34 Harvard Deusto Business Review

Tres lentes
que pueden
ayudarte a
encontrar
nuevas ideas
Pensar de forma estructurada puede ayudarte –a ti y tu equipo–
a pensar creativamente en tu negocio

Julian Birkinshaw
Profesor de Estrategia y Emprendimiento en la
London Business School y director académico
del Deloitte Institute
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H ay muchas ideas falsas sobre la innova-

ción y los innovadores. La más común es
la idea de que hay que ser un genio para
encontrar algo nuevo o ser chocantemen-
te creativo. Pero, realmente, no es así. Muchos inno-
vadores dicen que se trata solo de mirar el mundo
desde una perspectiva diferente. Otros, en cambio,
confiesan mendigar, pedir prestadas o robar sus
ideas a otras personas.
Ser innovador puede parecer un reto complicado
cuando se está trabajando para una gran organiza-
ción, por lo que tener un marco para reflexionar sobre
la innovación resulta de gran ayuda.
Aquí se proponen tres lentes empleadas por empre-
sarios de éxito para entrar en un estado de ánimo
diferente, que permita pensar en nuevos modelos de
negocios, productos, servicios y enfoques de gestión.
No se trata de una lista exhaustiva, porque el ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ fondo de la cuestión, al hablar de creatividad,
es que esta no se puede programar. No obstante, cada
una de las lentes propuestas proporciona un medio
para tener una discusión mental estructurada que
ayude a que la creatividad fluya.
¿Qué necesitan las personas?
La primera lente trata sobre aprovechar las necesida-
des no articuladas, denominadas, a veces, “pensa-
miento de diseño” (design thinking) o “etnografía”.
En lugar de preguntar a los clientes qué es lo que
quieren, hay que aprovechar las necesidades insatis-
fechas que presentan.
Cuando Apple desarrolló por primera vez el iPhone,
a Steve Jobs se le preguntó si había hecho algún estu-
dio de mercado: ¿quería la gente realmente un iPhone?
Su respuesta fue despectiva: “¿Acaso Alexander Gra-
ham Bell hizo algún estudio de mercado antes de
inventar el teléfono?”. La gran visión de Jobs fue apro-
vechar una necesidad insatisfecha de sus clientes, en
lugar de preguntarles qué querían. Y es algo que, si se
hace bien, abre un camino hacia tu puerta.
Existen diversas técnicas para tratar de descubrir
estas necesidades no expresadas. Dentro del márke-
ting, una de ellas es la práctica de la etnografía. Esto
significa visitar a los clientes en sus hogares y obser-
Ser innovador puede parecer un reto complicado
cuando se está trabajando para una gran organización,
por lo que tener un marco para reflexionar sobre
la innovación resulta de gran ayuda
varles mientras utilizan tus productos o servicios ya
existentes, con el objetivo de intentar identificar sus
necesidades insatisfechas.
Hay una historia de un equipo de servicios finan-
cieros que estaba tratando de crear un nuevo pro-
ducto y que, para ello, entró en la casa de una mujer
y le preguntó acerca de los productos de ahorro que
usaba. Ella los llevó a la cocina, abrió su congelador,
sacó una bandeja Tupperware con su tarjeta de cré-
dito aprisionada en un cubito de hielo y dijo: “Este
es mi mejor producto de ahorro. Si siento el impulso
de gastar dinero, cojo la bandeja de hielo y la saco
fuera del congelador, y, cuando este se derrite, es
cuando puedo gastar. Lo que sucede, normalmente,
es que, en el tiempo que tarda en fundirse el hielo,
las ganas de gastar ya han desaparecido, y lo que
hago es simplemente meter de nuevo la tarjeta de
crédito en el congelador”.
Es una historia graciosa –seguramente apócrifa–,
pero ayudó a esta compañía a pensar de forma más
creativa sobre cómo contribuir a que la gente equili-
brara su impulso de gastar y el deseo de ahorrar. Así
surgió su nuevo producto de servicios financieros. Y
el hecho es que, sin haber visitado la casa de esa mujer
y observado el asunto en primera persona, nunca lo
hubieran conseguido.
¿Por qué las cosas son de esta manera?
La segunda lente se basa en desafiar la ortodoxia ac-
tual. Cada industria tiene su manera de hacer las
cosas; un conjunto de reglas o tradiciones de las que
incluso las personas que operan en esa industria no
son completamente conscientes.
Simon Woodroffe desafió las ortodoxias de la indus-
tria hotelera cuando fundó la cadena de hoteles Yotel.
Vio que los hoteles tradicionales operan de acuerdo
con un ciclo diario fijo que no cumple con las necesi-
dades de todos, en particular con las de los viajeros
de negocios. Normalmente, no puedes hacer el check
in de una habitación antes de las 15 h, y tienes que
hacer el check out antes de las 10 h, pero un viajero de
negocios, tras un vuelo de larga distancia, podría que-
rer entrar en su habitación a las seis de la mañana,
disfrutar de una ducha y hacer una siesta antes de
dirigirse a una reunión a las 14 h.
Woodroffe pensó en crear una cadena de hoteles en
la que la gente pudiera reservar habitaciones en tramos
 Tres lentes que pueden ayudarte a encontrar nuevas ideas
de cuatro horas. Así, la mayoría de establecimientos
Yotel se encuentran en aeropuertos, y la cadena ha
logrado desafiar los supuestos de la industria hotelera.
Este ejemplo muestra que vale la pena elaborar una
lista de prácticas estándares, de supuestos que todo
el mundo en tu industria realiza sistemáticamente, y
preguntarte: “¿Por qué lo hacemos de esta manera?”.
Entonces, puedes hacer una lista con los supuestos
contrarios, para ver si estos despiertan algunas ideas
interesantes. Otro ejercicio es preguntarte: “¿Cómo
abordarían este problema Richard Branson o Goo-
gle?”. Ambos son famosos por sus formas deliberada-
mente heréticas de hacer negocios.
¿Podría funcionar
todo esto en otro ámbito?
La tercera y última lente es el hecho de que muchas
ideas de negocio han sido mendigadas o robadas de
otros contextos.
Analicemos la línea de montaje de automóviles de
Ford. ¿Cómo se le ocurrió a Henry Ford crear una
cadena de montaje? Él robó la idea en un matadero
local, donde ya habían desarrollado la idea de un
proceso paso a paso para trocear las piezas de carne
(lo que podríamos denominar una línea de desmon-
taje). Así que robó, o cogió prestada, la idea y la apli-
có en otra industria.
Lo mismo se aplica a otra de las innovaciones de
Simon Woodroffe, la cadena de restaurantes Yo! Sus-
hi. Él se fue a Japón y vio cómo la gente vendía sushi
allí: en una cinta transportadora giratoria. Entonces
creó un negocio con esta característica. Estableció
restaurantes en el Reino Unido, y luego en otros seis
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Vale la pena elaborar una lista de prácticas estándares,
de supuestos que todo el mundo en tu industria realiza
sistemáticamente, y preguntarte: “¿Por qué lo hacemos
de esta manera?”. Entonces, puedes hacer una lista con
los supuestos contrarios, para ver si estos despiertan
algunas ideas interesantes
países. Su enfoque innovador se extiende también a
su página web, que presenta una navegación ordena-
da y un diseño bien cuidado.
Muchas de las nuevas ideas de negocio –podría de-
cirse que la mayor parte– son, en realidad, ideas que
se han cogido y adaptado de otros contextos. Así que
la buena noticia es que la búsqueda de la innovación
te da licencia para gastar tiempo en hablar con per-
sonas de diferentes industrias y realizar viajes de
negocios a otros países, todo ello siempre con la men-
te abierta.
Ideas múltiples
Estas son las tres lentes que pueden estimular el pen-
samiento para saber de dónde provienen las nuevas
ideas de negocio. Y necesitarás un montón de ellas,
porque, por lo general, por cada diez ideas que desa-
rrollas, solo una o dos acaban dando sus frutos.
La etapa de generación de ideas, en realidad, solo es
el primer paso de lo que a menudo se denomina stage-
gate process. La mayoría de las empresas grandes
emplean una versión de este proceso en la que la idea
original tiene que pasar tres o cuatro filtros o meca-
nismos de validación antes de que salga adelante y se
realice un cambio o una inversión importante.
El punto clave es, por supuesto, que, en cada etapa
del camino, un montón de ideas potencialmente pro-
metedoras serán aniquiladas. De ahí que sea bueno
usar tus “lentes de innovación” para llegar a tener las
máximas ideas posibles. ■
"Tres lentes que pueden ayudarte a encontrar nuevas ideas".
© London Business School, 2016. Todos los derechos reservados.
Este artículo ha sido publicado anteriormente en la web de
London Business School Review con el título "Three lenses that can help
you see new ideas" (www.london.edu/lbsr).