la caridad, el fomento, etcétera.
Estas organizaciones, si bien no tienen como fin primario el lucro, poseen un patrimonio, en algunos
casos tienen empleados, no sólo personal voluntario.
La tenencia de este patrimonio, y el empleo de una dotación de recursos humanos, más la necesidad
de una estructura, de mecanismos de coordinación y de comunicación, hacen necesario que estas
organizaciones actúen con racionalidad para alcanzar sus fines.
Su naturaleza y organización las colocan en el campo de estudio de la administración.
Es importante señalar que no es el mismo tipo de administración el de una empresa que el de una
organización del tercer sector. La lógica del mercado no está presente, ya que no buscan ganancias;
sin embargo, igualmente necesitan de un marco teórico-práctico que las asista.
Estas organizaciones son habitualmente extremadamente vulnerables y su continuidad esta ame-
nazada principalmente por:
• El financiamiento discontinuo: estas organizaciones reúnen sus recursos por medio de do-
naciones privadas de personas particulares, de empresas o del Estado. Estos ingresos no son
regulares ni en el monto ni en continuidad y la administración de la organización debe apli-
carlos con racionalidad para poder prestar los servicios a la comunidad que se propone.
51

• La escasa profesionalización de los miembros: en muchos casos, sobre todo en el tipo de

organización solidaria, sus miembros se integran por afinidad con los valores e ideales de
la organización. No tienen una profesionalización especializada, siendo actores voluntarios.
Sin embargo, una parte de la organización debe profesionalizarse para poder gestionarse
eficientemente.
• La precaria institucionalización: en algunos casos las organizaciones necesitan definir su mi-
sión, su visión de sí mismas en el futuro, construir sus objetivos de acuerdo a las anteriores y
elaborar racionalmente sus estrategias de sustentabilidad. En muchos casos las acciones van
primero, las urgencias en la ayuda son prioridad y estos temas medulares quedan en la agenda
a la espera. Sin embargo, no resolverlos trae consigo una debilidad como institución.
Las luchas internas ideológicas y de poder entre los diferentes grupos de miembros por la asignación
de los recursos (siempre escasos) pueden someter a la organización a un estado de asambleísmo
permanente y de inacción.
LAS OrgANIzACIONES DEL TErCEr SECTOr SEgÚN SU ACTIvIDAD Y FUENTE DE FINANCIAMIENTO
Tipo de actividad Fuente de financiación
Asistencia de necesidades básicas Donaciones
Cultural, deportiva, social Donaciones o cuotas de socios
Social de integración de inmigrantes (centros Donaciones, cuotas o aportes de miembros,

de diferentes corrientes migratorias) subsidios del estado
Productivas comunitarias con reinversión de
Ingresos por ventas y en donaciones de
lo producido para sustento de la comunidad
empresas o subsidios del estado
(artesanados)
Prevención de enfermedades, protección, Donaciones particulares o de empresas y
denuncia ante abusos, etcétera. subsidios del estado
52

uniDaD 3
y no empresariales
CLASIFICACIÓN DE LAS OrgANIzACIONES DEL TErCEr SECTOr pOr SU TIpO LEgAL:
Organismo de
Tipo legal Características Modalidades organizativas
control externo
Asociación Son asociaciones Inspección General La dinámica es de participación
civil. Código que tienen como de Justicia (IGJ) abierta
Civil, Arts. objetivo principal el No hay jerarquías
30 a 50 bien común. Tienen Las asambleas de asociados eligen
patrimonio propio. a los miembros de la comisión
Pueden comprar directiva
bienes Los socios fundadores son
identificados
No hay tope para el capital inicial
Fundaciones Son personas Inspección General Las asambleas de asociados eligen

(Ley jurídicas. Se de Justicia (IGJ) a los miembros de la comisión
19.836/72) constituyen con el directiva.
aporte inicial de una Tienen un órgano interno de
o más personas que contralor.
se llaman fundadores Llevan libros contables, actas
que pueden estar de asamblea, de reuniones, de
3
vivos o no. Su objetivo comisión, etcétera.
es realizar acciones Presenta la documentación al
para el bien común organismo de contralor externo
Puede recibir aportes de
miembros, de particulares,
empresas y del estado
Mutuales Son asociaciones de Instituto Nacional Se financian con el aporte de los

(Ley personas que buscan de Asociativismo miembros quienes pagan una
20.321/73) la ayuda recíproca, y Economía Social. cuota regular y pueden recibir
ya sea médica, social, (INAES) otros aportes o subsidios del
cultural, financiera, estado. Las asambleas eligen a los
etcétera miembros de la comisión ejecutiva.
Tienen órganos de control interno,
llevan libros contables y presentan
información al organismo de
contralor externo.
53

Organismo de
Tipo legal Características Modalidades organizativas
control externo
Cooperativas Son personas Instituto Nacional La asamblea es el órgano de
(Ley jurídicas privadas; de Asociativismo gobierno de la sociedad
20.337/73) no sociedades y Economía Social Las asambleas al igual que en las
comerciales ni (INAES) S.A.. se clasifican en ordinarias y
asociaciones civiles extraordinarias
Son entidades Tienen un órgano de
destinadas a poner en administración y representación
práctica los principios que es el consejo de
de cooperativismo: administración formado por los
libertad, fraternidad y asociados elegidos en asamblea,
solidaridad. con un mínimo de tres integrantes
Su denominación Su funcionamiento interno se
debe incluir los regula por el estatuto
términos “cooperativa Llevan libros y registros: registros
limitada” de asociados, de asambleas,
Conceden un voto a inventario y balances
cada asociado La sindicatura es el órgano
No otorgan ventaja de contralor de las acciones y
alguna a fundadores registros del consejo, pudiendo
No tienen un máximo ser integrada por una o más
de asociados personas formando una comisión
Sus asociados limitan fiscalizadora, elegidos por la
su responsabilidad a Asamblea
las cuotas aportadas
Prestan servicios
a asociados y no
asociados
Tienen capital
variable y duración
ilimitada
No tienen como fin
principal ni accesorio
la propaganda de idea
política, religiosa, de
nacionalidad, región
o raza ni imponen
condiciones de
admisión vinculadas
con ella
54

uniDaD 3
y no empresariales
3.5 Quiebra y continuidad laboral. Empresas

recuperadas y autogestión de trabajadores
3.5.1 Efectos de la quiebra sobre el empleo
La Ley de Concursos y Quiebras (Ley 24.522) establece, en términos generales, el cese de las acti-
vidades de la empresa fallida y la venta de su patrimonio para la distribución del líquido producto
entre sus acreedores, asignando a los trabajadores la condición de acreedores privilegiados.
Para efectos de viabilizar la continuidad laboral, la misma ley establece la posibilidad de la venta de
la empresa en marcha. En tal sentido se establece que “El síndico puede continuar de inmediato
con la explotación de la empresa o alguno de sus establecimientos sólo excepcionalmente, si de
la interrupción pudiera resultar con evidencia un daño grave al interés de los acreedores y a la
conservación del patrimonio” (Artículo 189), y continua diciendo “en la continuidad de la empresa
se tomará en consideración el pedido formal de los trabajadores en relación de dependencia
que representen las dos terceras partes del personal en actividad o de los acreedores laborales
quienes deberán actuar en el periodo de continuidad bajo la forma de una cooperativa de tra-
bajo” (Artículo 190).
La venta de la empresa en marcha viabiliza la continuidad laboral. No obstante, “el adquirente de la
empresa cuya explotación haya continuado, no es considerado sucesor del fallido y del concurso
3
respecto de todos los contratos laborales existentes a la fecha de la transferencia. Los importes
adeudados a los dependientes por el fallido o por el concurso, los de carácter indemnizatorio y los
derivados de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales con causa u origen anterior a la
enajenación, serán objeto de verificación o pago en el concurso, quedando liberado el adquirente
respecto de los mismos”.
En los casos en que la Justicia dispone la continuidad de la explotación a cargo de la Cooperativa
de Trabajo, igualmente continúa el proceso de quiebra. Es decir, los trabajadores no asumen la
propiedad de la empresa y se desarrolla una compleja situación jurídica con múltiples acreedores,
entre los que se encuentran los distintos agentes que operaron con la empresa fallida, entre ellos
proveedores, bancos, el Estado y los mismos trabajadores. Se abren las siguientes posibilidades:
• Que la empresa fallida en su conjunto, o en parte, sea adquirida por un nuevo dueño y que
éste continúe la explotación, contratando a parte del personal, mientras que los fondos abo-
nados se destinan al pago (parcial o total) de las deudas de la fallida, incluyendo los gastos
causídicos y los créditos laborales privilegiados.
• Que la empresa fallida en su conjunto o en parte sea adquirida por un nuevo dueño y que
éste la cierre, mientras que los fondos abonados se destinan al pago (parcial o total) de las
deudas de la fallida, incluyendo los gastos causídicos y los créditos laborales privilegiados.
• Que no haya venta del conjunto, y la empresa por decisión judicial sea cerrada y liquidada
para que, con los fondos obtenidos, se abonen, en forma total o parcial, las deudas de la
fallida, incluyendo los gastos causídicos y los créditos laborales privilegiados.
55

3.5.2 Las empresas recuperadas

En muchos casos estas disposiciones legales resultan insuficientes para viabilizar en el tiempo la
continuidad de la fuente de trabajo, generándose fuertes expresiones de conflicto social, tales como
toma de fábricas y manifestaciones, ante la necesidad de los trabajadores de continuar y/o volver a
la producción en empresas inactivas, tanto por quiebra como por cierre o abandono patronal.
Estas situaciones, que tuvieron su mayor difusión luego de la crisis de diciembre de 2001, llevan a
la constitución de empresas recuperadas, término que destaca el hecho de la recuperación de la
fuente de trabajo por parte de los trabajadores.
Un relevamiento, realizado entre 2002 y 2005 sobre más de 70 casos11, arrojó los siguientes datos
con relación al estado de las maquinarias y equipos de las empresas recuperadas:
– 12% corresponde a empresas con equipamiento posterior a 1990.
– 23% corresponde a empresas con equipamiento entre 1970 y 1990.
– 65% corresponde a empresas con equipamiento anterior a 1970.
En tal sentido podemos observar que el 88% de las empresas que llegaron a esa situación contaban
con un parque de maquinarias y equipos obsoleto, con más de 10 años de antigüedad, de las cuales
el 74% (el 65% del 88%) tenían mas de 40 años de antigüedad.
Actualmente, según información relevada en diferentes fuentes, se encontrarían funcionando más
de 200 establecimientos autogestionadas por unos aproximadamente 20.000 trabajadores.
Por lo tanto, si bien los casos de inviabilidad económica de las empresas recuperadas se profundiza-
ron por la crisis, podemos pensar que este proceso se originó en la falta de inversión a lo largo del
tiempo, siendo la crisis el factor detonante del proceso de desinversión al cual estuvieron sometidas
durante largos años. Esta misma situación trae múltiples problemas para la empresa recuperada,
ya que si bien no arrastra el pasivo de la empresa fallida y no requiere inversiones para utilizar los
activos de la misma, cuenta con equipamiento obsoleto que requiere habitualmente altos costos
de mantenimiento y costos de producción poco competitivos.
El estudio anteriormente citado indica que el tipo jurídico preponderante de las empresas recu-
peradas, en función del relevamiento realizado, es el de cooperativas de trabajo. En tal sentido el
citado relevamiento encuentra:
– 94% se conformaron en cooperativas de trabajo.
– 6% a otras formas societarias, incluyendo estatizaciones, empresas mixtas y Sociedades
Anónimas.
Como menciona Trinchero “en la mayoría de las ocupaciones la lucha obrera no fue en contra del
patrón, que ya había desaparecido…..sino en contra de los mecanismos previstos por la legislación
para la liquidación de los bienes de las compañías quebradas”.12
11
Ruggeri, Martínez Y Trinchero. “Las empresas recuperadas en la Argentina”. Informe del segundo relevamiento del programa
Facultad Abierta, SEUBE, Facultad de Filosofía y Letras, UBA. Citado en “Las empresas recuperadas: Autogestión obrera en
Argentina y Latino América”, 2005.
12
Trinchero, Héctor H. Las empresas recuperadas: Autogestión obrera en Argentina y América Latina. Editorial de la Facultad de
Filosofía y Letras. UBA, 2009.
56

uniDaD 3
y no empresariales
La resolución de las cuestiones jurídicas, que en algunos casos lleva a la expropiación de bienes y su
asignación a las cooperativas de trabajo, es sumamente compleja y escapa a los objetivos de esta
obra. Vamos a centrarnos en algunos aspectos de gestión de tales empresas desde el punto de vista
de la gestión organizacional. Con alrededor de una década de funcionamiento de muchas de ellas,
pensamos que es posible esbozar algunos datos con relación al comportamiento organizacional.
Las cooperativas de trabajo se encuentran regladas por la Ley de Cooperativas (Ley 20.337) y una
serie de disposiciones complementarias. El Consejo de Administración es elegido por la Asamblea
con la periodicidad, forma y número establecidos en su estatuto, el que también es fijado por la
Asamblea. Los consejeros deben ser asociados y no menos de tres. La fiscalización está a cargo de
uno o más síndicos elegidos por la asamblea entre los asociados.
La ley establece al menos una Asamblea Anual Ordinaria, que debe realizarse dentro de los cuatro
meses siguientes a la fecha de cierre del ejercicio, y permite la realización de Asambleas Extraor-
dinarias toda vez que lo disponga el Consejo de Administración, el síndico, o cuando lo soliciten
asociados cuyo número equivalga por lo menos al diez por ciento del total, salvo que el estatuto
exigiera un porcentaje menor.
Entre sus características podemos comentar:
• Comparten con los otros tipos de Cooperativas, entre otras, las siguientes características.
– Tienen capital variable y duración ilimitada.
3
– No ponen límite estatutario al número de asociados ni al capital.
– Conceden un solo voto a cada asociado, cualquiera sea el número de sus cuotas sociales.
– No otorgan ventaja ni privilegio alguno a los iniciadores, fundadores y consejeros, ni pre-
ferencia a parte alguna del capital.
– No tienen como fin principal ni accesorio la propaganda de ideas políticas, religiosas, de
nacionalidad, región o raza, ni imponen condiciones de admisión vinculadas con ellas.
– Limitan la responsabilidad de los asociados al monto de las cuotas sociales suscriptas.
– Establecen la irrepartibilidad de las reservas sociales y el destino desinteresado del sobrante
patrimonial en casos de liquidación.
• La cooperativa de trabajo tiene como fin prestar el servicio de dar ocupación a sus asociados,
por lo tanto, la utilización del servicio social (trabajar en la cooperativa) es el cumplimiento
del acto cooperativo imprescindible para la consecución de los fines institucionales.
• La cooperativa de trabajo tiene por objeto asumir por su propia cuenta mediante el trabajo
personal de sus asociados, las actividades necesarias para la producción de bienes o servicios
que destina al mercado. En ella la relación asociativa excluye la relación laboral y los asociados
asumen el riesgo empresario.
• No pueden tener personal en relación de dependencia, salvo sobrecarga circunstancial de
tareas y trabajos estacionales (no más de tres meses), y potenciales nuevos asociados durante
su periodo de prueba, el que no puede superar los seis meses.
• Se encuentran exentas del Impuesto a las Ganancias, no así del IVA. Con relación al Impuesto
a los Ingresos Brutos, se encuentran exentas en algunas jurisdicciones, en otras se aplican
57

según corresponda a la actividad desarrollada. Los asociados se encuentran alcanzados por

el impuesto a las ganancias.
• Se reparte entre sus asociados el neto del excedente repartible (diferencia entre el costo
y el precio del servicio menos algunas asignaciones fijas establecidas por la ley, como por
ejemplo, reserva legal y fondo de educación y capacitación cooperativas) en proporción al
trabajo efectivamente prestado por cada uno de ellos.
La autogestión obrera, es decir, la gestión de organizaciones donde los trabajadores son los pro-
pietarios de la organización, puede desarrollarse, según se establezca por la propia cooperativa,
siguiendo las siguientes formas:
• Formas no jerárquicas, donde los trabajadores definen y modifican en forma colectiva, típi-
camente mediante asambleas de realización frecuente (incluso en forma diaria), las normas
que regulan la organización del trabajo, las compras, las ventas, etcétera.
• Formas jerárquicas, donde los trabajadores establecen una organización determinada y la
revisan periódicamente, en oportunidad de la realización de Asambleas.
Un estudio sobre la evolución13 de las empresas recuperadas, ya como Cooperativas de Trabajo en
marcha, arroja los siguientes datos con relación a la forma en que los trabajadores encaran la ges-
tión, destacando las diferencias entre la empresa de tipo tradicional y la empresa autogestionada.
Vamos a centrarnos en los siguientes temas:
1. Organización interna
2. Régimen de disciplina interna
3. Incorporación de nuevos trabajadores
4. Pautas para la distribución de retornos
1. Organización interna
El citado trabajo sostiene que el proceso de toma de decisiones no resulta homogéneo en todas
las empresas, identificando las siguientes modalidades:
• La Asamblea resulta central para la toma de decisiones, si bien las formas reales que asumen
estas asambleas son diversas:
– En ocasiones se trata de una instancia real de toma de decisiones, participativa y demo-
crática, donde se expresan distintas posturas que llegan a consensuarse.
– En otras, puede ser un ámbito donde simplemente se legitiman decisiones tomadas pre-
viamente en otros espacios.
• En las empresas más pequeñas las decisiones tienden a tomarse mediante mecanismos
informales como asambleas ad hoc y la consulta “al pie del trabajo”.
• En las empresas más grandes y consolidadas, el papel de la toma de decisiones por formas
representativas tiende a ser mayor. El Consejo de Administración puede o no dar lugar a
una mesa directiva, que constituya, como brazo ejecutor, una estructura organizativa con
gerentes, regentes y encargados o “coordinadores”.
13
Rebón, Julián. Trabajando sin patrón. Las empresas recuperadas y la producción. Instituto de Investigaciones Gino Germani.
Facultad de Ciencias Sociales, UBA, septiembre de 2005.
58

uniDaD 3
y no empresariales
Como síntesis podemos citar un párrafo del estudio mencionado anteriormente, el que dice:
“En suma, frente a la empresa fallida se constituye una democratización en el ámbito

del poder originando una dirección más “colectivizada”. no obstante, en paralelo se
produce un proceso de diferenciación y una nueva constitución de conducciones.
Así, la ponderación de los distintos individuos difiere en la toma de decisiones.
Algunas empresas son más horizontales y asamblearias que otras. Pero en todas
existen liderazgos, dirigentes.”
2. Régimen de disciplina interna

Las sanciones por incumplimiento de las tareas asignadas en las Cooperativas de Trabajo son defi-
nidas por los órganos de conducción.
La ley delega en el Estatuto el establecimiento de las condiciones de ingreso, retiro y exclusión de
los asociados. La exclusión, entendida como “quitar a alguien el lugar que ocupaba” (Diccionario
de la Real Academia Española) es la sanción máxima y tiene su equivalente al despido de los em-
pleados en las organizaciones de tipo tradicional. La exclusión, según marca la ley, puede apelarse
ante la Asamblea y, al no ser la relación asociativa una relación de dependencia, no cuenta con la
protección legal de indemnización aplicable al caso de las relaciones laborales.
3
Por lo tanto, las sanciones por incumplimiento en las tareas del asociado son fijadas por los órganos
de conducción y pueden llegar a la exclusión, apelable ante la Asamblea.
Esta parte del citado estudio esta centrado en las empresas recuperadas en la Ciudad de Buenos
Aires y analiza la co-existencia de sanciones típicas de la empresa tradicional con sanciones de
dimensión moral, más cercanas al espíritu solidario de este tipo de organizaciones.
Dentro de los castigos económicos encontramos tanto el descuento del día y la suspensión como
la compensación de la tarea no desarrollada, quien falte debe trabajar más otro día o colaborar en
otras tareas, buscando reemplazar el tiempo de trabajo no recibido por la cooperativa.
Dentro de las sanciones no económicas encontramos las sanciones morales que intentan hacer
comprender sin castigo las consecuencias de la falta injustificada. Entre ellas se destacan tal como
identifican los asociados, “bancarse la presión de la asamblea” o del los compañeros.
Un tipo de sanción mixta se encuentra en el apercibimiento o sanción verbal, señalando la falta
y sirviendo de advertencia de castigos mayores en casos de reincidencia, para, en ese caso, pre-
sentar una progresión de sanciones que incrementan su severidad en un proceso que va desde la
suspensión hasta la exclusión.
La investigación arroja que el 80% de los encuestados prefieren castigos donde lo central está
puesto en la reparación económica más que en la sanción moral.
3. incorporación de nuevos trabajadores

Como ya mencionamos las Cooperativas de Trabajo no pueden tener personal en relación de de-
pendencia, salvo sobrecarga circunstancial de tareas y trabajos estacionales (no más de tres meses),
y potenciales nuevos asociados durante su periodo de prueba, el que no puede superar los seis
meses. Asimismo el Estatuto establece las condiciones de ingreso de nuevos asociados.
59

El estudio señalado indica que las preferencias para incorporar nuevo personal son las siguientes:
– El 35% de los consultados privilegia la incorporación de familiares.
– El 28% de los consultados privilegia la incorporación de colaboradores según su nivel de
capacitación para el puesto.
– El 22% de los consultados privilegia la incorporación de ex empleados de la empresa
anterior.
– El 10% privilegia la incorporación de desocupados en general.
– El 8% privilegia la incorporación de miembros de movimientos que apoyaron la recupe-
ración de la empresa para los trabajadores.
Con relación a la limitación legal a la toma de empleados, y según el trabajo citado, algunas em-
presas vinculadas al Movimiento Nacional de Fábricas Recuperadas (MNFRT), ONG que agrupa a las
organizaciones del sector, han discutido proponer una ley que les permita contratar trabajadores
asalariados indefinidamente. Por el contrario, en otras empresas se destaca que contratar asalariados
es ilegal, pero sobre todo que no se condice con el “espíritu” de las empresas recuperadas. También
está la discusión de si al incorporar a los nuevos trabajadores a la cooperativa estos deben tener
igual retiro e iguales derechos que los socios fundadores. En esta última perspectiva, el MNFRT
sugiere una reforma a la ley de cooperativas, que otorgue estatutariamente el 75% de los votos de
las asambleas a los socios fundadores.
4. pautas para la distribución de retornos

Los órganos de dirección, en cumplimiento de la ley, fijan las pautas de distribución de los retornos
en proporción al trabajo efectivamente prestado por cada uno.
El trabajo citado destaca que si bien el proceso de unidad desplaza a la competencia entre los tra-
bajadores dentro de la empresa, la competencia latente subsiste y se puede registrar si analizamos
las respuestas a cómo se debe “retribuir en la cooperativa” en correspondencia con la calificación
de la ocupación actual del encuestado.
En tal sentido el investigador destaca que ante la pregunta “todos deben obtener el mismo ingreso”,
las respuestas afirmativas son menores a medida que quien responde tiene una mayor calificación
laboral. En tal sentido:
– El 72% de los asociados que se desempeñan en puestos no calificados consideran que la
respuesta es “si”.
– El 55% de los asociados que ocupan puestos con calificación operativa consideran que el
ingreso debe distribuirse por igual.
– El 18% de los asociados que poseen calificación científica o técnica considera que el ingreso
debe ser el mismo para todos.
Destaca el trabajo citado que “De este modo, observamos como se encuentra latente un conflicto por la
apropiación de los resultados de la producción entre los diferentes componentes del obrero social.”
En la práctica este conflicto se resuelve de modo tradicional, haciendo depender el ingreso de la
categoría laboral y del tiempo trabajado.
60

uniDaD 3
(i) Arma un glosario de la unidad con las palabras claves.
(iii) Busca cinco casos de empresas familiares de la comunidad.
• Identifica en cada una de ellas el rubro al que se dedican, la cantidad de empleados, el
mercado en el que actúan.
• Elabora un informe escrito con el resultado de la investigación.
(iV) Discute trabajando en equipo, ¿por qué es necesario la promoción de las PYMEs en la economía
argentina?
• Elabora un informe con las conclusiones del grupo.
(V) Lee y discute en equipo el siguiente texto:
La empresa familiar tiene características propias que van más allá de su capital,
estructura o tamaño.
3
Son particulares las formas que adopta la organización empresa familiar. Hacen a su
vida funcional interna.
Estas características podrían sintetizarse en una estructura sin roles ni funciones
bien definidas.
• Elabora un informe con las conclusiones del grupo.

(Vi) Discute en equipo el siguiente supuesto:
Tres amigos deciden invertir sus ahorros en una sociedad para administrar un garaje. Nos
pide que lo asesoremos sobre el tipo societario que deben elegir.
• Elaborar un informe para asesorar a los tres amigos.
(Vii) Busca el significado de ganancia, utilidad y beneficio. Compara las definiciones. Escribe una
conclusión sobre las semejanzas y diferencias encontradas.
(Viii) Analiza los siguientes casos y cuando tengas tu conclusión comparte con tus compañeros.:
1. En una comunidad una organización de vecinas fabrican bolsos y los venden para pagar
el transporte de sus hijos a la escuela ya que no cuentan con un colectivo regular de línea.
¿Qué tipo de organización conforman?.
2. Ante el cierre de una escuela privada los docentes se agrupan para formar una nueva es-
cuela con el aporte de todos en partes iguales y trabajando todos para el propio beneficio.
¿Qué tipo de organización deben formar?
3. Las comunidades que producen sus insumos fabrican productos con ellos y los venden,
y con lo producido subsisten. ¿Son Empresas o son Organizaciones del Tercer Sector?
61


i da d
un
4
Evolución
del pensamiento administrativo
“La significación y la validez de los problemas y de los métodos vigentes no

puede ser cabalmente entendida sin un conocimiento de los problemas y
métodos precedentes, puesto que aquellos son, respecto de estos últimos,
un intento de respuesta. El análisis científico es la lucha incesante mante-
nida contra nuestras propias creaciones mentales y contra las de nuestros
predecesores, de tal forma que “progresa”, si es que efectivamente lo hace,
de manera zigzagueante, no obedeciendo a las reglas de la lógica, sino por
el impulso de nuevas ideas, nuevas observaciones o nuevas necesidades, así
como por las inclinaciones y temperamentos de nuevos hombres.”14
administRación
Las escuelas tradicionales (1900 – 1970)
Escuelas Clásicas
Escuela de la Sociología
Escuela de la Administración
Escuela de las relaciones industrial (1935 - 1950)
Científica (1900 - 1925)
Humanas (1925 - 1935) Escuela de la Psicología
Escuela de la Administración
industrial (1935 - 1950)
industrial (1900 - 1925)
Escuela neoclásica (1925 - 1945) Escuela Estructuralista (1910 - 1950)

(o Burocrática)
Escuela de la Teoría del Comportamiento Escuela de la Teoría de los Sistemas

(iniciada alrededor de 1940) (1950 - 1970)
14
Schumpeter, Joseph A. Historia del análisis económico,. Ediciones Fondo de Cultura Económica, México 1971.
63

4.1 Las escuelas clásicas

4.1.1 Escuela de la Administración Científica (1900 - 1925)
Como consecuencia de la revolución industrial, fueron surgiendo los principales enfoque de la
Administración moderna durante los últimos años del siglo XIX y los primeros del XX. Es a partir de
1880 cuando el desarrollo de las nuevas teorías cobra fuerza y sustancia.
La primera escuela clásica que se reconoce cuando estudiamos la evolución del pensamiento ad-
ministrativo es la Escuela de la Administración Científica. Su fundador es Frederic Winslow Taylor,
(1856-1915) un ingeniero consultor. Toda su vida trabajó en distintos puestos en plantas industriales
y su visión de la administración estuvo orientada hacia la administración de la planta industrial, los
obreros y sus herramientas y, maquinarias.
El deseo de Taylor era liberar al trabajador de los terribles esfuerzos físicos que hacía; y por eso fue
un permanente estudioso de nuevos métodos que mejoraran la calidad de vida del trabajador y, a
su vez, aumentaran la productividad del trabajo.
A continuación enunciaremos los principales aportes de Taylor.
1. Se debe seleccionar a los obreros y posteriormente capacitarlos, de acuerdo con su potencial,
en tareas específicas.
2. Se debe estudiar científicamente el método de producción, de manera que una tarea no
entorpezca o retrase la siguiente.
3. Se deben estudiar los tiempos y movimientos que lleva cada tarea para encontrar una forma
óptima de realizarla.
4. Se debe desarrollar la supervisión por capataces funcionales.
5. Se deben mantener en orden las herramientas y elementos que utilice el obrero, y éste debe
conocerlos y respetarlos.
6. Se deben establecer distintos niveles de incentivos (en dinero) según el nivel de producción
alcanzado por el obrero.
Taylor, como fundador de la Escuela de la Administración Científica, centró sus estudios en la rela-
ción hombre-máquina-producción. Trató de lograr el mayor rendimiento del hombre adaptado a
funcionar en un proceso productivo con un nivel de eficiencia semejante al de una máquina.
En sus estudios no hay una visión integradora de la organización con sus recursos humanos y sus
recursos naturales.
4.1.2 Escuela de la Administración industrial (1900 - 1925)

Esta escuela es contemporánea a la anterior. Su principal exponente es Henri Fayol (1841-1925),
quien era un industrial francés que, como Taylor, trató de dar una respuesta racional a las necesida-
des de las organizaciones de aquel momento. Su visión de la organización fue más amplia que la
64

uniDaD 4
Evolución del pensamiento administrativo
de Taylor. Para Farol, administrar es gobernar los negocios. Esto quiere decir, mantener una relación
equitativa dentro de todas las áreas de la organización.
Para desarrollar esta tarea el administrador debe:
1. Prever, planificar las actividades futuras.
2. Organizar, estructurar la organización (darle forma a los recursos humanos y materiales).
3. Dirigir, conducir, mandar en la organización.
4. Coordinar, armonizar todas las actividades, los recursos y los procesos para llegar a la meta.
5. Controlar, verificar en qué medida se cumplen las metas propuestas. Analizar el porqué de
los desvíos.
Fayol definió, además, áreas o funciones básicas que toda organización debería tener para consi-
derarse estructurada:
• Producción o fabricación: incluye todos los procesos productivos.
• Compras-ventas: incluye todas las operaciones comerciales.
• Finanzas: incluye las áreas dedicadas a la búsqueda y administración del dinero.
• Seguridad: incluye áreas dedicadas a la seguridad patrimonial y de las personas.
• Contabilidad: incluye el área dedicada al registro de la información y su control.
• Administración: incluye la previsión, la organización, la dirección, la coordinación y el control
de las actividades.
Para poder administrar, Fayol enunció 14 principios, los cuales, como el mismo Fayol dijo: no son
rígidos, sino que, para aplicarlos, hay que tener en cuenta las circunstancias, los hombres, el con-
4
texto, etcétera.
1. División del trabajo: el objetivo era llegar a producir más o mejor con el mismo esfuerzo.
Permite la especialización y reducir el número de objetos sobre los cuales hay que prestar
atención.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad concebida como el derecho de mandar y obe-
decer. Dado que el que manda tiene la posibilidad de aplicar sanciones, esto trae aparejado
una responsabilidad. La responsabilidad significa el cumplimiento de las tareas en tiempo
y forma. El jefe, el supervisor, tiene autoridad para sancionar a sus subordinados, pero tiene
la responsabilidad de que todo el grupo que supervisa cumpla con la tarea asignada.
3. Disciplina: son los signos exteriores del respeto. Para mantenerla se debe contar con jefes
buenos y justos, convenciones claras y equitativas, y sanciones prudentemente aplicadas.
Toda disciplina implica obediencia.
4. Unidad de mando: para cualquier trabajo el personal debe recibir órdenes de un solo jefe.
Generalmente cuando dos jefes ejercen autoridad sobre un mismo trabajador, se genera
malestar y probablemente la tarea no se realice.
5. Unidad de dirección: un solo jefe y un solo programa para el logro de los objetivos de
la empresa. Hay estrecha relación entre unidad de mando y de dirección, que no deben
65

confundirse. La unidad de dirección depende del jefe y el programa de acción elegido, no

puede existir unidad de mando si no hay unidad de dirección.
6. Subordinación del interés general sobre el particular: el interés del individuo o de los
grupos no debe imponerse sobre la organización.
7. remuneración del personal: debe ser equitativa e incentivar a la persona recompensando
el esfuerzo para que sea razonable y justa. La remuneración es el precio del servicio prestado.
Para determinar la remuneración hay que tener en cuenta varios factores: la carestía de la
vida, la abundancia o escasez del personal, la situación de la empresa y otros. Es un punto
conflictivo.
8. Jerarquía: es la cadena de mando. Quién manda a quién.
9. orden: se refiere al orden en los recursos materiales y en los recursos humanos.
10. Equidad: la autoridad debe ser ejercida con justicia y bondad.
11. Estabilidad del personal: las personas deben tener tiempo para aprender su trabajo y, así,
dar su máximo de rendimiento.
12. iniciativa: es importante desarrollar la iniciativa y creatividad de los empleados. Es dar la
oportunidad de que cada persona pueda decidir y ejecutar sus ideas (alineadas con los
objetivos de la organización).
13. Unión del personal: la armonía entre el personal de la organización facilita la administración.
No es dividir para reinar, sino unir para administrar (gobernar en términos de Fayol).
14. Centralización: en los pequeños negocios, donde las órdenes del jefe van directamente a
los agentes inferiores, la centralización es absoluta. En las grandes empresas, en que el jefe
está separado por una larga escala jerárquica de sus subordinados, la centralización es menor.
Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralización.
4.2 Escuela de las Relaciones Humanas (1925 - 1935)

El contexto en el que se desarrollaron estas ideas fue después de la primera guerra mundial, al
reemplazar monarquías por regímenes democráticos.
Los sistemas se volvieron más participativos. Surgieron los sindicatos como factores de poder y
nació una legislación social (se dictaron leyes sobre jornada laboral, trabajo insalubre, seguro social).
Los gobiernos empezaron a participar en economía; hubo desarrollos importantes en psicología
y sociología. Se reconoció la influencia de ciertas variables en la conducta humana (conflicto-
liderazgo-motivación).
El principal representante de esta escuela fue George Elton Mayo, quien hizo investigaciones en una
fábrica de teléfonos en Chicago (talleres Hawthorne, de la Western Electric Co.). Allí analizó cómo
las modificaciones ambientales (luz, temperatura, colores, etcétera.) influían en el rendimiento de
los trabajadores.
66

uniDaD 4
Las conclusiones extraídas en función de los resultados obtenidos en el experimento fueron las
siguientes:
1. El dinero no es el único factor de motivación para el trabajador, en contra de la teoría
de Taylor.
2. La participación permite distender el conflicto y genera una conducta cooperativa.
3. La supervisión flexible ayuda a incrementar la productividad.
4. El grupo de trabajo resulta importante.
5. Todo individuo quiere pertenecer a un grupo de trabajo.
6. Todo grupo tiene un líder (que no es necesariamente el supervisor).
Así como Taylor concibió una organización sin hombres, Mayo concibió a los hombres sin la orga-
nización. Su trabajo resultó incompleto, porque no elaboró teorías que combinaran la conducta
humana y su influencia en las organizaciones, con una estructura o una forma para darle a esas
organizaciones.
4.3 Escuela de la Sociología (1935 - 1950)
4
Los autores que impulsaron esta escuela provienen del campo de la sociología y siguen el camino
marcado por Mayo. Sus investigaciones están centradas en el área de organización informal.
Estos autores estudiaron:
– Estructura grupal y conducta
– Participación y estructura grupal
– Liderazgo y estructura grupal
Las conclusiones que obtuvieron del estudio de la estructura grupal y la conducta definieron la
existencia de diferentes grupos:
• El grupo autoritario es aquel que tiene una producción alta, pero esta situación le es difícil
de mantener debido a la tensión que se genera en el grupo.
• El grupo democrático es el grupo ideal, pero requiere madurez, honestidad y responsa-
bilidad.
• El grupo permisivo es el que tiene el menor nivel de producción, con la peor calidad.
Las conclusiones a las que arribaron con relación a la participación y estructura grupal definieron
la existencia de:
• La no participación resulta negativa desde el punto de vista de la organización y sirve para
ciertas estructuras grupales.
• La participación amplia es positiva para la organización, pero debe aplicarse en grupos no
muy grandes.
67

• La participación relativa tiene una connotación más positiva que negativa. Lo ideal es
la participación de los individuos del grupo a través de un representante, por ejemplo, los
delegados estudiantiles.
Las conclusiones a las que arribaron con relación al liderazgo y la estructura grupal son las siguientes:
• El jefe autoritario no tiene trato amistoso, no es flexible, da órdenes e impone sanciones.
• El jefe democrático tiene trato cordial, ofrece sugerencias, sirve de guía.
• El jefe permisivo informa, deja que el grupo haga lo que quiera o lo que pueda.
4.4 Escuela de la psicología industrial (1935 - 1950)

Los autores de esta escuela investigaron sobre cómo los empleados perciben el entorno de trabajo,
que los motiva y porqué.
Las respuestas a las preguntas anteriores permitieron identificar los niveles de frustración que pro-
vocan estas percepciones, los conflictos que generan y buscar cómo tratar de solucionarlos.
Los investigadores descubrieron que existen tres “estados del ego” (yo): el ego niño, el ego adulto y
el ego padre. Por ello, según el estado en que actúe la persona, su comportamiento será como el
de un niño, el de un adulto o el de un padre.
Si relacionamos el modo en que interactúan las personas y el estado desde el cual se comportan,
las relaciones pueden ser:
• Transacciones paralelas: Cada persona se comunica con otra desde un estado particular del
ego, buscando en respuesta un estado determinado del ego de la otra persona. Por ejemplo,
en una relación jefe-empleado, en la que el jefe actúa desde el ego padre y el empleado
desde el ego niño, cuando el jefe dé instrucciones, la situación será la esperada y no habrá
conflicto.
• Transacciones bloqueadas: Se dan cuando una persona interactúa desde un estado del ego
sin encontrar el estado del ego esperado en la otra persona. Por ejemplo, en una relación jefe-
empleado si ambas personas están en un estado de ego padre, ambos darán instrucciones
y el empleado no querrá aceptarlas, generándose el conflicto.
4.5 Escuela neoclásica (1925 - 1945)

Mientras con la aparición de las ideas de la sociología y la psicología industrial los administradores
centraron su interés en la conducta grupal o individual del hombre en las organizaciones, con la
aparición de la escuela llamada neoclásica, se buscó dar respuesta al tema de la estructura (qué
forma debe tener una organización), la delegación de funciones, el alcance del control. Elaboraron
sus teorías y desarrollaron herramientas (los organigramas y manuales) para el diseño de modelos
de estructura.
68

uniDaD 4
Los exponentes de la Escuela Neoclásica son los continuadores de Taylor y Fayol. Hay autores que
estudiaron exclusivamente la organización desde el punto de vista de la producción, otros tuvieron
una visión más integradora; pensando que la organización debía contar con las siguientes funciones
básicas:
– Investigación y desarrollo
– Secretaría
– Producción
– Asesoramiento legal
– Comercialización
– Administración del personal
– Finanzas y control
– Relaciones externas
Se apoyaron en los principios de Taylor y Fayol. Su gran mérito fue el desarrollo de una herramienta
que permitía darle forma o estructura a la organización, esto es, el organigrama de funciones y
también un manual, que explicaba cada función, sus responsabilidades y autoridad.
¿Qué se aplica hoy de la teoría neoclásica?

El uso de los organigramas sigue vigente y el de los manuales, también. Sin embargo, fueron exce-
sivamente formalistas y olvidaron la influencia de la conducta humana en las organizaciones.
4
4.6 Escuela Estructuralista o Burocrática (1910 - 1950)
Mientras las escuelas anteriores tenían visiones parcializadas de la organización, ya que los miem-
bros de las escuelas de las relaciones humanas y la sociología se concentran en una organización
de hombres sin estructura, los neoclásicos diseñaron una estructura sin tener en cuenta al hombre
ni sus conductas.
Max Weber, historiador y sociólogo alemán, en cambio, desarrolló un modelo de control social, y
para llevarlo a la práctica se apoyó en una estructura jerárquica e inflexible basada en la racionalidad
y la búsqueda de la eficiencia. Este modelo lo desarrolló en 1914 para la República de Weimar.
Para Weber, su modelo era la garantía para que una organización alcanzara la eficiencia administra-
tiva en un sistema económico. Si las organizaciones, a las que Weber llama burocracia, quieren ser
eficientes, tienen que tener reglas, normas, reglamentos y emitir órdenes que deben ser obedecidas
por sus miembros. Es decir, pueden usar sus recursos para recompensar a los que siguen sus reglas
y castigar a aquellos que no lo hagan.
Para Weber, el poder es la capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes. Definió el concepto de
autoridad como poder con legitimación, esto es, el subordinado obedece porque comparte, o está
de acuerdo con, el sistema de valores del superior que ha impartido las órdenes.
69

AUToriDAD = PoDEr + LEGiTimACiÓn
Facultad para hacer Dada por el grado en que el

cumplir órdenes miembro de la organización
comparte con ésta su escala
de valores
Weber analizó el liderazgo y lo clasificó en tres tipos:

1. Liderazgo tradicional: las órdenes impartidas se aceptan por tradición o costumbre.
2. Liderazgo carismático: el líder es obedecido por la influencia que su personalidad tiene
sobre los otros.
3. Liderazgo burocrático: el líder es obedecido porque su poder proviene de un reglamento,
o conjunto de normas, de las organizaciones.
Weber crea una estructura donde se desarrolla su modelo de organización. En ella agrupa funciones
delegando autoridad y responsabilidad en cada puesto y estableciendo procedimientos para cada
función. Los puestos se estructuran por niveles jerárquicos.
¿Qué se aplica hoy de Weber?

El excesivo formalismo del modelo provoca reacciones en los miembros de las organizaciones y
provoca disfunciones.
El modelo tiene valor desde el punto de vista descriptivo de la organización. No resuelve proble-
mas, como por ejemplo, el del proceso decisorio o la influencia que unos miembros tienen sobre
otros.
Renate Mayntz, socióloga nacida el 28 de abril de 1929 en Alemania, es otra importante autora de
esta escuela de pensamiento.
Esta autora propone que el sistema de autoridad en las empresas puede generar tres tipos dife-
rentes de estructura:
1. Jerárquica: es aquella en la que el directivo toma decisiones teniendo en cuenta el principio
de a mayor nivel menor obediencia y a menor nivel mayor obediencia.
2. Democrática: por su naturaleza genera una toma de decisiones en base a la opinión de las
mayorías.
3. Técnica: se caracteriza por que la autoridad se asocia al conocimiento y existe libertad de
acción y de decisión.
Amitai Etzioni, sociólogo nacido en Alemania en 1929, sostiene que la sociedad es en esencia un
conjunto de organizaciones por donde transitan sus miembros.
70

uniDaD 4
Entiende que las organizaciones se caracterizan por: división del trabajo, presencia de uno o más
centros de poder, sustitución de personas.
Según sean los mecanismos de control que usen para controlar los conflictos en el seno de la
organización, este autor clasifica las organizaciones en:
• Coercitivas
• Normativas
• Utilitarias
• Mixtas
Raplh Dahrendorf, sociólogo 1929-2009, enfoca su aporte en la mecanización del estilo de vida en las
grandes ciudades, y el efecto de los debilitamientos de los lazos familiares sumados a los conflictos
y tensiones entre empresarios y trabajadores como consecuencias de la industrialización.
Su contribución a la administración es el análisis estructural y el del comportamiento. Elabora, así,
cinco tipos de conflictos: industriales, informales, derivados, manifiestos y subyacentes.
Los primeros involucran a los trabajadores y la organización; los segundos al trato no formal en la
organización; los terceros a situaciones que no suceden en la empresa, pero que derivan conflictos
allí; los cuartos que nacen en la empresa y se exportan a otro ámbito como el sindicato; y los del
último tipo, aquellos que no se expresan, pero están presentes.
4.7 Escuela de la Teoría del comportamiento

(iniciada alrededor de 1940)
4
La teoría del comportamiento se centra en descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad hu-
mana. Se define al hombre administrativo como un ser que se comporta con relativa racionalidad y
busca obtener resultados satisfactorios, a diferencia del hombre económico que actúa racionalmente
y busca la maximización del beneficio. Esta teoría intenta describir y explicar el comportamiento
del hombre administrativo.
La Teoría del Comportamiento fue desarrollada por varios autores. Cada uno estudió diferentes
temas que no habían sido analizados hasta ese momento. Ejemplo de ellos son:
– Chester Barnard: estudió las funciones del dirigente.
– Herbert Simon (Premio Nobel de Economía 1978 por sus estudios sobre Administración):
estudió el comportamiento administrativo.
– James March: estudió la teoría de las decisiones de la empresa.
¿Qué puede aplicarse hoy de las ideas que generó esta escuela?
A diferencia de las escuelas formales (Taylor y Fayol), de las escuelas de las Relaciones Humanas
(Mayo) y de la Sociología, la Teoría del Comportamiento es integradora y abarca áreas no exploradas
con anterioridad.
71

¿Qué aportan sus miembros? ¿a qué conclusiones nos lleva la escuela de la teoría del
comportamiento?
• Establece un modelo integral para la organización, sin los organigramas por un lado ni los
grupos por el otro: es una síntesis de todas las teorías.
• Propone un modelo para fijar objetivos en la organización.
• Plantea un modelo para analizar el proceso decisorio (es decir, cómo se toman decisiones
de la mejor manera posible), de manera individual, grupal y organizacional.
• Formula un modelo teórico para analizar la conducta, la participación, el conflicto, la autoridad
y la comunicación (influencia) en las organizaciones.
• Aporta un modelo de un mayor rigor lógico para el tratamiento de la estructura jerárquica
(organigrama).
4.8 Escuela de la Teoría de los Sistemas

(1950 - 1970)
Ludwig von Bertalanffy expuso esta teoría por primera vez en 1930, inspirándose en la biología, para
considerar al organismo como un sistema, estableciendo que el objetivo de las ciencias biológicas
es el estudio y descubrimiento de los principios de la organización en los distintos niveles.15
Esta teoría supone que en el Universo existen distintos sistemas agrupados en estructuras (ejem-
plo: galaxias, sistema solar, planetas) y que existe una jerarquía en esa estructura. Esto es, hay un
sistema y distintos subsistemas. Análogamente en biología se estudia el cuerpo humano como un
sistema, que contiene subsistemas: respiratorio, digestivo, nervioso, etcétera. Esto mismo ocurre
en administración, la organización es el sistema, los subsistemas se conforman por las diferentes
áreas, ventas, compras, finanzas, producción, etcétera.
Esta teoría deja en claro la importancia de la jerarquía en la estructura de subsistemas. De modo
que un subsistema de nivel 1 es más importante que un subsistema de nivel 4.
Por otra parte, los subsistemas tienen funciones propias y otras interdependientes, motivo por el
cual el sistema es mayor que la suma simple de los subsistemas. El todo (sistema-organización) es
mayor que la suma de las partes, la simple agregación de los distintos subsistemas (ventas, compras,
finanzas).
Las aplicaciones de la informática y la computación a la administración de las organizaciones se
basan en el enfoque de la teoría de los sistemas
15
Bertalanffy, L. Von. Teoría General de los Sistemas. Fondo de Cultura Económica, México 1995.
72

uniDaD 4
Entrada Proceso salida
insumos: Input Sistema Output Bienes y/o

materias (entrada) organización: (salida) servicios:
primas, modifica vuelven a
tecnología, Recibe los insumos Genera ser entrada
recursos a partir de (input)
humanos, diferentes cuando son
etcétera. procesos. vendidos y
se obtienen
ganancias.
4.9 Las ideas de la administración en el contexto

actual
El cambio constante en los escenarios económicos es una variable con la que conviven a diario
todas las empresas y sus administradores. Estos cambios tienen, a veces, mucha fuerza y se los
reconoce con el nombre de turbulencias.
Turbulencia
Fenómeno por el cual, ante los cambios en el contexto y por diferencias en éste, no resultan
válidas las recetas aplicadas en situaciones anteriores.
4
En el contexto actual muchos de los mercados no son crecientes, sino que están estancados; mientras
que la competencia entre empresas sigue creciendo a pesar de que los mercados se estancan.
Ante estas características, la administración, como disciplina científica, tuvo que impulsar el desa-
rrollo de nuevas metodologías y herramientas, ya que las utilizadas no eran suficientemente aptas
para enfrentar estos escenarios cambiantes y turbulentos.
Algunas metodologías, herramientas y conceptos que se encontraron para enfrentar el nuevo
contexto son:
• Planeamiento estratégico
• Globalización, emblocamiento
• Cultura compartida
• Calidad total
• Atención al cliente
• Estrategias verdes
A continuación, desarrollamos nociones sobre estos temas. En general, todas las investigaciones
de administración en estos días tratan de ellos o de alguno de sus aspectos.
73

4.9.1 Planeamiento estratégico

Estrategia es una palabra que proviene del griego strategos y significa los jefes del ejército. Tradi-
cionalmente esta palabra se asocia a la guerra, las batallas o al ejército. En este sentido, pensemos
en estrategias militares.
Sin embargo, la administración moderna ha incorporado la estrategia a su campo de acción. La
administración estratégica es una nueva forma de dirigir organizaciones.
Estrategia
Para la administración moderna, estrategia es adaptar los recursos y fortalezas de la
organización al contexto en el que actúa, aprovechando las oportunidades y evaluando los
riesgos a la luz de los objetivos organizacionales.
Es decir, la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios del contexto,
utilizando todas sus habilidades y sus recursos sin apartarse de los objetivos fijados
previamente.
Algunos autores dicen que los cambios en el contexto son tan turbulentos que las organizaciones
ya no necesitan de un planeamiento estratégico, sino de una cultura estratégica.
La unión de los conceptos planeamiento y estrategia dan como resultado el planeamiento estra-
tégico, cuyos elementos son:
• Conocimiento de cómo se quiere ver la organización en el futuro (visión).
• Elección de los impulsores para ubicar al producto o servicio en la mente de los consumi-
dores.
• Elaboración de un plan.
• Generación de una conciencia compartida que asuma y acepte la estrategia como un valor
de la cultura organizacional.
4.9.2 Construcción de escenarios

Los fuertes cambios de la última década obligaron a perfeccionar los medios de anticipar el futuro
para poder planificar estrategias más útiles. Así surgieron varias técnicas, entre las que se destaca
la construcción de los escenarios futuros alternativos.
La construcción de escenarios futuros es una técnica que reconoce que no se puede conocer el
futuro ni sus consecuencias. Partiendo del presente y analizando alternativas, elabora diferentes
escenarios a los que resulta probable arribar según diferentes supuestos. Se utiliza cálculo proba-
bilístico y modelos matemáticos avanzados.
El plan estratégico se basa en los diferentes escenarios identificados y se va ajustando constante-
mente en función del avance en el tiempo.
74

uniDaD 4
4.9.3 Colaboraciones entre empresas

La práctica de colaboración entre las empresas se encuentra cada vez más difundida. Esta colabo-
ración toma diferentes formas, entre las que se identifican las que mencionamos a continuación.
• Licencias
Una licencia es un contrato por el que una empresa (licenciante), que tiene una marca o
producto prestigioso, permite su uso a otra (licenciataria), que debe producir los bienes o
servicios bajo las pautas que indiquen la licenciante.
Por ejemplo, los clubes de fútbol permiten a ciertos fabricantes de ropa utilizar su escudo en
los productos; o los diseñadores internacionales de indumentaria que permiten la fabricación
local de prendas con su marca, siguiendo sus pautas de calidad y diseño, a cambio del pago
de un derecho.
• Alianzas
Es un acuerdo de dos o más empresas, que mantienen su identidad, para potenciar un pro-
ducto por la acción de ambas.
Por ejemplo, el Banco de Galicia y Aerolíneas Argentinas mantienen alianzas por las cuales
las compras con las tarjetas de crédito dan puntaje que se intercambia por pasajes.
• Franquicias
Se utilizan para negocios de venta al público. El que otorga la franquicia define el diseño
del local, el tipo de mercadería (usualmente es el proveedor exclusivo de ciertos insumos),
la publicidad, etcétera y el franquiciante (aquel que recibe la franquicia) se hace cargo de la
instalación del local, de la compra de las mercaderías, de los costos en general. Cabe señalar
4
que pueden existir locales propios del franquiciante y locales franquiciados. Como ejemplos
podemos mencionar Delicity, Mc. Donald´s, Dolce Neve, Ugi´s.
• Joint Ventures
Es un acuerdo formal. Se constituye una sociedad entre dos empresas para formar una tercera.
Cada una tiene un porcentaje de participación y su aporte es su fortaleza. Por ejemplo, una
empresa aporta la producción y otra sus canales de distribución.
4.9.4 Globalización y emblocamiento

Debido a los cambios contextuales que mencionamos anteriormente, la competitividad como
condición de supervivencia de las organizaciones ha significado un cambio en la concepción de
la estructura, la cultura y los valores organizacionales.
Impulsados por la exigencia de la competitividad (mayor eficiencia y productividad) las organi-
zaciones debieron plantearse la necesidad de una estrategia global. En nuestro país son muchas
las empresas pequeñas, medianas y grandes que tienen al mercado externo como uno de sus
principales objetivos.
75

El nuevo orden económico internacional lleva a las organizaciones a actuar en un mercado global
donde los países se agrupan en bloques o grupos. A este fenómeno se lo conoce con el nombre
de emblocamiento, como el caso del Mercado Común del Sur (MERCOSUR). Estos bloques tratan de
promover el comercio entre los países miembros, generando reglas que faciliten los intercambios
para el desarrollo conjunto. Por lo tanto, las organizaciones deben generar estrategias para poder
actuar en diferentes bloques, para lo cual tienen que ser cada vez más competitivas.
4.9.5 Calidad total

Cuando se habla de calidad, en general, el pensamiento nos lleva a control de calidad. Es decir, un
departamento o sector que en una industria verifica cómo han sido fabricados ciertos productos
y detecta fallas.
Pensamos en informes, en estadísticas, en estándares, etcétera. Sin embargo, debido sobre todo
a la influencia del management japonés y su política de evitar deficiencias en la calidad de sus
productos, el mundo occidental ha cambiado. La calidad total es una política que abarca todo un
canal de producción y que lo hace solidario respecto del cliente por el producto que se fabrica.
Esto quiere decir que si existen cinco etapas para la producción del producto T, las cinco serán res-
ponsables y actuarán solidariamente para que este producto tenga la máxima calidad, de acuerdo
a la propuesta del diseño original.
principio de la calidad total

Toda la cadena de producción es responsable hacia el consumidor por el producto o servicio
que se ofrece.
Y como la cadena de producción es un subsistema de la organización (no una entidad aislada), toda
la organización tiene una actitud responsable hacia el cliente por el producto o servicio ofrecido.
Si se detecta que un producto es defectuoso en la mitad del proceso productivo, directamente se
separa del mismo hasta su corrección (si fuera posible) o su destrucción. No se espera hasta el final
del proceso para verificar la calidad.
Como dijimos al hablar de cultura compartida, aquí subyace la necesidad de generar en la organiza-
ción valores fuertemente positivos hacia el producto o servicio elaborado. Los valores a incorporar
son aquellos que hagan que cada miembro de la organización se “alegre” cuando alguien aprecia
los productos de la organización y “sufra” cuando alguien los critique o diga que no lo satisface.
Uno de los instrumentos que se utilizan para mejorar la calidad son los llamados círculos de calidad.
Este tipo de participación surgió en Japón. Estos círculos, grupos integrados por representantes
del mismo personal que realiza las diferentes tareas, se reúnen para resolver problemas de coor-
dinación y productividad utilizando todas las herramientas a su alcance. Es decir, conocimientos,
experiencias, tecnología y creatividad
Por lo tanto, son las mismas personas que, teniendo conocimientos y experiencias en diversas
áreas, tratan de desarrollar al máximo su creatividad para aplicarla a la resolución de problemas de
coordinación administrativa y de productividad.
76

uniDaD 4
Los círculos de calidad se reúnen periódicamente, los integran siempre los mismos miembros y
tienen un líder llamado facilitador. Los círculos identifican oportunidades de mejoras dentro de la
organización y lo comunican. Como resultado, aumenta la productividad, la calidad del producto
y el estado de ánimo de los empleados.
4.9.6 Atención al cliente

Este concepto se refiere a lo importante que es poner el acento en la forma en que la organización
se acerca a sus clientes. Más que atención al cliente se trata de acercamiento al cliente.
Muchas organizaciones generan frases como:
– “Nos esforzamos más”
– “Queremos que Ud. vuelva”
– “Bienvenidos”
– “Pase, su pregunta no molesta”
– “Estamos para servirlo”
Para que todas estas frases sean más que meras formas de cortesía, deben estar vinculadas a una
4
serie de actividades que las complementen; por ejemplo, servicios de garantía del producto, en-
trenamiento para su uso, asesoramiento técnico, facilidades de devolución de los productos no
satisfactorios, seguimiento del cliente mediante contacto posventa, líneas abiertas las 24 horas,
etcétera.
Todas estas tareas deben ser diseñadas con el mismo cuidado con que se diseñan, por ejemplo,
tareas de promoción o puntos de venta. También el personal debe ser entrenado adecuadamente,
ya que el acercamiento al cliente es mucho más que una estrategia de posventa. Es estar en con-
tacto con el mercado consumidor para saber cómo mejorar el producto o servicio, qué quieren los
clientes potenciales, cómo desarrollar otras prestaciones, etcétera.
Por supuesto, el acercamiento al cliente es la situación opuesta a la publicidad masiva. No habrá, si
se sigue este tipo de estrategia, macro-crecimiento en las ventas, pero sí la confiabilidad de clientes
fieles, aun en épocas recesivas.
Para el desarrollo de esta estrategia, como en el caso de la de calidad total, es necesaria la gene-
ración de valores culturales vigorosos. Cada organización deberá encontrar cuál o cuáles son las
mejores formas (telefónica, cartas, servicios de asesoramiento, etcétera) de acercamiento al cliente
de acuerdo a su cultura. Para este tema no existen modelos prearmados.
4.10 Evolución de las teorías sobre la empresa

Las descripciones de los cambiantes entornos globales y regionales enunciados en los párrafos
anteriores movilizan aun más la administración como cuerpo de contenidos para continuar en la
búsqueda de una definición de empresa como forma particular de organización, inciada ya hace
más de un siglo.
77

En principio diremos que las corrientes de pensamiento han estado divididas en dos grandes
grupos: por un lado, la teoría de la empresa que estudia los aspectos del mercado, los clientes, la
producción y los nuevos enfoques enunciados; y, por el otro, la teoría de la empresa que estudia
los procesos de dirección que ocurren en ella.
Los llamados nuevos institucionalistas han cerrado la brecha entre estas corrientes, ya que, como
sus diferentes teorías postulan, no hay separación rígida entre lo que ocurre dentro y fuera de la
empresa.
Asimismo, la llamada conducta estratégica del empresario o del directivo que se suponía busca
la maximización del beneficio ha quedado a un lado cuando nuevos aportes nos señalan que al
plantear una estrategia el ser humano tiene una conducta dual, de acción y de reacción, es decir,
no tiene una racionalidad completa y cerrada en sí mismo, sino que a medida que interactúa con el
medio va adaptando sus ideas. Si embargo, la dificultad de este enfoque se centra en la posibilidad
del perfeccionamiento del sujeto empresario-directivo.
Aún con toda esta dificultad, este aporte ha hecho que las corrientes de pensamiento orientadas
a cómo controlar las organizaciones o cómo suprimir conflictos, empiecen a centrarse en dos
conceptos que se implican mutuamente: estrategia y organización.
Excede el alcance de esta obra pero, no cerraremos este punto sin mencionar los aportes de Ronald
Coase y su teoría contractualista, a la que adhieren y aportan Alchiam y Demsetz con su teoría de
la empresa como un contrato de mercado, y Grossman y Hart con su teoría sobre la empresa como
contrato de jerarquía.
Sin olvidarnos de Oliver Williamson (Premio Nobel de Economía 2009) y su teoría de la empresa
como tratado (acuerdo entre partes) donde intenta superar las limitaciones contractualistas.
Otros autores influenciados por la biología y la cibernética han creado corrientes de pensamiento
llamadas evolucionistas. Asignando a la empresa características evolutivas.
Las corrientes de dirección estratégica surgidas en los años ochenta son aquellas que incluyen con-
ceptos ya mencionados en este libro tales como calidad, atención al cliente, alianzas, etcétera.
Las distintas corrientes, sobre todo la teoría del mercado y de la dirección, han ido caminando hacia
un punto que se ha llamado economía de la empresa. Una teoría convergente entre ambas.
Esta teoría presenta a la empresa por un lado como una realidad que tiende a diferenciarse de las
otras, porque es un sistema abierto que tiene un núcleo interno con competencias que hacen
posible su aprendizaje, cambio y diferenciación.
Por otro lado, la presenta como un sistema abierto que dispone de algo interno y peculiar de na-
turaleza material e inmaterial, son los recursos de la empresa que no son solo materiales o no son
únicamente formales. Cultura, identidad, valores y capacidad de aprendizaje podrían incluirse en
este enfoque.
Operando con estos recursos la empresa crea valor, lo que en definitiva constituye la esencia de
su existir.
78

uniDaD 4
(iii) Indica qué principios, de los enunciados por H. Farol, no son tenidos en cuenta en estos casos:
a) María Sánchez es empleada en Contaduría y recibe órdenes del Gerente General y del Jefe
de Contaduría.
b) Juan López trabaja como planchador en una tintorería industrial. Tuvo una discusión con
un compañero de trabajo que originó un atraso en la entrega de los productos a su cargo.
Le escribió una carta expresando su queja al presidente de la empresa.
c) Soup SRL es una empresa dedicada al cattering para empresas y eventos sociales. El Gerente
General le pide al Sector de Producción que prepare un servicio para 100 personas con
motivo del cumpleaños de su esposa. Por cumplir este pedido Soup SRL pierde la venta
para cubrir otro evento en una empresa cliente.
d) Super SRL es una empresa dedicada a dar mantenimiento a los equipos de aire acondicio-
nado de varias empresas. En el taller de trabajo no hay un orden para las herramientas y
4
equipos. Tampoco el personal tiene un lugar fijo de trabajo asignado.
(iV) Asocia los 14 principios enunciados por Fayol con alguno de estos cuatro conceptos.
• El sector operativo
• Relaciones jefes-subordinados
• Motivación
• Áreas de responsabilidad
(V) Une con flechas.
Estudio de tiempos y movimientos. Taylor.

Unidad de mando. Sociología Industrial.
La empresa tiene 6 funciones básicas. Escuela Estructuralista.
La conducta de los hombres depende del Teoría de la Organización.
grupo en que actúan.
Fayol
Las modificaciones en una parte de la
organización impactan en otra u otras. Escuela de las Relaciones
División del trabajo. Humanas.
Teoría de los Sistemas.
La decisión es un proceso.
79

(Vi) Compara la definición de autoridad que hacen las siguientes escuelas:

a) Escuela de Administración Industrial
b) Escuela Estructuralista
c) Escuela de Teoría de la Organización
Elabora un informe con las conclusiones obtenidas.
(Vii) Establece una relación entre la frase y la escuela tradicional a la que podría pertenecer.
• Cada cosa en su lugar y un lugar para • Escuela de la Administración

cada cosa. Científica.
• El salario es la única motivación del • Escuela de la Administración

trabajador. Industrial.
• Las personas actúan de modo diferente • Escuela de la Sociología Industrial.

cuando trabajan en grupo.
• La dirección debe establecer el nivel de • Escuela de la Psicología Industrial.

producción.
• Una fuerte motivación influye en el • Escuela Estructuralista.

rendimiento de los trabajadores.
• La capacitación del personal es

un instrumento importante en la • Escuela Neoclásica.
administración de personal.
(Viii) Discute con tus compañeros sobre cómo ve el principio de autoridad cada una de las escuelas.
Elabora un informe.
(ix) Completa el siguiente cuadro con los aportes de las distintas escuelas o corrientes de pensa-
miento a la Administración.
Escuela Autor Aporte
80

uniDaD 4
“El siglo de la productividad

La fuerza impulsora del siglo de la productividad fue un movimiento conocido como
management científico, lanzado por el ingeniero y gerente norteamericano Frederick
W. Taylor. Taylor produjo un cambio radical en los métodos gerenciales: Separó la
planificación de la ejecución. La premisa que dio sustento al cambio decía que los
trabajadores y los supervisores de esos tiempos carecían de la educación necesaria
para planificar.
Entonces, Taylor asignó la tarea de la planificación a los gerentes y dejó en manos de
los supervisores y empleados la función de ejecutar los planes.
El sistema de Taylor tuvo un éxito asombroso para aumentar los niveles de produc-
tividad y fue adoptado por muchas empresas de los Estados Unidos. Quizás ésta sea
la principal razón por la cual Estados Unidos se convirtió en líder mundial en lo que
hace a la productividad.
originalmente Taylor aplicó sus principios a los departamentos de producción y la
fabrica. A su debido tiempo, sus seguidores extendieron esas actividades a áreas que
no tenían que ver con la producción y, finalmente, a las industrias de servicios.
Pero el sistema de Taylor pronto derivó en algunos efectos colaterales indeseables.
Altero el equilibrio que antes existía entre calidad y productividad. El énfasis puesto
por la alta gerencia en la productividad cobró gran intensidad. Los supervisores de
fábrica se vieron obligados a convertir este factor en su máxima prioridad. Los siste-
4
mas de trabajo por pieza generaron la correspondiente prioridad entre los operarios.
La calidad declinó debido a que se acortaron las etapas de producción, al envío de
productos deficientes, etcétera.”16
(xi) Responde:
• ¿Por qué se asocia el concepto de estrategia a lo militar?
• ¿Cuáles son los elementos que requiere poner en marcha el planeamiento estratégico?
• ¿Cuáles de las nuevas ideas asociarías con la estructura y los procesos de la organización, y
cuáles con la cultura y los valores?
• ¿Definirías el MERCOSUR como un fenómeno de emblocamiento? Fundamenta tu respuesta.
(xii) Analiza el siguiente caso:
La empresa “La Escoba Veloz” ha dispuesto que en la recepción de sus oficinas se ubique una señorita
con un bonito uniforme y amplia sonrisa en un escritorio.
Dirías que esto es una estrategia. Justifica tu respuesta.
16
Juran, J.M. “El siglo de la calidad”. Revista Gestión, mayo-junio 1996.
81

(xiii) Identifica en dos empresas de tu comunidad cuáles son los impulsores que las motivan.
(xiV) Identifica en tu comunidad el uso de licencias y franquicias.
(xV) Investiga, por la publicidad en medios de comunicación, alianzas entre empresas.
(xVi) Discute en grupos el siguiente texto y elabora un informe con tus conclusiones.
“¿Para qué sirve la estrategia?

Todas las discusiones sobre estrategia dejan puertas abiertas: frente a cada ventaja
se abre un inconveniente paralelo.
• Provee de una orientación.

ventaja: La función esencial de la estrategia es servir de brújula a una organización,
a fin de que mantenga el rumbo correcto.
inconveniente: Puede ser una pantalla, ocultar peligros potenciales. Y si bien es
importante determinar una dirección, más importante aún es mirar a ambos lados
del camino, para poder cambiar el rumbo cuando sea necesario.
• Define la organización.
ventaja: La estrategia es un medio para que la gente comprenda a la empresa y
la distinga del resto de las compañías. Le da sentido a la organización, ayuda a
comprender el porqué de una acción.
inconveniente: una definición muy fuerte contribuye a la simplificación y el este-
reotipo.
• Es fuente de coherencia.
ventaja: La estrategia busca el orden, no la ambigüedad. Ayuda a entender el
mundo.
inconveniente: La creatividad encuentra suelo fértil en la incoherencia, de don-
de extrae nuevas combinaciones de fenómenos aislados. Una de las funciones
claves de la estrategia es resolver los grandes problemas. Es más fácil dirigirse a
un cliente y responder a sus necesidades que preguntarse cuáles son los mejores
mercados”.17
17
Mintzberg, Henry y otros. “La estrategia y el elefante”. Revista Gestión, julio-agosto 1998.
82

i da d
un
5
Estr uctura
de las organizaciones
“Los teóricos de la organización han discutido años si el diseño de la or-

ganización debe partir de una ‘organización ideal’ o debe ser ‘pragmático’.
¿Debe comenzarse por los ‘principios’? ¿o la consideración principal debe
ser ‘adaptar’ el diseño a las necesidades especiales, las situaciones excep-
cionales, los hábitos y las tradiciones de la organización?
nuestro análisis de los elementos constitutivos de la organización, las especi-
ficaciones de diseño y los principios de diseño lleva a la conclusión de que la
polémica carece de sentido. Ambos enfoques son necesarios y debe usárselos
paralelamente. El diseño de organización debe basarse en una ‘organización
ideal’ –es decir, un marco conceptual. Es necesario definir y delinear cuidado-
samente los principios estructurales. A su vez, este trabajo debe basarse en la
misión y el propósito de la empresa, sus objetivos, sus estrategias, sus priori-
dades y sus actividades fundamentales. Pero no existe un principio universal
de diseño. ni siquiera existe un principio de severas limitaciones. Cada uno
tiene a lo sumo un alcance limitado; ninguno abarca en un mismo cuerpo el
trabajo operativo, el trabajo de la alta dirección y el trabajo innovador”.18
5.1 La necesidad de la división del trabajo

El crecimiento en el tamaño de las empresas ante la llegada de la revolución industrial provocó
una serie de cambios en la forma de ver la producción. Uno de ellos, tal vez el más importante, fue
la división del trabajo.
Esta división fue aceptada por administrativos y por operarios, y brindó a las empresas de la época
varios beneficios, entre ellos, la estandarización y simplificación del trabajo, la especialización de
las tareas, el incremento de la productividad del trabajo (es decir, el rendimiento del trabajador),
mayor eficiencia de la organización toda y reducción de los costos de producción.
18
83

5.2 concepto de estructura

Las múltiples personas que integran una organización, entonces, deben dividirse racionalmente las
tareas para realizar las diferentes actividades necesarias en forma ordenada y eficiente.
La estructura de la organización es el agrupamiento de las distintas unidades en que se subdivide
la organización, siguiendo diferentes criterios racionales para la asignación de personas a unidades,
e incluyendo las relaciones de jerarquía y subordinación entre sus integrantes. Cada una de las
unidades puede tener una o varias personas.
Al diseñar la estructura de una organización se deben tener en cuenta los siguientes criterios:
• Que todas las funciones necesarias para cumplir con los objetivos de la organización se
encuentren cubiertas.
• Que cada unidad esté en condiciones y con capacidad de cumplir con las funciones a ella
asignadas.
• Que la asignación de tareas a cada unidad y, dentro de ella, a cada persona, busque la efi-
ciencia, es decir, que cada persona tenga asignada una cantidad de tareas tal que las pueda
cumplir y, a la vez, que ocupe la totalidad de su tiempo disponible.
Asimismo, se deben balancear los siguientes aspectos, que pueden ser opuestos en función de las
características de cada organización en particular, su cultura y su entorno:
• Que las tareas homogéneas sean asignadas a la misma unidad para obtener economías por
especialización.
• Que las interacciones entre las distintas unidades sean las mínimas necesarias para facilitar
la coordinación y el cumplimiento de los objetivos.
De lo antes expuesto podemos decir que:
Estructura de la organización
Es el conjunto de unidades en que se divide el trabajo, como así también las relaciones
de jerarquía y subordinación entre sus integrantes, que se manifiestan en actividades de
supervisión y control.
Señalamos:
asignación de tareas, activi-

dades o trabajos a las distin-
tas unidades
Estructura supervisión de esas tareas
coordinación de esas tareas
84

uniDaD 5
Estructura de las organizaciones
De este modo, cada miembro de la organización sabrá qué actividades le corresponden y ante
quién es responsable de los resultados.
La existencia de una estructura evita las confusiones e incertidumbres que genera no saber exac-
tamente por cuáles resultados se es responsable, y evita problemas en la ejecución de las tareas,
porque están claramente asignadas.
Una estructura formal unida a una red de comunicación eficiente favorece tanto la coordinación de
las múltiples tareas operativas como el proceso de la toma de decisiones, para así ayudar a cumplir
los objetivos organizacionales.
Entonces, hablamos de estructura al dividir o particionar el trabajo en tareas. Por otro lado, hablamos
de procesos cuando definimos cómo hacer cada tarea y de qué manera cada tarea se vincula con
la siguiente en una cadena de actividades. El tema de procesos será desarrollado en la Unidad 7.
La estructura debe reflejar:

• Los objetivos y planes de la organización
• La autoridad asociada a cada tarea o actividad asignada
• La cultura organizacional
¿puede decirse que una estructura es mejor que otra?

La respuesta, en abstracto, es no. No existe un diseño de estructura que se adapte a dos organiza-
ciones, como no existe el traje que sirva para toda ocasión.
Las organizaciones, como vimos en la Unidad 1, tienen características y contingencias propias que
5
les presenta el contexto donde actúan. La clave para el diseño de la estructura de organizaciones
está en el conocimiento de las mismas, así como del contexto donde actúan.
5.3 Elementos básicos de la estructura

La división del trabajo necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales y que constituye la
estructura puede tomar dos caminos. En este punto vamos a citar a H. A. Simon (Premio Nobel de
Economía en 1978) quien estudió el tema de la división del trabajo y las estructuras organizacionales
correspondientes, y fue el primero en sostener que las organizaciones se estructuran en base a dos
divisiones del trabajo.
• División horizontal: se refiere a particionar el trabajo en tareas. Por ejemplo: ventas, compras,
finanzas, etcétera.
• División vertical: se refiere a la división del poder o de las tareas de decisión.
Esta última división, la vertical, genera una estructura jerárquica, siendo la respuesta que encuentra
la mente y la capacidad humana ante sus limitaciones para enfrentar la multiplicidad de tareas y la
complejidad de los problemas. Esta estructura se conoce con el nombre de pirámide organizacional.
Su representación gráfica es la siguiente:
85

pIrÁMIDE OrgANIzACIONAL
niVEL suPERiOR O EstRatégicO
niVEL mEdiO O tácticO
niVEL infERiOR u OPERatiVO
Este modelo de representación es el más difundido, y lo caracteriza su simplicidad y facilidad de

visualización.
Analicemos ahora cada uno de los niveles de la pirámide organizacional.
1. Nivel superior o estratégico:
• Es el nivel donde se toman decisiones políticas que dan el rumbo que seguirá la organización,
sin ningún tipo de condicionamiento más que los emanados de las restricciones legales y
reglamentarias.
• Estas decisiones son necesarias para alcanzar los objetivos para los cuales se creó la organi-
zación; al tomarlas, se producen efectos en toda la organización.
• En este nivel encontramos: el Directorio, el Gerente General, la Comisión Directiva, etcétera.
2. Nivel medio o táctico:
• Las decisiones estratégicas sirven de marco para que las decisiones tácticas sean tomadas
en el nivel medio.
• En este nivel, que presenta asignación de tareas más específicas (en función de las decisiones
estratégicas) se encuentran las Gerencias de Área. Son ejemplos de Gerencias de Área las de:
Comercialización, Producción o Finanzas y Control.
• Aquí se toman decisiones que tienen menor impacto en la organización, es decir, un nivel de
generalidad menor. Decisiones que no afectan a toda la organización sino a un área específica
(si bien se tiene en cuenta que todas interactúan).
• Se llevan a cabo acciones, pero en mucho menor medida que el nivel operativo.
• Este nivel es el puente o conexión entre las macro decisiones del nivel superior y las decisiones
que toma y/o las operaciones que realiza el nivel inferior.
86

uniDaD 5
3. Nivel inferior u operativo:

• En este nivel se ubican las personas que tienen asignadas tareas rutinarias y programadas,
es decir, previsibles.
• Aquí la toma de decisiones es escasa.
• Se realizan operaciones concretas y la responsabilidad está limitada a esas tareas.
• En este nivel se encuentran los obreros, los vendedores, los auxiliares, etcétera.
En general, cuanto más grande sea una organización mayor será el número de subdivisiones que
puede tener cada uno de los niveles de la estructura.
También forman parte de la estructura de la organización funciones adicionales, que sirven de
soporte a la pirámide organizacional recién definida. Ellas son conocidas como tecnoestructura y
staff de apoyo.
Podemos graficar las funciones adicionales de la estructura de la siguiente forma:
staff
tEcnOEstRuctuRas dE aPOyO
5
a. Tecnoestructura:
• Esta estructura colateral a la pirámide organizacional está formada por especialistas que
aportan información al nivel estratégico y al nivel táctico sobre distintos temas, por ejemplo,
economía, informática o derecho.
• Estos grupos de especialistas brindan información, son consultores, es decir, el nivel jerár-
quico o el táctico reconocen en ellos capacidades tales como para pedirles informes, datos,
cuadros comparativos, etcétera. antes de elaborar planes o estrategias o fijar nuevas metas.
Estos consultores (que pueden ser internos o externos, trabajar a tiempo completo, parcial
o a requerimiento específico) soportan a la estructura jerárquica asesorándola sobre temas
específicos, pero no participan de las decisiones ni tienen responsabilidad por ellas.
• Las especialidades que más frecuentemente actúan como asesores o consultores son: los
abogados, los economistas, los sociólogos, los licenciados en administración.
B. Staff de apoyo:
• En esta estructura se ubican todas aquellas personas que desarrollan tareas de apoyo o
servicio a los distintos niveles de la pirámide organizacional.
• Son ejemplos de estas áreas: mantenimiento, Relaciones Públicas, servicios de cafetería,
etcétera.
87

5.4 Delegación, centralización y descentralización

Veamos primero qué entendemos por delegación de autoridad, y luego desarrollaremos los con-
ceptos de centralización y descentralización.
5.4.1 Delegación, autoridad y responsabilidad

Cuando una persona encarga a otra una tarea y le otorga cierto poder de autoridad para llevarla a
cabo, está asignándole la autoridad para realizar la tarea.
Podemos decir que está “delegando la autoridad”. Sin embargo, la responsabilidad por la tarea la
sigue teniendo la persona que encarga la tarea. No puede desentenderse de los resultados que
obtiene aquel en quien confió para delegar la autoridad.
La delegación está asociada, entonces, a la distribución de tareas con un cierto grado de autoridad,
pero reteniendo el que delega la responsabilidad por la tarea.
Cuando más grande es una organización mayores serán las tareas a realizar, por lo tanto, los niveles
jerárquicos tendrán mayor necesidad de “delegar” tareas-autoridad.
Esta delegación tiene como límite la capacidad de quien asume la tarea (subordinado). Debe cui-
darse, al delegar, que los subordinados estén suficientemente capacitados para tomar la autoridad
y aplicarla con éxito.
Otro punto importante es la disponibilidad de información adecuada. Para que las personas puedan
decidir (usando de la autoridad que se les dio) deben disponer de información suficiente.
A los efectos de delegar es necesario determinar previa y concretamente cómo es la tarea (carac-
terísticas) y cuál es su alcance (límite).
Se capacita al personal para que pueda asumir la tarea, manejar la autoridad que se requiere para
llevarla a cabo y tomar decisiones con la información oportuna y suficiente.
asignación concreta de
tareas
definición del alcance de la

Requisitos tarea
para delegar
capacitación del personal
información oportuna y
suficiente
88

uniDaD 5
Todo este proceso de delegación implica que la autoridad emanada del nivel superior fluya a través
de toda la estructura. Al asignar por medio de la delegación una parte de autoridad, se le da al
subordinado el poder de decisión sobre las actividades necesarias para llevar a cabo la tarea. Esta
relación entre la autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la estructura hasta los
subordinados se denomina cadena de mandos.
Es así, como en la vida diaria de una organización la capacidad de tomar decisiones está distribuida
por toda su estructura.
La cantidad de personas que un jefe puede coordinar se denomina tramo de control.
cadena de mando
La relación de autoridad entre jefes y empleados a lo largo de la estructura
Tramo de control
La cantidad de empleados por jefe
A mayor tramo de control (es decir, cuando un supervisor coordina la acción de más colaboradores)
existen menos niveles jerárquicos, por lo tanto, es mayor el porcentaje de empleados destinado a
5
tareas operativas, siendo mayor el grado de eficiencia alcanzada.
Por ejemplo: en una PYME de un único dueño con cincuenta empleados operativos, si la jefatura
tiene un tramo de control de diez se necesitarán cinco jefes, mientras que si el tramo de control es
de cinco se necesitan diez jefes.
5.4.2 Centralización y descentralización

Cuando el poder de tomar decisiones está concentrado en una sola persona se dice que la cen-
tralización es absoluta.
centralización
El poder de decisión en manos de pocas personas
centralización absoluta
El poder de decisión en manos de una sola persona
La complejidad, el tamaño y el uso de la tecnología de las organizaciones modernas hacen que

este tipo de centralización quede limitado a organizaciones muy simples.
89

Cuando el poder de tomar decisiones está concentrado en pocas personas se dice que en esa
organización existe centralización.
Por el contrario, cuando el poder de tomar decisiones está distribuido en toda la organización se
dice que hay descentralización.
¿cuál es la mejor forma de tomar decisiones?

La centralización absoluta implica que los niveles superiores retengan las facultades de decisión
sobre todos los temas, incluso los de menor nivel. El control de la dirección es mayor, pero el fun-
cionamiento lento.
La descentralización permite que los diferentes niveles jerárquicos tomen decisiones sobre los
temas delegados. Las decisiones son más rápidas (están en el lugar donde se requieren, sin nece-
sidad de consulta alguna) con más riesgos de diferencias de criterios para casos similares, control
y necesidad de coordinación.
La centralización favorece la coordinación de tareas, pero la complejidad de las organizaciones
hace difícil que pocas personas, o incluso una sola, pueda manejar toda la información necesaria
en tiempo y forma como para decidir, teniendo en cuenta los rápidos cambios en el contexto.
La descentralización requiere de la existencia de un flujo de información adecuado, de la capaci-
tación del personal, de la correcta definición de tareas y de un apropiado sistema de control que
deje claro registro de las decisiones tomadas.
flujo de información adec-

uado
capacitación del personal

descentralización
eficaz
correcta definición de tareas
adecuado sistema de control
En la vida diaria lo más frecuente es encontrar organizaciones donde conviven centralización

y descentralización, ya que ninguna es una posición absoluta. En tal sentido podemos citar a
Mintzberg:
“En primer lugar, que la centralización y la descentralización no deben considerarse absolutas, sino
como extremos de continuidad”.19
19
Mintzberg, Henry. La estructuración de las organizaciones. Ediciones Ariel, Barcelona 1984.
90

uniDaD 5
centralización
Concentración del poder para tomar decisiones
Descentralización
Distribución del poder para tomar decisiones
5.5 La integración y la formalización

Una vez producida la división estructural comienza la tarea de integración o coordinación.
La coordinación es la tarea principal de las personas que ocupan puestos de dirección. La dirección
puede trabajar con alguna o con todas las categoría de estructuras integradoras.
Las normas, políticas y procedimientos
5
Lugar de la toma de decisiones
son estructuras número de subordinados supervisados

integradoras:
Establecimientos de estándares para
guiar decisiones y procesos, adquisición
de inputs o outputs deseados
La formalización consiste en la creación y puesta en marcha en forma explicita de normas y proce-

dimientos para que las unidades coordinen sus funciones.
Las organizaciones ponen en práctica la formalización mediante la redacción y posterior utilización
de manuales y otros documentos que pautan las acciones que sus empleados deben llevar a cabo.
Cuanto más la organización utilice este tipo de instrumentos mayor será el grado de formaliza-
ción.
Un caso en el que la formalización es especialmente útil para facilitar la integración se da cuando los
diversos integrantes de la organización no tienen un trato directo cara a cara, por ejemplo, cuando
se encuentran distribuidos geográficamente en zonas distantes.
A mayor información, capacitación y autonomía de los distintos empleados es menor el requeri-
miento de instrumentos de formalización.
Por lo tanto, si los directivos consideran que sus empleados están bien informados, están capacitados
y tienen autonomía, utilizarán pocos instrumentos de formalización.
91

Si, en cambio, piensan que sus empleados no están bien informados, o estándolo no han recibido
suficiente capacitación, o carecen de autonomía o tienen poca experiencia, entonces el recurso de
una intensa formalización les ayudará a cubrir esas deficiencias.
5.6 Tipos de estructura

De acuerdo a la distribución de tareas y al nivel de autoridad delegado, las estructuras pueden
tipificarse de la siguiente manera:
5.6.1 organización lineal

Este tipo de estructura tiene sus orígenes en los ejércitos y en la organización eclesiástica de los
tiempos medievales.
Es una estructura, de forma piramidal, donde cada jefe recibe órdenes de su superior y las emite a
sus subordinados.
Las líneas de comunicación son rígidas y descendentes. La autoridad “baja” por la “línea”.
Se caracteriza por:
• Autoridad lineal o única. Cada subordinado reporta a un jefe.
• Líneas formales de comunicación. Las comunicaciones se realizan por la línea establecida.
Cada superior centraliza las comunicaciones de sus subordinados.
• Centralización de decisiones. Solo existe una autoridad máxima que toma las decisiones.
Es, generalmente, el tipo de estructura de las empresas familiares, en las que el dueño toma todas
las decisiones importantes.
5.6.2 organización funcional

En este tipo de estructura los niveles superiores ceden parcialmente su autoridad a los niveles que
ejercen funciones de acuerdo con su especialización.
Se caracteriza por:
• Autoridad funcional. Esta autoridad esta basada en la especialización. Se “delega” autoridad
en función del conocimiento de cada gerente o jefe.
• Énfasis en la especialización. Cada cargo contribuye a la organización con su conocimiento
especializado.
• Descentralización de las decisiones. No es el nivel superior por serlo quien toma las decisiones,
sino que cada especialidad promueve las decisiones.
92

uniDaD 5
5.6.3 Comités y grupos de proyecto

Los comités y los grupos de proyectos están integrados por representantes de distintas áreas para
tomar decisiones en forma interdisciplinaria sobre los temas que en su objetivo se establecen.
Podemos citar los siguientes ejemplos:
• En una empresa industrial puede integrarse el Comité de Compras de Materias Primas bajo
la coordinación del Gerente de Compras y contando como integrantes al Gerente de Pro-
ducción, el Gerente de Finanzas y el de Control de Calidad.
• En un banco puede formarse el Comité de Créditos con la coordinación del Gerente de
Créditos y la participación del Gerente de Marketing y el Gerente de Sucursales.
• En una fábrica de ropa puede formarse un grupo de proyecto “temporada invierno”, in-
tegrado por personal de diseño, producción y compras para determinar los volúmenes a
comprar por cada tipo de insumo para cubrir el plan de ventas.
De esta forma ciertas decisiones que afectan a varias áreas o sectores de la organización son
delegadas por los niveles superiores a un conjunto de integrantes de ellas, los que no pierden la
autoridad sobre sus propias áreas.
Los comités son, en general, estables en el tiempo, mientras que los grupos de proyecto se desin-
tegran al cumplirse el objetivo.
5.6.4 Tercerización y organización virtual o en red

Cuando la administración de una organización contrata funciones específicas (por ejemplo: dis-
5
tribución, limpieza, seguridad) a otra, en lugar de tener esas funciones internamente en su propia
estructura, realiza la tercerización de esas funciones.
Por ejemplo: consideremos una empresa que contrata a otra las funciones de distribución, sin
tener en supropia estructura ni personal ni activos dedicados a cumplir con esas funciones. Según
la evolución de sus ventas, contratará mayor o menor cantidad de camionetas para realizar la dis-
tribución de sus productos.
En el caso en que la administración tenga internamente muy pocas actividades y contrate una gran
cantidad de funciones a otras organizaciones se dice que la organización es virtual.
Si nos encontramos frente a un conjunto de empresas en el que cada una se especializa en una
función definida y entre todas se combinan para ofrecer sus productos, esperando así responder
en forma dinámica a las necesidades de sus clientes, se dice que se trata de una red de organiza-
ciones virtuales.
5.7 Departamentalización
Evidentemente existe una limitación concreta, dada la capacidad humana, para poder supervisar
a todos los subordinados de una organización de muchas personas.
93

Es necesario recordar que en una organización existen múltiples actividades que deben ser agru-
padas de manera lógica para que sea posible su coordinación y supervisión.
Al agrupar las actividades en unidades homogéneas que permiten su coordinación y control, se
favorece el crecimiento de la organización.
Esta agrupación es conocida como departamentalización.
¿En qué consiste la departamentalización?

Departamentalizar es agrupar las actividades en unidades homogéneas.
Existen varios modos para realizar estos agrupamientos. En el cuadro siguiente enumeramos los
más comunes y a continuación los desarrollamos en forma sintética.
En la práctica se combinan más de uno de estos métodos en las estructuras de las organizaciones.
criterios para departamentalizar:

• Mediante números simples
• Por tiempo
• Por función empresarial
• Por territorio o área geográfica
• Por productos
• Por tipo de clientes
• Por canal de comercialización
• Organización en forma de matriz
5.7.1 Departamentalización mediante números simples

La departamentalización por números simples es el agrupamiento de las personas que tienen que
ejecutar ciertas tareas bajo la supervisión de un jefe en función de su cantidad.
Por ejemplo: en una línea de cajas de un supermercado con treinta posiciones, asignar un super-
visor cada diez cajas.
Este método es de utilización muy restringida y, en general, se aplica a actividades de bajo nivel.
5.7.2 Departamentalización por tiempo

Este método consiste en agrupar las actividades en base a turnos.
Es de uso cuando las características de la producción requieren más de una jornada laboral normal.
Veamos un ejemplo en forma gráfica, mediante el empleo de un organigrama, técnica que descri-
biremos en el punto 5.8.1 con mayor detalle.
94

uniDaD 5
GErEnTE DE mAnTEnimiEnTo
JEFE TUrno mAñAnA JEFE TUrno TArDE JEFE TUrno noCHE
5.7.3 Departamentalización por función empresarial

Este método es ampliamente aceptado y consiste en agrupar a las personas según el tipo de acti-
vidad que desarrollan, siendo ellas en líneas generales comunes a gran cantidad de empresas.
Por ejemplo: todas las empresas que producen bienes o servicios tienen una función que consiste
en la creación de estos, a la que generalmente se llama producción.
Otra de las funciones comunes es la venta de esos bienes o servicios a la que se conoce como
ventas o comercialización.
También existe, generalmente, un área que se dedica a la obtención de recursos financieros, su
custodia y utilización a la que se reconoce con el nombre de finanzas.
Estos nombres pueden cambiar entre una empresa y otra, pero las funciones se reconocen como
semejantes.
La departamentalización funcional es la forma más común en cualquier organización que tenga
algún nivel de delegación.
5
A continuación enumeramos las funciones comunes a todas las empresas a las que llamaremos
funciones básicas y enunciamos sus características principales:
• Investigación y desarrollo:
Estudia nuevos modos de producir y/o diseña nuevos productos o servicios a producir.
• Producción:
Planifica la forma de realizar los productos y/o servicios y los realiza.
Obtiene los recursos materiales para hacerlos.
• Comercialización:
Ubica al cliente.
Selecciona los canales apropiados de comercialización.
Realiza las entregas y cobra.
• Finanzas y Control:
Planifica, obtiene y custodia los recursos financieros.
Mide los resultados obtenidos.
95

• Recursos Humanos:
Recluta personal.
Capacita el personal.
Liquida y paga sueldos.
• Relaciones Públicas:
Es el nexo entre el entorno y la organización.
Entre las principales ventajas y desventajas de este tipo de departamentalización podemos
mencionar:
• Ventajas:
Muestra las funciones lógicamente.
Favorece y refleja la especialización.
Simplifica la capacitación del personal.
Favorece el control de los niveles superiores sobre los inferiores.
• Desventajas:
Los niveles altos tienen toda la responsabilidad por los resultados.
Sobre especialización.
Limita la coordinación general entre funciones.
DEpArTAMENTALIzACIÓN FUNCIONAL
GErEnCiA GEnErAL
inVESTiGACiÓn Y
ProDUCCiÓn
DESArroLLo
Almacenes Fábrica
ComErCiALizACiÓn FinAnzAS Y ConTroL
investigaciones Publicidad Ventas Presupuestos Contabilidad Tesorería

de mercado
rECUrSoS HUmAnoS
96

uniDaD 5
5.7.4 Departamentalización por territorio

Este método es útil en organizaciones que están distribuidas en varias áreas geográficas.
La idea es que todas las actividades de un área las supervise una misma persona, responsable, por
supuesto del área.
Podemos citar, por ejemplo, una empresa que tenga plantas de producción y/o departamentos de
comercialización en diferentes provincias o países.
También esta departamentalización tiene sus ventajas y desventajas.
• Ventajas:
La responsabilidad baja de nivel. Se tiene mayor autonomía para la toma de decisiones en
la región.
Las economías regionales cobran importancia
La coordinación de la zona mejora
• Desventajas:
El responsable de una zona debe ser alguien capaz de administrar todas las áreas de ella.
Deben existir servicios centrales para coordinar las funciones homogéneas de todas las
5
regiones. Esto genera costos adicionales.
Como ya mencionamos, los diferentes criterios de departamentalización se combinan en la práctica.
Veamos algunos ejemplos en forma gráfica:
DEpArTAMENTALIzACIÓN pOr TErrITOrIO ApLICADA AL ÁrEA COMErCIAL, DENTrO DE UNA

DEpArTAMENTALIzACIÓN FUNCIONAL
GErEnCiA GEnErAL
inVESTiGACiÓn Y
rECUrSoS HUmAnoS
DESArroLLo
ProDUCCiÓn FinAnzAS Y ConTroL
ComErCiALizACiÓn
zonA norTE zonA SUr zonA oESTE
97

DEpArTAMENTALIzACIÓN pOr TErrITOrIO ApLICADA EN FOrMA MÁS AMpLIA

(Incluyendo las áreas de producción, ventas y contabilidad).
GErEnCiA GEnErAL
inVESTiGACiÓn Y rECUrSoS
zonA SUr zonA oESTE zonA norTE FinAnzAS
DESArroLLo HUmAnoS
Producción Producción Producción
Ventas Ventas Ventas
Contabilidad Contabilidad Contabilidad
5.7.5 Departamentalización por productos

Este método consiste en agrupar actividades en función de un producto o servicio o una línea
de ellos.
En cada una de las líneas de productos se cumplen las diferentes funciones básicas.
Gráficamente, en una empresa que fabrica prendas de vestir:
GErEnCiA DE VEnTAS
DiViSiÓn roPA DiViSiÓn roPA DiViSiÓn roPA

inFAnTiL FEmEninA mASCULinA
Como las anteriores, esta modalidad tiene ventajas y desventajas.

• Ventajas:
La responsabilidad baja de nivel. Se tiene mayor autonomía para la toma de decisiones en
la región.
Concentra los esfuerzos en el producto.
Ubica la responsabilidad en el área.
Favorece la coordinación funcional.
98

uniDaD 5
• Desventajas:
Requiere personas altamente capacitadas en gerenciamiento.
Los servicios centrales son necesarios, pero aumenta el costo.
5.7.6 Departamentalización por clientes

En esta modalidad el acento se pone en la clientela. Para esto el conocimiento de quiénes son los
clientes de la empresa es fundamental.
En muchos casos las empresas tienen grupos bien diferenciados entre su clientela y este hecho
favorece este tipo de departamentalización. Así es muy común, por ejemplo, que existan el Depar-
tamento de Ventas Mayorista y el Departamento de Ventas Minorista.
Es común que empresas industriales formen su estructura en función de grandes clientes y de
pequeños clientes. También puede darse en función de las edades, por ejemplo, productos para la
juventud y productos para adultos.
Otro ejemplo es la Dirección General Impositiva (DGI) que tiene una estructura en la que conviven
los pequeños y los grandes contribuyentes.
La desventaja de esta departamentalización está en que es difícil la coordinación de áreas con
5
bases tan distintas.
A continuación graficamos el caso de una comercializadora de artículos de electricidad que se
encuentra estructurada para atender a tres segmentos diferentes de clientes, siendo ellos:
• Ingenieros, a los cuales se los atiende y asesora sobre grandes instalaciones eléctricas en
industrias y edificios.
• Electricistas, a los cuales se los atiende y asesora para instalaciones domiciliarias.
• Particulares, quienes compran partes sueltas, como enchufes, lámparas, etcétera.
DEpArTAMENTALIzACIÓN pOr CLIENTES
GErEnCiA
ComPrAS PErSonAL
ComErCiALizACiÓn ConTADUrÍA
ATEnCiÓn A ATEnCiÓn A ATEnCiÓn A

inGEniEroS ELECTriCiSTAS PArTiCULArES
99

5.7.7 Departamentalización por canales de comercialización

Este método consiste en agrupar actividades en función de los canales a través de los cuales la
empresa comercializa sus productos o servicios.
Es común que un mismo producto se comercialice por distintos canales, por esto, si se organizan
los departamentos siguiendo a los canales de comercialización éstos podrán definir mejor qué
cantidad y de qué modo debe producirse ese producto.
Esta departamentalización es semejante a la anterior, solo que aquí no interesa el cliente, sino la
forma en que la empresa la vende al cliente.
Algunos de los canales de comercialización más usados:
– Comercios minoristas
– Comercios mayoristas
– Por medio de distribuidores
– Por correo
– Por teléfono (telemarketing)
DEpArTAMENTALIzACIÓN pOr CANALES COMErCIALES
GErEnCiA
ComPrAS PErSonAL
ComErCiALizACiÓn ConTADUrÍA
ATEnCiÓn A VEnTA VEnTA

PUBLiCiDAD
rEVEnDEDorES DirECTA TELEFÓniCA
LoCAL A LoCAL B LoCAL C
5.7.8 Departamentalización matricial

Consiste en combinar una departamentalización principal que puede ser por región, por producto
u otra, con una departamentalización funcional superpuesta.
100

uniDaD 5
Por ejemplo: una empresa organizada por productos, en la que en cada línea de productos hay
actividades de producción, finanzas y comercialización, y, a la vez, hay responsables centrales de
esas actividades.
En este caso se crea una línea de reporte funcional, rompiéndose, en cierta medida, el principio de
unidad de mando.
DEpArTAMENTALIzACIÓN MATrICIAL
GErEnCiA GEnErAL
DiViSiÓn DiViSiÓn DiViSiÓn rECUrSoS FinAnzAS Y inVESTiGACiÓn

HELADErAS LAVArroPAS LAVAPLAToS HUmAnoS ConTroL Y DESArroLLo
CoorDinACiÓn DE Producción Producción Producción

ProDUCCiÓn
PoLÍTiCAS Publicidad Publicidad Publicidad

PUBLiCiTAriAS
5
ComErCiALizACiÓn Ventas Ventas Ventas
5.8 Herramientas del diseño administrativo

5.8.1 organigramas
Como ya mencionamos, la representación gráfica de la estructura recibe el nombre de organigrama.
Organigrama
Los organigramas representan gráficamente las unidades de la organización en las que se
han agrupado las funciones que se llevan a cabo, así como también los niveles jerárquicos y
las líneas de autoridad correspondientes.
Los organigramas son especialmente útiles para evaluar diferentes alternativas de diseño organi-
zacional, debido al grado de abstracción que presentan.
El organigrama puede llegar hasta el último nivel jerárquico o solo hasta un nivel intermedio, iden-
tificando los puestos o llegando hasta los nombres de sus ocupantes identificando cada uno de
los empleados (este hecho hace que requieran modificaciones ante cualquier cambio en la fuerza
laboral, motivo por el cual no es muy utilizado).
101

En el siguiente ejemplo vemos las distintas alternativas de organigramas.
GErEnCiA
GEnErAL
SECrETArÍA
DE GErEnCiA
(Dotación 2)
GErEnCiA GErEnCiA DE
GErEnCiA DE
DE ComPrAS ConTADUrÍA
VEnTAS
(Dotación 5) (Dotación 6)
JEFATUrA JEFATUrA
TUrno mAñAnA TUrno TArDE
VEnDEDorES VEnDEDorES
Esta forma de graficación es la más común, no obstante, este mismo organigrama puede ser gra-
ficado de otras maneras, entre ellas, las siguientes:
grAFICACIÓN LINEAL
GErEnCiA
GEnErAL
SECrETArÍA
DE GErEnCiA
(Dotación 2)
GErEnCiA DE
VEnTAS
JEFATUrA
TUrno mAñAnA
VEnDEDorES
(Dotación 8)
JEFATUrA
TUrno TArDE
VEnDEDorES
(Dotación 12)
GErEnCiA DE ComPrAS
(Dotación 5)
GErEnCiA DE ConTADUrÍA
(Dotación 6)
102

uniDaD 5
grAFICACIÓN MIxTA
GErEnCiA
GEnErAL
SECrETArÍA
DE GErEnCiA
(Dotación 2)
GErEnCiA GErEnCiA DE
GErEnCiA DE
DE ComPrAS ConTADUrÍA
VEnTAS
JEFATUrA
TUrno mAñAnA
VEnDEDorES “1”
VEnDEDorES “2”
VEnDEDorES “3”
VEnDEDorES “4”
VEnDEDorES “5”
5
VEnDEDorES “6”
VEnDEDorES “7”
VEnDEDorES “8”
JEFATUrA
TUrno TArDE
VEnDEDorES
(Dotación 12)
grAFICACIÓN CIrCULAr
JEFaTuRa JEFaTuRa
maÑana TaRDE
vEnTaS
gEREncia
gEnERaL
cOmpRaS
RaS cOnTaDuRÍa
cOnTa
T DuRÍ
Ta
103

5.8.2 manuales de estructura

El manual de estructura es el complemento del organigrama para definir la estructura formal de
la organización.
manual de Estructura
El manual de estructura tiene la descripción de los puestos del organigrama, cubriendo para
cada puesto las posiciones que en él se encuentran.
Por ejemplo, siguiendo el caso del organigrama anterior:

• Para el puesto Gerencia de Ventas, el puesto Gerente de Ventas.
• Para el puesto Vendedores, el puesto Vendedor.
• Para el puesto Gerencia de Contaduría, los puestos:
Gerente de Contaduría
Analista Contable Senior
Analista Contable Junior
Empleado Administrativo de Contaduría
El manual de estructura define cada puesto cubriendo, en líneas generales, los siguientes puntos:
• Misión:
– Es el objetivo del puesto.
• Función:
– Es el enunciado genérico de las acciones que la/s persona/s que cubre/n el puesto debe/n
cumplir.
– La función no incluye el detalle de las tareas a cumplir.
– La función debe dar respuesta a la pregunta “qué hace”, no a la pregunta “cómo lo hace”.
Por ejemplo:
¿Qué hace Compras?
– Recibir solicitudes de los diferentes sectores.
– Realizar la compra a los mejores precios.
• Relaciones jerárquicas
104

uniDaD 5
• Perfil del puesto

– Requisitos para cubrir el puesto (sea único o múltiple).
Por ejemplo: para la función Empleado Administrativo, secundario completo con conoci-
mientos de utilitarios para procesamiento de texto y planilla de cálculo.
Para la función Analista Contable, contador o estudiante con más de 25 materias aprobadas
y experiencia de más de tres años en tareas de registración contable.
El manual de estructura es particularmente útil para facilitar la coordinación entre las áreas,
sobretodo en organizaciones medianas y grandes, como así también para colaborar en la
inserción de nuevos colaboradores.
105

(iii) Responde:
a) ¿Por qué es necesaria la capacitación de los subordinados?
b) ¿Qué se puede delegar y qué no?
c) ¿Cuáles son los elementos que no están dentro de la pirámide organizacional?
(iV) La empresa Compumetron S.A. se dedica a la venta de productos para computación. Es una
empresa familiar creada por el Sr. Federico Ferrandi y trabajan en ella veinte empleados. El
Sr.Ferrandi es quien toma decisiones sobre qué productos comprar, a qué precios vender,
firma acuerdos con los clientes, etcétera.
• Graficar cómo es el tipo de estructura organizacional de Computron S.A.

• Para pensar con tus compañeros:
a) ¿Qué ventajas y desventajas ves en este tipo de estructura?
b) ¿Qué modificaciones le harías?
• Elabora un informe escrito con las condiciones del trabajo realizado.

(V) Analiza en grupos con tus compañeros las ventajas y desventajas que tienen los siguientes
tipos de departamentalización:
a) Regiones
b) Producto
c) Funciones
d) Clientes
• Elabora un informe escrito con las conclusiones del trabajo realizado.

(Vi) Discute en grupos con tus compañeros:
a) ¿Qué elementos deben tenerse en cuenta para un proceso de departamentalización?
106

uniDaD 5
b) ¿Qué importancia tiene la especialización en la creación de la estructura de una organi-

zación?
c) ¿Qué sucede con las funciones staff en la estructura de una pequeña empresa?
• Elabora un informe con las conclusiones del trabajo realizado.

(Vii) Diseña un organigrama horizontal de una empresa mediana teniendo en cuenta que su de-
partamentalización es funcional y quiere integrar un cuerpo de asesores.
(Viii) Lee detenidamente el párrafo introductorio de la Unidad 2. Analiza con tus compañeros: ¿qué
tipo de departamentalización sugiere que se ponga en práctica?
(ix) Para pensar en grupos: ¿por qué si una organización quiere crecer necesita de una estructura?
• Elabora un informe con tus conclusiones.

(x) ¿Cuál es a tu entender el requisito para la delegación efectiva?
(xi) ¿Qué tipo de estructura definirías para una empresa mediana formada por el padre y dos hijos que
tienen quince empleados y que se dedica a la comercialización de productos alimenticios.
• Discute en grupos. Elabora un informe con tus conclusiones.
5
(xii) ¿Cuáles son los tres requisitos que el directivo analiza para determinar el grado de formali-
zación?
(xiii) Confecciona un organigrama de tipo lineal para la gerencia de producción y otro de tipo vertical
rectangular para administración. Ubica las siguientes funciones en gerencias departamentales
que correspondan:
• Finanzas
• Control de calidad
• Almacenes
• Tesorería
• Impuestos
• Investigación y desarrollo
• Administración del personal
• Centro de cómputos
• Fabricación
107

(xiV) Lee y discute con tus compañeros el siguiente texto. Al terminar, haz un breve informe que
“Hace 30 años, el concepto de cadena de mandos era un pilar en el diseño de organi-

zaciones. Como veremos, hoy tiene una importancia mucho menor, pero los adminis-
tradores contemporáneos deben aún considerar sus implicaciones cuando deciden
cuál es la mejor manera de estructurar sus empresas. La cadena de mandos es una
línea continua de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización
hasta el último escalafón y aclara quién reporta a quién. responde preguntas de los
empleados como a quién acudir si se presenta un problema o ante quién son res-
ponsables. no es posible analizar la cadena de mandos sin considerar dos conceptos
complementarios: autoridad y unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho
inherente a una posición gerencial para dar órdenes y esperar que éstas se acaten.
Para facilitar la coordinación, las posiciones gerenciales se colocan en una cadena de
mandos y se confiere a cada gerente un grado de autoridad para que cumpla con sus
responsabilidades. El principio de la unidad de mando sostiene el concepto de línea
continua de autoridad. Afirma que una persona debe tener solo un superior ante el
cual es responsable directo. Si se rompe la unidad de mando, un empleado podría
tener que enfrentar solicitudes o prioridades contradictorias de varios superiores. Los
tiempos cambian y lo mismo ocurre con las premisas del diseño organizacional. Los
conceptos de cadena de mandos, autoridad y unidad de mando tienen hoy mucha
menor importancia por los adelantos en la tecnología de la información. Por ejemplo,
en nuestros días un empleado de nivel inferior accede en segundos a información
que hace treinta años solo estaba al alcance de los directivos.”20
20
Robbins, S. P. Comportamiento Organizacional. Pearson Prentice Hall, México 2004.
108

i da d
un
6
Á reas típicas
de la organización empresa
“Todos los grandes constructores de empresas conocidas –desde los medici y los
fundadores del Banco de inglaterra hasta Thomas Watson, de la iBm, en nuestra
época – tenían una idea definida –diremos más, una teoría clara – de la empresa,
y ella informaba sus actos y decisiones. Una teoría clara, simple y aguda de la
empresa, más que una intuición caracteriza al empresario realmente eficaz, al
hombre que no se limita a amasar una gran fortuna, y que en cambio construye
una organización que perdura y crece mucho después que él desapareció.
A diferencia del empresario individual, la empresa requiere continuidad más
allá del lapso de vida de un hombre o de una generación. A diferencia del
mercader aventurero de antaño, no puede desarrollar una iniciativa a la vez,
y finalizarla totalmente antes de comenzar la siguiente.
Tiene que comprometer recursos con un futuro cada vez más prolongado; en
sí mismo éste es el resultado de compromisos anteriores, y por lo tanto tiene
compromiso con el pasado y con el futuro –una organización establecida,
determinadas políticas, decisiones anteriores, inversiones, instalaciones,
productos, mercados y sobre todo personas-.
Tenderán a fragmentar los recursos. Y a menos que se basen en una teoría
de la empresa, no es posible examinar y revisar racionalmente estos com-
promisos. no hay modo de determinar la necesidad de un cambio, a menos
que puedan compararse los resultados con las expectativas derivadas de esa
teoría de la empresa”.21
6.1 Áreas habituales en la estructuración

En la unidad anterior vimos cómo puede diseñarse la estructura de una organización y las herra-
mientas para ese diseño.
En líneas generales podemos decir que existen las que se han dado en llamar áreas típicas en toda
empresa, entendiendo por típicas áreas que están en todas las empresas porque todas las empresas
llevan a cabo esas tareas.
Evidentemente la estructura depende de cada organización en particular. Su dispersión geográfica,
21
109

sus objetivos, el nivel de delegación deseado por sus directores, su tamaño. En tal sentido, y como
ejemplos extremos, podemos decir:
• Una empresa comercializadora no tendrá un área de fabricación.
• En una empresa pequeña con diez empleados las funciones de Recursos Humanos segura-
mente estarán integradas con las de Administración.
Por lo tanto, si bien no existe una estructura modelo que sirva a todas las organizaciones, conven-
gamos en que la construcción de modelos ayuda a comprender la realidad a través de su simplifi-
cación, para luego adaptar el modelo a la realidad misma.
En los Estados Unidos, en la década de los años cincuenta, la Asociación de Ingenieros Consultores
de Empresas (ACME) elaboró un proyecto que daba respuesta a las empresas que solicitaban un
modelo de estructura tipo.
Ellos realizaron este proyecto sobre la base de una encuesta que se hizo solo dentro de Estados
Unidos y en grandes empresas. Esto quiere decir que la visión con la que se elaboró el modelo fue
parcial, no consideraba las pequeñas y medianas empresas, y se limitó al ámbito geográfico del
país de origen. Pese a estas limitaciones y reconociéndolas es, aún hoy, un excelente trabajo para
identificar y describir las funciones típicas de una empresa.
En su esquema, ACME reconoce siete áreas básicas, agrupadas en dos grandes grupos, la línea y
el staff.
investigación y
desarrollo
áreas de Producción
línea
comercialización
finanzas y control
secretaría y Legales
áreas administración de Personal

staff (Recursos Humanos)
Relaciones Públicas
Las cuatro primeras se consideran de línea, es decir, donde la autoridad emana de las jerarquías
110

uniDaD 6
Áreas típicas de la organización empresa
hacia los subordinados y la toma de decisiones existe en mayor o menor medida, según el nivel de
descentralización de la estructura.
Las tres restantes son de soporte. Son áreas consultoras. No toman decisiones ni tienen autoridad
sobre la línea.
6.2 Funciones y subfunciones de las áreas básicas

1. Investigación y Desarrollo
En esta área se perfeccionan los métodos con los cuales se produce, como así también se
crean nuevos productos o servicios.
2. Producción
Es el área de planificación y creación de los productos o servicios. Todo lo referente a recursos
necesarios para producir; el hecho mismo productor y la entrega de los productos terminados
a comercialización corresponden a esta área.
3. Comercialización
Esta área se dedica a conseguir el cliente y todo el proceso de ubicar el producto o servicio
en el mercado.
4. Finanzas y Control
Esta área, entre diferentes funciones, tiene a cargo la planificación y la obtención de los
recursos financieros. También es responsable de custodia.
6
Es el área donde, a través de los resultados, se miden los desvíos en la consecución de los
objetivos.
5. Secretaría y Legales
En esta área de apoyo se desarrollan funciones de distintos tipos. Secretaría se refiere al ma-
nejo operativo de los libros requeridos (actas, accionistas), mientras que Legales es el área
de asesoría referente al marco legal en el que actúa la organización.
6. Administración del Personal (Recursos Humanos)
En esta área, básicamente, se atiende el manejo del personal en lo referente a incorporación
de nuevos empleados, capacitación, remuneración, promoción, etcétera.
7. Relaciones Públicas
Esta área se ocupa del manejo de la organización con el entorno en que actúa. Recordemos
que constituyen el entorno: los clientes, los proveedores, los bancos, la AFIP, otros organismos
de control, etcétera.
Por supuesto que este modelo no es de aplicación directa en todas las organizaciones. Como dijimos,
es una simplificación de la realidad y resulta válido en cuanto nos ayuda a conocerla. El diseño de
la estructura requiere de un amplio conocimiento de la organización y de su entorno.
111

Cada una de las áreas se subdivide a su vez en áreas más pequeñas, a las que se les asignan
subfunciones.
Gráficamente:
subárea – subfunción
área - (función) subárea – subfunción
subárea – subfunción
Este principio de partición sigue el esquema de la teoría sistémica de la organización.

En las próximas hojas insertamos cuadros que muestran una síntesis de las funciones y subfunciones
de cada área, así como también algunas aclaraciones adicionales.
6.2.1 área de investigación y Desarrollo
Funciones Subfunciones
Investigación • De procesos productivos

• De nuevos productos
• De nuevas técnicas
Desarrollo • De nuevos productos
• Modificaciones en las actuales técnicas
productivas
Investigación y desarrollo tienen subfunciones tanto en lo referente a la investigación de nuevos

productos como a la forma de producirlos.
112

uniDaD 6
6.2.2 área de Producción
Diseño • Diseño de productos

• Diseño de planta
Ingeniería
• Diseño de métodos de trabajo
• Fijación de estándares
• Planeamiento de núcleo de producción
Planeamiento y Control de la producción • Recepción y almacenamiento de
materiales
• Control de existencias
• Identificación y selección de proveedores
Compras
• Evaluación de cotizaciones
• Ejecución de compras
Producción • Fabricación del producto
Control de calidad
• Desarrollo de métodos de control de
•
calidad
Fijación de estándares
• Inspección
6
Mantenimiento • Reparación de maquinarias y equipos
La función de producción y subfunciones tienen como objetivo la creación de un producto o
servicio para ser comercializado.
La función de compras incluye subfunciones que significan buscar proveedores, evaluar sus pro-
puestas, cotizaciones, fijar normas para la operación de compra, de modo que se asegure que el
encargado de esta función cumpla con los requisitos mínimos en cuanto a calidad, precio y con-
diciones de pago de los materiales que compre.
En el área de planeamiento y control de la producción se fijan los niveles a producir siguiendo las
indicaciones técnicas de ingeniería. También se almacenan las materias primas requeridas en el
proceso productivo y se controla que no existan faltantes por pérdidas o robos. Se lleva un registro
contable que individualiza los materiales y la cantidad que hay de cada uno (almacenes).
En producción se solicitan los materiales al sector almacenes y en base al proceso productivo defi-
nido en ingeniería del producto y con las instalaciones definidas en ingeniería de planta se elabora
el producto. Se envía el producto terminado a control de calidad.
113

Control de calidad es el área donde se desarrollan técnicas que permitan mantener el control sobre
los requisitos mínimos que la empresa considera que sus productos deben tener en materia de
calidad.
Se fijan niveles estándares a cumplir y aquellos productos que no los alcancen son separados de la
producción para su venta como de segunda calidad, su reelaboración parcial o su destrucción.
Como puede advertirse todas las subfunciones son interdependientes como subsistemas del
sistema de producción.
Caben aquí los comentarios. Las áreas de ingeniería y de planeamiento tienen a su cargo subfun-
ciones, donde la descentralización es importante, porque quien esté a cargo de este área tiene
capacidad y poder de decisión, y donde la planificación es la principal actividad. Esta planificación,
tanto de instalaciones como de niveles de producción, siempre apunta a la consecución de las
metas organizacionales del área y de la organización.
6.2.3 área de Comercialización
• Investigación de mercado
Marketing
• Estudio del producto
• Estudio de los canales de distribución
Publicidad • Asumida por la empresa
• Encargada a especialista
Planeamiento de ventas • Elaboración presupuestos de ventas
• Fijación política de venta
Operaciones de ventas • Dirección de la operación ventas
Distribución • Almacenamiento de producción
• Expedición de productos
La función de marketing abarca todas las acciones que se llevan a cabo para poner el producto o
el servicio en el mercado y lograr su comercialización exitosa. Por supuesto, incluye las acciones
publicitarias y las promociones.
El estudio del mercado es fundamental. Se estudia el mercado como consumidor potencial del bien
o servicio que se está comercializando, para lo cual interesa su nivel económico social. También se
estudia el mercado desde el punto de vista de las leyes que lo rigen, tanto a él como a la empresa
que interactúa con él (leyes laborales, impositivas, de comercio exterior), y se estudia el mercado
como competidor, es decir, el grupo de empresas que producen bienes o servicios sustitutivos.
114

uniDaD 6
Gráficamente:
El mercado consumidor
marketing El mercado competidor

estudia
Las normas jurídicas que

regulan el mercado y a las
empresas que actúan en él
El área de marketing determina las características del producto o servicio a producir, e identifica el
segmento de mercado al cual va dirigido (el mercado objetivo).
La segmentación del mercado es un fenómeno por el cual se divide el mercado consumidor de
acuerdo a características comunes.
En base a ésta segmentación, la empresa orienta sus acciones de venta.
6
La segmentación puede realizarse siguiendo diferentes criterios, entre ellos:
• Nivel económico
• Sexo
• Nivel de instrucción
• Estatus social
Publicidad es el área encargada de difundir el producto en el mercado. Esta función puede efectuarse
en forma directa por la empresa o ser contratada a una agencia publicitaria.
La subfunción de planeamiento de ventas tiene a su cargo la presupuestación de los volúmenes a
vender y la determinación de los precios. Para elaborar estos presupuestos cuenta con la información
del mercado que elabora marketing.
Además, fija o diseña la política de ventas, por ejemplo, los requisitos de monto o pago que debe
tener la operación de ventas para hacer descuentos, operaciones según cada tipo de cliente grande,
mediano o pequeño, etcétera.
Operaciones de Ventas es el área directa operativa donde actúan los vendedores. Siguen los linea-
mientos de planeamiento en cuanto a presupuestos y políticas.
Distribución es el área que se ocupa físicamente de la custodia y la entrega de los productos vendidos
a los clientes compradores. Habitualmente se conoce esta área como logística de distribución.
115

6.2.4 área de Finanzas y Control
Funciones Sub-funciones
• Planeamiento financiero
Finanzas
• Tesorería
• Cobros y pagos
• Contabilidad
Control • Costos
• Auditoría interna
• Control de gestión presupuestaria
El área de planeamiento financiero es la que tiene a su cargo la planificación de los recursos fi-
nancieros para que la empresa pueda cumplir con sus actividades operativas (ventas, compras,
producción, etcétera).
Tiene que planificar los periodos y montos de cobros, y los periodos y montos de pago, conside-
rando la obtención de los recursos (préstamos) y la colocación de los excedentes (inversiones) que
corresponda, en función del flujo de fondos producido por la actividad primaria.
La planificación de los recursos financieros se lleva a cabo a través de la elaboración de un presu-
puesto llamado estado de origen y aplicación de fondos. Cuando este instrumento está referido
estrictamente al activo corriente y a las disponibilidades se llama cash-flow o flujo de caja.
A través de la función de control se ejercita el proceso del control. Aquí el sistema de información
contable es el eje fundamental, ya que suministra los datos necesarios para, por ejemplo, el cálculo
de índices de rentabilidad del negocio, la elaboración de presupuestos, el control de los procesos
mediante el cálculo de los costos de fabricación y distribución.
6.2.5 área de recursos Humanos
• Fijación de estándares de rendimiento del

personal
Planeamiento y organización de recursos

• Diseño de políticas de incorporación de
recursos
humanos
• Búsqueda y selección
• Incorporación. Capacitación
• Diseño de políticas de promoción e
incentivos
116

uniDaD 6
• Categorización
• Control de horarios
Liquidación de sueldos y jornales
• Sanciones
• Promociones
• Liquidación de remuneraciones
• Diseño de políticas de capacitación
Capacitación
• Organización de cursos
• Evaluación
Servicios médicos y sociales
La función de planeamiento y organización de los recursos humanos es muy importante porque

a través de las distintas subfunciones provee a la empresa los recursos humanos capacitados para
desarrollar actividades operativas (ventas, compras, producción).
6
Elabora políticas sobre cómo y cuándo ingresar personal. Administra su ingreso, su capacitación y
su inserción en la empresa.
En lo referente al personal existente elabora estándares de rendimiento para después definir políticas
de promoción, capacitación, incentivos, sanciones.
La función de liquidación de sueldos y jornales se ocupa de la realización de los cálculos correspon-
dientes a los distintos conceptos salariales, utiliza los registros de horarios, vacaciones tomadas, las
evaluaciones de los supervisores, los registros de categoría, las pautas legales y convencionales.
La capacitación del personal es la base que permite una exitosa departamentalización y una efi-
ciente descentralización.
La capacitación no debe referirse solo al momento del ingreso, sino que debe entenderse como
un proceso continuo.
Se puede capacitar:
• En el puesto de trabajo: el empleado es entrenado por otros que ya tienen un nivel de es-
pecialización, por ejemplo, Mc Donald’s.
• Por medio de cursos dictados por especialistas en la misma empresa o fuera de ella.
• Asignando tiempo a lecturas de actualización.
Esta subfunción tiene a cargo definir que alcance (quiénes van a ser capacitados, cuánto tiempo, en
qué forma) tendrá este proceso. También deberá definir métodos de esa evaluación del personal
capacitado.
Una mejor capacitación podría influir en los estándares de rendimiento fijados en planeamiento.
117

El área de servicios médicos y sociales se ocupa de proveer servicios de salud y esparcimiento al

personal.
6.2.6 área de Secretaría y Legales
Secretaría • Soporte de información a las diferentes

funciones de la empresa
Legales
• Asesora sobre relaciones jurídicas con
otras empresas, con el Estado y con el
personal
Secretaría lleva los libros de actas y toda la documentación de base necesaria para el manejo de
la empresa.
Legales es el área de asesoría referente al marco legal en el que actúa la organización. En muchos
casos estas funciones están delegadas a especialistas externos, reservándose internamente la co-
ordinación y la supervisión de los abogados contratados.
6.2.7 área de relaciones Públicas
Relaciones con los clientes • Gestión de consultas y reclamos

• Temas de responsabilidad social
Relaciones institucionales
• Relaciones con proveedores, con el sector
financiero o similares
La configuración del área de Relaciones Públicas depende en gran medida de la actividad de la

empresa, de su dimensión y de su ubicación en el entorno.
Una de las divisiones, la función de atención al cliente (que en muchos casos se diseña como una
subfunción de comercialización) se ocupa de la gestión de consultas y reclamos de los clientes.
Dentro de las relaciones institucionales podemos encontrar las subfunciones específicas que se
orientan hacia temas de responsabilidad social de la empresa, relaciones con proveedores, con
el sector financiero (bancos, instituciones de crédito, etcétera) con organismos de control (AFIP,
ANSES, etcétera), según corresponda a las necesidades de adaptación e integración de la empresa
con la comunidad o contexto.
118

uniDaD 6
(iii) Investiga cómo es el proceso productivo de una pequeña empresa cercana a la escuela.
• Diseña las funciones que corresponderían en el área de producción de esta empresa.
• Escribe las actividades que corresponden a las siguientes áreas funcionales:
Finanzas
Comercialización
Producción
Insumos
6
Personal
Sistemas
(iV) A continuación encontrarás algunas frases que son de uso común, si no las conoces trabaja
en busca de su significado con tu docente, luego relaciona la frase con alguna de las áreas de
la empresa que te presenta el cuadro.
“Dale una moneda a un hombre y comerá un

Recursos Humanos
día, enséñale a pescar y comerá siempre.”
“Proveedor confiable” Producción
“Lo barato sale caro” Control de Calidad
“Zapatero a tus zapatos” Gerencia General
“No sólo de pan vive el hombre” Compras
119


i da d
un
7
Nociones
de procesos en las organizaciones
“Había un leñador que se agotaba malgastando su tiempo y sus energías en

cortar madera con su hacha desafilada, porque no tenía tiempo, según él,
para detenerse a afilar la hoja”.22
7.1 introducción
Identificadas las unidades en que se estructura la organización, así como sus sus funciones, sus
niveles jerárquicos y líneas de autoridad, tenemos claro cuáles son las tareas que realiza cada uno
de sus integrante, pero no cómo ni cuándo.
Las respuestas al cómo y cuándo pueden darse en forma no programada o en forma programada.
Para llevar a cabo las tareas, definir y concretar el cómo y el cuándo, la estructura organizacional
debe realizar diferentes procesos.
proceso
El proceso es el conjunto de fases sucesivas de un fenómeno.
Para facilitar la comprensión de los procesos que se realizan en las organizaciones los agruparemos en:
• Proceso de planeamiento
• Proceso de gestión
• Proceso de control
Los conceptos sobre decisión o proceso decisorio y sistemas de información serán desarrollados
al final de la unidad, por ser comunes a los tres procesos mencionados.
22
De Melo, Anthony, S.J. La Oración de la Rana. Editorial Sal Térrea, Santander 1994.
121

7.2 proceso de planeamiento

El planeamiento es un proceso mediante el cual la organización piensa anticipadamente las acciones
que va a desarrollar para alcanzar los objetivos fijados.
De esto se desprende que no se puede planear si primero no se ha fijado el rumbo, es decir, los
objetivos a alcanzar.
El proceso de planificación o planeamiento es el que da sentido al comportamiento administrativo
de la organización. Las acciones que se lleven a cabo estarán soportadas por un plan. No serán
impulsos voluntaristas de los diferentes miembros de la organización.
El planeamiento es una herramienta de conducción de la organización. Complementado este
proceso con el de control, el administrador tiene claro si la gestión está cumpliendo o no con los
objetivos fijados por el nivel superior.
Los planes de alta gerencia bajan a los niveles medios como programas y al nivel inferior u operativo
como procedimientos.
pLANEAMIENTO
PLanEs
PROgRamas
PROcEdimiEntOs
Debemos señalar que no todas las organizaciones tienen el mismo nivel de planeamiento. La im-
portancia que se le asigna a este proceso depende de la organización:
• El tipo de actividad que desarrolla
• Su tamaño
• La cantidad de recursos humanos
• Su cultura interna
• El contexto en el que actúa
Es importante tener un nivel mínimo de planeamiento, que asegure que la organización no actúe
en forma improvisada.
122

uniDaD 7
Nociones de procesos en las organizaciones
7.2.1 La viabilidad de los objetivos

El criterio de viabilidad tiene que ver con las etapas de la vida de una organización (nacimiento,
crecimiento, desarrollo, supervivencia y cierre).
La viabilidad es la posibilidad de que la organización transite sin desintegrarse por todas estas etapas.
Ser viable es que los recursos humanos y materiales interactúen entre sí para alcanzar objetivos y
metas posibles en cada etapa.
Lo viable es, entonces, lo posible. Por ejemplo, fijar una meta para la cual se requieran más recursos
humanos que los disponibles, sin complementariamente ampliar los mismos, hace que la meta en
sí misma sea no viable.
7.2.2 Etapas
El proceso de planeamiento, como todo proceso, se desarrolla en fases o etapas. Veamos las
etapas:
1. reconocer la visión interna de la organización

Esto significa saber qué es lo que los niveles superiores quieren para la organización en el
7
largo plazo.
2. Búsqueda de la misión
Identificar la misión de la organización. Esto es: qué quiere lograr la organización en el con-
texto donde actúa. Por ejemplo, se considera una empresa que utiliza procesos industriales
que no dañan el ambiente, ser una empresa que está siempre presente en las campañas a
los más necesitados, etcétera.
3. Fijación de objetivos
Cuando se conocen la visión interna y la misión de la organización, los administradores
pueden fijar los objetivos. Estos objetivos dependen del entorno y de la coyuntura interna
de la organización, pero están guiados por la visión compartida y la misión organizacional,
no pueden contradecirlas.
4. La fijación de metas
Esta etapa consiste en fijar los objetivos específicos que sirven como guía para la toma de
decisiones, las actividades y acciones que la organización realizará, tendiendo a que todos
los esfuerzos se encaminen hacia las metas fijadas.
Las metas son objetivos específicos cuantificados. Por ejemplo, alcanzar una producción de
10.000 unidades mensuales.
Las metas se interrelacionan entre sí, dependiendo en muchos casos unas de otras y formando
una red.
Por ejemplo, si una empresa productora de automóviles quiere aumentar su producción de
123

autos medianos, fijará metas de producción, pero indudablemente afectará las metas de
Finanzas que tiene que darle los fondos y de Comercialización, que tiene que colocarlos en
el mercado.
5. El análisis de los datos internos de la organización y del contexto

Se analiza la relación entre los datos y el contexto, y el impacto que el contexto pueda tener
sobre la empresa.
Evaluación de los datos: se evalúan los datos obtenidos teniendo en cuenta las metas y los
objetivos fijados
Una herramienta de uso habitual es la llamada matriz FODA (fortalezas, oportunidades, de-
bilidades y amenazas).
La construcción de esta matriz permite hacer un análisis interno de las fortalezas y debilida-
des de la organización, al mismo tiempo que un análisis externo de las oportunidades que
puede tomar y las amenazas que debe enfrentar.
Supongamos el siguiente caso:
La empresa recicla tambores para la industria y lo hace con una tecnología muy novedosa
con cero contaminación.
No posee planta propia, sino que alquila, para realizar sus operaciones, un predio en la zona
de Villa Martelli que hasta el momento resulta suficiente. Tiene una reducida dotación de
personal muy bien capacitada.
Piensa solicitar certificación ISO para poder concretar nuevas operaciones que tiene ya en
agenda.
Las regulaciones oficiales todavía no exigen su tipo de tecnología.
Veamos cómo podemos analizar estos datos en una matriz FODA:
Variables Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Tecnología no Interna que
contaminante le permite
posicionarse
mejor ante el
cliente y los
requisitos de
calidad como
normas ISO o
reglamentaciones
oficiales
124

uniDaD 7
Variables Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

No tiene No tiene Debilidad
planta propia costos fijos de interna, si el
amortización de dueño del local
edificio decide aumentar
el alquiler,
aumentarán los
costos fijos. No
hay capacidad
para amplia
capacidad
instalada
Número No aumenta el Puede frenar

y nivel de costo variable. el crecimiento
capacitación Aumenta la porque se
de empleados productividad requiere de más
personal
7
Tecnología no Aumento de la Facilidad A nivel legal no
contaminante productividad para obtener es requerida,
certificaciones de por lo tanto, sus
calidad ISO que le competidores no
permitan aumentar la usan y pueden
clientes aun en el ofrecer a precios
extranjero más baratos
La matriz FODA es muy útil, sin embargo, se puede señalar como una de sus desventajas el
hecho de que no permite categorizar las variables, de manera de asignar mayor o menor
significación.
En el ejemplo anterior ¿es el tema de la tecnología una ventaja más importante que la ca-
pacitación de los empleados? o ¿es el alquiler una variable más relevante que el número de
empleados?
La matriz no permite hacer este tipo de análisis, por eso, surgen otras herramientas como la
construcción de escenarios posibles.
6. Selección de alternativas
Se elige una alternativa, entre varias opciones o modelos posibles, que permita alcanzar en
mejor medida los objetivos y metas fijados.
125

7. implantación y control
Se establecen instrucciones para que los planes se lleven a cabo. Se controlan los resultados
de la tarea realizada para evaluar en qué medida se desvió de lo planeado. Se determinan
los desvíos y, lo más importante, se buscan las causas de esos desvíos para que no suceda
en nuevas planificaciones o implantaciones.
7.2.3 Programas y presupuestos

La forma esperada de llevar las metas a la práctica es elaborando programas y presupuestos.
Los programas son un conjunto de tareas que deben llevarse a la práctica para cumplir la meta.
Los presupuestos incluyen la estimación de los recursos necesarios para desarrollar los programas.
7.2.4 Clasificación de planeamiento

Podemos clasificar el proceso de planeamiento del siguiente modo:
• Visión estratégica
Conoce la misión organizacional, sus valores y su cultura.
Descubre oportunidades de negocios, por ejemplo, segmentos o nichos del mercado sin
cubrir.
Conoce el contexto, las amenazas que pueden surgir, por ejemplo, las empresas competidoras
en crecimiento.
Es de largo plazo
características afecta a la
de la visión organización en su
estratégica totalidad
Es compleja
La visión estratégica genera planes que deben tener en cuenta todas las fortalezas de la
organización y todas sus debilidades. Por ejemplo, es una fortaleza que la organización
cuente con excelentes profesionales entre su dotación de personal. Es una debilidad que la
tecnología que usa no sea de punta.
126

uniDaD 7
• Planeamiento táctico o de gestión

Es un planeamiento con mayor grado de detalle, basado en la visión estratégica.
Incluye tanto planes específicos de un único uso que se anulan cuando la meta se alcanzó
(por ejemplo, compra de nuevos activos fijos: inmuebles), como planes permanentes que
tratan de resumir en un plan la forma de resolver situaciones recurrentes (por ejemplo, definir
las tareas a realizar para reposición de herramientas).
El planeamiento de gestión puede ser de corto o de largo plazo. Se entiende en nuestro país
como corto plazo, un año.
El planeamiento de gestión se plasma en presupuestos en el caso de valorizar actividades o
en programas o procedimientos cuando se trata de situaciones rutinarias.
7.2.5 Presupuestos
La gestión de la organización genera la necesidad de elaborar varios presupuestos. Estos son:
• Presupuesto económico
• Presupuesto financiero
•
7
Presupuesto de inversiones
• Estados contables proyectados
1. Presupuesto económico
Son los presupuestos que valorizan las acciones económicas de la organización. Son ejemplos
de presupuestos económicos:
• El presupuesto de ventas calcula el ingreso por ventas en función de un precio unitario y de
un volumen estimado. Un ejemplo de presupuesto mensual de ventas por producto sería
el siguiente:
Producto 1ra semana 2da semana 3ra semana 4ta semana Total
Producto A 2.000 2.400 2.100 1.800 8.300
Producto B 900 700 500 500 2.600
Producto C 1.000 1.100 1.100 900 4.100
TOTAL 3.900 4.200 3.700 3.200 15.000
Estas son estimaciones de volumen, por lo tanto, cuando se multipliquen por el precio unitario
tendremos el presupuesto de ventas del mes.
En este caso y suponiendo los siguientes precios unitarios:
Producto A: 1
Producto B: 2
Producto C: 0,50
127

El presupuesto mensual de ventas sería:

Producto 1ra semana 2da semana 3ra semana 4ta semana Total
Producto A 2.000 2.400 2.100 1.800 8.300
Producto B 900 1.400 1.000 1.000 5.200
Producto C 500 550 550 450 2.050
TOTAL 4.300 4.350 3.650 3.250 15.550
• El presupuesto de producción calcula las cantidades a producir en función del presupuesto
de materias primas, del presupuesto de mano de obra y del presupuesto de gastos de fabri-
cación.
La forma en que este presupuesto se implementa es semejante al anterior.
• El presupuesto de gastos de comercialización calcula los montos a gastar en los distintos
ítems que integran el concepto.
Por ejemplo:
– Sueldos de vendedores
– Cargas sociales
– Sueldos de promotores
– Alquiler de inmuebles destinados a la comercialización
– Fletes
– Campaña publicitaria
• El presupuesto de gastos de administración calcula los montos a gastar en los distintos ítems
que integran el concepto.
Por ejemplo:
– Sueldos
– Cargas sociales
– Alquiler de inmuebles destinados a administración
– Servicios: luz, gas, teléfono
– Seguros
– Papelería
2. Presupuesto financiero
El presupuesto financiero calcula el flujo de fondos con los que contará la organización. Este
mide el flujo de ingresos por las cobranzas y el flujo de egresos por los pagos.
3. Presupuesto de inversiones
Calcula las inversiones posibles a realizar en la compra de activos fijos. Por ejemplo, la compra
de una nueva planta o de nuevas maquinarias.
128

uniDaD 7
Todos los presupuestos comparten información y, como son el reflejo de los distintos sub-
sistemas de la organización, deben estar relacionados entre sí como lo están los subsistemas
que les dan origen.
Así, el presupuesto de producción debe contemplar los volúmenes esperados de venta y el
presupuesto financiero debe considerar tanto los pagos por los insumos como las cobranzas
por las ventas.
4. Estados contables proyectados

La contabilidad es la técnica por la cual se registran las operaciones de la organización. Es-
tos registros dan origen a los llamados estados contables, cuya presentación es obligatoria
ante diferentes organismos para las organizaciones con o sin fines de lucro como ya hemos
mencionado.
El objetivo de los estados contables es presentar en forma sistematizada la situación patri-
monial, económica y financiera para la toma de decisiones de propietarios, colaboradores y
terceros.
Esta información tiene características históricas, es decir, se elabora con posterioridad a las
operaciones.
Los estados contables proyectados son el producto de estimar la situación patrimonial,
financiera y económica futura con los datos de los presupuestos.
7
Su propósito es determinar los resultados que se alcanzarán en el caso de cumplirse las metas
fijadas.
7.3 proceso de gestión

El proceso de gestión es el conjunto de las acciones, transacciones y decisiones que la organización
lleva a cabo para alcanzar los objetivos propuestos (fijados en el proceso de planeamiento) y que
se concretan en los resultados.
La organización desarrolla el proceso de gestión, gestiona el negocio, basándose en la estructura
que la soporta.
Es a través de la estructura que se llevan a cabo las interrelaciones, las comunicaciones, la asignación
de tareas, etcétera. Por lo tanto, la calidad del proceso de gestión depende, en buena medida, de
la estructura de la organización.
La estructura hace viable la gestión, y la gestión se plasma en numerosas tareas distribuidas a lo
largo y ancho de toda la pirámide organizacional.
Sin embargo, no es el único elemento a considerar. La forma en que los gerentes lleven a cabo
su gestión es otro elemento importante. Las habilidades y conocimientos que se requieren en la
actualidad para desempeñar el gerenciamiento o la gestión gerencial son muchos.
129

Podemos decir que el perfil del gerente actual requiere:

• Creatividad
• Conocimientos sólidos del área
• Capacidad de liderazgo
• Saber comunicar, compartir ideas
• Generar y demostrar confianza respecto de sí y para los otros
• Estar dispuesto a la escucha y al diálogo
• Capacidad de negociación
Requisitos para el desarrollo del proceso de gestión:
• Estructura
• Habilidad de gerenciamiento
• Liderazgo
• Capacidad de negociación
Analizaremos los requisitos mencionados:
El tema de la estructura se desarrolló en la Unidad 5. Su importancia es fundamental. En la actualidad,
y gracias a la aplicación de tecnologías de la información, se reconoce la estructura de menores
niveles (pirámide achatada o estructura plana) como la que permite una mejor gestión al acercar
supervisores y subordinados.
Este tipo de estructura requiere un cambio sustancial del concepto de autoridad. En ella la autoridad
no es un atributo de la jerarquía, sino un atributo dado por consenso.
Los jefes y gerentes tienen la autoridad dada por su función y reconocida por sus subordinados.
Ellos les dan autoridad porque reconocen en los jefes o gerentes las características de capacidad,
liderazgo y negociación que enunciaron al hablar de gerenciamiento.
En la Unidad 8, sobre el factor humano, desarrollaremos los temas de habilidad de gerenciamiento,
liderazgo y capacidad de negociación.
El proceso de gestión no está aislado. Está relacionado con el de planeamiento, de decisión y el
de control.
El éxito o fracaso del proceso de gestión se mide en los resultados. Los resultados surgen de los
registros contables.
Mientras se desarrolla el proceso de gestión se registran las operaciones en los sistemas de infor-
mación contable y otros complementarios.
La información elaborada permite tanto la toma de decisiones y ajuste de planes y presupuestos
como la medición de los resultados.
La medición de los resultados forma parte del proceso de control.
130

uniDaD 7
El esquema descripto es el utilizado en la mayoría de las organizaciones empresariales y no empre-

sariales del mundo, y corresponde a la corriente de pensamiento tradicional, como hemos visto
anteriormente.
El esquema descripto como tradicional debe adaptarse a los desafíos contextuales, tales como la
globalización y el cuidado del medio ambiente.
En tal sentido, la globalización como fenómeno económico y social provoca impacto en las estruc-
turas de los mercados y, por consiguiente, en los procesos productivos y en las organizaciones. La
globalización tuvo un primer efecto con la integración del sistema financiero mundial y la elimina-
ción de barreras al comercio. Aquí el paradigma lo constituye la empresa transnacional que busca
los lugares del planeta que le brinden recursos (humanos e insumos) más baratos e instala allí su
sistema productivo, de gran volumen y bajo costo.
El segundo paradigma de la globalización lo constituye la producción de productos flexibles que
incorporen alto valor, con fuerzas laborales altamente calificadas, con investigación y, por supuesto,
tecnología de punta, así mismo busca redes de comercialización. En este paradigma el foco está
puesto más en los servicios que en los productos tradicionales. Busca integrar diseño, investigación,
manufactura y comercialización.
La integración vertical para alcanzar economías de escala (como único paradigma) va cediendo
ante otras formas de organización, como las de redes, alianzas e integraciones regionales.
Las tecnologías de la información y la conectividad son las que hacen viables estas nuevas cons-
7
trucciones de estrategia empresarial.
7.3.1 Criterios para la medición del proceso de gestión

Si bien es cierto que el éxito del proceso de gestión de negocios se mide por los resultados (pro-
ceso de control), no podemos dejar de resaltar que toda buena gestión debe buscar la eficacia y
la eficiencia.
Eficacia
Este concepto se asocia al de objetivos. Alguien es eficaz cuando alcanza los objetivos propuestos.
Los administradores gestionan los negocios tratando de ser eficaces, es decir, tratando de cumplir
los objetivos.
Por supuesto que existen diferentes niveles de eficacia, que están ligados a la cercanía o lejanía de
los resultados obtenidos con relación al objetivo propuesto.
Eficacia: relación entre objetivos y logros.
gestión cercana al
mayor eficacia cumplimiento de los objetivos
gestión lejana al cumplimiento

menor eficacia de los objetivos
131

Eficiencia
Este concepto es el que vincula el costo que representó alcanzar los objetivos con los objetivos
en sí.
El proceso de gestión es eficiente cuando los recursos que se utilizan son los mínimos necesarios
para obtener los resultados logrados.
Es una relación de insumos-producto obtenido, donde los insumos son todos los elementos apli-
cados (inputs) y el producto los resultados (outputs) logrados.
La gestión será más eficientes cuanto menor sea la cantidad de insumos que se apliquen para lograr
el resultado, es decir, mayor el aprovechamiento de los insumos.
Eficiencia: relación entre insumos consumidos y resultados logrados.
mayor eficiencia menor aplicación de insumos
menor eficiencia mayor aplicación de insumos
Eficacia y eficiencia deben complementarse

Puede existir un proceso de gestión eficaz (que alcance los objetivos), pero ineficiente (con un
gran derroche de recursos y hasta puede ser más caro que los beneficios que se obtengan con los
logros).
Por ejemplo, la construcción de un edificio con paredes internas de un metro de ancho, que no
aportan utilidad alguna y que, por supuesto, agregan costos innecesarios sin aumentar el precio
de venta.
Por otra parte puede existir un proceso de gestión eficiente, en el cual la relación insumo-producto
es la mejor, pero que sea ineficaz, por no alcanzar los objetivos propuestos (no se produjo el bien
o no se brindó el servicio con la calidad y las características esperadas).
Por ejemplo, en una pizzería, para ser más eficientes (aplicar menos recursos) en la elaboración de
sus productos, se ahorraron recursos, pero los consumidores no están satisfechos –no volverán a
comprar- debido a la escasez de muzzarella y otros insumos.
En este punto se plantea nuevamente la interrelación entre los procesos. El proceso de planeamiento
es el que marca el rumbo del proceso de gestión de los negocios.
En oportunidades anteriores en este texto hablamos de administración y gestión. En nuestro país
es común tomar ambos términos como sinónimos.
Sin embargo, algunos autores han iniciado un debate sobre la posibilidad de diferenciarlos clara-
mente. Expondremos una síntesis de estas corrientes de pensamiento.
Algunos autores, con los que coincidimos, relacionan el proceso de gestión con el control de
resultados.
132

uniDaD 7
Otros autores señalan que administración connota un conjunto de conocimientos y herramientas,

más centrada, en el control de procedimientos y las normas.
El proceso de gestión ha ido evolucionando en las últimas décadas del siglo XX, donde el factor
humano ha cobrado relevancia, tal como lo refleja gran parte de la bibliografía el concepto de
capital humano.
7.4 proceso de control

El proceso de control nos responde a los interrogantes: ¿qué hicimos mejor?, ¿qué falló?, ¿dónde?,
¿cuándo?, ¿por qué? y otros. Posibles interrogantes que se plantean al analizar los resultados del
proceso de gestión.
Si tuviéramos que ubicar los procesos organizacionales en la línea del tiempo, diríamos que los
procesos de planeamiento y de gestión preceden al de control.
El proceso de control es aquel a través del cual se comparan los resultados de las acciones imple-
mentadas en el proceso de gestión con las metas fijadas en el proceso de planeamiento.
Luego, se analizan los desvíos y se realizan los ajustes que correspondan al proceso de planeamiento
y/o al de gestión, según el caso, generando así la retroalimentación.
7
El control es un proceso continuo. La información es su energía. La calidad y oportunidad del flujo
de información son de fundamental importancia para un adecuado proceso de control.
En las últimas décadas, los adelantos en materia de tecnología para el proceso de la información
han facilitado y extendido en forma continua los alcances del proceso de control.
Sin el proceso de control y los ajustes en el planeamiento y la gestión, derivados del mismo, no
resulta posible conducir las organizaciones en forma eficaz y eficiente.
7.4.1 Características del control

El proceso de control debe reunir ciertas características mínimas para que sea efectivo, ellas son:
El costo del control no debe superar el beneficio que genera

Economía
controlar
Operatividad Debe instrumentarse mediante un método sencillo
El control debe aplicarse a actividades significativas, no a
Significatividad
cuestiones sin trascendencia
Para cumplir con las características antes descriptas se aplican, entre otras, las siguientes técnicas:
• Control por excepción
Significa ejercer acciones de control en forma aleatoria y/o cuando hay desvíos sobre los
resultados esperados, por una razón de economía. No en todos los casos.
133

• Control por oposición

Se asignan controles cruzados u opuestos a distintas áreas, que tienen la responsabilidad
sobre la tarea, realizándola cada una desde su posición.
Por ejemplo, el inventario físico es responsabilidad de almacenes, el inventario valorizado de
contabilidad. El cruce de ambos permite el control cruzado. También es el caso del cajero
que rinde su efectivo al tesorero, el cajero informa el total rendido, el tesorero lo recuenta.
Asimismo, debe considerarse como un principio a seguir que, jerárquicamente, el área que
ejerce el control debe tener un nivel de autoridad y responsabilidad superior o igual al del área
controlada.
Este tema, de fundamental importancia al definir la estructura de la organización, asegurará la in-
dependencia de criterios de los controladores y evitará que puedan recibir órdenes de no realizar
controles, o de no informar desvíos o problemas en general.
Por ejemplo, el área de control de calidad debe tener al menos la misma jerarquía que el área de
producción. El tesorero tiene jerarquía superior que el cajero.
7.4.2 niveles de control

• Control posicional
En este nivel de control se comparan los planes estratégicos con la posición de la organización
en el entorno.
Se analiza a la organización como un todo y se ve su proyección en el contexto.
• Control de gestión
En este nivel de control se comparan los resultados de las acciones llevadas a cabo como
consecuencia de las decisiones no programadas con los objetivos.
De esta forma se evalúa la gestión del nivel gerencial.
• Control operativo
En este proceso se comparan las metas con los resultados de las decisiones programadas.
Se aplica al nivel operativo.
7.4.3 Herramientas de control

El uso de estas herramientas permite medir el desempeño de la organización frente a sus objetivos
o metas; es decir, son las formas en las que se implementa el proceso de control.
Se realiza el control de todo el proceso de gestión de la organización por medio de distintas herra-
mientas. Las tecnologías de la información y la comunicación juegan en el proceso de planeamiento
y en el de control un papel muy importante.
134

uniDaD 7
Los datos llegan de manera más veloz, precisa y detallada. Los sistemas informatizados para ambos
procesos facilitan la organización de la información.
Así tanto la información disponible como la capacidad de planear en entornos cambiantes y alter-
nativos (por ejemplo, con descuentos, con cambios en los aranceles de importación, con cambios
en las zonas de distribución, etcétera) es mucho mayor.
Del mismo modo, los sistemas informatizados automatizan controles y pueden encontrar desvíos
con mayor velocidad y la capacidad de corrección será mayor en el tiempo y en el espacio.
control presupuestario
comparación entre los resultados esperados

(presupuestos) y los resultados reales
(sistema de información contable y
auxiliares)
auditoría interna
Herramientas Validación de la razonabilidad de la

de control información registrada y comparación con
la realidad
análisis e interpretación de estados

contables y otras informaciones auxiliares 7
Evaluación por medio de relaciones
numéricas de la gestión de la organización
con respecto al contexto
De lo expuesto, surge la importancia fundamental que tiene el Sistema de Información Contable como
fuente de datos, tanto para el proceso de planeamiento como para los de gestión y control.
7.5 Decisión
La decisión es un proceso mediante el cual, ante varias alternativas excluyentes, se opta por una de
ellas o por una combinación válida de parte de ellas.
El proceso de decisión dentro de la organización puede ser encarado por una persona o por un
grupo de personas.
Este proceso decisorio se da en la totalidad de la organización. Se toman decisiones en todos los
niveles de la organización. Por supuesto, no todas las decisiones tienen el mismo alcance ni la
misma trascendencia.
135

La selección de alternativas, que es el núcleo del proceso de decisión, debe ser realizada en función
de las metas fijadas, por lo tanto, la decisión está vinculada al proceso de planeamiento.
Las metas son parte del proceso de planeamiento, por lo que al fijar unas y no otras también estamos
en presencia de un proceso decisorio. Como podemos ver, los procesos están interrelacionados.
Si bien el proceso decisorio se da en toda la organización, los ejecutivos (el nivel gerencial) son
los que toman la mayor y más importante parte de las decisiones. Los gerentes tienen muchas
funciones, pero la más importante es la de decidir.
Los gerentes
Tienen a su cargo la toma de decisiones para la gestión de los negocios.
Recordemos que la mejor gestión es la más eficiente y la más eficaz, por lo tanto la decisión, como
parte de la actividad de un gerente, requiere también estas cualidades.
Debido a la interrelación que tiene con el proceso de gestión de los negocios, muchos libros se
han escrito sobre cómo tomar las mejores decisiones.
7.5.1 Limitaciones. La racionalidad administrativa

El proceso de decisión es básicamente un proceso racional.
La racionalidad administrativa, según H. Simon23, es una racionalidad limitada por el contexto de la
organización y el nivel de información disponible, a diferencia de la racionalidad económica de los
economistas clásicos, que se basa en decisiones con transparencia de tiempo y espacio.
Por lo tanto, el decididor tiene un comportamiento racional con características administrativas y no
economicistas. Trata de tomar la decisión más eficiente con la información y los recursos disponibles
en cada momento, como así también con limitaciones originadas en sus motivaciones personales;
por ejemplo, económicas, como los sueldos; de ambición de poder; de espíritu de superación; de
deseo de pertenencia a un grupo; etcétera.
Pensar en las decisiones administrativas es pensar en la organización como un sistema social, in-
tegrado por seres humanos.
7.5.2 Elementos
Analicemos ahora los distintos elementos que integran el proceso de decisión.
1. Planteo de alternativas
Es la enumeración de opciones que se presentan. Pueden ser alternativas que representan variables
controlables y/o variables incontrolables.
23
Simon, Herbert. El comportamiento administrativo. Editorial Aguilar, Madrid 1984.
136

uniDaD 7
Por ejemplo, si el objetivo es vender ropa para escolares en un nuevo mercado, las alternativas son:
• Colocar el producto a través de sucursales ubicadas en las cercanías de cada colegio.
• Colocar el producto en venta directa con una sola ubicación y publicidad en cada colegio.
2. Vinculación consecuencia-alternativa
Cada alternativa planteada tiene consecuencias asociadas. La vinculación de la alternativa a la
consecuencia completa la visión de la opción propuesta.
En el caso del ejemplo anterior, algunas de las consecuencias asociadas con la apertura de las sucur-
sales es el aumento de los costos fijos (negativo) y la cercanía diaria (positiva) con los compradores.
Para la alternativa de venta directa, el menor costo fijo (positivo) y la falta de cercanía diaria con los
compradores (negativo).
3. Valoración de las consecuencias

Las alternativas-consecuencias deben ser ponderadas, esto es, valuadas con relación a una escala
de valores-objetivos-metas de quien toma las decisiones (dentro del marco de objetivos de la
organización).
Siguiendo el ejemplo del punto uno, algunos de los criterios de valoración a tener en cuenta por
el decididor pueden ser:
•
7
La ubicación de los competidores.
• El marco legal dentro del que deban encuadrarse las sucursales.
• El comportamiento de los consumidores.
Muchas son las preguntas que debe hacerse el decididor, siempre teniendo en cuenta los objetivos
y metas organizacionales. Cada una de estas preguntas propone una situación distinta.
Las situaciones que debe evaluar el decididor se conocen con el nombre de escenarios para la
toma de decisiones.
No podemos dejar de mencionar que para la construcción de los escenarios el decididor debe
contar con información adecuada y suficiente.
Esta información debe llegar por los canales formales e informales de la organización.
7.5.3 Clasificación de las decisiones

Las decisiones pueden clasificarse como se muestran en el siguiente cuadro:
Estratégicas
Por su importancia
tácticas
Programadas
Por su estandarización
no Programadas
137

1. Decisiones estratégicas
Son las decisiones que orientan el rumbo de la organización. Se refieren a los objetivos organiza-
cionales. Mediante estas decisiones se afecta globalmente a la organización.
Por ejemplo, el lanzamiento de nuevos productos, la suspensión de otros, la apertura de nuevos
mercados.
2. Decisiones tácticas
Son decisiones que se toman sobre cómo instrumentar actividades para cumplir con los objetivos
estratégicos.
3. Decisiones no programadas
Son las que enfrentan situaciones nuevas, imprevistas y de gran importancia para la organiza-
ción.
Estas decisiones se adoptan en el nivel superior de la estructura.
Por ejemplo, si la competencia decide comenzar a actuar en una zona del mercado en la cual nuestra
organización tiene actividad, debe decidirse cuáles serán las nuevas acciones a tomar, con el objetivo
de neutralizar a nuestra competencia y mantener nuestra participación en el mercado.
4. Decisiones programadas
Son las que enfrentan decisiones rutinarias, es decir, que se repiten en el tiempo.
Resulta entonces conveniente definir un procedimiento estándar que se aplique a todas las situa-
ciones similares.
Las decisiones programadas se adoptan, en general, en el nivel operativo de la estructura. Por
ejemplo, cuando el inventario llega a un nivel predeterminado como mínimo se iniciará el proceso
de gestión de reposición o compra.
CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES
suPERiOR nO PROgRamadas
EstRatégicas
mEdiO PROgRamadas
nO PROgRamadas
tácticas
técnicO u OPERatiVO PROgRamadas

tácticas
138

uniDaD 7
7.6 Sistemas de información, circuitos, sistemas

informatizados, manuales de procedimientos
Como mencionamos en el Punto 7.5.3, las respuestas al cómo y cuándo llevar a cabo las acciones
las dan los diferentes procesos administrativos, tanto en forma programada como en forma no
programada.
En el primero de los casos es necesaria la comunicación y la decisión, caso a caso, entre los diferentes
miembros de la estructura.
Esta forma de trabajo provoca ineficiencias, tanto debido al alto grado de interacción que deben
realizar los distintos integrantes de la estructura, como a las diferentes formas de llegar al mismo
resultado.
Por tal motivo, para las tareas habituales y repetitivas se establecen procesos estándares, denomi-
nados sistemas de información, que contemplan la mejor manera de hacer una tarea, desde los
puntos de vista de la eficiencia y el control interno y en función de los recursos disponibles.
Los sistemas de información complementan la estructura indicando a cada colaborador cuándo y
cómo hacer su trabajo, evitando así que deban recurrir a canales no previstos en las tareas habituales,
con la ineficiencia y los problemas de control que ello provocaría.
7
Los sistemas de información indican:
• La interrelación de las diferentes tareas
• La oportunidad en que tienen lugar
• Su orden de precedencia
Los sistemas de información se integran mediante procedimientos manuales y sistemas compu-

tarizados.
Si bien, como mencionamos anteriormente, estandarizar los procesos agrega eficiencia y control
interno a los mismos, no todos ellos se deben estandarizar, debido a que no es razonable invertir en
establecer procedimientos y sistemas computarizados para que atiendan cuestiones que ocurren
una sola o pocas veces.
En estos casos, y por otra parte, los sistemas de información se limitan a proveer elementos de juicio
para facilitar las decisiones no programadas.
Los procedimientos indican el flujo de acciones entre los distintos elementos de la estructura y las
acciones que deben llevarse a cabo en cada momento, incluyendo como tales las actividades sobre
los sistemas computarizados, es decir, la carga de datos y la consulta de información en terminales
u otros dispositivos.
El análisis de los sistemas de información sigue las reglas del análisis sistémico en general, que ya
hemos tratado.
El sistema total de una empresa se particiona en subsistemas y estos, a su vez, lo vuelven a hacer,
llegándose así hasta tareas elementales.
139

Al describir los procesos administrativos se utiliza el término sistema para cada uno de los princi-
pales procesos de la empresa.
Para poder realizar su análisis ordenado se lo divide en procedimientos o circuitos. La terminología
puede variar de organización en organización, y de autor en autor, pero conceptualmente los sis-
temas son divididos para poder estudiarlos y definirlos.
El proceso de fragmentación define los límites del sistema, así como también los puntos de contacto
con el resto de los sistemas de la organización o el medio.
Por ejemplo, tomemos el caso de un supermercado:
Podemos decir que fragmentamos los sistemas de compras y pago a proveedores, con los siguien-
tes límites:
• Sistema de compras
– Desde la determinación de las cantidades a comprar.
– Hasta la recepción de la mercadería, su distribución en los estantes y la recepción de la
factura y su archivo en el bibliorato de facturas a contabilizar.
• Sistema de pago a proveedores
– Desde la contabilización de la factura archivada en el bibliorato de facturas a contabilizar.
– Hasta la confección de los cheques y el pago de la factura a su vencimiento.
O bien, podemos definir el sistema de compras y pagos (único, y no fragmentado en dos) como:
• Desde la determinación de las cantidades a comprar.
• Hasta la recepción de la mercadería y su distribución en los estantes y el posterior pago en
la fecha correspondiente a su vencimiento.
La fragmentación necesaria para analizar y diseñar los procesos debe cuidar que no se separen
tareas, que tengan alta interrelación cruzada entre sí, asignándolas a dos sistemas diferentes para
no perder eficiencia.
En este libro consideraremos procedimiento o subsistema a la unidad más pequeña en la que se ha
fragmentado un sistema, bien sea para su análisis, comprensión y/o definición. Así, por ejemplo, el
sistema de ventas, en una empresa comercializadora mayorista de artefactos para el hogar, puede
tener los siguientes subsistemas:
– Toma de pedidos
– Facturación
– Armado de reparto
– Entrega
– Cobranza y seguimiento de la mora
– Elaboración de estadísticas
El sistema trasciende las áreas de la estructura, corre por ella siendo aplicado en diferentes nodos y
valiéndose de rutinas de trabajo, aplicaciones computarizadas, formularios, procedimientos.
140

uniDaD 7
Tomemos el caso del sistema de ventas en una empresa de venta telefónica de artículos para el
hogar, con la estructura graficada a continuación, e indiquemos las áreas que alcanza el sistema:
GErEnCiA GEnErAL
ComPrAS PErSonAL VEnTAS DiSTriBUCiÓn ConTADUrÍA
VEnTA ArmADo
PUBLiCiDAD EnTrEGA
TELEFÓniCA CAmionES
Actividad del procedimiento Área

Recibe llamados
Verifica tarjeta de crédito Venta telefónica
Ingresa venta en computadora
Analiza informe de computadora con armado de
camiones Armado camiones
7
Carga camión con los artículos a entregar
Sigue la hoja de ruta y llega a cada domicilio
Requiere documento, entrega y pide firma
Entrega
Ingresa al sistema computadorizado que realizó la
entrega
Entrega la documentación firmada en Contaduría Entrega/Contaduría
La descripción de los sistemas y su forma de utilizarlos se realiza por medio de diferentes herramien-
tas, las que pueden estar impresas en papel y/o disponibles para su consulta en las mismas pantallas
de computadora utilizadas para realizar las tareas, siendo las más comunes las siguientes:
• Cursogramas
El flujo de los comprobantes y las acciones, así como también la interrelación entre las dife-
rentes actividades dentro de la organización, se describen por medio de diferentes símbolos
gráficos que tienen distintos significados.
Se utilizan columnas para simbolizar las acciones que se desarrollan en cada área y la des-
cripción de ellas se hace desde arriba hacia abajo, asignando cada tarea a la columna que
representa el área donde se realiza, uniéndolas con líneas, indicando así la secuencia.
• manuales de procedimientos
Se describen por escrito las acciones que tienen lugar en cada área y su encadenamiento.
• manuales de usuario
Se indican las diferentes pantallas y listados que conforman la parte computarizada del
sistema, indicando su objetivo y la descripción de los campos que pueden ser confusos.
141

(i) Arma un glosario con las palabras claves de esta unidad..
ser conveniente amar una red para cada proceso. Comparte los diseños en el aula
(iii) Responde las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son las etapas del proceso de planificación?
• ¿Qué diferencia existe entre un presupuesto y un programa?
• ¿Por qué te parece necesaria la creatividad como requisito del perfil de un gerente? Busca
un ejemplo que se aplique en el caso de un Gerente de Contaduría.
• ¿Por qué eficacia y eficiencia deben complementarse?
• ¿Por qué el sistema de información contable es tan importante para desarrollar el proceso
de control?
• ¿A qué tipo de decisión llamarías “táctica”?. Busca un ejemplo.
• ¿Qué es un presupuesto de inversiones? Elabora un ejemplo para la instalación de la sala
de informática de tu escuela, incluyendo el amoblamiento necesario.
(iV) Señala si las siguientes oraciones son verdaderas (V) o falsas (F):
Afirmación V F
El credo de la empresa es el conjunto de valores, postulados y creencias
que orientan su conducta.
Los valores son pautas de conducta.
La misión es la definición de cuál es el propósito de la empresa.
La estrategia permite alcanzar los objetivos.
La estrategia depende de la estructura.
La estructura depende de la estrategia.

Los miembros de la organización participan activamente en la elaboración
de la misión.
La elaboración del presupuesto está vinculada con el sistema de
información contable.
Las políticas orientan en forma general.
Los programas son más detallados que los planes.
142

uniDaD 7
(V) Analiza el siguiente texto:
El control sirve para establecer medidas y corregir desvíos. Una medida es un están-
dar. La medición consiste en aplicar las medidas de medición a los procesos y a los
resultados.
(Vi) Lee y discute con tus compañeros el siguiente texto. Al terminar, haz un breve informe que
“Si la historia sirviera de guía, veríamos que casi nueve de cada diez gobernantes
eficientes –reyes, emperadores, presidentes– cambiaron sus planes porque se for-
mularon la siguiente pregunta: ¿qué se necesita hacer?
Y casi siempre resulta que lo que hay que hacer no coincide con lo que se quiere
hacer, pero es exactamente lo que la empresa necesita. Transformar en acción solo
lo necesario es lo que marca la verdadera diferencia.
La otra pregunta clave que los ejecutivos deben hacerse para alcanzar efectividad
es: ¿en qué otras cosas, en la lista de los grandes desafíos, puedo hacer yo mi mayor
7
contribución?
Una vez contestada esta pregunta usted tiene que concentrarse en la respuesta.
Porque todas las organizaciones, sean grandes o pequeñas, necesitan ser vistas, anali-
zadas y trabajadas en base a los desafíos claves. Es por eso que otro paso importante
que deben dar los ejecutivos que quieren ser eficientes es establecer prioridades
y, por supuesto, atenerse a ellas. De esta manera, las personas efectivas, sean o no
ejecutivos, pueden conocer sus puntos fuertes.
Este ejercicio, que se da por descontado entre los artistas, es fundamental para los
hombres de empresa. Un excelente ejemplo es el de mozart. Él era un genio imposible
de emplear, lo único que podía hacer era componer música. Y eso hizo durante toda
su vida, nada más y nada menos. no pudo manejar sus finanzas, ni siquiera otras
cuestiones.
Entonces yo le pregunto, ¿cuáles son sus puntos fuertes? Es sorprendente, pero muy
poca gente conoce los suyos.”24
24
Drucker, Peter. “El ejecutivo eficiente. Hay que hacer lo que la empresa necesita y no lo que uno quiere”. Revista Gestión,
noviembre-diciembre 1997.
143

(Vii) Lee y discute con tus compañeros el siguiente texto. Al terminar, haz un breve informe que
“El modelo de management que tenemos ahora es la ópera. El director de una ópera
tiene un gran número de grupos diferentes que manejar. Los solos, el coro, el ballet,
la orquesta, todos tienen que estar sincronizados y tienen una partitura en común.
Hoy en día hablamos con mayor frecuencia sobre grupos diversificados que tienen
que escribir una partitura mientras actúan.
Lo que necesitamos ahora es un buen grupo de jazz. Y si usted quiere escuchar buen
jazz, ¿cuántos tienen que ser? ¿Qué tan grande debe ser el grupo cuando existen
personas que improvisan y al darse cuenta de que el trompetista está tocando su
solo pueden detenerse y apoyarlo?
Pueden ser entre siete y nueve personas como máximo. Si son más, se necesita una
partitura.
De manera que, ¿cómo es posible tener una gran compañía u organización cuando
hay que escribir la partitura a medida que se toca? Hoy en día se forman equipos de
trabajo diferentes. Todos suenan bien. Pero nadie tiene la fórmula para hacerlo.”25
(Viii) Lee y discute con tus compañeros el siguiente texto. Al terminar, haz un breve informe que
“La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin

de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados
para alcanzarlos. Planeación y control están estrechamente relacionados. Hay inclu-
so autores sobre temas de administración que consideran que estas funciones no
pueden separarse. no obstante, desde el punto de vista conceptual, es conveniente
separarlas. Planeación y control pueden concebirse como hojas de la misma tijera.
La tijera no funcionará sin las dos. Sin planes y objetivos el control es imposible dado
que el desempeño debe medirse con base en ciertos criterios establecidos”.
“El control es función de todos los administradores, desde el presidente de una com-
pañía hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles
inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control
recae por igual en todos los administradores encargados de la ejecución de planes.
Aunque el alcance del control varía de un administrador a otro, los administradores
de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el
control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.”26
25
Drucker, Peter. “Trabajar sin partitura”. Revista Gestión, marzo-abril 1997.
26
Koontz, H. Y H. Weihric,. Administración, una perspectiva global. McGraw Hill, México 2001.
144

uniDaD 7
(ix) Lee y discute con tus compañeros el siguiente texto. Al terminar, haz un breve informe que
“Una manera de reflexionar sobre el proceso de la toma de decisiones en las orga-

nizaciones es reconocer la diferencia entre cómo a la organización le gustaría tomar
decisiones (usando la racionalidad perfecta) respecto a cómo una organización las
toma en realidad (usando la racionalidad limitada). Las mejores intenciones de los
miembros de la organización pueden ser tomar decisiones racionales, pero en las
condiciones de la vida real se establecen límites o restricciones en su habilidad para
actuar racionalmente.
En resumen, los responsables de la toma de decisiones afrontan incertidumbre
porque no hay información perfecta. La búsqueda de la información cuesta dinero y
consume un tiempo valioso. A menudo las decisiones deben tomarse rápidamente,
imposibilitando una búsqueda comprensiva de la información. Los responsables de
la toma de decisiones tienen límites cognitivos; puede que no sean capaces de pro-
cesar toda la información disponible. Los individuos o departamentos pueden tener
sesgos o preferencias por cierto tipo de información y cierto tipo de soluciones, sin
tener en cuenta si los resultados están o no maximizando la utilidad. Los responsables
de la toma de decisiones pueden ignorar la información y en su lugar confiar en sus
intuiciones o en sus instintos viscerales.
El resultado de la toma de decisiones de racionalidad limitada es la satisfacción. Un
resultado satisfactorio es aquel que es de menor calidad que el resultado de una
utilidad maximizada (óptimo). normalmente, un resultado satisfactorio es el primer
resultado que encuentra un mínimo nivel de aceptabilidad.”27
7
“El proceso presupuestario, tal como es ejercido por la mayoría de las corporaciones,
debe ser abolido. La propuesta puede parecer radical, pero sería sencillamente la
culminación de incansables esfuerzos por transformar las organizaciones jerárqui-
cas y centralizadas en redes descentralizadas capaces de ajustarse ágilmente a las
condiciones del mercado. La mayoría de las piezas restantes de este rompecabezas
ya están en su lugar. Las empresas han invertido grandes sumas en redes de iT (tec-
nologías de la información por sus siglas en inglés), reingeniería de proceso, entre
ellas, EVA (valor económico agregado, por sus siglas en inglés), tablero de control y la
contabilidad basada en actividades. Pero estos elementos no han logrado establecer
un nuevo orden, porque sigue predominando el presupuesto y la cultura de mando
y control que éste sustenta.”
27
Hodge, B.J; W.P. Anthony ; L.M. Gales. Teoría de la organización, un enfoque estratégico. Pearson Prentice Hall, Madrid 2003.
145

Si bien las primeras empresas en rechazar los presupuestos eran del norte de Europa,
hoy en día las organizaciones que han ido más allá del proceso presupuestario están
presentes en una variedad de países, sectores y culturas… Las hay pequeñas –una
organización de beneficencia con 250 empleados dedicada a prevenir y a curar la
ceguera, y enormes y complejas como una corporación manufacturera global con
miles de productos.
Lo que los subordinados de estas empresas deben cumplir ante sus superiores
no es un contrato de rendimiento prefijado anualmente. Los presupuestos ya no
determinan la forma en que se asignan los recursos, lo que producen o venden las
unidades de negocios o cómo se evaluará y premiará el desempeño de las unidades
y sus empleados.
En lugar de adoptar metas anuales fijas, las unidades de negocios establecen objetivos
de más largo plazo, basándose en referentes tales como el retorno sobre el capital. Los
elementos o factores que miden son los indicadores de desempeño clave: utilidades,
flujos de caja, tasas de costo, satisfacción del cliente y calidad. Los criterios de medición
son el desempeño de los grupos y los resultados de los períodos anteriores.”28
28
Hope, J. Y R. Fraser. “¿Quién necesita presupuestos?” Harvard Business Review, febrero 2003.
146

i da d
un
8
El factor humano
en las organizaciones
“Solo unas pocas empresas conocen el secreto de la formación profesional.

La formación que imparte Disney a un posible conductor de barcas selváticas
supera con creces a la preparación que muchas empresas técnicas ofrecen
a sus maquinistas.
‘nuestros productos son muy buenos, pero es el toque humano lo que
provoca una buena o mala experiencia’, dice Leslie Bays, quien trabaja en
Disney desde 1975.”29
8.1 introducción
Las organizaciones son básicamente personas o grupos de personas con un objetivo en común.
Las organizaciones necesitan de recursos materiales, de una estructura y de la realización de una
serie de procesos para lograr sus objetivos. Sin embargo, el recurso más importante, y a la vez más
difícil de administrar, es el humano: ¿Por qué?
Porque es el factor humano el que vive y da forma a la estructura de la organización y es el que
realiza los procesos necesarios para hacer que la organización alcance sus objetivos.
El factor humano es cada uno de los miembros de la organización, interactuando desde su posición
en la estructura con otros miembros.
Factor Humano
Para que este factor humano realice las acciones que se esperan de él es necesario que
los niveles gerenciales consideren al factor de trabajo un aliado más que un enemigo o un
problema de costos, una fuerza capaz de movilizar a toda la organización.
29
Reincke, Mercedes. “El negocio de la fantasía”, Revista Gestión, noviembre-diciembre 1997.
147

El nivel gerencial y superior debe ser responsable de aprovechar todas las virtudes de sus em-
pleados.
Administrar los recursos humanos no es tarea fácil y debe tener en cuenta, entre otros, los si-
guientes temas:
• El comportamiento individual y grupal
• La comunicación como un proceso fundamental
• El conflicto, que resulta inevitable
• El liderazgo
• La motivación
• La autoridad
• La habilidad
• La capacitación continuada
8.2 El comportamiento individual y el grupal

Como vimos al estudiar las teorías tradicionales en Administración, la Escuela de las Relaciones
Humanas se ocupó en extenso de este tema.
Vamos a reconocer en principio que el comportamiento individual difiere del grupal. Una persona
puede tener un comportamiento cuando está sola y otro cuando se encuentra en grupo. Debido
a que numerosas tareas dentro de la organización se realizan en grupos de trabajo atender este
principio es fundamental.
Dentro de la organización cada persona desempeña un rol. Una misma persona juega diferentes
roles según el ámbito donde actúa.
Por ejemplo, Juan López puede ser Gerente en La escoba veloz, padre de dos hijos, hijo de sus
padres, representante legal del club de fútbol del barrio, etcétera. Cumple diferentes roles pero
siempre es Juan López.
Dentro de la organización, cuando cumple el rol de gerente, sabe qué tareas le corresponden, qué
autoridad tiene y qué responsabilidad le cabe.
Los roles tienen un componente programado, es decir, de cada rol se espera un determinado com-
portamiento. También un componente discrecional, es decir, queda a decisión de la persona qué
hacer en los casos de decisiones no programadas, en función de su propio criterio.
Por ejemplo, una azafata tiene un rol determinado que incluye un comportamiento programado.
Sin embargo, si se presenta una emergencia entre los pasajeros, actuará aquí el componente dis-
crecional y cómo resuelva las situaciones dependerá de su criterio personal.
Si la estructura de la empresa favorece la descentralización, los empleados deben estar capacitados
para asumir roles con un mayor grado de componentes discrecionales.
148

uniDaD 8
El factor humano en las organizaciones
Las personas tienen valores, objetivos, gustos individuales; el grupo, también. La interacción de los
miembros hace que se generen valores y objetivos grupales.
La aceptación de esos valores y objetivos implica que el individuo pertenece al grupo.
El sentido de pertenencia es muy importante para todo ser humano, ya que somos seres sociales
por naturaleza, necesitamos ser aceptados, queridos, por los otros.
Los grupos
Los grupos, cuando están animados de valores positivos como la solidaridad, el
compañerismo, la superación, etcétera., ayudan a sus miembros a desarrollar capacidades o
a superar dificultades.
Las organizaciones que favorecen los grupos con valores positivos tienen posibilidad de obtener
mayor potencial de sus empleados.
Dentro del grupo cada uno de los individuos desarrolla roles diferenciados. Se han tipificado algu-
nos comportamientos comunes en los grupos. No necesariamente todos los tipos de roles están
presentes en todos los grupos y muchos de ellos pueden verse reflejados en más de un integrante
del grupo.
8
Vamos a enumerar los tipos de roles más comunes:
• El líder: organiza, hace las propuestas y moviliza a los otros.
• El seguidor: se deja llevar por las decisiones de los otros.
• El negativo: siempre ve el lado oscuro de la tarea o proyecto. Su actitud entorpece al grupo.
• El optimista: todo lo ve bien. Se entusiasma con cada propuesta, sin un análisis profundo.
• El reflexivo: piensa y pide explicaciones ante las propuestas del líder. Señala alternativas y
dificultades.
Reconocida, entonces, la existencia y necesidad de los grupos dentro de las organizaciones, pode-
mos decir que lo más aconsejable es favorecer la formación de grupos de trabajo en la organización
para todas aquellas tareas en que puedan ser de aplicación.
Los grupos de trabajo tienen características propias, diferentes a las de los grupos sociales. Entre
ellas podemos destacar:
• Número de miembros limitado
• Tiempo limitado de duración
• Adhesión voluntaria
• Negociación entre sus miembros
• División del trabajo
Asimismo, requieren:
• Predeterminar con claridad el objetivo a alcanzar
149

• Particionar las tareas

• Llevar un temario en cada reunión
• Hacer evaluaciones del grado de avance
8.3 La comunicación
Comunicación es el proceso que posibilita la transmisión de información entre las personas.
El proceso de comunicación facilita:
• La coordinación de actividades.
• El control de actividades ejecutadas.
• La capacitación de los recursos humanos.
• El ejercicio de la autoridad.
• Resolución de conflictos.
Según Herbert Simon:
“La comunicación puede ser definida formalmente como un proceso mediante el cual
las premisas decisorias se transmiten de un miembro de la organización a otro.
Es evidente que no pueden existir organizaciones sin comunicación, porque en ese caso
no hay posibilidad de que el grupo influya en el comportamiento administrativo”.30
Según lo expuesto por este notable autor, la comunicación es un proceso vital, es el proceso rela-
cionante o nexo entre las diferentes partes de la organización y entre ésta y su entorno.
El esquema del proceso de comunicación puede representarse así:
EmisOR mEnsaJE REcEPtOR
La comunicación es un proceso complejo, donde cada uno de los elementos tiene ciertos requisitos
a cumplir para asegurar una comunicación satisfactoria y adecuada.
Vamos a desarrollar las características y requisitos de cada uno de los elementos del proceso de
comunicación.
Emisor
También conocido como fuente, es el punto de partida de la información.
30
Simon, Herbert. El comportamiento administrativo. Editorial Aguilar, Madrid 1984.
150

uniDaD 8
Puede ser una persona, un grupo de personas o toda una organización.

Básicamente, existe esta función porque existe la necesidad de transmitir la información.
Por ejemplo, si el Gerente de Producción de una empresa que fabrica electrodomésticos desea
incrementar la producción y requiere que el personal trabaje horas extras, necesita comunicarle a
su personal que se le ofrece trabajar horas extras. Este Gerente actúa como emisor.
mensaje
Es la forma que adopta la información.
Oral
El mensaje Escrito
puede ser:
gestual
La forma que adopte el mensaje depende básicamente de las características del receptor.
Receptor
8
Es quien recibe el mensaje, lo interpreta y, en su caso, generar la acción esperada.
Decimos que puede ser una persona o varias personas.
La función del receptor es fundamental, ya que si no traduce el mensaje o si lo hace parcialmente o
equivocadamente, la comunicación no se produce y la acción que se esperaba como consecuencia
del proceso de comunicación será inexistente o equivocada.
Por ejemplo, en el caso anterior del gerente de producción si el mensaje no es interpretado en
forma precisa por los obreros, éstos no aumentarán la producción.
El nivel de detalle o especificación del mensaje depende, en gran medida, de la condición del
receptor.
Gráficamente, el proceso de comunicación es el siguiente:
EMISOr MENSAJE rECEpTOr

(necesita comunicar) (Información) (Interpreta)
Existen otros elementos complementarios en el proceso de comunicación. Ellos son: la codificación,

la decodificación, el ruido y la retroalimentación.
151

codificación
La codificación se realiza en forma previa a la emisión. Significa la traducción del mensaje en sím-
bolos para que sea interpretado por el receptor. Por lo tanto el código que utilice el emisor debe
ser conocido por el receptor.
Por ejemplo, si un departamento solicita a Compras la adquisición de una serie de artículos es-
pecíficos, lo hará en el formulario correspondiente y con la codificación que se haya establecido
previamente para los productos solicitados, y así identificarlos claramente, evitando descripciones
extensas, como “artículo 48”, en lugar de “resma de papel A4 de 80 gramos apta para impresora de
inyección a tinta”.
Decodificación
En este proceso el receptor tiene que interpretar el mensaje, por lo tanto debe conocer el código
utilizado.
Por ejemplo, en el caso anterior, sabrá que el “artículo 48” representa una resma de papel de ciertas
características, para solicitar los presupuestos correspondientes a los diferentes proveedores.
Ruido
Es la interferencia en la comunicación. Puede haber ruido en cualquier parte del proceso de co-
municación.
El texto de un mensaje no preciso o pasible de diferentes interpretaciones es factor potencial de
generación de ruido. Mensajes confusos, incompletos, no precisos, con errores de escritura pueden
generar ruido.
Por ejemplo: supongamos el caso de un cliente que tiene acordada una línea de crédito de cien
pesos, habiendo utilizado a la fecha cuarenta pesos, por lo que tienen un margen disponible de
financiación de sesenta pesos.
Al presentarse a realizar una compra a crédito por ochenta pesos, si el vendedor consulta al depar-
tamento de créditos “¿cuál es el límite de crédito del cliente?”, es posible que la respuesta sea “cien
pesos”. En consecuencia es posible que la operación se concrete llevando el crédito en uso a un
total de ciento veinte pesos.
¿Qué sucedió? Nos encontramos frente a un exceso de crédito con relación al importe otorgado
de veinte pesos, originado en un ruido en la comunicación.
La pregunta correcta debió haber sido “¿cuál es el saldo de crédito disponible del cliente?” y la
respuesta correcta “el límite es de cien, tiene cuarenta consumidos, el saldo es de sesenta”.
Retroalimentación
En este punto es importante diferenciar entre el acuse de recibo y la retroalimentación.
Se da el acuse de recibo cuando un emisor toma conocimiento de que su mensaje fue recibido y
comprendido por el receptor, por ejemplo, al enviar un correo el aviso prueba la recepción, no la
comprensión, la que se comprobará cuando se verifiquen los efectos del mensaje.
152

uniDaD 8
La retroalimentación, en cambio, incluye, adicionalmente, la toma de información relacionada con

el efecto del mensaje para realizar, si corresponde, ajustes en decisiones y procesos. Por ejemplo:
en el proceso de distribución, recibir la información de cumplimiento de las entregas con informa-
ción de conformidad del cliente sobre horarios de entrega y estado de los bultos puede producir
cambios en el proceso mismo.
La tecnología juega un papel fundamental a la hora de elegir los medios a través de los cuales se
realice el proceso de comunicación.
La tecnología aporta soportes de mejor calidad para la información, colaborando con el proceso
de formalización e integración.
LA TECNOLOgÍA EN EL prOCESO DE COMUNICACIÓN
sOPORtEs dE infORmación
mEJOR tEcnOLOgía PERmitE
dE mEJOR caLidad
faVOREcE
8
EL PROcEsO
dE cOmunicaión
Entre los medios que la tecnología brinda se pueden mencionar:

• Correo electrónico
Los mensajes en forma de texto o conteniendo archivos magnéticos con planillas de cálculo,
documentos de texto, imágenes, datos en general, se envían y se reciben usando redes de co-
municación dentro de la empresa y fuera de ella, por ejemplo, mediante el uso de Internet.
Los mensajes enviados tardan instantes en llegar, aun entre países.
La velocidad y calidad de transmisión son las ventajas de este medio.
• Correo por voz
Los mensajes de voz se digitalizan y guardan en una red. El receptor se conecta al sistema y
encuentra el mensaje. El sistema graba mensajes sonoros, los guarda y puede reproducirlos.
• Herramientas colaborativas. WEB 2.0.
Permiten la utilización compartida de recursos en forma interactiva y facilitan la consulta
posterior por diferentes miembros de la organización.
Forman parte de estas tecnologías las aplicaciones de gestión del conocimiento, plataformas
de estudio, wikis, foros, blogs, etcétera.
153

• Servidores de información
La información necesaria y actualizada está disponible para su consulta en servidores de
información, a los que se accede por redes de comunicación.
Estas redes pueden ser privadas o públicas, pudiéndose mencionar entre las últimas el In-
ternet. Asimismo pueden gestionarse redes privadas virtuales utilizando servicios de redes
públicas.
8.4 Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influir sobre un grupo de personas para que éstas consigan sus
metas.
Las organizaciones modernas requieren de líderes que creen visiones referentes hacia dónde ir,
poniendo en tela de juicio lo actual para mejorarlo y, sobre todo, que sean fuente de inspiración
para que los miembros de la organización las hagan realidad.
Cada grupo elige naturalmente su líder. Hay diferentes clases de liderazgo, entre los que se
mencionan:
Estilo Características
Hace foco en el cumplimiento formal de las norma

Burocrático
Mínimo interés en las personas y en los resultados
Escucha y acepta cambios. Busca la mejora.

Democrático Justo, firme, hace concesiones a cambio de resultados
Soluciona conflictos
Alto grado de interés en las personas y en los resultados

Carismático Logra la aceptación de una meta común por parte de sus
empleados
Genera un ambiente de trabajo agradable

Amigable Mas preocupado por el clima laboral que por los resultados
Considera las necesidades de los empleados
Busca eficiencia
Autoritario Mantiene los posibles conflictos humanos en un nivel de
poca interferencia con el proceso de trabajo
Las clases mencionadas son tipos de liderazgo. Para administrar recursos humanos es necesario
reconocer tanto la existencia del liderazgo informal como el formal.
154

uniDaD 8
El liderazgo formal surge como consecuencia de la estructura jerárquica. Hay gerentes, jefes, super-
visores, etcétera, que son líderes de los grupos que supervisan.
Por otro lado, existe un liderazgo informal. Surge de las interrelaciones personales. No tiene que
ver con la estructura.
Después de lo dicho, surge naturalmente la pregunta: ¿el líder nace o se hace?
Los medios de comunicación resaltan continuamente la teoría de los rasgos, la que propone hacer,
por medio de exhaustivas investigaciones, un listado de rasgos que caracterizan a los líderes actuales
del mundo en diferentes áreas, a modo de receta. Por lo tanto, los que decidan seguirla deben evitar
los rasgos negativos y resaltar los positivos. La conclusión, después de años de investigaciones sobre
los rasgos distintivos de un líder, muestra que al imitarlos no se garantiza un liderazgo efectivo.
Otras teorías proponen el enfoque conductual a través del cual se seleccionarían los líderes de
acuerdo a los rasgos de su conducta. Las teorías conductuales postulan que son las conductas de
las personas las que los señalan como líderes. Basta analizar las conductas para identificarlos.
Ambas teorías se contradicen. La primera sostiene el liderazgo como algo natural, la segunda como
algo que puede ser aprendido. Esta última resulta más atractiva, porque permite pensar que una
capacitación adecuada podría producir liderazgo. Las investigaciones no han demostrado, hasta
el momento, la validez de esta postura.
Por su parte la teoría de la contingencia, mucho más reciente en el tiempo, dice que los grupos u
8
organizaciones eficaces dependen de una correspondencia entre el estilo de trato del líder con sus
subordinados y el grado en que la situación le da control e influencia.
Las variables que le otorgan al líder control e influencia se conocen como variables situacionales.
Ellas son la estructura, las tareas del puesto, el grado de tensión de la situación, el grado de apoyo
del grupo, la inteligencia y experiencia del líder, y características del grupo que acompaña al líder.
Dice Peter Drucker:
“Los líderes eficaces sabían cuatro cosas sencillas: la única definición de líder es aquel
que tiene seguidores; un líder eficaz es el que logra resultados; los líderes son muy
visibles, establecen ejemplos; el liderazgo no es un rango, privilegios, títulos o dinero,
es responsabilidad.”31
8.5 El conflicto
Las diferentes interacciones de los individuos y de los grupos generan en muchos casos, situaciones
a las que denominaremos: conflicto.
El conflicto es parte de la naturaleza humana. Como alguien dijo por ahí: “apareció cuando el hom-
bre abandonó el paraíso”.
31
Drucker, Peter. El líder del futuro. Editorial Deusto, Bilbao 1996.
155

En un sentido amplio, se puede decir que los conflictos nacen cuando una parte percibe que otra
afectó o va a afectar algo que es de su interés.
La gama de conflictos, que tienen las personas en las organizaciones, va desde objetivos incompati-
bles a diferencias de interpretación de los hechos, pasando por desacuerdos por comportamientos
pasados o futuros.
Existen diferentes teorías sobre la naturaleza de los conflictos. La teoría tradicional dice que los
conflictos son negativos para la organización, que traen violencia, destrucción e irracionalidad.
Este punto de vista supone que una gestión debe evitar el conflicto a toda costa. Existen numerosas
investigaciones que prueban que esta teoría tiene límites en cuanto a su aplicación, sin embargo,
no ha sido dejada de lado por gestiones de muchas organizaciones.
La teoría de las relaciones humanas dice que los conflictos son hechos naturales. No es posible
eliminarlos. La gestión debe tratar de utilizarlos a favor del desempeño del grupo.
La teoría interaccionista dice que el conflicto no es bueno ni malo en sí mismo. Deben hacerse las
siguientes distinciones:
• Existen conflictos funcionales que favorecen el desempeño y conflictos disfuncionales que
lo entorpecen.
• Los conflictos de tareas se originan en contenidos y objetivos de trabajo. Los de relación se
originan en problemas entre las relaciones interpersonales, los de procesos se relacionan con
la manera de hacer las cosas.
Tipo de conflicto Plano en el que se origina
De tareas Contenidos y objetivos del trabajo
De relación Problemas interpersonales
De procesos Manera de hacer las cosas
El conflicto es, entonces, un tema de roles y objetivos.

Por ejemplo, en la empresa familiar Los Aromos S.A. la señora María Sánchez se desempeña como
Gerente de Administración y el señor José López como Gerente de Recursos Humanos. Cuando
el señor López decide despedir a cuatro empleados del área de Administración sin consultar ni
informar a la señora Sánchez, surge el conflicto. La señora Sánchez considera no solo que una
decisión de ese tipo debe anunciársele con anticipación para que pueda tomar las previsiones
correspondientes en cuanto a la continuidad de las tareas, sino también que la decisión final sobre
el personal a su cargo le corresponde.
Probablemente este conflicto se traduzca en discusiones hasta que alguna de las partes se reubique
frente al otro.
156

uniDaD 8
Aun cuando el conflicto esté siempre, potencialmente, en las interrelaciones del grupo en las or-
ganizaciones es necesario arbitrar los medios para solucionar el conflicto.
La comunicación y la negociación son medios útiles para neutralizar y/o resolver situaciones de
conflicto.
8.6 negociación
La negociación es tan antigua como el intercambio humano. Se hace dentro de la organización
o entre la organización y su entorno. En forma individual o grupal. Es un proceso en el que cada
parte desea obtener beneficio. Se define una zona y sus límites dentro de los cuales se contempla
qué es lo que cada uno quiere recibir y quiere dar, y se fijan acuerdos para que las partes tengan
beneficios equilibrados.
Cada parte quiere obtener los mayores beneficios posibles, sin embargo, dentro de la zona de
negociación hay niveles de lo que cada parte estaría dispuesto a ceder. Esto permite llegar a zonas
de negociación donde se busca encontrar las alternativas donde todos ganen algo.
La negociación es, entonces, un tercer elemento, incorporado al gerenciamiento, que permite el
desarrollo de este proceso de gestión de los negocios. El nivel de habilidad de los gerentes de una
organización, sumado a su capacidad de negociación, son factores determinantes para una buena
8
gestión de los negocios.
8.7 motivación
La motivación puede ser definida como la intensidad con que un individuo realiza esfuerzos para
conseguir una meta.
Motivación y necesidad son dos caras de una misma moneda.
La necesidad hace que el hombre se motive para tomar acciones que lo lleven a satisfacerlas.
La motivación es la clave para la administración de las personas. Incentivarlas de tal modo que
trabajen con más entusiasmo y sean más productivas.
nEcEsidad mOtiVación acciOnEs
Podemos mencionar como principales causas de motivación, la económica y la búsqueda de la

autorrealización a través del trabajo.
• motivación económica
Es la que más se toma en cuenta por los administradores de personal. Es también una realidad,
dado que las personas trabajan por dinero.
157

El dinero permite satisfacer necesidades y vivir en comunidad.

La forma de motivar por este medio es ofreciendo aumentos, promociones, gratificaciones
o premios.
Existe también la posibilidad de instrumentar formas de motivación económicas no mone-
tarias como ofrecer viajes, artículos electrodomésticos, computadoras, etcétera.
• motivación de autorrealización
En este caso, el trabajador necesita obtener de su trabajo algo más que dinero.
Estas necesidades hacen que la persona pueda sentirse importante a través de su trabajo y
cubren diferentes ángulos de la personalidad.
Por ejemplo:
– Motivación basada en la seguridad: la idea de un trabajo seguro puede ser muy motivadora
en estos tiempos de desempleo, aunque el ingreso sea menor.
– Motivación basada en el prestigio: ciertas tareas son socialmente o profesionalmente
prestigiosas, dan importancia en su comunidad a quien las realiza.
– Motivación basada en el sentido de pertenencia (para Maslow, necesidad social 32). El deseo
de pertenecer, de ser aceptado y querido por el grupo de trabajo.
– Motivación basada en el autodesarrollo y la superación: aquí la necesidad es la de realizarse
a través del trabajo. También la de ir creciendo en el trabajo. Es decir, haciendo una carrera
en el sentido jerárquico y en el sentido de los conocimientos y experiencias. Las personas
con este tipo de motivación valoran la posibilidad de capacitarse, de participar, de asumir
responsabilidades en una organización.
Los conceptos antes expuestos sobre motivación deben ser tenidos en cuenta para la administración
de las personas. Es importante que para que el trabajador esté dispuesto a asumir responsabilidades
por las tareas que realiza, la organización no solo satisfaga sus necesidades económicas sino también
las de seguridad, comodidad en el trabajo, equipamiento adecuado, etcétera.
Es tarea del administrador lograr la alineación de los objetivos de sus empleados (económicas, de
seguridad, de autorrealización, entre otras) con los de la organización. Sin esta alineación, la moti-
vación será parcial y los resultados de las tareas no serán tan positivos como pudieran ser.
8.8 autoridad
Hay que distinguir entre poder y autoridad.
Poder es la capacidad de influir en otra persona de manera tal que esta ejecute ciertas órdenes.
32
Maslow, A.H. Motivación y Personalidad. Editorial Díaz De Santos, España 1991.
158

uniDaD 8
Hay distintos tipos de poder:
Es el poder que se basa en el miedo. Temor ante las

Poder coercitivo consecuencias que puede traer el desobedecer.
El poder reside en quien define la aplicación de sanciones.
Es el poder que se basa en los beneficios o premios que

Poder por premio recibirá quien sea obediente.
Por lo tanto, quien asigna los premios tiene el poder.
El acceso a información es el elemento que otorga el poder.

Poder por información
El poder reside en la persona o el equipo.
El poder puede coincidir o no con las funciones de la estructura. Cuando el poder es ejercido desde
una función estructural se conoce como autoridad.
autoridad
Es un poder legitimado por la estructura de la organización.
Esta definición vincula el concepto de poder y el de estructura. El poder emana de los cargos
superiores y baja por la pirámide organizacional en forma de autoridad, es decir, por la cadena de
mandos. 8
8.9 Habilidad
Henry Mitzberg destaca que existe un sistema de influencia en la organización que puede funcionar
como una fuerza integradora. Esa forma es el poder surgido de la habilidad y el conocimiento.
“Este sistema de habilidad se basa en la percepción que se tiene de una persona o

grupo, ya que ella(s) demuestra(n) amplio(s) conocimientos o experiencias en un
determinado tema, o en la posesión de determinadas habilidades que son valoradas
por la organización o la coalición dominante”.33
La habilidad es tener determinadas características personales, por ejemplo:

• Carácter dominante
• Carisma o encanto
• Competencia (conocimiento y experiencia) en un área valorada por la organización
• Dominio de información importante
33
Mintzberg, Henry. El poder en la organización. Ediciones Ariel, Barcelona 1992.
159

La habilidad es una fuerza de coalición de los miembros de la organización tras la figura que detenta
esa habilidad y eso lo hace un líder.
Las características importantes del individuo o grupo que tengan habilidad son:
• Pueden introducir cambios
• Son difíciles de reemplazar
• Pueden resolver situaciones de incertidumbre
8.10 capacitación
Uno de los objetivos que debe tener la administración de personas es la de capacitar a sus em-
pleados. Hablamos de capacitar cuando decidimos ofrecerles la posibilidad de adquirir nuevos
conocimientos, ampliar los que tienen, perfeccionarse en distintas áreas y otros temas.
La capacitación debe ser tenida en cuenta como un hecho permanente en la organización, con el
fin de que las competencias de sus trabajadores permanezcan actualizadas ante las condiciones
cambiantes del mercado. Con el doble propósito de que contribuyan con los resultados de la
organización y mantengan su competitividad en el mercado laboral, para el momento en que la
organización no les ofrezca un paso de desarrollo y los trabajadores decidan buscar nuevos hori-
zontes o la organización deba prescindir de sus servicios.
La capacitación puede encararse en la empresa misma, con una estructura en el área de Recursos Hu-
manos o por medio de la capacitación en el puesto, o contratar cursos en lugares especializados.
8.11 La legislación laboral básica

Si bien existen numerosas disposiciones en materia de legislación laboral, podemos decir que las
relaciones legales entre la organización y los trabajadores se rigen por la Ley de Contrato de Trabajo,
las convenciones colectivas para cada actividad y una serie de normas específicas.
Esto significa que cuando una organización incorpora a su dotación a un trabajador, deberá hacerlo
siguiendo las disposiciones de estas normas.
8.11.1 La Ley de Contrato de Trabajo

Es la norma básica. Define cuándo existe o no relación laboral y las características del contrato de
trabajo.
No es materia de este libro el desarrollo de la normativa laboral ni de explicarla exhaustivamente,
pero si conviene hacer referencia a su contenido para tener en claro que la administración de re-
cursos humanos se desarrolla dentro de un marco legal.
160

uniDaD 8
Podemos esquematizar el contenido de la Ley de Contrato de Trabajo de la siguiente forma:

• Ámbito de aplicación
• Contrato de trabajo
• Relación laboral
• Derechos y obligaciones de las partes
• Modificación y extinción del contrato de trabajo
• Vacaciones y licencias especiales (maternidad, duelo, etcétera)
• Sanciones al trabajador
8.11.2 Convenios colectivos

Son el resultado de la negociación desarrollada por los representantes de los trabajadores (llamados
sindicatos) y los empresarios (cámaras empresariales o empresas en forma directa e individual).
Son la expresión de un acuerdo libremente adoptado en virtud de su autonomía colectiva.
En los convenios colectivos se regulan, por ejemplo:
•
8
Las condiciones del trabajo, como la seguridad y la higiene
• Los salarios
• Las formas de negociación, en caso de que los trabajadores quieran ejercer el derecho de
huelga
Los convenios colectivos son de aplicación obligatoria a todos los empresarios y trabajadores in-
cluidos en el ámbito de su aplicación y durante todo su tiempo de vigencia.
Los acuerdos de los convenios colectivos son de aplicación secundaria y no pueden ir en contra
de los beneficios que otorga la Ley de Contrato de Trabajo. Por ejemplo, si la ley establece el plazo
de catorce días como periodo anual de vacaciones mínimo hasta los cinco años de antigüedad,
el convenio puede establecer un plazo mayor para una determinada actividad, pero nunca uno
menor a catorce días.
8.11.3 otras disposiciones

También existe una legislación que protege a los trabajadores en caso de ciertas necesidades. Por
ejemplo:
• Accidentes en el trabajo
• Enfermedades ocasionadas por el trabajo
161

8.11.4 Seguridad social, previsional y de salud

La legislación obliga al empresario a realizar una contribución que se implementa a través de un
porcentaje sobre los salarios pagados, destinada al sistema de jubilación, con el propósito de ase-
gurar al trabajador un ingreso cuando se jubile.
También el empresario está obligado a realizar una contribución, instrumentada del mismo modo,
al sistema de salud, para así proporcionar al trabajador y su familia asistencia médica.
El trabajador, a su vez, realiza sus aportes a ambos sistemas, en un porcentaje diferente al em-
pleador y siempre tomando como base su salario. El empleador, que actúa reteniendo el importe
correspondiente al trabajador de los sueldos abonados, está obligado a depositar los aportes y las
contribuciones.
162

uniDaD 8
ser más conveniente elaborar una red por tema. Comparte los diseños en el aula.
(iii) Analiza y discute en grupos qué componentes programados y no programados existen en los
siguientes roles:
• Alumno
• Docente
• Preceptor.
Escribe un informe con las conclusiones del grupo
(iV) Busca un ejemplo en el que quede expuesto el componente discrecional del rol de vendedor
en una concesionaria de autos.
(V) Lee y discute en grupos el siguiente texto.
8
“Un hospital quería convencer a las madres de niños recién nacidos que alimentasen
a sus bebés con jugo de naranja y aceite de hígado de bacalao. Los investigadores
asignaron a las madres a dos tipos de programas. En el primero un representante
del hospital hablaba individualmente a cada madre durante veinticinco minutos,
exponiéndole las virtudes de este tipo de alimentación. En el segundo programa,
grupos de seis madres discutían con el representante y entre ellas sobre el valor del
uso de estos alimentos.
Los resultados fueron concluyentes. Las madres del segundo programa adoptaron
más frecuentemente estas dietas que las otras.”34
Escribe un informe con las conclusiones del grupo.

(Vi) Analiza el siguiente caso:
Semanas atrás, en el departamento de administración de una empresa, se desató una verda-
dera guerra entre dos empleados. Discutieron y pelearon por la diferente carga laboral que
tenían.
El jefe de ambos analizó la situación y concluyó que el problema estaba en la incorrecta
asignación de tareas y, por ende, de responsabilidades, que fue realizada tiempo atrás para
otra situación.
Habló con el gerente y le explicó sus conclusiones. El gerente le dijo que no toleraría indisciplina
y que el ambiente de trabajo debía ser armonioso. Despidió a los dos empleados y aconsejó
al jefe atender sus asuntos y no los del personal.
34
Etzioni, Amitai. Organizaciones Modernas. Editorial UTHEA, Buenos Aires 1975.
163

Los restantes empleados están muy disgustados y trabajan a desgano.

En función de lo leído, responde:
• ¿Quién es el responsable del conflicto?
• ¿Te parece adecuada la solución?
• ¿Qué hubieras hecho en caso de ser el gerente?
• ¿Cuál es el estilo de liderazgo del jefe?
• ¿Cuál es el del gerente?
(Vii) ¿Qué estilo de liderazgo debería tener una organización educativa?
(Viii) Lee y discute en grupos el siguiente caso.
Una pequeña empresa Soup S.C., dedicada al cattering en empresas del microcentro tiene
diez empleados. No puede, por el momento, otorgar aumentos de sueldo ni promociones a
sus empleados.
• ¿Qué otro tipo de motivación le aconsejarías?
• Escribe un informe con las conclusiones del grupo.
• ¿Puedes diferenciar autoridad de mando?
(ix) Analiza las siguientes frases y señala cuál apunta a una mayor productividad del grupo.
Frase Productividad
El estilo burocrático corresponde con personal
que no se compromete.
El estilo democrático no logra el máximo
resultado.
El estilo carismático es interesado por la gente
y por los resultados.
El estilo autoritario considera que brindar
incentivos no ayuda a la cadena de mando.
“¿Qué significa exactamente que a uno le deleguen poder? Veamos estos dos casos:
se convoca a cinco trabajadores de una pequeña cadena de montaje de motores a la
sala de reuniones y se les informa que, en el futuro, deberán estar alerta a problemas
en su cadena y detectar defectos en la calidad de los motores. Se les dice que, en el
futuro, se reunirán con los directivos una vez por mes para tratar problemas y posibles
soluciones. Estos empleados se retiran, con poder. En la misma planta, se informa a
164

uniDaD 8
un grupo de diseño de motores pequeños que, a partir de ese momento, deberán

buscar información sobre cambios en el mercado, mantenerse actualizados sobre
adelantos tecnológicos en motores pequeños así como en procesos de fabricación y
aceptar la responsabilidad de mantener a la división no solo competitiva sino también
innovadora. A estos empleados también se les delegó poder.
En el primer caso, se pide a los empleados expandir las actividades tradicionales de su
puesto de trabajo para adquirir responsabilidad sobre la calidad de su producción dan-
do cuenta de problemas y sugiriendo posibles soluciones. En el segundo caso, se pidió
a los empleados ampliar su tarea tradicional de diseño al adquirir la responsabilidad
de prever cambios en el mercado que podrían influir sobre su producto y desarrollar
diseños de productos que mantengan el nivel competitivo de la compañía.
El empowerment comenzó cuando se pidió a estos empleados aceptar responsabi-
lidad sobre la definición del contenido de sus puestos y la calidad de su trabajo. El
empowerment surgió de tener autoridad para hacer algo acerca de los problemas con
que se encontraban al realizar dicho trabajo. En esencia, el empowerment implicó
delegar autoridad para tomar decisiones y responsabilidad de los directivos a los
empleados. En este contexto, la vieja excusa de que ‘se supone que solo debo hacer
los que los directivos me indican y nada más’ ya no era viable”.35
Escribe un informe con las conclusiones del grupo.

(xi) Lee atentamente:
8
“Algunas empresas ‘punto com’ –que podrían denominarse sensatas– son portadoras
de un nuevo tipo de mentalidad: sus líderes intentan equilibrar la eficiencia en los
negocios y el desarrollo en la vida personal, tanto para ellos como para sus empleados.
Las estrategias recomendadas son: evitar el agotamiento, proponer horarios flexibles,
respetar las obligaciones extralaborales y el tiempo libre de cada uno, limitar el uso
de correo electrónico y no perder de vista los principales objetivos de la compañía. En
las nuevas empresas de este tipo se otorga más importancia al resultado producido
que al horario a cumplir por los empleados. La consigna que rige es: ‘no hay la mayor
cantidad posible de horas sino las horas de mayor talento’ “.36
• Contextualiza el texto en la realidad laboral argentina.

• Relaciona con los conceptos: motivación, liderazgo y capacitación.
• Elabora un informe con las conclusiones.
• Se sugiere hacer una puesta en común.
35
Ford, Robert C. Y Myron D. Fottler. “Empowerment. Cómo se evalúa y cómo se implementa”. Revista Gestión, septiembre-
octubre 1996.
36
Kruger, Pamela. “Revista Fast Company”. Revista Gestión, marzo-abril 2001.
165


i da d
un
9
Ética y responsabilidad
social de las organizaciones
“En una gran medida las decisiones gerenciales tienen relación con temas
morales […] me refiero por comportamiento moral aquel que está gober-
nado por creencias o sentimientos de qué es bueno o malo, independiente-
mente del interés propio o de las consecuencias que una decisión de ejecutar
o no ejecutar acciones específicas bajo condiciones particulares.”37
9.1 La ética y la administración

Encontramos cierta percepción general en la sociedad, según surge de los medios de comunica-
ción, que sostiene que nos encontramos en un mundo habituado a la falta de conductas éticas en
el ámbito de los negocios.
La corrupción que percibe la sociedad en decisiones de negocios, tanto en el ámbito público como
en el privado, permitiría suponer que los actores económicos encargados de esas decisiones tienen
una conducta ética no adecuada.
Esta falta de conducta ética puede manifestarse en múltiples formas, entre ellas:
• Incumplimiento de contratos y otros engaños, por ejemplo, en publicidad.
• Acciones de colusión y acuerdos de precios que vulneran la competencia.
• Corrupción, por ejemplo, en contrataciones, tanto en el ámbito público como en el privado.
• Cuestiones conocidas como de responsabilidad social empresaria.
Encontramos casos a nivel internacional, como los de Tyco, Enron, WorldCom y Arthur Andersen
(algunos de ellos comentados más adelante en las actividades), con fuertes castigos para los res-
ponsables, como así también sospechas sobre casos locales, que están siendo investigados por la
justicia.
37
Barnard, Chester I. “Elementary conditions of business morals”. California Management Review, Vol. 1 No1, 1958.
167

En general, la falta de una conducta ética en los negocios tiene efectos negativos en la sociedad
en su conjunto, al reducir las posibilidades de crecimiento económico. La corrupción, como uno
de los extremos en los que se manifiesta la falta de conductas éticas, reduce significativamente las
posibilidades de desarrollo económico al provocar inequidades distributivas.
“La corrupción es una de las mayores causas de la pobreza, a la vez que representa
una barrera para combatirla. Ambos flagelos se alimentan mutuamente, atrapando
a las poblaciones en el círculo vicioso de la miseria. La corrupción debe ser abordada
con fuerza si se busca que la ayuda al desarrollo tenga resultados para liberar a los
pueblos de la pobreza”.38
Por otra parte, múltiples estudios muestran que la inversión extranjera es menor en los países per-
cibidos como más corruptos, lo que reduce aún más las oportunidades de prosperar.
Son muchas las empresas que adhieren explícitamente a un comportamiento ético, muchas de ellas
(en general las más grandes y las corporaciones trasnacionales) tienen códigos éticos de conducta
impresos que todos los empleados deben aplicar.
No obstante, vemos que estos códigos no son siempre respetados. Uno de los mayores motivos
que originan la falta de conducta ética, creciente con el tamaño de las organizaciones, es que los
distintos actores toman decisiones que demuestran una mayor alineación con objetivos personales
debido a incentivos no adecuados (como, por ejemplo, la maximización de ingresos o la minimiza-
ción de costos en su específica y muy directa área de actuación o para él individualmente), aunque
estas decisiones correspondan a metas intermedias mal establecidas y no resulten conducentes a
los fines últimos de la organización.
Al respecto Cortina manifiesta: “[…] tener conciencia de los fines que se persiguen y habituarse
a elegir y obrar en relación con ellos es la clave de una ética de las personas y de una ética de las
organizaciones, muy especialmente de las empresas”.39
Si bien encontramos diferentes enfoques dentro de la administración y la economía, todos ellos
rechazan la conducta no ética, algunos desde una visión deontológica (por el deber ser), otros por
cuestiones utilitarias, debido a los efectos nocivos que traen para el desarrollo de los negocios.
Más allá de estas diferencias teóricas, todos coinciden en que la internalización de la ética, como
saber práctico, en la cultura de la empresa resulta imprescindible para lograr que los objetivos de
las empresas sean sustentables en el largo plazo.
También cabe destacar que las doctrinas económicas, tanto de raíz liberal como socialista, destacan
la necesidad de tener un comportamiento moral adecuado.
Adam Smith, uno de los padres del liberalismo, señala la necesidad de garantizar la lealtad y
la transparencia en las relaciones sociales, el respeto a los derechos humanos y, en general, el
juego limpio.
38
Eigen, Peter. Presidente de Transparency International, citado en el comunicado de prensa en oportunidad de la presentación
del Índice de Percepción de la Corrupción de Transparency International 2005, 18 de octubre de 2005.
39
Cortina, Adela. Ética de la empresa. Claves para una nueva cultura empresarial. Trotta, Madrid 2005.
168

uniDaD 9
Ética y responsabilidad social de las organizaciones
En tal sentido destaca, en su obra Teoría de los sentimientos morales:
“En la carrera hacia la riqueza, los honores, los privilegios, él podrá correr con todas sus
fuerzas y tensar cada nervio y cada músculo para vencer a sus rivales. Pero si empuja
o derriba a alguno de ellos, la indulgencia de los espectadores se esfuma. Se trata de
una violación del juego limpio que no podrán aceptar.”40
Y en La riqueza de las naciones, Smith sostiene:
“Los mercados funcionan mejor en condiciones de libertad económica basadas en

la justicia conmutativa, cuando la gente es parsimoniosa y prudente, y cooperativa
así como competitiva. Los mercados funcionan mejor cuando están inscritos en una
economía política que garantiza la observancia de los derechos humanos, los pactos
contractuales y el juego limpio.”41
Específicamente en administración, podemos mencionar que ya en 1938 Chester I. Barnard men-

ciona la importancia que reside en la calidad moral en los ejecutivos y el liderazgo.
“La calidad del liderazgo, la persistencia de su influencia, la durabilidad de las orga-
9
nizaciones relacionadas, el poder de la cooperación que atrae, todo expresa la altura
de las aspiraciones morales, la amplitud de los cimientos morales.”42
Barnard indica como concepto central del liderazgo la responsabilidad, definiéndola:
“Condición emocional que da al individuo la sensación de aguda insatisfacción debido

a no hacer lo que siente que está moralmente obligado a realizar o por hacer lo que
él considera que es moralmente inadecuado, en situaciones concretas.”43
Más adelante, en 1958, Chester I Banard señala:
“En una gran medida las decisiones gerenciales tienen relación con temas morales
[…] me refiero por comportamiento moral aquel que está gobernado por creencias
o sentimientos de qué es bueno o malo, independientemente del interés propio o
de las consecuencias que una decisión de ejecutar o no ejecutar acciones específicas
bajo condiciones particulares.”44
40
Smith, Adam. La teoría de los sentimientos morales. Publicado originalmente en 1759.
41
Smith, Adam. La riqueza de las naciones. Publicado originalmente en 1776.
42
Barnard, Chester I. The Functions of the Executive. Harvard University Press, 1938.
43
Barnard, Chester I. Organization and Management. Harvard University Press, 1948.
44
169

Y, enfocándose en el tema de la moral en los negocios Banard dice:
“Las corporaciones, como creación que tiene atributos de una personalidad, consti-
tuyen una ficción legalmente autorizada…, por lo tanto, pueden atribuírsele a ella
acciones morales e inmorales”.
“La responsabilidad de las corporaciones, aparte de la obligación de cumplir con
sus tareas y la ley, son de dos clases: (1) aquellas que pueden ser llamadas internas,
las relacionadas con el interés equitativo de accionistas, acreedores, directores, ofi-
ciales, y empleados; y (2) aquellas relacionadas con el interés de los competidores,
comunidades, gobierno y la sociedad en general.”45
9.2 La responsabilidad social de las organizaciones

Podemos decir que el accionar social, en el contexto de la organización, tiene dos niveles de res-
ponsabilidad, uno primario y otro secundario.
9.2.1 responsabilidad social primaria

La responsabilidad social primaria tiene que ver con los efectos del actuar de la organización para
alcanzar sus fines; es decir, con lo que la organización le hace a la sociedad. Por ejemplo, el grado
de contaminación que sus procesos productivos producen o la ética con que desarrolla sus ne-
gocios.
Los efectos adversos que provoca la gestión de los negocios en el contexto social pueden ser desde
molestias menores hasta problemas serios, que afecten significativamente a la sociedad.
Supongamos el caso de una industria, ubicada en una zona lejana del área urbana, vinculada con
ella por una calle angosta con una sola línea de colectivos.
En el horario de ingreso y egreso del personal se producirán, al menos, los siguientes inconvenientes:
• El único acceso estará congestionado por el flujo automotor del personal con auto propio.
Esta situación es incómoda tanto para sus empleados como para el resto de la comunidad
que necesita utilizar tal acceso.
• Los colectivos se verán saturados, el personal tendrá que dejar pasar varias unidades hasta
poder subir, con la consiguiente pérdida de tiempo. También se perjudicará al resto de la
comunidad que utiliza ese medio de transporte.
• Es posible que se incremente la tasa de accidentes en la zona en tal horario.
La empresa debe atender la solución de este problema, pudiendo tomar, entre otras, alguna de las
siguientes acciones, en forma aislada o conjunta:
45
170

uniDaD 9
• Contratar un servicio de transportes que provea el traslado entre la planta y el centro urbano
más próximo.
• Distribuir, en un rango razonable, los horarios de entrada del personal, por ejemplo, una sec-
ción a un horario determinado, otra sección treinta minutos más tarde y una tercera sección
otros treinta minutos después.
• Ampliar la calzada hasta el área urbana más próxima.
En el caso anterior, evidentemente tanto los empleados como toda la sociedad tendrán más cali-
dad de vida si la empresa asume su responsabilidad por los problemas ocasionados, si bien esos
problemas no están infringiendo ninguna legislación ni se puede decir que sean nocivos.
Un escalón adicional en cuanto a la responsabilidad social lo encontramos en organizaciones que
tienen una conducta reñida con la ética y el deterioro del medio ambiente.
En el caso de la ética podemos mencionar, entre otros, publicidades que resaltan virtudes inexis-
tentes de los productos que difunden (ejemplo: utilizando el calzado del ídolo futbolístico hará más
goles), utilización de contenidos cercanos al erotismo en lugares o espacios no adecuados (ejemplo:
en la promoción de una película prohibida en horario de protección al menor) y también, el caso
de organizaciones que se valen de prácticas de corrupción para obtener o mantener posiciones
económicas, de poder u otros beneficios, tema que trataremos más adelante.
Con relación al deterioro del medio ambiente se dan casos de las industrias que evacuan sus residuos
9
tóxicos a ríos, las que destruyen bosques sin replantar, las que utilizan gases como propelentes u
otros procesos que dañan la capa de ozono, entre otras.
Todas estas influencias son indeseables en sus distintos grados y en algunos casos, su corrección
es posible con iniciativa y creatividad, pero en la mayoría requiere la aplicación de recursos econó-
micos, afectándose así la rentabilidad de la empresa.
Los administradores deben entender que si no atienden adecuadamente estos efectos no deseados,
los mismos serán potencialmente factores de crisis que pueden afectar directamente la continuidad
de la empresa, tanto por el crecimiento de la conciencia social como por el agravamiento de la
situación, por el simple transcurso del tiempo.
En algunos casos es necesaria la intervención del Estado, bien sea éste municipal, provincial o na-
cional, para establecer las regulaciones necesarias para salvaguardar el bienestar común.
Supongamos el caso del control de la polución, generada por los automóviles al utilizar naftas con
plomo.
La elaboración de nafta con plomo resultaba más barata que la elaboración de nafta sin plomo.
La oferta de las petroleras de nafta sin plomo, a un precio centavos superior que los de la nafta más
contaminante, debido a su mayor costo de producción, no consiguió que los compradores indivi-
duales (cuya conciencia colectiva indicaba que no debía comprarse nafta con plomo) se inclinaran
masivamente a la compra de nafta sin plomo.
Cabe señalar que hoy, en nuestro país, afortunadamente, la comercialización de naftas con plomo
se encuentra legalmente prohibida.
171

9.2.2 responsabilidad social secundaria

La responsabilidad social secundaria es la que tiene que ver con la actitud que asume la organización
ante los problemas sociales del contexto en el cual actúan.
Ejemplos del ejercicio de este tipo de responsabilidad es la derivación de una porción de ganancias
hacia fines tan disímiles como el cuidado de plazas y espacios verdes, combatir la pobreza, ayudar
a instituciones de bien público, hospitales, escuelas, etcétera.
Responsabilidad social secundaria

Es la que está vinculada con la contribución de la organización a la solución de problemas
de la sociedad.
Esta concepción de la responsabilidad social de las organizaciones, en particular aquellas con fines
de lucro, se inició a principios de siglo y toma forma recién en las últimas décadas.
Se origina en la insatisfacción general con los gobiernos y la falta de confianza, por parte de la
población, de que ellos podrán solucionar por sí solos temas tales como: la pobreza, la mortalidad
infantil, el ornato de la ciudad, entre otros.
En tal sentido, se ven la organización-empresa y también algunas organizaciones sin fines de lu-
cro, como entes con responsabilidad social en el medio en el que actúan, en el medio en el cual
generan sus utilidades, y se les requiere que parte de las ganancias vuelvan al medio mismo para
mejorar la calidad de vida.
Las empresas, por su parte, consideran que desde el punto de vista de su imagen la asignación de
parte de sus resultados a colaborar en la solución de problemas sociales es un camino para que la
sociedad no vea sus ganancias como responsable de los problemas sociales.
Por otro lado, encontramos la posición de aquellos que sostienen que las empresas ya contribuyen
con la sociedad por medio del pago de sus impuestos y que el gobierno es el responsable de la
adecuada utilización de esos fondos con responsabilidad social.
Por lo tanto, esta responsabilidad social es sumamente discutida y, en general, las empresas están
de acuerdo en contribuir si se dan algunas de estas circunstancias:
• Obtienen beneficios fiscales (pago menor o un diferimiento impositivo) cercanos al importe
con que contribuyen.
• Consideran el aporte como un gasto de publicidad.
• Lo ven como una forma de mejorar su imagen en la comunidad en la que actúan.
172

uniDaD 9
9.3 Los mayores costos originados en atender la

responsabilidad social
La atención de las cuestiones de responsabilidad social, bien sea primaria o secundaria, tiene costos
asociados. Como línea general, podemos decir que los costos originados en la solución de proble-
mas sociales deben considerarse como costos corrientes, es decir, se deben incorporar al costo de
producción de bienes o servicios.
Por ejemplo, supongamos el caso de una industria que produzca desechos contaminantes que
pueden descargarse en un río lindero. El costo del tratamiento de esos desechos para volverlos
sólidos y/o biodegradables no puede ser dejado de lado.
En muchos casos estos mayores costos pueden determinar la inviabilidad de un negocio, pero en
ningún caso deben ser omitidos en el análisis.
La necesidad de incorporar o no los costos, originados en la responsabilidad social, dependerá del
tipo de responsabilidad en la que se originan y de la viabilidad de asumir sus costos con los precios
de venta posibles en el mercado.
Así podemos graficar:
9
OBLIgATOrIO
Daño en el medio
ambiente
NECESIDAD DE INCOrpOrAr EL COSTO
problemas éticos
Inconvenientes
menores
responsabilidad
secundaria
DE LIBrE DECISIÓN,
OpTATIvO
Por lo tanto, si los costos lo resisten (esto es, no queda el producto o servicio fuera del mercado)
será decisión libre de la organización asumir responsabilidades sociales secundarias y, por otra parte,
por ejemplo, será obligatorio considerar todos los costos originados en evitar el daño irreparable
en el medio ambiente.
Sin embargo, la incorporación de los mayores costos puede hacer inviable la venta del producto o
servicio a un precio competitivo, motivando que la decisión resultante pueda ser directamente no
iniciar una nueva actividad o suspender una ya iniciada.
En tanto la responsabilidad social, tanto primaria como secundaria, sea un valor compartido por
173

todos los productores de bienes o servicios, ellos incluirán los costos originados en asumir esa
responsabilidad en sus cálculos, por lo tanto, no se producirán distorsiones en la competencia, al
aumentar los precios de venta en forma proporcional.
Si esa responsabilidad social no es compartida por alguno o algunos de los productores podemos
estar ante serios problemas al competir con productos de empresas que no atienden su responsabi-
lidad y, por ende, trabajan a menores costos. Esto puede darse bien sea compitiendo con empresas
del mismo país o con otras de países en los cuales no se tengan los mismos valores de responsabi-
lidad social o, por ejemplo, las mismas legislaciones de protección del medio ambiente.
Por ejemplo, y en un caso simple, si se trata de competir en la fabricación de sillas de madera con
nuestros costos, que incluyen la reforestación, con los de otro país imaginario en el cual la tala
indiscriminada es realizada, los costos no permitirán la colocación de nuestros productos en el
mercado.
En estos casos, se necesitará la acción del gobierno para impedir el acceso al mercado de los bienes
realizados sin tener en cuenta nuestros principios de responsabilidad social.
En tal sentido, Drucker señala la necesidad de impulsar la discusión pública del problema y a pro-
mocionar la mejor solución reguladora, nunca a negarlos o no verlos. Él propone realizar acciones
concretas para resolverlos, en el ámbito que corresponde, es decir, el del gobierno como órgano
regulador de la sociedad. Drucker sostiene:
“Es necesario tratar de convertir la eliminación de una influencia en una oportunidad

comercial. Pero en muchos casos no es posible. Es más frecuente que la eliminación
de una influencia implique acrecentar los costos […] Por lo tanto se convierte en
una desventaja competitiva, a menos que todos los demás miembros de la industria
acepten la misma regla […] El ideal es convertir la eliminación de dicha influencia
en una oportunidad comercial. Pero donde ello no es posible, el diseño de la regu-
lación apropiada con el equilibrio óptimo de compromisos –y la discusión pública
del problema y la promoción de la mejor solución reguladora- es tarea propia de
la administración.
Los problemas sociales son disfunciones de la sociedad y –por lo menos potencial-

mente– enfermedades degenerativas del cuerpo político […] cualquier empresa, y
de hecho cualquier institución, necesita organizar los esfuerzos innovadores para
convertir los problemas sociales en oportunidades de rendimiento y aporte. Los
problemas sociales que la acción administrativa convierte en oportunidades muy
pronto dejan de ser problemas. Pero es probable que los restantes se conviertan en
‘quejas crónicas’, o incluso en ‘enfermedades degenerativas’ […] ¿Cuál es, entonces,
la responsabilidad social de la administración ante estos problemas sociales que
se convierten en enfermedades crónicas o degenerativas? […] Son problemas de
la administración. La salud de la empresa es responsabilidad de su dirección. Una
empresa sana y una sociedad enferma difícilmente serán compatibles. Las empre-
sas sanas necesitan una sociedad sana, o por lo menos que funcione. La salud de la
sociedad es un prerrequisito de la empresa exitosa y dinámica. Y es absurdo confiar
en que estos problemas desaparecerán porque uno desvíe la vista. Los problemas
desaparecen cuando se hace algo para resolverlos”.46
46
174

uniDaD 9
9.4 La corrupción en las organizaciones

Para referirnos a este tema, dada la claridad expositiva que presenta, incorporamos lo desarrollado
por el licenciado Aldo Schlemenson en su artículo “Crisis y valores en las organizaciones”.
“Si bien las crisis recurrentes son una constante en la evolución de la sociedad, va
cambiando el contenido primario de ellas. Entender el contenido y el sentido de la
crisis es esencial para corregir el rumbo adaptándolo a las demandas del ambiente.
Debemos reconocer que, por su contenido, la crisis actual es fundamentalmente de
valores. ocupa en ella un lugar central el problema de la corrupción.
La palabra corrupción tiene su raíz en la idea de ruptura. Según naim y Gall, la co-
rrupción entendida como la privatización del interés público, el uso del cargo público
para la ganancia personal, ha constituido un mal endémico de la sociedad a través de
la experiencia humana. A pesar de la variedad de formas que reviste y la diversidad
de sus manifestaciones, todas ellas comparten elementos comunes: El conflicto de
intereses subyace en todas las formas de corrupción. Ésta solo puede existir cuando
los agentes pueden adjudicar o manejar los recursos públicos o privados por su pro-
pia cuenta y cuando al hacerlo prevalece un interés personal espurio. En las grandes
corporaciones ocurre cuando los gerentes manejan discrecionalmente los recursos
que se les delegan. En el estado ocurre cuando lo hacen con la hacienda pública, cuan-
9
do negocian sus decisiones o su imparcialidad en los asuntos públicos en beneficio
propio. Se pierde de vista así el sentido de la delegación y de la confianza deposi-
tada, que es esencial para entender la condición del gerente, empleado asalariado
en el caso de la empresa privada, o la condición de funcionarios y jefes en el caso
de la administración pública. El acto de la designación para ocupar un cargo hace al
empleado responsable ante el ejecutivo principal y a éste a su vez responsable ante
el cuerpo de directores, representantes de los accionistas en el caso de las empresas
privadas. La designación de un funcionario en la administración pública, en cambio,
lo hace fideicomiso de los ciudadanos. El funcionario debe actuar en defensa de los
intereses del estado y de la ciudadanía, a ellos se debe. Es esencial comprender como
principio que el servicio público es un fideicomiso público.
mcmullen sostiene que la corrupción siempre fue un problema en el desarrollo de la

humanidad. Constituyó una plaga en el desarrollo del imperio romano. Condujo al
estancamiento económico en la antigua China. Debilitó las ciudades-estado del re-
nacimiento italiano. obstruyó el desarrollo político de Gran Bretaña y de los Estados
Unidos. Aceleró el colapso del comunismo en rusia.
Desde la independencia de los estados latinoamericanos a partir de 1810 en adelante,

la apropiación discrecional de los recursos públicos fue favorecida por la debilidad
e inestabilidad de los nuevos gobiernos que se formaron después del colapso de la
reglamentación española y portuguesa a partir de las guerras napoleónicas. También
se vio favorecida por la laxitud de las normas morales de la población que creó un
entramado social facilitador del incumplimiento.
Debemos preguntarnos por qué la corrupción constituye una cuestión de interés

político mayor en la década de los 90, en la india, en el Japón, Corea, el Brasil, méxico,
175

Colombia, Venezuela y también nuestro país. ¿Por qué la urgencia y la pérdida de pa-
ciencia de la ciudadanía? ¿Por qué el tema adquiere tal importancia en la resolución
de la crisis del presente? Seguramente porque impide la consolidación, la integridad
y la efectividad de las instituciones. La globalización y la competencia internacional
imponen una racionalidad fundamental en los procesos, una necesidad de cerrar las
brechas de la ineficiencia y del drenaje arbitrario de recursos. Se trata de una lucha
sin cuartel por mejorar los estándares de calidad y rendimiento. La corrupción se ha
convertido en una traba para el desarrollo y, además, en un problema político que
no afecta solo a un gobierno particular. La credibilidad del sistema político en su
totalidad está en la mira y el sentido mismo de la representatividad de los poderes
públicos se ve erosionado. Se necesita la confianza de los ciudadanos en el gobier-
no, para que éstos puedan entender el sistema como aquel que mejor protege sus
intereses. El poder moral, el poder económico y el poder político se retroalimentan
recíprocamente. Las instituciones en general y las organizaciones en particular son
sometidas por la ciudadanía a una prueba de consistencia de su integridad ética. Su
majestad la opinión pública legitima la autoridad de las instituciones a través del
acatamiento y el cumplimiento de sus mandatos. Cuando la ciudadanía, motivada por
el desengaño y la desesperanza retira su apoyo a las instituciones, se ven erosionados
los fundamentos que las sustentan.”47
47
Schlemenson, Aldo. Revista Enoikos. Año 6, número 13, Facultad de Ciencias Económicas, UBA.
176

uniDaD 9
(iii) Enumera tres casos de organizaciones de tu comunidad que cumplen con su responsabilidad
social primaria.
(iV) Identifica en tu comunidad tres organizaciones que tomen acciones concretas para atender
la responsabilidad social secundaria.
(V) Lee el siguiente caso:
Un empleado del departamento de compras a cargo de la evaluación de presupuestos recibe
numerosos regalos de los proveedores. La Gerencia General lo llama para pedirle que explique
los motivos que los originan.
¿Cómo te parece que ha sido el comportamiento ético de este empleado?
(Vi) Discute en grupos el siguiente texto y elabora un informe con las conclusiones.
9
“Hace apenas dos generaciones nadie esperaba que la pobreza desapareciera, ni
siquiera en los países desarrollados y prósperos de la época. Hoy pocos darían crédito
a las descripciones y las ilustraciones de la primera investigación sistemática acerca
de los pobres de Londres (entonces la ciudad más rica del mundo) publicada por
Charles V. ooth poco antes de comienzos del siglo […] Sobre todo la pobreza que hoy
nos pareces parece particularmente ofensiva –es decir, la que perdura en medio de la
riqueza– entonces era algo aceptado generalmente. En el siglo XiX o a los comienzos
del XX nadie esperaba que los inmigrantes pre-industriales que afluían a las ciudades
industriales fuesen si no pobres, indigentes, incompetentes y desventurados. nadie
esperaba una rápida transformación de los barrios bajos de Lancashire industrial o
de Viena. A lo sumo se pretendía que un poco de humanidad y de caridad aliviase
los peores sufrimientos. En el mejor de los casos se procuraba ayudar a una minoría
formada por individuos de dotes sobresalientes y ambición personal para que saliera
de la cima de la desesperación.”48
(Vii) Discute en grupo el siguiente texto, y elabora un informe con las conclusiones.
“[…] afirmase solemnemente que los hombres de negocios no deben trampear,

robar, mentir, sobornar o aceptar sobornos. Para el caso, nadie debería hacerlo. Los
hombres y mujeres no están eximidos de las reglas corrientes del comportamiento
personal a causa de su trabajo o cargo. Sin embargo, tampoco pierden su condición
humana cuando se los designa Vicepresidente, Administrador municipal, o Decano
48
177

Universitario. Y siempre han existido personas que trampean, roban, sobornan o

aceptan sobornos. El problema tiene que ver con los valores morales y la educación
moral del individuo, la familia y la escuela. Pero no existe una ética específica de los
negocios, ni la necesitamos.
Solamente necesitamos aplicar castigos rigurosos a los individuos –ejecutivos de las
empresas o miembros de otras profesiones – que ceden a la tentación.”49
(Viii) Analiza en grupo el siguiente texto, busca analogías con la situación local y elabora un
informe con las conclusiones.
“La alta gerencia de Enron, una de las principales empresas de la economía ameri-
cana, con la complicidad de Arthur Andersen, una de las más importantes empresas
auditoras del mundo, perpetró todo tipo de acciones delictivas.
Hicieron perder sus ahorros a millones de pequeños accionistas, robaron virtualmen-
te sus fondos de pensiones a los propios empleados de la empresa obligándolos a
invertirlos en acciones de la empresa que sabían estaban destinadas a perder todo
valor, engañaron a clientes y proveedores y casi destruyen la credibilidad de todo el
sistema financiero vital para la economía.
Enron no fue un caso aislado. Se sucedieron otros similares en corporaciones muy
importantes como World Com, Tyco y Health South Corp., y hay ahora acusaciones
de fiscales de varios estados a maniobras ilegales de bancos de inversión, analistas
de bolsa y fondos mutuales. La cuestión es: ¿qué está fallando?
Los ejecutivos de Enron, en muchos casos, habían cursado los mejores master in busi-
ness administration (mBA) de EE.UU.; su educación gerencial era impecable. Además,
no eran precisamente necesitados. Sus paquetes remuneratorios los ubicaban entre
los ejecutivos mejor pagos de EE.UU. Entonces, ¿qué pasó? Evidentemente, había una
falla ética de grandes proporciones.
Un prominente pensador americano, Amitai Etzioni, formuló agudos interrogantes
respecto de las causas de esta falla. En un impactante artículo, publicado por The
Washington Post, relata las resistencias que encontró siendo profesor de algunos de
los más afamados mBA para que se enseñara ética. Se veía como superflua e inne-
cesaria. Las consecuencias fueron que la enseñanza fue muy débil. Al enfatizar en la
enseñanza el lucro y otros objetivos similares, sin desarrollar las responsabilidades
comunitarias del gerente, se producen incentivos perversos.
Etzioni menciona que un estudio del Aspen institute sobre 2000 graduados de escue-
las de negocios del país examinó la actitud de los estudiantes cuando ingresaban en el
mBA, al terminar el primer año y al graduarse. Los resultados mostraron que su perfil
ético en lugar de mejorar se deterioraba. Las principales reclutadoras de ejecutivos
han reaccionado rápidamente a estas situaciones. La encuesta de The Wall Street
Journal/Harris dice que el 84% de los reclutadores manifiesta que la ética personal y
la integridad son ahora atributos muy importantes para elegir gerentes.
49
178

uniDaD 9
Hay una enérgica reacción en las escuelas gerenciales. Harvard lanzó un curso en
profundidad sobre ética llamado ‘Liderazgo, gobernabilidad y rendición de cuentas’.
También está pidiendo a los aspirantes contestar en sus ensayos cómo tratarían un
dilema ético. La Universidad de Columbia, por su parte, adoptó un ambicioso currí-
culo ético obligatorio, ofrece cursos electivos y plantea estudiar problemas éticos
en diversas materias. Y así programa analizar preguntas como: ¿es ético vender
productos legalmente permitidos pero peligrosos? o ¿al fijar precios no se deberían
utilizar criterios de juego limpio?
Algunas reclutadoras de personal sugieren que sería aún más efectivo pedir a los
estudiantes servicios comunitarios como un requerimiento. richard L. Schmalensee,
decano de la escuela de gerencia del miT, Sloan, ha propuesto un juramento hipocrá-
tico del gerente. Dice que su espíritu debe ser transmitir a los candidatos que quieren
ingresar en la prestigiosa escuela que ‘si usted está interesado solo en ganar dinero,
miT Sloan no es el lugar para usted. Pero si usted está buscando aprender vías crea-
tivas para fundar y gerenciar organizaciones complejas de un modo que ayude a la
sociedad y cree riqueza, eso es lo que ofrecemos’.
Ciertamente, los valores éticos deberían enseñarse desde los primeros estadios
educativos y en el ámbito familiar. La sociedad toda debería jerarquizarlos y cul-
tivarlos. Haberlo hecho así es parte de la explicación principal de por qué un país
como Finlandia no tiene corrupción y es el líder mundial de la tabla de Transparencia
internacional. Lo mismo sucede con el bloque de países nórdicos (noruega, Suecia,
9
Dinamarca e islandia). Sin embargo, la responsabilidad de las escuelas o facultades
donde se preparan gerentes es clave. Por otra parte, no se trata solamente de enfatizar
que no se debe caer en corrupción. También hay que educar para la responsabilidad
social empresarial.
Ese concepto se ha ido ampliando cada vez más ante las exigencias de la sociedad
civil en los países desarrollados. Hoy implica que una empresa debe tener trato limpio
con los consumidores y buen comportamiento con sus empleados, cuidar el medio
ambiente, comportarse con toda corrección en los países en desarrollo e involucrarse
activamente en programas a favor de la comunidad y de la ciudad donde opera. Es-
tos comportamientos comienzan a ser premiados y castigados por la sociedad y los
consumidores. Hay un reclamo social en aumento por empresas más éticas.
América latina tiene graves problemas en este campo. Junto a la conocida corrupción
en sectores públicos, son numerosos los casos de corrupción corporativa.
La idea de responsabilidad social empresarial está en diversos países en un estadio
primario. Hay que promoverla activamente y la gran discusión ética pendiente sobre
la economía y la gerencia necesarias para nuestras sociedades debe reflejarse acti-
vamente en los currículos universitarios.
no se trata de dictar una materia más que se llame ética para calmar la conciencia. La
enseñanza de la ética debe transversalizarse. En cada área temática deben examinarse
dilemas e implicancias éticas. La Argentina en particular debe actuar enérgicamente
en este campo, dados el pasado inmediato de prácticas corruptas en diversos ámbitos
organizacionales y el intento de casi legitimarlas ante la sociedad.
En las bases de nuestra civilización, en la Biblia se halla el mensaje de que la conducta
de los seres humanos debe estar regida en todas sus instancias por la ética. Se expresa
en los diez mandamientos entregados por la divinidad.
179

Todo indica que tienen más vigencia que nunca. Un agudo periodista americano
escribió que los ejecutivos de Enron los conocían, pero los consideraron “las 10 su-
gerencias”. En la Argentina y América latina hay que afirmar los valores éticos más
que nunca como reglas de vida imprescindibles para el desarrollo, la democracia, la
convivencia y la plenitud personal.”50
(ix) Discute en grupos el siguiente texto y elabora un informe con las conclusiones.
“Un grupo de bancos de inversión y otros acusados acordaron pagar un total de 651
millones de dólares a una coalición de inversionistas institucionales que perdió mucho
dinero con el colapso de World Com.
Las demandas de los inversionistas, aparte de otro amplio juicio colectivo que exige
6100 millones de dólares de otros accionistas de World Com y tenedores de bonos,
estaban entre las últimas hebras de una red de litigios proveniente del fraude contable
de 11.000 millones de dólares realizado a la compañía de telecomunicaciones.
más de 65 inversores institucionales son parte del pacto, que incluyen al mayor fondo
previsional estadounidense, el Sistema de Pensiones de los Empleados Públicos de
California.
Entre otros que consiguieron pagos está el Sistema de Pensiones de los Profesores
del Estado de California y fondos de pensiones de illinois, del estado de Washington
y de Tennessee.
La demanda apuntaba a compensar a los inversionistas por las pérdidas tras la compra
de acciones y bonos de World Com realizadas entre 1998 y 2001. World Com se hundió
en la bancarrota en 2002 después de que se reveló un fraude contable a la empresa.
“Esta es una de las últimas piezas que faltaban de este complejo rompecabezas” del
caso WorldCom, dijo michael missal, socio de la firma de abogados Kirkpatrick &
Lockhart en Washington, que no está envuelta en el caso.
muchos de los bancos de inversiones que llegaron a la conciliación ‘quieren dejar esto
atrás y mirar hacia delante’, dijo.
La exigencia total del juicio colectivo, liderado por el fondo previsional new York
State Common retirement Fund y que involucra a 830.000 inversores institucionales
y particulares, supera los 6100 millones de dólares.
Un juez federal de manhattan aprobó el acuerdo en ese caso el mes pasado.
El colapso de WorldCom fue parte de una serie de derrumbes de grandes corpora-
ciones en Estados Unidos en los últimos años.
El ex presidente ejecutivo de la compañía Bernard Ebbers fue condenado en julio a
25 años de cárcel por liderar el fraude, aunque está libre a la espera de una apelación.
WorldCom ahora opera como mCi inc.”51
50
Kliksberg, Bernardo. “Los escándalos empresariales demostraron que hacen falta herramientas para lograr gerentes honestos”.
Extracto de La Nación, domingo 28 de marzo de 2004.
51
La Nación, domingo 30 de octubre, 2005. “Tras acordar con los inversionistas, los bancos involucrados en el caso WorldCom
180 pagan US$ 661.000.000 por fraude”

uniDaD 9
(x) Discute en grupo el siguiente texto y elabora un informe con las conclusiones.
“Cuando un jurado en Houston, Texas, declaró anteayer que los dos principales
ejecutivos de la empresa Enron eran culpables de mentira, fraude y conspiración,
no solo estaba emitiendo un veredicto sobre la responsabilidad de los acusados:
implícitamente, la decisión representaba una condena a una perversa tendencia de
la cultura corporativa norteamericana.
El más claro reflejo de esta cultura fue la película ‘Wall Street’, que oliver Stone escribió
y dirigió en 1987. En ella, Gordon Gekko, un ambicioso financista, define la esencia
de su filosofía con la consigna: ‘La codicia es buena’.
La frase no fue una ocurrencia de Stone: fue inspirada en un discurso similar pro-
nunciado ivan Boesky, durante la ceremonia de graduación de la clase 1986 de la
Universidad de California. Boesky, a quien apodaban ‘iván el Terrible’, fue un financista
y operador de bolsa que en los años 80 protagonizó uno de los mayores escándalos
de tráfico de información del mercado de valores norteamericanos.
Fue sentenciado a tres años y medios de prisión y debió pagar una multa de cien
millones de dólares. En su célebre discurso, Boesky había dicho: ‘La codicia está bien,
quiero que lo sepan. Creo que la codicia es saludable. Uno puede ser codicioso y
sentirse muy bien consigo mismo’.
Kenneth L. Lay y Jeffrey K. Skilling, los dos ejecutivos de Enron condenados, fueron
9
herederos directos de esta línea de pensamiento y con ellos, una lista de empresarios
multimillonarios cuyas carreras concluyeron en los tribunales y, eventualmente, en
la cárcel. Gente como Bernard Ebbers, de WorldComm; Dennis Kozlowski, de Tyco
internacional y martha Stewart, persuadidos de su sagacidad e indiferentes al destino
de las miles de personas atadas a sus manipulaciones.
Enron era, en su período de auge, una de las siete compañías más grandes de los
Estados Unidos y la empresa líder en el comercio energético. Para el momento en que
se declaró en quiebra, tenía deudas por 13.100 millones de dólares de su subsidiaria
y 18.100 millones de sus afiliadas. A ello se añadían unos 20 millones de dólares que
no habían sido asentados en los libros.
Pero esto es solo una parte de la historia. La otra es la que cuenta el destino más
de 4000 empleados que quedaron sin trabajo, al mismo tiempo que se licuaban
sus ahorros, porque la mayor parte de los fondos de pensión estaban invertidos en
acciones de la propia empresa.
El castigo a los responsables constituye, sin duda, un acto de justicia, pero no hace
mucho para mitigar la situación de aquellos que lo perdieron todo.
Los colaboradores y empleados de la empresa, así como la prensa, describieron a Lay
y a Skilling como personajes llenos de arrogancia, quienes se comportaban como
estrellas de cine y se jactaban de su éxito. La ironía es que el principal argumento de
su defensa fue la ignorancia de lo que estaba sucediendo. Hasta el último momen-
to, Lay insistió que Enron era una empresa honesta, empujada a la bancarrota por
operaciones ilícitas del director financiero, pero, fundamentalmente, por la histeria
de la prensa.
181

Lo que el juicio reveló y lo que los jurados creyeron es que, tanto Lay como Skilling
mentían y que la única verdad era que eran terribles administradores, además de
ladrones desvergonzados. Tal vez en este punto se asiente la verdadera tragedia de
esta historia y otras similares. Consiste en descubrir hasta qué punto la vida de miles
de personas está atada a las elucubraciones de ejecutivos sin escrúpulos.”52
(xi) Discute en grupo el siguiente texto y elabora un informe con las conclusiones.
“Si la ciencia puede decirnos cómo llevar un hombre a la luna –repitieron constan-
temente los activistas de la década de 1960– sin duda podrá explicarnos el modo
de crear un ambiente decente, salvar de las drogas a nuestras ciudades, asegurar
la felicidad del matrimonio y fomentar el gusto de los niños por la escuela. Si no lo
hace, la única explicación es que las prioridades de valor son erradas o que existe una
conspiración malintencionada”. […] “En realidad, estos argumentos son ingenuos. Pero
no son irracionales. El clamor a favor de la responsabilidad social exige demasiado.
Pero pretende cosas justas. Su raíz no es un sentimiento hostil hacia la autoridad,
sino la confianza excesiva en los gerentes y la administración.”53
52
Diament, Mario. “El caso Enron y una condena a la cultura corporativa”. Extracto de La Nación, sábado 27 de mayo de 2006.
53
182

anexo
Conceptos básicos de algunos

elementos para el diseño de procesos:
Cursogramas y diagramas de flujo de datos
En este anexo presentamos:

• Una breve definición de cursogramas y diagramas de flujo de datos, con el fin de permitir la
interpretación de los ejemplos brindados.
• Ejemplos de cursogramas y diagramas de flujo de datos, relacionados con los asientos con-
tables correspondientes, que incluyen:
– Circuito de venta en local (tareas totalmente manuales)
– Asientes correspondientes a venta en local (tareas totalmente manuales)
– Circuito de venta en local (tareas con soporte informático)
– Diagrama de flujo de datos de venta en local
– Asientos correspondientes a venta en local (tareas con soporte informático)
– Circuito de venta telefónica (tareas con soporte informático)
– Diagrama de flujo de datos de venta telefónica
– Asientos correspondientes a venta telefónica
Estos ejemplos se han simplificado para de facilitar su comprensión. Se incluyen las operaciones
básicas en su forma típica, sin complicaciones; es decir, no se considera, por ejemplo, que un cliente
que realizó una compra no la abone o no retire el artículo comprado.
a.1 cuRSOgRamaS y DiagRamaS DE FLuJO

Los cursogramas utilizan símbolos gráficos para representar en forma abstracta el flujo de los com-
probantes y las acciones, así como también la interrelación entre las diferentes actividades dentro
de la organización.
Encontramos diferentes gráficos según los autores, si bien, conceptualmente no presentan diferen-
cias de significación. Se utilizan columnas para simbolizar las acciones que se desarrollan en cada
área y la descripción de ellas se hace desde arriba hacia abajo, asignando cada tarea a la columna
que representa el área donde se realiza y uniéndolas con líneas, indicando así la secuencia.
En algunos casos se representan todos los formularios utilizados, en otros casos solo se muestran
las acciones.
183

En los ejemplos que incluimos a continuación utilizamos los siguientes gráficos:
Inicio y fin del circuito
Tarea realizada en forma manual
Consulta o tarea realizada sobre terminal de computadora
Proceso no detallado fuera del alcance descriptivo del procedimiento, definido en

forma externa a él
Desglose de documentación
Conector de salida. El gráfico sigue en otra hoja
Conector de ingreso. El gráfico viene de otra hoja
Documento, formulario
Listado. Bibliorato
Archivo definitivo
Archivo transitorio
Decisión, alternativa
Referencia a asiento contable
El diagrama de flujo de datos (D.F.D.) facilita la visualización de un proceso desde un punto de

vista eminentemente sistémico, como una red de funciones y almacenamientos de información
interconectados entre sí.
Esta es la herramienta más importante para el modelado de procesos cuando se utilizan técnicas
estructuradas, que permiten obtener mayor grado de detalle al profundizar en cada una de las
funciones incluidas. Así, el nivel superior lo constituye el diagrama de contexto (en un solo gráfico
todos los entes externos al sistema considerado y las funciones incluidas con el mayor grado de
agregación posible) profundizándose por medio del desagregado de funciones hasta llegar a una
descripción pormenorizada de los procesos.
El d.f.d. se complementa con otras herramientas de diseño estructurado, tales como el diagrama
de entidad relación, los diagramas de transición de estados, el diccionario de datos y las especi-
ficaciones de transformación, como las tablas de decisión, los árboles de decisión y el castellano
estructurado.
184

Anexo
En este caso también encontramos diferentes gráficos.

En los ejemplos que incluimos a continuación utilizamos los siguientes gráficos:
Proceso, tarea
Almacenamiento de información. Archivo
Entidad externa o de límite del sistema
185

ciRcuito de venta en local (taReas totalmente manuales)

Cliente Vendedor Caja Entrega Contaduría Tesorería
SOLICITA MUESTRA
PRODUCTO VENDE
EMITE
FACTURA
F/1
F/2
F/3
F/2 F/1
F/3
PAGA d
¿EFVO. O
TARJETA?
E
AUTORIzA
COBRA. SELLA.
F/2
DINERO.
F/3 CUPóN
TARJETA
F/3
1 2 3
186

Anexo

1 2 3
F/2
F/3 DINERO. F/1
CUPóN
TARJETA
SOLICITA
ARTÍCULO
d
CONTROLA
SELLA. BUSCA
ARTÍCULO
F/1. F/3
ARTÍCULO
RECIBE HASTA FIN HASTA FIN

DEL DÍA DEL DÍA
ARMA PLANILLA ARMA PLANILLA

RESUMEN RESUMEN
PLANILLA
RESUMEN. PLANILLA
F/2 RESUMEN.
F/3
PLANILLA
P. RESUMEN RESUMEN
(COPIA) (COPIA)
FONDOS.
CUP. TARJ.
PLANILLA
RESUMEN
(COPIA)
A B
187

ASiEnToS CorrESPonDiEnTES A VEnTA En LoCAL (TArEAS Con SoPorTE inFormáTiCo)
A. Por ConTABiLizACiÓn DE PLAniLLA rESUmEn ELABorADA Por CAJA, Con CoPiAS DE

FACTUrAS (el segundo asiento se realiza por razones de control interno, a los efectos de realizar
un control cruzado entre Caja y Entrega).
Caja o Deudores por ventas

a I.V.A. Débito Fiscal
a Ventas o Ventas con Tarjetas
Mercaderías vendidas a entregar

a Mercaderías
B. Por ConTABiLizACiÓn DE PLAniLLA rESUmEn ELABorADA Por EnTrEGA
Costo de mercaderías vendidas

a Mercaderías vendidas a entregar
188

Anexo

SOLICITA MUESTRA.
PRODUCTO VENDE
REGISTRA A
OPERACIóN
PAGA RECUPERA
INFORMACIóN
¿EFVO. O
TARJETA?
E
AUTORIzA
COBRA. SELLA.
REGISTRA
COBRA.
EMITE B
FACTURA
F/2
F/3 DINERO.
CUPóN
TARJETA
SOLICITA RECUPERA
ARTÍCULO INFORMACIóN
CONTROLA.
SELLA. BUSCA
ARTÍCULO
REGISTRA
ENTREGA C
F/1. F/3
ARTÍCULO
RECIBE
1 2
189


1 2
HASTA HASTA
FIN DEL FIN DEL
DÍA DÍA
EMITE EMITE
PLANILLA PLANILLA
CIERRE CIERRE
PLANILLA
CIERRE
F/3
P. CIERRE
(COPIA).
FONDOS.
CUP. TARJ.
PLANILLA
CIERRE
REGISTRA
RECEPCIóN
VERIFICA
190

Anexo
diaGRama de flujo de datos de venta en local
REGISTRAR DETALLE DE
EL PEDIDO. DATOS DEL
COMPROMETER CLIENTE Y LA
EL STOCK COMPRA
SOLICITUD PEDIDOS COMPROMISO DE STOCK

A
PEDIDOS PENDIENTES
CLIENTE TARJETA O EFECTIVO PENDIENTE

FACTURADO
COPIA DE FACTURAS
EFECTUAR EL
FACTURA COBRO POR EL
CAJERO
DATOS DE VENTA.
B COBRANzA. FORMA
DE PAGO. DATOS
DE TARJETA SI
ASIENTO CORRESPONDE DEPóSITO
COPIA DE FACTURA
CONTABILIDAD
ENTREGAS
PENDIENTES
MERCADERÍA.
COPIA DE FACTURA
PENDIENTE
ASIENTO ENTREGADO
ENTREGA REALIzADA
ENTREGAR LA
MERCADERÍA
POR EL
DESPACHANTE
191

ASiEnToS CorrESPonDiEnTES A VEnTA En LoCAL (TArEAS Con SoPorTE inFormáTiCo)
A. Por LA rEGiSTrACiÓn DEL PEDiDo
No se realiza asiento contable, se registra el pedido y se compromete el stock.
B. Por LA FACTUrACiÓn Y EL CoBro
Caja o Deudores por ventas

a Ventas o Ventas con tarjetas
Mercaderías vendidas a entregar

a Mercaderías
C. Por LA EnTrEGA
Costo de Mercaderías vendidas

a Mercaderías vendidas a entregar
192

Anexo
ciRcuito de venta telefónica (taReas con sopoRte infoRmativo)

Armado Entrega
Cliente Vendedor Contaduría
reparto (camión)
SOLICITA
DATOS
SOLICITA PEDIDO.
PRODUCTO TARJETA
ENTREGA
INGRESA
DATOS
SOLICITA
AUT.
TARJETA
INGRESA A
VENTA
ANOTA DATOS INFORMA

NúMERO DE RECUPERA B
OPERACIóN OPERACIóN INFORMACIóN
ARMADO
REPARTO. REMITOS
HOJAS DE TARJETA
RUTA
CARGA
CAMIONES
LOTES POR
ARMADO CAMIóN DE
REPARTO HOJA RUTA
Y
REMITOS TARJETA
ENTREGA
SOLICITA
RECEPCIóN
CONFORME
ARTÍCULO. F-2.
F-1 CONFORMADA
RECIBE. FIRMA
RECEPCIóN
VERIFICA C
193

diaGRama de flujo de datos de venta telefónica
REALIzAR LA
SOLICITUD DATOS VENTA POR PEDIDOS A ARMAR
DE TARJETA TELÉFONO
A
COMPROMETE
STOCK
CLIENTE
PEDIDOS A ARMAR
FACTURAS
DATOS DE ARMADO
ASIENTO
DEPóSITO
ARMAR EL
REPARTO EN
DESPACHO Y
CARGAR LOS
B CAMIONES
ASIENTO
ACTUALIzA STOCK
RECEPCIóN
CONFORMADA
ARMA REPARTO
MERCADERÍA. FACTURA INSTRUCCIONES DE
REPARTO
REPARTO
RELIzAR LA
ENTREGA
POR EL
REPARTIDOR
CONTABILIDAD
SITUACIóN FINAL DE
RECEPCIóN ENTREGA
CONFORMADA.
REPARTOS NO
REALIzADOS
ASIENTO
CONTROLA Y REGISTRA
CONTROLAR
EL REPARTO
194

Anexo
ASiEnToS CorrESPonDiEnTES A VEnTA TELEFÓniCA
A. Por LA VEnTA TELEFÓniCA
Deudores por ventas

a Ventas con tarjeta
Mercaderías pendientes de entrega

a Mercaderías
B. Por EL ArmADo DEL rEPArTo
Mercaderías en tránsito para entrega

a Mercaderías pendientes de entrega
C. Por LA EnTrEGA ConFormE
Costo de Mercaderías vendidas

a Mercaderías en tránsito para entregar
195

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sMIth, adaM. La teoría de los sentimientos morales. Publicado originalmente en 1759.
sMIth, adaM. La riqueza de las naciones. Publicado originalmente en 1776.
trInChero, héCtor h. Las empresas recuperadas: Autogestión obrera en Argentina y América Latina.
Editorial de la Facultad de Filosofía y Letras. UBA, 2009.
198

Acerca de los autores
acerca de los autores
AliciA B. cortAgerenA
Profesora de Ciencias Económicas, Contadora Pública, Licenciada en Ciencias Económicas y Empre-
sariales, ha concluido los estudios del Doctorado en Administración. Desarrolla actividad profesional
desde 1980.
Se desempeña como Coordinadora y docente del Área de Economía y Gestión en diferentes esta-
blecimientos de nivel medio.
Consultora para la elaboración de proyectos curriculares y la puesta en práctica de metodologías
de enseñanza específicas al área de Economía y Gestión en distintos establecimientos de nivel
medio.
clAudio F. Freijedo
Contador Público, Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y MBA, ha concluido los
estudios del Doctorado en Administración. Desarrolla actividad profesional desde 1980.
Subdirector del departamento de Sistemas y Profesor Titular Regular de la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad de Buenos Aires.
Profesor en programas de posgrado y maestría en las universidades Nacional de Buenos Aires, De
San Andrés y Nacional de Rosario.
199


Teoria de Las Organizaciones. ( - Alicia Cortagerena y Claudio FR

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Teoría de las Organizaciones

Teoría de las Organizaciones

A través de sus nueve unidades, el lector es guiado en el aprendizaje de los

Alicia Cortagerena / Claudio Freijedo

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Cortagerena, aliCia y Freijedo, Claudio

Segunda Edición, Prentice Hall - Pearson Educación

Formato: 27 x 21 cm. Páginas: 200

D. R © Pearson Educación de Argentina S.A

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta

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PRELIMINARES TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES.indd 8 22/2/11 15:46:24

Prólogo a la segunda edición

PRELIMINARES TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES.indd 9 22/2/11 15:46:24

sino además a autores de diferentes opiniones y reconocimiento internacional, con el objetivo de

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“Lo que haces no está bien. Así quedarán completamente agotados tú y

1.1 Definición de organización

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1.1.1 Concepto de organización

Elementos que caracterizan a las organizaciones como tales:

1.2 La organización como sistema social

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Partes que lo integran

Holismo: es un todo en funcionamiento y los cambios en

Objetivo que lo impulsa

1.2.1 Funcionamiento del sistema

ELEMENTOS DE FUNCIONAMIENTO DE UN SISTEMA

Entradas Inputs Proceso Salidas Outputs

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1.2.2 Límites del sistema

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1.3 Recursos organizacionales

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En el cuadro, inserto a continuación, mediante ejemplos, aplicamos los elementos de la definición

Hospital municipal Escuela privada Supermercado

Atender la salud de la Brindar educación de 1º Comercialización de

El presupuesto Cuotas abonadas por Aporte inicial de los

1.4 Tipos de organización

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1.5 Espacio organizacional

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1.6 La organización y su contexto social, político,

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vINCULACIONES DE LAS OrgANIzACIONES CON LOS DIFErENTES NIvELES DE CONTExTOS

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cOnTExTO DE vincuLación inTERmEDia

cOnTExTO DE vincuLación gEnERaL

1.7 marco jurídico normativo de las organizaciones

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¿Quién construye las normas desde afuera?

1.8 cultura organizacional

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Si aceptamos la definición de cultura organizacional como un sistema de significados compar-