FEBRERO/MARZO • 2023

GREAT PLACE
TO WORK
CONOCE LOS
MEJORES LUGARES PARA
TRABAJAR DE PERÚ
CÉSAR RIVERA WILSON, CEO DE
¡QUE SIGA LA FIESTA! PACÍFICO SEGUROS, TIENE EN LA
EL NEGOCIO DEL TECNOLOGÍA A SU MEJOR ALIADO
PARA CRECER Y POTENCIAR
ENTRETENIMIENTO LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
SE REACTIVA
 FEBRERO - MARZO 2023 Número 5

EN BUSCA DE LAS OPORTUNIDADES

S
in duda, 2023 será un año desafiante para
2 Perú. Si bien la pandemia y sus efectos sobre
la economía habían quedado atrás, a inicios
de diciembre de 2022 se registró un nuevo
shock local: protestas y enfrentamientos entre
manifestantes y las fuerzas del orden que han dejado
decenas de víctimas mortales y han ocasionado severos
daños a las actividades productivas en nuestro país, espe-
cialmente el turismo.
Aunque el contexto es retador, hay organizacio-
nes que, en vez de amilanarse, optan por potenciar
sus operaciones y ser más eficientes. Ese es el caso
de Pacífico Seguros, la compañía protagonista de la
historia de portada de esta edición. César Rivera, CEO
de esta empresa integrante del holding financiero
Credicorp, detalla cómo la tecnología está siendo vital
para optimizar sus operaciones, pero particularmente
para robustecer la experiencia de sus clientes. Rivera,
de hecho, estima que este año la colocación de primas
de la empresa crezca alrededor de 7%.
Otro ejemplo relevante que traemos en esta edición
está en el rubro textil. Incalpaca, empresa de confec-
ción y exportación de prendas de alpaca, nos revela HUGO FLORES CÓRDOVA
que 2023 será su primer año de crecimiento pospande- Editor de Forbes Perú
mia. La firma también nos da detalles sobre la acele-
ración de su internacionalización y su apuesta por el hflores@forbes.pe
comercio electrónico.
En este número también hablamos de un rubro que
proyecta potenciar sus resultados este año: el entre- Las oportunidades de los negocios están estrecha-
tenimiento. A través de un detallado reportaje, damos mente ligadas a la educación. Por ello, Forbes Perú
cuenta de cómo este sector tiene positivas proyeccio- presenta en esta edición un especial sobre maestrías y
nes para 2023, especialmente en lo que se refiere a con- educación ejecutiva. Esta sección de la revista hace un
ciertos. De hecho, aunque la falta de infraestructura análisis sobre cómo el Data Science y las habilidades
sigue siendo el mayor reto para las empresas produc- blandas son útiles para los profesionales y se han vuel-
toras de estos shows, existen cerca de 20 espectáculos to protagonistas en la oferta de programas de posgrado
grandes confirmados para este año. local.
Pero este no es solo un año protagonizado por em- Finalmente, pero no menos importante, llevamos
presas, sino también por individuos. Bajo esta premisa, los resultados del ranking “Los Mejores Lugares para
Forbes Perú presenta en esta edición su primer lista- Trabajar Perú 2023”, elaborado por la consultora Great
do de los personajes a seguir a lo largo del año. Se trata Place To Work Perú (GPTW). Como complemento a
de 23 líderes del sector privado y público que tendrán esta data, explicamos cómo la flexibilidad se ha vuelto
un papel clave en la economía, las actividades produc- una variante vital para potenciar el clima laboral, pero
© ABRAHAM SOLÍS

tivas y la administración del Estado en 2023. El listado también para retener y captar talento en el mercado
es un ejercicio periodístico que intenta arrojar algo de peruano. Sin duda, cualidades que pueden ayudar a las
luz a un año que apenas comienza y que tiene diversos organizaciones a afrontar con más solvencia los retos y
retos para el país. aprovechar mejor las oportunidades que trae el 2023.

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
FEBRERO - MRZO NÚMERO 5

Editor Forbes Perú

HUGO FLORES CÓRDOVA
Reporteras
MANUELA ZURITA
Director Regional de Arte
ABRAHAM SOLÍS
Editor Regional Forbes Life
ALBERTO ROMERO
3
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LUCERO CHÁVEZ QUISPE RODRIGO RUIZ Editora Adjunta
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Forbes Life
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Social Media JESÚS CHÁVEZ
FIORELLA GALLARDO GEORGINA ENRIQUEZ
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Corrector de estilo
DANIEL ARENAS

Chief Strategy Officer

ELISABETTA LAMPEDECCHIA
elampedecchia@forbeslatam.net

Representantes comerciales: María Claudia Díaz mdiaz@forbes.pe, Ana María Germán agerman@forbes.pe, Gabriela Cuba gcuba@forbes.pe

Directora de Director Directora

Administración Creativo de Producción y
MARY CARMEN VELÁZQUEZ DIEGO VILLANUEVA Circulación LATAM
LAURA VEGA

PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

MARIANO MENÉNDEZ

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MARZO 2023 FORBES.PE

 FEBRERO - MARZO 2023 VOLUMEN I NÚMERO 5

CONTENIDO

A PASO
4

SEGURO
CÉSAR RIVERA WILSON, CEO DE PACÍFICO
SEGUROS, CUENTA CÓMO EL 2022 FUE UN
AÑO DE RECUPERACIÓN PARA LA COMPAÑÍA
ASEGURADORA QUE LIDERA. ADEMÁS, EL
EJECUTIVO DETALLA LOS FOCOS DE SU
ORGANIZACIÓN PARA 2023 Y EL PAPEL
PROTAGÓNICO QUE TIENE LA TECNOLOGÍA
EN SU OFERTA DE PRODUCTOS Y EN LA
EXPERIENCIA DEL CLIENTE.

FRONTAL
6 • LAS TENDENCIAS TECNOLÓGICAS
Hacemos una síntesis de las más
importantes tendencias tecnológicas
que transformarán los negocios a
nivel global.
8 • LA NUEVA MOVIDA DE BILL GATES
El filántropo sostuvo que saldrá de
la lista Forbes de las personas más
ricas del mundo —donde actualmente
ocupa el sexto puesto— donando su
fortuna en vida.
NEGOCIOS
14 •EXPANSIÓN INTERNACIONAL
La empresa de confección y
17 •LA NUEVA OLA
Con cerca de 20 espectáculos
grandes confirmados, el rubro del
entretenimiento recuperaría potencia
en 2023.
RANKINGS Y ESPECIALES
35 •LOS 23 DEL 23
Forbes Perú presenta la primera edición
de su listado con 23 líderes del sector
público y privado que hay que seguir
este año.
52•ESPECIAL POSGRADO
Una revisión sobre la relevancia que
han ganado las habilidades blandas y
la ciencia de datos en los programas
de las escuelas de posgrado peruanas.
62•LOS MEJORES LUGARES
PARA TRABAJAR EN PERÚ
Conoce el ranking de “Los Mejores
Lugares para Trabajar Perú 2023”,
elaborado por la consultora Great
Place To Work Perú (GPTW).
LIFE
70• EL ARTE DE CONECTAR
FOTO: KAREN CANDIOTTI

exportación de prendas de alpaca Conversamos con César Galindo,

Incalpaca abrirá nuevas tiendas en director de la aclamada cinta Willaq
el Perú e impulsará las franquicias de Pirqa, sobre el impacto que ha tenido
comercio electrónico. su película en el público nacional.

FORBES.PE MARZO 2023

 ● F RO NTA L ●

Por Andrea Villar

IA, AQUÍ, ALLÁ Y

EN TODAS PARTES METAVERSO
6

L L
a inteligencia artificial (IA) seguirá ganando espacio en a tecnología de realidad aumentada (RA) y realidad virtual
F R O N TA L • T E N D E N C I A S 2 0 2 3

diversos sectores para ayudar a crear productos y servicios
más completos. De acuerdo con Statista, se prevé que el
mercado mundial de IA, que está estimado en 3,232.9 millones
de dólares en el año 2022, alcanzará un tamaño revisado
de 15,320 millones de dólares en 2028, con un crecimiento
anual compuesto del 29.6% durante el periodo 2022-2028.
En los próximos años, se prevé un crecimiento significativo
de la IA en los sectores de la banca, los servicios financieros
y los seguros. Otras aplicaciones de esta tecnología están
orientadas a la atención al cliente, la detección de fraudes y
la gestión de recursos humanos.
(RV) seguirá avanzando en el mundo de los negocios. De
hecho, Microsoft y Nvidia ya están desarrollando plataformas
metaverso para colaborar en proyectos digitales. Accenture ya
ha creado un entorno metaverso llamado Nth Floor. Este mundo
virtual cuenta con réplicas de las oficinas reales de Accenture,
de modo que los nuevos empleados y los empleados actuales
pueden realizar tareas relacionadas con recursos humanos sin
necesidad de estar presentes en una oficina física. El tamaño
del mercado metaverso mundial se valoró en 22,790 millones
de dólares en 2021 y se espera que crezca a una tasa anual
compuesta (CAGR) del 39.8% durante 2022-2030.

TENDENCIAS TECNOLÓGICAS
PARA LAS EMPRESAS
© BORIS SV, WE ARE, ANDRIY ONUFRIYENKO, OLEMEDIA / GETTY IMAGES
ROBOTS COMPUTACIÓN
MÁS HUMANOS CUÁNTICA

L A
os robots serán cada vez más parecidos a los humanos
y se utilizarán en trabajos de la vida real, en fábricas y
almacenes, así como en servicios de atención al cliente, como
recepcionistas. El año pasado, Tesla presentó dos prototipos
del robot humanoide Optimus y dijo que la empresa estaría
lista para aceptar pedidos en los próximos tres o cinco años.
Mientras, en el mundo de la logística, Amazon está apostando
por nuevos robots, como Sparrow, para realizar tareas como el
recojo y el transporte de productos en sus almacenes. El tamaño
del mercado mundial de la tecnología robótica se contabilizó
en 79,500 millones de dólares en 2021 y se espera que alcance
alrededor de 225,600 millones de dólares en 2030.
unque hoy en día no es habitual escuchar el término
“computación cuántica” en la vida cotidiana, lo cierto es
que esta tendencia lleva ya cierto tiempo gestándose en
los gobiernos de las principales potencias mundiales. Países
como Estados Unidos, Reino Unido, China y Rusia se han
embarcado en una carrera por desarrollar esta tecnología
a gran escala. La computación cuántica, que hace uso de
los estados cuánticos de las partículas subatómicas para
almacenar información, supone un gran paso que permitirá
crear computadoras capaces de funcionar un billón de veces
más rápido que los procesadores tradicionales más veloces
de la actualidad.

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
 TENDENCIAS 2023

TECNOLOGÍAS
WEB3 AUTÓNOMAS
7

L L
a tecnología blockchain avanzará significativamente os avances de las empresas en la creación de sistemas

en 2023, a medida que las empresas creen productos y
servicios más descentralizados. Esto, entre otras cosas,
permitirá cifrar los datos no solo para que la información esté
más segura, sino para abrir la puerta a nuevas formas de
acceder a ella y analizarla. Según un informe de Grand View
Research, se espera que el tamaño del mercado mundial de
la Web 3.0 alcance los 33,530 millones de dólares en 2030,
con un crecimiento interanual del 44.9% entre 2022 y 2030.
El crecimiento del segmento se atribuye al aumento de la
demanda de tecnología blockchain pública debido a la
accesibilidad gratuita, segura y sin permisos.
F R O N TA L • T E N D E N C I A S 2 0 2 3
autónomos, especialmente en torno a la entrega y la
logística, seguirán multiplicándose. En la actualidad, ya
existen varias fábricas y almacenes parcial o totalmente
autónomos en los sectores de la logística y automotriz, pero
será este año cuando más empresas ajenas a estas industrias
empiecen a centrarse en automatizar sus operaciones
destinadas al consumidor final. Por ejemplo, Uber, en
colaboración con Motional, una firma conjunta de Hyundai
y Aptiv, desplegará poco a poco sus robotaxis en Las Vegas
y se ha fijado el objetivo de lanzar taxis sin conductor para
servir al público general en 2023.

HOY EN DÍA, ES IMPOSIBLE IMAGINAR UN NEGOCIO QUE NO ESTÉ SUSTENTADO, EN CIERTA MEDIDA, EN LA
TECNOLOGÍA. PERO ¿QUÉ TENDENCIAS TECNOLÓGICAS MARCARÁN EL CAMINO DE LAS EMPRESAS ESTE AÑO?

E
n estos tiempos, ser líder en una compañía no
consiste solo en resolver los problemas del presente,
sino también en preparar a la organización para los
años venideros. Y es que los modelos de negocio
están migrando al terreno digital, lo que trae consigo la
transformación de las empresas. Tecnologías como la
inteligencia artificial, el machine learning y la automatización
han transformado las industrias en los últimos años. Este
2023 no será la excepción. Veremos en el mercado nuevas
tecnologías que darán forma a las próximas innovaciones
empresariales.
Aquí te presentamos las tendencias que revolucionarán
a las empresas este año, de acuerdo con las firmas de
tecnología y de análisis de mercado.

TECNOLOGÍAS
CIBERSEGURIDAD VERDES
© BUSAKORN PONGPARNIT, HUBER & STARKE, TEERA KONAKAN,

M A
ientras todas las tecnologías siguen evolucionando, la
vulnerabilidad a la ciberdelincuencia crecerá con ellas.
Los ataques de ransomware, que han acaparado titulares
ANDRIY ONUFRIYENKO / GETTY IMAGES
lcanzar un nivel de cero emisiones figura, desde hace
años, entre las ambiciones de las grandes empresas.
Sin embargo, la presión es cada vez mayor y, a medida

en los últimos años, no van a desaparecer y seguirán siendo que los efectos del cambio climático se hacen sentir y los
una amenaza latente para todos los sectores y empresas. gobiernos se apresuran a emitir regulaciones para frenarlo,
La consultora Gartner predice que las organizaciones la innovación en tecnología sostenible será una prioridad. De
gastarán casi 6,690 millones de dólares en seguridad en la acuerdo con un reporte de McKinsey & Company, el 38% de
nube para 2023, un incremento interanual de casi el 27%. los consumidores boicotea productos o servicios de empresas
Se espera que la seguridad de las aplicaciones, identificada que no comparten sus valores. Los compradores están cada
como la segunda categoría de más rápido crecimiento, vez más atentos a esta cuestión y la tecnología desempeñará
aumente en torno a un 25% y capte 7,500 millones de dólares un papel cada vez más importante en la transformación
de gasto este año. ecológica de las empresas.

M AR ZO 2 02 3 FO R B E S . PE

Por Randall Lane
UN INCREÍBLE REGALO
8
SOLUCIONES • FIL ANTROPÍA
BILL Y MELINDA FRENCH GATES HACEN
HISTORIA EN LA FILANTROPÍA
EN UNA ENTREVISTA EXCLUSIVA CON FORBES, EL FILÁNTROPO SOSTUVO QUE SALDRÁ DE LA LISTA FORBES
DE LAS PERSONAS MÁS RICAS DEL MUNDO —DONDE ACTUALMENTE OCUPA EL SEXTO PUESTO—
DONANDO SU FORTUNA EN VIDA.
L
a pandemia de COVID-19,
según Bill Gates, sigue
siendo “peor de lo que
la gente cree”. Lo mismo
ocurre con la Guerra de
Ucrania, sin mencionar la recesión
económica y “el contexto político en
el que la voluntad de pensar global-
mente y hacer cosas complejas, al
menos, se siente como si estuvieran
en un período bastante bajo”. Gates
dice todo esto un día antes de anun-
ciar uno de los donativos más signifi-
cativos en la historia de la filantropía:
US$ 20.000 millones, que transfirió
en julio pasado a la fundación homó-
nima que codirige, por ahora, con su
exesposa Melinda French Gates.
Con esa donación, los Gates se
han convertido en los filántropos más
generosos de todos los tiempos, ha-
biendo donado más de US$ 55.000
millones a distintas causas. Su ami-
go Warren Buffett es el segundo fi-
lántropo más generoso de todos los
tiempos, con donativos que ascien-
den a más de US$ 48.000 millones,
FO R BE S . PE
● SO LU C I O N E S ●
la mayor parte de ellos hechos tam-
bién a la Fundación Gates.
El impacto de este regalo en el
mundo real es enorme: significa que
la Fundación Gates, la más grande
del mundo, ahora aumentará sus
aportes anuales en un 50%, a US$
9.000 millones a 2026. Según los cál-
culos de Gates, solo unos cinco paí-
ses en el mundo donan más dinero
anualmente que su fundación.
“Esto va a potenciar o a acelerar, a
cargar, a ‘turboalimentar’ básicamen-
te todo el trabajo que hacemos”, dice
el cofundador de Microsoft en una en-
trevista exclusiva con Forbes.
Aquí hay algo significativo que va
más allá de otros US$ 3.000 millones
al año destinados a la equidad de gé-
nero, la erradicación de enfermedades
o de la mortalidad infantil, entre otras
causas que la Fundación Gates apoya
expresamente. Es una declaración in-
mensa sobre la necesidad de que los
superricos desplieguen su filantropía
de manera más agresiva, en lugar de
dejar que sus fortunas se acumulen
Foto © Jonh Keatley para Forbes
para que generaciones de adminis-
tradores puedan repartirlas en su
nombre durante siglos. “Es como si
estuvieran tratando de maximizar la
existencia de sus fundaciones”, dice
Gates, “en lugar de plantearse ¿hay
cosas de alto impacto que se puedan
hacer ahora?”.
El aumento en los aportes de la
fundación refuerza el principio de
“dar en vida” ejemplificado por Chuck
Feeney, de 91 años de edad, fundador
de Duty Free Shoppers Group, quien a
lo largo de su vida ha donado más de
US$ 8.000 millones y conserva me-
nos de US$ 2 millones de su fortuna,
tras haber pertenecido a la Lista For-
bes 400 de las personas más ricas de
EE. UU.
En lugar de esperar su muerte, Ga-
tes dice que tiene toda la intención
de salir en vida de la Lista Forbes de
las personas más ricas del mundo y,
de hecho, gracias a este monumen-
tal donativo bajó dos escalafones en
la tabla, de la cuarta a la sexta posi-
ción, con una fortuna calculada en
M A R ZO 2 0 2 3
 FILANTROPÍA

SOLUCIONES • FIL ANTROPÍA

M AR ZO 2 02 3 FO R B E S . PE

10
SOLUCIONES • FIL ANTROPÍA
US$ 104.000 millones a mediados de
noviembre.
“Me saldré de la parte más visible
de la lista con solo, digamos, dos do-
nativos más de esta magnitud”, dice
Gates. “Salir de la lista por completo,
eso me va a tomar un tiempo, pero mi
rumbo está claro”.
Este donativo de US$ 20.000 mi-
llones también podría ser la instan-
tánea más reveladora sobre la situa-
ción actual entre Gates y su exesposa.
Lo que está en juego aquí va mucho
más allá de lo que estuvo en juego
durante la separación de Jeff Bezos y
FO R BE S . PE
● SO LU C I O N E S ●
MacKenzie Scott, una clara ruptura fi-
nanciera que llevó a Scott a convertir-
se en, posiblemente, la filántropa más
influyente de esta década.
Debido a que los Gates coadmi-
nistran la fundación más grande del
mundo, con peso sobre importantes
entidades como The Global Fund o la
alianza de vacunas GAVI, y que finan-
cia esfuerzos contra la polio, la ma-
laria y otras enfermedades, el estatus
de su relación tiene relevancia inter-
nacional, sobre todo porque la pareja
se encuentra en medio de una ventana
de dos años que se dio para decidir su
futuro colaborativo. Si uno de los dos
se negara a continuar colaborando con
el otro, Bill Gates financiará sus activi-
dades filantrópicas por separado.
Sin embargo, según Gates, hasta
ahora todo va bien. “Creo que toda la
evidencia que veo indica que podre-
FOTO: © GONZALO FUENTES / REUETERS
mos administrar la fundación juntos
para siempre”, dice. Gates sostiene
que primero le consultó a Melinda y al
CEO de la fundación, Mark Suzman,
sobre el donativo de US$ 20.000 mi-
llones, y luego a Buffett y la junta di-
rectiva de la fundación. El complica-
do panorama económico actual no lo
M A R ZO 2 0 2 3

detuvo; sin embargo, fue alentado por
su exesposa.
“La buena noticia es que incluso du-
rante los tiempos difíciles del divorcio,
que afortunadamente dejamos atrás
hace más de un año, pudimos trabajar
constructivamente en la fundación.
Siempre me ha sorprendido lo mucho
que Melinda y yo estamos de acuerdo
con las cosas de la fundación. Y hay
algunas cosas de las que ella sabe más
que yo y simplemente nos apoyamos
mutuamente”, dice Bill Gates.
“Ella puede hablar por sí misma,
pero todo lo que veo indica: ‘Oye,
M AR ZO 2 02 3
FILANTROPÍA
SALIR DE LA LISTA POR
COMPLETO, ESO ME VA A
TOMAR UN TIEMPO, PERO
MI RUMBO ESTÁ CLARO”
somos la gran alianza que dirige la
fundación, siempre lo hemos sido’”.
Gates dio como ejemplo un reciente
viaje que su exesposa hizo a África.
“Fue a Ruanda, donde se reunieron los
jefes de Estado de la Commonweal-
th. Fue a Senegal y me escribía todos
los días. ‘Vi esto, pienso en aquello’”,
añade.
Entonces, dado la abundancia de
problemas por resolver, ¿por qué la
Fundación Gates limita sus donativos
a US$ 9.000 millones al año? Gates
reconoce que US$ 10.000 millones
es un número redondo, pero, sin em-
bargo, dice que esperará hasta 2026
para ver cómo la fundación maneja
el aumento de presupuesto. “No es-
toy fijando los US$ 9.000 millones
como tope. De aquí a allá sabré mu-
cho más sobre los activos y cómo se
comportan”.
La fundación también cuenta con
Warren Buffett, quien ha dado ins-
trucciones para que los fondos que
otorga a la entidad (ha donado o
asignado US$ 56.000 millones hasta
ahora) se desembolsen por completo
dentro de los 10 años posteriores a su
fallecimiento. (“‘Dejemos que los ricos
del futuro aborden los problemas del
futuro’, me ha dicho Buffett en nume-
rosas ocasiones”, señala Gates). Un
torrente de fondos filantrópicos llueve
sobre la fundación, conformando un
desafío altruista para los responsables
de planificar qué hacer con ellos.
Sin embargo, un informe reciente
de The Wall Street Journal sugiere
que Buffett podría dirigir decenas
de miles de millones de dólares a la
Fundación Susan Thompson Buffett,
fundada por su difunta esposa, con un
gran enfoque en el derecho al abor-
to. Pero Gates, quien dice que nunca
dará por sentado “la generosidad de
Warren”, cree que su fundación se- 11
guirá recibiendo la mayor parte de las
SOLUCIONES • FIL ANTROPÍA
donaciones de Buffett. “No tengo mo-
tivos para pensar en que eso cambiará.
Sé que le envié este anuncio [sobre el
donativo] y está muy entusiasmado”.
Independientemente de a dónde
asigne sus donaciones, Buffett ha teni-
do un impacto sobre Gates. “Estoy tan
influenciado por Warren que, siendo
justo, difícilmente puedo reclamar un
pensamiento original cuando se trata
de entender la inversión o el enfoque
general de la filantropía”. Si bien Ga-
tes no se ha comprometido a cerrar su
fundación con la misma urgencia que
Buffett, dice que el proceso para ce-
rrarla podría tomar cerca de un cuarto
de siglo, para dar tiempo y proyección
a los proyectos de más largo plazo.
Aunque Gates habla de los peligros
que enfrenta la humanidad, como las
tóxicas disputas políticas internacio-
nales y dentro de EE. UU., a lo largo
de esta entrevista intenta proyectar
positividad en un momento en que el
mundo lo necesita. Es especialmente
optimista sobre los avances digitales
individualizados en la educación, un
área en la que la fundación se ha enfo-
cado con fuerza a lo largo de los años.
“Tengo más esperanzas en eso que
nunca. Realmente estamos, con algu-
nos de estos nuevos cursos de mate-
máticas, comenzando a ver el impacto
que podemos tener”.
Lo mismo ocurre con las campa-
ñas de saneamiento e higiene, inclu-
sión financiera digital y otras áreas
en las que trabaja la fundación. “Hay
muchas cosas sobre las que soy opti-
mista”, dice Gates. Ahora queda ver si
mayores aportaciones pueden incli-
nar significativamente la balanza en
favor del bienestar mundial.
FO R B E S . PE
 ● O PI N I Ó N ●
RESILIENCIA ORGANIZACIONAL
PARA TIEMPOS TURBULENTOS
12
A
lgunos académicos cri-
tican el concepto de re-
siliencia organizacional
por confuso y reclaman
una definición más
consistente. Discuten, por ejemplo,
si es un proceso o una habilidad o si
es una capacidad o un resultado. Los
ajustes conceptuales, las escaramuzas
intelectuales y los forcejeos teóricos
continuarán como sucede con la ma-
yoría de los constructos de las ciencias
sociales.
Encapsulando momentáneamente
ese universo de apasionante discu-
sión y amparándonos en lo elemental,
arriesguemos una definición: la resi-
liencia organizacional es algo positivo
que permite a las organizaciones
avanzar y tiene que ver con adaptarse
ROSA MARÍA a cambios violentos y emerger airo-
samente ante la adversidad con una
FUCHS naturaleza más vigorosa. Es como una
hipertrofia muscular en la que las fi-
bras aumentan y se alcanza un mayor
nivel de fuerza como consecuencia del
ARTICULISTA INVITADA daño muscular que genera ejercitarse.
Ser resiliente implica ser resistente,
Jefa del Departamento pero la idea es mucho más potente.
Académico de Adminis- A la agilidad y creatividad indis-
tración de la Universidad pensables para encaminarse hacia
del Pacífico
la resiliencia organizacional, debe-
mos añadir una generosa cuota de
responsabilidad social. Esto requiere
la genuina disposición de los miem-
bros de la organización para avanzar
hacia las mismas coordenadas, a
velocidades cambiantes. La resiliencia
organizacional es un fenómeno sos-
tenido por capacidades individuales
FO R BE S . PE
en un contexto de nuevas dinámicas
organizacionales.
Según un artículo de Harvard Bu-
siness Review, las personas resilientes
se caracterizan por aceptar con frialdad
las duras realidades que enfrentan,
encuentran significado en tiempos
difíciles y tienen una extraña habilidad
para improvisar, arreglándoselas con
lo que tengan a mano. La prometedora
noticia es que personas y organizacio-
nes pueden aprender a ser resilientes.
Si usted es un tomador de decisio-
nes que avanza eligiendo senderos
riesgosos, piense en lo siguiente:
¿Está mi organización preparada para
recuperarse de un accidente en la
Cordillera de los Andes a 3.570 m. s. n.
m.? A medio siglo del mundialmente
conocido accidente del equipo uru-
guayo de rugby, los relatos de Roberto
Canessa, uno de 16 sobrevivientes,
son para mí las analogías más crudas
de lo que el espíritu humano es capaz
de lograr bajo presión. Cito una frase
que me paraliza: “Hasta ese momen-
to, mis amigos y yo habíamos estado
viviendo en un universo predecible
y privilegiado […]. Éramos jóvenes,
sanos y felices. Pero en una fracción de
segundo todas nuestras expectativas
se habían desmoronado. Nos habían
arrojado a un limbo espantoso”. Es un
escenario similar el que enfrentan las
organizaciones actualmente, por lo
que ser resiliente ayudará a subsis-
tir y destacar en el mercado. Es esta
capacidad de adaptación frente a una
situación adversa lo que marcará la
FOTO: ACERVO FUCHS
diferencia.
M A R ZO 2 0 2 3

LOS GUARDIANES
ESCASEAN
¿
Qué tan difícil es encontrar
un experto en ciberseguri-
dad altamente calificado?
Pues es muy complicado.
Las empresas lo saben y lo
padecen día tras día. La escasez de
profesionales en tecnología no es un
secreto, ni en el Perú ni en el resto del
mundo, pero es más compleja la situa-
ción cuando hablamos de expertos en
seguridad cibernética o profesionales
de respuesta a incidentes.
Estos ‘defensores’ o ‘guardianes’
suelen encontrar trabajo con facilidad,
pero deben tener habilidades muy es-
pecíficas. Además de un conocimiento
profundo en ataques y planes de cibe-
rresiliencia, los expertos en ciberse-
guridad deben manejar tecnologías
que aporten una visión en tiempo real
y tomar decisiones con cabeza fría sin
importar la hora o la magnitud de un
ataque.
Recuerdo cuando en la universidad
nos hablaban sobre los ‘empleos del
futuro’ y veíamos de manera lejana
—incluso hasta incrédula— cómo las
profesiones tradicionales iban a dis-
minuir su auge para dar paso a nuevos
empleos. Ese día llegó y la humanidad
no estaba preparada.
Lo paradójico es que, mientras
la Organización Internacional del
Trabajo (OIT) asegura que la cifra de
desempleados mundialmente podría
llegar a 208 millones de personas
en 2023 o el Instituto Nacional de
FOTO: ACERVO ROBLES
Estadística e Informática de Perú
habla de más de 732.000 personas
desempleadas (con cifras del tercer
trimestre de 2022), las empresas están
lidiando con la escasez de expertos en
ciberseguridad.
M AR ZO 2 02 3
● O PI N I Ó N ●
13
Pero, lejos de ‘romantizar’ el rol de
los expertos en seguridad informática,
hay que considerar que están expues-
tos a largas horas de trabajo y entornos
de alto estrés. Incluso, pueden encon-
trarse en una situación donde tengan
que atender un doble ataque. Un
reciente estudio de IBM, que reunió
la opinión de más de 1.100 profesio-
nales de respuesta a incidentes a nivel
mundial, encontró que para el 68% de
estos expertos es común trabajar en
dos o más ciberincidentes al mismo
tiempo. Y eso no solamente se debe al
creciente número de ataques, sino al
problema inicial: la falta de personas
calificadas que atiendan los incidentes.
A medida que su función evolucio-
na y aumentan las presiones, las em-
presas y la industria deben centrarse
en establecer una estructura de seguri-
dad y un plan de preparación que se
DIANA ROBLES
adapte a estos cambios dinámicos.
Dependiendo de la fuente, se
estima que la escasez de profesionales
ARTICULISTA INVITADA
en ciberseguridad en América Latina
oscila entre 500.000 y un millón. Líder de IBM Security
Con este panorama, hay varias para Perú, Colombia,
opciones para contribuir a lo que está Ecuador, Venezuela y
ocurriendo. Primero, como sociedad, Región Caribe
tenemos la misión de motivar a las
nuevas generaciones y a la fuerza
laboral para que vean el área de la
ciberseguridad como una oportuni-
dad de crecimiento, se capaciten y
se pueda —poco a poco— cerrar la
brecha de profesionales. Por su parte,
las empresas deben tener un plan con
tecnologías y recursos que se pongan
a prueba constantemente, pues son
el principal soporte para los expertos
que están dando la batalla contra los
ciberatacantes.
FO R B E S . PE
 ● N E G O C I OS ●

Por Manuela Zurita Foto © Karen Candiotti

DE PURA FIBRA
14

PERUANA
N E G O C I O S • I N C A L PAC A

EL 2023 SERÁ EL PRIMER AÑO DE CRECIMIENTO POSPANDEMIA PARA LA EMPRESA

DE CONFECCIÓN Y EXPORTACIÓN DE PRENDAS DE ALPACA INCALPACA. LA COMPAÑÍA
ABRIRÁ NUEVAS TIENDAS EN EL PERÚ E IMPULSARÁ LAS FRANQUICIAS DE COMERCIO
ELECTRÓNICO PARA ACELERAR SU INTERNACIONALIZACIÓN.

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3

L
a última colección que la em-
presa peruana de confección
y exportación de prendas de
alpaca Incalpaca acaba de
lanzar al mercado retrata
el momento en el cual está situada la
firma fundada en 1996. Se denomina
“Resiliencia” y fue creada por el artis-
ta arequipeño Leo Ugarte. “Expresa
todo lo que hemos vivido en casi dos
años”, conceptualiza el CEO de la fir-
ma, Samuel Revilla, al otro lado de la
pantalla, desde su oficina en la Ciudad
Blanca. “Recuperarse de la adversidad;
renacer”, completa.
Revilla aterrizó en Arequipa en
2017, proveniente de Lima, después de
un largo viaje profesional por el mun-
do del minimercadismo y retail. Justa-
mente, antes de incorporarse a Grupo
Inca (conglomerado dueño de la fá-
brica de hilados Incatops, la agroex-
portadora Agroinca y las cadenas de
restaurantes El Ekeko, Don Cayetano y
La Catalina), Revilla dirigía la división
retail de Tambo, la cadena de mini-
mercados del Grupo Lindcorp, en cuya
fundación participó en 2014.
Tras cinco años al mando de las
marcas de la firma —Kuna, Incalpaca
y Andean (actualmente “en descan-
so”)—, Revilla asumió la gerencia ge-
neral de la empresa, en reemplazo de
Luis Chaves. Considerada una “emi-
nencia en el sector alpaquero” para Re-
villa, Chaves condujo la compañía por
35 años, desde que era “Cóndor Tips”
e “Industrial Tumi Knits”, hasta que
estas se fusionaron y nació Incalpaca
TPX en 1996.
A cargo de la empresa en plena pan-
demia, Revilla dice que estos años les
han dejado una lección puntual para
los dos negocios de Incalpaca, tanto en
la unidad de confección propia, como
en la de exportación, con la cual llegan
a 20 mercados, donde atienden a mar-
cas de lujo. Revilla dice que no pueden
revelar cuáles son, por contrato.
“[La pandemia] nos enseñó a cuidar
mucho el gasto”, sintetiza el ejecutivo
M AR ZO 2 02 3
INCALPACA
y puntualiza que gracias a ello han lo-
grado incrementar en 30% la rentabi-
lidad del negocio en 2022 y recuperar
los niveles de venta que tenían en la
prepandemia. Además, en facturación
–anota– lograron recuperarse al 100%
respecto a los resultados del 2019. Re-
villa precisa que el retail en Perú repre-
senta el 45% de las ventas; y las expor-
taciones, el 55%.
¿Cuál ha sido la estrategia hasta
ahora? En el retail, explica que —tras
cerrar 10 tiendas desde 2020— replan-
tearon el mensaje de sus dos marcas
hacia el consumidor peruano. Así,
pasaron de un 30% de venta local a
un 40% (el resto proviene de merca-
dos foráneos). En el caso de Kuna, su
marca de lujo, la apuesta fue darla a
conocer y romper paradigmas sobre el
acceso. En Incalpaca, expandieron el
tradicional remate de Lima hacia Are-
quipa y Cusco.
“[La recuperación] es una suma de
muchas variables y acciones concre-
tas que se tomaron oportunamente.
La primera [variable] es que, eviden-
temente, hay una recuperación del
mercado. La gente, después de casi dos
años de confinamiento, salió a gastar.
Salió tal vez con un pensamiento dife-
rente [y enfocado en] adquirir produc-
tos que tengan durabilidad, que sean
sostenibles”, indica Revilla.
Sobre el mercado de exportación,
el ejecutivo destaca que, en 2022, este
creció 25% respecto al 2019, gracias a
que supieron “capitalizar” la clausura
del mercado textil chino, con lo cual
aumentaron su número de clientes. En
efecto, según puntualiza, el año pasa-
do incorporaron a su cartera de 18 a
20 cuentas nuevas. “Esto se ha logrado
también porque, además de la confec-
ción de prendas, hemos sabido leer la
demanda del mercado, sobre todo en
Estados Unidos y Asia, con categorías
de casa”, señala Revilla. Con ese fin, el
ejecutivo cuenta que Incalpaca invirtió
en una línea de fabricación de edredo-
nes y ropa de casa de alpaca y mezclas
EL 2022 TODAVÍA FUE UN AÑO
DE RECUPERACIÓN DE LOS
15
NIVELES PREPANDEMIA, UN AÑO
CON INCERTIDUMBRE, PERO EN
N E G O C I O S • I N C A L PAC A
EL QUE HUBO UN RETORNO DEL
CONSUMO IMPORTANTE, AÚN
CON MUCHOS PINCELES DE
INCERTIDUMBRE TANTO LOCAL
COMO GLOBAL. EN 2023, AÚN
CON ESA INCERTIDUMBRE
[...], CREO QUE VA A SER UN
AÑO PARA NOSOTROS DE
CRECIMIENTO”
SAMUEL REVILLA
CEO DE INCALPACA
y amplió la de mantas y alfombras.
También invirtieron en una estampa-
dora de alpaca y seda, que les permite
—dice Revilla orgullosamente— hacer
prendas una por una y de manera “casi
artesanal”.
EN EL PIPELINE
Para el 2023, Revilla proyecta que la
facturación de Incalpaca crecerá por
lo menos 20% respecto al 2022, por lo
que será su primer año de crecimiento
tras la pandemia. Dicho despegue será
impulsado a través de tres estrategias.
En primer lugar, la firma busca se-
guir afianzando su plan de internacio-
nalización. Aunque los confinamientos
los obligaron a cerrar tiendas, la misma
emergencia les mostró que el comercio
electrónico puede ayudarlos a seguir
globalizando la experiencia ‘alpaca’ y
‘vicuña’.
En efecto, para ello, la compañía ha
hecho sinergias y empezado a trabajar
con ‘franquicias internas’. Así funcio-
nan sus ocho tiendas en Chile y una en
FO R B E S . PE
 ● N E G O C I OS ●

Ginebra, Suiza.
¿Cómo opera este modelo? Al res-
pecto, Revilla aclara que se trata de
tiendas gestionadas por empresas alia-
das del Grupo Inca. Sin embargo, el
plan va más allá y está asociado a otro
16 pilar del negocio que ganó terreno du-
rante las limitaciones por la covid-19:
N E G O C I O S • I N C A L PAC A

el comercio electrónico. Actualmente,

este canal supone el 4% de la factura-
ción anual de la firma.
Lo que busca la empresa es empujar
el desarrollo de socios locales por país
que se dediquen exclusivamente al ne-
gocio de ventas online. Ya empezaron
en Estados Unidos, con un almacén
en Toledo, Ohio; y en Argentina, con
Kuna. En Australia, donde tuvieron que
cerrar su tienda ante la ausencia de tu-
ristas asiáticos, fue el e-commerce lo
que mantuvo las ventas. “Es un [paso]
preliminar a hacer la franquicia. La idea
es que esto después se convierta en una
tienda física. Así minimizas el riesgo y la
barrera de entrada a un país”, anota Re-
villa sobre el canal online e indica que
exploran el mercado virtual japonés a
través de un proyecto piloto.
Además, en pos de su expansión en
el mundo, este 2023 el gerente anuncia
que prevén llevar por primera vez su
tradicional remate de Lima fuera del
país. “Es un evento que ha generado
mucha recordación en el consumidor
DESPUÉS DE LA PANDEMIA QUE
HEMOS PASADO, CREERÍA QUE
ESTAMOS LISTOS PARA TODO.
NOS TOCÓ REINVENTARNOS
Y SOSTENERNOS SIN
La alpaca
Es la principal fibra de los diseños de Incalpaca. Sin embargo, también crean mezclas, con vicuña, algo-
dón, lana de oveja, lino, cachemira, guanaco y mohair. Respecto a esta fibra (similar a la de la alpaca
Suri, que es larga), Revilla cuenta que Grupo Inca tiene una operación de crianza en Sudáfrica.
local, dura un mes y genera una re- en una casona antigua refaccionada en
cordación especial porque se venden Arequipa. La cuarta tienda se ubicaría
prendas de exportación”, detalla el en Cusco, anticipa el ejecutivo.
CEO. “Estamos evaluando si [el mer- Según Revilla, estas cuatro tiendas
cado donde llevarán el remate] es Co- concentrarían “gran parte” de la inver-
lombia”, revela. sión anual de Incalpaca, que oscila en-
“Tenemos una persona allá [en Co- tre US$ 1,5 millones y US$ 2 millones.
lombia] que está haciendo la parte pre- Otra parte, indica el ejecutivo, irá des-
liminar de investigación de mercado tinada a mejoras administrativas.
para recién estimar algo de números, Los planes están en agenda, pese
pero las características del clima, ha- al escenario local retador. “Hemos
blando principalmente de Bogotá, y las comenzado el año con una pastilla de
características de la población, sien- incertidumbre inesperada, con un nue-
do Colombia un país de alto consumo vo golpe, a mi parecer, un poco absur-
textil, nos hace pensar que podríamos do hacia el turismo. Y también con un
lograr algo interesante [allí]”, destaca. conflicto social que hay que entender,
¿Qué valor tienen los remates para el pero que tenemos que ver otra forma
negocio de Incalpaca? “El remate cada de terminarlo”, opina. No obstante,
vez, y cada año, ha sido más importante. mantiene su optimismo en el mediano
En 2022, representó el 8% de la factu- plazo. Allí está la meta.
ración. Es una idea maestra que poco a “Con un poco de estabilidad en los
FOTO: © KAREN CANDIOTTI

poco está tomando forma”, anota.
PREPARACIÓN ALGUNA, DE LA En el mercado local, el plan es su-
NOCHE A LA MAÑANA”. mar hasta cuatro tiendas (tienen 21).
Dos tiendas de Kuna se ubicarán en
SAMUEL REVILLA Lima (una estará en La Molina y la otra
CEO DE INCALPACA en Miraflores). Esta marca tendrá otra
próximos meses y siguiendo con nues-
tras apuestas en la cadena productiva y
en nuestros materiales, vamos a poder
sacar el 2023 adelante. Mi expectativa
con el 2023 es comenzar a generar cre-
cimiento”, asegura el CEO.

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
 N E G O C I OS ● NEG O CI O D EL ENTR E TENIMIENTO
Por Lucero Chávez Quispe

ENTRETENIMIENTO

EN 2023: 17

N E G O C I O S • N EG O C I O D E L E N T R E T E N I M I E N TO
¿EL AÑO DE SU RECUPERACIÓN
DEFINITIVA?
CON CERCA DE 20 ESPECTÁCULOS GRANDES CONFIRMADOS PARA 2023, SE ESPERA QUE ESTE
AÑO HAYA UN MAYOR DESPEGUE DE LOS CONCIERTOS EN EL PERÚ. NO OBSTANTE, EL RUBRO
TAMBIÉN SE ENFRENTA A LA FALTA DE INFRAESTRUCTURA A NIVEL NACIONAL. POR OTRO LADO,
LOS INGRESOS DE LOS CINES Y LOS CENTROS DE ENTRETENIMIENTO SE ESTÁN ACERCANDO AL
NIVEL PREPANDEMIA.

L
as restricciones sanitarias
por la pandemia ya no son
obstáculos para el rubro del
entretenimiento en el país
desde el año pasado. Por eso
mismo, en el 2022 gozaron de un avan-
ce —en mayor y menor medida en fun-
ción al giro de negocio— tras dos años
de pérdidas. Algunas tendencias, como
los sold outs de conciertos, la mayor
afluencia a los cines y el retorno de los
centros de entretenimiento, seguirán
su desarrollo. Sin embargo, hoy, el con-
texto político y social podría poner a
tambalear estas proyecciones optimis-
tas que dan los actores del rubro.
CONCIERTOS AL ALZA
Entradas agotadas, numerosas fechas
para conciertos de un artista en giras
internacionales y colas virtuales inter-
minables. Todo ello sucedió en 2022,
marcando el regreso de los eventos
presenciales luego de dos años para-
lizados o con restricciones. Producto
de ello, la afluencia del público ha sido
bastante mayor frente al 2019, tras dos
años de pandemia, señala Domingo Se-
minario, cofundador de Joinnus. “He-
mos visto sold outs y giras internacio-
nales con dos o tres fechas [en el país].
ESTAMOS BUSCANDO UNA
Eso no se veía en el 2019. Y de cara al
2023 se va a seguir con esa tendencia SOLUCIÓN. EL PROBLEMA ES:
[...]. La gente ha encontrado un hábi- ¿QUÉ HACEMOS DESPUÉS? EN
to de consumo de eventos más seguido LIMA NO EXISTEN LUGARES
que antes”, reconoce el cofundador de
PARA 2 MIL O 5 MIL PERSONAS
Joinnus, cuyas ventas en el 2022 supe-
raron los niveles prepandemia. DONDE HACER [CONCIERTOS].
Tras alrededor de 15 grandes con- NO TENEMOS NINGÚN
ciertos el año pasado, la proyección es LOCAL, SALVO EL ESTADIO DE
que se realicen cerca de 20 conciertos
SAN MARCOS Y EL ESTADIO
grandes este año, estima Jorge Fernán-
dez, presidente del sector de Espectá- NACIONAL, PERO SON PARA
culos de Entretenimiento, Culturales CONCIERTOS MASIVOS DE 20
(Arena) de la Cámara de Comercio de MIL A 40 MIL PERSONAS”
Lima. El vocero del gremio, que agru-
pa a las más grandes productoras de
conciertos del país, señala que, si bien
hay una buena proyección para este
2023, en estos momentos la industria

M A R ZO 2 02 3 FO R B E S . PE

18
N E G O C I O S • N EG O C I O D E L E N T R E T E N I M I E N TO
se enfrenta al problema de la falta total
de infraestructura tanto en Lima como
en provincias para los espectáculos.
A esto se suman algunas clausuras de
locales. En Surco, recientemente, el
alcalde Carlos Bruce confirmó la can-
celación de conciertos en tres recintos
del distrito al no cumplir los requisitos
para realizar eventos masivos. Fernán-
dez señala que alrededor de seis espec-
táculos estaban programados para el
primer semestre del año en estos recin-
tos y algunos ya vienen siendo reubica-
dos a otras locaciones.
“Estamos buscando una solución.
El problema es: ¿qué hacemos des-
pués? En Lima no existen lugares para
2 mil o 5 mil personas donde hacer
FO R BE S . PE
● N E G O C I OS ●
[conciertos]. No tenemos ningún lo-
cal, salvo el estadio de San Marcos y el
Estadio Nacional, pero son para con-
ciertos masivos de 20 mil a 40 mil per-
sonas”, precisa, tras recalcar que espa-
cios como el Gran Teatro Nacional ya
están reservados hasta el 2024.
Fernández precisa que, a la fecha,
la coyuntura social y política no ha
impactado en los grandes concier-
tos, aunque sí reconoce que la menor
cantidad de ingresos que reciban los
peruanos a raíz de las protestas po-
dría traducirse en un futuro en menos
gasto en esos shows. De momento,
lo primordial, añade, es poner sobre
la mesa la apertura de espacios para
conciertos, lo cual da empleo a unas
200.000 personas en Lima detrás de
los escenarios.
No obstante, Seminario, de Joinnus,
resalta que siempre la coyuntura del
país afecta directa o indirectamente
a los eventos. “Es un riesgo y una in-
certidumbre con la que viven los pro-
ductores de eventos constantemente”,
cuenta, tras señalar que algunos even-
tos deportivos han sido postergados y
también ven consumidores cautos que
prefieren no comprar entradas ya sea
por temor a las marchas o a la cance-
lación del concierto. De hecho, en di-
ciembre del 2022 y enero de este año
algunos eventos no han logrado el des-
pegue esperado e, incluso, se ha dado
la cancelación de algunos eventos de
fin de año en provincia.
En el 2023 las ticketeras también
enfrentan grandes retos, entre ellos el
de las estafas en la reventa de entradas,
una situación que ha cobrado populari-
dad tras los sold outs de varios concier-
tos. Seminario reconoce que es muy
difícil eliminar la reventa de entradas
en su totalidad pues esta no es ilegal.
“El problema es cuando esa reventa se
convierte en un fraude y es una estafa”,
agrega. Ante ello, Joinnus, que nació
siendo digital, ha implementado algu-
nos protocolos para evitar estas situa-
ciones, como implementar códigos QR
que son infalsificables, pues cada uno
está asociado a un DNI e implica ve-
rificar la identidad del consumidor al
ingreso de un evento.
CINES Y OTROS CENTROS
DE ENTRETENIMIENTO
Los cines también marcaron su recu-
peración el año pasado, luego de que en
febrero el Gobierno eliminara todas las
restricciones sanitarias y permitiera la
atención con el 100% de aforo como la
venta de dulcería. En el Perú, los cines
generaron ingresos por S/ 339.5 millo-
nes entre enero y septiembre de 2022,
un mejor resultado que el del año pre-
vio pero aún sin alcanzar los S/ 463 mi-
PEXELS
llones del 2019, de acuerdo con Apoyo
M A R ZO 2 0 2 3

& Asociados. Y aunque según cifras de
la Dirección del Audiovisual, la Fono-
grafía y los Nuevos Medios (DAFO) el
número de estrenos comerciales de
largometrajes nacionales e internacio-
nales llegó a 287 antes de la pandemia
y cayó a 134 en el 2021 (con solo 34 de
ellos siendo cintas nacionales), el pa-
norama es prometedor. Un estudio de
PwC señala que el mercado cinemato-
gráfico peruano es el tercero con ma-
yor expectativa de crecimiento en la
región y se estima que los ingresos de
los cines en el país pasen de US$ 169
millones al cierre del 2022 a US$ 184
millones este 2023, y eventualmente
lleguen a los US$ 199 millones en el
2025.
En esa línea, Cineplanet, que posee
un poco más del 50% del market share
local de este rubro, muestra una paula-
tina recuperación. Entre enero y sep-
tiembre del 2022, sus ingresos llegaron
PEXELS
al 61.9% de su facturación obtenida en
M A R ZO 2 02 3
NEGOCIO DEL ENTRETENIMIENTO
2019. Aunque su número de espectado-
res se ubicó por debajo de lo esperado
(14.672 entre enero y septiembre en
2022 frente a 28.690 logrados en 2019),
esto fue compensado por el aumento
del ticket de las entradas y de los pre-
cios en dulcería, según indica Apoyo &
Asociados. La misma consultora resal-
ta, además, que si bien esta industria
está caracterizada por ser sensible a la
evolución del desarrollo económico y
la variación de ingresos de los especta-
dores, esta vez ha mostrado ser menos
sensible respecto a otros negocios de
entretenimiento.
Otro rubro que aún tiene pendien-
te su recuperación es el de los centros
de entretenimiento, los cuales se vie-
ron afectados aún en el 2022 pues su
negocio se enfoca en niños —quienes
fueron los últimos en vacunarse— y
el temor por permanecer en espacios
cerrados se mantuvo latente. En tal
sentido, Valeria Olano, brand manager
19
N E G O C I O S • N EG O C I O D E L E N T R E T E N I M I E N TO
en Chuck E Cheese Perú, reconoce
también que la cadena de pizzería y
entretenimiento familiar se vio afecta-
da por la turbulencia social y política
en el país que inició en diciembre del
año pasado. “Durante el último mes
[de 2022], teníamos previsto realizar
más de 60 eventos corporativos para
distintas compañías que buscaban
agasajar a sus colaboradores y familias
en nuestros locales. Dada la coyuntu-
ra, muchos de estos eventos se cance-
laron con la intención de salvaguardar
la integridad de los participantes”,
explicó. Pero las expectativas para el
negocio son optimistas. Si bien el año
pasado fueron bastante entusiastas
con su presupuesto y esperaban su-
perar los niveles prepandemia, Olano
señala que confían en que esa meta se
logrará hacia fines del 2023. Mientras
tanto, la empresa también mantiene
sus planes de expansión en el mercado
peruano.
FO R B E S . PE
 ● N E G O C I OS ●

Por John Hyatt Foto © Michael Prince para Forbes

EL REY DE LAS REDES DE COBRE

22 MANTIENE EL TRONO
¿HASTA CUÁNDO?
NEGOCIOS • EL REY DE L AS REDES DE COBRE

ROBERT HALE SE CONVIRTIÓ EN MULTIMILLONARIO CAPITALIZANDO LA TECNOLOGÍA

QUE ALEXANDER GRAHAM BELL PATENTÓ EN 1876. PERO SE ACABÓ EL TIEMPO Y AHORA
EL SIGLO XXI ESTÁ LLAMANDO.

“
¡Buena diversión, buena diver-
sión!”, brama Rob Hale en una
reciente mañana de viernes. Son
las 6:30 a.m. y dos docenas de
empleados de Granite Telecom-
munications se han reunido para rea-
lizar uno de los rituales favoritos de su
ceo: entrenamientos matutinos de una
hora, una rutina extenuante de flexio-
nes, sentadillas, burpees, abdominales,
tablones, saltos y escaleras por toda la
sede de las oficinas, de cuatro pisos, de
la compañía en Quincy, Massachuse-
tts, un suburbio obrero, 16 kilómetros
al sur de Boston.
A Hale, de 56 años, le gusta la ru-
tina. Su día típico de trabajo incluye
conseguir el quinto lugar del estacio-
namiento (el cinco es su número de
la suerte), tomar cuatro cafés Dunkin’
extragrandes descafeinados (dos por la
mañana, dos por la tarde), supervisar
un segundo entrenamiento grupal al
mediodía (este, afortunadamente, de
20 minutos), luego llega a casa a tiem-
po para cenar con Karen, su esposa
desde hace 28 años. “Mi vida está muy
reglamentada”, explica Hale. “No se
desvía mucho, nunca”.
Tal disciplina paga grandes dividen-
dos. Granite, de propiedad privada,
generó más de 1,600 millones dólares
en ventas el año pasado y no tiene deu-
das a largo plazo. Veinte años después
del colapso de la primera compañía
de Hale, él cuenta con una fortuna de
5,000 millones de dólares de su parti-
cipación estimada del 70% en Granite
y es una de las 400 personas más ricas
de Estados Unidos, por segundo año
consecutivo.
¿Cómo lo hizo? Olvídese del block-
chain, el metaverso o la nube. El bos-
toniano construyó un imperio de tele-
comunicaciones del siglo XXI sobre la
base de una tecnología de 150 años de
antigüedad: líneas telefónicas de alam-
bre de cobre trenzado, o “servicio tele-
fónico simple y antiguo” (POTS, por
sus siglas en inglés y como se le conoce
en la industria). Granite, un mayorista
de telecomunicaciones, arrienda estas
líneas anticuadas de las compañías te-
lefónicas y luego vende el servicio a las
empresas, con una comisión.
Los POTS tienen una gran ventaja
sobre los cables de fibra óptica y los ina-
lámbricos: confiabilidad inigualable. A
diferencia de la fibra de vidrio, el co-
bre trenzado puede transmitir energía
eléctrica, lo que significa que los POTS
siguen funcionando, incluso durante
un apagón. Eso lo hace atractivo para
alimentar elementos esenciales, como
alarmas contra incendios, sistemas de
seguridad y teléfonos de ascensores de
emergencia. “Wall Street cree que están
muertos, pero todos los minoristas del
planeta tienen un par de líneas POTS”,
asegura Hale.
El ángulo con que Granite ve el
mundo consiste en vender POTS a mi-
noristas nacionales (Nike, CVS y Pepsi-
Co son clientes) cuyos jefes de transfor-
mación digital quieren un único punto
de contacto para sus muchas líneas te-
lefónicas en muchos estados diferentes.
Cuando una línea POTS en Montana
deja de funcionar, los técnicos de CVS
no tienen que perseguir a la compañía
telefónica local para solucionarlo: lla-
man a Granite, que lo hace por ellos.
“Ninguna marca nacional que te
pase por la cabeza quiere tratar con sie-
te compañías telefónicas”, explica Hale.
“Todas quieren lidiar con una y ya”.
Esa fórmula, aparentemente sim-
ple, ha funcionado durante años. Pero
ahora Granite se enfrenta a una crisis
existencial: o cuelgas el teléfono fijo o
te quedas atrás.
Solo había 32 millones de líneas
POTS activas en Estados Unidos el año
pasado, en comparación con 123 millo-
nes en 2010, según la Comisión Fede-
ral de Comunicaciones. Las líneas de

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
 EL REY DE LAS REDES DE COBRE

A su servicio

El ceo Rob Hale, con algunos

de los servidores informáticos
de Granite, que ayudan a sus
2,500 empleados a gestionar
las líneas telefónicas de
más de 17,000 clientes 23
corporativos.

NEGOCIOS • EL REY DE L AS REDES DE COBRE

M AR ZO 2 02 3 FO R B E S . PE

cobre son costosas de reparar y el man-
tenimiento es difícil. Durante décadas,
el Gobierno exigió a las compañías te-
lefónicas que mantuvieran sus líneas
POTS o que las revendieran a competi-
dores como Granite, pero esos manda-
tos se están acabando. AT&T, que, junto
24 con Verizon, es uno de los operadores
POTS más grandes de Estados Unidos,
NEGOCIOS • EL REY DE L AS REDES DE COBRE
anunció, en marzo del año pasado, que
planea desactivar la mitad de sus líneas
de cobre para 2025. Muchas empresas
ya han movido sus sistemas telefónicos
en línea, comúnmente conocidos como
“Protocolo de voz sobre Internet” (VoIP,
por sus siglas en inglés). Las empresas
que aún dependen de POTS para alar-
mas contra incendios y otros servicios
críticos están adoptando sistemas ina-
lámbricos respaldados por batería, co-
nocidos como “reemplazos de POTS”.
Granite está sintiendo la presión.
Las ventas anuales de su negocio POTS
disminuyeron el año pasado, por pri-
mera vez en la historia. “Con la forma
en que se ve este mercado, es posible
que, en algún momento, los POTS de-
jen de existir”, dice Denise Munro, con-
sultora de CRG Telecom, que se enfoca
en la gestión de costos.
Es por eso que Hale está ampliando
su libro de jugadas. Granite sigue siendo
el intermediario en estos nuevos mer-
cados. Pero, en lugar de solo POTS, la
compañía ahora arrienda Internet por
cable y compra equipos inalámbricos
al por mayor, y luego los administra a
cambio de una tarifa mensual. Las lí-
neas POTS ahora representan solo la
mitad de los ingresos de Granite, frente
al 100% hace una década. Sus productos
VoIP por cable e inalámbricos ahora re-
presentan el 20% y el 15% de las ventas,
respectivamente. El año pasado, Grani-
te hizo su primera adquisición, desem-
bolsando 20 millones de dólares para
EPIK, un fabricante de dispositivos de
reemplazo POTS, que Granite vende a
clientes que están dejando el cobre.
Sin embargo, cuanto más se aleja
Granite de su lucrativo nicho de telefo-
nía fija, más competencia enfrenta. Eso
FO R BE S . PE
● N E G O C I OS
CÓMO JUGARLO
POR JON D. MARKMAN
Las antiguas redes de
telecomunicaciones,
caracterizadas por líneas
de cobre tendidas entre
postes de madera, están
desapareciendo lentamente.
Arista Networks fabrica el
equipo para lo que viene a
continuación: redes definidas
por software. Se trata de
redes robustas y escalables
que admiten tecnologías
innovadoras, como 5G
inalámbrico, medios de
transmisión digital, trabajo
remoto y computación en la
nube a hiperescala. Abastecer
estos mercados es un negocio
en auge y lucrativo. Arista
informó, en agosto de 2022,
que en el segundo trimestre
los ingresos aumentaron a
1,050 millones de dólares,
48% más año tras año. El
margen bruto fue del 61.9%.
Las acciones de la empresa
con sede en Santa Clara,
California, podrían negociarse
a 155 dólares dentro de 12
meses, una ganancia del 24%
con respecto al precio actual,
que es de 124.75 dólares.
JON D. MARKMAN
ES PRESIDENTE DE MARKMAN CAPITAL
INSIGHT Y EDITOR DE FAST FORWARD
INVESTING
●
incluye a las grandes empresas de te-
lefonía y cable (como Verizon, AT&T,
Charter y Comcast), que venden a Gra-
nite, pero que también quieren vender
directamente a las empresas. También
hay competidores más directos, como
RingCentral y 8X8, ambos con sede en
el Área de la Bahía y que cotizan en la
Bolsa de Valores de Nueva York.
“Las telecomunicaciones a menu-
do pueden ser un negocio muy com-
plicado, ya que las empresas que son
competidores despiadados también
pueden terminar asociándose y con-
fiando unas en otras”, explica Rich
Tehrani, banquero de inversiones en
telecomunicaciones de Four Points
Capital Partners, con sede en Nueva
Jersey, quien agrega que Granite tiene
“literalmente miles de competidores”
en todas sus líneas de negocio.
Hale dice que los márgenes opera-
tivos de Granite para sus segmentos de
cable e inalámbricos son “casi iguales”
a los de las líneas telefónicas (que For-
bes fija entre 15% y 20%). También
argumenta, tal vez de manera predeci-
ble, que los antecedentes de POTS de
Granite le dan una ventaja en la tran-
sición. Por ejemplo, las redes de las
compañías de cable, como las de los
operadores telefónicos, están restrin-
gidas geográficamente, lo que significa
que el modelo de agregación nacional
de Granite aún funciona. Las redes
inalámbricas también varían drástica-
mente en calidad, según la ubicación.
La vibra de Hale (choques de pu-
ños, charlas triviales y bromas auto-
críticas) es más la de un político de
palmadas en la espalda que la de un
magnate distante. Es una gran presen-
cia en la escena filantrópica de Nueva
Inglaterra. Él y Granite han donado
en conjunto más de 500 millones de
dólares a varios hospitales, universi-
dades, escuelas y organizaciones be-
néficas locales. El evento anual Saving
by Shaving de la compañía, una acción
para recaudar fondos contra el cáncer,
en el que los asistentes se afeitan la
cabeza y donan el cabello para hacer
M A R ZO 2 0 2 3

pelucas para los pacientes de quimiote-
rapia, se ha convertido en un elemento
fijo de Quincy y atrae a leyendas del de-
porte de Boston, incluidos Tom Brady
y David Ortiz. “Puede haber personas
[en Boston] que den más que Rob,
pero me sorprendería”, dice el gober-
nador de Massachusetts, Charlie Baker,
un amigo cercano de Hale.
Nacido en 1966, Robert Hale Jr. cre-
ció en Northampton, una población de
30,000 habitantes en el oeste de Mas-
sachusetts que alberga el Smith Colle-
ge. Su padre, Bob, era un empresario
que importaba ropa de mujer. Caris-
mático (presidente de la clase en Con-
necticut College), pero mediocre en la
escuela (“Yo era un estudiante de C/B,
con énfasis en la C”), Hale encontró su
vocación en las ventas, primero en la
compañía telefónica de larga distan-
cia MCI, donde comenzó a trabajar en
1988, después de graduarse con una li-
cenciatura en Historia, y luego en New
England Telephone, un operador local
(ahora propiedad de Verizon).
“Cuando llegué a las ventas, en un
mes estaba diciendo: ‘Vaya, soy bueno
en esto’”, recuerda. “No era tan bueno
académicamente, y tampoco atlética-
mente, pero soy competitivo por natu-
raleza. Y en ventas llevan la cuenta”.
En 1990, fundó su primera empre-
sa, Network Plus, con un préstamo de
400,000 dólares de sus padres (“eran
sus ahorros”) y una idea que presagia-
ba la de Granite: compra y venta al por
mayor de líneas telefónicas baratas de
larga distancia para pequeñas empre-
sas. “Desde el 91 hasta el 98, crecimos
de manera rentable”, dice, con un sus-
piro. “Tuvimos un gran negocio”.
Luego, recuerda, Wall Street llamó a
la puerta: “Goldman Sachs me llamó en
frío en el 98 y me dijo: ‘¿Quiere hacer
una oferta de bonos?’. ‘No sé qué sig-
nifica eso’. Dijeron: ‘Puedes hacer una
oferta de bonos, hacer una oferta pú-
blica inicial y serás multimillonario’. Yo
dije: ‘Sí, definitivamente quiero hacer
esa oferta de bonos’”. No es de extrañar:
estaba cerca del pico de la burbuja de
M AR ZO 2 02 3
EL REY DE LAS REDES DE COBRE
LA BÓVEDA Medio siglo antes de que Rob Hale comenzara a vender líneas
telefónicas a las empresas, Western Union, que en ese entonces
O.G. AMÉRICA tenía 108 años, se había transformado de un “otrora afligido” a
un “principal líder en el campo de las comunicaciones”, con su
EN LÍNEA propio plan para aprovechar el mundo corporativo para un rápido
crecimiento: su negocio de cable privado, que generó 42 millones
de dólares al año (430 millones de dólares en la actualidad)
manejando comunicaciones internas para clientes como United
Airlines, Pennsylvania Railroad Company y la Fuerza Aérea de los 25
Estados Unidos.
Resplandeciente, con un traje de shantung de seda, Walter Peter
NEGOCIOS • EL REY DE L AS REDES DE COBRE
Marshall, presidente de solución de problemas de Western Union,
estaba junto al general de brigada Bernard Wootton en la base
de la Fuerza Aérea de Hickam, en Hawaii, un día de hace un mes,
con una amplia sonrisa en la cara, de pómulos altos. Pulsando
un interruptor, el general Wootton puso formalmente en servicio
la nueva red de comunicaciones de la Fuerza Aérea, conectando
Hickam con Fuchu, Japón, y el sistema de cableado privado
electrónico de alta velocidad de 250 estaciones y poco más de
400,000 kilometros de Estados Unidos, todo diseñado, construido e
instalado por Western Union. —Forbes, 1 de agosto de 1959.
las puntocom y los inversores estaban comenzó sus actividades el mismo
invirtiendo dinero en todo lo relacio- año en que Network Plus quebró.
nado con las telecomunicaciones. Hale La empresa, según admitió el propio
enganchó su carro al frenesí. Network Hale, tuvo suerte. El plan original era
Plus asumió una deuda de más de 200 construir otra red telefónica, pero era
millones de dólares con planes para demasiado costosa, por lo que Grani-
construir una red telefónica regional. te arrendó algunas líneas telefónicas
La empresa se hizo pública en junio de en el área de Boston. “Era solo para
1999. Efímeramente, Hale era, de he- entrar en el juego”, dice. “Íbamos a
cho, multimillonario. conseguir algunos clientes y cons-
Y entonces... todo se derrumbó. truir a pequeña escala; luego meter
A medida que el sector de las teleco- conmutadores, como se había hecho
municaciones se hundió, los inversio- siempre”.
nistas corrieron hacia las colinas y los Pero luego Walmart y Walgreens
prestamistas cerraron sus grifos. Para contrataron por separado a Granite
Network Plus, endeudada, eso signifi- para administrar todas sus líneas tele-
có declararse en bancarrota en febrero fónicas en el área de Boston. El arreglo
de 2002. La compañía vendió sus ac- funcionó. Siguieron acuerdos para que
tivos restantes por menos de 16 millo- Granite agregara sus líneas telefónicas
nes de dólares y despidió a cientos de en Nueva Inglaterra, luego en todo el
empleados. noreste y, finalmente, en todo el país.
“Construir una red es como edificar “La gente siempre dice: ‘¿Cómo se te
un puente, y nos quedamos con medio ocurrió la gran idea?’. A mí no. Fue de
puente”, dice Hale, quien quedó devas- ellos”, dice Hale. “Tuvimos el sentido
tado por la experiencia. común de escuchar”.
“Perdí una tonelada de peso porque Ahora otra vez tendrá que estar
no podía ni comer. Cada mañana, me atento, a medida que las líneas fijas se
levantaba y vomitaba. Estaba herido, vuelvan obsoletas: pero, si los próxi-
emocionalmente herido. Necesitaba mos 20 años de Granite van a coincidir
recuperar mi dignidad”. con sus primeros 20, necesitará algo
Dedicó su energía a Granite, que más que sentido común.
FO R B E S . PE
 ● N E G O C I OS ●

Por Maggie McGrath Foto © Gabriela Hasbun para Forbes

MADE IN USA
26
NEGOCIOS• DIANE HENDRICKS

DIANE HENDRICKS TUVO UN HIJO A LOS 17 AÑOS, TRABAJÓ COMO CONEJITA DE

PLAYBOY PARA PAGAR SUS CUENTAS, VENCIÓ AL CÁNCER DOS VECES Y SOBREVIVIÓ
A LA TRÁGICA MUERTE DE SU ESPOSO, ANTES DE TRANSFORMARSE EN LA MUJER DE
NEGOCIOS MÁS EXITOSA DEL PAÍS. HA TRIPLICADO SU VALOR NETO EN LOS ÚLTIMOS
CINCO AÑOS, A MÁS DE 12,000 MILLONES DE DÓLARES. ¿QUÉ SIGUE? ARREGLAR
ESCUELAS Y LA INFRAESTRUCTURA DE ESTADOS UNIDOS ANTES DE QUE LO ARRUINEN.

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
 DIANE HENDRICKS

27

NEGOCIOS • DIANE HENDRICKS

Barras y estrellas

Hendricks posa frente a una

escultura (de 9 por 6 metros) de
la bandera de Estados Unidos,
hecha con piezas de maquinaria
diversa, a la entrada del campus
Irnonworks, en Beloit, Wisconsin.

M AR ZO 2 02 3 FO R B E S . PE

DIANE
HENDRICKS
28 está a punto de sentarse para conceder
una entrevista en video, cuando echa
NEGOCIOS • DIANE HENDRICKS
una carrera de último minuto a su ves-
tidor. Regresa con un pequeño pren-
dedor: una bandera estadounidense,
sujeta a la solapa de su blazer negro de
corte ajustado. “Amo este país. Estoy
tan bendecida de haber nacido en Es-
tados Unidos”, dice ella. “Nunca hubo
una puerta que no se abriera para mí.
Nunca pensé que, como mujer, no pu-
diera hacer lo que hago”.
Su patriotismo se exhibe en toda su
casa, de poco más de 880 metros cua-
drados, en el sur de Wisconsin. En su
oficina hay una estatuilla de Ronald Re-
agan a caballo y una foto de ella con Do-
nald Trump cerca de una pila de libros,
con títulos como The MAGA Doctrine,
Land of Hope y Back in the Game. En
la planta baja hay una impresión nu-
merada de alta calidad, idéntica a la que
se colgaba en la Casa Blanca de Trump,
que muestra a 10 presidentes republi-
canos bebiendo en una reunión ficticia
(Dwight Eisenhower parece estar dis-
frutando de su whisky escocés; el abste-
mio Trump toma una Coca-Cola Light).
Afuera, un bronce de tamaño real del
indio de las llanuras vigilando a tres ca-
ballos Budweiser Clydesdale jubilados.
“Haciendo realidad el ‘sueño ame-
ricano’ desde 1982”, es el eslogan del
distribuidor de techos ABC Supply
de Hendricks en Beloit, Wisconsin, y
“American Pride” es uno de los siete
valores centrales de la compañía. Se les
muestra a todos los gerentes de la com-
pañía un video al ritmo de God Bless
the USA, del cantante de country Lee
Greenwood, quien a menudo la canta
en vivo en eventos de la empresa.
Hendricks cree en el ‘sueño ameri-
cano’ porque lo ha vivido. Una madre
adolescente que alguna vez trabajó
FO R BE S . PE
● N E G O C I OS ●
como camarera para pagar sus cuen-
tas, cofundó ABC Supply con su es-
poso, Ken, en 1982 y la convirtió en
el distribuidor mayorista de techos,
revestimientos y ventanas más grande
del país. Después de que Ken muriera,
en 2007, Hendricks continuó la rápi-
da expansión del negocio, comprando
rivales y doblando su número de tien-
das a 900. Los ingresos alcanzaron un
récord de 15,000 millones de dólares
en 2021. “Lograremos cerca de 18,000
millones de dólares este año por ven-
tas”. dice Hendricks. “Esto ya no es una
pequeña empresa. Es cinco veces lo
que era cuando Ken vivía”.
La fortuna de Hendricks, quien
posee el 100% de ABC, además de
una firma de desarrollo inmobiliario y
una sociedad de cartera con participa-
ciones en 18 negocios, ahora tiene un
valor de 12,200 millones de dólares,
el triple de su valor neto de hace solo
cinco años y más que cualquier otra
empresaria en la historia de EE. UU.
A modo de comparación, la segunda
mujer de negocios (hecha a pulso) más
rica de Estados Unidos, Judy Faulkner,
quien fue pionera en los registros mé-
dicos electrónicos (y que también vive
en Wisconsin), tiene una fortuna de
“solo” 6,700 millones de dólares.
“No estoy seguro de que Ken hu-
biera podido hacer las cosas que ella
ha hecho”, comenta Rob Gerbitz, ceo
de Hendricks Commercial Properties,
su firma de bienes raíces, que reciente-
mente pagó 42 millones de dólares por
un hotel en Santa Bárbara, California,
y construyó un estadio de béisbol de
ligas menores (de 40 millones de dó-
lares) en Beloit.
A sus 75, Hendricks se inclina ante
su éxito. Quiere influir en todo: des-
de la política nacional y la creación
de empleo, hasta la investigación del
cáncer y la reforma de las escuelas pú-
blicas. “Todos saben que soy conserva-
dora”, dice Hendricks, quien ha donado
más de 40 millones de dólares, desde
1992, a candidatos republicanos. Eso
incluye más de 5 millones de dólares
en obsequios al exgobernador de Wis-
consin Scott Walker y 50,000 dólares
a Scott Pruitt, el infame administrador
de la Agencia de Protección Ambiental
de Trump, para que pudiera pagar sus
cuentas legales resultantes de una serie
de escándalos éticos. Hendricks cree
que uno de los principales problemas
que hoy enfrentan las empresas es que
no hay suficientes personas que apre-
cien su trabajo. “Un trabajo solía ser un
regalo. Estabas orgulloso”, reflexiona.
Ella toma ese sentimiento en serio.
“Soy tan jodidamente vieja... y todavía
voy a trabajar porque aún puedo pen-
sar. Siento que agrego un propósito”,
dice Hendricks, quien se despierta a las
5 a.m. todos los días de la semana y sale
por la puerta a las 7.
Esa ética de trabajo nació en la
granja lechera de su familia, en Osseo,
Wisconsin, un pueblo rural al sureste
de Eau Claire, con una población de
apenas 1,800 habitantes. La cuarta de
nueve niñas, a Hendricks no se le per-
mitía ordeñar vacas ni andar en tractor
(“trabajo de hombres”, según su padre),
pero tenía muchas tareas, incluido el
cuidado de sus hermanas menores. A
los 10 años, Hendricks sabía que que-
ría algo más que una vida agrícola. “No
deseo ser agricultora ni casarme con un
agricultor”, recuerda haber pensado.
Lo que quería era usar un traje azul y
trabajar en la ciudad: Minneapolis, la
metrópolis más cercana a su casa.
Esos planes se descarrilaron cuan-
do, en 1964, quedó embarazada. Tenía
17 años y se vio obligada a abandonar
la escuela. Se casó y se mudó a más de
300 kilómetros de distancia, a Janes-
ville, Wisconsin. La pareja se divorció
tres años después. La nueva madre
soltera consiguió un trabajo como co-
nejita en el Playboy Club local. “Tienes
M A R ZO 2 0 2 3

que hacer lo que tienes que hacer”, dice
Hendricks, refiriéndose a esa época.
Poco después, estuvo vendiendo
bienes raíces por todo el sur de Wis-
consin. También comenzó a vender
casas personalizadas. Así fue como, a
los 22 años, conoció a un contratista de
techos, llamado Ken Hendricks. Se ca-
saron en 1976. El matrimonio compró
200 casas antiguas en tres años. Las
arreglaron y comenzaron a alquilarlas
a estudiantes universitarios. “Limpié
muchos retretes”, recuerda.
En 1982, comprometieron todo lo
que poseían y obtuvieron un présta-
mo bancario de 900,000 dólares para
comprar dos tiendas de materiales de
construcción que estaban en apuros.
Su idea era comprar directamente a los
fabricantes y luego vender a contratis-
tas y constructores de proyectos, como
Ken. El ingrediente secreto fue brindar
un nivel inaudito de servicio al cliente
en una industria notoriamente hostil.
En cinco años, ABC tenía 50 tiendas y
unos 140 millones de dólares en ventas.
La compañía alcanzó los 1,000 mi-
llones de dólares en ventas en 1998,
el mismo año en que los Hendricks
reclutaron a David Luck, un ejecutivo
de Bridgestone de Chicago, para darle
© GABRIELA HASBUN PARA FORBES
el puesto de presidente de ABC. Con
Luck a la cabeza, la pareja se puso el
objetivo de sumar nuevos proyectos.
“A ella y a mi papá les apasionaba
arreglar empresas en quiebra, por lo
que compraron muchas para salir de la
bancarrota y la ejecución hipotecaria”,
M AR ZO 2 02 3
DIANE HENDRICKS
dice su hija Konya Hendricks-Schuh,
uno de los siete hijos de la pareja (in-
cluidos cuatro hijastros).
Entonces el techo se derrumbó, lite-
ralmente. El 21 de diciembre de 2007,
Ken regresó a casa después de una cena
de negocios y fue a revisar un techo nue-
vo sobre el garaje. Se cayó y murió en la
cirugía más tarde, esa misma noche.
Mucha gente supuso que la viuda
saldría del negocio. Un rival ofreció
comprar la empresa. “Simplemente
pensaron que, siendo mujer, vendería”,
recuerda Hendricks. En cambio, le pi-
dió a Luck que se volviera el ceo y se au-
tonombró presidenta. Fue un momento
difícil, y no solo porque había perdido a
su esposo de 40 años. Las ventas dismi-
nuyeron 7% entre 2006 y 2009, debido
al colapso del mercado inmobiliario.
Por primera vez, ABC cerró tiendas.
Sin embargo, en medio de la confu-
sión, Hendricks olió una oportunidad.
Aprovechando los precios de liquida-
ción, orquestó la mayor adquisición de
ABC, comprando a Bradco, su rival de
1,600 millones de dólares (en ventas),
en 2010. Seis años más tarde, pagó 674
millones de dólares por el distribuidor
de materiales de construcción L&W Su-
pply, con sede en Chicago.
Para financiar el primer acuerdo, ce-
dió el 40% de su participación en ABC
a un patrocinador, con la condición de
que pudiera volver a comprarla en cinco
años. Lo hizo en menos de cuatro. “Toda-
vía siento escalofríos al recordarlo”, dice
ella, “porque sentí que había arriesgado
la empresa que quería que dirigieran
mis hijos. No se trata de una firma que
alguna vez vaya a ponerse en venta”.
En los años transcurridos desde en-
tonces, Hendricks se ha asegurado de
que su legado se extienda mucho más
allá de un mero negocio de techos.
En una no lejana tarde húmeda de 29
agosto, Hendricks posó frente a una es-
NEGOCIOS • DIANE HENDRICKS
pectacular escultura de 6 por 9 metros,
que representa una bandera estadou-
nidense, en la entrada de uno de sus
proyectos favoritos: el nuevo Campus
Ironworks de Beloit.
Desde la muerte de Ken, ella ha
gastado 85 millones de dólares en re-
modelar el espacio, anteriormente una
fábrica de hierro (la bandera está hecha
de 230 patrones de máquinas recupe-
radas), en un reluciente complejo que
alberga la YMCA local, la Cámara de
Comercio de Beloit y 46 pequeñas em-
presas, que emplean a 1,800 personas.
Hendricks tiene mucho de qué en-
orgullecerse. Sobreviviente de cáncer
en dos ocasiones (tuvo cáncer de úte-
ro a los 33 años y de mama a los 69),
es presidenta de NorthStar Medical
Radioisotopes, que utiliza medicina
nuclear y radioisótopos para detectar
y tratar ciertas formas de cáncer y en-
fermedades del corazón. Ya invirtió 550
millones de dólares en la compañía,
que tiene solo 10 millones de dólares,
pero no se da por vencida.
Paralelamente, después de ver que
menos del 20% de los adolescentes
de Beloit lograron una calificación de
“competente” en las pruebas de lectu-
ra del estado de Wisconsin, ayudó a
financiar una escuela chárter en la ciu-
dad para subir el nivel escolar. En ese
mismo esfuerzo, la Academia Lincoln
abrió sus puertas el año pasado.
También está expandiendo su cade-
na de hoteles boutique, mudándose de
Beloit (Wisconsin) a Indiana, Idaho y
California.
Su único obstáculo real es el tiempo.
“Es la parte más frustrante de enveje-
cer”, dice ella. “Dios, todavía hay mu-
cho, mucho por hacer”.
FO R B E S . PE
 Universidad Norbert Wiener firma
alianza con Arizona State University
para potenciar su modelo educativo
A través de esta alianza, la Wiener enriquece con contenidos ASU sus planes
de estudio, para brindar una educación de clase mundial desde el Perú.

A ello se suma, además, su exponencial

crecimiento en los últimos años.
Así se logró firmar una alianza sin
precedentes con ASU que busca renovar
la educación superior peruana y abrir
nuevas puertas para que sus estudiantes
puedan adquirir las habilidades
necesarias para enfrentar los desafíos
de un mundo competitivo y cambiante,
impulsando el talento nacional. Todo
esto, bajo la gestión de Olga Horna,
gerente general de Universidad Wiener
y Líder Empresarial del Cambio 2023.
“ASU y nosotros compartimos los
mismos sueños de llevar una educación
de calidad a todos los jóvenes que lo
requieran. Hoy, entonces, nuestra
universidad es la primera y única
universidad peruana en firmar una
alianza con Arizona State University,
lo que suma el expertise de innovación
de esta prestigiosa universidad
estadounidense a nuestro servicio
educativo de calidad”, señala Horna.
Y es que, a través de esta gestión, la
Universidad Wiener pasa a formar parte
de Cintana Alliance, una red educativa
internacional integrada por recintos de
Olga Horna, gerente general de Universidad Wiener y Líder Empresarial educación superior de Latinoamérica,
del Cambio 2023. Norteamérica, Asia, Europa y África, donde
la calidad e innovación son los pilares

L
a gestión comenzó en 2022. La
calificada y reconocida por ocho
años consecutivos como la casa
de estudios líder en innovación de Es-
tados Unidos, Arizona State University
(ASU), decidió realizar una evaluación
y selección de las universidades priva-
das peruanas. ¿Cuál fue el resultado?
En Arizona State University llegaron
a la conclusión de que la Universidad
Norbert Wiener (UNW) cumplía con
requisitos clave. Desde el 2000, cuando
la UNW fue la primera universidad
en Perú y Latinoamérica en obtener
la certificación ISO 9001, hasta hoy,
cuando figura en los principales rankings
académicos y corporativos –figuró
en el top 15 de Perú de acuerdo con
AméricaEconomía y Merco Talento– y de
producción científica –top 12 en Scopus-.
para la educación de clase mundial. Ello,
a su vez, potencia la internacionalización
e investigación en entre las entidades
educativas que integran la red.
“A lo largo de su trayectoria de 26
años en la educación superior, la UNW
ha trabajado para aumentar su posición
nacional e internacional”, afirma Douglas
Becker, presidente y fundador de
Cintana Education. “Damos una cálida

bienvenida a la Universidad Norbert
Wiener a la Alianza ASU-Cintana y
esperamos apoyar la transición de la
institución para convertirse en una de
las mejores universidades de Perú”.
EL POTENCIAL DE LA ALIANZA
En concreto, el enriquecimiento de las
mallas curriculares con contenidos de
ASU es ya una realidad, confirma Olga
Horna. “Gradualmente, se incorpora-
rán más y más beneficios para todas las
carreras. Cabe destacar que, desde el
inicio del semestre, nuestra comuni-
dad académica tendrá acceso a toda la
plataforma de cursos y programas en lí-
nea que ofrece ASU”, dice Olga Horna,
gerente general de Universidad Wiener
y Líder Empresarial del Cambio 2023.
La asociación potencia el plan de
estudios de la UNW, la capacitación
bilingüe y la experiencia de docentes.
Además, dicha alianza brindará
programas de excelencia y actualizados
acorde a las tendencias globales. Este
acuerdo también facilita que docentes y
estudiantes disfruten de experiencias en
el campus de Arizona State University
como intercambios, pasantías y dimensionar y comunicar nuestro
especializaciones.
CONTENT
universidad sostenible y socialmente
responsable. Coincidentemente, hace
un mes fui elegida Líder Empresarial
del Cambio, una distinción que, por
supuesto, me llena de satisfacción, pero
que es, sobre todo, un gran honor y
compromiso con todos los integrantes
de nuestra comunidad educativa y con
nuestro amado Perú”, enfatiza Horna.
“Estoy consciente, sin embargo, de que
la nueva Universidad Norbert Wiener,
potenciada por Arizona State University es
el resultado natural de nuestro trabajo. Es
una evidencia de que hemos llevado desde
siempre la calidad en nuestro ADN y que
hoy más que nunca estamos enfocados en
nuestro propósito superior: transformar
vidas a través de la educación”, concluye.
A LO LARGO DE 26 AÑOS
Los beneficios de esta alianza son EN LA EDUCACIÓN
evidentes y continúan. “Nuestro objetivo SUPERIOR, LA UNW
primordial es que nuestros estudiantes se
HA TRABAJADO PARA
desarrollen en un ambiente competitivo
y de posibilidades infinitas para que, AUMENTAR SU
cuando sean egresados, gocen de POSICIÓN NACIONAL
una alta empleabilidad precisamente E INTERNACIONAL”.
por su perfil competitivo y global,
requisito muy importante para el
mercado laboral”, asegura Horna.
FUERTE LIDERAZGO
Cabe mencionar que, con nueve años
como gerenta general de la Wiener, Olga
Horna ha logrado consolidar su gestión
al punto de ser elegida, entre un grupo
de 200 candidatos, una de las 19 Líde-
res Empresariales del Cambio (LEC)
2023. Este reconocimiento se concretó a
través de la entrega del premio LEC, ga-
lardón entregado por EY y El Comercio
con el apoyo de la Asociación de Bancos
de Perú (Asbanc). La distinción tiene
por objetivo reconocer y destacar a hom-
bres y mujeres que estén contribuyen-
do al desarrollo y el crecimiento local.
“Como institución educativa,
este 2023 nos habíamos propuesto
Douglas Becker, presidente
impacto en la sociedad como y fundador de Cintana Education.
FO R B E S. PE
 ● TE C N O LO G Í A ●

Por Andrea Villar

LAS TECNOLÓGICAS
VIVEN UNA PRUEBA DE FUEGO
32
T E C N O L O G Í A • T EC N O LÓ G I C A S

LOS TIEMPOS DE BONANZA DE LAS GRANDES EMPRESAS TECNOLÓGICAS

PARECEN ESTAR EN PAUSA, PERO, A LA VEZ, ESTÁN PONIENDO A PRUEBA LA
SOBREVIVENCIA DE SUS MODELOS DE NEGOCIO.

FOTO: XXX XXXX

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3

n sismo está sacudiendo los cimientos
de la industria tecnológica. Entre des-
pidos, congelación de contrataciones
y estrategias de diversificación para
hallar nuevas fuentes de ingresos, al-
gunas grandes empresas de tecnología
que el mercado creía que nunca de-
jarían de crecer viven una prueba de
fuego para regresar al camino dorado.
Los gigantes sucumben frente a la
incertidumbre del mercado. A prin-
cipios de noviembre del año pasado,
la industria tecnológica fue testigo de
algo que hace un par de años habría
sido casi imposible de creer. Meta,
antes Facebook, realizó uno de los
despidos más grandes de su historia.
“Crecimos demasiado rápido. Asumi-
mos que los tiempos de prosperidad
continuarían”, dijo Mark Zuckerberg,
fundador y ceo de la empresa, en un
video filtrado a la CNBC. “Asumo toda
la responsabilidad de esta decisión.
En última instancia, es mi decisión y
ha sido una de las más difíciles que he
tenido que tomar en los 18 años que
llevo dirigiendo la empresa”.
Esta firma, durante muchos años,
pareció ser invulnerable en el merca-
do, pues, incluso cuando tenía pro-
blemas políticos, seguía creciendo y
aumentando sus ingresos. Solo hace
falta ver lo ocurrido en junio de 2021,
cuando Facebook alcanzó, por prime-
ra vez en su existencia, un valor supe-
rior al billón de dólares, uniéndose a
Apple, Microsoft, Amazon y Alphabet,
la empresa matriz de Google.
Pero fue entonces cuando la gra-
© FREEPIK Y STAFF FORBES
vedad se hizo presente. Facebook em-
pezó a perder popularidad entre las
generaciones más jóvenes y vio cómo
el número de usuarios que lo utiliza-
ban a diario caía por primera vez. Al
mismo tiempo, la empresa matriz de
M A R ZO 2 02 3
TECNOLÓGICAS
Facebook, Meta Networks, advertía de
un lento crecimiento de los ingresos
ante la competencia de rivales como
TikTok y YouTube.
“Uno de los problemas concretos
que tiene Meta es que, si eres joven,
no usas la antigua aplicación de Face-
book, y ahora probablemente estés en
TikTok, su gran competidor. A la em-
presa le hace falta encontrar algo que
atraiga a los jóvenes, y eso es lo que se
espera con Meta”, afirma Radamés Ca-
margo, director de Análisis y Relacio-
nes con los Medios de The CIU. En los
últimos años, Facebook ha reiterado,
en varias ocasiones, que iba a seguir
invirtiendo, en el futuro, en el desarro-
llo de hardware, software y contenidos
de realidad aumentada y realidad vir-
tual para el metaverso, gastando miles
de millones de dólares al año en este
proyecto, cuya materialización le iba a
llevar entre cinco y 10 años.
Sin embargo, esta apuesta no ate-
rriza aún y la realidad ha alcanzado a
la compañía de Mark Zuckerberg.
EFECTO DOMINÓ
Durante la pandemia, cuando pare-
cía que la economía se adentraba en
una recesión y que trabajar desde casa
sería la nueva normalidad, los inver-
sionistas se apresuraron a poner sus
recursos en todo lo relacionado con
la tecnología. En este periodo, las ac-
ciones de empresas tecnológicas que
resultaban de gran relevancia para
nuestra vida cotidiana, como Zoom,
Netflix o Amazon, experimentaron
un enorme crecimiento, a pesar de la
crisis; tendencia que, de otro modo,
habrían tardado varios años en expe-
rimentar a ese grado. El intento por
impregnar los mercados se aceleró y,
con ello, el gasto y la contratación de
estas empresas.
Pero, como dice Isaac Newton,
“todo lo que sube tiene que bajar”. En
2022, se hizo notoria la presión de los
inversionistas sobre el sector tecnoló-
gico en Wall Street y sus posibilidades
de crecimiento. La mayoría de las fir-
mas tecnológicas ha realizado grandes
despidos, ha dejado de contratar y ha
advertido que es posible que no crez-
can en los próximos años.
Apenas el pasado octubre, tras in-
tentar evadir su compromiso de com- 33
prar Twitter, Elon Musk adquirió la
T E C N O L O G Í A • T EC N O LÓ G I C A S
empresa por 4,400 millones de dóla-
res. Justo después de hacerlo, despidió
a la mitad de la plantilla, alegando que
el personal de Twitter era muy nume-
roso y ponía demasiado énfasis en la
moderación de contenidos, la seguri-
dad de la plataforma, el desarrollo de
productos y el marketing. Además, el
propietario de Tesla añadió que Twi-
tter estaba perdiendo 4 millones de
dólares cada día, por lo que estaría
dispuesto a aplicar cualquier medida
que ayudara a la plataforma a lograr
la rentabilidad. Antes de comenzar a
hacer los despidos, Musk dijo a los in-
versionistas, en un memorándum, que
tenía un “muy mal presentimiento”
sobre la economía.
“No están seguros de sus perspec-
tivas de crecimiento, así que van a
dejar de gastar tanto; y una forma
de hacerlo es contratar menos gente
...NO SIGNIFICA QUE ESTAS
EMPRESAS VAYAN A MORIR EN
UN MES O UN AÑO; SIGUEN
GENERANDO MILES DE
MILLONES DE DÓLARES EN
INGRESOS. PERO, SIMPLEMENTE,
ESTAS FIRMAS QUE TIENEN MÁS
DE UNA DÉCADA EN EL MERCADO
YA NO ESTÁN CRECIENDO AL
MISMO RITMO DE ANTES”
RADAMÉS CAMARGO
DIRECTOR DE ANÁLISIS Y RELACIONES CON
LOS MEDIOS DE THE CIU
FO R B E S . PE

o despedir. [Musk] necesita efecti-
vo e, incluso si no hubiera comprado
la empresa, Twitter habría realizado
despidos por las mismas razones por
las que otras empresas también lo hi-
cieron”, dice Camargo.
No obstante, ni Twitter ni Facebook
34 han sido los únicos en decir adiós a mi-
les de sus empleados. Amazon, gigante
T E C N O L O G Í A • T EC N O LÓ G I C A S
del comercio electrónico, valorado en
900,000 millones de dólares hasta el
último año, prevé sumar hasta 20,000
despidos entre el pasado año y los
próximos meses. Stripe recortó el 14%
de su plantilla; Intel, el 20%; la apli-
cación de inversión Robinhood despi-
dió a casi una cuarta parte de sus tra-
bajadores; Lyft se deshizo del 13% de
su plantilla; Snap dejó marchar a una
quinta parte de su personal, mientras
que Apple y Amazon anunciaron un
congelamiento en sus contrataciones.
Además de los despidos, Facebook
y estas otras compañías están tratan-
do de encontrar la manera de recortar
otros gastos que parecen golpear justo
en el corazón de lo que significa estar
empleado en el sector tecnológico. Per-
tenecer a esta industria no solo supo-
nía disfrutar de salarios superelevados,
sino también de comida gratis, trans-
porte a la oficina y de vuelta a casa,
gimnasios y salas de juegos, beneficios
que también están desapareciendo.
“Esto no significa que estas empre-
sas vayan a morir en un mes o un año.
Siguen generando miles de millones de
dólares en ingresos. Pero, simplemen-
te, estas firmas que tienen más de una
década en el mercado ya no están cre-
ciendo al mismo ritmo de antes”, dice
Camargo.
CRECER RÁPIDO O MORIR LENTO
Pero, si estas empresas son enormes
monstruos con valoraciones masivas,
¿por qué tienen que seguir creciendo?
La respuesta es sencilla: las grandes
compañías están obligadas a respon-
der a sus accionistas en el mercado
bursátil, y ellos están deseosos de
obtener, lo más rápidamente posible,
FO R BE S . PE
● N E G O C I OS ●
grandes rendimientos.
Mas, como lo señala un estudio
realizado por McKinsey & Company,
mantener el crecimiento es realmente
difícil. La investigación, que analizó
los ciclos de vida de unas 3,000 em-
presas de software y servicios en línea
del mundo, descubrió que “el éxito es
efímero”. Cerca del 85% de las supe-
rempresas fueron incapaces de man-
tener sus tasas de crecimiento y, una
vez perdidas, menos de una cuarta
parte fue capaz de recuperarlas. Las
firmas que recuperaron su ritmo de
crecimiento histórico tenían capita-
lizaciones bursátiles 53% inferiores a
las de las que mantuvieron el inmenso
crecimiento durante todo el proceso.
Por si fuera poco, la Comisión Fe-
deral de Comercio (FTC) quiere im-
pedir que grandes tecnológicas se ha-
gan aun más grandes. La FTC intenta
bloquear la adquisición, por parte de
Meta, de Unlimited, la empresa res-
ponsable del juego de realidad virtual
Supernatural, así como la adquisición,
por Microsoft, de Activision Blizzard,
un acuerdo que sería incluso mayor
que la adquisición de Twitter por par-
te de Musk.
Aunque las circunstancias de cada
empresa son únicas, el estudio de Mc-
Kinsey & Company descubrió que las
estrategias de éxito de los gigantes tec-
nológicos incluyen la ampliación de su
oferta a nuevas zonas geográficas o ca-
nales a un nuevo mercado de produc-
tos o la transformación de la oferta en
una plataforma. “Las firmas de éxito
dominan la transición de un acto al si-
guiente. Entre las dificultades, se en-
cuentran la transición en el momento
equivocado y la selección de la estrate-
gia errada”, explica el reporte.
En estos momentos, las grandes
tecnológicas están intentando diver-
sificar su negocio para darles alivio a
los inversionistas. Un ejemplo claro es
Netflix, que ahora está incursionan-
do en la industria de los videojuegos
e introduciendo un plan basado en
publicidad. O Twitter, explorando un
modelo de suscripción. O Meta, explo-
tando las funciones de compras y ví-
deos cortos, tanto en Facebook como
en Instagram.
“La diversificación es, a veces, la
única manera de lograr el crecimiento
de una empresa, o la única manera de
sobrevivir cuando las ventas y la ren-
tabilidad del producto principal están
disminuyendo. Aun así, no será fácil
para ellas rentabilizar a corto plazo
estos nuevos modelos que están pro-
bando. Tendrán que superar no solo
los retos de la adopción por parte de
los usuarios, sino también los de los
reguladores”, dice Camargo, quien es
un testigo de la prueba de fuego que
viven los gigantes de la tecnología.
© CHRISTIAN MONTERROSA / EFE
M A R ZO 2 0 2 3
 ● ESPECIAL ●

LOS
35

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FORBES PERÚ PRESENTA SU PRIMER LISTADO
DEL
DE LOS PERSONAJES A SEGUIR A LO LARGO
DEL AÑO. SE TRATA DE 23 LÍDERES DEL SECTOR
PRIVADO Y PÚBLICO QUE TENDRÁN UN PAPEL
CLAVE EN LA ECONOMÍA, LAS ACTIVIDADES
PRODUCTIVAS Y LA ADMINISTRACIÓN DEL
ESTADO EN 2023. EL LISTADO ES UN EJERCICIO
PERIODÍSTICO QUE INTENTA ARROJAR ALGO DE LUZ
A UN AÑO QUE APENAS COMIENZA Y QUE TIENE
DIVERSOS RETOS PARA EL PAÍS.

M A R ZO 2 02 3 FO R B E S . PE
 ● ESPECIAL ●

36
E S P E C I A L • L I S TA D O LO S 2 3 D E L 2 3

2. ELIANA REVOLLAR

DEFENSORA DEL
PUEBLO INTERINA
La Defensora del Pueblo interina
tendrá un rol decisivo en la
conducción de la institución
encargada de velar por los
derechos constitucionales y

1. JULIO
VELARDE
PRESIDENTE DEL BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ
fundamentales de la persona y la
comunidad, además de los deberes
del Estado. Ella y su entidad
pública han tenido un rol relevante
en proporcionar información sobre
La máxima autoridad del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) desde el 2006 los heridos y fallecidos durante
tiene a su mando asegurar la estabilidad monetaria del país. Con la inflación el estallido social que empezó en
aún en altos niveles, la moderación del crecimiento de la economía y la actual diciembre en Perú. Cabe indicar
discusión sobre un posible adelanto de elecciones en medio de protestas, Velarde que, al cierre de esta edición, el
será un actor clave para calmar las aguas frente a los inversionistas este año. proceso de elección del nuevo
Velarde, reconocido por la revista The Banker como el mejor banquero central del defensor del pueblo se encontraba
mundo, ha indicado que se mantendría en el cargo hasta el 2026. suspendido por un fallo judicial.

6. RAIMUNDO
MORALES
CEO DE YAPE
Morales es CEO de la billetera digital Yape, usada por casi
un tercio de la población peruana (hasta 2022, contaba con
10 millones de usuarios). A mediados del 2022, Yape lanzó la
opción de acceso a microcréditos, que, actualmente, se otorgan
FOTO: ANDINA, LINKEDIN

por hasta S/ 500 por 35 días. Morales anunció que habilitarán

más servicios. Estas transformaciones se darán en medio de
la implementación de la interoperabilidad de los sistemas
de pagos digitales, la cual el Banco Central de Reserva del
Perú (BCRP) ordenó que debe efectuarse hasta el 31 de marzo
próximo.

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
 LISTADO LOS 23 DEL 23

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E S P E C I A L • L I S TA D O LO S 2 3 D E L 2 3
3. AMORA CARBAJAL

PRESIDENTA EJECUTIVA
DE PROMPERÚ
La presidenta ejecutiva de la
Comisión de Promoción del Perú
para la Exportación y el Turismo
(PromPerú) tendrá en sus manos
la misión de impulsar el turismo
receptivo e interno y la imagen
país en uno de los años más
desafiantes para el sector desde
la prepandemia. Al respecto,
cabe destacar que las pérdidas
en los negocios turísticos por las
protestas de diciembre y enero
pasado generaron pérdidas por
S/ 1,052 millones, según el
Ministerio de Comercio Exterior
y Turismo (Mincetur).
4. GIANFRANCO
FERRARI
CEO DE
CREDICORP
El CEO de Credicorp, el holding
financiero más grande de Perú,
fue elegido uno de los tres CEO
activistas 2022, junto a Fernando
Eguiluz (CEO del BBVA Perú) y
Alfredo Pérez Gubbins (CEO de
Alicorp), por Forbes y la empresa
de comunicaciones LLYC. A través
de acciones en LinkedIn y Twitter,
el ejecutivo está enfocado en
promover la inclusión financiera, la
educación y la sostenibilidad.
5. ADOLFO
HEEREN
CEO DE ANGLO
AMERICAN EN PERÚ
Ha sido gerente general de
empresas líderes del sector gas y
petróleo en Perú. Se convirtió en
CEO de la gigante global minera
en enero de 2022 y está a cargo de
la puesta en operación de la mina
Quellaveco en Moquegua. Esta
operación ha sido considerada
como la primera mina digital
del país, y requirió una inversión
de US$ 5,500 millones, la mayor
jamás realizada en el sector. En
sus primeros diez años (de los
36 proyectados de vida útil),
Quellaveco prevé producir 300.000
toneladas de cobre por año, lo que
la convertirá en una de las 15 minas
cupríferas más grandes del mundo.

7. ROSA
BUENO
PRESIDENTA DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE LIMA
La presidenta de la Cámara de Comercio de Lima (CCL)
tendrá a su cargo el liderazgo del gremio en la presidencia pro
tempore del Consejo Empresarial de la Alianza del Pacífico
(CEAP) - Capítulo Perú en 2023 y 2024, una función que adoptó
FOTO: ANDINA, LINKEDIN

a principios de este mes. Desde ese rol, Bueno anunció que

promoverá la digitalización de las pyme del bloque, a través de
la creación de un marketplace y capacitaciones virtuales, entre
otras acciones. También destacó que buscará la inserción de
jóvenes y mujeres al mercado laboral peruano.

M AR ZO 2 02 3 FO R B E S . PE
 ● ESPECIAL ●

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8. ANA MARÍA
CHOQUEHUANCA
PRESIDENTA DE LA ASOCIACIÓN
PYME PERÚ
De profesión economista, la
presidenta de la Asociación
Pyme Perú ha sido congresista y
ministra de la Mujer y Poblaciones
Vulnerables del Perú. Su liderazgo
será clave para impulsar el
crecimiento y la recuperación de
las micro, pequeñas y medianas
empresas, que son el 99.5%
de las empresas formales en
el país, según el Ministerio de
la Producción. De hecho, unas
450,000 pymes fueron afectadas
por las protestas de diciembre y
enero pasados. Las pérdidas del
sector por día ascendieron a
S/ 215 millones, informó el
gremio de Choquehuanca.
9. VÍCTOR
SERRA
CEO DE
AUNA
Tras dirigir grandes operaciones
globales en diversas industrias,
Serra asumió recientemente el rol
de CEO de Auna, la red peruana
de clínicas y centros médicos de
origen peruano. Serra estará al
mando de la compañía que está
consolidando su liderazgo en el
sector salud en América Latina. La
organización compró en febrero
el proveedor de seguros dentales
y de visión Dentegra Seguros
Dentales S. A. y el año pasado
la Organización Clínica América
(OCA) —ambas en México—, lo que
expandió sus operaciones en la
región (Auna tiene presencia en
Colombia y en Perú).
10. FERNANDO
EGUILUZ
CEO DE BBVA
EN PERÚ
El líder de una de las entidades
bancarias más grandes en el país
es una de las voces más activas
del sector privado. El ingeniero
mexicano con más de tres años
en el cargo también ha sido
reconocido como uno de los CEO
activistas de América Latina en un
estudio realizado por Forbes y LLYC.
Entre las prioridades del banco que
lidera Eguiluz —quien es también un
embajador de marca destacado
de la entidad financiera— están
la transición hacia un mercado
cada vez más sostenible, así como
fortalecer la salud financiera de
los clientes y expandir su cartera
retail.

FOTO: ANDINA, AUNA, BBVA, COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚ, PERÚ SOSTENIBLE
14. JAIME
REUSCHE
VICEPRESIDENTE DEL GRUPO DE RIESGO
SOBERANO DE MOODY’S
El vicepresidente y oficial senior de crédito del grupo de riesgo
soberano de Moody’s está a cargo de la calificación del
Gobierno de Perú. Justamente, en enero, la agencia cambió la
perspectiva de la calificación del país de estable a negativa
tras indicar que la intensificación de los riesgos sociales
y políticos actuales está poniendo en riesgo la fortaleza
económica del país para los próximos años. La continua
inestabilidad social en los siguientes meses podría pesar sobre
la confianza de los inversionistas y , por consiguiente, repercutir
en una rebaja de la calificación (que actualmente está en Baa1).

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
 LISTADO LOS 23 DEL 23

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E S P E C I A L • L I S TA D O LO S 2 3 D E L 2 3
11. LEONIE
ROCA
PRESIDENTA DE
12. JAIME ARAOZ

LA AFIN
La anulación anticipada del
contrato de peajes del consorcio
Rutas de Lima, que aprobó
unilateralmente la Municipalidad
Metropolitana de Lima, sin duda
avivará las voces que piden la
suspensión de otros peajes a nivel
nacional. La abogada y presidenta
de la Asociación para el Fomento
de la Infraestructura Nacional
(AFIN) se ha mostrado crítica por
la situación y ha resaltado que
este tipo de decisiones dan señales
inciertas a los inversionistas
privados.
FOTO: ANDINA, AUNA, BBVA, COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚ, PERÚ SOSTENIBLE
CEO DE CORPORACIÓN
BRECA
Actualmente, Araóz se desempeña
como CEO de Corporación Breca,
uno de los grupos empresariales
más importantes del país y que
tiene presencia en los rubros
minero, asegurador, inmobiliario,
cementero, entre otros. El ejecutivo
también es director de las
empresas de Corporación Breca,
del Instituto Peruano de Economía
(IPE) y miembro del consejo
directivo de la Asociación Por el
Perú - EsHoy.
13. JOSÉ ANTONIO
GÓMEZ BAZÁN
CEO DE CAMPOSOL
El ejecutivo lidera la empresa
agroindustrial y exportadora
peruana con operaciones en
Perú, Chile, Colombia, México y
Uruguay y ventas a más de 40
mercados. A inicios de este año,
Camposol anunció que iniciará
un programa de exportación
de arándanos durante las 52
semanas del año, lo que promete
mantener el posicionamiento del
Perú como proveedor líder del
berry a nivel mundial. En 2022,
las agroexportaciones peruanas
alcanzaron los US$9.807 millones,
lo que supuso un incremento de
12,3% respecto al año anterior.

15. MICAELA
RIZO PATRÓN
GERENTA GENERAL DE PERÚ SOSTENIBLE
La gerenta general de Perú Sostenible es una de las figuras
peruanas más destacadas en el sector del desarrollo sostenible.
Se ha desempeñado también como directora ejecutiva de L+1,
la red de líderes empresariales e institucionales dedicada a
promover la sostenibilidad. Su liderazgo este año será clave
para potenciar el rol de las empresas como agentes de cambio,
visibilizar las mejores iniciativas en sostenibilidad e integrar a los
distintos actores del país en torno a los 17 Objetivos de Desarrollo
Sostenible de la Agenda 2030 de las Naciones Unidas.

M AR ZO 2 02 3 FO R B E S . PE
 ● ESPECIAL ●

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16. SOCORRO HEYSEN

SUPERINTENDENTA
DE LA SBS
La economista es Superintendenta
de Banca, Seguros y
Administradoras Privadas de
Fondos de Pensiones de Perú (SBS)
desde agosto de 2016, cuando se
convirtió en la primera mujer en
ocupar el cargo. Este año uno de
los retos para la organización que
dirige será seguir promoviendo la
inclusión y educación financiera
en el país, especialmente para
las poblaciones más vulnerables.
Por ello, su papel como líder será
fundamental para impulsar un
esfuerzo articulado que permita
seguir cerrando brechas en el
sistema financiero.
17.
CEO DE
EDGARDO
ORDERIQUE
LAS BAMBAS
Orderique es gerente general
de operaciones de Minera Las
Bambas, una de las mayores
extractoras de cobre del mundo y
cuya producción representa casi
el 1 % del producto bruto interno
(PBI). A fines del 2022, Orderique
anunció que la minera china
planea invertir más de US$ 2,000
millones en los próximos cinco
años para sostener la producción
en su mina de cobre en el país.
Además, afirmó que la matriz MMG
espera duplicar la producción
del metal rojo para 2025. Con
miras a convertirse en una mina
inteligente al 2030, Las Bambas
se encuentra en un proceso de
cambio tecnológico.
18. CLAUDIO
RODRÍGUEZ
DIRECTOR EJECUTIVO
DEL GRUPO GLORIA
El director ejecutivo del Grupo
Gloria es hijo de Jorge Rodríguez
Rodríguez, quien en 1986 adquirió,
junto a su hermano Vito, el Grupo
Gloria. Además de Leche Gloria, el
conglomerado está conformado
por empresas del sector alimentos,
cemento, papel y empaques y
agroindustria. El conglomerado
que dirige Rodríguez ha
continuado con su expansión
internacional. En noviembre de
2022, el Grupo Gloria adquirió
la empresa de lácteos chilena
Soprole.

22. VANESSA
MORENO
CEO DE SCHNEIDER ELECTRIC
EN PERÚ Y BOLIVIA
La ingeniera electrónica asumió la gerencia general de la
compañía francesa Schneider Electric en Perú y Bolivia en
FOTO: ANDINA, LINKEDIN, SBS, ALICORP

noviembre pasado. Así, se convirtió en la primera mujer en

liderar la empresa proveedora de soluciones digitales de
electricidad en Perú, que ya tiene más de dos décadas de
operaciones locales. Morales cuenta con más de diez años de
experiencia en posiciones regionales en gestión comercial,
desarrollo de negocios y ventas en consumo masivo, tecnología,
petróleo, gas y minería. Es presidenta de la Asociación Gremial
de Empresas de Productos Eléctricos Internacionales del Perú
(EPEI– Perú).

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
 LISTADO LOS 23 DEL 23

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E S P E C I A L • L I S TA D O LO S 2 3 D E L 2 3
19. JUAN JOSÉ SALMÓN

CEO DE LIMA AIRPORT

PARTNERS
El operador del aeropuerto
internacional Jorge Chávez desde
hace 22 años, Lima Airport Partners
(LAP), culminó el año pasado
parte de su esperado proyecto de
ampliación. El abogado y CEO de
la firma ha asegurado que la nueva
torre de control y la segunda pista
de vuelo empezarán a operar el 1
de abril del 2023. Queda pendiente
la culminación de la construcción
del nuevo terminal de pasajeros
del aeropuerto, que duplicará su
tamaño actual y será entregado en
el 2025. Cuando concluya la obra
se podrán realizar 65 vuelos por
hora.
20.
CEO DE
JUAN
STOESSEL
CASA ANDINA
Es fundador y CEO de Casa Andina,
una de las cadenas peruanas
de hoteles más representativas
del país. Además, es un vocero
destacado del sector empresarial,
al cual representa como
vicepresidente de la Cámara de
Turismo de Cusco (Cartuc), director
de ComexPerú y director titular
de la Confiep. Siendo el turismo
y la hotelería dos de los sectores
económicos más afectados por la
pandemia y las manifestaciones
sociales recientes en el sur del
Perú, su voz ha sido significativa
para poner en agenda soluciones e
impulsar consensos y reactivación.
21.
CEO DE
ALFREDO PÉREZ
GUBBINS
ALICORP
El CEO de Alicorp fue incluido en
el listado de CEO activistas de
América Latina, elaborado por
LLYC y Forbes. Economista por la
Universidad del Pacífico, Pérez
ha sido antes gerente general del
Grupo Romero. Actualmente, el
ejecutivo posee una comunidad
relevante de seguidores en
redes sociales, particularmente
integrada por empresarios,
economistas y pequeñas y
medianas empresas. Alicorp, por
su lado, es una multilatina y una
de las empresas de bienes de
consumo más grandes del país.

23. VÍCTOR
GOBITZ
PRESIDENTE DE LA SNMPE
El ingeniero en minas asumió la presidencia de la Sociedad
XXXX LINKEDIN, SBS, ALICORP

Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE) a inicios de

febrero de este año, en medio de protestas sociales y ataques
contra empresas mineras en el sur del país. Actualmente,
Gobitz se desempeña como presidente y gerente general de la
compañía minera Antamina, propiedad de las corporaciones
BHP Billiton, Glencore y Mitsubishi Corporation. Antes, fue CEO
de las empresas mineras Buenaventura y Milpo y ha presidido el
XXXANDINA,

Instituto de Ingenieros de Minas del Perú en dos ocasiones.

FOTO:
FOTO:

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 ● N E G O C I OS ●

Por José Roberto Arteaga/Enviado

EL TURISMO
42
NEGOCIOS • TURISMO

TOMA VUELO
JULIA SIMPSON, PRESIDENTA Y CEO DEL CONSEJO MUNDIAL DE VIAJES
Y TURISMO, HABLA CON “FORBES” SOBRE EL DESTINO DE LA INDUSTRIA
TURÍSTICA EN EL MUNDO.

del Consejo Mundial de Viajes y Tu- crecimiento anual de 5.8% durante

Riad, ARABIA SAUDITA.- Julia
Simpson camina entre representan-
tes de diversas empresas turísticas del
mundo y figuras de la región árabe,
quienes asisten a ver el renacimiento
del turismo tras la pandemia de co-
vid-19. La figura de la ejecutiva euro-
pea se eleva en el escenario principal
de The Ritz-Carlton de Riad y sonríe,
satisfecha. Todos los asistentes saben
que tiene motivos para hacerlo.
“Siempre estamos sonriendo, por-
que [el turismo] es una industria de
sonrisas”, afirma en entrevista Julia
Simpson, quien es presidenta y ceo
rismo (WTTC, por sus siglas en in-
glés), tras haber reunido a 300 dele-
gados internacionales en la edición 22
del Global Summit.
A 580.9 kilometros de la capital
de Arabia Saudita, Riad, en Qatar las
personas viven la euforia del Mundial
de Fútbol y miran sorprendidas la
capacidad de las autoridades árabes
para organizar un evento internacio-
nal; mientras el mundo del turismo se
sorprende también ante el banderazo
de una industria que quiere recuperar
el crecimiento previo a la pandemia.
Simpson es optimista y cree que
ni los fantasmas de una recesión
económica en 2023 o la presión in-
flacionaria pueden nublar la meta de
crecer en grande. Y es que el orga-
nismo turístico mundial estima que
la industria registrará una tasa de
la próxima década, mientras que su-
pera los estimados de crecimiento del
producto interno bruto (pib), que se
ubica en el orden de 2.7%.
En la primera quincena de noviem-
bre de 2022, México registró un au-
mento en los precios en los productos
de 8.14%, en términos anualizados,
de acuerdo con el Índice Nacional de
Precios al Consumidor (INPC), del
Instituto Nacional de Estadística y
Geografía (Inegi), una tasa que se ale-
ja del objetivo ideal del Banco de Mé-
xico, que la ubica en un rango de 3%.
Julia Simpson es una gran apasio-
nada del turismo. Pero se considera, al
mismo tiempo, una mujer que siem-
pre mantiene los pies en la tierra y
busca que su cargo le permita trabajar
en beneficio de los miembros de la or-
ganización que encabeza.

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3

SIEMPRE ESTAMOS SONRIENDO,
PORQUE [EL TURISMO] ES UNA
INDUSTRIA DE SONRISAS”
JULIA SIMPSON
PRESIDENTA Y CEO DEL CONSEJO MUNDIAL
DE VIAJES Y TURISMO
“La realidad es que estoy al servicio
de los negocios que están en el WTTC
y eso me hace sentir muy humilde”,
dice la ejecutiva.
UNA MUJER DE ALTOS VUELOS
Julia Simpson siempre pone la mira-
da en las metas más altas. Durante 14
años, la ejecutiva se desempeñó den-
tro del sector de la aviación comer-
cial y formó parte de puestos clave en
British Airways e Iberia, además de
ser jefa de gabinete en International
Airlines Group.
Asimismo, fue asesora principal
del primer ministro de Reino Unido,
con participación en varios puestos en
© WTTC
el sector público británico, como fue
el caso del Ministerio del Interior y el
M AR ZO 2 02 3
TURISMO
Departamento de Educación y Em-
pleo, por mencionar algunos.
Desde el 15 de agosto de 2021, fue
nombrada encargada del WTTC, or-
ganismo privado que previamente
había sido encabezado por la exfun-
cionaria mexicana Gloria Guevara
Manzo, quien fuera titular de la Secre-
taría de Turismo durante el gobierno
de Felipe Calderón.
“Será un gran privilegio liderar
al WTTC, que ha enfrentado la peor
crisis de nuestra historia. Viajes y tu-
rismo desempeñan un papel crítico
para nuestras economías de todo el
mundo, manteniendo 330 millones
de empleos. El sector de los viajes y el
turismo ha demostrado un verdadero
liderazgo en la ‘reapertura’ del mundo
43
NEGOCIOS • TURISMO
de forma segura”, dijo Simpson al ser
anunciada en su actual cargo.
La presidenta y ceo del WTTC se
alegra de que el sector turismo tenga
una participación creciente de muje-
res en su ámbito de acción. “Aún falta
un número suficiente de mujeres para
alcanzar la igualdad en los niveles di-
rectivos. Eso es aún un problema […]
y, durante la pandemia de covid-19, la
situación ha empeorado”, dice.
Simpson afirma que es importante
no perder de vista la lucha por abrir
más espacios a las mujeres en el mer-
cado laboral, ya que, de no ser así, po-
dría darse un retroceso en la lucha de
la población femenina por más luga-
res de participación. Ella misma busca
impulsar este avance.
FO R B E S . PE
 ● N E G O C I OS ●

El llamado de Simpson también se
centra en acabar con la violencia ha-
cia las mujeres en los diversos ámbitos
sociales. “Las mujeres a veces sienten
miedo porque están amenazadas y di-
cen: ‘Yo no voy’. Es eso lo que tenemos
44 que corregir”, explica.
En la actualidad, 50% de las perso-
NEGOCIOS • TURISMO
para pensar el turismo de una forma
distinta, ya que los actores políticos
a veces no comprenden el desarrollo
de la industria, para mirarla como un
ecosistema que beneficia a las comu-
nidades y la sostenibilidad.
EL NUEVO RETO
“El 8.1% es la apuesta en el suelo.
La clave es ser más eficientes y desvin-
cular el ritmo al que crecemos de la
cantidad de energía que consumimos.
A partir de hoy, cada decisión, cada
cambio, conducirá a un futuro mejor
y más brillante para todos”, asegura la
presidenta y ceo del WTTC.

nas contratadas en actividades turísti-
cas son mujeres, pero siempre hay es-
pacio para sumar a nuevas ejecutivas
dentro del segmento de servicios.
EL REGRESO DEL TURISMO
Simpson recuerda que, durante la
pandemia de covid-19, ella no detuvo
sus actividades profesionales, en Lon-
dres, ya que, a pesar de trabajar en el
sector aéreo, el cual tuvo que frenar
sus servicios al turista, los aviones le-
vantaron el vuelo para entregar vacu-
nas y medicamentos.
El turismo vivió “la etapa más
complicada de toda su historia, pues
hemos perdido un 50% de nuestro
valor [como industria global] y hay
compañías que han desaparecido […].
En México, el sector resulta muy inte-
resante porque se mantuvo abierto al
mundo y soló bajo 33% el valor de su
industria turística”.
El Gobierno mexicano decidió man-
tener las fronteras abiertas al turismo y
eso ayudó a las empresas a recuperarse
de forma más acelerada. “Lo hicieron
muy bien”, dice Julia, quien cree que
el pib de México crecería un promedio
de 2% durante la próxima década, con
una aportación del turismo a la activi-
dad económica de 3.2%.
Para la presidenta del WTTC no
es tan importante una inversión mi-
llonaria, sino la visión y la estrategia
de los países para recibir al turismo.
“En México existe un sector desarro-
llado y el tema es saber cómo exponer
sus joyas del turismo, pues es un país
bellísimo, ideal para atraer al turis-
ta de lujo, pero también al que tenga
menos poder adquisitivo”, dice. Ahora
la pandemia ofrece una oportunidad
Julia Simpson está convencida de que, Estos resultados favorables se en-
tras la emergencia sanitaria, lo impor- cuentran asociados a los avances tec-
tante es avanzar en temas de sosteni- nológicos y la eficiencia energética que
bilidad, un esfuerzo que comparten han tenido las industrias relacionadas
los destinos turísticos y las empresas con los viajes y actividades turísticas.
de la industria. Sin embargo, los resultados y obje-
El turismo apuesta por acelerar el tivos del turismo deben ser acompa-
crecimiento de su pib mundial, pero ñados por los gobiernos para estable-
sin sacrificar al planeta. cer un marco de acción.
Entre 2010 y 2019, el pib del sec- “Necesitamos un enfoque firme,
tor creció 4.3%, al mismo tiempo que férreo, para aumentar la producción
su huella climática se incrementó tan de combustibles de aviación sosteni-
solo un 2.4%, de acuerdo con la pri- bles con incentivos gubernamentales.
mera investigación ambiental y social La tecnología [para lograrlo] existe.
que han realizado el WTTC y el Cen- También necesitamos un mayor uso
tro de Turismo Global Sostenible, en de energía renovable en nuestras re-
Arabia Saudita. des nacionales, de modo que, cuando
En el pasado, las estimaciones encendemos una luz en una habita-
apuntaban a que el sector global de ción de hotel, se esté utilizando una
viajes y turismo era responsable del fuente de energía sostenible”, comenta
11% de la emisión de gases contami- Julia Simpson, quien sonríe de nuevo
nantes, mientras que, en 2019, su y se prepara para regresar a su acti-
impacto fue de tan solo 8.1% a nivel vidad favorita: escalar montañas. No
mundial. En este sentido, el reto es por nada, su próxima meta es llevar el
seguir avanzando en la desvinculación turismo a la cima.
del impacto económico y la genera- “Me encanta escuchar a las aves,
ción de gases de efecto invernadero. pues vivo en Londres”, dice.
SERÁ UN GRAN PRIVILEGIO LIDERAR EL WTTC, QUE
HA ENFRENTADO LA PEOR CRISIS DE NUESTRA
HISTORIA. VIAJES Y TURISMO DESEMPEÑAN UN
PAPEL CRÍTICO PARA NUESTRAS ECONOMÍAS DE
TODO EL MUNDO, MANTENIENDO 330 MILLONES
DE EMPLEOS. EL SECTOR DE LOS VIAJES Y EL
TURISMO HA DEMOSTRADO UN VERDADERO
LIDERAZGO EN LA ‘REAPERTURA’ DEL MUNDO DE
FORMA SEGURA”
JULIA SIMPSON
PRESIDENTA Y CEO DEL WTTC

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3

TRANZACT Perú: “Queremos apoyar
a cerrar la brecha que tienen las
mujeres en tecnología”
La empresa destaca que la tecnología los ayuda a
potenciar la búsqueda de talento y además les permite
contratar en distintas ciudades del país.
Alfredo Vizcarra, gerente general de TRANZACT Perú.
A
lfredo Vizcarra, gerente general
de TRANZACT Perú, empresa
que impulsa las ventas directas
al consumidor para las principales com-
pañías de seguros de EE.UU. y que en
Perú realiza desarrollo de software, web
y distintos productos basados en tecnolo-
gía, además de brindar soporte al negocio
desde otras áreas; comenta su más recien-
te inclusión en el ranking de “Los Mejo-
res Lugares para Trabajar Perú 2023”,
elaborado por Great Place To Work Perú.
Además, detalla los retos que tiene
su organización, que este 2023 cumple
11 años de presencia en nuestro país.
¿Cómo ven su inclusión en el ranking
de Great Place to Work Perú?
Vemos con mucho orgullo que por segun-
do año consecutivo estamos en el ranking
de GPTW junto a diversas empresas que
desde ya felicitamos por estar en el ran-
king también. Es el reflejo de un gran tra-
bajo que viene haciendo nuestro equipo
a lo largo de los más de 10 años que lle-
vamos en Perú, donde tenemos al colabo-
rador en el centro de nuestras decisiones;
escuchándolos y viviendo nuestra cultura
organizacional BE REAL y sus 7 atribu-
tos; siendo responsables, directos, apasio-
nados, confiables, divertidos, imparables
y auténticos. Estamos seguros de que per-
mitiendo al colaborador ser uno mismo;
expresándose, trabajando en equipo y
bajo un solo propósito podemos lograr
muchos retos que nos tracemos y sobre
todo estando conectados entre nosotros.
Asimismo nos compromete a seguir
trabajando como lo venimos haciendo y
lo más importante hacer que este recono-
cimiento sea sostenible en el tiempo; no
es una foto del momento solamente.
¿Qué mejoras planea hacer su empresa
en recursos humanos durante 2023?
Mas que mejoras, diríamos que es seguir
trabajando como lo hemos señalado con
enfoque en el colaborador; escuchán-
dolos y fomentando la flexibilidad y ho-
rizontalidad en todo momento; ya que a
través de ello nos conocemos y nos co-
municamos mejor conociéndonos como
personas y profesionales generando un
ambiente de confianza. Asimismo, esta-
mos enfocados siempre en brindar un ba-
lance vida trabajo adecuado y ofreciendo
beneficios para ello y también para cuidar
la salud.
Estamos muy comprometidos con
nuestro país y cuando iniciamos la pan-
demia teníamos alrededor de 120 colabo-
radores y hoy somos 315 colaboradores;
muy felices de nuestro crecimiento, y
tenemos colaboradores no sólo en Lima
sino en Huancayo, Arequipa, Cuzco,
Trujillo, Tacna, Huaraz, entre otras ciu-
dades del país.
CONTENT
Asimismo, debemos seguir mante-
niendo nuestros estándares respecto a la
experiencia del colaborador
¿Qué retos tiene la organización a nivel
de recursos humanos este año?
Desde TRANZACT Perú queremos apo-
yar a cerrar la brecha que tienen las mu-
jeres en el campo de tecnología y por qué
no en otras áreas también; ya que si bien
nuestro core son posiciones de IT tene-
mos otras áreas también. Hemos realiza-
do alianzas con Laboratoria, Women in
Technology quienes también han visitado
nuestras oficinas a fin de conocer más
cerca lo que hacemos y participar de dis-
tintas reuniones y tenemos varios planes
para continuar en este camino durante
el 2023.
Si bien nos adaptamos rápidamente al
trabajo remoto aperturamos nuestras ofi-
cinas bajo un concepto al cual denomina-
mos Work, Share and Connect, el cual nos
permite ofrecer a nuestros colaboradores
lo mejor de los dos mundos: trabajar des-
de casa y tener la oportunidad de ir a la
oficina para conectar entre los miembros
de la familia TRANZACT.
Asimismo, debemos seguir mante-
niendo nuestros estándares respecto a la
experiencia del colaborador.
¿Qué papel tendrá la tecnología para la
gestión de talento y la mejora del clima
laboral en su empresa en los siguientes
años?
Definitivamente y como ya lo hemos
mencionado si contratamos talentos en
los distintos departamentos del país; la
tecnología juega un rol muy importante
ya que sí podemos evitar temas relacio-
nados a distancia. Asimismo, poder aten-
der las distintas necesidades de nuestros
colaboradores; por lo que nos ayuda a ser
flexibles.
Por otro lado, la tecnología nos apoya
a tener un mayor número de candidatos
para las posiciones que ofrecemos ya que
les permite a ellos llegar a TRANZACT
de distintas formas y así poder conocer-
nos y por nuestro lado también nos apoya
a difundir más sobre nuestra Compañía,
nuestros beneficios, nuestras activida-
des/iniciativas y ser atractivos en un mer-
cado competitivo.
FO R B E S . PE
 ● P O RTA DA ●

46
P O R TA DA • PAC Í F I C O S EG U R O S

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
 PACÍFICO SEGUROS
Por Hugo Flores Córdova Foto ©Karen Candiotti

A PASO
47

P O R TA DA • PAC Í F I C O S EG U R O S
SEGURO
PACÍFICO SEGUROS, UNA DE LAS MAYORES COMPAÑÍAS ASEGURADORAS DEL PAÍS, PLANEA POTENCIAR
LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE A PARTIR DE LA TECNOLOGÍA Y EXPANDIR EN ALREDEDOR DE 7% SU
COLOCACIÓN DE PRIMAS EN 2023. CÉSAR RIVERA WILSON, CEO DE LA EMPRESA, DETALLA TAMBIÉN QUE LA
FIRMA ESTÁ INTERESADA EN DINAMIZAR LA COMERCIALIZACIÓN DE SEGUROS INCLUSIVOS.

l sector asegurador fue uno de los más desafiados por la pandemia. No solo porque la siniestrali-
dad, especialmente en los productos asociados a las coberturas de salud, aumentó, sino también
porque, en general, hubo una contracción en la compra de seguros. Sin embargo, el 2022, pese
al impacto económico que tuvieron las protestas en diciembre, fue un año de recuperación para
el rubro y para los principales jugadores de este negocio. La empresa Pacífico Seguros, una de las
líderes del mercado, es testigo de este proceso.
La compañía, perteneciente al holding financiero Credicorp y con alrededor de 5 millones de
asegurados en todo el país, llegó a pagar, por efectos de la pandemia, más S/ 1.000 millones en
indemnizaciones a personas que habían tenido un siniestro asociado a la COVID-19. “La pandemia
impactó en los resultados de la compañía. Pudimos responder de una manera adecuada y el 2022
ha significado una recuperación muy importante respecto a 2020 y 2021. Hoy, nuestros resultados
reflejan una parte muy relevante de los resultados del sector. Eso evidencia la resiliencia de nuestra
compañía ante estos eventos severos”, detalla César Rivera Wilson, CEO de Pacífico Seguros.

M AR ZO 2 02 3 FO R B E S . PE
 ● P O RTA DA ●

Rivera señala que la pandemia ha

servido para mostrar la relevancia que
tienen los seguros en la sociedad. “De
no haber existido los seguros, las perso-
48 nas no habrían tenido [una forma] de
atender esta emergencia. […] Los se-
P O R TA DA • PAC Í F I C O S EG U R O S

guros permiten que las personas sean

más resilientes ante las crisis”. Aunque
el ejecutivo admite que hubo un poco
más de demora en confirmar que los
seguros de salud cubrían COVID-19,
resalta que, finalmente, se liberaron las
condiciones y exclusiones necesarias
para que estos productos beneficien a
los pacientes.

UN 2022 ROBUSTO
¿Cuáles fueron los productos que me-
jor se posicionaron para Pacífico Se-
guros en 2022? Rivera menciona que
los seguros de vida y salud continuaron
siendo unos de los más demandados
el año que pasó. También destacaron
seguros más asociados a temas pa-
trimoniales, como los vehiculares, de
transporte y los de hogar. Rivera señala
que, más que expandirse, estos últimos
se recuperaron gracias a la mejor si-
tuación económica. El CEO de Pacífico
Seguros estima que los seguros para
temas patrimoniales superarán los ni-
veles prepandemia en 2023, conside-
rando, detalla, que la situación política
y social del país sea estable.
“Los negocios de vida individual y comparación con el año previo. Tam-
rentas particulares también mostra- bién detalla que, en general, el año pa-
ron crecimientos debido a dos factores sado alcanzaron los niveles prepande-
principalmente: la mayor sensibilidad La pandemia impactó en los mia en ingresos y utilidades.
hacia la necesidad de tener seguros de resultados de la compañía. El desempeño de Pacífico Seguros
vida luego de lo vivido en la pandemia estuvo en sintonía con el rubro. La
Pudimos responder de
y la posibilidad de destinar algunos de Asociación Peruana de Empresas de
manera adecuada y
los excedentes de los retiros de AFP o Seguros (Apeseg) reveló que la coloca-
CTS a sus pólizas de vida de inversión y
el 2022 ha significado ción de primas netas de seguros anua-
ahorro”, detalla el CEO de la compañía. una recuperación muy lizadas alcanzó los S/ 18.746 millones a
FOTO: KAREN CANDIOTTI

Rivera señala que, en promedio y
combinando las diferentes líneas de
negocio, el crecimiento de la coloca-
ción de primas de Pacífico Seguros
fue de entre 6,5% y 7,5% en 2022, en
importante respecto a
2020 y 2021", detalla César
Rivera Wilson, CEO de
Pacífico Seguros.
diciembre de 2022, lo que significó un
incremento de 5,9% respecto a lo que
se generó en 2021.
Otro elemento que marcó la pauta
de la economía peruana (y, por ende,

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3

de rubros como el asegurador) fue la
inflación. De hecho, según el Instituto
Nacional de Estadística e Informática
(INEI), la inflación en Perú durante
2022 llegó a 8,56%, y en Lima Metro-
politana a 8,46%, las tasas más altas
de los últimos 26 años. Ello debido al
incremento de precios en todas las di-
visiones de consumo, reveló el INEI. La
performance de Pacífico Seguros no fue
FOTO: KAREN CANDIOTTI
ajena a este indicador, aunque sus efec-
tos variaron según el tipo de producto.
Rivera explica que el impacto a los
seguros dependió del riesgo. Por ejem-
plo, detalla que algunos seguros están
M AR ZO 2 02 3
PACÍFICO SEGUROS
vinculados al valor asegurado. Si este
valor se ajusta por la inflación, esta últi-
ma se incorpora al precio de las primas.
“Hay otros seguros donde se han tenido
que hacer los ajustes de tarifa corres-
pondientes para incorporar el incre-
mento de los costos”, señala. No obstan-
te, comenta que estos incrementos se
han ejecutado de forma gradual gracias
a que la tecnología hoy también permite
gestionar mejor alguno de esos gastos.
¿Habrá nuevos ajustes de precios en
2023? “Tenemos que esperar y monito-
rear lo que ocurra en el año para seguir
tomando las decisiones que ya hemos
tomado”, dice el CEO de Pacífico Se-
guros. El ejecutivo detalla que, en caso
de darse, estos aumentos de las tarifas
también serían graduales y estarían
acompañados de la generación de efi-
ciencias y la optimización de procesos 49
para reducir el impacto en los clientes.
P O R TA DA • PAC Í F I C O S EG U R O S
LOS FOCOS DEL NUEVO AÑO
Las protestas son otro factor ineludi-
ble en la performance que tendrá este
año Pacífico Seguros. Al cierre de esta
edición, todavía se daban en diferentes
partes del país y, según el Ministerio de
Economía y Finanzas, habrían provo-
cado pérdidas económicas de S/ 2.150
millones hasta fines de enero. Ante esta
situación, Pacífico Seguros señala que
está enfocado en atender a sus clientes
de forma adecuada y rápida. De hecho,
según comenta Rivera, se han registra-
do casos de clientes que han visto afec-
tadas sus propiedades debido a eventos
de vandalismo y han tenido activar sus
coberturas.
“Desde el inicio de esta situación en
el mes de diciembre, tenemos un equi-
po que está permanentemente monito-
reando los lugares donde ocurren estos
eventos y donde están los asegurados,
y atendiendo las notificaciones [de al-
gún suceso] para brindar la cobertura
de manera rápida y sin complicacio-
nes”, señala Rivera.
El CEO no descarta que se incorpo-
ren algunas coberturas o se consideren
algunas restricciones en los productos
para los clientes que se vean afectados
por esta situación en los siguientes
meses.
Para este año, la empresa también
mantendrá su estrategia de potenciar
la experiencia del cliente a través de
tecnología (IoT, motores de inteligencia
artificial, entre otros), analítica de datos
y herramientas de captación digital. Ya
hay resultados concretos que avalan
esta apuesta. “Por ejemplo, en los pro-
ductos de hogar, a través de estos ele-
mentos, hemos logrado reducir hasta en
FO R B E S . PE
 ● P O RTA DA ●

un 75% el tiempo de respuesta ante un

evento o petición de pago de un cliente”,
ejemplifíca el CEO de Pacífico Seguros.
El ejecutivo, además, señala que
50 la empresa profundizará la atención
proactiva. Es decir, atender un evento
P O R TA DA • PAC Í F I C O S EG U R O S

antes de que el cliente lo reporte. Eso,

por ejemplo, sucede en el caso de segu-
ros vehiculares, donde la empresa ya
es capaz, mediante IoT, de detectar ac-
cidentes de autos y contactar al cliente
para atenderlo casi de forma inmediata.
Además de seguir impulsando el
crecimiento de sus productos más tra-
dicionales, la empresa también está in-
teresada en aumentar su presencia y la
comercialización de seguros en los nive-
les socioeconómicos más bajos del país
(la compañía denomina a los produc-
tos para esos segmentos como seguros
inclusivos).
De hecho, Rivera dice que, actual-
mente, de los aproximadamente 5 mi-
llones de asegurados que tiene Pacífico
Seguros, alrededor de 2 millones tienen
contratado este tipo de producto, que
son simples y tienen las tarifas más ba-
jas (entre S/ 4 y S/ 10). La compañía
proyecta que esos 2 millones sean 5
millones para 2025. “Hay un segmento
importante al que tenemos que llegar.
Queremos ser los impulsores de la in- PROYECCIONES ayudar a que nuestros procesos sean
clusión de los seguros en el Perú”. Y LAS 'INSURTECHS' mejores. Son un proveedor de tecno-
La empresa también planea una ma- La empresa también está convencida logía”, dice Rivera.
yor consolidación de su canal digital. De de que las insurtechs, más que una Para 2023, el pronóstico de la em-
hecho, en 2019, Pacífico Seguros comer- competencia, son aliados importan- presa es positivo. La compañía espe-
cializaba 4 productos de forma digital tes para potenciar su cadena de valor. ra que la colocación de primas crezca
y hoy son cerca de 18. Además, Rivera De hecho, estas startups son pro- alrededor de 7%. Rivera señala que
señala que el 20% de los seguros perso- veedoras de la empresa para temas una recuperación de la economía y
nales se adquieren a través de una mo- como la gestión del fraude, el proceso una mayor estabilidad permitirían
dalidad digital en los diferentes canales de suscripción o la evaluación de los que esa expansión sea aún mayor.
de distribución, propios o mediante sus daños. “Estamos trabajando con va- Finalmente, aunque evita revelar los
alianzas. “Para 2025, esperamos que rias insurtechs y haciendo pruebas de detalles de los productos, el CEO de
esto represente más del 50%. Y si solo concepto para ver en qué etapas de Pacífico Seguros adelanta que este
FOTO: KAREN CANDIOTTI

consideramos las ventas de canales di-
rectos, esta cifra (la del canal digital)
representaría casi el 80% del total de
pólizas [de seguros personales]”, detalla
el ejecutivo.
esta cadena nos pueden generar más
valor a nosotros y a nuestros clien-
tes. Nosotros trabajamos en sociedad
con ellas. Ellas tienen plataformas o
desarrollos tecnológicos que pueden
año se darían lanzamientos de nue-
vos seguros de vida, seguros vehicu-
lares y, en general, en la categoría de
seguros personales.

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
 ● ESPECIAL ●

Por Manuela Zurita

52
E S P E C I A L • H A B I L I DA D E S B L A N DA S

L LA HORA
as habilidades blandas, cono-
cidas en el mundo anglosajón
como soft skills, son clave en
la empleabilidad de los pro-
fesionales. El estudio “Defi-
niendo las habilidades que los ciuda-
danos necesitarán en el mundo futuro
del trabajo”, elaborado por McKinsey
a nivel global en junio de 2021, lo con-
firmó: contar con habilidades blandas
DE LAS HABILIDADES BLANDAS
facilita el acceso a empleo, permite
obtener salarios mejores y disfrutar de EL MERCADO LABORAL ESTÁ CADA VEZ MÁS INTERESADO
una mayor satisfacción laboral.
EN PROFESIONALES QUE HAYAN DESARROLLADO
A puertas de decirle adiós a la pan-
INTELIGENCIA EMOCIONAL, SEPAN AUTOLIDERARSE,
demia, los resultados de la investiga-
ción realizada en plena emergencia sa- PUEDAN TRABAJAR EN EQUIPO Y OTRAS HABILIDADES
FOTO: FREEPIK

nitaria se mantienen actuales. Durante BLANDAS. ¿CÓMO LOS PROGRAMAS DE POSGRADO

2022, las organizaciones demandaron ATIENDEN ESTA DEMANDA?
líderes corporativos con competencias

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3

de liderazgo como impacto e influen-
cia, comunicación estratégica y orien-
tación a hacer que las cosas sucedan.
Este año, la situación no será dife-
rente, explica Diego Cubas, chairman
para Latinoamérica de la firma de
head-hunting Cornerstone.
“De cara al 2023, se espera un perfil
similar. [Es decir,] líderes que puedan
manejarse en un contexto ambiguo, al-
tamente cambiante, pero que, aun ante
tales circunstancias, logren resulta-
dos”, comentó el ejecutivo, aludiendo a
las conclusiones de un análisis interno
de 250 ejecutivos en la región de los
clientes de la firma en 2022.
En efecto, según dicha investiga-
ción, el 60 % de los participantes consi-
deró que la adaptabilidad al cambio es
la habilidad más relevante para 2023.
LAS HABILIDADES MÁS DESEADAS
En Perú, las áreas de posgrado y edu-
cación ejecutiva de las universidades
son conscientes de la importancia de
esta condición del mercado laboral.
Algunas más temprano, otras más re-
cientemente han comenzado a incluir
programas o cursos que apunten a de-
sarrollar habilidades blandas.
Pero ¿cuáles son las habilidades
blandas? Se trata de un sinnúmero de
destrezas humanas. Por ejemplo, en el
estudio de McKinsey, llegan a 56 y se
estructuran en cuatro campos: cog-
nitivo, interpersonal, autoliderazgo y
digital. Por su lado, el ingeniero civil
y coach ejecutivo David Fischman, en
su última publicación, Habilidades
blandas a la vena, las divide en: auto-
conciencia (del temperamento, interna
y externa y de las emociones propias),
consciencia de los demás (empatía
emocional y racional), autorregulación
(de las emociones) y manejo de rela-
ciones (escucha activa, manejo de con-
flictos, respeto proactivo y generación
de seguridad psicológica).
En la UPC, de la cual Fischman es
cofundador, trabajan en el desarro-
llo de habilidades blandas de manera
M AR ZO 2 02 3
HABILIDADES BLANDAS
transversal desde las carreras de grado,
enfocándose en competencias como co-
municación y pensamiento crítico. “Te-
nerlas [las habilidades blandas] permite
mejorar el desempeño, el crecimiento
profesional, agilizar la movilidad y quizá
predecir el éxito laboral”, dice María Isa-
bel Cifuentes, directora de Calidad Edu-
cativa de dicha casa de estudios. Al res-
pecto, repara que las habilidades blandas
pueden ser trabajadas a partir de juegos
de simulación, aprendizaje basado en
problemas, juego de roles, cuestionarios
y entrevistas, tanto en la modalidad pre-
sencial como virtual.
En tanto, en las maestrías, se ad-
quieren a partir de cursos específi-
cos obligatorios de liderazgo, ética,
coaching y negociación, dice Ricardo
Pino, director académico de la Escue-
la de Postgrado de la UPC. “El mundo
es cada vez más complejo y, por tanto,
las empresas necesitan contar con más
especialistas e integrarlos trabajando
en equipo. Además, como la incerti-
dumbre y la velocidad de cambio están
en aumento, las personas deben ser ca-
paces de adaptarse rápidamente a los
cambios y aprender colaborativamen-
te, unos de otros”, comenta Pino.
Peter Yamakawa, decano de ESAN
Graduate School of Business, confirma
los resultados del estudio de McKin-
sey. Además de adaptabilidad ante los
cambios intempestivos, las organiza-
ciones también buscan profesionales
con pensamiento crítico, creatividad y
una visión integral de los procesos de
la compañía, subraya. “El pensamien-
to crítico es clave para cuestionarse el
cómo y el por qué se hacen las cosas; la
creatividad es vital para la innovación; y
la visión integral de los procesos es para
evitar que se trabaje de manera aislada
y sin considerar cómo el trabajo de un
equipo repercute en el resto”, explica.
El académico observa que la ense-
ñanza de habilidades blandas surgió
en las universidades con la consolida-
ción de la globalización, en la cual los
vínculos profesionales trascienden las
aulas. “Se necesita que las personas
tengan una adecuada comunicación,
sepan trabajar en equipo, sean más
críticos en sus análisis. El conocimien-
to es un elemento más, pero ya no el
más fuerte”, resalta. Cuenta que para
promover la adquisición de habilida- 53
des blandas tanto en clases ordinarias
como en talles especiales de posgrado
E S P E C I A L • H A B I L I DA D E S B L A N DA S
emplean metodologías, como el méto-
do de caso y el aprendizaje para toda la
vida. En estos últimos, se promueve la
participación del alumno, para que sea
el protagonista de la clase, puntualiza.
En la Universidad Nacional Agra-
ria La Molina (UNALM) impulsan la
adquisición de habilidades blandas,
en particular en las carreras de post-
grado, pues los posibles candidatos
necesitan estar “más preparados”
para ser promovidos o asumir cargos
ejecutivos o gerenciales, indica Leon-
cio Fernández Jeri, coordinador de la
Maestría en Agronegocios de esa enti-
dad educativa. Para el también profe-
sor de la carrera de Gestión Empresa-
rial, las habilidades más demandadas
son: liderazgo, negociación, comuni-
cación asertiva y toma de decisiones.
“Según un estudio de Michael Page
Group, el 61 % de los empresarios en
América Latina señala que es difícil
encontrar postulantes que cumplan
con las habilidades blandas necesa-
rias. Por ejemplo, especifican que un
66,7 % no cumple con una buena inte-
ligencia emocional”, anota.
Según el estudio de McKinsey, son
los Gobiernos los que deberían asumir
la misión desde la currícula escolar y
preparar a las próximas generaciones
de profesionales en habilidades blan-
das. O quizá suponga dar un paso más
allá hacia un nuevo paradigma de la
educación ejecutiva y especializarse,
por qué no, en gestión de la emoción.
Suena distinto, atrevido y, a la vez, in-
timidante. “En todas estas habilidades
primero tenemos que aprender a ‘do-
mar’ nuestra mente y nuestras emocio-
nes”, aconseja Fischman.
FO R B E S . PE
 ● ESPECIAL ●

Por Hugo Flores Córdova

54
E S P E C I A L • DATA S C I E N C E

L FORMANDO
os datos son hoy un ele-
mento vital para las orga-
nizaciones. En años re-
cientes, justamente, una
disciplina ha tomado gran

A LOS CAZADORES
relevancia en las escuelas
de posgrado locales para atender esta
realidad: la Data Science (ciencia de
datos en español).

DE DATOS
“En simple, la Data Science nos
ayuda a entender y resolver problemas
para tomar decisiones, identifican-
do datos relevantes y analizándolos a
través de herramientas de estadísti-
ca, programación, analítica, machine LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y LA BÚSQUEDA DE EFICIENCIA EN LAS
learning e inteligencia artificial, entre
ORGANIZACIONES ESTÁ POSICIONANDO A LA DATA SCIENCE COMO
otras”, explica Enrique Stiglich, di-
rector de la Escuela de Posgrado de la UNA DISCIPLINA RELEVANTE Y ÚTIL PARA LOS PROFESIONALES.
Universidad de Ingeniería y Tecnolo- LOS PROGRAMAS LOCALES DE POSGRADO HAN SOFISTICADO SU
FREEPIK

gía (UTEC). De acuerdo con Giner Or- OFERTA PARA ATENDER ESTA DEMANDA DE CONOCIMIENTO.
doñez, gerente ejecutivo de la Escuela

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3

de Posgrado de la Universidad San Ig-
nacio de Loyola (USIL), los científicos
de datos son cada vez más requeridos
en el mercado laboral, pues su alta y
especializada capacitación en el uso
de técnicas y herramientas en el tra-
tamiento y análisis de grandes flujos
de datos les permite identificar insi-
ghts relevantes y desconocidos por los
demás.
“En una economía y entorno em-
presarial basado en el conocimiento y
la búsqueda de ventajas competitivas,
esta habilidad rápidamente se puede
convertir en un activo muy poderoso
para cualquier empresa. Por ello, no es
de extrañar que el US Bureau of Labor
Statistics proyecte que el número de
puestos ofrecidos en el mercado nor-
teamericano para estos profesionales
crezca 36% en el período 2021-2031,
tasa mayor que la del promedio de to-
das las ocupaciones”, dice el vocero de
USIL.
Para Sandro Denegri, director
del MBA con enfoque en Business
Analytics de Pacífico Business School,
el gran valor de la ciencia de datos es
que descubre información significati-
va que de otra manera no habría de-
tectado la empresa. De hecho, según
detalla Denegri, McKinsey estima que
una empresa que usa Data Science tie-
ne 23 veces más probabilidades de ad-
quirir un cliente, 6 veces más proba-
bilidades de retenerlo y 19 veces más
probabilidades de ser rentable.
Ordoñez, de USIL, señala que los
profesionales formados en este campo
pueden hacer predicciones más preci-
sas aprovechando la recolección y el
tratamiento de grandes flujos de da-
tos de todo tipo y de distintas fuentes,
identificando tendencias y patrones.
“Esto puede ayudar a las empresas a
tomar mejores decisiones e identificar
nuevas oportunidades”, asegura. Ade-
más, añade que esta formación facili-
ta que se identifique y describa a los
distintos segmentos de clientes y que
se optimice el proceso comercial, el
M A R ZO 2 02 3
DATA SCIENCE
mercadeo y la gestión logística gracias
a la automatización de tareas repeti-
tivas que consumen mucho tiempo,
como la recolección, el proceso y el
análisis de datos.
EL PÚBLICO
¿Quiénes deben apostar por formarse
o recibir capacitación en este campo
académico? Los voceros de las escue-
las de posgrado coinciden en que es
una disciplina para cualquier tipo de
profesional. “La respuesta puede pa-
recer maximalista, pero hoy en día
no encuentro una actividad humana
donde la ciencia de datos no esté par-
ticipando. […] Dado esto, tal vez lo
interesante es determinar cuál es la
aproximación que deben tener los di-
ferentes tipos de profesionales a este
tema”, comenta Denegri.
De acuerdo con el vocero de la Es-
cuela de Posgrado de la UTEC, uno de
los principales interesados en este tipo
de formación deben ser los líderes de
las organizaciones, es decir, el C-level.
El académico señala que también es
necesario que esta formación sea trans-
versal a todo tipo de áreas y rubros.
“Se requieren cada vez más, por
ejemplo, profesionales en TI con co-
nocimiento de Data Science, pero tam-
bién profesionales en áreas como re-
cursos humanos o en industrias como
la financiera o la minería. En estos
casos, hay un valor en no solo estar al
día con las tendencias de la ciencia de
datos en general, sino también con sus
aplicaciones en la industria”, manifies-
ta el vocero de la UTEC.
OFERTA LOCAL
La oferta local de posgrado en este
campo está creciendo. UTEC, por
ejemplo, cuenta con diversos progra-
mas cortos, como Data Science Essen-
tials, y programas dirigidos a las per-
sonas encargadas de vincular las áreas
de datos con las de negocios, como
Data Science for Business. “Pero tam-
bién hemos desarrollado programas
enfocados en las necesidades especí-
ficas de sectores, como es el caso de
Data Science for Mining, o programas
de machine learning para el sector sa-
lud”, dice Stiglich.
La UTEC también tiene dos maes-
trías. Una en Computer Science, la cual 55
tiene un énfasis importante en Data
E S P E C I A L • DATA S C I E N C E
Science. Además, ofrece un Tech MBA,
el cual, según la UTEC, es un programa
que genera un vínculo entre los nego-
cios y el uso de la tecnología. La casa
de estudios espera contar con unos 250
alumnos inscritos en cursos y progra-
mas de ciencia de datos en 2023.
Pacífico Business School también
está trabajando el tema. Hoy, la es-
cuela de negocios ofrece un MBA con
enfoque en Business Analytics. “Lo
que buscamos es preparar mánagers
que entiendan el ‘idioma de los datos’
en una fusión con las principales fun-
ciones del liderazgo empresarial. Por
ejemplo, cuando abordamos el tema de
Supply Chain Management, en parale-
lo desarrollamos el módulo de Supply
Chain Analytics. Decimos que no for-
mamos científicos de datos, sino ejecu-
tivos data-driven, que son aquellos que
saben cómo tomar decisiones basadas
en datos”, dice Denegri.
En el caso de la Escuela de Postgra-
do de la USIL, esta ha incursionado en
el tema con el lanzamiento del Pro-
grama Ejecutivo en Minería de Datos,
uno que ayuda a los participantes a
identificar y reconocer las técnicas y
herramientas aplicables en la minería
de datos de una empresa para la toma
de decisiones. “Para este año, en mar-
zo, planeamos el lanzamiento de otros
programas asociados a Data Science,
como el programa ejecutivo en Gobier-
no y Gestión de Datos, el programa es-
pecializado en Business Analytics con
Python para Ejecutivos y el programa
especializado en Inteligencia de Nego-
cios con IA para Ejecutivos. Asimismo,
tenemos planificado para inicios del
2024 lanzar el Master of Science in Bu-
siness Analytics”, detalla Ordoñez.
FO R B E S . PE

56
EN ACTUALIZACIÓN
ESPECIAL • L AS MAESTRÍAS DEL FUTURO
CONSTANTE
LA CONSOLIDACIÓN DE LOS CURSOS CORTOS, LA INNOVACIÓN EN LAS MAESTRÍAS
ESPECIALIZADAS Y LA INTEGRACIÓN DE NUEVAS ESPECIALIDADES SON ALGUNAS DE
LAS TENDENCIAS QUE VIENEN MARCANDO LA OFERTA DE POSGRADO LOCAL.
E
n un escenario global de
constante cambio, el man-
tenerse competitivo a través
de programas de posgra-
do es fundamental para los
ejecutivos peruanos. De hecho, es lo
que exige el mercado. Sandra Cubas,
managing director de Cornerstone
Group para Perú y Ecuador, detalla
que la maestría es un diferenciador
importante frente a los empleadores,
mientras que los diplomados y cursos
cortos siempre suman e indican que el
candidato se encuentra en constante
aprendizaje.
Hoy, sin embargo, la oferta edu-
cativa y las exigencias de cada rubro
profesional han cambiado. Mientras
que aquellos que aspiran a liderar una
gerencia general o desarrollar su em-
prendimiento siguen prefiriendo los
MBA —cuyo programa de corte más in-
tegrador permite conocer las distintas
áreas de un negocio—, la cantidad de
maestrías especializadas en diversas
áreas viene creciendo constantemente.
FO R BE S . PE
● ESPECIAL ●
Por Lucero Chávez Quispe
Por ejemplo, Ricardo Pino Jordan,
director académico de postgrado de
la UPC, señala que cada año lanzan
entre 8 y 10 maestrías especializadas
con el fin de atender la necesidad que
tienen las organizaciones por contar
con profesionales especializados en
sus campos.
LOS CURSOS CORTOS
Y EL COMPONENTE INNOVADOR
Ante el boom del e-learning en el 2020,
las escuelas de posgrado apostaron por
crear más programas alternativos a su
oferta tradicional. ¿La razón? Giuliana
Leguía, directora de Pacífico Business
School, señala que, debido a la trans-
formación del mercado laboral, los
cursos cortos y los programas de espe-
cialización responden muy bien a las
necesidades puntuales de capacitación
de los profesionales en las que no solo
buscan contenidos de vanguardia y
únicos, sino también formatos de cor-
ta duración, de distintas modalidades
—remoto, híbrido o presencial— y con
experiencias internacionales.
En línea con estas necesidades y
afianzándose esta tendencia en la ofer-
ta de posgrado local, ESAN Graduate
School of Business ha ampliado en más
de un 40% su oferta de programas cor-
tos, afirmó Peter Yamakawa, decano de
esta escuela de negocios. Esto incluye
su Programa de Especialización para
Ejecutivos, que con cursos de hasta
15 sesiones permite especializarse en
más de 15 áreas. En la UPC, mientras
tanto, entre el 5% y 10% de su oferta
está compuesta por cursos (de 6 horas)
y programas nuevos de educación eje-
cutiva (de 348 horas de duración) cada
año, detalló Pino.
Lo cierto es que en las posiciones
especializadas se valora mucho que el
ejecutivo apueste por aprender temas
muy relacionados con su área de tra-
bajo, reconoce Cubas, de Cornersto-
ne Group. También señala que, por lo
general, los ejecutivos comienzan con
algunos cursos cortos y diplomados
relacionados con la especialización
M A R ZO 2 0 2 3

de su perfil; sin embargo, conforme
van avanzando en su carrera, se inte-
resan más por maestrías especializa-
das o un MBA.
Además de ello, Liliana Alvarado,
directora de la Escuela de Posgrado de
la Universidad Tecnológica del Perú
(UTP), señala que el contexto actual ha
motivado a los profesionales a buscar
ofertas educativas con un enfoque di-
ferente. Y, consecuentemente, las insti-
tuciones también han buscado innovar
en sus programas. En el caso de la UTP,
por ejemplo, la entidad educativa desa-
rrolló un programa de especialización
en innovación y aceleración, y otro
FOTO: FREEPIK
en gestión de talento humano. Ambos
funcionan bajo el formato de laborato-
rio, lo cual permite poner en práctica
M AR ZO 2 02 3
LAS MAESTRÍAS DEL FUTURO
lo aprendido de una manera disrupti-
va y tiene una duración cercana a siete
meses, explica Alvarado.
¿NUEVAS ESPECIALIZACIONES?
Otra tendencia que está marcando el
mercado de educación ejecutiva es la
necesidad de las empresas de conse-
guir perfiles que integren diferentes
especialidades. “En la consecución
de metas, se necesita que las diferen-
tes áreas de un negocio trabajen de la
mano y no como islas”, reconoce Ya-
makawa, decano de ESAN Graduate
School of Business.
En esa línea, un estudio realizado
por la consultora Page Group indica
que, justamente, la demanda de per-
files híbridos —es decir, de aquellos
57
ESPECIAL • L AS MAESTRÍAS DEL FUTURO
profesionales que tengan conocimien-
tos especializados en dos áreas que
se complementen— creció en más de
60% en el Perú durante 2022. La expli-
cación es que se están generando nue-
vas necesidades de integración entre
distintas especializaciones, sobre todo
en roles vinculados con la tecnología,
como ciberseguridad, data, producto y
diseño.
Asimismo, Yamakawa reconoce que
hay rubros transversales que están
presentes en todas las áreas de nego-
cio, como análisis de datos, finanzas
y gestión de proyectos. Frente a esta
realidad, ESAN ha incorporado cursos
que permiten integrar diferentes espe-
cialidades en sus programas de media-
na y larga duración.
FO R B E S . PE
 ● C R I P TO ●

Por Sebastián Montes

58
C R I P T O • ¿ E L F I N A L E S TÁ C E R C A?

ECONOMÍA CRIPTO:
¿EL FINAL ESTÁ CERCA?
LA CAÍDA DE FTX DEJÓ A LA INDUSTRIA CRIPTO HERIDA DE GRAVEDAD. LOS GRANDES
EXPONENTES DE ESTE ECOSISTEMA SE JUNTARON EN UNA REUNIÓN INÉDITA PARA
ANALIZAR SUS CONSECUENCIAS. LO CIERTO ES QUE ESTE EPISODIO TIENE UN
POTENCIAL DAÑINO QUE PODRÍA SER MÁS AMPLIO DE LO ESPERADO.

B
atacazo: dícese de un fra-
caso grande e inesperado
que se da en un proceso o
actividad en la que se había
puesto muchas esperanzas,
según la definición oficial de la pala-
bra en el diccionario de la Universidad
de Oxford. No hay mejor calificativo
para resumir la debacle del exchange
FTX, con sede en las Bahamas, cuya
aparente ausencia de documentación
financiera y la quiebra de más de 100
empresas afiliadas pavimentaron el ca-
mino hacia la catástrofe: la compañía
llegó a la bancarrota.
Según la analista de tecnología bloc-
kchain Chainalysis, había una gran li-
quidación de FTT, el token nativo de
FTX, por parte de otras empresas de
criptoactivos, lo que aumentó el páni-
co. De ahí que la volatilidad en la en-
trada de divisas aumentara, así como
el volumen de transacciones en sta-
blecoins, que creció de manera acele-
rada el pasado 10 de noviembre ante la
incertidumbre que se experimentaba
en las criptomonedas. Como resultado,
el precio del bitcoin cayó 14%, mien-
tras que ether tuvo una baja de 17%.
Pocas semanas después, surgieron
rumores de que el CEO de Binance,
Changpeng Zhao (CZ), habría acudi-
do a potenciales inversores en Medio
Oriente con el propósito de crear un
fondo de ayuda para la industria cripto
y así responder de manera más efecti-
va tanto al colapso de FTX como a fu-
turas eventualidades de ese calibre. Si
bien el ejecutivo negó todo lo anterior,
no cabe duda de que el sector pasa por
el peor momento de su historia. Tanto
así, que no es descabellado hacerse la
siguiente pregunta: ¿les llegó el final de
los tiempos a las criptomonedas?
El cuestionamiento es legítimo si
tenemos en cuenta que la base funda-
mental de esta industria está centrada
en la confianza de los usuarios. Para el
educador y desarrollador de Bitcoin,
Jimmy Song, las cripto demandan ir
más allá de los conceptos cibernéticos,
obligando a creer en la competencia de
quienes están detrás de los 9.161 acti-
vos digitales vigentes en el mercado,
según datos de CoinMarketCap. En el
caso de FTX hubo “un poco de ambos”.
“La gente confió en FTX y jodió
a los clientes. Cuando confías en al-
guien le das poder hasta de herirte.
Esta es la cultura de todas las cripto-
monedas que han llegado después de
Bitcoin. Todo se convirtió en ello: ve-
rificar. Te van a joder y es solo cues-
tión de tiempo. FTX no era competen-
te ni confiable y fue a cero”, dijo Song
durante una charla privada a la que
Forbes tuvo acceso durante la Confe-
rencia Latinoamericana de Bitcoin y
Blockchain (Labitconf ), celebrada en
Buenos Aires.
En esa misma línea, el fundador de
Pixelmatic, Samson Mow, explicó que
la debacle de FTX se debió a que el
exchange “imprimió una moneda ba-
sura de la nada”, la trató como si fuera

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
 ¿EL FINAL ESTÁ CERCA?

59

C R I P T O • ¿ E L F I N A L E S TÁ C E R C A?
Activos basura

El cofundador de Ethereum,
Vitálik Buterin, explicó que
hasta 90% de las empresas
vinculadas al mundo cripto
han empezado a utilizar
activos que parecen bue-
nos a la hora de dar utilida-
des, pero que, cual piezas
de dominó, empiezan a
caer al poco tiempo, dando
como resultado las mone-
das basura o ‘shitcoins’.

algún tipo de activo y luego prestó di-
nero de ahí. Lo peor del caso es que no
es la primera vez que sucede, y aquí es
bueno recordar el caso de Terra Luna,
que sufrió una caída de 99% en su va-
lor en junio de este año.
Con dos ejemplos tan representa-
FOTO: © MICHAEL CIAGLO / GETTY IMAGES
Por eso mismo, la debacle de FTX
causó tanta conmoción. Al respecto, el
CCO de la billetera virtual Ripio, Juan
Llanos, destacó que su punto de vista
en torno a la empresa apuntaba a una
compañía aparentemente regulada
y con muchas estructuras donde ha-
REGULACIÓN:
¿PROBLEMA O SOLUCIÓN?
El problema con los reguladores es
que, muchas veces, no saben si lo que
tienen en frente es legítimo o un ver-
dadero fraude. En palabras de Mow,
si un desarrollador logra vender la

tivos en tan poco tiempo, Mow no tie-
ne duda de que una situación similar
“pasará de nuevo”, aun cuando existan
reguladores de por medio.
Para el experto, este actor no pue-
de evitar una caída de proporciones
similares a las de FTX, que, dicho sea
de paso, estaba repleta de agentes vigi-
lando su actividad.
bía una explicación clara de cuál era
el negocio. El problema llegó cuando
“listaron un número de productos de
alto riesgo, piezas de apalancamiento y
préstamo de tokens, cosas que, en ge-
neral, la digitalización de las finanzas
trata de replicar con las nuevas tecno-
logías para obtener las ventajas de los
servicios tradicionales”.
imagen de “artista muy pilo”, puede
ser suficiente para convencerlos de
que sabe lo que está haciendo, impi-
diéndoles “oler la mierda así la ten-
gan en la nariz”. Las monedas basura
también se tratan de marketing: se
perfecciona la forma como se envuel-
ven y se presentan, pero no hacen lo
que dicen.

M AR ZO 2 02 3 FO R B E S . PE

“Muchos usan un activo que pare-
ce bueno para las utilidades, pero de
pronto empiezan a construirse en ba-
ses débiles que empiezan a caer. Hasta
90% de las cripto listadas en CoinMar-
ketCap son basura. Por ello, primero
60 hay que arreglar ese problema, porque
la confianza está basada en el mode-
C R I P T O • ¿ E L F I N A L E S TÁ C E R C A?
lo general”, subrayó el cofundador de
Ethereum, Vitálik Buterin.
Para los expertos, lo que Satoshi
Nakamoto hizo al crear Bitcoin fue
definir las reglas del mundo cripto y, a
partir de ahí, muchos copiaron esa idea
y trataron de hacerla a su manera, dan-
do origen a una moneda basura o shit-
coin. En resumen, son proyectos cripto
que tratan de ser descentralizados y, en
ese objetivo, la mayoría fallan.
¿Qué trata de hacer la gente invir-
tiendo en esto? Hacerse ricos como si
apostaran en un casino. El problema
es que la mayoría de la población que
invierte en cripto está dejando su ca-
pital guardado en un exchange y “no
están aprendiendo la lección”, porque
se puede caer en cualquier momento.
Unido a ello, en el caso de FTX ha-
bía promesas a los reguladores. Según
explicó Llanos, estaban reflejadas en
representaciones en protección de
activos, pero no había garantía de que
los fondos fueran retornados. “En ese
servicio tradicional, como yo lo veo,
el fallo fue la inhabilidad de cumplir y
poner tokens como un colateral. Ade-
más de retener activos por separado y
proteger activos, había muchas políti-
cas de regulación que se están descu-
briendo ahora. Fue un fallo humano”,
apuntó el experto.
En escenarios como estos entran a
colación figuras como la Comisión de
Bolsa y Valores (SEC por sus siglas en
inglés), cuya notoriedad se debe a que,
en algún punto, cualquier compañía
ligada al mundo financiero puede con-
vertirse en sujeto de vigilancia, por lo
que todas deben tener estados finan-
cieros. De ahí se verifica que todo esté
bien, aunque también se debe tener en
FO R BE S . PE
● C R I P TO ●
cuenta que pueden estar sujetos a ca-
sos de corrupción.
Como resultado, Buterin sostuvo
que la industria debe moverse a un
mecanismo de intervención humana a
control exógeno, aspecto que los smart
contracts proveen. “Eso te permite
verificar tú mismo en vez de confiar
solamente. Lo malo es que necesitas
un experto que pueda leer ese código,
entonces se asignan más responsabili-
dades a los decodificadores que a los
mismos desarrolladores”, explicó.
La intención es clave, porque no se
trata de reparar algo, sino de crear todo
un proceso que apunte a remover los
controllers que actúen como interme-
diarios para los individuos inmersos
en este ecosistema, cuyo rol se debe
centrar en no confiar y verificar. Si
bien esto hace que los proyectos de fi-
nanzas descentralizadas (DeFi) tengan
sentido, lo sucedido con Luna genera
un bache en dicha estrategia.
“Puedes darte cuenta por los códi-
gos. En los sistemas de smart contracts
todo se basa en ello […]. Siempre de-
bemos confiar en alguien, pero la clave
es entender la filosofía del negocio. Ga-
nar es encontrar la manera de conectar
con el mundo real”, dijo Buterin.
LA DESCENTRALIZACIÓN COMO
FACTOR DE EMPODERAMIENTO
Para Jimmy Song, la descentralización
es empoderar al individuo y darle el
derecho de controlar su valor. No obs-
tante, aquí viene otra pregunta cap-
ciosa… ¿Cómo hacer un código que no
tenga un central controller? No cabe
duda de que toda moneda tiene un gé-
nesis y, por consiguiente, va adquirien-
do diferentes niveles de confianza. Si
vamos por ese camino, se debe tener
en cuenta que el rol de los desarrolla-
dores busca hallar una nueva versión
del código… Hay que enseñar a la gente
a aprender estas lecciones.
“Nada en la vida es blanco y negro.
Si podemos entender que el objetivo
principal es la seguridad y que puedas
CAPITALIZACIÓN DEL MERCADO
Junio 2017
US$ 15,500
millones
Noviembre 2022
US$ 835,400
Desde junio millones
de 2017, la
capitalización
de mercado se ha
incrementado
5,290%.
intentar cosas que, eventualmente, se
van a cristalizar para encontrar una
funcionalidad, la honestidad intelec-
tual es un activo clave. Hay un punto
donde todo debe estar más embebido”,
añadió el desarrollador.
No obstante, Buterin recalcó que
“hay roles para todo esto”, detallando
que estas acciones deben tener segui-
miento. De ahí que la supervivencia de
un mecanismo descentralizado es que
todo fluya como debe. Con respecto
a FTT, el cofundador de Ethereum lo
tiene claro: ni siquiera tenía una pre-
tensión de descentralizar.
“Una cosa es descentralizar o cen-
tralizar, y otra es la calidad de los acti-
vos. FTT era una shitcoin y Luna estaba
hecha de aire […]. Como comunidad,
debemos tener la autocustodia como
una posibilidad. Depositar tus mone-
das en un exchange no es una opción
lógica. Debes estar pendiente de las
alternativas impuras y las alternativas
buenas”, sostuvo.
En esto concordó Song, quien ase-
guró que cualquier proyecto que bus-
que descentralizar debe “verificar sus
M A R ZO 2 0 2 3

TOP 10 DE CRIPTOMONEDAS
cosas primero”. Esto habilita al usuario
para hacer su proceso de double-check.
De lo contrario, todas sus monedas se
irán a cero. “Si alguien controla el có-
digo y lo cambia a lo que quiera, es una
shitcoin. Si tienes que confiar en al-
guien, por definición, ese proyecto está
centralizado”, aseveró.
El gran problema con los proyectos
que venden shitcoin es que tratan de
actuar como empresas donde lo im-
portante es tener en quién confiar, lo
que lleva a que nadie verifique nada:
ni de dónde viene el dinero ni a dón-
de va. Ese es el problema en el que
concuerdan los expertos, pues es una
cultura que viene creciendo en los úl-
timos 10 años y representa lo opuesto
que se quiso hacer con el nacimiento
de Bitcoin.
“Hay una razón por la que estas
empresas son diferentes, y en un pun-
to, sacan esas shitcoin sin una filosofía
detrás. Es bueno ser de perfil bajo y
entender que ofrecemos un servicio
que debe ser mejor que los bancos
centrales, y no se trata de reemplazar-
los con gente que haga una shitcoin y
M AR ZO 2 02 3
¿EL FINAL ESTÁ CERCA?
PRECIO
CRIPTOMONEDA
BITCOIN
ETHEREUM
TETHER
BNB
USD COIN
BINANCE USD
XRP
CARDANO
DOGECOIN
POLYGON
Fuente: CoinMarketCap (datos con corte al 23 de noviembre)
luego caiga”, comentó el ejecutivo de
desarrollo de negocios del exchange
estadounidense Kraken, Alejandro
Palantzas.
Queda claro que un proyecto cripto
no necesita tener una implementación
demasiado llamativa. De acuerdo con
Mow, las iniciativas legítimas son di-
ferentes porque tratan de educar a la
gente. Según el experto, es muy común
decir que hay que sacrificar la segu-
ridad para innovar. Es decir, tratar de
hacer un bitcoin sin hacer un shitcoin.
Muchos no lo entienden, pero “se trata
de tener tu billetera y controlarla”.
“Esa es la lección: aprende a verifi-
car tu propia acción por ti mismo; de lo
contrario, es cuestión de tiempo para
que te jodan. Si no quieres aprender a
verificar, no mereces tener dinero so-
berano. Hay que ser más tóxico y de-
cirle a la gente lo que no quiere oír”,
concluyó Song.
EN RESUMEN…
Todo parece indicar que la solución
está en empoderar al usuario y ense-
ñarle a controlar su dinero y su valor
CAP MARKET
(US$) (US$ millones)
16,539 317,700
1,171 143,349
61
0.99 65,452
C R I P T O • ¿ E L F I N A L E S TÁ C E R C A?
296 47,475
1 43,960
1 22,769
0.38 19,114
0.31 10,921
0.08 10,782
0.85 7,428
mediante el uso de criptomonedas. El
gran problema está cuando las bases
de esta son tan volátiles como las de
FTT o las de Luna. ¿Cómo pueden sa-
ber aquellos que compran un activo di-
gital que no se trata de una shitcoin? Al
día de hoy, son pocos quienes pueden
responderse a sí mismos esa pregunta.
Prueba de ello es la caída en el
valor de bitcoin, que ya se ubica en
US$ 16.000, cifra muy lejana a los
US$ 69.000 que logró hace apenas un
año. El temor de que se repita un caso
como el de FTX, con escenarios de
alta volatilidad que impacten directa-
mente en el valor de las cripto, o que
se aprovechen de estas para montar
esquemas piramidales, es enorme.
Los mismos líderes del ecosistema
cripto son conscientes de que aún que-
da mucho por aprender en la indus-
tria, pero, mientras tanto, las heridas
que han dejado casos tan mediáticos y
negativos dejan en entredicho la posi-
bilidad de que ese aprendizaje llegue
antes de que la debacle sea definitiva.
En esta historia todavía quedan varios
capítulos por contar.
FO R B E S . PE
 ● ESPECIAL ●

Por Hugo Flores Córdova Foto © Karen Candiotti

62
E S P E C I A L • R A N K I N G D E LO S M E J O R E S LU G A R E S PA R A T R A B A JA R

LOS MEJORES LUGARES

PARA TRABAJAR DE PERÚ
FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
 RANKING DE LOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR

10 A 250 COLABORADORES

PUESTO EMPRESA

63
1 Hilton

2 Cisco Systems Perú

E S P E C I A L • R A N K I N G D E LO S M E J O R E S LU G A R E S PA R A T R A B A JA R
3 DHL Supply Chain de Lima SAC

4 Ingram Micro

5 EUROFARMA

6 Recicloplas

7 Universidad Corporativa Intercorp – UCIC

8 DHL Global Forwarding Perú S. A.

9 Inteligo Group (Subsidiarias Perú)

10 Dell Technologies Perú

11 Cargill Americas Peru S. R. L.

12 Banco Santander Perú

13 BEIERSDORF S. A. C.

14 Open Plaza

15 SAP Perú

16 MARTIN ENGINEERING PERU

17 Parque Arauco

18 ADP Perú

19 Puratos Perú

20 3M Perú SA

“FORBES PERÚ” PRESENTÓ EN
EXCLUSIVA LOS RESULTADOS
DEL RANKING “LOS MEJORES
LUGARES PARA TRABAJAR PERÚ
2023”, ELABORADO POR LA
CONSULTORA GREAT PLACE TO
WORK PERÚ. HILTON, DHL Y
PLAZAVEA & VIVANDA LIDERARON
LAS CATEGORÍAS.
E
l clima laboral es fundamen-
tal para cualquier organiza-
ción. Potenciarlo y mejorarlo
es vital para captar y retener
talento. Justamente, a fin de
conocer los avances y logros que tie-
nen las empresas en este terreno y en
otras áreas de los recursos humanos,
Forbes Perú presentó en exclusiva
los resultados del ranking “Los Mejo-
res Lugares para Trabajar Perú 2023”,
elaborado por la consultora Great Pla-
ce To Work Perú (GPTW).
En el ranking de este año se recono-
ció e incluyó a un total de 60 compa-
ñías (en total, postularon 200). Estas
organizaciones fueron clasificadas en
tres categorías: empresas de 10 a 250
trabajadores, empresas de 250 a 1.000
trabajadores y empresas de más de
1.000 trabajadores. Cabe indicar que el
ranking es el resultado de la aplicación
de la encuesta Trust Index y del cues-
tionario Culture Audit en las organiza-
ciones, ambas herramientas estandari-
zadas y desarrolladas por GPTW. Estos

M AR ZO 2 02 3 FO R B E S . PE
 ● ESPECIAL ●

sondeos fueron efectuados entre el 20

de septiembre de 2021 y el 30 de sep- 251 A 1,000 COLABORADORES
tiembre de 2022.
¿Qué cambios trajo este ranking en PUESTO EMPRESA
2023? De acuerdo con Milagro Oliva-
1 DHL
res, líder de clima y cultura de Great
64 Place To Work Perú, en la edición de
2 Real Plaza
3 Interseguro Compañía de Seguros S. A.
este año se incrementó en 17% la canti-
4 Accor
E S P E C I A L • R A N K I N G D E LO S M E J O R E S LU G A R E S PA R A T R A B A JA R

dad de empresas postulantes. Además,

5 METALMARK
30 de las 60 empresas reconocidas en
6 TRANZACT PERÚ
el ranking tienen a más del 50% de sus
7 izipay
colaboradores en modalidad de trabajo
8 B12 admark
remoto o híbrido. Asimismo, 21 firmas
9 Deloitte
incluidas en el ranking tienen más de
10 GRUPO CENTENARIO
50% de mujeres en planilla. No obs-
11 DP WORLD CALLAO S. R. L. & DP WORLD PERÚ S. R. L.
tante, las mujeres tienen una presencia
12 PedidosYa
de más de 50% en cargos directivos en
13 Cálidda - Gas Natural de Lima y Callao
solo 14 de las 60 organizaciones, indicó
14 Protecta Security
Olivares.
15 Pandero S. A. EAFC
Además, el porcentaje de acepta-
ción general (el resultado global que
cuantifica la percepción de los colabo-
radores de la organización respecto de MÁS DE 1,000 COLABORADORES
su ambiente de trabajo) de las 60 em-
presas es de 91%. “Esto significa que, PUESTO EMPRESA
en esas empresas, el 91% de sus colabo-
1 PlazaVea & Vivanda
radores considera que es un gran lugar
2 Virú S. A.
para trabajar. Además, las 60 empresas
3 Grupo EFE
registran una Gestalt (valoración ge-
4 Interbank
neral que apela al vínculo emocional
5 Pamolsa
del trabajador con la organización, que
6 Hipermercados Tottus
complementa la percepción racional)
7 Atlantic City Casino & Sports
de 94%”, comentó la ejecutiva.
8 Compartamos Financiera
Por otro lado, el ranking de 2023
9 Promart
mostró que existen brechas de más de
10 Zegel IPAE
15 puntos porcentuales entre las 60
11 KONECTA PERÚ
organizaciones destacas y el resto de
12 Teleperformance
las firmas que postuló. Esto se apre-
13 Globant
cia en temas como beneficios únicos,
14 PARDOS CHICKEN
capacitación y entrenamiento, cultura
15 NGR
de reconocimiento y compensaciones
16 Universidad Tecnológica del Perú – UTP
justas. Otro dato interesante es que
17 Financiera oh!
el 95% de las empresas reconocidas
18 Oechsle
cuenta con responsables y/o embaja-
19 Casa Andina Hoteles
dores encargados de fomentar la equi-
20 Farmacias Peruanas
dad, diversidad e inclusión.
21 La Tinka
En las tablas que acompañan a este
22 Idat
artículo, el lector podrá conocer las
23 BanBif
tres categorías en las que se divide el
24 NTT DATA PERÚ
ranking de “Los Mejores Lugares para
25 Covisian Perú
Trabajar Perú 2023”.

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
 ● ESPECIAL ●

Por Lucero Chávez Quispe

66
E S P E C I A L • G R E AT P L AC E TO W O R K

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
 GREAT PLACE TO WORK

FLEXIBILIDAD 67

LABORAL:

E S P E C I A L • G R E AT P L AC E TO W O R K
EL NUEVO
‘DEALBREAKER’
CONSTRUIR UN MODELO DE TRABAJO QUE SEA HÍBRIDO
EN FUNCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL COLABORADOR
Y LAS METAS DEL NEGOCIO ES HOY UNA DE LAS PRIORIDADES
DE LAS COMPAÑÍAS. LAS EMPRESAS DE RUBROS HIGH TECH
O BANCA, O AQUELLAS QUE SON MULTINACIONALES
O GLOBALES, TIENEN LAS PRÁCTICAS MÁS AVANZADAS
DE FLEXIBILIDAD EN EL MERCADO PERUANO.

S
i hace unos tres años le dije-
ran que trabajar desde cual-
quier lugar sería un factor
decisivo para aceptar o re-
chazar una oferta de trabajo,
lo más probable es que no se lo cree-
ría. Lo que vemos ahora es que el 47%
de los trabajadores latinoamericanos
renunciaría a sus puestos por mejores
salarios, oportunidades profesiona-
les y flexibilidad, según una encuesta
de EY. Asimismo, dos terceras partes
de los empleados ven como relevante
que la cultura de su compañía aliente
el trabajo flexible, de acuerdo con un
estudio de Mercer.
Definitivamente, la pandemia le dio
ese impulso a las organizaciones para
FOTO: FREEPIK
Esto ha marcado un punto de no retor-
no en cuanto a la exigencia de flexibi-
lidad. Así, el balance de la vida laboral
y familiar se consolida por tercer año
consecutivo como el segundo motivo
más valorado por los colaboradores
entre los 60 Mejores Lugares para Tra-
bajar de este año, elaborado por Great
Place To Work (GPTW), según comen-
ta Milagro Olivares, líder de Clima y
Cultura de GPTW Perú.
Pero los retos para las compañías son
bastante grandes, en momentos en que
la flexibilidad está teniendo un peso si-
milar a la retribución económica. Pilar
Quinteros, gerente senior de consulto-
ría de EY Perú, señala que el gran desa-
fío es establecer la modalidad adecuada

que adopten el trabajo a distancia y, de trabajo híbrido, que se configurará

con ello, implementen nuevas estra- dependiendo del giro del negocio y esti-
tegias de gestión del capital humano. lo de liderazgo, entre otros factores.

M AR ZO 2 02 3 FO R B E S . PE

¿OFICINAS VS.
TRABAJO REMOTO?
Se ha hablado mucho de la ‘rivalidad’
entre las oficinas y el trabajo remoto.
Lo cierto es que el esquema flexible
demanda una mezcla entre ambas mo-
68 dalidades de trabajo. En este contexto,
aclara Quinteros, no solo entra a tallar
E S P E C I A L • G R E AT P L AC E TO W O R K
la frecuencia de días sino también la
modalidad de trabajo, los roles com-
partidos y los diferentes esquemas que
no son rígidos. “No solo depende de lo
que dictamine la organización, sino de
lo que los colaboradores puedan pro-
poner. Es una calibración de ambas
partes para lograr los objetivos del ne-
gocio”, añade.
¿Cuánto ha avanzado la adopción
del trabajo híbrido en el Perú? Cerca del
53% de compañías en el país viene ma-
nejando el esquema de trabajo híbrido,
donde la mitad de esas empresas brinda
hasta dos días a la semana de trabajo a
distancia y un 40% entre tres y cuatro
días, de acuerdo con un estudio de Mar-
sh en el 2022. Justamente, Lina Yupan-
qui Oliveros, consultor de Beneficios
en Mercer Marsh, señala que algunas
compañías han retornado el total de
sus operaciones al formato presencial
y otras continúan bajo el esquema de
trabajo híbrido y piensan mantenerlo
de forma indefinida. Según la exper-
ta, un grupo más pequeño ha decidido
mantenerse en un esquema 100% vir-
tual, porque desde su visión lograron la
NO SOLO DEPENDE DE
LO QUE DICTAMINE LA
ORGANIZACIÓN, SINO DE LO
QUE LOS COLABORADORES
PUEDAN PROPONER. ES UNA
CALIBRACIÓN DE AMBAS PARTES
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
DEL NEGOCIO”
FO R BE S . PE
● ESPECIAL ●
adaptabilidad, el modelo les funcionó,
generaron eficiencia en costos (ya no
tienen que incurrir en gastos de alquiler
de oficina) o cuentan con una cultura
flexible y tienen que estar alineados, o
deben cumplir con lineamientos corpo-
rativos globales.
Para Quinteros, nos encontramos
en una página de construcción, lo que
significa un aprendizaje de nuevas for-
mas de organizarnos. De acuerdo con
la especialista, esto es particularmente
marcado en una región como América
Latina, en la que se valora mucho el
contacto físico. “En nuestra experien-
cia no observamos una fórmula úni-
ca, sino varias funcionando al mismo
tiempo, que varían dependiendo de la
naturaleza del negocio. [...] Las em-
presas están incorporando a los equi-
pos con voz y voto [para definir] cuál
sería la mejor manera de operar”, aña-
de Quinteros.
Generalmente, las empresas per-
tenecientes a sectores como high tech
o banca, o aquellas que son multina-
cionales o globales y cuentan con una
visión más innovadora, son aquellas
que suelen tener las prácticas de fle-
xibilidad más avanzadas en el país, in-
dica Yupanqui, de Marsh. Justamente,
la cultura, la realidad y los perfiles de
profesionales que trabajan en estas
firmas se alinean a estos esquemas de
trabajo o cuentan con un alto nivel de
madurez en la gestión de planes de be-
neficios para colaboradores.
Por ejemplo, DHL Express Perú
cuenta con una política de flexibili-
dad de 50% de trabajo remoto (que ya
realizaba antes de la pandemia) y 50%
de labor presencial semanal, lo cual
ha significado dar las facilidades para
que cada área elija los días asignados
al trabajo presencial. “Este proceso
ha sido gradual [...]. Cada área, con-
versando con su equipo, decide cuál
es la periodicidad que tomarán y los
días para ir a las oficinas. Esta política
está implementada para todas las áreas
administrativas y la mayoría de áreas
operativas”, explica Mauricio Martí-
nez, director de Recursos Humanos en
la compañía. Martínez también resalta
que este plan se basa en la comunica-
ción y la confianza en los colaborado-
res, y reconoce que el trabajo híbrido
ha tenido alta aceptación por sus co-
laboradores, logrando altos niveles de
satisfacción (más del 97%).
RETOS PARA EL LARGO PLAZO
Las compañías que ponen al centro al
colaborador están adaptándose tam-
bién a la nueva ley de teletrabajo, que
entra en vigor a partir de este año y
cuyo reglamento aún está pendiente de
ser publicado. “Sabemos que será un
gran reto como cualquier proceso de
adaptación a la norma, pero resulta in-
minente para aquellas organizaciones
que decidan permanecer bajo este mo-
delo de trabajo”, acota Yupanqui, quien
también señala que no hay que perder
foco en que la desconexión digital es
vital para realmente impactar positiva-
mente en los trabajadores.
En este escenario, ¿cuáles son las
prioridades en la agenda de gestión del
talento de las organizaciones que ope-
ran en Perú? De acuerdo con Quinteros,
entre ellas figuran el modelamiento
cultural para reinventar y evolucionar
la experiencia del colaborador, la cons-
trucción de modelos de trabajo híbrido
y el liderazgo reinventado (basado en
la confianza y la evolución del otro).
Justamente, el estudio de GPTW pre-
cisa que entre los 60 Mejores Lugares
para Trabajar de este año se ha creado
una cultura que empodera a las perso-
nas en decisiones relacionadas con su
trabajo, mientras los jefes incentivan
las ideas y sugerencias de sus equipos,
señala Olivares de GPTW Perú. Según
los resultados que se desprenden del
ranking de GPTW Perú, añade la eje-
cutiva, el 73% de los colaboradores de
las empresas tiene “muchas y varias
oportunidades” para proponer y desa-
rrollar nuevas y mejores maneras de
hacer su trabajo.
M A R ZO 2 0 2 3
 ● LI F E ●

Por XXXXX XXXXX

69

SECCIÓN • TEMA

Cine vivo
FOTO: © CARMAN RÁVAGO
FOTO: XXX XXXX

“AHORA PODEMOS CONTARNOS A NOSOTROS MISMOS CÓMO

NOS VEMOS”, AFIRMA CON ORGULLO CÉSAR GALINDO,
EL DIRECTOR DE WILLAQ PIRQA, FILME QUE HA CAUTIVADO
A LA AUDIENCIA NACIONAL.
J U N I O 2 02 1 FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

EL ARTE DE CONECTAR
70
LIFE • CINE
Willaq Pirqa, el cine de mi pueblo
CONECTÓ CON EL PÚBLICO
NACIONAL COMO POCAS
PELÍCULAS LO HAN HECHO.
PARA SU DIRECTOR, CÉSAR
GALINDO, ES AHÍ DONDE
RADICA EL VERDADERO
VALOR DEL CINE.
FO R BE S . PE
● LI F E ●
Por Sheila Ramírez
L
as ilusiones y la
inocencia de la edad
temprana acercaron a
César Galindo al cine.
Y a medida que creció,
descubrió en el séptimo
arte, primero, un mundo fascinante;
después, un poderoso medio para
expresar sus inquietudes. Sus recuer-
dos de infancia en Cusco le dieron
elementos para escribir y dirigir la
película que logró el hito de permane-
cer en la cartelera comercial: Willaq
Pirqa, el cine de mi pueblo.
Para el realizador que creció en la
ciudad ayacuchana de Puquio, este
logro significa mucho en lo individual
y en lo colectivo porque habla del
momento que vive el cine peruano.
“Estamos en ese proceso de encon-
trarnos a nosotros mismos; de mostrar
que podemos escribir nuestra historia
con nuestra propia mano, sentirla
con el corazón y hablarla en nuestras
propias lenguas”.
Desde que comenzó su trayecto en
FOTO: © CARMEN RÁVAGO
el ámbito cinematográfico, tras haber
estudiado arquitectura, Galindo tuvo
el deseo de realizar un largometraje
enteramente en quechua. Ya había
dado un paso importante con un corto,
manifestación que surgió de una
M A R ZO 2 0 2 3
 ALL ACCESS
profunda investigación que hizo sobre y virtudes. Porque así somos: seres
los pueblos aborígenes de América. que sueñan, que hablan del amor, que
“Nunca tuve interés de mostrar el son poesía y metáfora”, ahonda desde
quechua como una anécdota o algo Suecia, el país al que llegó hace tres
folclórico, porque se debe utilizar con décadas para formarse como cineasta.
todas sus sutilezas y abstracciones;
entenderse como un idioma vivo, una DESAFÍOS ESENCIALES
cultura viva”, asegura en voz alta Ga- Willaq Pirqa (“la pared que habla”)
lindo, poniendo acento en el derecho refleja un trabajo hecho con dedica-
que todos los seres humanos tenemos ción y maestría, lírico en imágenes y
de desarrollarnos a partir del respeto a sensaciones. La filmación tuvo lugar
nuestros orígenes. en Maras, Pacahuaynacolca (a 3,850
La película narra la historia de m. s. n. m.) y Chequereq, en Cusco,
Sistu, un niño de una peque- bajo la imponente divinidad
ña comunidad campesina de las montañas, los apus
en la serranía perua- EL QUECHUA SE EXPRESA que protegen y alientan
na que descubre la al joven protagonista
COMO PARTE CENTRAL DE UNA
magia del cine. Este con su presencia.
encuentro es para él CULTURA VIVA ENWILLAQ PIRQA, Encontrar al actor
un puente con otra CON SUS ABSTRACCIONES nato que transmitie-
realidad, con la cual ra con veracidad la
Y SUTILEZAS, AFIRMA
conectará a través de personalidad de Sistu,
relatos universales. Pero CÉSAR GALINDO. reconoce Galindo, fue
también pondrá en eviden- uno de los mayores desafíos,
cia grandes desigualdades, así al igual que localizar al resto del
como la ausencia de la cosmovisión reparto, porque hay pocos actores en
andina y del quechua en la tradición la sierra que hablen quechua.
cinematográfica. A unos días de comenzar el rodaje,
FOTOS: © CARMEN RÁVAGO
El director ha tomado la oportuni- el cineasta conoció a Víctor Acurio, en
dad que ofrece el cine para cuestionar aquel entonces de 12 años, quien habla-
diferentes aspectos de la sociedad, al ba perfectamente quechua y español,
igual que las posibilidades creativas además de hacerlo con un desparpajo
para retratar la esencia humana. “Con y una franqueza que cautivaron tanto a
todos nuestros sonidos, deficiencias la producción como a los espectadores.
M A R ZO 2 02 3
71
LIFE • CINE
“WILLAQ PIRQA” GANÓ TRES PREMIOS
EN EL FESTIVAL DE CINE DE LIMA:
Premio del Público a Mejor Película.
Premio del Jurado del Ministerio de
Cultura a Mejor Película Peruana.
Premio de la Comunidad PUCP a Mejor
Película, “Hecho en el Perú”.
Hoy, con 17 años, ha mostrado ante los
medios la firme convicción de hacer
una trayectoria profesional en el cine.
“Me dio mucho gusto ver a Víctor
y los demás actores entre las luces y la
atención del público. Willaq Pirqa ha
sido una escuela para ellos”, expresa
Galindo, convencido de que para cons-
truir una sociedad más justa y próspera
hay que apoyar el desarrollo intelectual
de la juventud. Y destaca la importan-
cia del cine en la identidad nacional:
“Antes venían las grandes productoras
cinematográficas y nos filmaban, pero
no teníamos la posibilidad de dar la
versión de nuestra propia historia.
Ahora podemos contarnos a nosotros
mismos cómo nos vemos”.
La esperanza de César Galindo de
ver una industria consolidada se finca
en crear un vínculo inquebrantable con
los públicos locales y en tocar todos los
rincones del planeta con obras hechas
en Perú.
FO R B E S . PE
 ● LI F E ●

Por Forbes Staff

ANATOMÍA
DE UNA
72
LIFE • MÚSICA

FUSIÓN
LA MORFOLOGÍA DE UNA CORRIENTE MUSICAL QUE
INTEGRA RITMOS PERUANOS ES DESVELADA POR MANONGO
MUJICA, MIEMBRO FUNDADOR DE UNA DE LAS BANDAS MÁS
LEGENDARIAS E INNOVADORAS DEL PAÍS: PERUJAZZ.

S
uena una chicharra. Una
voz en el altoparlante da
las últimas indicaciones a
la audiencia reunida en el
Gran Teatro Nacional del
Perú. Tras una serie de sonidos que
evocan la región altoandina, se levanta
el telón y se ve a Manongo Mujica
estrellar sus baquetas en los platos de
su batería.
Así comienza el concierto de una
banda que busca reflejar la diversi-
dad cultural del Perú a través de una
fusión musical tan particular que
solo alguien como Mujica, uno de los
miembros fundadores de Perujazz,
nos puede explicar.
¿Cómo y por qué surge Perujazz?
Nace hace más de 40 años, porque
obviamente tiene una vibración, una
sonoridad y una enseñanza. Entonces
nosotros, como jazzistas improvisa-
dores, dijimos: “Qué mejor que tomar
como materia prima para nuestra
música las raíces del folclore peruano,
los ritmos afroperuanos como el feste-
jo, el landó, la marinera; en la música
andina, el huayno, el carnaval; y en la
música de selva, sobre todo el legado
chamánico, ritual”.
Entonces, para usted, ¿cómo suena saxofonista tiene mucho que ver en
el Perú? eso. Jean Pierre, no solamente con
A contrastes. A un territorio diverso Perujazz sino también en otros tra-
y fragmentado. Quizá la música es bajos personales, trabajó fuerte para
una metáfora del caos y el orden, pero recopilar el sentido de lo andino, más
también de la reconciliación de estos que una investigación intelectual o
opuestos a través del sentimiento. Yo antropológica.
creo que la música es el elemento que Por mi parte, siempre he tratado
FOTO: © FRANCISCO MEDINA

como músicos sentíamos que necesitá-
bamos escuchar el sonido del Perú. La
pregunta era “¿cómo suena el Perú?”.
Perú es un país muy antiguo, con una
cultura variada, en donde hay una
riquísima amalgama de mundos que
va a unir estos opuestos.
¿Qué representan para la banda los
sonidos andinos?
Es una sonoridad muy única que
hemos captado en la banda, y el
de buscar el origen de las cosas, de los
sonidos, de las culturas. Entonces fue
así como nos interesamos en cómo
transmitir este lado ritualista, este
lado del misterio, que Julio ‘Chocola-
te’ Algendones también tenía; de crear

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
 MÚSICA

“La música de Perujazz es el resultado

de una escucha profunda a las raíces de
nuestra cultura”,
73
MANONGO MUJICA

una mística alrededor de un país tan
complejo y fascinante como el Perú.
¿Cómo inicia y culmina el proceso
creativo de Perujazz?
Trabajamos de una manera muy
democrática, improvisamos mucho.
Lo que hacíamos era que grabába-
mos las improvisaciones y, sobre la
escucha, le dábamos orden al caos; así
fueron naciendo temas emblemáticos
que hasta la fecha tocamos, como la
Chincha saudita, que es un tema en el
cual tuvo mucha influencia la maestría
percusionista de nuestro fallecido
compañero ‘Chocolate’.
Perujazz ha tenido la creativi-
dad para incorporar elementos de
la música popular con elementos
como el blues, como el funk, como el
rhythm and blues, como el rock —por
supuesto—, pero siempre cuidando el
folclore nuestro.
¿Qué significa para ustedes el jazz?
El jazz siempre ha sido una música
para minorías, quizá en eso está su
encanto porque es una cosa íntima.
LIFE • MÚSICA
Es un género que nació como un
canto de protesta ante la esclavitud en
Nueva Orleans y eso lo puedes aplicar
también a América Latina.
El jazz nace como una protesta o
como una música de mucho sufrimien-
to, pero también de mucha alegría y de
mucho coraje para cantar las verdades
de opresión y las verdades de éxtasis a
las cuales el ser humano puede llegar.
Es vivir en el momento, resolver situa-
ciones como vengan. Pero, todo esto
con mucha gracia, con swing, con sol-
tura y, al mismo tiempo, con carácter.

M AR ZO 2 02 3 FO R B E S . PE
 ● LI F E ●

74
LIFE • MÚSICA

¿En dónde radica el valor de la fu- BANDA EN MOVIMIENTO De los fundadores originales que-
sión musical que realizan? damos Jean Pierre Magnet, él en el sa-
Nunca se había fusionado, por ejem- xofón y yo en la batería; Andrés Prado
Tras actuar con éxito en Europa durante
plo, el cajón peruano. Este instru- en guitarra eléctrica, Julio Zavala en
enero y parte de febrero, PeruJazz se
mento fue creado durante la Colonia, bajo y César ‘Pudy’ Ballumbrosio en
presentará en el Teatro Peruano Japonés
cuando la inquisición española se dio percusiones, violín y zapateo.
de Lima el próximo 23 de febrero.
cuenta de que a través de los tambores Andrés es un guitarrista de un
las personas de la cultura afroperuana virtuosismo y de un conocimiento
se conectaban con sus deidades. del folclore andino y amazónico
Al estar prohibidos los tambores, realmente fuera de serie. ‘Pudy’ es
las personas comenzaron a utilizar No es la primera vez que vamos a hijo de don Amador Ballumbrosio,
las cajas de los vinos o las frutas; así Europa, esta sería la tercera. Tuvi- zapateador-violinista que curaba a la
nació un instrumento maravilloso que mos dos grandes giras, una que duró gente con su música. Julio es un joven
la banda incorporó desde un principio. cerca de cuatro meses y culminó en el compositor muy talentoso.
Este aportó un sonido único porque no Festival Internacional de Umbría, que El interés de la banda está en tocar
FOTO: © JUAN PABLO ARAGÓN

teníamos piano. La música de Perujazz
es el resultado de una escucha profun-
da a las raíces de nuestra cultura.
¿Qué esperan del público en su gira
Europa Tour 2023?
es el festival de jazz más importante
en Italia. La segunda, Umbría nos
volvió a contratar y tocamos después
de Sting. Ahora regresamos después
de muchos años con otro formato y
nuevos integrantes.
el corazón del público europeo; nos
sentimos como una embajada cultural
que va llevando un mensaje peruano
muy intenso, muy fuerte sobre muchas
culturas que conviven en este país que
nos vio nacer.

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3

EN POS DE LA
BELLEZA
A
sentado en Gine-
bra, el hotel The
Woodward alberga
en sus instalaciones
al Guerlain Spa, un
palacio de lujo orien-
tado al logro del bienestar que bien
podría considerarse como pináculo
FOTO: OETKER COLLECTION
del wellness en el destino suizo.
Este spa forma parte de las instala-
ciones del Club Woodward, programa
de bienestar deportivo que se extien-
de en dos plantas para sumar 1,200
metros cuadrados de superficie.
M AR ZO 2 02 3
● LI F E ●
Por
PorXXXXX
ForbesXXXXX
Staff
El apartado dedicado al Guerlain
Spa incluye seis salas de tratamien-
tos (una de ellas para parejas) donde
la sapiencia de la maison francesa
perfila consultas personalizas que
derivan en masajes, faciales, sesiones
olfativas y experiencias de maquillaje
que depositan en la piel los beneficios
la cultura de belleza Guerlain, forjada
desde 1828, hace casi dos siglos.
Hospedarse en The Woodward, el
miembro más joven del portafolio de
hoteles de Oetker Collection, permite
acceder directamente a este espacio.
75
CEI Ó• N
S ELCI F ZA
B E• LTEELM
Al arribar a las instalaciones del
Club Woodward y del spa se descu-
bren instalaciones de avanzada que
incluyen la piscina techada más gran-
de en Ginebra, salas de vapor, saunas,
duchas de nieve y con cubos de hielo,
además de una tina de hidromasaje y
dos baños suecos.
Este espacio gana un lugar en la
agenda al visitar Ginebra. Abre todos
los días a partir de las 7 a.m. y hasta
las 10 p.m.; los tratamientos del Guer-
lain Spa están disponibles a partir de
las 10 a.m. y hasta las 7 p.m.
FO R B E S . PE
 ● LI F E ●

Por Sheila Ramírez Foto: © Raúl MartÍnez

DABIZ
MUÑOZ
76
LIFE • GOURMET

REDEFINE
DIVERXO
“EL MEJOR COCINERO DEL MUNDO”
ALISTA EL RESTAURANTE DE SUS
SUEÑOS. ES UNO QUE SE APEGA A LA
EVOLUCIÓN DE SU PERSONA,
A SUS GANAS DE EXPLORAR
OTROS TERRENOS Y A SEGUIR
ROMPIENDO ESQUEMAS.

P
asaron 14 años para a brillar con luz propia. Hoy, sus ojos financieros limitados, pero la genia-
poder conversar nue- aún reflejan unas ganas inauditas de lidad pródiga de Dabiz (como se ha
vamente con David comerse al mundo. Y sus expresiones hecho llamar el cocinero) y su persis-
Muñoz. La primera vez delatan la arrolladora certeza de que tente búsqueda de la perfección dentro
© NH COLLECTION EUROBUILDING

fue tras las bambali- puede conseguirlo. y fuera de la cocina, rápidamente lo

nas de Madrid Fusión 2008, después
de ser condecorado como cocinero
revelación. Ahí compartió su asombro
por el reconocimiento, que llegó a tan
solo 12 meses de abrir DiverXO, su
restaurante insignia. El enfant terrible
de la gastronomía española comenzaba
Las adversidades, la experiencia y
el tiempo han robustecido la seguri-
dad con la que se conduce quien por
dos años consecutivos (2021 y 2022)
encabezó el top del ranking “The Best
Chef Awards”. DiverXO se fundó en
un barrio pequeño y con recursos
convirtieron en un referente culinario.
La de DiverXO es una historia de
evolución constante a nivel gastronó-
mico y conceptual. El restaurante se
mudó dos veces a espacios cada vez
más amplios y hoy es el único en Ma-
drid que posee tres estrellas Michelin.

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
 GOURMET

CAMBIO DE RUMBO
Las pausas por la pandemia sirvieron a
Dabiz para fortalecer el back office del
negocio con talento fuera de la gastro-
nomía; también para reflexionar sobre
sí mismo y tomar decisiones radicales.
“Me senté con mis personas
más importantes, entre las que está
y las actividades alrededor de los Latin
America’s 50 Best Restaurants.
Yucatán es uno de los destinos
predilectos del chef español, por sus
paisajes, su historia y, por supuesto, su
gastronomía. “Nos hemos vuelto locos
con la muestra de modernidad y la tra-
dición de cocineras mexicanas. Conocí
otras culturas. Eso es lo que realmen-
te te hace crecer como cocinero”.
Con ese discernimiento, la osadía de
propiciar encuentros insospechados,
y un sentido único de la hospitalidad y
la sostenibilidad, expande su cosmos
creativo y alista el nuevo DiverXo. 77
DiverXO es el núcleo del UniverXO

LIFE • GOURMET
Cristina Pedroche [su esposa], y les el restaurante Kinich, en Izamal, y me de Dabiz Muñoz, que está formado por
dije que, después de estar tantos años encantó ver cómo el hijo de la dueña, conceptos gastronómicos rompedores.
con DiverXO, de haber logrado varias siendo tan joven, está muy involucrado El integrante más nuevo, RavioXO, a
cosas y de haber obtenido tantos en el negocio. Eso quiere decir que hay solo seis meses de su apertura con-
reconocimientos, me costaba encon- relevo generacional, lo cual es impor- siguió su primera estrella Michelin.
trar un motivo para seguir con un tantísimo para la cultura de un país”. Aquí, el menú gira alrededor de “dum-
lugar que copaba el 80% de mi tiempo, Comer, viajar, descubrir sabores plings hechos de forma individual,
de mi vida. Tenía claro que quería nuevos y comprender la cultura de única y artesanal”.
hacer otras cosas”, rememora el chef, países con gran arraigo gastronómico GoXO, surgido en plena pandemia,
y agrega con agudeza: “Solamente como México, son algunas de las acti- fue un parteaguas con food trucks y
continuaría si fuésemos capaces de vidades que Dabiz Muñoz disfruta al venta de productos en línea. Mientras,
construir el restaurante de mis sueños, máximo. “Más que coger alimentos y StreetXo genera gran expectación con
lo cual representaba un costo muy alto llevarlos a mi cocina, quiero entender su reubicación.
en todos los niveles”.
Al cabo de un año, las condiciones
estaban dadas para poner en marcha el
proyecto. Y es que, “en el mundo XO,
todo lo que parece imposible, cuando
se verbaliza, casi siempre ocurre”. El
nuevo DiverXO estará inmerso en un
bosque situado a 20 minutos de Ma-
drid y su inauguración está prevista
para el primer trimestre de 2024.
El restaurante contará con 1,300
metros cuadrados más que su actual
ubicación (en el Hotel NH Collection
Madrid Eurobuilding); tendrá un
aforo máximo de 40 comensales e in-
cluirá un txoko (espacio pequeño) con
cocina creativa y tres terrazas.
La propuesta gastronómica será
versátil e insurrecta. El objetivo, en
palabras de Dabiz, es rescindir el
concepto de alta cocina para dar paso
a experiencias que no tengan punto de
© NH COLLECTION EUROBUILDING

comparación; a una puesta en escena

apegada a sus ideales actuales. “Por- “Estoy enfocado en el restaurante que quiero
que me siento un cocinero diferente,
una persona diferente de la que abrió
tener ahora. Me siento un cocinero y una persona
DiverXO hace años”, recalca el chef diferente, y DiverXo también será otro”
durante la charla que tiene lugar en
Mérida, donde se dio cita para partici-
par en el Festival Sabores de Yucatán, DABIZ MUÑOZ

M AR ZO 2 02 3 FO R B E S . PE
 ● LI F E ●

Por Manuel Grajales

B UNA MIRADA
ajo la mirada clásica
y sofisticada de su
lente han posado lo

FURTIVA
mismo modelos para las
grandes casas de moda
como Chanel, Chopard o L’Oréal, que
78 celebridades como Maluma, Paris Hil-
ton, Coco Rocha o la actriz de origen
L I F E • M O DA

canadiense Whitney Peak. Es así como

Jacques Burga ha comenzado a forjar-
se un nombre dentro de la industria de
lujo internacional como fotógrafo.
EL NOMBRE DEL FOTÓGRAFO LIMEÑO JACQUES BURGA DESPUNTA
Durante una corta estancia en su
natal Lima, poco antes de regresar a EN LA ESCENA DE LA MODA INTERNACIONAL GRACIAS A SUS
París, en donde reside desde hace seis COLABORACIONES CON LAS FIRMAS DE DISEÑADOR MÁS EXCLUSIVAS.
años, Burga se encuentra con Forbes
Life para desvelar momentos impor-
tantes de su trayectoria.
Desde sus primeros años de vida,
Jacques Burga supo que tenía una
especial atracción por la fotografía y el
universo de las luxury brands, aunque
primero estudió Ingeniería Empre-
sarial porque, dice, lo que se apren-
de en esta profesión enfocada a los
negocios lo puedes aplicar a cualquier
disciplina.
Sin embargo, desde sus días en la
universidad, una cámara Canon ya lo
acompañaba a todas partes. Así que, al
terminar sus estudios, el futuro estaba
claro: el stylish, la moda y la fotografía,
junto con Europa, parecían trazar un
solo camino.
Fue de esa forma como aterrizó
en Londres para matricularse en el
Condé Nast College y después partir
a un internship en Vogue París. Desde
antes, Jaques ya había asistido a dis-
tintas semanas de la moda en Europa
y la estética clásica que caracteriza
al Viejo Continente lo seducía sin
entender muy bien por qué. De ahí
que su llegada a esas tierras, lejos de
representarle un choque cultural, le
FOTOS: © JACQUES BURGA

fuera algo natural, familiar.

“Mi estilo personal y de fotografiar
siempre han ido con Europa. Los ele-
mentos y hasta la forma de maquillar,
de peinar, la ropa; todo, siempre me
llevaba para allá”, reflexiona por un

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
 MODA

momento quien tuvo su primera gran

asignación con Vogue Alemania y
que desde entonces ha retratado para
renombradas revistas de moda en
distintos países del mundo.

INDIVIDUALIDAD EN 79
PRIMER PLANO

L I F E • M O DA
Las puertas para hacer fotografía
comercial han estado abiertas para
Jacques Burga. Incluso, ha realizado
algunas exhibiciones bajo ese enfoque.
No obstante, él va más allá en busca
de resaltar la belleza de las personas
lejos de los cánones y lograr que ellas
transmitan, a través de una imagen sin
movimiento, la verdadera naturaleza
de su esencia individual.

“Perú me parecía un lugar

perfecto para impulsar un
proyecto como Faces”
JACQUES BURGA
FOTÓGRAFO

M AR ZO 2 02 3 FO R B E S . PE
 ● LI F E ●

“No me gusta que se sientan obliga-

das a verse de una manera e intenten
cambiar lo que son. Disfruto el desafío
de hacerlas sentir libres y capturar ese
momento”, dice al cuestionarlo sobre
su labor profesional.
80 Por supuesto, los distintos proyec-
tos fotográficos en los cuales ha estado
L I F E • M O DA

involucrado siempre demandan cier-

tos parámetros, bien sea que se trate
de hacer retratos para una firma de
modas o para alguna revista; sin em-
bargo, sobre estos objetivos a cumplir
plasma su propio sello en cada foto
que realiza con modelos profesionales
o celebridades.
Reconoce que, con estas últimas,
la aproximación es distinta porque
no posan igual que como lo hace un
modelo. Es en el reto de destacar la
personalidad de esas figuras públi-
cas en donde él encuentra mayor
satisfacción.
Eso ha permitido a Burga llamar
la atención de firmas como Chanel,
la cual el año pasado lo buscó para
incluir algunas de sus fotografías en
un libro de alta joyería protagonizado ciudades del mundo como Nueva York
por Whitney Peak. “Admiro mucho a o París.
la marca y que mis imágenes estén en La intención, comparte, es que
uno de sus table book fue algo genial”, pudiera ser un proyecto a largo plazo
expresa conmovido. que se lleve a cabo cada año en asocia-
ción con la firma de whisky escocés.
NUEVOS CAMINOS “Siempre me ha gustado la filosofía
Esto es parte de los proyectos más de Keep Walking, porque justamente
recientes en los cuales ha estado se trata de avanzar en el camino, de
involucrado Burga, al igual que la seguir trabajando hagas lo que hagas”.
exposición Faces, la cual desarrolló Burga sabe que su carrera como
en colaboración con Johnnie Walker. fotógrafo todavía tiene un largo
“Estuve pensando en lo que implica el recorrido por delante, por esta razón
nombre de la muestra: es realzar los quiere seguir involucrándose en dis-
rostros, las expresiones de personas tintos proyectos, aprender algo nuevo
reales, de quienes están destacando en y, de pronto, desarrollar ideas que no
su entorno inmediato o a nivel inter- tenía previstas.
nacional”, comenta. Regresar a Lima por temporadas es
FOTO: © BEATRIZ HELLINGTON

Algunos de esos participantes son
Camila Basurco, Sassa de Osma y
Anniss Yucra, entre 20 nombres que
han destacado en la escena creativa de
Perú. Esta primera exposición po-
dría replicarse más adelante en otras
algo muy significativo para él, porque
es una oportunidad para desconec-
tarse de lo que sucede del otro lado
del Atlántico y reencontrarse con un
pasado valioso que no ha dejado de
estar siempre presente.

FO R BE S . PE M A R ZO 2 0 2 3
El idioma
de los negocios,
en el idioma
de nuestros
negocios.