ESPECIAL

JAIME DURÁN BARBA: “ARGENTINA ES EL CEO GRABOIS INÉDITO: PIDE MENOS IMPUESTOS Y
PAÍS CON MÁS SUBSIDIOS DE OCCIDENTE” EL DÍA DESPUÉS SEGURIDAD JURÍDICA. SU PASADO EMPRESARIO
DE LA PANDEMIA

MANAGEMENT

Cómo
convertirse
en líder
Con talento
pero sin carisma,
Messi logró, por
fin, conducir a su
equipo al éxito.
Qué lecciones
ofrece a CEOs
y empresarios.
N° 97
Julio 2021
$560 Int $40
Por Alejandro Melamed
ROU $350
ISSN 1853-9831
 ANTONIO ARACRE / Syngenta GASTÓN SCHISANO / BBVA Seguros SILVIA BULLA / Danisco EMILIANO BELLO / Altitude Logistics

GASTÓN DOMINGUES CAETANO / Takeda ROLANDO CASTRO / Avon MÁXIMO CAVAZZANI / etermax THOMAS OWSIANSKI / Volkswagen

MARTÍN RIBICHICH / PepsiCo Alimentos LAURA BARNATOR / Unilever SEBASTIÁN MIRANDA / Farmacity SEBASTIÁN PUJATO / Banco del Sol

GONZALO AGUIRRE / Diageo NÉSTOR GARCÍA / KPMG MAXIMILIANO MADDALENA / Ogilvy MARIANO FORMARIZ / Sheraton
 PABLO SIBILLA / Renault DANIEL HERRERO / Toyota ANTONIO MARÍN / Escuela de DIEGO ORDOÑEZ / Dow
Negocios de UCEMA

CLAUDIA BOERI / SAP EDGARDO VÁZQUEZ / Laboratorios Bagó

FEDERICO CALELLO / Kimberly-Clark PABLO BERAMENDI / Google

ESPECIAL

GERMÁN GRECO / Motorola Mobility GABRIELA BARDIN / P&G DANIEL HERRERO / Toyota GABRIELA RENAUDO / Visa
 Julio, 2021 Edición 97

SUMARIO 3

SUMARIO
NOTA DE TAPA

La trama detrás
48 |
del liderazgo
Cuáles son las estrategias
necesarias para que un CEO
o empresario al que le sobra
talento pero le falta carisma
logre finalmente conducir un
equipo hasta el éxito.
Por Alejandro Melamed
FOTO: AFP / NELSON ALMEIDA

JULIO, 2021 FORBESARGENTINA.COM

 4
SUMARIO

44

40 44
FOTO: AFP / JUAN MABROMATA

Juan Grabois Jaime Durán Barba

Pide menos impuestos para las empresas que generan empleo y una
reforma agraria “capitalista”. El origen de su encono con Galperin. Su
inédito pasado como emprendedor y el país que elige como modelo. Un
reportaje para despejar o confirmar prejuicios.
Por Santiago Eneas Casanello
“Ningún argentino tiene problemas para dormir por lo que
hizo el Gobierno anterior”, dice uno de los analistas más
importantes de la región, que habla sobre el estado actual de la
política. A qué funcionario ve con futuro presidencial.
Por Alex Milberg

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021


6 de deudas, en plena campaña electoral.
SUMARIO
54
108
CORE BUSINESS
120 | “Tendremos que reinventarnos”
La gerente general de Roche Pharma
Argentina, Lorice Scalise, analiza el rol
de la farmacéutica en la pandemia. Los
tests, la medicina del futuro y el plan
para dar más acceso a la salud, entre
los principales ejes.
FORBESARGENTINA.COM
MARKETPLACE
14 | A
 lerta segundo semestre
El Gobierno deberá hacer frente a vencimientos
16 | L
 a irrupción de los hard seltzer
Cómo es la nueva categoría que debutó en las
góndolas argentinas y es furor en Estados Unidos.
18 | R
 eclutamiento a ciegas
Currículums vitae sin foto, género, edad ni
ubicación geográfica, para lograr equipos diversos.
20 | El renacimiento del paddle
Tras el boom en los 90, retomó la senda de
crecimiento y mueve US$ 70 millones.
22 | V
 ehículos autónomos: por qué no aceleran
Estímulos y obstáculos de la industria 100%
innovadora, con grandes players.
ESPECIAL CEO
54 | La visión de los número uno
Forbes Argentina reunió a 29 CEO de las
principales empresas de la Argentina y
la región en un evento que tuvo más de
8.000 viewers en vivo. Un diálogo sincero
y frontal entre los altos ejecutivos de
compañías líderes sobre los problemas
y desafíos que enfrentan en el contexto
inédito de la pandemia y los rasgos
que adquiere la crisis económica local.
Necesidad de transformación, capacidad
de adaptación y visión estratégica de las
organizaciones.
THE TREND
108 | O
 rillas poco acogedoras
UAN ULRICH | ILUSTRACÓN: EMMANUEL POLANCO PARA FORBES
Desde Google hasta Tesla, los
inmigrantes crearon algunas de las
compañías más importantes y mejor
valuadas de Estados Unidos. ¿Por qué,
entonces, se les dificulta tanto a los
emprendedores extranjeros empezar
negocios en el país? Un análisis a fondo y
los casos más resonantes.
TECNOLOGÍA FORBES AIR
124 | Jugar de local 138 | 85 años pasaron volando
Kwai llegó al país con un objetivo: ser Para la legendaria compañía Bell
la plataforma líder de videos cortos. En Helicópteros, emblemática empresa
exclusiva, Tony Qi, director de Negocios estadounidense fabricante de
Internacionales, adelanta que ya se están helicópteros, fue literal: se mantuvo
preparando para lanzar su e-commerce. reimaginando la experiencia del vuelo y
FOTO:
Planes y expectativas de la firma en el país. hasta dónde puede llevar pasajeros.
JULIO, 2021
 Editorial

Buenas noticias en tiempos

JULIO, 2021 | EDICIÓN 97
Director & Publisher de crisis
Alex Milberg
8 amilberg@forbesargentina.com

Editora Hace casi cinco años, gracias a la confianza de Forbes Internacional, relanza-
Florencia Radici
florencia.radici@forbesargentina.com mos Forbes en Argentina a través de una editorial boutique fundada para la
FORBES

ocasión a la que llamamos Global Brands Media. El bautismo fue con la ilusión
Redacción
Cecilia Valleboni
de expandir el portfolio de marcas y la presencia regional.
En abril de 2018, el prestigioso grupo francés Jalou Media Group nos cedió
Diseño
Samanta Cardo la licencia de L’Officiel, la pubicación de moda, cultura y estilo de vida más
Editora de Fotografía antigua de Europa que ahora celebra sus cien años. Con la dirección de Ana
Natacha Seijo Torrejón, la mejor editora de América Latina en esta especialdad, L’Officiel se
En esta edición:
consolidó en Argentina pese a la crisis y en marzo de 2021 lanzamos su edición
Columnistas en Chile junto a partners locales de Inversiones JMG.
Steve Forbes, Marina Dal Poggetto, Luis Guastini,
Maximiliano Hernández, María Eugenia Tibessio. Por su parte, Forbes Argentina creció en todos estos años pese a la recesión
Colaboradores prepandemia y al desastre de la cuarentena in eternum. Continuamos con el
Laura Ojeda, Leo González, Walter Duer, Santiago Eneas
Casanello, Cintia Perazo, Leandro Africano, Alejandro amor y la devoción por el papel, que en este tipo de productos prevalecerá
Baccarat, Juan Ulrich, Juan Casas, Marcelo Arias, Paula
Granillo (fotos). Micaela Berguer (corrección).
más de lo previsto. Y sumamos presencia en www.forbesargentina.com, donde
Diseño de tapa: Cecilia Perriard. a diario encontrarán notas en más de 40 secciones, algunas internacionales,
otras locales y tantas que se generan en los 17 Forbes Summit previstos este
Gerente Comercial
Rosana Macri año, de los que aún quedan 11 por delante.
rmacri@forbesargentina.com
En reconocimiento a este esfuerzo contra viento y marea, con el apoyo de lec-
Representantes de Ventas USA tores y anunciantes que lo hicieron posible, Forbes Internacional nos extendió
JB Media Consulting Corp.
jill@jb-mediaconsulting.com la licencia para otros tres países: Uruguay, Ecuador y Paraguay. En Ecuador, ya
michael@jb-mediaconsulting.com
2300 NW 94th Ave. Ste 205 - Doral, FL
lanzamos en julio junto a Carlos Mantilla Battle, exdirector de El Comercio, el
diario principal. Y estamos en pleno proceso de start-up para Uruguay, del que
Forbes Summit
Pilar Rincón pronto les contaremos novedades.
pilar.rincon@forbesargentina.com
En esta edición encontrarán notas imperdibles. Alejando Melamed analiza
Suscripciones las lecciones que ofrece la evolución de Lionel Messi: cómo un talento (en
suscripciones@forbesargentina.com
este caso, extraordinario) sin carisma debe aprender a ejercer el liderazgo a
Administración
Claudio Castellani fuerza de críticas, temores y frustraciones, hasta finalmente conducir a su
administracion@forbesargentina.com
equipo al éxito.
Asesor Legal Además, en la portada adicional, 29 número uno de grandes empresas que
Mariano Cúneo Libarona
participaron del Forbes Summit CEO comparten su visión del mundo postpan-
Imprenta demia: qué llegó para quedarse, qué volverá a ser como antes y qué expectati-
Mundial
José A. Cortejarena 1862, CABA vas tienen para el 2021 y 2022.
Distribución CABA
Distribuidora Sanabria De actualidad, dos reportajes imprescindibles. Por un lado, a Jaime Durán
Dr. Enrique Finochietto 1602, CABA
Distribución Interior Barba, el consultor político más influyente desde el regreso de la democracia:
Austral, Isabel La Católica 1371, CABA su visión de las legislativas, el futuro del PRO y del kirchnerismo, y las chances
Edita de una tercera vía. Por otra parte, una entrevista picante con Juan Grabois,
GLOBAL BRANDS MEDIA (GBM)
Coronel Díaz 1617 2º (C1425DQC), CABA para despejar o confirmar los prejuicios que gene-
ran sus polémicas posturas en temas como propie-
Editor Responsable
Alex Milberg dad privada, organizaciones sociales, impuestos,
sindicatos y el origen de su encono con Marcos
FORBES Argentina es una marca comercial publicada
por Global Brands Media bajo licencia de HTMedia, ante Galperin, el empresario argentino más exitoso de
FORBES LLC. Opiniones y comentarios expresados no
representan necesariamente la opinión de HTMEDIASA
América Latina.
ni su editor responsable. HTMEDIA SA no acepta ninguna Con estas noticias y estos anticipos, me despido
responsabilidad por decisiones tomadas por lectores en
base a lo publicado. hasta el mes próximo, pero antes los vuelvo a invi-
tar a seguirnos en la web y en redes y les agradezco,
una vez más, por estar siempre ahí.
POR ALEX MILBERG,
DIRECTOR & PUBLISHER
@FORBESARGENTINA alexmilberg

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

 FORBES MEDIA

Rey de Broadway
10 1 de febrero de 1972

Fiddler on the Roof debutó en septiembre de 1964, y durante los siguientes

FORBES MEDIA

ocho años resultó ser un auténtico éxito de taquilla. La puesta en escena

costó solo US$ 375.000 (US$ 3,2 millones en dólares corrientes) y recaudó
cerca de US$ 60 millones (casi US$ 450 millones en la actualidad) en la
taquilla. Esa actuación lo convirtió en el segundo musical más rentable
hasta ese momento, solo detrás de My Fair Lady. “No vi cómo podía
fallar”, dijo Hal Prince, productor de Fiddler. “Hay al menos 3 millones
de judíos en Nueva York y pensé que eso debería ser suficiente para
que el espectáculo siguiera funcionando”. Prince, quien fue la fuerza
impulsora detrás de éxitos como West Side Story y Cabaret, también
tuvo algunos fracasos, incluido Baker Street, un musical de Sherlock
Holmes que se estrenó en 1965. Pero no tenía por qué preocuparse
demasiado por sus inversores. “El mundo del espectáculo ofrece
rendimientos psíquicos que ningún pozo petrolero puede igualar”,
como dijo Forbes, “y para muchos inversores casi alcanza con poder decir:
‘Oh, sí, soy dueño de una parte de ese espectáculo’”.

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

 ALEMANIA ANGOLA
Valerie Bures-Bönström, Veterana de 25 años de
cofundadora de la cadena la industria aseguradora,
de gimnasios Mrs. Sporty, Fátime Monteiro lideró
está aprovechando la ola el brazo de Seguros de
del fitness hogareño con el Banco BIC desde que
espejo interactivo VAHA, el banco de Luanda
atrayendo capital del brazo introdujo servicios como

WORLD
de inversión de la automotriz cuidado de la salud,
12 Porsche. seguros de autos y más
en 2014.

BOLIVIA
WORLD OF FORBES

OF

FORBES
Forbes Bolivia dice que Jean
Pierre Antelo, 36 (der.), y Demetrio
Soruco, 50, son “la sangre nueva
en el liderazgo de empresas”.

Lo más relevante, destacado y curioso
que contaron las revistas del mundo.
Un repaso por las 35 licencias de los
cinco continentes, en 28 idiomas y
24 zonas horarias. Todas comparten
la misma misión: celebrar el capital
emprendedor en todas sus formas.
CHINA COLOMBIA
La lista de Forbes Colombia
de los emprendedores
más prometedores de 2021
incluye a los fundadores de
Vaki, una plataforma de
crowdfunding enfocada en
startups, y Tül, una app que
conecta tiendas de hardwa-
re con sitios de construcción
para entregar materiales en
24 horas.
Las ventas llegaron a
US$ 8.000 millones el año
pasado en el productor
líder de paneles solares
de China, LONGi Green
Energy Technology, lo
que convirtió en multimi-
llonarios a su presidente
Li Zhenguo (arriba) y el
accionista Li Chunan.
ESLOVAQUIA
COREA DEL SUR
BTS lidera el ranking anual
de Power Celebrity por
tercera vez. La agencia de
la banda de K-pop, HYBE,
pagó US$ 1.050 millones en
abril para adquirir Ithaca
Holdings, el grupo que repre-
senta a Justin Bieber.
POR KATHERINE LOVE. ANGOLA: BIC SEGUROS; BRASIL: ILLUSTRATIONS BY INDIO SAN; BULGARIA: ELENA NENKOVA; COSTA RICA: COURTESY OF TORIBIO & DONATO; CHIPRE: DEMETRIS VATTIS
Son presidentes del Instituto de
Comercio Exterior y de la Federación
de Emprendedores Privados de
Santa Cruz, respectivamente.
BRASIL BULGARIA
Mientras el Covid-19 Sevdalin Spasov maneja un
fuerza a repensar las negocio de US$ 28 millones
compras, algunos (facturación) entre Mania,
malls están llevando a una cadena de 40 tiendas
BeGreen para armar de ropa de segunda mano,
granjas en los estacio- y GreenTeam, que junta
namientos y ofrecer ropa a través de 1.600
tours. El CEO Giuliano
Bittencourt dice que es
cestos de donación en Nor-
teamérica y los revende en
“un parque de diversio- África y América Latina.
nes sustentable”.
COSTA RICA CHIPRE
Medochemie está finan-
ciando un parque de
US$ 2,4 millones y 30.000
m2 en la ciudad costera
de Limassol, que llevará el
nombre del CEO y fundador
de la farmacéutica de ge-
néricos, Andreas Pittas. GRECIA
El veganismo “no es una
“Grecia 2.0”, el plan de recu-
moda, es el futuro”, dice
peración económica postpan-
Óscar Toribio, cuya línea de
demia (falta la aprobación de
indumentaria y accesorios,
la Comisión Europea), espera
Toribio & Donato, usa
atraer US$ 30.000 millones
bambú y cactus y apareció
en inversión privada, desde
virtualmente en la Semana
sustentabilidad a innovaciones
de la Moda de Nueva York
digitales, para 2026.
en 2020.
ESPAÑA FRANCIA GEORGIA
Rudy Gobert, nativo de
Saint-Quentin, 28, firmó una
extensión de contrato de 5
años y US$ 205 millones con
los Utah Jazz en diciembre.
Es el acuerdo más grande
para un centro en la historia
de la NBA y lo convierte en
el atleta francés mejor pago
de la historia.

Cerca de 100 gobiernos

locales, incluyendo a El Lopota Lake Resort de 186
Menlo Park, California, Con un contrato de Sony y habitaciones y viñedo puso
envía alertas y encuestas su tercer álbum debutando al país en el mapa desde
a través de la app Sim- 8° en los rankings de pop que abrió en 2008, escribe
plicity de Andrej Krúpa latino, el rapero madrileño Giorgi Isakadze, editor de
(der.) y Juraj Gago, parte C. Tangana, de 30 años, Forbes Georgia, en un tributo
de la lista 30 Under 30 de quiere que el rap sea masi- al fundador del hotel, Goga
Forbes Eslovaquia. vo en España. Maisuradze.

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021


HUNGRÍA
Luego de un año aislados,
Forbes Hungría ofrece un
suplemento de 30 páginas
para “estar mejor”. Entre
las historias: una sobre los
signos del burnout y otra
sobre la práctica japonesa
del “baño en el bosque”,
una larga caminata para
limpiar la mente.
LETONIA
MONGOLIA; POLONIA: TOMASZ GOTFRYD; RUSIA: SEMYEN KATZ FOR FORBES; ESLOVAQUIA : ONDŘEJ PÝCHA; ESPAÑA: JAVIER RUIZ; UCRANIA: DMYTRO LARIN
INDIA: COINSWITCH; INDONESIA: WS PRAMONO; ISRAEL: SHUTTERSTOCK; JAPÓN: JAN BUUS; LETONIA: DZINTARS; MONGOLIA: S.BATSAIKHAN FOR FORBES
A principios de año, la
fabricante de cosméticos
H.A. Brieger adquirió y resu-
citó a la marca de skin care
Dzintars y, en el primer mes,
vendió casi US$ 500.000
entre jabones, bálsamos
labiales y cremas de mano.
PORTUGAL
Diogo Mónica, científico
informático portugués
de 34 años con un Ph.D
en Lisboa, cofundó un
banco cripto en San
Francisco en 2017; este
año se convirtió en
el primer custodio de
bienes digitales usado a
nivel federal.
SUDÁFRICA
Para la edición 100 de
Forbes África, su staff
buscó en el continente 100
ejemplos de innovación y
crecimiento. La lista tiene,
entre otros, al activista
de derechos humanos
Desmond Tutu y Lifebank,
un servicio nigeriano que
entrega sangre y oxígeno a
demanda.
JULIO, 2021
INDIA
Tiger Global, de New York, que
apoyó a Flipkart, el retailer
electrónico de US$ 25.000 mi-
llones, hizo su primera inversión
cripto india en abril: US$ 25 mi-
llones en BitCipher Labs, padre
del exchange CoinSwitch
Kuber. Ashish Singhal es el
cofundador y CEO.
ITALIA JAPÓN
En una lista de líderes que
impulsan un “cambio positi-
vo”, Forbes Japón muestra a
Hidenobu Nakahata, Chief
Human Resources Officer de
Hitachi, quien dice que las
métricas de personal como
diversidad se están convir-
tiendo en un factor clave del
éxito de las empresas.
Tataranieto del fundador
de Fiat Giovanni Agnelli,
John Elkann es presidente
y CEO de Exor, que posee
participaciones en Stellantis,
Ferrari y el equipo de fútbol
Juventus. “La felicidad es
resolver problemas”, dice el
nuevo multimillonario, que
planea lanzar la primera
Ferrari eléctrica en 2025.
MONGOLIA POLONIA
Para exponer el talento
tech del país rico en
minerales, tres mongoles
cofundadores, incluido
el CEO MJ Amartaivan,
crearon una empresa de
software de marketing,
Erxes, en California, en 2017.
Juntaron US$ 1 millón online
desde noviembre.
Krzysztof Napora empezó
a hacer masticables para
perros al sur de Cracovia
usando restos de una
carnicería. En 2020, su
compañía, Petmex, facturó
US$ 6 millones en 17 países.
REPÚBLICA CHECA VIETNAM
Forbes Czech, en su ranking Elegida como una de las
de las 160 empresas familia- Mujeres más Inspiradoras
res más grandes, subraya a de Forbes Vietnam, Tran
los hermanos Walach, que Thi Le (centro) lidera
salieron de las vitaminas y Nutifood, productor top
remedios de Walmark hace 6 de lácteos que atiende la
años. Ahora apoyan a otros desnutrición infantil.
emprendedores a través de
su grupo familiar de inver-
sión multimillonario.
INDONESIA
Veterana periodista de Jakar-
ta, Najwa Shihab está en la
lista anual de Forbes Indonesia
de Mujeres Inspiradoras por
crear Narasi.tv, financiada por
YouTube y otras dos firmas, que
se enfoca en temas actuales y
la pelea contra la corrupción.
13
ISRAEL
Un ferrocarril propuesto entre el
Golfo Pérsico e Israel presenta
WORLD OF FORBES
una ruta alternativa Asia-Europa,
luego de que el bloqueo del Canal
de Suez afectara las cadenas de
suministro ya congestionadas por
los retrasos de la pandemia y las
disputas pandémicas.
KAZAJISTÁN
Liderado por Kunsulu Zakarya, el Instituto
de Problemas de Seguridad Biológica, que
abrió en 1958 para investigación y manejo
de virus de animales y plantas, desarrolló y
envió en abril 50.000 dosis de la primera va-
cuna contra el Covid hecha en Kazajistán.
LÍBANO MÉXICO
Universal Music le encargó
a Wassim “Sal” Slaiby que
eleve a los artistas árabes
a nivel global. Los primeros
proyectos del libanés, que
maneja a The Weeknd, in-
cluyen remixar un single viral
de una estrella adolescente
de TikTok.
Con un Oscar por Sound of
Metal, la ingeniera de audio
mexicana Michelle Cout-
tolenc dice que el triunfo
de Lora Hirschberg en 2011
por Inception les abrió las
puertas a las mujeres que
trabajan en edición y mezcla
de sonido.
RUMANIA RUSIA
La cuarta nación más pobla-
da del país y hogar de varias
universidades, Cluj-Napoca,
que aprobó planes para
construir un subte en marzo,
está 2° para los negocios,
detrás de Bucarest.
Alexey Mordashov, quien
estuvo en la primera tapa
de Forbes Rusia en 2004
cuando adquirió producto-
res globales de acero, ahora
tiene un portfolio diverso de
US$ 29.000 millones.
TAILANDIA UCRANIA
Las ventas de SVOA, la
compañía de equipos de IT de
Bangkok liderada por Kulapa
Intanate, rebotaron a US$ 216
millones en 2020 luego de
dos años de caída. Lanzó una
subsidiaria de ciberseguridad Forbes Ucrania detalla el
SaaS en enero. escándalo que vincula a
los préstamos y lavado de
dinero que llevaron a Valeriya
Gonareva, líder del banco
central, a cederle Privatbank
al gobierno a fines de 2016.
FORBESARGENTINA.COM
 14
MARKETPLACE • ACTUALIDAD
ALERTA SEGUNDO SEMESTRE
Lejos de los brotes verdes, el Gobierno deberá hacer frente a vencimientos de deudas en el marco de
las elecciones de medio término. La negociación con el FMI, más cerca de 2022.
M
Muy alejados de
aquellos brotes verdes (que
nunca llegaron) que se espe-
raban para la segunda mitad
del primer año de gobierno de
Mauricio Macri, este semestre
del segundo año de gestión del
presidente Alberto Fernández
plantea enormes desafíos.
Concentrados en la interna
para el diseño de las listas que
se presentarán en la elección de
medio término, la acción oficial
FORBESARGENTINA.COM
ACTUALIDAD
POR LAURA OJEDA
deberá plantearse sobre los ejes
que más le preocupan a la gente
y que así reflejan las encuestas de
consultoras, amigas y no tanto: la
situación económica.
La mayoría de las respuestas
coinciden en que la economía
de la Argentina y la propia, la
que se vive en cada hogar, esta-
rán peor en los próximos meses,
por lo que “Optimismo” parece
ser la materia que queda pen-
diente para el 2022.
La proyección de la pauta de
inflación del 29% original presen-
tada por el ministro de economía
Martín Guzmán en el Presupues-
to 2021 quedó ya desactualizada.
El resultado se habrá alcanza-
do a mediados del tercer trimes-
tre, previo a las PASO. En tanto
que los salarios siguen perdien-
do poder de compra con parita-
rias que le creyeron al pronóstico
oficial, y ya en estos tiempos los
sindicatos empiezan a renegociar
o como mínimo a solicitar la rea-
pertura con la excusa de la cláu-
sula gatillo.
Pero nuevamente el gran de-
safío macroeconómico queda en
manos de Guzmán y en su equi-
po de la Secretaría de Finanzas.
Con fuertes vencimientos para
esta segunda mitad del año, el
equipo económico exhibe buenos
resultados en el año y medio de
gestión al reestructurar la deuda
privada en dólares con tenedores
locales y externos y rollear buena
parte de los compromisos en
pesos, siempre apuntando al ob-
jetivo de alcanzar una estructura
de deuda más sostenible.
Pendiente está aún un acuer-
do con el FMI, para renegociar
el préstamo de US$ 45.000 mi-
llones obtenido durante el go-
bierno de Macri, y el Club de
París, organismo con el que se
logró una postergación del ven-
cimiento de junio.
En el mercado doméstico, la
cintura de Economía volverá
a ponerse a prueba en esta se-
gunda mitad del año con ven-
cimientos por $ 1,7 billones de
deuda local más la externa con
distintos organismos multila-
terales. “El total de vencimien-
tos es de US$ 23.611 millones,
de los cuales US$ 17.461 mi-
llones son en pesos (una parte
en poder del sector público) y
US$ 1.172 millones tienen refi-
nanciación automática con los
organismos internacionales”,
precisa Soledad Tortarolo, ge-
rente de Research Renta Fija de
Allaria, Ledesma y Cía.
Tortarolo detalla que los venci-
mientos relevantes “son aquellos
en dólares a privados y organis-
mos sin financiamiento automá-
tico (Club de París y FMI), que
estimamos en US$ 4.978 millo-
FOTO: PEXELS.COM
nes en el segundo semestre del
año, de los cuales US$ 4.575 mi-
llones son con el FMI. Y si bien
el ingreso de DEG pagaría prácti-
camente todos los vencimientos,
JULIO, 2021
podría acelerarse la negociación
para patear los vencimientos de
capital con el FMI y así usar los
DEG con otros destinos”.
A modo de resumen, en el
primer semestre la Secretaría
de Finanzas obtuvo un financia-
miento neto por $ 356.000 mi-
llones, un nivel cercano a lo que
obtuvo en todo 2020, que fue de
$ 386.700 millones. Así en la pri-
mera mitad del año se logró un
roll-over del 125% para el primer
semestre de 2021.
Los compromisos en pesos
del segundo semestre están
concentrados mayoritariamen-
te en el tercer trimestre, o sea,
con las PASO de escenario. En
julio vencen títulos por unos
$ 280.000 millones; agosto pre-
senta un desafío mayor, de cerca
de $ 510.000 millones, mientras
que septiembre presenta un es-
cenario de $ 380.000 millones.
En agosto tendrá un impor-
tante peso el vencimiento del
Bono del Tesoro (TX21), y para
alivianar la carga de este com-
promiso Economía acudirá a
un instrumento que ya le ha
funcionado en oportunidades
anteriores, un canje de deuda
que le aliviane parcial o total-
mente, en el mejor de los casos,
el peso de la deuda.
Para dicho objetivo, algu-
nos analistas coinciden en que
se deberá apelar una mejora en
las tasas. De hecho, un llamado
de atención fue la última licita-
ción de junio que, más allá de su
buen resultado, obtuvo menos
de lo esperado.
Otros no creen que vaya a
ser necesario apelar a una me-
jora de tasas. Es el caso de San-
tiago López Alfaro, presidente
de Patente Valores, quien basa
su pronóstico en el buen clima
internacional: “Nunca fuimos
apocalípticos en nuestros análi-
sis porque con un contexto inter-
nacional positivo como el actual,
con el precio de los commodities
en los valores alcanzados, a la Ar-
gentina siempre le ha ido bien;
en cambio, si el entorno externo
es negativo, a la Argentina le va
mal, más allá del partido político
que esté gobernando”.
JULIO, 2021
En síntesis, un canje más el
excedente de las licitaciones
del primer semestre bajarán
la tensión de los vencimientos
por casi $ 800.000 millones de
julio y agosto.
Por otra parte, las previsiones
indican que es probable que las
transferencias efectivas del Teso-
ro sean menores a lo presupues-
tado si la capacidad de coloca-
ción de deuda se mantiene alta.
“En el presupuesto se estimó que
la asistencia financiera al Tesoro
desde el Banco Central alcanza-
ría los $ 1,2 billones. De esta ma-
nera, en el segundo semestre po-
drían utilizarse hasta $ 865.000
millones, que representan un
promedio de $ 144.000 millones
mensuales”, indican desde la con-
sultora Delphos Investment.
EN NÚMEROS
US$ 45.000 $ 1,7
millones billones
de deuda en la
es el monto del
préstamo del FMI a segunda mitad
renegociar. del año.
En este escenario, Finanzas
realizará durante estos primeros
tres meses del segundo semestre
nueve licitaciones que apelarán
a bajar la tensión y patear hacia
adelante la deuda bajo la bande-
ra de la sostenibilidad.
De hecho, Economía anunció
que estos llamados tienen por
objeto “brindar mayor previsi-
bilidad, seguir profundizando el
desarrollo del mercado local y
continuar con la agenda de nor-
malización para el cumplimien-
to de los objetivos macroeconó-
micos de corto y mediano plazo”.
Así, la deuda local se mueve
en una especie de microclima
donde los funcionarios diseñan
su estrategia con un molde que
calce en el traje a medida de los
inversores institucionales, priva-
dos y estatales, que participan de
las licitaciones y que juegan con
el ruido externo de un MSCI que
le bajó la categoría al mercado, y
una cordialmente dialogada pero
difícil (dado el monto en cues-
tión) negociación con el FMI y el
Club de París que amplió el plazo
a marzo del año próximo a cam-
bio de pagos por US$ 400 millo-
nes en este período.
Respecto de los compromisos
con el FMI, López Alfaro reco-
noce el trabajo de la renegocia-
ción de deuda lograda en 2020
que les restó peso a los primeros
años, para tomar volumen recién
a partir del 2023.
Otros analistas advierten
US$ 4.978
millones
son los vencimientos
relevantes en dólares a
privados y organismos
sin financiamiento
automático (Club de
París y FMI).
un escenario más complejo.
“A partir del fuerte downgra-
de para la Argentina por parte
de MSCI, será más difícil para
las compañías locales llegar a
interesados que les permitan
conseguir dinero para sus in-
versiones. Incluso es probable
que algunas no puedan renovar
sus deudas y se terminen des-
capitalizando”, advierte Wal-
ter Morales, presidente de la
consultora Wase Capital, quien
asegura que para el sector pú-
blico “el escenario es peor por-
que el mundo financiero nos
mira como si estuviéramos en
la puerta de un default. Sin ir
más lejos, la deuda argentina
a 10 años rinde 19,9% anual,
mientras que el promedio de
los standalone rinde 6% anual”.
“Para ser gráfico: Jamaica, Tri-
nidad y Tobago, Bosnia, Malta,
Líbano, Palestina, Botswana y
Zimbabwe se pueden endeudar
15
1.400 puntos básicos por debajo
de lo que lo haría la Argentina,
MARKETPLACE • ACTUALIDAD
si es que tuviéramos chances de
hacer una colocación de deuda
en los mercados internacionales.
Porque este es el otro tema: los
mercados están cerrados para la
Argentina. Solo nos financian los
acreedores locales y los organis-
mos de créditos; en este caso, nos
refinancian”, agrega Morales.
“Dentro de este escenario, lle-
gar a un rápido acuerdo con el
FMI va a ser clave. En Wise Ca-
pital creemos que la Carta de In-
tención se va a firmar en diciem-
bre y que el acuerdo definitivo
va a llegar hacia marzo o abril
de 2022. Los vencimientos de
este año con el FMI se pagarían
US$ 600 millones con las reser-
vas del BCRA y el resto con los
Derechos Especiales de Giro
(DEG) que van a recibirse. Con
esto, el grueso del problema fi-
nanciero en moneda dura pasa
para el año que viene, donde el
principal acreedor es el FMI”.
En la misma línea se expresa
Mariano Sardáns, CEO de la ge-
renciadora de patrimonios FDI,
quien señaló al Gobierno de ejer-
cer “represión cambiaria y finan-
ciera”. Explica: “La cambiaria es
porque a muchos actores de la
economía no les permiten do-
larizarse, si no los penalizan ya
sea por normativa o por comuni-
cación del BCRA, entonces a los
bancos y a los importadores no
les queda otra que quedarse en
pesos y son colocadores cautivos.
La financiera es porque el BCRA
mete un límite de tasa”. Y con-
cluye: “Esto ya tiene graves con-
secuencias. Por un lado, la bola
gigante de colocaciones que en
algún momento tiene que reven-
tar. De hecho, sí o sí van a tener
que devaluar después de las elec-
ciones para poder maquillar el
balance del Central. Y por otro
lado con tasas negativas pero fa-
vorables al Gobierno”.
FORBESARGENTINA.COM

Los orígenes
La categoría nació en los Es-
tados Unidos en 2013 y desde
16 entonces no paró de crecer:
hace seis años que lo hace a
triple dígito. A nivel global, la
categoría mueve más de 100
MARKETPLACE • CONSUMO
millones de cajas de 9 litros,
y en Estados Unidos, en volu-
men, ya es más grande que el
vodka. El principal mercado
de este producto es Estados
Unidos –donde hay más de
180 marcas disponibles en el
mercado–, aunque también
está despegando en Europa
y de a poco en América La-
tina. Este último verano, de
hecho, llegaron marcas a las
góndolas de Colombia, Brasil
y Chile.
Industria local
En el país, había algunas
cervecerías que comenzaron
a vender sus propios hard
seltzer. Pero Grupo Cepas
inauguró la categoría en los
súper. A mediados de junio,
llegó a las góndolas Meet.
Con su presentación en lata
de 310, está disponible en
tres sabores (lima, pome-
lo y mango), tiene 4,5% de
graduación alcohólica y 99
calorías. “Es una categoría
que venimos siguiendo desde
2018. Lo más importante es
CONSUMO que por primera vez toda esta
LA IRRUPCIÓN
tendencia de consumo mode-
rado y wellness explota en el
sector de bebidas alcohólicas
DE LOS HARD
de la mano de los hard selt-
zer”, cuenta Juan Faggiolini,
director de Marketing de
SELTZER
Grupo Cepas, sobre Meet,
que es gluten-free, apto ve-
ganos y sin conservantes. La
bebida se produce en la fábri-
ca de Almirante Brown y se
Una nueva categoría de bebidas alcohólicas hace su debut consigue en los supemerca-
dos a $ 160. “En una primera
en las góndolas argentinas. Se trata de los hard seltzer,
tanda, hicimos un millón de
que combinan agua con gas, con jugo de frutas y una
unidades para validar el mer-
graduación alcohólica por debajo del 5%. La bebida, que
cado”, destaca Faggiolini.
en ocasión de consumo compite con la cerveza, es furor CCU, por su parte, lanzó
en los Estados Unidos y crece como nunca antes en una Hard Fresh en Chile en octu-
categoría del sector. bre de 2020, y recientemente
FORBESARGENTINA.COM
Por Cecilia Valleboni
desembarcó en el país con
los sabores mango y pomelo.
“Pretende conquistar a todos
aquellos que estén en la bús-
queda de explorar y disfrutar
de algo natural, siguiendo
una tendencia entre los jó-
venes que tiene que ver con
una mayor conciencia sobre
lo que consumen”, comenta
Vanina de Martino, gerente
de Marketing Multicategoría
en CCU Argentina.
Quien también juega en el
mercado es Coca-Cola, que
tiene su hard seltzer con la
marca Topo Chico en Méxi-
co, Brasil y Colombia y aún
no desembarcó en Argentina.
“Creemos que habrá cada vez
más jugadores en la góndola.
Para fin de año estimamos
que habrá al menos seis”,
concluye Faggiolini.
US$ 4.500
MILLONES
FACTURÓ LA
CATEGORÍA A
NIVEL GLOBAL.
PROYECTAN QUE
SE TRIPLICARÁ
PARA 2027.
La competencia
El perfil del consumidor
son en general millennials,
de entre 25 y 35 años. Des-
pués de terminar la jornada
laboral, como aperitivo un
domingo al mediodía o para
cerrar una tarde entre ami-
gos, en ocasión de consumo,
la principal competencia es
la cerveza. De hecho, diver-
sos estudios en los Estados
Unidos aseguran que el 66%
de los consumidores vienen
de la cerveza. “El 75% de los
consumidores de hard seltzer
switchean con la cerveza y se
quedan en las dos categorías”,
asegura Faggiolini.
JULIO, 2021
 MARKETPLACE TRENDS
Por Cecilia Valleboni

RECLUTAMIENTO
A CIEGAS
18
MARKETPLACE • TRENDS

Currículums vitae sin fotografía, nombre,

género, edad ni ubicación geográfica.
Las empresas apuestan cada vez más
al reclutamiento ciego para eliminar
los sesgos inconscientes del proceso de
selección. ¿El resultado? Que puedan
contratar al mejor talento de acuerdo con
lo que más les importa: su formación y sus
skills. Hacia dónde va la tendencia y las
empresas que ya lo están utilizando.

Entornos diversos
Desde hace varios años, las em-
presas empezaron a hablar de
diversidad e inclusión como un
tema clave de negocios. Uno de
los pilares para lograr un entorno
verdaderamente diverso es el pro-
ceso de selección. En el mundo
de los Recursos Humanos, el CV
ciego viene pisando fuerte, sobre
todo en Europa, y hace algunos
años tomó fuerza en la región.
Francisco Scasserra, Director Sr.
en PageGroup Argentina & Uru-
guay, explica que es el resultado
de la revolución cultural que se
vive a nivel global. “Cada día son
más las empresas que ven en la
diversidad un valor agregado, que
las enriquece y les brinda mayores
y mejores herramientas”, asegura.
Matiana Behrends, directora de
Gestión de Personas de Grant
Thornton Argentina, explica que,
si bien es una técnica que crece,
“todavía no tiene adopción masi-
va en el país”. Entre las compañías
con mayor adopción se destacan
las multinacionales –ya que mu-
chas lo tienen como lineamiento
global– y las tecnológicas.
En Bumeran, implementaron
el uso del CV anónimo a partir
de un programa de acción pú-
blico-privada impulsado por el
GCBA con el objetivo de buscar
que las empresas se comprometan
a procesos de contratación 100%
neutros de género. “La propuesta
consiste en brindarles a las em-
presas una herramienta opcio-
nal que posibilite la exclusión de
datos personales, para eludir una
posterior discriminación o posible
prejuicio durante el proceso de
reclutamiento”, explica Ariel Ar-
cidiacono, director comercial de
JOBS en Navent, dueña de la pla-
taforma. El ejecutivo destaca que
ya hay muchas empresas que lo
utilizan –como Accenture, EY, Far-
macity, Blue Star Group, PwC, Cer-
vecería y Maltería Quilmes, IRSA,
TMF, entre otras– y el Gobierno de
CABA firmó un compromiso con
56 empresas, de las cuales 42 son
clientes de Bumeran.
Haciendo camino
La práctica no es nueva. Sus orí-
genes se remontan a los años 70,
cuando las orquestas de Estados
Unidos y Canadá decidieron hacer
audiciones ocultando la identidad
de los participantes en un intento
de ser más inclusivas. El método
saltó a las áreas de recursos huma-
nos en el nuevo milenio. Damián
Di Masso, Executive Manager en
PageGroup Argentina y miem-
bro del Comité de Diversidad e
Inclusión en PageGroup LATAM,
explica que puede que aparezcan Las
obstáculos “asociados con barrer ventajas
nuestras propias creencias, con del CV
desmitificar conceptos muy arrai- ciego
gados en nosotros, donde prima
más lo que se ve por sobre lo que
se hace”. En este sentido, Behrends AUMENTA LA
añade: “Todavía en nuestra cultu- DIVERSIDAD
Al centrarse solo en
ra de influencias más latinas nos las habilidades, incre-
cuesta más desprendernos de esa menta la contratación
información que individualiza a de minorías.
los candidatos”.
Resultados que PONE IGUALDAD DE
CONDICIONES
ganan batallas Evita los sesgos
Está demostrado en varios estu- inconscientes que
dios que, si los equipos son más pueden aparecer en
el proceso de recluta-
diversos e inclusivos, se obtienen miento.
mejores resultados. De hecho,
cuando se pone la lupa sobre los
APORTA
países que hace años implemen- TRANSPARENCIA
tan esta política, el resultado es AL PROCESO DE
un incremento en la contratación SELECCIÓN
Evitan la toma de de-
de mujeres. En España, por caso, cisiones bajo criterios
luego de implementar un proyec- subjetivos.
to piloto para determinar el éxito
de esta iniciativa, la Secretaría CULTURA
de Estado de Servicios Sociales ATRACTIVA
e Igualdad informó que en una Los más jóvenes les
dan gran importancia
empresa, tras los primeros meses a este tipo de valores.
de reclutar mediante el CV anó-
nimo, aumentaron la nómina de Fuente: Forbes, a partir de
mujeres de un 12% a un 36%. entrevistas realizadas.

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

 Por Leo Morales

SPORTBIZ

EL RENACIMIENTO
20 DEL PADDLE
MARKETPLACE • SPORTBIZ

En los 90, el paddle explotó en España y Argentina y, aunque localmente

luego cayó, en los últimos años retomó la senda de crecimiento en estas
tierras y otros países de América Latina como Paraguay, Uruguay, Brasil,
Chile y México. De hecho, se calcula que en Argentina mueve US$ 70
millones entre alquileres de cancha y venta de paletas.

La historia
El paddle surgió en 1962 en el Puerto de Acapulco, México. El
segundo país en practicarlo fue España, donde llegó de la mano
del Príncipe Alfonso de Hohenlohe, quien construyó dos can-
chas en 1968 en el Hotel Marbella Club de su propiedad. El ter-
cer país donde llegó es la Argentina, en 1969. Por esos años Mar-
bella recibía un sofisticado turismo de todo el mundo, y algunos
argentinos eran asiduos visitantes y no tardaron en construir las
primeras canchas locales.
En 1982 en la Argentina no había más de 12 canchas, pero es
justo ese año cuando comenzó su desarrollo. En 1989 explotó
en el interior: La Pampa, Córdoba, Santa Fe, San Juan, Mendo-
za, San Luis, Neuquén, Salta, Tucumán y Entre Ríos. Así, atrajo
a jugadores de todas las edades y empezó a institucionalizarse
en cada provincia con su asociación representativa. Era difícil LO S DATO S
a fines de lo 80 encontrar en Buenos Aires y en muchas ciu-
dades un terreno para poder hacer una cancha o un complejo,
pero muchos querían formar parte de este fenómeno depor- Se calcula que juegan unas 2 millones
tivo. En 1997, 1998 y 1999, Sport Conection, empresa dirigida de personas en el país, distribuidas en
por Marta Dreyfus, José Antonio Nicastro y Cacho Nicastro, 2.600 clubes que suman casi 5.000
canchas. No solo Buenos Aires: en
con el patrocinio de Sevel, Fiat y Coca-Cola, creó el Gran Prix
el interior del país hay escuelas que
de la República Argentina, que recorrió todo el país con cate- llegan a tener a más de 100 chicos que
gorías de Sexta a Primera. practican este deporte.

World Paddle Tour En las casas de deporte se

El mejor paddle del mundo tiene calendario oficial, aunque por venden 6 paletas de paddle por
el Covid-19 está sujeto a modificaciones. Se aspira a celebrar 13 cada raqueta de tenis.
pruebas en formato Open, 5 Master, 6 Challenger y la última cita,
Master Final, que reunirá en Madrid a los Maestros de la tem- El costo de una paleta comienza
porada 2021, más una cita Exhibition en Acapulco. Un total de desde $ 8.000 en adelante.
FOTO: ANDY / ISTOCKPHOTO

seis países vivirán el circuito en 26 citas oficiales que convierten

a esta temporada en la más nutrida de la historia del circuito
profesional. Las mejores paletas del mundo volverán a competir Las nuevas canchas con paredes de
de nuevo en España, Italia, Suecia, Argentina, Portugal y México. blindex y piso con césped sintético para
mejorar el impacto en las articulaciones
son parte de una nueva revolución en la
Puntapié inicial que Pilar está siendo protagonista.
En 1989, la empresa Master Producciones desarrolló la primera
cancha de cristal y, con el apoyo de Coca-Cola, realizó uno de
los circuitos más importantes del mundo, con 20 etapas anuales A nivel de jugadores de paddle
recorriendo todo el país y montando una cancha de cristal en federados en España, se pasó de casi
los principales estadios argentinos, donde cada evento llegaba a 39.700 en 2012 hasta casi 76.000 a
atraer a más de 5.000 personas. fines de 2019. El 32% son mujeres.

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021 JULIO, 2021

 MARKETPLACE TECH

VEHÍCULOS AUTÓNOMOS:
22 POR QUÉ NO ACELERAN
Estímulos y obstáculos que encuentra una industria
100% innovadora de la que participan grandes empresas
tecnológicas y automotrices tradicionales.
Por Walter Duer

En números
TECNOLOGÍA
SOBRE RUEDAS
Las automotrices son
cada vez más empre-
sas de tecnología: la
consultora PwC afirma
que el software es un
factor diferenciador
para los vehículos
modernos y que la in-
versión en ese sentido
se incrementará de

181 MILLONES
L
a persona al volante como especie están muy interesados por el devenir de los vehícu-
en vías de extinción. Los vehículos los autónomos. Apple permite que circulen los ru-
autónomos salieron desde hace años mores sobre un lanzamiento de un automóvil eléc- de euros
del mundo de la ciencia ficción para trico con estas características para 2024 mientras de hoy a
ingresar en el de las expectativas ra-
zonables. Paradójicamente, estos au-
Google continúa trabajando con Waymo, su unidad
especializada en esta área. 331 MILLONES
tomóviles capaces de conducirse solos, que hasta Intel adquirió Moovit, una compañía de soluciones de euros en 2030.
hace apenas unos años parecían imposibles, hoy de movilidad como servicio, por unos US$ 900 millo- El 45% del total
se muestran demorados: los anuncios optimistas nes para sumarla a su estrategia Mobileye, que busca corresponderá a fun-
ciones de conducción
de la industria daban a entender que por estas acelerar la autonomía vehicular, incluyendo el lanza- autónoma.
fechas las calles estarían infestadas con esta no- miento de un servicio de robotaxis que representan,
vedad: Uber, sin ir más lejos, había estimado que según la compañía, una oportunidad de US$ 160.000
su parque automotor de 2020 prescindiría mayor- millones para 2030. Microsoft anunció inversiones EL FRENO ÉTICO
mente de seres humanos. Hoy los pronósticos son por US$ 2.000 millones en Cruise, la unidad de vehí-
más conservadores: se habla de que aún hay un culos autónomos de General Motors. Quedan aspectos
par de décadas por delante para que los vehículos clave por resolver,
sin chofer sean la norma más que la excepción, y como la decisión ética
El origen de todo de un automóvil que,
hasta se afirma que la asistencia humana será ne- Desde las automotrices, GM presentó a principios ante un accidente in-
cesaria para lidiar con entornos difíciles o climas de 2020 el Origin, desarrollado en colaboración con evitable, deba “elegir”
demasiado hostiles. Por el momento, circulan en Honda: una suerte de SUV diseñada para viajes com- contra qué chocar.
laboratorios y espacios de investigación. Este aspecto ganó
partidos y con puertas que no se abren hacia afuera relevancia a partir de
para que los ciclistas que siempre pasan cerca estén un episodio en 2018 en
Los jugadores más seguros, según la compañía. Si bien el modelo Arizona, EE.UU., cuan-
Si hubiera que asociar los vehículos autónomos está listo para ser producido, no puede ser utilizado do un Uber autónomo
–con un conductor de
con una marca, esa sería Tesla: su atípico líder, en ámbitos públicos porque carece de las aprobacio- respaldo que debía
Elon Musk, combina los sacudones al mundo de nes regulatorias correspondientes. tomar el control en
las criptomonedas con la presentación de la quin- La pandemia entregó también su aporte en este caso de emergencia,
ta computadora más poderosa del mundo, utiliza- sentido: en China, Kentucky Fried Chicken lanzó a las pero que en el momen-
to clave se encontraba
da por la empresa para entrenar su inteligencia calles unos pequeños camiones de reparto completa- mirando un programa
artificial. En el medio, la compañía hizo los tes- mente autónomos que se desplazaban por las calles y de TV en su celular–
FOTO: CHESKY_W

teos de un Autopilot que, según voces expertas, vendían pollo frito de manera contactless. atropelló a un ciclista
habría logrado una efectividad muy elevada. Hoy la industria se debate entre el freno y el acele- y provocó la primera
muerte registrada
Pero Tesla no está sola: tanto en el mundo de la rador. Sin embargo, todo hace prever que, más tem- relacionada con este
alta tecnología como en el de las automotrices prano que tarde, finalmente logrará arrancar. tipo de vehículos.

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

 SHOWBIZ

LA NUEVA C uando Kim Kardashian fue

mencionada por primera vez en las
páginas de Forbes en 2011, fue solo

MULTIMILLONARIA
para enumerar su cantidad de se-
guidores de Twitter: 6,6 millones,
24
justo abajo de Barack Obama y
arriba de Ashton Kutcher. Cinco años después,
Con KKW Beauty y la firma de prendas modeladoras Skims, la ocupó la tapa de la revista gracias a su flore-
MARKETPLACE • SHOWBIZ

fortuna de Kim Kardashian llegó a los US$ 1.000 millones, lo que le da ciente juego móvil, por el cual ganó US$ 51 mi-
un lugar en la Lista de Multimillonarios de Forbes. llones ese año. Ahora, por primera vez, se suma
oficialmente a la Lista de Multimillonarios.
Forbes estima que la fortuna de Kardashian
es de US$ 1.000 millones, por encima de los
US$ 780 millones que poseía en octubre, gra-
cias a dos lucrativos negocios: KKW Beauty y
Skims, además de ingresos de su reality de TV,
DETRÁS DEL acuerdos de publicidad y otras inversiones.
DIVORCIO
En febrero, Kim
inició el trámite KKW Beauty. Fue fundada por Kardashian
de divorcio de su en 2017, después del éxito de la marca Kylie
marido por 7 años, Cosmetics de su hermana Kylie Jenner. Si-
el músico Kanye guió su manual, usando un modelo directo
West. La expareja
firmó un acuerdo al consumidor con marketing de redes so-
prenupcial, lo que ciales. Su primer lanzamiento, 300.000 kits
debería facilitar la de contour, se agotaron a las dos horas. Para
fortuna combinada 2018, el negocio se había expandido y fac-
de ambos, de más
de US$ 2.000 millo- turaba US$ 100 millones. El año pasado le
nes. Alrededor del vendió el 20% al conglomerado de cosméti-
5% de esa fortuna ca Coty por US$ 200 millones, lo que valuó a
está en activos la compañía en US$ 1.000 millones. Aunque
combinados. West
tiene una fortuna para Forbes ese número podría estar algo
de alrededor de exagerado, el 72% que Kardashian posee
US$ 1.300 millones, vale seguro US$ 500 millones.
de los cuales
US$ 1.260 millones
son de Yeezy, la Skims. La marca de ropa interior sha-
marca de zapati- pewear que lanzó en 2019 recibió inver-
llas que lanzó en siones de personas del mundo de la moda
asociación con
y capitalizó su fama. Durante la pandemia,
Adidas, que fabrica
y distribuye el cuando los consumidores se interesaron
calzado. West se más en ropa cómoda, hizo un cambio rápi-
queda con el 11% do hacia indumentaria de entrecasa. Tiene
de la facturación
una participación mayoritaria y, aunque la
anual de Yeezy,
que fue de firma no revela la facturación, una estima-
US$ 1.300 millones ción conservadora de Forbes le da un valor
en 2019. Después, de US$ 225 millones.
hay alrededor de
US$ 70 millones
entre ambos, por El resto de su fortuna está en efectivo e
sus propiedades inversiones, incluyendo real estate. Desde
(una mansión en 2012, ganó al menos US$ 10 millones al
Calabasas, un
condo en Miami año, según Forbes, gracias a los cheques de
y dos ranchos en su programa Keeping Up with the Kardas-
Wyoming). hians, acuerdos de esponsoreo y empresas
Además, US$ 5 mi- como el juego móvil o la ahora difunta app
llones en arte, casi
FOTO: EVA RINALDI

US$ 4 millones en Kimoji. También tiene tres propiedades en

vehículos, US$ 3,2 Calabasas, Los Ángeles, y un portfolio de in-
millones en joyas y versiones de alta gama, incluyendo acciones
hasta US$ 300.000 de Disney, Amazon, Netflix y Adidas, regalo
en ganado.
de su ahora exmarido Kanye West.

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

 LEADERBOARD

HAY EQUIPO
Por Florencia Radici Fotos: Paula Granillo
26

01. 02. 03.

L E A D E R B O A R D • H AY E Q U I P O

KIMBERLY-CLARK 04.

“Somos una compañía con 149 años desarrollando productos esenciales

para la salud, la higiene y el cuidado personal. Tenemos la visión de ‘guiar
al mundo en lo esencial para una vida mejor’”, explica Federico Calello,
número uno de la firma. Esto, explica, es bajo cuatro valores: “Auténticos,
responsables, innovadores y dedicados”. Con más de 40.000 empleados,
operación en 35 países y productos disponibles en más de 175 países, tiene
marcas como Huggies, Kleenex, Kotex, Scott, Plenitud y Kimberly-Clark
Professional. “Nuestras prácticas sustentables promueven un planeta salu-
dable y construyen comunidades más sólidas para garantizar que nuestro
negocio prospere en las próximas décadas. Innovamos constantemente
nuestros productos y nuestras prácticas para satisfacer las necesidades de
las personas en cambio constante”, añade.

01. FEDERICO CALELLO
Vicepresidente
Latinoamérica Sur
Misión: Expandir negocios
en 6 países, de manera
sostenible y formando
equipos de alto rendimiento
apasionados por entregar
una mejor vida a nuestros
consumidores.
Hobbies: Viajar y disfrutar
del tiempo con la familia.
02. ROBERTO BELLATTI
Gerente general
Argentina, Uruguay
y Paraguay
Misión: Desarrollar los
negocios de Argentina, Pa-
raguay y Uruguay de forma
sostenible y sustentable
buscando ser el mejor lugar
para trabajar.
Hobbies: Viajar y cocinar.
03. ANA BEATRIZ
FRANCO
Gerente general Chile
Misión: Liderar la cons-
trucción de la misión de
Kimberly-Clark de “Hacer
vidas mejores” impulsando el
crecimiento y el desarrollo de
nuestras marcas, así como
del negocio en Chile.
Hobbies: Viajar, leer y dis-
frutar la familia con un buen
asado.
04. CARLOS CORNEJO
Gerente general Perú
y Bolivia
Misión: Continuar impulsan-
do el crecimiento y liderazgo
de Kimberly-Clark en Perú
y Bolivia en cada una de
nuestras categorías de pro-
ducto, con equipos fuertes y
empoderados.
Hobbies: Correr, bicicleta de
montaña y ruta.
05. LEONARDO
PIGNATARO
Director financiero
Latinoamérica Sur
Misión: Liderar a la organi-
zación en la búsqueda de un
crecimiento rentable y soste-
nido, siendo el facilitador en
la búsqueda y maximización
de oportunidades de alta
performance financiera,
liquidez y retorno de la inver-
sión, dejando el legado de
equipos financieros de alta
performance.
Hobbies: Tenis, lectura y
tiempo con mi familia y
amigos.

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

 27

05. 06. 07.

L E A D E R B O A R D • H AY E Q U I P O
08. 09. 10.

06. MARTÍN PANDO 07. GERHARD ROST 08. DANIEL MASIERO 09. CYNTHIA BAR 10. FERNANDO
Director HR Director de Marketing Director de Operaciones Directora de Legales ANCHORENA
Latinoamérica Sur Misión: Creación y desa- Latinoamérica Sur Latinoamérica Sur
Professional Director
Misión: Impulsar el rrollo de las estrategias de Misión: Responsable de la Misión: Dar asesoramiento Latinoamérica Sur
crecimiento del negocio marketing para impulsar el operación, mejora continua legal de excelencia para
crecimiento sostenible y el y ejecución de proyectos de contribuir con el desarrollo Misión: Desarrollar el
de manera sostenida, a negocio de B2B (KCP) en la
través de las personas que fortalecimiento de las mar- innovación tecnológica y del negocio, minimizando
cas en Kimberly-Clark. de producto de los centros riesgos, en un marco de región. Potenciar las cuali-
conforman equipos de alta dades del equipo y facilitar
performance y la cultura. productivos de Latinoamé- ética y de compliance, y
rica Sur. de acuerdo con el marco recursos para conquistar
Hobbies: Leer, hacer depor- jurídico de cada uno de los las oportunidades. Otorgar
Hobbies: Golf, lectura y tes y escuchar música. países de la región. a nuestros clientes una
viajar. Hobbies: Tenis, viajar y oferta de valor superadora
disfrutar en familia. y confiable que se adapte a
Hobbies: Viajar, practicar sus necesidades y generar
deportes, vida al aire libre, y las futuras soluciones.
GUTTER CREDIT

pasar tiempo con la familia

y amigos.
Hobbies: Correr, entrena-
miento de box, yoga, dibujo,
piano, ajedrez, lectura,
acuarismo.

JULIO, 2021 FORBESARGENTINA.COM


Por Florencia Radici
28
AYUDAR A HACER LAS COSAS
LEADERBOARD • OFFICE STYLE
ALINEAR OBJETIVOS
La comunicación tiene un rol
central en Google. Es por ello
que el equipo de comunicación
forma parte desde un primer
momento en la toma de de-
cisiones. Es importante estar
involucrados desde cero en los
proyectos (y no solo cuando
hay un problema o desafío),
porque esto nos permite elabo-
rar anticipadamente diferen-
tes escenarios y comprender
y seguir la evolución de cada
situación. Buscamos que nues-
tra comunicación esté alinea-
da con uno de nuestros obje-
tivos prioritarios: mostrar que
nuestros productos son útiles
para la gente en diferentes ám-
bitos de su vida. Y esto implica
no solo presentarlos sino tam-
bién explicar cómo funcionan
y cómo pueden aprovecharse
al máximo. Google pasó de ser
una compañía que nos ayuda
a encontrar respuestas a ser
una compañía que nos ayuda
a hacer las cosas.
“ALERTA” PERMANENTE
El mayor desafío es que esta es
una industria altamente com-
petitiva, donde el cambio es
constante y muy, muy rápido,
y además Google es una marca
de la que todo el mundo habla
o le gusta hablar. Entonces el
desafío no pasa por posicionar
la marca y sus atributos, sino
por pivotear los temas de con-
versación que ocurren en torno
a Google y a sus productos.
Además, presentar historias
y narrativas lo suficientemen-
te atractivas a los medios de
comunicación para tratar de
encontrar ángulos diferentes
acerca de un mismo producto,
FORBESARGENTINA.COM
LEADERBOARD
FLORENCIA SABATINI
Responsable de
Comunicaciones para Google
Hispanoamérica
CV
Asumió su cargo en abril.
Licenciada en RR.PP. de UADE,
donde también fue profesora.
Estudió Comunicación de
Empresas en Helsinki School of
Business (HELBUS), Finlandia.
Hace 10 años que trabaja en
Google, donde también fue
gerente de Comunicaciones
para Argentina y el Cono Sur y
servicio o tema. A 23 años de
su creación, la compañía ha
logrado tener un crecimiento
enorme, con más de 100.000
empleados en 170 ciudades de
60 países. Operar a esta esca-
la global conlleva un elevado
nivel de responsabilidad para
todo lo que hacemos y, cuando
las empresas adquieren cierta
dimensión, indefectiblemente
son sometidas a un perma-
nente escrutinio público que
exige, en particular a las áreas
de comunicaciones y asuntos
OFFICE STYLE
gerente de Comunicaciones
de Google Enterprise para
Latinoamérica. Trabajó en
Sonico y en consultoras como
Aja Espil & Asoc. y Edelman.
Tuvo su propia agencia de
comunicaciones, Global Linx.
Status
En pareja, con dos hijos varones.
Hobbies
Jugar al tenis, ver documentales
sobre astronomía y ovnis.
públicos, estar con las antenas
muy bien paradas y en modo
“alerta” permanente. La capa-
cidad de que la información
fluya internamente y estar an-
ticipándonos a cada jugada es
fundamental.
GESTORES DE CAMBIO
En el último año, en Argen-
tina, lo primero que hicimos
fue detenernos a escuchar y
observar. Pausamos todas las
campañas de comunicación o
iniciativas para focalizarnos en
lo importante: la salud física,
mental y psíquica. Este tiempo
de pausa nos permitió adoptar
una postura atenta y reacomo-
darnos para redefinir el rol de
Google hacia uno de mayor
asistencia y ayuda para con la
comunidad. Si bien todas las
compañías tienen objetivos
de negocio, reconfirmamos
que somos actores sociales y
gestores de cambio. Esta crisis
volvió a evidenciar la impor-
tancia de la colaboración y de
la comunicación en la vida or-
ganizacional y la necesidad de
replantear el rol de la comuni-
cación desde una perspectiva
integral.
CAPACIDAD DE ESCUCHA
Los últimos resultados del
Edelman Trust Barometer
2021 mostraron que en Argen-
tina las empresas son las úni-
cas que crecieron en confianza
en comparación con 2020 (de
52% a 56%), mientras que el
Gobierno ha perdido 4 puntos,
y la confianza en los medios
de comunicación se mantuvo.
Este escenario constituye una
oportunidad y responsabili-
dad. Responder en palabras
y hechos a las necesidades de
las personas es hoy clave para
las empresas. La reputación
está basada en la confianza y
para que exista debemos ser
empáticos y auténticos. Para
ser empáticos debemos tener
la capacidad de escuchar y la
FOTO: GENTILEZA GOOGLE
sensibilidad necesaria para
evolucionar y adaptarnos a los
cambios. Nuestras comunica-
ciones deben siempre respon-
der al contexto que estamos
viviendo y a las conversaciones
que se están dando.
JULIO, 2021
 Sources: Aluminum Association; International Aluminum Institute; U.S. Geological Survey.

IDEAS
Por Steve Forbes, editor de Forbes en Estados Unidos y nieto del fundador de la revista, B.C. Forbes

Por qué será contraproducente lo

30
que hizo El Salvador con Bitcoin
Los ataques de los reguladores en China,
Gran Bretaña y otros lugares han derribado
al Bitcoin casi en un 50% desde su máxi-
mo histórico luego de su espectacular au-
mento. Ahora, llegan noticias de que El Sal-
vador convirtió al Bitcoin en una moneda
legal. Es el primer país en dar ese paso. Los
ciudadanos de El Salvador pueden pagar
impuestos y comprar productos y servicios
con esta criptomoneda.
¿Es el movimiento de El Salvador un pre-
sagio de mejores tiempos hacia adelante
para el Bitcoin y otros en esta categoría?
No. El impuesto por los reguladores en todo el mundo y
las criptomonedas no van a detenerse. Los gobiernos, los
bancos centrales y hasta las entidades de servicios finan-
cieros no quieren serios desafíos al monopolio que disfru-
tan los países para crear sus propias monedas.
El Salvador en este punto es una parte aislada. Hace 20
años, descontinuó su moneda, el Colón, e hizo del dólar
estadounidense su moneda oficial. Cada transacción allí
se hace en dólares. Ese movimiento funcionó. El país tiene
la menor tasa de inflación en América Latina y ha expe-
rimentado tasas de crecimiento superiores a la media. De
todas formas, la forma en la que El Salvador está llevando
al Bitcoin será contraproducente. Dañará la reputación de
las criptomonedas y dará munición a quienes quieran re-
primir su uso.
Primero, y esto es extraño, el Gobierno or-
denó que todos los proveedores de produc-
tos y servicios en El Salvador deben aceptar
Bitcoin como pago cuando se ofrece, no hay
opción. Es un crimen no hacerlo. Ahora, nor-
malmente, los gobiernos solo requieren una
moneda en particular para pagar impuestos
y deudas. Las personas son libres de usar
la moneda que quieran para otras transac-
ciones. Solo países totalitarios como la vieja
Unión Soviética exigían que el vendedor
aceptara una determinada moneda.
El segundo es un problema de costos. Las
remesas de los salvadoreños en los Estados Unidos a sus fa-
milias equivalen a más del 20% del PBI de El Salvador. El
costo de enviar esos dólares a casa es relativamente bajo,
pero hágalo en Bitcoin y el precio se dispara. Para agravar los
problemas, solo hay dos cajeros automáticos en el país que
pueden manejar Bitcoin. Es más, el 70% de los salvadoreños
no tienen cuenta bancaria. Es por eso que la gente quiere
simplemente quedarse con el dólar y no tener que preocu-
parse por entregar Bitcoin.
El tercer gran problema es que el Bitcoin es extremadamen-
te volátil. El mejor dinero es dinero estable. Nadie en su sano
juicio va a hacer un contrato de largo plazo en Bitcoin. Llegará
el momento en que las criptomonedas debidamente estructu-
radas desafíen la supremacía del dinero generado por el go-
bierno. Pero el Bitcoin de hoy no será uno de ellos.

Las más leídas del mes

Diego Fenoglio y la fábrica “En el futuro, toda empre- “No nos sirve salvarnos
de chocolate sa va a ser una fintech” solos”

Fundó Rapanui y factura El emprendedor Gastón José Luis Alonso, CEO de

$ 1.600 millones anuales.
Abrió en España pero lo
sacudió la pandemia. El plan
de instalar otra planta en
el país y el desafío de hacer
negocios en un contexto vo-
látil. La increíble historia del
Willy Wonka argentino.
Irigoyen lanzó Pomelo junto
a Hernán Corral y Juan Fan-
toni para brindar servicios
de tecnología financiera. En
plena pandemia, levantaron
US$ 9 millones de fondos
globales y regionales. Los
planes de la firma.
Mirgor, explica los nuevos
negocios a partir de diferen-
tes desafíos para exportar
por US$ 250 millones en
2021. Cómo aprovechó el
régimen de Tierra del Fuego
para diseñar productos elec-
trónicos con destino global.

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

 IDEAS
Por Marina Dal Poggetto, economista y directora ejecutiva de Eco Go Consultores
Sin margen para procrastinar
32
después de noviembre
IDEAS
Arrancó julio y la recuperación global se
consolida detrás del avance acelerado de la
vacunación, con más de 3.200 millones de
dosis aplicadas. La combinación de paquetes
fiscales inéditos con bancos centrales que, de
momento, miran de costado el aumento en la
inflación en el mundo desarrollado mantiene
el escenario de liquidez global con una tasa a
10 años de los bonos americanos por debajo
del 1,5%. En este contexto, los precios de los
activos financieros siguen batiendo récords.
La suba en la tasa de interés en Brasil del
2% al 4,5%, reaccionando a la aceleración de
la inflación que cerraría el año arriba del 6,5%, coordinó una
apreciación de su moneda que limita la apreciación de nues-
tro tipo de cambio real multilateral frente a un dólar oficial
que se mueve al 1% mensual y una tasa de inflación que más
que la triplica. Los precios de los commodities agrícolas reco-
gieron en parte el barrilete lanzado a principios de año, pero
la soja sigue arriba de US$ 500 la tonelada, más que compen-
sando el impacto de la sequía. Junto con la emisión de Degs
del FMI agregan casi US$ 12.000 millones que el Gobierno
aprovechó para patear la negociación con el FMI.
Hizo esto sin mensurar los riesgos asociados no solo en tér-
minos de oportunidad perdida de aprovechar los dólares para
estabilizar sino también arriesgando el camino frente a las
presiones cambiarias que empiezan a aparecer. Y sin mensu-
rar el riesgo de no conseguir pasar por el Congreso un progra-
ma rápido teniendo en cuenta que las reservas no alcanzan
para el pago del 22 de diciembre al FMI, y mucho menos para
los casi US$ 7.000 millones que vencen de organismos inter-
nacionales en el primer trimestre de 2022
La aceleración en la liquidación de exportaciones desde
fines de febrero, coordinada por el precio de la soja y el freno a
la devaluación del dólar oficial, permitió al BCRA (que pasó de
subir el dólar 4% mensual a un ritmo de solo el 1,1% el mes pa-
sado) recomponer las reservas netas. Pasaron de un mínimo
de US$ 2.500 millones en febrero a un máximo de US$ 6.800
millones a fines de junio. Si bien en junio la liquidación de ex-
portaciones se sostuvo en los niveles de mayo (casi US$ 3.400
millones), el BCRA compró solo US$ 730 millones, en tanto
debió aumentar en la segunda quincena la intervención en la
brecha cambiaria para evitar que el dólar marginal se ubique
por sobre el solidario. Es factible esperar que estas presiones
aumenten en los próximos meses y entre el BCRA y la CNV
se busquen mecanismos para administrar la escasez de dóla-
res vía limitaciones a la importación y/o en la operatoria de
FORBESARGENTINA.COM
contado con liquidación, apuntando a limitar
la suba en la brecha cambiaria, hoy del 75%.
La situación fiscal y el excedente de pesos
en la economía son más holgados que lo pre-
visto por el mercado. Pero la lectura es que es
transitorio dada la presión de la política para
traccionar la economía impulsando el gasto.
Desde el gasto, aun con la política presionan-
do, es poco probable que revierta la consolida-
ción fiscal en 2021 coordinada por la licuación
del gasto previsional con recursos que suben
impulsados por el salto en la inflación, el rebo-
te de la actividad, el salto en las retenciones y
el impuesto a la riqueza. El déficit antes de intereses en 2021
(en el 1° semestre acumuló un 0,5% del PIB) no llegaría a ubi-
carse por encima del 3% del PIB en el año. El riesgo está en
el arrastre que dejará para 2022 cuando los recursos extraor-
dinarios no estén y la movilidad previsional recomponga la
licuación en los haberes.
En el medio, la desaceleración de la inflación (del 4% men-
sual de enero al 3,3% de mayo, que se repetiría en junio) va a
empezar a chocar con la presión cambiaria y con la decisión
del Gobierno de sacarle el pie a la paritaria y convalidar au-
mentos por encima del 45%, consistentes con alguna recupe-
ración de la capacidad de compra de los salarios. Esto convive
con un recrudecimiento de los controles de precios y congela-
mientos hasta después de las elecciones y un dólar oficial fun-
cionando como semiancla que difícilmente al 14 de noviembre
se ubique arriba de los $ 102,5 incluidos en el presupuesto.
Casi el único dato que queda en pie frente a una inflación que,
aun desacelerándose, se ubicaría en 2021 en torno al 50%. El
rebote de la actividad se frenó en marzo, la economía cayó
en abril y volvería a hacerlo en mayo y junio. Las caídas son
significativamente menores que las de hace un año y están
concentradas en los sectores afectados por las restricciones.
El avance de la vacunación y la decisión política de, esta
vez, priorizar la economía por sobre la salud hacen que este
impacto empiece a revertirse, y la economía volvería a rebo-
tar impulsada por alguna recomposición en los ingresos, que
en parte van a mejorar el consumo y la actividad, y van a
agregar presión sobre la brecha cambiaria y la demanda de
productos importados. Tanto más si para cuidar los dólares
el BCRA debe limitar los pagos de importaciones. En prome-
dio, y teniendo en cuenta el arrastre estadístico, la economía
crecería en torno al 7%. Con pocos dólares y concentración
de vencimientos, no hay margen para seguir procrastinando
después del 14 de noviembre.
JULIO, 2021
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 IDEAS
Por Sergio Candelo, presidente de la Cámara de la Industria Argentina del Software
Una nueva Argentina digital
34
IDEAS
La educación es el camino. Somos cons-
cientes de que este contexto de pandemia
como consecuencia del Covid-19 es desa-
fiante. Sin embargo, también es cierto que
el aislamiento que modificó para siempre
la vida de las personas en todo el mundo
le abrió la puerta a una oportunidad que
de otra manera hubiera demorado muchos
años en desarrollarse. Por eso estamos con-
vencidos de que, con la capacitación en tec-
nología como eje central, podremos cons-
truir una nueva Argentina digital.
Para lograrlo, la Cámara de la Industria
Argentina del Software (CESSI) cuenta con el Plan 2030,
que busca lograr más de 500.000 empleos formales, de ca-
lidad, inclusivos y federales, además de US$ 10.000 millo-
nes de exportaciones, con el objetivo de continuar colabo-
rando con el posicionamiento del sector del software de
nuestro país a nivel mundial.
Entendemos que el sector IT puede generar cambios po-
sitivos para la economía nacional. De hecho, somos una
de las pocas industrias que han mantenido su crecimiento
durante el último lustro, y nos enfocamos cada día en la
posibilidad de reducir el desempleo y la pobreza de la Ar-
gentina. No podemos dejar de destacar que, entre enero de
2019 y el mismo mes de este año, los salarios del mundo del
software aumentaron un 154% en promedio, mientras que
la inflación (IPC) fue del 112%.
Según el Observatorio Permanente de la Industria del
Software y Servicios Informáticos (OPSSI), el 50% de los
profesionales del sector IT tiene una remuneración que
se encuentra entre los $ 77.000 y los $ 151.000. Además,
de acuerdo con esta encuesta en la que participaron 252
micro, pequeñas, medianas y grandes empresas de tecno-
logía, que abarcan una cifra récord de 23.917 colaborado-
res distribuidos por todo el territorio nacional, un 25% de
ellos ganan por encima de los $ 151.000.
Otro factor relevante es que, además de tener algunos
de los mejores sueldos de la Argentina, somos un sector
con escasez de talento, ya que históricamente suelen que-
dar unos 5.000 puestos sin cubrir, un número que puede
E L SEC TOR IT TIE NE E SCAS E Z D E TAL E N TO : Q U E DAN
5.0 0 0 P UE STOS S IN C UB RI R , U N N Ú M E RO Q U E PU E D E
CREC E R A 1 5.000 A L S U M AR OT R AS I N D UST RI AS.
FORBESARGENTINA.COM
crecer a 15.000 si se toma en cuenta la de-
manda insatisfecha de profesionales IT en
otras industrias. Por eso más que nunca de-
bemos enfocarnos en hacer realidad nues-
tro Plan 2030.
En este sentido, una de nuestras principa-
les misiones es que cada joven que termina
el colegio secundario sepa qué es un progra-
mador, un QA, un desarrollador, etcétera.
Para que las futuras generaciones se inte-
resen por este universo y sepan que pueden
construir su futuro profesional y personal
con la tecnología, la CESSI cuenta con el Eje
de Talento. Entre sus pilares se encuentran el de Evange-
lización, para difundir las posibilidades de la industria IT
junto al Gobierno, universidades, otras cámaras y la pren-
sa. Y el de Formación, para brindar conocimiento en es-
cuelas secundarias, institutos de formación profesional,
terciarios superiores, universidades y programas ad hoc.
Desde la Cámara impulsamos #YoProgramo, un plan
gratuito de formación online en programación y pensa-
miento computacional con salida laboral en oficios digi-
tales. El plan se divide en dos fases y, luego de siete meses
de clases, los egresados salen con una formación sólida
en pensamiento computacional, a través del aprendiza-
je de los lenguajes Java, SQL, HTLM, Javascript y Java
Web. Además, la última etapa de la cursada incluye que
los alumnos tengan la posibilidad de participar en una
entrevista laboral con las empresas que financiaron sus
becas. Por otra parte, también se sumó a esta iniciativa
el Ministerio de Desarrollo Productivo de la Nación, para
amplificarla en el Plan Argentina Programa, con más de
150.000 inscriptos.
Esperamos superar la meta de los 500.000 empleos
antes de lo planificado. Transitamos el camino hacia 2030
trabajando muy duro y con mucho optimismo, invitando
a los jóvenes a conocer las posibilidades profesionales que
existen en nuestro sector. Y también a las personas adul-
tas, que siempre están a tiempo de darles un giro a sus ca-
rreras para descubrir en la tecnología una nueva y valiosa
oportunidad de vida.
JULIO, 2021
 IDEAS
Por Michael Watt, director gerente asociado de Kroll
El desafío de la sustentabilidad y la
36
tecnología para las organizaciones
IDEAS
El estudio de Kroll titulado “2021 An-
ti-Bribery and Corruption Benchmarking
Report (ABC)”, que destaca los resultados
de una encuesta realizada a 200 profe-
sionales de alto nivel de cumplimiento y
riesgo de todo el mundo, concluyó que la
mayoría de las empresas en América La-
tina piensan que, aunque la sustentabili-
dad ambiental, social y de buen gobierno
corporativo son importantes en los pro-
gramas contra el soborno y la corrupción,
resultan creando, paradójicamente, más
desafíos que beneficios.
Ese fue el sentir del 64% de los encuestados, tanto en
Asia-Pacífico como en América Latina, cifra superior a la
de países como Estados Unidos y Canadá (34%), probable-
mente porque el número de encuestados que han inten-
tado implementar sustentabilidad ambiental, social y de
buen gobierno corporativo en sus programas antisoborno
y corrupción es mayor en estas regiones.
Aunque las políticas de este tipo parecen ser pírricas, el
54% de los profesionales encuestados en América Latina
aseguraron que sus programas de cumplimiento son gene-
ralmente efectivos, y el 84% expresó que las funciones de
transparencia corporativa asumirán mayores responsabi-
lidades en 2021, considerando que el trabajo remoto y la
creciente interconectividad digital han creado una multi-
tud de riesgos nuevos para las empresas.
En relación con estos hallazgos, es vital entender que
los factores de sustentabilidad ambiental, social y de buen
gobierno corporativo han cobrado protagonismo en los úl-
timos años debido a que los ejecutivos y los inversores re-
conocen que ya no pueden ignorar las externalidades y los
procesos internos de sus empresas. Ese nuevo paradigma
invita a que los empresarios visualicen a sus organizacio-
nes como importantes actores de cambio, en especial en
contextos de amenaza ambiental inminente, desigualdad
e injusticia social, fraude y corrupción.
Siendo consecuentes con los resultados del estudio,
es prudente asegurar que, para que el cumplimiento de
estas políticas no se convierta en un factor que trae más
E L NUEVO PAR AD I GM A I N VI TA A Q U E LOS
E M PRE SA R IOS V IS UA L I C E N A S US O RGAN I ZAC I O N E S
COMO IMP ORTAN T E S AGE N T E S D E CAM B I O.
FORBESARGENTINA.COM
retos que beneficios, es fundamental en-
tender que procesos tecnológicos como la
automatización, a través de la inteligencia
artificial (IA), pueden ayudar. Una plata-
forma centralizada, encontrar la informa-
ción más relevante y mejorar la calidad
de la diligencia debida figuran como be-
neficios que la IA puede brindar a las or-
ganizaciones para que estas cumplan de
manera satisfactoria con la sustentabili-
dad ambiental, social y de buen gobierno
corporativo, por ejemplo.
Con relación a lo anterior, vale la pena
destacar que este último estudio de Kroll encontró que,
mientras que solo el 48% de los encuestados latinoame-
ricanos utilizan actualmente la automatización para ayu-
dar con su diligencia debida, el 54% espera incorporarla
en los próximos 12 a 36 meses, lo que demuestra que hay
valor en el uso de la tecnología para abordar algunos de
estos puntos de dolor.
Siendo congruentes con las grandes enseñanzas que de-
rivan de la pandemia provocada por el Covid-19, las orga-
nizaciones, hoy más que nunca, deben impulsar sus pro-
cesos y metodologías de transparencia corporativa y de
responsabilidad ambiental y social a través de la irrupción
de las nuevas tecnologías, aliadas fundamentales para en-
frentar los inminentes y novedosos retos del futuro.
La integración de la sustentabilidad ambiental, so-
cial y de buen gobierno en los programas de transparen-
cia también es potencializada por factores económicos
e industriales endógenos. Por ejemplo, el impulso de los
programas de este tipo en América Latina se debe, prin-
cipalmente, a las preocupaciones medioambientales y so-
ciales derivadas de los impactos negativos de la industria
extractiva, mientras que en la región de Asia-Pacífico la
atención se centra en la resiliencia de las empresas y los
derechos de los empleados.
Estos escenarios reflejan que, a fin de cuentas, las com-
pañías están actuando alineadas con los problemas –en
su mayoría externos– que enfrentan sus ecosistemas de
negocios.
JULIO, 2021
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Por María Eugenia Krismancich, directora de Marketing para Cono Sur de Mondelez
Del customer centric al humaning
38
centric: el desafío del marketing
IDEAS
La función de quienes hacemos marketing
es entender los deseos y las necesidades de
los consumidores, para ofrecerles solucio-
nes que les agreguen valor. Dicho así pa-
rece relativamente sencillo, pero no lo es.
En los últimos años, el marketing se vio
obligado a trasladar su orientación enfoca-
da en el producto hacia el consumidor, po-
niéndolo en el centro de cada decisión. Sin
embargo, la evolución es constante, y hoy
estamos comenzando un nuevo capítulo.
El 2020 nos hizo patear el tablero, desa-
fió nuestras creencias y maneras de actuar
y nos demostró que todo puede ser posible si pensamos
más allá de los conceptos preestablecidos. Nos vimos obli-
gados a dejar de lado las maneras convencionales de tra-
bajar, comprar, relacionarnos con nuestros seres queridos
y adoptar nuevas formas que, de a poco, se instalan en
nuestra vida diaria.
En este contexto inesperado, la empatía pasó a tener un
rol central y es protagonista a la hora de construir relacio-
nes más sólidas. Y nos dimos cuenta de algo muy valioso:
cambiando nuestra perspectiva de lo que nos rodea tam-
bién puede cambiar nuestra realidad.
Ante esto, muchos de nosotros nos comprometimos a
encontrar un propósito y a convertirnos en mejores per-
sonas, y eso, sin dudas, influye en las marcas. Entonces,
¿qué es lo que cambió? Durante el primer año de pande-
mia las marcas tuvieron que adaptarse, entender la nueva
realidad y decidir de qué manera actuar. Ahora es necesa-
rio replantear la situación y evaluar cómo seguimos.
Sin duda alguna estamos presenciando un momen-
to único en el marketing en el que es esencial pasar del
storytelling al storydoing, y en el que la prioridad ya no
es el marketing guiado por el consumidor, sino lograr una
verdadera conexión con las personas. Este enfoque tiene
nombre en Mondelez, y lo denominamos “Humaning”.
Ahora, ¿cómo lo llevamos a la práctica? Desde Monde-
lez consideramos que podemos alcanzar este objetivo te-
niendo en cuenta dos prioridades. Primero, en tiempos de
incertidumbre, proporcionar certezas ofrece un valor que
E S E S E NC IA L PASAR D E L STO RY T E L L I N G AL
STORYDOING. LA P RI O RI DAD CO M O M ARCAS E S
LOG RA R UNA CO N E X I Ó N CO N LAS PE R S O NAS.
FORBESARGENTINA.COM
sustentará la construcción de estas cone-
xiones auténticas que necesitamos generar.
Tener un propósito con el que los consu-
midores puedan identificarse humaniza a
las marcas y las ayuda a construir vínculos
que van más allá de los productos y servi-
cios que ofrecen.
Por otro lado, es fundamental humanizar
también los datos. Durante mucho tiempo
apelamos a tácticas cautelosas y basadas
en estadísticas. Hoy es esencial descubrir
qué nos une a todos, escuchando, empati-
zando, adaptándonos a las necesidades de
los consumidores y entendiendo qué es importante para
ellos en cada momento de sus vidas.
En esta nueva etapa, que recién comienza, la diversidad
y la inclusión no solo deben estar presentes en todas nues-
tras decisiones y en nuestros equipos, sino que deben for-
mar parte del corazón de nuestros negocios si queremos
seguir siendo relevantes para nuestra sociedad.
De la misma manera, generar un impacto positivo en
las personas y en el planeta, y pensar en campañas y men-
sajes sostenibles, ya no debe ser una tarea pendiente, sino
que debe formar parte de nuestro propósito como com-
pañías comprometidas con nuestros valores, pero funda-
mentalmente con nuestros consumidores y las comuni-
dades en las que vivimos. En este sentido, celebramos el
cambio de paradigma que hay en el consumo; la exigencia
de las audiencias y el rol de las nuevas generaciones es
imprescindible para ello. Si no existe una sinergia entre
ambos no se producen cambios reales, por eso apuntamos
y trabajamos dando pasos consistentes y conscientes para
construir y concretar un objetivo común.
Las personas desean experimentar una conexión real
con las marcas, que les permita identificarse con ellas.
Las compañías debemos ofrecer iniciativas y campañas
humanizadas, que generen vínculos reales y un impacto
genuino en el mundo que nos rodea.
Tenemos ante nosotros una nueva oportunidad para lle-
var las relaciones y los objetivos a la vanguardia. Está en
nuestras manos abrazarla.
JULIO, 2021
No es una locura.
Es diferente.
Armazones 100% reciclados de redes de pesca
de la Patagonia, metales y otros tipos de nylon.

Karün, un punto de vista diferente.

CONOCÉ MÁS AQUÍ:

40
FOCUS

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

 F O C U S | J UA N G R A B O I S

“El país necesita 41

seguridad jurídica”

FOCUS
Pide menos impuestos para las empresas que generan empleo y una reforma agraria “capitalista”.
El origen de su encono con Galperín. Su inédito pasado como emprendedor y el país que elige como
modelo. Un reportaje para despejar o confirmar prejuicios con el dirigente social más polémico.

POR SANTIAGO ENEAS CASANELLO | FOTO: MARCELO ARIAS

Si Juan Grabois (38) dejara de ser un dirigente social, le en-
cantaría crear una empresa de reconversión de autos usados a
autos eléctricos. Sus fantasías emprendedoras son apenas una
faceta que confesará a Forbes el mayor detractor del empre-
sario argentino más exitoso de América Latina. Por sus críti-
cas a Marcos Galperin y por distintas participaciones públicas,
gran parte del empresariado argentino lo considera una figura
extraña y amenazante: un bolchevique rioplatense, piquetero
y con una singular faceta mística que lo acerca al Papa Fran-
cisco. Criado en una familia de clase media alta en San Isidro,
Grabois se indigna en su último libro Siete pecados argentinos,
una historia de demonios del “chetaje enfiestado”, por los fes-
tejos electorales del macrismo. Repite que no reniega de sus
orígenes por estar al frente de organizaciones que represen-
tan a sectores marginados y desocupados. Pero la ambivalen-
cia se refleja en sus ideas y contradicciones. Grabois, quien es
feliz tocando la batería, leyendo sobre robótica (“me apasio-
na la tecnología”) o viendo series de Netflix como Better Call
Saul, confesará a lo largo de la entrevista cuál es su país mo-
delo. Y coincidirá con el reclamo clásico de quienes evalúan in-
vertir en Argentina: hace falta mayor seguridad jurídica. Tam-
bién insiste en la necesidad de una reforma agraria (“de tipo
capitalista”) y explicará el origen de su encono hacia Galperin.
¿Hay algún empresario argentino al que respete y valore?
Respeto más al de EE.UU., tipo lobo de Wall Street, que al que
te viene a contar que lo que hace es lo mejor para todo el mun-
do. Los empresarios argentinos moralizan el asunto.
También se acusa a los empresarios argentinos de ser res-
ponsables de la inflación o de la puja distributiva.
Hay una característica que es del empresario tercermundista
latinoamericano con una particularidad argentina, que se cree
más parecido a los del primer mundo que lo que realmente es.
Cuando llega a un mercado del primer mundo, se adapta bien.
La codicia es universal, pero acá no hay reglas.
¿En qué debería “ceder” el sector empresario?
Debería haber una reforma tributaria en la que se cumplan
dos objetivos. El primero, darle claridad y estabilidad al siste-
ma tributario, que es un quilombo. Y que sea más progresivo:
que no pague lo mismo de cargas un emprendedor que tiene
20 o 100 empleados que alguien que tiene 5.000.
¿Estaría de acuerdo con que los emprendedores y quienes
crean una empresa paguen menos impuestos?
Lógico. Y es lo que habría que hacer. Pero eso se tiene que con-
cretar con mayores impuestos a los sectores concentrados.
¿Cuánto más? La Constitución nacional fija hasta un 35%
de ingreso a las ganancias. ¿La reformaría hasta que tuvie-
ran que aportar qué porcentaje?
No, porque ganancias no es patrimonio. Es un tema de stock,
no de flujo. Si Lázaro Baéz tiene un millón de hectáreas en la
Patagonia, me pregunto por qué paga tan poco. Hay algo que
el mercado y los empresarios reclaman y tienen razón: reglas
claras, el “rule of law” norteamericano que a mí me encanta.
Está a punto de pedir seguridad jurídica...
Sí, seguridad jurídica. Pero sin jueces que me den una caute-
lar porque tengo guita y los puedo coimear. Planteo el famo-
so “orden y progreso”, pero desde una perspectiva humanista.
¿Está de acuerdo con la reforma judicial que proponía el
kirchnerismo con jueces por elección popular?
Estoy de acuerdo con una reforma, pero no la del kirchneris-
mo, sino una mucho más profunda. Hay que plantear un es-
quema de retiro anticipado de todos los jueces: los de Justicia
Legítima y los del otro bando. También del Consejo de la Ma-
gistratura, que es lo menos democrático que hay. Comodoro
Py es una mafia: ahora persiguen macristas, y me parece muy

JULIO, 2021 FORBESARGENTINA.COM

 mal. Como antes perseguían a Cristina.
Desde la ética emprendedora, al crear una em-
presa “se cambia el mundo” porque se crea in-
novación y una solución para problemas exis-
tentes. Además, se genera trabajo y de calidad.
¿Comparte esa perspectiva?
42
La desigualdad y la pobreza que existen en Argen-
tina no se van a resolver con una camada de em-
prendedores. Son necesarios para crear ri-
FOCUS
soy estúpido, yo comparo la cantidad. Mercado Libre resolvió
un problema de un montón de gente que es poder cobrar sin
estar en el sistema bancario. Y resolvió otro problema que es
vender sin tener un negocio que da a la calle. Esto tiene su par-
te buena y su parte mala. Yo viví dos años de Mercado Libre.
¿Cómo?
Vendía libros de Tolkien y después MP4, cuando tenía 18 o 19
años. Y vendía cualquier cantidad. Todo en negro, obviamente.
Pero el origen de su encono con Gal-

queza y algunos empleos. Pero va a ha- perin viene de antes, ¿no?

ber un sector comunitario, popular y muy Sí. Cuando empecé a militar, una de las
grande, que tiene que ser subsidiado. “MERCADO LIBRE primeras luchas fue contra Sadesa, una
Pero los fondos para ese subsidio se ge- EXTRAE RIQUEZA DE empresa de cueros que yo no tenía ni
neran desde un sector más reducido. NUESTRO MERCADO idea de que era de la familia de Galpe-
¿Cómo es su modelo de economía po-
pular que permita la integración de este
INTERNO Y GLOBANT, rin. Tiraban los residuos y la mierda al
Riachuelo. Y cuando surgió el ACUMAR,
sector a la economía formal? EN CAMBIO, TRAE ¿qué hicieron? Pusieron un caño para
En el mercado capitalista, el sector popu- DIVISAS DEL otro lado y empezaron a tirar a la villa.
lar no puede competir. Porque genera va- EXTERIOR. ES UN ¿Y en qué quedó su denuncia?
lores económicos, pero no comerciales. Por No fue una demanda. Fue un escrito en la
ejemplo: ¿cuál es el valor de una señora EJEMPLO VIRTUOSO”. causa Riachuelo que es la causa Mendoza
en un barrio que les da leche a 20 pibes? (“Mendoza, Beatriz Silvia y otros c/ Esta-
¿Cómo se mide eso? do Nacional y otros s/daños y perjuicios)
Es muy crítico de Marcos Galperin, el empresa- donde un fallo de la Corte Suprema crea la autoridad Matan-
rio más exitoso de América Latina, con una em- za Riachuelo. Con el tiempo se fue arreglando el tema. Aho-
presa nacida en la Argentina y que creó miles de ra cada curtiembre tiene su propia planta de tratamientos de
puestos de trabajos directos e indirectos. ¿Por efluentes. Por esa denuncia, Galperin dijo sobre mí que era un
qué? vago; no tiene la remota idea de lo que hago.
Me entristece que haya emprendedores que se ¿Y qué hace exactamente? ¿De qué vive?
sientan identificados con alguien que construyó un Me interesa contarlo porque siempre está la idea de “¿y este de
monopolio que practica una forma de usura pare- qué vive?”. Tengo un ingreso mensual aproximado de $ 70.000
cida a las de las financieras de barrio. Además, Gal- que, junto al de mi compañera, nos alcanza para vivir como
perin practica una suerte de “Salada virtual” sin una familia de clase media. Tengo varios contratos editoriales:
control de la mercadería. Es tan responsable como dos con Planeta y uno con Penguin Random House. También
el gordo Jorge Castillo. tengo un ingreso como jefe de Trabajos Prácticos en la UBA,
¿Está comparando a Marcos Galperin con “El Facultad de Derecho, en la materia Teoría del Estado. Tengo
rey de La Salada”? un contratito mensual con el sitio Eldiarioar.com y sigo con
Sí, son iguales, pero uno tiene un título en Stan- algunas causas particulares como abogado. Pocas. Lo que me
ford. El gordo Castillo también es un gran em- dejó buena guita son divorcios de estrellas de rock, que no voy
prendedor, solo que es grasa. Uno es hijo del pa- a revelar. Nunca recibí sueldos del Estado y me parece un fe-
trón, el otro de la mucama. Castillo organizó La nómeno de mierda la gente que cobra del Estado y no labura.
Salada de una forma destructiva, con explota- Minimizaba el impacto de Mercado Libre porque “solo”
ción laboral y violencia. Ahora: él es tan respon- genera 5.000 empleos directos. Hace poco Francisco De
sable de que se venda ropa de talleres clandes- Narváez compró Walmart, que tiene más de 11.000. Y el
tinos en La Salada como Galperin de lo que se sindicato, vía acciones de fuerza, exigió que despidiera a
vende en Mercado Libre, que es la versión cheta todos, los indemnizara y los volviera a contratar.
de La Salada. Además, Mercado Libre no genera Es que la función del sindicato es presionar a la patronal. Los
tantos empleos. sindicatos son un factor de disminución de la desigualdad.
En Argentina son más de 8.300. Siempre hay que pensar en el “efecto agregado” como contri-
Bueno, la cooperativa Amanecer de los cartoneros bución para la sociedad. Mercado Libre y Globant están en el
tiene 6.000. mismo segmento tecnológico, pero Mercado Libre extrae ri-
¿Está comparando la riqueza que genera Mer- queza de nuestro mercado interno, y la otra exporta y trae di-
cado Libre con la que genera la cooperativa visas del mercado exterior. Globant es un ejemplo virtuoso de
Amanecer de los cartoneros? empresa. Es un desarrollador de nivel internacional.
No comparo la calidad del empleo de Amanecer ¿La economía es una ecuación de suma cero? ¿Hay pobres
con la de Mercado Libre, que es espectacular; no porque hay ricos que concentran riqueza? ¿Hay naciones

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

pobres porque hay naciones prósperas?
¿Es justo y es funcional al mundo y a la comunidad nacional
que haya personas que tengan un patrimonio equivalente al
de otras millones de personas juntas? Cualquiera que plantee
esto va a ser asimilado a una “leyenda negra” que es “el cas-
tro-chavismo”, “el populismo”, simplemente por plantear que
hay que establecer limitaciones ambientales y sociales. Biden
va en ese camino. Pero hay que ver si lo que plantea lo puede
hacer porque hoy los gobiernos tienen menos poder.
¿Cómo haría Grabois?
Antes que nada, hay un tema básico: que todas las familias
tengan un terreno, y que todos los trabajadores y personas en
edad de trabajar tengan un trabajo mínimo garantizado de 12
horas semanales con un sueldo encima de la indigencia. Y que
los pequeños productores arrendatarios puedan comprar su
tierra como núcleo del nuevo pacto.
La vicepresidenta alguna vez mencionó Alemania como
su modelo de país. ¿Cuál sería el suyo?
Mi modelo es Finlandia. Me parece un país ejemplar. Desde
su ética apolítica, su proceso de distribución de la riqueza, su
modelo educativo. Incluso, depende del momento, pero tam-
bién el trato que les da a los migrantes.
¿Cómo compatibiliza su ideal por Finlandia con homena-
jear a Hugo Chávez en un aniversario de su muerte?
Cada país y región tiene que andar su camino. En Finlan-
dia hubo una tremenda guerra civil en la época de la revolu-
ción rusa con miles de muertos. Los procesos de desarrollo de
los países son tortuosos. ¿Qué me gusta de Chávez? Su visión
geopolítica de la unidad latinoamericana. También reconozco
de Chávez una reducción en su gobierno, no en el de Madu-
ro, de la pobreza, el hambre y la exclusión. La tercera razón es
que nacionalizó el recurso estratégico del pueblo venezolano
que son las reservas de petróleo.
¿Y sobre el modelo de Maduro?
Al gobierno de Maduro lo veo mal. Pero hay dos factores que
si no los reconocemos nos mentimos. Uno es el bloqueo de
EE.UU., y el otro es que se profundizó la corrupción. El infor-
me Bachelet, que casi nadie leyó pero yo sí, indica que las per-
sonas asesinadas en su mayoría son asesinadas en los barrios
pobres como consecuencia de confrontaciones vinculadas al
delito y la narcocriminalidad, no son asesinatos políticos.
Pero el informe Bachelet señaló que solo en 2020 hubo
más de 2.000 asesinatos políticos…
Bachelet no hizo informe de Colombia y nadie se indigna. Los
derechos humanos se utilizan para justificar agendas políti-
cas. Ahora, si hay algo que yo no quiero para Argentina es el
modelo venezolano. Lo segundo que no quiero es el modelo
colombiano. Quiero el modelo finlandés.
¿Cómo ingresa en su modelo finlandés el proyecto de re-
forma agraria “capitalista”? ¿A quién le expropiaría?
Es por etapas. En horticultura y fruticultura son 50.000 fami-
lias. Minifundistas arrendatarios a las que hay que darles tie-
rra con propiedad. Es expropiación. Y el que le tiene miedo a
esa palabra es un imbécil porque Puerto Madero también se
hizo con expropiación. No es ninguna tragedia. Segunda eta-
pa: darles la propiedad comunitaria a los pueblos originarios.
JULIO, 2021
Y no hablo de la RAM. El tercer paso de la reforma
agraria es la limitación de las extensiones exorbi-
tantes de tierra. Como las de Lázaro Báez.
¿Y a quién le daría esas tierras expropiadas?
Hay que hacer una nueva colonización con inmi-
grantes internos. Gente de clase media, también. 43
Hay que hacer dos registros que si no los hace el
Estado pronto los voy a hacer yo. Uno de argenti-
nos de 18 a 65 años, con familia y sin familia, que
FOCUS
necesiten un lote para construir su vivienda y estén
dispuestos a mudarse a más de 50 kilómetros de
donde viven. Se van a inscribir 5 millones de perso-
nas, seguro. Yo soy totalmente sarmientista, salvo
por sus comentarios sobre la sangre de gaucho. Soy
fanático de la educación sarmientista. Por eso Fin-
landia me encanta.
¿Coincide con el criterio de buscar equilibrio
fiscal para estabilizar la economía de Martín
Guzmán? ¿Cómo ve al Gobierno?
Desde el frente Patria Grande, somos parte de la
coalición del Gobierno pero no somos funciona-
rios porque no nos enamora el rumbo. Respec-
to del déficit fiscal, es una herramienta de polí-
tica económica que se puede usar en determina-
dos momentos y este es uno. Como un fondo tipo
Plan Marshall criollo de políticas bien pensadas,
sin darle a la máquina de la emisión. Ahora, sí
pienso que, en un contexto más positivo, la eco-
nomía tiene que tener superávit fiscal y comercial.
Y no es una idea mía, es una idea que tenía Nés-
tor Kirchner.
¿Cómo explica que, en este contexto de pobreza
agudizado por la pandemia, aún no haya habido
estallidos sociales?
Lo que pasa en Chile y en Colombia en Argentina
no está pasando porque aquí hay una red de con-
tención social del Estado y de los movimientos so-
ciales. Pero todo tiene un límite. Y no estoy amena-
zando. Las fuerzas políticas y sociales más cerca-
nas a los sectores populares somos pacíficas. Pero
si todo sigue empeorando obvio que va a haber sa-
queos y va a aparecer uno malo en serio, que no soy
yo. Y cada uno tendrá que evaluar su responsabili-
dad si llegamos a ese caos.
Si Galperin lo invitara a conversar, ¿aceptaría?
No llego a una cena o un almuerzo porque siento
que represento a determinados intereses, y la con-
nivencia muy emocional entre el sector empresa-
rio y el sector de los excluidos y trabajadores siem-
pre terminó mal. Le preguntaría qué opina sobre
el movimiento Patriots Millionaires que surgió en
EE.UU., en el que quieren pagar más impuestos y
son extraordinarios. Pero me interesaría ese en-
cuentro porque quiero entenderlo. Para un café,
una charla con mate, me quedo con Galperin con-
versando 10 horas.
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 FOCUS

44 “NINGÚN ARGENTINO
TIENE PROBLEMAS
FOCUS

PARA DORMIR POR LO

QUE HIZO EL GOBIERNO
ANTERIOR”
Jaime Durán Barba, uno de los analistas más importantes de la región, habla sobre
el estado actual de la política en Argentina y América latina. Qué piensa de Alberto
Fernández, qué aprendió con Mauricio Macri y qué funcionario ve con futuro presidencial.

POR ALEX MILBERG

J
aime Durán Barba es uno de los consultores
políticos más influyentes en la política argen-
tina desde el retorno de la democracia en 1983.
Profesor de la George Washington University
(GWU) y autor de diversos libros, asesoró a can-
didatos y mandatarios de varios países de América Latina.
En su última aventura, fue profeta en su tierra, donde tuvo
una gran influencia en la vida política ecuatoriana con su
mano “no invisible” que llevó al banquero Guillermo Las-
so a la presidencia del país, tras perder en primera vuelta.
“En América Latina el voto se consigue por cercanía”, ase-
gura el consultor, que destaca que la mayor parte de los po-
líticos de la región son muy lejanos. Así, la construcción de
esa cercanía parte de una estrategia y planificación. Y los
procesos son largos. “Cuando tenés estrategia, todo lo que
hacés y dejás de hacer, ya sea como candidato o como pre-
sidente, está claramente estudiado”, enfatiza.
¿Cómo fue su irrupción en esa elección y cómo trabajó
en la reputación de un candidato banquero en una so-
ciedad tan polarizada como la ecuatoriana?
Hace 20 años que no vivo prácticamente en Ecuador. Ven-
go muy esporádicamente a ver a mi familia. Cuando empe-
zó la pandemia, estaba en Buenos Aires. Me asusté mucho
porque he sido maniático de leer a Diamond y otros docto-
res que hablan sobre esto, y me refugié en mi departamen-
to en Quito. Llevo aquí casi un año y medio. Por coinciden-
cia, estuve cuando Guillermo tuvo una presentación bas-
tante desastrosa en la primera vuelta electoral. Hablé con él
y me pidió que lo ayudara a manejar la segunda vuelta; en
ese momento parecía imposible un triunfo. Guillermo tenía
20 puntos de desventaja con el candidato de Rafael Correa
y faltaban 4 semanas para las elecciones. Sin embargo Gui-
llermo es un buen candidato: supo emplear las herramien-
tas técnicas que manejamos y el éxito fue impresionante.

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021


¿Qué aspectos fueron los que más tuvieron que traba-
jar? ¿En la cercanía con el pueblo y en tratar de acer-
car esa distancia del banquero y una reputación quizás
más alejada del votante medio?
Sí, ese fue el eje. La mayor parte de los políticos de Améri-
ca Latina son muy lejanos. Usan un tipo de comunicación
obsoleta. Particularmente en los últimos tres años, con una
serie de autores profesores de la universidad, esto ha evo-
lucionado mucho. El voto se consigue más por la cercanía.
La comunicación de las empresas con los clientes se consi-
gue por nuevas vías que están estudiadas por algunos auto-
res y que vuelve enormemente eficiente a la acción electo-
ral. Eso fue lo que hicimos. Los otros políticos ecuatorianos
no tenían ninguna noción de esto y tuvimos ventaja crítica.
¿Cuáles fueron las tres mayores enseñanzas que le dejó
su experiencia de haber trabajado con Mauricio Macri
en la Argentina, en su construcción como candidato y en
su performance como presidente?
Fue una construcción muy larga. Empezamos en 2005
cuando Mauricio fue candidato a diputado por CABA. Lle-
gamos a fines de 2004, él había tenido un revés cuando se
FOTO: AFP / JUAN MABROMATA
postuló y Aníbal Ibarra le ganó la jefatura de Gobierno. Allá
por 2005, planteamos una campaña que era simplemente
para crear vacunas, algo que ahora está de moda. Cuando
un personaje tiene una imagen muy mala, como Mauricio
en ese momento, se hacen eventos para preparar una futura
campaña y crear elementos de defensa que sirve como ex-
perimento. Empezamos 16 puntos debajo de Lilita Carrió,
JULIO, 2021
45
FOCUS
8 debajo de Bielsa, y no pretendíamos ganar esa elección,
pretendíamos crear la vacuna hasta una futura campaña.
Macri fue un muy buen candidato, más allá de lo que es-
perábamos, y ganó esa elección. Ahí comentando con San-
tiago, mi socio, decíamos: “Este se cayó de nuestro libro”.
Habíamos publicado Mujer, sexualidad, internet, política
y ese era el nuevo tipo de dirigente que describíamos. Sin
prejuicios, sin militancia partidista, y no muy interesado
en cantar ni la marcha peronista ni la radical, abierto a
pensar en nuevos mundos. Dijimos: “Con Mauricio vamos
a ganar la jefatura de Gobierno. Y de pronto hasta la pre-
sidencia”. Ahí empezó un largo camino que duró 10 años.
¿Cómo se construye o reconstruye la imagen de un
candidato desgastada por la gestión o por no lograr los
resultados esperados?
Olvidándose de reconstruir. Y olvidándose de la gestión.
Si usted se pone a discutir lo bueno que hizo, la gente en
la sociedad postinternet siempre tiende a pensar que todo
está mal y no te va a ir bien. Hay que pensar en el futuro,
en lo que a la gente le interesa. Es posible que a vos como
exjefe de Gobierno o expresidente te interese mucho de-
mostrar que hiciste tal cosa. Nosotros siempre decimos:
pensemos ante todo en qué le interesa a la gente. Ningún
argentino tiene problemas para dormir por lo que hizo el
Gobierno anterior. Los argentinos ahorita están desespe-
rados por muchas razones concretas: el problema de desa-
rrollo, el económico, estar sin empleo, sin poder llevar co-
mida a sus hijos… Eso es lo que quieren conversar. De eso
FORBESARGENTINA.COM
 hay que hablarles, haya sido presidente, Papa o rey. No im- gado por otro gobierno. Los que recibieron subsidios en el
porta. Hay que hablar de lo que a la gente le interesa. Gobierno de Macri sentían gratitud hacia el frente peronis-
¿Cómo es su relación con el PRO hoy? ¿Trabajan? ta. Hay una asociación de peronismo y el recibir subsidios;
Mi experiencia con el PRO fue maravillosa y es el grupo y hay un porcentaje brutal de gente que recibe subsidios en
más moderno que conocí en el continente en mis 40 años Argentina. Es un fenómeno único que hace que de alguna
46
de profesión. Gente preparada. Hay elementos que a veces manera haya un porcentaje importante del electorado que
la prensa (o determinada prensa argentina) desprecia, pero está a sueldo de un partido político.
si vos querés evaluar qué tan bueno es un gobierno hay ¿Cómo imaginá la perspectiva política para las próxi-
FOCUS

que saber cuántas personas del entorno presidencial, de los mas elecciones legislativas?
50 personajes cercanos al Presidente, se han graduado en Es muy complicado saber qué va a pasar en las próximas
las universidades, cuántos en universidades importantes, elecciones, como ha sido muy complicado saber en Perú,
cuántos son profesores de universidades importantes del Ecuador o Chile. La política postinternet es una política im-
mundo, cuántos han publicado libros, cuántos están prepa- predecible. Nadie había pensado hace un año que Pedro
rados. El actual Presidente desprecia eso. Dice que es mala Castillo podía ser presidente de Perú, tres semanas antes
la meritocracia. En el mundo, en Sili- ni siquiera aparecía. En Ecuador par-
con Valley y en todos los grandes em- ticiparon muchos políticos importan-
porios de crecimiento científico y eco- “EN LA ARGENTINA tes, de partidos centenarios, que no lle-
nómico, avanzan por la meritocracia. HAY UN FENÓMENO garon al 1%. La gente está rebelada en
Se necesita gente preparada. Mauricio
estuvo objetivamente rodeado de gen-
ÚNICO QUE HACE QUE, general. Tengo mucha vinculación con
EE.UU., y jamás en mi vida supuse que
te con un nivel de preparación bastan- DE ALGUNA MANERA podría haber una escena como la toma
te mejor que el que tiene el actual Go- (POR LOS SUBSIDIOS), del Capitolio. Es tan insólito el mundo,
bierno argentino. HAYA UN PORCENTAJE se convirtió en algo tan complejo con
¿Cuál es la diferencia en la comu- la 3° revolución industrial, que es di-
nicación a la hora de trabajar en la IMPORTANTE DEL fícil de analizar. Y la pandemia aceleró
candidatura, en la construcción y el ELECTORADO QUE completamente las transformaciones.
momento en que sos gobierno? A ve- E STÁ A SUELDO DE UN Estaba hablando con gente del equi-
ces se confunden los problemas de
comunicación con los de gestión.
PARTIDO POLÍTICO”. po del presidente Macron y me comen-
taban cómo cambiaron las cosas. Aho-
La comunicación es una sola. Hay ele- ra no hay partidos, asoman grupos de
mentos importantes, como la estrategia. Cuando tenés es- chalecos amarillos que arman el caos y que ni siquieran tie-
trategia, todo lo que hacés y dejás de hacer, ya sea como ne un dirigente ni una ideología. En Colombia y Chile pasa
candidato o como presidente, está claramente estudiado. lo mismo. El mundo postinternet es un mundo anarquista.
Es el presidente el que resuelve qué hacer, pero los técni- Y en esas anarquías estamos viendo que se profundizan
cos tienen que darle los elementos para que sepa qué tan- las polarizaciones, que intentan capturar o aglutinar
to daño o beneficio le hace cada acción. Tener una estra- esa dispersión. ¿Cuál es el rol que imagina de las fake
tegia es clave y es muy poco frecuente en América Latina. news y del impacto que van a tener a futuro?
Los presidentes se enferman a poco de llegar al poder casi No creo mucho en las fake news. La falta de solidez de la
siempre. Traté muy de cerca a 30 presidentes y solo dos no verdad es algo que está completamente difundido. No es
se enfermaron. Casi todos se enferman porque hay gente que alguien inventa una fake news. Internet tiene una ca-
que los adula, les dice son maravillosos, y eso es mentira. racterística muy grave: gracias a los algoritmos, te conecta
¿Qué puntaje le pondría a la gestión de Mauricio Ma- con personas que sienten o creen cosas semejantes a las tu-
cri y cuál a la comunicación? yas inmediatamente. Y los que no creemos eso somos idio-
Es difícil de separar porque la comunicación es la gestión. tas. El fanatismo viene en gran parte por los algoritmos. Es
La comunicación es la agenda del Presidente y están muy un problema real y complejo. También porque se derrumbó
implicadas las dos cosas. Argentina es un país muy pecu- la sociedad vertical. Hoy viene mi nieto y me pregunta algo,
liar. No soy un turista de la ciencia política sino que vivo le doy una respuesta e inmediatamente puede comunicar-
en los países por prolongados períodos de años, para com- se con Dios: entra a Google y me dice que no es cierto. La
prenderlos. Argentina es un país que tiene características sociedad rompió esas jerarquías y vivimos una igualdad un
corporativas que no tienen ningún otro país en América La- poco extraña. En Argentina, en la esquina del departamen-
tina. El tema de la pobreza es muy complejo. ¿Cuánta gente to, el señor de un puesto de diario me hacía anotaciones en
recibe un subsidio del Estado? ¿Qué porcentaje de la pobla- un papelito. Me hace mucha gracia, pero cuando yo era es-
ción? Altísimo. No existe en ningún otro país de occidente. tudiante de Filosofía en Mendoza no se me habría ocurri-
Además, esa gente supone que ese subsidio se lo debe a de- do decirle a un analista político famoso algo así. Esta es la
terminado líder o movimiento político, aunque sea entre- sociedad en la que vivimos, que tiende a la horizontalidad.

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

¿Cómo describiría las mayores fortalezas y debilida-
des de Horacio Rodríguez Larreta?
Horacio tiene una credencial importante y es que está muy
bien calificado como jefe de Gobierno. En América Lati-
na, muchos alcaldes llegaron a presidente. No conozco nin-
gún caso de alguien que haya llegado a presidente hacien-
do una buena carrera en la legislatura. Horacio está bien
evaluado por la gente. Y es un trabajador incansable y ob-
sesivo. Es una persona inteligente y ha logrado algo que es
central en la política actual: a pesar de que actualmente es-
tar preparado es malo, Horacio se presenta como una per-
sona muy sencilla. No tiene la pedantería propia de algu-
nos políticos. Esa conjugación de preparación con senci-
llez lo ayuda mucho. Tiene muy buenas posibilidades. Des-
de que asumió Alberto Fernández es el político argentino
mejor evaluado. Al principio, compartió esta buena evalua-
ción con Fernández, que se bajó cuando agredió a la ciudad
y pasó a una política agresiva.
¿Qué debilidades o aspectos debería trabajar?
Hemos trabajado usando las herramientas técnicas de la
política más de 15 años y Horacio fue siempre un excelen-
te jefe de Gobierno. Él sabrá afrontar los temas y debilida-
des. El gran problema para cualquiera es la situación ac-
tual del país. En el mundo, en América Latina y en Argen-
tina la pandemia va a dejar una postpandemia espantosa:
gente deprimida, enojada, amargada, que puede estallar
por cualquier cosa. No somos conscientes de los daños psi-
cológicos que produce esta enfermedad, mucho más graves
que los físicos. Los sectores democráticos de Argentina tie-
nen que inventar una utopía que entusiasme a la gente. En
el mundo ya se produjo la 3° revolución industrial y está
camino a la 4°. Parte de la humanidad está yendo a un pro-
greso descomunal cuya capital es Silicon Valley, concreta-
mente la Universidad de Stanford. La distancia entre los
países que viven en esta revolución y quienes estamos to-
davía pensando en problemas del siglo pasado va crecien-
do cada día. Necesitamos que en política exista un Mercado
Libre que diga que podemos ser mejores, distintos.
¿De qué forma la política podrá dar espacios inclusi-
vos a esta cantidad enorme de millones de personas
que quedan afuera de la 4° revolución?
Se va dando por el crecimiento brutal de la riqueza. La 3°
y la 4° revolución industrial van a significar el surgimien-
to de una cantidad de riqueza descomunal. No hay espacio
para la pobreza en la sociedad del futuro. Ahora, si segui-
mos con el negocio del pobrismo e invirtiendo plata en que
haya más pobres, no vamos a vivir esa revolución. Con la
robotización y la IA, van a necesitar ser pocos trabajadores
para producir muchos bienes. Algún autor importante de
EE.UU. nos dice que en 2030 habrá desaparecido el prole-
tariado y los trabajadores serán solo robots. Habrá enton-
ces una riqueza enorme que debería volver a la sociedad y
lograr que todos vivamos mejor. Eso es perfectamente po-
sible. China era el país con más pobres en el mundo. Con
las reformas, la cosa cambió, con zonas libres económicas
JULIO, 2021
y nuevas normas. Cada uno tiene que trabajar y producir.
En el G20 de Buenos Aires tuve la oportunidad de conver-
sar con algunos oficiales del Gobierno chino que decían que
para 2021 esperaban ir a la pobreza cero. ¿Cómo? Haciendo
que la gente produzca. Tiene que haber un capitalismo in- 47
clusivo, pero integrando la tecnología en serio.
¿Ve alguna posibilidad de un punto de encuentro en las
políticas públicas de Argentina cuando parecen ser dos
FOCUS
visiones de país completamente opuestas?
Es difícil. Los peronistas son demasiado de derecha. Es gen-
te muy antigua. Todas las cosas que llaman de izquierda no
son más que movimientos regresivos, que temen a la tec-
nología, a internet, quieren ir a una sociedad tipo feudal.
Necesitamos conversar. Si seguimos con una política abso-
lutamente caníbal, mientras nos peleamos como gatos los
del sur, los del norte siguen avanzando. Estamos perdien-
do el tiempo en tonterías. Algunos líderes del sur no se dan
cuenta de que la Unión Soviética ya no existe. Tratemos de
lograr puntos de encuentro para que Argentina, Ecuador,
Chile o Colombia tengan metas a mediano y largo plazo. En
el corto plazo, las transformaciones muchas veces dejan a la
gente peor de lo que estaba cuando empezó la transforma-
ción. Los reajustes sociales cuestan mucho y llevan tiempo.
Si lo llama Alberto Fernández, ¿qué consejo le daría?
Tendría que pensar un poco más, pero me encantaría que a
Fernández le vaya bien con su gobierno. Sinceramente. Si el
país sigue para abajo y ya no somos ni siquiera país en vías
de desarrollo sino en vías de desdesarrollo, si hay 100.000
muertos, las cosas están mal. Y me duele. Me siento argen-
tino, estudié en Argentina, he vivido aquí los últimos 20
años y me encantaría que el gobierno de quien sea esté bien
y que su próximo gobierno sea mejor todavía. No tengo una
visión negativa de nada en la vida. No odio a nadie. Cuan-
do alguien me insulta, me río. Hay que tratar de ver el vaso
medio lleno, no el vaso medio vacío.
¿Hay posibilidades de que Macri pueda volver a ser pre-
sidenciable en el país?
Si hubiésemos tenido esta conversación hace cinco años y
me preguntabas si Alberto Fernández podría ser presidente
de Argentina, ¿qué creés que hubiese respondido?
Quizás hubiera dicho que sí…
Porque me gusta la ciencia ficción. Pero era absurdo. Nadie
podía creer que un enemigo tan feroz de Cristina Fernández
sería presidente y auspiciado por ella. La política en Améri-
ca Latina es muy impredecible, las cosas cambian a enorme
velocidad, y eso se acrecentó con la sociedad postinternet.
Pasa cualquier cosa. En Perú, hace 6 meses nadie habría
pensado que Castillo sería presidente. Ni Lasso en Ecuador.
Todos estaban convencidos de que Correa venía como una
topadora y no había remedio. Las cosas cambian mucho.
Mauricio hizo una presidencia interesante. Tuvo errores, sí.
Pero habría que ver qué pasa con él como con Horario, Ma-
ría Eugenia (Vidal) o Patricia (Bullrich). En el PRO hay gen-
te bien preparada, con estilos distintos, pero que básica-
mente comparten valores que me parecen interesantes.
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 N OTA D E TA PA

LIONEL
48
N OTA D E TA PA

LA TRAMA
DETRÁS DEL
LIDERAZGO
CUÁLE S SON L AS E ST RAT EGI AS N EC E SA RI AS PA RA QUE UN C EO O
E MP R ESAR IO A L QUE L E S O B RA TA L E N TO P E RO L E FA LTA CA RI S M A
LOGR E FINAL M E N T E C O N D UC I R UN EQUI P O H ASTA E L É X I TO. D E
LA DIR ECCIÓ N UN I P E RS O N A L A UN M O D E LO D E D I ST RI B UC I Ó N D E
ROLES Y R ESP O N SA B I L I DA D E S .

POR ALEJANDRO MELAMED (*)

F OTO S : A F P | J UA N M A B R O M ATA

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

MESSI
 50
Pocas veces
se lo vio a Lionel Messi
N OTA D E TA PA

tan exultante como en

la noche del sábado 10
de julio en el estadio
Maracaná,
luego de que la Selección argen-
tina de fútbol se consagrara con el máximo galardón de la Copa
América 2021, tras vencer en la final a Brasil. Una hazaña que
pareció épica: ganar de visitante al principal rival del país y
cortar la racha de 28 años sin títulos internacionales.
Nacido en Rosario en 1987, el ahora exjugador del Barcelona,
que encontró un refugio en España luego de que a los 11 años
le diagnosticaran una deficiencia de la hormona de crecimien-
to que pretendía limitar su afán por jugar al fútbol, finalmen-
te alzó la copa. Esta vez, la que cosechó con la celeste y blanca.
Messi es hombre de récords, y varios se detallan en el li-
bro Guinness: 151 partidos jugados con la Selección argentina,
1.163 goles concretados a lo largo de su carrera y el único en ser
elegido cuatro veces consecutivas Jugador del Partido en una
Copa Mundial (2014), entre otros. Merecedor de seis Balones
de Oro, seis Botas de Oro, Premio Laureus y FIFA World Pla-
yer, con el Barcelona, donde fue capitán, ganó 35 títulos. Tam- va de “Mesías”, de salvador. Pero, en esta ocasión, se vio
bién es el segundo deportista mejor pago del mundo, según el un sistema distribuido en el equipo, incluida la conduc-
ranking de Forbes (US$ 130 millones a junio de este año). Tenía ción y el cuerpo técnico.
una fortuna estimada en US$ 500 millones a 2020, que podría Scaloni logró bajar el nivel de exigencia sobre una
alcanzar los US$ 700 millones al finalizar este año, aunque, al sola persona, para distribuirlo en un sistema con dife-
cierre de esta edición, no había acordado si seguir en el Bar- rentes roles. Ninguno de los jugadores salió sobredes-
celona ni los detalles de su nuevo contrato en ese club u otro. tacado. Ni siquiera el director técnico, muy bien secun-
La Argentina arrastraba casi tres décadas sin poder quedar- dado también por otros líderes. Hubo muchas piezas
se con un trofeo internacional, luego de seis derrotas consecuti- que se fueron intercambiando y todas tuvieron la posi-
vas en finales (cuatro en Copa América, una en el Mundial Bra- bilidad de destacarse en algún momento.
sil 2014 y la Copa Confederaciones) y, con la llegada al plantel El equipo, que no jugaba en función de Messi, tuvo
de Lionel Scaloni como entrenador, la historia pareció revertir- autonomía. No todo estaba, como ocurre en muchas
se y Messi saldó la deuda que se le reclamaba. Con todo, tér- organizaciones, radial con el jefe. Ahora bien, esta es
minos como resiliencia y liderazgo, tan utilizados en el mundo una conexión necesaria pero no suficiente.
corporativo, ganaron nuevamente la escena. Hubo otros factores que lo hicieron posible: un tema
¿Qué cambió en Messi? ¿Se convirtió en un nuevo tipo de que siempre estuvo presente en Messi, pero que ahora
líder? No creo que haya habido un cambio respecto de su es- se visualizó de otra manera, que es la humildad.
tilo de liderazgo, sino que ocurrió algo superador: se armó un En el libro Liderar con humildad. 12 lecciones de li-
sistema de liderazgo. derazgo del Papa Francisco, el autor Jeffrey Krames ex-
Muchas empresas cometen el error de buscar hacer de un lí- plica el modelo de liderazgo del Sumo Sacerdote, y una
der un héroe. Con Messi pasaba algo así: había una expectati- de sus enseñanzas es “huele como tu rebaño”. Para este

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estadounidense, cuyos libros fueron traducidos a 36
idiomas, no hay una diferencia entre el líder y el res-
to. Con la Selección no se percibían niveles jerárquicos,
sino que existía una distribución de esa responsabili-
dad con claros roles y con intercambiabilidad. Lo que
se jugaba, en otras palabras, era una especie de lideraz-
go ágil y dinámico.
La humildad y la interdependencia de todos los in-
tegrantes del equipo contribuyeron a que sintieran que
conseguir la victoria era difícil, pero no imposible; que
tenían que proponérselo, pero sin obsesionarse.
El escritor y coach en liderazgo ejecutivo Marshall
Goldsmith se refiere a los 21 errores que suelen come-
ter los líderes, y el último de ellos es, justamente, la ob-
FOTO: 0AFO | CARL DE SOUZA
sesión por alcanzar las metas.
Acá, en todo caso, la obsesión era más por respetar
el proceso que por la meta en sí misma. Y esta fue más
una consecuencia que una obsesión.
Los jugadores tuvieron la capacidad de sobreponer-
se a las dificultades de una manera vinculada con el
compromiso, con la colaboración, con el estar todos en
JULIO, 2021
51
N OTA D E TA PA
la misma sintonía, independientemente del lugar de donde vi-
niera cada uno. Se vio la celebración colectiva por sobre la ce-
lebración individual.
No podría decir que Messi tuvo un liderazgo llamativo, y
eso es lo llamativo, valga la redundancia. De hecho, ¿alguien
lo vio dar órdenes? Quizás esta distribución de responsabili-
dades fue lo que permitió democratizar más el sistema para
que todos se sintiesen protagonistas.
El hecho de que muchos no estuvieran viciados de gestio-
nes anteriores y que vieran que a alguien como Ángel Di Ma-
ría (el equivalente en una empresa a un gerente de determi-
nada área con muchos años en la compañía) le dijeran “vas
al banco de suplentes y vas a entrar en algún momento” ha-
bla muy bien de este sistema de liderazgo que integraba Mes-
si, pero no era el único líder.
Tal vez, pasó de ser el Mesías a ser uno más de este sistema
de liderazgo, donde también hubo un culto al bajo perfil.
En oportunidades anteriores había una sobreestimación,
algo que en el mundo corporativo se conoce como “overpromi-
se-underdeliver”: en los planes de negocios se promete mucho
y después no se alcanzan los resultados.
FORBESARGENTINA.COM
 Sería un error creer que ya llegaron. Este es el
momento para ejercer la humildad porque, cuan-
do te va mal, implica reconocer la oportunidad de
aprendizaje y, cuando te va bien, también, para
plantearte cómo podés crecer a partir de ahora.
Si bien fue un triunfo épico, porque ocurrió en
52
el Maracaná y fue una final contra el Brasil de Ney-
mar, no se ganó la final del mundo. Lo peor que
podemos hacer es considerar que este es el mode-
lo de liderazgo ideal. Es momento de ver qué pode-
N OTA D E TA PA

mos aprender de esto, qué tenemos para potenciar

y qué no vamos a repetir.
Pocas veces en el liderazgo es todo perfecto. Parte
de lo que hay que entender es que esto fue fruto de
un sistema donde se preservó muy poco de lo tradi-
cional y mucho de lo nuevo.
Para hablar en términos empresarios, hubo muy
buena diversidad e inclusión en este grupo. Una
de las cualidades claves para los equipos de alto
desempeño es, justamente, la diversidad.

LAS SOMBRAS DEL PASADO

En 2014 la Argentina podría haber ganado la fi-
nal contra Alemania. Pero no ocurrió. Javier Mas-
cherano, que en la previa a los penales contra Ho-
landa alentó al arquero argentino Sergio Rome-
ro diciéndole “hoy te convertís en héroe”, se alzó
como un excelente líder. Era el capitán sin banda,
que respondía a los atributos clásicos del lideraz-
go, con un Messi habilidoso en lo motriz pero más
bien de carácter introvertido.
Una de las distinciones más grandes entre un
Un nuevo liderazgo
líder introvertido y uno extravertido es que el ex-
Cuando Lionel Messi comenzó a calzarse la 10, no les escapó a las comparaciones
travertido habla, piensa, habla, y el introvertido con Diego Maradona. Cuando los líderes tan omnipresentes se alejan, los equipos
piensa, habla y piensa. pasan por un período de duelo hasta conformar un liderazgo nuevo. En este caso,
un entramado de liderazgo que podría ser el principio de algo.
Messi tuvo que crecer como líder del grupo,
aun con sus limitaciones. Es una pieza dentro de
algo más grande, con un rol protagónico, recono-
ciendo que no iba a tener la capacidad de ser ex-
travertido. Y en esta oportunidad pudo transitar
su lugar donde sentía confort. Esta selección no
le pidió lo que no podía dar.
Messi no fue formado para ser líder, pero es
un excelente futbolista. Lo que el sistema hizo
fue tomar algunas de sus cualidades para con-
tribuir al logro grupal. Pero el aporte viene des-
de muchos lugares, no solo desde el plano futbo-
lístico, sino también desde lo emocional. Hubo
un trabajo muy fuerte de contención y de trán-
sito saludable de los conflictos. De hecho, fren-
te a las falencias más comunes en los equipos, el
autor Patrick Lencioni analiza cómo se manejan
los conflictos.
Con esta última Selección se vio mucho com-
promiso y disfrute. Podemos trazar una distin-
ción entre el perfeccionismo y la excelencia: el
perfeccionismo es, en general, lograr el máximo

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

 resultado. La excelencia es esa búsqueda de tu mejor ver-
sión, sabiendo que siempre vas a poder mejorar. Tiene goce.
Y acá se vio cómo disfrutaban del proceso, no como en otras
ocasiones en las que parecían esos líderes que sufren por
trabajar en determinado lugar.
Un factor que no fue menor: un compromiso incondi-
cional, mucho foco y alineamiento entre los integrantes del
cuerpo técnico y los jugadores. En las empresas esto también
se ve muchas veces cuando los líderes tienen la posibilidad de
mostrarse como son, de abrirse de corazón, entendiendo al
otro y empatizando con él. Como concepto, lo veo más como
las organizaciones que son sociocracias u holocracias. Sería
como una pirámide mucho más achatada. Vi un liderazgo no
jerárquico, plano, más horizontal.
EL PESO DEL LEGADO
Hace unos días, el empresario neoyorquino Andy Jassy se
convirtió en el CEO de Amazon, luego de que Jeff Bezos, fun-
dador de este gigante del e-commerce, decidiera dar un paso
al costado en la función ejecutiva. Las comparaciones, proba-
blemente, no tardarán en llegar.
Como le ocurrió a Messi cuando comenzó a calzarse la 10 y,
gracias a su habilidosa zurda y baja estatura, no escapó a las
analogías que lo bautizaban el “Messías”, en clara referencia
al hijo de Dios, Diego Armando Maradona.
En general, luego de estos líderes, que son tan omnipresen-
tes y omnipotentes, y que logran cosas fantásticas, viene un
período de decadencia porque es muy difícil ocupar el lugar
que dejan. Y, a veces, lo que se les critica, justamente, es que
no fueron tan buenos líderes porque, en definitiva, no deja-
ron un sistema que los trascendiera.
Cuando ese líder se aleja de la compañía, las organizacio-
nes tienen que transitar el duelo por la pérdida, tratando de
conformar un nuevo liderazgo: pasa en los países, pasa en
las empresas, pasa en las familias y pasa en el fútbol. Es más,
creo que podríamos pensarlo de otra manera: el estilo uni-
personal de liderazgo está en extinción y empieza a emerger
un sistema de liderazgo. No es la persona, sino el modelo que
los propios líderes se proponen generar en la organización.
Muchas veces se habla de los componentes del estilo de
conducción. En la Selección, tanto desde el cuerpo técnico
como desde el plantel de jugadores, se generó un entrama-
do de liderazgo.
Esto debería ser, más que el final, el principio de algo.
Ojalá que el éxito no obnubile a los líderes, y que no piensen
FOTOS: AFO | ADRIAN DENNIS | JUAN MABROMATA
que ya saben todo lo que tienen que saber. Es lo que pasa en
las empresas: lo que te trajo hasta acá no te llevará hasta el
siguiente nivel. Pero lo que trajo a la Selección hasta acá sí
es una buena base para avanzar. Hay que trabajar en tratar
de optimizar este modelo.
En el fútbol existe un axioma que es erróneo: equipo que
gana, equipo que no cambia. Este cuerpo técnico demostró
que, aunque ganara, cambiaba. Así tuvieron la capacidad de
repentización, de no repetir fórmulas mientras están jugan-
do. Lo exitoso de este modelo es que no es perfecto.
Acá también hubo lo que el empresario y economista Alex
Rovira llama la buena suerte. Suerte es el azar; la buena suer-
JULIO, 2021
te es lo que hacés para que eso suceda. La Selección
hizo mucho para que las cosas ocurrieran, pero hay
mucho más para hacer de cara al futuro.
En el mundo empresario muchas veces se apren-
de haciendo. Con la pandemia de Covid-19 se vio que
muchas personas tuvieron un rol clave en el business
continuity (es decir, la posibilidad de que el negocio 53
continúe) sin ocupar posiciones clave; personas con
capacidades críticas que no ocupaban roles críticos
y personas con roles críticos que no tenían las capa-
N OTA D E TA PA
cidades críticas para este momento. Por eso se habla
cada vez más de los equipos y de los sistemas. Se ter-
minó la época de los héroes que resolvían todo.
Parte de esto es lo que se visualiza en Scaloni: estu-
vo en el momento correcto en el lugar adecuado. Es-
tando en el rol, vas aprendiendo más y no necesaria-
mente la preparación teórica es la que te permite des-
plegar tu potencial. ¿Es Scaloni el mejor director téc-
nico? Tal vez le faltan un montón de cosas, pero fue
funcional a este proceso, y lo peor que le podría pasar
es pensar que es el mejor director técnico del mundo.
Sí se ve que es un técnico joven que tiene ganas,
pasión, compromiso y que, como dice Claudio Fer-
nández-Aráoz en su libro Rodéate de los mejores, se
rodeó de buena gente. Parte del talento de un líder
es transformar un buen plantel en un buen equipo.
Lo que trajo a la Selección hasta acá fue el futu-
ro, el propósito que los guiaba. Los líderes que tra-
bajan en función del futuro pueden construir un pre-
sente que sea mucho más valioso y funcional para
eso que viene.
El escritor y filósofo Fred Kofman habla del éxito
más allá del éxito, y dice que cuando uno trabaja en
función de ciertos valores, independientemente del
resultado final, el éxito está asegurado.
El sábado, en el Maracaná, confluyó un sistema
de liderazgo con un objetivo, un manejo adecuado
del conflicto, distribución de roles y responsabili-
dades, buena suerte y la capacidad individual pero
desde la diversidad.
El deseo sería que el equipo no se obnubile pen-
sando que ya llegó al éxito. Parecería ser que sus lí-
mites son mucho más altos de lo que lograron, con
lo cual, nuevamente, humildad. Aquí se puede apli-
car la ley de las 24 horas: 24 horas celebramos, y a la
hora 25 empezamos a pensar el próximo objetivo.
(*) Alejandro Melamed es doctor en Ciencias Económicas (UBA),
speaker internacional y consultor disruptivo. Tiene más de 25 años
de experiencia en cargos ejecutivos en multinacionales. Es direc-
tor de Humanize Consulting y autor de varios libros, entre ellos,
Tiempo para valientes, en coautoría con Fabián Jalife (2020), El
futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017), Historias y mitos de
la oficina (2015), ¿Por qué no? (2012) y Empresas (+) humanas (2010).
FORBESARGENTINA.COM
LA VISIÓN DE LOS
F O R B E S A R G E N T I N A R E U N I Ó A 2 9 C E O S D E L A S P R I N C I PA L E S E M P R E S A S D E L A
ARGENTINA Y LA REGIÓN EN UN EVENTO QUE TUVO MÁS DE 8.000 VIEWERS
E N V I V O . U N D I Á L O G O S I N C E R O Y F R O N TA L E N T R E L O S A LT O S E J E C U T I V O S D E
C O M P A Ñ Í A S L Í D E R E S S O B R E L O S P R O B L E M A S Y D E S A F Í O S Q U E E N F R E N TA N E N E L
C O N T E X T O I N É D I T O D E L A PA N D E M I A Y LO S R A S G O S Q U E A D Q U I E R E L A C R I S I S
E C O N Ó M I C A L O C A L . U N D E B AT E S O B R E L A N E C E S I D A D D E T R A N S F O R M A C I Ó N ,
C A P A C I D A D D E A D A P TA C I Ó N , A G I L I D A D Y V I S I Ó N E S T R AT É G I C A D E L A S O R G A N I -
Z A C I O N E S E N U N A E C O N O M Í A Q U E A D Q U I E R E O T R A F O R M A Y TA M A Ñ O .
NÚMERO
E N T R E V I S TA S : A L E X M I L B E RG , V I RG I N I A P O RC E L A ,
F LO R E N C I A R A D I C I
P RO D U C C I Ó N D E T E X TO S : C EC I L I A VA L L E B O N I Y
F LO R E N C I A R A D I C I | FOTO S : A L E JA N D RO BACCA R AT
UNO
 T OYO TA
56
“SIEMPRE QUE LA
ARGENTINA DIALOGÓ, LE
FUE BIEN”
Daniel Herrero trabaja en Toyota, la auto-
motriz nipona, desde 1999. Durante su
gestión, concretó un proyecto de expan-
sión en su planta de Zárate, con 140.000
unidades anuales de capacidad produc-
tiva. Contador público por la Universi-
dad de Morón, Herrero es el piloto de la
automotriz responsable de la mitad de
las exportaciones locales de vehículos y
una de las compañías que más facturan.
¿Cuál es el mayor aprendizaje de este
último año de pandemia?
El diálogo, la comunicación y el traba-
jar en conjunto: gobierno, sindicato,
empleados y empresas. Es lo que nos
hizo más fuertes. Es un ejemplo que sir-
ve hasta para la Argentina, porque dia-
logando nos fue bien aun en la adver-
sidad. Toda la cadena de valor de Toyo-
ta sigue trabajando para batir el récord
de producción en un año de pandemia.
¿Cómo se logra? ¿Hay demanda?
Hay un cambio en los patrones de con-
sumo. Esperamos fabricar alrededor de
143.000, 144.000 unidades este año. El
80% se exporta, que es la mitad de los
autos de la Argentina. En el segmento de
las pick up, además de los cambios de
consumo, vemos que agricultura, mine-
ría y petróleo están muy fuertes en Lati-
noamérica, entonces hay una demanda
insatisfecha. Y hay que trabajar no solo
para satisfacer esa demanda, sino enten-
der que la base de ese récord va a im-
plicar poder ir a pedir para ampliarnos
DANIEL HERRERO, PRESIDENTE DE TOYOTA
ARGENTINA, EXPLICA CÓMO HACE LA AUTOMOTRIZ
PARA SEGUIR CRECIENDO DE FORMA COMPETITIVA
AUN EN UN CONTEXTO DESFAVORABLE.
para adelante. Uno tiene que ver lo ur-
gente sin ninguna duda, pero nunca ol-
vidarse del largo plazo sustentable.
¿Ves posible un proceso de expansión
de Toyota?
Totalmente. La Argentina, desde el pun-
to de vista automotriz, tiene viabilidad.
Voy al ejemplo de Toyota: una Hilux fa-
bricada en la Argentina es igual de com-
petitiva que una fabricada en Tailandia
o cualquier destino de Latinoamérica. El
potencial lo tenemos. La industria auto-
motriz va a tener en los próximos 5 o 10
años cambios mucho más fuertes que en
los últimos 100. Conectividad y electri-
ficación son procesos irreversibles, y la
Argentina tiene un canal en esa trans-
formación si nos adaptamos y seguimos
ese proceso con la cadena.
¿Va a ser el puntapié para poder con-
seguir la confianza de Japón?
“La Argentina
tiene potencial
como polo
productivo de
la industria
automotriz”.
Sí. Esa confianza mutua que tenemos
con el sindicato y con los empleados
permitió que estemos queriendo batir
récords de producción. Eso es lo que vie-
ne: confiar en la Argentina, que tiene un
potencial como polo productivo de la in-
dustria automotriz y es capaz de seguir
ese proceso de innovación tecnológica.
¿Por qué Toyota puede generar con-
fianza y atravesar las distintas crisis y
otras compañías no?
Uno siempre tiene que estar motivando
el proyecto, hay que poner un sueño y le-
vantarse a la mañana siguiente para em-
pezar a trabajar para eso. Lo hablamos
mucho con Ricardo Pignanelli, del sindi-
cato (Smata), y es uno de los temas que
construyeron esta relación de confianza
mutua. Todos los que estamos dentro de
este proyecto nos creemos entre todos.
El siguiente punto es un tema derivado
de Japón, que tiene una visión de largo
plazo que para el argentino, por sus cir-
cunstancias y sus crisis históricas, es di-
fícil. Cuando uno piensa en el largo pla-
zo, nunca está ni tan triste ni tan con-
tento, pero siempre esperanzado. Nues-
tro competidor es nuestra fábrica de To-
yota Hilux en Tailandia. Eso nos da un
sentido de pertenencia y, cuando los re-
sultados se van cumpliendo, el orgullo
interno te dice: “Lo tengo que defender,
no importa lo que pase”.
Y esa construcción de confianza con el
sindicato, ¿a qué se debe?
JULIO, 2021
 Es difícil de contestar. En el caso de
Smata, encontramos una contraparti-
da muy valedera, y a veces hasta pue-
de ser calificado como contracultural lo 57
que hicimos, porque abrimos un diálogo
totalmente transparente. Es el camino.
¿Es un déficit de los empresarios no

SUMMIT FORBES CEO

tener esa mirada de largo plazo?
Japón es un país que tiene un aprecio y
una admiración por la Argentina muy,
muy grande y que confían (en algunos
momentos hago el chiste) hasta más
que nosotros. Y nos ven con mucho po-
tencial de futuro en términos de alimen-
tos. O si vamos a este proceso nuevo de
electrificación y carbono neutral. Están
más pendientes de que la empresa crez-
ca de manera sólida con la comunidad
en los próximos 20 años. Esa es una es-
palda que a lo mejor no todos tienen.
¿Hay otro país con estos saltos?
Tiene sus complicaciones, pero también
da sus satisfacciones. Después de Japón,
Argentina es el que tiene el índice de fi-
delidad más alto en sus clientes. Y la
creatividad que tiene el operario argen-
tino no la tiene nadie.
Desde hace años se expone desde la
política o el discurso la confrontación
entre dos modelos de país. ¿Son real-
mente distintos o se deberían hallar
más puntos de encuentro?
Te contesto con el ejemplo: siempre que
la Argentina dialogó, le fue bien. Y la ex-
periencia de Toyota dialogando con el
sindicato y con el gobierno es fantásti-
ca. Arranqué en esta compañía en 1999
y éramos 600 personas tratando de ha-
cer 10.000 camionetas. Hoy, por ese diá-
logo y ceder para crecer, somos 6.500
que quieren hacer 140.000 unidades. Y
lo que es más importante: siendo com-
petitivos y no por ninguna ventaja ex-
terna. La Argentina necesita dialogar y
pensar en qué país queremos.
¿Este último año fue el más difícil que
tuviste como CEO?
Fue muy difícil porque uno se da cuenta
de que en una situación como esta tie-
ne que trascender al objetivo puro de la
compañía. Tenés que ver qué hacías en
DANIEL
la planta, en tu proyecto, pero también
HERRERO tener el ojo puesto (y una mano) en la
cadena de valor y las comunidades.

JULIO, 2021 FORBESARGENTINA.COM

 SAP

58 “HAY QUE FOMENTAR UNA

CULTURA DE APRENDIZAJE
CONTINUO”
C L AU D I A B O E R I, P R ESIDENTE DE SAP R EGIÓN
SU R D E L AT I N OAM ÉR ICA, H ABLA DE CÓMO L A
PAND E M I A P U SO CADA V EZ M ÁS A LA P E RSONA EN
E L CE N T RO. E L “ R ECALC ULANDO ” DEL GPS COMO
U N P I L A R D E LOS NEGO C IOS P OSTPANDEMIA.

“Ajustar a medida que marchamos”, dice
Claudia Boeri, presidente de SAP Re-
gión Sur de Latinoamérica –conforma-
da por Argentina, Chile, Uruguay, Para-
guay y Bolivia– sobre la cultura que se
vive en la firma de software para gestión
de procesos de negocio. Es que la pan-
demia obligó a las compañías a ser más
flexibles que nunca y a poner a las per-
sonas en el centro. “La cultura que vie-
ne es la confianza en cada uno de noso-
tros, para dar la mejor versión”, asegura.
Boeri tiene más de 20 años de expe-
riencia en organizaciones de tecnolo-
gía en América Latina. Ingeniera en Sis-
temas de la Información en la Universi-
dad Tecnológica Nacional (UTN), posee
una Maestría en Administración de Em-
presas (IDEA) y participó del programa
CEO Management en Kellogg School of
Management de Northwestern Universi-
ty. Ingresó a SAP en 2012, como directo-
ra de Ventas de Socios Estratégicos para
toda la región. Fue Chief Operations
Officer (COO) para Región Sur y gerente
general para Argentina hasta que tomó
la posición de presidente de SAP Región
Sur de Latinoamérica en 2018.
¿Cuál es el mayor aprendizaje que te
dejó la pandemia, desde lo profesio-
nal y laboral?
Marzo de 2020 nos tomó de sorpresa. De
la noche a la mañana quedamos todos
en nuestro home office y pasamos a lide-
rar compañías, a interactuar con clien-
tes y a trabajar en sociedad con una co-
nectividad virtual. Conectividad no solo
desde el medio de comunicación, sino
desde lo emocional, desde la necesidad
de establecer el contacto. Los aprendi-
zajes son muchos, pero me gusta resal-
tar tres ejes. A nivel organizacional lo vi-
vimos en SAP y lo vemos en lo cotidia-
no con nuestros clientes: nunca hay un
mejor momento. Cuando estamos cre-
ciendo, estamos ocupados; cuando son
momentos difíciles, estamos ajustando
planes. Pero la realidad es que no hay
que dejar para mañana lo que se pue-
de hacer hoy. Esto se transformó en ha-
cer, se transformó en flexibilidad opera-
tiva para que en definitiva todos los ne-
gocios puedan buscar las maneras de lo-
grar esa continuidad.
¿Y qué cambios implicó?
Lo que vimos internamente y en clientes
–grandes, medianos y pequeños– es que
las personas tuvimos que pasar a inte-
ractuar con los clientes, hacer proyectos
de transformación digital y operacional
en las compañías 100% virtual. Apren-
dimos que se puede y que los resulta-
dos son buenos. Hoy ya tengo clientes
diciéndome que no vuelven a hacer los
proyectos que no sean de esta manera,
porque se ha logrado mucha eficiencia.
¿Y cuáles son el segundo y tercer eje
de aprendizaje?
El segundo punto es a nivel de las per-
sonas. Antes íbamos todos a las ofici-
nas, algo que a mí me encanta. Ese es-
pacio de encontrarnos no solo tiene que
ver con el qué hacemos sino con el cómo
lo hacemos. Pero esto nos enseñó que
ya no hay que tironear y buscar ese fa-
moso balance entre la vida personal y
profesional, sino que lo que tenemos
que lograr es una armonía de vida. Hoy,
mi vida profesional ocurre en mi casa
–como la de tantas otras personas–, y la
realidad es que a futuro lo que tenemos
que lograr es ser flexibles, buscar esa ar-
monía para poder ser productivos en lo
laboral, para poder crecer profesional-
mente y que podamos ayudar a nuestras
empresas a crecer. Pero también lograr
el balance total y armonioso en nuestra
vida. Y, por último, el cambio colectivo.
No nos gusta el cambio, pero esto nos
enseñó que hay cambios constantes. To-
dos los días aprendemos resiliencia, a
ser más ágiles, aprendemos de nuestros
errores, y en definitiva algo muy impor-
tante en lo que hacemos en SAP: apren-
demos a innovar y a fomentar una cultu-
ra de innovación.
¿Qué panorama económico ves?
Vemos un panorama con señales positi-
vas para lo que resta del año y 2022. En-
tidades como el FMI o el Banco Mundial
coinciden al anticipar índices de creci-
miento tanto a nivel global como en Ar-
gentina. A medida que vamos superan-
do la pandemia, muchas industrias co-
mienzan a recuperarse y la digitaliza-
ción es la herramienta más efectiva para
mejorar la gestión de los negocios.

JULIO, 2021

¿Qué inflación prevén en el budget?
En la industria de software más que la
inflación, lo que impacta más es el tipo
de cambio, y prevemos que mantenga el
comportamiento que tuvo en la primera
mitad del año.
¿Cómo hacés como CEO de una com-
pañía para que el ruido de la coyuntu-
ra no invada la agenda?
Todos recibimos mensajes, tenemos ac-
ceso a medios de comunicación y a ve-
ces las noticias cotidianas te hacen an-
clarte en algún eje que no es el que ne-
cesitás, en cuanto al nivel de energía,
de positivismo para liderar el negocio, y
en definitiva para hacer el trabajo que
JULIO, 2021
CLAUDIA
BOERI
cada uno de nosotros tiene que hacer. El
mío, en el rol de liderazgo de SAP, y el de
cada uno de los colaboradores son fun-
damentales, porque todos están al servi-
cio de los clientes. Nosotros lo que hace-
mos es poner el eje o el foco en las perso-
nas. Hay prácticas como la escucha acti-
va y los espacios para recargar energías
y la salud mental. El foco en la persona
y en el bienestar de la persona, y en bus-
car ese lugar de energía positiva en las
personas, creo que es fundamental.
En la industria de servicios, las perso-
nas son un pilar clave. ¿Cómo lo ma-
nejan?
En SAP hacemos software que busca me-
jorar los procesos de negocio, y en defi-
nitiva se apalanca en tecnología para di-
gitalizar. El software no es tangible, pero
lo que lo hace tangible es la experien-
cia. La experiencia de nuestros emplea- 59
dos, el reflejo de esa experiencia para
con nuestros clientes, es fundamental.
Por lo tanto, pusimos mucho foco en las
SUMMIT FORBES CEO
personas, en dar esta posibilidad de re-
cargar y buscar esa energía positiva en
cada uno individual y colectivamente;
y fomentando una cultura que permi-
ta el aprendizaje continuo. Muchas ve-
ces digo: “Recalculando, recalculando”,
como el GPS. En definitiva, es eso: ne-
cesitamos ajustar a medida que marcha-
mos. Eso no es error, eso es la realidad.
Es saber que necesitamos ajustar el plan
para poder llegar en definitiva al lugar
que buscábamos, al plan que necesita-
mos, al éxito con nuestros clientes y a
esa cultura de recalcular. En esa cultura,
si me equivoco, igual aprendo, soy ágil y
en definitiva tengo la posibilidad de es-
tar mejor dentro de la compañía.
Más empáticos, cercanos, más flexi-
bles y resilientes, ¿cómo imaginás el
SAP postpandemia?
Con la pandemia todos aprendimos mu-
chas cosas. Ahora tenemos que dejar que
ese aprendizaje nos lleve hacia adelante.
Siempre hablamos de personas, la pan-
demia las puso en el centro. Nos hackeó
desde algo vital, como la salud, y sin la
salud la persona no existe. Después está
lo económico, lo que cada uno hace en
su ámbito empresarial y en sus objetivos
profesionales y personales. Pero lo pri-
mero es la salud. Nuestra cultura ya era
con nuestros colaboradores y la persona
en el centro, pero se profundizó. La pa-
labra que me gusta destacar es “confian-
za”. La cultura que viene o que va a enfa-
tizar mucho es la confianza en cada uno
de nosotros para dar la mejor versión
de nosotros mismos. Eso como empresa
significa anclarnos en el propósito. Cada
uno de nosotros, cada una de nuestras
empresas, más allá del rol institucional
que cada una representa en el segmento
industrial o empresario, tiene un propó-
sito. Y no me cabe ninguna duda de que
ese propósito está o va a estar centrado
en las personas y en hacer de este mun-
do un lugar mejor.
FORBESARGENTINA.COM
 L A B O R AT O R I O S B AG Ó
60
“TENEMOS LA SUERTE DE
ESTAR EN UN SECTOR QUE
SUMMIT FORBES CEO
TUVO CONTINUIDAD”
Edgardo Vázquez conoce la industria
farmacéutica como pocos, tras más de
24 años de experiencia. Contador públi-
co por la Universidad Católica Argenti-
na (UCA), con un Máster en Adminis-
tración de IAE Business School, ocupa
la posición de gerente general de Labo-
ratorios Bagó desde diciembre de 2018.
“Tenemos la suerte de estar en un sector
que por lo menos tuvo continuidad”, ase-
gura el número uno del laboratorio que
tiene tres plantas industriales en el país
y desarrolla productos innovadores que
se exportan a más de 50 países.
¿A qué desafíos te enfrentaste para
sostener la empresa y la operación?
La industria nunca paró. Hay mode-
los de negocios que desaparecieron; el
nuestro sigue estando presente. Eso no
nos generó un interrogante más. La in-
dustria nacional estuvo enfocada: pro-
ducir y garantizar el abastecimien-
to. Muchos de nuestros productos tie-
nen insumos importados, y a la Argen-
tina dejaron de venir vuelos. La prime-
ra necesidad fue cómo garantizábamos
el abastecimiento.
¿No hubo problemas de importación
desde el acceso a dólares?
No, olvidate. El tema era que el produc-
to llegara. Porque los aviones dejaron de
venir y arriba viene gente, abajo vienen
productos. Dejamos de tener vuelos con
la India, con China, se cerraron los prin-
cipales mercados proveedores.
¿Y cómo hicieron?
La gente del área de logística trabajó
muy fuerte, tratando de que esos vuelos
llegaran. Los productos iban del sudes-
te asiático a Europa, de Europa a Esta-
FORBESARGENTINA.COM
EL GER ENTE GENERAL DE
LABO R ATORIOS BAGÓ,
EDGAR DO VÁ ZQUEZ,
C UENTA CÓMO HIZO PARA
SOSTENE R L A OPERACIÓN
Y GAR ANTIZAR L A
DISP O NIB IL IDAD DE SUS
P RO DUCTOS EN MEDIO DE
LA PANDEMIA.
dos Unidos, de Estados Unidos a Colom-
bia, Colombia-Uruguay-Argentina y lle-
gaban. Eso implicó mayores costos, ma-
yor tiempo de trabajo, pero lo importan-
te era garantizar los productos.
¿Fue difícil mantener la motivación
entre tanta incertidumbre?
Tuvimos que ir aprendiendo. Hicimos
un comité de crisis para analizar qué
cosas nos estaban pasando, en materia
de abastecimiento y los colaboradores.
Y también al paciente. Ahí detectamos
que no podían tener una receta en pa-
pel y trabajamos con los colegios farma-
céuticos para que aceptaran las recetas
por WhatsApp. Tuvimos que ser un poco
más flexibles con el marco regulatorio.
¿Qué lecciones de liderazgo te dejó?
Nos permitió humanizar. De pronto te
convertiste en una persona más integra-
da dentro de la organización, que tiene
las mismas dificultades y procesos que
todos los empleados. Te hizo mucho más
cercano, con el accionista y los clientes.
¿Qué panorama económico ves para
este año?
En Argentina, la industria farmacéuti-
ca es un mercado atomizado y de alta
EDGARDO
VÁZQUEZ
competencia, donde las empresas bus-
can diferenciarse, generando productos
de alta calidad y al más bajo costo posi-
ble. Para 2021/2022 nuestro objetivo es
impulsar el portafolio de productos con
lanzamientos y alianzas, para seguir in-
novando en productos que contribuyan
a mejorar la salud de la comunidad de
un modo ético y sustentable. En este
sentido, el grupo Bagó invertirá US$ 17
millones en los próximos dos años para
lanzar nuevos productos y ampliar plan-
tas de producción.
¿Cómo impacta la inflación?
Argentina atraviesa un proceso infla-
cionario desde hace más de una década
y eso dificulta planificar a largo plazo.
En el caso de los productos farmacéu-
ticos, no son productos de oportunidad
y hay validaciones que tardan entre 24
y 36 meses, por lo que las decisiones de
inversión requieren entornos estables
que brinden previsibilidad a largo pla-
zo. Laboratorios Bagó invierte constan-
temente para fortalecer su producción
local y lograr una escala que le permi-
ta disminuir la influencia del contexto
macro en el precio.
JULIO, 2021

“EN MUCHAS DIMENSIONES, LA
PANDEMIA NOS SACÓ LO MEJOR”
D I EG O O R D O ÑEZ, P R ESIDENTE DE DOW ARGENTINA Y
R EG I Ó N S U R, ASEGUR A Q UE LA NUEVA NORMAL IDAD
AP O RTÓ E M PATÍA Y CO LABO R AC IÓ N A L A ORGANIZACIÓN.
LOS A P RE N D I Z AJ ES CO M O P UNTAP IÉ PARA EL FUTURO.
Para Diego Ordoñez, presidente de Dow
Argentina y Región Sur, la escucha acti-
va es uno de los principales aprendiza-
jes. En la compañía, las encuestas de cli-
ma empezaron a reportar cómo se sen-
tía la gente con los cambios que obligó
la pandemia. Una de las preguntas es
cuánta energía le queda al terminar la
jornada laboral para dedicarles a la fa-
milia y a cosas personales. Otra es cómo
afecta el estrés laboral. “Los peores ín-
dices en Argentina y en el mundo esta-
ban dando en esa dimensión como nun-
ca antes”, cuenta el ejecutivo.
¿Y qué hicieron cuando tuvieron esos
resultados?
El foco fue –y es– trabajar en esa línea.
Hay cosas simples, pero nos acercaron a
la gente para mejorar esa percepción y
esa realidad. Por ejemplo, la cantidad de
reuniones virtuales. Contratamos a un
especialista para que nos ayudara a en-
tender cómo podemos tener reuniones
más efectivas; y reforzamos la importan-
cia de tener reuniones con agenda.
¿Y fueron cambiando los índices?
Nosotros tratamos de no hacerlas todos
los trimestres. Son puntos de referen-
cia que te permiten entender dónde te-
nés que trabajar. Pero lo más importante
es asegurarse de que los líderes están en
contacto, y el sentimiento en los equipos
tanto en forma colectiva como en forma
individual de qué es lo que está pasando.
¿Y cómo lo trabajaron?
Una cosa que nos sirvió mucho es traba-
jar con los testimonios de nuestra gente.
Historias de vida, que a todos nos mues-
tran cómo somos y que lo que le está pa-
JULIO, 2021
DOW ARGENTINA
sando a uno también le pasa a otro, in-
dependientemente de que seas CEO, ge-
rente o una persona de planta. Ese es-
pacio en el que se comparten experien-
cias ayudó mucho a la cultura y refor-
zó el sentido de pertenencia. La otra di-
mensión importante es que, junto con la
volatilidad y la incertidumbre que trae
la pandemia, los cambios de reglas todo
el tiempo también generan oportunida-
des y no hay que dejar de plantearlas.
¿Por ejemplo?
Lo que hizo la pandemia fue acelerar a
nivel mundial –fundamentalmente en
Europa y Estados Unidos– y en Argenti-
na la reducción de la huella de carbono.
Es mucho mayor de lo que se veía hace
hace un año. Para nosotros, que estamos
en el centro del problema, tanto del des-
perdicio plástico como las emisiones de
carbono, genera una oportunidad y un
incentivo para muchos colaboradores.
Lo planteamos como que somos parte
del problema y queremos ser parte de la
solución. Trabajar en eso te saca de la
mentalidad del corto plazo.
¿El hecho de ser una compañía global
ayudó a entender la pandemia?
No fue menor poder entender qué es lo
que estaba pasando en otras regiones y
qué nos iba a suceder. Nos permitió pre-
pararnos de antemano con una planifi-
cación muchísimo mejor.
¿La producción nunca paró?
Nuestra producción está dedicada a em-
paques de alimentos, insumos médicos
e insumos de envases de productos hi-
giénicos, con lo cual muchos son críti-
cos para mitigar el avance del Covid. El
61
SUMMIT FORBES CEO
DIEGO
ORDOÑEZ
trabajo de los equipos en planta –que
representa al 80% de nuestra gente– y
de los contratistas está en Bahía Blanca,
Santa Fe. No paró, pero sí creo que fue
un sube y baja complicado. Me saco el
sombrero con nuestros equipos, que tu-
vieron que despejar obstáculos, mante-
niendo la seguridad de la operación.
¿Cómo imaginás el futuro de Dow en
postpandemia?
Me quedo con toda la empatía, la cola-
boración, la vulnerabilidad que mues-
tran los líderes y las personas; todo eso
que estamos viendo lo veo muy poten-
te. Si esto lo tenemos cuando se normali-
ce la situación, creo que es una platafor-
ma que va a potenciar a Dow y a su ca-
dena de valor. En todos los sentidos: el
desarrollo humano, personal, las inno-
vaciones tecnológicas… Hemos visto en
estas dimensiones lo mejor de la organi-
zación. No volver a algunas prácticas an-
teriores y focalizar en todo lo que hemos
aprendido y ha sido muy positivo.
FORBESARGENTINA.COM
 ETERMAX
“En casi 12 años nos convertimos en una
empresa internacional de tecnología,
62 con 450 talentos, y la pandemia fue un
peldaño en ese crecimiento”, sintetiza
Max Cavazzani, fundador y CEO de eter-
max, la tecnológica detrás de productos
SUMMIT FORBES CEO
como Preguntados y Apalabrados, con
negocios también en inteligencia artifi-
cial. “En este último año nos consolida-
mos. Nos ayudó mucho tener ese proble-
ma para hacer un equipo distribuido, re-
pensar cómo trabajamos y nuestra efi-
ciencia, y también nuestros objetivos”.
¿Cuál fue el mayor reto en tu rol?
Fueron varios desafíos. El primero, la
desesperación de cuando las cosas cam-
bian, brindar calma y una solución. So-
mos una empresa en cuyo gen está la
búsqueda de oportunidades, el repen-
sarnos y la autoeducación, y tuvimos
que pensar un nuevo horizonte, una
nueva forma de trabajar. Y después
aprendizajes, escuchar mucho acerca de
lo que está pasando, tratar de hablar con
gente que tiene diferentes miradas, pro-
blemas y soluciones. Siempre hacemos
lo mismo: cuando fallamos volvemos a
intentar. En este caso intentamos encon-
trar la mejor solución, ni la que yo quie-
ro ni la que quiere otro, sino la mejor.
¿Qué hábitos nuevos que surgieron
en la pandemia van a seguir?
Que cambiaron los hábitos de la huma-
nidad, seguro. Proyectaba 10 años para
muchos de los cambios en telemedici-
na, la forma en la que jugamos, nos co-
municamos o aprendemos. Y después
empezar a pensar cómo jugamos noso-
tros. En el cómo cambian los hábitos de
las personas cuando trabajan desde la
casa, cómo se comunican y administran
su tiempo… Al principio surgen proble-
mas y tenemos que tratar de agarrar eso
y reformarlo en un nuevo proceso. Es
como si hubiéramos tenido un castillito
de bloques de Lego y de repente pasa un
monstruo y lo tira todo, y uno dice: “Es
un desastre”. Hay que pensar primero si
estaba construido de la mejor manera
y cómo podemos repensar, y va a tener
que ver con cada una de las personas.
¿Qué reconstruiste de un modo dis-
tinto a partir de la pandemia?
FORBESARGENTINA.COM
“HAY QUE PENSAR
SOLUCIONES PARA
LOS PROBLEMAS
QUE VAYAN
MAX CAVAZZANI,
FUNDADOR Y
CEO DE ETERMAX,
REFLEXIONA
SOBRE LOS
A SURGIR”
PRÓXIMOS PASOS
DE LA EMPRESA
Y EL DESAFÍO
DE RETENER
TALENTO.
Todavía estamos en modo pandemia
100% y trabajamos desde nuestras ca-
sas, y eso es lo que tuvimos que cam-
biar: cómo generamos valor cuando
ciertas motivaciones o hábitos que te-
níamos no están. Cambiamos la forma
en la que discutimos ideas, hoy es más
pensar cada uno por separado y volcar-
lo y que la parte de compartir sea como
esa parte de la reunión. No es tan dife-
rente trabajar con alguien que no esta-
ba en tu locación. Fue un empujón hacia
ser más flexibles. Y cosas como la forma
en la que juegan las personas. La mar-
ca Preguntados se puso fuerte porque la
gente volvió a hacer cosas que conocía.
¿Qué pasó?
Durante la cuarentena, subió mucho la
cantidad de usuarios. Después se niveló.
Los juegos de trivia se juegan más, y em-
pezamos a refocalizar nuestra propues-
ta de valor. Tenemos un montón de pro-
puestas nuevas. La industria de los ads
evolucionó un montón y oportunidades.
¿Cuáles son los grandes cambios que
surgieron o se aceleraron?
Se aceleró todo lo que tiene que ver con
medicina e investigación biológica. Hay
muchas oportunidades y necesidades de
las personas y de las compañías. Una ne-
cesidad grande son los procesos de di-
gitalización. Hay oportunidades en los
nuevos hábitos de consumo, que requie-
ren nuevas formas de publicitar, de ven-
der, de conectarse con las personas. Y
eso genera problemas a los cuales po-
demos encontrarles soluciones. Lo que
me gusta más es que no solo necesita-
mos soluciones para el problema que se
generó, sino para los posibles problemas
que vayan a surgir.
¿Cómo hace un CEO para retener ta-
lento en esta época?
Retener talento es la historia de mi vida.
Es lo más importante: en etermax somos
gente con talento y después elegimos en-
tre todos nuestras mejores chances. En
China hay un ingeniero cada 2.000 ha-
JULIO, 2021

bitantes; en Argentina, uno cada 4.900.
¿Por qué un país como China invierte
tanto en ingenieros y STEM? Es para
tener en cuenta. ¿Cómo cuidamos a
esos talentos? Tratamos de que vaya
más allá del sueldo, que estén conec-
tados con lo que hacemos. La base de
una empresa como etermax y la ra-
zón por la que tiene tan baja rotación
es que nos concentramos en las cosas
importantes, en las ideas, en que fun-
cionen nuestras hipótesis, en que ten-
gan las mejores probabilidades de éxi-
to, y si no funcionan probamos de nue-
JULIO, 2021
MAX
CAVAZZANI
vo. Intentamos que, cuando una perso-
na siente que no está aportando tanto,
encuentre por qué, se eduque y vuelva
a generar valor. La compañía la hacen
las personas. Como CEO también inten-
to todo el tiempo ser mejor. Nos hizo ser
lo que somos el hecho de que el talento
sea tan escaso, tan difícil. Lo valoramos
tanto que nos preocupamos.
¿Cuáles son los objetivos para 2021?
Cada año que pasa somos más fuertes y
hacemos apuestas más fuertes. Este año
estamos haciendo cinco juegos que va-
mos a probar a mitad de año, segura-
mente lancemos al menos tres. Y lo que
logramos es terminar de cerrar el proce-
so productivo que nos va a permitir los
100 productos del futuro. Estamos lle-
gando a tener equipos especializados. 63
Tenemos la génesis, y ahora lo que ne-
cesitamos es que alguno funcione. 2021
y 2022 van a ser un punto de inflexión.
SUMMIT FORBES CEO
¿Vas a hacer un IPO?
No lo tenemos planeado. Los puntos de
inflexión tienen más que ver con lo que
hacemos. Muchas compañías se preocu-
pan por ese tipo de cosas, y está bien.
A nosotros nos emociona sentir que va-
mos a sacar el próximo juego que van a
jugar todos, que vamos a desarrollar la
próxima tecnología y que vamos a po-
der abrir un estudio nuevo y promover
nuestra forma de trabajo. Lo otro es cir-
cunstancial; nos encanta porque nos
ayuda, si tenemos más plata podemos
contratar más gente. Pero siempre nos
concentramos en lo que podemos hacer.
Voy a estar contento de verdad el día en
que tenga un proceso productivo que
nos saque un éxito tras otro.
¿Cuál va a ser el próximo éxito simi-
lar o mayor a Preguntados?
¿Cuál va a ser? No lo sé.
Pero si tuvieras que apostar...
Va a ser la evolución de los juegos de tri-
via. Inventamos la evolución de los jue-
gos de trivia pero falta un nuevo paso.
Es una búsqueda donde vamos encon-
trando oportunidades, generando nego-
cios, y esos éxitos surgen. Ojalá nos vuel-
va a pasar, pero sí tenemos la capacidad
de llevar trivia hacia el próximo nivel. Y,
como no pienso dejar de hacer esto has-
ta que me muera, esta conversación va a
ir cambiando a lo largo del tiempo y va-
mos a ir encontrando diferentes cosas.
¿Qué panorama económico ves para
2021 y 2022?
Como compañía internacional, nos
adaptamos a cada contexto, sorteando,
si hubieran, las barreras. 2020 fue un
año bisagra para la industria tecnológi-
ca. Estimamos que este crecimiento lle-
gó a su punto de esplendor y se man-
tendrá en equilibrio. Sin embargo, esta-
mos atravesando un contexto particu-
larmente cambiante, por lo que trabaja-
mos todos los días para seguir mejoran-
do y estar un paso adelante.
FORBESARGENTINA.COM
 R E N AU LT A R G E N T I N A
64
“ARGENTINA ES COMPLEJA,
PERO HAY MUCHOS PAÍSES
SUMMIT FORBES CEO
COMPLEJOS EN EL MUNDO”
Pablo Sibilla asumió como número uno
de la filial local de Renault en enero de
2021. Tras ingresar a la automotriz en
1994, ocupó diversas posiciones: fue di-
rector financiero en Argentina y vice-
presidente de Finanzas y Control para
la Región América. La pandemia lo en-
contró con su familia todavía viviendo
en Brasil: “Hasta agosto manejé la filial
local desde mi home office en Brasil”, re-
memora el ejecutivo.
¿Y cómo fue esa experiencia?
Fue la primera adaptación fuerte que
tuve que hacer. Hicimos todo el lanza-
miento de la Alaskan, que para noso-
tros es un vehículo importantísimo y es
nuestra primera pick-up de una tone-
lada, en formato virtual. Incluso el lan-
zamiento con la red de concesionarios,
donde es muy importante el contacto, se
hizo virtual. El vehículo es algo que uno
quiere tocar, manejarlo, probarlo, así
que fue todo un gran desafío.
¿Y qué otras cosas se llevaron a la vir-
tualidad?
Las automotrices trabajan mucho con
planes de ahorro. Nosotros tenemos
el emblema de Plan Rombo, que es un
gran canal de venta en Argentina. Los
actos de adjudicación se hacían físicos,
con un escribano, y tuvimos que iniciar
un proceso de actos de adjudicación vir-
tual. Fuimos la primera automotriz en
Argentina que hizo un acto de adjudi-
cación virtual. Tuvimos que reinventar
todo el proceso en el camino. Fue real-
mente un período de ajuste constante.
¿Cuál es la percepción de la casa ma-
triz de la Argentina de hoy?
Renault está hace más de 60 años en Ar-
FORBESARGENTINA.COM
PABLO
SIBILLA
gentina y es muy pilar del negocio. Se
sabe que es un país que tiene sus altos y
bajos, y hay que saber operar en él. Te-
nemos un excelente equipo en la direc-
ción en la filial en Argentina. Hay gen-
te muy capacitada, muy acostumbrada a
los vaivenes. De todos modos, por haber
vivido y trabajado también en esta em-
presa internacional, Argentina es com-
pleja pero hay muchos países complejos
en el mundo.
También es importante empezar a
pensar en el día después de la pande-
mia...
Aprendimos a ver diferente, a dejar de
planificar tanto. Renault, como mu-
EL PRESIDENTE Y
DIRECTOR GENERAL DE
RENAULT ARGENTINA,
PABLO SIBILLA,
CUENTA CÓMO FUE
DIRIGIR LA FILIAL
LOCAL DESDE BRASIL
DURANTE 2020 Y LOS
CAMBIOS QUE IMPLICÓ
PARA LA AUTOMOTRIZ
DEL ROMBO.
chas multinacionales, tiene esa necesi-
dad de control, de tratar de planificar
al detalle. Hoy estamos recalculando
cada cinco minutos. Nos hizo aprender
a improvisar más sobre la marcha. El
gran aprendizaje fue ser más flexibles
en todo sentido. El hecho de que hoy
estemos manejando empresas enormes
sentados desde el escritorio en nuestra
casa muestra que realmente muchos
paradigmas se rompieron.
¿Qué panorama económico prevé
para 2021 y 2022?
El 2021 es un año de grandes desafíos
por un contexto incierto a nivel global
producto de la pandemia, y que se vuel-
ve aún más extremo en el país por la
situación general de la economía. Im-
portantes variables que afectan nuestro
negocio -como son el tipo de cambio y
la inflación- necesitan un seguimiento
permanente.
¿Cómo impacta en el negocio y en los
planes de expansión el cambio de re-
glas de juego?
Aprendimos mucho de lo vivido en los
últimos meses. Con la definición de Re-
naulution de virar la estrategia del gru-
po desde el volumen a la generación de
valor, la carrera por el market share no
es una prioridad. No es un objetivo en sí
mismo. Lo que sí buscamos es tener una
empresa saludable, rentable, enfocada
en la satisfacción del cliente y en el cre-
cimiento sustentable. Otro factor que es
más coyuntural es el contexto de restric-
ción a las importaciones que estamos te-
niendo. Esto nos impide tener la canti-
dad de vehículos que necesitaríamos te-
ner para satisfacer la demanda.
JULIO, 2021

66
SUMMIT FORBES CEO
THOMAS
OWSIANSKI
Thomas Owsianski asumió como presi-
dente y CEO de Volkswagen Group Ar-
gentina en septiembre de 2019. Entre
los vaivenes de la economía local y el
impacto de la pandemia, lleva adelan-
te una inversión de US$ 1.000 millones.
“Es la inversión más grande en la histo-
ria de Volkswagen de Argentina”, se en-
tusiasma el ejecutivo, que nació en Han-
nover y tiene una maestría en Economía
en la Universidad de Bonn.
Dólar, regulaciones y carga impositi-
va. ¿Cómo manejar todo eso y que el
negocio pueda seguir creciendo?
Siempre es un desafío. Pero a pesar de
todos los factores logramos una inver-
sión histórica en Volkswagen de Argen-
tina de US$ 1.000 millones este año, des-
tinada a renovar los dos centros indus-
triales –en Pacheco y en Córdoba– para
una nueva caja de transmisiones, una
nueva plataforma global y el nuevo ve-
hículo SUV, Taos.
¿Cómo fue el lanzamiento del Taos?
El lanzamiento fue hace tres meses, con
mucho éxito y en pandemia. Fue muy in-
teresante; sin entrenamiento de los ex-
pertos extranjeros. Por ejemplo, el en-
FORBESARGENTINA.COM
“LOGRAMOS UNA
INVERSIÓN HISTÓRICA
EN LA FILIAL LOCAL”
EN 2020, VOLKSWAGEN
ANUNCIÓ UN DESEMBOLSO
DE US$ 1.000 MILLONES
EN EL PAÍS. EL PRESIDENTE
Y CEO PARA ARGENTINA,
THOMAS OWSIANSKI,
CUENTA A QUÉ SE
DESTINARÁ Y CÓMO
CONVENCIÓ A CASA MATRIZ.
trenamiento de mi equipo fue vía Sky-
pe, con las máquinas nuevas. Es posible
invertir aquí, también exportar. Porque
el nuevo producto Taos es 70% para los
países latinoamericanos, como Brasil y
Chile, entre otros destinos.
¿Cómo convenciste a los alemanes de
que inviertan US$ 1.000 millones?
No es fácil. Pero finalmente se necesita
tener buenos argumentos, números y la
calidad. El nivel de calidad es uno de los
más altos del mundo. Y vamos a conti-
nuar con inversiones en el país.
Hay muchas multinacionales que tra-
tan de traer vacunas, ¿cómo incide
esa variable hoy en el negocio?
Es importante en todo el mundo, no
solo en Argentina, para el negocio. En
nuestro caso se siguen las reglas del Go-
bierno, tenemos a 300 personas del gru-
po de riesgo que no pueden trabajar. El
resto de nuestros 5.000 empleados pue-
den trabajar con este protocolo.
La industria automotriz ya venía atra-
vesando una transformación con los
autos eléctricos. ¿La pandemia acele-
ró el debate o no fue así?
El modelo de negocios también cambió.
VO L K S WAG E N
La digitalización aceleró 500% en 2020;
con clientes, con procesos de venta, pos-
venta, con nuestros concesionarios. Pero
también necesitamos un objetivo de lar-
go plazo porque nuestros ciclos de in-
versión son a cuatro o cinco años. Es
una combinación de flexibilidad de los
procesos, excelencia y estrategia de lar-
go plazo. Esta mezcla funciona bastante
bien en Argentina.
¿Hay algo que creas que la pandemia
cambió para siempre?
La revolución digital. Sin la pandemia,
sería cinco a diez años más en nuestra
industria. Es un aspecto muy positivo.
¿Qué panorama económico proyectás
para 2021 y 2022?
A nivel industria, las ventas crecieron un
35,5% en el primer semestre. En VW fue
de 41,9% YTD vs 2020. Las comparacio-
nes van a estar afectadas por un perío-
do atípico, pero creemos que esta ten-
dencia positiva se mantendrá, alcanzan-
do un mercado de 420.000 unidades. Ve-
mos un incremento de más 100% en la
producción y exportación de vehículos
para el año; y en el caso de VW ascien-
den a más del 200%. Hay un fortaleci-
miento del mercado interno y combina-
do con las proyecciones positivas de Bra-
sil, el panorama es alentador.­­Debemos
continuar trabajando en temáticas como
el acceso a financiamiento, el esquema
impositivo, la disponibilidad de partes
y la logística a nivel mundial, para ser
cada día más competitivos.
¿Qué inflación estimás?
Similar al año pasado con una tendencia
a la baja en 2022.
JULIO, 2021

68
SUMMIT FORBES CEO
FEDERICO
CALELLO
A diferencia de lo que les tocó vivir a
otras industrias, Kimberly-Clark nunca
paró. Por ser una compañía que comer-
cializa productos que responden a ne-
cesidades de higiene, tuvo que enfren-
tar el doble desafío: una nueva modali-
dad operativa y un aumento de deman-
da. “Tuvimos que responder a lo que el
consumidor nos pedía, pero en un con-
texto totalmente nuevo, distinto y desco-
nocido”, explica Federico Calello, VP de
Kimberly-Clark para Latinoamérica Sur
¿Qué balance hacés del último año?
Al principio entramos muy rápido en el
modo crisis, y eso fue muy bueno. Pero,
con el paso de los meses, la preocupa-
ción fue cómo sostenemos el nivel de
energía y de compromiso de la gente.
Trabajamos para que entendieran que el
mundo cambió, que cada tres meses te
plantea un contexto totalmente distinto.
¿Y cómo se vivió eso?
Si nosotros y nuestra gente en lo cultural
no entiende que cada tres meses las co-
sas van a cambiar y no abraza ese cam-
bio, esa rigidez va en contra de cualquier
situación de cambio que necesitábamos.
Tenemos que estar preparados para algo
FORBESARGENTINA.COM
K I M B E R LY- C L A R K
“CADA TRES MESES
ENFRENTAMOS UN
ESCENARIO DISTINTO”
F EDER ICO CAL EL LO,
V IC EP R ES IDENTE DE
K IM BER LY-CL ARK PARA
LATINOAMÉRICA SUR,
EXP LICA CÓMO ESTE NUEVO
M UNDO PANDÉMICO LOS
O BLIGA A SER CADA VEZ MÁS
F LEXIBLE S. “SAB EMOS QUE
SER Á DIFERENTE”, DICE.
que no sabemos si va a pasar, pero sabe-
mos que va a ser distinto. Además, en-
tramos en modo crisis y la crisis pasó a
ser casi permanente. Entonces tuvimos
que adaptar la forma de trabajo.
¿Cuáles son las reglas de oro que es-
tán aplicando en Kimberly-Clark?
Que cada persona tenga el empower-
ment de entender si tiene que partici-
par o no de una reunión o un proceso.
Y tenga la capacidad de elegir. Cultural-
mente tenemos que ser flexibles. La otra
cuestión es la agenda, la guía de nuestro
tiempo. Ahí tenemos que poner todo:
cuestiones personales y laborales.
Hay cambios que ya venían, como la
transformación digital…
Todo esto nos trajo un pedacito del futu-
ro, nos lo adelantó, nos lo mostró, para
entender qué de eso podíamos elegir y
qué aplicar. Ahora tenemos la gran ca-
pacidad y la oportunidad de reinventar-
nos. Desde el punto de vista corporativo,
de repensar algunas misiones y propósi-
tos de las compañías. Desde el punto de
vista laboral es cómo balanceamos mu-
cho mejor el equilibrio entre lo que le
dedicamos al trabajo y la vida personal.
En lo económico, cómo potenciamos un
montón de agentes que pueden generar
valor y que de pronto hoy las economías
no están aprovechando. Tenemos la ca-
pacidad de repensar un montón de co-
sas y rearmar y reinventar algo mejor.
¿Y cómo va a ser?
Yo creo que es como nosotros queramos
y diseñemos que sea. Ese es justamente
el rol de los líderes; y el de la humanidad
es participar activamente en ese cambio.
¿Una compañía como KC deja mar-
gen para reinventar ese futuro en los
líderes de los distintos países?
Totalmente. Una vez que uno sale resi-
liente de estas situaciones, tenemos la
posibilidad de tener compañías que sean
más humanas, más empáticas…
¿Qué panorama económico ves para
2021 y 2022?
El 2021 comenzó con un impacto consi-
derable en el consumo durante el 1° se-
mestre, a raíz de una inflación que vie-
ne por encima de la actualización de los
salarios, algo que sucede casi todos los
años. Este año, la pandemia agregó al-
gunos impactos adicionales. En los se-
gundos semestres, en especial los años
impares electorales, ese proceso se co-
mienza a revertir, lo cual permite recu-
perar algo el consumo. Para el 2022 to-
davía hay dudas, en especial en cuanto
a cómo seguirá evolucionando la pande-
mia y con qué poder de incentivos a la
economía contará el gobierno.
¿Qué inflación prevén en su budget?
Según las estimaciones que recibimos
estaría por encima del 40% para este
año y distintos escenarios para 2022.
JULIO, 2021
 Somos una compañía especializada en inversiones,
finanzas y economía.

Somos una empresa nacional y tenemos el firme

compromiso de seguir creciendo en el país.

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70
“TODOS ESTAMOS EN LA TORMENTA,
PERO EN BARCOS MUY DISTINTOS”
SUMMIT FORBES CEO
PABLO BERAMENDI, DIRECTOR GENERAL DE GOOGLE ARGENTINA, ASEGURA QUE EL
MAYOR APRENDIZAJE DE LA PANDEMIA FUE APLICAR LA ESCUCHA Y LA EMPATÍA. CÓMO
ATRAVESAR UNA COYUNTURA CADA VEZ MÁS TURBULENTA.
Pablo Beramendi es el director gene-
ral de Google Argentina desde mayo de
2018, pero trabaja en la compañía des-
de 2014. Su desafío hoy: cómo pensar la
vuelta al trabajo después de esta etapa
de virtualidad: “Es algo que nos ha teni-
do muy ocupados en los últimos meses,
pensando qué es lo mejor para nuestros
empleados, partners, socios y clientes, y
para no perder la identidad”.
¿Cómo imaginás el regreso?
Estamos convencidos de que la presen-
cialidad genera innovación, creatividad,
a partir de ese encuentro serendípico y
casual que permite el nivel de colabora-
ción. Seguramente sea un esquema hí-
brido que nos permita aprovechar todo
lo que aprendimos en la pandemia, pero
también conservando ese espíritu de
vernos con cierta frecuencia.
¿Cuáles son las áreas en las que Goo-
gle va a profundizar las oportunida-
des que generó la pandemia?
En 2020 hicimos un estudio sobre la in-
dustria del retail y había un 30% de los
compradores online en Argentina que
realizaron su primera compra online.
Y el 92% de ellos planificaba seguir. Re-
petimos en abril, y el 43% de los consu-
midores de retail compraron de mane-
ra online. Hay cuatro grandes áreas para
repasar: la educación, los negocios, los
usuarios y los medios. En educación, te-
nemos Google Workspace for Education
y Google Classroom con más de 150 mi-
llones de estudiantes (en comparación
con 40 millones hace un año). En ne-
gocios, las compañías nos dimos cuen-
ta de la enorme necesidad de acelerar la
digitalización, la IA, el manejo de datos
FORBESARGENTINA.COM
GOOGLE ARGENTINA
PABLO
BERAMENDI
en la nube. En Google Workspace tene-
mos más de 2.600 millones de usuarios,
y Google Meet creció por 30 en la canti-
dad de usuarios.
¿Qué rol va a cumplir Google en la re-
construcción de la economía?
Me gusta bajarlo a ejemplos concretos.
Pensá en ese dueño o dueña de restau-
rante que de un día para el otro tuvo que
cerrar y reconvertir su negocio. Una de
las grandes pasiones de Google es ayu-
dar a esas cientos de miles de pymes,
que son el motor del crecimiento de la
economía, a poder transformarse. Ar-
gentina tiene un rol y una posibilidad
excepcional. Los países emergentes tie-
nen una oportunidad fabulosa de utili-
zar las eficiencias que vienen del machi-
ne learning, IA, el excepcional talento
que tenemos para poder apalancar esto.
¿Cómo hacés para que el ruido de la
coyuntura no te quite el foco?
Como líderes tenemos la enorme res-
ponsabilidad de escuchar y empatizar.
La pandemia y los años difíciles de la
Argentina nos mostraron que todos es-
tamos en la misma tormenta, pero atra-
vesándola en barcos muy distintos. Goo-
gle está muy enfocado en helpfulness,
ser una compañía útil.
¿Cuál es tu mayor preocupación?
Cómo continuamos siendo cada vez más
útiles. Google está haciendo una apuesta
muy importante en Cloud y en la Argen-
tina con el cable submarino que anun-
ciamos, Firmina, que unirá la costa este
de los EE.UU. con Las Toninas. Es el pri-
mer cable del mundo que, a pesar de su
larga distancia, es capaz de funcionar
con una sola fuente de energía en uno
de los extremos.
¿Qué panorama económico ves para
2021 y 2022?
Según nuestro informe global Digital
Sprinters, a pesar de la recesión econó-
mica, los mercados emergentes nos en-
contramos frente a la oportunidad de
acelerar la adopción de la tecnología, ce-
rrar la creciente brecha económica que
existe con otros mercados, y convertir
a la digitalización en un auténtico mo-
tor de progreso. Las oportunidades que
ofrece la digitalización puedan ser ex-
plotadas durante los próximos años y, de
esta manera, lograr un crecimiento eco-
nómico relevante en el país.
JULIO, 2021
 MOTOROLA MOBILITY
72
“HAY QUE ESTAR
PREPARADOS PARA LOS
SUMMIT FORBES CEO
CAMBIOS ABRUPTOS”
Cuando en 2015 Germán Greco asumió
como número uno de Motorola, la em-
presa tenía un market share local me-
nor al 12%. Hoy ostenta el 35% y es el
país con mayor participación de merca-
do del mundo. “Más allá del market sha-
re, es importante ser rentables y seguir
creciendo, sorteando todos los inconve-
nientes del año pasado”, explica Greco.
¿Cómo se logró?
Es el resultado de varios años de eje-
cución y trabajo. Cuando tomé la posi-
ción en 2015, la empresa tenía menos de
10% de share. Lo primero que hicimos
fue ordenar la parte productiva, luego
empezamos a tener un portafolio cada
vez más exitoso. Parte de eso tiene que
ver con achicar el tiempo de lanzamien-
to entre lo global y Argentina, pasamos
de 3 o 4 meses a 4 semanas. Obviamente
adaptación constante al modelo argenti-
no, con Tierra del Fuego. Pudimos supe-
rar los inconvenientes y como corolario
es el ADN de la compañía, esa constan-
te innovación y estar ávidos al cambio.
¿Y la relación precio / calidad?
Sí, cuando hablaba del portafolio esta-
ba relacionado a productos de alta cali-
dad e innovación a un precio justo. De-
mocratizamos la tecnología de punta. Es
una estrategia de precios, de costo y de
cadena que te permite esto. El año pa-
sado lanzamos entre 14 y 15 equipos. El
otro punto es la marca. En la Argentina
tenemos uno de los mejores awareness
del mundo y la mejor intención de com-
FORBESARGENTINA.COM
GERMÁN GRECO, EXECUTIVE DIRECTOR & GERENTE
GENERAL DE MOTOROLA MOBILITY PARA ARGENTINA,
URUGUAY, PARAGUAY Y BOLIVIA, EXPLICA CÓMO
CONSIGUIÓ QUE EL PAÍS SEA EL DE MAYOR PARTICIPACIÓN
DE MERCADO DE LA COMPAÑÍA EN EL MUNDO.
pra. El consumidor argentino es muy
exigente, muy techie. Antes de la pande-
mia quizá renovaba el aparato cada año
o año y medio. Con la pandemia se ex-
tendió un poco. La Argentina es un país
que tiene que vender 10 millones de telé-
fonos por año, y en los últimos tres ven-
dió entre 6 y 7 millones, lo cual es casi
un 30%. Muchos alargaron la vida del
teléfono. Este año el mercado en volu-
men está creciendo un 20% y sería nor-
mal volver a entre 9 y 10 millones. Es un
consumidor ávido a las nuevas tecnolo-
gías, pero no quiere pagar fortunas.
¿Cuál es el desafío más inminente que
afrontás todos los días?
Estar siempre adaptándose al cambio es
un desafío constante y. si uno se adap-
ta lo más rápido posible, claramente va-
mos a poder pasar los grandes proble-
mas que estamos superando día a día
como organizaciones y como personas.
Lo primordial es tener cimientos sólidos
en la compañía. Los últimos 3 o 4 años
me dediqué a armar un equipo muy sóli-
do, resiliente (esa es la palabra que más
usamos). La industria del celular en la
Argentina es una industria en la cual un
año te va bien, otro mal, uno bien, otro
mal. Si hay una devaluación te va muy
mal, si no te va muy bien. Además noso-
tros fabricamos en Tierra del Fuego, con
lead times muy largos, por lo cual la pla-
nificación a mediano plazo es clave.
O sea, tuviste pandemia desde que
empezaste a operar en Argentina...
Exactamente, a eso iba. Hace 4 o 5 años
que trabajo en lo fundamental, en tener
un equipo que me permita ser resiliente
a cualquier tipo de cambios. Cuando lle-
gó la pandemia obviamente nos encon-
tramos con un nuevo tipo de problema,
pero estábamos más preparados. Tal es
así que en nuestra industria los prime-
ros 2 días las ventas fueron malas, pero
a la tercera semana eran superiores a
previo a la pandemia. Quizás el proble-
ma más grande fue que teníamos cerra-
das las fábricas y fabricamos todo acá.
Entonces tuvimos que trabajar en eso.
Tengo la suerte de que mi jefe es latino,
aunque maneja toda la compañía a ni-
vel mundial, y tiene ese ADN de saber lo
que pasa en Latinoamérica.
Te envidian muchos que están en tu
lugar en multinacionales…
Y rápidamente le explicás y entendió.
Tuvimos cerrada la fábrica dos meses.
Lo más grave fue que el consumidor no
encontraba producto en un país don-
JULIO, 2021

de la comunicación era esencial. Gra-
cias al equipo que tenemos y al partner
en Tierra del Fuego logramos adaptar-
nos y recuperar el modelo. En la segun-
da ola ya estamos preparados y siempre
nos adaptamos constantemente. Es una
estructura de trabajo muy sólida, muy
de trabajar en cada detalle, y un cimien-
to que nos permite soportar ese tipo de
cambios abruptos.
¿Cómo te agarró parado en cuanto a
los planes esta segunda ola?
Como mi lead time es tan largo había
un montón de producto volando, llegan-
JULIO, 2021
GERMÁN
GRECO
do a la isla para producir, por lo cual se
frenó ahí. A su vez, en nuestra industria
hay mucha commodity y empezó a ha-
ber desabastecimiento a nivel mundial.
Por lo cual tenía producto para produ-
cir, pero no podía; en el mundo había
menos. Lo que hicimos fue prepararnos
para acelerar en cuanto se abriera la po-
sibilidad de producir. También tuvimos
que cambiar protocolos en las fábricas,
por ejemplo pasar de dos a cinco naves
por el espacio. Por suerte la compañía
tiene mucha experiencia. De hecho, la
planta más grande de Motorola está en
Wuhan, de lo cual se aprendió mucho y
bajaron protocolos y procesos.
¿De China bajaron para el mundo?
Sí, desde las fábricas que tenemos, hay
muchas en China. Y bajamos todo a Tie- 73
rra del Fuego para explicar los procesos,
y rápidamente con el partner logramos
hacerlo.
SUMMIT FORBES CEO
¿Cómo se definen nuevos objetivos?
Los objetivos están. El tema es cómo los
lográs. Somos una empresa de innova-
ción, hay objetivos de innovación, de
traer tecnologías nuevas, 5G en mi caso.
¿Cómo planificás cuánto podés ven-
der de equipos 5G en Argentina cuan-
do todavía estamos discutiendo si 5G
va a poder entrar o no? ¿Ya venden
equipos 5G acá?
Sí. Y esa es la forma. Independientemen-
te de que las redes no estén, los equipos
pueden ser 5G, entonces estamos sem-
brando bases de clientes con la tecnolo-
gía disponible. También es verdad que
en el mundo esto se viene y no podés ta-
par el sol con la mano. Y cada vez va a
haber más equipos con esa tecnología.
Uno modifica la estrategia y la adapta.
¿Cuáles son los principales desafíos
de la volatilidad y la macro local?
La primera y primordial es el tipo de
cambio, porque la materia prima vie-
ne de afuera y en dólares, que luego se
transforma en pesos. La inflación está
ahí adentro, en un celular puede estar
ligada al tipo de cambio o los costos fijos
y variables de la fabricación. General-
mente, con la mejora impositiva que se
logra se puede licuar. Lo más importan-
te es el dólar. Si tenés previsibilidad del
dólar podés tener previsibilidad de pre-
cios y que el consumidor no pague locu-
ras. Si mirás nuestros precios, al dolari-
zarlos, están por debajo de la inflación.
Si los salarios se ajustaran por inflación,
los celulares estarían más baratos. Lue-
go hay problemas logísticos externos a
Argentina, que provocó que no se pu-
dieran tener tanto fletes; hay que pagar
charters y eso genera costos extra. O por
la pandemia los componentes también
subieron sus precios. Y variables como
el acceso al dólar, porque a la Argentina
le faltan dólares. Si bien eso ahora está
controlado, nos pasó en años anteriores.
Pero es una industria esencial.
FORBESARGENTINA.COM
 S Y N G E N TA
74
“A PESAR DE LA PANDEMIA, NO
FALTARON ALIMENTOS EN EL MUNDO”
SUMMIT FORBES CEO
Egresado de la Facultad de Ciencias Eco-
nómicas de la UBA, Antonio Aracre rea-
lizó un MBA en la UADE y cursó el Pro-
grama de Alta Dirección del IAE Busi-
ness School. Forma parte de Syngenta
desde 2000, y desde 2011 es CEO para
Latinoamérica Sur. Inmerso en una
transformación constante, su compro-
miso con la diversidad y la lucha contra
el hambre son dos aspectos que ocupan
lugares muy importantes en su agenda.
¿Cómo se lidera con el ejemplo?
Es muy difícil pedirle a alguien que tra-
baja con vos algo que vos no estás dis-
puesto a hacer o mostrar. No sé si tie-
ne que ver con el ejemplo pero sí con el
compromiso y la manifestación de ese
compromiso en las cosas que hacés, de-
cís y pensás. Tiene que haber una armo-
nía, una lógica, cuando te manifestás en
una reunión o simplemente actuás en el
día a día. La gente tiene que ver esa co-
herencia y tiene que ver que esas deci-
siones se implementan en el día a día.
¿Cómo se lideró este último año?
Los equipos directivos tienen desa-
fíos que nuestros pares de hace 20 o
30 años atrás no tenían. Cuando empe-
zamos nuestras carreras, los CEO esta-
ban preocupados por entregarles a los
accionistas lo que pedían: rentabilidad.
Hoy nuestras matrices siguen pidiéndo-
la, pero también nos plebiscitan con en-
cuestas de clima para entender si la or-
ganización y los equipos están trabajan-
do de acuerdo con un grado de motiva-
ción razonable. Eso nos obliga a estar
mirando permanentemente hacia arri-
ba y abajo con dificultades e intereses
que no siempre son convergentes y coin-
cidentes. Y nos pone un desafío mucho
mayor que hace que la participación, la
empatía, el diálogo y la búsqueda de so-
luciones innovadoras sean la clave.
FORBESARGENTINA.COM
ANTO NIO ARACRE, CEO DE SYNGENTA PARA
LATINOAMÉRICA SUR, EXPL ICA POR QUÉ L A INDUSTRIA
DEL AGRO LOGRÓ MANTENER EL SUMINISTRO INCLUSO EN
UNA C R ISIS GLOBAL . CÓMO L IDERAR CON IMPACTO.
ANTONIO
ARACRE
¿Cómo evolucionó la relación con la
comunidad?
El del agro es un sector que tradicional-
mente ha buscado la forma de encontrar
un permiso para operar en la sociedad,
y muchas veces le ha resultado esquivo,
porque hay una cierta disociación entre
la sociedad urbana y la rural que nunca
termina de reconciliarse ni de entender-
se. A veces por conflictos políticos, a ve-
ces por cuestiones reales. Lo que sí res-
cato es que es de las pocas industrias en
el mundo que estuvieron a la altura de
las circunstancias, no faltaron alimentos
en ningún país (más allá de las desigual-
dades económicas) y la cadena de sumi-
nistros no falló. Eso va a ayudar a revalo-
rizar la tecnología, al sector y lo que sig-
nificó producir esta cantidad de alimen-
tos para asegurar que durante los últi-
mos 18 meses nunca faltaran alimentos.
A la hora de generar impacto, ¿en
qué aspectos se avanzó y en cuáles
falta?
Diversidad en las empresas está en tope
de agenda. Se empezó con equidad de
género y se fueron incorporando otros
drivers, como discapacidad, diversidad
sexual, religiones… Sin embargo, las em-
presas no somos un mundo aparte de la
sociedad, y donde tenemos un camino
desafiante por delante es en la inclusión
al que piensa distinto. Es un ejercicio al
que nos tenemos que obligar porque hay
una tendencia a rodearnos de gente que
piensa como nosotros, que estudió en las
mismas universidades y proviene de un
background socioeconómico similar. Así
se pierde creatividad, capacidad de in-
novar, riqueza en el pensamiento. La so-
ciedad tiene que empezar a respetar al
que piensa diferente, a escuchar con em-
patía y cómo puedo enriquecer mi pen-
samiento. Lo vemos en la política, en las
organizaciones sociales y en las empre-
sas. Ese es nuestro desafío: desarrollar
capacidad para entender y escuchar me-
jor al que piensa diferente.
¿Cómo evolucionará el liderazgo?
Horizontalidad. Las organizaciones cada
vez van a ser más chatas y menos jerár-
quicas. Más influencia, no tanto la au-
toridad. La clave del éxito va a estar en
atraer talentos, y eso va depender de tu
capacidad de inspiración.
JULIO, 2021
 BANCO DEL SOL
“HOY LOS LÍDERES
DEBEN TENER DOS
CARACTERÍSTICAS:
CALMA Y CORAJE”
SE BAST I Á N P UJATO, GER ENTE GENER A L DE BANCO DEL
SO L, D E SCR I BE CÓ M O F UE SALIR AL M E RCADO EN TIEMPOS
D E PA N D E M I A . EL AVANC E DE LA DIGITAL IZACIÓN Y EL ROL
D E L A M OT I VAC IÓ N CO M O P R INC IPALE S TEMAS.
En la historia de Banco del Sol, el banco
digital del Grupo Sancor Seguros, que-
dará escrito que nació en plena pande-
mia. El gerente general, Sebastián Puja-
to, cuenta que el lanzamiento fue el 20
de agosto, unos meses después de lo pre-
visto por “la incertidumbre que generó
el brote de Covid”. “Nos puso sobre la
mesa un montón de preguntas que an-
tes no nos planteábamos, como si tene-
mos la capacidad para operar 100% re-
moto, cómo adaptar los puestos de tra-
bajo y si habría demanda o no”, cuenta el
ejecutivo, que trabajó en Grupo Techint
y Banco Galicia.
Pero el sistema vivió un proceso de di-
gitalización inédito. ¿Ayudó eso?
Sí, muchísimo. La pandemia llevó a un
montón de personas que quizás antes no
usaban el celular para nada a que tengan
que resolver un montón de cosas usando
la tecnología. El espectro de oportunida-
des para la diaria de cualquier familia a
través del celular se incrementó.
Además, como empresa nueva, nun-
ca habías operado en no pandemia.
¿Fue una ventaja?
Te diría que nosotros sabemos operar
en pandemia. Pero, además, la otra gran
realidad (y esto es para cualquiera que
JULIO, 2021
SEBASTIÁN
PUJATO
esté en un proyecto que al final del día
es una startup) no tenés tiempo de pen-
sar en otra cosa que en cómo resolvés
el millón de temas de los que tenés que
ocuparte para sacar adelante el proyec-
to. Arrancar a operar en el mercado y to-
das las cosas que tenés que readaptar de
lo que pensaste que podía funcionar y
eventualmente no te funcionaron, más
todos los productos y servicios que que-
rés seguir incorporando.
¿Tuvieron que hacer cambios o ajus-
tes de lo que se habían imaginado?
Del origen tuvimos que cambiar algo
porque el contexto la verdad nos agarró
con una pandemia en marcha y un im-
pacto en la economía. Nuestra decisión
inicial fue, poniéndonos en la cabeza del
cliente, querer darle una prestación que
no tenga costos. Hoy sos cliente de Ban-
co del Sol y no pagás. Pusimos a dispo-
sición de los clientes un banco que no
cuesta plata; al contrario, te hace ganar
plata a través de la caja de ahorro, que
te paga una tasa de interés. Lo mutamos
muy rápidamente a medida que avanza-
ba la pandemia y empezábamos a ver el
efecto en la economía y en los bolsillos
de los potenciales clientes. Esa propues-
ta de valor pasó a ser estructural.
75
SUMMIT FORBES CEO
¿No les vas a poder volver a cobrar?
No es que no voy a poder. No voy a que-
rer, porque la verdad me funcionó bien.
Estamos ofreciendo algo que es diferen-
cial. Lo adoptamos para siempre. Y lo
otro, que es un poco más puertas aden-
tro, es cuál va a ser nuestra forma de tra-
bajo a futuro. Yo soy de los que disfru-
tan de estar con el equipo. Me parece
que como cultura del banco que estamos
construyendo la presencialidad era uno
de los pilares. Tuvimos que aprender a
lograr eso a distancia. A futuro, creo que
será un híbrido.
La motivación en la startup es un
tema clave. ¿Cómo lo transmiten?
Te diría que en nuestro caso particular el
proyecto per sé, lanzar un banco, es tan
atractivo que ya eso motiva, no importa
dónde tengas que estar trabajando.
¿Y cómo mantenés esa energía?
El rol de líder es en muchos aspectos un
rol solitario. Si bien tenés un consultor,
que puede llegar a ser el accionista, al fi-
nal del día tomamos decisiones en sole-
dad. Tenemos que tener dos característi-
cas muy reforzadas: calma y coraje. Cal-
ma para que no te abrume la realidad y
poder transmitírsela a tu equipo, porque
vos sos el faro que está iluminando el ca-
mino de un montón de personas. Pero
también el coraje de tomar decisiones
que a veces son duras. Son característi-
cas que quizás en épocas no tan comple-
jas no necesitás tanto.
FORBESARGENTINA.COM
 TA K E DA
76
“LOS LIDERAZGOS TRADICIONALES
ESTÁN OBSOLETOS”
SUMMIT FORBES CEO
GASTÓ N D O M I NGUES CAETANO, GENER AL MANAGER DE
TAK E DA A RG E NTINA AND SO UTH CO NE, EXPL ICA POR
QU É H AY Q U E CAM BIAR LA FO R M A DE GESTIONAR L AS
ORGA N I ZACI O NES. EL DESAF ÍO EN SALUD.
Al frente de Takeda en la Argentina y
Cono Sur, Gastón Domingues Caetano
tiene más de 20 años de experiencia en
negocios de enfermedades genéticas ra-
ras, medicamentos huérfanos, hemofilia
y diabetes, y oncología en América Lati-
na. La integración de equipos en los pro-
cesos de M&A es un activo que lo ayu-
dó a trabajar con flexibilidad y lidiar con
la ambigüedad y el cambio continuo, un
must durante el año pasado.
¿Cómo es el nuevo tipo de liderazgo?
Los liderazgos tradicionales están total-
mente obsoletos. La forma de liderar y
generar cambios positivos en las organi-
zaciones cambió drásticamente y se ace-
leró con la pandemia. Un punto central
tiene que ver con los valores. Si querés
generar un cambio positivo en la organi-
zación, tiene que haber valores compar-
tidos. En Takeda trabajamos con cuatro
ejes que tienen que ver con los pacien-
tes, la reputación, la confianza y el ne-
gocio. Cuando podés hacer que la gente
lo entienda, ese liderazgo se genera más
por consenso que por poder.
¿Cómo cambió el relacionamiento?
Con tu equipo de dirección tenés que
trabajar mucho en encontrar nuevos
vínculos, herramientas y formas. Pero
esta discusión de cómo nos interrelacio-
namos y mantenemos la eficiencia re-
quiere de una escucha activa. Durante
el último año abrimos espacios de escu-
cha. Va a ser muy clave hacia el futuro a
medida que vayamos cerrando la pande-
mia y encontrando la nueva modalidad.
¿Cómo evolucionó la relación con la
comunidad?
FORBESARGENTINA.COM
En primer lugar, la relación o el con-
tacto con la gente es clave para cual-
quier organización. En particular, tuvi-
mos mucho más nivel de consultas e in-
teracciones disparadas por la pandemia.
Un aprendizaje es que es clave acompa-
ñar las nuevas formas de comunicación
que hay con la sociedad, en nuestro caso
con los pacientes. Hoy tenés un pacien-
te mucho más activo, que busca en redes
sociales, que pregunta. Es un cambio de
enfoque, porque rechequea, pregunta.
Casi que se autodiagnostican…
Se plantea un desafío importante por-
que hay que cumplir con las regulacio-
nes en la comunicación. Uno de los re-
tos ha sido tener una comunicación mu-
cho más asertiva y clara, en momentos GASTÓN
DOMINGUES
en que la sociedad te demandaba mu- CAETANO
chas dudas respecto de la pandemia,
de su salud, con gente aislada. Estable-
cimos nuevos canales, y lo digital cobró ne que ver con la productividad porque,
un rol muy clave en simplificar para lle- en la medida en que tengas un mejor
gar y amplificar tu contacto con la gente. pensamiento colectivo a partir de dife-
¿En qué aspectos están trabajando a rentes miradas, se nutre la organización.
nivel triple impacto? ¿Cómo evoluciona el liderazgo?
Uno es responsabilidad ambiental, con Los desafíos futuros no están descritos
el compromiso global de ser carbono en los libros. La resiliencia es un tema
neutral en procesos productivos. Otro importante. También el líder como po-
tema es la rentabilidad sustentable. tenciador de los especialistas. Otro tema
También diversidad e inclusión, y esta- tiene que ver con la adaptación al cam-
mos trabajando en empoderar a los em- bio. Los liderazgos tradicionales están
pleados, con embajadores y un comité totalmente obsoletos y la capacidad de
para discutir cómo seguir avanzando. una compañía de ser exitosa va a tener
Cuando hablamos de diversidad e in- que ver con cómo vas a desarrollar gen-
clusión, como líderes tenemos que estar te que se adapte a las nuevas tendencias
dispuestos a entender y discutir los pen- y que puedan maximizar y tomar la in-
samientos disruptivos, con receptividad novación como un eje para trascender,
a las propuestas de los empleados. Y tie- para transformar una organización.
JULIO, 2021
 PEPSICO ALIMENTOS CONO SUR
78
“LA OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO
DE ARGENTINA ES GRANDE”
SUMMIT FORBES CEO
En los primeros meses de la pandemia,
el consumo masivo fue uno de los sec-
tores más golpeados. Para Martín Ribi-
chich, vicepresidente y gerente general
de PepsiCo Alimentos Cono Sur, la incer-
tidumbre generó un parate que se sintió
fuerte, pero con el correr de los meses
“hubo una evolución en cuanto a los ri-
tuales y ocasiones de consumo”. Y cuen-
ta: “Eso generó un montón de desafíos,
pero también oportunidades”.
¿Qué categorías ofrecieron buena
performance?
Todo lo que tiene que ver con la ocasión
de desayuno creció enormemente, por-
que la gente estaba en la casa y se empe-
zó a cocinar mucho más. Muchas de las
ocasiones que se daban fuera del hogar
empezaron a pasar adentro. Eso abrió
muchísimas oportunidades.
Controles de precios, regulaciones,
complejidades permanentes, infla-
ción… ¿Cómo se lleva todo eso?
Es una realidad que nos toca vivir. En
otros países también hay desafíos. Son
distintos, tienen diferente color, dis-
tintas características; pero eso pasa, es
cuestión del día a día. La clave en Ar-
gentina para poder navegar todos esos
desafíos es primero arrancar por tener
una visión super clara, saber cuál es ese
norte. Nosotros tenemos el foco en ha-
cer crecer el negocio. Queremos llevarlo
al doble en un período de 10 años. Ar-
gentina, en función de toda esta coyun-
tura, nos exige estar muy claros, muy
focalizados con todas las energías pues-
tas realmente donde creemos que tene-
mos todas las razones para ganar.
¿Cómo se explica la Argentina cuan-
do hablás con casa matriz?
Argentina tiene un montón de desafíos,
pero al mismo tiempo el tamaño de la
oportunidad es importante. Para com-
FORBESARGENTINA.COM
MARTÍN RIBICHICH, VICEPRESIDENTE Y GERENTE
GENERAL DE PEPSICO ALIMENTOS CONO SUR, CUENTA
CÓMO IMPACTÓ LA PANDEMIA EN EL CONSUMO Y LAS
OPORTUNIDADES QUE GENERÓ.
pañías como la nuestra, que lleva mu-
chos años en el país, hay un compromi-
so que va más allá de la coyuntura. Sí es
difícil explicar, no siempre es fácil lograr
convencerlos de hacer inversiones adi-
cionales, pero el tamaño de la oportuni-
dad es grande. En la categoría de snac-
ks salados, el consumo per cápita es 800
gramos. Chile tiene cuatro veces más;
Uruguay, el doble; ni hablar en países
como México o Estados Unidos.
Hay mucho por hacer...
Hay mucho por desarrollar y, cada vez
que tenemos una iniciativa fuerte o in-
MARTÍN
RIBICHICH
vertimos en generar ese crecimiento,
realmente el éxito se da. Tenemos que
poner todas las fichas en el largo plazo y
en esa oportunidad de crecimiento.
¿Cómo llevaste todo este contexto
desde el liderazgo?
Fueron los años más desafiantes en lo
profesional. Nadie nos enseñó a mane-
jar negocios en pandemia. La humildad
y la apertura fueron clave, escuchar a la
gente y estar muy cerca de ellos.
¿Cómo te imaginás el futuro?
El plan de vacunas es un factor clave en
el corto plazo. Nosotros lo que hacemos
es tratar de colaborar y darle herramien-
tas al Gobierno para ver cómo pode-
mos apoyar ese proceso. Una de las co-
sas que sumamos en los países del Cono
Sur (incluida la Argentina) es un trac-
king de vacunación para entender quié-
nes están protegidos, cómo se siente la
gente y cómo podemos ayudar a ese pro-
ceso. Por cada uno de los países, de las
casi 5.000 personas que forman parte de
Pepsico, tenemos claro quién se vacunó.
¿Cómo ves el panorama económico
para 2021 y 2022?
Seguiremos trabajando en un contexto
desafiante, aunque esperamos que mu-
chas de las variables macroeconómicas
comiencen a estabilizarse para trazar un
horizonte de expectativas más positivo.
Tenemos un compromiso que va más
allá de la coyuntura. Es importante dar
una visión clara de hacia dónde quere-
mos ir a los equipos y darles protagonis-
mo a cada uno. Cada vez que tenemos
una iniciativa fuerte e invertimos en ge-
nerar ese crecimiento, el éxito se da.
JULIO, 2021
 D I AG E O
80
“EL SECTOR PRIVADO TIENE QUE SER
AGENTE DE CAMBIO”
SUMMIT FORBES CEO
PAR A G O N ZA LO AGUIR R E,
G ER E N T E G E N ER AL DE
D I AG EO CO N O SUR , LA
C L AV E PA RA SA LIR DE
L AS C R I S I S E S HAC ER LO
EN CO N J U N TO. CÓ M O
TR A BA JA RO N CO N EL
S EC TO R GAST RONÓ M ICO.
L A REC E TA PA R A LIDER AR
CO N I M PACTO.
GONZALO
AGUIRRE
FORBESARGENTINA.COM
Si bien Gonzalo Aguirre llegó a Diageo
hace 14 años, desde principios de 2020
es el gerente general para el Cono Sur.
Desde allí, redefinió el negocio de la
compañía identificando nuevas oca-
siones de consumo y centrándose en el
mercado de espirituosas. Un sector que,
con la pandemia, se transformó, pero
para Aguirre significó trabajar en con-
junto con los bares y restaurantes.
¿Cómo se lidera con impacto?
En este contexto la empatía es supe-
rimportante. Podemos marcar el rum-
bo, pero para movilizar necesitamos ser
muy empáticos con la situación que vive
nuestra gente, los socios comerciales y
la comunidad. El otro tema importante
es la determinación: la que el líder pone
para mostrarle a la gente que hay un ca-
mino de salida y que se puede salir for-
talecidos.
¿Cómo se baja esa empatía?
Con algo que es qué significa estar cer-
ca. Manejo muchos países y antes estar
cerca era viajar. Hoy se redefinió y tie-
ne que ver con estar presentes en qué
le pasa a cada persona, estar ligados a
la realidad. Y además de estar cerca hay
que trabajar en el well being, colocar las
condiciones para que las personas pue-
dan tener bienestar. Y eso no es un dis-
curso, tienen que ser acciones. Hicimos
las reglas de oro para marcar los hora-
rios, especialmente por las diferencias
entre países. Pero también tener talleres
y lugares de escucha, como para que las
personas puedan expresarse.
¿Cómo lo ves hacia adelante?
Las tendencias que pensamos que iban
a venir en 10 años vinieron en 10 meses.
Eso requiere un nivel de adaptabilidad
fuerte. Las generaciones jóvenes vienen
con un empuje diferente. Los líderes va-
mos a tener que tener la habilidad y la
humildad de desaprender porque todo
se va a redefinir. Es difícil desaprender,
uno viene con una estructura y recetas,
que probablemente en el futuro no sean
las más eficaces. Y mostrarse vulnerable,
que no es una debilidad.
La industria de Diageo se vio afecta-
da. ¿Qué hicieron?
En esta asimetría de cómo la pandemia
afectó a diferentes industrias, la gastro-
nomía se vio muy impactada. Trabaja-
mos en dos ejes. Uno fue estar cerca de
la comunidad: pusimos nuestras plantas
a fabricar alcohol sanitizante e hicimos
donaciones. Pero salir fortalecidos de la
crisis es que salgamos todos. Entonces
nuestro apoyo más fuerte fue a los bares
y a los restaurantes, a los bartenders. Hi-
cimos acciones que tuvieron que ver con
generar negocios de take away, darles
capacitaciones, estar cerca, seguir con la
plataforma de crecimiento en conjunto.
O sea, considerar que son parte de nues-
tro negocio y, si vamos a salir, tenemos
que salir todos. Hay que agradecerles a
todo el equipo y a la industria, que se
puso en ese papel de apoyo.
¿Cómo se trabaja en diversidad e in-
clusión?
Hay una distinción importante aunque
se las nombre en conjunto. La diversi-
dad es algo que todas las organizacio-
nes tenemos en agenda y trabajamos.
Pero inclusión… La diversidad es que
te den la entrada para el boliche, pero
inclusión es que te saquen a bailar. Es
que realmente te hagan participar de
las decisiones. Por eso cuando entenda-
mos como líderes y organizaciones que
la diversidad no solo es lo correcto, sino
que trae resultados concretos y enrique-
ce, en ese momento va a ser más rele-
vante. Estamos inmersos en una socie-
dad, pero el sector privado tiene que ser
agente de cambio. Liderar con impacto
es clave. Si las empresas privadas pode-
mos generar un cambio en la sociedad,
es uno de los temas en los que nos debe-
ríamos concentrar.
JULIO, 2021

“VAMOS A VOLVER CON
AULAS HÍBRIDAS”
AN TO N I O M A R ÍN, V IC ER R EC TO R Y DIRECTOR DE L A
ESCU E LA D E NEGO C IOS DE UC EM A, C UENTA CÓMO FUE EL
PRO C E SO D E CAPAC ITAC IÓ N Y ADAP TACIÓN DEL ÚLTIMO
AÑ O Y CÓ M O SER Á EL R EGR ESO.
“Hay una luz al final del túnel y está por
llegar”, asegura Antonio Marín, vicerrec-
tor y director de la Escuela de Negocios
de Ucema. “El foco tiene que estar en las
personas más que nunca. Personas que
conforman el ADN de lo que hacemos
todos los días y que hacen a la cultura
organizacional. Para mí, lo más impor-
tante hoy es estar cerca de la gente”, ase-
gura. Representante del mundo acadé-
mico, que por la pandemia se convirtió
en un ambiente 100% virtual, también
tiene experiencia en el ámbito corporati-
vo: trabajó en Deloitte & Touch y Arthur
Andersen, fue director gerente de Lear y
CFO de firmas como KSB, Eternit Group
y Saint Gobain.
¿Cuál es el principal desafío hoy?
Adaptarse a los cambios continuos. Esta
pandemia nos hizo trabajar, pensar, va-
lorar todas las cosas en forma distinta, y
todo se aceleró. Es decir, lo que pensá-
bamos hacer dentro de 3, 4 o 5 años em-
pezamos a hacerlo ya. Y las universida-
des no fueron ajenas a eso. Nosotros te-
níamos planes para ir a la virtualidad, la
educación online, de acá a 5 años, y ya
estamos trabajando en ello.
¿Cómo fue ese tránsito, esa vertigino-
sidad que no se suele llevar bien con
los ámbitos académicos?
No se lleva, puede ser. Pero no soy un
académico de raza. Voy a remontarme a
lo que pasó el año pasado. El confina-
miento se decretó un jueves 19 de marzo
y nosotros, 10 días antes, mirando lo que
pasaba en Europa y Estados Unidos, que
en educación ya estaban en la virtuali-
dad, el 11 de marzo decidimos postergar
JULIO, 2021
UCEMA
el inicio de las clases por dos semanas, y
en ese tiempo creamos un comité y deci-
dimos ir hacia la virtualidad. Fuimos la
primera universidad que decidió ir a la
virtualidad; me acuerdo de que algunos
rectores de universidades privadas me
dijeron: “¿Estás seguro?”, y yo les dije:
“Sí, porque esto se viene”. Y en esas dos
semanas nos preparamos, elegimos la
plataforma tecnológica (que fue Zoom),
capacitamos a los profesores, a los alum-
nos mediante instructivos, empezamos
y así seguimos. No hubo problemas. Si
algún alumno tiene algún problema, las
clases quedan grabadas.
Ya no tienen más presencialidad…
No hay clases presenciales. Nadie vol-
vió a la universidad desde hace un año y
medio. Estamos igual que el año pasado
pero con la esperanza de volver.
¿Volver cómo?
Con aulas híbridas. Pensamos que va-
mos a poder volver posiblemente en la
segunda parte del año, donde vamos a
dar la libertad de que el alumno elija si
quiere hacerlo en forma virtual o pre-
sencial en el uso de la tecnología en es-
tas aulas híbridas. ¿Qué es un aula híbri-
da? Es un espacio físico y virtual donde
sincrónicamente un profesor y alumnos
interactúan a través de la tecnología.
¿Les cuesta a los profesores, a los
alumnos?
Los fuimos preparando para esto. Pero
sí, hay que tener mucha gimnasia. Es
decir, no es para cualquiera. Pero los
alumnos quieren volver. Recibo mails
de alumnos: “¿Cuándo vamos a las aulas
híbridas? ¿Cuándo volvemos?”. La gente
81
SUMMIT FORBES CEO
ANTONIO
MARÍN
quiere volver.
¿Cómo es para vos definir los objeti-
vos? Para los alumnos es recibirse...
Para nosotros también, los objetivos
siempre están. Posiblemente hemos
adelantado objetivos. Pero hay que fi-
jarse nuevos. Por ejemplo, en la pande-
mia, crecimos de forma exponencial en
educación ejecutiva: 92%. La educación
ejecutiva, es decir los cursos cortos, en-
contraron en la pandemia un momento
ideal para capacitarse.
¿Tuvo que ver con que a los ejecutivos
les faltaban herramientas para en-
frentar el momento?
No. Creo que fue aprovechar el tiempo.
En el caso del grado y posgrado, en el
posgrado crecimos un 37% en el MBA y
un 20% en la Maestría en Finanzas este
año respecto del año pasado. Tal es así
que hoy, ¿cuál es nuestro objetivo? Que
si tuviéramos que volver no tendríamos
lugar adonde volver. Es decir: estamos
buscando un nuevo edificio.
FORBESARGENTINA.COM
 UNILEVER
82
“LA PANDEMIA OBLIGÓ A REPENSAR LA
FORMA EN QUE HACEMOS LAS COSAS”
SUMMIT FORBES CEO
LAURA BARNATOR, GERENTE GENERAL DE UNILEVER ARGENTINA Y URUGUAY, CUENTA
LOS CAMBIOS QUE INTRODUJO LA PANDEMIA EN LA MULTINACIONAL. EL RESKILLING DE
HABILIDADES Y LOS NUEVOS PERFILES.
“El 2020 trajo un montón de creatividad
y deja preparada una cultura para que,
con la vuelta a una cierta nueva norma-
lidad, podamos tomar lo mejor y repen-
sarnos”, enfatiza Laura Barnator, geren-
te general de Unilever Argentina y Uru-
guay. Cuenta que en la angloholandesa
se plantearon estratégicamente cómo
pasar de una organización que tiene va-
lores y procesos a trabajar en un mode-
lo más ágil. “Es un equilibrio entre to-
mar lo mejor de los nuevos modelos de
negocio, sin perder lo bueno de los tra-
dicionales”, destaca la ejecutiva de la fir-
ma que tiene seis plantas y dos centros
de distribución en el país.
¿Llevó tiempo adaptarse?
Una vez que logramos encarar cómo po-
díamos trabajar, pusimos quinta. En al-
gún momento, nos planteamos si era
momento de hacer las innovaciones dis-
ruptivas y dijimos que sí, que era el me-
jor momento para hacerlo. Tuvimos uno
de los lanzamientos más importantes,
que fue nuestro jabón para lavar dilui-
ble. Tiene mucha tecnología detrás.
La tecnología fue la gran protagonis-
ta del año…
Sí, sirvió para acelerar o romper algunos
paradigmas. Fue un año de mucha crea-
tividad en tecnología en todas las áreas,
desde preparar líneas remotamente, po-
ner sensores en las fábricas para hacer
dosificaciones perfectas, investigaciones
de mercado remotas y hasta trabajar en
estrategias de recursos humanos.
¿Cuáles fueron las principales barre-
ras que encontraron?
Lo más importante es entender que el
cambio no es transportar lo que tenía-
FORBESARGENTINA.COM
LAURA
BARNATOR
mos físico en una imagen digital, sino
cómo aprovechar el momento para re-
pensar. La tecnología da la oportunidad
de no seguir haciendo algunas cosas de
la misma forma. El desafío que tenemos
los que lideramos las organizaciones es
cómo no perder los valores y las expe-
riencias de los que tienen muchos años
–y conocen el negocio–, pero adaptados
a los que vienen sin paradigmas, con un
mindset digital. No es ni uno ni lo otro,
es anclar los dos para sacar lo mejor.
¿Y eso cómo baja en la filial local?
Lo más interesante en las empresas
grandes, donde hay que hacer los bu-
siness case y todo tiene un repago de
dos o cuatro años, es cambiar el pen-
samiento. Hoy pensar en una imple-
mentación de cosas de cuatro años… El
mundo te cambió.
Todo eso obliga también a un reski-
lling de habilidades, ¿no?
Tenemos una historia de mucha escuela.
Lo que estuvimos haciendo en el último
tiempo es refrescar con talento de afue-
ra. Tener gente que se va formando y ge-
nerando cultura es buenísimo, pero a ve-
ces pensamos todos un poco igual.
¿Hay como un cambio de paradigma
en las organizaciones con respecto a
atraer nuevos talentos?
Yo entré hace 30 años como JP y era raro
traer gente que no hiciera la carrera. En
2020, empezamos con un proyecto de lí-
deres disruptivos: perfiles de 30 años,
preparados casi para nivel gerencial,
para que ayuden a disrumpir en la me-
dia de la organización. El gran desafío
es cómo traer aire fresco sin perder las
grandes cosas que tiene la organización.
¿Cómo ves la economía para este año
y para 2022?
Esperamos que la economía tenga un
leve repunte, recuperando un poco de lo
perdido en 2020, principalmente impul-
sado por construcción, industria y tec-
nología de la información. Para 2022 se
esperan consumo e inversión en terreno
de recuperación, condicionado por el rit-
mo de vacunación y el programa macro-
económico. De lograr establecer un pro-
grama económico, financiero, moneta-
rio y fiscal consistente, podría haber un
reacomodamiento. En cuanto al consu-
mo masivo, los nuevos hábitos entrarán
a ser parte de la nueva normalidad.
JULIO, 2021

GASTÓN
SCHISANO
GASTÓN SCHISANO,
CEO DE BBVA SEGUROS,
REPASA LOS PRINCIPALES
CAMBIOS QUE VIVIÓ LA
INDUSTRIA EN CUANTO A LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Y LOS NUEVOS PRODUCTOS.
La industria del seguro fue, como
tantas otras, una de las que vivie-
ron grandes transformaciones por el
avance de la digitalización. El proce-
so ya venía desde hace varios años,
pero la pandemia lo potenció. “La
transacción digital, la conectividad
con el cliente por Whatsapp, el bot
con inteligencia artificial, todo esto
llegó para quedarse”, cuenta Gastón
Schisano, CEO de BBVA Seguros.
Formado en Administración de Em-
presas, con posgrados en Recursos Hu-
manos y Finanzas, el ejecutivo trabaja
en el grupo desde 1998. “En esta pan-
demia, que la gente esté más en su ho-
gar hizo que algunas variables crecie-
ran más que otras”, enfatiza.
¿Hubo una nueva tendencia en la
demanda de productos?
Sí, por ejemplo, el tema de sinies-
tros en hogar. Los problemas que sur-
gen en los hogares con los televiso-
JULIO, 2021
“ES DIFÍCIL EN
ARGENTINA PLANIFICAR
A CINCO AÑOS”
res, computadoras y teléfonos. Creció
muy considerablemente la siniestrali-
dad ahí. Nosotros lanzamos un seguro
de bicicleta y monopatín en 2020, don-
de hubo realmente una demanda muy
importante.
El auto no te lo asegura nadie, pero
la bicicleta…
Uno tiene que ir adaptándose. Son te-
mas muy positivos. Empezó a crecer
el negocio de seguros de vida, seguros
de salud; un tema al que mucha gen-
te capaz no le daba tanta importan-
cia, y en una crisis como la que se vive,
donde la salud y la vida pasan a ser un
eje muy importante, el joven empieza
a preocuparse por un seguro de vida.
Esto ya pasaba en el mundo y en eco-
nomías desarrolladas, pero en Argen-
tina habitualmente no ocurría.
Hay que repensar también el nego-
cio. ¿Cambió radicalmente o se sos-
tiene el viejo modelo?
Absolutamente. Cambió el plan, la
adaptabilidad, la flexibilidad. El obje-
tivo lo tenemos bien claro en el mo-
mento en que se planifica el año o los
cinco años o los diez. Es difícil en Ar-
gentina planificar a cinco años.
¿Con o sin pandemia?
Es muy difícil planificar en un año.
Pero, más allá de eso, lo que uno tiene
que tratar de pensar es de qué forma
ese plan se puede proyectar. Por ejem-
plo, la inflación iba a ser de un valor
determinado, parece que no va a ser
tal y eso impacta en otras variables.
¿Qué hacés con el precio de la póliza?
¿Cuánto vas a incrementar? ¿Qué pasa
con las paritarias?
B BVA S E G U R O S
83
SUMMIT FORBES CEO
¿Cómo ves al consumidor?
Acá hay un consumidor que empieza a
ser distinto al usuario tradicional. An-
tes teníamos consumidores que iban
a las sucursales bancarias, ahora hay
clientes que no van a las sucursales
bancarias ni van a ir en los próximos
años. Hay que tratar de pensar qué
producto y en qué momento determi-
nado de la vida del cliente se le pue-
de ofrecer un servicio que cumpla la
expectativa de ese consumidor. Y esa
es la flexibilidad de adaptabilidad que
hay que tener constantemente, al me-
nos en Argentina.
¿Cuál es la habilidad que creés que
vas a necesitar para los próximos
años?
Ponerse en el lugar del otro constante-
mente, en el del cliente, en el del em-
pleado, entender por qué se pide lo
que se pide o por qué se quiere lo que
se quiere. Los responsables de las com-
pañías de seguros no somos robots,
somos humanos y queremos exacta-
mente lo mismo tanto sea para noso-
tros como para un empleado o para
un cliente. Así que el tema es ponerse
constantemente del otro lado.
¿Cómo impacta en las empresas esa
variable de la expectativa de la vacu-
na?
Está claro que es una variable que des-
de la actividad privada no podemos
controlar. Sinceramente es la que el
Gobierno puede hacer y nosotros tene-
mos que estar un poquito ajenos a eso
y tratando de pensar cómo se sigue ge-
nerando la actividad que venía gene-
rándose pre Covid en este contexto.
FORBESARGENTINA.COM
 KPMG
84
“NO TENGO DUDA
DE QUE EL FUTURO
SUMMIT FORBES CEO
CAMBIARÁ DESPUÉS DE
LA PANDEMIA”
E L P RE S I D E N T E Y C EO DE K P M G ARGENT INA, NÉSTOR
GA RC Í A , AS EG UR A Q UE LOS NEGO C IOS DEB ERÁN
SEG U I R LA LÍ N EA DE LA TR ANSFO R M AC IÓN. CÓMO
I MPAC TÓ E N E L ÁR EA DE CO NSULTO R ÍA .
Con más de 25 años de experiencia
en KPMG, Nestor García, presiden-
te y CEO, no se imaginó vivir un cam-
bio tan abrupto como el que generó la
pandemia. Además de la virtualidad de
sus equipos, la relación con los clientes-
se llevó a la pantalla. “Los mayores cam-
bios los vimos en el área de consultoría,
donde tenemos muchos productos que
son los que utilizaron las compañías en
la transformación digital”, asegura.
¿Y cómo lo trabajaron?
Ayudamos mucho en lo que es customer
experience, y nuestro departamento de
data analytics también creció. Ciberse-
guridad tuvo una vuelta interesante y se
trabajó mucho más cerca del cliente. Se
trabaja con el dolor del cliente, que es el
que siente y que sabe lo que pasa.
¿Cuáles son los desafíos y barreras al
implementar transformaciones?
Después de un año y medio de pande-
mia, fue tan rápido y vertiginoso el cam-
bio que la gente no se lo pregunta. Ya tu-
viste que cambiar. Al principio era com-
plicado, pero hoy ya se sabe que de esa
manera no se hace más.
Y desde el lado del consumidor, ¿qué
tendencias ves?
Publicamos una encuesta de KPMG In-
FORBESARGENTINA.COM
ternacional, con datos de 16 países so-
bre 18.000 consumidores, en la que el
31% de los consumidores quieren que
la compañía tenga e-commerce, un 38%
que tenga una página para navegar, un
26% una app, y un 31% está diciendo
que le gusta que del otro lado haya un
ser humano que le responda el chat. Son
cambios muy grandes, que hasta hace
años ni pensábamos. Hay que entender
qué necesita la gente.
¿Cómo te imaginás el futuro postpan-
demia?
No tengo duda de que luego de que uno
pasa una pandemia el futuro cambia. No
creo que después de semejante evento
todo siga de la misma manera. Me cos-
taría muchísimo pensar eso. Transfor-
mar hay que transformarse. La tecnolo-
gía está, el tema está en discernir cuál
tomás y hasta dónde cambiás tu mode-
lo de negocios.
¿Cómo trabajan en innovación?
Tenemos un comité de innovación, con
gente de afuera, para que nos ayude a
ir pensando diferente. Con la gente que
participa dentro de la organización lo
que hacemos es que sea cross, no que
sea un departamento sino que toda la
organización interactúe. Son cambios de
NÉSTOR
GARCÍA
mentalidad dentro de la compañía que
hacen que en un futuro todo eso vaya re-
percutiendo.
Como líder, ¿cómo te impactan todos
estos cambios?
Es muy entretenido. Uno siempre apren-
de. La verdad es que se vino todo muy
de golpe, y hay que ser muy ágil. Uno
aprende continuamente y lo va transmi-
tiendo; lo que tiene es la experiencia de
manejar grupos y empoderar esos equi-
pos para que hagan las cosas. Yo no nací
digitalmente, ni sabía de customer expe-
rience, de big data o de data analytics.
Lo que uno tiene que lograr es empode-
rar a los equipos para que salgan mejor
las cosas.
¿Qué panorama económico ve para
2021 y 2022?
En el mundo se está viendo que en la
medida que avanzan los planes de vacu-
nación los países retoman actividades
económicas y en Argentina puede pa-
sar lo mismo, que el aumento de la po-
blación vacunada haga recuperar la con-
fianza social, se puedan bajar las restric-
ciones y empezar a recuperar la norma-
lidad en la economía, el consumo y el
trabajo. Es muy importante que la recu-
peración sea sostenida en el tiempo.
JULIO, 2021
 AES ARGENTINA
86
“LA ARGENTINA ES EL PAÍS CON
MAYOR POTENCIAL ENERGÉTICO DEL
SUMMIT FORBES CEO
MUNDO”
M ARTÍN GE NESIO, PRESIDENTE Y CEO DE AES ARGENTINA,
ASEGUR A QUE PARA NO DESAPROVECHARLO SE NECESITA
DIÁLO GO ENTRE LOS SECTORES Y POL ÍTICAS DE L ARGO
P LA ZO Q UE PERMITAN L A INVERSIÓN.
Con 17 años de experiencia en el sector
energético argentino y regional, Martín
Genesio, presidente y CEO de AES Ar-
gentina, no duda de que la Argentina es
el país con uno de los mayores poten-
ciales energéticos del mundo. Pero ese
desarrollo está sujeto al diálogo entre
los actores que traiga una previsibilidad
que permita la inversión de los privados.
Con la digitalización acelerada por la
pandemia, se abre un nuevo escenario.
En la industria ya se manejaban desa-
fíos, pero ahora, ¿hay que capturar la
oportunidad?
El gran desafío es entender cómo se-
guimos. Hace un par de semanas lan-
zamos una nueva imagen corporativa al
mercado enfocada en un 100% en ace-
lerar un futuro energético más susten-
table. La Argentina es uno de los países
con mayor oportunidades en este punto,
porque es un país con un potencial gi-
gantesco en energías limpias: viento en
el sur, sol en el NOA, litio, hidrógeno y
más. Tenemos un desafío gigantesco por
delante como empresa, sector y país.
¿Qué necesita para que no sea una
oportunidad poco aprovechada?
Tenemos un potencial gigantesco en
energía eólica, solar, en Vaca Muerta en
shale, en convencional, en hidrógeno y
en litio. En todos estos mercados esta-
mos en el top 5. Si sumamos todo, esta-
mos muy cerca o somos el país con ma-
yor potencial energético del mundo. Lo
que hace falta es ponernos de acuerdo
entre todos los actores (gobierno nacio-
nal, gobiernos provinciales, oposición,
sector privado y sindicatos) en la con-
formación de una política de Estado
FORBESARGENTINA.COM
que nos permita a los privados invertir nueva escala en abastecimiento de ener-
en proyectos que eficienticen cada uno gía. Nosotros planteamos distintos esce-
de estos sectores y se puedan aprove- narios probables. Estamos hablando de
char estas oportunidades. cinco años, ese es el largo plazo para no-
¿Ponernos de acuerdo es el desafío sotros. Y en cada escenario planteamos
permanente y pendiente? un set de soluciones. Hay un objetivo úl-
Sí. Es muy fácil, igual. O sea, desde el timo de largo plazo que es tratar de ace-
sector privado venimos proponiendo lerar ese futuro energético más susten-
mesas de diálogo pequeñas, para cada table en el país.
uno de los sectores, que involucran estos
cinco actores con el objetivo de generar
una política de Estado para cada mer-
cado que nos permita invertir para que
esta potencialidad se pueda aprovechar.
¿Hay en la práctica una aceleración
de adopción de energías renovables o
las limitantes todavía son fuertes?
En nuestro país las limitantes siguen
siendo fuertes. Necesitamos políticas
que piensen un poco más en el largo pla-
zo, regulaciones nuevas. Lo que sí se está
acelerando es la digitalización. La gente
quiere volver (o por lo menos es lo que
medimos en nuestra empresa), pero no
en un nivel similar o igual que antes. La
pandemia aceleró toda la duda que exis-
tía respecto de aplicar la digitalización a
los procesos del día a día. En ese senti-
do, en el futuro cercano vamos a ir hacia
un modelo híbrido. En el mercado ener-
gético, esta aceleración en el uso de las
herramientas digitales va a permitir una
aceleración posterior en las inversiones
en energías limpias porque utilizan he-
rramientas digitales para funcionar.
¿Cómo se definen los objetivos?
Los objetivos siempre están. Estamos
en un país con un potencial muy gran-
de, el objetivo de largo plazo es aprove- MARTÍN
GENESIO
char ese potencial y llevar al país a una
JULIO, 2021
 AVO N
88
“CADA EMPRESA DEBE
ENCONTRAR SU MANERA
SUMMIT FORBES CEO
DE ADAPTARSE”
RO L A N D O CASTRO, GER ENTE GENER AL DE AVON,
E X P LI CA CÓ M O LA F IR M A DE V ENTA DIRECTA SE TUVO
QUE RECO N V E RTIR EN M EDIO DE LA PANDEMIA Y DE L A
FU S I Ó N CO N N ATUR A & CO.
Enero de 2020 arrancó con la concreción
de la venta y fusión de Avon con Natu-
ra & Co, lo que resultó en el cuarto gru-
po de belleza del mundo, del que tam-
bién forman parte The Body Shop y Ae-
sop. Unos meses después, la pandemia
vino a hacer lo suyo, con los desafíos que
implicó para la operación con la incor-
poración de nuevas tecnologías. “Está-
bamos en pleno proceso de integración,
con cambios en el directorio, con mu-
chas personas que venían de Natura o
que venían del mercado y no los cono-
cíamos”, rememora Rolando Castro, ge-
rente general de Avon.
¿Y cómo vivieron esos meses?
Tuvimos cambios muy grandes. En pers-
pectiva, ayudó mucho generando un
ambiente de mayor diversidad. Ya te-
níamos el mindset de integrar culturas,
integrar la cultura de Natura & Co con
la de Avon, y eso ayudó mucho a que la
gente se adaptara.
¿Cómo fue el trabajo con los revende-
dores y revendedoras? ¿Hay un mo-
delo de negocios distinto?
Avon es una empresa de vínculos. So-
mos una red social desde hace 135 años,
nacimos en Estados Unidos con la ven-
ta puerta a puerta; y hace 50 años que
estamos en Argentina. Veníamos traba-
jando en un sendero digital, con algu-
nas herramientas como el folleto digi-
tal. Pasamos del típico folleto –que si-
gue existiendo y es nuestra principal vi-
FORBESARGENTINA.COM
driera– que llega a las 300.000 revende-
doras, pero empezamos a trabajar con
herramientas digitales. Pasaron de ele-
gir productos y tener esa experiencia so-
cial y sensorial a elegir a través de un
folleto que circulaba por Whatsapp, ge-
nerando un carrito y pidiéndolo a su re-
vendedora.
¿Y cómo impactó en las ventas?
El impulso de la pandemia fue exponen-
cial. La venta digital creció más de un
200%. Tuvimos que modernizar nuestra
tienda online, para hacer una propues-
ta realmente digital. Tenemos dos clien-
tes: el cliente final y los revendedores y
revendedoras. Siempre quisimos que es-
tén en el medio, así que desarrollamos
una plataforma pensada para los reven-
dedores, y requiere una enorme trans-
formación cultural, mucha capacitación.
Y eso obliga también a repensar el
perfil de gente que necesitás...
Es fundamental un blend entre gen-
te con experiencia digital y gente que
conoce el modelo de negocio. Hay que
equilibrar cuánto adaptás las platafor-
mas a tu modelo de negocio y cuánto tu
modelo de negocio a las plataformas. La
curva de aprendizaje es larga. Veníamos
trabajando hacía tiempo y fue arduo.
Porque todo el mundo quiere meterse
en lo digital y hay que saber cómo me-
terse, dónde invertir, e ir en sprints para
no equivocarte por mucho. Si vos que-
rés tener un e-commerce en un modelo
ROLANDO
CASTRO
de venta directa necesitás que el cliente
esté dispuesto a cambiar un folleto físico
por uno digital. Y está este conflicto en-
tre la muy chica escala de los negocios
nuevos y el negocio establecido. Enton-
ces ponés un montón de energía, de in-
versiones, en tratar de llevar el foco ha-
cia algo que sabés que es el futuro pero
que hoy no paga la cuenta.
¿Y cómo se da ese mix entre gente
nueva y los que tienen más años en la
industria?
Hace cuatro años ser un experto digital
y entrar a Avon era una experiencia me-
dio masoquista y hoy es algo que está
internalizado. Hicimos mucho entrena-
miento, incluso a nuestro management.
Tuvimos 50 entrenamientos solo en he-
rramientas digitales con alrededor de 60
horas. Estamos acostumbrados a esa di-
versidad porque tenemos una red suma-
mente diversa, pero me parece funda-
mental ese trabajo y esa mezcla de gen-
te con mucho conocimiento del negocio
y gente con mucho conocimiento de la
tecnología. Esa es la mezcla que necesi-
tas para entender cómo te adaptás. No
hay una receta para aplicar, tenés que
encontrar tu manera.
JULIO, 2021

“LO PEOR QUE LE PUEDE PASAR A UN
NEGOCIO ES LA INCERTIDUMBRE”
E M I LI A N O BE L LO, F UNDADO R Y C EO DE ALTITUDE
LO G I ST I CS , CR EÓ UN GRUP O ECO NÓ MICO CON FOCO EN
CO M E RCI O E XTER IO R Q UE SE EXPANDIÓ A LOS ESTADOS
U NI D OS . E L D E SAF ÍO DE ADAP TARSE A L A INCERTIDUMB RE.
Emiliano Bello es el CEO y fundador de
Altitude Logistics, un forwarder que
vende el servicio de flete internacional
pero que en los últimos años se convir-
tió en un grupo económico con diferen-
tes verticales de negocios que se expan-
dió hasta EE.UU. “Le fuimos encontran-
do la vuelta y la pandemia terminó igua-
lando a todas las empresas al borrar las
distancias. El que no pudo adaptarse a
la nueva normalidad es el que más difí-
cil la va a tener”.
¿Cómo cambió el negocio?
En comercio exterior, a diferencia de
otras industrias, la pandemia alargó to-
dos los tiempos. China empezó a expor-
tar mucho más, se empezó a quedar sin
espacio y sin contenedores, los fletes se
volvieron carísimos (siguen carísimos),
los tiempos de tránsito en algunos casos
hasta se duplican. Y todo eso se empezó
a reconvertir en un “¿cómo nos acomo-
damos?”, porque las empresas pasaban
de tener un costo fijo de un flete a que
se multiplicara hasta por 5 o 6. Nuestra
empresa se acomodó muy bien porque
entendimos que había que dinamizarlo,
hacerlo más rápido y dar otro servicio.
¿Cómo se logra esa diferenciación?
Fletes vendemos todos los forwarders,
pero lo que se diferencia es el servicio.
Si agarrás un teléfono, llamás para pe-
dir información y no te contestan o es-
tán tarde, el servicio no es bueno. En-
tonces empezamos a poner mucho foco
en el servicio, y eso se vio reflejado por-
que duplicamos las ventas, los clientes
y el nivel de facturación y tuvimos que
tomar más gente. Abrimos un depósito
JULIO, 2021
A LT I T U D E LO G I S T I C S
89
EMILIANO
BELLO
muy grande en Pilar, hacemos logística,
distribución y almacenaje. Y seguimos
incorporando clientes y personal, siem-
pre entendiendo que lo principal es que
nosotros demos un buen servicio. Pero
la pandemia sigue poniendo desafíos.
Por ejemplo, ahora en China no hay es-
pacio. Hay que ir surfeando la ola.
¿Qué lecciones te dejó?
Que nada es para siempre. Estábamos
muy cómodos y esto, que vino para de-
safiarnos, puede volver a pasar. Todo el
mundo piensa: “Se va a terminar”. Pue-
de volver a pasar. Aprendí que tenemos
que estar innovando todo el tiempo, tra-
tando de dar un mejor servicio, y que en
cada una de las cosas que hacemos, la
gente se sienta más cómoda y contenida.
Con la pandemia, hubo una resignifi-
cación de las personas en el centro de
las organizaciones. ¿Te pasó?
Sí. Entendimos que el recurso humano
que teníamos era lo que nos iba a sacar
adelante. El desafío más grande es deci-
dirse a invertir, a generar más negocio, a
cambiar las cosas, a invertir con la incer- de, me movió bastante. Lo que más tra-
tidumbre. Lo peor que puede tener un to como líder es de que la gente acompa-
negocio es la incertidumbre. Tuvimos ñe la visión y la misión. Es lo más difícil
que adaptarnos muy rápido, y las per- de transmitir, pero es tu sueño transmi-
sonas que tenés alrededor son las que te tirlo para que los demás te acompañen.
acompañan y las que hacen que la em- Ahí es donde después funciona la em-
presa sea lo que es. Tengo una frase en presa, cuando se transmite lo que pen-
la puerta de mi oficina que dice: “Solo sás, soñás y querés. Eso nos fue costando
los que intentan lo absurdo consiguen y nos fue cambiando. Con la incertidum-
lo imposible”, de Einstein. La miro todos bre, transmitir seguridad es un reto, que
los días. Cuando los demás se rinden, la gente sienta que no va a perder su tra-
nosotros empujamos cada vez más. . bajo, contenerlos. Tratar de generar he-
¿Cómo te transformó como líder? rramientas para que puedan trabajar de
Personalmente, como cabeza de Altitu- una mejor manera.
FORBESARGENTINA.COM
 O G I LV Y
90
SUMMIT FORBES CEO
MAXIMILIANO
MADDALENA
En diciembre de 2019, Maximiliano Ma-
ddalena tomó la posición de CEO de
Ogilvy Latina Sur. En ese momento,
la pandemia recién asomaba en Chi-
na. Pero cuando llegó, la agencia, tan
acostumbrada al contacto, los bra-
instorming y el trabajo conjunto en-
tre distintas áreas, se mudó al online.
“Más allá de hacerlo de alguna panta-
lla, hay espacios, hay burbujas y hay
momentos de encuentro. Pero nada es
igual que cuando somos 200 personas
en cuatro pisos. Te cruzás, hay interco-
municación cruzada permanentemen-
te. Esas cosas faltan”, asegura.
¿Cómo impacta la pandemia en una
agencia, que al ser un área más blan-
da está asociada a cierto bienestar
emocional y mental?
Es raro porque somos una agencia de
publicidad, y lo social es muy impor-
tante. Si bien tenemos la suerte de ser
una industria que puede estar 100%
operativa de forma virtual, creo que
lo podemos hacer porque hace 2.000
años nos abrazamos y nos damos la
FORBESARGENTINA.COM
“LA PANDEMIA OBLIGÓ A
LAS EMPRESAS A
MAXIMILIANO
MADDALENA,
CEO DE OGILVY
LATINA SUR,
REPENSAR EL
CUENTA CÓMO LAS
COMPAÑÍAS TUVIERON
QUE ACELERAR
SUS AGENDAS DE
PROPÓSITO”
TRANSFORMACIÓN Y
CÓMO SE RECONVIRTIERON
CON EL PROPÓSITO
EN EL CENTRO.
mano. Eso es lo que nos mantiene. El
mundo sabía que venía una segunda
ola, pero mirábamos un poquito para
el costado porque ese recreo (en nues-
tro caso, muy mental) es lo que permi-
te hoy seguir trabajando, seguir empu-
jando. Fueron dos meses y medio en
los que era como: “Bueno, parece que
pasamos la primera ola, no sabemos
cuándo va a venir la segunda”. Y llegó
y pensamos: “¡Uf, otra vez lo mismo!”.
¿Qué ves de las empresas en mate-
ria de comunicación? ¿Qué leccio-
nes creés que aprendieron?
Creo que aceleró mucho las agendas.
La digitalización estaba en agenda,
pero ahora realmente lo vieron en dos
aspectos. Una cuestión utilitaria de ge-
nerar ingresos, y la otra necesaria para
comunicarse, no había otra manera.
Las compañías fueron aprendiendo
qué tenían que hacer, qué no; pero so-
bre todo hubo una revisión de cuál es
el propósito.
Una discusión que ya venían tenien-
do...
Sí, ya venía. Esto que se dice del “pa-
saron del storytelling al storydoing”
es real. Las compañías lo entendieron,
están terminando de hacerlo, porque
creo que todo el mundo está en un mo-
mento en que se pregunta: “¿De qué
manera me estás agregando valor?”.
Y agregar valor puede tener que ver
con algo realmente muy grande o muy
complejo, o cómo me acerco a determi-
nado usuario de otra manera que an-
tes lo conectaba de otra forma. Se estu-
vieron repensando todo el tiempo.
¿Cómo las ayudaron desde Ogilvy?
Nosotros ayudamos desde nuestro lu-
gar, tecnológicamente, digitalmen-
te, para estar a la altura poniendo un
montón de cuestiones que antes no se
hacían a disposición y, por supuesto,
igual que las compañías, implemen-
tando con una velocidad que no esta-
ba planeada. El engagement, el uno a
uno, lo que es un journey de un consu-
midor, cambió completamente. Lo más
importante es que las compañías re-
vieron su propósito. Y las que mejor lo
hicieron son las que para afuera y para
adentro están contando orgánicamen-
te lo que son. No hay espacio para con-
tar algo que no sos. Se nota muy fácil,
quedás muy expuesto como compañía.
¿Cómo creeés que cambió el rol de
los líderes?
Hoy es fundamental la cercanía. La
cercanía de entender, de conocer para
entender qué es lo que está pasando.
La pandemia rompió esta especie de
cristal, de la oficina, de dónde está, de
qué está haciendo, es el CEO o no es el
CEO. Es un lugar donde uno encuen-
tra más empatía, entiende qué le está
pasando a la otra persona. Tenés cerca-
nía, sos empático y podés tomar mejo-
res decisiones.
JULIO, 2021
 S H E R AT O N B U E N O S A I R E S & C O N V E N T I O N C E N T E R
Sin dudas, el sector hotelero continúa
siendo uno de los más afectados por la
pandemia. Ese es el reto de Mariano
Formariz, gerente general de Sheraton
Buenos Aires & Convention Center. “No
vamos a volver a ser los de antes. Evo-
lucionamos para mejor, estamos listos.
Aprendimos mucho de la pandemia, y
este avance tecnológico, de servicio y de
productos vino para quedarse. Las em-
presas ya estamos listas para seguir cre-
ciendo”, dice el ejecutivo, que debió pilo-
tear la organización en un contexto nun-
ca vivido.
¿Cómo adaptaron el negocio?
Cuando se decretó la pandemia estába-
mos teniendo el mejor primer trimestre
de los últimos 10. El hotel tenía ocupa-
ción plena y en 72 horas pasamos al 5%.
Hicimos mucho trabajo de campo con
nuestros asociados. Pasamos del descon-
cierto a la contención, y de ahí a la adap-
tación e innovación. Eso nos permitió
no cerrar nunca. Y surgieron ideas como
el Sheraton Studio Arena, que era im-
pensado tener un estudio de televisión
con streaming dentro del hotel. Después
hicimos un análisis del mercado en el
que detectamos que pymes y empresas
estaban dejando sus oficinas y nacieron
unidades de negocio nuevas como She-
raton Premium Offices, oficinas o espa-
cio de coworking que le permiten a cual-
quier visitante alquilar un escritorio, ofi-
cina y hasta un siestario. Se cerraron
las fronteras y pasó de 70/80% interna-
cional a 100% local y concentrado en el
AMBA. ¿Cómo llevamos nuestro servicio
a los hogares? A través de códigos QR,
tenemos cajas que llevan el servicio gas-
tronómico del hotel a tu casa. Y el desa-
fío más grande es transformar un hotel
de congresos y convenciones en un re-
sort. Adaptamos nuestra oferta de ser-
vicios para que sea un resort, un espacio
de desconexión.
¿Qué aprendiste de la experiencia?
Primero, hay que darles espacio a los
asociados. Está bien sentirse apabullado
por lo nuevo, pero después hay que tra-
bajar en la contención y empezar a co-
municar que en toda crisis hay oportu-
nidades. Hay que acompañar a los aso-
ciados, que no sientan que están solos.
JULIO, 2021
“ECHARLE LA CULPA A LA
91
CRISIS PARA NO INNOVAR
SUMMIT FORBES CEO
ES PARTE DEL PASADO”
Segundo, capacitar. Logramos un creci- MARIANO FORMARIZ,
miento dentro de nuestra nómina, con GERENTE GENERAL DE
50 personas que crecieron en sus posi- SHERATON BUENOS
ciones. Echarle la culpa a una crisis para AIRES & CONVENTION
no innovar, no capacitar o no desarro- CENTER, EXPLICA CÓMO
llar a las personas es algo del pasado. No RECONVIRTIÓ UNO DE LOS
hay que tener miedo de equivocarse. Si NEGOCIOS MÁS AFECTADOS
la primera idea que surge ahí queda, no POR LA COYUNTURA.
estamos innovando lo necesario. CÓMO LIDERAR EN ÉPOCAS
¿Y cuáles fueron los desafíos? TURBULENTAS.
Desafíos externos, los lógicos de una
pandemia. Vivimos de la industria de la
hospitalidad, donde tenemos que trans-
mitir certeza. La incertidumbre fue el
MARIANO
mayor reto, no saber cuándo termina, o FORMARIZ
si vas a poder llegar o no. En lo interno,
lo contrario. Muy orgullosos de redescu-
brir el equipo, que nos permitió ser uno
de los pocos hoteles que no cerraron.
¿Cómo cambiaste como líder?
Tengo 25 años en la industria hotelera,
y todo lo que aprendí, gracias a distin-
tos mentores, tuve que aplicarlo en un
año. Pasé por muchas etapas. La prime-
ra fue de facilitador de la estrategia de
corto y mediano plazo. Después pasé a
ser un moderador de lo táctico, cómo
se bajaba esa estrategia a la operación
diaria y cómo se traducía en resultados.
Pero la mayor faceta fue la de comunica-
dor, predicar con el ejemplo, saber cuán-
do comunicar. Entramos todos juntos de
una forma, vamos a salir de otra. Pero
vamos a salir. Pasé por todas esas facetas
en un período muy corto, lo cual lo hizo
muy ágil, dinámico y también divertido
más allá de todos los desafíos. Con toda
la presión, uno tiene que mantenerse en
control para poder transmitírselo a la
organización.
FORBESARGENTINA.COM
 FA R M AC I T Y
92
“SI NO TE ADAPTÁS, TE QUEDÁS
AFUERA DEL MERCADO”
SUMMIT FORBES CEO
EL CEO DE FARMACITY, SEBASTIÁN MIRANDA, ANALIZA
CÓMO LA PANDEMIA ACELERÓ LA TRANSFORMACIÓN
DIGITAL DEL RETAIL. LOS NUEVOS HÁBITOS QUE QUEDARÁN.
El retail fue uno de los sectores que de-
bieron afrontar grandes transformacio-
nes con la pandemia. En el caso de Far-
macity, la cadena que tiene más de 6.500
empleados, su CEO, Sebastián Miranda,
asegura que “se aceleró la necesidad de
que el retail se transforme en omnica-
nal”. La compañía tiene su e-commerce
desde 2013, pero el año pasado las tran-
sacciones se quintuplicaron. “Es el mo-
mento de mirar para adelante y capita-
lizar también todo este esfuerzo que sig-
nificó la pandemia”, asegura.
¿Ese crecimiento de venta online
será un nuevo hábito?
El incremento del canal online habla de
una demanda que en cierta medida esta-
ba fogoneada por el distanciamiento so-
cial. Pero también sabemos que son há-
bitos que, en la medida en que la gente
los prueba, los incorpora. Formará par-
te de la agenda de mediano y largo pla-
zo. Además, lo que nos hizo ver la ne-
cesidad de acelerar el cambio es que no
podés hacerlo solo con tecnología. Tenés
que revisar tu modelo organizacional. El
armado de modelos de gestión que tu-
vimos que lanzar en marzo de 2020 nos
dio mucho aprendizaje de cómo pode-
mos encontrar modelos más ágiles, más
horizontales y empoderados.
¿Y qué cambios implicó?
Es salir del modelo tradicional de orga-
nización primaria funcional a encontrar
modelos organizacionales que se orien-
ten en la creación de valor al cliente. To-
das las áreas se encuentran con algún
objetivo que ya no tiene que ver sola-
mente con la eficiencia de un indicador
de la gestión, sino que es agregarle valor
FORBESARGENTINA.COM
al cliente. Y lo otro es empoderar, bajar
el nivel de toma de decisión, dar agili-
dad. Porque los niveles de velocidad que
hoy te exige el mercado no son compati-
bles con modelos organizacionales don-
de las decisiones se toman al máximo.
Prepandemia, diríamos…
Para el comercio minorista, con esa ne-
cesidad y ese cambio que se está ace-
lerando, en la medida en que no te
aggiornás a esa nueva realidad y lo ha-
cés con velocidad, claramente te quedás
afuera del mercado.
¿Cómo ves el panorama económico
para 2021 y 2022?
El 2021 va a tener una recuperación he-
terogénea respecto a un 2020 muy im-
pactado por la cuarentena, que afectó
fuerte la circulación y las transacciones SEBASTIÁN
MIRANDA
en las tiendas físicas. Seguiremos conso-
lidando el crecimiento en las ventas on-
line y recuperando tráfico especialmen-
te en aquellas localizaciones que más ¿Cómo impacta en la estrategia el fa-
fueron impactadas por la menor circu- llo adverso de la Corte de la Provin-
lación. Esperamos que en 2022 empie- cia de Buenos Aires?
ce a quedar atrás la pandemia, con una Tal como lo ha hecho siempre, Farmaci-
recuperación de los hábitos de compra. ty continuará con su lógica de innovar
¿Qué inflación tenés prevista en el y generar nuevos servicios para que las
presupuesto? personas puedan acceder a más y me-
La dinámica presupuestaria es un ejerci- jor salud. Lamentamos el fallo de la jus-
cio que mantenemos permanentemen- ticia que dificulta a los bonaerenses te-
te actualizado de forma de compatibili- ner más acceso a esos servicios tal como
zar la dinámica de gestión de costos ali- era nuestro propósito que, entendíamos,
neada con los escenarios de precios que estaba plenamente ajustado de derecho.
se van desarrollando. Posiblemente este Continuaremos, con total apego a las le-
año terminemos con una realidad infla- yes y por supuesto, invirtiendo y traba-
cionaria superior a la que estimamos. Lo jando para llegar a la mayor cantidad de
importante es hacer foco en las variables habitantes de la provincia, generando
que están en nuestro control adaptán- empleo de valor, y colaborando con los
donos a este escenario desafiante. distintos actores del sistema de salud.
JULIO, 2021
 VISA ARGENTINA
94
“ES URGENTE AYUDAR
EN LA TRANSFORMACIÓN
SUMMIT FORBES CEO
DIGITAL A LAS PYMES”
GABRIELA RENAUDO,
CEO DE VISA ARGENTINA
Y LA REGIÓN CONO SUR,
ANALIZA EL CONTEXTO
ACTUAL PARA LAS PYMES
Y CÓMO LA PANDEMIA
ACELERÓ LA OFERTA DE
MEDIOS DE PAGO.
Gabriela Renaudo cuenta con más de
25 años de experiencia en el mercado
de banca comercial y pagos electróni-
cos y digitales en Argentina y en La-
tinoamérica. Asumió como CEO de
Visa Argentina y la Región Cono Sur
(Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay
y Bolivia) cuando la empresa abrió la
oficina local. “Las pymes en esta se-
gunda ola –ni que hablar de la prime-
ra– tuvieron un impacto muy fuerte.
Creo que es una urgencia ayudar en
la transformación digital a las pymes”,
asegura.
¿Qué es lo que ves de tus clientes del
segmento pyme?
La situación es preocupante. Siendo
las pymes un factor tan clave para el
desarrollo sostenible y de largo plazo,
creo que lo que vemos es dos grupos
grandes, con una crisis general. No sa-
bemos hacia dónde vamos con certeza,
pero hay algo que sí sabemos: la tecno-
logía es un factor clave para cualquier
empresa que quiera sobrevivir en este
nuevo contexto. Aquellas que adapta-
ron esa tecnología a sus procesos han
tenido una mayor capacidad de resi-
liencia. Como país, nos toca seguir tra-
bajando en todo lo que es el acceso al
FORBESARGENTINA.COM
crédito, en revisar la estructura impo-
sitiva de nuestras pymes y poner los
incentivos correctos.
¿Cómo impactó esta segunda ola en
el negocio?
Vivimos una fuerte transformación
digital que para nosotros era un obje-
tivo desde el día uno en el país, pero
se aceleró con la pandemia. Había
que seguir trabajando en esa trans-
formación digital que se estaba dan-
do, esa adopción de la tecnología que
la gente estaba teniendo en su vida,
donde mucho pasaba por el teléfo-
no. Hubo un fuerte crecimiento del
e-commerce, en evitar el contacto en
el punto de venta y el uso del efecti-
vo. Hubo un progreso que es impor-
tante para el país. Pero también apa-
recieron nuevas formas de pago a tra-
vés del celular.
¿Y cómo prepararon al equipo para
eso?
Desde el primer momento preparamos
a los equipos para que eso que noso-
tros esperábamos en tres o cinco años
pudiera darse en 2020. Fue un desafío
(y lo sigue siendo) mantener ese norte
como líderes, y llevar esa motivación
siempre a los equipos.
En el caso puntual del negocio, hubo
superposiciones de cuestiones regu-
latorias que plantearon un tremen-
do desafío…
Siempre tener el regulador promo-
viendo nuevas formas de pago para
nosotros es interesante. Vemos que es
un país donde realmente hay mucho
trabajo en tratar de buscar soluciones
alternativas para darle al cliente esa
GABRIELA
RENAUDO
posibilidad de no usar el efectivo. Así
que ha sido un año intenso en ese as-
pecto y trabajamos cerca de los regula-
dores para tratar de colaborar en esa
línea, en tratar de minimizar el uso de
efectivo. Y sobre todo en cómo ayudar
y trabajar juntos en que más gente ac-
ceda a una economía formal y digital.
¿Qué panorama económico ven
para 2021 y 2022?
La pandemia impactó prácticamente
en todas las industrias, y por lo tanto,
en la economía. Creo que debemos te-
ner muy presente a las Pymes, que son
el motor de las economías de los países.
Debemos enfocarnos para ayudar a re-
cuperarse. Son más de la mitad de los
puestos de trabajo formal de la región
y son las más afectadas por la pande-
mia. Para lograr eso, la innovación y di-
gitalización de este sector son factores
mandatorios en ese proceso de recupe-
ración. Deberemos revisar el marco im-
positivo que impacta al comercio al re-
cibir pago electrónicos y digitales ver-
sus el efectivo. Creemos que aquellas
políticas públicas que incentiven a co-
mercios y consumidores a usar y acep-
tar medios de pago electrónicos y di-
gitales serán clave para la economía y
para promover la inclusión financiera y
formalización, también para mejorar la
productividad, e inclusive generar posi-
bles ahorros de costos y mayor recauda-
ción fiscal para los gobiernos.
JULIO, 2021
 IMPACTO GARANTIZADO.
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 P &G

96
“NUNCA PARAMOS,
NI NOSOTROS
GABRIELA BARDIN,
GERENTE GENERAL
DE P&G ARGENTI-
SUMMIT FORBES CEO

NA, EXPLICA CÓMO

GESTIONAR UNA

NI LA CADENA”
EMPRESA DE PRO-
DUCTOS ESENCIALES
EN UN CONTEXTO DE
PANDEMIA.

Gabriela Bardin es gerente general de
P&G Argentina desde 2019, pero traba-
ja en la compañía desde hace más de 22
años. Licenciada en Administración de
Empresas por la UCA, durante 7 años
gestionó el desarrollo del negocio de be-
lleza y de cuidado de pelo, con marcas
como Pantene, Head & Shoulders y Her-
bal Essences. También fue directora de
Ventas, donde desarrolló estrategias con
todos los canales de distribución, inclu-
yendo el e-commerce, un segmento que
cobró más relevancia en el contexto de
la pandemia. Se define como “una per-
sona de acción a la que le gusta hacer
muchas cosas y disfrutarlas al máximo”.
¿Cómo se lidera hoy?
Los líderes hoy somos creadores de cul-
tura todos los días. Nuestros compor-
tamientos, los símbolos, van generan-
do cultura. Y este año la cultura cambió
mucho. Para mí fue muy importante la
agilidad en medio de tanta incertidum-
bre. Todo era incierto, y la gente necesi-
taba certezas. Cómo nos volvemos ági-
les, flexibles y adaptativos en este con-
texto y al mismo tiempo ayudamos a la
organización a saber que tal vez hoy no
hay tanta certidumbre, pero sí tenemos
un norte e ir adaptándonos en función
del cambio que vamos viviendo.
¿Cómo fue esa bajada con los equi-
pos?
El tema de la conexión fue fundamen-
tal. Arrancar cada reunión preguntan-
do cómo están. Y uno se encontraba con
respuestas que no se esperaba porque
ha sido un año muy particular desde el
punto de vista de la salud, económico,
social. Abrir ese diálogo generó mucha
confianza. Este año armamos el equipo
de cultura, un grupo de todos los nive-
les y funciones, que una vez por mes se
reunían conmigo y con la directora de
RR.HH., decíamos que eran “la voz del
pasillo”. Nos contaban lo que no podía-
mos ver en la oficina, qué estaba pasan-
do, qué necesidades había, dónde no ha-
bía claridad en la estrategia de negocio.
Y eso nos nutrió mucho para ir ajustan-
do los mensajes y tener más contacto.
¿Cómo fue el trabajo en el último
año?
P&G produce productos de cuidado per-
sonal y de limpieza, esenciales desde el
principio de la pandemia, por eso fue
muy importante mantener esta priori-
dad de la producción. Nunca paramos,
ni nosotros ni toda la cadena. Estamos
en la Argentina hace 30 años, y desde
el principio nos propusimos darles un
fuerte apoyo a las comunidades que nos
rodean. Donamos más de 7 millones de
productos, hemos hecho miles de testeos
de PCR a través de la Cruz Roja, y ayuda-
mos en las comunidades en las que, por
este contexto, muchas mujeres se que-
daron sin trabajo, y generamos capaci-
dades en ellas para poder producir, por
ejemplo, barbijos. La ciudadanía corpo-
rativa pasó a ser un eje superimportante
y va a seguir siéndolo porque todavía es-
tamos atravesando la pandemia.
¿En qué aspectos se avanzó y en cuá-
les todavía falta?
Equidad e inclusión están en el centro
de la agenda de las compañías. En P&G
en Argentina más del 50% de los pues-
GABRIELA
BARDIN
tos directivos y gerenciales son mujeres.
Ese balance trae un pensamiento dife-
rente a las discusiones. Incluir a los ma-
yores de 50 años en las organizaciones
es algo pendiente, igual que discapaci-
dades. Tenemos que trabajar ahí como
compañías. Y, en el caso de equidad, este
año sumamos licencia parental paga du-
rante los primeros dos meses del naci-
miento de hijos (biológicos, adoptivos).
Ese acompañamiento tiene que ver con
generar mayor equidad.
¿Cómo imaginás la evolución de este
tipo de liderazgo?
Los líderes en el futuro vamos a tener
que tener cada vez más coraje. El mun-
do es cada vez más complejo y nos va-
mos a enfrentar todos los días a tomar
decisiones con menos información. Co-
raje también para equivocarse. La aper-
tura al aprendizaje es muy importante.
No querer tener razón, sino lograr lo co-
rrecto para hacer, aunque implique un
pensamiento totalmente diferente.

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

 RAPPI
98
“QUEREMOS SER UN AGENTE DE
RECUPERACIÓN ECONÓMICA”
SUMMIT FORBES CEO
MAT Í AS CASOY, DIR EC TO R EJ EC UTIVO PARA RAPPI
CO N O S U R , E X P LICA EL DESAF ÍO DE GESTIONAR UNA
ORGA N I ZACI Ó N EN C R EC IM IENTO CO NSTANTE EN UN
CO N T E X TO D E PANDEM IA. SUS LECC IO NES.
En un segmento en transformación cons- ¿Cómo atravesaron 2020?
tante, para Matías Casoy, director ejecu- Vivimos una transformación muy gran-
tivo de Rappi Cono Sur, 2020 no fue un de. Si abrías la aplicación de Rappi a
año más. Rappi fue una de las compa- principios de 2020 y la volvías a abrir
ñías en el centro de escena, con muchos en abril, era muy distinta. Nos conec-
de los servicios que brinda (como deli- tamos con esa misión fundacional que
very o envíos) convertidos en necesida- teníamos y seguimos teniendo, que tie-
des clave para los consumidores. ne que ver con transformar la vida de
los latinoamericanos. Abrimos nuevos
verticales, como Rappi Live Events, Ga-
mes, Travel, con la posibilidad de com-
prar pasajes de avión y reservar hoteles
o, a través de un botón, tener una con-
sulta médica gratuita y virtual. Rappi
es una aplicación tecnológica que gene-
ra un ecosistema de usuarios, repartido-
res y decenas de miles de pymes. Entre
el comienzo de 2020 y después del ïni-
cio de la pandemia, más del 50% de re-
partidores adicionales pudieron utilizar
la app para generar ingresos. Y decenas
de miles de pymes siguieron vendiendo.
¿Cuáles fueron las lecciones por ha-
ber gestionado en incertidumbre?
Hay dos grandes aprendizajes: nada
de esto podríamos haberlo hecho sin
una misión muy clara. Sin una misión
más grande que uno mismo es imposi-
ble; nunca habíamos pensado este cre-
cimiento. Y en segundo lugar tener un
equipo que esté movido por una mi-
sión. Un equipo que forme parte de tu
startup; donde muchas personas ven un
trabajo hay otras personas que vemos la
posibilidad de cambiar el mundo.
¿Y los desafíos?
El primero es ser muy ágiles en priori-
MATÍAS zar lo que realmente importa. En una
CASOY
compañía como la nuestra tenemos un
FORBESARGENTINA.COM
backlog, cosas que queremos hacer. Y es
poder priorizar muy rápido lo verdade-
ramente transformacional. El segundo
tiene que ver con ejecución: cómo po-
demos, enfrentados ante desafíos enor-
mes, ejecutarlos rápidamente. Hay otros
desafíos financieros: cómo enfrentamos
nuevos costos que no teníamos forecas-
teados, como ayudar a crear un fondo
para repartidores que contraen Covid,
ayudar financieramente a restaurantes
y a tiendas de barrio. Y el último es de
RR.HH., y tiene que ver con cómo con-
tratar rápidamente, por ejemplo, cinco
veces la cantidad de personal shoppers.
¿Cómo te transformaste como líder?
Simón Borrero, nuestro CEO y founder,
desde que comenzó la pandemia nos in-
culcó esta importancia de poner por en-
cima de cualquier interés económico el
apoyo a los mercados y comunidades lo-
cales. Y en la región que lidero encon-
tré una necesidad muy fuerte de descen-
tralizar la toma de decisiones. Si bien
nunca fue mi estilo, teníamos tantas de-
cisiones para tomar y ejecutar en tan
poco tiempo que la única forma de ha-
cerlo era empoderando cada vez más a
equipos y a líderes. Y fallar muy rápido
y aprender… que la toma de la decisión
fuera ese mismo aprendizaje.
¿Qué panorama económico ves para
2021 y 2022?
La coyuntura puso de manifiesto que
las plataformas tecnológicas se convir-
tieron en recursos que apoyaron el de-
sarrollo y la reactivación económica.
Dado que la pandemia no ha concluido,
es arriesgado realizar cualquier pronós-
tico. Creo en el potencial del país, y de la
industria tecnológica en particular, para
poder aportar al crecimiento económico
del país, a generar innovación y progre-
so, y a mejorar la calidad de vida.
JULIO, 2021

100
“HAY UN AGOTAMIENTO DE LA
VIRTUALIDAD”
SUMMIT FORBES CEO
Licenciada en Estadísticas de la Univer-
sidad Nacional de Rosario, Silvia Bulla
tiene el doble desafío de ser presiden-
ta de Danisco Argentina y directora de
RR.HH. para América Latina de IFF.
RR.HH.; de hecho, fue el área en la que
desarrolló su carrera en DuPont, donde
llegó a ser presidenta.
¿Cómo se planifica el día a día en un
escenario tan volátil?
Vengo de una empresa con muchísimo
cambio en sí mismo, más allá del am-
biente. En 2019 se anunció que el ne-
gocio de nutrición y biociencias de Du-
pont iba a ser fusionado con la empresa
International Flavors & Fragrances. Esa
fusión se implementó en febrero de este
año, y como parte de esa transformación
se creó esta nueva compañía, IFF, con el
negocio de DuPont de nutrición y bio-
ciencias y el de fragancias y sabores de
IFF. Entonces, hablar de cambio en este
contexto es un lindo combo. La mirada
de largo plazo es muy importante, cómo
poder ser efectivos y eficientes en la im-
plementación de nuestra fusión. Así que
en medio de esta situación también esta-
mos en una evolución de la cultura de la
compañía, de construcción.
En algún punto se trabaja en dos ve-
locidades, entre el largo plazo y el día
a día. ¿Pasa que hay quizá un choque
de cultura entre lo que sucede acá y la
casa matriz en Estados Unidos, por
ejemplo?
Hay varias situaciones, y también está la
velocidad en la que fueron pasando los
hechos relacionados con la pandemia.
Entonces, tenemos temas relacionados
con las culturas de las compañías. Por
supuesto, dos organizaciones con oríge-
nes diferentes, con etapas distintas en la
creación: un crecimiento muy fuerte de
IFF; una empresa muy sólida, con mu-
FORBESARGENTINA.COM
SILVIA BULLA, PRESIDENTA DE DANISCO
ARGENTINA, EXPLICA LOS DESAFÍOS DETRÁS DE
LIDERAR UNA FUSIÓN EN PANDEMIA Y CÓMO
PLANIFICAR EN UN CONTEXTO VOLÁTIL.
SILVIA
BULLA
cha historia, como DuPont, hizo que las
miradas, si bien tenían distintas pers-
pectivas, tuvieran en común lo sólidas
que son y los valores que tienen. Y eso
en la mirada de mediano y largo plazo te
hace mucho más fácil construir el aquí y
ahora con una mirada de valores.
¿Cómo es la organización?
Es muy particular la situación que está
viviendo la compañía con esta fusión, es
casi un momento fundacional. Al pla-
nificar vienen también expectativas del
mercado que están puestas sobre esta
fusión y lo que va a traer. Por otro lado,
cuando lo vamos bajando a todos los ni-
veles de la organización, porque es muy
importante que todos sean parte, ahí es
donde tenemos una mirada de media-
no plazo y de reajustar en el corto pla-
zo, para estar estar en el mismo barco
DA N I S C O
cuando nos replanteamos los objetivos.
La buena noticia es que en estos merca-
dos hay muchísimas oportunidades. En
este transitar por la pandemia hay un
consumidor mucho más enfocado en te-
mas de medioambiente, cuidado de la
salud y de la vida personal. Son gran-
des oportunidades para IFF en el mun-
do, entonces hay que mirarlas, aprove-
charlas y trabajar muy cerca de los clien-
tes; acompañarlos e internamente hacer
todo lo que necesitan para poder satis-
facerlos y acompañar sus crecimientos.
De cara a lo que viene, ¿los empleados
quieren volver a la oficina?
Sí, está ese deseo. ¿Qué nos pasa? A ve-
ces parece que somos mucho más pro-
ductivos en esta vida virtual. En la em-
presa notamos también que muchas ve-
ces se llega a decisiones con reuniones
mucho más efectivas. Pero hay un deseo
del reencuentro, de tener un lugar don-
de las personas puedan tomar un café,
charlar. Hay un agotamiento de la vir-
tualidad. También hay personalidades,
no se puede generalizar porque todos te-
nemos una relación distinta con el tra-
bajo y diferentes demandas de nues-
tro entorno familiar. Y eso también lo
aprendimos: los líderes tenemos que
manejar una empatía mayor y tener una
sensibilidad más fuerte, entender lo que
está pasando en cada una de las situa-
ciones de las personas y controlar mejor
el uso del horario y la flexibilidad. Hace
unas semanas fui a la oficina y pudimos
almorzar al aire libre. Y nos veíamos y
casi nos agradecíamos por la compañía.
Esto va a volver, tal vez no igual, pero sí
ese lugar de reunión, para hablar de las
cosas que son tan importantes cuando
uno quiere construir una relación con
los colaboradores y un todo sustentable
en el tiempo.
JULIO, 2021

“Es la materialización de un sueño, de buenos momentos”. Eso responde el
equipo detrás de Osaka frente a la pregunta sobre el significado de su empresa, li-
derada desde su surgimiento por su dueño, el gastronómico Agustín Latorre. El
restaurante de cocina nikkei con sucursales en Palermo y Puerto Madero dice pre-
sente también en ciudades como Lima y Miami. Nació como un espacio que busca
mostrar la aventura de sus creadores en Asia, adonde fueron en búsqueda de bue-
nas y grandes ideas y experiencias. Con una carta que se centra en el sushi, el lugar
rinde tributo a la gastronomía nikkei, capaz de combinar la comida y técnica japo-
nesa con la creativa cocina peruana. Y no se queda allí; por el contrario, ofrece una
vivencia singular enfocada en el disfrute a través de todos los sentidos.
“Es un ambiente vibrante capaz de contagiar a todos nuestros clientes una ener-
gía especial, la que nos ha permitido cruzar fronteras y posicionarnos como una
marca exitosa no solo en Perú sino en el mundo entero”, describen sobre su am-
biente los gestores del restaurante, que agregan: “Osaka es una sinergia que com-
bina técnicas japonesas milenarias con los mejores sabores e ingredientes perua-
nos. Un ambiente casual, buena música, luces tenues y una cosmopolita barra
crean una propuesta gastronómica única que toca todos tus sentidos”.
Conocida como la nueva cocina nikkei, esta puesta se vive en Osaka a partir de
la entrega de su equipo a un proceso creativo sin restricciones que apuesta por
la innovación. “Nuestros clientes nos consideran la mejor cadena de restauran-
tes de comida nikkei. Así como contribuimos a llevar a la gastronomía peruana y
sus fusiones a las mejores plazas del mundo (nacimos de la fusión peruana y ja-
FOTO: GENTILEZA OSAKA
ponesa), también fuimos pasando por distintas etapas de maduración. Después
de muchas cartas, nuestra propuesta se basa en una fusión más amplia y elegante
sin dejar de lado las influencias de la cocina peruana”, reflexionan desde el lugar
sobre su evolución.
Aunque se mantiene a la vanguardia y cuenta con una identidad propia que
ofrece una experiencia gastronómica única, la esencia de Osaka se remonta a un
JULIO, 2021
OSAKA VOICE
VIAJAR A
TRAVÉS DE
LOS SENTIDOS 101
LIDERADO POR EL EMPRESARIO
GASTRONÓMICO AGUSTÍN LATORRE,
OSAKA COCINA NIKKEI SE MANTIENE A
OSAKA VOICE
LA VANGUARDIA DE SU RUBRO GRACIAS
A UNA FUSIÓN AMPLIA QUE NO DEJA DE
LADO NI LAS INFLUENCIAS DE LA ESENCIA
QUE REPRESENTA NI LA INVERSIÓN EN
PRODUCTOS Y UN STAFF PREMIUM.
mestizaje cultural que tuvo lugar más de 100 años atrás,
cuando casi 7.000 japoneses viajaron a Perú. “A su llegada
comenzaron a cocinar comida japonesa con los ingredien-
tes peruanos disponibles, creando así platos que combi-
naban la simplicidad con la precisión de las técnicas culi-
narias orientales. Hoy en día Perú tiene la segunda mayor
población japonesa en América del Sur y, a medida que
ha ido aumentando, el movimiento nikkei se ha conver-
tido en una fuerza culinaria dominante tanto en el país
como en el extranjero”, describen desde el espacio con dos
sedes porteñas.
Sobre un secreto clave de su detrás de escena, desde
Osaka destacan que “lo más importante es cuidar el pro-
ducto final haciéndoles frente a los costos elevados, que
ascienden por la calidad y frescura de los ingredientes”.
A su vez, insisten en que “es primordial saber que al mo-
mento de comer sushi la calidad de la materia y la mano
de obra elevan el costo y por lo tanto el precio de venta”. Y,
sumado a lo anterior, añaden que el verdadero diferencial
con respecto a otros jugadores del segmento es no solo la
utilización de productos destacados sino también sus téc-
nicas de trabajo a la altura de los mejores restaurantes
del mundo y un equipo capacitado en todas las áreas. “Es
el resultado de muchos años de trabajo y esfuerzo para
poder ofrecer una propuesta para viajar a través de los
sentidos”, subrayan al final. En la actualidad la empresa se
ha posicionado como un exponente de la alta cocina gra-
cias a la riqueza de sus productos.
FORBESARGENTINA.COM
 Momento de Calello (KC) y Sibilla (Renault).
networking.

Bello (Altitude Logistics).

DETRÁS
Vázquez (Bago), Maddalena (Ogilvy),
Pujato (Banco del Sol) y Renaudo (Visa)

DE Pujato
(Banco del Sol).

ESCENA
Marín (Ucema), Greco (Motorola), Porcella
(Forbes), Genesio (Aes) y Bulla (Danisco).

Federico
Calello, de
Kimberly-Clark,
posa para las
fotos.

Calello (KC), Sibilla (Renault); Ordóñez (Dow)

y Boeri (SAP).

Calello (KC) y Sibilla (Renault).

Sibilla (Renault). García (KPMG).

 Aracre (Syngenta), Bardin (P&G),
Domingues Caetano (Takeda) y
Aguirre (Diageo).

Herrero (Toyota).

LOS NÚ MERO U NO D E L AS
P R I NC IPA L ES CO MPA ÑÍAS
D E L PA ÍS D IJ ERO N PRES ENTE
E N EL C EO S U MMIT D E
FO RB ES A RGENTINA ,
REA L IZA D O EN EL
SH E R ATO N B U ENOS A IRES &
CO N VENTIO N C ENTER. LOS
E JEC U TIVOS PA RTIC IPA RO N
García (KMPG) y Barnator Formariz (Sheraton) y Bello (Altitude
(Unilever). D E S U S PA NEL ES (PERS O NA L Logistics).
Y A LGU NOS PO R ZO O M),
PASA RO N PO R L A S ES IÓ N
FOTO GRÁ F ICA E HIC IERO N
NETWO RK ING CO N
TO D OS LOS PROTO CO LOS
N EC ESA RIOS . F U ERO N D OS
JO RNA DAS CO MPL ETAS
CO N TO D OS LOS D ESA F ÍOS
QU E TRA E L A NU EVA
N O R MA L IDA D Y LOS PL A NES
D E NEGO C IOS . Marin (Ucema) y Greco (Motorola).

MAIN SPONSOR

GOLD SPONSORS

Miranda (Farmacity), Schisano (BBVA Seguros),

Owsianski (VW) y Ribichich (Pepsico).

Owsianski
(VW) y Porcella
(Forbes).

S I LV E R S P O N S O R S

T EC H PA R T N E R

Casoy (Rappi).
 CONTRARIAN FORBESLIFE
Por Will Yakowicz Foto Jamel Toppin para Forbes

Un llamado mayor
104
104

El multimillonario BEAU WRIGLEY está construyendo a Parallel, su empresa de cannabis, para que
CONTRARIAN • FORBESLIFE

sea más grande que el negocio familiar de chicles —y no apuesta a que sus clientes estén fumados.

E En 2017, cuando el
multimillonario William “Beau” Wrigley
Jr. escuchó el pitch de cannabis como
una oportunidad de inversión nueva por
parte de Jay Holmes, el Director General
de su family office, lo desestimó de in-
mediato. “¿Me estás haciendo un chiste?
No tengo ganas de usar naranja y proba-
blemente terminar preso”, le dijo.
Igual, Wrigley, heredero de una fortu-
na de chicles, no podía negar que la flo-
reciente industria de la marihuana legal
tildaba todos sus criterios de inversión:
una tendencia en el cambio de compor-
tamiento del consumidor, un ambiente
regulatorio en transformación y múlti-
ples aplicaciones en cuidado de la salud.
Así que repensó la propuesta. Le dijo
a Holmes que encontrara una empresa
y finalmente halló una en su Florida
natal: Surterra Wellness. Wrigley y su
equipo volaron a la operación de 16.700
metros cuadrados en las afueras de
Tampa, la instalación más grande de

Beau sabe

Parte de la motivación de negocios de Wrigley

es encontrar reemplazos para las drogas de
la Big Pharma. Cree que los productos innova-
dores de cannabis pueden “cambiarle la cara
al cuidado de la salud”.

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

la compañía donde se cultiva la flor de cannabis.
Luego de inspeccionar el lugar de cultivo -fue la
primera vez que Wrigley, de 57, quien dice que
fumó marihuana una sola vez en su vida, veía una
sala llena de cannabis-, el grupo volvió a subir al
105
avión de regreso con el olor dulce y penetrante de
las flores todavía en sus ropas.
“Nadie sabía a dónde habíamos ido, creo que

pensaron que estábamos afuera drogándonos”, re-
cuerda Wrigley una tarde soleada sentado en el
patio de su finca de North Palm Beach en el Lago
Worth.
Al poco tiempo de esa excursión, lideró una
ronda de inversión de US$ 65 millones en Surterra,
y en noviembre de 2018 reemplazó como CEO al
cofundador de la compañía. Renombrada Parallel,
la firma de Wrigley tiene 42 dispensarios en tres es-
tados, con 39 en Florida y el resto en Massachusetts
y Nevada, y otros previstos en Pennsylvania y Texas.
A la fecha, juntó más de US$ 400 millones mayor-
mente de Wrigley y otros millonarios. La última
ronda, que cerró en 2020, valuó a la empresa con
Líneas paralelas
US$ 250 millones de ventas en US$ 2.000 millones.
En 2019, Parallel gastó más de US$ 100 millones Entre las marcas de
cannabis de Wrigley
en una startup de Boston, Molecular Infusions, que está Jimmy Buffett’s
está trabajando en una soda infusionada con THC. Coral Reefer, que
incluye vapeadores,
Parallel también está en tratativas para una adqui- bálsamos y gomitas
sición de US$ 150 millones de una cadena de tres —pero no chicles.
dispensarios en Chicago, lo que llevaría a la firma
a la ciudad sinónimo del apellido Wrigley. También
está explorando salir a la Bolsa en Canadá, según
dos personas con conocimiento de la situación,
aunque Wrigley lo niega.
En apenas tres años, Wrigley transformó a Para-
llel en un nuevo tipo de compañía de cannabis. En
una misión para construir la primera marca masiva
de marihuana, llenó a su management con ejecuti-
vos y asesores de algunas de las corporaciones más
grandes y conocidas del mundo -incluyendo Co-
El baúl
P.K. WRIGLEY REFLEXIONA
Bajo su padre, tuvo un largo y maravilloso
entrenamiento. Tenía 13 años cuando su padre
llegó a su casa una noche y le contó de una
oportunidad de venta a un fideicomiso a un
número que los haría ricos a ambos de por vida.
“¿Pensás que alguna vez querrás entrar al
negocio, Phil?”, preguntó su padre. “Voy a
vender”.
Fue un momento muy crítico cuando Phil dijo.
“¡No!”. Pero quería decir “¡Sí!”.
Le dijo: “No vendas”.
—“El joven Wrigley gasta dinero para hacerlo”
(1° de noviembre, 1934)
CONTRARIAN • FORBESLIFE
ca-Cola, Walgreens y Patrón Spirits. Wrigley cree
que su pata de cannabis podría, algún día, rivalizar
con su negocio familiar de chicles, que le vendió a
Mars en 2008 por US$ 23.000 millones.
“Esto puede ser más grande que la compañía
Wrigley”, dice. “En Wrigley, le llevábamos alegría a
las vidas de la gente. Esto es mucho más grande”.
Parallel no es la empresa de cannabis más gran-
de de América -lo es Curaleaf, basada en Massa-
chusetts- y ni siquiera de Florida (esa es Trulieve),
pero construyó sus operaciones de forma lenta y
metódica. Su estrategia es muy diferente a la de
Curaleaf, que hizo un lanzamiento agresivo a nivel
nacional liderado por su presidente multimillona-
rio, Boris Jordan. En lugar de algo enorme y na-
cional, Wrigley se enfocó en Florida, a la que llama
“la Nueva York del sur” y donde la marihuana me-
dicinal es legal.
Florida tiene una población de 21 millones de
personas y más de 100 millones de visitantes al
año, y Wrigley espera que cuando legalice el can-
nabis para uso recreacional, su compañía crecerá
diez veces. “El potencial es enorme solo en Flori-
da”, afirma.
El valor oculto de Parallel yace en sus inversiones
en I+D medicinal y recreacional. La compañía selló
un acuerdo exclusivo con la compañía de biofarma
Eleszto Genetika en Budapest, Hungría, en 2019.
A través de un proceso microbial basado en leva-
dura, Eleszto Genetika puede secuenciar de forma
genética los cannabinoides raros y generar efectos
específicos a escala comercial. Un producto futuro

JULIO, 2021 FORBESARGENTINA.COM

 sobre el cual Wrigley está emocionado es CBN, un
cannabinoide que ayuda a mejorar el sueño. “Se po-
dría decir que mata al Ambien”, explica.
Parallel también analiza THCV, que tiene los mis-
106
mos efectos eufóricos del THC, el principal com-
106 puesto psicoactivo del cannabis, pero suprime el
apetito -lo que significaría que no hay más “bajón”,
EL PIZARRÓN
dice. La idea es crear un reemplazo no calórico del
CONTRARIAN • FORBESLIFE
I+D -además del riesgo de atraer a los chicos. Igual,
“nunca digas nunca”.
Como Wrigley Co., Parallel tiene ambiciones glo-
bales. Según un documento de inversión obtenido
por Forbes, Parallel está explorando licencias de
cultivo de cannabis y hachís en el Sudeste Asiático
(Wrigley admite que habló con funcionarios del go-
bierno de la región pero que las charlas se frenaron

Según
alcohol que “te hace sentir mejor, no es más adicti- Dan Ahrens durante la pandemia). “Como Wrigley, este también
vo que una taza de café y no tiene efectos secunda- No se tienten
es un producto multi cultural”, explica. “Así como
rios”, añade. “Ah, y por cierto, te saca el hambre”. Y con las acciones vendíamos en 180 países, el cannabis juega en
avanza, con su perro Rio a sus pies: “Uno de estos canadienses de todos lados”.
cannabis, dice Dan
productos es más grande que toda la empresa”. Ahrens, manager Cuando se le pregunta qué pensarían sus ances-
Wrigley, que usa las gotas de THC en su La- de Pure Cannabis tros de este desembarco en la industria, Wrigley se
ETF de AdvisorS-
Croix de lima para relajarse, dice que los canna- hares: las mejores toma su tiempo para responder. Parado en un ca-
binoides tienen el potencial de mejorar “la cali- acciones de mino de madera que lleva a la entrada principal de
marihuana se cul-
dad de vida”, sea aliviando el dolor, reduciendo tivan en EE.UU. Su su estancia, está rodeado por dos lagos con peces
la ansiedad o ayudando a promover una buena primera elección es koi. Las banderas en una pequeña cancha de golf
Curaleaf, basada
noche de descanso. en Massachusetts, cercana flamean con la brisa del lago. “Dios, al prin-
Parallel también tiene algo que no posee ningu- cuyos más de 90 cipio seguro se revolcarían en sus tumbas”, admite
dispensarios en 23
na otra compañía de cannabis: el apellido Wrigley. estados la convier- con una sonrisa.
Morgan Paxhia, cofundador de una firma de inver- ten en un cultivo en Aunque la marihuana todavía es ilegal bajo la ley
crecimiento entre
sión de cannabis de US$ 150 millones basada en los operadores de federal, 43 estados crearon sus propios mercados
San Francisco, cree que Wrigley está destinado a marihuana multies- legales de algún tipo, y con los demócratas ahora
tado. Ahrens, cuyo
construir una empresa de marihuana exitosa y ma- fondo subió 47%
en control del Congreso, la legalización legal parece
siva. “Está en su ADN”, dice. “Multigeneración, con en los últimos 12 más cercana que nunca. “No me parece que nuestro
impulso -así es como se construyen marcas grandes meses, señala que negocio sea ilegal”, asegura. “En este momento está
Curaleaf todavía
y durables”. tiene prohibido metido en un embrollo político”.
Wrigley nació en una de las grandes dinastías es- listar sus acciones Wrigley, que tiene una fortuna de US$ 3.100
en bolsas de EE.UU.
tadounidenses de negocios. Su bisabuelo, William como Nasdaq y millones, dice que se siente afortunado por estar
Wrigley Jr., creó William Wrigley Co. en 1891 como NYSE, así que lo ayudando a transformar una industria de mercado
hace sobre el mos-
fabricante de jabón pero pivoteó en 1893 para la trador y es menos negro a legal. La última generación de emprende-
producción de los chicles Wrigley. La compañía popular con los dores que declaró eso convirtió a la desértica Las
inversores que los
pasó de generación en generación, y el padre de canadienses que Vegas en el hogar de empresas públicas multimillo-
Beau la dirigió hasta el día de su muerte, en marzo sí cotizan, como narias. Wrigley compara la industria del cannabis
Tilray en Nasdaq.
de 1999. Beau, quien empezó a trabajar allí duran- Este año se espera actual con Vegas en el periodo post-mafia antes de
te sus vacaciones de verano cuando tenía 13 años, que Curaleaf llegue que los hoteles de lujo dominaran el Strip.
al break even luego
tenía 35 años cuando se convirtió en CEO y presi- de perder US$ 52 “Nos veo como en la era antes de que Steve Wynn
dente el día después. millones sobre una llegara y la convirtiera en una experiencia”, asegura.
facturación de
Tiene el mérito de haberle dado vida al negocio “Cualquier puede poner una mesa con paño verde
HOW TO PLAY IT POR JON PONCIANO; PATRICK WELSH FOR FORBES
US$ 472 millones
familiar de 100 años ayudando a reemplazar la el último año. En y apostar. Pero él creó una experiencia relacionada
fórmula de chicle natural con una base sintética contraste, Tilray con el arte, el Bellagio, las fuentes, y se convirtió
está quemando su
más efectiva a nivel costo y expandir su alcance al reserva, perdiendo en un destino”. Wrigley cree que Parallel puede
adquirir Life Savers y Altoids. En octubre de 2008, US$ 487 millones convertirse en la primera compañía de cannabis
sobre US$ 201 millo-
Wrigley cerró el acuerdo de su vida -hizo privada nes de facturación. patrón, cambiando cómo los estadounidenses ven
a Wrigley Co. al vendérsela a Mars, otra empresa Ahrens espera que a la marihuana, como Wynn hizo con la imagen de
Curaleaf sea un
propiedad de una familia de multimillonarios. gran ganador a la Ciudad del Pecado. “No es drogarse, es calidad de
Como es entendible, muchos asumen que Wri- medida que más vida”, concluye.
estados legalicen
gley producirá un chicle de cannabis algún día. el cannabis recrea-
Después de una explicación de 3 minutos sobre la cional.
PENSAMIENTO FINAL
ciencia y biología molecular detrás del lanzamiento Dan Ahrens es
COO de Advisor-
de los sabores correctos para la cantidad de tiempo Shares y portfolio
““MR. WRIGLEY CREÍA EN ESTO: PONER
apropiada para masticar la base de chicle, dice que manager de Pure TODOS LOS HUEVOS EN UNA CANASTA
le preocupa cuán costoso podría ser el proceso de Cannabis ETF. Y MIRAR LA CANASTA”.
—Ernie Banks

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021


UNA NUEVA AUTOPARTISTA LLEGA
A LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
DURANTE UNA AUDIENCIA
CON EL PRESIDENTE ALBERTO
FERNÁNDEZ, MIRGOR ANUNCIÓ EL
LANZAMIENTO DE SU PROYECTO
INDUSTRIAL ONTEC, QUE
BUSCA FABRICAR PIEZAS PARA
LA INDUSTRIA EN BARADERO,
PROVINCIA DE BUENOS AIRES.
L
a meta está puesta de aquí
a casi dos años, entre 2022 y
2023. Con una inversión es-
timada de unos US$ 16 mi-
llones, la empresa argentina
Mirgor busca encender los motores de su
nuevo proyecto ONTEC, por el cual cons-
truirá una planta industrial en Baradero,
provincia de Buenos Aires, para la produc-
ción de piezas especiales de apariencia para
el mercado automotriz.
Con esta iniciativa, la firma apunta a la fa-
bricación de autopartes que actualmente no
se desarrollan en el país. De hecho, según es-
timan, su realización implica la capacidad de
sustituir importaciones por hasta US$ 25 mi-
llones al año, y Mirgor ya trabaja en alianzas
internacionales y otros planes para la genera-
ción de nuevos clientes que representan una
posibilidad de exportaciones directas al Mer-
cosur y otras regiones del mundo.
La planta de ONTEC estará ubicada en un
predio de 12 hectáreas en la Zona Industrial
II de Baradero, en el mismo corredor de la
Ruta 9 donde ya se encuentran instaladas las
plantas de varias terminales automotrices.
Como parte de esta inversión, Mirgor traba-
jará también en el armado de líneas de aca-
FOTO: GENTILEZA MIRGOR
JULIO, 2021
MIRGOR VOICE
bados superficiales y, según su plan, estos y
otros espacios estarán equipados con tecno-
logía de punta, laboratorios de testeo y cen-
tros de formación.
En concreto, el proyecto contempla la fa-
bricación de piezas de gran envergadura y
delicada producción, sumando así acabados
superficiales inéditos para la industria argen-
tina. Estas piezas plásticas se combinarán
luego con sensores y módulos electrónicos
–también de alta complejidad– producidos
en las plantas de Mirgor en Río Grande, Tie-
rra del Fuego. El montaje final de ambas par-
tes y la entrega a terminales automotrices se
hará desde Baradero.
La creación de ONTEC prevé a su vez la
incorporación de 100 nuevos empleos direc-
tos en 2022, cuando se dé inicio a su primera
etapa de desarrollo. Además, en base a esti-
maciones de la compañía detrás de la inicia-
tiva, el proyecto cuenta con el potencial de
incorporar hasta 500
nuevos empleos en su
séptimo año.
A largo plazo, el ob-
jetivo de esta apues-
ta es también el desa-
rrollo de acuerdos con
instituciones educati-
vas para la realización
de programas de for-
Alberto Fernández,
presidente de la Nación,
y José Luis Alonso, CEO
de Mirgor.
107
MIRGOR VOICE
mación en mecánica, ergonomía, electróni-
ca y software, junto con la implementación
de pasantías con escuelas técnicas de la zona.
ONTEC es parte del plan de crecimien-
to que Mirgor viene desarrollando en los
últimos años, y de su anuncio participa-
ron tanto José Luis Alonso, CEO de Mirgor,
como el presidente de la Nación, Alberto
Fernández; el secretario de Industria, Eco-
nomía del Conocimiento y Gestión Comer-
cial, Ariel Schale; y el intendente de Bara-
dero, Esteban Sanzio.
Con 37 años de historia y más de 3.700
empleados, la empresa de origen nacional
sigue dedicándose principalmente a acti-
vidades industriales y de servicios, con el
foco puesto de forma transversal en la in-
novación tecnológica y procesos que buscan
destacarse por su eficiencia y calidad. Esta
iniciativa forma parte de su unidad de ma-
nufactura, por la cual la compañía produce
artículos no solo para el mercado automo-
triz sino también para aquellos relacionados
con la telefonía móvil, la electrónica de con-
sumo y de alta complejidad.
Al mismo tiempo, Mirgor también mantie-
ne otras seis unidades de negocios: de retail,
a través del desarrollo y la gestión de cana-
les comerciales; de innovación, por su parti-
cipación en proyectos de I+D+I con una base
en las ingenierías eléctrica, de software y me-
cánica; agropecuarios, a partir de la expor-
tación de productos de este tipo; y de distri-
bución, logística y servicios de reparación y
protección de dispositivos móviles y fijos.
FORBESARGENTINA.COM
108
THE TREND

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

 The Summit
Estos emprendedores THE TREND
extranjeros escalaron
el hostil sistema
inmigratorio de

ORILLAS POCO
Estados Unidos, como
si se tratara del juego
Fortress America,
para convertirse en
multimillonarios,
pero desde entonces
se volvió aún más
difícil… y la próxima
generación quizá no 109
tenga tanta suerte.

ACOGEDORAS THE TREND

DESDE GOOGLE HASTA TESLA, LOS
INMIGRANTES CREARON ALGUNAS
DE LAS COMPAÑÍAS MÁS IMPOR-
TANTES Y MEJOR VALUADAS DE ES-
TADOS UNIDOS. ¿POR QUÉ, ENTON-
CES, SE LES DIFICULTA TANTO A LOS
EMPRENDEDORES EXTRANJEROS
EMPEZAR NEGOCIOS EN EL PAÍS?
I LU S T R A C I Ó N D E E M M A N U E L P O L A N C O
POR AMY FELDMAN

JULIO, 2021 FORBESARGENTINA.COM

110 JOHN S. KIM, COFUNDADOR DE
SENDBIRD, QUE OFRECE CHATS
THE TREND
Y MENSAJES EN TIEMPO REAL
PARA APLICACIONES MÓVILES Y
SITIOS WEB, SE MUDÓ DE SU
COREA DEL SUR NATAL A SAN
FRANCISCO HACE CINCO AÑOS.
Quería estar cerca de sus clientes estadounidenses, como
Yahoo, Reddit y Headspace, tener acceso a los capitales de ries-
go de Silicon Valley; contratar ingenieros norteamericanos y
expandir su compañía en este país. Obtuvo sin problemas una
visa de no inmigrante L-1 para ejecutivos extranjeros porque
había lanzado la compañía en Corea del Sur, pero para 2019
le quedaba solo una extensión. Solicitó una Green Card y reci-
bió una carta donde le decían que era probable que se la nega-
ran. “La notificación es algo así como: ‘Vamos a echarlo, hága-
nos cambiar de opinión’”, explica Kim. “Habíamos recaudado
más de US$ 100 millones de financiamiento, teníamos ingre-
sos reales del orden de decenas de millones de dólares, estába-
mos creando puestos de trabajo. Sin duda, fue un cachetazo”.
Al final, Kim —cuya compañía está valuada hoy en más de
US$ 1.000 millones y cuenta con SoftBank y Tiger Global entre
sus inversores— tuvo suerte. Dos meses más tarde, después de
discutir planes de emergencia con su director financiero y su
jefe de RR.HH., y de presentar pilas de documentos adiciona-
les, consiguió su Green Card. Todavía sigue traumatizado por
esa experiencia. “Uno quiere crear una compañía y que no lo
echen”, dice Kim, de 40 años, que vive en San Francisco con su
mujer y sus dos hijos. “Es como la parca acechándote”.
Estados Unidos, que durante mucho tiempo fue un semi-
llero de emprendedores y un faro de esperanza para los inmi-
grantes, es hoy famoso por una política inmigratoria compli-
cada y muy politizada que pone palos en la rueda para los fun-
dadores nacidos en el extranjero. En consecuencia, los inmi-
grantes que quieren emprender negocios en el país hacen ma-
labarismos para encajar en una de las categorías de visa, como
FORBESARGENTINA.COM
la E-2 (para inversores de países que mantienen acuerdos con
los EE.UU.) o la O-1 (para personas que poseen habilidades ex-
traordinarias), o tratan de improvisar algo respecto de la me-
dia docena de otras categorías, ninguna diseñada realmente
para ellos. La hostilidad manifiesta del expresidente Donald
Trump hacia los inmigrantes no es compartida por el gobier-
no actual, pero ni Joe Biden ni el nuevo Congreso tomaron las
medidas necesarias para que EE.UU. sea un país que les dé la
bienvenida a los recién llegados altamente calificados.
El problema básico es que EE.UU. no tiene visas específicas
para los fundadores de startups, a pesar de más de una déca-
da de esfuerzos por lograrlo. Durante años, el país atrajo a los
mejores y más brillantes. Sin embargo, hoy, los emprendedo-
res del mundo tienen otras opciones. Alrededor de 25 países,
incluyendo a Singapur y el Reino Unido, están conquistando
a emprendedores con visas para startups. “No es que inventa-
ron la idea. Se trata de una idea norteamericana respecto de la
cual no pudimos hacer nada”, dice Jeff Farrah, asesor jurídico
de la Asociación Nacional de Capitales de Riesgo.
“Hay una lucha global por el talento”, afirma Steve Case, el
multimillonario cofundador de AOL y de la firma de inversio-
nes Revolution, quien habló sobre la importancia de una visa
para startups: “Queremos a las mejores personas con las me-
jores ideas que deseen venir a EE.UU., quedarse, y empezar y
lanzar sus compañías en EE.UU.. De lo contrario, nos arriesga-
mos a perder nuestro liderazgo como la nación más innovado-
ra y emprendedora del mundo”. Case explica que los fundado-
res inmigrantes no solo crean trabajo en sus compañías, sino
que se produce un efecto dominó que genera otros trabajos en
JULIO, 2021
la comunidad. “No desestimo los desafíos que plan-
tea, pero dejaremos de ser la nación más innovado-
ra si seguimos teniendo un enfoque desafiante, caó-
tico, incoherente y tambaleante sobre la inmigra-
ción, en particular en emprendedores”.
Los emprendedores nacidos en el extranjero son
clave para el éxito de esta nación. Cerca de 3,2 mi-
llones dirigen negocios en EE.UU., lo que represen-
ta 22% de todos los dueños de empresas, en contra-
posición a solo el 14% de la población general. Ellos
cuentan con una cantidad desproporcionada de pa-
tentes para nuevas tecnologías, emplean a 8 millo-
nes de personas y se representan como fundadores
en más de la mitad de todos los unicornios respal-
dados por capitales de riesgo, incluyendo Databric-
ks. Dentro de la lista de multimillonarios de For-
bes, hay 77 emprendedores nacidos en el extranjero
que crearon compañías norteamericanas con ingre-
sos combinados de más de US$ 528.000 millones y
que emplean a más de 775.000 trabajadores. Entre
los pesos pesados corporativos fundados por inmi-
grantes están Google, Tesla y Yahoo. “Si hubiera te-
nido que preocuparme por una visa, quizá Yahoo
no habría existido”, dice Jerry Yang, el multimillo-
nario cofundador de esa compañía, que emigró de
Taiwán en su niñez y era un ciudadano naturaliza-
do estadounidense cuando empezó con Yahoo.
Atraer y conservar este talento es clave para el fu-
turo de EE.UU.. En los últimos días del gobierno de
Obama se creó un nuevo programa, llamado Regla
del Emprendedor Internacional, que les daba a los
fundadores extranjeros un mínimo de US$ 250.000
de financiamiento para quedarse en EE.UU. sin una
visa, pero quedó en la nada con Trump. En mayo, el
gobierno de Biden anunció que va a reinstaurarlo,
pero sigue siendo una medida provisional.
Si a esto le sumamos las políticas contra la inmi-
gración del gobierno de Trump y los tiempos de es-
pera de varios años, cada vez más largos, para ob-
tener la Green Card patrocinada por un empleador
—más de cinco años en promedio y aún más para
los provenientes de países como India, que presen-
ta muchas solicitudes pero no cuenta con espacios
extra—, EE.UU. está en riesgo de perder su estatus
como el país para ir a lanzar un negocio. Durante
los tres primeros años del gobierno de Trump, has-
ta fines de 2019, la cantidad de emprendedores in-
migrantes subió 4,1% en comparación con el salto
de 11,3% en los tres años anteriores, según datos de
New American Economy, un grupo dedicado a la
investigación y defensa de la inmigración, sobre la
base de la Encuesta sobre la Comunidad Estadou-
nidense de la Oficina del Censo. En 2019, la canti-
dad de emprendedores extranjeros en el país se re-
dujo a 4.400, la única caída anual desde 2.000.
“EE.UU. está perdiendo competitividad poco a
poco. Es como un neumático que se desinfla”, dice
Vivek Wadhwa, graduado de la Facultad de Dere-
JULIO, 2021
cho de Harvard y autor del libro “El éxodo de los
inmigrantes: por qué Estados Unidos está perdien-
do la carrera global por captar el talento emprende-
dor”, publicado en 2012. “Es un hecho que los mejo-
res y más brillantes ya no vienen aquí”.
O vienen, pero no se molestan en lanzar nego-
cios. “Conozco muchas personas con un doctorado
de Stanford que quieren crear compañías, pero no
111
cumplen con los requisitos”, comenta Xiaoyin Qu,
un inmigrante chino que figura en la lista de Forbes
de los 30 sub-30, quien consiguió una Green Card
THE TREND
cuando estaba en Facebook y renunció para lanzar
Run the World, una compañía que organiza even-
tos virtuales. “Conozco al menos 20 personas de Fa-
cebook que dicen: ‘Quiero lanzar una compañía’, y
no pueden porque no tienen una visa.
E.UU. no está haciendo las cosas fá-
E
ciles. En charlas con casi 30 funda-
dores extranjeros, contaron los pro-
blemas que enfrentaron y las difíci-
les decisiones que tuvieron que to-
mar. Algunos esperaron años para
iniciar su emprendimiento debido a su condición
inmigratoria; otros se mudaron al extranjero a cau-
sa de las dificultades que tuvieron con la visa.
Después de obtener una maestría en Carnegie
Mellon, Genia Trofimova, que hoy tiene 35 años, re-
gresó a Estonia, un país amigable con las startups,
para fundar la plataforma de coaching virtual In-
trowise. Dos años más tarde, creó una entidad es-
tadounidense para poder formar parte de la ace-
leradora Techstars en Seattle durante una tempo-
rada. Volvió a Estonia, pero controla el negocio en
EE.UU. cuando puede. Durante su último viaje a
EE.UU., Trofimova, que viaja con una visa B-1 de Jerry Yang
trabajo temporal (que no le permite a quien la tie- PATRIMONIO NETO:
US$ 2.400 MILLONES
ne trabajar en el país), dijo que la retuvieron duran- YAHOO
te cinco horas en el aeropuerto: “Me dijeron que no TAIWAN
parecía una fundadora”.
Peyman Salehian, un iraní de 34 “HAY OTROS LUGARES EN
años, consideró viajar a EE.UU. para EL MUNDO DONDE LOS
cursar un posgrado después de fun- EMPRENDIMIENTOS DESPEGARON…
dar su compañía, pero fue tentado ASÍ QUE LOS FUNDADORES TIENEN MÁS
por la Universidad Nacional de Sin-
OPCIONES. Y EN LA MEDIDA EN
gapur. Después de terminar un doc-
torado en ingeniería química y bio-
QUE LAS POLÍTICAS INMIGRATORIAS
molecular en esa casa de estudios,
SON HOSTILES, LA GENTE
lanzó la compañía de biología sin-
NO QUIERE VENIR”.
tética Allozymes a fines de 2019 con
un amigo. Analizó mudarse a EE.UU.
y recibió ofertas de financiamiento para startups,
pero decidió quedarse en Singapur y aceptar el apo-
yo financiero de un importante inversor de ese país.
Allozymes acaba de empezar, con una recaudación
ETHAN PINES
de US$ 250.000. “El inversor interesado en noso-
tros [en EE.UU.] quería que nos mudáramos de in-
mediato y que constituyéramos la compañía allí,
FORBESARGENTINA.COM

S O PA D E L E T R AS
E L S ISTE MA D E IN MIG R ACIÓ N DE
EE .UU. E S UN LÍO DE AB R EVIAT U R AS.
A CON TIN UACI Ó N , ALG U N AS DE
112 L AS P RIN CIPA L ES VI SAS QU E LOS
E MP RE N D E D ORES Y AQU EL LOS QU E
E S P E RAN LANZ AR U N A CO MPAÑ Í A
USAN AL N O E XIST IR HOY U N A VISA
THE TREND
PARA START U PS.
B -1
La persona que tiene esta visa de negocios tem-
poraria no puede aceptar un empleo o trabajar
en EE.UU.. Algunos futuros emprendedores la usan
para realizar investigaciones no pagas en la eta-
pa inicial.
E- 2
Una visa de no inmigrante para un inversor que vi-
ene de un país que tiene un tratado comercial con
EE.UU.. La lista de los países aplicables es larga,
pero no incluye a China continental o India.
H -1 B
La principal visa de tres años para empleados de
grandes compañías. Algunos emprendedores la
solicitan también usando su propia startup como
compañía patrocinadora. El problema es que
tienen que ser empleados de la compañía y recibir
un salario vigente por parte de esta. También
hay una limitación respecto al porcentaje de la
compañía de la que pueden ser dueños.
L-1
Una visa para ejecutivos extranjeros que necesi-
tan trabajar en una división norteamericana; es
efectiva para fundadores cuyas compañías ya es-
tán establecidas en el extranjero, pero necesitan
permanecer en EE.UU. por un período transitorio.
O -1
La visa para aquellos que poseen una habilidad
extraordinaria, que podría consistir en tener
aptitudes empresariales. Impone dificultades bas-
tante grandes, por lo que los fundadores suelen
solicitarla después de atravesar un programa de
una aceleradora, de recaudar financiamiento y
de atraer la atención de los medios.
OPT
Los emprendedores y otros graduados que han
obtenido una visa de estudiante F-1 pueden
quedarse en EE.UU. por un año para realizar una
“capacitación práctica opcional”.
FORBESARGENTINA.COM
pero no podíamos hacer eso”, recuerda Salehian.
“Hablamos con los abogados y no hay EntrePass [el
permiso de Singapur para los emprendedores ex-
tranjeros]; cualquier otro tipo de visa lleva mucho
más tiempo”.
Mientras tanto, Nilay Parikh, de 30 años, llegó
hace nueve años de India para cursar una maestría
en ingeniería aeroespacial en la University of Sou-
thern California y hoy trabaja para una compañía
de software de Chicago con una visa H-1B, la prin-
cipal visa de tres años para los empleados de gran- Noubar Afeyan
des empresas. Parikh tenía la idea de una startup PATRIMPATRIMONIO
NETO: US$ 2.200
MILLONES
que usaría inteligencia artificial para que las fábri- FLAGSHIP
cas sean más seguras, pero no pudo llevarla a cabo PIONEERING
en EE.UU. debido a las leyes inmigra-
LÍBANO
torias, y no quiso esperar hasta que  “LA GENTE QUE TIENE LA INTENCIÓN
pudiera obtener la Green Card. Para
DE TRAER NO SOLO DINERO, SINO
resolver esta situación, mantuvo su
TAMBIÉN SU CAPACIDAD PARA CREAR
trabajo en EE.UU., pero creó su em-
presa, que se llama Be Global Safety,
COMPAÑÍAS QUE DAN EMPLEO, DEBE
en los Países Bajos. “Definitivamen-
PODER INGRESAR. EL PAÍS SE PUEDE
te, es muy complicado —dice—. Con-
BENEFICIAR CON UNA MENTALIDAD DE
sideré Canadá, Dubái, Alemania y los MAYOR INMIGRACIÓN”.
Países Bajos”. Parikh agrega que ganó
el último país porque ofrece recursos
para compañías de inteligencia artificial y porque
Róterdam, una ciudad que todavía no pudo visitar
a causa de las restricciones turísticas por la pande-
mia, es un centro aeroespacial y posee un impor-
tante puerto.
Noubar Afeyan, el multimillonario fundador de
Flagship Pioneering, la compañía de capitales de
riesgo con sede en Cambridge, Massachusetts, que
financió a Moderna, fabricante de la vacuna con-
tra el COVID-19, dice que las dificultades con las vi-
sas retrasó —en algunos casos durante meses— el
lanzamiento de varias startups. “La incertidumbre
acerca de si una persona logró obtenerla o no nos
llevó a retrasar todo”, dice Afeyan, de 58 años, nieto
de refugiados armenios nacido en el Líbano y que
obtuvo la ciudadanía estadounidense en 2008. “El
entorno está cada vez más difícil e impredecible”.
Es difícil cuantificar las cosas que nunca pasa-
ron o contar las compañías que nunca se lanzaron,
pero según un análisis de la Fundación Kauffman
una visa para startups habría liberado la deman-
da empresarial acumulada, lo que habría genera-
do tanto como 1,6 millones de nuevos empleos en
KENNETH MARTIN/ZUMA PRESS/NEWSCOM
10 años. En 2020, un documento de trabajo sobre
por qué las restricciones a la inmigración son malas
para los EE.UU., presentado por la Oficina Nacio-
nal de Investigaciones Económicas, demuestra que
es un 80% más probable que un inmigrante empie-
ce un negocio que alguien nacido en ese país, y que
la cantidad de empleos generados por estas compa-
ñías creadas por inmigrantes es un 42% más alta
que la de las empresas fundadas por nativos, en re-
lación con cada población.
JULIO, 2021
 os emprendedores constituyen
L C A RT E L E S D E
solo un aspecto de un debate mu-
cho más amplio acerca del sistema
inmigratorio disfuncional de la na-
ción, pero son vitales para el creci-
miento económico del país. “Al di-
ficultar e impedir que vengan a EE.UU., estamos
poniendo a nuestro país en desventaja competiti-
va”, afirma Brad Feld, director ejecutivo de Foundry
Group y cofundador de la aceleradora Techstars.
Una de las razones por las que tantos otros paí-
ses ofrecen visas y beneficios para startups es que
lo necesitan para atraer a emprendedores talento-
sos. Históricamente, EE.UU. no tuvo que preocu-
parse por eso. Sus universidades siempre atrajeron
a los extranjeros y miles de graduados de institucio-
nes como el MIT, Stanford y Carnegie Mellon crea-
ron compañías. En los 90 —cuando el refugiado so-
viético Sergey Brin cofundó Google y el inmigrante
francés Pierre Omidyar lanzó eBay—, más del 90%
de los capitales de riesgo del mundo se destinaron a
compañías norteamericanas, según el Centro Nor-
teamericano de Emprendedores.
Pero ahora las compañías de capitales de ries-
go de Silicon Valley están invirtiendo a nivel glo-
bal, y los inversores con sede en el extranjero es-
tán considerando recrear los ecosistemas de star-
tups de EE.UU. en otros lugares. Hoy, poco más de
la mitad de los capitales de riesgo globales —US$
164.000 millones de US$ 321.000 millones— se des-
Eren Ozmen
PATRIMONIO NETO: tinan a firmas norteamericanas, según la Asocia-
US$ 1.200 MILLONES
SIERRA NEVADA ción Nacional de Capitales de Riesgo. El emprende-
TURQUÍA dor indio Kunal Bahl, fundador de Snapdeal, el gi-
gante del comercio electrónico, dejó
EE.UU. en 2007 cuando no logró ob-
“COMO INMIGRANTE, NO ESTOY tener una visa H-1B después de gra-
EN IGUALDAD DE CONDICIONES, duarse en Wharton. Emplea alrede-
PERO CON LOS AÑOS TRABAJAR
DURO TERMINA SIENDO
dor de 4.000, mayormente de India.
“Las leyes inmigratorias son de hace
UNA VENTAJA”. 40 años”, dice Elizabeth Goss, aboga-
da especialista en inmigración. “Los
emprendedores son creadores de empleo”.
El efecto de la pandemia se suma a las preocupa-
ciones en las universidades. Durante muchos años,
asistir a una universidad o posgrado de EE.UU. fue
una vía de acceso al país. El Ccovid-19 terminó con
eso. La cantidad de alumnos extranjeros bajó un
16% en el otoño de 2020, según el Instituto de Edu-
cación Internacional. Obviamente, esa cantidad va
a recuperarse hasta cierto punto después, pero qui-
zá no llegue a la situación prepandemia.
“Hay que pensar en esos alumnos que no obtu-
vieron una visa para estudiar en EE.UU. y que no
van a poder fundar una compañía más tarde”, dice
Pierre Azoulay, profesor del MIT Sloan, quien in-
vestiga sobre emprendedores extranjeros y es uno
de los autores del estudio de la Oficina Nacional de
JULIO, 2021
B I E N V E N I DA
U N OS 2 5 PA Í S E S , I N C LU Y E N D O A
AU ST RA L I A , A L E M A N I A , P O RT U GA L Y
113
E L RE I N O U N I D O, C RE A RO N
V I SAS D E STA RT U P E N L A Ú LT I M A
D ÉCA DA PA RA AY U DA R A AT RA E R A
LOS E M P RE N D E D O RE S .
THE TREND
AQU Í , C I N C O D E E L LOS .
CA N A DÁ
Elegibles para solicitar: emprendedores (que
deben ser competentes en inglés o francés)
con alrededor de US$ 165.000 de inversión de
una compañía de capitales de riesgo acre-
ditada o US$ 62.000 de un programa de in-
cubación.
CHILE
El programa de aceleradoras gestionado
por el gobierno, Start-Up Chile, atrajo a 1960
startups desde su lanzamiento, en 2010, con
“financiamiento de capital libre”, asesora-
miento y una visa de trabajo por un año.
E STO N I A
Orientado a fundadores de gran crecimien-
to, como los emprendedores de tecnología,
este país promete que su comité de startups
decidirá sobre las solicitudes dentro de los 10
días hábiles. Desde su lanzamiento, en 2017,
2.750 solicitantes, 750 de los cuales eran
fundadores —muchos de Rusia, Irán e India—,
se mudaron a esta pequeña nación (tiene
una población de 1,3 millones) amigable con
las startups.
I R L A N DA
Su Start-up Entrepreneur Programme les da la
bienvenida a fundadores no nacidos en la Unión
Europea que tienen “una propuesta de negocios
innovadora” y US$ 61.000 (al tipo de cambio
actual). Los miembros de la familia pueden
ingresar con la misma visa.
PAÍSES BAJOS
Los emprendedores que no pertenecen a la
Unión Europea deben trabajar con una de
las casi 30 “facilitadoras”, como la acelera-
dora HighTechXL. Los requisitos de ingreso
son poco exigentes: unos US$ 25.000 por año
al tipo de cambio actual. La visa es válida
por un año, pero luego el emprendedor pue-
de solicitar un permiso para trabajar como
autónomo.
FORBESARGENTINA.COM
 Investigaciones Económicas.
En 2008, el inversor de capitales de riesgo Feld
empezó a organizar una nueva visa para startups
de emprendedores después de conocer en Techs-
tars a varios fundadores extranjeros que estaban
intentando establecer su negocio en el país. En
2010, los entonces senadores Richard Lugar (repu-
blicano por Indiana) y John Kerry (demócrata por
114 Mark Jones Massachusetts) presentaron la primera legislación
PATRIMONIO NETO:
US$ 1.000 MILLONES sobre visas para startups, aunque no se aprobó. Se
GOOSEHEAD
INSURANCE incluyó otra visa para startups en la ley de reforma
THE TREND
CANADÁ inmigratoria integral de 2013, pero fracasó. Desde
entonces, hubo esfuerzos de ambos
“CON LA VISA H-1B TENÍA UN partidos patrocinados por Jerry Mo-
MONTÓN DE IDEAS QUE NO PUDE ran (republicano por Kansas) y Mark
CONCRETAR PORQUE ESTABA Warner (demócrata por Virginia) en
ATADO [A MI EMPLEADOR] NO SOLO el Senado, y por Zoe Lofgren (demó-
crata por California) y el exrepresen-
POR LA H-1B, SINO POR EL PROCESO
tante Luis Gutiérrez (demócrata por
DE DOS AÑOS PARA OBTENER Illinois) en la Cámara de Represen-
LA GREEN CARD”. tantes. Ninguna iniciativa se convir-
tió en ley. Lofgren está trabajando en
una nueva visa.
El problema principal es liberar
cualquier potencial visa para startups del estan-
camiento tóxico de las políticas de inmigración de
EE.UU.. “No tenemos depredadores naturales en la
selva que digan que quieren tener menos empren-
dedores, pero no fuimos capaces de separar esto del
debate sobre la inmigración”, dice Farrah, de la Aso-
ciación Nacional de Capitales de Riesgo.
Sin una legislación federal, surgieron varios pro-
gramas ad-hoc. La iniciativa Global EIR, fundada
en 2015, con sede en Nueva York, se asocia con ciu-
dades como Detroit y Pittsburgh a fin de crear pro-
gramas de residencia para emprendedores extran-
jeros. Trabajó con más de 100 fundadores, que re-
caudaron alrededor de US$ 500 millones y crearon
cerca de 1.000 empleos. Para tener una idea de la
cantidad de oportunidades que se están perdiendo,
hay que imaginar eso multiplicado 100 veces gra-
cias a un programa formal de visas.
na nota de color: la Regla del Em-
U
prendedor Internacional. Esa es
la política que el gobierno de Bi-
den resucitó en mayo y que permi-
te al Departamento de Seguridad
Nacional otorgar un permiso de
ingreso o parole a los emprendedores extranjeros
que recauden como mínimo US$ 250.000 de finan-
ciación. Según esa regla, los fundadores, que deben
probar que aportan algún beneficio, pueden traba-
jar para sus startups durante dos años y medio con
la posibilidad de una extensión. Cuando se propuso
esta regla por primera vez, durante el gobierno de
Obama, se esperaba que convocara a cerca de 3.000
solicitantes por año, con el potencial de crear hasta
FORBESARGENTINA.COM
430.000 empleos en el país durante 10 años. Luego,
Trump la eliminó, con apenas 28 solicitudes.
Yiannis Yiakoumis, que llegó a EE.UU. desde
Grecia y obtuvo un doctorado en ingeniería eléctri-
ca en Stanford, fue el único que lo logró. En 2017, a
partir de una investigación académica, cofundó Sel-
fi e Networks, en San Francisco, que mejora la se-
guridad y el rendimiento de las redes. Ya tenía una
O-1, pero esa visa no permitía que su mujer trabaja-
ra. Por eso, en 2018, cuando se enteró de la posibi-
lidad de solicitarla, lo hizo. “No había ninguna des-
ventaja real”, cuenta Yiakoumis, de 39 años. “Nues-
tra expectativa era que nadie lo miraría”. Llevó un
año, pero se lo otorgaron.
Glen Wang, de 30 años, que nació en China y se
graduó en la Universidad de Chicago, vive con sus
padres en Calgary, Alberta, mientras prepara su so-
licitud para un parole. A fines de 2019, cofundó The
Third Place, una startup de San Francisco que ayu-
da a los restaurantes a mejorar sus negocios me-
diante la suscripción de clientes que hacen pedi-
dos para llevar de manera recurrente. Wang lan-
zó su empresa a través de la aceleradora Y Com-
binator. Pero su visa anterior, la H-1B, lo ataba a
su exempleador, la compañía de educación online
Khan Academy. “En términos legales, es realmente
complicado estar trabajando a tiempo completo en
tu propia startup hasta tener algún tipo de estatus
que lo vuelva formal”, dice.
Sophie Alcorn, una abogada especialista en inmi-
gración de Silicon Valley, espera presentar pronto
un puñado de solicitudes de emprendedores. “Algu-
nos de los fundadores están fuera de EE.UU., pero
no pueden entrar; otros están aquí, pero no pue-
den trabajar en la compañía de la que son dueños
—explica—. Estoy seleccionando cuidadosamente a
aquellos que ya recaudaron millones”.
El restablecimiento de esta regla es un gran paso,
pero no es una visa. En cambio, se permite bajo su-
pervisión presidencial como una cuestión humani-
taria y podría ser retirada por un futuro gobierno.
Además, para los fundadores que quieran quedar-
se, no hay un camino que lleve de manera direc-
ta desde el parole hasta la residencia permanen-
te. Eso puede lograrse solo si se establece una visa
para startups.
“Espero que el Congreso actúe antes de que sea
demasiado tarde”, dice Steve Case. “¿Podría pasar
algo en estos próximos años? Seguramente, o creo
que nuestro país estará en riesgo de perder su lide-
razgo en economía innovadora”.
La política partidaria de la inmigración dejó
la visa para startups en un limbo durante mucho
tiempo. Pero ya que EE.UU. está buscando cómo
ayudar a que la economía se recupere tras la pan-
demia, no debería esperar demasiado. Después de
todo, otros países están felices de darles la bienve-
nida a estos aspirantes a soñadores.
JULIO, 2021
 CONTRARIAN TECNOLOGÍA
Por Jeff Kauflin

El matatarjetas de crédito
116

Los millennials estaban alejándose del plástico y en teoría recelosos de las deudas
CONTRARIAN • TECNOLOGÍA

de consumo. MAX LEVCHIN, de AFFIRM, vio una forma de reinventar el comprar

ahora y pagar después para los jóvenes, y se convirtió en multimillonario.

E El 26 de abril de 1986,
Max Levchin, de 10 años, y su familia vi-
vían en Kiev, Ucrania, a 145 km al sur de
la planta nuclear de Chernobyl. Mientras el
gobierno soviético luchaba por cubrir la es-
cala del desastre, la madre de Levchin, físi-
ca, entendió el riesgo de la radiación y envió
a Max y su hermano a vivir con su abuela en
Crimea. Cinco años después, la familia llegó
a Chicago como refugiados judíos con solo
US$ 700; el rublo había colapsado y el go-
bierno había limitado cuánto dinero podía
sacar la gente del país.
“Parte de la experiencia de venir a EE.UU.
desde un país socialista es que no estaba
preparado para muchas de las cosas que
existían acá, buenas y malas –dice Levchin–.
Saqué la primera tarjeta de crédito un par
de años después y rápidamente destruí mi
crédito, porque no tenía idea de cómo usar
esa herramienta de poder”. Habla a media-
dos de enero, el día que Affirm Holdings
–la fintech de compre ahora, pague después
PLATON/TRUNK ARCHIVE

Rompecódigos

Levchin dice que se autoenseñó a programar com-

putadoras a los 10 años para ayudar a su mamá,
física, a quien su empleador estatal soviético le
había instruido aprender esa habilidad nueva.

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

 que Levchin cofundó y maneja como CEO– salió a
Bolsa. Sus acciones se duplicaron ese día a US$ 96,
lo que llevó a la valuación de la firma a US$ 24.000
millones, y a su participación a US$ 2.500 millones.
Habla con Forbes desde la Gran Isla en Hawaii,
donde está con su mujer y sus dos hijos. No tiene za-
patos y usa shorts de gimnasia y una remera negra
de Affirm. El guardarropas es lo único relajado de
este emprendedor serial. Prodigio matemático con
impulso inmigrante, cofundó PayPal, que revolucio-
nó los pagos online, a los 23 años. Sus aventuras
incluyen a Yelp, donde fue presidente hasta 2015;
Slide, un servicio para compartir archivos que le
vendió a Google por US$ 182 millones en 2010; y
Glow, una app de seguimiento de fertilidad. Su régi-
men obsesivo de fitness y bicicleta fue protagonista
de una tapa de 2014 de Men’s Fitness.
Igual, a los 45 años, Levchin es sin dudas un mul-
timillonario tardío. Los otros fundadores de PayPal
(“la mafia PayPal”) ya llegaron a ese estatus hace
mucho; Elon Musk, Peter Thiel y Red Hoffman
combinados valen US$ 190.000 millones.
Ahora Levchin finalmente llegó, gracias al creci-
miento del e-commerce durante la pandemia y un
insight que tuvo hace casi una década. A partir de
su propia mala experiencia con el crédito, Levchin
concluyó que la sabiduría entonces convencional
(que los millennials, heridos por la Gran Recesión
y plagados de préstamos universitarios, eran alérgi-
cos a las tarjetas de crédito y la deuda de consumo)
se perdía un punto. No era la deuda o ni siquiera
las altas tasas de interés lo que los hacía escapar.
En cambio, era que odiaban ciertos aspectos de las
tarjetas de crédito: fees tardíos, grandes bancos
(¿se acuerdan de Occupy Wall Street?) y el hecho
de que era demasiado fácil acumular mucha deuda,
particularmente para quienes no entendían el fun-
cionamiento de las tasas de interés de las tarjetas.
Las tasas de interés de Affirm no son necesaria-
mente bajas: van de 0 a 30% al año, según el histo-
rial del consumidor y si un comerciante está subsi-
diando pagos sin interés. Pero Affirm nunca cobra
fees tardíos y les muestra a los compradores desde
el principio el interés total que van a pagar por
una compra, con pagos fijos que suelen ir de 3 a 12
meses –o, para compras grandes, hasta 4 años–. Los
consumidores pueden financiar de forma instan-
tánea un ítem costoso a través de Affirm mientras
PATRICK WELSH PARA FORBES
pagan los cobros rutinarios de tarjetas de crédito
de forma completa cada mes. En contraste, una vez
que alguien tiene un saldo en una tarjeta de crédi-
to renovable estándar, cada compra nueva –incluso
un latte de US$ 4– suele tener interés (cerca del
40% de los tenedores de tarjetas tienen saldos).
JULIO, 2021
El financiamiento en el punto de venta es tan
atractivo para los compradores jóvenes que las
marcas de alta gama, incluyendo Peloton, Mirror y
West Elm, ahora subsidian préstamos en cuotas sin
interés a través de Affirm. Los pagos de retailers re-
presentaron la mitad de la facturación de US$ 596 117
millones de Affirm en los 12 meses que terminaron
EL PIZARRÓN
en septiembre. La compañía todavía no tuvo ga-
CONTRARIAN • TECNOLOGÍA
Por William Baldwin
nancias y perdió US$ 97 millones en esos 12 meses.
Compren ahora,
paguen después. Por ahora, los inversores están comprando cre-
La noción de cimiento, y el compre ahora, pague después se
que podemos
pedir prestado el
convertirá en el método de pago de e-commerce de
camino a la pros- crecimiento más rápido del mundo para 2025, pre-
peridad empieza dice Worldpay. Affirm y sus competidores, la sueca
desde arriba, en el
Tesoro de EE.UU., y Klarna y la australiana Afterpay, financiaron más
baja hacia nuestra de US$ 10.000 millones en transacciones en EE.UU.
economía auto en 2020, comparado con US$ 100 millones hace 5
indulgente. Uno
puede estar es- años. Mientras, los saldos en las tarjetas de crédito
pantado e incluso en EE.UU. vienen cayendo, y los volúmenes de co-
así querer partici-
par. Manténgase
bros de tarjeta todavía no recuperaron sus niveles
lejos de empresas pre-Covid. Cada empresa de compre ahora, pague
más nuevas en después imaginó su negocio de forma diferente. Por
préstamos fintech,
la mayoría de ejemplo, Afterpay no hace chequeo crediticio sobre
las cuales están sus clientes ni cobra interés, pero obtiene 14% de su
perdiendo plata facturación de fees tardíos, que Levchin aborrece.
o cotizan a múl-
tiplos sin sentido. “Estoy más en sintonía con la ingenuidad del
Mejores apuestas: consumidor”, dice. En una carta a los inversores pre
grupos viejos y
aburridos. Entre
IPO de Affirm, se comprometió a acelerar el declive
las opciones están de las compañías que “venden productos financie-
Ally Financial y ros tóxicos y obtienen ganancias de los pasos en
Credit Acceptan-
ce Corp., amos falso de los consumidores”, citando en particular
en préstamos de el modelo de las tarjetas de crédito que financian
autos; SLM Corp. y grandes compras sin interés pero golpean al con-
Nelnet, en présta-
mos universitarios; sumidor con interés diferido si no pagan a tiempo.
Equifax y TransU- Con los años, Levchin hizo mucho de su propia
nion, observadores
de deudores; y
historia de inmigrante. Como la cuenta, terminó en
FirstCash, opera- el programa de Ciencias Informáticas de la Univer-
dor de tiendas de sidad de Illinois en Urbana-Champaign porque su
empeño. William
Baldwin es colum- consejero de la escuela pública nunca había escu-
nista de Estrate- chado hablar de “MTI”, la universidad a la que él
gias de Inversiones quería ir (había traducido mal “MIT” de un progra-
de Forbes.
ma ruso que había visto de chico).
Levchin lanzó varios startups fallidos durante
y después de la universidad antes de ir a Silicon
Valley, donde Thiel se interesó en su trabajo crip-
tográfico. En PayPal, creó una forma de transferir
dinero de forma segura de un aparato a otro y luego
ayudó a diseñar un sistema crucial para detectar
fraudes. Levchin era el CTO cuando PayPal salió a
Bolsa en 2002. Para entonces, había levantado va-
rias rondas de financiamiento y se había fusionado
con el startup X.com de Musk. Cuando eBay adqui-
rió PayPal por US$ 1.500 millones un par de meses
después, Levchin se fue con US$ 33 millones por
su participación del 2,2%. Habría ganado un monto
FORBES.COM
 Dramatis Personae
LA MAFIA TESLA
similar de Slide, que Google cerró en 2011. En 2012,
Levchin estaba haciendo brainstorming de ideas de
startups con sus amigos cuando Alex Rampell, en-
tonces CEO de la firma de pagos TrialPay, le sugirió
un servicio que podría facilitar las compras finan-
118 cieras online al evaluar riesgos a partir de perfiles
de Facebook. Rampell, Levchin, el cofundador de
Palantir Nathan Gettings y el emprendedor serial
CONTRARIAN • TECNOLOGÍA
Max Levchin es uno de los miembros de la “Mafia
PayPal”, el grupo de cofundadores y empleados iniciales
que luego fundarían o financiarían empresas como Yelp,
LinkedIn, Palantir y Kiva. Pero Elon Musk, el “capo” más
famoso de la mafia PayPal, también está en el centro de
una mafia nueva: exempleados de Tesla que se fueron
a crear sus propias empresas de baterías o vehículos
eléctricos, sobre todo en California, y que tendrán un im-
pacto en la industria automotriz global de US$ 6 billones
en las próximas décadas.

Jeff Kaditz –a quien Levchin conocía por el ciclis-

mo– se convirtieron en cofundadores de Affirm y Sterling Gene Henrik Fisker Peter JB Straubel
empezaron a trabajar en algoritmos de préstamos. Anderson Berdichevsky Cofundador Rawlinson Fundador
Cofundador Cofundador Sila Fisker Inc. Cofundador Redwood Materials
Cuando en 2014 el equipo decidió ofrecer sus Aurora Innovation Nanotechnologies Hizo el estilo Lucid Motors Uno de los
propios préstamos (y otros productos bancarios) El científico El 7° empleado del BMW para Veterano de cinco cofun-
Levchin se convirtió en CEO. “Si uno quiere cons- del MIT trabajó de Tesla e inge- James Bond y Jaguar y Lotus, dadores de
en Autopilot niero principal fue consultor fue ingeniero Tesla, Straubel
truir un banco, necesita juntar mucho dinero, y y Tesla antes de batería del Model S jefe del Model se fue en 2019
Max es un emprendedor celebridad”, dice Kaditz. de irse en 2016 del Road- de Tesla. Su S de Tesla en y se enfocó

JASON HENRY/REDUX; TIMOTHY ARCHIBALD PARA FORBES; RACHEL MURRAY/GETTY IMAGES; DAVID PAUL MORRIS/BLOOMBERG; JAMES GLOVER II/REUTERS/NEWSCOM
para crear Au- ster. Su firma nueva empresa 2012. Su Lucid en su nueva
Para mediados de 2015, Affirm había levantado rora. La firma apoyada por pública Fisker Air, un vehículo startup, que
US$ 325 millones en deuda y equity de inversores de vehículos Daimler hace está terminan- de ultra lujo de recicla baterías
como Thiel y Lightspeed Venture Partners. autónomos materiales de do un crossover US$ 169.000, de vehículos
levantó más de litio y silicio eléctrico de promete su- eléctricos.
El crecimiento pre-Covid tenía avances y frenos, US$ 1.000 M y que producen US$ 37.500. perar al mejor
a medida que Affirm sumaba grandes comercios. compró la uni- baterías más de Tesla.
Emitió US$ 2.000 millones en préstamos en 2018 dad de coches eficientes.
autónomos de
pero quemaba efectivo. Para 2019, había levantado Uber.
US$ 1.100 millones en deuda y equity, y su valua-
ción era de US$ 2.900 millones, según PitchBook.
“A cualquier otra empresa le hubiera costado seguir Mientras tanto, la competencia podría presionar
juntando dinero”, dice un inversor de riesgo. “Max sobre los fees de los comerciantes de Affirm: extrae
ensambló una máquina con una estructura de costo un estimado de 6% de las ventas financiadas de los
que necesitaba mucho volumen para funcionar”. retailers, comparado con entre 4 y 5% en Afterpay
La pandemia dio el volumen, pero no aún las ga- y entre 3 y 4% en Klarna. Y las empresas de tarjetas
nancias. Entre noviembre de 2019 y julio de 2020, de crédito están devolviendo los golpes: JPMorgan
los prestatarios de Affirm en EE.UU. se casi dupli- Chase, Citi y otros empezaron a invitar a los clien-
caron, a 5,6 millones. El volumen de préstamos en tes a convertir las grandes compras en préstamos
los 12 meses que terminaron en septiembre llegó en cuotas separadas; en efecto, permitiendo que
a US$ 5.300 millones, con una gran asistencia de estos ítems sean financiados sin someterlos a otros
Peloton. El vendedor de las bicicletas de ejercicio cobros de la tarjeta a intereses. Así, entonces, el am-
hogareño de US$ 2.000 vio casi triplicar sus ventas biente de préstamos podría cambiar, con las tasas
el verano boreal pasado. En el tercer trimestre, Pe- de interés subiendo y la tasa de default de Affirm
loton representó el 30% de la facturación de Affirm. (actualmente baja, de 4%) posiblemente en alza.
Sin ellos, el crecimiento de Affirm ese trimestre Como otras fintech que empezaron con el foco
hubiera sido del 61% en lugar del 98%, estima Bill en un segmento, Affirm apunta a ganar vendién-
Ryan, managing director de Compass Point. doles más servicios financieros a una base de clien-
Affirm tiene el desafío de estar a la altura de su tes leales que compran su pitch de transparencia
valuación de alrededor de US$ 26.000 millones; a en los fees. En junio, empezó a ofrecer una caja de
44 veces su facturación, tiene el precio de una tec- ahorro sin mínimo ni fees y con alto rendimiento.
nológica, no una prestamista o una compañía ma- Ahora que tiene US$ 1.200 millones por el IPO en el
dura de pagos (PayPal está en 12 veces sus ventas). banco, ¿qué sigue? Podría ser una tarjeta de crédito
Para seguir creciendo, Levshin hizo algunos movi- reimaginada y amigable para los millennials.
mientos. En julio, en un acuerdo para convertirse
en el servicio exclusivo de financiamiento en cuo- PENSAMIENTO FINAL
tas de los retailers estadounidenses de Shopify, la “LES INFUNDIÓ TANTO EL TERROR DE
plataforma de e-commerce, Affirm le dio a Shopify LA DEUDA A SUS HIJOS QUE INCLUSO
garantías por 5% de su equity (securities que ahora AHORA SE PONEN IMPACIENTES SI
valen US$ 2.000 millones). En diciembre, compró TARDAN DOS DÍAS EN PAGAR ALGO”.
por US$ 264 millones a la canadiense PayBright. —John Steinbeck

FORBES.COM JULIO, 2021


TRANSFORMACIÓN
TECNOLÓGICA Y
CULTURAL: EL FOCO DE
UNA NUEVA ALIANZA
TRAS UN AÑO SIN PRECEDENTES PARA EL MUNDO EMPRESARIAL,
RED HAT Y SAP SALIERON AL MERCADO CON UNA PROPUESTA CUYO
OBJETIVO ES LA ADECUACIÓN DE TODAS LAS COMPAÑÍAS A UNA
NUEVA REALIDAD. EL VALOR DE LA NUBE HÍBRIDA.
P
oner la mira en un mundo
más ágil y evolucionar hacia
la nube son ideas que sue-
nan etéreas hasta que Alejan-
dro Raffaele, responsable de
Alianzas Estratégicas para Red Hat Lati-
noamérica, las enmarca en el mundo real.
Sobre todo cuando habla de la apuesta que
la compañía de soluciones de código abier-
to para empresas de la que es parte relan-
za al mercado en conjunto con SAP, la firma
de software abocada a su mismo público.
“La alianza lleva años o décadas. Lo dife-
rente, o lo que cada vez es más evidente, es
el mundo digital. La necesidad de flexibili-
dad de los clientes venía desde hace tiem-
po, pero la pandemia le dio un giro dife-
rente y muy inesperado. Los negocios que
tenían montados en SAP su core y su parte
central de facturación, de recursos huma-
nos y otras alternativas se vieron ante la
necesidad de evolucionar”, describe el eje-
cutivo. Y remarca el valor que cobró la mi-
gración de los sistemas empresariales a la
nube en este contexto: “Es un factor que
tiene ya varios años con nosotros, pero evi-
dentemente genera una flexibilidad y una
posibilidad de acelerar mucho las entregas
de tecnología”. Según describe, lo que Red
Hat y SAP están haciendo es tratar de que
sus clientes avancen en ese camino. “Mu-
chos están entre urgidos y desesperados,
porque la dinámica del negocio cambió en
diferentes rubros”, resalta.
FOTO: GENTILEZA RED HAT
Es en momentos como este, de transfor-
mación, agilidad, prueba y error y evolu-
ción digital, en los que, para Raffaele, al-
gunas metas puntuales les quitan el sueño
a más de una firma. En el caso de Red Hat
Enterprise Linux (RHEL) for SAP, su sopor-
JULIO, 2021
R E D H AT V O I C E
te para el sistema operativo que ofrecen
ambos gigantes busca despejar esas pesa-
dillas. “Hay una necesidad tremenda de se-
guridad para los usuarios, los compradores,
las transacciones económicas. Y uno de los
temas que le provee RHEL al mundo de la
infraestructura de nube híbrida es un com-
ponente de seguridad que no tiene compa-
rativo en el mercado”, promete. Su propues-
ta se destaca también por su habilidad para
asistir en capacity planning o expansión de
recursos de tecnología para suplir la de-
manda. Esto es esencial, por ejemplo, en
momentos como Navidad o eventos como
el Hot Sale, donde las empresas necesitan
moverse en base a la demanda. “Eso sin un
sistema operativo adecuado es muy difícil
de operar”, menciona el directivo.
Sobre la nube híbrida, Raffaele distin-
gue al mundo del cloud, donde hay siste-
mas accesibles universalmente, y negocios
on premise, es decir, en los data centers de
cada cliente. “La necesidad de ir hacia la
nube requiere otras herramientas de soft-
ware que les permitan a las estructuras tec-
nológicas la posibilidad de que sus aplica-
ciones funcionen tanto en ‘la casa de los
clientes’ como en la nube y puedan utili-
zar a la nube como un desborde; por ejem-
plo, en las situaciones de mayores volúme-
nes. Ahora todos estamos acostumbrados a
estos sprint de ventas electrónicas, y esto
claramente cambió el negocio y las necesi-
dades. Lo que hace Red Hat junto con SAP
es integrar estas aplicaciones y permitir
que funcionen tanto en la nube como en su
instalación”, sintetiza.
Pero advierte que esto no es un “switch”
y no pasa de un día para el otro: “Es im-
portante que muchas empresas, además
119
R E D H AT VO I C E
de tener que generar una transformación
tecnológica digital, empiecen a pensar en
transformar alguna parte de su cultura,
porque los consumidores son diferentes.
El time to market viene de Peter Drucker
hace 50 años, pero hoy es fundamental. Y
las empresas necesitan recorrer este cami-
no entendiendo múltiples dimensiones de
la realidad, entre ellas, la transformación
tecnológica digital, pero también la trans-
formación cultural digital”. Al respecto,
aclara que empresas de larga data deben
tomar este escenario como una “turbulen-
cia” más dentro de su larga historia y que,
como aspecto positivo, este catch up cues-
ta menos que en el pasado: “Este tránsito a
la nube híbrida se puede hacer con un rela-
tivo buen retorno de la inversión y mucha
menor complejidad”.
Según el ejecutivo, el mundo no va a vol-
ver atrás en términos de la dinámica de los
negocios, y tanto la venta online como la in-
teracción electrónica con los consumidores
llegaron para quedarse: “Lo vemos como
consumidores y proveedores; la dinámica
de la gestión de contenidos, de productos,
de servicios, es totalmente diferente. Hay
que comenzar con el proceso y hacer foco,
porque en diciembre de 2022 el mundo va
a ser mucho más digital de lo que era en di-
ciembre de 2019. La globalización de la in-
teracción digital pone mucha presión en las
empresas latinoamericanas frente a los gi-
gantes del mundo y su impacto”.
FORBESARGENTINA.COM
 CORE BUSINESS • INDUSTRIA

120

“CUANDO PASE LA
PANDEMIA, TENDREMOS
CORE BUSINESS • INDUSTRIA

QUE REINVENTARNOS
DESDE OTRO LUGAR”
La gerente general de Roche Pharma
Argentina, Lorice Scalise, analiza el
rol de la farmacéutica.
La medicina del futuro y el plan para
dar más acceso a la salud, entre los
principales ejes.
P O R C E C I L I A VA L L E B O N I

Lorice Scalise es oriunda de Brasil, pero habla
de Argentina como su propia tierra. Licenciada en
Ciencias Farmacéuticas de la Universidade Esta-
dual Paulista Júlio de Mesquita Filho, con un Mas-
ter en Negocios, Management y Marketing de Fia
Fundação Instituto de Administração, trabaja en
Roche hace 21 años. Empezó su carrera en la divi-
sión de Diabetes y Diagnóstica en Brasil, hasta que
en 2014 se mudó a Suiza, como parte de un equipo
que desarrolló, junto con Hitachi en Japón, un apa-
rato que es la última tecnología en testeos de in-
munología. Desembarcó en Argentina en 2017 para
dirigir la operación de Diagnóstica, y como contra-
tada de casa matriz debía volver al país europeo a
fines de 2020. Pero la ejecutiva cambió los planes y
se postuló para ocupar el puesto de número uno de
Pharma, la posición que dejó Osvaldo de la Fuente,
un histórico del laboratorio que decidió retirarse.
“Tenía un sentimiento personal de que yo no
había cumplido mi ciclo en el país. Argentina está
llena de oportunidades”, asegura la ejecutiva de
Roche, que tiene 500 empleados en el país, entre
sus divisiones Diabetes, Diagnóstica y Pharma. El
camino para quedarse, dice Scalise, no fue fácil y
tuvo que derribar barreras. “Buscaban un perfil con
experiencia en Pharma, pero el diferencial que yo
podía aportar es que tenía muchas ganas de hacer
las cosas en Argentina y en esa posición”, enfatiza.

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021


Te tocó transitar la pandemia como número
uno de Diagnóstica y ahora pasaste a Pharma.
¿Cuál fue el rol de Roche en la pandemia?
Fue un año muy movido para el mundo, de mucha
transformación. Nunca hubiéramos pensado en un
momento como el que nos tocó atravesar en 2020.
Enfocado en el sistema de salud, mostró que hasta
cierto punto es robusto. Fue capaz de hacerle frente
a todo lo que pasó. También fue muy positivo dar-
nos cuenta de que la ciencia está preparada, por la
capacidad de reacción para el desarrollo de vacu-
nas, el avance para moléculas y tratamientos, y la
producción de nuevos testeos. También nos dimos
cuenta de que, aunque la ciencia esté preparada y
JULIO, 2021
las personas y las empresas tengan la flexibilidad
para reaccionar, necesitamos fortalecerlo como ac-
tores del sistema de salud. Las dificultades que en- 121
frentamos están relacionadas con un sistema que a
nivel mundial tiene sus fragilidades.
Los tiempos de la ciencia se aceleraron...
CORE BUSINESS • INDUSTRIA
Sí, claro. La ciencia avanzó mucho con los recursos
científicos y tecnológicos que tenemos. En un mes
ya sabíamos quién era el Covid, ya conocíamos su
gen. Pero, por otro lado, nos llama a una reflexión.
El sistema de salud tiene diferentes actores y te-
nemos que buscar alianzas para que todos juntos
hagamos ese movimiento y ese esfuerzo para tener
un sistema más robusto, que pueda hacer uso de
todas las herramientas disponibles.
También hubo un avance en la sociedad. Todos
sabemos de fases de desarrollo de las vacunas
y de tipos de testeos. ¿Cómo se traduce esa de-
manda a las empresas?
Se abrió una cortina para toda la información, y
eso es un desafío. Al comienzo, cuando no tenía-
mos vacunas, el test era la única forma de tomar
una decisión. Así que mucha información salió a la
luz y las personas se empoderaron. Hubo un efecto
colectivo y democrático de la información que para
mí es muy valioso.
Son una de las empresas más importantes de
testeos, ¿cómo lo transitaron puertas adentro?
A nivel global, Roche tomó un rol crítico y fue una
de las empresas que pudieron hacer frente con los
testeos. Empezó sin tener un producto masivo, y en
tres meses ya habíamos desarrollado el primer test.
Ahora, 18 meses después, tenemos cinco productos
en el mercado. Eso muestra que como organización
no solo asumimos la responsabilidad social de pro-
veer a la sociedad, sino que internamente asumi-
mos el compromiso de direccionar todos los esfuer-
zos para hacer frente a la pandemia. Se retrasaron
Vida corporativa
otras cosas. Cada test que se lanza tiene un equipo
Pese a las restric- de investigación detrás y una línea de producción
ciones, Scalise
disfruta de ir a para materializarlos.
la oficina. “Estoy ¿Y a nivel local?
además conocien-
do al equipo, y En Argentina, desde el día uno garantizamos que
venir me ayuda a teníamos los tests necesarios para cubrir la deman-
estar más cerca”,
confiesa. da. Fuimos claros en decir que una empresa sola
no podía hacer todos los tests en Argentina, pero
los 10.000 primeros que llegaron al país fueron de
Roche. Estuvimos alineados con el Gobierno para
hacer frente al avance de la pandemia, garantizan-
do la operación y que los tests iban a llegar y se
iban a distribuir en los laboratorios. Pero, más allá
del Covid, tenemos un compromiso con los pacien-
tes que requieren otros testeos que Roche produce.
FORBESARGENTINA.COM
 En Diagnóstica, por ejemplo, tenemos más de 5.000
ítems, y teníamos que seguir con la importación,
con Aduana, con operación logística en un momen-
to en que el país estaba cerrado. Fue una operación
122
gigante. No dejamos de traer ningún test y no paró
ningún laboratorio que tiene los equipos de Roche.
De los cinco tests que desarrolló Roche, ¿están
todos disponibles en Argentina?
CORE BUSINESS • INDUSTRIA
Sí, el último que está esperando la aprobación de
Anmat es el test rápido. Tenemos dos de PCR, uno
es una extracción manual y el otro es automatiza-
do. Tenemos el test de anticuerpos, y otro que con-
tabiliza la cantidad de anticuerpos y que ayuda a
identificar si cuando la persona se da la vacuna ge-
nera protección. Y el quinto, que está en registro y
discusión con Anmat, es el de antígeno rápido, que
detecta si tenés el virus, pero se podría hacer en una
farmacia o en casa.
Mencionaste el período de gran transformación.
¿Cuáles fueron las más importantes?
Se aceleraron un montón de cosas. Principalmente,
la transformación digital. Todo lo que resistíamos
o con lo que teníamos excusas apareció y caímos
a la pileta de un momento a otro. Hay una acele-
ración de la revolución digital y no vamos a volver
atrás. Cuando todo esto pase, habrá que reinventar-
nos desde otro lugar, con otras herramientas y otro
foco. Además, la pandemia nos dio la oportunidad
de generar alianzas. De entender que somos acto-
res, y que el mercado y las industrias tienen que en-
contrar formas complementarias de trabajar. Todos
somos responsables por lo que pasa en el sistema
de salud. Durante mucho tiempo se hablaba del
sistema de salud como una entidad que era respon-
sabilidad del Gobierno, y nos dimos cuenta de que
como en toda sociedad hay una parte pública, pri-
vada y el individuo. Eso nos plantea el interrogante
de cuál es el rol de cada actor dentro del sistema de
salud y cómo cada uno es responsable.
“Este año nos propusimos ser
flexibles para hacer las inversiones
donde encontramos oportunidades.
Tenemos que dejar de operar en
modo pandemia y pensarnos como
en la nueva normalidad”.
FORBESARGENTINA.COM
¿Y qué se necesita para dar ese paso?
Necesitamos ser capaces de quebrar las barreras
En números
que nos separan y entender que hay un propósito
500 común, al que cada uno puede contribuir, accionar
empleados y sumar.
tiene Roche Concretamente, ¿cómo se traslada eso a la es-
en Argentina.
trategia de Roche?
Tenemos dos ejemplos. Uno es Clarum, una ini-
3 DIVISIONES ciativa de la Sociedad Argentina de Medicina y el
de negocios: Hospital Italiano de Buenos Aires, que recopila
Pharma, datos sobre pacientes hospitalizados con Covid-19
Diabetes y y sobre la evolución de la enfermedad. Roche se
Diagnóstica.
sumó facilitando la plataforma de la que partici-
pan 37 centros médicos de todo el país y se relevan
datos clínicos con una mirada focalizada en 4.776
pacientes internados. Y el otro es un acuerdo con
el Hospital Garrahan, que se firmó a principios de
este año. El hospital se vio en la necesidad de acele-
rar la transformación digital, entonces le ofrecimos
financiar y desarrollar junto con ellos toda la pata
digital para la telemedicina y demás herramientas.
¿Cuáles creés que son hoy los principales desa-
fíos de la industria farmacéutica?
Uno de los desafíos que tenemos que afrontar es
que estamos en un periodo fuerte de cambios, pero
traemos con nosotros una imagen. Y muchas veces
tenemos esa dicotomía en la imagen que existe
de la industria. Tenemos que conseguir dialogar y
poner sobre la mesa los temas, sacar la desconfian-
za y ser capaces de sumar para poder aportar. Ser
capaces de tener una red colectiva y solidaria de
todos los actores. Además, también hay que ser ca-
paces de ser complementarios. Por ejemplo, Roche
no salió a desarrollar vacunas. No es nuestra espe-
cialidad y no es donde creemos que podemos apor-
tar. Pero sí pusimos esfuerzo en desarrollar tests
y contribuir con las empresas que hacen vacunas
para medir la efectividad. No vamos a competir
por lo mismo, pero vamos a afrontar los desafíos
complementándonos.
¿Qué rol juega la innovación?
Es un pilar fundamental. Todo lo que puede llegar
de tratamiento, de nuevos diagnósticos, pero tam-
bién hay que pensar en qué podemos hacer dis-
tinto. La innovación disruptiva, la que cambia
la forma en la que hacemos las cosas. Mi
pregunta es: ¿cómo podemos proponer
innovación al sistema de salud más allá
de nuevas moléculas o tratamientos? Por
ejemplo, todo lo que tiene que ver con me-
dicina personalizada y medicina de precisión.
Eso es innovación, es cuando tomamos conciencia
de que cada uno va a reaccionar distinto. La in-
novación hoy está en la molécula, en la droga, en
saber que vos podés tomar esa droga pero yo no.
JULIO, 2021

Me encanta la innovación desde la forma en la que hacemos
las cosas, y creo que la medicina personalizada y entender a
cada individuo como único es a donde debemos apuntar.
¿Cómo puede impactar eso a futuro?
Te doy un ejemplo. El cáncer de pulmón tiene diferentes com-
ponentes, y hay diferentes moléculas y drogas que están dispo-
nibles. A través del diagnóstico específico, que determina tus
genes y el gen de tu cáncer, podemos agruparlos y encontrar
un droga específica. La medicina personalizada tiene como
punto más interesante cómo hacemos el diagnóstico de la
persona para que ella pueda acceder a una de las drogas que
existen para su tratamiento.
¿Y qué otras tendencias atraviesan la industria?
Todo lo que es digital. Estoy segura de que en muy poco tiem-
po vamos a hablar de digital markers. Esto es cómo podemos
detectar diferentes enfermedades a través de diagnósticos di-
gitales. La telemedicina también es muy importante, porque
permite dar acceso a muchas personas que no lo tienen hoy.
¿Cómo impactó en las distintas unidades de negocio que
la empresa tiene en el país?
Diagnóstica fue claramente la que estuvo a todo vapor y fue
muy demandada por los tests. Pero en los tratamientos cró-
nicos, como la Diabetes, tuvimos el desafío de hacer llegar los
tratamientos a los pacientes. En los próximos años, vamos
a sufrir una resaca de la pandemia, con todos los pacientes
que no detectaron enfermedades. En el caso de Pharma tu-
vimos que enfocarnos en dar seguimiento a los tratamientos,
que muchas veces son pacientes terminales o que están hace
mucho tiempo con la enfermedad.
¿Y cómo impactó en el negocio en sí? ¿Qué balance hacés
de 2020, cuando Roche cumplió 90 años en el país?
Roche creció mucho impulsado por los testeos de Diagnóstica,
que tuvo su año histórico. Compensó las ventas de Pharma y
Diabetes, no solo por los testeos de Covid sino por otros pro-
JULIO, 2021
ductos que tiene. Como organización
crecimos.
¿Cómo cambió el negocio de Diag-
nóstica?
Yo todo el año pasado lideré la opera-
ción y es una división en la que Roche 123
tiene una inversión enorme. Cuando
vas a un laboratorio, el 80% de los
testeos son de Roche, desde un hemo-
CORE BUSINESS • INDUSTRIA
grama hasta un marcador tumoral,
fertilidad o un test genómico. Es una
división muy madura, que sumó todo
el contingente de Covid.
¿Y el de las vacunas no es un nego-
cio que les interesa?
No, no es una especialidad de Roche y
nos enfocamos en otros desarrollos. Sí
estamos haciendo algunos estudios clí-
nicos con tratamientos para pacientes
con neumonía bilateral. Ya estamos en
diálogo con las autoridades sanitarias
para traerlo al país cuando lo aprueben. Tenemos un equipo
local que participa de los estudios clínicos.
Los tests son todos importados. ¿Hay posibilidad de pro-
ducirlos en el país?
No, no lo tenemos pensado y no es una prioridad. Creemos que
existen diferentes formas de aportar valor al país. Lo impor-
tante es que todas las soluciones estén disponibles. Siempre
encontramos la forma de importar y traer al mercado opciones
con un precio acorde a las condiciones del país. Que no se pro-
duzca en Argentina no significa que no van a estar disponibles,
no se deja de tener acceso.
¿Qué perspectivas tienen para 2021?
Fue muy difícil prepararnos para encarar este año, porque
nadie sabe cómo va a ser. Tenemos inversiones y proyectos en
carpeta, relacionados con alianzas y acuerdos. Nos propusimos
ser flexibles para hacer las inversiones donde encontramos
oportunidades. Tenemos objetivos de crecer y estamos traba-
jando muy fuerte en poner al día la operación. Esto significa
tratar de dejar de operar en modo pandemia y pensarnos como
en la nueva normalidad. Estamos en medio de una transforma-
ción en cómo hacemos el approach al mercado y en la forma en
que interactuamos puertas afuera. Lo que estamos haciendo
con el Garrahan sería como un puntapié. Queremos ayudar a
eliminar barreras para dar mayor acceso a la salud.
Estamos justo en un momento en el que a nivel país hay
mucha gente buscando irse a vivir al exterior. Como ex-
tranjera, ¿qué es lo que más te atrapó de Argentina?
Yo tengo una frase que repito como un mantra: donde todas
las personas ven caos y dificultad, yo veo oportunidades. Es
un país lleno de oportunidades, y admiro la capacidad de re-
siliencia y la creatividad que tienen los argentinos. Lo que nos
falta –y digo nos porque me siento argentina– es dejar de mirar
el vaso medio vacío. Tenemos que dejar de quejarnos y pen-
sar qué podemos hacer juntos. Eliminar la mentalidad de que
siempre hay una trampa por detrás. Hay mucho por hacer.
FORBESARGENTINA.COM
 C O R E B U S I N E S S • T E C N O LO G Í A

124
JUGAR
DE LOCAL
CORE BUSINESS • TECNOLOGÍA

Kwai llegó al país con un objetivo: ser

la plataforma líder de videos cortos. En
exclusiva, Tony Qi, director de Negocios
Internacionales, adelanta que ya se están
preparando para lanzar su e-commerce.

K
wai, propiedad de la tecnológica china Kuaishou
Technology, promete cambiar o al menos revolu-
cionar a las redes sociales de la región. A diferen-
cia de otras plataformas disponibles, esta tiene
presencia local y promete pagar tanto a quienes
recomiendan la aplicación como a quienes ven y crean videos.
Esta plataforma surgió en 2012 y ya es la más popular de Chi-
na después de Douyin (versión china de Tik Tok), con 500 mi-
llones de usuarios activos en el mundo y más de 100 millones
de usuarios en América Latina. En el país asiático, además de
ser una plataforma de videos cortos, es un e-commerce y ofre-
ce servicio de e-commerce live streaming, “vivos” en los que
los espectadores pueden comprar productos.
En una entrevista con Forbes Argentina, Tony Qi, director
de Negocios Internacionales de Kwai, adelanta que los videos
cortos son solo el primer paso en su conquista regional. “En el
futuro lanzaremos e-commerce live streaming y nuestro ser-
vicio de comercio electrónico para incentivar la venta y com-
pra de productos”, dice. Sin embargo, advierte que todavía hay
que esperar para ver estos servicios localmente: “Estimo que
estarán disponibles a comienzos del año que viene porque es-
tamos trabajando en el desarrollo del producto. Es complejo
porque tenemos que crear la plataforma de pagos y la logísti-
ca, entre otras implementaciones”.
Hace unos meses, muy cerca de la fecha en la que desem-
barcó Kwai en la región, Tik Tok comenzó a pagar a los usua-
rios por ver videos. ¿Fue una reacción? “Creo que sí, porque es-
tán preocupados por nuestro crecimiento tan rápido. Ellos co-
GUTTER CREDIT

menzaron a pagar después de nuestra llegada aquí”, explica.

De todas maneras, destaca una diferencia clave con respec-
to a su competidor: “Tik Tok se focaliza en el público joven con
contenido de moda, tendencia y en influencers. Nosotros, en

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

cambio, creemos en el valor del contenido que
proporcionan personas comunes y corrientes.
Esa es nuestra gran diferencia”.
Y en este punto el funcionamiento del algo-
ritmo es fundamental; “Si tenemos un nuevo
usuario que publica videos y no tiene muchos
seguidores, de todas formas tendrá exposición
en Kwai. Podemos exponer su contenido a 100
personas y, si le va bien, podemos mostrarlo a
1.000 personas y luego a 10.000. De esta mane-
ra, aunque no sea influencer, va a tener la opor-
tunidad de brillar y destacarse”.
Además, los creadores de contenido reciben
un pago que es diferente en cada país y depen-
derá del contenido que genere. “Tenemos un
fondo de US$ 10 millones para recompensar a los
usuarios que realizan buenos videos. Por lo pronto
destinaremos ese monto para pagarles; en el largo
plazo pensamos que crearemos un mecanismo de
monetización más sostenible. A través del e-com-
merc live streaming ganarán el 50% de lo que se
genere, y en nuestro comercio electrónico los crea-
dores también obtendrán importantes beneficios”,
destaca Qi. Asimismo, como parte del Programa de
Referidos, quienes recomienden la aplicación entre
sus familiares y amigos (a través de un código que
genera la misma plataforma) recibirán hasta $ 400.
Mientras que los creadores de video, por su parte,
también recibirán dinero, proporcional a las visua-
lizaciones que consigan.
DESARROLLO REGIONAL
Aunque la aplicación ya se puede descargar sin
costo desde Google Play y Apple Store y funcio-
na en todos los países de la región, la idea de esta
compañía es focalizarse principalmente en cua-
tro mercados latinoamericanos: Brasil, Argentina,
México y Colombia. “Tenemos equipos trabajando
en los cuatro países y estamos desarrollando ope-
raciones que van a ser bien locales. Deseamos es-
tar más cerca de estos usuarios porque ahí radica
otra de las diferencias de Kwai: somos una red so-
cial que brinda contenido más real, más auténti-
co y relevante para la vida de las personas”, asegu-
ra Qi. En Argentina lanzaron su servicio de videos
cortos en abril, y ya alcanzaron los 3 millones de
usuarios activos mensuales.
¿Qué contenido quieren publicar? Trata de pro-
mover contenido espontáneo, local y diverso. “Su
Hua, nuestro fundador, creció en un pueblo humil-
de, pero logró estudiar con mucho esfuerzo en una
de las mejores universidades de China, se graduó y
trabajó en Google. Su sueño es crear una platafor-
ma que sea equitativa, diversa e inclusiva”, cuenta
el ejecutivo.
JULIO, 2021
Esta firma tuvo gran éxito cuando salió a la Bol-
sa de Hong Kong hace unos meses: ganó US$ 5.400
millones y destinó ese monto a expandirse interna-
cionalmente, haciendo foco en Latinoamérica. Y el
primer trimestre de 2021 los ingresos alcanzaron 125
los US$ 2.670 millones.
Otro dato: Kuaishou Technology se transfor-
mó en la cuarta plataforma más grande de e-com-
CORE BUSINESS • TECNOLOGÍA
merce en China en solo dos años. Ade-
más, acaba de anunciar una inversión
de US$ 10 millones para fomentar un
programa de creadores de contenido
deportivo. A través de esta iniciativa, el
objetivo es promover que los usuarios
generen y moneticen videos relaciona-
dos con el mundo del deporte. En para-
lelo, cerró un acuerdo para patrocinar
los JJ.OO. de Tokyo 2021 y los JJ.OO. de
Invierno Beijing 2022.
‘‘América Latina tiene una comu-
nidad deportiva enorme e influyente.
Cuenta con millones de seguidores de
este tipo contenido, por eso es uno de
los más buscados dentro de la región.
De China al mundo Con intención de que esta comunidad siga crecien-
do cada vez más, lanzamos este programa para que
Kwai tiene un fondo de
US$ 10 millones para más personas que vibran con la pasión del depor-
pagarles a los usuarios te lleven su creatividad e imaginación a otro nivel,
que realizan “buenos
videos”, aunque acompañados por los mejores para profesionalizar
sumará otras opciones
de monetización.
su actividad en Kwai”, dice el directivo.
Además, según explican, a través de este progra-
ma los creadores de contenido deportivo de cual-
quier disciplina, con experiencia comprobada en
la producción de material original, podrán reali-
zar a talleres y formaciones con expertos digita-
les en la región.
Con respecto a los resultados futuros, Qi reve-
la que quieren llegar a conseguir 100 millones de
usuarios activos en Latinoamérica y 10 millones en
Argentina hacia fines de este año. “La publicidad
en videos es nuestra mayor fuente de ingresos en
China en este momento, incluso más que el comer-
cio electrónico. En Latinoamérica estamos cons-
truyendo la plataforma para negocios y todos los
recursos necesarios para poder vender a través de
nuestra plataforma”, sostiene el ejecutivo de Kwai.
Pero ¿quién es la competencia de Kwai? “Este es
el mercado más competitivo de todo el mundo. Y
hay dos razones: se trata de una industria gigante y
estamos viviendo una transición del texto y las fo-
tos hacia las imágenes en formato de video corto.
Esta etapa es solo el inicio de este fenómeno donde
habrá una gran cantidad de competidores, pero es-
toy seguro de que todos tendremos una oportuni-
dad”, finaliza Qi.
FORBESARGENTINA.COM
 CORE BUSINESS • MEDIOS
Por Leandro Africano

“ES MOMENTO DE HABLAR

DE MEDIOS TRADIGITALES”
126
CORE BUSINESS • MEDIOS

Ariel Hajmi, presidente de Kantar Ibope Media

para Argentina y Uruguay, da un panorama
de la situación actual de los anunciantes, las
audiencias y, por supuesto, las mediciones de
rating. Confiando en una nueva metodología
que contempla las plataformas de streaming,
para él es el comienzo de una nueva era en el

L
consumo de medios postpandemia.

Argentina es uno de los

pocos países en el mundo, si no el único, en que el
rating de un programa es tema de conversación en
las mesas familiares, los programas de TV y hasta
los encuentros de amigos. Los debates comenza-
ron hace ya bastante tiempo con el famoso people
meter, un dispositivo que estaba instalado en 800
hogares del AMBA y las tres principales ciudades
del interior del país. Conectado a la TV hogareña,
disponía de un control remoto para cada habitante
del hogar y podía medir el encendido.
Validado por medios y anunciantes, los dos ac-
tores principales de la industria, el people meter
siguió su camino, se convirtió en standard del
mercado y quedó solo en la medición del rating de
la mano de Ibope, ya que Mercados & Tendencias,
la otra empresa que medía el rating, no tuvo razón
de ser para un negocio tan chico como el argenti-
no. Solo en la ruta, Ibope luego agregó el servicio
de Real Time Rating que llenó (y aún lo hace) de
lágrimas de tristeza y alegría los ojos de muchos
productores, conductores y directores de medios.

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

 Para ese entonces, la compañía de origen brasilero
había logrado que su servicio fuera la moneda con
que la industria de los medios audiovisuales ne-
gociara los precios de sus minutos y segundos de
publicidad. Luego vinieron tiempos más calmos,
hasta que llegaron las plataformas de streaming
y el consumo de medios digitales, que sacudieron
nuevamente el mercado.
Para Ibope también llegaron los cambios porque
WPP, el mayor grupo de empresas de publicidad
y agencias de medios, adquirió la compañía, y en
poco tiempo quedó bajo el paraguas de Kantar
con tres grandes divisiones: Kantar Ibope Media,
Kantar Insights y Kantar World Panel, ofreciendo
al mercado de agencias, medios y anunciantes ser-
vicios sobre investigaciones de mercado, valor de
marca y rating de medios. En este contexto, Ariel
Hajmi, presidente para Argentina y Uruguay de
Kantar Ibope Media, analiza la situación actual de
los medios, los anunciantes y la publicidad en mo-
mentos en que el mundo digital no para de crecer.
¿Qué quedó de la etapa en que Ibope medía
el rating con el people meter en los hogares
argentinos?
El people meter es un viejo amigo. Hace algunos
años ya que en Kantar Ibope Media la investigación
de medios evolucionó y se orienta para seguir la
transformación del consumo de contenidos. Esta-
mos viviendo una nueva etapa, con nueva informa-
ción y con paradigmas que cambian cada 6 meses.
En particular en la compañía hubo un cambio de
gestión en Cono Sur, y tenemos claro cuál es nues-
tro rol: somos parte de un ecosistema que necesita
de nosotros como proveedores de información.
Pero históricamente hubo un recelo con la in-
formación que brindaba la compañía…
Hoy integramos el principal conglomerado mun-
dial de investigación de mercado que es Kantar,
compartimos información que hacemos púbica
y además tenemos tres divisiones desde donde
atendemos todas las necesidades de información y
datos que necesita el mercado: datos sobre consu-
midor y estudios de consumo en base a los estímu-
los publicitarios. También proveemos información
sobre valor de marca, el rating y el estudio Target
Group Index (TGI), que une el consumo de medios
con el de bienes y servicios y que se convierte en la
chispa inicial de cualquier plan de medios. La gran
diferencia es que nuestras tres divisiones están
abocadas a lo digital y también al fuerte crecimien-
to del consumo a través del e-commerce.
¿Este nuevo escenario con fuerte presencia
digital modificó sus metodologías de investi-
gación?
JULIO, 2021
Hay un punto central: nosotros ya no vemos me-
dios online y offline, es momento de hablar de me-
dios tradigitales, híbridos. Los dispositivos que re-
emplazaron a los people meter en los hogares, que
son muy parecidos a un router que provee Internet, 127
toman en cuenta todos los dispositivos: TV, radio,
smartphone, tablet, Smart TV, computadora…
Es decir, cada dispositivo en un hogar de nuestro
CORE BUSINESS • MEDIOS
panel. Incorpora además una metodología de audio
matching que se basa en una gran base de datos
con la programación de los medios, y reconoce así
qué se esta viendo o escuchando. Tenemos más de
1.000 dispositivos instalados en el AMBA, Rosario,
Córdoba y Mendoza, con una proyección de llegar
a 3.000 en el corto plazo.
¿Qué sucede en el caso de las plataformas des-
programadas, que no tienen horario de co-
mienzo o final?
Las contempla, también. En el caso de Flow de Ca-
blevisión o TeleCentro Play, por ejemplo, se puede
saber porque la grilla está cargada en la base de
datos; y, en el caso de Amazon o Netflix, el dispo-
sitivo puede saber en qué momento y por cuánto
tiempo un habitante del hogar estuvo consumien-
do esa plataforma.
¿La publicidad online está también incorpora-
da a sus métricas y análisis?
Incorporamos al ecosistema tradicional el mundo
online, por el hecho de que no hay un mercado
publicitario on y offline, hay un solo consumidor.
Tenemos métricas unificadas. Tanto los medios
como los anunciantes pedían una misma moneda
de cambio para entender los movimientos de la
inversión publicitaria. Durante muchos años hubo
una cuestión metodológica que no encontraba la
forma de medir el modelo de negocio digital, pero
hoy ese tema está saldado porque contamos con el
aval y auditoría del mercado, y la información es la
verdadera hora oficial publicitaria.
LLEGADA DEL MUNDO DIGITAL
En esta nueva dinámica tuvieron que auditar
a grandes jugadores como Facebook, Google o
Netflix, entre otros, que no son muy amigos de
abrir sus estadísticas.
Entendamos que el mundo digital es un long
tail, una larga cola con muchos actores. Y todo
el mundo sabe que, cuando no hay competencia,
las métricas son el gran diferenciador. En la me-
dida en que empiecen a aparecer jugadores de
peso y compartan estadísticas, el mercado tiende
a equilibrarse. La tecnología avanza en nuestra
industria y los protagonistas no pueden abstraer-
se de esos cambios, porque hoy con los nuevos
FORBESARGENTINA.COM
 dispositivos de audio matching en los hogares
tenemos mucha información y podemos seguir
agregando capas de datos muy precisas sobre el
consumo de medios y streaming.
128
Con relación a una audiencia muy movediza
que es multipantalla, ¿cómo analizan sus con-
sumos?
El comportamiento de los nativos digitales también
CORE BUSINESS • MEDIOS
es detectado porque en la actualidad no hay límites
tecnológicos ni metodológicos para hacer las in-
vestigaciones. Plataformas como Twitch o YouTube
son analizadas con un focal meter, una metodolo-
gía que nos permite sumar contenido nativo digital
para nuestro análisis.
En ese terreno existen dos modelos de negocios.
El clásico publicitario como YouTube o PlutoTV
y los de suscripción como Amazon y Netflix, que
no suelen compartir las estadísticas de su au-
diencia. ¿Cómo observan esa dualidad?
Vemos la convivencia entre los dos modelos de
negocios, incluso pensamos que habrá modelos
híbridos. Pero tanto en uno como en otro nuestra
información es valiosa, porque nuestras métricas
son agnósticas. Y eso pudimos corroborarlo en
el comportamiento de los televidentes durante la
pandemia con alto consumo en ambos sistemas.
En la pandemia hubo un alto encendido gene-
ral de TV abierta y paga, pero no tuvo su co-
rrelato con la inversión publicitaria. ¿Cómo lo
explican?
La pandemia metió su cuña en la inversión publi-
citaria. Efectivamente los encendidos crecieron de
forma vertiginosa, sobre todo por la demanda de
noticias. Y un tema importante es que fueron los
más jóvenes quienes se sumaron como televiden-
tes, y en consecuencia le otorgaron viralidad en
redes sociales a la programación. Esta situación
también demostró que, a la hora de informarse
sobre temas sensibles, la audiencia prefiere los
medios que antes llamábamos tradicionales, que
prefiero nombrar como tradigitales. Observamos
también fenómenos como la extensión horaria de
todos los noticieros, porque la audiencia deman-
daba más información. Pero en definitiva esa au-
diencia encerrada consumía menos productos y
servicios, y esa situación impacta en las marcas,
que dejaron de pautar. La inversión publicitaria
en el segundo trimestre en la región cayó entre
35% y 40% en promedio, que se revirtió en los dos
últimos trimestres pero no alcanzó para registrar
un aumento frente a 2019.
¿Cuál fue el comportamiento de la inversión
publicitaria digital?
La inversión digital en promedio no baja del 15% y
no sube del 35% de la inversión total en toda Amé-
FORBESARGENTINA.COM
Minuto a minuto rica Latina. En el caso argentino está en un 30% en
Para Ariel Hajmi, promedio, y la TV en su conjunto sigue siendo el
de Kantar Ibope
Media, se vienen los medio rector, que suele estar de 7 a 10 puntos arri-
"contenidos líquidos", ba de digital. La categoría de comercio electrónico
esto es, producciones
específicas para cada tiene mucho peso en digital pero también en el uni-
pantalla o situación. verso de la TV, por eso decimos tradigitales, que es
la gran apuesta de la transformación de los medios
que nacieron en el siglo XX.
¿Los anunciantes cambiaron sus mensajes
durante la pandemia? Y la audiencia, un año
y medio después, ¿sigue tan atenta a las noti-
cias?
Las marcas estaban preocupadas porque no sabían
qué hacer. Tuvieron que reconvertirse con sus cam-
pañas de comunidad y con sus mensajes de marca.
Y en la audiencia veo el fenómeno de hangover,
de resaca, en el que luego de tanta información
encontró su límite, su agotamiento para manejar
contenidos informativos, y pasa sin escala al en-
tretenimiento puro. Dicen: “No me des una ficción
compleja o difícil de digerir, necesito contenidos
light, que me entretengan”. Dicho de otra manera,
necesitan poner la mente en remojo.
¿Qué se observa a mediano y largo plazo?
Lo que vemos desde antes de la pandemia es que
el fenómeno del consumidor multipantalla logró
que las plataformas digitales sean verdaderas fac-
toría de contenido más que un carrier o una tec-
nología. Y eso va a generar contenidos líquidos, es
decir, producciones específicas para cada pantalla o
situación: sea para ver en el celular mientras viajo
en subte, sea para un webinar o un webisodio de 7
minutos. Son contenidos que se adaptan al molde
que lo va a contener, a las pantallas y situaciones
del consumidor, que ya no son la clásica imagen del
sillón frente a la pantalla de TV.
JULIO, 2021

Oportunidades y retos para salir
al mundo seguros
EN CONTEXTOS DE CRISIS,
LA POSIBILIDAD DE TENER UN
MERCADO CAUTIVO TANTO
A NIVEL LOCAL COMO EN EL
PLANO INTERNACIONAL PUEDE
FUNCIONAR COMO UN SALVAVIDAS
PARA MUCHAS EMPRESAS. POR QUÉ
EL SEGURO DE CRÉDITO ES CLAVE
PARA TRIUNFAR EN ESTE SENTIDO.
Utilizado más comúnmente en Europa y paí-
ses como Estados Unidos, el seguro de crédi-
to tomó en Argentina un significado renovado
para el mundo de los negocios en los últimos
tiempos. Dicha visión corresponde a Seguros
InSur, compañía aseguradora local respalda-
da por Seguros Continental en Chile y Atra-
dius en el mundo, que contaba ya en diciem-
bre del 2020 con casi el 50% del mercado de
seguros en cuestión.
Este servicio está relacionado, según la
firma, con “cómo sostener una mirada disrup-
tiva para brindar continuidad” al negocio, sea
cual fuere este. A lo que apunta es a proteger
a las empresas del riesgo de no recibir el pago
de sus cuentas por cobrar, el cual puede ser
causado por una insolvencia declarada, como
quiebras, una cesación del pago de acreedores
o créditos impagos por una mora prolongada-
u otros motivos. La póliza del seguro de cré-
dito cubre la necesidad de prevención y selec-
ción de riesgos, el seguimiento de la cartera,
la indemnización de créditos impagos y el ser-
vicio de gestión de cobranza. Apunta a com-
pañías medianas y grandes, tanto de venta de
bienes como de servicios, con el principal ob-
jetivo de asegurar los diferentes canales de co-
mercialización.
Haciendo un poco de historia, el seguro de
crédito se inició como una herramienta para
asegurar las exportaciones para luego avan-
zar en el ámbito local, principalmente en el
agro, el consumo masivo y el retail. Estos últi-
mos años se desarrolló significativamente en
la industria plástica, química y del papel. Cá-
maras y asociaciones buscan generar consor-
cios de exportaciones para que los exportado-
res de menor tamaño no queden fuera del uso
FOTO: ISTOCK
de esta herramienta.
En el fondo, apuntan desde InSur, el segu-
ro de crédito es una herramienta que posibi-
JULIO, 2021
INSUR VOICE
lita la transformación de las empresas orien-
tando sus políticas para dotarlas de agilidad,
adaptándose con cláusulas especiales a las ne-
cesidades de cada uno de los asegurados. “Al
analizar y monitorear a los clientes de mane-
ra continua y con información de calidad, se
asegura que el flujo de efectivo no se corte”, re-
marcan. Y sobre los procesos que tienen lugar
al momento de su contratación aclaran que
dentro del análisis desarrollado se encuen-
tran, por ejemplo, “las habilidades blandas
con las que todo CEO debe contar para mane-
jar a la empresa en estos tiempos”.
Para Seguros InSur, el seguro de crédi-
to permite además ordenar y estructurar las
políticas de crédito y facilita la penetración
a nuevos mercados, ya que el asegurado ad-
quiere un “socio” que asume el mayor por-
centaje del riesgo de las cuentas por cobrar
como propio. Del mismo modo, según enume-
ran, transforma las cuentas por cobrar en ac-
tivos de bajo riesgo y permite acotar los cos-
tos financieros por tener impagos por créditos
vencidos, permite disminuir las provisiones
de incobrables, facilita el acceso al financia-
miento (ya que la póliza puede ser endosada a
terceros), mejora la clasificación financiera de
la empresa y mejora la competitividad en el
mercado internacional.
De relevancia para la expansión puertas
afuera del país de una empresa, la asegurado-
ra menciona como recomendable no solo una
cobertura comercial sino también una relacio-
nada con los riesgos políticos. Estos consisten
en el peligro de no recibir el pago de un crédi-
129
INSUR VOICE
to como consecuencia de una decisión o situa-
ción de tipo política. Están dentro de este ám-
bito, por ejemplo, las guerras internacionales,
guerras civiles, revoluciones u ocupaciones
de un territorio por fuerzas extranjeras, ex-
propiaciones o confiscaciones, requisición de
mercadería, retrasos en la transferencia de di-
visas por falta de divisas o instrucciones gu-
bernamentales, cancelaciones de permisos de
exportación o importación y cancelaciones
unilaterales de contratos por el Gobierno del
importador.
Insur ha sido una aseguradora con visión
regional abriendo oficinas en las ciudades
de Rosario, Mendoza y Córdoba. Esta idea se
orienta a estar cerca de los potenciales ase-
gurados y también cerca del riesgo. Como
la compañía ofrece caución, se suman otros
puntos de entrega de póliza que abren el aba-
nico de posibilidades y también permite en-
tender la industria de la construcción y ma-
teriales, por tener esta pata del negocio que
sirve para el análisis crediticio del sector, to-
mador de la herramienta.
A raíz de la crisis global provocada por la
pandemia se experimentó una fuerte deman-
da de seguros de crédito en Argentina, ya
que el contexto requirió que muchas empre-
sas reordenaran sus circuitos para potenciar
su negocio, independientemente del porte de
la compañía. La conclusión del player líder
en su sector es que, en el caso de muchas fir-
mas, si bien “antes preferían correr riesgos,
hoy prefieren contar con un socio estratégico
que los acompañe”.
FORBESARGENTINA.COM
 EMPRENDEDORES
Por Cecilia Valleboni

130
El dueño del storage
M ARCOS V ICTORICA decidió emprender cuando muchos quieren retirarse.
EMPRENDEDORES

Se instaló en Estados Unidos y le encontró una vuelta de tuerca al negocio de los depósitos
de almacenamiento como una alternativa de inversión.

A
“A la edad en que todos piensan en retirarse o venirse a
Estados Unidos a jugar al golf, yo seguía pensando en qué
emprender”, asegura Marcos Victorica. Su historia no sigue
de pensar nuevos negocios”, se sincera. Así, en 2012 el eco-
nomista y empresario decidió mudarse a los Estados Uni-
dos para instalar el negocio de “condo storage”, un rubro
que pisa fuerte en el mercado estadounidense.
Es que la industria del storage es una de las de mayor
penetración en suelo americano. De hecho, en Estados
Unidos hay más edificios de storages que de McDonald’s,
Starbucks y Walmart juntos. “Es una industria enorme que
forma parte de la infraestructura americana. No es un tema
de moda: la gente se muda mucho por trabajo, y tan impor-
tante como el aeropuerto o la ruta es el lugar de almace-
FOTOS GENTILEZA CONDO STORAGE

la línea tradicional del emprendedor, sino que se construyó namiento”, describe el fundador de Best American Storage.
con el paso de los años. “La experiencia y todo lo que apren- En conjunto, la industria mueve unos US$ 39.500 millo-
diste en la vida profesional son un valor agregado a la hora nes por año, y fue recientemente calificada por Wall Street

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

como “industria a prueba de recesiones”, lo que
en tiempos de alta volatilidad de los mercados
internacionales la vuelve una inversión segura,
que aporta rentabilidad con bajo riesgo.
Victorica supo que quería mudarse a Estados
Unidos antes de encontrar una idea de negocio
que se adapte a sus posibilidades. Por su fanatis-
mo por los autos, el primer negocio que le inte-
resó fue el de los talleres. Buscó una franquicia
de un taller de chapa y pintura, pensando que
quizás podía ser una alternativa. Pero encontró
dos obstáculos: necesitaba muchos empleados
(entre 10 o 15 personas por taller) y un 30% de la
facturación de los talleres no se declara. “No me
quise meter porque eso te obliga a estar detrás
del mostrador todo el tiempo”, cuenta. Hasta que
un almuerzo con su hijo en el Convento de San
Ramón Nonato en Reconquista y Perón, en el
Microcentro porteño, fue el disparador. “Vimos
que el modelo de negocios de las cocheras, como
propiedad horizontal con dueños por cada espa-
cio, se podía replicar en los edificios de storage”,
rememora. Así, con el objetivo en la mira, el em-
presario asistió a charlas y cursos de la Self Sto-
rage Association para meterse en el negocio. Y
añade: “Inventé una categoría nueva de real esta-
te en Estados Unidos después de mucho trabajo
con abogados, que es el Condo Storage”.
De esta forma, logró la subdivisión de las
unidades generando inmuebles que poseen es-
critura propia por cada unidad y que pueden
ser adquiridos a partir de US$ 10.000 y hasta
US$ 50.000. La operatoria establece que por cada
inmueble de self storage que compra el inversor
tendrá un título de propiedad con su seguro co-
rrespondiente, como sucede cuando se adquiere
cualquier otro inmueble en Estados Unidos.
Su modelo de negocios se basa en comprar un
edificio de storage que ya está en funcionamien-
to –no se dedica a la construcción ni a arrancar
uno de cero–, los subdivide y los vende como
unidades, con un contrato de alquiler por dos
años renovable. “Es un negocio de renta: el com-
prador se olvida de la ocupación de la unidad
y tiene una rentabilidad del 5,5% anual”, cuenta
el empresario, que compra storages de tamaño
mediano, que suelen ser negocios familiares, por
un valor que ronda los US$ 3 a US$ 5 millones.
En cuanto al perfil de los inversores, son ma-
yoritariamente argentinos, pero la expectativa es
poder ampliar el target. “Es un producto ame-
ricano que se puede vender a todo el mundo.
Busco abrirme a nuevos mercados de América
Latina –México, Colombia, Brasil, Perú y Chile– y
después seguiré por Europa”, asegura el empre-
JULIO, 2021
sario, que destaca que la mitad de las ventas son
de personas que buscan incorporarlo a su portfo-
lio de inversión, para aportar estabilidad.
En los storage, los estadounidenses almacenan
todo tipo de cosas como mercadería, muebles e 131
incluso automóviles. Es una solución al problema
de la falta de espacio: pagan una tarifa mensual
y acceden a espacios de almacenamiento donde
EMPRENDEDORES
resguardar sus objetos personales de manera se-
gura. Como ventaja competitiva, Victorica desta-
ca que es un lugar donde se guardan cosas mate-
riales, es de relativamente fácil administración y,
con un mes que no se paga, se rompe el candado
y se remata lo que hay que en el interior, tal como
se muestra en el reality Storage War o Guerra de
depósitos, de History Channel. “No hay necesidad
de intervención, es automático”, cuenta.
De acuerdo con cifras de Victorica, se estima
que hay unos 35 millones de usuarios y 58.000
edificios de almacenamiento que tienen una
ocupación promedio del 90%. Sin embargo,
hace unos años el modelo comenzó a expandir-
se. Según la Federación de la Asociación Euro-
pea de Self-Storage, existen aproximadamente
2.600 instalaciones en toda Europa. Además,
LA INDUSTRIA DEL STORAGE
ES UNA DE LAS DE MAYOR
PENETRACIÓN. DE HECHO, EN
ESTADOS UNIDOS HAY MÁS
EDIFICIOS DE ALMACENAMIENTO
QUE DE MCDONALD’S, STARBUCKS
Y WALMART JUNTOS.
hay algunas opciones en América Latina, princi-
palmente en México y Brasil. Victorica tiene hoy
cuatro edificios en el estado de la Florida, con
más de 600 unidades, y espera comprar al menos
cinco nuevas propiedades en 2021. “Estamos en
búsqueda de fondos institucionales para poder
potenciar el crecimiento”, cuenta Victorica, que
emplea a seis personas.
En los últimos cuatro años, Best American Sto-
rage facturó US$ 15 millones. La proyección es
triplicar la facturación en los próximos dos años.
Además, entre sus proyectos para este año está
expandirse por fuera de Florida, con Texas en la
mira. Pero en realidad Victorica explica que en el
negocio del storage la location no es lo más im-
portante. “Si vos comprás un edificio de storage
FORBESARGENTINA.COM
132
EMPRENDEDORES
que está en funcionamiento y con buena ocupa-
ción, no importa dónde está porque significa que
alrededor hay gente que lo usa”, admite.
PURA CURIOSIDAD
Economista de formación, Victorica se des-
empeñó en consultoría financiera y comunica-
ción con su firma Consultcom. “Tuvimos clientes
grandes e hicimos asociaciones que nos dieron
un lugar importante en el mercado”, cuenta el
empresario. Previamente, en la década de los 80,
a través de su instituto de investigaciones econó-
micas, se especializó en economía informal. Pu-
blicó libros, estudios y realizó encuestas en todo
el país para entender a fondo la problemática.
La curiosidad y la personalidad inquieta son
unos de los aspectos que más lo definen. “Es lo
que nos mantiene vivos. Curiosidad quiere decir
querer descubrir cosas, pero también entender
que nunca sabés todo”, asegura. Fanático de los
autos –su padre fue concesionario de General
Motors y heredó la pasión por los fierros–, hizo
un curso de mecánica de autos. Al mismo tiem-
po, decidió ser empleado una vez por semana en
un taller de chapa y pintura. “Tenía compañeros
jóvenes, que no habían terminado el secundario,
y yo ya tenía más de 50. Todo es un aprendiza-
je”, rememora. Y añade: “Aprendí a desarmar un
motor y a hacer todo el mantenimiento de un
vehículo. Es un oficio que me gustó, y las acti-
vidades manuales permiten desenchufarse de la
mente racional y acceder a un espacio de percep-
ción mucho más amplio”. Hoy, en sus tiempos li-
bres, se dedica a escribir cuentos de ficción y pro-
yecta publicar su primer libro hacia fin de año.
Sin embargo, el sueño de hacer algo relacio-
FORBESARGENTINA.COM
EN LOS ÚLTIMOS CUATRO AÑOS,
BEST AMERICAN STORAGE
FACTURÓ US$ 15 MILLONES, Y
PROYECTA TRIPLICAR EL MONTO
EN LOS PRÓXIMOS DOS AÑOS.
nado con los autos no lo abandonó y le encon-
tró una vuelta de tuerca. Tiene un proyecto de
almacenamiento para autos, un espacio especial-
mente diseñado para coleccionistas de autos clá-
sicos de primera línea en Palm Beach. Se trata de
“Victoria Exclusive Car Club” y es un concepto
integral disruptivo que resuelve las necesidades
de guarda y mantenimiento técnico de los colec-
cionistas de alta gama. El proyecto cuenta con
boxes privados, un lounge con cocina gourmet,
servicio de spa, pista de pruebas, escenario y tri-
bunas para eventos y shows. “Partió de la lógica
del storage, pero es mucho más que eso. Es un
Disney de autos clásicos”, asegura. Y añade: “La
experiencia será el valor fundamental”.
La membresía a “Victoria Exclusive Car Club”
también habilita el asesoramiento para partici-
par en el mercado de adquisiciones y remates
de clásicos, un mercado en expansión que opera
por US$ 23.000 millones al año, de los cuales
US$ 13.000 millones se comercializan en Estados
Unidos. “En los últimos 10 años los autos clásicos
aumentaron cinco veces más que el arte”, asegu-
ra el empresario, que dará la comercialización
exclusiva del proyecto a cargo de One Sotheby’s,
especialista en el mercado del lujo.
JULIO, 2021
 TECNOPERFILES VOICE
ABRIR LA PUERTA AL MUNDO
DEDICADA DESDE HACE CASI DOS DÉCADAS A LA ELABORACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PERFILES DE PVC PARA
APERTURAS DE MEDIA Y ALTA PRESTACIÓN, LA FIRMA DE CAPITALES NACIONALES TECNOPERFILES SUPO CAPITALIZAR EL
CONTEXTO PARA POTENCIAR SU PRESENCIA EN EL EXTERIOR. EL SECRETO DETRÁS DE SU CRECIMIENTO.
Actuar en el corto plazo con el mediano y el largo en mente, “porque
hay decisiones que se toman hoy y son importantes para las oportuni-
dades del futuro”. Ese es tan solo uno de los aprendizajes que obtuvo
Fernando Martínez, presidente de TECNOPERFILES, en 2020. El ar-
gentino lidera una firma que fabrica perfiles de PVC y dice que “de las
crisis nacen oportunidades, sin importar el contexto vertiginoso”. Su
forma de pensar se vio comprobada tras el comienzo de la pandemia,
cuando a pesar de los embates y trabas que experimentó el comercio
internacional continuó exportando casi un cuarto de su producción e
incluso dio sus primeros pasos en EE.UU., un nuevo mercado para la
compañía que factura más de US$ 20 millones al año.
“Desde el origen nos potenciamos en Latinoamérica. Exportamos
a 15 países desde Argentina a México y a algunas islas. Siempre fue
nuestro mercado y lo venimos manteniendo. El año pasado, en plena
pandemia, trabajamos para aprobar nuestro producto en EE.UU., un
proceso que continuamos a la distancia y estamos culminando con
grandes expectativas. Ahora estamos tratando de viajar, porque para
ciertos destinos de exportación es importante tener presencia física”,
resume Martínez, que destaca el rol que tomó su área de Marketing.
TECNOPERFILES emplea a 200 personas. Sin embargo, nació
como una compañía familiar que fundó el padre de Martínez, quien
venía de desarrollar otros productos también a partir del PVC. Su idea
era virar hacia un producto final que tuviera posibilidades de creci-
miento, “buenas ventajas para el mercado”, y que “aportara algo dis-
tinto”, dice su heredero, que agrega que “en el mundo las ventanas de
PVC tienen mucha participación, pero en Latinoamérica eran desco-
nocidas”. Y recuerda: “En 2002 iniciamos una carrera loca para ver
cuál era la tecnología y qué era lo que había que hacer, y en 2004
arrancamos a producir”. Hoy la empresa cuenta en la provincia de
Buenos Aires con una planta de 7.000 m2 para la elaboración de per-
files de PVC con la más alta tecnología de
punta de Latinoamérica, un centro de dis-
tribución de 3.000 m2, oficinas comercia-
les en CABA y oficinas comerciales con de-
pósito propio en Chile, Brasil y México”.
FOTO: GENTILEZA TECNOPERFILES
Aunque se lo relacionaba con tuberías
y revestimientos, el PVC, material estre-
lla, es cada vez más elegido en la construc-
ción, sobre todo por ser reciclable, per-
durable e inocuo para la salud. Además,
consume menos energía en su produc-
ción y es el material más reciclado de la
industria de la construcción. Según TEC-
JULIO, 2021
133
TECNOPERFILES VOICE
NOPERFILES, lo que distingue a las ventanas de PVC es su eficiencia
energética y sus capacidades de aislación termoacústica, su hermeti-
cidad, resistencia, practicidad y la seguridad.
Hoy la empresa trabaja con más de 200 fabricantes certificados
de puertas y ventanas de PVC en la Argentina y otros 150 en la re-
gión, quienes cumplen con normas europeas de elaboración. “Cuando
arrancamos, la ventana de PVC en la Argentina y en casi todos los paí-
ses de Latinoamérica tenía menos del 2% de participación en los mer-
cados. Teníamos mucho trabajo por desarrollar, contar y visibilizar en
cuanto a las ventajas que tenía. También decidimos desde el primer
día que este era un producto exportable y que teníamos que desarro-
llar en paralelo los dos nichos, el local y la exportación, cosa de que,
cuando hay baches en la construcción acá o en cualquier lugar, siem-
pre pudiéramos compensar un poco las caídas”, repasa Martínez. Casi
dos décadas después del nacimiento de su empresa, el porcentaje en
el mercado de aberturas de PVC está entre un 7 y un 8% a nivel local,
mientras que en Europa el porcentaje es de más del 50%.
Proveniente de esa última zona es toda su tecnología. TECNO-
PERFILES invirtió en 2020 unos US$ 650.000 en matricería aus-
tríaca (cifra que pretende duplicar en 2021 en materia de inversión)
y cuenta a su vez con 6 extrusoras alemanas y una nueva en cami-
no. A eso se suman adquisiciones como equipamiento para la auto-
matización de su planta productiva de 7.000 m2 en Pablo Podestá,
provincia de Buenos Aires, y un Xenon Test, tecnología de origen es-
tadounidense, para evaluar la nobleza del producto y garantizar su
durabilidad y su prestación. “Todo esto nos permite estar muy ac-
tualizados. Parte de nuestra estrategia para ser competitivos tiene
que ver con eso y con la productividad de dicha tecnología. Hace-
mos inversiones como para seguir, no quedarnos en el tiempo y en-
frentar los desafíos”, comenta el ejecutivo. La empresa apostó inclu-
so por la instalación de un stand en una
importante feria de su rubro en Alemania
que iba a tener lugar en marzo de 2020:
“Habíamos organizado la logística desde
Argentina para llevar con un contenedor
nuestras ventanas principales y exhibir-
las en la feria, e íbamos a aprovechar para
acercarnos a nuevos mercados, pero con
la pandemia se reprogramó para 2022. Si
las condiciones lo permiten, estaremos
allí, siendo la primera empresa argentina
que se presenta en una feria internacional
de esta envergadura”.
FORBESARGENTINA.COM
 EMPRENDEDORES
Por Cecilia Valleboni
Negocios en familia
134
María Elena Barros y su hijo Federico Colangelo dirigen Semperti, una consultora de IT
EMPRENDEDORES
que supo reconvertirse en el tiempo. Factura $ 400 millones y con su desembarco en España
T
proyecta crecer un 15% en 2021.
Tengo la visión más old
school, más corporativa, y Federico trae toda la
frescura de la nueva generación, las innovacio-
nes y una visión muy comprometida con las ten-
dencias a futuro”. Así resume María Elena Barros
cómo logró amalgamar el día a día laboral con
su hijo Federico Colangelo. No es fácil, coinciden
ambos. Pero la confianza es uno de los pilares fun-
damentales. En sus roles de presidente y gerente
general, lideran la operación de Semperti, una
empresa de tecnología que ayuda a sus clientes en
la parte dura de la transformación digital. Con ese
mix, supieron adaptarse a los cambios de contexto
y pasaron de vender hardware a servicios.
Semperti es una compañía que nació en 2003.
Barros es ingeniera egresada de la UTN de forma-
ción. Trabajó muchos años en el mundo corporati-
vo y fue gerente general de Sofrecom. Ya desde ese
momento, la picó el bichito emprendedor y fue la
encargada de desarrollar toda la unidad de nego-
cios de IT. “Arrancamos siendo cuatro personas y la
dejé en 2006 siendo más de 700”, cuenta. Pasó por
varias empresas hasta que decidió apostar por su
Clientes activos:
propio negocio. “Empecé a buscar oportunidades y
me encontré con Semperti, donde primero fui socia
con una participación del 50%, y un año después la
adquirí en su totalidad”, rememora.
Desde entonces, la compañía pasó por “épo-
cas y modelos”, dice la emprendedora. Al prin-
FORBESARGENTINA.COM
cipio, fue el trabajo arduo de hacer crecer a la
firma en cantidad de personas. “Para mí es clave
tener gente con la que trabajar y pensar nue-
vos proyectos”, dice. Dedicados a un modelo de
venta de software y hardware, creció en factu-
ración durante varios años. Hasta que por las
nuevas tecnologías y las nuevas modalidades de
trabajo migró a un modelo más de servicios. La
incorporación de su hijo Federico, dice Barros,
tuvo mucho que ver en la reconversión. “Tuvi-
mos que dejar de lado un montón de cosas para
poder evolucionar, y hoy a la distancia estamos
muy conformes”, cuenta. Federico se sumó a la
compañía en 2009 pero se define como un “nerd
desde siempre”: arma sus propias computado-
ras desde los seis años y es un apasionado por
la tecnología. Estudió en el país y en el exterior
y hasta trabajó en empresas del sector techie.
“Entendemos la transformación digital en cómo
aquellas empresas tradicionales se vieron obliga-
das a cambiar su modelo de ofrecimiento de ser-
vicios o cómo se relacionan con los usuarios, en
base a la disrupción de empresas que son nativas
digitales y las obligaron a cambiar para sobrevi-
vir”, cuenta Colangelo. En todo ese proceso, las
compañías tuvieron que adaptarse a nuevas tec-
nologías, como plataformas y apps, procesos, et-
En números cétera. “Ahí entramos nosotros: no solo en ofrecer
Facturación un producto, sino en acompañar paso a paso en el
2020: cambio de pasar de un modelo de trabajo tradicio-
$ 400 nal a uno más ágil y dinámico”, añade.
MILLONES Así, desde 2018, la compañía tuvo que reconver-
tir su modelo a uno más de consultoría de proce-
Crecimiento sos tecnológicos y desarrollo de ciertas aplicacio-
2020:
nes. En la organización, trabajan en tres puntos:
60% la tecnología en sí misma, la pata de procesos y el
FOTOS: GENTILEZA SEMPERTI
aspecto cultural.
Sus clientes son compañías tradicionales en
70 vías de transformación de sectores como banca
o telecomunicaciones. Hoy tiene 70 clientes ac-
Empleados:
tivos, entre los que se destacan los bancos del
80 grupo Petersen, Itaú, Credicoop, Hipotecario, Te-
lecom y Hospital Alemán, entre otros. “Las orga-
JULIO, 2021

nizaciones tradicionales tienen personas, enton-
ces introducir una nueva metodología de trabajo
Barros y Federico
en una cultura establecida implica que hay mu-
chos factores que hay que tener en cuenta”, enfa-
confianza como
tiza la emprendedora. Para eso, el trabajo codo a
codo es fundamental, para que pueda permear la
cultura. “Es tan importante como el tecnológico;
necesitás agentes de cambio dispuestos a adap-
tarse a cosas nuevas”, explica.
Desde ese lugar, Semperti se posiciona como un
asesor del roadmap tecnológico. “Tratamos de ayu-
darlos en sus desafíos de negocios: nos plantean
una problemática y los asesoramos para entender
qué es lo que necesitan y cómo llevarlo adelante”,
enfatiza. Es que, ya en la prepandemia, Semperti
empezó a trabajar con los clientes –muchos de los
cuales lo son desde hace más de 10 años– en ir a
un modelo de provisión de servicios y no provisión
de gente. “Todas las empresas tuvieron que atrave-
sar un proceso de reconversión fuerte por la pan-
demia”, aseguran. Para los servicios que ofrecen, el
Covid-19 fue un gran catalizador. En 2020, la factu-
JULIO, 2021
135
EMPRENDEDORES
Madre e hijo ración de Semperti creció un 60%. La firma emplea
María Elena a 80 personas y factura $ 400 millones. “Este año
Colangelo esperamos crecer un 15% en moneda dura, con la
destacan la mayor presencia en mercados de América Latina y
pilar en el día a Europa”, afirman los emprendedores.
día laboral. “La ventaja que tenemos como industria es
que podemos estar 100% operativos en la vir-
tualidad, y eso nos permitió expandirnos a nivel
regional en plena pandemia”, cuenta Colangelo.
Así, tienen proyectos en Chile y en Perú. Ade-
más, en marzo montaron una oficina en Espa-
ña, con un representante desde el país europeo
para desarrollar el negocio. “Es la puerta de en-
trada”, se entusiasma. Otro proyecto en carpeta,
que no es menor para los emprendedores, es
poder incorporar mayor presencia de mujeres
en tecnología para lograr una mayor diversidad
de género. “Estamos trabajando en asociaciones
para lograrlo. La diversidad nos permitirá cons-
truir una empresa más innovadora”, cuenta la
emprendedora que, cuando terminó la carrera,
era la única mujer.
FORBESARGENTINA.COM
136
LIFE • INTERVIEW

“LA INDUSTRIA
RELOJERA ESTÁ EN
CAMBIO CONSTANTE”
GUTTER CREDIT

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

 LIFE INTERVIEW
En exclusiva, Matthias Breschan, CEO de Longines, adelanta los
planes de la compañía para avanzar en el canal digital y cómo se
configura el mercado de lujo postpandemia.
POR FLORENCIA RADICI
En julio del año pasado, Matthias Breschan se convirtió en
CEO de Longines, la firma de relojes que nació en Suiza en
1832. Con sede en Saint-Imier, es miembro del Swatch Group y
está presente en más de 150 países. Breschan, oriundo de Aus-
tria, manejó previamente Rado y Hamilton, y tuvo experien-
cias en Aldi, Texas Instruments y Alcatel Mobile Phones. “Lon-
gines es una gran marca. Es parte de las grandes ligas tanto en
términos de la extensión de su distribución como en la calidad
de sus productos. Estamos por celebrar los 190 años de exis-
tencia, y la herencia es un verdadero tesoro”, dice Breschan.
¿Cuál es tu principal desafío?
Longines es una marca muy fuerte y líder en su segmento de
precio (US$ 1.000 - US$ 4.000). El primer desafío es mante-
ner esta posición ofreciendo productos altamente eficientes.
La herencia y la innovación son interdependientes. La marca
tiene una historia muy rica, lo que la vuelve única. Dicho esto,
la herencia no significa vivir en el pasado, sino usar nuestra
historia como plataforma para estimular las innovaciones téc-
nicas y estéticas. Vamos a seguir honrando esa tradición mien-
tras continuamos innovando, siendo curiosos y, a veces, arries-
gándonos para llevar a la marca aún más lejos.
¿Cómo estás transformando el negocio de Longines?
No creo que debamos transformar el negocio de Longines in-
cluso aunque siempre tengamos que adaptarnos al mercado.
Longines tiene un éxito mundial de larga data gracias a la cali-
dad de sus equipos, sus productos y el marketing. Sus emplea-
dos son una comunidad motivada. Los relojes de Longines,
tanto vintage como modernos, tienen coleccionistas y fans de-
votos. Hoy tengo que asegurar la continuación de la aventura
Longines llevando la marca a la dirección que necesita.
¿Qué rol juega la tecnología en la estrategia?
Para poder adaptarnos mejor a la situación actual y la tenden-
cia del mercado, el año pasado decidimos acelerar la transfor-
mación digital. De hecho, desarrollamos nuestros sitios corpo-
rativos de e-commerce, que representaron casi 10% de nues-
tras ventas globales en 2020. Para fines de 2021, planeamos
lanzar sitios de comercio electrónico en todos los países en los
FOTOS: GENTILEZA LONGINES
cuales tenemos subsidiarias. Lanzamos nuestra primera tien-
da online en EE.UU. en 2010 y en Italia en 2019. Hoy, las bou-
tiques de e-commerce están disponibles en más de 15 países.
¿Cuál fue y es el impacto de la pandemia en el mercado?
La pandemia tuvo un gran impacto en la performance de ne-
gocios de muchas marcas de relojes. El hecho de que muchos
clientes ahora prefieran adquirir bienes de lujo de manera on-
JULIO, 2021
137
LIFE • INTERVIEW
line hizo que los canales digitales sean más importantes. Cree-
mos que las distribuciones tanto online como offline son vi-
tales para el desarrollo del negocio en el futuro. Más allá de
nuestra expansión en plataformas digitales, vamos a seguir
desarrollando y apoyando la vasta red global de boutiques de
retail para brindar una experiencia de marca única.
¿Cómo ves al mercado de lujo post Covid?
Si 2020 tuvo un mérito es que alimentó la creatividad, espe-
cialmente en términos de comunicación. Por ejemplo, por la
dificultad de organizar eventos físicos para resaltar nuestros
relojes, organizamos encuentros online que apuntaron a los
medios. Desde el lado de las ventas, el año pasado, durante va-
rios meses, muchas de nuestras tiendas y puntos de venta es-
tuvieron cerrados. Nuestros equipos debieron adaptarse y en-
contrar formas de estar en contacto con nuestros clientes, a
través del e-commerce y organizando reuniones digitales para
presentar nuestros relojes. Esta creatividad y habilidad para
adaptarnos a la situación nueva va a permanecer.
¿El mercado de lujo se está transformando?
La industria relojera está en un cambio constante y tenemos
que ser flexibles. Para Longines, la clave siempre fue mante-
nernos fieles a los valores de la marca y a nuestra tradición,
sin dejar de lado la innovación, que es la fuerza de la brand.
¿Hay un nuevo ‘perfil’ de consumidor de lujo?
Siempre nos mantuvimos confiables, atemporales y constan-
tes. Esta es la clave de nuestro éxito, y estoy seguro de que las
nuevas generaciones entienden este pensamiento. Nuestros
clientes buscan relojes con estética refinada, precisión y con-
fiabilidad. Un producto de alta calidad que tenga una excelen-
te relación precio-calidad. Pero también buscan piezas dura-
deras que marquen su sentido personal del gusto y el estilo, y
realcen su identidad. Esto es lo que ofrecemos.
¿Cómo se adapta el concepto global a los mercados?
Tenemos una estrategia global, y nuestra meta es darles a los
socios y clientes una experiencia de marca única, especialmen-
te en nuestras boutiques. Pero nos mantenemos atentos a las
necesidades locales. Cuando hablamos del diseño de un reloj,
las elecciones de color, tamaño o material de la pulsera difie-
ren de país a país. Nos mantenemos abiertos a las demandas.
¿Cuál es el rol de América Latina en la estrategia?
Nuestra primera relación comercial con Argentina es de 1877.
Nuestras marcas se benefician de la fuerte legitimidad aquí, y
vamos a seguir trabajando y creciendo en este mercado. Tam-
bién estamos presentes en la región en eventos ecuestres.
FORBESARGENTINA.COM
 FORBES AIR

138
LIFE • AIR

85 años pasaron volando

PARA BELL HELICÓPTEROS, EMBLEMÁTICA EMPRESA ESTADOUNIDENSE FABRICANTE DE
HELICÓPTEROS, FUE LITERAL.

Por Sebastián Chicou

D
urante más de 85 años, la legendaria com-
pañía Bell Helicópteros ha estado reimagi-
nando la experiencia del vuelo y a dónde nos
puede llevar. Bell Helicópteros es pionera, ya
que fueron los primeros en romper la barrera
del sonido y certificar un helicóptero comercial, fueron parte
también de la primera misión lunar de la NASA, y sacaron al
mercado sistemas avanzados de rotor basculante que permite
el despegue vertical de aeronaves de mayor porte.
Con sede en Fort Worth, Texas, como subsidiaria de propie-
dad total de Textron, tiene ubicaciones estratégicas en todo el
mundo, incluyendo la Argentina, donde cuenta con un repre-
sentante en el aérea comercial y soporte técnico.
Sin lugar a dudas es un referente de la industria, sobre todo
al mostrar permanentes innovaciones revolucionarias que
ofrecen experiencias excepcionales a sus clientes, buscando
eficiencia con la seguridad a la vanguardia.
Es un jugador importante en el mercado; define el futuro de
la movilidad aérea avanzada lanzando su producto Nexus, su
primer drone comercial para el transporte de pasajeros, que
pretende volar comercialmente a partir de 2023 en los Estados
Unidos y está equipado con seis hélices. Además, puede trans-
portar de cuatro a cinco pasajeros.
Es una aeronave completamente autónoma, pero para el
lanzamiento los drones voladores serán administrados por
un piloto, y en última fase la fábrica espera hacerlos com-
pletamente autónomos.
El modelo Nexus es capaz de volar solo, incluso en el caso
de algún problema. De hecho, si una de las seis hélices falla,
el vuelo continúa normalmente con las otras cinco, para
permitirle operar en ciudades.
BODAS DE PLATA
Es de esperar, con tantos años de historia, que algunos de
sus productos cumplan también sus bodas de plata: ese es el
caso del emblemático Bell 407, un helicóptero reconocido por
su versatilidad y fiabilidad. Este modelo ha desempeñado un
papel esencial en misiones críticas durante más de 25 años.
El 407 posee un alto estándar para helicóptero de un solo
motor con su fiabilidad y rendimiento en entornos calurosos,

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021


vuelos en altura o marítimos. Ofrece uno de los
costos operativos directos más bajos del mercado:
volar esta máquina tiene un costo para el propieta-
rio de US$ 1.400 por hora de vuelo.
Diseñar un nuevo helicóptero, pasar todos los
ensayos de vuelo y finalmente certificarlo ante la
autoridad aeronáutica es muy costoso, pero la
razón por la que en estos 25 años no ha cambiado
su fisonomía se debe principalmente al éxito que
tuvo y tiene entre sus usuarios.
El Bell 407GXi es la última versión de la fami-
lia Bell 407 y les abre la puerta a los propietarios
que buscan una solución rentable a la hora de volar
en diversas condiciones meteorológicas. Además
de su capacidad para dar apoyo a los pilotos que
navegan por entornos de baja visibilidad, esta má-
quina abandona el puesto de comando mixto, es
decir, instrumental analógico/digital, a una cabina
de vuelo Garmin G1000H totalmente digital inte-
grada. Además, suma el sistema Pulselite de vuelo
preciso para reducir la carga de trabajo del piloto,
señalar la presencia de aves y el tráfico aéreo en
sentido contrario.
La aeronave está equipada con turbina Rolls
Royce de mayor potencia, capaz de transportar
en su configuración corporativa a cinco pasajeros
en club, es decir que los asientos están enfrenta-
dos en la parte posterior y un pasajero va al lado
del piloto. Tiene una capacidad para volar una
distancia de 598 kilómetros sin repostar, a una
velocidad promedio de 240 kilómetros por hora.
Por supuesto, el fabricante diseñó este modelo
para múltiples propósitos. Es por este motivo que
muchas gobernaciones de Argentina han adquirido
estas aeronaves para cumplir con diversas misio-
nes, desde traslados sanitarios hasta rescates en
alta montaña (como fue el caso, a comienzos de
este año, en el Parque Nacional Lanín, donde este
modelo demostró una vez más su capacidad para
volar en altura en condiciones límites al rescatar
andinistas lesionados). También es una máquina
muy requerida por empresas que prestan servicios
para el combate de incendios forestales.
JULIO, 2021
139
LIFE • AIR
¿Comprar o no
comprar?
Un Bell 407 nuevo
arranca en
US$ 3,5 millones
pero puede llegar
hasta los US$ 5 mi-
llones. También se
puede comprar por
fracción.
A TENER EN CUENTA
A la hora de hablar de cómo medir la convenien-
cia de comprar un helicóptero, son varios factores
los que se ponen en juego. Lo primero que hay que
preguntarse es qué tipo de misiones se quieren
desempeñar con el helicóptero y cuántas horas de
vuelo por año se estima que se va a volar.
Son muy eficientes hasta un radio de 300 km,
pero claro está que esto dependerá de si se nece-
sita traslado sobre ciudades a múltiples destinos
o bien recorrer campos sin aeródromos o pistas
cercanas. Hay que considerar también la región
hacia la cual se va a volar: la Argentina tiene un
territorio muy amplio y hay regiones donde el
combustible de esta aeronave puede convertirse
en un problema para repostar.
El valor de adquisición de un Bell 407 nuevo de
fábrica comienza en US$ 3,5 millones base, y desde
ahí se puede comenzar a customizar la máquina
con accesorios que pueden llevar su valor final a
unos US$ 5 millones, aproximadamente.
Para aquellos que tienen necesidad de traslados
en helicóptero, pero por la cantidad de horas de
vuelo estimadas por año no justifican la compra,
la solución está en adquirir una fracción de un he-
licóptero Bell. Empresas como Ventus Flights, con
su programa de propiedad compartida, les da a los
que buscan una buena ecuación de costo-beneficio
la posibilidad de volar por placer o trabajo en un
Bell y compartir con otros propietarios los costos
asociados a la máquina.
El mercado sigue muy de cerca las propuestas
de propiedad compartida, ya que las nuevas tec-
nologías mas económicas, aplicadas a la movilidad
aérea urbana, crearán nuevos y más consumidores
que buscarán resolver su propia logística compar-
tiendo gastos.
FORBESARGENTINA.COM
 CONTRIBUTOR GROUP ASHOKA
Por Marianny Pacheco, coordinadora general de “Hola Argentina” para Ashoka Cono Sur

EN MOVIMIENTO: LA MIGRACIÓN
140 COMO UNA OPORTUNIDAD
PARA EL DESARROLLO
CONTRIBUTOR GROUP ASHOKA

U
Ugur Sahin nació en Turquía en
1965, y llegó a Alemania a los cuatro años. Junto a su familia,
migraron en busca de una vida mejor, de trabajo, progreso y,
A diferencia de cómo suele caracterizarse al
fenómeno, numerosos estudios indican que puede
empujar el crecimiento económico y la competitividad
dentro del sector privado.

turcas, fundaron BioNTech, la farmacéutica crea-

dora de la vacuna de Pfizer. Los medios no tarda-
ron en hacer eco de los orígenes de la pareja de
FOTO: GENTILEZA ASHOKA

sobre todo, de oportunidades. Poco sabían que, unas cinco científicos y generar debate alrededor del rol social
décadas después, el mismo Ugur le estaría dando una oportu- de las personas migrantes.
nidad al mundo entero. La migración ha existido desde que el mundo es
Junto a su esposa y colega, Özlem Türeci, de iguales raíces mundo. En la actualidad, se calcula que hay más

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

de 280 millones de migrantes internacionales,
que equivale a alrededor del 3,5% de la población
mundial. Sin dudas el fenómeno es un desafío, pero
frecuentemente se lo ve despojado de sus múltiples
matices para reducirlo a un mero problema. Amé-
rica Latina y el Caribe enfrentan un fenómeno mi-
gratorio sin precedentes. De los casi 15 millones de
migrantes en la región, más de la mitad han dejado
sus países en los últimos cinco años, debido a situa-
ciones de inestabilidad política, social y económica,
desastres naturales y, recientemente, el Covid-19.
¿Qué significa este movimiento? El Laboratorio
de Innovación (BID Lab) y la Unidad de Migración
del BID aseguran que la migración impulsa el cre-
cimiento y la capacidad de innovación de los paí-
ses. En su informe “MIGnnovación” señalan cómo
quedó atrás la imagen del migrante llevando sus
pertenencias en una valija de cartón. “Hoy en día
su equipaje más valioso es el teléfono móvil que
lleva consigo, aglutina su pasado y su presente, y lo
ayuda a construirse su futuro”, dice el reporte.
Si bien varios países de la región han mostrado
desde sus gobiernos grandes cuotas de compromi-
so mediante políticas que favorecen la inclusión
y las oportunidades, la realidad muestra que no
es suficiente. Los profundos retos que dispara la
migración (provisión de servicios públicos, mer-
cados laborales, cargas fiscales, entre otros) cada
vez hacen más evidente la necesidad de una equili-
brada articulación del sector privado y la sociedad
civil como un todo, que se involucra a trabajar e
innovar sobre dichos retos.
Hay mucha evidencia documentada que permi-
te afirmar que la migración puede efectivamente
promover el crecimiento económico y la compe-
titividad dentro del sector privado y la sociedad
civil de las naciones de acogida. El último reporte
mundial de la ONU sobre migraciones brinda im-
portantes datos en este sentido.
La Argentina no es ajena a la discusión; se carac-
teriza por tener una larga y sostenida tradición mi-
gratoria, siendo uno de los países de la región con
mayor flujo de población migrante, especialmente
proveniente de países vecinos. El 5,1% de su pobla-
ción es migrante, es decir, 2,2 millones de personas.
Y, de ellas, el 53% tienen entre 19 y 40 años (forman
parte de la población activa con posibilidades de
trabajar). Si bien la tasa de empleo migrante es más
alta que la de la población nativa, el 50,9% de las
personas migrantes están en una situación laboral
irregular, frente al 31,8% de los argentinos.
Proyectos como el liderado por Ashoka Cono
Sur, “Hola Argentina”, cuyo foco central es enten-
der, analizar y dar los primeros pasos para crear
una red de actores en torno a la migración en el
JULIO, 2021
país, buscan hackear la narrativa alrededor de la migración y
posicionar una nueva mirada en torno a las personas migran-
tes, ubicándolas como grandes canalizadoras de innovación,
es decir, como agentes de cambio que aportan al desarrollo y
progreso de un país, impulsando transformaciones. 141
En su mapeo “Innovación Social para las Migraciones” lle-
vado a cabo durante 2020, que contó con el apoyo de la Orga-
nización Internacional para las Migraciones, “Hola Argentina”
CONTRIBUTOR GROUP ASHOKA
llegó a identificar más de 40 soluciones innovadoras en torno
a la inserción laboral, la inclusión financiera, la educación, la
salud, la seguridad habitacional y la regularidad migratoria,
entre otras temáticas de central relevancia y urgencia para la
HAY MUCHA EVIDENCIA QUE PERMITE
AFIRMAR QUE LA MIGRACIÓN PUEDE
PROMOVER EL CRECIMIENTO ECONÓMI-
CO Y LA COMPETITIVIDAD DENTRO DEL
SECTOR PRIVADO Y LA SOCIEDAD CIVIL.
integración de la población migrante en la Argentina.
Una de esas soluciones es Nippy, llevada adelante por
Diego Amondaray. Se trata de un ecosistema que trabaja en
crear oportunidades de empleo, crecimiento y negocios para
los migrantes en los distintos países de Latinoamérica. Su
foco de trabajo hoy está en los 4,9 millones de migrantes ve-
nezolanos. A través de tres unidades de negocio se proponen
como nexo entre las personas, las empresas y las oportunida-
des de negocio en la región.
Dado el crecimiento acelerado de los flujos migratorios en
los últimos años, las empresas latinoamericanas tienen una
gran oportunidad para aprovechar la llegada de los extranje-
ros para volverse más competitivas, expandir sus mercados o
crear nuevos negocios.
Desde Ashoka redoblaron la apuesta y planean expandir su
trabajo de seguir construyendo conocimiento en la temática de
migración, y lanzaron en junio “Hola América”, una iniciativa
que busca fortalecer el ecosistema y acelerar proyectos innova-
dores que den solución a los desafíos que enfrentan las comu-
nidades migrantes en Chile y Argentina.
Diversas investigaciones demuestran que la migración
puede tener efectos positivos en aspectos económicos. Por
ejemplo, el Banco Mundial calculó que un incremento del
3% de la migración a países desarrollados, entre 2005 y 2025,
traería ganancias globales de US$ 356.000 millones. De hecho,
se destaca la capacidad de los migrantes de crear empresas
(muchos optan por el emprendimiento como forma de estable-
cimiento en su nuevo país), generar empleos y aportar nuevo
conocimiento, con factores asociados a aportes fiscales y au-
mento del consumo.
Bien enfocada, la migración es una fuerza poderosa de
cambio, encarnada en personas diversas en cuanto a orígenes,
ideas y experiencias, y esos son los ingredientes para que la
innovación ocurra.
FORBESARGENTINA.COM
142

Misión: océano
LIFE

perpetuo Como parte de su iniciativa Perpetual Planet, Rolex decidió apoyar

el proyecto Mission Blue, que busca devolverles la salud a los
ecosistemas marinos. El resultado de esta unión puede verse en el
documental “Perpetual Planet: Héroes de los océanos”, donde un
grupo de científicos muestra soluciones innovadoras a distintos
problemas que se presentan en las profundidades.

E
l mundo tiene la oportunidad
de restaurar la salud de los
océanos después de décadas
Angélique
Pouponneau de fuerte declive. Pero para
lograrlo es necesario unir es-
fuerzos. El proyecto Mission Blue, liderado
por la legendaria exploradora de los mares
y Testimonial Rolex desde 1982, Sylvia
Earle, es un claro ejemplo de esto. Así, esta
“misión” se convirtió en uno de los pilares
de la iniciativa Perpetual Planet de Rolex,
lanzada en 2019 para apoyar a explora-
Cada uno es un lugar especial, iden-
tificado científicamente como vital para
la salud de los océanos. Un ejemplo son
Las Palaos, islas de Micronesia. “El 80%
es ahora un refugio de paz para la fau-
na marina, y el resto se dedica a la pesca
para alimentar a la población local”, de-
talla la experta.
Los esfuerzos también están puestos
en reducir el impacto humano en el Gol-
fo de California, los mares Egeo, Caribe
y Caspio, proteger la vida salvaje en pe-

FOTOS: ©ROLEX/FRANCK GAZZOLA, STEFAN WALTER, JEREMIAS THOMAS, ©TERESA CORREA

dores en su compromiso de proteger el
Kerstin Forsberg medioambiente.
El océano es un soporte clave de la vida
en este planeta. Cubre 362 millones de
km² de la Tierra. Hoy está amenazado
por la sobrepesca, los residuos plásticos,
la acidificación de las aguas y el cambio
climático. “Creíamos que el mar era tan
grande que no podríamos dañarlo. Nos
equivocamos. Hemos dilapidado los teso-
Sylvia Earle ros de la naturaleza. Y dejamos el océano
al borde del colapso. Pero hay esperanza”,
Vreni Häussermann enfatiza Earle.
La estrategia es empezar por sectores.
Son los llamados Hope Spots: Mission
Blue les da ese estatus a las áreas oceáni-
cas que deben ser protegidas o en las cua-
les hay que aumentar la protección. Lue-
go, se elabora un plan de conservación con
las poblaciones locales, las organizaciones
medioambientales y los gobiernos.
ligro en las islas Galápagos​, Andamán y
Canarias, explorar la gélida Antártida y
sanar muchos otros atolones y arrecifes
desprotegidos.
HÉROES DE LAS
PROFUNDIDADES
Desde que se fundó en 2009, Mis-
sion Blue fusiona la ciencia internacio-
nal de vanguardia con organizaciones
de conservación locales. Trabaja en más
de 69 países para recuperar y proteger
los entornos marinos. También concen-
tra esfuerzos en comunicar sus avances
y descubrimientos.
Con el apoyo de Rolex desde 2014, el
número de Hope Spots pasó de 50 a más
de 130. Earle contribuye a un movimien-
to global que pretende proteger un 30%
de los océanos del mundo para el 2030.
Actualmente solo el 8% de los océanos

FORBESARGENTINA.COM JULIO, 2021

 Ghislain Bardout

está protegido. “Los próximos 10 años fisticado sistema para identificar, mo-
determinarán lo que ocurrirá en los nitorear y cuidar a cada ejemplar de ti-
10.000 años siguientes”, asegura la in- burón ballena es el gran descubrimien-
vestigadora. to que implementa Brad Norman en su
“A veces la gente me pregunta: Australia natal y más allá. Sortean los
143
‘¿Cuáles son los mayores problemas a fiordos de la Patagonia chilena unos
los que se enfrenta el océano?’. Resul- mini sumergibles creados por Vreni
ta, por supuesto, lo que metemos y sa- Häussermann para encontrar especies

camos del mar, pero creo que el ma-
yor problema es la ignorancia. La gen-
te no sabe por qué tiene que preocu-
parse por los océanos. Y son la cuna de
la vida en la Tierra. Les debemos nues-
tro asombro, amor y cuidado”, advierte
Earle, también conocida como la “Rei-
na de las profundidades”.
Durante más de siete décadas, esta
pionera de la exploración de los mares
convocó con astucia la atención del pú-
blico. Consiguió proezas bajo el mar ja-
más alcanzadas, y con esas hazañas des-
pabiló a la sociedad sobre los peligros
que acechan el mar.
Sus logros inspiraron a nuevas ge-
neraciones de investigadores que bus-
can devolverle la salud al mar. Seis de
los más destacados son presentados en
el documental Perpetual Planet: Héroes
de los océanos. Puede verse en la plata-
forma web www.rolex.org que reúne a la
gran exploradora submarina junto con
científicos de todo el mundo que ponen
en marcha proyectos innovadores para
proteger los ecosistemas de los océanos.
A lo largo de la hora que dura el do-
cumental producido por la Unidad
Científica de BBC Studios, los expertos
marinos muestran las soluciones que
encontraron a los distintos problemas.
La inglesa Emma Camp desarrolló vive-
ros de coral en la Gran Barrera de Aus-
tralia que podrían ayudar a la restaura-
ción de arrecifes vulnerables de todo el
mundo. En la Antártida, Michel André
Emma Camp
Brad Norman
Michel André
usa las últimas tecnologías para pro-
teger al océano de la contaminación
acústica. Transmitir a las poblaciones
pesqueras de Perú que las mantarrayas
no solo son importantes para el ecosis-
tema, sino que también pueden trans-
formarse en un atractivo turístico, es la
gran misión de Kerstin Forberg. Un so-
LIFE
de coral desconocidas y protegerlas. To-
dos ellos son Laureados de los Premios
Rolex a la Iniciativa.
También participan del documental
Angélique Pouponneau, quien repre-
senta un Mission Blue Hope Spot en las
Seychelles, y Ghislain Bardout, cofun-
dador y líder de las expediciones Under
The Pole –que Rolex apoya–, responsa-
ble del desarrollo de una cápsula espe-
cial que permite a los científicos perma-
necer bajo el agua durante 72 horas y re-
copilar datos.
Los expertos comparten su placer por
bucear en las profundidades, nadar jun-
to a peces, delfines y ballenas. Saben
que cuanta más gente tenga la posibili-
dad de sumergirse en sus expediciones,
aunque sea detrás de la pantalla, más
eficaces serán sus acciones.
“Cada uno de nosotros puede marcar
la diferencia al inspirar a otros. Con pa-
sión, curiosidad y esperanza, cualquie-
ra puede cambiarlo todo. Podemos crear
un planeta perpetuo para las generacio-
nes venideras”, afirma Earle.
A partir de la sociedad con Mission
Blue, Rolex refuerza la visión y el com-
promiso a largo plazo de Perpetual Pla-
net. Colabora al ayudar a exploradores
marinos motivados en cambiar el rum-
bo de las cosas y usar sus conocimientos
con objetivos positivos. La idea es crear
una suerte de efecto dominó: que sean
cada vez más los que aspiren a lograr
que los océanos sean perpetuos.

Hay travesías que nos trasladan a geografías inexploradas, ini-
ciativas que nos interpelan y personas que nos inspiran. Por ese
motivo nos unimos a Rolex para contar las historias que cambiarán
el mundo. Continuamos en nuestras páginas como en nuestra sec-
ción web exclusiva una serie de relatos que demuestran cuánto
queda por aprender, por apreciar cómo conservar nuestro planeta
y por acompañar a los nuevos líderes.
Así como destacamos a las pymes, a los emprendedores y a los
empresarios más creativos de la Argentina, también dedicare-
mos un espacio adicional para destacar el rol de nuevos líderes
globales. #Rolex #MovimientoInspirador es un proyecto integral
sobre el conocimiento, la conservación, la responsabilidad em-
presarial y la búsqueda de la sostenibilidad que podrán seguir a
través de todas nuestras plataformas.

ENCONTRÁ MÁS INFORMACIÓN EN ROLEX.ORG

www.forbesargentina.com forbesargentina forbesargentina

JULIO, 2021 FORBESARGENTINA.COM

 PLAY
Por Cecilia Valleboni
LA FUERZA DEL TEAM WORK
144
Wally Diamante analiza la actualidad de Grupo MASS y cómo impactó la pandemia en el
P L AY
campo de la comunicación. El trabajo en equipo como pilar fundamental.
D
esde hace más de 15 años, Wally Dia-
mante dirige Grupo MASS, la agencia
con base en Buenos Aires y oficinas
en Chile, Uruguay y Miami. “Estamos
en permanente cambio, siempre para
mejor”, asegura. Con un equipo sólido de 45 pro-
fesionales del ámbito de la comunicación y las re-
laciones públicas, trabaja con clientes que desarro-
llan sus actividades en el campo del arte, la moda,
el consumo masivo y los asuntos corporativos.
“Nos gusta trabajar con desafíos, y creemos que los
clientes nos acompañan en eso. Tenemos la elasti-
cidad para trabajar de igual manera tanto con una
marca de belleza de lujo como con una criptomo-
neda, y eso nos hace únicos”, asegura Diamante.
¿Cuál es el diferencial que tiene la agencia?
Hemos logrado marcar la agenda de la ciudad.
Lejos de ser solo una agencia de comunicación,
somos actores fundamentales. Nuestros clientes
definen el calendario anual y marcan tendencia,
temas de conversación y nuevos parámetros de
consumo. También logramos grandes nexos entre
las mejores marcas del país, sean o no nuestras.
Siempre decimos que una de las cosas más im-
portantes que suceden dentro de Grupo MASS es
cómo nuestras marcas conversan entre ellas. Eso
se hace a fuerza de estar en el detalle, de ser pro-
fundos, de buscar siempre las buenas sinergias.
Desde hace años, trabajamos muy bien con marcas
de lujo, nos es natural y somos referentes indiscu-
tidos en comunicación para ese tipo de marcas, y
por eso nos eligen Louis Vuitton, Tom Ford o Estée
Lauder Companies. Además, en los últimos años
sumamos una pata corporativa muy fuerte: nos
eligieron para desembarcar en Argentina las star-
tups más importantes, con el desafío no solo de
lograr su posicionamiento sino de educar acerca de
nuevos tipos de consumo y cambios culturales que
ellas traerían, como Rappi, Cabify, WeWork o Ualá.
¿Cómo se transformó la comunicación en los
últimos años, con todo lo que implica la pata
digital?
Los canales de comunicación son de alguna mane-
ra circunstanciales, la noticia siempre es noticia, y
FORBESARGENTINA.COM
Foto: Juan Carlos Casas
los mensajes tienen que llegar a quienes necesita-
mos que lleguen. Hoy la protagonista es la plata-
forma digital, mañana será otra, probablemente, y
tendremos que tenerla en cuenta. La evolución del
mundo de la comunicación es constante y perma-
nente. Estamos obligados a estar en la vanguardia
y entender cuál es la mejor forma de comunicar en
cada momento y en cada canal.
¿Cómo impactó la pandemia en el día a día de
la agencia?
Como todos, tuvimos que pasar al remoto absoluto
al principio de la pandemia. Fue difícil encontrar
nuevas formas para suplir la necesidad de la coti-
dianidad que da el día a día de agencia. También
hubo que ejercer un liderazgo que entraba mucho
más en las casas de cada uno, entender las dinámi-
cas domésticas, adaptarse, pero logramos un buen
equilibrio. Hoy en día, necesitamos vernos un poco
y estamos trabajando para hacer un formato híbri-
do que funcione para todos.
¿Hay un cambio en el paradigma comunicacio-
nal tras la pandemia?
Creo que no, la comunicación siempre encuentra
su camino. Sí creemos que las marcas hoy deben
estar mucho más atentas al contexto. Quizás lo
que vemos que cambió más es el consumidor. La
comunicación se transforma constantemente. Qui-
zás en estos meses sí pusimos mucho más foco en
la generación de contenidos. Con algo que antes se
resolvía de una manera había que encontrar una
nueva forma de lograr los mismos resultados de
otra. Entramos más en las casas de las personas.
Del consumidor final, de las celebridades, de los
influenciadores y de los periodistas. Y había que
trabajar con eso en mente. Al tener canales mucho
más acotados, debíamos entender la manera de
diferenciarnos de otros. Eso se logra con gran-
des contenidos y creatividad. También con bue-
nos vínculos; el vínculo sigue siendo importante.
Nos gusta pensar que somos una agencia grande
que trabaja como una boutique, estando siempre
cerca, haciendo equipo. Detrás de todo hay per-
sonas, está lo humano. Una comunicación que se
olvide de eso nunca puede ser exitosa.
JULIO, 2021
Trabajo en equipo
Florencia Bidabehere (directora de
Comunicación), Wally Diamante,
Facundo Garayalde, Belén Morales
(directora de Comunicación
Corporativa) y María Rolón
(directora de Comunicación de
Moda y Belleza).

145

P L AY

Por Cecilia Valleboni
HACIENDO SU PROPIO
146
CAMINO
Andrea Ávila, CEO en Randstad Argentina y Uruguay, empezó su carrera profesional
en la empresa familiar. “Fue un proceso de aprendizaje enorme”, asegura.
T
odavía estaba
terminando sus
estudios en la es-
cuela secundaria
cuando Andrea
Ávila empezó a trabajar en
la empresa familiar. Hoy,
después de 30 años de expe-
riencia en la industria, es la
CEO de Randstad Argentina
y Uruguay, una firma líder a
nivel mundial en servicios
de Recursos Humanos. “Fue
por mi propia inquietud de
ver a mi familia involucrada
en la empresa familiar, y les
pedí a mis padres que me
dejaran trabajar y conocer
un poco más la organiza-
ción”, rememora la ejecu-
tiva, que dio sus primeros
pasos como cadete.
Con el tiempo, aparecie-
ron posibilidades de cre-
cimiento. Su paso fue “a la
antigua”, tal como Ávila lo
describe. Fue cadete, pasó
por el área de administra-
ción –donde llevaba la caja
chica y hacía conciliaciones
bancarias– y por el área de
finanzas. “También estuve
en el área de reclutamiento
para después pasar a estar
al lado del presidente, que
era mi padre, quien me dio
la posibilidad durante tres
años de estar con él mien-
tras tomaba las decisiones”,
cuenta. Esa etapa, para
Ávila, fue un proceso de
formación que le permitió
FORBESARGENTINA.COM
XX MI PRIMER TRABAJO
llegar a dirigir las 13 sucur-
sales que tenía la compañía.
Allí trabajó durante los años
en que cursó la carrera de
Abogacía en la Universidad
Católica Argentina (UCA).
“Esto fue muy enriquecedor
porque me permitía llevar
a la práctica aprendizajes,
y al mismo tiempo me obli-
gó a ser muy ordenada para
poder cumplir con las dos
cosas”, enfatiza.
“La experiencia fue suma-
mente positiva porque me
enamoré de la industria de
recursos humanos; desde
mi adolescencia que la elijo,
y trabajo con mucha pa-
sión”, se entusiasma la eje-
cutiva. Además, Ávila tuvo
como jefe a su padre, algo
que también la obligó a se-
parar el vínculo familiar del
laboral. “Fue un proceso de
gran aprendizaje en mi vida
profesional: cómo irte de la
oficina y llegar a tu casa y
no seguir hablando de tra-
bajo; o cómo el problema
de la oficina no sigue en tu
casa porque son dos ámbi-
tos diferentes”, destaca.
A sus 18 años, sus padres
viajaron al exterior, y Ávila
y el asesor legal y contador
de la compañía quedaron a
cargo. Con mucho mal ti-
ming, en ese momento se
dio una situación de fraude,
por parte de un empleado
que ya tenía muchos años
de carrera en la organiza-
ción. “Fue una decisión que
tomé acompañada por los
asesores, pero yo la sentí
como mi primera gran deci-
sión”, recuerda. La ejecutiva
destaca que fue un período
de muchísimo aprendizaje,
y aclara: “Forjó en mí una
parte más intuitiva del co-
nocimiento de las personas
y de la gestión del negocio
que para mí hoy es una de
mis fortalezas”.
JULIO, 2021
 2021

J U LI O AG OS TO
0 6/07 2 7/07 1 2 /0 8 24/0 8
EVENTOS 2021

EVENTOS 2021
S E P TI E M B R E O C TU B R E
0 2 /0 9 1 5/0 9 0 5/ 1 0 2 1/ 1 0

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N OV I E M B R E DICIEMBRE
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