El caso Nissan pone en evidencia criterios de administración variados, pues

Ghosn aparece en Nissan como la pieza clave y el instrumento perfecto para la

correcta reestructuración de la empresa a partir del conocimiento, experiencia y
dominio de estrategias aplicadas.

Analizando la primera pregunta, la contribución que Ghosn realiza a la

planificación de la reestructuración de Nissan se puede evidenciar en un
sinnúmero de acciones, decisiones y planteamientos que realiza en base a su
experiencia previa y su conocimiento en la materia; en un aspecto
extremadamente esencial se evidencia que los objetivos y metas a cumplir parten
desde reuniones con los distintos empleados en las instalaciones de Nissan,
siendo ellos el primer pilar en la empresa.
Personal encargado de ventas y de servicio técnico relacionado directamente con
el cliente es quien, como el texto analizado afirma, le brinda una retroalimentación
básica de dónde puede radicar el problema con el propósito de diagnosticar los
que la empresa tenía en función de lo que evidentemente carecía: Coordinación,
cooperación interfuncional, manifiesto sentido de urgencia y una estrategia
perfectamente esclarecida.
Como uno de los objetivos más claros para la correcta reestructuración de Nissan
Ghosn parte indicando los principales conflictos que se evidencian en la empresa,
los cuales se pueden resumir en la rigidez de la estructura organizacional interna y
consecuentemente la poca relación que se logra evidenciar entre departamentos
al interior de la misma.

Considerando la segunda interrogante planteada, la Organización interna

realizada por Ghosn para lograr los objetivos de reestructuración propuestos son
abundantes, pero el más notable y trascendental puede resumirse en la creación
de equipos interfuncionales encargados de desarrollar un plan de reactivación y la
motivación sembrada en los empleados para compartir con los EIF las ideas
creativas para mejorar el rendimiento.
La interfuncionalidad departamental le permitió evidenciar que se estaba
considerando los problemas desde una perspectiva propia, lo que le llevo a
plantear el objetivo más grande de instaurar la COMUNICACIÓN entre las
distintas áreas con el fin de permitirles ver que el éxito radicaba en plantear
recomendaciones que vayan más allá de sus propios departamentos.
Como propuestas innovadoras que resaltan se puede destacar el impetuoso
estudio realizado a la base de datos de proveedores registrados para la empresa,
buscando concentrar las compras en aquellos que sean competitivos y permitan
reducir el gasto en compras. Esto marca, en lo personal, una premisa prioritaria a
implementar en la administración de empresas en nuestro entorno inmediato pues
en la mayoría de ocasiones el gerente indaga y corrige errores en la cadena de
producción, pero muy pocas en la de suministro de materia prima.

Replicando la tercera interrogante, las actitudes de Ghosn con los equipos de

trabajo eran las de un líder nato pues partiendo del estudio realizado a la situación
que al momento de su llegada a Nissan pudo constatar manifestó a los
trabajadores los problemas que había encontrado, pero también las fortalezas que
pudo evidenciar en la misma, esta acción pudo generar en ellos confianza y
predisposición a realizar un trabajo que, como se evidencia iba a ser exhaustivo.
La predisposición de sacar adelante la empresa por parte de Ghosn pudo
solamente ver resultados con la profunda motivación y entusiasmo sembrado en
cada uno de los empleados, permitiéndoles hacer aportes críticos en cualquier
departamento y dando carta abierta a cualquiera de sus comentarios y
recomendaciones en reestructuraciones incluso iban más allá de sus propias
áreas de trabajo.
El nuevo sistema para otorgar recompensas a los empleados, mismo que volvía
obsoleto al sistema retributivo previo basado en la antigüedad laboral, potenció la
participación de los jóvenes con nuevos aportes y objeciones poniendo como
premisa el rendimiento antes que la antigüedad lo que permitió una distribución de
recompensas más justa, y por consecuencia, un mayor compromiso con la
consecución de las metas por parte de los trabajadores.
Se puede determinar que el estilo de la dirección adoptado por Ghosn era variante
según la situación, temporada y objetivos que tenía la empresa. Inicialmente,
como el texto estudiado indica no buscó imponer su posición pues al ser una
persona recién llegada solamente habría sembrado negación hacia sus
planteamientos y por ende hubiese fracasado, lo que lo llevó a mostrarse en un
estilo más facilitador, pes le brindaba la opción de integrarse al equipo. Al plantear
un programa de recompensas basado en el rendimiento en el logro de las metas
planteadas podría determinarse que llegó a adoptar una posición condicionada al
premiar el éxito y estimular la competencia, buscando perfección.
Ghosn es un claro ejemplo del cumplimiento, aunque parcial, del ciclo del
liderazgo estudiado pues es el instaurador de un sistema en el que él, como gestor
del sistema de reestructuración inicia en una posición paternalista para de a poco
y con el control adecuado llegar a un estilo facultativo donde cada EIF pueda
asumir el control completo de su área correspondiente.

La cuarta pregunta formula la interrogante sobre los paradigmas que debieron

romper los equipos de trabajo en el proceso de reestructuración, y es oportuno
asegurar que son abundantes, no obstante, se puede resaltar aquellos de mayor
interés.
La perspectiva de la vieja Nissan, aquella planteada sobre una estructura
organizacional y funcional ociosa y obsoleta era la partitura del día a día para la
empresa, y por consecuencia, era una de las trabas más importantes al momento
de pensar siquiera en una reestructuración.
Como afirma el Psicólogo José Antonio Baldaia “Existe una ventaja de los equipos
interdisciplinarios que merece la pena subrayar, y que proviene de las habilidades
generalistas de los miembros del equipo, y es que ofrecen la posibilidad de debatir
la intervención de terceros en sus áreas de conocimiento.” (Los equipos
interdisciplinarios y la innovación, 2013, s.p.) Bajo esta afirmación es necesario
destacar la labor realizada por Ghosn pues replanteó la perspectiva en la que la
empresa y sus empleados se limitaban a su área de trabajo y competencia
reemplazándolas con discusiones y debates argumentados, mismos que
permitieron comprender que su visión, perspectiva, posición y comentarios debían
ver más allá de lo que sus departamentos mostraban y entendiendo lo educativo
de esta acción pues los equipos interdisciplinarios aportan más riqueza al
cumplimiento de metas.
Cabe recalcar también la contraria posición que mantenía Ghosn frente a la
“mentalidad calidad-costo-distribución”, pues esta imperiosa cultura en la
producción estaba aniquilando a la empresa frente a la competencia en lo que a
costo de producción versus desempeño se refiere. Haciendo uso de las
conclusiones obtenidas por los distintos EIF se pudo determinar que “la vara era
muy alta” frente a estándares manejados por la competencia haciendo que
cambiar la mentalidad al comité ejecutivo sea un objetivo trascendental.

Respondiendo a la última pregunta, Ghosn requería como condición indispensable

que cada una de las propuestas estuviesen respaldadas por cifras, buscando de
esta manera evaluar la proyección planteada por las sugerencias de los
trabajadores frente al desempeño real que hasta el momento llevaba la vieja
Nissan.
El sobresaliente plan de reestructuración de Ghosn le permitió establecer un firme
sentido de compromiso fijando objetivos anuales y mensuales denominados
“metas” mismos que le permitían controlar el desempeño de una manera
concurrente pues le permitía anticipar inconvenientes en las actividades que se
estaban desarrollando y tomar acción cuando los resultados estaban por debajo
de lo esperado
Es trascendental la reorganización de los procesos manejados en la empresa objeto de estudio,
más aún cuando dicho planteamiento abarca los comentarios, sugerencias, propuestas y
observaciones de los trabajadores que se encuentran en cada puesto de la organización sin
importar la jerarquía que estos puedan tener. La retroalimentación parte de este concepto, y
es la clave para implementar un sistema que permita a su líder identificar los problemas y
tomar acción sobre los mismos, ya sea previa o posteriormente a la detección de los mismos.
Los empleados, son y serán siempre la base sobre la cual se puede encontrar la respuesta a
cualquier problema, pues son quienes están involucrados en la totalidad del proceso
productivo.
Uno de los aciertos más grandes planteados por Ghosn para la reestructuración requiere de
una sutileza y tacto inteligente e imprescindible, pues como acertadamente menciona el aporte
realizado por Andrea los cambios internos a realizarse en el ambiente laboral exigían que la
organización velara por mantener intacta la identidad de Nissan como marca y del mismo modo
mantuviera el ánimo y buena disposición de sus trabajadores, siendo que estos formaran parte
de los planes futuros de la empresa o incluso si estos iban a ser separados de la misma,
cuidando sus intereses incluso en ese escenario.
Un líder debe siempre mantener la frontalidad frente a cualquier situación o problema que
durante el desarrollo de sus actividades pueda llegar a encontrar, y no es distinto al caso de
Ghosn. En ocasiones para el trabajador puede llegar a ser causa de desmotivación cuando un
superior ahonda en los problemas encontrados en su labor o gestión y generalmente esto llega
hasta ahí, contrario a la visión de Ghosn quien a pesar de señalar los inconvenientes
encontrados acentuó las virtudes y fortalezas encontradas en la empresa como afirma Andrea
en el presente aporte.
La habilidad de trabajar en equipo es enriquecedora, más aún si los comentarios expuestos
pueden aportar un punto de vista distinto a quienes dada su especialización o labor están
haciendo caso omiso a problemas que para quien tiene una perspectiva distinta son evidentes.
La rapidez y el oportuno actuar de la dirección, cualquiera que sea el estilo de la misma es
fundamental para corregir el rumbo en caso de que la empresa se haya desviado del rumbo
previsto hacia la consecución de las metas previamente planteadas. Sería inútil tratar de
identificar a Ghosn con un estilo de dirección particular pues durante la temporada que se
analiza la administración de Ghosn se puede evidenciar la adaptación de distintos estilos
conforme avanzaba su gestión.
La eficacia y la eficiencia son conceptos que resaltan como herramienta básica para la
elaboración de planes de acción frente a cualquier eventualidad encontrada durante el
desarrollo de las actividades de empresas de cualquier índole. Estos conceptos son aún más
importantes para la acertada y oportuna implementación de los planes desarrollados
mencionados previamente puesto que detrás de estos están innumerables recursos que las
distintas organizaciones han destinado, de modo que recae en un error letal el pensamiento de
“algún día”.

Identificar a un líder y más aún identificarse como líder es relativamente fácil una vez que las
labores han concluido de manera exitosa, pero afianzarse como líder previo al inicio de las
actividades demuestra una verdadera capacidad. Ghosn se exigía a sí mismo exorbitantemente
y exigía a sus colaboradores de la misma manera. El demostrar compromiso con extensas
jornadas laborales, demostrar comunicación expresando los problemas y las virtudes,
demostrar capacidad evaluando y controlando las distintas actividades desarrolladas por los
trabajadores calificando y premiando propuestas acertadas, y demostrar confianza en sus
empleados logró que no tuviese que identificarse como un líder, sino que su hábil gestión lo
identificara como tal pues jamás se necesitó “juzgarlo por sus resultados” como pidió en su
discurso inicial.
Tanto Andrea, así como muchos de los compañeros que han realizado su aporte en el presente
debate, e incluyendo a mi persona, llegaremos a coincidir en que si bien este caso no nos
puede brindar “la receta perfecta” para concebir un plan de gestión exitoso permite
comprender que un líder se puede valer de tantas herramientas como su creatividad, capacidad
y solvencia intelectual se lo permitan pues la única gestión que desde un principio podría llegar
a verse como errónea es el no hacer nada, no tomar acción, no proponer ideas y no ser
oportunos con las decisiones.