Módulo: Logística de Comercio Electrónico

Unidad 1: Introducción a la Logística

Contenidos

Contenido
1.-Logística de cadena de abastecimiento 1
2.-Estrategia Logística 5
3.-Canal de distribución 18
4.-Pronóstico de demanda 22
4-. Tercerización 34

1.-Logística de cadena de abastecimiento

Definición logística y su historia

Los antiguos griegos y romanos ya estaban familiarizados con el concepto de logística a la hora de
transportar bienes y víveres, muy especialmente en el ámbito militar. Pero no fue hasta 1811 cuando
se acuñó por primera vez la palabra ‘logística’ como tal.

Pero a pesar de su origen bélico, en la actualidad, este concepto hoy en día va mucho más allá del
ámbito de la defensa y se aplica generalmente a todo lo relacionado con el transporte y gestión de
mercancías en general. El diccionario español de la RAE, en una de sus acepciones, define la
logística como "conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una
empresa o de un servicio, especialmente de distribución".

Por otro lado, la entidad norteamericana Council of Supply Chain Management Professionals
(CSCMP) propone una definición algo más técnica: "la planificación, implementación y control de un
flujo de servicios, información y bienes entre el punto de origen y el de consumo, a fin de garantizar
su calidad final".

Es decir, el término hoy en día hace referencia a todas las fases que intervienen desde la fabricación
de un producto hasta su consumo por el cliente final. De la gestión del transporte y flota hasta el
almacenamiento o la planificación de pedidos.

Sin embargo, los nuevos paradigmas industriales (por ejemplo, la logística del ecommerce) donde el
cliente escoge el qué, el cómo, y el dónde se le entrega el producto, han provocado que se tienda a
mezclar, erróneamente, dos términos que definen conceptos distintos: logística y gestión de la
cadena de suministro.
Diferencias entre logística y gestión de la cadena de suministro
Es un error usual confundir la logística y sus implicaciones con la cadena de suministro, que
comprende todos los eslabones para la producción y entrega en las condiciones acordadas del
producto.

Como decíamos, la logística se define como la planificación, ejecución y control de los productos que
entregamos a los clientes en la cantidad, calidad y tiempo correctos.

Por su parte, la gestión de la cadena de suministro (o supply chain en inglés) se refiere a todo el flujo
de trabajo, incluyendo el contacto final con proveedores y clientes. De esta manera, la logística es
una pieza más (aunque probablemente la más importante) de toda la cadena de suministro.

Ejemplo, una empresa del sector del retail: la logística se limitará a la planificación y ejecución de las
fases de almacenaje y transporte, mientras que la cadena de suministro asumirá además las
funciones de diseño y producción del producto, entre otras.

¿Para qué sirve la logística?

La logística tiene el objetivo de servir de enlace entre los diferentes actores de la cadena de
suministro. Así, es la encargada de garantizar que se cumplan, en los tiempos acordados, etapas
como el aprovisionamiento de materia prima, la preparación de pedidos o de asegurar de que no
haya entregas tardías.

De hecho, las funciones logísticas en una empresa se pueden dividir en cuatro según el estado en
el que se encuentre el artículo dentro de la supply chain. Así, se pueden distinguir entre:

● Aprovisionamiento: la logística se encarga de tareas como la gestión del stock dentro del
almacén, la recepción de artículos, la sincronización entre las múltiples ubicaciones de la
instalación o el procesamiento de pedidos, que más tarde irán hacia otra etapa logística.

● Producción: la manufacturación se ha descentralizado de los centros de producción y hoy

en día son muchos los procesos de fabricación de baja complejidad que se realizan en un
almacén. De hecho, la logística es la encargada de coordinar fases como el montaje de kits
o el paso del producto por estaciones de valor añadido.

● Distribución: una vez almacenado, el siguiente paso es la preparación de pedidos según la

demanda de producto que se haya producido. Así la logística sirve para tareas como la
 consolidación de pedidos, la expedición de entregas, la carga en camiones o de asegurar
que la entrega se produce según los términos pactados con el cliente final.

● Postventa: el ecommerce ha dotado a esta etapa de la cadena de suministro de labores

extra. Hoy en día, la logística debe gestionar el elevado gasto que suponen las devoluciones
de producto y tratar de eliminar este sobrecoste siendo eficientes en todas las fases
anteriores.

Las características de la logística actual

La gestión de esta actividad en una empresa parte de dos objetivos: garantizar el mejor servicio al
cliente y reducir el costo de los procesos en una empresa.

La metodología 7C (la C es por ‘correcto’) enumera los siete factores sobre los que se asienta el
éxito logístico:

● Producto correcto. La calidad de nuestra mercancía es el punto de partida para el adecuado

funcionamiento de los procesos logísticos.

● Cantidades correctas. La fase de inventario (gestión de stock adecuada) es clave para hacer
llegar nuestro producto en el momento óptimo y así evitar la rotura de stock.

● Condiciones correctas. Debemos conocer de primera mano cómo es nuestra mercancía y

qué necesita, tanto en materia de almacén como de transporte, para garantizar su estado
óptimo a la hora de la entrega.

● Almacén correcto. La empresa debe tener en cuenta el layout del almacén según su
mercancía y, a posteriori, debe asegurar el buen estado de las instalaciones.

● Tiempo correcto. Parte del éxito logístico reside en respetar los tiempos: cualquier retraso
será un coste adicional para nuestro negocio.

● Cliente correcto. Debemos garantizar que los envíos lleguen a sus destinatarios: cada
devolución por un problema en la dirección representa, también, un gasto extra.

● Costo correcto. Tan importante es garantizar la calidad como reducir al máximo los costes
logísticos.

Aun así, la logística no es ajena a los cambios económicos, sociales y tecnológicos que están
transformando nuestras rutinas diarias. Ante la llegada de la industria 4.0, la logística ha tenido que
adaptarse a nuevos procesos industriales.
Futuro: la logística 4.0
La consolidación de nuevas herramientas digitales en nuestro día a día ha provocado cambios en
todos los aspectos de la sociedad. Así, la logística no se escapa de la necesidad de adaptarse a este
nuevo paradigma, en el que mandan, entre otros:

● La digitalización de los datos

● La interconexión de sistemas

● Aplicaciones y datos en la nube

Todos estos cambios pretenden garantizar que la industria se adapte cada vez más a las
necesidades del cliente. La logística 4.0 incide especialmente en una mejora de la distribución, una
mayor eficiencia en los procesos de almacenamiento y preparación de pedidos y una reducción en
la entrega.

De hecho, la digitalización de esta actividad no parece ser una revolución a largo plazo: según un
estudio de la consultora Technavio, el mercado de los robots industriales crecerá a una media anual
de un 35% hasta 2022, hasta alcanzar un volumen de negocio de 3,4 mil millones de dólares para
ese año.

Es por este motivo que en el significado de logística se debe entender que ya no hay una sola forma
de contacto con su público objetivo (clientes, proveedores, técnicos, entre otros), sino que la
omnicanalidad ya forma parte de nuestras vidas. Por eso, para asegurarnos una gestión eficaz de
todos los procesos logísticos debemos incluir las nuevas tecnologías:

● Internet de las Cosas (IoT): herramientas para la predicción de la demanda, trazabilidad del
producto, sistemas de gestión de almacenes (SGA), entre otros.

● Big Data: a fin de anticiparse a las demandas de los clientes, así como mejor conocimiento
de nuestro producto.

● Robotización del almacén: para optimizar los procesos logísticos.

En resumen, a lo largo de dos mil años de historia, el concepto de logística se ha ido amoldando a
los cambios económicos, sociales y políticos que ha sufrido la sociedad, consolidándose como un
elemento clave en la cadena de suministro.
La globalización, la urbanización imparable y, sobre todo, los avances en tecnología hacen que la
eficiencia y la efectividad en el almacén sea más importante hoy que nunca.

Pero, a pesar de todo, el rol de la logística sigue siendo el mismo: garantizar que el producto llegue
a su consumidor de manera óptima y en las condiciones acordadas previamente.

Actividad 1:
Video Logistica como filosofía de Trabajo en una empresa.

Preguntas para pensar:

1.- En su organización, se le da la importancia que se merece a la Logistica?

2.- ¿Cual va a ser el impacto de las nuevas tecnologías y los cambios en los clientes en la logistica
de su organización?

2.-Estrategia Logistica

En una empresa argentina de impresión de material de empaque se detecto que un insumo critico
(film de impresión), comprado a un proveedor importado en lugar del proveedor nacional habitual,
bajaba el rendimiento de la línea más de un 12 %. El sector Produccion argumentaba que la baja
en el rendimiento de la línea superaba con creces el ahorro por comprar el insumo de menor precio,
pero se siguió comprando a ese mismo proveedor. Sucede que el indicador clave del departamento
de compras era reducción de costo de abastecimiento, mientras que el indicador más importante del
departamento de producción era mejora de productividad. Compras no quiso cambiar de proveedor
porque era “el más barato” y eso tenía que ver con su “bonus anual”. Este es un ejemplo en donde
la “estrategia de cadena de valor” no está sincronizada, y en donde la mejora de un área en particular
no es la mejora en toda la empresa en general. El artículo detalla cómo se hace para definir e
implementar decisiones coherentes a lo largo de toda la cadena de abastecimiento de una forma
coordinada y efectiva.

Las operaciones y la logística, en especial en el sector manufactura, han sido la cenicienta de las
funciones empresariales en los últimos tiempos. Esto significa que pocas compañías creían que los
“procesos operativos” pudieran ser una fuente de ventaja competitiva. Las metas de las empresas
en lo que respecta a estos procesos era reducir costos y mejorar utilización de mano de obra. Las
decisiones se tomaban en base a ideas tácticas muy estrechas. Muy poca atención se prestaba a la
manera que los procesos que entregan los bienes y servicios se adaptaban a la estrategia general
de la empresa.

En los años ochenta surgió una nueva perspectiva. A medida que los competidores globales (en
especial japoneses) comenzaron a dominar industrias como automóviles, motocicletas,
electrodomésticos y productos electrónicos, se conocieron historias de operaciones logísticas
altamente eficientes que fabricaban y entregaban productos de gran calidad. No solamente
conseguían fabricar productos de gran calidad sino lograban lanzar nuevos productos al mercado
más rápidamente, al tiempo que evitaban los problemas de inicio típicos de los productores
existentes. Las operaciones y la logística se convirtieron en el arma competitiva clave requerida para
alcanzar el éxito.

El resto de las empresas occidentales entendieron que para recuperar su posición competitiva era
indispensable transformar cadena de valor como parte integral de la estrategia competitiva. Esta
estrategia tiene que responder a las necesidades de los clientes. Los clientes tienen necesidades
diferentes. La antigua idea de minimizar costos se vino abajo y emergió un nuevo campo denominado
estrategia de cadena de valor, que hoy por hoy es arma competitiva de primer orden.

Estrategia en la cadena de abastecimiento

La estrategia se refiere a la formulación de políticas y diseño de planes para utilizar los recursos de
la empresa de modo que puedan cumplir con su misión. A continuación se va a detallar de donde
nace y como se puede desarrollar de una forma coordinada con el resto de la empresa.

El punto de partida de la estrategia logística: la misión, hacia donde se va.

A partir de la definición anterior el concepto de misión toma verdadera importancia en el mundo de
la logística. La “misión es el fin de ser de la organización”. Justamente en ella se tiene que determinar
los límites y el enfoque que ella tiene que tener. Uno de los puntos críticos de la misión es como
satisfacer las necesidades del mercado, el otro también es como aparecer en la imagen pública.

Por ej., si se aparece en la imagen pública como “Empresa X, sirve”. Definitivamente el consumidor
entiende que la misión de la empresa es servicio y piensa en una atención personalizada, rápida,
con garantía, etc., etc. Si después en la práctica eso no se cumple se siendo estafado.

Sobre los consumidores o clientes, hay que saber que cada día son más exigentes, cada día
necesitan más servicio o reclaman por ello. El rol de la logística es “cumplir” con la promesa que se
le comunica desde la publicidad, desde la misión o desde el área comercial. Ahí la importancia de
tener en claro cuál es la misión y como se va a comunicar para dentro y fuera de la empresa, porque
después los clientes van a “cobrar” por eso.

Algunos ejemplos de misión:

Circle k (http://circlek.com) Como empresa de servicios, nuestra meta consiste en: Satisfacer las
necesidades y los deseos inmediatos de nuestros clientes, ofreciendo una amplia gama de bienes y
servicios en diferentes localizaciones.

Merck Química (www.merck.com) : El objetivo de Merck es proporcionar a la sociedad productos y

servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes
y satisfagan sus necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con
oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de beneficio inmejorable.

En el primero se especifica “servicio”. La logística tiene que tener en cuenta que los clientes que lean
la misión se van a sentir los dueños de la empresa, van a requerir stock de productos siempre, oferta
variada, rapidez en atención, asesoramiento inmediato, localizaciones cercanas, etc.

En cambio en el segundo el cliente va a buscar el “mejor producto”, el innovador, el que no lo tiene

nadie, no se va a fijar en el precio, etc. En este caso la misión también menciona los empleados y
los accionistas. ¿Si Ud. lee las dos misiones, en que empresa le gustaría trabajar?

Actualmente en muchas empresas la misión esta devaluada. Es un simple papel que escribió alguien
que figura en el manual de procedimiento y que la mayoría no recuerda bien. Si entendemos su
importancia para trasladar a los empleados, los clientes, los accionistas y los proveedores el objetivo
de la empresa, los valores y los desafíos va a adquirir la misma importancia que la “Cruz del Sur”,
esas estrellas que en cuando la noche era oscura guiaban a los antiguos navegantes a llegar a su
destino, de la misma forma que cuando alguien en la organización tiene alguna duda sobre qué
decisión tomar tiene que volver a la misión para saber cuál es el camino correcto.

Donde somos distintos: La variable competitiva

Después de establecer el objetivo de la empresa (a donde se va), hay que definir la variable de
competencia (en que la empresa es mejor y va a competir).

Las definiciones más simples de misión u objetivo y de estrategia son:

Misión: donde va la empresa.

Estrategia: Como hacer para que llegue al objetivo.

Las variables de competencia son tres:

Figura 1: Variables competitivas de la empresa. Fuenta: Elaboracion propia.

La singularización: significa competir en el mejor producto, el producto innovador, el que no lo tiene

nadie. No solamente en el mejor diseño, sino también implica la mejor garantía, disponibilidad, etc.
En una empresa de comidas para perro que compite en este segmento, los rack de almacenamiento
de producto terminado tienen cortinas para evitar que el polvo o insectos tomen contacto con la
bolsa. El diseño del Centro de distribución en consecuencia es extremadamente caro, pero se
justifica porque ellos compiten en la excelencia de su producto.

El costo: significa competir en el producto más barato del mercado. Si se compite en costo por
ejemplo nunca abría que enviar un camión sin completar a un cliente por más que este tenga quiebre
de stock. Hay que esperar a llenarlo para minimizar los costos de transporte por unidad transportada.
En una empresa láctea que compite por costo se discutió si se podía usar una azúcar que contenía
puntos negros para fabricar yogurt. Esto no afectaba la calidad del producto pero podría detectarse.
Esa azúcar representaba un ahorro importante para la empresa, ya que el precio era más bajo que
la azúcar sin puntos negros. Compras pensaba en utilizarla y Calidad no aceptaba. El gerente de
Cadena de valor pudo convencer a las áreas de calidad, comercial, producción y compras que utilizar
este insumo invocando que su variable competitiva era “costo” y su utilización fue un ahorro
importante.

La respuesta (servicio): competir en servicio tal vez es el mayor desafió para el área de Cadena
de valor. Implica definir el nivel de servicio e implementarlo. En una empresa de pinturas que compite
por servicio la pinturería puede pedir una lata, y antes de las 24 horas va un camión con una sola
lata para ese cliente si no hay otros pedidos por la zona. Ellos son conscientes de eso y por supuesto
que las decisiones en cuanto al transporte se tomaron para minimizar el impacto de esto (el flete se
paga por litro de pintura transportado y no por km recorrido)

Ahora sí, la estrategia logística

A partir de la variable de competencia definida, se definen las estrategias de cada área funcional,
sobre todo la del área comercial, la estrategia de mercado, ya que la logística en definitiva siempre
tiene que estar subordinada al cliente y definitivamente su razón de ser es de servicio al cliente.

Se podría definir la estrategia cadena de valor como el plan detallado para llegar a la meta. En
definitiva son el conjunto de decisiones que se tienen que tomar para poder cumplir el objetivo de la
empresa y la variable de competencia definida.

El valor más importante entre esas decisiones es la coherencia. Por ejemplo No se puede definir
competir en costos y lanzar a los mercados productos especiales, de bajo volumen de venta. Sería
un error que al final se termina pagando caro.

Figura 2: Consistencia entre estrategia Logistica

Impacto del cliente en la estrategia Logistica.

La estrategia no puede diseñarse en vacio. Debe vincularse verticalmente con el cliente y
horizontalmente con otras partes de la empresa. La relación nace en las necesidades del cliente,
las prioridades del desempeño, los requerimientos para las operaciones logísticas, las capacidades
de la operación, los recursos conexos de la empresa para satisfacer esas necesidades. También
está relacionada con la estrategia comercial identificando el mercado objetivo, la línea de productos
de la empresa y sus capacidades básicas logísticas.

La elección de un mercado objetivo puede ser difícil, pero debe hacerse. De hecho, puede llevar a
quedar fuera del negocio, descartando un segmento de clientes que simplemente no sería rentable
o sería demasiado difícil de servir debido a las capacidades de la empresa. Como ejemplo algunas
compañías automotrices estadounidense que no producen automóviles con volante a la derecha
para los mercados japoneses e ingleses, así como los fabricantes de ropa que no hacen medias
tallas en sus líneas de vestidos. Las capacidades fundamentales (o competencias) son las
habilidades que diferencian a la empresa de manufactura (o servicio) de sus competidores.

Los principales desafíos del desarrollo de una estrategia cadena de valor son:

a.- Traducir las dimensiones competitivas solicitadas (desde Marketing o el área comercial) en
requerimientos específicos para las operaciones.

b.- Hacer los planes necesarios para asegurarse que las capacidades de operaciones cadena de
valor sean suficientes para lograrlo.

Los pasos para dar prioridades a estas dimensiones son:

1.- Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de productos.

2.- Identificar los requerimientos del producto, los patrones de la demanda y los márgenes de utilidad
de cada grupo.

3.- Determinar los “ganadores de pedidos” (El por qué razón el cliente nos elije) y los “calificadores
de pedidos” ( ¿por qué razón estamos en la cabeza del cliente para analizar la compra?)

4.- Relacionar la variable de competencia con esos ganadores de pedidos y convertirlos en

requerimientos específicos de nuestro sistema logístico.

Este análisis hacerlo para cada “grupo” de productos de la empresa. Un ejemplo de ello, es una
empresa de fabricación de zapatos, que identifico al “ganador de pedidos” como la disponibilidad de
producto, entonces se tuvo que dimensionar el inventario para mantener una alta cobertura y
asegurar disponibilidad siempre. (60 días de venta)

Un ejemplo de estrategia logística bien definida es la aerolínea Southwest, que compite en costo y
todas las decisiones logísticas fueron orientadas a eso:

La rapidez de Southwest en los tramites aeroportuarios que permite salidas frecuentas y una mayor
utilización de los aviones, es esencial para su posicionamiento en niveles elevados de conveniencia
y bajo costo. Como logra esto Sotherst ¿ Parte de la respuesta esta en su muy bien pagado personal
de tierra y puertas, cuya productividad en los cambios se incremente debido a las reglas sindicales
flexibles, pero la mayor parte de la respuesta esta en la forma en que la aerolínea desempeña o evita
otras actividades. Sin servir alimentos, sin asignaciones de equipaje, Southewest evita tener que
desempeñar actividades que demoran a otras aerolíneas. Elige aeropuertos y rutas para evadir los
congestionamientos, que producen las demoras. Los estrictos límites sobre el tipo y extensión de las
rutas posibilitan la existencia de aviones estandarizados: solo Boeing 737.

- Servicio de pasajeros en sala de embarque, sin servicio a bordo. (Menos costo de personal)

- Todos aviones 737 (menos gasto de mantenimiento, menos capacitación de pilotos y

mecánicos, menos stock de repuesto, etc).

- Viajes cortos y descuentos de ultimo momentos altos para llevar el avión en máxima
capacidad.

- Aeropuertos secundarios ( más baratos y con menos congestión)

Pero en definitiva toda la estrategia logística se resume en un “mapa de procesos logístico

estratégico”

Figura 4: Fuente: M.E Porter, “what is strategy?, Harvard business review, nov 96, pag 73

Para realizar el mapa de procesos se parte de la variable de competencia definida (Southwest tarifas
bajas). A partir de ahí se definen los procesos primarios que puedan posibilitar esa competencia:

- Elevada utilización capacidad

- Rutas cortas y aeropuertos secundarios.

- Servicio de pasajero limitado.

- Salidas confiables y frecuentes.

- Personal poco y productivo.

En cada proceso se definen las características del mismo para poder cumplir con lo especificado,
como por ejemplo Personal productivo: Contrato sindical flexible, Elevado pago de acciones y Alta
compensación.

Un ejemplo de ello puede ser que en la estrategia logística se defina tener transporte tercerizado.
Tal vez en algún momento pueda aparecer una oportunidad puntual para comprar un camión. Por
más que esto pueda ser un buen negocio, significa en definitiva cambiar la estrategia planteada. Este
cambio de estrategia parcial crea “confusión” en la gente, que no entiende realmente cuales son las
premisas de trabajo. Esa confusión puede crear muchos mas problemas que la ganancia en la
compra puntual del camión.

Las decisiones a tomar dentro de la estrategia de la cadena de valor

Figura 5: Decisiones a toma en la estrategia de la cadena de valor. Fuente: elaboración propia

Las decisiones se pueden dividir en estrategias y tácticas. Todas estas decisiones están
relacionadas de forma “neuronal” (todas con todas).

Dentro de las primeras están las que no se pueden cambiar en el corto plazo como Localización,
Capacidad de producción, Diseño de producto, Estrategia de procesos, Calidad y Planificación de
producción.

En la segunda están las decisiones de corto plazo que se pueden cambiar rápidamente como
Mantenimiento, Programación de transporte y de producción, distribución, Gestión de compras, etc.
Decisiones Estratégicas y Tácticas:

Algunos ejemplos de decisiones a tomar

Una empresa de fabricación de productos para la construcción tiene como variable costo. Dentro de
eso definió tener el menor stock de producto terminado posible. Para ello tomo decisiones de tener
mezcladoras flexibles y automáticas y programar al producción con un kan ban. De esta forma
cuando en expedición se termina un pallet de un producto determinado, existe una tarjeta kan ban
que se lleva al programa de producción en un pizarrón sobre la línea. Esa es la forma de
programación que minimiza el stock de producto terminado y efectivamente se logro tener 2 a 3 días
de inventario total.

Otra empresa de fabricación de helados que quería optimizar costos vio que si realizaba una
fabricación plana mensual en lugar de la forma estacional normal (pico de ventas en diciembre y
enero y valle de ventas en invierno) lograba mejores precios en insumos como la leche y crema y
menor gasto de mano de obra por tener siempre la misma dotación. También vio que los quiebre de
stock eran frecuentes y decidió aumentar los stock de seguridad de 7 a 15 días de venta, logrando
niveles de servicio de 98%, sobre el 80 % de niveles de servicios anteriores. Son dos decisiones
estratégicas, una en planificación de producción y otra en distribución que lograron llegar al objetivo
planteado de mejorar el nivel de servicio.

Sincronismo dentro de la logística

El objetivo fundamental de la cadena logística es la sincronización de las etapas de gestión de la
demanda, distribución, almacenaje, producción y abastecimiento, para optimizar el servicio al cliente
al costo más razonable.

En este esquema se ve que todas las decisiones que conforman la estrategia logística tienen que
ser concertadas y en cadena. Esto significa que es muy difícil solucionar un problema de compras,
tratándolo solamente en el área de compras. Normalmente los problemas de la logística se
ocasionan “aguas arriba “y se ven los efectos al final de la cadena.

Una empresa de fabricación de pinturas tenía un problema con la gestión del departamento de
compras. Cuando se reviso el problema resulto ser que nadie hacia pronostico de ventas, ni de
distribución, tampoco había un plan de producción. Era una utopía poder comprar bien si no se podía
planificar los tres primeros eslabones de la cadena. Para solucionar el problema se tuvo que hacer
un buen forecasting de la demanda, luego un plan de producción a 3 meses y recién ahí se pudo
lograr comprar correctamente y optimizar los inventarios de materia prima e insumos.

Algunos ejemplos de decisiones en la estrategia logistica.

Políticas comerciales

•¿Las decisiones de distribución como lead time de entrega, stock de seguridad, nivel de servicio,
etc, tienen en cuenta las políticas comerciales definidas?

Pronostico de demanda

•¿Su empresa tiene un proceso formal de realización de un pronóstico de l a demanda y análisis de

capacidad? Es validado y conocido por toda la organización?

Planificación producción u operaciones

•¿La planificación de producción u operaciones se hace a 3 meses por semana para hacer el análisis
de capacidad?. Se realiza reunión de Sop ( ventas y producción), Se analizan las restricciones
mensualmente?.¿ Se concilia con ventas, producción y compras?

Alta Rotación/ baja Rotación

•Su compañía tiene una estrategia de logística para manejar productos de alta rotación en forma
diferente a los de rotación lenta y media? Dentro de su(s) centro(s) de distribución? Dentro de su red
de distribución? ¿Es económicamente rentable instalar centros de distribución regionales para
productos de alta rotación - "rápidos" y operación centralizada para productos de baja rotación -
"lentos"?

Stock de seguridad

•¿Su compañía tiene una comprensión clara de todos los componentes del costo y de las
oportunidades de utilidad perdidas por productos que se perdieron de vender por no tener stock de
seguridad suficiente?.

Operadores Logísticos

•¿Su compañía necesita tener y/o operar sus propios centros de distribución o es más eficaz tener
operadores logísticos manejando algunos o todos los aspectos de sus funciones de logística?
¿Cuáles son las consideraciones económicas y de servicio, entre otras, que su compañía debe
considerar antes de tomar estas medidas?
Centro de distribución

•¿Existen ventajas en cuanto al costo de las mercancías al abastecer los productos en un centro de
distribución centralizado que a su vez distribuya a almacenes regionales a través de una red de
distribución . Se evaluó el costo del crossdocking?

Logística Abastecimiento

•¿Existen oportunidades de reducir sus costos netos de mercancía con mejoras en la estrategia de
logística de entrada, incluyendo consolidación de carga, reducción de manipulación, retornos, etc.?.¿
Su inventario de insumos o productos de compra es el correcto?

Logística de distribución

•¿Existen oportunidades de reducir sus costos de transporte de salida con mejoras en el

enrutamiento de la flota privada? Con mejoras en las tarifas comerciales del transportista? Con
oportunidades de consolidación de carga, etc.

Consolidación de Almacenes

•¿Están funcionando en su compañía demasiados centros de distribución que además están siendo
subutilizados? Cuáles son las ventajas económicas y los impactos en el servicio que generaría el
cierre de uno o más puntos de distribución?

Optimización de Inventario

•¿Está manejando su compañía un suministro y niveles de inventario adecuados que permitan

alcanzar los niveles de servicio al cliente esperados? Que permitan reducir al mínimo los inventarios?
Qué permitan minimizar los gastos de almacenamiento y manejo de productos?

Cadena de Suministro

•¿Existen oportunidades de trabajar con sus socios comerciales para reducir complejidades de la
cadena de suministro y mejorar los niveles de servicio para los productos específicos o líneas de
productos del proveedor? Hay políticas internas de la cadena de suministro que obstaculizan las
operaciones rentables?

Logística Global
•¿Hay oportunidades de mejorar la logística global para reducir niveles de inventario en la cadena
de suministro? Para reducir el tiempo de ciclo del pedido? Para reducir tiempo de entrega con
proveedores? Para reducir costos de logística?

Guía rápida para definir su estrategia Logistica

1-. Revise/ defina la misión o los objetivos de la empresa.

2.- Concuerde la variable de competencia en la que va a operar (costo, producto o servicio) o trade
off entre ellos.

3.- Enumere las políticas de empresa, políticas comerciales y estrategia de mercado a seguir con
las áreas involucradas.

4.- Revise en forma crítica cada decisión tomada o a tomar (o adoptada) en la cadena logística
comenzando por

a.- Gestión de la demanda (como va a prever la demanda futura). Qué acciones puede
tomar para gestionarla (aumentarla o disminuirla según disponibilidad producto o presupuesto
ventas.)

b.- Gestión de la distribución (que canal de venta va a tener y cómo va llegar a los clientes,
donde van a estar los depósitos y si va a tener stock en todos o centralizado) e inventarios de
producto terminado (cuanto stock de seguridad va a tener. Que productos va a tener contra stock y
cuanto contra pedidos).

c.- Gestión de operaciones o producción. ( Como va a ser su plan de producción)

d.- Gestión de abastecimiento y stock de insumos. ( como va a comprar, le va a pasar

pronostico a sus proveedores, va a negociar precios o licitar)

Tome como base las preguntas del punto anterior. Es importante identificar indicadores de gestión
adoptados, procesos definidos, sistema de información de soporte y recursos humanos involucrados.

5.-Revise si estas decisiones son coherentes entre si y alineadas con el objetivo del negocio.

6.- Controle vía indicadores (definidos en el momento del mapa) el cumplimiento de la estrategia
logística.
La definición de la estrategia logística de una empresa es un proceso crítico y fundamental. Debe
nacer de los requerimientos del cliente y de la variable de competencia definida, en conjunto con las
estrategias de las otras áreas funcionales. Todas las decisiones que la conforman se deben tomar
de una manera coherente entre si y graficar en un mapa de procesos logísticos para poder bajarlo a
los recursos del área y así logar operatividad. Por último es necesario recordar que a través de una
estrategia clara y consistente se pude logra la tan ansiada ventaja competitiva

Actividad 2
Mire el video de tiendas Zara. https://www.youtube.com/watch?v=_TSINqg9-ok&t=16s

1.- Realice Plan Logistico de tiendas Zara para venta por internet

Defina

a.- Nivel de stock de seguridad.

b.- Donde se va a vender (plataforma propia o tercero)

c.- Desde donde se va a entregar ( Casa centra?, desde tienda?, desde depósitos?.)

d.- Que operadores logísticos: propios?, correos?, retiro en tienda?

e.- Estrategia de devoluciones: retiro por correo?. Entrega en tiendas?

3.-Canal de distribucion

Los canales de distribución están definidos por las diferentes fases o etapas por las que un producto
pasa, de modo que su propiedad va pasando de unas manos a otras. Desde el fabricante al
consumidor o usuario final.

Formalmente podría considerarse a los canales de distribución como circuitos definidos y cuyo
objetivo final es facilitar el producto por parte de los productores para que los clientes puedan
disfrutar de él al adquirirlo. Por otra parte, la distribución suele clasificarse atendiendo al objeto
protagonista del canal: bienes consumibles, bienes industriales o servicios.
Otro tipo de clasificación separa los canales en distribución directa, si es la realizada sin
intermediación entre fabricante y consumidor, o indirecta si incluye puntos intermedios en la cadena.
La elección de una modalidad u otra dependerá de diversos factores como el precio del producto, el
público objetivo o el tamaño de la compañía.

Habitualmente suelen incluirse entre los factores de un canal aquellas compañías que participan de
forma activa en el proceso y tienen en algún momento la propiedad del producto. Por este motivo,
los bancos que financian muchos de estos negocios no se consideran como partes del canal de
distribución.

Funciones del canal de distribución

Las funciones del canal de distribución están resumidas en la siguiente tabla:

Figura 5: Funciones canal de distribucion. Fuente: elaboración propia

La importancia de un canal de distribución reside principalmente en que existen separaciones de tipo

geográfico o de localización y cronológica. Siendo, por tanto, necesario que haya que realizar
trabajos de almacenaje, transporte y venta de la mercancía desde el productor al cliente final gracias
a mayoristas y minoristas.
 ● Mayoristas: Intermedian entre el fabricante y los minoristas, dedicándose a la compraventa
de productos y servicios en grandes cantidades, que serán vendidas bien a otros mayoristas
o fabricantes o, principalmente, a los minoristas. Los mayoristas nunca relacionan al
fabricante y el consumidor final directamente. Es decir, no venden productos y servicios
comprados al fabricante u otros mayoristas a los consumidores del producto.

● Minoristas: Enlazan la oferta de mayoristas y fabricantes con el consumidor final de los

productos y, al igual que el mayorista, realizan funciones aparte de las genéricas que
justifican su existencia, como agrupar los productos de diferentes oferentes y crear un surtido
para el consumidor final, conceder crédito y facilidades de pago a los clientes en sus
compras, entre otros.

De este modo, conformando una estructura compleja, el canal de distribución agrupa diferentes
negocios u organizaciones que realizan esta cadena. Así el canal de distribución está formado por
personas y firmas que participan en la transferencia del producto desde el fabricante o productor
inicial y el cliente o usuario final.

Por otro lado, una misma empresa puede abarcar varios pasos dentro de la cadena de distribución
ejerciendo varios trabajos propios del canal, a través de una estrategia de integración vertical.

Es importante destacar que la cadena o canal de distribución abarca hasta el último punto en el que
el producto en cuestión no ha sido transformado. Es decir, si este es modificado o transformado en
otro producto nuevo, esto supondrá la creación de una nueva cadena y se pondrá final al canal de
distribución inicial.

Selección del número de intermediarios

Una de las principales decisiones en el diseño de una estructura de canal de distribución es la
determinación del número de intermediarios a nivel vertical. Es decir, intermediarios diferentes que
intervienen en el canal. Los tres tipos básicos de canales son:

Canal largo: Cuando el número de intermediarios distintos que se utilizan para la distribución es el
máximo posible, como en el caso del mercado de alimentación perecedera, donde un fabricante,
para acceder al consumidor final, utiliza mayoristas de origen y de destino.
Canal corto: Donde el número de intermediarios se reduce y, habitualmente, los fabricantes utilizan
tan solo un intermediario para llegar al consumidor final.

Canal directo: Cuando el fabricante accede directamente al consumidor. Este nivel no es muy común
en los productos tangibles, debido a que todas las funciones que se deben realizar en la distribución
las asumiría el fabricante, no resultando, a menudo, operativo en términos económicos y de eficacia.

Beneficios del uso de los canales de distribución

Existen beneficios derivados del empleo de los canales de distribución:

De lugar: Acercar el producto lo más cerca posible de la localización del consumidor evita que este
necesite recorrer grandes distancias para satisfacer su necesidad. De esta forma se logra dar mayor
atractivo al producto poniéndolo más a mano gracias a un buen uso de la distribución.

De tiempo al consumidor: Teniendo en cuenta la existencia de productos exclusivos, solamente

adquiribles en lugares concretos y exclusivos. Se suele suponer a ciertos productos por los cuales
el cliente final está dispuesto a hacer un esfuerzo para hacerse con él. Es de tiempo porque el
momento en el cual se hace la oferta del producto está medida y estudiada en términos de
satisfacción para el público mediante estudios de mercado.

Una de las ventajas principales en términos de distribución es la existencia de canales múltiples, que
ayudan a la transferencia y comercialización de bienes o productos similares por su naturaleza, como
podría ser el caso de los teléfonos móviles y sus accesorios, que habitualmente aprovechan idénticos
canales de distribución aprovechándose de una misma estructura de negocios.

Ej Cadena distribucion

En el siguiente ejemplo se ve la cadena de distribucion de Farma y los márgenes promedios de cada

eslabon.

El Comercio electrónico puede generar gran impacto ya que puede conectar directamente los
fabricantes o los mayoristas con los clientes, pudiendo optimizar costos, pero el gasto logistico es
mayor que en la cadena tradicional.

En contra de lo establecido en Internet: la desintermediación no suele acortar la cadena de

suministro.

En algunos casos la puede llegar a alargar.

Incluso en el mejor de los casos, la reducción de la cadena de suministros no implica reducción de

costos logísticos. ( si implica aumento margen

De forma general los costos logísticos se incrementan:

Se pierden economías de escala:

● en compras

● en contrataciones de servicio a terceros

Cambian Operaciones logísticas:

● camiones completos a entregas de paquetes pequeños

● preparaciones a pallet completo a picking unitario.

Actividad 3
1.-Cómo va a ser el canal de distribución de su empresa en el futuro? Se va a acortar la cadena o
se va a alargar?¿ Cómo planea ud llegar a los clientes finales?

2.-Como impactó el Covid en su canal de distribución?

4.-Pronóstico de demanda

Un pronóstico de demanda, consiste en predecir eventos futuros asociados al producto o servicio

que ofrecemos. En este caso pensamos a futuro para estimar cuánto vamos a vender, lo que nos
permitirá desarrollar proyecciones de ventas.
Métodos, técnicas y modelos de pronósticos hay muchos, y su aplicación puede depender del tiempo
en que pronosticamos y de si tenemos o no datos históricos o de la antigüedad de nuestro producto
o servicio.

Pronóstico de demanda en el horizonte de tiempo

Los métodos de pronóstico de producción a largo y mediano plazo manejan aspectos más generales,
pues en ellos se toman decisiones administrativas que impactan en la planeación, los productos,
plantas y procesos. Los pronósticos a corto plazo suelen ser más precisos que los de largo plazo, ya
que los factores que influyen en la demanda cambian constantemente y al ampliar la linea de tiempo
del pronóstico, será más probable que su exactitud se vea afectada.

¿Y si no se pronosticaba la demanda?. Por ejemplo, al no tener pronosticada la demanda, será

necesario contratar y despedir sin previo aviso al personal, esto para el ámbito de recursos humanos.
Impacta la capacidad, lo que puede conllevar pérdida de clientes o de participación del mercado. La
cadena de suministro también es tocada, pues no pronosticar ocasiona aumento en el precio de
materiales e insumos al no tener definido los pedidos con el proveedor.

7 pasos a seguir para efectuar un pronóstico de demanda

● Determinar el uso del pronóstico: ¿Cuál es el objetivo por el cual vas a pronosticar?

● Seleccionar los aspectos que se deben pronosticar: ¿Cuál es la unidad de medida que vas
a usar para pronosticar?. Vendes un producto: Número de ventas. Tienes una discoteca:
Número de ingresos. Administras un hospital: Pacientes ingresados.

● Determinar el horizonte de tiempo del pronóstico: Ten en cuenta que a mayor horizonte de
tiempo, más impreciso será el pronóstico. Hay empresas que manejan pronósticos diarios,
semanales, quincenales, mensuales y anuales. Esto va en función de tu empresa y su
producto.

● Seleccionar los modelos de pronóstico: Podemos emplear métodos de juicio, cuantitativos

o cualitativos.
 ● Recopilar los datos para hacer el pronóstico: ¿Realizas encuestas? ¿Llevas registros de las
ventas? ¿Haces uso de un software para contar los ingresos?. El objetivo es que tengas una
forma de obtener los datos que serán relevantes para hacer tu pronóstico.

● Realizar el pronóstico: Dependiendo del modelo de pronóstico, la manera de proceder será

diferente.

● Validar e implementar el resultado: Existen medidas de error para determinar la validez de

un pronóstico. También es importante que hagas comparaciones constantes entre la
demanda real y lo pronosticado para determinar qué tan bien (o qué tan mal)

Los pronósticos no son perfectos. Hay factores externos no controlables que afectan su precisión.
Una recomendación general suele ser que pronostiques con demanda agregada, es decir,… es más
fácil para una empresa determinar el comportamiento de la demanda de su linea de productos de
chocolate que predecir el comportamiento de su barra de chocolate con maní.

A esto se le llama familia de producto, una serie de referencias con un proceso de fabricación o canal
de distribución similar.

Los Enfoques de pronósticos: Cuantitativos y cualitativos

Podemos encontrar dos clases:

Enfoque de pronóstico de demanda cualitativo

● Consulta a la fuerza de ventas

● Encuesta de mercado de consumo

● Grupos de consenso

● Jurado de opinión ejecutiva

● Método delphi

Enfoque de pronóstico de demanda cuantitativo

● Promedio simple

● Promedio ponderado
 ● Suavización exponencial simple

● Suavización exponencial doble

● Regresión Lineal

Generalmente se calcula el pronóstico de producción de forma cuantitativa con datos históricos, y el

valor resultante es ajustado según la intuición, experiencia y subjetividad de los conocedores del
producto o servicio, tanto del campo estratégico (los de oficina) como los de la operación (los que
están en campo).

Promedio móvil simple, pronóstico y periodos

media móvil o promedio simple cuando definimos el número de periodos para su cálculo. Un ejemplo
de promedio es cuando vamos a calcular la demanda de diciembre con una móvil de 5 meses: julio,
agosto, septiembre, octubre y noviembre, así pues … el cálculo de pronósticos del mes de enero
ahora será a partir de los meses de agosto, septiembre, octubre, noviembre y diciembre.

El concepto de media aritmética o promedio también contempla la decisión de qué tan largo será el
periodo que usaremos para calcular el promedio, pues entre más largo sea, nuestro pronóstico
calculado será más suavizado. Por otro lado, cuando observamos una tendencia en la demanda, un
periodo más corto será mejor al entregarnos resultados con mayor oscilación, siendo más fiel a la
tendencia actual.

En este sentido, un período más largo en el promedio simple nos da un resultado más uniforme pero
con tendencia retrasada. Con un periodo más corto, tenemos más oscilación, pero estamos cercanos
a la tendencia.

Fórmula para promedio simple

Fórmula para calcular pronóstico de demanda con método de promedio simple

Fórmula de promedio simple

Siendo el número de periodos que incluimos para calcular nuestro promedio. En la fórmula de
promedio simple cada pronóstico debe ser hecho siempre con el mismo n, a menos pues que sea
necesario dar mayor suavización (haciendo el n mayor) o mayor oscilación (haciendo el n mejor),
esto en función de la tendencia de la demanda del producto.

Cómo calcular el promedio simple: Un ejemplo

IngE es una compañía productora de alimentos para gato y requiere calcular el pronóstico de
demanda con el método de media o promedio móvil simple, considerando un periodo de 3 meses.

La siguiente tabla nos muestra la demanda real a través de los próximos 18 meses iniciando desde
enero, con lo cual pronosticamos la demanda de los siguientes periodos:

Figura 6: Promedio simple

El comportamiento gráfico de la demanda sería el siguiente:

Figura 7: Pronostico de demanda-Ingenio Empresa

Y aprovechando el ejemplo media móvil, cómo calcularías el pronóstico de demanda con promedio
móvil simple con 8 meses de periodo.

Figura 8 Ejercicio-tabla-promedio-simple
Figura 9 Grafica pronostico

Grafica ejercicio promedio simple

Ambos ejemplos nos permiten entender el método de promedio móvil simple. Fíjate que en el primer
caso, al usar un periodo más corto las oscilaciones fueron un poco más marcadas, logrando seguir
la tendencia creciente que se presentaba de Enero a junio tanto en el primer año como en el primer
semestre del segundo.

Ahora fíjese en el segundo caso, la línea es más uniforme y no presenta tantas oscilaciones.

En este ejemplo de media móvil, el cálculo de pronóstico simple es mejor si se toma un periodo más
corto (3 meses en nuestro caso). Si no eres bueno analizando gráficos, una medida de error de
pronósticos te permitirá entender cuál de los dos casos es mejor.

Eventos especiales
En eventos especiales, se tiene que tener en cuenta el mismo evento para otros años pasados y
cuando fue la sobreventa sobre el mes anterior para corregir el numero pronosticado. Se puede usar
una formula venta similar al año pasado x el incremento % de los últimos meses por producto.

Si no se tiene historia estimar el aumento según el conocimiento del mercado.

Gestion de picos de venta y estacionalidad.

Dentro de la distribución del comercio electrónico, donde como hemos visto la estimación de la
demanda puede ser impredecible, la flexibilidad en la cadena de suministro llega a ser crítica.

La estacionalidad de la demanda es un factor clave, aunque hay algunos negocios más estacionales
que otros. Hemos de conocer si nuestro modelo de negocio está afectado por algún tipo de
estacionalidad y en qué grado.

Hay diferentes tipos de estacionalidad:

•Existen productos altamente estacionales como los disfraces, juguetes, turrones, artículos de jardín,
etc. Hay productos que tienen picos estacionales al estar vinculados a celebraciones como las flores
por San Valentín o Todos Los Santos, o regalos para el Día de la Madre o el Padre, artículos para
Halloween, etc.

•Y hay productos sin estacionalidad marcada como la ropa, la comida, la música, los libros, etc.
(salvo los picos típicos durante la temporada de Navidad o rebajas, y aquellos días tradicionales para
un artículo concreto, como el día de del libro para los libros, por ejemplo).

Una demanda estacional o cíclica representa un gran reto para las operaciones logísticas ya que
requiere cambios puntuales en el sistema de la cadena de suministro.

La concentración de un alto volumen de pedidos en un espacio corto de tiempo necesita de una

buena planificación para garantizar que los clientes no se vean afectados por retrasos e ineficiencias.

Es importante planificar con antelación:

• El stock necesario para cubrir el pico de demanda y cómo lo vamos a almacenar

(planificación de las entradas en almacén (inbound).

• El espacio de almacenaje.

• Los recursos humanos que serán necesarios y su formación.

• Los recursos informáticos que harán falta (pistolas de radiofrecuencia, impresoras,

etiquetadoras, etc.)

• Los consumibles que necesitaremos (cajas, precinto, material de relleno, papel de regalo,
etc.).
Por otro lado, es importante que durante la época valle, el negocio online no se relaje y dedique sus
esfuerzos a ampliar su oferta, implantar mejoras, investigar nuevos productos o servicios, entre otros
muchos aspectos que deben estar en constante revisión y evolución

Campañas especiales

En este apartado, analizaremos las características de las dos grandes campañas realizadas por el
comercio electrónico a lo largo del año: Black Friday y Cyber Monday. Ambas campañas han sido
importadas de Estados Unidos. La campaña de Navidad siempre es una fecha muy importante para
el retail ya que, en pocas semanas, el sector se juega buena parte de los resultados del año. Durante
los últimos ejercicios, las campañas citadas han ido ganando relevancia y se han convertido en
protagonistas de la actualidad con multitud de artículos en prensa especializada y generalista,
informes y menciones en prime time televisivo.

Para terminar, mencionaremos otras campañas puntuales que, sin ser tan importantes como las dos
anteriores, sí que merece la pena nombrarlas.

Black Friday

Según Wikipedia, el término Black Friday7 (viernes negro) aplicado al comercio surgió en EEUU
durante los años setenta para marcar el comienzo de la temporada navideña de compras. El término
“negro” hace referencia a las cuentas de los comercios que pasan de números rojos (pérdidas) a
negros (superávit) gracias al gran volumen de ventas que se producen durante esa jornada

Se celebra el día después del Día de Acción de Gracias, Thanks Giving Day, que tiene lugar el cuarto
jueves de noviembre.

El retail se dio cuenta de que, anunciando grandes descuentos, podía conseguir ingentes volúmenes
de venta que compensaban los pequeños márgenes unitarios obtenidos tras los descuentos
ofrecidos. Durante este día, grandes multitudes esperan en las puertas de los comercios a que éstos
abran sus puertas para adquirir así las mejores gangas.

El comercio electrónico se ha sumado a este evento consiguiendo números realmente

impresionantes.

Cyber Monday
El término Cyber Monday (ciber lunes) surge en EEUU en 2005 producto del esfuerzo de las
compañías de comercio electrónico para fomentar la compra online tras las vacaciones del Día de
Acción de Gracias. La primera referencia escrita data del 28 de Noviembre de 2005 en un resumen
de presa distribuido por Shop.org titulado “Cyber Monday Quickly Becoming One of the Biggest
Online Shopping Days of the Year”9.

Si en 2006 Comscore reportaba unas ventas de 608 Mill USD, las correspondientes al Cyber
Monday10 de 2015 alcanzaron 2.280Mill USD, convirtiéndose en el día de mayor venta de la historia
en EEUU.

Por último merece la pena destacar cuáles fueron los “argumentos” utilizados por el comercio
electrónico para atraer al comprador durante estos días:

Figura 10: Argumentos venta Black Friday. Fuente Adigital. Op. cit
Estos datos confirman cómo la bajada de precios es el argumento más utilizado durante ambas
campañas, seguido por los gastos de envío gratuitos que trataremos al final del capítulo.

Desde un punto de vista logístico, la polarización de ventas en estos días supone un doble efecto
negativo:

• El volumen de las operaciones se multiplica y, a pesar de haber planificado excelentemente

el repunte de actividad en los almacenes y el transporte, las estructuras se resienten y resulta
relativamente fácil incurrir en retrasos en la preparación de pedidos. Estos retrasos generan una
percepción negativa en el cliente y, si se producen, como ya hemos comentado anteriormente,
hemos de tener permanentemente informados al cliente.

• El incremento de las operaciones requiere no solo contratar personal temporal y organizar

turnos extra, sino disponer de equipos tales como terminales wifi, lectores de códigos de barras,
baterías de repuesto o carros de picking para equipar al personal temporal.

• Por otra parte, aunque el personal temporal haya sido correctamente formado, normalmente
alcanza una productividad menor al estar menos familiarizado con los procedimientos de trabajo y la
operativa de almacén. Además, por muy robustos que sean éstos procedimientos, el riego de incurrir
en fallos de picking es mayor.

En resumen, si decidimos sumarnos a la concentración de pedidos que se genera durante estos días
supone un problema logístico de primera magnitud que, además de generar costes adicionales de
operación, requiere de una cuidadosa planificación como veremos más adelante en el capítulo de
Operaciones de Almacén.

Otras campañas

El retail, además de las dos grandes campañas anteriormente mencionadas, aprovecha diferentes
festividades y celebraciones a lo largo del año para realizar campañas puntuales. Veamos algunas
de las más comunes:

• Campaña de Navidad: A los pocos días de finalizar el Cyber Monday comienza la campaña
de Navidad que, normalmente se extiende hasta el día 5 de enero, víspera de la festividad de los
Reyes Magos. En esta campaña el retailer suele ofrecer compromiso de entrega, es decir, entregar
los pedidos antes de una cierta fecha tope, bien sea antes del 24 de diciembre para los que reparten
regalos ese día o antes del día 5 de enero para los más tradicionales que esperan hasta ese día. En
este caso es muy importante tener claro hasta qué podemos garantizar la fecha de entrega, máxime
cuando durante los días de Navidad, la distribución está sobrecargada y suelen producirse retrasos
en la entrega.

Fallar en el compromiso de entrega suele generar gran enfado en el cliente y, muy probablemente,
perderle como tal.

• Día del Padre y Día de la Madre: Estas campañas se suelen lanzar con entre dos y tres
semanas de antelación a las fechas citadas.

Estas campañas, como es lógico, tienen un público más específico y su impacto en ventas y logística
son mucho más limitados, tanto por su menor volumen como porque durante esas fechas las redes
de transporte y distribución están mucho más desahogadas.

No obstante, el compromiso de la fecha sigue siendo igual de importante que en el caso anterior.

• Cupones descuento: Una alternativa muy valorada por los compradores consiste en la
emisión de cupones descuento por parte del comercio. Consiste básicamente en un descuento a
aplicar en una compra determinada que puede ser en valor (5 USS, por ejemplo) o en porcentaje
sobre el valor de la compra (10%, por ejemplo).

Normalmente, las promociones suelen estar sujetas a ciertas condiciones. Las más usuales suelen
ser:

- Fecha tope de validez del cupón.

- Cupón válido para la primera compra en la tienda.

- Un único cupón por comprador, usuario o dirección de entrega.

- Importe mínimo de compra.

- Incluir determinados productos en la compra.

- Enviar un cupón descuento al cliente sobre la última compra, ya sea en % o valor absoluto.

A nivel internacional, es digno de mencionar la relevancia que ha ido adquiriendo el Singles Day o
día de los solteros en la República Popular China que celebra el 11 de Noviembre. Se ha elegido
ese día precisamente por ser el 11/11 y ensalzar así el número 1, símbolo del soltero. Comenzó a
celebrarse en 1993 en la Universidad de Nanjing13.
Las cifras de ventas de Alibaba, Tmall y Taobao durante el Singles Day de los últimos años hablan
por sí solas del potencial de crecimiento del mercado chino: 5.800 millones de dólares en 2013, 9.300
millones de dólares USD en 2.014 y 14.300 millones de dólares en 2015.

Actividad 4
1.-Elabore un pronóstico para setiembre y octubre en venta de balanzas de baño via Mercado Libre.
Utilice técnica de medias móviles de 3, de 5 y ponderada de 5. ( ponderar cada mes con un % distinto
según tenga mas peso los últimos meses que los primeros)

Que método le parece mas aceptable? Porque?. Que pasaría por la estacionalidad. Que pasaría si
uno de los meses se prevé black friday

venta balanzas

ene-20 1500

feb-20 1400

mar-20 1650

abr-20 1560

may-20 1870

jun-20 2100

jul-20 2300

ago-20 2200

sep-20

oct-20

5-. Tercerizacion
Es una modalidad del trabajo, a través de la cual se le entrega el manejo de procesos a un proveedor
del negocio, con el fin de minimizar los costos de operación logística e incrementar la eficiencia y
calidad de los procesos involucrados.

Entre sus beneficios se tienen:

Incrementa el valor de los servicios logísticos porque el proveedor es un especialista en el servicio y
obtiene economías de escala al proveer servicios a varias empresas.

Permite a la empresa que terceriza sus servicios, una mayor concentración en producir y
comercializar sus productos y centrarse en su especialidad.

Permite transformar costos fijos en variables, posibilitando la redistribución de activos hacia áreas
que generen mayor valor como por ejemplo, Mercadeo e Investigación y Desarrollo.

Menor inversión en activos

Figura 11: Ventajas y desventajas de tercerización.