HABLA EL

PARTIDA GANADA: EL DINAMISMO Y LA

DIRECTOR FUGA DE TALENTOS EN EL PERÚ: ¿QUÉ
EXPANSIÓN DE LA INDUSTRIA GAMER DE LA OIT TAN PROFUNDO ES EL PROBLEMA?

JUNIO• - JULIO• 2022

LAS

MEJORES
STARTUPS
DE PERÚ
LAS STARTUPS HAN GANADO
TERRENO EN EL PAÍS. CONOCE A LAS
EMPRESAS QUE LIDERAN LA AGRESIVA
EXPANSIÓN DEL ECOSISTEMA
EMPRENDEDOR PERUANO.
JUNIO- JULIO 2022 Número 1

UNA INYECCIÓN DE NEGOCIOS

F
orbes, la prestigiosa plataforma internacional
de noticias, dio un paso importante en Amé-
rica Latina en noviembre de 2021. Ese mes
lanzó su portal Forbes.pe, un espacio donde el
lector puede encontrar reportajes, entrevistas
e historias sobre negocios, tecnología, economía, capital
humano y estilo de vida. Sin embargo, la amplificación
del contenido de Forbes para nuestro país no queda ahí.
En esta oportunidad, les presentamos la primera edición
digital de Forbes en el Perú.
En esta revista, el lector encontrará historias y
artículos de largo aliento. Justamente, en nuestra
primera edición, estamos presentando reportajes que
abordan temáticas sumamente relevantes para el país.
Para empezar, un artículo sobre la fuga de talentos que
ha gatillado la incertidumbre política y económica que
hoy caracteriza a Perú.
La situación del mercado del trabajo es también un
asunto crítico en la agenda de Gobiernos y empresas.
Precisamente, por ello entrevistamos al británico Guy
Ryder, director de la Organización Internacional del
Trabajo (OIT). El funcionario hace un balance de su HUGO FLORES CÓRDOVA
gestión en el organismo multilateral, que incluyó gran- Editor de Forbes Perú
des retos internacionales.
Sin embargo, como es característico de Forbes, las hflores@forbes.pe
historias de negocios son la columna vertebral de esta
publicación. Por un lado, tenemos un reportaje local
sobre la vibrante y creciente industria gamer peruana. cómo la compañía está capitalizando las tendencias de
Detallamos qué tanto se han expandido los negocios consumo que hoy marcan la pauta de América Latina.
asociados a este sector y las oportunidades de creci- En esta ocasión, la historia de portada la domina el
miento que tiene. ecosistema emprendedor peruano. Como muchos de
En el menú editorial destaca una contundente cró- nuestros lectores sabrán, las startups locales cada vez
nica sobre los magnates colombianos Jaime y Gabriel tienen más protagonismo en los negocios y su capta-
Gilinski. Contamos cómo se dio la expansión y trayec- ción de capital se ha dinamizado en los dos últimos
toria de esta familia en diferentes negocios de América años. En ese contexto, Forbes Perú presenta su primer
Latina y su reciente incursión en Nutresa y Sura, dos listado local: “Las 100 mejores startups de Perú”.
de los conglomerados más importantes de Colombia. Esta lista fue elaborada en alianza con la aceleradora
Forbes conversó, además, con Bryan Chesky, CEO internacional Rockstart, el hub de innovación Liquid,
y cofundador de Airbnb, quien cuenta los planes de la Universidad de Lima, la Universidad San Ignacio de
la empresa y da detalles de su apuesta en la región. Loyola y la Asociación Peruana de Capital Semilla y
Para una perspectiva latinoamericana de los negocios, Emprendedor.
© ABRAHAM SOLÍS

también hablamos con Julián Solarte, gerente general Sin duda, una primera edición que aborda temas
de Mondelēz International Región Andina. Él explica medulares, pero que también revela cómo se están
la hoja de ruta que sigue la multinacional para volver a comportando diversos negocios que tienen un impacto
tener los ingresos que tenía en la época prepandemia y directo en la vida de los peruanos.

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
JUNIO 2022 NÚMERO 1

Editor Forbes Perú Reporteras Director Regional de Arte Editor Regional Forbes Life
HUGO FLORES CÓRDOVA MANUELA ZURITA ABRAHAM SOLÍS ALBERTO ROMERO
hflores@forbes.pe mzurita@forbes.pe aromero@forbes.com.mx
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Administración Creativo de Producción
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PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

MARIANO MENÉNDEZ

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JUNIO 2022 FORBES.PE

JUNIO - JULIO 2022
CONTENIDO
LAS
MEJORES
STARTUPS
DE PERÚ
FRONTAL
TALENTO COMPLICADO
La incertidumbre económica y
política registrada en los últimos
años y la posibilidad de hacer trabajo
remoto estarían impulsando la fuga
de talento profesional en el Perú. Al
menos uno de cada tres trabajadores
está buscando empleo fuera del país.
NEGOCIOS
EL ROSTRO DETRÁS DE AIRBNB
Conversamos con Bryan Chesky,
CEO y cofundador de Airbnb. Nos
contó cómo su empresa afrontó
la pandemia. Además, detalló
los cambios que experimentó la
organización con la crisis sanitaria y
la relevancia que ha cobrado América
Latina en su negocio.
FORBES.PE
EL ECOSISTEMA
STARTUP LLEGÓ PARA
QUEDARSE. CON LA
PARTICIPACIÓN Y APOYO
DE UNA ACELERADORA
INTERNACIONAL, DOS
UNIVERSIDADES Y UN
HUB DE INNOVACIÓN,
FORBES PERÚ PRESENTA
SU PRIMER LISTADO DE LAS
100 MEJORES STARTUPS
LOCALES.
REPORTAJES
UN PAÍS CADA VEZ MÁS GAMER
La pandemia impulsó el acelerado
crecimiento de la industria gamer
peruana. Además de un aumento
de la venta de equipos, accesorios,
videojuegos y consolas, este rubro
también registró una aceleración de
la inversión en marketing para los
esports.
NÚMERO 1
ILUSTRACIÓN: ABRAHAM SOLÍS
LIFE
UNA DOSIS DE TRANSPARENCIA
Ante tanta información asociada
a sostenibilidad y la creciente
preocupación global por el cuidado
del medio ambiente, un grupo de
expertos consultados por Forbes
explican cuáles son las prácticas
que debería implementar una
empresa que desea evitar caer en el
greenwashing.
EL PALADAR DE VÍCTOR GUTIÉRREZ
Charlamos con el chef peruano que
está ganando protagonismo en la
esfera gastronómica europea. Con
galardones en dos restaurantes y un
FOTO: DIAMOND DOVES TEAM.
emprendimiento que sacó adelante
en pandemia, Gutiérrez destaca por
su uso de recetas vinculadas a la
Amazonía peruana.
JUNIO 2022
 EQUIDAD
EN EL TRABAJO
¿QUÉ MIDEN? ¿QUÉ NO MIDEN?

60% equidad
salarial
29%
experiencias
en cargos
senior

40%
empleados
30%
de diversos mujeres
orígenes en puestos
dominados por
hombres

39.000
ILUSTRACIÓN: © FREEPIK

20% empleadores de 40 países fueron

mujeres consultados por ManpowerGroup 25%
en cargos
directivos
sobre si miden la paridad de género mujeres en
en el trabajo. 86% de las empresas cargos de alta
dirección
dijeron hacerlo. Fuente: ManpowerGroup

J U N I O 2 02 2 FO R B E S . PE
 ● F RO NTA L ●

WARREN BUFFETT BILL GATES Y MELINDA FRENCH GATES

1. Fuente de riqueza:  2. Fuente de riqueza: 

Berkshire Hathaway Microsoft

Valor neto:  Valor neto: 

US$ 115.600 millones US$ 133.300 millones y
US$ 6.100 millones

Foco de las donaciones:  Foco de las donaciones: 

Salud y alivio Salud y alivio
de la pobreza de la pobreza

Total donado en su vida:   Total donado en su vida:  

US$ 46.100 millones US$ 33.400 millones

MACKENZIE SCOTT

5. Fuente de riqueza: 
 Amazon

Valor neto: 
US$ 53.500 millones

Foco de las donaciones: 

Temas raciales, de
género y desigualdad
económica

Total donado en su vida:  

US$ 8.610 millones
MÁS GENEROSOS DE ESTADOS UNIDOS
GORDON Y BETTY MOORE JIM Y MARILYN SIMONS

7. Fuente de riqueza:  8. Fuente de riqueza: 

Intel Fondos

Valor neto:  Valor neto: 

US$ 11.100 millones US$ 24.400 millones

Foco de las donaciones: 

Foco de las donaciones:  Investigación STEM
Ciencia, medio (ciencia, tecnología,
ambiente y cuidado ingeniería y
de pacientes matemáticas, por sus
siglas en inglés)

Total donado en su vida:   Total donado en su vida:  

US$ 5.500 millones US$ 3.300 millones

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
 FILANTROPÍA

GEORGE SOROS MICHAEL BLOOMBERG

3. Fuente de riqueza:  4. Fuente de riqueza: 

Fondos Bloomberg LP

Valor neto: 
US$ 8.600 millones Valor neto: 
US$ 70.000 millones

Foco de las donaciones: 

Democracia, acceso a la
Foco de las donaciones: 
información, educación y
Cambio climático
antidiscriminación
y salud

Total donado en su vida:   Total donado en su vida:  

US$ 18.100 millones US$ 12.700 millones

LOS 25 MAYORES FILÁNTROPOS CHARLES “CHUCK” FEENEY

FOTO: © KEVIN DIETSCH/ © KEVIN MAZUR/ © LEIGH VOGEL/ © BRUCE GLIKAS/ © TAYLOR HIL/ © MOORE / © DREW ANGERER/ © TAYLOR HILL GETTYIMAGES
DE ESE PAÍS HAN DONADO UN
6.
TOTAL DE US$169.000 MILLONES Fuente de riqueza: 
Duty Free Shoppers
A LO LARGO DE SUS VIDAS, SEGÚN
LAS ESTIMACIONES DE FORBES. Valor neto: 
Por debajo de US$
ACÁ UN LISTADO DE LOS 10 2.000 millones

MAGNATES QUE HAN

Foco de las donaciones: 
CONSTRUIDO EMPORIOS EN Ciencia, derechos
SUS SECTORES, PERO HAN SIDO humanos y juventud

TAMBIÉN LOS MÁS GENEROSOS

Total donado en su vida:  
APOYANDO CAUSAS SOCIALES.  US$ 8.000 millones

PHIL KNIGHT Y FAMILIA MARK ZUCKERBERG Y PRISCILLA CHAN

9. Fuente de riqueza:  10. Fuente de riqueza: 

Nike Facebook

Valor neto: 
US$ 54.800 millones Valor neto: 
US$ 112.800 millones

Foco de las donaciones: 

Foco de las donaciones: 
Ciencia, educación
Educación
y justicia penal

Total donado en su vida:   Total donado en su vida:  

US$ 3.100 millones US$ 3.000 millones

Fuente: Forbes

J U N I O 2 02 2 FO R B E S . PE
 ● F RO NTA L ●

Por Lucero Chávez Quispe

S
e hace cada vez más co-
mún ver publicaciones en
LinkedIn en las que nues-
tros contactos anuncian
que cambian de puesto de
trabajo y también de residencia. No es
para menos. Un fenómeno común que
vive América Latina desde hace varios
años es la fuga de talentos o la migra-
ción de trabajadores en busca de mejo-
rar su calidad de vida e ingresos. Pero
esta situación se estaría agravando en
el Perú en los últimos meses.
“Lo que está sucediendo en Perú
ahora es una ola de fuga de talento.
Está en su momento más alto”, dice
con convicción Alvaro Bellido, execu-
tive manager en Page Personnel, quien
también indica que Chile, Argentina y,
en menor medida, México atraviesan
una situación similar.
¿Qué explica esta situación? Luego
de varios años de estabilidad y creci-
miento económico en el Perú, la mala
gestión para enfrentar la pandemia
tuvo un primer impacto negativo: ge-
neró una alta tasa de desempleo, co-

¿PERUANOS
menta Bellido. A ello, ahora, se le suma
la incertidumbre que genera el actual
gobierno de Pedro Castillo, lo cual ha
llevado a que el Perú sea “uno de los

A LA FUGA?
países con mayor cantidad de profe-
sionales interesados en buscar opor-
tunidades en el extranjero”, añade el
ejecutivo de Page Personnel.
Este interés, no obstante, inició en
el 2021. Según el Estudio Migración
de Talento 2021-2022 de PageGroup, LA INESTABILIDAD POLÍTICA ESTARÍA PROLONGANDO LA OLA DE FUGA DE
elaborado poco después de las elec- TALENTOS QUE ATRAVIESA EL PERÚ DESDE EL 2021. AL MENOS UNO DE CADA
ciones presidenciales que dieron como TRES TRABAJADORES ESTÁ BUSCANDO EMPLEO FUERA DEL PAÍS, MIENTRAS LOS
ganador a Pedro Castillo, el 47% de los JÓVENES MIGRAN AL EXTERIOR PARA INICIAR SU CARRERA PROFESIONAL.
ejecutivos peruanos estaba buscan-
do posiciones fuera del país, mientras
que el 91,5% consideraba trabajar en en el extranjero. Todavía sigue siendo difíciles de conseguir en el Perú por la
el extranjero si una oportunidad se bastante elevado”, indica Bellido. elevada incertidumbre económica y
FOTO: © RAWPIXEL / FREEPIK

presentaba. Hoy, el panorama es rela-
tivamente similar. “Estimamos que al
menos uno de cada tres trabajadores
profesionales sigue buscando oportu-
nidades laborales afuera y alrededor
del 70% sigue considerando trabajar
Un elemento clave, añade el espe-
cialista, es que los talentos ven mejo-
res incentivos y una mayor cantidad
de oportunidades para su desarrollo
profesional en mercados más grandes
que el peruano. Se trata de condiciones
política del país.
MERCADO ENDEBLE
La volatilidad que atraviesa el país
no es un tema menor. En los últimos
cuatro años, el Perú ha perdido 13

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2

posiciones entre los países más atracti-
vos para trabajar, según el Índice Glo-
bal de Competitividad del Talento que
elabora la reconocida escuela de nego-
cios Insead.
En la medición de Insead del 2021,
de los 134 países evaluados, el Perú se
posicionó en el lugar 87. De acuerdo
con este mismo estudio, en el indica-
dor de desarrollo del trabajador —que
toma en cuenta el acceso a mejores
oportunidades— el Perú ocupó el pues-
to 124, mientras que en el indicador de
apertura interna (enfocado en qué tan-
to ha eliminado el país las barreras de
ingreso para grupos de talento), el país
se ubicó en el puesto 116. La medición
de Insead también destaca la baja tole-
rancia que hay ante las minorías en el
mercado laboral peruano (el país se si-
tuó en el puesto 110) y las bajas oportu-
nidades de liderazgo para las mujeres
(el Perú figuró en el puesto 121).
Además de la pérdida de competiti-
vidad, otra variable que está cambian-
do en el mercado peruano es el trabajo
remoto. Las empresas locales buscan
talento en el exterior y los trabajadores
locales están interesados en ser con-
tratados por compañías extranjeras.
De acuerdo con Natalia Jiménez,
head of expansion Latam de Deel, hoy
los trabajadores pueden elegir que-
darse en su país, contribuir con la eco-
nomía local y, aun así, desarrollar sus
capacidades y brindar sus servicios en
cualquier parte del mundo.
De hecho, tan solo en el 2021, la
contratación de talento internacional
remoto en las empresas de Latinoa-
mérica —que adolece históricamente
la fuga de talentos— creció un 156%,
un cambio que fue impulsado por el
crecimiento del ecosistema digital y
FOTO: © FREEPIK COMPANY S.L.
por el hecho de que países como Perú
no cuentan con todos los perfiles pro-
fesionales requeridos por el mercado
laboral.
En Perú, “el fenómeno de la contra-
tación internacional está despegando
y el país ya se encuentra en el puesto
J U N I O 2 02 2
¿PERUANOS A LA FUGA?
número cinco en contratación de em-
presas extranjeras hacia [talentos de]
la región”, recalca Jiménez.
Mientras tanto, en el segundo se-
mestre del 2021, el porcentaje de pe-
ruanos contratados desde el exterior
creció en un 159%. Para Jiménez, “esta
tendencia va en alza” y “habla tam-
bién del potencial que tiene el talento
peruano a los ojos de las compañías
extranjeras”.
Para Bellido, de Page Personnel, lo
que realmente hará el trabajo remoto
es dilatar la migración de los talentos,
pues lo que están buscando los perua-
nos es trabajar en empresas y países
que les brinden mayores incentivos,
oportunidades y estabilidad.
Pese a la situación, Bellido rescata la
resiliencia del empresariado peruano
ante estos escenarios inciertos. Frente
a ello, recomienda tener una comuni-
cación fluida con los empleados para
que sepan que la empresa no tiene pla-
nes de salir del país y estén enterados
de los planes de inversión y crecimien-
to de la firma en el país. También con-
sidera positivo incrementar los plazos
de contrato para darles a los trabajado-
res mayor seguridad laboral, estable-
cer claramente la línea de carrera o el
plan de crecimiento de los empleados
y otorgar flexibilidades para mejo-
rar el balance entre la vida personal y
profesional.
LOS JÓVENES QUE NO VOLVERÁN
La actual coyuntura de inestabilidad
que atraviesa el país estaría generando
un desánimo entre los talentos más jó-
venes por trabajar en el Perú, incluso
haciendo que aquellos que recién ini-
ciarán sus estudios evalúen trasladar-
se a otro país donde las condiciones
de vida son más promisorias, explica
Elsa del Castillo, profesora principal
del Departamento Académico de Ad-
ministración de la Universidad del Pa-
cífico. En este aspecto, añade, la gran
oferta educativa que ha surgido por
la pandemia y la presencialidad que
adoptan las universidades en el exte-
rior estarían quitándole atractivo a la
educación superior en el país e impul-
sando la fuga de talentos jóvenes.
“Muchas universidades en el ex-
tranjero incluso dan facilidades para
conseguir empleo. Esto se vuelve un
elemento muy atractivo para un joven
profesional que entiende que luego
puede iniciar una carrera profesional
en un país con tal vez mayor proyec-
ción económica y bienestar en su vida
personal y laboral”, resalta.
Justamente, el estudio de Page
Personnel indica que casi 9 de cada
10 empleados consideraría trabajar
en el extranjero. Una gran mayoría de
encuestados —con perfiles desde téc-
nicos hasta de dirección— eran bachi-
lleres o titulados e, incluso, muchos es-
tudian maestrías que les pueden abrir
oportunidades en otros países, recalca
Bellido.
“Es una pena. Nos faltarán muchos
años para [recuperar] todo este talento
que se está movilizando. Posiblemente
regrese cuando el Perú sea [nuevamen-
te] una plaza atractiva. Esperemos que
esto sea así”, añade Del Castillo.
¿Esta ola se mantendrá? Bellido
señala que todo dependerá de cómo
evolucione la inestabilidad política y
económica en el país.
FO R B E S . PE

¿CÓMO ES TU
RELACIÓN CON
EL DINERO?
EL DOS VECES GANADOR DEL BEST IN BUSINESS AWARD Y TAMBIÉN FINALISTA
EN UN PAR DE OCASIONES DEL GERALD LOEB AWARD EXPLICA EN SU LIBRO
POR QUÉ EL ÉXITO FINANCIERO “ES UNA SOFT SKILL, EN LA QUE TU FORMA DE
COMPORTARTE ES MÁS IMPORTANTE QUE LO QUE SABES”.
E
sta obra de Morgan Housel
es una franca invitación
a sumergirse en lo más
profundo del pensamiento
para comprender cómo
es nuestra verdadera relación con el
dinero, ser conscientes de lo que real-
mente esperamos de él y obtener nues-
tra propia definición de riqueza. Esto,
con el único objetivo de que el dinero
contribuya a hacernos más felices.
Housel, de origen estadounidense,
es analista económico y fue uno de los
columnistas más relevantes de The
Wall Street Journal. A lo largo de 18
lecciones, Housel explica cómo el éxito
financiero es más un resultado de in-
teligencia, comportamiento y control
de emociones, que de conocimientos
FO R BE S . PE
● F RO NTA L ●
Por Ruth Mata
técnicos: “El éxito financiero no
es una ciencia dura y pura”,
dice en la obra. Él hace refe-
rencia a que las decisiones
que se toman para invertir
estarán influidas por las
experiencias familiares y las
enseñanzas relacionadas. Por
ejemplo, explica, si los padres han
vivido una guerra, los hijos tomarán
ciertas decisiones afectadas por esta
experiencia. Y estas serán totalmente
distintas si los padres pertenecen a la
generación de los baby boomers.
Cada una de las lecciones está enri-
quecida con experiencias de perso-
nalidades como Bill Gates, fundador
de Microsoft; Cornelius Vanderbilt,
empresario ferroviario; y Benjamin
Graham, “el padre de la inversión en
valor”. Estos tres grandes persona-
jes, por ejemplo, forman parte de la
lección 2, que hace referencia al papel
que juegan la suerte y el riesgo para
alcanzar el éxito en las finanzas.
Una de las grandes aportaciones de
esta obra es que lleva a reflexionar so-
bre cómo el camino al éxito financiero
es un viaje absolutamente personal. Y
AUTOR: MORGAN HOUSEL
CÓMO PIENSAN LOS RICOS
es que, según Housel, es importante
tener un objetivo y una definición
propia de éxito, que no tenga como
referencia la de alguien más.
Tener una visión positiva hacia
el dinero, se enfatiza, es importante
para alcanzar la felicidad.
La lección 7 del libro, “La liber-
tad”, es una de las más notables.
Aquí se explica cómo la más grande
felicidad que puede tener una perso-
na es cuando tiene control sobre su
vida: “La posibilidad de hacer lo que
quieras, cuando quieras, con quien tú
quieras, durante todo el tiempo que
quieras, no tiene precio”, dice Housel
en este libro.
Otra de las lecciones está dedica-
da al ahorro y su relación con el ego.
No es imposible ahorrar, asegura
el autor en la obra, pero sí es
importante que, una vez se cum-
plan las necesidades básicas, no
se permita que el ego vaya en
detrimento de lo ahorrado.
Cuántas veces no hemos pen-
sado que algo es cierto, solo porque
deseamos desesperadamente que
lo sea. Este es uno de los aspectos
que más se deben cuidar cuando de
inversiones se trata.
Hacia el final del libro, hay un ca-
pítulo dedicado a la historia de “por
qué el consumidor estadounidense
piensa de la forma en que piensa”.
Housel hace un recorrido de los
momentos más relevantes de aquella
nación que han dado forma a la ma-
nera en que los estadounidenses se
relacionan con el dinero, comenzan-
do en la Segunda Guerra Mundial,
siguiendo por los bajos tipos de
interés para dar un nuevo cauce a
la economía, el boom del crédito,
@ MORGAN HOUSEL Y PAIDÓS EMPRESA
el endeudamiento, la crisis de las
hipotecas subprime y concluyendo en
la administración de Trump.
Al final, se hace más fácil iden-
tificar los momentos equivalentes
en la historia reciente de México, lo
que nos ayuda a entender nuestra
relación actual con el dinero.
J UN I O 2 0 2 2
 ● O PI N I Ó N ●
LA SALUD MENTAL: ¿UNA NUEVA
PRIORIDAD EN LAS ORGANIZACIONES?
U
n tema que siempre ha
sido relevante en la ges-
tión de las organizacio-
nes, pero que, a la vez,
se ha atendido como
desconectado de la productividad o
alejado de las urgencias organizacio-
nales, es la salud mental. Indepen-
dientemente del tipo o tamaño de una
organización, los estilos de liderazgo
y las políticas que se derivan de ellos
impactan en la salud mental individual
y grupal de los trabajadores. Estos dos
temas moderan las relaciones entre el
líder y sus equipos.
Según la Organización Mundial de
la Salud, la salud mental es “un estado
de bienestar en el que la persona es
consciente de sus capacidades y es ca-
paz de enfrentar el estrés normal de la
ROSA MARÍA
vida, de trabajar de forma productiva
y de contribuir a su comunidad”. Esta
suma de estados neurofisiológicos y
FUCHS cognitivos se relaciona con el pensa-
miento, el estado de ánimo, las emo-
ciones y el comportamiento. Diversos
estudios demuestran que ciertas situa-
COLUMNISTA INVITADA ciones laborales se asocian a aspectos
negativos de la salud mental, como
Jefa del Departamento ansiedad, depresión, estrés y niveles
Académico de reducidos de bienestar. Entonces, no
Administración de la
Universidad del Pacífico sorprende que una de las tendencias
en la gestión de personas sea velar por
la salud mental en las organizaciones.
La pandemia que seguimos en-
frentando nos obliga a rediseñar —en
muchos casos, elaborar por primera
vez— políticas de salud laboral que,
sustentadas en aspectos tanto éticos
como de desempeño, apunten a fór-
mulas ideales de balance trabajo-vida.
Ese balance puede entenderse como
la medida en la que un individuo
puede manejar adecuadamente los
múltiples roles de su vida, incluyendo
FO R BE S . PE
trabajo, familia y otras responsabili-
dades. Lograr la conciliación entre la
vida personal y laboral es necesario
tanto en entornos de trabajo virtuales
como presenciales. En el teletrabajo,
particularmente, se requiere regular la
desconexión digital, reconocer los di-
ferentes espacios de trabajo y recursos
con los que los trabajadores cuentan y
el aislamiento en el que pueden caer.
Estas son consideraciones para man-
tener una buena salud mental.
A casi una década de la publicación
del best seller de Frederic Laloux
“Reinventing Organizations”, la ne-
cesidad de ese nuevo modelo organi-
zativo que propone el autor continúa
captando adherentes. Laloux sostiene
que las organizaciones teal (aquellas
que priorizan la autogestión, la pleni-
tud y su propósito evolutivo) son un
natural resultado de la evolución de
los modelos de trabajo y favorecen la
eficiencia organizacional.
Si profundizamos en cada uno de
estos aspectos y volvemos a la rele-
vancia del concepto de salud mental,
concluiremos que la promoción de
este tema nos obliga a establecer
entornos y condiciones de trabajo que
faciliten a los miembros de una orga-
nización adoptar y fomentar com-
portamientos laborales saludables y
colaborativos.
“EN EL TELETRABAJO,
PARTICULARMENTE,
SE REQUIERE
© UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO
REGULAR LA
DESCONEXIÓN
DIGITAL”
J UN I O 2 0 2 2
 ● O PI N I Ó N ●
LA AGROEXPORTACIÓN PERUANA
DESPUÉS DE LA COVID-19
N
o hay duda de que
los últimos dos años
han sido desafiantes
para el Perú y para el
mundo. La COVID-19
nos enseñó que vivimos de manera
globalizada e interdependiente. Lo
que también aprendimos es que una
adecuada alimentación es funda-
mental para nuestra salud y que los
consumidores quieren comer cada vez
más de forma sana y natural.
Es en este contexto que el Perú ha
demostrado tener una ventaja compa-
rativa grande, pues posee los climas, el
agua, la tierra y la capacidad humana
para convertirse en la despensa de
alimentos saludables para el planeta.
El mundo poscoronavirus trae
retos enormes, como la recomposición
JOSÉ ANTONIO de las cadenas logísticas globales, las
cuales están bajo niveles de estrés
nunca vistos. Ahí donde se reque-
GÓMEZ BAZÁN ría cuatro barcos para manejar una
rotación con arribos semanales al
mercado, hoy se necesitan seis barcos,
pues los puertos están congestiona-
COLUMNISTA INVITADO dos, dado que los camiones no están
disponibles para mover los contene-
CEO de Camposol dores. Esto último debido a que no
hay suficientes choferes, entre otras
razones. Esta situación hace que el
comercio mundial esté expuesto a
incrementos en los costos logísticos
superiores al 100%, lo cual se trans-
forma en inflación para todo lo que
compramos.
Hoy, los retos aumentan con una
guerra que afecta aún más la cadena
logística. La invasión rusa a Ucrania
pone presión al precio del petróleo,
a la importación de fertilizantes y a
la producción de granos. Rusia es el
exportador más grande del mundo de
fertilizantes y, a su vez, está entre los
FO R BE S . PE
cinco importadores más grandes del
mundo para cítricos y entre los diez
importadores más grandes del mundo
de uva, dos productos en donde el
Perú tiene una posición exportadora
muy importante.
Mas allá de los retos logísticos y el
aumento de costos, la agroexportación
peruana debe centrarse en las opor-
tunidades que tenemos como país.
El 90% de la población del planeta
vive en el hemisferio norte y es ahí
donde falta agua y tierra arable para
producir más alimentos. El Perú tiene
uno de los niveles de agua per cápita
más altos del mundo. Además, posee
una capacidad de generar excedentes
agrícolas como muy pocos países. Ese
debería ser el objetivo de Perú: con-
vertirse en la despensa de alimentos
saludables del planeta.
Actualmente, un gerente del sector
agroexportador debe tener identifi-
cados los riesgos globales asociados a
la oferta y la demanda de productos,
pero también los asociados a los insu-
mos y la logística. Esto último se debe
a que estamos todavía lejos de operar
en un mundo estable y con niveles de
eficiencia logística precoronavirus.
Construir varias opciones de mercado
y obtener información relevante y
oportuna son las dos estrategias clave
para la supervivencia del negocio en
esta nueva realidad.
“LA
AGROEXPORTACIÓN
PERUANA DEBE
CONCENTRARSE EN
© CAMPOSOL
LAS OPORTUNIDADES”
J UN I O 2 0 2 2

Gustavo Jaramillo,
Country Manager para Perú y Bolivia de Schneider Electric.
SCHNEIDER ELECTRIC, COMO UNA DE LAS EMPRESAS MÁS SOSTENIBLES DEL MUNDO, ESTÁ AYUDANDO A IMPULSAR
EL CAMBIO PARA QUE LAS OPERACIONES DE SUS CLIENTES Y SOCIOS SEAN MÁS SOSTENIBLES.
“
No existe una fórmula mágica
para ser la empresa más sosteni-
ble del país o del mundo. Se tra-
ta de hacer lo que corresponde
y de la forma adecuada”, refiere Gustavo
Jaramillo, Country Manager para Perú y
Bolivia de Schneider Electric. La empresa
ha adoptado la sostenibilidad como una
oportunidad comercial para la organiza-
ción, inmerso en su modelo de negocio,
en la cultura corporativa, y su estrategia.
En la actual dinámica empresarial, la
digitalización, sostenibilidad y la Electri-
cidad 4.0 son algunos de los principales
factores clave para esta gran apuesta para
un cambio radical hacia la sostenibilidad
y la neutralidad de carbono, esencial para
proteger a las futuras generaciones.
Entre lo eléctrico y lo digital
Más del 80% de las emisiones de car-
bono son causadas por la producción y
el consumo energético, que en el último
siglo se ha multiplicado por 10. Además,
● CO NTE NT ●
LO ELÉCTRICO
Y DIGITAL
QUE IMPULSA
LA SOSTENIBILIDAD
actualmente, el 60% de la forma cómo es
administrada la energía es ineficiente.
“La solución radica en el uso de tecno-
logías eléctricas y digitales. La electrici-
dad es la energía más limpia, eficiente y el
mejor factor de descarbonización. Cuan-
do se combina con la tecnología digital se
convierte en una herramienta increíble-
mente poderosa para reducir el desper-
dicio de energía y ofrecer un futuro más
sostenible y resiliente”, comenta Gustavo
Jaramillo.
Con la Electricidad 4.0 se acelerará
el cambio y la transformación hacia un
mundo más sostenible y sin emisiones de
carbono. No hay duda de que la digitali-
zación ha cambiado la forma en que con-
vivimos y ahora cambiará la forma en que
coexistimos con nuestro medioambiente.
La respuesta a estos nuevos desafíos
radica en adoptar modernas soluciones
energéticas que sean descentralizadas
para la resiliencia, descarbonizadas para
la sostenibilidad, digitalizadas para la
eficiencia y el ahorro, y electrificadas
para asumir las tendencias tecnológicas.
La buena noticia es que estas tecnologías
ya existen, las capacidades y los conoci-
mientos, no solo para sobrevivir, sino para
prosperar en el nuevo mundo eléctrico y
digital.
Las empresas pueden escoger si quie-
ren liderar la economía verde, que ya em-
pieza a ser una realidad. “Estamos con-
vencidos que ser sostenibles es la única
manera de hacer negocios - si es bueno
para el planeta, es bueno para los nego-
cios. Son dos temas que se complementan
100%, concluye Jaramillo.
En ese sentido, los ojos se encuentran
puestos en diversas organizaciones, como
las de minería, minerales y metales para
que adopten prácticas sustentables y, al
mismo tiempo, proporcionen los recur-
sos necesarios para obtener un mundo
más sostenible y verde. Para ello existe la
tecnología para digitalizar la distribución
eléctrica y hacer visible lo invisible.
FO R B E S . P E
 ● O PI N I Ó N ●

¿CÓMO PREVENIR CON ÉXITO

EL ACOSO SEXUAL LABORAL?

¿
adoptar?
Por qué las iniciativas
empresariales para prevenir
el hostigamiento o el acoso
sexual laboral fracasan?
¿Qué otro enfoque podemos
En Perú, tenemos una ley sobre
acoso sexual desde el 2004. Entre las
obligaciones de este dispositivo figura
la de capacitar al personal y, al menos
en empresas grandes y formales, esto
se suele cumplir. Sin embargo, las
mujeres reportan estar expuestas a
situaciones de hostigamiento o acoso
sexual en los espacios de trabajo en
porcentajes también cercanos al 40%.
No hay mayor diferencia con el índice
que se reporta en países que no tienen
esta obligación.
¿Qué es lo que no funciona? Hay un
espectadores y no como víctimas o
victimarios.
En concreto, se enseña a los
terceros:
-A intervenir generando una
distracción. Por ejemplo, dejando
caer algo en el piso o preguntar por el
clima o alguna indicación.
-A intervenir de manera directa en
la situación. Por ejemplo, llamando la
atención sobre lo que está ocurrien-
do o preguntándole a la víctima si se
encuentra bien.
-A buscar ayuda con alguien que
pueda atender la situación, como el
área de recursos humanos.
La posición del tercero alivia la
carga de la víctima, que ya hace todo
lo posible para lidiar con la situación.
También apacigua la carga que recae

MARLENE enfoque legalista en el cómo se hacen,

qué transmiten y a quién se dirigen
estas acciones. Las capacitaciones
sobre los hombres, la cual los posi-
ciona como el problema. Y les da la
responsabilidad a quienes están en

MOLERO tradicionales tienden a enfocarse en

los hombres como el problema y en
mejor posición de actuar porque no
llevan consigo los temores propios de

SUÁREZ los comportamientos masculinos que

hay que eliminar. Investigaciones
recientes sobre la materia reportan
quien está enfrentando esta situación.
Sobra decir que, actualmente, esto es
lo que realmente funciona.
impactos perversos en esta forma de
COLUMNISTA INVITADA aproximación. Los porcentajes que
hemos reportado en Perú parecen “LAPROPUESTA ES
confirmarlo.
CEO y fundadora de
GenderLab ¿Qué otro enfoque podemos adop-
DEJAR DE CENTRAR
tar? La propuesta es dejar de centrar LOS ESFUERZOS
los esfuerzos en quienes hacen y EN QUIENES
reciben el acoso y poner atención en
los terceros, quienes, en buena cuenta, HACEN Y RECIBEN
somos todos. En inglés, esta estrategia ACOSO Y PONER
se conoce como bystander approach.
¿Cómo se implementa esta estrategia?
EN LOS TERCEROS,
Dirigiendo los esfuerzos de comuni- QUIENES, EN BUENA
cación y capacitación a enseñarles a
CUENTA, SOMOS
© GENDERLAB

las personas a reconocer situaciones

de hostigamiento o acoso sexual en TODOS”
el trabajo como posibles terceros

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2

MODELOS OPEN,
LA NUEVA
REALIDAD
EN EL MUNDO
DE LOS
NEGOCIOS
CON LA ACELERADA DIGITALIZACIÓN DE LA CUAL HEMOS SIDO TESTIGOS LOS ÚLTIMOS AÑOS, LA CONSOLIDACIÓN
DE MODELOS OPEN COMO UNA NUEVA FORMA DE HACER NEGOCIOS SE HA CONVERTIDO EN UNA DE LAS
PRINCIPALES ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE EMPRESAS EN TODO EL PLANETA. ¿QUÉ SON? ¿QUÉ BENEFICIOS
TRAEN?
M
uy posiblemente el lector ha es-
cuchado conceptos como Open
innovation, Open Data, Open
Banking u Open finance. Todos ellos tie-
nen en común la palabra Open, que no es
más que la disposición de abrir informa-
ción, productos y/o servicios, para que
estos hagan parte de ecosistemas que ge-
neren mayor valor a quien interactúe con
ellos.
La razón es simple, las empresas han
comenzado a entender que desarrollar
innovación a puerta cerrada restringe su
capacidad de generar valor y los aleja cada
vez más de sus clientes potenciales, mu-
cho más después de la acelerada adopción
digital de los últimos años. La migración
en la interacción de los consumidores ha-
cia escenarios digitales ha obligado a las
compañías a entender que su propuesta
no es más que un elemento que puede o
no ser tenido en cuenta dentro del journey
de sus clientes, y por tal motivo la mejor
● CO NTE NT ●
forma de volverse relevante es integrar su
oferta en escenarios que estén más cerca
de ellos. Según Sensedia, empresa global
especializada en soluciones de integración
y con presencia en Perú desde el 2020,
este contexto genera un sinnúmero de
retos para las compañías, no solo para po-
der participar de estos ecosistemas y ser
relevantes, sino también para reducir los
riesgos asociados a abrirse hacia terceros.
“Desde Sensedia vemos cómo las em-
presas en Latinoamérica están cada vez
más orientadas hacia una economía abier-
ta, donde sus productos y servicios hagan
parte de ecosistemas que estén mucho
más cerca de los clientes y que les permi-
tan generar mayor valor para ellos. Aho-
ra el reto está en cómo poder aprovechar
esta oportunidad de la mejor forma posi-
ble a través de consolidar una arquitectu-
ra tecnológica ágil y robusta que ayude a
las compañías a contar con un escenario
óptimo para innovar” dice Jose Gómez,
Jose Gómez,
Country Manager de Sensedia para Perú y Colombia.
Country Manager de Sensedia para Perú y
Colombia.
Este nuevo contexto ha hecho que las
empresas busquen soluciones que les per-
mitan mantenerse competitivas y que les
garanticen no solo escalabilidad, seguri-
dad, control y monitoreo de lo que pasa a
través de sus canales, sino también la faci-
lidad para conectarse con soluciones com-
plementarias o con ecosistemas que gene-
ran nuevas experiencias para los usuarios.
No hay duda de que los modelos de
negocio abiertos traen muchas oportu-
nidades para las empresas que decidan
enfocar sus esfuerzos allí. Para esto es ne-
cesario ver tanto a la tecnología, como a
la estrategia corporativa, como dos caras
de una misma moneda, un lado que habi-
lita y aporta herramientas y otro lado que
define la forma de mantenerse vigente
aprovechando las oportunidades que trae
un contexto retador y dinámico como el
actual.
FORBES.PE
 ● O PI N I Ó N ●
LA URGENCIA DE LA CIBERSEGURIDAD
EN CADENAS DE SUMINISTRO
L
a ciberdelincuencia es el
tema del que muchos —o
casi todos — hablamos,
pero que nadie quiere
experimentar. Sin embar-
go, hoy amenaza el bienestar de las
cadenas de suministro, tanto para las
empresas como para los consumidores
finales. Una pequeña irrupción en el
proceso puede afectar su continuidad
y evitar que los productos y servicios,
en muchos casos de primera necesi-
dad, alcancen su destino final.
Además de la presión generada por
la pandemia, el panorama de las cade-
nas de suministro se agravó debido a la
avalancha de ciberataques que recibió
la industria manufacturera, con lo cual
se convirtió en el sector más atacado
en América Latina en 2021 (con el
22% de los ataques), de acuerdo con el
DIANA estudio IBM Security X-Force Threat
Intelligence Index.
ROBLES Esto sucede porque la explotación
de vulnerabilidades es la entrada fa-
vorita de los cibercriminales. Muchas
de estas vulnerabilidades se encuen-
COLUMNISTA INVITADA tran presentes en tecnología utilizada
por las industrias, como la tecnología
Líder de IBM Security operativa (OT) y el Internet de las co-
para Perú, Colombia, sas (IoT). Pero la escena se complica
Ecuador, Venezuela y la cuando los cibercriminales golpean la
región Caribe
cadena de suministros.
En un ataque de este tipo, algu-
na o varias partes del hardware o
software que usa la empresa se ven
comprometidas. Por ejemplo, muchos
ataques recientes comenzaron con los
proveedores de servicios gestionados
con los que se asociaron las empresas
vulneradas. Esto indica que las em-
presas, además de preocuparse de sus
propios sistemas de ciberseguridad,
deben monitorear la seguridad de sus
socios.
FO R BE S . PE
Con tanto en juego, ¿qué medidas
de seguridad de datos puede tomar
una empresa para defenderse?
•Evaluar las vulnerabilidades.
Es muy importante que se detecten
configuraciones incorrectas y otros
errores de hardware y software en las
fuentes de datos que mantiene una
organización.
•Proteger los datos. Las técnicas
como el cifrado, el enmascaramiento
o la tokenización de datos en reposo
pueden ayudar a que, en caso se pro-
duzca un ataque exitoso a la cadena
de suministro, los atacantes no tengan
nada de valor que extorsionar.
•Detectar actividad anómala y res-
ponder rápidamente. Con la inteligen-
cia artificial y la integración de otras
herramientas, como por ejemplo un
centro de operaciones de seguridad, se
permitiría a los equipos de seguridad
compartir información contextual
más procesable.
Los ciberatacantes están más
interesados que nunca por descubrir
nuevos métodos para afectar a las
organizaciones. Lo clave es entender
que la ciberseguridad es un asunto
que concierne a todos, especialmente
a los tomadores de decisiones de las
empresas: desde el CEO hasta los
directores.
“EL PANORAMA
DE LAS CADENAS
DE SUMINISTRO SE
AGRAVÓ DEBIDO A
LA AVALANCHA DE
CIBERATAQUES”
© IBM
J UN I O 2 0 2 2
 ● O PI N I Ó N ●
PERÚ: CUANDO LAS POLÍTICAS PÚBLICAS
DESMANTELAN LAS EXPECTATIVAS
E
l panorama externo para
los términos de inter-
cambio no podría ser más
benigno, a tal punto que
en una situación interna
normal podríamos alcanzar niveles
de crecimiento superiores al 5%. Sin
embargo, a nadie le debería sorpren-
der si el crecimiento económico del
Perú empieza a ralentizarse en los
próximos meses y se aleja del 3% de
expansión esperada por el consenso
del mercado para el 2022. Esa asime-
tría, entre lo que podría ser y lo que se
vislumbra, nos lleva a preguntarnos
sobre los problemas de fondo que
explican estas presiones a la baja y sus
implicaciones en el corto plazo.
Hoy experimentamos una fuerte
incertidumbre política y una polariza-
DARÍO
ción. Además, el enfrentamiento entre
el Poder Legislativo y el Poder Ejecu-
tivo se acentuaron con la elección de
VALDIZÁN Pedro Castillo. El resultado de este
contexto es un rechazo generalizado
a la actual gestión presidencial. Esto,
además, ha sido alimentado por una
COLUMNISTA INVITADO falta de planificación y capacidad de
reacción por parte del Ejecutivo ante
Director de Buy Side un repunte inflacionario, el cual ha
Research de Credicorp desatado un escalamiento de protestas
Capital
sociales a lo largo del país.
Sin estrategia de respuesta, el
Ejecutivo ha dejado de lado los pro-
blemas estructurales y ha optado por
apaciguar las protestas por medio de
concesiones de corto plazo. El costo
fiscal de estas concesiones, asocia-
das a exoneraciones tributarias del
“EL EJECUTIVO HA DEJADO DE LADO LOS
PROBLEMAS ESTRUCTURALES”
FO R BE S . PE
impuesto selectivo al consumo a los
combustibles y del impuesto general
a las ventas a ciertos productos de la
canasta básica, ascendería a alrededor
de US$ 1.000 millones (aproxima-
damente, el 2% del presupuesto del
2022).
Las medidas de exoneración tri-
butaria mencionadas podrían llevar
al déficit fiscal por encima del 3% del
PBI (cuyo nivel objetivo es de 2,5%
este año) e incrementar las necesida-
des de financiamiento del Estado en
un entorno de subidas de tasas. Este
escenario se agrava por un mercado
de capitales local cada vez más res-
tringido. El efecto de todo esto sería
un incremento de la dependencia del
mercado externo, lo cual generaría
una composición de la deuda más
vulnerable y un descalce cambiario en
la hoja de balance del Gobierno.
En conclusión, sin un cambio polí-
tico que retome fórmulas de políticas
estables y predecibles que mejoren
la confianza de los inversionistas y
las perspectivas de crecimiento, la
inversión privada, como principal
fuente generadora de empleos (80%
de la inversión total), permanecerá
estancada y podría reducir en 0,5%
el crecimiento del PBI en 2022. Por
su parte, la inversión pública estaría
lejos de compensarla. Las presiones a
la baja en el crecimiento tendrán un
impacto negativo sobre los pilares de
clasificación crediticia, lo que enca-
recía el financiamiento de largo plazo
del país.
© CREDICORP CAPITAL
J UN I O 2 0 2 2
 Por XXXXX XXXX Foto XXXX XXXX

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FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
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 ● SO LU C I O N E S ●

Por José Caparroso

FOTO: © RUDY SULGAN GETTYIMAGES

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
 INVERSIÓN

CRUZAR
EL CHARCO
FUNDADORES DE UNICORNIOS E INVERSIONISTAS ESPAÑOLES COINCIDEN EN QUE
EXISTEN OPORTUNIDADES PARA EMPRENDEDORES LATINOAMERICANOS DE ENTRAR
POR ESPAÑA A EUROPA Y VICEVERSA.

J UN I O 2 02 2 FO R B E S . PE

Q
uienes han sabido
sacar ventaja de los
lazos que existen
entre los países de
Iberoamérica pue-
den decirlo con propiedad: la oportu-
nidad es gigantesca. El 20% de las 10
empresas más grandes de España pro-
vienen de América Latina.
Hay compañías como Telefónica,
Mapfre, Iberia, Indra, Santander y Sa-
cyr, que llevan décadas operando con
creces en la región. Sin embargo, esto
no es algo que está ocurriendo con las
empresas emergentes de base tecnoló-
gica. Mientras que en las esquinas de
Ciudad de México, São Paulo, Bogotá,
Buenos Aires, Lima y Santiago de Chile
no se necesita explicar qué es Merca-
do Libre o Rappi, en Madrid toca decir
que son como Amazon y como Glovo.
Esa misma, Glovo, una plataforma
de reparto de comida preparada que se
mueve como pez en el agua en Euro-
pa, no pudo cuajar en Latinoamérica.
Entre tanto, Cabify, una plataforma de
movilidad, es ampliamente conocida y
tiene millones de kilómetros recorri-
dos en la región.
“Ni Europa ni Latinoamérica son
un mercado común y muchas veces las
referenciamos como una misma cosa”,
dijo a Forbes Juan de Antonio, el co-
fundador y CEO del unicornio Cabify,
en una mesa redonda con periodistas
en Madrid (España). “Existen muchas
dificultades para cruzar el charco y
después de cruzar el charco. Hay que
entender las fronteras que existen en
la región, sobre todo nosotros, que nos
enfrentamos a un reto de un volumen
grande para ser relevantes a nivel glo-
bal. No somos mercados cohesionados,
somos mercados separados en tama-
ños y focos”.
Cabify mueve anualmente más de
70 millones de trayectos, está valo-
rada en US$ 1.400 millones con una
plataforma que conecta a usuarios
con conductores particulares de taxi
y tiene un brazo logístico de envíos.
Su CEO asegura que Argentina, Perú,
FO R BE S . PE
● SO LU C I O N E S ●
Chile y Colombia son sus principales
mercados.
“Cuando estás viniendo a Europa,
estás viniendo a España, pero cruzar
los Pirineos es un camino. Hay un
elemento imprescindible de respirar
el mercado local. Entonces, si estás
entrando a un mercado en el que te
quieres enfocar, tienes que vivir ahí”,
agrega el CEO de Cabify.
Para María Vargas, fundadora de
Spain Startup, que organiza la con-
ferencia South Summit, para los em-
prendedores latinoamericanos co-
nectarse con otras regiones puede
llevarlos a ser compañías globales.
“Los emprendedores de los países
de América Latina pueden encontrar
en Madrid la puerta de entrada al
resto del mundo, para atraer no solo
clientes, sino también inversionistas
y talento de otros lugares del mundo”,
sostiene Vargas.
Esto es algo que se facilita para las
compañías de software que prestan
software como servicio (SaaS, por sus
siglas en inglés), ya que no limitan su
tamaño de mercado a operaciones en
sitio, a regulaciones estrictas o a zonas
horarias.
Es el caso de la firma uruguaya Dlo-
cal, una empresa valuada en US$ 9.000
millones que procesa transacciones
y pagos para compañías como Ama-
zon, Netflix y Didi en mercados fuera
de Estados Unidos. Su tecnología se
adapta fácilmente a muchos mercados.
“En sitios con poco ecosistema,
esto es muy difícil”, agrega Felipe Na-
vío, cofundador de Job and Talent, una
NI EUROPA NI LATINOAMÉRICA SON UN MERCADO
COMÚN Y MUCHAS VECES LAS REFERENCIAMOS
COMO UNA MISMA COSA”.
JUAN DE ANTONIO
COFUNDADOR Y CEO DEL UNICORNIO CABIFY
plataforma de empleo originada en Es-
paña que se hizo unicornio y que ope-
ra en varios países latinoamericanos.
“Ver otros ejemplos es vital para crear
nuevos conceptos. Lanzarlos al merca-
do, al final, es algo que genera valor”.
Job and Talent, valuada en US$
2.400 millones, conecta a trabajadores
con empleadores y desde sus orígenes
ha recaudado US$ 1.100 millones y ha
atendido a más de 80.000 trabajadores.
Lupina Iturriaga, fundadora y CEO
de la fintech española Fintonic, que
opera en México y Chile, asegura que,
“por más que hablemos el mismo idio-
ma, te tienes que adaptar y moverte
con la regulación. Aunque en España
tenemos un conocimiento de muchos
años, yo voy todos los meses a México:
mi equipo es mexicano, hay algunas
aplicaciones que pueden funcionar
igual pero es algo que debe revisarse
intentando cambiar o mejorar los há-
bitos de la gente”.
INVERSIONISTAS, TAMBIÉN SUBI-
DOS EN EL BARCO
De acuerdo con el informe de Pa-
norama de Inversión Española en
Iberoamérica 2022, el 77% de las em-
presas que operan en América Latina
tienen previsto aumentar sus inversio-
nes en la región durante este año, fren-
te al 20% que desea mantenerlas y el
3% que proyecta reducirlas.
Es una tendencia que ratifican in-
versionistas españoles de capital de
riesgo, que no se quedan por fuera del
boom latinoamericano. Según datos
de la Asociación para Inversiones de
J UN I O 2 0 2 2

Capital de Riesgo en América Latina
(LAVCA, por sus siglas en inglés), las
startups de la región atrajeron US$
15.300 millones en 2021, lo que es más
del triple del récord de US$ 4.900 mi-
llones que se había alcanzado en 2019.
“Lo que hemos hecho es lanzar un
fondo específico para Latinoamérica
con un equipo local, de US$ 125 mi-
llones, porque tienes que adaptarte al
mercado local”, comenta Pablo Pedre-
jón, socio de Seaya Ventures, una firma
de capital de riesgo con sede en Ma-
drid. “La tecnología es global y puede
hacer más fuerte el puente entre Euro-
pa y Latinoamérica. Ya estamos viendo
emprendedores latinoamericanos pro-
yectando un camino hacia Europa”.
A su vez, Andrés Dancausa, socio
FOTOS: © TALENT, © CABIFY
general de The Venture City, un fondo
que invierte en etapas Serie A en La-
tinoamérica, Estados Unidos y Europa,
sostiene que tienen equipos de distin-
tas nacionalidades con capacidad de
cuajar en cada mercado. “No solo es
J UN I O 2 02 2
INVERSIÓN
entender el idioma, es entender la cul-
tura”, anota.
Una tendencia que abre esa puerta
son las iniciativas de innovación abier-
ta que buscan startups para abordar
con agilidad problemas que les toma-
ría más tiempo solucionar interna-
mente, ya sea acelerando, invirtiendo o
incluso adquiriendo.
El 53% de las compañías españo-
las que operan en la región asegu-
ran haber importado a España algún
producto o servicio desarrollado en
Latinoamérica.
“Estamos viendo muchas compa-
ñías latinoamericanas con sofistica-
ción que pueden llegar a Europa, algo
que no se veía hace 15 años”, expre-
sa Miguel Arias, director global de
Wayra, la aceleradora de startups de
Telefónica que lleva 15 años interac-
tuando con empresas emergentes de
base tecnológica.
Javier Martínez de Irujo, principal
de Axon Partners Group, resalta que
en Colombia han creado un fondo con-
junto con EPM para atraer compañías
del sector energético. “Estamos inte-
resados en seguir mirando startups en
América Latina”.
Por su parte, Marta Gil, directora de
estrategia e innovación en Sacyr, expli-
ca que “es difícil encontrar startups”
en su sector (infraestructura) pero que
ya tienen andando algunas colabora-
ciones. “Estamos pilotando un proyec-
to en Colombia para intentar predecir
los movimientos del terreno, algo que
nos contribuye a mitigar el impacto
ambiental y a mejorar la seguridad de
los trabajadores en las obras y en Chile
estamos con un proyecto para calcular
la huella de carbono”, comenta.
Todo esto muestra que existen
oportunidades no solo para empren-
dedores de los países iberoamerica-
nos, sino también para inversionistas
y corporaciones que se permitan in-
novar ‘cruzando el charco’.
FO R B E S . PE
 ● N E G O C I OS ●
Por Kevin Bohórquez y Sebastián Montes

MIL MILLONES
FOTO: © JESSICA CHOU

DE CHECK IN Y CONTANDO
FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
 AIRBNB

US$ 13.300 millones, lo que lo ubica

AIRBNB RETÓ A LA INDUSTRIA HOTELERA Y CAMBIÓ PARA entre los 60 hombres más ricos del
SIEMPRE LA FORMA COMO EL MUNDO SE ALOJA. YA SUMA mundo.
MÁS DE CUATRO MILLONES DE ANFITRIONES Y AHORA VE EN Pero estar en esta categoría no lo
AMÉRICA LATINA UNA REGIÓN ESTRATÉGICA PARA SEGUIR transnocha luego de tantos baches en
CRECIENDO. EN ENTREVISTA EXCLUSIVA CON FORBES, BRIAN el camino y cientos de lecciones apren-
didas. Admite que, en esta carrera de
CHESKY, CEO DE LA MULTINACIONAL, HABLA SOBRE LOS
construir empresa, ha entendido que
PLANES DE LA EMPRESA, SU APUESTA EN LA REGIÓN Y CÓMO “hay un montón de cosas que son real-
AFRONTARON LA PANDEMIA. mente sencillas, pero no parecen sen-
cillas porque se ven obvias”. De hecho,

E
n octubre de 2007, cuando
Brian Chesky y Joe Gebbia
recibieron a sus primeros
tres huéspedes en su apar-
tamento de la calle Rausch,
al norte de San Francisco, lo último
que se les pasó por la cabeza fue que
esa idea loca funcionaría. La renta
de Gebbia se había incrementado a
US$ 1.150 y tenía poco menos de
US$ 1.000 en su cuenta bancaria. Era
de vida o muerte buscar solución o
pronto los desalojarían.
Con colchones inflables que Geb-
bia guardaba en su clóset, recibieron a
Kat, Michael y Amol Surve para su es-
tadía en San Francisco, a propósito del
Congreso Mundial de Diseño Indus-
trial que se realizaba por esos días en
la ciudad. Durante ese fin de semana,
ganaron US$ 1.000 adicionales con los
anfitriones, pero la idea no les terminó
de convencer.
Lo cierto es que su ‘AirBed & Break-
fast’, que significa en español ‘cama de
aire y desayuno’, se convirtió 14 años
después en una empresa que hace
pocas semanas sobrepasó la barrera
de los 1.000 millones de llegadas de
huéspedes. “Esto básicamente signifi-
ca que Airbnb es utilizada ahora 1.000
millones de veces”, dice Chesky en una
entrevista exclusiva con Forbes. “Es
un hito bastante profundo si se piensa
en esto: una empresa que mucha gente
pensó que nunca iba a funcionar, don-
de te iban a robar los extraños, acaba de
pasar los 1.000 millones de estadías”.
A meses de cumplir 41 años, Ches-
ky lidera el emporio que él mismo
construyó desde cero, junto a Gebbia
y a Nathan Blecharczyk, quien se unió
a la empresa tiempo después, en el
verano de 2008. En la última década,
los tres cofundadores han construi-
do la plataforma de hospedaje más
grande del mundo sin poseer ninguna
propiedad.
Hoy su comunidad alcanza más de
cuatro millones de anfitriones, casi seis
millones de espacios y una operación
que se extiende a lo largo de los cinco
continentes. “Son 220 países. Estamos
en casi todas las naciones del mundo,
excepto Corea del Norte y la región de
Crimea, pero nos posicionamos entre
las empresas de Internet más interna-
cionales”, dice Chesky con orgullo. “La
razón es que el concepto se extendió
en la última década y tiene a la gente
viajando. Así que en eso estamos, cre-
ciendo muy rápidamente”.
Su rápida expansión en Europa,
Medio Oriente, Asia e incluso Latinoa-
mérica, ha puesto en jaque a la indus-
tria hotelera en los últimos años. Basta
con ver que Airbnb alcanza una valo-
ración de US$ 107.780 millones hoy en
día, casi el doble de la capitalización de
las cadenas Marriott (US$ 56.140 mi-
llones) y Hilton (US$ 42.290 millones).
Antes de fundar Airbnb, Chesky
ganaba alrededor de US$ 3.300 al mes
como diseñador industrial en Los Án-
geles. Su convicción por sacar adelante
lo que en su momento se creía impo-
sible lo ha convertido en un ‘rockstar’
del negocio, elevándolo hasta la cate-
goría de multimillonario. Forbes cal-
cula que su patrimonio asciende a los
como un consejo para cualquier estu-
diante de MBA, dice: “La gente se pier-
de en las métricas y las tácticas, y en
cierto modo olvidan por qué lo hicie-
ron en primer lugar. Por eso, construye
algo que la gente ame y siente la com-
pañía para la que la gente ame trabajar.
Es realmente así de simple”.
Su amor al trabajo, a lograr ideas
extraordinarias y ser optimista a pe-
sar de las circunstancias lo llevaron a
sobrepasar el amargo trago que dejó el
covid-19 en la industria turística. Tal y
como lo dijo en reiteradas ocasiones a
medios en 2020: tardaron 12 años en
construir empresa y perdieron casi
todo en semanas.
“Una de las lecciones que aprendí
es algo que me dijo mi padre cuando
crecía: las cosas nunca son tan buenas
como parecen o tan malas como pare-
cen. A comienzos de 2020 pensábamos
que estábamos volando alto y, de re-
pente, perdimos el 80% de nuestro ne-
gocio”, recuerda Chesky, que agrega:
YO DIRÍA QUE AMÉRICA LATINA
ES UNA DE NUESTRAS REGIONES
DE MAYOR CRECIMIENTO,
CREO QUE ES NUESTRO MEJOR
CONTINENTE”.
BRIAN CHESKY
CEO DE AIRBNB

J UN I O 2 02 2 FO R B E S . PE
 ● N E G O C I OS ●

“Algunos se preguntaban si era el fin
de Airbnb, y por supuesto que no. No
era el fin, sino solo el comienzo de una
idea increíblemente exitosa”.
Airbnb afrontó la crisis del 2020
con resiliencia, diversidad y cambio
de enfoque, según explica su CEO.
Cuenta que se centraron realmente en
lo que estaban ofreciendo y “cuando
perfeccionas el servicio para la gente y
lo haces tan perfecto, simplemente lo
aman, se lo cuentan a otras personas y
entonces tienen una conexión emocio-
nal con tu servicio y creces”.
La Organización Mundial del Tu-
rismo (OMT) señaló que, a lo largo
del 2020, las pérdidas estimadas de
la industria turística llegaron a los
US$ 1.300 millones solo en Estados
Unidos, una cifra que multiplica por
más de once las pérdidas registradas
durante la crisis económica global de
2009. A cuentas gruesas, el declive
a nivel mundial estuvo cerca de los
US$ 9.000 millones.
Airbnb estuvo en el club de las em-
presas que registraron cifras en rojo
durante el primer año de pandemia,
con pérdidas que ascendieron a los
US$ 3.770 millones. La caída fue na-
tural en todo el negocio, pero abonó el
terreno para apostarle a un ‘gran rebo-
te’ con una industria que, sin dudarlo,
cambió para siempre.
APOYO A UCRANIANOS
Airbnb anunció que su organización
sin ánimo de lucro, Airbnb.org,
ofrecerá alojamiento gratuito a corto
plazo hasta a 100.000 refugiados
que huyen de Ucrania a causa de
la invasión bélica de Rusia. Los tres
cofundadores de la empresa enviaron
cartas a los líderes de toda Europa,
comenzando por los de Polonia
y Alemania, Hungría y Rumanía,
brindando apoyo para acoger
refugiados dentro de sus fronteras.
Hoy ya han conectado a más de
54.000 refugiados y asilados, incluso
de Siria, Venezuela y Afganistán.
empresa, siendo el período más defi-
nitorio desde que empezamos el pro-
yecto”, añade el ejecutivo, quien está
a cargo de 7.500 empleados alrededor
del mundo.
Con este nuevo aire y mayor capital
a su disposición, Airbnb alistó su bata-
llón de colaboradores para enfrentar
los cambios a los que se enfrentó el ne-
gocio. De ahí que, a pocas semanas de
terminar 2021, restructurara algunos
procesos y se enfocara en brindar nue-
vas experiencias, al mismo tiempo que
los hoteleros también desplegaron
todo tipo de esfuerzos.
Natalia Zora, gerente general del
Hyatt Place Bogotá Convention Cen-
ter, explica que “la hotelería se ha for-
talecido aún más debido a la pandemia,
ya que los huéspedes sienten más con-
fianza en volver”. Según la ejecutiva, el
Hyatt ha duplicado su presencia global
de resorts con la pandemia a través de
la incorporación del portafolio de mar-
cas de AMR™ Collection de ALG, que
integra aproximadamente 100 hoteles
y resorts en 10 países, así como una
cartera de 24 acuerdos ejecutados en
América y Europa.
Sin duda, esta es una de las movidas
clave que realizó el sector, pero que
también dinamizó la competencia y
le permitió a Airbnb seguir creciendo
a medida que se fueron ajustando los
hábitos de la industria. “Probablemen-
te, la mayor tendencia de todas las que
estamos viendo aquí es que la gente
no solo está viajando en Airbnb, pues

LA NUEVA BATALLA
Cuando la industria apenas retomaba
la normalidad, Airbnb logró su Oferta
Pública Inicial (OPI) el 10 de diciem-
bre de 2020, siendo la mejor salida
a bolsa del año. En ese momento, la
empresa alcanzó una valoración de
US$ 101.000 millones, con una acción
que salió a US$ 146. Chesky detalla
que “probablemente el capítulo más
importante desde la fundación de la
empresa fue el año pasado, cuando la
FOTO: © JESSICA CHOU

compañía se hizo pública”.

“Me gusta describir la fundación
como el nacimiento de Airbnb y el año
pasado como el renacimiento. Creo
que el último año dejó marcas en la

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2

ahora están viviendo en Airbnb”, dice
Chesky.
El CEO de Airbnb admite que hay
“una revolución en la forma en que
vivimos y la forma en que trabajamos,
que está creando una revolución en la
forma en que viajamos, que nunca va
a ser la misma”. De ahí que la multi-
nacional haya realizado más de 150
actualizaciones en las innovaciones y
mejoras en su servicio para este “mun-
do cambiante”.
AMÉRICA LATINA DESPIERTA
A diferencia de lo que todo el mundo
piensa, Airbnb ya está próximo a cum-
plir casi una década en varios países
de América Latina. La plataforma de
alojamiento ha puesto sus ojos en la
región y ha logrado cambiar las pre-
ferencias turísticas de varios países
como México, Colombia, Chile, Brasil,
Perú, Argentina, Centroamérica y Es-
tados Unidos.
Eso lo sabe Chesky, quien admite
que ven mucho potencial de creci-
miento en América Latina. “La econo-
mía latinoamericana es realmente muy
grande. Creo que los viajes han sido
poco penetrados históricamente, y una
de las primeras cosas que sucede cuan-
do una clase emergente se forma es
que la clase media comienza a viajar, y
veo que hay una clase media emergen-
te realmente grande en varios de estos
países, como México, Brasil y Colom-
bia”, advierte.
Al preguntar sobre cómo va la re-
gión en cifras, el CEO sostiene de en-
trada que es una de las regiones con
mayor crecimiento en el mundo. In-
cluso, advierte que Colombia y Brasil
son dos de los mercados estratégicos
para la empresa. “En el último año y
medio se han cerrado muchas fronte-
ras, y como la gente sigue queriendo
viajar, los países con mercados inter-
nos robustos se han beneficiado: Bra-
sil, Colombia y México serían ejemplos
icónicos, y alrededor del mundo desta-
can Estados Unidos, Francia y Reino
Unido”, agrega el ejecutivo.
J UN I O 2 02 2
AIRBNB
El turismo interno, sumado a la
baja oferta hotelera y a los incentivos
que han promovido los Gobiernos, han
permitido sumar miles de anfitriones
y propiedades en la región, que van
desde una casa de lujo en Isla Mujeres
(México), hasta incluso una residencia
en San Carlos de Bariloche (Argentina)
o un apartamento en el Valle Nevado,
al oriente de Santiago de Chile.
En Colombia, por ejemplo, su ex-
pansión ha dinamizado la oferta turís-
tica, permitiendo que los colombianos
tengan cada vez más opciones de aloja-
miento a diferentes costos. La empresa
ha entrado de lleno al país, impulsando
de fondo una discusión sobre cuál es la
regulación a la que se deben regir es-
tos servicios y aquellos que ofrecen sus
viviendas a través de esta plataforma.
De hecho, el Gobierno de Colombia
expidió hace tres meses el Decreto 1836
de 2021, mediante el cual se actualizó la
reglamentación del Registro Nacional
de Turismo (RNT) y las obligaciones
que tienen las plataformas electrónicas
o digitales de servicios turísticos. De
ahí anunció que quienes renten propie-
dades por este tipo de plataformas ten-
drán una contribución parafiscal para el
turismo, algo que Airbnb celebró, pero a
los hoteleros no les convenció.
Así lo explica José Andrés Duarte,
presidente de la Asociación Hotelera y
Turística de Colombia (Cotelco), quien
admite que nunca han estado de acuer-
do con que las plataformas promuevan
establecimientos de hospedaje que
no cumplan con los requisitos legales
como el Registro Nacional de Turismo
y que no tributen, pues eso deja en des-
ventaja a todo el sector formal.
Al igual que Colombia, en México,
Chile, Perú y Brasil se ha avanzado en
una regulación de Airbnb que, según
dicen, equilibrará la cancha con los
otros jugadores del negocio. Este es
uno de los mayores retos a los que se
enfrenta la empresa, pero también es
una ventana de oportunidades para
que se construya una hoja de ruta
que beneficie, al final, a la creciente
EVOLUCIÓN DEL PATRIMONIO
DE BRIAN CHESKY
(millones)
2017
US$ 3.800
2018
US$ 3.700
2019
US$ 4.200
2020
US$ 3.100
2021
US$ 13.700
2022
US$ 13.300
industria turística de Latinoamérica.
Chesky dice que ya es un hecho que
gran parte de la población joven de
América Latina no reserva en hoteles,
lo que ha generado que sus primeras
experiencias de viaje sean en Airbnb.
“Es la primera experiencia para
mucha gente. Creo que eso es algo real-
mente interesante”, concluye.
Mientras el mundo sigue retando
las dinámicas laborales, Chesky confía
en que las personas seguirán encon-
trando en Airbnb una opción para ya
no solo viajar, sino también trabajar.
Incluso, el ejecutivo asegura que vivirá
de forma permanente en una rotación
de propiedades de su empresa, con el
compromiso de fomentar el trabajo re-
moto en el mundo y comprobar que se
puede tener un millón de alojamientos
a tan solo un clic.
FO R B E S . PE

LA MODA BLOCKCHAIN
LLEGA AL FÚTBOL
LAS CRIPTOMONEDAS,
LA BLOCKCHAIN Y LAS REDES
SOCIALES SIGUEN CAMBIANDO EL
NEGOCIO DEL MARKETING DEPORTIVO
EN EL MUNDO. EN UN AÑO DE
MUNDIAL, LAS CIFRAS DE INVERSIÓN
ESTÁN DISPARADAS, APUNTANDO
AHORA A UN NUEVO CONSUMIDOR
MÁS DIGITAL. ¿QUÉ HAY DETRÁS DE
ESTOS AJUSTES?
FO R BE S . PE
● N E G O C I OS ●
Por Forbes Staff
H
asta hace cuatro años, en
el marco del Mundial Ru-
sia 2018, era inimaginable
pensar que una empresa
blockchain sería la patro-
cinadora oficial del evento deportivo
más grande del planeta. Para entonces,
solo las grandes marcas de consumo
masivo, industria y tecnología tenían
la influencia para entrar al campo de
juego, reconociendo que ellas tenían
un robusto músculo económico para
estar en las citas mundialistas.
Pero todo parece haber cambiado
para Catar 2022. A este mundial, que
se llevará a cabo entre noviembre y di-
ciembre, llegará el exchange de cripto-
monedas Crypto.com como uno de los
FOTO: © PHIL ASHLEY - GETTYIMAGES
‘sponsors’ oficiales del certamen. Su
debut marcará el inicio de una nueva
era para el marketing deportivo, así
como un ajuste radical a los paráme-
tros históricos que dictaba la publici-
dad tradicional.
Creada en 2016, Crypto.com atiende
a por lo menos 10 millones de clientes
J UN I O 2 0 2 2

en el mundo y cuenta con más de 4.000
empleados en sus oficinas en América,
Europa y Asia. Es la primera vez que
una startup de criptomonedas aterriza
a un evento de esta magnitud, por lo
que los expertos aseguran que es fru-
to del cambio generacional, las nuevas
tendencias de mercado y la nueva era
de la inversión publicitaria en la indus-
tria deportiva.
Cifras de Nielsen muestran que se
proyecta que el fútbol mundial pase
ahora del campo a lo digital. Esto ha ge-
nerado que el patrocinio deportivo ya
no sea el mismo que hace una década,
pues las marcas ahora están apostando
por las redes sociales, los medios elec-
trónicos y la blockchain. De hecho, se
prevé que en los próximos cuatro años
las compañías ‘cripto’ invertirán hasta
US$ 5.000 millones en patrocinios de-
portivos, especialmente en fútbol.
“A medida que el mundo tradicional
y el mundo digital se fusionan, el ciclo
vital de los patrocinios se está amplian-
do, creando oportunidades de moneti-
zación adicionales y más integrales”,
dice Marco Nazzari, director interna-
cional de Nielsen Sports. “Será esencial
para las marcas aprovechar las nuevas
tecnologías y utilizar las plataformas
digitales para desarrollar estrategias
de interacción con los aficionados que
no existían antes en las retransmisio-
nes lineales. El aficionado es ahora el
catalizador del gran cambio.”
CRECIMIENTO PROYECTADO EN LA INVERSIÓN DEPORTIVA POR INDUSTRIA
2021 2026 Variación (Proyectada)
5%
Automotriz Retail
Fuente: Nielsen Sports Sponsorglobe
J U N I O 2 02 2
MARCAS DEPORTIVAS
De acuerdo con Nielsen, la apuesta
de las multinacionales ‘cripto’ es una
forma de interactuar con nuevas au-
diencias. Sin embargo, dicho “éxito a
largo plazo dependerá de cerrar la bre-
cha entre la conciencia y la conversión.
Esto es particularmente relevante para
las marcas en el espacio criptográfico,
en gran parte porque es una nueva
y desconocida industria en la que el
público en general aún no ha entrado
formalmente”.
Al ver cómo se ha movido la inver-
sión en los diferentes sectores, se ve
que en los últimos tres años las empre-
sas de esta industria han aumentado
en más de 1.100% la inversión en la
industria deportiva, por encima de la
industria automotor con un 81% o las
aerolíneas, que incluso han reducido
en 28% el monto que destinan a estos
patrocinios.
De esta manera, la inversión en el
negocio del fútbol apunta a dispararse
en año de mundial, aún más en plata-
formas digitales. Aunque no se tienen
cifras de cuánto, por ejemplo, podría
mover solo en Colombia, Nielsen de-
talla que las empresas ahora están en-
focando sus nuevas estrategias en los
canales virtuales y los atletas, quienes
son capaces de establecer mayores co-
nexiones a través de las redes con los
aficionados.
Esto ha permitido, incluso, que en el
último año se registre un crecimiento
4%
7%
Energía
de 10% en los post y anuncios de los
deportistas, ahora bien llamados
influencers.
Además, según Nielsen, el 75% de
las empresas que invierten en la in-
dustria planean aumentar sus redes
sociales pagadas durante este año. De
hecho, “el 26% de los fanáticos de los
deportes dicen que los atletas son una
excelente manera de conectarse con
las marcas y los patrocinadores”, dice
la investigadora de mercados.
Carolina Jaramillo, fundadora de
Score Sports, compañía consultora de
marketing deportivo, detalla que los
consumidores se han vuelto aún más
digitales por pandemia, impulsando
así nuevas líneas de negocio. “La inver-
sión de las marcas ha aumentado un
montón y podemos ver ya una relación
directa de que el mundial y los torneos
internacionales sí se mueven ahora por
las redes”.
Por ahora se estima que en los próxi-
mos meses la inversión cripto y en re-
des sociales se dispare a niveles nunca
vistos. Desde diciembre de 2020, más
de 35 clubes han adoptado fan tokens
en el mundo, por lo que ya se habla de
lanzar este tipo de criptoactivos me-
ses antes de realizar el Mundial Catar
2022. Hoy este negocio ya mueve más
de US$ 500 millones, pero se estima
que, en un horizonte de 10 años, se al-
canzaría ventas de tokens que ascien-
den a los US$ 10.000 millones.
44% 778%
Software/ Crypto/
Hardware Blockchain/
NFT
FO R B E S . PE
 ● N E G O C I OS ●

Por Mauricio Hernández Armenta Foto © Fernando Luna Arce

FOTO: XXX XXXX

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
 REEBOK
JOE FOSTER
TRAS LOS PASOS DEL
LEGADO REEBOK
EL FUNDADOR DE LA LEGENDARIA MARCA CONVERSÓ, EN EXCLUSIVA,
SOBRE LA EVOLUCIÓN DE LOS NEGOCIOS Y DE CÓMO NO SENTIR
MIEDO A EMPRENDER.
J
oe Foster, a diferencia de
algunos llamados “héroes” que
dicen saber de emprendimien-
tos, tiene toda la autoridad
para hablar de negocios. Él
fundó Reebok, una de las firmas más
legendarias de la industria de calzado
y artículos deportivos, cuyo valor se
estima en 4.000 millones de dólares.
Nació en Bolton, Inglaterra, el
mismo día (18 de mayo) que su abue-
lo Joseph William Foster. Su ancestro
fue fundador de J. W. Foster & Sons e
inventor de los tenis con clavos para
correr y de los modernos sneakers de
deporte en general.
Joe y su hermano Jeff nacieron y
trabajaron en J. W. Foster & Sons,
CUANDO LA GENTE ME PREGUNTABA SI TENÍA MIEDO DE NIKE
Y ADIDAS O SI ERAN UN RETO PARA NUESTRA MARCA, YO LES
FOTO: XXX XXXX
DECÍA QUE NO, QUE REPRESENTABAN UNA OPORTUNIDAD
PARA CREAR NUESTRO PROPIO ESPACIO. SI TIENES MIEDO, NO
DEBERÍAS ESTAR EN EL NEGOCIO SINO EN OTRO LADO”
J U N I O 2 02 2
pero, después de dos años fuera de su
casa, se dieron cuenta de que había
oportunidades para innovar. Crearon
una nueva y pequeña empresa (con
solo cuatro personas) de calzado
deportivo y fundaron Mercury Sports
Footwear, que, tras 18 meses, cambió
su nombre a Reebok, denominación
que esconde una historia peculiar.
“En 1943, cuando tenía ocho años,
gané una carrera con mis spikes
Foster y, como premio, me dieron un
American Dictionary. En ese mo-
mento me pregunté qué podría hacer
con un diccionario. Después, en 1960,
busqué en la letra R, que es mi favo-
rita, y encontré la palabra Rhebok o
Reebok que significa “gacela”, lo que,
para una compañía que fabricaba za-
patos de correr, era fantástico. Enton-
ces fuimos con el agente y, de todos
los nombres que propusimos, Reebok
fue el único que se podía registrar”,
comenta en entrevista exclusiva con
Forbes.
Joe Foster visitó México hace unos
días para presentar su reciente libro
FO R B E S . PE
 ● N E G O C I OS ●

EN 1943, CUANDO TENÍA OCHO

AÑOS, GANÉ UNA CARRERA
CON MIS SPIKES FOSTER Y,
COMO PREMIO, ME DIERON UN
AMERICAN DICTIONARY. EN
ESE MOMENTO ME PREGUNTÉ,
QUÉ PODRÍA HACER CON
UN DICCIONARIO. EN 1960,
BUSQUÉ EN LA LETRA R, QUE ES
MI FAVORITA, Y ENCONTRÉ LA
PALABRA RHEBOK O REEBOK,
QUE SIGNIFICA ‘GACELA’, LO
QUE, PARA UNA COMPAÑÍA
QUE FABRICABA ZAPATOS DE
CORRER, ERA FANTÁSTICO.
ENTONCES FUIMOS CON EL
AGENTE Y, DE TODOS LOS
NOMBRES QUE PROPUSIMOS,
REEBOK FUE EL ÚNICO QUE SE
PODÍA REGISTRAR”

Crea sneakers: cómo crear una marca
global, obra en la que da cátedra de
emprendimiento, al tiempo que plan-
tea y ofrece soluciones a diversas du-
das y problemáticas comunes en este
ecosistema. Entre otros temas, plasma
la historia de cómo Reebok pasó de
ser un taller de cuatro personas a
una de las marcas más importantes e
ícono de la cultura global.
¿QUIÉN ES JOE FOSTER?
Mi vida es Reebok; soy cofundador de
la marca creada en 1958, junto con mi
¿QUÉ PASABA POR TU MENTE AL
MOMENTO DE CREAR UNA EMPRE-
SA COMO REEBOK?
En la familia Foster teníamos una
buena tradición, desde 1895, con los
zapatos deportivos; pero mi abuelo
murió antes de que yo naciera. Nací el
mismo día que él, y entré en el nego-
cio familiar cuando mi papá y mi tío
lo manejaban. Pero constantemente
había peleas, así que mi hermano Jeff
y yo dejamos la firma dos años, para
enlistarnos en el servicio nacional y,
desde entonces, aprendimos mucho.
y tratamos de reconstruir el negocio y
decirle a mi papá y a mi tío que per-
derían el negocio si no lo reconstruían
e invertían en marketing y en nuevos
estilos. Pero no se pudo, así que, tres
años más tarde, Jeff y yo, que soñá-
bamos con esto, creamos Reebok a
partir de una primera marca, a la que
llamamos Mercury Sports Footwear.
¿CUÁLES FUERON LOS RETOS A
LOS QUE TE ENFRENTASTE CON
UN EMPRENDIMIENTO FAMILIAR
COMO ESTE?
© FERNANDO LUNA ARCE

hermano Jeff. Mi abuelo empezó el
negocio de calzado Foster en 1895 y tal
vez él inventó los zapatos para correr
y de entrenamiento. En su honor llevo
su nombre, al igual que mi padre.
Cuando vimos que Adidas y Puma
tenían éxito... y los mismos proble-
mas... pensamos que nosotros no
podíamos tener una compañía fallida.
Así que regresamos a la familia Foster
Lo primero a lo que nos enfrentamos
Jeff y yo fue a que mi papá y mi tío
no creían en nosotros, porque éramos
jóvenes y había muchos retos. Man-
tuvimos el nombre de Mercury Sports

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2

por 18 meses, pero nos dijeron que
teníamos que registrar nuestra marca.
En ese momento no entendíamos por
qué debíamos registrar el nombre;
entonces nos explicaron que alguien
más intentaría copiarlo y que luego
tendríamos problemas con el trámite.
Y así fue, encontramos que Mercury
ya estaba registrado y que nos costaría
100.000 libras poder tenerlo, así que
tuvimos que cambiarlo.
Nuestro agente nos dijo que inven-
táramos un nombre [una palabra],
como Kodak, y que le enlistáramos
10 porque, si uno no funcionaba, po-
dríamos tardarnos mucho tiempo en
encontrar otro. Así estuvimos sentados
pensando en nuevos nombres, como
© PETER CHARLESWORTH / LIGHTROCKET VÍA GETTY IMAGES 1997
Cougar Sports, que también ya estaba
registrado, entre otros.
Entonces recordé que, en 1943
cuando tenía ocho años, gané una
carrera con mis spikes Foster y, como
premio, me dieron un American Dic-
tionary. En ese momento me pregunté
qué podría hacer con un diccionario.
Después, en 1960, busqué en la letra
R, que es mi favorita, y encontré la pa-
labra Rhebok o Reebok que significa
“gacela”, lo que, para una compañía
que fabricaba zapatos de correr, era
fantástico. Entonces fuimos con el
J U N I O 2 02 2
REEBOK
agente y, de todos los nombres que
propusimos, Reebok fue el único que
se podía registrar.
¿CUÁL ES TU VISIÓN ACTUAL DE
ESTA INDUSTRIA, DESPUÉS DE
VARIAS DÉCADAS?
Lo que pasa ahora en el mercado está
influenciado por lo que la gente com-
pra. Lo deportivo tiene una influencia
tremenda en la manera de vestir en la
calle; incluso marcas de moda hacen
[ese tipo de] calzado.
Actualmente hay más competencia,
pero también hay más mercado, así
que tenemos que buscar la manera
de influir sobre estas personas, con
un buen rendimiento del calzado, su-
ministrándolo a los equipos de fútbol
o siendo parte del cine, como lo hizo
Nike en películas como Volver al futu-
ro. Así, la gente se sentirá influenciada
a partir de dónde pongas este tipo de
calzado. En Reebok ya tenemos una
historia y a muchas personas les gusta,
por lo que ahora, en la nueva era con
ABG [Authentic Brands Group],
Reebok enfrentará un gran reto.
¿QUÉ CONSEJOS LE DARÍAS A
UN EMPRENDEDOR O EMPRESA
PARA QUE SE EXPANDA A NIVEL
GLOBAL Y NO SE QUEDE SÓLO EN
LO LOCAL?
Creo que ahora es muy diferente la
manera en que las empresas crean una
marca, en comparación con lo que hi-
cimos nosotros, ya que ahora tenemos
las redes sociales y, con solo hacer una
pregunta en Google, tienes mucha
información.
Antes no teníamos computadoras ni
smartphones. Ahora tienes que contar
con tecnología para hacer crecer tu
marca. Si las personas te hacen una
pregunta, debes responderla rápido y
decirles más de lo que saben, porque
conocer a tu marca es muy importante,
así como ofrecer diversión. Si haces esto
correctamente, hay una gran oportuni-
dad de volverte exitoso.
Cualquiera que eche a andar una
empresa en este momento debe utilizar
la tecnología. Alguien me preguntaba
qué haría yo ahora; a lo que respondí
que contrataría a alguien más joven
que maneje la tecnología. Así mi marca
tendría una gran oportunidad.
¿CUÁL ES EL PRIMER DESAFÍO QUE
VES PARA SEGUIR VIGENTE EN UN
NEGOCIO?
Algo muy importante es la visibilidad.
Lo mencioné anteriormente: para
permanecer vigente y actualizado
tienes que estar al corriente con las
influencias, que tu marca esté asociada
con algún atleta o un evento, algo que
tú respetes; así que, entre más lo hagas,
más relevante serás, porque las grandes
marcas ya lo están haciendo.
Cuando empezamos, Jane Fonda
compró un par de Reebok... pero no
pasó nada. Ahora tienes que pagarles a
las personas para que usen tu produc-
to, porque los influencers tratan de
hacerlo de modo diferente. Alguien
me decía que se trata de vender valor
por el dinero, lo que está bien, aunque
desafortunadamente a veces no hacen
lo que necesitas que hagan. Pero esto es
lo que influencia ahora a las personas
sobre las marcas: saber lo que otros
compran.
FO R B E S . PE

Por lo tanto, es esencial contar
con personas que influyan respecto
a tu marca, y que, al mismo tiempo,
la mantengan en el nivel de lo que es
relevante [en ese momento].
A NIVEL HUMANO, ¿HA CAMBIA-
DO LA FORMA DE EMPRENDER UN
NEGOCIO?
Creo que eso no ha cambiado. Tiene
que ver con el espíritu de las personas
y el ADN del producto, que siempre
debe ser el mismo.
Sin embargo, ahora poseemos dos
tipos de tecnologías: una es la que tie-
ne que ver con el producto y, la otra,
con las redes sociales. Esta última es
diferente, pero no es menos impor-
tante. No obstante, todo tiene que
ver con las personas, con los deseos
y sueños que tengan para lograr su
objetivo, y también tienen que hacerle
creer a su equipo que lo van a lograr.
No creo que esto haya cambiado, sino
que depende de lo que las personas
quieran realizar.
¿TE GUSTA LO QUE REEBOK HA
LOGRADO A TRAVÉS DEL TIEMPO?
¿QUÉ CAMBIOS LE HARÍAS A LA
MARCA?
Algo fantástico con ABG es que nos
hemos vuelto visibles. Ellos están
organizando la parte del retail a nivel
global, haciendo preguntas sobre
cómo nos ven [los consumidores]
para poder incrementar las ventas.
La gente me pregunta por mi
estrategia. Creo que hemos hecho las
cosas bien: la gente conoce la marca,
conocemos a [determinados] influen-
cers, hemos experimentado varias
técnicas de manufactura, nuevas co-
laboraciones, etc., pero lo importante,
antes de comenzar a trabajar con
alguien, es ver, escuchar y mover pie-
za por pieza para hacerlo bien, porque
estamos en una era diferente.
Nike y Adidas utilizan un método
diferente porque las redes sociales
se lo permiten, pero también noso-
tros queremos que la gente busque a
FO R BE S . PE
● N E G O C I OS ●
Reebok en Google y que vaya a una
plaza a comprarlos. Todo está cam-
biando en ese sentido. Las personas
quieren entretenimiento y el retail lo
ofrece; la gente va a los centros co-
merciales en busca de algo diferente.
En Dubái tuvimos una colaboración
exitosa. Ahí, la gente va a las plazas a
comprar café, libros, zapatos; es decir,
TODO TIENE QUE VER CON LAS
PERSONAS, CON LOS DESEOS
Y SUEÑOS QUE TENGAN PARA
LOGRAR SU OBJETIVO, Y TAMBIÉN
TIENEN QUE HACERLE CREER A SU
EQUIPO QUE LO VAN A LOGRAR.
NO CREO QUE ESTO HAYA
CAMBIADO, SINO QUE DEPENDE
DE LO QUE LAS PERSONAS
QUIERAN REALIZAR”.
al lugar donde encuentran todo lo
que quieren. Así que queremos que la
gente regrese a este tipo de diversión,
donde puedan ir a tocar y ver los za-
patos o los productos que desean.
A NIVEL INDUSTRIA Y EN GENE-
RAL, ¿QUÉ CONSEJOS LE DARÍAS
A UN EMPRENDEDOR PARA DE-
TECTAR UNA OPORTUNIDAD?
Eso depende de cada persona. Si tú
estás lanzando una marca, necesitas
suerte, pero el problema con la suerte
es que está ahí todo el tiempo, pero la
debes reconocer.
Nosotros tuvimos mucha suerte
en el momento correcto, pero lo que
detectamos fue cómo hacer visible a
la marca. Se trata de estar ahí y de ser
parte del negocio; no es cosa solo de
sentarse nada más y ver qué sucede:
tienes que encontrar esas oportuni-
dades y, si las tienes, debes aprove-
charlas. Tal vez algunas no funcionen,
pero otras sí. [Una vez] mencioné
lo de la marca con los zapatos pump
y, al ver a la gente sonreír, entendí
que la gente ama la marca. Tienes
que encontrar la creatividad para
hacer que la gente quiera a tu marca;
por ejemplo, hablar con influencers
y hacer que las cosas sucedan. Las
oportunidades vienen todo el tiempo,
algunas por accidente.
¿CÓMO QUITARSE EL MIEDO A
EMPRENDER?
Si tienes miedo, algo está pasando
con tu percepción del acto de em-
prender. Si tratas de crear algo, debes
creer en ello. Si tú crees, vas a generar
esa energía para que las otras perso-
nas también crean en tu negocio.
Lo peor que puedes hacer es con-
tratar gente con ego; necesitas que se
unan a ti, porque una gran compañía
requiere de la gente correcta y, si
hay personas que sienten miedo, es
porque piensan en ellos mismos y no
en la marca. Por ejemplo, a mí no me
preguntan quién es Joe Foster, sino
qué es Reebok. Tienes que amar tu
idea primero. Si lo logras, vas a crear
una cultura de éxito.
Cuando me preguntaban si tenía
miedo de Nike y Adidas o si eran un
reto para nuestra marca, les decía que
no, que representaban una oportuni-
dad para crear nuestro propio espacio.
Si tienes miedo, no deberías estar en el
negocio, sino en otro lado.
¿CUÁL SERÁ TU MAYOR LEGADO?
Reebok será mi legado porque con-
tinuará a través de los años con la
historia de la tradición familiar que
viene desde 1895, por lo que espe-
ro que el negocio continúe con ese
espíritu y ADN.
***
Julie Foster, su esposa, es la ceo de JW
Foster Heritage. Se encarga de preser-
var el legado de conocimiento, historia
y mejores prácticas que se plasman en
el libro y a través de conferencias. La
herencia perdurará.
J UN I O 2 0 2 2
 ● N E G O C I OS ●

Por Kevin Bohórquez y Aldemar Moreno

PROVENIENTE DE UNA FAMILIA DE CLASE MEDIA EN ASCENSO, JAIME GILINSKI BACAL CONSTRUYÓ
UN IMPERIO BANCARIO A TRAVÉS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES EN AMÉRICA LATINA. EMPEZÓ SU
CARRERA COMO ANALISTA DE FINANZAS CORPORATIVAS EN NUEVA YORK Y, A LO LARGO DE LAS
ÚLTIMAS CUATRO DÉCADAS, FORJÓ UNA FORTUNA CON INTELIGENCIA FINANCIERA Y UN LISTADO DE
SOCIOS ESTRATÉGICOS. AHORA, JUNTO A SU HIJO GABRIEL, HA ENTRADO A SURA Y NUTRESA, EN LO

E
QUE PODRÍA SER EL NEGOCIO MÁS GRANDE DEL SIGLO XXI EN COLOMBIA.

n la noche del 10 de noviembre del 2021, Gabriel
Gilinski recibió la llamada de un periodista. “¿Son
ustedes los que están detrás de este negocio?”, se
escuchó del otro lado del teléfono. “Sí”, confirmó
sin mayores detalles… Quince minutos más tarde,
Forbes dio a conocer detalles inéditos sobre los
dos hombres que estaban tras una billonaria ope-
ración por Nutresa. De esta manera, se iniciaba
el conocimiento público de una de las movidas
empresariales más importantes de la historia re-
ciente de Colombia.
Para ese momento, habían pasado casi dos ho-
ras y media desde que la Superintendencia Finan-
ciera había ordenado suspender la negociación
de la acción ante la Bolsa de Valores de Colombia
(BVC). El mundo empresarial y financiero estaba
conmocionado, mientras que en las élites paisas
reinaban el silencio y la incertidumbre. La pre-
misa vigente durante más de 40 años de que el
Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) tenía una
estructura accionaria inexpugnable empezaba
a mostrar sus fisuras: la audaz apuesta de Jaime
y Gabriel Gilinski ponía contra las cuerdas a los
accionistas de Nutresa, lo cual, por obra y gracia
de los cruces accionarios, significaba también un
golpe para Argos y Sura, las otras holdings que
poseían la mayoría accionaria de los principa-
les conglomerados industriales y financieros del
país.
La movida de ajedrez era una auténtica jugada
maestra. Una joya de inteligencia financiera. Los
Gilinski acababan de lanzar una Oferta Pública de
Adquisición (OPA) a un precio de US$ 7,61 por ac-
ción. La prima era de casi 40% frente al precio de
la acción de Nutresa en el mercado y la TRM para
ese jueves de 3.875,38 pesos colombianos, lo que
valoraba a la empresa en 13,6 billones de pesos
colombianos (alrededor de US$ 3.500 millones).
Pero todo no paró ahí. Ese era apenas el co-
mienzo de una de las movidas más ambiciosas
de las últimas dos décadas. Dos semanas y media
después, Jaime y Gabriel volvieron a sorprender
al mercado doblando su apuesta por Sura y pa-
gando a US$8,01 el título. El objetivo era claro:

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2

JAIME GILINSKI BACAL
buscaban hacerse con el 31,68% del
conglomerado financiero. Con esta ju-
gada ponían todas las cartas sobre la
mesa para una de las partidas de póker
más interesantes de la historia empre-
sarial reciente.
Lo que se ideó desde hace al me-
FOTO © DIANA REY MELO/FORBES COLOMBIA
nos 20 meses, en plena pandemia y a
puerta cerrada, los terminó convirtien-
do en los accionistas individuales más
grandes de Sura y Nutresa. Basta con
ver que, tras dos OPA y una que sigue
en juego, se hicieron a casi una tercera
parte de estas dos compañías, inyec-
tando al mercado poco menos de US$
2.470 millones (9,2 billones de pesos
J UN I O 2 02 2
colombianos) de la mano de un multi-
millonario socio de Abu Dhabi.
Fiel a su estilo, la familia Gilinski
logró concretar el que es, de lejos, el
negocio del siglo XXI en Colombia.
Encontraron unos activos subvalora-
dos, un socio con una chequera robusta
y una fórmula para entrar y poner en
jaque a la que se creía una indestruc-
tible estructura societaria. El ‘timing’
era clave en la movida, y la propuesta
de una prima por encima de dos dígi-
tos fue la carnada perfecta para sedu-
cir a los minoritarios, quienes hasta ese
momento entendieron que su activo se
encontraba subvalorado.
49
N E G O C I O S • M I L LO N A R I O S 2 0 2 2
GABRIEL GILINSKI KARDONSKI
La movida sigue sorprendiendo al
país, pero es parte del ADN de la dinas-
tía Gilinski detectar las oportunidades
que no son evidentes para otros inver-
sionistas. La capacidad de identificar
compañías a bajos precios, revalorizar
sus negocios y doblar o triplicar pa-
trimonios ha sido la facultad que le ha
permitido a Jaime consagrarse como
uno de los hombres más poderosos de
Colombia. Eso lo ha llevado a ser uno
de los más ricos del país y a estar en el
club de los 700 magnates más impor-
tantes del mundo. Esto no se habría po-
dido realizar, si no hubiese construido
a lo largo de los años una amplia red de
FO R B E S . PE
 ● N E G O C I OS ●

conexiones y una confianza arrolladora

en las más altas esferas empresariales.

UNA HISTORIA QUE EMPEZÓ

CON LOS CUEROS
Jaime es el resultado de un linaje cen-
tenario de empresarios que construye-
ron un emporio en el país, poco a poco
y con esfuerzo. La historia de la fami-
lia va más allá de lo que hasta ahora se
sabe. Quizás arranca meses después
del 17 de diciembre de 1926, cuando su
abuelo migró a Colombia tras un golpe
de Estado perpetrado en Lituania.
En un viaje de casi 10.100 kilóme-
tros, el primer Isaac Gilinski, abuelo
de Jaime y bisabuelo de Gabriel, viajó
a Barranquilla para encontrar nue-
vas oportunidades de trabajo y fun-
dar Curtiembres Búfalo, una pequeña
empresa de cueros de la ciudad. Siete
años más tarde nació Issac II, el padre
de Jaime, que heredó el nombre de su
progenitor y creció como miembro de
una familia de clase media en ascenso.
Estudió ingeniería química para
seguir los pasos de su padre, y al ser
el mayor tuvo que aprender de los ga- El hombre de los negocios
Jaime Gilinski tiene negocios en banca, medios de comunicación, industria y hoteles.
jes del negocio familiar, que hasta ese
momento empezaba a crecer. Issac, el
patriarca de la familia, tuvo un rol clave
en la consolidación del sector industrial entre los primeros de la clase. Eso le
barranquillero, y fue eje fundamental permitió entrar a Harvard Bussiness
en la construcción de varias de las gran- GILINSKI TOMÓ UN BANCO School a los 20 años e incluso graduar-
des empresas insignias de la costa. No QUEBRADO, REAJUSTÓ se como uno de los estudiantes más
obstante, años más tarde viajó a Cali a LA HOJA DE RUTA, jóvenes de la escuela de negocios de
buscar nuevas oportunidades, cimen- Harvard.
tando la que por años sería la base de
REVALORIZÓ EL NEGOCIO Estudió en Harvard entre 1978 y
operaciones de la familia Gilinski. Y CUMPLIÓ: EL BANCO 1980, y al salir consiguió un empleo
Ya en la capital del Valle, Issac ANDINO PASÓ DE TENER como analista de fusiones y adquisicio-
fundó Atila, Rimax y, años más tarde, UN PATRIMONIO DE MENOS nes en Morgan Stanley, en Nueva York.
Productos Yupi, junto a su hermano De 800 estudiantes que se presentaron
DE US$14 MILLONES A MÁS
FOTO: © DIANA REY MELO/FORBES COLOMBIA

Lazar. Entraron en el negocio de con- para uno de los trabajos soñados en

sumo masivo con una marca que nació
en plena era dorada de la industriali-
zación nacional. Para entonces, ya se
había casado con Perla Bacal, madre
de Rutie, Tenia y Jaime. De hecho, fue
precisamente cuatro años después de
fundar Rimax, en diciembre de 1957,
cuando nació el que sería el único
hombre de esta segunda generación.
O MENOS US$35 MILLONES.
Jaime estudió en el Colegio Hebreo,
y al graduarse viajó a Estados Unidos
en 1974. Con pocas nociones de inglés,
entró a estudiar Ingeniería Industrial
en el Instituto de Tecnología de Geor-
gia. Cuatro años más tarde, se graduó
Wall Street, solo cinco lograron entrar,
entre ellos Jaime.
El 12 de diciembre de 1980, Steve
Jobs tocó la campana de la primera
emisión de acciones de Apple, cuatro
años después de fundar la empresa. El
rotundo éxito en ventas de las prime-
ras computadoras de la multinacional
la llevaron a buscar más capital a la

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
bolsa, vendiendo un total de 4,6 mi-
llones de acciones a unos US$ 22 cada
una. Como analista, Jaime estuvo de-
trás de este IPO (Initial Public Offe-
ring, en inglés), asesorando en primera
línea lo que para entonces era la sali-
da más grande a bolsa desde que Ford
Motor Company se volvió pública, en
1956.
Pero no solo fue esta escena la que
lo llevó a consagrarse como un osado
analista bursátil. También acompañó
al Estado mexicano a concretar una
emisión de bonos por US$ 500 millo-
nes, varios meses antes de que en ese
mismo país se declarara una crisis de
deuda que se extendió a lo largo de
toda Latinoamérica. A esa gran crisis
de la deuda se le conoce como la famo-
sa década perdida para toda la región.
Al final se regresó a Colombia a fi-
nales de 1981 para trabajar con su papá
en Cali. Llegó y encontró una com-
pañía pequeña, que se llamaba Atila
de Colombia y producía esponjillas.
Tenían solamente el 8% del mercado,
y el otro 92% lo tenía una empresa de
Bogotá que se llamaba Bombril.
Jaime volvió a Colombia con el ob-
jetivo de traer compañías multinacio-
nales al país, así como implementar
una serie de medidas para fortalecer
las marcas de las empresas de la fami-
lia. Así, al frente de los negocios junto a
Issac, lograron comprar Bombril siete
años más tarde, con lo cual alcanza-
ron la producción total de esponjillas
en Colombia. Incluso, en 1987 adqui-
rieron Inextra en  Medellín, que para
entonces era la tercera compañía de
detergentes en Colombia. Para lograr
la transacción, Jaime tuvo que con-
vencer en un ejercicio de negociación
que duró casi cuatro años a Procter &
Gamble (P&G), marcando el aterrizaje
de esta multinacional al país.
Con Procter & Gamble entraron
como socios con un ‘joint venture’.
Eso, de entrada, es parte de lo que ha
hecho en su vida: buscar socios.
La familia Gilinski logró convertir-
se para finales de la década de los 80
J UN I O 2 02 2
en los pocos socios que tenía P&G en el
mundo, más allá de los que poseían en
Arabia Saudita. Años más tarde la mul-
tinacional estadounidense compró su
parte, lo que obligó a Jaime a enfocarse
en el negocio de consumo popular con
la compra de Bombril.
Para ese momento, Jaime ya esta-
ba casado con Raquel Kardonski, una
PARA LOS GILINSKI, LAS
CLAVES DEL ÉXITO SON
TENER BUENOS SOCIOS Y
UTILIZAR LA TECNOLOGÍA
PARA HACER LOS
NEGOCIOS MÁS EFICIENTES
Y RENTABLES. DE ESA
FORMA HAN AVANZADO
panameña descendiente de una in-
fluyente familia en Panamá. Aterrizó
en Bogotá con Josh y Gabriel, sus dos
primeros hijos, y empezó a buscar
oportunidades en la capital. En 1990
tocó las puertas de algunos bancos de
inversión y se reunió con Inverlink.
Le mostraron dos opciones: una era el
banco BCCI, que de pronto se podía
comprar, y la otra era Editorial Salvat.
Se decidió por el banco y no por las
enciclopedias.
Su debut en el sistema financiero se
dio con la compra del Banco Interna-
cional de Crédito y Comercio (BCCI),
una entidad que fue intervenida a nivel
mundial en 1991 por los malos mane-
jos administrativos. Issac, el patriarca,
tenía desde 1980 la Compañía Finan-
ciera Internacional, una cooperativa
que les brindó la experiencia necesa-
ria para lograr esta adquisición, que
sería la primera en la consolidación
de un emporio millonario en América
Latina.
El 8 agosto de 1991, Jaime cerró en
Londres la compra de las operaciones
del BCCI en Colombia y luego lo rebau-
tizó como Banco Andino. Curiosamen-
te, el BCCI quebró en 137 países, pero
sobrevivió en Colombia de la mano de
la familia Gilinski y un grupo de intré-
pidos empresarios que le cambiaron la
cara al negocio. Guillermo Villaveces,
quien fuese el presidente del Banco
de Colombia, acompañó a Jaime en el
crecimiento de la entidad. Al equipo
también llegó Camilo Verástegui, hoy
presidente del Banco GNB Sudameris,
que empezó a trabajar con Jaime desde
principios de la década de los 90.
Gilinski tomó un banco quebrado,
reajustó la hoja de ruta, revalorizó el
negocio y cumplió: el Banco Andino
pasó de tener un patrimonio de menos
de US$ 14 millones a más o menos US$
35 millones. Se convirtió en la séptima
entidad financiera más eficiente del
país, y fue sin duda el pasaporte que le
permitió a la familia entrar a la subasta
del Banco de Colombia.
El Gobierno Nacional subastó el
Banco de Colombia, nacionaliza-
do años atrás por la crisis del Grupo
Grancolombiano. En 1993, se buscaron
potenciales inversionistas, y mientras
todos los demás grandes magnates
del país, como Luis Carlos Sarmiento
Ángulo y Ardila Lülle, estaban con-
centrados en la naciente concesión
de telefonía celular, Jaime demostró
que sin plata se pueden lograr grandes
acuerdos. El banquero puso a prueba
sus habilidades para establecer cone-
xiones alrededor del mundo y visitó
inversionistas institucionales en Euro-
pa y Estados Unidos para cerrar dicha
adquisición.
Fueron en total US$ 375 millones
los que tuvo que pagar, financiado con
US$ 100 millones de un crédito puen-
te que le otorgaron ING, Barclays y
National Bank, US$ 125 millones de
inversionistas instituciones con an-
sias de entrar a Colombia, y US$ 50
millones que colocó el multimillona-
rio George Soros, a quien conoció por
coincidencia en uno de sus viajes de
negocios.
FO R B E S . PE

Cuando Jaime estaba con Morgan
Greenfield (hoy Deutsche Bank) visi-
tando a todos los inversionistas, termi-
nó abajo de la oficina de George Soros,
con el director de América Latina que
se llamaba Arminio Fraga, que luego se
convirtió en ministro de Finanzas de
Brasil. Arminio manejaba las inversio-
nes de América Latina y le contó que
quería comprar el Banco de Colombia.
Le dijó que estaba buscando un socio y
le presentó a Soros.
Soros, también de ascendencia ju-
día, prestó la plata a Jaime con la con-
dición de que él mismo le vendiera el
9% del Banco de Colombia, y así fue.
Entró con Jaime, y de ahí se forjó una
amistad en la que año tras año el mag-
nate viajaba a Nueva York para contar-
le los pormenores de la inversión.
A lo largo de cuatro años, con un
músculo financiero más robusto, una
libreta de contactos alrededor del
mundo y una habilidad neta para reva-
lorizar activos, Jaime convirtió al Ban-
co de Colombia en la segunda entidad
más grande del país. Fiel a su estilo, y al
ver oportunidades de salida, vendió el
Banco Andino y el Banco de Colombia,
cuando para entonces inversionistas
españoles se estaban tomando el siste-
ma bancario nacional.
JP Morgan, en representación del
Banco Industrial Colombiano, de pro-
piedad del Grupo Empresarial Antio-
queño, les hizo una oferta por el Banco
de Colombia en 1997. La familia Gilinski
vendió el 51% del activo por US$ 418,1
millones en efectivo, y les quedó el 49%
de las acciones. Esto significaba que,
con la fusión entre las dos entidades,
quedaría 9% de lo que se convirtió en
Bancolombia, la institución financiera
individual más grande del país.
Se trataba de un gran negocio, pues
había comprado por US$ 375 millones
y, en menos de cuatro años, vendió su
parte por un valor patrimonial implí-
cito cercano a los US$ 820 millones
más dividendos. Pero luego se desató
el pleito con el Sindicato Antioqueño
que vino a terminar apenas en 2006.
FO R BE S . PE
● N E G O C I OS ●
Sector financiero
La familia Gilinski compró el banco Sudameris en 2003.
En ese momento, Jaime decidió
irse a vivir un año sabático a Londres,
junto a su familia, y repensar cómo
podría hacer lo mismo que había lo-
grado en los años 80, cuando trajo
P&G a Colombia.
Jaime logró salir bien librado de la
crisis financiera que tocó a Colombia
a finales del siglo pasado, cuando gran
parte de los bancos quebraron. Enton-
ces se encontraba en Londres mirando
nuevas oportunidades de inversión y
analizando opciones de empresas eu-
ropeas que querían fijar su mirada en
América Latina. Fue ahí cuando, ope-
rando desde Inglaterra, se convirtió
quizás en el magnate colombiano más
global de la época.
En una nueva oportunidad por en-
grosar su billetera, compró el Banco
Sudameris al Grupo Intesa Sanpaolo
de Italia en 2003. En un viaje a Mi-
lán, Jaime convenció al ‘chairman’ del
conglomerado bancario para que les
vendieran las operaciones en Colom-
bia. El empresario ya conocía bien la
entidad, pues a sus 25 años había sido
miembro de la junta directiva porque,
como expresa, “era un muchacho que
tenía interés en finanzas, pero no tenía
un banco”.
Sudameris se compró por US$ 5
millones y, un año más tarde, se hicie-
ron al Banco Tequendama de Perú. En
2005, Jaime ya había construido otro
emporio bancario tras la transacción
de los cajeros Servibanca. Con estos
activos, integró una entidad con una
cartera mitad corporativa y mitad con-
sumo, y convirtió esos US$ 5 millones
en más de US$ 300 millones de patri-
monio en tres años. Aunque en su mo-
mento llegaron ofertas, la decisión fue
seguir creciendo. Hoy el banco tiene
un patrimonio de poco más de 3,5 bi-
llones de pesos.
NUEVOS NEGOCIOS
Para antes de la crisis financiera del
2008, Jaime ya había logrado un por-
tafolio de empresas, que iban desde
los servicios bancarios hasta el con-
sumo masivo y el sector inmobiliario.
Mientras hacía negocios en Colombia
y América Latina, Gabriel, el segundo
de sus cuatro hijos, ya había estudia-
do Ciencia Política en la Universidad
de Pensilvania. Empezó en firmas de
consultoría como Boston Consulting
Group y McKinsey & Company, y a me-
diados de la década de los 2000 se unió
a su padre, tal y como lo hizo Jaime con
Issac en 1980.
En 2007, la familia Gilinski logró
la adjudicación de un ambicioso pro-
yecto de desarrollo en Panamá, don-
de se asoció con los multimillonarios
Ian y Richard Livingstone, del Reino
Unido. Estos dos hermanos son due-
ños de propiedades en todo Londres,
incluidas tiendas de alta gama y hote-
les y apartamentos de lujo. Su firma,
London & Regional, posee más de 45
ubicaciones de Holiday Inn Express
en Europa y opera hoteles en Los Án-
geles, Las Vegas y Miami.
Los Gilinski y los Livingstone gana-
ron los derechos para desarrollar un
lote de 2.750 acres que antes era una
J UN I O 2 0 2 2

Tercera generación
Gabriel Gilinski ocupará un asiento en las juntas directivas del Grupo Sura y Nutresa.
Base de la Fuerza Aérea de Estados
Unidos en Panamá. Los US$ 20 millo-
nes iniciales que pusieron los empresa-
rios colombianos valen hoy, a grandes
rasgos, más de US$ 1.500 millones.
Durante 40 años, el Gobierno les dio
la posibilidad de comprar la tierra: lo
que es residencial lo venden, y lo que
es comercial lo alquilan. Hoy hay más
de 320 compañías alquilando espacio y
más de 14.000 personas trabajando en
la base.
Todos estos negocios, sumados a
FOTO: © DIANA REY MELO/FORBES COLOMBIA
la compra de la comisionista de bolsa
Suma Valores y las negociaciones para
adquirir los activos del HSBC en Co-
lombia, Perú, Paraguay y Uruguay, lle-
varon a Jaime a ser catalogado como ‘la
estrella bancaria colombiana’ en 2013.
Forbes anunció oficialmente su debut
en la lista de multimillonarios ese mis-
mo año, con una fortuna que ascendía
a los US$ 2.400 millones.
J UN I O 2 02 2
De ahí para adelante, con Gabriel a
bordo, Jaime aumentó año tras año su
patrimonio: entraron al negocio hote-
lero en 2015 (tras adquirir los hoteles
Charleston y Casa Medina en Bogotá
y Santa Teresa en Cartagena, con una
transacción avaluada por US$ 100 mi-
llones), compraron el Metro Bank en
Londres y finalmente la revista Sema-
na en 2019, uno de los grupos editoria-
les más importantes de Colombia.
Pero no todo fueron grandes acuer-
dos. Aunque gran parte de los nego-
cios a los que han entrado duplicaron
su valor, aumentando sus ganancias y
reduciendo su deuda, el propio Jaime
reconoce que la adquisición del Banco
Sabadell ha sido quizás uno de sus ma-
yores dolores de cabeza. La familia in-
virtió US$ 540 millones, pero la crisis
española, el ambiente macroeconómi-
co y el Brexit les jugó una mala pasada.
Jaime reconoce que, en la vida y los
negocios, todos se equivocan.
LA APUESTA DIGITAL
Comprando a buenos precios, ven-
diendo en la oportunidad, reinvirtien-
do ganancias y asociándose con buenos
‘partners’ alrededor del mundo, Jaime
y su familia han doblado su riqueza en
menos de una década. Su patrimonio
pasó de valorarse en casi US$ 2.500
millones en 2013 a US$ 4.300 millones
en 2022, lo que lo posiciona en el top
3 de los empresarios más ricos de Co-
lombia, por debajo de Luis Carlos Sar-
miento Angulo y David Vélez.
Jaime no ostenta su fama ni su for-
tuna, sino que le gusta el bajo perfil y
concentrarse en consolidar un imperio
bancario alrededor de América Latina.
A eso se suman sus inversiones en el
sector inmobiliario, en medios de co-
municación, en hoteles y en industria.
Fiel a esa creencia de solo invertir en lo
que sabe, apuesta junto a su hijo Benja-
mín por entrar en un terreno fértil en el
que cada vez hay mayor competencia.
Se trata del nuevo negocio Lulo
Bank, el primer neobanco que aterriza
en Colombia con una licencia bancaria
de la Superintendencia Financiera. El
Grupo Gilinski ya ha invertido poco
más de US $70 millones para crear
una plataforma que permita irrum-
pir en la industria financiera nacional
con innovación, tecnología, servicio y
eficiencia.
Al cierre de marzo, cerraron con
10.000 cuentas activas y ya suman más
de 300.000 personas en lista de espe-
ra. Hace poco salieron oficialmente al
mercado y han otorgado créditos, im-
pulsando aún más la adopción de este
tipo de servicios bancarios en el país.
Jaime dice que todo apunta para cerrar
el 2022 con más de 300.000 clientes en
la plataforma, que se podrían convertir
en hasta dos millones en un horizonte
de tres años.
La idea, por ahora, según conoció
Forbes, es volverla una plataforma
regional. Inicialmente, entra a operar
en Colombia, pero luego se prevé una
FO R B E S . PE

rápida expansión en Paraguay, Perú,
Ecuador y Panamá, donde los Gilinski
tienen negocios.
Pero no la tiene nada fácil. En Co-
lombia ya existen múltiples productos
fintech que, aunque no tienen la misma
licencia de Lulo Bank, sí ofrecen prés-
tamos, créditos y la opción de crear
cuentas de ahorro digitales a tan solo
un clic. Este es el caso de la fintech
Dale! de Grupo Aval, con su tarjeta dé-
bito Visa sin cuota de manejo; Rappi
Pay de Rappi, con sus tarjetas débito
y crédito Visa sin cuota de manejo; así
como la argentina Ualá, una platafor-
ma bancaria que pisa fuerte en el país
tras su éxito en la región. Y bueno, eso
sin pensar en Nubank, que ya se con-
solida como el neobanco más grande
del mundo, fundado por un colombia-
no y que alcanza una capitalización de
mercado que asciende a los US$ 36.868
millones (al cierre de la edición).
LA OCTAVA MARAVILLA
DEL MUNDO
Mientras Benjamín planea cómo aca-
parar mercado en la batalla de los ser-
vicios bancarios digitales en Colombia,
Gabriel y Jaime enfocan su mirada en
su más reciente negocio: Sura y Nutre-
sa. A pocas semanas de que se termi-
ne la tercera OPA por las empresas, el
grupo Gilinski ya logró una avanzada
importante en las juntas directivas de
las empresas, impulsando ahora una
nueva era para revalorizar estos dos
activos. A este respecto no cuentan
mayores detalles, pues se trata de un
negocio que todavía está avanzando y
sigue en la mira de muchos expertos y
autoridades financieras.
“Jaime y Gabriel llegarán a hacer
ruido a las empresas, a intentar acele-
rar las inversiones y a mejorar la caja
y el valor de estas compañías”, dice
Daniel Guardiola, head of Equity Re-
search de BTG Pactual. “Vemos que
los Gilinski tendrán una influencia im-
portante en la junta, pero al no tener
la mayoría de sus acciones, se pueden
quedar cortos. En el mediano plazo no
FO R BE S . PE
● N E G O C I OS ●
EVOLUCIÓN DE SU RIQUEZA
Año Fortuna
(*cifras en millones)
2013 US$ 2.400
2014 US$ 2.900
2015 US$ 3.100
2016 US$ 3.100
2017 US$ 3.500
2018 US$ 3.700
2019 US$ 3.600
2020 US$ 3.400
2021 US$ 3.800
2022 US$ 4.300
vemos cambios radicales en la estrate-
gia, ni tampoco mucho margen de ma-
niobra para realizar lo pensado”.
Los Gilinski han dicho que llegan a
estas empresas para proyectar su valor
fundamental en bolsa y para llevar a
Nutresa a mercados más profundos de
negociación. En Sura, por su parte, hay
oportunidades en su brazo de inversio-
nes y el bancario. De hecho, abrieron la
posibilidad a una eventual fusión entre
Bancolombia y Sudameris en el cua-
dernillo inicial de la OPA.
Juan Carlos Mora, presidente de
Bancolombia, explió a Forbes en el
marco de la asamblea anual de accio-
nistas en Medellín que, por ahora, no
hay una propuesta real para la even-
tual integración de las entidades. Sos-
tiene que, en este momento, solo hay
un párrafo en un cuadernillo en el que
se pone la posibilidad de integración.
“¿En qué estamos? Cuando eso se ma-
terialice, porque una fusión o integra-
ción en el sistema financiero tiene una
serie de requisitos, se evaluará como se
hace con cualquier opción estratégica,
y por ahora es un tema que no se ha
concretado”, añade.
Jaime y Gabriel llegan a inyectarle
su conocimiento a Nutresa y Sura, a
ratificar su confianza en Colombia y a
buscar la expansión y consolidación en
sus inversiones, que se han valorizado
en más de 50% desde el 10 de noviem-
bre, cuando lanzó la primera OPA.
Compraron a 9x Ebitda en Nutresa y
un 11x Ebitda en Sura en la oferta ini-
cial, aunque proyectan duplicar su in-
versión en un horizonte de dos o tres
años, ahora que creen que el mercado
empezará a valorar mejor los activos
tras la crisis ocasionada por la pande-
mia. La tarea, sin embargo, es ardua,
porque liberar el valor atrapado en
estas compañías implica, inevitable-
mente, desenrocar a las compañías del
GEA. Ese es el debate que se viene en
las juntas de estas firmas.
Aplicando lo que en su momento el
multimillonario y filántropo Warren
Buffett llamó la octava maravilla del
mundo, la familia Gilinski busca se-
guir ampliando su fortuna con lo que,
para ellos, ha sido la clave de su éxito:
el interés compuesto. A grandes ras-
gos, Issac, Jaime y Gabriel aprendieron
a acumular activos estratégicos que les
permitieron duplicar las inversiones
a lo largo de la carrera. Eso significa
reinvertir año tras año para que el ca-
pital explote exponencialmente. Han
sabido entender el concepto de acu-
mulación de intereses, reinversión y
tiempo, lo que les ha permitido doblar
su riqueza en tiempo récord.
La historia de los Gilinski es sin
duda la muestra de empresarios exi-
tosos que empezaron con una mínima
solvencia económica, pero lograron te-
jer una extraordinaria red de contactos
que les ayudaron a construir su fortuna
a lo largo de los años. Es la tenacidad
de tener inteligencia financiera, bue-
nos socios y la plena convicción de ga-
nar aún en las peores circunstancias.
No es comprar barato, sino saber com-
prar. Esa es la filosofía de Jaime, el em-
presario de 64 años, quien cree que sin
plata, ha dicho, es como hay que hacer
los negocios.
J UN I O 2 0 2 2
 ● N E G O C I OS ●

Por Lucero Chávez Quispe Foto © Karen Candiotti

GANANDO
TERRENO
PESE A LAS
NUEVAS CRISIS
ESTE 2022, MONDELĒZ INTERNATIONAL PREVÉ SUPERAR LOS NIVELES
DE INGRESOS PREPANDEMIA EN LA REGIÓN ANDINA. SE TRATA DE UNA
TAREA NADA SENCILLA, EN MEDIO DE UNA NUEVA CRISIS MUNDIAL
QUE ELEVA LOS PRECIOS DE LAS MATERIAS PRIMAS Y LOS COSTOS
LOGÍSTICOS, MIENTRAS LA REACTIVACIÓN DE LAS ESCUELAS Y
OFICINAS GATILLA EL CONSUMO FUERA DE CASA.

P
ese a la crisis de contenedo-
res, la inflación y los riesgos
políticos que acechan a Amé-
rica Latina, Mondelēz Inter-
national —la compañía con
marcas insignia como Oreo, Ritz y Field
en más de 150 países— se muestra opti-
mista sobre su desempeño en la región.
En el 2021, los ingresos netos de
la firma en América Latina —que
representa el 9,8% del negocio glo-
bal— sumaron US$ 2.797 millones, un
12% más que el año previo. Pero esta
cifra aún está por detrás de los niveles
del 2019, cuando reportaba US$ 3.018
millones. Para 2022, en la región an-
dina —que incluye a Perú, Colombia,
Ecuador y Bolivia—, la expectativa de
la multinacional es superar los niveles
prepandemia.
SITUACIÓN DEL CONSUMIDOR
La inmovilización social que inició en
el 2020 dio pie a que los consumido-
res fortalezcan su consumo en casa de
productos en empaques familiares y un
ticket promedio superior, comenta a
Forbes Julián Solarte, gerente general
de Mondelēz International Región An-
dina. Dos años después, esta tendencia
se mantiene. A ella se le han sumado,

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2

de acuerdo con el ejecutivo de Mon-
delēz International, el mayor consumo
a través del canal e-commerce y los ca-
nales tradicionales, y el rebote pospan-
demia ligado al retorno a las escuelas y
oficinas. Todos estos elementos, según
Solarte, marcan la pauta de crecimien-
to en el sur de Latinoamérica.
“El negocio está avanzando muy
bien porque se mantiene parte del
J U N I O 2 02 2
ALIMENTOS
comportamiento de capturar el consu-
mo en casa. [Por otro lado], los produc-
tos para niños están teniendo un rebo-
te muy fuerte”, nos comenta.
Sin embargo, Solarte reconoce que
hay otros riesgos que debe enfrentar
la empresa en la región. La cadena de
abastecimiento que ya estaba muy gol-
peada a nivel global ahora se ve ame-
nazada por la guerra entre Rusia y
Ucrania, lo cual genera una “presión
muy grande” en la compañía de ali-
mentos y snacks.
“Nos ha tocado asumir, por ejem-
plo, sobrecostos porque muchos de
los precios de los containers se han
triplicado. El costo logístico se ha ele-
vado. El incremento de precios de al-
gunas materias primas ha impactado
[también en] la parte salarial. Todo
FO R B E S . PE
 ● N E G O C I OS ●

de alguna forma nos ha puesto mucha

presión para tomar decisiones inteli- INGRESOS NETOS DE MONDELĒZ INTERNATIONAL POR CATEGORÍA
gentes sobre [...] qué parte [de los cho- EN AMÉRICA LATINA EN EL 2021
ques] podemos transmitir en ciertos
incrementos de precio [a los produc-
CATEGORÍA INGRESOS % DEL
tos] y cómo lo balanceamos para ganar TOTAL
espacio en el mercado”, agrega.
¿Cómo lo enfrenta? Si bien el incre-
Galletas US$ 798 millones 28,5%
mento de precios ha sido trasladado
al consumidor en algunos de los pro-
ductos, este ‘movimiento’ se ha reali- Chocolate US$ 759 millones 27,1%
zado con cuidado para no golpear el
consumo ante el alto nivel de empleo
Goma de mascar y caramelo US$ 567 millones 20,3%
informal que tiene la región, comenta
Solarte.
Ante estas dinámicas, en el caso del Bebidas US$ 359 millones 12,9%
consumidor peruano, su reacción ini-
cial ha sido defender la compra de su
marca y sostener sus niveles de con- Queso y comestibles US$ 314 millones 11,2%
sumo, siempre que el incremento de
precios esté por debajo del 10%, resalta Ingreso neto total US$ 2.797 millones 100%
Cecilia Ballarin, gerente comercial de
Kantar División Worldpanel.
“Hoy, todas las categorías de alimen- Fuente: Mondelēz International

tos se encuentran en un punto de pre-

cio mayor [respecto] a hace un año. El
reto está en cómo la industria le ofrece
a este shopper diferentes alternativas
para que su nivel de compra no se vea
afectado”, detalla Balarín. De hecho, en
marzo último, el precio de la categoría
de chocolates y galletas saladas se elevó
entre 1% y 1,5% en promedio en el país,
según el Instituto Nacional de Estadís-
tica e Informática (INEI).
En cuanto a la problemática polí-
tica, social y económica de los países
de la región andina, Solarte comenta
que los paros y protestas en los últimos
años les han “permitido desarrollar un
músculo organizacional de flexibili-
dad”, con planes de contingencia ante
situaciones atípicas.
OPORTUNIDADES EN LA RUTA
“El potencial del Perú es muy alto”,
señala el gerente general de Mon-
delēz International Región Andina.
“Tenemos la oportunidad no solo de
ganar más mercado, sino también de
incrementar los consumos per cápita”,
indica sobre el Perú, país en el que se
encuentra la planta de producción con
la línea de galletería más importante en
la región andino y desde donde exporta
el 60% de sus productos a más de 20
países.
Es en este contexto que la multina-
cional ha encontrado una oportunidad
para capitalizar dos nuevas tendencias
de consumo en la región. Por un lado,
la compañía no pierde de vista la ca-
tegoría de snacks saludables —la cual
suma alrededor del 20% de su cartera
de productos— y busca tener un aba-
nico de productos para todo tipo de
ocasión con un consumidor consciente
del contenido calórico de los snacks.
En esa línea, el ejecutivo comenta que,
prácticamente, todos los productos de
la compañía llevan impreso los octógo-
nos de advertencia en sus empaques,
mientras que solo el 2% de estos —que
son importados— aún lleva stickers.
Por otro lado, el delivery y la compra
online marcan la otra tendencia que
Mondelēz International quiere apro-
vechar: potenciar los canales emer-
gentes. Para ello, Solarte comenta que
están fortaleciendo el B2C (Business
To Consumer) con la venta de produc-
tos en su tienda virtual, aplicaciones
de delivery, plataformas digitales ex-
ternas o canales como los discounters
(formato que ha pasado de representar
el 4,8% de las compras de los hogares
peruanos en el 2018 a 11,2% en el 2021,
según Kantar). Es, precisamente, en
este último formato que Solarte recal-
ca que el Perú tiene un gran espacio
para crecer frente al desarrollo que se
ve en países como Colombia.
Sin embargo, el canal tradicional
—con los bodegueros como actores
principales— representa cerca del 70%
de la venta de productos de Mondelēz
International en el Perú. Mondelēz In-
ternational espera que esto cambie en
un mediano plazo. “Vemos tendencias
muy grandes en Asia. En países como
China casi más del 20% del consumo
se da en B2C. Son tendencias que en
Latinoamérica van con 5 o 7 años de
retraso, pero que incluso antes de la
pandemia ya venían acelerándose”, co-
menta.

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
 ● P O RTA DA ●

Por Hugo Flores Córdova

Pexels Chazki

EL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR PERUANO SIGUE CRECIENDO. EN ESTE

ESCENARIO, FORBES PERÚ, EN ALIANZA CON IMPORTANTES ACTORES DE ESTE
SECTOR (UNA ACELERADORA, UN HUB DE INNOVACIÓN Y DOS UNIVERSIDADES)
HA ELABORADO EL LISTADO “LAS 100 MEJORES STARTUPS DE PERÚ”.

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
 Joinnus

Sin duda, la pandemia ha sido desa-

fiante para las empresas peruanas. Sin
embargo, este difícil contexto también
ha sido una oportunidad para el desa-
rrollo y la agresiva expansión del eco-
sistema emprendedor local. De hecho,
según la Asociación Peruana de Capi-
tal Semilla y Emprendedor (PECAP),
la inversión en startups llegó a los US$
124,3 millones, una cifra 5,9 veces su-
perior a la registrada en 2019.
Justamente, en esta edición, For-
bes Perú comparte su primer listado
local: “Las 100 mejores startups de
Perú”. Este listado, que ordena solo a
las startups por orden alfabético y no
de menor a mayor, fue construido por
la aceleradora internacional Rockstart
y contó el apoyo de la PECAP, la Uni-
versidad de Lima, la Universidad San
Ignacio de Loyola y el hub de innova-
ción Liquid.
“Si bien Perú es un ecosistema bas-
tante nuevo en la región, vemos un
crecimiento acelerado durante los
últimos años. De hecho, el 45% de las
startups del listado fueron fundadas en
los últimos tres años, lo que demues-
tra que se están fundado más y más
startups en el país”, resalta sobre el
listado Felipe Santamaría, managing
director de Rockstart Latam.

J UN I O 2 02 2 FO R B E S . PE

Turbodega
También hay ‘juventud’ en lo que
se refiere a levantamiento de capital.
De hecho, la mayoría de las startups
de la lista están en etapas tempranas,
ya que reciben a capital de inversio-
nistas ángeles o preseed. Solo un 7%
ha participado en una serie A o serie
B. “Esto es una buena noticia, porque
seguramente, en los años que vienen,
vamos a empezar a ver un crecimien-
to extraordinario y una generación de
startups muy sólida”, dice el vocero de
Rockstart. Santamaría también destaca
que una parte significativa del listado
forma parte del sector fintech, lo que, a
su entender, es bastante lógico, ya que
ha sido uno de los sectores más diná-
micos en la región. El ejecutivo deta-
lla que las fintech representan un 27%
del total de las empresas presentes en
el listado. Otros sectores protagónicos
en el listado son las empresas del rubro
e-commerce, las edtechs y las firmas
que desarrollan software.
“Adicionalmente, vemos que, en la
región, viene una camada de la nueva
generación de emprendedores que li-
deran las empresas del futuro. En to-
dos los listados que hemos realizado,
FO R BE S . PE
● P O RTA DA ●
Megabite
SI BIEN PERÚ ES UN
ECOSISTEMA BASTANTE
NUEVO EN LA REGIÓN,
VEMOS UN CRECIMIENTO
ACELERADO DURANTE
LOS ÚLTIMOS AÑOS”.
FELIPE SANTAMARÍA
Managing Director
de Rockstart Latam.
la gran mayoría de startups se encuen-
tran en Serie Seed (44%), lo cual de-
muestra cómo el ecosistema está en un
crecimiento muy reciente, pero que,
aun así, tiene un futuro bastante pro-
metedor”, comenta Santamaría.
El vocero de Rockstart, finalmente,
considera como un reto local que la in-
dustria peruana de startups mejore su
posicionamiento a nivel internacional
y aparezca “mucho más en el mapa”.
El ejecutivo hace hincapié en que las
firmas peruanas deben fortalecer su
conexión con el ecosistema emprende-
dor latinoamericano.
METODOLOGÍA DEL LISTADO
Las organizaciones y entidades alia-
das de cada país donde se realizó la
iniciativa (México, Chile, Colombia y
Perú)  postularon de 20 a 30 startups
que consideraban que debían ser par-
te del listado. Para esta postulación,
Rockstart obtuvo un listado preliminar
integrado por entre 150 y 200 star-
tups candidatas en cada país. Luego
de enviar información requerida por
Rockstart, las startups postuladas
fueron sometidas a una votación para FOTO: FOTOMONTAJE /STAFF FORBES, RENATO CANDIOTTI.
elegir finalmente a las cien empresas
que integrarían el listado final. En esta
etapa fueron invitados a votar, además
de las entidades aliadas, fundadores,
inversionistas, entre otros actores del
ecosistema emprendedor. A partir de
esta votación se determinaron las pri-
meras 100 startups con mayor canti-
dad de votos y estas fueron las que,
finalmente, figuraron en la lista que
se comparte en esta edición de Forbes
Perú. 
J UN I O 2 0 2 2
 EL LISTADO
AGROS B89 CRACK THE CODE
Sector: Agricultura Sector: Fintech Sector: Educación
Empleados: 6-20 Empleados: 21-50 Empleados: 21-50
Fundadores: Robinson López Fundadores: Mauricio Albán-Salas, Fundadores: María del Mar Velez
Monzón, Hugo Piñarreta Mezones  Rodrigo Neira, Amparo Nalvarte,
César Gonzales
CREHANA
AIMO
BEDERR Sector: Educación
Sector: E-commerce Empleados: +200
Empleados: 6-20 Sector: Fintech Fundadores: Diego Olcese, Rodolfo
Fundadores: Miguel André Empleados: 6-20 Dañino
Duranteau, Ivonne Quiñones Fundadores: Mario Gil, Eduardo
Pinillos Verme
CULQI
ALFI BLOOZ Sector: Fintech
Empleados: 51-200
Sector: Fintech
Sector: Software Fundadores: Amparo Nalvarte,
Empleados: 6-20
Empleados: 6 -20 Malena Funegra
Fundadores: Víctor Manuel Morales
Fundadores: Gonzalo Arteaga
Benavides
Redhead, Diego Alonso Soto
Villarreal, Ignacio Carrill Torrens EBOMBO
ALIVVIA SALUD Sector: Entretenimiento
CEDHINET Empleados: 21-50 
Sector: Salud Fundadores: Mateo Suárez,
Empleados: 1-5 Sector: Educación Santiago Suárez
Fundadores: Omar Alí Zúñiga Empleados: 6-20
Sánchez  Fundadores: Briguit Reinaldo, Jhon
Villena ECOBUILDTEC
Sector: Minería
APURATA Empleados: 51-200
CHAZKI
Sector: Fintech Fundadores: Daniel Rivera, Gustavo
Empleados: 6-20 Sector: Transporte Matsuoka Sato
Fundadores: Patrick Wakeham, José Empleados: +200
Enrique Carrillo Fundadores: Gonzalo Begazo,
Renzo Marrese EMPTOR.IO
Sector: Legal
ARCUX CHECK Empleados: 21-50
Fundadores: Gabriel Puliatti, Oriana
Sector: Real State Sector: Educación Fuentes
Empleados: 6-20 Empleados: 1-5
Fundadores: Edward Espinoza, Juan Fundadores: Gonzalo Aguilar
Gander Apaza Sucasaire Málaga

CIRKULA
Sector: Alimentos
Empleados: 6-20
Fundadores: Jimmy Baudts

J UN I O 2 02 2 FO R B E S . PE
 ● P O RTA DA ●

EQUIP GOJOM JOINNUS 

Sector: Market Place Sector: Inmobiliario Sector: Entretenimiento
Empleados: 6 -20 Empleados: 51-200 Empleados: 21-50
Fundadores: Tiago del Río San Fundadores: Andrés González- Fundadores: Carolina Botto Bar,
Martín, César Rivera Olaechea, Horacio Faudella Domingo Seminario de Col 

 
FAVO HADAS JUNTOZ
Sector: E-commerce Sector: Servicios profesionales Sector: E-commerce
Empleados: +200 Empleados: 6-20 Empleados: 21-50
Fundadores: Alejandro Ponce, Fundadores: Marlene Zheng, Laure Fundadores: Fernando D’Alessio
Marina Proença Schlesinger, Carlos Ferreyros  

KAMBISTA 
FINSMART HAPI
Sector: Fintech
Sector: Fintech Sector: Fintech Empleados: 21-50
Empleados: 21-50 Empleados: 11-50 Fundadores: Daniel Bonifaz, Paulo
Fundadores: Alexander Chiu Fundadores: Dusko Kelez, Billy Valdiviezo, Fernando Ruiz 
Werner, Diego Escobal Castillo, Ana Caballero, Piero Sifuentes   
Belén Huapaya, Martín Huapaya
KANGO 
HELPERS
FITCO Sector: Turismo
Sector: Servicios profesionales Empleados: 1-5
Sector: Deportes Empleados: 6-20 Fundadores: Elsa Mateo, Matías
Empleados: 11-50 Fundadores: Rodrigo Falla Guiulfo, Vizcarra Martones
Fundadores: Andrea Baba, Bruno Acuña Scamarone 
Alexander Mayor  
KASHIN
IGUA
FITIA Sector: Fintech
Sector: Ecosostenible Empleados: 6-20
Sector: Salud Empleados: 1-5 Fundadores:  Christophe Robilliard,
Empleados: 6-20 Fundadores: Stefanie Delgado José Manuel Palacios Díaz
Fundadores: Ulises Olave, Piero Schilz, Kiko Mayorga   
Linares  
KASHIO 
INSTACASH
FITNESSPASS Sector: Fintech
Sector: Fintech Empleados: 21-50
Sector: Entretenimiento Empleados: 6-20 Fundadores: Antonio Rolando,
Empleados: 11-50 Fundadores: Luis Chau, Sebastián Marco Cacic 
Fundadores: Alicia Vivanco, Philip Burgos Díaz, Juan José Roca Rey  
Leesha, Brenda Vivanco Valdez
KEYNUA

FRESHMART INTELLISIGN  Sector: Internet de las cosas

Empleados: 6-20
Sector: E-commerce Sector: Legal Fundadores: Manuel Olguín, Luis
Empleados: 21-50 Empleados: 6-20 Albam, Inma Cañadas 
Fundadores: Sebastián Otero, Fundadores: Augusto Castañeda 
Armando Negri Bentín    
KONSTRUEDU.COM
INVERSIONES.IO
FUTURA FARMS Sector: Educación
Sector: Fintech  Empleados: 6-20
Sector: Salud Empleados: 6-20  Fundadores: Dheivis Jara Vilca,
Empleados: 5-20 Fundadores: Valentín Bonnet, Simon Ángel Jara
Fundadores: José Escalante, Erick Vacher   
Schroth, Raúl Injoque
KURIOS
IPLUTON
GETLAVADO Sector: Educación
Sector: Educación Empleados: 21-50
Sector: E-commerce Empleados: 11-50  Fundadores: Carlos Lau, Luis Alonso
Empleados: 6-20 Fundadores: Diego Cortegana Ubillas 
Fundadores: Martin Beas  
Núñez, Fernanda Chávez, Hugo
Barrios, Luis Eduardo Jerez

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
 LAUS  MIBOLSILLOAPP PRENDEA
Sector: Servicios profesionales Sector: Fintech Sector: Educación
Empleados: 21-50 Empleados: 6-20  Empleados: 6-20
Fundadores: Miguel Ángel Wong  Fundadores: Julio Lavalle, César Fundadores: Gonzalo Aguilar
  Lavalle Málaga, Benjamín Garmendia 

LEASEIN PRESTAMYPE 
MIDPOINT FX
Sector: Empresarial Sector: Fintech
Empleados: 51-200 Sector: Fintech Empleados: 51-200
Fundadores: Carlo Mario Dioses, Empleados: 1-5 Fundadores: Laure Schlesinger,
Grace Montero  Fundadores: Moisés Otero y Carlos Ferreyros
  Guillermo Amodeo 

LEASY  PROXIMITY
MONNET PAYMENTS  Sector: Educación
Sector: Fintech
Empleados: 6-20 Sector: Fintech Empleados: 6-20
Fundadores: Gregorio Gilardini, Empleados: 21-50 Fundadores: Alexis Salinas Mark,
Fundadores: Eduardo Antonio Luna David Alva Saldaña, Héctor
Juan Garay y Alejandro Garay Mondragón Graham 
Bulnes, Hernán Bresani Devotto 

LEGALY  QAIRA
NANOVIDA
Sector: Legal Sector: Servicios profesionales 
Empleados: 6-20 Sector: Agricultura Empleados: 6-20
Fundadores: Diego Rázuri, Paul Empleados: 1-5 Fundadores: Mónica Lucía Abarca
Braga   Fundadores: Jessica Márquez Abarca, Carlos Saito Villanueva,
Cazorla, Christian Carnero Canales Javier Fernando Calvo-Pérez
Badiola
LICITALAB NETZUN
QEMPO
Sector: Software Sector: Educación
Empleados: 6-20  Empleados: 21-50 Sector: E-Commerce 
Fundadores: Ramiro Hevia, Alfredo Fundadores: Juan Carlos Solidoro Empleados: 21-50
Barra Zúñiga, Javier Marín Aravena Chunga, Miguel Romero Voto Fundadores: Anson Tou Liu, Gi Wah
Bernales  Dávalos Loo, Mauricio Jiménez
Alarco
MANZANA VERDE  NEXOS 
Sector: Alimentos Sector: Inmobiliario QUENCO
Empleados: 51-200 Empleados: 6-20 Sector: Alimentos
Fundadores: Carlos Andrade, Fundadores: Roberto Ayerve Empleados: 6-20
Larissa Arias Fabián  Fundadores: Brayan Andry Mori
NIREX Ames, Jose Espinoza Cabrera,
Ruben Camargo Peña 
MEDLINK.LA Sector: Delivery
Empleados: 6-20 QUANTICO TRENDS 
Sector: Salud
Fundadores: Norman Quijandría
Empleados: 6-20 Sector: Empresarial
Pittman, Christopher Cuadrado
Fundadores: Pedro Oliveira Empleados: 1-5 
Panduro
Carneiro da Cruz, Kefreen Ryenz Fundadores: Diana Zorrilla, Javier
Batista  Albarracín Valdivia 
 
OLACLICK
MEGABITE Sector: Empresarial
QUANTUM TALENT
Sector: Alimentos Empleados: 21-50 Sector: Empresarial
Empleados: 21-50 Fundadores: Karol Riboud, Jose Empleados: 21-50
Fundadores: Pedro Neira, Diego Rico, Morgan Zysman, Ulysse Lichtlé  Fundadores: Carlos Ganoza,
Herrera y Diego de la Puente  Munenari Yamakawa
 
PIXED CORP RAPIMONEY
MESA 24/7
Sector: Salud Sector: Fintech
Sector: Alimentos Empleados: 6-20 Empleados: 6-20
Empleados: 21-50 Fundadores: Ricardo Gerardo Fundadores: Yonathan Istep
Fundadores: Pedro Callirgos Rodríguez Torres, Stephany Chris Villegas Lliuyacc, Richard Day
  Saavedra Herrera Santiago Soto , Luis Manuel
Velasquez Enciso

J UN I O 2 02 2 FO R B E S . PE
 ● P O RTA DA ●

REBAJA TUS CUENTAS SMILEDU TUKUY CLUB

Sector: Fintech Sector: Educación Sector: Fintech
Empleados: 6-20 Empleados: 5-20  Empleados: 1-5
Fundadores:  Martin Mendoza del Fundadores: Marco Antonio Flores Fundadores:  Ruben Felix, Karina
Solar, Nicolás Mendoza   Gonzales Quiñones 

REXTIE
SOLVEN TURBODEGA
Sector: Fintech
Empleados: 51-200 Sector: Fintech Sector: E -commerce
Fundadores:  Claudia Quintanilla, Empleados: 21-50 Empleados: 6-20
Matias Maciel, Mateu Batle   Fundadores: Facundo Turconi, John Fundadores:  Daniel Franco
Mc Kevin Rodriguez Mendoza,
Esteban Dávalos Navarro 
TURUTA
RIQRA
SOMOS MOTO  Sector: Transporte
Sector: Empresarial Empleados: 6-20
Empleados: 21-50 Sector: MarketPlace Fundadores: Isaac Malca Ruiz,
Fundadores: Jaime Chiarella  Empleados: 6-20 Josué Julcarima, Jean-Pierre
Fundadores: Tatiana Guichard Carrere, Kefrin Huaman, Alejandro
Reinafarje, Raul Guichard  Valencia
SANIMAX
TALENTLY
Sector: E-Commerce VIPA
Empleados: 1-5 Sector: Educación
Fundadores: Bruno Mauricio Jacobo Empleados: 21-50 Sector: Software
Revoredo  Fundadores: Doménica Obando, Empleados: 1-5
Roxana Kern, Cristian Vega Fundadores: Giancarlo Ratti, Franco
Rossi, Neysi Tuesta  

SIBI TANDIA
Sector: Fintech VALIA
Sector: Empresarial 
Empleados: 1-5 Empleados: 1-5 Sector: Real Estate
Fundadores: Elef Rosales Quispe, Fundadores: Jhon Campos, Alvaro Empleados: 1-5
Omar Benjamin Chagua Ramos, Ravichagua Vitor Fundadores: Wseem Ghozayel,
Thalia Soledad Damian Aguirre Carlos del Carpio

TENMÁS
SILABUZ WABU
Sector: Fintech
Sector: Educación Empleados: 1-5 Sector: Educación
Empleados: 6-20 Fundadores: Gueri Segura, Jimmy Empleados: 6-20 
Fundadores: Alonso Mujica, Velasquez  Fundadores: Daniel Portugal, Javier
Alejandra Puente  Aguayo

SPACE AG
TIENDADA
Sector: Agricultura WAIT N’ REST
Empleados: 6-20 Sector: E-Commerce
Empleados: 1-5 Sector: Turismo
Fundadores: Guillermo de Vivanco, Empleados: 6-20 
Cesar Urrutia  Fundadores: Andrea Nicole Sam Li
Toyama  Fundadores: Duilio Sanguineti Hart 
 

STOREON WHIPAY
TKAMBIO
Sector: E-Commerce Sector: Comercialización
Empleados: 1-5 Sector: Fintech
Empleados: 21-50 Empleados: 1-5 
Fundadores: Bernardo Vanegas  Fundadores: Wildor Gutiérrez
Fundadores: Marco Antonio Poma
Aquino, Carlos Alva Sandoval

SMART DOCTOR  TRANZFER.ME YAPE

Sector: Salud Sector: Fintech Sector: Fintech
Empleados: 6-20 Empleados: 1-5 Empleados: 51 -200 
Fundadores: Christian Rivera, Karen Fundadores: Alex Zúñiga Nuñez y CEO: Raimundo Morales
Salirrosas Antonio Zucchetti

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
J UN I O 2 02 2
Las
por Jeff Kauflin with Isabel Contreras

NO SON

SON UNA
PASAJERA:
UNA MODA
LO
LI S
R E P O RTA J E S

O D E CO
●

D RG RA LE
PR ESC AN ZG CT
IN O E IZ O IV
FL CR VO NTR AC , CO OS
P E X É D CA A I O N D E
G RO IB UL ND LIZ NE OC IN
AN N IL A O A S ID V
AN TO IDA S. M DA AU O ER
S
C TAM D Y GR UC S, E TÓN S C IÓ
IA A H S O N
S. BI LA CI AS TÁ OM M S
É N B AS
M N O IN
DAO
AS
G AJ A IR
EN A LA A
ER RE A DA
AR GU LTA S
ÁN LA
C
M IÓ
U N
C ,
H
AS

FO R B E S . PE
Foto Jamel Toppin

PLATAFORMA

EN 2017, AARON WRIGHT COFUNDÓ
LO QUE SE CONVERTIRÍA EN
TRIBUTE LABS. POR SUPUESTO,
SU SERVICIO DE OPERACIÓN
DAO NO TIENE OFICINAS FÍSICAS,
SUS EJECUTIVOS TRABAJAN
VIRTUALMENTE DESDE SUS
APARTAMENTOS EN NUEVA YORK.
“
E
sta es una movida
increíblemente
arriesgada. No sé
si estoy de acuerdo
con esto”. Erick
Calderón, fundador de una compañía
llamada Art Blocks, que opera en un
campo ajeno al riesgo —los tokens no
fungibles—, estaba preocupado. Era
febrero de 2021 y estaba entre los 59
inversionistas que se habían unido
para comprar una rara colección de
150 NFT populares, los CryptoPunks,
directamente de su productor, Larva
Labs.
El grupo, una organización autó-
noma descentralizada (DAO, por sus
siglas en inglés) denominado Flamin-
go, había reunido US$ 10 millones y
se juntaba semanalmente vía Zoom
—solo audio para proteger a quienes
preferían el anonimato— para decidir
qué hacer con el dinero. Comprar
CryptoPunk, a alrededor de cuatro
ether (US$ 7.200 en ese momento)
por punk, significaba invertir el 10%
del presupuesto. Esta fue en parte la
razón por la cual Calderón expresó
sus preocupaciones en el chat grupal
de Discord.
La tensión se intensificó cuando
los miembros descubrieron que uno
de ellos —alguien con el seudónimo
de ‘Pranksy’— había intentado tomar
la delantera en el trato, abriendo un
FO R BE S . PE
● R E P O RTA J E S ●
CRYPTOPUNK # 1609
CRYPTOPUNKS
canal oculto con Larva Labs para
comprar los 150 punks. Finalmente,
los miembros de Flamingo apostaron
por los punks, que recientemente
fueron valorados en US$ 30 millones.
Por su parte, Pranksy dejó la DAO
“por mutuo acuerdo”, y le dijo a Forbes
que era “algo ingenuo para el proceso
de la DAO”.
La mayoría de América lo es. Claro,
probablemente esté familiarizado con
el concepto: colectivos sin liderazgo,
donde los grupos toman decisiones de
inversión democráticamente, como
cuando el año pasado 17.000 miem-
CRYPTOPUNK # 1637
bros de una DAO intentaron comprar
CRYPTOPUNKS
una de las 13 copias originales de la
Constitución de los EE.UU. Aaron
Wright, CEO y cofundador de Tribute
Labs, la creadora de Flamingo, define
a una DAO como “un sub-reddit con
una cuenta bancaria”. Y mientras los
titulares tienden a ser llamativos o
aburridos, está surgiendo un nuevo
modelo que tiene fuerza real como
vehículo de inversión alternativo.
Hace un cuarto de siglo, un “club
de inversión” de Illinois que fun-
FOTO: © OPENSEA/ © LARVALABS
cionaba en el sótano de una iglesia,
las Beardstown Ladies, generó un
montón de superventas e imitadores
a medida que los grupos de selección
de acciones y valores se multiplicaban.
Las DAO han modernizado y digi-
CRYPTOPUNK # 1955
talizado su concepto, incorporando CRYPTOPUNKS
J UN I O 2 0 2 2

muchas de las características que
hacen al blockchain tan potente.
Mediante el uso de tokens, las DAO
pueden permitir votar de manera
eficiente, potenciar el reparto de utili-
dades y, más importante aún, propor-
cionar liquidez, ya que los tokens se
pueden comprar y vender, aunque por
ahora las operaciones con tokens no
son algo que la Comisión de Bolsa y
Valores (SEC, por sus siglas en inglés)
esté lista para bendecir.
Al limitar la membresía a 100 per-
sonas o menos, algunas DAO también
pueden eludir las reglas de la SEC —ya
que caen bajo una pintoresca exención
de “club de inversión”, término con 82
años—, siempre y cuando todos los
participantes estén involucrados en
el manejo de su fondo y no ofrezcan
públicamente sus valores.
Y si bien el modelo sin liderazgo
puede llamarse, por otra definición,
anarquía, también permite que aque-
llos interesados en activos alternativos
se involucren sin tener que superar el
20% de ganancias que los administra-
dores de fondos de cobertura, capital
de riesgo y capital privado regular-
mente cobran por lo que en general es
un rendimiento promedio. Syndicate,
que hace el software DAO-in-a-box,
se asoció con otra startup que puede
ayudar a hacer todo el papeleo legal y
fiscal por US$ 2.000 al año, mientras
que Tribute Labs cobra el 2% al año de
la inversión original de la DAO para
hacer todo ese papeleo e incorporar
cosas como la coordinación de llama-
das grupales —no por casualidad, la
misma comisión inicial que cobran los
fondos. La diferencia aquí es que las
ganancias son todas suyas.
Prueba A: Kinjal Shah es socio en la
firma de capital de riesgo Blockchain
Capital, en San Francisco, que tiene
una estructura de tarifas tradicional de
US$ 1.800 millones bajo administra-
ción. Sin embargo, Shah cofundó una
DAO llamada Komorebi Collective,
que tiene 35 mujeres inversionistas,
US$ 400.000 en capital y la meta de
J UN I O 2 02 2
INVERSIÓN
HACE UN CUARTO DE SIGLO, UN
“CLUB DE INVERSIÓN” DE ILLINOIS
QUE FUNCIONABA EN EL SÓTANO
DE UNA IGLESIA, LAS BEARDSTOWN
LADIES, GENERÓ UN MONTÓN
DE SUPERVENTAS E IMITADORES
A MEDIDA QUE LOS GRUPOS
DE SELECCIÓN DE ACCIONES
Y VALORES SE MULTIPLICABAN.
LAS DAO HAN MODERNIZADO
Y DIGITALIZADO SU CONCEPTO,
INCORPORANDO MUCHAS DE LAS
CARACTERÍSTICAS QUE HACEN AL
BLOCKCHAIN TAN POTENTE.
invertir en nuevas empresas criptográficas con
fundadoras mujeres y no binarias. Al crear un
vehículo de inversión —apalancado en los servi-
cios de Syndicate— que no está sobrecargado por
inversionistas institucionales o altas tarifas de
obstáculos, Shah dice que la DAO puede “tener
mucha más experimentación y flexibilidad”. Y
esos son dos términos que tienden a augurar un
crecimiento exponencial.
Al comienzo, las DAO no le hicieron ningún
favor al modelo. En 2016, los primeros usua-
rios de ethereum formaron “The DAO” para
respaldar proyectos criptográficos, atrajeron
rápidamente US$ 150 millones y luego perdieron
un tercio ante un hacker antes de realizar una
inversión. Si bien al atacante se le negó la mayor
parte de su botín después de que los desarrolla-
dores “bifurcaran” (relanzaran) el ethereum de
manera controvertida, el daño estaba hecho: la
DAO se disolvió, y todas las DAO quedaron con
un hedor similar al del primer marketplace de la
web oscura de Silk Road.
Sin embargo, el concepto se extendió gradual-
mente. Para 2018, se habían formado aproxima-
damente 10 DAO. Para 2020, había casi 200 de
varios tipos, según DeepDAO. Sí, continuaron
los incidentes vergonzosos, incluidos numerosos
“tirones de alfombra”, en la que los
estafadores recolectan dinero para una
oferta de criptomonedas DAO y luego
se fugan con el botín, una versión
digital de The Music Man. Solo este
enero, BadgerDAO, una organización
de 24.000 miembros que permite a
las personas ganar intereses sobre su
bitcoin, perdió US$ 120 millones en
un ataque cibernético.
Pero los alguaciles están inundando
este Salvaje Oeste. Hoy en día, más
de 50 empresas ofrecen auditorías de
seguridad de blockchain, según Open-
Zeppelin. Y la cantidad de DAO sigue
aumentando: actualmente se ubica en
más de 4.000, con más de US$ 8.000
millones en sus tesorerías.
Sí, los equipos populistas y los
temas populistas atraen los titulares.
PleasrDAO, la plataforma que tiene
alrededor de US$ 100 millones en ac-
tivos y que según su “director de com-
placencia”, Jamis Johnson, tiene como
misión alternar entre hacer “mierda
genial” y construir “un portafolio de
activos que representen a la cultura de
Internet”, desembolsó US$ 4 millo-
nes para el álbum único de Wu-Tang
Clan “Once Upon a Time in Shaolin”
—comprado a los federales, quienes
se lo habían confiscado a Martin
Shkreli, el “Pharma Bro”, quien yace en
prisión. También gastó $ 5,5 millones
en el NFT ‘Stay Free’, acuñado por el
informante fugitivo de la Agencia de
Seguridad Nacional Edward Snowden
y US$ 4 millones en un NFT de la
imagen original de “Doge”, la mascota
de la criptomoneda que Elon Musk
promueve en Twitter. Pero mire más de
cerca y verá que esta no es la multitud
de inversionistas que tiene la empresa
de riesgo de chips de platino Andrees-
sen Horowitz (las empresas, así como
las personas, pueden invertir).
Mientras los seguidores pueden ha-
ber fantaseado a lo largo de las décadas
con unirse para comprar los equipos
deportivos de su ciudad natal, Krause
House DAO brinda a un grupo legíti-
mo un camino mucho más serio hacia
ese objetivo improbable, incorporando
FO R B E S . PE

a exjugadores y superfanáticos en una
campaña para comprar un equipo de
la NBA.
Gran parte de esta creciente legi-
timidad se puede atribuir a Wright,
el cofundador y profesor de derecho
de Tribute Labs, de 41 años, que ha
estado obsesionado con las DAO desde
el inicio. Después de graduarse de la
Facultad de Derecho de Cardozo en
2005, vaciló entre el emprendimiento,
siendo cofundador del sitio de debate
deportivo Armchair GM, que fue ven-
dido a Wikipedia con fines de lucro por
US$ 2 millones en 2006; y el derecho
corporativo de Nueva York, incluso
representando a Jay-Z en un juicio por
La red DAO.
Desde su base en British Columbia, Vancouver, Jess Sloss, el "instigador" de Seed Club,
organiza campamentos de entrenamiento para aspirantes a creadores de DAO. Como pago,
entregan el 3% de sus tokens a Seed Club.
FO R BE S . PE
● R E P O RTA J E S
una disputa de propiedad intelectual.
En 2014, en busca de más libertad
intelectual y mejores horarios, Wright
comenzó a enseñar derecho en su alma
mater y combinó sus dos carreras,
fundando un consultorio jurídico para
startups tecnológicas y exponiendo
sobre criptografía y blockchain. En
2015, asesoró a los cofundadores de
ethereum en su primera “venta colec-
tiva” —vendieron ether por US$ 0,30,
que ahora cotizan alrededor de US$
2.500— y luego ofreció sus opiniones
sobre ‘The DAO’. Wright no invirtió
en ‘The DAO’, dice, porque “no estaba
100% claro qué se estaba compran-
do, cómo se vería la estructura y si
●
funcionaría”. Reivindicando su preocupación,
la SEC concluyó que los tokens emitidos por
‘The DAO’ eran valores que deberían haberse
registrado.
En 2017, Wright cofundó lo que se convertiría
en Tribute Labs con el ingeniero de software
suizo David Roon para asesorar a las empresas
sobre cómo incorporar contratos legales en
blockchain, y agregó a la nueva graduada de
Cardozo, Priyanka Desai, como directora de ope-
raciones. En esencia, estaba vendiendo la mina
de oro, pero no pudo evitar ser una de las figuras
clave detrás de Flamingo.
Si bien las DAO de Tribute Labs se financian
con ether y operan con blockchain con ciertas
protecciones en clave escritas en su código, están
organizadas como sociedades de responsabilidad
limitada de Delaware, con inversionistas que
mantienen su participación accionaria en unida-
des, no en tokens criptográficos. Para mantener
a raya a los organismos de control de la SEC y
los requisitos de los informes, están abiertos
solo para inversionistas acreditados: fondos de
inversión e individuos con ingresos superiores a
US$ 200.000 o un patrimonio neto invertible
superior a US$ 1 millón. Ningún inversionista
puede poseer más del 9% y Wright limita sus
propias participaciones al 1% de cada DAO.
Los estatutos de la DAO de Tribute requieren
solo una mayoría de los que votan en cualquier
acuerdo (no una mayoría de todos los miem-
bros) para aprobar una compra y proporcionar
un mecanismo para que los participantes des-
contentos obtengan su dinero o, como se conoce
en el mundo DAO, “salgan con rabia”. A pesar de
toda su interacción, los miembros pueden optar
por permanecer anónimos entre sí. Tribute Labs,
con 12 abogados, ingenieros y tipos financieros
que trabajan de forma remota, examina a todos
los participantes, cumple con los requisitos
federales de “conocer a su cliente” y emite infor-
mes de impuestos K-1 anuales requeridos por
el Servicio de Impuestos Internos (IRS por sus
siglas en inglés). Los participantes de Flamingo
provienen de Nueva York, California, Puerto
Rico (un paraíso fiscal para inversores criptográ-
FOTO: © JENS KRISTIAN BALLE
ficos) y Australia, entre otros lugares.
Wright señala que el sistema legal de los EE.
UU. es más hospitalario con las DAO que los
de Europa, ya que se pueden crear empresas
administradas por miembros que no designan
un solo gerente o CEO. Él ayudó a escribir una
J UN I O 2 0 2 2

nueva ley de Wyoming que permite a
las DAO de responsabilidad limitada,
pero dice que la ley de Delaware es
igual de flexible.
Otra DAO impulsada por Tribute
nació casi orgánicamente. En octubre
pasado, Neon DAO recaudó US$ 20
millones en solo 45 minutos para in-
vertir en el metaverso y ya compró un
terreno virtual sin desarrollar. Dos me-
ses después, Noise DAO, centrada en
NFT musicales, cerró en 30 minutos
y recaudó US$ 7 millones. Red DAO
recaudó US$ 12 millones en septiem-
bre para centrarse en la moda digital
—los NFT representan la propiedad
de una prenda física y conjuntos en el
metaverso. Un miembro ya está ase-
sorando a las marcas de moda sobre la
estrategia NFT, lo que no es inusual, ya
que los miembros de DAO a menudo
se ven a sí mismos como jugadores
y no solo como inversores pasivos.
Flamingo, por ejemplo, encargó NFT
a artistas desconocidos que alcanzaron
la fama digital, en parte gracias a la
credibilidad que transmite Flamingo.
¿Qué tan grandes podrían ser las
inversiones de una DAO? La industria
global de administración de dinero
ahora tiene más de US$ 100 billones
en activos, y el cofundador de Syn-
dicate, Ian Lee, predice que las DAO
tendrán al menos 2% de eso en 10
años, ya que se mueven cada vez más
hacia grandes fondos de dinero como
acciones y bienes raíces. Lee, antes
encargado de capital de riesgo y jefe
de criptografía en Citigroup, tiene
algunos patrocinadores de renombre
para Syndicate, incluidos Andreessen
Horowitz, Coinbase Ventures, Snoop
Dogg, Ashton Kutcher y el cofundador
de Reddit, Alexis Ohanian.
El ecosistema madura rápidamente.
En una casa a 90 minutos de Briti-
sh Columbia, Vancouver, Jess Sloss,
de 39 años, es líder —o, como él lo
llama, “instigador”— de Seed Club,
que pretende ser el Y Combinator de
DAO: hay ocho talleres de inicio de
semana para 15 secuaces que ganaron
J UN I O 2 02 2
INVERSIÓN
LA INDUSTRIA GLOBAL DE
ADMINISTRACIÓN DE DINERO
AHORA TIENE MÁS DE US$ 100
BILLONES EN ACTIVOS, Y EL
COFUNDADOR DE SYNDICATE,
IAN LEE, PREDICE QUE LAS DAO
TENDRÁN AL MENOS EL 2% DE ESO
EN 10 AÑOS, YA QUE SE MUEVEN
CADA VEZ MÁS HACIA GRANDES
FONDOS DE DINERO COMO
ACCIONES Y BIENES RAÍCES.
aceptación en el programa, donde da consejos
sobre marketing y cómo lanzar un token.
Sloss se metió en el marketing digital y luego
trabajó para startups de criptografía. En el
camino, se unió a las filas de los frustrados por
el poder de las grandes compañías web. “El valor
que estábamos creando para estas redes era
enorme, y nuestra capacidad para opinar en esas
redes, o tener una participación en la propiedad,
era mínima o nula”, dice Sloss. “¿Vamos a vivir
con estos señores feudales y cultivar para ellos?”.
¿Señores feudales? Sloss no es tan extrover-
tido como parece. El año pasado recaudó US$
2 millones de docenas de ángeles inversionistas,
incluida la DAO de Tribute Labs; y el socio de
Union Square Ventures, Nick Grossman, es un
patrocinador. Además, Seed Club es solo una
de las muchas DAO determinadas a que los
creadores y los que presentan ideas, así como
los inversores, se queden con una parte justa
de la riqueza. Las DAO, dice Frank Rotman, de
cincuenta y tantos años, socio gerente de la firma
de capital de riesgo fintech QED, están “jugando
con una ética y un espíritu que ha golpeado a la
próxima generación”.
En Silicon Valley, Syndicate está buscando
ampliar el modelo DAO más rápido, con un
servicio que permite que hasta 99
inversionistas conviertan instantá-
neamente una billetera ethereum en
una DAO, un “club de inversión Web
3” que vota y rastrea sus tenencias en
blockchain. La configuración básica
cuesta menos de US$ 300. El servicio
se lanzó a fines de enero y, en menos
de una semana, se habían registrado
200 DAO.
Pero abundan las dificultades. Si
los activos aumentan a billones, es
difícil que la SEC se adhiera a las
reglas diseñadas para el equivalente
financiero de los clubs de tejido. Los
reguladores ya consideran que los
tokens son valores que se pueden
comprar y vender, en lugar de usarlos
para votar y luego quemarlos (des-
truirlos) cuando un inversor se retira.
Y ya existe un intercambio comercial
descentralizado completo: Uniswap.
“Realmente es una desobediencia
civil masiva”, reflexiona Rotman.
Finalmente, está el tema del
rendimiento. Si la sabiduría de las
multitudes imita mejor a los memes
que a los ideales ilustrados de Aristó-
teles, las DAO tendrán una vida útil
corta. Después de que su éxito atrajo
el escrutinio público, se reveló que las
Beardstown Ladies tenían un desem-
peño inferior al del mercado. Por otra
parte, las hordas sin rostro detrás de
Flamingo lo han hecho mucho mejor
que solo los NFT de CryptoPunk:
sus llamadas de vanguardia les han
ayudado a convertir US$ 10 millones
en casi US$ 1.000 millones en 15
meses. Una participación del 1% en
Flamingo, que originalmente costaba
US$ 23.000, ahora vale 3.000 ether
(unos US$ 8 millones). Y los nue-
vos miembros son evaluados por
el conocimiento y la influencia que
pueden agregar, no muy diferente
de un capital de riesgo de primera
línea o un fondo de cobertura que
busca socios, pero sin la estructura de
tarifas locas.
FO R B E S . PE
 R E P O RTA J E S
Por SEBASTIÁN MONTES

TRABAJO
ES LO QUE HAY…
POR HACER
TRAS 10 AÑOS VELANDO POR EL BIENESTAR LABORAL DE CADA HABITANTE DEL
PLANETA, EL BRITÁNICO GUY RYDER HABLÓ CON FORBES COLOMBIA PARA HACER
UN BALANCE DE SU PERIODO AL FRENTE DE LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL
TRABAJO (OIT), QUE INCLUYÓ UNA TRANSFORMACIÓN INÉDITA DE LA INSTITUCIÓN Y
DIFICULTADES QUE SUS PREDECESORES JAMÁS IMAGINARON ENFRENTAR.

“
La gente dice que el optimis-
mo es una obligación y un de-
ber. Yo soy optimista”. La frase
adquiere sentido al ver la tran-
quilidad del director general
de la Organización Internacional del
Trabajo (OIT), Guy Ryder, al atender
la entrevista de Forbes desde sus ofi-
cinas en Ginebra (Suiza), en medio de
una de las crisis laborales más duras de
la historia y de desafíos enormes en to-
dos los frentes, que incluyen una crisis
económica y una guerra que amenaza
con escalar a mundial.
Ryder, que completa casi una dé-
cada al frente de este organismo de la
ONU, aborda las cuestiones actuales
con un espíritu revolucionario que se
ha curtido con los años. Antes de su
llegada a la OIT se desempeñó como
secretario general de la Confederación
Sindical Internacional (CSI) en 2006,
cargo al que llegó tras abrirse camino
en movimientos sindicales británicos
desde su natal Liverpool.
De ahí, dio el salto a la OIT como
director ejecutivo con responsabilida-
des sobre las normas internacionales
del trabajo, temas en los que se enfocó
desde el inicio de su carrera hasta con-
vertirse en la cabeza del organismo el
1 de octubre de 2012. Tras una reelec-
ción en 2017, cerrará su ciclo este 30 de
septiembre.
Para cuando inició sus labores como
director general, trató de compaginar
la continuidad de las gestiones de su
predecesor, el chileno Juan Somavía,
pero ajustando la institución.
“Sentí que era necesario hacer una
reorganización interna, que quizá no
sea la parte más emocionante del man-
dato cuando se ve desde fuera, pero
también llegué al cargo sabiendo que
venía la celebración de un centenario”,
relató Ryder sobre los 100 años de la
OIT, celebrados el 11 de abril de 2019.
Con eso en mente, decidió lanzar
una nueva iniciativa sobre el futuro
del trabajo, examinando “cómo nos
gustaría que fuera y cómo podríamos
darle forma”. Resaltó la necesidad de
invertir en las capacidades y educación
de las personas, con más protección so-
cial y la cuestión de la igualdad de gé-
nero, que se debe tomar más en serio.
“Tenemos que invertir en lo que lla-
mamos las instituciones del trabajo, las
normas y los procesos de negociación,
que tienen que estar al día y reflejar
las realidades que se transforman muy
rápidamente en el mundo. Luego es-
tán los empleos decentes del futuro y
la economía verde, con la neutralidad
del carbono, el cuidado y la salud en
mente. Esto desde un punto de vista
prepandémico”, dijo.
GRANDES CAMBIOS
EN LA INDUSTRIA
Las ideas de renovación de Ryder esta-
ban pensadas antes de que el covid-19
tocara a la puerta. Por eso, la pandemia
aceleró el proceso por tres razones que
dieron un vuelco al mundo del trabajo:

J U N I O 2 02 2 FO R B E S . PE
 ● R E P O RTA J E S ●

el cambio climático, la digitalización y

la transformación demográfica.
La primera apunta a la necesidad de
llevar el mundo del trabajo a la neutra-
lidad climática de manera planificada,
y no como algo presionado por la inmi-
nencia de la catástrofe. En este aspec-
to, no se puede ignorar que el mundo
aún no ha cumplido el compromiso de
financiación anual por US$ 100.000
millones a los países en desarrollo.
“Cuando trabajaba en el movimien-
to obrero, muy a menudo la gente no
podía aceptar la legitimidad de la ac-
ción sobre el cambio climático. Esto
va ligado al miedo de los Gobiernos
sobre la posibilidad de que vaya a cos-
tar puestos de trabajo y atente contra
el bienestar de los trabajadores. Eso ha
desaparecido, y no digo que tengamos
todas las respuestas a lo que tenemos
que hacer, pues la gente ha escapado
de esta falsa lógica de que tenemos que
hacer una elección”, dijo Ryder.
El segundo motor de cambio es la
tecnología, que ha tomado una nueva
dimensión a través de la digitalización
y las inteligencias artificiales. Aquí el SENTÍ QUE ERA NECESARIO HACER UNA
temor se refiere a la destrucción de REORGANIZACIÓN INTERNA, QUE QUIZÁ NO SEA LA
empleos, que siempre es una preocu- PARTE MÁS EMOCIONANTE DEL MANDATO CUANDO
pación en el momento de implementar
SE VE DESDE FUERA, PERO TAMBIÉN LLEGUÉ AL
la Cuarta Revolución Industrial.
“Nos enfrentamos hoy con una re- CARGO SABIENDO QUE VENÍA LA CELEBRACIÓN DE
volución tecnológica, y simplemente UN CENTENARIO”.
cambiando la cantidad de puestos de
trabajo disponibles está cambiando la
naturaleza del trabajo y la forma en Si se juntan estas dos experiencias suena como una recuperación muy só-
que emprendemos. Esto nos lleva a to- divergentes se llega a la migración y la lida se ve en realidad como incompleta,
das las cuestiones que la pandemia ha movilidad humana, escenario que Ry- si se mira desde la perspectiva del mer-
puesto en el punto de mira del trabajo der describió como “una presión dife- cado laboral.
FOTO: © NIKOLAS KOKOVLIS/NURPHOTO / GETTY IMAGESS

a distancia”, comentó.
Para expresar el tercer punto, Ryder
se refiere a la preocupación de la gente,
sobre todo en los países del norte, por
las consecuencias del envejecimiento
de la población y la sostenibilidad de
los sistemas de protección social. “De
alguna manera, están pendientes de
los dividendos de los jóvenes, lo que
plantea cuestiones diferentes sobre el
empleo de las nuevas generaciones y
cuestiones relacionadas con ello”.
rente”. En el primer caso, sostuvo que
los Gobiernos a nivel global siguen sin
gestionar bien estos procesos, lo que
ha conducido a una creciente negativi-
dad hacia los fenómenos migratorios,
cuando deberían ser un elemento po-
sitivo de la economía global.
A eso hay que unirle “un proceso de
recuperación muy extraño” tras el im-
pacto de la pandemia. Mientras que las
cifras en gran parte del mundo reflejan
un crecimiento superior al 4,5%, lo que
Sobre este asunto, Ryder destacó
que la OIT ha seguido el impacto de la
pandemia en los mercados laborales a
partir de 2020, basando su métrica en
el número de horas realmente trabaja-
das en el mundo. Bajo esa perspectiva,
el esquema laboral revela una pérdida
de 258 millones de puestos de trabajo
a tiempo completo para 2020, cifra que
bajó en 2021 a 225 millones. Para 2022,
el ejecutivo prevé que el número se
reducirá a 52 millones, aunque aclaró

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
 EL DIRECTOR DE LA OIT
FOTO: © MARCEL CROZET

J U N I O 2 02 2 FO R B E S . PE

que estas cifras están “muy por debajo
de los niveles prepandémicos”.
En esa recuperación incompleta,
Ryder no solo observó el aumento del
desempleo, sino que también se enfocó
en los altos niveles de inactividad y es
ahí donde se ven los mayores focos de
desigualdad. “Mientras que los países
más ricos y las economías avanzadas
están yendo con relativa rapidez y de
forma impresionante, las economías
emergentes apenas luchan por volver a
lo que eran antes”, afirmó.
RECUPERACIÓN A DOS
VELOCIDADES
“Esta situación es peligrosa por dos
razones: los países más avanzados del
mundo tienen más recursos físicos
para invertir en la recuperación, y hay
una aplicación desigual de las vacunas
contra el covid-19 que se deja atrás de
manera francamente inaceptable y
perjudicial”, explicó.
Para corregir estos desequilibrios,
el ejecutivo destacó que se tienen ins-
trumentos a la mano. Un ejemplo fue
la emisión de capital por US$ 650.000
millones del Fondo Monetario Inter-
nacional (FMI) con derechos especia-
les de giro. Al respecto, sostuvo que esa
liquidez tiene que ser obtenida “de los
países que la recibieron y necesitan uti-
lizarla para los fines que se requieren”.
Ese debate de financiación llega en
medio de una crisis inflacionaria que
obliga a hacer un análisis del por qué
de la misma. Si bien todo apunta a que
las cadenas de suministro no se están
desbloqueando lo suficientemente rá-
pido como para seguir el ritmo de la
demanda pospandemia, el aumento de
los precios de la energía y los aconteci-
mientos en Ucrania dejan entrever que
no estamos al final de los problemas.
¿Por qué es importante? Para Ryder,
el escenario actual plantea una reduc-
ción en los aumentos de las tasas de
interés, que “ya hemos visto que va a
exacerbar las dificultades financieras
del mundo en desarrollo”. Citó la ad-
vertencia del Banco Mundial sobre un
FO R BE S . PE
R E P O RTA J E S
inminente estrés con la deuda, y deta-
lló que, si a la pandemia le sigue un co-
lapso financiero a gran escala, las con-
secuencias podrían ser “dramáticas”.
“La subida de los precios provocará
una bajada de los salarios y se produci-
rá el clásico ciclo de espera de la espiral
inflacionista. También es difícil cuan-
do los trabajadores han sufrido mucho
por el virus, y es difícil persuadirlos de
que lo correcto es sacrificar aún más su
bienestar para aceptar aumentos sala-
riales significativamente por detrás del
coste de vida”, comentó.
Para poner todas las cartas sobre
la mesa en este panorama, hay que re-
saltar que hasta 53% de las personas
en el mundo no tienen ningún tipo de
protección social. Unido a ello, el 60%
de la mano de obra mundial trabaja en
la informalidad, generalmente sin este
mecanismo de cobertura.
Ante dicho escenario, la ambición
de la OIT es poner en marcha un pro-
ceso de protección social universal
en el que se puedan hacer tres cosas:
combinar la movilización de recursos
internos, crear una asistencia social de
base fiscal más amplia a la par de los
sistemas de seguro social, y configurar
un movimiento global para crear una
agenda política seria.
Además de los trabajadores, Ryder
no descarta que esta movilización de
recursos también deba dirigirse a la
sostenibilidad de las empresas. Esto
implica potenciar habilidades para in-
vertir en servicios de salud y atención
para superar la pandemia, y resalta el
hecho de que los Gobiernos, en parti-
cular en el mundo desarrollado, han
invertido tanto en el apoyo al empleo
entrante de los trabajadores como en la
supervivencia de las compañías.
“El compromiso de US$ 19 billones
con estos objetivos es enorme. Ahora
es absolutamente correcto invertir en
la protección de los trabajadores para
invertir en el apoyo a las empresas. Te-
nemos que ser cada vez más selectivos
y asegurarnos de que se eliminan este
tipo de ayudas”, resaltó el directivo.
EL CASO DE AMÉRICA LATINA
En la otra cara de la moneda, tenemos
una región con índices de informalidad
de 70%, lo que indica una regresión
que debe convertir a la formalización
en una prioridad política consciente
y deliberada. A esto hay que agregar-
le que las condiciones económicas que
prevalecen no son las más favorables,
tanto en el curso de la pandemia como
en la crisis inflacionaria, por lo que
“hay que volver al trabajo”.
“No hay ninguna lógica que apoye la
idea de que la informalidad es un ele-
mento positivo, pues la formalidad es
una incubadora de dinamismo e inclu-
sión social. Por eso es necesario llevar
esta lucha a un nuevo nivel que la tome
en serio”, aseveró Ryder.
Sobre el caso colombiano, con una-
tasa de informalidad del 48,6%, el eje-
cutivo detalló que la economía infor-
mal y las estrategias de supervivencia
que la caracterizan no son una buena
respuesta a esta crisis, más aún con el
potencial que la OIT ve en el país.
“He visto con frecuencia el impacto
previo del conflicto y la disrupción en
el país, además del potencial empre-
sarial que se ve si se viaja a Medellín,
donde he visto proyectos de educación
y emprendimiento. Mi convicción con
Colombia es que es capaz de lidiar con
sus demonios sociales. Hay un poten-
cial extraordinario”, agregó.
A pocos meses de terminar su déca-
da al frente de la OIT, Ryder no oculta
el hecho de que preferiría dejar el car-
go cuando el mundo no esté luchando
por salir de una crisis global, pero tam-
bién se enfoca en no ser “lo suficien-
temente egoísta” como para creer que
todo se habrá resuelto cuando salga de
escena. Sus últimos 40 años de expe-
riencia le han demostrado que los pro-
blemas siempre están alrededor.
“La organización que dirijo se basa
en la idea del diálogo y la cooperación
entre los Gobiernos, del trabajo, del
capital y la noción de paz a través de
la justicia social. Espero que esos ins-
trumentos prevalezcan”, concluyó.
J UN I O 2 0 2 2
 ● R E P O RTA J E S ●

Por
Por Manuela
Manuela Zurita
Zurita

LA INDUSTRIA DE LOS
VIDEOJUEGOS EN EL
PERÚ HA DADO PASOS
AGIGANTADOS EN LOS
ÚLTIMOS AÑOS. UN
AUMENTO EN LA VENTA DE
FOTO: © DIAMOND DOVES TEAM.

EQUIPOS PARA GAMING Y

EL FUERTE PROTAGONISMO
DE LOS PERUANOS EN EL
MUNDO DE LOS ESPORTS
CONFIRMAN QUE EL SECTOR
ESTÁ DESPEGANDO.

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2

A
nivel global, Perú es cono-
cido por su gastronomía,
sus asombrosos destinos
turísticos, su riqueza de
recursos naturales y por la
emblemática ciudadela inca de Machu
Picchu. Sin embargo, en los últimos
años, el nombre del país sudamericano
suena fuerte en la millonaria industria
gamer.
Según un estudio de Newzoo, el
negocio de los videojuegos facturó a
nivel global US$ 192.700 millones en
el 2021.. Aunque en el Perú el negocio
solo generó US$ 120 millones de esas
ventas, según la Asociación Peruana
de Deportes Electrónicos y Videojue-
gos (Apdev), hoy este mercado alber-
ga importantes jugadores de esports.
De hecho, es el segundo país con más
jugadores profesionales de Dota2 del
mundo (solo superado por China) en
The International, un torneo global de
este videojuego desarrollado por Valve
Corporation.
El posicionamiento de los peruanos
en The International no es casual. En
palabras de Gonzalo Palacín, cofun-
dador de la startup de entrenamiento
en deportes electrónicos Cataclysm,
el auge se remonta a los años prepan-
demia, durante los cuales se gestó la
actual generación de gamers –aficio-
nados y profesionales– a razón de S/ 1
a S/ 5 la hora en miles de cabinas de
Internet.
Justamente, dichos espacios per-
mitieron saltar la barrera de acceso a
una PC gamer propia, cuya inversión
supera los S/ 5.000 (US$ 1.326). En las
cabinas —que apenas empiezan a reac-
tivarse— nacieron los primeros atletas
electrónicos peruanos. “Nos hemos
dado cuenta de que hay talento perua-
no”, resalta Palacín.
El buen rendimiento de los ju-
gadores de esports está en sintonía
con una creciente demanda local de
videojuegos. El año pasado, el 61%
de los peruanos acostumbraba jugar
con videojuegos y el 24% decía que
J UN I O 2 02 2
INDUSTRIA GAMER
planeaba comprar videojuegos en los
subsiguientes 12 meses (es decir, este
2022), según el estudio TGI 2021 de
Kantar Ibope Media, que busca perfi-
lar año a año el estilo de vida peruano.
La referencia se acerca a mediciones
realizadas por la Apdev en agosto del
2020, año en el que 57,17% de la pobla-
ción online peruana (19,7 millones de
personas) jugaba videojuegos y unos
479.000 participaban de forma entu-
siasta de la industria (70.000 personas
adicionales a las reportadas en 2019).
AVANCE DE LA INDUSTRIA
El crecimiento de los videojuegos y
esports en el Perú ha ido en paralelo
con el del acceso a equipos gamers. Se-
gún Dominio Consultores, en el 2021,
las ventas de computadoras gamers
crecieron 40,6% en comparación con
2020, pasando de 174.841 a 245.858
unidades. En este grupo, destacó el in-
cremento de las computadoras gamers
de escritorio importadas, cuyas ventas
subieron 335,3% respecto al año previo
(sumaron 1.874 unidades).
Las portátiles, por su lado, totaliza-
ron 117.480 unidades, lo que significó
un aumento de 48,6% frente al año pre-
vio. Las computadoras ensambladas –
que son la primera opción de compra
de los peruanos, a diferencia del resto
de latinoamericanos, según la consul-
tora– aumentaron 33% respecto a 2020
y llegaron a las 126.525 unidades.
“La gente compró [el año pasado]
lo que no pudo comprar en 2020”, ex-
plica Fernando Grados, director ejecu-
tivo de Dominio Consultores, quien se
considera gamer y a quien le gustan los
juegos de estrategia o disparos.
Aunque la crisis económica demoró
las compras gamers durante el primer
año de pandemia, el ejecutivo anticipa
que estas se mantendrán en el corto
plazo, aunque a un menor ritmo. Esto
se debe, en parte, al efecto del Mun-
dial de Fútbol Catar 2022, que orienta
el gasto hacia las pantallas LED. Para
2022, Grados estima un crecimiento de
las ventas de computadoras gamers de
20% a 25%. También es optimista so-
bre las ventas de otros equipos gamers,
como los mouse, teclados y audífonos.
LA APUESTA DE LAS MARCAS
En ese escenario, el ecosistema gamer
está marcado hoy por una tendencia
global: la profesionalización de los
jugadores. De hecho, la sostenibilidad
de los equipos gamers depende en un
80% de sus patrocinadores, explica
Mariano Tapia, presidente de la Apdev.
Al respecto, Tapia repara que, en
Perú, cuando las marcas deciden in-
vertir en deportes electrónicos, buscan
dos tipos de resultados: posiciona-
miento y conversiones. Sin embargo, a
veces se enfrentan a retos, como la difi-
cultad de captar a todas las audiencias,
las cuales, por la naturaleza del nego-
cio (cada desarrollador de videojue-
go crea su propia comunidad), están
fragmentadas. Además, al igual que en
el resto del mundo, la industria gamer
peruana afronta el desafío de no pro-
mover la adicción a los videojuegos,
la cual fue catalogada por la Organi-
zación Mundial de la Salud como una
enfermedad mental en febrero.
“Cada videojuego tiene una fanati-
cada muy característica”, dice Tapia,
quien es un exgamer de 36 años. Él
empezó a involucrarse en la industria
hace dos décadas y a sus 16 años com-
pitió en el extinto torneo World Cyber
Game.
Por ahora, la apuesta de las marcas
para ser sponsors —por temporadas—
hace ruido a los nativos digitales, “que
nacen con un chip antipublicidad”,
dice Tapia. “[Los gamers] se van a dar
cuenta cuando una marca se quiere
subir al carrito de la oportunidad. La
comunicación debe ser mucho más
transparente y sostenida en el tiempo”,
aconseja.
Actualmente, LG y la firma de ci-
berseguridad Eset, marcas regular-
mente vinculadas a la industria, desti-
nan una parte de su presupuesto anual
FO R B E S . PE

de marketing (el 56% y 5%, respectiva-
mente) a financiar equipos locales de
gamers o promocionar productos de la
industria. No obstante, las lovemarks
locales no han dado el paso de partici-
par en el rubro gamer. Las que sí se han
involucrado con más firmeza son las
empresas de telefonía móvil y las casas
de apuestas, según fuentes consultadas
por Forbes Perú.
En el caso de las empresas de te-
lecomunicación, estas ofrecen planes
móviles gamers (prepago y pospago) a
precios similares a los de una cabina de
Internet. Además, estas empresas tam-
bién financian torneos, como es el caso
de Movistar Pro Gaming y Claro Ga-
ming Stars League. La primera impul-
sa el juego de Counter-Strike: Global
Offensive o CS:GO (de Valve Corpora-
tion) y Clash Royale (Supercell). La se-
gunda es sponsor de League of Legends
(de Riot Games).
Que las compañías de telecomuni-
cación se mantengan firmes en el mun-
do gamer tiene sentido. A nivel global,
el mobile gaming es el mayor segmen-
to de jugadores, con 95% de un total
de 3.000 millones de personas que
juegan activamente, según Activision
Blizzard, recientemente adquirida por
Microsoft. Además, se espera que los
torneos profesionales migren hacia los
celulares.
Por otro lado, la participación de
las casas de apuesta como sponsors en
los esports es reciente y, a diferencia
de las inversiones a largo plazo de las
teleco, su estrategia es más pasajera y
‘golondrina’. “Es por ello que hay algu-
nos videojuegos o algunos torneos que
nacen con mayor rapidez y, así con esa
rapidez con la que nacen, se apagan”,
dice Tapia. Esa participación también
puede considerarse polémica y un reto
para la industria, ya que, según la OMS,
apostar de manera continua puede ge-
nerar un “comportamiento adictivo”.
EL SUEÑO DE LOS JUGADORES
No todos los jóvenes quieren ser you-
tubers. Otros aspiran a convertirse en
FO R BE S . PE
● R E P O RTA J E S ●
gamers de alto nivel. En Perú, por lo
general, este universo está compuesto
en 52% por hombres y 48% por muje-
res; y un 45% trabaja y estudia, según
un censo realizado por la Apdev en
2019. Otra muestra, de Cataclysm, en-
contró que el 42% de los gamers tiene
entre 18 y 24 años y proviene de dife-
rentes estratos socioeconómicos.
¿Qué los engancha? Además de los
abultados premios internacionales
(US$ 15,2 millones en el Fortnite World
Cup Finals 2019 y US$ 6,4 millones
en el League of Legends (LoL) 2018
World Championship, entre otros), su
motivación profunda es el “sentido de
competitividad”. Así lo define Diego
Bedoya, cofundador de Cataclysm.
Andrés Colan, gamer de Instinct
Gaming (el equipo de la Apdev), lo
conceptualiza a su manera. “Soy un
jugador que tiene hambre de victoria”,
dice Xamexx (nickname de Andrés),
quien empezó a jugar LoL a los 13,
consiguió su primer contrato profe-
sional en 2020 y acaba de recibir dos
propuestas de pase a un equipo de Co-
lombia y otro de Ecuador, pero las ha
rechazado. No cumplían sus expectati-
vas, explica.
¿Qué busca un gamer que desea ser
profesional? El salario cuenta. En Perú,
un gamer profesional cobra entre US$
1.000 y US$ 1.500, mientras que en
México la remuneración puede ir de
US$ 3.000 a US$ 4.000, anota el com-
pañero de equipo de Xamexx, Stepha-
no ‘Gonti’ Zurita. Este jugador espera
jugar en una liga extranjera para 2023.
El escalafón se expande en Estados
Unidos, donde un gamer profesional
gana hasta US$ 20.000 por mes.
A los gamers profesionales o pro-
players también les importan las po-
sibilidades de desarrollo profesional.
“El sueño de cada atleta de deportes
electrónicos es el desarrollo profesio-
nal en esta industria”, comenta Frank
Riofrío, gerente general de Diamond
Doves Team, que ganó el torneo aper-
tura 2022 de la Claro Gaming Stars
League. Al respecto, el ejecutivo y ex-
gamer de 32 años dice que esto supone
que las organizaciones detrás de los
equipos ofrezcan garantías de acom-
pañamiento con coaches técnicos, psi-
cólogos y de alimentación, además de
una estructura sólida, ajustada a una
regulación laboral clara.
Junto a ello, agrega, siempre existe
FOTO: © DANIELA MEDINA / CATACLYSM
el deseo de reconocimiento nacional
e internacional, de poder competir en
un mundial. “Ese creo que es el sueño
de todo joven que está metido en la in-
dustria”, afirma. Sin duda, se trata de
un negocio desafiante, pero también
uno lleno de oportunidades, capaz de
mover masas y millones de dólares.
J UN I O 2 0 2 2
 ● R E P O RTA J E S ●

EL MONJE DE LOS

US$ 11.000
Foto © Aaron Kotows Ki

Por Steven
Bertoni

millones
RYAN BRESLOW, COFUNDADOR DE BOLT,
HA LLEVADO EL VALOR DE SU FINTECH A LA
LUNA AL PROMETER UN PAGO AL ESTILO DE
AMAZON A MILLONES DE MINORISTAS EN
LÍNEA. AHORA, EL RECIÉN ACUÑADO
MULTIMILLONARIO ESTÁ HACIENDO
MUCHO RUIDO –Y PODEROSOS
ENEMIGOS–, DESAFIANDO
LA CULTURA Y ÉTICA DE LA
INDUSTRIA TECNOLÓGICA.
CON UNA VALORACIÓN
DE US$ 11.000 MILLONES
FRENTE AL ESCEPTICISMO
GENERALIZADO,
BRESLOW ESTÁ
DECIDIDO A
DEMOSTRAR QUE
BOLT ES ALGO MÁS
QUE DESTELLO Y QUE
ÉL ES MÁS QUE UN
PARARRAYOS.

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
 EL MONJE DE LOS US$ 11.000 MILLONES
ejos de las vibrantes fiestas de piscina de
South Beach y los clavados de magnates
que salpican la Bahía de Biscayne, Ryan
Breslow, uno de los residentes más ricos de
Miami y, a los 27 años, uno de los mul-
timillonarios más jóvenes del mundo, se
balancea con las piernas cruzadas sobre una
almohada azul en su humilde bungalow
de tres dormitorios en la frontera de Little
Haiti.
Breslow pasa la mayor parte de los días solo en casa.
Baila al ritmo de “house disco" en el césped sintético de su
patio trasero. Medita entre palmeras altísimas, estatuas
blancas de Buda y un acondicionador de aire zumbando.
Y, desde el escritorio de una caminadora en su solárium,
cerca de los tambores ceremoniales, dirige Bolt, su startup
fintech de US$ 11.000 millones y 700 empleados que está
dispuesta a proporcionar a millones de tiendas en línea un
proceso de pago sin fricciones con un solo clic al estilo de
Amazon.
“Vivo un estilo de vida de monje. Es asombroso lo que
puedes lograr si eliminas las distracciones”, dice Breslow,
quien está vestido como un cañón de confeti: una camiseta
estampada con un superhéroe color púrpura de Bolt, pan-
talones cortos para correr salpicados de arcoíris, unas Nike
psicodélicas con suelas brillantes.
Entre reuniones de Zoom y sesiones virtuales de yoga,
Breslow, cuya participación en Bolt le da una fortuna de
US$ 2.000 millones, come un almuerzo vegano de origen
local en soledad y silencio. Rara vez come delante de otras
personas. Se abstiene de carne y gluten, cafeína y alcohol.
Tampoco suplementos ni sustancias ilícitas. La rutina
estricta es parte de lo que él llama “trabajar como un león“,
una filosofía de ejecución en breves ráfagas de hiperconcen-
tración e intensidad, similar a la caza de un gran felino.
“Hay demasiado trabajo de teatro, donde las personas
siguen los movimientos para parecer ocupadas”, dice Bres-
low, quien recientemente instituyó una semana laboral de
cuatro días en Bolt. “Prefiero que te concentres en tu salud,
bienestar y familia durante tu tiempo libre, para que cuan-
do estés aquí trabajando, estés totalmente involucrado”.
Después del atardecer, evita las luces eléctricas y las
pantallas porque interrumpen su sueño. Enciende velas y
toca un tambor de piel de búfalo –él mismo lo hizo con la
ayuda de una tribu indígena local– para relajarse antes de
acostarse.
“La mayoría de las personas que se enriquecen quieren
ser parte de un círculo de élite. No quiero tener nada que
ver con eso, probablemente soy uno de los pocos multi-
millonarios que tienen ese sentimiento”, dice Breslow con
una sonrisa. “No quiero estar en sus clubes, sus grupos, sus
fiestas”.
J UN I O 2 02 2
Para una persona hogareña enclaustrada que dice
despreciar la escena de Silicon Valley, Breslow parece estar
en todos los espacios de la tecnología en estos días. Ha
recaudado US$ 1.000 millones de capitalistas de riesgo,
US$ 873 millones solo desde 2020 de empresas de primer
nivel como General Atlantic, BlackRock, WestCap y H.I.G.
Growth. Ha aumentado la valoración de Bolt a US$ 11.000
millones, una cifra que tiene a muchos rascándose la cabe-
za, dado que la compañía solo obtuvo US$ 40 millones en
ventas en 2021. La cantidad de compradores que usan el
software de Bolt se ha disparado, de 800.000 a principios
de 2020 a más de 12 millones en la actualidad. Breslow ha
firmado acuerdos con Adobe, Forever 21 y Fanatics. Los
expertos dicen que Bolt tiene acuerdos que pronto se anun-
ciarán con una importante red social y una de las tiendas
por departamentos más grandes de Estados Unidos. Fuera
de la compañía, Breslow ha autopublicado dos libros (“Re-
caudación de fondos” y “Reclutamiento”) y ha lanzado dos
organizaciones sin fines de lucro: Conscious.org difunde su
evangelio de trabajar como un león“ y Movement ofrece cla-
ses de baile gratuitas en Miami, Los Ángeles y Nueva York.
También ha causado confusión y controversia en toda la
industria. En enero, renunció como CEO de Bolt para con-
“NO TENGO MIEDO DE
MOLESTAR A ALGUNAS
PERSONAS PODEROSAS. SI
NO VOY A HABLAR SOBRE
LA OSCURIDAD QUE VEO EN
SILICON VALLEY, ¿QUIÉN LO
HARÁ?”
vertirse en su presidente ejecutivo, un movimiento extrema-
damente inesperado para un joven empresario que acababa
de cerrar una ronda de financiación de US$ 355 millones.
Está promocionando públicamente un controvertido plan
de préstamos de acciones para empleados que llama radical
pero que los veteranos de la Web 1.0 con cicatrices de bata-
lla dicen que es simplemente imprudente. Y recientemente
recurrió a Twitter para lanzar 280 caracteres a algunos de
los jugadores más importantes de Silicon Valley.
También ha causado confusión y controversia en la
industria. En enero, Breslow tuiteó un hilo en el que argu-
mentaba que Stripe, el favorito de los pagos de US$95.000
millones de valoración, y Y Combinator, el acelerador de
empresas emergentes de élite, son “jefes de la mafia“ que
se confabulan para aplastar a la competencia fintech. Era
FO R B E S . PE
 ● R E P O RTA J E S
Postura de la palmera
"La soledad aquí es poderosa. Soy capaz de pensar por mí mismo. Eso ha llevado a muchos avan-
ces como negocio", dice Breslow, que practica yoga todos los días en su jardín de Miami.
a la vez un tema comercial y personal para él. Stripe es un
competidor. Y Combinator lo había rechazado. En febrero,
escribió que Shopify, la empresa de comercio electrónico
de US$ 90.000 millones que ofrece herramientas de alta
tecnología a las pequeñas empresas, se come su propio
ecosistema al robar las mejores ideas de su comunidad de
desarrolladores. Ni Stripe ni Shopify –ni Patrick Collison ni
Tobias Lütke, sus respectivos multimillonarios CEO– han
respondido públicamente a sus provocaciones.
“No tengo miedo de molestar a algunas personas
poderosas. Si no voy a hablar sobre la oscuridad que veo
en Silicon Valley, ¿quién lo hará?”, dice Breslow. “Creo que
deberías compartir el conocimiento y también compartir
las luchas, porque lo que más odio de Silicon Valley es que
todos cuentan una historia de cuento de hadas”.
Compartir las luchas también es un buen marketing.
Bolt, una empresa emergente de pago digital que está lejos
de ser un nombre familiar, necesita registrar a millones de
usuarios rápidamente. Una pelea de Twitter en el momento
oportuno con competidores conocidos es una forma barata
de llamar la atención y generar entusiasmo.
Breslow dice que sus tormentas de tuits están lejos de
ser discursos trumpistas nocturnos. Antes de publicar,
medita sobre la tesis y pide retroalimentación a su mesa
directiva, ahora compuesta por operadores experimentados
de Amazon, Twitter y Pinterest. Gerentes, inversionistas y
clientes dicen que están de acuerdo con su estilo franco.
“Ese es Ryan. Es un emprendedor de la Generación Z
insatisfecho con el orden del mundo y quiere cambiarlo”,
FO R BE S . PE
●
dice el CEO de Bolt, Maju Kuruvilla, exejecutivo de Ama-
zon que administró la logística global y el cumplimiento de
Prime. “La mayoría de las personas que logran el éxito no
alteran el carrito de manzanas. Ryan es más intrépido”.
El CEO de BigCommerce, Brent Bellm, un cliente de
Bolt cuyo software impulsa a más de 60.000 tiendas en
línea, es un gran admirador: “Me encanta cuando la gente
usa su libertad de expresión para decir algo provocativo
e interesante, en lugar de algo insulso o políticamente
correcto. Es fantástico”.
La promesa de Bolt es simple: eventualmente brinda a
millones de comerciantes y cientos de millones de com-
pradores un pago digital sin problemas y con un solo clic.
Amazon lo ha tenido durante años. Lo mismo Shopify.
Entonces, ¿por qué no la tienda de abarrotes regional, el
minorista mediano o la cadena de tiendas de automóviles?
Bolt apunta a este enorme terreno medio.
“Están en un mercado muy grande y tienen oportu-
nidades muy grandes. En cinco a diez años, podrían im-
pulsar el 20% del mercado minorista”, dice Dennis Cong,
fundador de CE Innovation Capital, quien invirtió en la
ronda Serie E de Bolt. En 2021, Amazon vendió alrededor
de US$ 600.000 millones en bienes. La red de Shopify de
FOTO: © AARON KOTOWS KI
más de 1 millón de tiendas movió US$ 175.000 millones.
Bolt persigue al resto de los comerciantes del mundo,
quienes, según Statista, vendieron unos US$ 4,9 billones
en línea en 2021.
Para un comprador, Bolt pone fin a llenar formularios,
buscar números de tarjetas de crédito y recordar otra
J UN I O 2 0 2 2
 EL MONJE DE LOS US$ 11.000 MILLONES
contraseña. Puede unirse a su red de compras simplemente
marcando una casilla cuando realiza el pago en una tienda
asociada. Luego, cada vez que visite un sitio impulsado por
Bolt, será reconocido y podrá iniciar sesión y realizar una
compra con un solo clic y el código enviado por mensaje de
texto o email.
Para los vendedores, la reducción de la fricción del pago
con un solo clic significa más ventas, más a menudo. Hoy,
hasta el 70% de los artículos quedan varados en los carri-
tos de pago en línea. A Bolt se le paga solo cuando hay una
venta, tomando alrededor del 2% de cada transacción. Eso
es más o menos lo mismo que Shopify cobra a los clien-
tes que no usan su software de pagos internos. Amazon
maneja todo, pero golpea a sus vendedores externos con
tarifas elevadas del 8% al 45% del precio minorista. Los
comerciantes de Bolt pagan sus propias tarifas de envío y
tarjeta de crédito.
En la superficie, el proceso de pago es aburrido y simple,
pero la tecnología y los desafíos regulatorios son difíciles. El
sitio de cada minorista debe manejar los pagos, los im-
puestos sobre las ventas, el inventario, los costos de envío,
las direcciones de entrega y los códigos de cupón, todo
mientras observa con ojo de águila el fraude. “Tuve que
crear 30 integraciones antes de poder realizar una compra.
El software es muy peludo; muchos de los ecosistemas de
comercio están pirateados”, dice Breslow. “Por eso, el pago
en la mayoría de los sitios parece haber sido construido diez
años antes que el resto del sitio. Y tuvimos que hacer algo
que es mucho más difícil: construir un marco general que
pudiera instalarse en cualquier lugar”.
Peter Krukovsky, analista senior de tecnología finan-
ciera de Moody's, dice que los competidores en un espacio
abarrotado deben ofrecer más que velocidad para ganar
clientes. Amazon tiene escala, confiabilidad y entrega
gratuita. PayPal, el abuelo de los procesadores de pagos
en línea, que es aceptado por el 80% de los 500 sitios más
grandes de EE. UU., ofrece protección contra fraudes, pagos
entre pares y tarjetas de débito. Apple Pay, preinstalado en
más de 110 millones de iPhones solo en Estados Unidos,
funciona igualmente bien en la App Store y en su cafete-
ría local. Las empresas fintech Affirm, Afterpay y Klarna
otorgan préstamos instantáneos a los usuarios. Incluso los
navegadores web más comunes completan automática-
mente las direcciones de envío y los números de tarjetas de
crédito para facilitar el pago.
Muchos poderosos esfuerzos han fallado. Visa, Chase,
American Express, Google, Samsung y Walmart han lanza-
do botones de “comprar ahora“ solo para verlos estancarse.
Incluso Amazon, el OG de las compras con un solo clic, ra-
lentizó su campaña para colocar su botón amarillo de com-
pra en sitios externos. “Es un gran cementerio”, dice Lisa
Ellis, directora general sénior de la tienda de investigación
J UN I O 2 02 2
Moffett-Nathanson. “Docenas de empresas han ganado te-
rreno, alcanzan el 10 % de penetración de los comerciantes
y luego mueren porque nunca obtienen suficientes clientes”.
Breslow cree que Bolt puede engañar a la muerte –y
justificar su burbujeante valoración de US$11.000 millo-
nes– yendo más allá del botón de compra. Deje que otras
empresas peleen sobre qué botón tiene las mejores pro-
piedades en un sitio. Bolt quiere trabajar como un puente,
impulsando las transacciones tras bastidores. Piense en un
"Intel Inside" para el comercio minorista. En el mundo tri-
bal de las fintech esto podría ser un diferenciador real. Bolt
quiere ser Suiza. Su middleware funciona con cualquier
procesador de pago, lenguaje de codificación y método de
compra: tarjetas de crédito y débito, Apple Pay, Google Pay,
PayPal, con el ‘compre ahora, pague después’ y, pronto, crip-
tografía. Sin vínculos con ninguna tarjeta de crédito, banco,
telecomunicaciones, gigante de las redes sociales o marca
comercial, Bolt puede trabajar con todos.
Los inversionistas miran más allá de sus míseros US$40
millones en ventas anuales, en parte porque los nuevos
socios retail grandes, que Breslow está firmando en masa,
tardan meses en entrar en funcionamiento en la red. Ellos
esperan que tanto los ingresos como los usuarios aumenten
en la segunda mitad de 2022. “Buscamos una combinación
de un fundador y un equipo increíbles, temáticas correctas,
tracción del producto y una adopción muy sólida por parte
de los clientes. Bolt tiene todo esto”, dice Howard Han, in-
versionista de LionTree. “Los acuerdos empresariales tienen
un retraso desde que firmas e incorporas a un cliente. Esta-
mos mirando la tubería más que nada: quién está usando el
producto, los tipos de negocios que están ganando” .
Es la escala potencial la que tiene patrocinadores que se
acumulan a precios de decacornio. “Sí, las valoraciones se
han vuelto locas para todos en los últimos 12 meses”, dice
uno de los inversores de la Serie D de Bolt. “Pero Bolt está
firmando acuerdos con comerciantes que pueden entregar
US$ 100 millones en transacciones brutas al año. Para
nosotros ese es el motor principal”.
Fue en un campo de prácticas, en lugar de en un labora-
torio de computación, donde Breslow comenzó a recorrer el
camino que lo llevaría a miles de millones. Creció en North
Miami Beach, en una familia de enérgicos propietarios de
pequeñas empresas. Su abuelo había dirigido una tienda de
jeans, una pequeña empresa de contabilidad y un merca-
do de mariscos. El negocio de sus padres: Aqua Golf, un
querido campo local donde los piratas podían arrojar pe-
lotas a un lago. (Se convirtió brevemente en una atracción
turística a fines de la década de 1990 después de que los
hermanos Farrelly lo presentaran en ‘“There's Something
About Mary“). Breslow pasó su juventud limpiando clubes,
manejando la caja registradora y atrapando pelotas con
una red de pesca. “Tenía 13 años y estaba a cargo de todo el
FO R B E S . PE
 ● R E P O RTA J E S
taller”, dice. “A una edad temprana, mi papá me enseñó el
valor de un dólar”.
Asistió a Dr. Michael Krop Senior Hig, una escuela
pública de 2.500 estudiantes donde más de la mitad de los
niños vivían por debajo del umbral de la pobreza. Estudió
mucho, tomó tantas clases avanzadas como pudo mien-
tras obtenía créditos adicionales en línea. Aprendió por sí
mismo a programar usando tutoriales en línea y YouTube.
Lanzó una empresa de colchones en línea llamada Memory
Foam Doctor y creó sitios web para Bal Harbour, un centro
comercial de lujo, y UNKNWN, una marca de ropa depor-
tiva respaldada por LeBron James. “Ganaba alrededor de
US$ 1.000 por proyecto, así que no estaba ganando tanto,
pero definitivamente ganaba más que cualquiera de mis
amigos”.
“PARECÍA QUE EL UNIVERSO
TENÍA UN PLAN. DIJE:
‘AL DIABLO’ Y ME SALÍ DE
STANFORD PARA CONSTRUIR
LA EMPRESA YO SOLO”.
Las buenas calificaciones y el ajetreo empresarial le
valieron la admisión a Stanford en 2012. Palo Alto fue un
choque cultural. “Nunca había conocido a niños con este
nivel de riqueza. Los padres de la gente habían fundado
empresas y eran CEO de corporaciones”, dice. “Los padres
los tenían en clases de programación desde los 12 años”.
Si se sintió intimidado, no dejó que se notara. Estudió
informática, se metió en el breakdance, relanzó el capítulo
de Stanford de Alpha Epsilon Pi (una fraternidad judía
enfocada en el espíritu empresarial) y cofundó el club
bitcoin de Stanford. En el segundo año, él y un compañero
de clase comenzaron a diseñar una billetera digital que
les permitía comprar pequeñas cantidades de bitcoin para
usar en el comercio diario. Un veterano tecnológico de
Silicon Valley prometió capital inicial y los dos se pusieron
a trabajar.
Pronto, sin embargo, su cofundador perdió interés y
su patrocinador renunció. Al mismo tiempo, el abuelo de
Breslow, a quien consideraba su mejor amigo, murió y a su
madre le diagnosticaron cáncer.
“Parecía que el universo tenía un plan. Dije 'al diablo' y
me salí de Stanford para construir la empresa yo solo”.
Ya no estaba en la escuela, pero hizo una copia de la
llave de su habitación y siguió viviendo en su dormito-
rio. Ese semestre, su amigo de Stanford, Eric Feldman,
se unió como cofundador. Luego, en febrero de 2014, un
FO R BE S . PE
●
compañero de clase, Armaan Ali, que ahora dirige la
firma de capital de riesgo Human Capital, escribió un
pequeño cheque inicial. El empresario tecnológico y pro-
fesor de Stanford Jay Borenstein escribió uno más grande
y Breslow consiguió un apartamento.
Él y Feldman pasaron un año aprendiendo sobre regu-
laciones financieras, cumplimiento, reglas de lavado de
dinero y prevención de fraude. Pero había un problema
mayor: el bitcoin era horrible para las compras diarias.
Las transacciones eran lentas, las tarifas eran altas y
ningún minorista quería aceptar una moneda que podía
perder la mitad de su valor de la noche a la mañana.
Necesitaban pivotar rápido. “Un día me golpeó como un
rayo. Amazon ha ofrecido el pago con un solo clic desde
1999 y el resto del mundo no lo hace”, dice. “Cuanto más
aprendí, más me di cuenta de lo grande que podría ser”.
Todavía tiene mucho que persuadir. Su cuenta de
Twitter está llena de mensajes enojados de ejecutivos
tecnológicos canosos y capitalistas de riesgo malhumo-
rados que odian sus críticas a Silicon Valley, cómo paga a
los empleados y la creciente valoración de Bolt. A Breslow
no le importa. Continúa pinchando a Stripe y Shopify
y se mantiene firme en el nuevo programa de préstamo
de opciones de Bolt, a través del cual, como parte de su
compensación, les presta a los empleados efectivo para
comprar acciones de Bolt.
Breslow ha llamado a la política “un gran avance“ y “el
programa de opciones más amigable para los empleados
posible“. El problema es que no es una idea nueva –y no
es necesariamente buena–. La práctica de que las em-
presas prestaran dinero a los empleados para comprar
acciones como una forma de aprovechar su salario era
común en la década de 1990 y terminó en un desastre.
Cuando estalló la primera burbuja tecnológica, las op-
ciones no valieron nada, los trabajos de las personas se
evaporaron. . . y luego vencieron los préstamos.
Breslow no tiene miedo de dejar que la exageración,
o a veces la verdad, se interponga en el camino de una
buena historia. En febrero, se jactó ante Forbes de que
es un extraño que nunca ha tomado un centavo de Sand
Hill Road, abreviatura de capital de riesgo de Silicon
Valley. Sin embargo, su lista de inversores incluye a Bay
Area firms, Tribe Capital, Soma Capital, Ridge Ven-
tures y Sand Hill Angels. Un exempleado de Bolt dice
que, en los primeros días, algunos miembros del equipo
de ventas inflaron los ingresos. Breslow lo reconoce.
“Algunos vendedores y algunos comerciantes inflaron los
números. Lo pusimos a dormir súperrápido, terminamos
con los autoinformes y creamos un comité de auditoría
para revisar los datos y las cifras. Nunca tergiversamos
los números a los accionistas o durante la recaudación
de fondos”.
J UN I O 2 0 2 2
 Orgullo
peruano
© VÍCTOR GUTIÉRREZ

EL CHEF VÍCTOR GUTIÉRREZ ENCARNA UNA HISTORIA

DE ÉXITO QUE PONE EN ALTO EL NOMBRE DE PERÚ EN LA
ESCENA GASTRONÓMICA INTERNACIONAL.
 ● LI F E ●

Por Alberto Romero

El paladar mental de
VÍCTOR
GUTIÉRREZ
EL COCINERO PERUANO TRIUNFA EN LA ESCENA GOURMET EUROPEA.
SUS DOS RESTAURANTES GALARDONADOS, ADEMÁS DE UN
EMPRENDIMIENTO NACIDO EN PLENA PANDEMIA, NARRAN HISTORIAS
DE ÉXITO GRACIAS A UN INGREDIENTE IMPRESCINDIBLE EN SUS
RECETAS: LAS MEMORIAS DE SU INFANCIA EN LA AMAZONÍA PERUANA.

© VÍCTOR GUTIÉRREZ

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2

E
l mar. Eso es lo que
más extraña de Perú el
célebre cocinero Víctor
Gutiérrez, hoy, frente
a las vides de Bodega
Arzuaga. Desde ahí,
el chef galardonado con dos estrellas
Michelin explica la raíz de una evoca-
ción que lo visita cada tanto. “Mi padre
es de Pisco y yo nací en la Amazonía
peruana, por ello recuerdo el sonido
del romper de las olas… y a veces lo
necesito. Ayer, por ejemplo, me fui a
Lisboa sólo porque quería ver, oler y
escuchar el mar. No sé ni por qué, pero
eso es lo que más extraño”.
El cocinero también recuerda que
hace dos años echó mano de la crea-
tividad para dar vuelta a las dificul-
tades empresariales que le planteó la
pandemia, y así decidió dar vida a un
emprendimiento que lo ha manteni-
do activo desde entonces, y del cual
afirma: “Salvó mi vida económicamen-
te y a la gente le gustó”. Y el concepto
culinario sigue vivo.
Así lo explica el mismo Gutiérrez:
“Durante la pandemia creé una marca
de delivery a la cual le puse Sudaka, pa-
labra despectiva con la que nos llaman
habitualmente a los de Sudamérica. Me
dije: ‘Si me vas a decir así cuando me
dé la vuelta, mejor me llamo así yo so-
lito’ [ríe]. Esto pasó en Salamanca hace
dos años y aún lo mantengo”. A través
de Sudaka el cocinero rinde tributo a
la comida peruana impregnándola de
toques internacionales.
Ahora, de cara a una nueva realidad,
su meta es contribuir a aumentar el
reconocimiento global en torno a la ca-
lidad de la alacena nacional. “Aún hay
mucho producto por conocer; muchos
platos, muchas cosas interesantes que
además se pueden adaptar. Siempre
tuve claro que no necesitaba hacer
cocina peruana, sino usar el producto
peruano: ají amarillo, maíz morado…
© VÍCTOR GUTIÉRREZ
cualquier ingrediente local para darle
un toque diferenciador con alguna
técnica de la cocina española, fran-
cesa o del mundo. Y también hago lo
J U N I O 2 02 2
GOURMET
contrario: a veces tomo un producto de
aquí y utilizo una técnica que aprendí
cuando era pequeño. Al final, somos
fruto de nuestros viajes, de nuestros
sabores, de las cosas que tenemos en el
paladar mental”, explica.
EN PERSPECTIVA
Gutiérrez dice que tuvo suerte
de ser peruano, aunque reco-
noce que a veces es necesario
estar fuera del país de origen
para valorar lo que se tiene
desde la cuna.
“Ahora valoro más lo que re-
presenta Perú; basta decir que su
riqueza cultural y de productos
es impresionante”, mencio-
na antes de afirmar que sus
menús siempre incluirán
una referencia a su infancia,
cuando vivía en la Amazonía
y se deleitaba con la cercanía
del mar.
Viajero incansable, su cocina tam-
bién absorbe sustancia de su paso por
el mundo: desde su salida de Perú, a los
17 años, y hasta su llegada a España, en
1989. También de su paso por la antigua
Unión Soviética y Berlín, en donde fue
testigo del histórico 9 de noviembre de
1989, cuando se dio la caída del muro.
De ahí, sus memorias lo llevan al
momento exacto en que tomó cons-
ciencia de la magnitud del logro que
representó la conquista de su primera
estrella Michelin en 2003, a dos años
de haber inaugurado el restaurante que
lleva su nombre en Salamanca.
“Lo primero que hice fue llorar;
pensé en toda la gente que no
apostó por mí; en los que me
la pusieron difícil. Porque si
ya es difícil ser cocinero, es
más difícil ser extranjero
en un país donde la gas-
tronomía está en un nivel
altísimo. En 2003 tenía-
mos a Martín Berasategui,
Quique Dacosta, Ferrán Adrià…
y estar en ese grupo selecto de
aquella época, cuando solo
éramos 100 cocineros con
estrella Michelin, fue muy
complicado”.
Y continúa, repuesto
del golpe emotivo: “Llevo
35 años aquí y he coincidido
con la mayor generación de
cocineros españoles. Entonces,
lo que intento es hacerlo bien: utilizar
los productos que tengo en el entorno,
pero sin olvidar de dónde vengo”.
Una última pregunta concluye esta
charla en Taller Arzuaga, en la Ribera
del Duero: ¿Cómo defines tu propuesta
gourmet? La respuesta da testimonio
de su paso por el planeta:“ Es una coci-
na de corazón peruano, alma española
y con matices del mundo”.
FO R B E S . PE

EVITA EL GREENWASHING
¿CÓMO ALEJARSE DE ESTA PRÁCTICA QUE AMENAZA AL PLANETA? LOS
EXPERTOS RESPONDEN A LA PREGUNTA LISTANDO LOS CAMBIOS QUE
DEBEMOS INCORPORAR A NUESTRO ESTILO DE VIDA.
D
e acuerdo con lo emitido en el Foro
de Davos, este 2022 las diferentes
industrias en el mundo deberán
tener una mayor participación para
“responsabilizarse mucho más del impacto
diario de su operación” y comprobar con más
exigencia sus acciones. Esto supondrá un freno
al greenwashing y conducirá a la hipertranspa-
rencia de las empresas.
El greenwashing es un neologismo que des-
cribe las estrategias diseñadas para comunicar
en demasía las prácticas sustentables que realiza
una firma, cuando en realidad su conducta daña
al medio ambiente y al entorno social.
FO R BE S . PE
● LI F E ●
Por Manuel Grajales
Esto no siempre conlleva una inten-
ción clara de engañar, pues la susten-
tabilidad es un concepto que ha ido
evolucionando con el paso del tiempo,
y a veces no queda del todo claro.
“No es en blanco y negro. Hay una
escala de grises para definir este tema,
porque no existe nada que sea 100%
sostenible, ecológico y que no genere
residuos”, afirma Mireille Acquart,
directora general de Ethical Fashion
Space, y se apresura a sumar que
ello no justifica que se practique el
greenwashing.
© ANN POAN / PEXELS
J UN I O 2 0 2 2

Para la también coordinadora de
Alianzas Estratégicas de Fashion
Revolution México, el problema radica
en que, a veces, las firmas realmen-
te no saben qué es exactamente la
sostenibilidad.
Conscientes o no, es un hecho
que la sociedad en su conjunto está
consumiendo los recursos del planeta
más rápido de lo que éste los puede
regenerar. Por ello, “el calentamien-
to global es el gran reto de nuestra
generación y de las futuras”, sostiene
sin trabas Camilo Ramírez, director
ejecutivo de Sistema B Colombia.
En sus palabras, algo muy impor-
tante en todo esto es la coherencia:
“Digo una cosa, lo demuestro a través
de mi modelo de negocios y tengo un
impacto verificable en la sociedad y el
medio ambiente”, sostiene el repre-
sentante de esta organización, con
presencia en toda Latinoamérica, la
cual certifica a las empresas que mi-
den su éxito a través de tres indicado-
res: financiero, social y ambiental.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA
Pero en este juego que todos jugamos,
un hecho no debe pasar inadvertido:
los consumidores también tenemos
responsabilidad en el cuidado del
planeta. Para ello, se requiere una pre-
ocupación genuina por la ecología y el
apego a un consumo responsable.
¿Realmente necesito ese producto?
Sería una pregunta que las perso-
nas deberíamos hacernos antes de
comprar algo. “Si lo vamos a comprar
porque nos pareció buena idea, debido
a que la etiqueta dice verde y 100%
sostenible, creo que nos estamos equi-
vocando”, resalta Acquart.
Pero si existe una preocupación
verdadera por el ecosistema y la
© KAROLINA GRABAWSKA / PEXELS
sociedad, los consumidores pueden
volverse proactivos al verificar con
mayor detalle la información que
generan las marcas. También pueden
ser más curiosos sobre el origen de lo
que están consumiendo, de qué está
hecho o cómo se produce.
J U N I O 2 02 2
SOSTENIBILIDAD
Las firmas comprometidas con esta
tendencia acostumbran hacer pública
y comprobable la información con res-
pecto a su impacto social y ambiental,
la cual puede ser consultada en su web-
site por cualquier persona interesada.
Otro punto relevante sería anali-
zar si la marca ofrece una posibilidad
de tratamiento posconsumo, con la
finalidad de saber qué se puede hacer
con el producto al terminar su ciclo de
vida útil.
De igual forma, el hecho de contar
con alguna certificación internacional
es un factor que le otorga credibilidad
a la firma. En el caso del sello B (del
Sistema homónimo), por ejemplo,
garantiza que hay una coherencia en
el actuar de las compañías.
Sin embargo, si una empresa no
cuenta con una certificación, eso no
implica que no realice acciones a favor
de la sostenibilidad. “Aunque sí son un
buen parámetro”, resalta la directora
de Ethical Fashion Space.
Las marcas deben recordar que
la confianza lleva mucho tiempo en “Los consumidores pueden
construirse, pero se pierde fácilmente:
“Si haces algo mal, dices algo que no volverse proactivos al
es verdad, seguramente tendrá malas
consecuencias. Así que la recomenda-
verificar con mayor detalle
ción para las empresas es evitar a toda la información que generan
costa hacer greenwashing; en tanto, el
deber de los consumidores será infor- las marcas”
marse bien para no caer en la trampa”,
resalta Ramírez.
Es evidente que hay una frágil MIREILLE ACQUART
preocupación por el medio ambien- DIRECTORA GENERAL DE ETHICAL
te, que en su propia esencia conlleva FASHION SPACE
confusión al utilizar mensajes vagos,
imágenes que connotan amor por la
naturaleza o ideas poco claras; todo
forma parte de los discursos emplea-
dos por algunas marcas. Pero hay que
reconocer que también responde a un
consumo que, más allá de apelar a una
auténtica preocupación por el planeta,
tiene un fuerte apego por las tenden-
cias. [No obstante], el cuidado del
hábitat no es una tendencia, sino un
tema que debe abordarse con urgencia
como una responsabilidad global.
FO R B E S . PE
 ● LI F E ●

Por XXXXX XXXXX

ALMA ESMERALDA
Una esmeralda colombiana ovalada, corte cabochon (de 93,83 ct),
protagoniza el collar Serpenti de alta joyería de Bvlgari. El diseño en platino,
con 233 esmeraldas buff-top, 253 diamantes corte Fancy, y pavé de diamantes,
rinde tributo a la icónica serpiente de la casa romana. La esmeralda, de pesaje
excepcional, corona un trabajo artesanal que precisó 1.800 horas de esfuerzo
antes de culminar su creación. En esta pieza magnífica, la gema es sostenida
© BVLGARI

por un cuerpo de diamantes y esmeraldas que, en una espiral infinita,

reinterpretan el aura femenina de misterio y seducción.

J U N I O 2 02 2 FO R B E S . PE
 ● LI F E ●

Por FORBES STAFF

EXPERIENCIAS
PARA ENAMORARSE
DE MÉXICO
UN PUÑADO DE VIVENCIAS MEMORABLES AGUARDA A AQUELLOS QUE ANHELAN
REENCONTRARSE CON LA MEJOR CARA DEL PAÍS.

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2

CENA
MAYA
CARIBE MEXICANO
ITZAM IRRUMPE EN EL FIRMAMENTO
CULINARIO COMO UNA REVELACIÓN
QUE RINDE TRIBUTO A LA HERENCIA
CULINARIA MAYA, BAJO LA ÓPTICA
CONTEMPORÁNEA DEL CHEF MIGUEL
BALTAZAR.
© ETÉREO, AUBERGE RESORTS COLLECTION
J UN I O 2 02 2
TRAVEL
U
n tramo poco explorado del
Caribe mexicano conduce a
Kanai, desarrollo de lujo que
emerge en la oferta turística nacional
para albergar a un debutante en las
“grandes ligas” de la hospitalidad en
el destino: Etéreo, Auberge Resorts
Collection, hotel de gran turismo
inmerso en un entorno natural
fascinante y poseedor de una oferta
culinaria singular.
Bajo la batuta del chef Miguel
Baltazar, Itzam es un restaurante que
honra la herencia culinaria maya bajo
una premisa muy concreta: establecer
una auténtica cocina de producto.
Así lo explica el cocinero: “Cuando
hablo de que honramos nuestra
herencia culinaria maya, hablo de
que honramos la conexión que esta
cultura tenía con la naturaleza y
con el producto. Nuestro enfoque
principal son los productos regionales,
los ingredientes y las especias, no solo
de la península de Yucatán”.
Es así como la propuesta de
Itzam tiene un marcado enfoque
en los vegetales y en los pescados
y mariscos obtenidos a través de la
DOS CONCEPTOS CULINARIOS
ADICIONALES ENRIQUECEN
LA PROPUESTA GOURMET DE
ETÉREO: CHE CHE, QUE FUSIONA
LOS SABORES JAPONESES Y
MEXICANOS; Y CHANGARRO, UN
SHACK EN LA PLAYA DE COCINA
DESENFADADA.
pesca artesanal; y, por ello, llegan
a sus hornos tanto el pulpo maya
colosal, como la langosta del Pacífico
cuando es temporada. También el
camarón de Campeche y otros frutos
del mar obtenidos por métodos
sostenibles alineados con el objetivo
de generar un impacto ambiental
positivo en la comunidad.
También tiene cabida en la cocina
de Itzam la trucha salmonada de
Michoacán y los ostiones de granja
sustentable de La Baja. “Todos
esos productos nos ayudan a crear
una experiencia culinaria donde
el producto es el que resalta. Lo
principal es buscar el mejor producto
y la mejor técnica para que ese
producto brille y se exprese en su
mejor momento”, reitera el cocinero.
Muy cerca de Itzam, los fire pits
contiguos ofrecen una inmersión
alucinante en el horizonte del Caribe,
en medio de un espejo de agua que
brinda la sensación de flotar frente al
Caribe. Desde aquí, la degustación
de un coctel al calor de una charla
animada habrá de sembrar una
postal indeleble en la memoria.
FO R B E S . PE
 ● LI F E ●

VISITA A LAS
MELIPONAS
YUCATÁN
UNA RUTA VERDE EN LA PENÍNSULA DE YUCATÁN
MOTIVA A ALCANZAR EL BIENESTAR SIGUIENDO LAS
HUELLAS DE LAS ABEJAS MELIPONAS.

U
n guía desvela los lugares más
emblemáticos de la ex hacienda
henequenera, que se ha convertido
en referente de la hospitalidad de lujo
sostenible con la firma de Chablé Hotels. La
primera parada de un recorrido en bicicleta
es en el Bosque de las Intenciones, donde
una leyenda maya cobra vida a través de
dos especies de árboles que simbolizan el
equilibrio de la naturaleza.
El paseo continúa por aquellos
espacios que hablan de la historia de la
propiedad. Aquí, honrar el pasado y las
tradiciones locales es tan importante como
establecer un vínculo auténtico con la
flora y la fauna en pro de su conservación. TAMBIÉN ES POSIBLE PRACTICAR WELLNESS GOLF EN UN CAMPO DISEÑADO
Esto se afirma al hacer una pausa para
admirar a los venados en su hábitat, pero,
particularmente, para aprender acerca de
EN TOTAL ARMONÍA CON EL ENTORNO NATURAL.
las abejas meliponas, probar la miel que
producen y asombrarse con su presencia,
considerada sagrada.

INMERSIÓN VINÍCOLA
C
onectar con el terruño es vital
para entender el arte y la
ciencia en la creación de un
buen vino. Recorrer los viñedos de El
VALLE DE GUADALUPE Cielo Winery & Resort permite conocer
la vid y sus frutos, enmarcados por
UNA DE LAS MEJORES FIRMAS VINÍCOLAS DEL
las montañas; y, al mismo tiempo,
PAÍS REVELA SUS SECRETOS PARA ALENTARTE A
reflexionar sobre la importancia
CREAR TU PROPIO VINO.
de preservar una de las regiones
vitivinícolas más palpitantes de
México: el Valle de Guadalupe.
Es entre las barricas donde
las virtudes del entorno natural y
todo el proceso de vinificación se
conjugan en una experiencia que lo
mismo remite a la alquimia que a la
construcción de una pieza musical. El
© CHABLÉ HOTELS, EL CIIELO WINE & RESORT

conocimiento enológico compartido

por los expertos resulta en el ensamble
de los mejores vinos bajo tu propia
autoría. El encorche, etiquetado y
casquillado de tu botella es el toque
final de esta vivencia.

CADA DEGUSTACIÓN PONE EN JUEGO LOS SENTIDOS Y CAPACITA A LOS VISITANTES PARA
EL MOMENTO CUMBRE DE LA JORNADA: LA CREACIÓN DE UN VINO DE SU AUTORÍA.

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
 TRAVEL

ESCAPE
SENSORIAL
LOS CABOS

EL PODER DE LOS CUATRO ELEMENTOS TRASLADA SUS

BENEFICIOS AL CUERPO EN ESTE SPA, DONDE LOS ESPACIOS
HAN SIDO DISEÑADOS PARA ALCANZAR EL RELAX SUPREMO.

E
n la punta de la península de Baja California
se encuentra Hyatt Ziva Los Cabos, resort
de lujo todo incluido que alberga el Zen
Spa, auténtico oasis de calma, de donde, tras
una visita (o varias, si la agenda lo permite), es
inevitable emerger renovado.
Aquí, terapeutas expertos en conducir al
mayor estado de bienestar se convierten en
guías que asesoran durante la elección del
tratamiento más adecuado a cada visitante. Los
servicios se encuentran disponibles en alguna
de las cabinas distribuidas en dos plantas de
la propiedad, y también se puede optar por
alguna de las tres cabinas al aire libre, las
cuales parecen flotar sobre un lago artificial.
La decisión final siempre quedará en manos de
cada amante del wellness.
Entre los tratamientos que integran un
menú de ensueño, destaca el masaje de vela,
el cual hace uso de la herencia herbolaria
mexicana para envolver los sentidos. Las velas
empleadas en este tratamiento son elaboradas
en su totalidad con activos de origen vegetal
y, al calentarse, se transforman en aceites
que son depositados en la piel por las manos
del terapeuta. El resultado deriva en una
hidratación profunda de la piel con mejorías
visibles de modo inmediato.
Una sesión de aromaterapia amerita una
nueva visita al Zen Spa. La experiencia combina
diferentes técnicas de masaje (tejido profundo,
piedras calientes, deportivo y relajante) con
aceites esenciales durante una sesión de 80
minutos. Y el regreso al mundo real después de
esta sacudida olfativa permite respirar con el
ánimo renovado.
Para complementar los tratamientos
disponibles, un circuito de hidroterapia se
abre camino entre aguas de temperaturas
contrastantes, mientras invita a probar las
cascadas terapéuticas, los baños de vapor y el
sauna, además de una piscina de inmersión fría
y un salón de belleza.
© HYATT ZIVA LOS CABOS

ENTRETENIMIENTO, GASTRONOMÍA Y WELLNESS INTEGRAN LA PROPUESTA DE HOSPITALIDAD EN ESTE OASIS TODO INCLUIDO.

J UN I O 2 02 2 FO R B E S . PE
 ● LI F E ●

REVELACIONES L
a cita es en el interior de uno de los hoteles
más bellos de México: el Rosewood San

ARTÍSTICAS
Miguel de Allende. Aquí, en un descanso
antes de llegar a las áreas verdes de la
propiedad, una apacible sala de estar se
convierte en taller de arte bajo la mirada
SAN MIGUEL DE ALLENDE
inquieta de Lucas Rise, artista establecido en
San Miguel de Allende, que dirige una clase de
ESTA CLASE DE PINTURA TE OBLIGA A TOMAR DECISIONES
pintura lejos de lo convencional.
INESPERADAS QUE HABRÁN DE EXPRESAR UNA FACETA DE TU
Un servicio de bebidas calientes y aperitivos
PERSONALIDAD QUE, TAL VEZ, DESCONOCÍAS.
aguarda en la cercanía, mientras la primera
indicación del artista invita a elegir un par de
patrones de cartón que habrán de servir como
base de la experiencia artística.
Todas las piezas son distintas entre sí y
no parecen revelar formas conocidas; sin
embargo, al observarlas bajo otra perspectiva,
cada una descubre un camino de líneas y
curvas que invitan a utilizarlas como plantillas,
respondiendo únicamente al mandato del
instinto. La indicación del maestro es sencilla:
EL PROGRAMA DE hacer trazos continuos y geométricos en un
lienzo que luce ávido de color y significado.

EXPERIENCIAS, CURADO Después de marcar un sendero con figuras

que emulan estrellas, rombos y semicírculos
(algunos de ellos, que se atreven a ir más allá
POR LOS EXPERTOS de los bordes del lienzo) sigue elegir un par de
colores favoritos. De ahí surge un verde que
DEL ROSEWOOD SAN rememora el césped, junto a un rojo que emula
los frutos de un árbol imaginario, múltiples veces
dibujado en la infancia. Con las mezclas listas
MIGUEL DE ALLENDE, en el tono elegido (creado por Lucas), lo que
sigue es llenar los espacios vacíos para dar vida
PERMITE CONECTAR, DE a una escena onírica que tiene poco de literal
y que se amolda, con crudeza, al inconsciente
del artista emergente en turno, quien habrá de
FORMA AUTÉNTICA, CON
© ROSEWOOD SAN MIGUEL DE ALLENDE

atesorar aquella creación como algo invaluable.

Esta inmersión en el mundo del arte forma
EL ENTORNO DE UNA parte de las experiencias que Rosewod San
Miguel de Allende propone a sus huéspedes

CIUDAD QUE OBSESIONA A en el contexto de una celebración especial: 11

años de ofrecer una inmersión en la esencia de
México a sus exclusivos visitantes de todo el
MILLONES DE VIAJEROS. mundo.

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
 ● LI F E ●

Por SHEILA RAMÍREZ

MÁS ALLÁ
DEL ALGORITMO

R
odeado de libros sobre el arte
mexicano en sus diversas ex-
presiones, y entre paredes color
turquesa, Efe Cakarel se dispone
a conversar con Forbes Life so-
bre aquello que hace diferente a
Mubi respecto a otras plataformas de streaming,
además de sus deseos profesionales implicados
en esta empresa que fundó hace 15 años.
Fue en un café en Roppongi Hills, Tokio,
donde Efe tuvo la primera idea de lo que sería
Mubi. Él recuerda que no tenía manera de ver
una película, a pesar de estar en la nación con la
banda ancha más rápida del mundo (y, en aquel
tiempo, el tercer mercado cinematográfico más
grande del orbe). Entonces, comenzó a vislum-
brar y construir su proyecto.
Efe reconoce que crear una propuesta de
contenido le llevó más tiempo de lo que pensaba.
Su formación y trayectoria profesional se habían
centrado en la Ingeniería y la Informática, así
que conocía poco sobre la manera en que fun-
cionaba el medio cinematográfico. Sin embargo,
en el fondo, siempre tuvo la certeza de que, para
crear una verdadera oferta de valor, los filmes
debían ser seleccionados tal cual se hace con una
obra de arte: bajo criterios curatoriales.

¿Por qué apoyarse en curadores especializados y

EFE CAKAREL ES EL FUNDADOR Y DIRECTOR EJECUTIVO
DE MUBI, PERO, ANTE TODO, ES UN CINÉFILO
DECIDIDO A PROYECTAR ÚNICAMENTE LO MEJOR DEL
SÉPTIMO ARTE, INDEPENDIENTEMENTE DE LO QUE
no en los algoritmos?
Porque cada historia contada por un director
que refleja su propia personalidad, así como las
películas que amamos; no son fórmulas. Noso-
tros defendemos algo; es un tema filosófico. Al
igual que sucede en los museos, la elección de las
piezas es impulsada por las emociones humanas.
Nuestro equipo de curadores disfruta explorar el
cine del mundo, encontrar sus mejores obras y,
entonces, compartirlas.
La ganadora del Óscar Drive My Car es un
© DAN SMITH

RECOMIENDEN LOS ALGORITMOS. ejemplo de esto. Nos gusta apoyar a las películas
que pueden atraer audiencias globales, pero tam-
bién a los cineastas locales. Somos conscientes

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
 ALL ACCESS

de que cada territorio es diferente.

Por eso, estamos formando equipos
regionales que realicen una selección
más cercana al público de cada país en
donde tenemos presencia.

Hablando de regiones, ¿qué relevancia

tiene Latinoamérica para Mubi?
Estamos, realmente, centrados en
la región; es muy importante para
nosotros. Abriremos oficinas en Chile
y Colombia; y la Ciudad de México es
particularmente especial porque aquí
se edifica el primer cinema de Mubi.
Estamos preparando el escenario para
el diseño y he venido a platicar con
los arquitectos sobre los avances. Nos
estamos moviendo tan rápido como
podemos, aunque sé que llevará tiem-
po porque no estamos renovando un
cine: lo estamos construyendo desde “Al igual que sucede en los museos,
cero. Será un lugar donde podremos
reunir físicamente a nuestros queridos la elección de las piezas es impulsada por
miembros, un lugar donde vamos a es-
trenar las películas que produciremos las emociones humanas”.
y mostrar las de otros distribuidores
que compartan nuestra filosofía. La EFE CAKAREL
experiencia cinematográfica es vital. destino para el gran cine; es un lugar
El cine debe verse en pantallas de para ver una selección curada de artis-
todas las formas y tamaños. tas clásicos e independientes extran-
jeros, pero también es una productora,
¿Cuál es el logro más importante de una distribuidora y, cada vez más, una
Mubi a lo largo de los años? empresa editorial dedicada al arte y la
Veo hacia atrás y pienso en el momen- cultura del cine.
to en que descubrí The Film Funda-
tion. Quería que fuéramos parte de ¿Cuál es tu visión del cine del futuro?
esto, y ahora lo somos. Trabajamos en Ahora estoy en condición de comprar
conjunto con World Cinema Project, y poseer películas en muchos territo-
creado por Martin Scorsese para exhi- rios que fueron nominados a los mejo-
bir una selección de películas clásicas res premios. No obstante, mi interés es
de la cinematografía mundial restau- que todas las personas tengan acceso a
radas y protegidas por la fundación. los filmes más extraordinarios y com-
Ahora es el director, guionista y partir la importancia artística, cultural
productor Paul Thomas Anderson e histórica del cine.
© DAN SMITH, HIDETOSHI SHINOMIYA

quien se ha unido a nosotros para mos- Insisto en lo importante que es

trar el momento increíble que vive.
Además, la adquisición de la compañía
productora de cine independiente
The Match Factory y Match Factory
Productions fue un parteaguas. Estas
incluyen títulos como Noche de fuego,
de Tatiana Huezo. Hoy, Mubi es un
impulsar el talento de Latinoamérica
y toda la experiencia cinematográfi-
ca. Tuve la fortuna de ver Roma, de
Alfonso Cuarón, en 70 mm, durante el
Festival de Cannes, y eso me confirma
lo emocionante que es tener diferentes
posibilidades de admirar el arte.

J UN I O 2 02 2 FO R B E S . PE
 ● LI F E ●

Por Alberto Romero

DUALIDAD QUE
E
l desafío más grande
en la carrera de Shan-
tall Lacayo comen-
zó el día siguiente
de ganar “Project

INSPIRA VIDA
SHANTALL LACAYO COMBINA, CON ÉXITO, SUS FACETAS DE CREATIVA
Y EMPRESARIA, PARA CONSOLIDAR UN SELLO DE MODA QUE EN CADA
PRENDA GRITA: ¡LATINOAMÉRICA!
Runway”. Con los ojos
del planeta entero sobre sí, la diseña-
dora de modas nicaragüense afianzó
su carácter de empresaria para llevar
a su marca al siguiente nivel. Y, desde
entonces, avanza con paso firme en
la consolidación de su firma, la cual
rescata los valores latinoamericanos
de una forma sutil y artística, siempre
con gran colorido y alegría.
“Cuando termina el show, empieza
el verdadero desafío. Nunca me imagi-
né que, después de ganar, iba a haber
tanta demanda de trabajo. Pero esto
es porque, después de tantos años de
© SHANTALL LACAYO, YORCH SANS

carrera, sabía qué era lo que le hacía

falta a mi marca”, revela, con la satis-
facción de saber que la globalización
de su propuesta es inminente.
De ello da cuenta una agenda
internacional llena de proyectos y
colaboraciones. El más reciente de
ellos fue el lanzamiento de su primera

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colección de joyería y orfebrería, de la
mano de Daniel Espinosa, la cual vio
la luz en la segunda mitad de mayo.
También trabaja en una colaboración
con una firma china especializada en
la creación de pañuelos de seda, con la
cual habrá de presentar una colección
de cinco artículos que podría trazar
una ruta de acceso al continente Asiá-
tico. Todo esto, sin embargo, palidece
ante el proyecto más importante de su
agenda personal en los últimos años:
una nueva cita con la maternidad en la
parte alta de 2022.
“La maternidad es inspiración”,
afirma Lacayo, antes de reincorporar-
se a su carácter de empresaria para
destacar que la ruta del comercio
digital es la elegida para consolidar
su firma en el corto plazo. “El primer
año, apostamos 100% a la venta en
© SHANTALL LACAYO, YORCH SANS
línea. Las estadísticas indican que
el e-commerce y el social commerce
crecerán casi al doble en los próxi-
mos dos años, porque los hábitos de
consumo han cambiado”. Sin embar-
go, el camino luce lleno de retos: “El
verdadero desafío es cómo hacer que
mi página llegue a mi segmento y a
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MODA
“Mi mejor consejo de moda: no busques
vestir como lo que ves en las redes
sociales ni imites a nadie. Mejor
identifica cuál es tu personalidad y
marca un estilo propio y único”.
mis compradores; cómo hago para que
la gente que no me conoce empiece a
identificarme a través de esto”. Por ello,
trabaja con un equipo de profesionales a
fin de resolver estos cuestionamientos.
Shantall también visualiza el momento
en que sus creaciones estén disponibles
en tiendas departamentales de Estados
Unidos, pero, de nuevo, es cauta al hacer
sus proyecciones. “Antes de dar ese paso,
queremos estar muy seguros y familiari-
zados con la cadena de suministro. Tie-
nes que estar preparado porque podrías
cometer un error que te puede costar tu
marca”, asegura.
El momento luce propicio para an-
ticipar un despegue sin precedentes en
su carrera, pues considera que el mejor
momento de la moda hecha en Latinoa-
mérica está por llegar: “No quiero decir
que está pasando por su mejor momento
[la moda hecha en América Latina], por-
que tengo expectativas de que va a crecer
más. Muchas marcas latinoamericanas
SHANTALL LACAYO
están empezando a generar un impac-
to en el mercado de moda en Estados
Unidos y creo que en ocho años habrá
una ola muchísimo más grande que
les permitirá dar el salto a Europa”.
¿A qué obedece esta estimación
optimista? Así responde Lacayo: “El
consumidor está buscando algo fresco,
cómodo, fácil de usar y llamativo; en
Latinoamérica se ha logrado generar
esa calidad de diseño y confección
para abrir puertas en Estados Unidos”.
La clave de éxito de la diseñadora
es mantenerse fiel a un sello de moda
que sabe muy bien quién es la mujer
que gusta de sus diseños: “Es amante
de la moda, elegante, sofisticada; dis-
fruta vestirse y verse diferente; valora
mucho el diseño emergente y no está
tan interesada en la marca, sino en lo
que está detrás de ella. Es una persona
que puede comprar Gucci o Prada,
pero que busca marcas emergentes
que traigan un ADN distinto”.
FO R B E S . PE
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● LI F E ●
●

Por Forbes Staff Por XXXXX XXXXX

ARMONÍA
CELESTE

E
127

SECCIÓN • TEMA
l nuevo Calendario Perpetuo
de Jaeger-LeCoultre irrumpe
por primera vez en la célebre
colección Polaris, para entre-
gar una silueta deportiva que
ostenta una de las complicacio-
nes más apreciadas por los entusiastas de la alta
relojería. Este reloj incluye el Calibre Jaeger-Le-
Coultre 868AA, que ofrece una visualización
retrógrada de las fases lunares del Hemisferio
Sur y brinda un aumento de reserva de marcha
que alcanza las 70 horas.
A su vez, tres subesferas registran las indica-
ciones del calendario: la fecha, el mes y el día se
encuentran a las 9, 12 y 3 horas, respectivamen-
te, mientras que el año luce en el indicador del
mes.
El modelo de oro rosa tiene un esplendor
celeste con la correa de caucho azul. Para quien
busca más formalidad, una correa de aligátor
con hebilla desplegable es la opción ideal.
JAEGER-LECOULTRE
FOTO:
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© KRISTEN PELOU

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 MODA

Por Alberto Romero

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PIETRO BECCARI, CEO DE CHRISTIAN DIOR COUTURE, REVELA, EN

EXCLUSIVA PARA FORBES LIFE, LAS CLAVES DEL RENACIMIENTO DE
LA MAISON EN EL MISMO LUGAR DONDE SE INICIÓ SU HISTORIA,
HACE MÁS DE SIETE DÉCADAS: LA 30 MONTAIGNE, UBICACIÓN
LEGENDARIA QUE REABRE SUS PUERTAS, TRAS UNA RENOVACIÓN
PROFUNDA, PARA OFRECER UNA INMERSIÓN SIN RESERVAS EN SU
ADN. LAS EXPERIENCIAS DISPONIBLES EN ESTE ESPACIO CELEBRAN
EL ARTE DE VIVIR BAJO LA ÓPTICA DE MONSIEUR DIOR, CON
JARDINES DE ROSAS INCLUIDOS.

abrá un Dior antes de la 30 Montaigne y un Dior

después de ésta”, afirma el ceo de Dior, Pietro
Beccari, al referirse a la renovación profunda
que vivió recientemente el espacio elegido por
Christian Dior para establecer, en París, su Casa
de Moda, el 15 de diciembre de 1946. Esta ubi-
cación hoy emerge renovada, tras experimentar
una transformación profunda, que la convierte
en un auténtico universo de experiencias.
En este espacio sublime, el acto de comprar
trasciende la celebración de la vida, en rincones
inéditos y fascinantes; entre ellos, la Galerie
Dior, que da testimonio de la obra de Christian
Dior y de sus seis sucesores: Yves Saint Laurent,
Marc Bohan, Gianfranco Ferré, John Galliano,
Raf Simons y Maria Grazia Chiuri. Además,
hay restaurantes, jardines de rosas, manzanos y
árboles tropicales, y una primicia que se antoja
exquisita: la Suite Dior, nube de hospitalidad que
promete convertirse en el más anhelado recinto
de hospedaje parisino. Atendiendo a esta transformación,
¿Qué significa para Dior esta reinvención en el ceo de Christian Dior Couture está
el contexto global de la alta gama? Así responde dispuesto a llevar su apuesta hasta las
el hombre al frente de la maison: “Podemos ver últimas consecuencias. ¿De qué otra
y sentir a monsieur Dior en todos los espacios forma puede explicarse que conceda
de 30 Montaigne y, por lo tanto, todo esto no es a sus clientes el privilegio de tener en
reproducible por otras marcas de lujo. Esto nos sus manos las llaves de 30 Montaigne,
da una singularidad que nos sitúa más allá del así sea sólo por una noche?
lujo conocido hoy en día”. El objetivo de la Suite Dior, no obs-
© CHRISTIAN DIOR / KRISTEN PELOU

La estrategia de Pietro Beccari no admite
zonas grises en su visión del futuro y es clara al
perseguir un objetivo que luce tan ambicioso
como irrenunciable: impregnar el ADN de Dior
en los visitantes de 30 Montaigne, dando inicio,
con ello, a una nueva era en la industria de la alta
gama: la del lujo post pandemia.
tante ser uno de los espacios que más
interés genera en la reinvención de
la firma, no es el de incursionar en el
negocio hotelero. “Creo que ya hay su-
ficientes opciones increíbles en París”,
considera Beccari. La meta, explica, es
crear una experiencia extraordinaria,

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
 MODA
“Creo que el lujo tiene que ver con la emoción. Hemos
construido una máquina para crear emociones; un
lugar de experiencias donde le dije a mi equipo que su
único objetivo es lograr que los clientes salgan con un
‘tatuaje’ de Dior; es decir, con una experiencia real que
no olvidarán y que contarán a los demás”
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tan única como puede serlo entregar a alguien
el honor (impensable, hasta unos días) de portar
las llaves de un lugar legendario. Se trata de per-
noctar en el génesis mismo de la casa parisina.
Además del hospedaje citado, las experien-
cias disponibles en 30 Montaigne ofrecerán
itinerarios de ensueño, capaces de alentar el
cumplimiento de indulgencias inimaginables,
tales como pedir un tour personalizado por los
talleres de alta joyería del edificio; disfrutar un
coctel en el Salon Historique, o vencer el insom-
nio con una caminata nocturna en medio de un
jardín de rosas que evoca al jardín de Granville,
en donde un joven Christian Dior se inspiraría
para acudir a su cita con la historia.
Y las vivencias inéditas continúan: “Los
invitados tendrán la oportunidad de explorar
los talleres de Alta Costura y Alta Joyería, los
archivos secretos de la Casa Dior en medio de
la noche (en bata, si así lo desean) e, incluso,
visitar la Galerie Dior en compañía de un guía.
El personal estará disponible día y noche para
satisfacer todas las necesidades de los hués-
pedes, quienes podrán recibir amigos en el
gran salón de monsieur Dior, conocido como el
Salon d'Honneur, donde se presentó la primera
colección de la maison el 12 de febrero de 1947
y donde aún pueden verse piezas de la misma.
También podrán cenar o almorzar en la boutique
cerrada o acceder al jardín privado, en el cuarto
piso”, revela Beccari.
Y, para disipar cualquier asomo de duda, en-
fatiza: “30 Montaigne es más que una reapertura
o una renovación: es una reinvención total, un
símbolo vivo de nuestro ADN”.
Para ahondar su explicación, enfatiza: “El
edificio histórico en 30 Avenue Montaigne
ha sido totalmente restaurado, conservando
y preservando todos los lugares históricos e
icónicos. Ahí es donde empezó todo. Encapsula
nuestros orígenes, nuestra experiencia. Nuestros
talleres han estado allí desde el principio, [así
como] nuestros productos. Desde siempre, 30
Montaigne es un lugar de ensueño, un emblema
del ADN de la marca. No es sólo una boutique;
no podemos llamar a esto un ‘buque insignia’: es
algo que no existe en el mundo del lujo”.
Y remata: “30 Montaigne está estrictamente
ligado a la esencia de Dior. Nos recuerda nuestra
historia, el poder estético de monsieur Dior, su
espíritu innovador y su coraje para fundar su
casa aquí, justo después de la guerra”.
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“En la era actual del

metaverso y la cultura
digital, Dior necesita
preservar cosas tangibles,
como estos edificios
históricos, que ahora
albergan una galería que
celebra el patrimonio de
la maison, una boutique,
un restaurante, una
ESPÍRITU RENOVADO integrados por cuatro bolsos en mi-
pastelería, tres jardines A punto de cerrarse un capítulo oscuro en la niatura. Una micro-bag Lady Dior se
historia de la humanidad, tras la pandemia de presenta en una variación de alligator
y una suite. La ubicación Covid-19, la óptica de Beccari sitúa la experien- en color pastel, realzado en una forma
es tan única como todo el cia presencial al frente de su estrategia. El nuevo excepcional con una joya de oro y pie-
universo de la casa de moda así lo confirma, en dras preciosas de Maria Grazia Chiuri
proyecto” el mismo lugar donde Christian Dior cautivó al y Victoire de Castellane; y una edición
mundo con su New Look, cuya silueta habría de más rinde tributo a 30 Montaigne.
inmortalizarse tras abanderar su primera colec- Lo masculino también forma parte
ción el 12 de febrero de 1947. de esta reinvención, con los esenciales

© CHRISTIAN DIOR / ADRIEN DIRAND / BRIGITTE LACOMBE / PAT ENGLISH

El renacimiento de la maison incluye todas
las categorías de producto que han dado lustre
al nombre de su fundador, incluyendo el Salón
de Alta Costura. También resguarda piezas
creadas exclusivamente para 30 Montaigne,
como los bolsos Lady Dior y Dior Book Tote, los
zapatos Dior Mizza, y box-sets dedicados a Lady
Dior, Dior Caro, 30 Montaigne y Saddle; todos,
Saddle y Saddle Soft en variaciones de
mink. “Y hacen su aparición modelos
en cocodrilo del Himalaya, como los
bolsos Saddle y Dior Lock; además de
joyas, un reloj y productos especiales
de la maison”, agrega el ceo.
Dos paradas gourmet habrán
de alimentar el espíritu de esta

Pietro Beccari es ceo de Christian Dior Couture desde febrero de 2018; tambi´én es
miembro del Comité Ejecutivo de LVMH. Ha sido ceo de Fendi (2016), vicepresidente de
Mercadotecnia y Comunicaciones de Louis Vuitton (en 2006) y ha formado parte de
Henkel, Parmalat y Benckiser

FO R BE S . PE J UN I O 2 0 2 2
 MODA

“30 Montaigne está

estrictamente ligado a la esencia
de Dior. Nos recuerda nuestra
historia, el poder estético
de monsieur Dior, su espíritu
innovador y su coraje para fundar
su casa aquí, justo después
de la guerra. Este coraje, esta
‘positividad’, este optimismo,
este espíritu pionero representa,
para mí, la esencia de Dior”

inmersión genuina al mundo de Dior: el restau-

rante Monsieur Dior, con el chef francés Jean
Imbert al mando, que incluye en su menú las re-
cetas favoritas del fundador de la casa parisina; y
la Pâtisserie Dior, con vistas a un jardín de rosas,
donde los sabores reinterpretan los códigos de
casa, muy cerca de una barra de café que apuesta
por sorprender con una selección de granos
procedente de todo el mundo.
Una auténtica evocación a la inspiración
primigenia de Christian Dior se consigue al
caminar en los espacios naturales que integra el
edificio desde la planta baja, con árboles tropica-
les. Un piso arriba, un techo de cristal resguarda
un jardín de invierno rebosante de plantas exóti-
cas. En el tercer nivel, un jardín con manzanos y
© CHRISTIAN DIOR / KRISTEN PELOU

rosas corona el homenaje al artista.

“Todo comenzó, para Dior, aquí mismo, en
Avenue Montaigne, y lo que queremos hacer
ahora es contar la historia de esta maison de
lujo: [hablar de] nuestros artesanos, nuestro arte
de vivir, el ADN de nuestra marca”, puntualiza
Pietro Beccari.

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Por Forbes Staff

BINOMIO
CULINARIO EN
BEVERLY HILLS
LOS CHEFS MITCH AUSTIN Y GIOVANNI
SPATARO COMBINAN LA FRESCURA
DE LA COSTA CALIFORNIANA CON EL
ENCANTO NATURAL DE LA COCINA
ITALIANA. EL RESULTADO DE ESTA
MANCUERNA CREATIVA DERIVA EN
EXPERIENCIAS CULINARIAS DE ALTO
NIVEL, AFINCADAS EN EL CORAZÓN
DE LOS ÁNGELES.

E
l arribo de Mitch Austin
a la cima culinaria de Los
Ángeles no ha sido obra
de la casualidad. Tras
construir una sólida tra-
yectoria en la industria de la hospitali-
dad estadounidense, el cocinero toma
el mando de la oferta gastronómica
que ostenta uno de los hoteles más
exclusivos del firmamento angelino:
Four Seasons Hotel Los Angeles at FOUR SEASONS HOTEL LOS ANGELES AT BEVERLY HILLS

Beverly Hills.
A lo largo de más de una década
en las filas de la firma hotelera, el
chef Austin ha dejado constancia de
su particular creatividad, una que
impregna de frescura y bienestar a
los conceptos de alta cocina que toca,
sumando proyectos con el Instituto
de Salud y Longevidad de California; Mitch Austin
el diseño de platillos que trasladan
Chef ejecutivo en Four Seasons Hotel Los Angeles at Beverly Hills. Cuenta
los beneficios de la granja a la mesa; con una trayectoria que supera una década en la firma de hospitalidad.
y un restaurante de alma vegana, por

FO R BE S . PE JU N I O 2 0 2 2

Giovanni Spataro
Originario de Palermo, en Sicilia, Italia, es chef de Culina Ristorante + Caffè,
donde combina ingredientes locales con técnicas culinarias italianas.
mencionar sólo algunas puntos desta-
cados de su trayectoria.
Al frente de los fogones del hotel,
FOUR SEASONS HOTEL LOS ANGELES AT BEVERLY HILLS
su mirada experta consolida una
propuesta sobresaliente en múltiples
frentes, incluidos Culina Ristorante
+ Caffè, Windows Lounge, Cabana
Restaurant, y los servicios In-Room
Dining y de banquetes. Todo es resul-
tado de una pasión culinaria gestada
desde hace tiempo: “Experimentar los
diferentes sabores, olores y técnicas de
la cocina de mi familia es lo que desa-
rrolló mi pasión culinaria”, afirma.
JU N I O 2 02 2
TRAVEL
LA OFERTA CULINARIA DE FOUR SEASONS HOTEL
LOS ANGELES AT BEVERLY HILLS INCLUYE CULINA
RISTORANTE + CAFFÈ, WINDOWS LOUNGE, CABANA
RESTAURANT, Y LOS SERVICIOS IN-ROOM DINING
Y DE BANQUETES
relevante las pastas artesanales, entre
ellas, el Gnocchetti Burro e Bottarga,
con ñoquis de ricota hechos en casa,
mantequilla, botarga de atún y ralla-
dura de limón. También platillos fres-
cos con frutos del mar y unas pizzas
que ostentan su marca personal. Una
de ellas es la San Daniele, preparada
con prosciutto San Daniele de 24 me-
ses, queso scamorza, rúcula, tomate
cherry reliquia confitado y vinagre
balsámico de Villa Manodori.
La destreza de los chefs Mitch Aus-
tin y Giovanni Spataro obliga a sumar
al Four Seasons Hotel Los Angeles at
Beverly Hills en la ruta de un safari
gourmet encaminado a descubrir la
cara más sibarita del destino favorito
de las celebridades. Sólo basta dejarse
guiar por sus recomendaciones para
disfrutar la experiencia.
“POSTRE” IRRESISTIBLE
La mejor forma de cerrar una visita al Four
Seasons Hotel Los Angeles at Beverly Hills
es disfrutando los beneficios de un facial
orgánico de reciente creación con productos
Uno de los conceptos gourmet Ayuna. La cita es en la Garden Suite del spa de
la propiedad, donde se realiza el tratamiento
con el sello del Four Seasons Hotel de 50 minutos de duración, el cual promete
Los Angeles at Beverly Hills que más aumentar la elasticidad e hidratación de la
llama la atención es Culina Ristorante piel, derivando en una apariencia más joven
y fresca, que emula una reconexión con la
+ Caffè. Giovanni Spataro es el chef al naturaleza.
frente de este lugar que reinterpreta
los sabores de la cocina italiana con su
marca personal. “Combinando ingre-
dientes frescos con técnicas culinarias
italianas, me inspiré para rediseñar
platos de mi ciudad, Palermo, de una
manera nueva y elegante”, revela.
Entre los platillos característicos
del chef Spataro, ocupan un lugar
FO R B E S . PE
 ● LI F E ●

Por Forbes Staff

CREATIVIDAD
A LA CARTA
HOUSTON ES UNA FUENTE DE INSPIRACIÓN
QUE ALIENTA LA FANTASÍA DE SUS VISITANTES
A TRAVÉS DE ACTIVIDADES CULTURALES,
RECREATIVAS Y GASTRONÓMICAS
IMPREGNADAS DEL ENCANTO SUREÑO DE
ESTADOS UNIDOS.

B
asta arribar a Hous-
ton, Texas, Estados
Unidos, para descu-
brir, a simple vista, el
potencial de experien-
cias que aguarda a los
viajeros. La reactivación del turismo
es claro en este destino; por ello, salen
al paso invitaciones a vivir encuentros
artísticos y culturales que habrán de
combinarse con paradas gourmet y
caminatas entre museos y arte urbano.
El distrito de museos alberga 19
recintos, que reciben millones de vi-
sitantes cada año. Entre las exhibicio-
nes imperdibles destacan “Notorious
RBG: The Life and Times of Ruth
Bader Ginsbu”, en el Holocaust Mu-
seum Houston; “Virtual Realities: The
Art of M.C. Escher from the Michael
S. Sachs Collection”, en el Museum Luego, hay que visitar un hub crea- En otro punto de la ciudad, los

© HOUSTON / AMITAVA SARKAR / J. GRIFFIS SMITH

of Fine Arts; y “Ramses the Great and
the Gold of the Pharaohs”, disponible
a partir del 23 de mayo en el Houston
Museum of Natural Science.
Al explorar el distrito de teatros, es
inevitable hacer un alto para admirar
el talento de la Houston Grand Opera
Orchestra & Houston Ballet Orchestra,
en el Wortham Theater Center. La
experiencia habrá de ser memorable.
tivo que celebra el estilo de vida siba-
rita contemporáneo: Post Houston,
con restaurantes, terrazas, parques,
jardines, museos y teatros. Aquí, una
escalera en forma de “X” es telón de
fondo de presentaciones y pasarelas,
además del ir y venir de los locales
que hacen suyo un espacio con opcio-
nes de cocina mediterránea, italiana,
japonesa local y mucho más.
restaurantes Hugo’s y Xochi invitan a
explorar los sabores de México bajo
una perspectiva única.
Con el cocinero Hugo Ortega al
frente (poseedor de los reconocimien-
tos Best Chef Southwest, en los James
Beard Foundation Awards, y Chef del
año, en los Houston Culinary Awards),
la plena satisfacción de los comensales
más exigentes está garantizada.

Haz una parada en el Jardín Botánico de Houston, ubicado en Park Place Boulevard, y disfruta una inmersión en la naturaleza,
acompañada de matices culinarios del mundo.

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 ● LI F E ●

Por Alberto Romero

EL NUEVO
CABALLO
DE
TROYA
LA HISTORIA QUE NARRA THE GREAT OVEN ARROJA LUZ EN TIEMPOS ADVERSOS. SU
PREMISA, DEMOSTRADA EN LOS HECHOS, ES FIRME E INOBJETABLE: A VECES BASTA
COMPARTIR EL PAN Y MIRARNOS EN LOS OJOS DEL OTRO PARA ALIMENTAR EL ALMA Y
CONFIRMAR QUE, MÁS ALLÁ DE NUESTRAS DIFERENCIAS, SOMOS UNO MISMO.

¿
Q ué pasa cuando un proyecto creativo cobra vida y te obliga
a, simplemente, seguir sus pasos? La mejor opción, de
acuerdo con Antonio Von Hildebrand, es hacer justo eso:
seguirlo para documentarlo. Después será inevitable echar
a volar la imaginación para, desde la trinchera personal,
descubrir una nueva forma de hacer del mundo un sitio
mejor para todos.
Así pasó con la filmación de The Great Oven, un proyecto
documental que, después de tres años de haber sido con-
ceptualizado, se acerca a su fase climática de producción,
en los próximos meses, cuando en Colombia se reúnan dos
mujeres que han enfrentado adversidades relacionadas con
la migración y el desplazamiento forzado en polos opues-
tos del planeta. Antonio aguarda el momento en que estas
mujeres se miren a los ojos.
Antes de ahondar en los matices de este encuentro, es
necesario explicar la naturaleza del proyecto, lo cual, a
pesar de la aparente simplicidad de su
concepto (introducir un horno en una
comunidad con problemas sociales,
principalmente asociados a migración e
inseguridad, para, además de alimen-
tar a los refugiados, crear alternativas
de sustento), requiere de definiciones
profundas, de raíz.
¿Qué es The Great Oven? “Aún nos
hacemos esa pregunta”, responde An-
tonio. “El documental que hacemos es
sólo una parte de lo que estamos cons-
truyendo; es decir, es un formato para
mostrarlo. Una de las ideas es hacer una
B Corp, esto es, no una caridad, sino
emitir acciones a todo el mundo: desde
los refugiados, hasta los soldadores y los

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 © ANTONIO VON HILDEBRAND / THE GREAT OVEN

J UN I O 2 02 2
ALL ACCESS

FO R B E S . PE

financiadores. A toda persona que se
incluya en este corporativo se le darían
acciones, con ánimos de que, a futuro,
se puedan sacar [poner a la venta] pro-
ductos con el sello ‘The Great Oven’:
salsas con recetas libanesas y chiles
latinoamericanos; recetarios, progra-
mas de comida… Hay una escalabilidad
de los productos que podemos crear.
Es un camino a explorar”, explica Von
Hildebrand, productor y socio de The
Great Oven Project.
¿Cómo comenzó todo? “James
Thompson, fundador original de The
Great Oven y mi socio, además de
amigo desde hace varios años, estaba
arrancando este proyecto en Irán y me
comentó, en una tarde casual, que Líba-
no tenía el problema de inmigrantes y
desplazados más grande del mundo. Yo
le dije que no, que sus estadísticas esta-
ban equivocadas, porque en Colombia
tenemos el problema de migración y
de desplazados internos más grande
del mundo. Y entonces comenzamos a
discutir un poco sobre quién estaba en
peor situación”.
Continúa: “En aquel entonces,
James se encontraba en Irán montando
los hornos, como auténticos caballos
de Troya, con el fin de introducir una
FO R BE S . PE
● LI F E ●
alternativa de progreso en entornos
de gran complejidad. El primer paso
era lograr, por un momento, sentar a la
gente y hacer comunidad. Y, en el fon-
do, también crear dignidad y negocio
para los inmigrantes”, agrega.
HISTORIAS PARALELAS
“Él ya estaba poniendo en marcha el
primer horno en el Líbano cuando nos
dimos cuenta de las similitudes que
había, tanto en Siria y Líbano como
en Colombia y Venezuela, países que
son altamente similares en su historia,
en sus migraciones. En ese momento,
vimos que esto nos planteaba [el reto
de] cómo contar la historia”.
Ocurrió, además, una coincidencia
muy improbable y, sin embargo, muy
real. Así lo explica Antonio: “Cerca
de la frontera con Venezuela, hay un
pueblo que se llama Maicao. Esta loca-
lidad tiene una diáspora muy grande
de sirios y libaneses que han llegado a
lo largo de los últimos 75 años. Maicao
tiene la mezquita más grande de Lati-
noamérica. Ahí, la escuela privada es
[impartida] en árabe y más de la mitad
del pueblo, aun colombianos y en
viviendas wayú hablan árabe. Es una
ciudad musulmana, palestina, siria y
libanesa… ¡pero del otro lado del mundo! [Enton-
ces] dijimos: ‘Ya son demasiadas casualidades;
aquí están dos mundos... uniéndose’”.
Para contar esta historia, el encuentro entre
Rawda y Rita será fundamental. Son dos mujeres
que han generado impactos positivos en sus re-
giones, una en el Líbano y la otra en la frontera de
Colombia y Venezuela. Al respecto, el productor
ahonda en la personalidad de ambas: Rawda vivía
en un campo de refugiados palestinos. “Ella fue
esposa ‘por orden’, pues a los 13 años se tuvo que
casar”, detalla Antonio. “Rawda es independiente
y feminista por naturaleza; llevaba 15 años sen-
tada en el campo de refugiados y, cuando llegó el
horno, se fue acercando tímidamente para expli-
car que ella sabía cocinar. El horno la empoderó
y le sacó algo que siempre había estado en ella,
pero que no había tenido la oportunidad de ver”.
En la otra parte de este encuentro anunciado
está Rita, colombiana e indígena wayú, quien, en
la mitad del desierto y en una situación adversa,
© ANTONIO VON HILDEBRAND / THE GREAT OVEN
montó una escuela para niños levantando finan-
ciamiento en Europa. Hoy, la escuela, con 1,500
niños, tiene un sistema de energía solar y un cir-
cuito de bicicletas para que los alumnos puedan ir
y volver desde sus rancherías. También acondicio-
nó una pequeña cocina comunitaria para que los
niños cocinen. Y es en este punto exacto cuando
se plantea introducir un horno. “No veo la hora
en que estas dos mujeres se encuentren. Sé que se
verán reflejadas la una en la otra”, afirma.
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La gente que comenzó a trabajar en el pro-
yecto en Irán acudirá a la frontera de Colombia y
Venezuela, en calidad de expertos, para enseñar
a la comunidad wayú cómo construir los hornos.
“Y, aunque tengan barreras de idioma, será
interesante ver cómo se entienden en la práctica.
Cocinar es un lenguaje universal que trasciende
las palabras. Eso captura el proyecto documen-
tal. Esta idea de que ayudar tiene que ver con un
voto de pobreza es la razón por la cual la gente
no ayuda. Estamos realmente en contra del
cuento de la caridad... porque eso no devuelve
dignidad”, subraya el creativo.
A CONTRACORRIENTE
“Lo interesante de esto, y lo digo a título perso-
© ANTONIO VON HILDEBRAND / THE GREAT OVEN
nal, es que tiene todas las adversidades que ja-
más he visto en un proyecto y, al mismo tiempo,
tiene todas las virtudes que jamás he buscado.
Esto genera un impacto real que no me estoy
inventando. No estamos contando un cuento
de ‘qué pasaría si lo montáramos y lleváramos
tres años y vamos a alcanzar la cifra de 1 millón
de comidas dadas…’, porque 1 millón de platos
es lo que ya hemos dado hasta ahora”, enfatiza
Antonio Von Hildebrand.
J UN I O 2 02 2
ALL ACCESS
“El horno, en el fondo, es un Caballo
de Troya, pues, a través de la
comida, encontramos familia.
Independientemente de que hablemos
otro idioma, comemos igual, sentimos
lo mismo y sonreímos de la misma
forma. El horno es una herramienta de
paz y de unión sin pretensiones”
El documental, reitera, representa
sólo una fase de un proyecto más gran-
de que aspira a generar múltiples con-
tenidos para una audiencia global en
busca de mayor calidad y significado en
la oferta de entretenimiento. “Es, sim-
plemente, una pequeña parte de este
proyecto y va a ser el primer mordisco
que podremos mostrar al mundo. Pero,
eventualmente, podremos tener, desde
festivales de música, hasta productos,
restaurantes… Nos encantaría hacer
un ‘master chef’, pero de migrantes de
todo el mundo compitiendo. ¿Por qué
ANTONIO VON HILDEBRAND
siempre tienen que ser las celebridades
de Hollywood? ¿Por qué no ponemos a
gente real?”, cuestiona el productor.
El estreno de The Great Oven podría
ocurrir en el festival de Sundance, en
los primeros meses del próximo año.
Después, habrá de llegar a todos los
rincones del planeta a través de una
plataforma de streaming por definir.
“Nosotros vamos detrás del horno.
La espera y la volatilidad global han
creado un horno que tiene vida propia
y verlo ha sido increíble”, concluye el
realizador colombiano.
FO R B E S . PE