Adrninistración de las compensaciones empresariales

r la fuerza laboral haciendo que 1a gente trabaje para

díi ofreciéndole a cambio una compensación que es lo
que denominamos salqrto. En la actualidad, principal-
Eaente en las áreas urbanas, la totalidad o mayor parte
de nas compensaciones se reciben en dinero y otros in-
rÉotivos financieros y sociales.

ADilIINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES

ETPRESARIALES (ACE) [-*,n,*rrrrión de las
I compensaciones
L¿. administración de las compensaciones empresaria- ' empresariales es el
proceso de planear los
[FS, ACB, se define como el proceso de planear los fac- factores a incluir en el
Eores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos, sistema salarial, de
úrganizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y coordinarlos, organizar-
los, comunicarlos,
er-aluarlos a nivel de la empresa y sus trabajadores. aplicarlos, controlarlos y
Además se entiende por "sistema salarial o de com- evaluarlos.

¡rnsaciones" el conjunto de políticas, técnicas y obje-

n:¡-os de compensación traducidos en las retribuciones
firrancieras, prestaciones o treneficios tangibles que se
oiorgan a los empleados como parte de la relación labo-
r?.1: en tanto que "estructura dr: salarios" son las ielacio-
¡es salariales entre los diferentes puestos de trabajo
Centro de una sola organización. Por nivel de "salario"
se entiende e1 promedio de la serie de tasas salariales
qLre paga una empresa3.

Polfticas y ob¡etivos de la ACE

I Las políticas conforman
II las bases del sistema,
políticas conforman las bases del sistema, las técnicas
[ -as las técnicas traducen las
políticas en Ia práctica,
uaducen las políticas en la práctica, los objetivos son los
los objetivos son los
resultados deseados. resultados deseados.

Políticas [ñ,n,.u, de ta ACE

I deben estar enmarcadas
traq políticas de la ACE deben estar enmarcadas en los I en los conceptos de
consistencia o equidad
conceptos de consistencia o equidad interna y competiti- interna y competitividad
ridad externa. externa.

. La competitiuidadexterna se refiere a la posición rela-

I La competitividad
tiva de los salarios de una empresa con relación a los I externa se refiere a la
salarios de los competidores. El nivel de salario es el
I posición relativa de los
salarios de una empresa
con relación a los sala-
rios de los competidores.
3 Geo.rgeT. Mikovich, Jerry M. Newman, Compensation,5a. ed., Editorial lrwin,
McGraw-Hill, USA, 1996.
 10 SALARIOS o Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

promedio de la serie de tasas salariales que paga una

organización. Tres alternativas puras son posibles:
superar a la competencia, igualarla, o encontrarse por
debajo de ella.

La consistencia o
. La consistencia o equidad ínterna hace referencia a
I' equidad interna
hace referencia a las
com paraci o nes
entre los puestos de
trabajo, o los niveles de
habilidad o productividad
dentro de una sola
oroan izació n.
las comparaciones entre los puestos de trabajo, o los
niveles de habilidad o productividad dentro de una
sola organización. Tiene como base el contenido del
trabajo, las habilidades para hacerlo, la relativa
contribución del trabajo a los objetivos generales de
la orglanización; además se refiere al énfasis que se
hace en el desempeño de las personas. La equidad
interna se centra en las personas que realizan los
trabajos y la consistencia en los mismos.

SUBSiSTEMA BASADO SUBSISTEMA BASADO EN LAS

EN EL PUESTO CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO

C()NSISTENCIA O EOUIDAD INTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA

Figura 1.3 Esquema general del sistema salarial o de compensaciones.
 Administración de las compensaciones empresariales Ll

Lograr el equilibrio deseado entre la competitividad

3rna y la equidad interna y resolver los conflictos entre
políticas, forman parte de las decisiones gerenciales
respecto a los salarios (Ver figura 1.3).

Las políticas de la ACE están encaminadas a:

Definir niveles de remuneración dentro de la empresa'

Planear, coordinar, orgarrizar, controlar, comunicar y

evaluar los programas de compensaciones a fin de
obtener ganancia entre los empleados y, al mismo
üempo, motivarlos para desempeñarse al máximo de
sus posibilidades.

Lograr una dinámica interacción entre las compen-

saóiones de los trabajadores y los indicadores de ren-
dimientos grupales o individuales, de manera que es-
tos últimos influyan en su retribución.

Establecer las compensaciones necesariás para

facilitar a la compañía una posición financiera sólida'

Se han propuesto siete criterios de eficacia que no I Los criterios de eficacia

¡xreden faitar en una polítíca compensatoria: I
I
en una política
compensatoria deben
r Adecuación: Satisfacer los niveles mínimos de salarios
ser:
. Adecuación
estipulados Por el Estado. '. Equidad
Equilibrio
. Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos
. Efectividad en costos
. Seguridad
justamente de acuerdo con sus esfuerzos, habilidades, . lncentivo
capacitación Y resultados' . Aceptabilidad del
empleado

. Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras

reiribuciones proporcionan un paquete total de
compensación razonable.

r Efectividad en costos: La política no puede ser excesiva

y debe tener en cuenta 1o que la organización puede
pagar.

. Seguridad: El salario debe ser suficiente para que los

empleados se sientan seguros y para que puedan
satisfacer sus necesidades básicas.
12 SALARIOS o Estrategia, sistéma salarial o de compensaciones

POLITICAS

Figura 1.4 Algunas consecuencias de las políticas de administración de las

compensaciones.

Fuente'. George Milkovich y Jerry M. Newman, Compensat¡on, Editorial lrwin, McGraw-Hill, USA, 1996.

o Incentivo: Debe inducir a un trabajo eficaz y produc-

tivo.

Aceptabilidad del empleado: Debe ser razonable tanto

para él como para la empresa.

Objetivos
Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crostry en su libro Gesttón,
calidad g competitiui"dada señalan como objetivo
tradicional de 1as CE el crear un sistema de recompensas
que sea equitativo. El resultado deseado es poder contar
con un empleado que se sienta atraído por e1 trabajo y
que esté motivado para realizarlo bien.

4 John M. lvancevich, Peter Lorenzi, Steven J. Sk¡nner, philip B. Crosby,

Gestión, calidad y competitividad, Editorial lrwin, España, 1996.
 -l

Administración de las compensaciones empresariales L3

Una estructura salarial que refleje las políticas bási-

es decir, equidad interna y competitividad externa,
la reducción del índice de rotación del recurso
el mejoramiento del desempeño, creará interés
la formación indiüdual y fomentará en los empleados
eryectativas de ascenso o de hacer c¿urera en la compa-
y eütará los paros de trabajo relacionados con salario.

'sea:
f Los principales objetivos
Los principaies objetivos de las CE deben dirigirse
I
I de las CE son:
Premiar el desempeño de los trabajadores Para I .- Premiar el desempeño
satisfacción de ellos y de la empresa. . Competitividad
en el mercado
Conservar la competitividad en el mercado laboral . Equidad salarial
. Motivar el desempeño
eütando deserciones costosas. . Mantener niveles de
presupuesto
Mantener Ia equidad dalarial entre los empleados. aceptables
. Atraer empleados
Motivar el desempeño futuro de los mismos. . Cumplir la
normatividad
Mantener los niveles de presupuestos con 9l fin de . Mejorar la eficiencia
de la organización
servir de base para la gestión financiera.
Atraer empleados nuevos.
Cumplir con las normas, leyes o disposiciones esta-
tales o gubernamentales.
Mejorar la eficiencia [productividad y control de costos)
de la organización y fomentar orientaciones estraté-
gicas como calidad, trabajo en equipo, innovación.

PARA F¡JAR LAS CE

compensaciones empresariales deben fijarse y

de acuerdo con:
I Las compensaciones se
I' fijan de acuerdo con los
parámetros:
siquientes
puesto de trabqjo: Es importante tener en cuenta
. El puesto de trabajo
EL . La persona que lo
complejidad, qué, cómo y por qué se hace. desempeña
. La empresa

I-a.persona que lo desempeña: Fundamentalmente se

. La negociación
sindical
considerar los niveles de rendimiento o aportes . Los factores externos
empleado o grupo de empleados. En ocasiones se tiene a la empresa
cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido
el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades rela-
con el trabajo.
14 SALARIOS o Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

La empresa: Sus caracteristicas económicas determi-

nan el nivel de costos laborales limitados por las utilida-
des que se puedan obtener. El nivel tecnológico conlleva
a considerar el tipo de mano de obra que se debe utilizar
-calificada, semicalificada y no calificada-, la economía
de escala y la flexiLrilidad o variedad de los bienes o ser-
r¡icios a producir.

Los objetivos, estrategias, cultura y el tipo de actividad

económica que desempeña una organización, afectan de
igual manera el sistema salarial. La compensación debe
contribuir al éxito de la organización al indicar y remu-
nerar los comportamientos que se adaptan a sus objeti-
vos, estrategias, cultura y tipo de actividad económica.

Como el salario es sólo uno de los muchos sistemas

que conforman una organización, su diseño debe estar
influido por la manera como se ajuste a los demás sis-
temas y estructuras de la misma. Un sistema de compen-
saciones centralizado y confidencial no operará de manera
efectiva en una organización muy descentralizada y abierta.

Jactores externos a la empresa: Bajo este pará-

Los
metro se debe estudiar el mercado de la mano de obra.
Igualmente cuentan otros factores como el sector
gubernamental a través de la fijación del salario mínimo
y subsidios legales, los cuales inciden en la erogación
compensacional.

El sústema compensatorio se estructura de acuerdo

con las políticas y los criterios de la organización, con las
normas propias del mercado de mano de obra, como con-
secuencia de una negociación o con base en la evalua-
ción del puesto iI-trabajo o la persona.

Con base en los anteriores conceptos se pueden definir

los sisuientes subsistemas compensatorios Ver figura I 5 ).
( .

Estos subsistemas tienen objetivos, componentes,

recursos, ambiente y un componente de administración.

El puesto de trabqjo, su nivel de complejidad o valor

relativo frente a los demás cargos, es el primer subsistema
qt-re se considera.
 Administración de las compensaciones empresariales 15

s
U
B

s
I

S
T
E

M
A
S

1.5 El sistema compensatorio y sus subsistemas.

El subsistema basado efila persona guarda relación

el conjunto de habilidades, destrezas, aptitudes,
ientos, experiencia y formación que ésta posea.

[.a productiüdad, eficiencia o calidad como elemento

tificable da lugar al subsistema basado en eltrabqjo
&e remuneración por rendimiento, tendencia creciente
el sector empresarial.

El subsistema mercado laboral toma en consideración

¿ona geográfica, el sector económico, la oferta de mano
obra, el nivel tecnológico y la dimensión de las empresas
compiten p or \a fuerza de trabajo, aspectos que ayudan
deñnlr ciertos límites o topes en los niveles salariales.

Se entiende por subsistemaítnpuesto aquellos factores

lativos que están fuera del manejo directo de la
tales como los decretog, leyes o providencias
rnamentales. En contraposición a éstos surgen los
mentos de compensación negociados (empleados-
t:rones), es decir, el subsistema denominadonegociación.

Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial

de compensaciones se debe determinar el nivel de com-
76 SALARIOS o Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

plejidad o valor relativo frente a los demás puestos; para

e,,llo es prerrequisito conocerlo en profundidad lo cual im-
plica hacer su análisis y descripción, tema del siguiente
capítulo.

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO

Proporcione ejemplos de los elementos externos e

internos relacionados con la compensación.

¿De qué manera aporta el concepto de..salario nomi-

nal" y "salario real" a la política de equidad?

Para mejorar la productiüdad de la organización, ¿en

qué tipo de compensación debe hacerse énfasis?, ¿di-
recta o indirecta?, ¿por qué?

Proporcione ejemplos en los cuales, al definir un sis-

tema de compensaciones, la empresa aplica las polí-
ticas enumeradas en este capítulo.