Comunicación gubernamental 360

Luciano Elizalde y Mario Riorda (eds.)

 Introducción
¿Hacia dónde v a la comunicación gubernamental?

Mario Riorda y Luciano Elizalde

Es imposible hacer futurismo y decretar tempranamente por dónde transitará el

futuro de la comunicación gubernamental. Hasta ahora, la gestión de la
comunicación en el sector público se la ha definido –o concebido– en la práctica
como un “área de apoy o” a las áreas centrales de decisión y de acción. Sin
embargo, desde hace un tiempo es evidente que las decisiones de gestión no pueden
hacerse sin una adecuada comunicación y en algunas oportunidades, la gestión se
hace sólo o principalmente para “comunicar algo”.

Esto no significa que la comunicación es más importante que la gestión. Sino que
la gestión es también comunicación. Significa que cada vez que aparece un hecho
político, aparece necesariamente un hecho comunicacional. Y esto cobra mucha
más importancia en un entorno de altísima velocidad de decisión, con tantos medios
de comunicación diferentes, con tiempos sociales tan cortos y con procesos de
disenso y de controversia cada vez más activos. Un gobierno está en el centro de la
escena y es visto y juzgado desde los 360 grados. Pero también, tanto si es
consciente, como si no lo es, comunica –potencialmente– hacia los 360 grados. Es
centro de visibilidad, pero es centro irradiador al mismo tiempo.

Más allá de estos interrogantes, es indudable el espacio social y mental que ha

ganado la comunicación estratégica y la gestión de la comunicación dentro de las
organizaciones, en todos los niveles de decisión. Hemos pasado del intento por
colocar en la agenda de gobierno a la comunicación a tener que poner límites porque
muchos piensan que la comunicación sólo es un asunto de “sentido común”. Hoy a
“todos” les interesa y les divierte la comunicación. El desafío es plantearla y
gestionarla con profesionalidad, con racionalidad y con efectividad. Esto es más
difícil de alcanzar.

Y es ahí en donde la política –y por ende, la comunicación– y a no puede darse el

lujo de permanecer estática frente a demandas dinámicas. Los gobiernos en la
región se mueven cada vez más con prácticas plebiscitarias y en un doble sentido.
Por un lado, entendiendo a aquellas como la legitimidad de origen, pero por el otro,
como modo de actuación que advierte que los actores políticos clásicos y a no están
solos en la arena política y no tienen el monopolio de la acción política. Ello los
somete a una gestión dominada por la inmediatez y la repentinización, por la idea de
una democracia dinámica que todos los días controla o requiere rendiciones de
cuenta desde el sistema de medios, o con prácticas de acción directa:
manifestaciones, protestas, cibermilitancia, asociacionismo para peticionar, entre
otras.

Por todo lo dicho es que es central comprender que una organización debe
buscar establecer su rol y competencia. Enfocarse claramente en ello es vital. Se
entenderá que el rol y la competencia de un gobierno son enormes y, en última
instancia, inabarcables. Pero a lo que se alude, es que un gobierno no puede estar
ausente del posicionamiento y la respuesta de las demandas prioritarias. Al menos no
mucho tiempo.

Como bien sostiene Mizrahi,1 “en un entorno competitivo los gobiernos no sólo
tienen que hacer las cosas mejor, sino que tienen que lograr convencer a la población
que están haciendo las cosas mejor que lo que ofrece la oposición”. Pero incluso más
que ello, la máxima que se desprende de esa afirmación es demasiado importante
para que sea obviada: “la buena gestión pública no reditúa electoralmente si las
prioridades de la gente no son satisfechas”. Esto significa que los gobiernos no pueden
prescindir de su “rol” frente a cualquier tema de agenda y que la ciudadanía debe
percibir esto. Pero de modo preponderante, inobviable e imperativo, esto que parece
una obviedad, no lo es tanto, porque la ciudadanía no siempre percibe que el gobierno
actúa, especialmente en las demandas prioritarias. Cuando esto no ocurre, la
percepción de eficacia gubernamental desciende. Ese es el terreno de la
comunicación, sea para legitimar un problema que requiere una determinada
dirección, sea para legitimar una respuesta pública cuando la dirección es entendida
como inadecuada una vez que y a se ha dado.

Y aquí aparece el hecho fundamental de la comunicación como teoría, como

doctrina y como práctica. La comunicación le aporta a la estrategia en sentido
general la posibilidad de influir, de afectar o de activar a personas, a grupos de
personas o a organizaciones. No es posible poner en funcionamiento, transformar una
estrategia en algo real, en algo que tenga efectos, si no se utilizan diferentes niveles y
dispositivos de comunicación. Esto ha sido algo más permanente que cambiante. La
estrategia social, la que necesita afectar a las personas, no puede prescindir de la
comunicación.

En este contexto, algunos de los principios centrales que definen los desafíos de la
comunicación gubernamental y de su organización para comunicar, son los
siguientes:
Comunicación directa: despliegue de nuevas formas de comunicación directa
rechazando convenciones de mediación de la prensa.

Actuación con partners o socios: los actores políticos clásicos y a no están solos
en la arena política y no tienen el monopolio de la acción política. Se generan
alianzas con socios eventuales para los objetivos y desde donde los gobiernos
reciben parte del consenso social. Supuestas como articulaciones con lógicas win-
win, muchas veces son difusas en términos de intereses como así también de
identidades. Gestionar en red es parte de un nuevo paradigma de la gestión.

Elaboración de mitos de gobierno: como herramienta de comunicación

simbólica que otorga sentido social y político a una gestión. Tienen una fuerte
carga ideológica y actúan como fuente generadora de consensos en una fuerte
dependencia de los valores más enraizados en el contexto social en el cual el
mito actúa. También los mitos de gobierno son la materia prima de los disensos.
Muchos gobiernos han generado “conflictos controlados”, es decir, intentos
deliberados de divisoria de aguas político-sociales que tanto favorece un
proy ecto, como deslegitima las posiciones contrarias.

Criterios de organización ágil, flexible y alistada para el cambio: la

comunicación gubernamental atraviesa una multiplicidad de disciplinas, debe
estar capacitada para rodar en contextos atravesados por cambios radicales (sin
ni siquiera pensar en la comunicación de crisis). La comunicación es la cara
visible de muchos cambios y se debe estar preparado personal y
profesionalmente para esas transformaciones. El control es central en esta
concepción, tanto como el aprender participando debido a la dinámica de la
actividad y sus mutaciones.2 Si una de las posibles definiciones de lo que se
entiende por comunicación política es el intento del control de la agenda pública,
la idea de control es implícita a una buena gestión, produciendo procesos de
comunicación cerrada,3 que se da cuando el protagonista es el gobierno que
impone las reglas de juego para limitar el papel de intermediadores de los
medios; dirigiéndose directamente a la población; nucleando todos los focos
informativos del gobierno porque tiene una comunicación ministerial –o de sub
áreas– totalmente controlada; presente en los medios utilizando discursos de
enfoque dramatizante; con material de difusión de elaboración propia, con el
intento de rehuir a los debates; entre otras características.

Convergencia como paradigma, innovación y tecnología: que permitan adaptar

paradigmas de gestión comunicacional a un mundo cambiante, no sólo por la
 necesaria intermediación que deba existir entre tipos de medios, sino además por
la necesidad de comprender que las audiencias ciudadanas son migrantes, por lo
que la convergencia no es una opción de eficacia, sino una necesidad para
aquella. Organizar la innovación es en sí mismo un acto innovador para la gestión
comunicacional y no sólo se alude a procesos que tengan que ver con lo
tecnológico, sino que se lo entiende en sentido amplio.

Microtargeting: sin lugar a dudas, el verdadero desafío de la comunicación

gubernamental profesionalizada. Esta tarea no sólo es el desafío de llegar a
segmentaciones cada día más cercana a la individualización, sino también la de
producir y crear bases de datos específicas para esa tarea. La focalización de las
respuestas es una tarea que representa al mismo tiempo un servicio, tanto como
una acción comunicacional personalizada.

Comunicación como legitimación (el “ex ante” vale y representa la existencia

de una estrategia): esto implica reconocer que mucho de la comunicación
gubernamental tiene que ver con la legitimación antes que el hecho, la respuesta
gubernamental, la obra o el servicio se hay a dado. No ex post como acción
publicitaria, sino ex ante como acción legitimadora. Significa que la
diferenciación en la comunicación del sector gubernamental, entre
comunicación de tipo administrativa y comunicación de tipo política es una
distinción artificial e imposible de operacionalizar en la realidad. La legitimidad
contempla a ambos elementos.

En el trabajo que presentamos, hemos tratado de incorporar ideas y perspectivas

de especialistas que no sólo tengan una aproximación teórica al problema de la
comunicación gubernamental, pero que tampoco estén privados de este punto de
vista. Pensamos que la práctica profesional debe estar iluminada y enfocada por la
teoría, y que la teoría sólo es relevante cuando se la pone a prueba con decisiones,
hechos y acciones de la vida práctica.

Por otro lado, hemos puesto en el centro de este trabajo a una concepción
integrada de la comunicación gubernamental en un triple sentido. Por un lado, se ha
integrado la concepción estratégica más abstracta y amplia, con las decisiones y
análisis, medios y dispositivos operativos y tácticos usados en la comunicación
gubernamental. El capítulo sobre planificación estratégica de Luciano H. Elizalde y
Mario Riorda, el de Javier Sánchez Galicia, el de las rutinas de la comunicación
gubernamental (Mario Riorda) y el análisis realizado con la metodología de
investigación de casos (Luciano H. Elizalde y Arturo Fitz Herbert) tratan de los
vínculos necesarios que se dan entre las decisiones estratégicas y operativas de la
política y de la comunicación.

En segundo lugar, el capítulo de Carlos Álvarez sobre comunicación interna es

central porque incorpora una problemática que hasta ahora no era demasiado tratada
en la comunicación de gobiernos. La intención es observar la integración estratégica
y operativa de la comunicación interna y externa. Esto se puede ver también en la
visión general del primer capítulo (Planificación estratégica de la Comunicación
Gubernamental) y en el capítulo cuatro (La organización de la comunicación
gubernamental). La integración de los diferentes públicos y audiencias bajo una
mirada estratégica y de gestión es un elemento fundamental para profesionalizar la
práctica de la comunicación gubernamental.

Y finalmente, la tercera integración es entre el sistema de medios tradicional y

el nuevo sistema de medios que están transformándose en el ambiente mediático
normal para todas las comunicaciones públicas y privadas. Varios capítulos están
dedicados a tratar las posibilidades, problemas y soluciones que los nuevos medios
sociales tienen en la comunicación gubernamental. El trabajo de Francisco Vacas
presenta las principales características del nuevo entorno mediático que afecta a la
comunicación gubernamental. Después, Gonzalo Diéguez y Maximiliano Campos
Ríos se refieren a la relación entre gobierno y ciudadanía en el marco del gobierno
electrónico. Con más especificidad, Luis Guillermo Babino resalta el uso y la
necesidad de trabajar con las redes sociales, mientras que Juan Ignacio Belbis
explica y desarrolla uno de los temas que, integrando al resto, es de los más
específicos, técnicos y complejos: el de Gobierno Abierto y sus efectos sobre una
nueva ola de democratización a partir de la “publicidad” de los datos de gobierno.

Comunicación Gubernamental 360 integra estrategia y táctica, comunicación

interna y externa, los medios “tradicionales” con los nuevos medios sociales, pero
fundamentalmente, incorpora a un sistema unificado cada uno de estos temas dentro
de una concepción holística de la comunicación de gobierno, la cual es consciente de
que los procesos de gestión de consensos y disensos electorales y gubernamentales
no pueden ser considerados procesos de decisión separados unos de otros. Por lo
tanto, creemos que el sistema de “Comunicación 360” (estrategia/táctica,
interna/externa, medios tradicionales/medios sociales, gobierno/elecciones) debería
transformarse en un modelo mental y social de los que toman decisiones en
organismos del Estado. Esperamos que este trabajo contribuy a con esta tarea.

1 Mizrahi, Yemile (1998) “Voto retrospectivo y desempeño gubernamental: las

elecciones en el estado de Chihuahua”, Trabajo presentado para la XXI
 Conferencia del Latin American Studies Association, Chicago.
2 Wakeman, S (2012), “The future of public sector communications”, en
www.simonwakeman.co. Consultado en Agosto de 2013.
3 Amadeo, B (2013), “Hacia una tipología de la comunicación gubernamental. El
caso de la Argentina democrática”, Ponencia 11 Congreso Nacional de Ciencia
Política, SAAP, UNER, Entre Ríos, Julio 2013.
 Planificación estratégica de la comunicación gubernamental:
realismo e innov ación

Mario Riorda y Luciano Elizalde

Son muchas las diferencias entre la planificación de la comunicación en el sector

público, respecto de la comunicación en otras organizaciones, especialmente del
sector privado. Aquí analizaremos los aspectos que diferencian y que unifican los
criterios para planificar la gestión de la comunicación política gubernamental. Varios
son los enfoques que suelen determinar qué tipo de comunicación es la que produce
un gobierno.

Un abordaje contable que ubica a la comunicación como un balance público o

inventarial que aporta activos tangibles o intangibles. Un abordaje de marketing que
determina lo que se entiende como marketing público, algo así como una caja de
herramientas que contiene al branding, las relaciones públicas y la publicidad. Una
perspectiva simbólica que sólo lo entiende como comunicación política, vale decir
como un flujo de símbolos y significados sobre política, economía y sociedad. Un
abordaje relacional que lo ubica como comunicación pública (la más grande de las
esferas) en donde las personas establecen y desarrollan interacciones entre sí, con el
objetivo de lograr lazos de confianza y puentes sociales. Y finalmente, un abordaje
de gestión que permite ser llamado comunicación gubernamental, como recursos
para agregar valor con los involucrados, entiéndase la ciudadanía en este caso, tanto
como en la propia organización gubernamental (Fráguas Nobre, 2011: 264-268).

Se le denomina comunicación pública de primer nivel a la comunicación

gubernamental –para diferenciarla del resto como la de las ONG, empresas, medios
o universidades. Todas tienen un interés en la comunicación de bienes, servicios,
acciones, ideas, utilidades, prioridades, libertades y derechos de los individuos en la
sociedad, potencialmente públicos en relación a implantar o ampliar individual o
colectivamente el ejercicio de la ciudadanía (Fráguas Nobre, 2011:260-261).

Lo cierto es que el espíritu de enfoque y acción puede variar, pero no la

condición de ser entendida como comunicación del sector público gubernamental –
en adelante comunicación gubernamental, a secas-, sea que se oriente más en un
estilo de concepción que en otro. Y esto es importante, porque más allá del enfoque
que se priorice, lo importante es reconocer cuáles son los elementos distintivos que la
diferencian del resto de las comunicaciones.

Las limitaciones de los decisores públicos a procedimientos y esferas de

controles de las decisiones es una de las variables que constriñen el ejercicio de
comunicación gubernamental. La comunicación gubernamental siempre se
relaciona con las otras y es fiscalizada por ellas, preferentemente por parte del
sistema de medios.

Por ello, hay un listado de acciones que diferencian al sector público del privado
y con muchos elementos a considerar. Quizás el más importante es que el nivel
jerárquico –entendido como autoridad política– se presenta en niveles mucho más
altos en la política (Pandey y Garnet, 2006: 37). A ello se le suma que el gobierno es
el gestor de la cosa pública, de servicios comunitarios con la may or pretensión de
utilidad pública (Fráguas Nobre, 2011:260).

Otras de las más destacables diferencias que presenta el sector público, pueden
resumirse en los siguientes ítems (adaptado de Graber, 2003:7-9 y Canel, 2010:16-
26).

Menor incentivo a reducir costos, operar eficientemente y tener

performances efectivas.
Gran vaguedad y pluralidad de objetivos, junto a la dispersión de
tareas.
Restricciones para la autonomía y la flexibilidad y una relativa
vulnerabilidad externa por su exposición.
Quiebres en la planificación por planes disruptivos de los líderes, así
como también variaciones de personalidad de los propios líderes.
Duración del mandato de los líderes.
Sobrecarga de información previa –ex ante– y menor información
para juzgar la performance llevada a cabo –ex post.
Gran diversidad e intensidad de factores externos de información que
influy en en las decisiones, empezando por la prensa hostil y el público
insatisfecho.
Gran necesidad de apoy arse en los sectores representados o que
apoy an las políticas de un gobierno.
Influencia de decisiones fundadas más en condicionantes o motivos
partidarios.
 Gran necesidad de acciones que repercutan en el campo de lo
simbólico.
Ausencia de margen para el error.
La existencia de un rol de promoción de los líderes de la organización
pública.
Grandes expectativas de ser sometidos al escrutinio público en
cuestiones de responsabilidad, honestidad, rendición de cuentas.
Mucha rigidez y menor innovación.
Modos diferentes de selección del personal y menor satisfacción
laboral de la organización.
May or proliferación de formalidades y controles.

Es importante considerar este último ítem, porque en su desempeño, muchas

veces los gobiernos son organizaciones diseñadas para actuar excesivamente en lo
formal, no adaptándose a las circunstancias cambiantes (Partnership for Public
Service/IDEO, 2011). Las rutinas burocráticas, con sus reglas formales y
procedimientos, desarrollados para asegurar la legalidad de los actos y la rendición
de cuentas, también suelen suprimir la legitimidad del ejercicio de la iniciativa
ejecutiva (Levin y Sanger, 1994). Ya Mintzberg (1979) notaba que las reglas que
expresan estándares mínimos de una performance, en realidad tienden a representar
una máxima performance estándar en algunas organizaciones. De-Hart Davis y
Pandey (2005) perciben que hay situaciones regladas que son una fuente de
capacidad, pero otras en donde las reglas constriñen el cumplimiento de objetivos.

De hecho, en el Handbook of Administrative Communication (1997), se llegaba a

distinguir entre comunicación administrativa versus comunicación política, distinción
absolutamente artificial e innecesaria porque todo acto administrativo se da en la
propia organización del sector público del que se trate, produciendo un hecho político
en sí mismo y destinado potencialmente a aflorar en el mar de la política (Graber,
2003:7).

Más aún, desde una perspectiva estratégica se puede aprovechar las

oportunidades del ambiente organizacional para crear valor en el sector público y,
claramente esta perspectiva se torna muy aprovechable en el área comunicacional
y a que bien puede ser encuadrada –en el lenguaje organizacional de March (1999)–
en el tipo de organizaciones que se apoy an en el aprendizaje o el conocimiento
“exploratorio”, sustentadas en la búsqueda, la experimentación, el descubrimiento y
la innovación. Esta concepción adquiere suma utilidad en ambientes de cambios
rápidos, y de escala o tamaños grandes. Asimismo, esta concepción trata de superar
el concepto de red tape, entendido como la suma de prácticas burocráticas excesivas
que van en contra de los objetivos de la organización (Graber, 2003:142-143; Pandey
y Garnett, 2006:39).

Dentro de los estudios de innovación en los gobiernos, adaptar una idea probada,
o una idea referida a un nuevo contexto; así como desarrollar algo enteramente
nuevo que contribuy a a afirmar los objetivos de la organización gubernamental en el
desarrollo de sus servicios, procesos, políticas o herramientas, son dos de sus formas
características (Partnership for Public Service/IDEO, 2011).

Pero ninguna innovación puede darse en el ámbito de la comunicación

gubernamental, si no se adscribe a la concepción de que la política se da junto a la
comunicación. La política es con comunicación. Es un modo de representar la
contemporaneidad de una relación y de transformaciones mutuas. La política es una
interacción constante de símbolos y, por ende, la comunicación política se constituy e
como un proceso necesario que hace –o debería hacer– articulable y predecible todo
el inmenso espacio generado entre los mensajes emitidos y los mensajes recibidos.

Toda política se transforma así en un hecho comunicable. Siempre que hay a

política habrá –al menos, potencialmente– comunicación. Expresado de otra manera,
inevitablemente, en el ámbito de la decisión política siempre existirá un análisis de
variables comunicativas orientadas a comprender las ganancias y las pérdidas de
reputación, credibilidad y legitimidad como resultado de la decisión. Este es el
cambio más notorio y conceptual, que es la comprensión del objeto político como un
hecho de dimensiones comunicacionales siempre presentes. Significa esto último, al
decir de Graber (2003), que por más que exista un reclamo de may or
profesionalización en la actividad, siempre existirá la necesidad de la adaptación
política de las decisiones comunicacionales.

En realidad, ha sido un cambio desde la aceptación latente a la explícita. La

filosofía política ha estado desarrollando una serie de trabajos que muestran la
implicancia de la dimensión comunicacional en la política clásica. Giorgio Agamben
(2008:11, 451) considera que la “gloria”, la aclamación es una dimensión constante
de la gestión de la política. Agamben descubre en su investigación que las decisiones
de la administración de la economía política no sólo se dirigen a “gobernar el Reino”
sino necesariamente a la obtención de la “aclamación”, del grito de aceptación, de la
gestión del rechazo. Barnard (citado en Graber, 2003:37) y a aclaraba que la primera
función del Ejecutivo es desarrollar y mantener un sistema de comunicación.
 En esa concepción, el rol de la comunicación política adquiere una importancia
particular y a que los actores de la misma tienen limitaciones de carácter temporal
para interactuar de manera veloz y dinámica, en búsqueda de un resultado
determinado. Esta interacción entre los actores sociales se vuelve más intensa en
estos días con la creciente complejidad de los diferentes sistemas de medios (y no y a
uno, como antaño). Además, también como consecuencia de esa intensidad, las
formas se modifican y la demanda y oferta de información son may ores, la
participación de la opinión pública y de los actores políticos se manifiesta diversa, y
los medios masivos de comunicación se convierten en el soporte principal donde se
exponen estas interrelaciones constantes (Crespo, Carleta, Garrido y Riorda, 2011).
Aparece incluso en escena una voz, antielitista o populista, que genera una dinámica
de comunicación directa sustentada en la “voz del pueblo”, como elemento que
transforma la relación con la ciudadanía y que expande de modo centrífugo los
mensajes gubernamentales y no sólo altera a la comunicación, sino que además
impacta y modela a la democracia como práctica (Blumler y Kavanagh:1999).

Todo este contexto es lo que otorga dinamismo excesivo a la comunicación

política gubernamental, sea porque la política es dinámica por sí misma, sea porque
la interacción política en un sistema de medios muy complejo la torna más maleable
aún.

No obstante ello, resulta oportuno afirmar que la comunicación política

revaloriza a la misma política y al mismo tiempo representa la condición del
funcionamiento del espacio público ensanchado de la democracia de masas y
prácticamente sin fronteras. La comunicación es indispensable para el
funcionamiento de la democracia de masas tanto en el sentido descendente (del
poder político a la ciudadanía a través de los medios), como en el sentido ascendente
(de la opinión pública a los políticos, mediante los sondeos). De lo dicho, puede
entenderse que no existe una división tajante entre política y comunicación política,
puesto que el estatus epistemológico de la comunicación política es claramente dual.

Por eso la comunicación política es entendida como una dimensión estratégica

por sí misma, y absolutamente central en el marco de la planificación. Es
instrumento pero, a su vez, es también el eje estratégico de su propia acción
instrumental. Estrategia y mensaje son los dos elementos centrales de una campaña
exitosa, pero están profundamente entrelazados. El mensaje define la estrategia y,
simultáneamente, la estrategia es el mensaje (Crespo, Carleta, Garrido y Riorda,
2011).

Pero ese mensaje no se da de cualquier modo, sino ambientado en un entorno

comunicacional en donde la comunicación política está mutando en base a
características muy visibles: mensajes con una interactividad creciente que origina
mucho intercambio; con la apertura de cada vez más canales comunicacionales y
nuevos flujos de contenidos; con una evidente multimedialidad; con relativos vacíos
de control; con capacidad ilimitada de comunicación; y poco a poco sin la necesidad
de hacer base o territorializar la comunicación (McQuail, 2013). “Cacofonía” –
entendido como efecto–, llama Dahlgren (2004:14) a la situación de abundancia de
medios y de actores en la política. Es ahí, en ese ambiente, en ese estado de cosas,
precisamente donde actúan –o deben actuar– los mensajes.

El proceso de planificación en el marco de un entorno caótico

La teoría del caos, la perspectiva de los sistemas complejos y el nuevo espacio

de la teoría posmoderna parecerían dejar fuera de lugar a los procesos de
planificación estratégica. En más o en menos, sus planteos asumen que el mundo –
entiéndase, el contexto– es un lugar no racional en donde las viejas organizaciones
racionales frecuentemente y a no pueden trabajar (Graber, 2003:20).

Lo mismo sucede con los operadores y decisores. Tienden a no querer planificar

porque dicen que sus presuposiciones quedan fuera de tiempo o de lugar en relación
con los acontecimientos. Sin embargo, existe una manera de combinar inestabilidad,
dinamismo y planificación.

Decisiones como proceso estratégico

El pensamiento estratégico es una reflexión y un análisis de las diferentes

maneras de actuar para conseguir un fin, algo específico, a corto o a largo plazo; la
posibilidad de aclarar las formas de conseguir fines usando racionalmente los medios
y controlando los efectos de ambos es parte de este análisis y del aprendizaje
estratégico.

Pensar en una estrategia es tratar de saber con cierta seguridad qué fines se
persiguen realmente, qué medios se usarán para alcanzarlos y qué efectos se quiere o
no se quiere, o se está dispuesto o no a generar por y para conseguir el fin o por
aplicar el o los medios elegidos.

Sin embargo, más allá de la necesidad de este pensamiento racional y reflexivo,

las estrategias no sólo dependen de una solución a un problema en un contexto de
aislamiento; es decir, quienes se encuentran implicados en decisiones estratégicas
casi siempre se encuentran en una situación de interacción, o sea, en un contexto
dialéctico, en el cual hay otros jugadores que responden o reaccionan a las
decisiones de uno.

En general, la estrategia que sigue alguien para conseguir algo se encuentra

condicionada por la presencia, las percepciones y las decisiones de otros jugadores.
Este es un segundo nivel del pensamiento estratégico, tal vez el más condicionado por
la psicología y por el análisis sociológico. En este segundo nivel es necesario pensar
en cómo piensan otros –con los que tenemos que interactuar– para prever las
reacciones y los cambios de decisión, de emoción y de acción. Este nivel de la
estrategia es el más común a la hora de determinar problemas y soluciones.

Por otro lado, existe un tercer nivel del problema estratégico, que podría
definirse como la diferencia entre “estrategias cooperativas” y “estrategias
competitivas”. Mientras que en las primeras, el juego dominante es la confusión o la
complejidad, en los juegos de competencia puede haber jugadores que no quieren
que uno gane lo que pretende ganar. Algunos expertos (Schelling, 1958; Axelrod,
2004) han diferenciado también “juegos mixtos” (que combinan cooperación y
competencia) pero para el caso es lo mismo y a que es necesario pensar en las
intenciones escondidas y engañosas de los otros, además de las confusiones y de la
falta de claridad o de transparencia como resultado de la complejidad.

En resumen, la estrategia puede ser un tipo de análisis que esté involucrado de

modo consciente o no en tres formas de situaciones de interacción humana:

La toma de decisión cuando tenemos frente a nosotros un problema

en el que somos los únicos que tenemos que actuar (por ejemplo, en
el caso de un plan para la construcción de una obra de infraestructura
pública, cuando su construcción depende de nadie más que de nuestra
decisión).
Decisiones en relación con las decisiones que otros van a tomar,
teniendo en cuenta las expectativas de otros sobre nuestras acciones y
sobre nuestras expectativas (cuando la decisión de construcción, del
financiamiento o del uso de la obra de infraestructura depende de
otros también como de nosotros).
El cálculo de decisiones y de acciones cuando tenemos frente a
nosotros a otros jugadores que no son cooperativos o peor aún, que
directamente actuarán en contra de nuestras intenciones, objetivos y
 decisiones (en el caso de saber que habrá disensos acerca de la
decisión, forma o uso de la obra de infraestructura que se construirá).

Desde el primero al tercer nivel, el problema aumenta de complejidad en la

medida en que el éxito de nuestra acción no sólo depende de nuestros propios
cálculos y previsiones (como ocurre en el primer nivel) sino que depende de otros
decisores, y algunas veces de decisores que actuarán directamente en contra de
nuestros proy ectos, y a sea de forma manifiesta o encubierta. En la medida en
superamos niveles de complejidad social en la decisión, aparece la necesidad de
encarar el problema como “político”, es decir, como un asunto público en el sentido
de John Dewey (1991) en la medida en que la construcción tendrá una
“consecuencia indirecta” (Elizalde, 2009:55 y ss).

En la may oría de las decisiones cotidianas, los planes de acción y las decisiones
son el resultado de los hábitos, de las instrucciones de otros, de los valores propios o
también del análisis racional. Pero entre una y otra de estas bases de establecimiento
y de generación de una estrategia, el terreno en común que existe podría resumirse
en dos supuestos:

1. las estrategias son básicamente percepciones: la estrategia de una

persona o de una organización se forma y es el resultado de una o de
una serie de “percepciones” que tiene alguien, y que condiciona sus
decisiones y sus acciones; las percepciones pueden ser construidas
por medio de investigaciones de alta complejidad y muy
especializadas, o pueden ser el resultado de un conocimiento intuitivo
o de sentido común;
2. influimos en las percepciones de los demás sólo con mensajes: la única
manera de influir sobre las percepciones de alguien es por medio de
alguna forma de comunicación (desde gestos hasta un acto de
fuerza), es decir, produciendo y expresando alguna forma de
“mensaje”. Expresado de una manera más precisa: “No existe
ninguna manera de influir en los demás sin alguna forma de
comunicación” (Alonso y otros, 1998:37).

Entonces, al considerar de modo general la idea de “estrategia” es posible

encontrar un camino de análisis de los problemas de la organización, del trabajo o de
la vida diaria, que nos permita ser más conscientes de los errores, aciertos o
incertidumbres ante las cuales nos encontramos.
 A continuación, se expondrán una serie de pasos analíticos para generar una
estrategia que tenga en cuenta el tercer tipo de interacción: juegos en los que se
deben considerar las expectativas ajenas y propias interconectadas. Sin embargo, por
ser el más complejo, es posible de aplicar y de utilizar en los dos primeros.

Dimensiones de abstracción de la estrategia

Si se piensa la estrategia desde una concepción comunicativa, se debería trabajar

sobre tres niveles perfectamente diferenciados:

1. el nivel estratégico, es decir, donde se define los intereses de los

participantes y se expresa el “mensaje” para influir en los demás y
alcanzar los fines que se pretenden alcanzar;
2. el nivel operativo en el que se debe organizar la planificación del
diseño y de la exhibición o comunicación del mensaje;
3. el nivel táctico en el que se ejecuta el mensaje de modo concreto y
fáctico.

Según Edward Luttwak (2005:125 y ss.), las estrategias del tercer nivel, es decir,
las estrategias dialécticas o de juegos de competencia, pueden ser analizadas en
cinco niveles diferentes:

1. Nivel político. En este nivel se define el proceso más general de la

decisión y de la acción. En este nivel, es necesario discutir y acordar
sobre intereses, metas, opciones y posiciones más estables. Incluy e la
concepción de ideas programáticas que determinan claramente qué
tipo de problemas serán solucionados con tal o cual política (Schmidt,
2008:306). Habla de objetivos los cuales más que resultar ambiguos
muchas veces, tienen otra realidad más que compleja, que es la
existencia de multiplicidad de ellos. Es un gran desafío lograr claridad
en este nivel entendido como el más importante para la efectividad,
de lo contrario, puede caerse en lo que se denomina “asuntos en
tensión” (Pandey y Garnett, 2006:38).
2. Nivel estratégico: relaciones entre contextos diferentes. Para
comprender de qué manera es mejor conservar los intereses y llegar
a los objetivos es necesario saber las relaciones e interdependencia
que existen entre los diferentes contextos de acción, es decir, los
“teatros” o los “escenarios” de acción vinculados, en los que se debe
 actuar. Pueden ser los problemas que demanda la acción propia en
otra institución, en otro sector de la institución propia, con otras
condiciones o con reglas diferentes. El resultado de este nivel es
definir un meta-mensaje que permita enmarcar el resto de las
acciones comunicacionales para que sea lo más consistente que
pueda hacerse.
3. Nivel operativo: las relaciones y decisiones entre funciones
diferentes en un mismo contexto. Los diferentes departamentos o
funciones deben vincularse para llegar a un objetivo: cuáles son los
problemas que surgen entre las diferentes funciones y de qué manera
se pueden solucionar para llegar al objetivo. Hay que coordinar:
temas, mensaje por tema, responsables, actividades, mensajes por
actividad, “piezas” comunicacionales en todas las modalidades
mediáticas, tiempos o fechas de realización. Es importante aseverar,
que en los enfoques del discurso institucionalista, más que seguir a
estructuras externas, también son simultáneamente construcciones y
relaciones internas (Schmidt, 2008:322).
4. Nivel táctico. Hay que considerar las habilidades y capacidades
para realizar lo que se tiene que hacer para alcanzar lo que se ha
definido como metas para llegar al objetivo. El resultado de la
solución de este nivel es la selección de un equipo de tareas.
5. Nivel técnico. Las tecnologías que se necesitan para realizar las
tácticas y las acciones de conexión operativa, las metodologías
aprendidas y las no aprendidas para alcanzar ciertos objetivos y los
problemas que podrían traer cada una de estas cuestiones dentro del
ámbito de desarrollo de la acción y del cuidado de los intereses de la
estrategia.

Desde un punto de vista más amplio, habría un sexto nivel que Luttwak considera
entre lo operativo y lo táctico, pero que no lo diferencia explícitamente: el nivel
administrativo. En realidad, la definición de un interés (política), la creación de un
“mensaje” que permita cambiar a los demás para obtener el interés (estrategia), la
planificación de la ejecución del mensaje (operación), la ejecución misma del
mensaje en la articulación entre la forma del contenido y la forma de la expresión
(táctico y técnica), no serían posible si no se considera la “administración” de los
recursos económicos, contables y financieros para que esto sea realizable
coordinadamente.
Primero, el mensaje

En esta dirección, la definición del “mensaje” es la definición del “meta-

mensaje”, es decir, del mensaje regulador y de enmarque que permite hacer
coherente en el tiempo y en el espacio de la organización al mensaje. Es lo que se
entiende en comunicación gubernamental como “mito de gobierno”, vale decir un
sistema de creencias, coherente y completo, que da sentido y orientación al gobierno
y que ofrece la dirección estratégica y expresa el sentido último de la gubernamental
(Riorda, 2006). Para desarrollar este mensaje de enfoque es necesario pensar en los
siguientes aspectos:

1. Intereses como objetivos permanentes, relacionados con los

valores y con los principios filosóficos de la organización. El análisis
interno de los intereses como metas a largo plazo es un ejercicio que
debería ser una acción sistemática y metodológicamente diseñada
para tener resultados probados.
2. Objetivos intermedios para alcanzar los intereses. Son metas que
pueden ser modificadas en el supuesto caso de que no se alcancen o
que hay a obstáculos para alcanzarlas.
3. Acciones de la organización para alcanzar los objetivos. Las
“acciones” son dispositivos de cambio que se originan en diferentes
ámbitos de la organización. Son “acciones” públicas de comunicación
discursiva o actos de habla “masivos”, pero también son “hechos
brutos” que adquieren significación gracias a la presentación
discursiva previa, al acompañamiento interpretativo y al esfuerzo de
comprensión posterior a su realización; las “acciones jurídicas” de un
gobierno son actos muy importantes desde el punto de vista
comunicacional, y a que son nuevas reglas de juego, pero también
muestran la voluntad de un gobierno para llevar adelante una política;
finalmente, la comunicación gubernamental también se realiza con
un tipo de acción que es menos pública pero no por eso menos
central: las negociaciones y conversaciones con los diferentes grupos
de interés, jugadores y actores sociales y políticos.
4. Mensaje que permita modificar (comprometer, activar,
desactivar, hacer actuar, motivar, desmotivar, etc.) a quienes estén
relacionados con las acciones. El “mensaje” es una entidad
compleja, difícil de definir desde lo teórico; que se aprende a usar en
la vida diaria, pero que toma formas y modalidades extrañas cuando
se cambian los medios y las relaciones de interacción. Desde un
modelo funcional, los “mensajes” cumplen cuatro “macro-
funciones”, que en caso de no ser definidas con detalle por el emisor,
serán inferidas por el receptor (Elizalde, 2013; Harré, 2004). Las
funciones generales o las “macro-funciones” de la comunicación son
cuatro: (a) enmarcar la comunicación (meta-relación y meta-
representación), (b) representar el mundo externo a los participantes,
(c) establecer relaciones entre los agentes de la comunicación y (d)
coordinar impersonalmente las decisiones y acciones (Elizalde,
2013:12-14). Estas cuatro funciones que cumplen los “mensajes”, se
realizan aunque el emisor no las hay a definido. Se realizan o se
activan porque el receptor usa el “contexto” (los mensajes previos)
para activarlas, y a que las necesita para tomar decisiones. Desde este
punto de vista teórico, la manera de pensar en la estrategia de la
comunicación sería diferenciando los mensajes de la siguiente
manera.
1. Mensajes que “enfocan”. Son mensajes sobre
mensajes. Son los mensajes que tienen como referentes u
objetos a otros mensajes, propios y ajenos. Son los
llamados “meta-mensajes”. Para identificarlos piense
qué mensaje (idea, principio o argumento, palabra,
concepto) engloba o regula todo lo que se expresará. Es
necesario ser consciente de los mensajes que definirán la
manera de interpretar las situaciones que se
experimentarán a partir de comenzar a desarrollar y a
poner en práctica la estrategia. Esto es la meta-
comunicación o el mensaje-del-mensaje, aquellos
engloban y que regulan al resto de los mensajes
(versiones, actos, señales). Es el mensaje más estratégico
de todos, es el más abstracto y general, aquél que
enmarca todo el sistema de expresión restante. En política
suele ser el eslogan o la palabra o el enunciado que se usa
para definir el punto de vista político (no tienen por qué
coincidir, pero muchas veces sucede). Ejemplo, en la
gestión del PRO en la ciudad de Buenos Aires, el eslogan
“Haciendo Buenos Aires” fue reemplazado por “En todo
estás vos”. El primero se centraba en la “gestión”
mientras que el segundo se centra en el “ciudadano”.
Igualmente en el gobierno de Néstor Kirchner el eslogan
“Argentina, un país en serio”, mutó en el gobierno de
 Cristina Fernández de Kirchner a “Argentina, un país con
buena gente”. Teóricamente, estos enunciados sintetizan –
o deberían hacerlo– la comunicación del partido
expresada y a como pensamiento gubernamental desde la
que se subordinan el resto de las comunicaciones, tanto en
las cabezas de los receptores como en la producción de
los mensajes periodísticos y publicitarios.
2. Mensajes que dan “versiones”. Las versiones son
historias que se narran desde una perspectiva muy
subjetiva, particular, desde un punto de vista muy
definido por quién la cuenta, atendiendo a la intención –o
del para qué la cuenta-; la versión o las versiones son
dramas y tramas sobre lo que ciertos actores sociales
hacen, sobre sus intenciones, sus emociones, sus
responsabilidades pero siempre desde el punto subjetivo
de alguien particular. Por esto se denomina “versión”.
Piense en una historia, en la participación suy a en la
misma y de los demás actores o jugadores que ha estado
definiendo. Qué sucede, qué implicación tiene cada uno.
Las versiones reúnen tanto las representaciones sobre la
realidad objetiva como las relaciones que el emisor
quiere establecer con el receptor a partir de aparecer en
la versión como un agente subjetivo. Por ejemplo, la
versión que ha dado el kirchnerismo de las inundaciones
por medio de diferentes voceros. O la versión que ha
generado como respuesta a la denuncia de Jorge Lanata.
También es una versión (aunque le llamen “relato”) a la
comunicación que ha ido generando y difundiendo desde
el año 2003 sobre el pasado, el presente y el futuro de la
Argentina, y el modo en que el FPV se inserta en ese
tiempo político.
3. Mensajes que son “actos”. Las versiones son
explicaciones alternativas de los actos sociales que hacen
las personas, los equipos y las organizaciones. Los actos
sociales están definidos por las instituciones y por las
situaciones sociales; nos permiten definir de un modo
público (manifiesto) y compartido (social) las intenciones
que se mantienen en las acciones. Las acciones de este
tipo sirven para establecer relaciones personales o
 subjetivas con otros jugadores (organizaciones, equipos,
personas), pero también para actuar eficazmente en
ciertas situaciones u ocasiones sociales (eventos públicos,
eventos privados mediatizados, entrevistas en la prensa,
encuentros con ciertas personas significativas, apariciones
para apoy ar o para criticar cierta medida, etcétera). Los
mensajes de actos sociales generan realidades, dan
verosimilitud y realismo a las versiones.
4. Mensajes que “señalan”. Existen mensajes que no
enmarcan, ni cuentan un drama subjetivo, ni son
complementarios con las versiones generando una
relación personal con el receptor; esos mensajes intentan,
en cambio, bajar la incertidumbre para la toma de
decisiones de receptores que funcionan como
observadores. Generan una respuesta casi automática de
los receptores, una reacción. Son mensajes de tipo
impersonal y sistémico, es decir, se han incorporado de
modo universal sin diferenciar entre grupos sociales o
culturales; en la medida en que como sistema que
tenemos un entorno, se generan mensajes para nadie en
particular, pero que todos pueden aprovechar para
decodificar cómo actuar o decidir. Estos mensajes deben
generar o activar reacciones de parte de los receptores.
Las señales pueden ser mensajes de enfoque, algunos
aspectos de las versiones o ciertos actos sociales. Por
ejemplo, el color amarillo del PRO, o la imagen del
“Nestornauta”, o la fotografía del Che Guevara, pueden
generar reacciones. En realidad, todos éstos son símbolos
que se han convertidos en señales a partir del uso y del
aprendizaje que han realizado sus usuarios, de tal modo
que se han transformado en mecanismos
desencadenantes o activadores de reacciones verbales y
no verbales más o menos generales, impersonales y
automáticas en el marco de cierta sociedad y tiempo.

Veamos ahora la conformación del mensaje desde una perspectiva estructural.

Los contenidos y la estructura de contenidos de los mensajes pueden tomar otra
modalidad. La concepción estructural (no “estructuralista”) de la significación y de
la comunicación no es incompatible con la teoría de la comunicación como
mecanismo social. Esta línea para el análisis y para la producción de la
comunicación está muy clara en Floch (1993) que se basa sobre todo en Algirdas
Greimas (1990, 1991). Los “mensajes” que cumplen diferentes funciones en la
comunicación tienen los siguientes mecanismos culturales:

1. Los “valores” del proy ecto que puedan estructurar una narración.
Estos valores son valores morales, políticos, ideológicos, culturales,
religiosos, pero deben tomar una forma semántica clara y excluy ente
de otras formas. Este primer paso es fundamental para construir un
mensaje (un meta-mensaje) coherente. Por ejemplo, “incluir”,
“gestionar”, “ordenar”.
2. Los enunciados básicos surgen de establecer alguna modalidad
(ser, estar, saber, poder, querer, deber) sobre los valores semánticos
establecidos antes (“Sabemos incluir/ordenar/gestionar”. “Estamos
incluy endo/ordenando/gestionando”. “Podemos pero no queremos
ordenar. Queremos incluir”).
3. El esquema narrativo es lo que permite que estos enunciados sean
actuados por un “sujeto” que tiene un pasado, un presente y un futuro.
Pero sobre todo, este sujeto debe enfrentarse con un anti-sujeto (las
crisis financieras, el cambio climático, los o el narcotráfico) para
llegar a cierta meta, pasando por situaciones especiales que resuelve
con ciertas competencias básicas.
4. Estructura discursiva que permite identificar “actantes”,
“figuras”, “temas” permanentes para estructurar “textos” y con ellos
crear “contextos”.
5. El relato o estructura narrativa que permita generar una historia
respuestas a las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos?
¿En qué tipo de situaciones deberemos actuar?
¿Qué intenciones debemos comunicar?
¿Cómo lo haremos, con qué acciones y discursos?
6. La “misión” conceptual y retórica. Resultado de la explicitación
de todos los niveles anteriores del desarrollo estructural del mensaje.

1. La “visión” de futuro –también conceptual y retóricamente

definida– del proy ecto de gobierno.

En definitiva, cuando llegamos al “mensaje” llegamos, desde nuestra

perspectiva, al punto en el que se encuentran la estrategia general y la estrategia de
comunicación. La trivialidad de la afirmación se junta con la dificultad de ensamblar
los diferentes “mensajes” en la medida en que puede ser que el mismo contenido sea
expresado en diferentes emisiones que cumplen funciones diferentes y se encuentran
en niveles estructurales distintos.

Después, la estructura de recursos y de decisión

El mensaje de enfoque hace que debamos poner en duda la estructura de la

organización de la comunicación del gobierno o de la organización.

1. Responsable/s de ser voceros, la “voz” y el “rostro” de la

organización.
2. Encargado de los “medios”, sin diferenciar entre medios
tradicionales o nuevos medios, medios de ficción y de prensa, medios
propios o ajenos.
3. Encargado de las “relaciones” con jugadores en general. Las
relaciones y la estructuración de las relaciones políticas
4. El responsable de los “contenidos” es central para alimentar el
mensaje y las acciones y actividades continuas que debe tener la
comunicación gubernamental, de campaña o corporativa para que
sea efectiva en la estructuración de identidades y un reputación
 pública.
5. Responsable de identificar, de comprender y de alcanzar a las
“audiencias” con el mensaje de la organización.

Tercero, el plan

1. Mensaje estratégico (relato, valores, misión, visión) debe regular

el plan completo. En el plan debe quedar muy claro para todos los
encargados de comunicar y los voceros, interno y externos, cuál es el
mensaje estratégico. No siempre la planificación es sencilla,
especialmente por la imprecisión (siempre sujeta a interpretación) de
los objetivos del área del sector público que se trate (Graber,
2003:273). Tampoco toda comunicación es estratégica, para lo que
debe haber una clara adecuación a los objetivos de los programas del
área, derivados de los que guían la gestión de la organización
(Preciado Hoy os y Guzmán Ramirez, 2011:52). Sin embargo, aunque
no toda comunicación es estratégica, debería ser coherente con una
estrategia y con los niveles más abstractos de la definición del
mensaje.
2. Objetivos comunicativos que deberían estar diferenciados de
acuerdo con tres logros o resultados cognitivos diferentes: alcanzar a
formar, cambiar o generar creencias; desarrollar, modificar o
confirmar actitudes; generar o frenar acciones en jugadores y
audiencias.
3. Temas (temáticas públicas). La identificación de los “temas” o de
los “objetos de atención” y de “sentido” que tienen las personas es
una actividad fundamental. Esto está en el nivel del “contexto”, es
decir, en el nivel de la “agenda mediática” o de la agenda
organizacional de mediano plazo.
4. Mensajes de los temas (lo que se dice del tema). Cuando se
identifiquen los temas, es necesario “decir algo acerca del tema”.
Esto lleva a que deba adaptar el mensaje estratégico al tema,
haciendo que el tema se inserte en este mensaje. El mensaje
temático puede quedar explícita o implícitamente relacionado con el
tema, pero de cualquier manera, tiene que estar relacionado en la
estructura de sentido para que la coherencia aumente.
5. Campañas de temas o temas en la campaña (orquestación y
 organización alrededor de un tema). El conjunto de mensajes que se
preparan sobre los temas pueden ser campañas diferentes o los temas
pueden organizarse dentro de una campaña. Esta segunda forma
puede ser más común que la primera.
6. Actividades (conjunto de acciones de la campaña). Deberíamos
definir las “actividades” como “situaciones comunicacionales”. Son
encuentros y ocasiones para colocar y cristalizar el mensaje
estratégico y los mensajes temáticos que son necesarios manejar en
la coy untura y en aquellos momentos en que suceden hechos
inesperados o fuera de programación.

Finalmente, superv isión permanente de la planificación

Que el plan sea comprendido y ejecutado del modo en que se pensó y se

proy ectó en el proceso estratégico depende del proceso de supervisión. En la
supervisión no sólo existe un trabajo de control directo de personas, sino que también
es necesario dejar por escrito algunas cuestiones que ay uden a los ejecutores del
plan, conocer y saber cómo deberían trabajar en cada una de las acciones. Las
principales cuestiones que deben quedar aclaradas en el proceso de supervisión son:

1. Las áreas intervinientes en el proceso de ejecución. La

descripción y el modo de acción de las áreas implicadas en el plan de
operativo es fundamental.
2. La asignación de tareas, concretamente, la participación de cada
persona, de cada área para la realización de las actividades y
acciones.
3. Un conjunto de instrucciones que permitan resolver dudas y
problemas que puedan surgir en la práctica de las actividades. Los
detalles sobre las actividades a realizar.
4. La explicitación de las intenciones acerca de lo que se pretende
lograr con las actividades programadas, en relación con el mensaje
del tema, con el objetivo y el “meta-mensaje”.

Lo expuesto torna evidente que la comunicación no puede ser “repentinización”

pura, ni superar a la política. Se desprende de aquella, pero la acompaña desde su
misma sustancia. Ello implica que la comunicación debe acompañar
“dinámicamente” el ritmo de la política, tanto la que se planifica en medianos y
largos plazos, como la que sucede en la interacción coy untural de la agenda cotidiana
atendiendo a ciertas elementos que la condicionan, cuando no determinan, como:

el estilo de cada gobierno, pero especialmente de los gobiernos

transformadores en particular,
el nivel o intensidad de innovación en sus políticas, tanto como el
dinamismo de nuevas políticas públicas,
contextos sujetos a altas dosis de variabilidad por la modificación de
las agendas públicas,
especialmente por la interrelación económica y política internacional,
por la interrelación donde los medios de comunicación son el medio –
pero a su vez también el espacio– que reproduce y resignifica de
modo constante cada relación.

Sostenido de modo más concreto, la posibilidad de combinaciones de la gestión y

priorización de temas, más que por lo deseable desde el propio gobierno en términos
de sus prioridades (o de las de los ciudadanos), muchas veces tiene que ver con:

1. Lo políticamente posible en función del plazo temporal disponible.

2. La definición de una agenda de prioridades instalada socialmente
como demanda imposible de obviar.
3. La disponibilidad de recursos económicos.
4. La opción de políticas públicas determinadas desde el gobierno desde
su concepción ideológica o mito de gobierno.
5. El nivel de oposición con que se cuente.
6. Los condicionamientos internacionales.
7. Los climas internos en las organizaciones públicas,
8. Y la cantidad de cosas que pueden constituirse o considerarse como
vetos estructurales (poderes con fuerte capacidad, si no de instalar un
tema, al menos de frenar una iniciativa constituy éndose en “no-
decisiones”), entre condicionantes (Riorda, 2006).

Por ello, la comunicación política actúa “dinámicamente” y esa condición, pero

a la vez también exigencia, son las que hace que deba innovarse en la planificación
de la comunicación gubernamental. Es obvio que el gobierno en una democracia
pluralista tiene una abierta competencia de intereses y, por ende, menos autonomía y
flexibilidad que el sector privado. De hecho una organización pública abarca varios
frentes simultáneamente (Etkin, 2011:117).

Los modelos incrementales y realistas de la política suelen basarse en el

reconocimiento de que las opciones de políticas en una democracia debieran
emerger de negociaciones entre representantes de los diferentes conflictos de
intereses. Por lo que las opciones finales decididas representan un balance de la
diversidad política de intereses (Graber, 2003).

Sumado a ello, las influencias que el sector político puede sufrir, entendidas éstas
como presiones, son de las más variadas, por lo que todo ello afecta al objetivo del
gobierno, las planificaciones de amplio alcance, los presupuestos, la priorización de
programas por sobre otros, y el establecimiento de un procedimiento general de
operaciones. A ello se suma también que el sector público tiene además una may or y
más comprensiva interrelación con el público en general. Y debido a la interrelación
antes mencionada, la expectativa que genera un gobierno es siempre alta, y requiere
para su acción: altos niveles de integridad, transparencia, responsabilización,
rendición de cuentas, etc. (Lamb Jr., 1987).

Lo argumentado lleva a pensar que, además de las condiciones de

implementación y buen desempeño, del cumplimiento de las normas burocráticas, la
exigencia de innovación, como práctica dinámica recurrente asociada a la
comunicación gubernamental, es una necesidad. Y esa innovación debe hacerse
considerando los condicionantes antes señalados, para evitar vergüenza, frustración e
irritación, estados que se producen en quienes trabajan en la comunicación de
políticas pero lo hacen sin basarse en evidencias o investigaciones rigurosas; y sin que
exista una buena interrelación entre los investigadores y los hacedores de la política
(Deane, 2008:33).

No quedar atrapado en algunos aspectos de lo que se entiende como “red tape”,

lo que conllevaría a rigidices y prácticas de planificación inflexible, restringiendo el
número y la capacidad de comunicación en diferentes canales (Pandey y Garnett,
2006:39) es algo importante.

Así, una innovación derivada del anterior párrafo es la sugerencia de gestionar

los tiempos de planificación de las acciones comunicacionales en base a una triple
exigencia:

1. Una planificación conceptual/genérica de tipo anual (que se

corresponde con el nivel estratégico).
 2. Una planificación más directa y concreta, de ejes concretos, que se
presente con característica cuatrimestral (que se corresponde con el
nivel operativo).
3. Y una planificación específica, adaptada y detallada cada 30 días, y
por discursos, campañas o piezas (que se corresponde con el nivel
táctico).

Esta propuesta sugiere ser concebida como una herramienta imperfecta para
contextos imperfectos, pero a todas luces también realista y posible. La combinación
de incrementalismo (acciones cotidianas sostenida por objetivos pertinentes en
función de la disponibilidad de medios reales con lógica asociada a lo posible y
relevante) con una comunicación gubernamental que dé cuenta de un mito en tanto
explicitación constante de la política general del gobierno, es probablemente una
respuesta sustentada en el intento por superar el fuerte anclaje de la comunicación
política centrado en los ciclos cortos, para intentar combinar un abordaje de los ciclos
cortos y largos de manera simultánea.

Ya en el nivel de los hechos, muchos de los políticos han pasado a “un vivir en
campaña permanente”. Es decir que de facto han aceptado el ciclo largo de la
política, pero buena parte de las herramientas de los modelos y la investigación en
comunicación política siguen demasiado ligados a los ciclos cortos.

Esta forma de planificar la decisión y la acción en el marco de un entorno de

incertidumbre y de inestabilidad endémicas, de sistemas sociales (económico,
cultural, financiero, educativo, laboral, mediático, periodístico, etcétera) complejos
(Luhmann, 2006) está sustentada además en la concepción estratégica enfocada en
la relaciones entre cinco niveles diferentes expuestos por Edward Luttwak.

En estos niveles, los problemas no sólo se encuentran en la relación entre sistema

y entorno, o entre gobierno y realidad, sino también en la propia articulación entre
los niveles de configuración de la estrategia. La estrategia sintetizada y “verbalizada”
en el desarrollo de un mensaje permanente y estructurador, se encuentra bajada,
concretada y puesta a prueba, en cada acción táctica y técnica.

Pero también, la estrategia tiene una continuidad en dos aspectos centrales de la

administración de la comunicación de gobiernos. Primero, la estrategia se encuentra
plasmada en la estructura de organización, en el “organigrama” formal o ideal.
Segundo, la estrategia y el organigrama son pensados y re-pensados de modo
permanente en el “plan de operaciones” o plan de acciones.
 Ello significa que es factible y deseable planificar porque eso refiere al orden y
los escenarios futuros, en detrimento de los ambientes de negación en donde la
realidad sólo se refiere a las acciones no previstas (Etkin, 2011:123). Debe atenderse
a que un gobierno es una institución propensa a la crisis y ello implica gestionar
medianos y largos plazos sin provocar hastíos.

Por ello es que, considerando los ciclos de mediano y largo plazo, se respeta aquí
a la planificación estratégica basada en el “modelo decisionista profesional” y en su
capacidad de análisis, pero no la considera óptima por muchas razones, de las que en
este modelo se destacan: la imposibilidad de resolver los conflictos de valores, la
difícil probabilidad de identificar y formular los mismos problemas, la escasez de
tiempos y recursos (Lindblom, 1991), así como la excesiva atadura a los medios que
mucha de la planificación racional estratégica produce (Allison, 1996).

Por el contrario, esta propuesta, en realidad, pregona el peso asimétrico a favor

de los fines o propósitos, antes que a los medios. En este sentido, planificar con cierta
obsesión en política puede hacer atrapar al decisor en actos y tiempos, que
técnicamente son inobjetables, más políticamente incumplibles, o bien, para los que
se necesita recorridos que sorteen los obstáculos de una manera diferente a la
esperada. No implica razonar que la planificación estratégica no contemple
variaciones y flexibilidad, aunque desde las visiones incrementales, ellas no son
excepciones o probabilidades, sino la regla misma. En política, este fenómeno suele
denominarse: mantener un propósito estratégico durante toda una secuencia de
objetivos tácticos cambiantes (Deutsch, 1993).

El decisionismo estratégico tampoco contempla situaciones altamente

conflictivas, con múltiples tomadores de decisiones, muchas veces con posturas
incongruentes. El decisionismo estratégico se enfoca excesivamente en los resultados
más que en los procesos, y desconoce elementos de la persuasión argumental para la
justificación de las políticas (Majone, 1997).

Innovar en la planificación de la comunicación es, a los fines del presente, tener

el realismo necesario para combinar las dimensiones estratégicas de la
comunicación. Pero también la organización es estratégica y condiciona de una
manera total a la planificación realizada.

La cultura organizacional es un fuerte predictor de la performance

comunicacional externa (Pandey y Garnett, 2006:44). Por eso también es necesario
innovar en organigramas de la comunicación que aporten flexibilidad y claridad a la
gestión estratégica de la comunicación.
 Así, se destacan funciones del vértice de la pirámide organizacional de un
gobierno que se consideran irrenunciables a los efectos de gestionar la comunicación:

Gestión de la comunicación masiva. Vale decir, la gestión

centralizada de toda aquella comunicación que llega a una may oría
de la población.
Gestión del mito de gobierno y de la marca gobierno. No son lo
mismo ambos elementos, pero tienen una total relación como
acciones generadoras de la identidad final, comunicacionalmente
hablando, de una gestión en particular. No puede delegarse.
Gestión de la línea editorial con los medios masivos. La relación de
medios y política es compleja, mucho más en el marco de la gestión
gubernamental. Por eso, esa relación cotidiana, de negociación y
tensión constante, debe ser centralizada.
La centralidad del pautado publicitario. Muchas de las
descoordinaciones de gestión son producto de la apertura de muchos
canales de financiación de medios.
La gestión de hechos y noticias positivas. La comunicación del
gobierno no está exenta de la puja en la agenda que caracteriza a la
política hoy : multiplicidad de temas en la agenda, fragmentación
extrema de los sistemas de medios y tendencia hacia una
hipersonalización. Todo ello, mal gestionado, puede socavar el
consenso de una gestión si no se ubica, asimétricamente, la gestión y
presentación de las acciones positivas en la cima de la organización y
no en las áreas (ministerios, secretarías, dependencias, etc).
Gestión de crisis o conflictos. No hay situación más centralizada y
elitista que la gestión de crisis o de conflictos de alta intensidad. Así se
hay a creado una célula de crisis, esta debe funcionar en la pirámide
organizacional.
Gestión de la comunicación exterior. Se utiliza exterior, porque
dependiendo de la realidad y tamaño del gobierno, el exterior puede
ser una región, o puede ser la realidad internacional.
La centralidad de la investigación en sus múltiples dimensiones,
aunque preferentemente aquella que haga a la comprensión de los
fenómenos comunicacionales y sus efectos en la opinión pública.

En cambio, en la base de la pirámide organizativa se recomienda:

 La gestión de la comunicación no masiva. Claramente obedece a la
comunicación de los segmentos o áreas de un gobierno,
específicamente aquella que no se convierte en masiva llegando a
may orías de la ciudadanía, sino básicamente apuntando a sectores o
posibles públicos segmentados.
La gestión de la microsegmentación, sin lugar a dudas el verdadero
desafío de la comunicación gubernamental profesionalizada. Esta
tarea no sólo es el desafío de llegar a segmentaciones cada día más
cercana a la individualización, sino también la de producir y crear
bases de datos específicas para esa tarea.
La gestión de prensa cotidiana que represente a los segmentos o áreas
de un gobierno.
La generación de contenidos que luego serán usados por las propias
áreas y segmentos de un gobierno, o bien el vértice organizacional.
Claramente esta función es de las consideradas vitales para el
funcionamiento de toda la pirámide organizacional.
La gestión de las submarcas que representan los segmentos o áreas de
un gobierno, especialmente en la gestión de redes de cada una de
ellas.

Y hay una serie de acciones que representan la función intermedia de

coordinación en gestiones que innovan en la planificación de la comunicación
gubernamental, permitiendo así la interconexión fluida entre el vértice y la base de
una pirámide organizacional:

La coordinación de acciones digitales. Es una tarea que se está

haciendo a tiempo a real, sobre la que no está todo dicho, por lo que
muchos puntos intermedios de interacción son esenciales para una
adecuada gestión y eficacia.
Coordinar las acciones de microsegmentación, puesto que si bien
funcionalmente están en la base, es infinito la cantidad de acciones
que pueden hacerse, como grande el impacto que puede lograrse,
pudiendo pasar a convertirse con el tiempo en una acción de
comunicación masiva.
Las acciones de convergencia que permitan adaptar paradigmas de
gestión comunicacional a un mundo cambiante, no sólo por la
necesario intermediación que deba existir entre tipos de medios, sino
además por la necesidad de comprender que las audiencias
 ciudadanas son migrantes, por lo que la convergencia no es una
opción de eficacia, sino una necesidad para aquella.
Gestión de los procesos de innovación. Organizar la innovación es en
sí mismo un acto innovador para la gestión comunicacional, tanto
como aplicar extremo realismo al acto de planificación
comunicacional gubernamental. Se lo ubica en un término intermedio
porque la innovación puede darse o gestarse tanto en el vértice como
en la base de la organización. Y no sólo se alude a procesos que
tengan que ver con lo tecnológico, sino que se lo entiende en sentido
amplio.

Por todo ello, la innovación comprende también a articular con realismo a la

pirámide organizacional que hará posible implementar una planificación adecuada
en los gobiernos y una mejor gestión.

Estudios como el de Spink (2006) demuestran que la innovación en una política,

programa, proy ecto o experiencia ha significado, para funcionarios públicos, un
listado de beneficios interesantes que pueden emularse en los contextos locales:

1. Porque asumen la innovación como búsqueda de nuevas soluciones

para problemas existentes
2. Porque cambia o amplia la mirada para pensar los actos
3. Porque activa a la comunidad en la búsqueda de una gestión
compartida para las soluciones
4. Porque crea nuevos acuerdos inter-organizacionales para la gestión
compartida de soluciones
5. Porque cambia prioridades y hace a los servicios más receptivos y
humanos
6. Porque transfiere tecnología y capacidades administrativas de un
área a otra
7. Porque permite concepciones pioneras

Innovar en los modos de planificar, al menos posibilita que seis de las siete
menciones que incentivan la innovación gubernamental se hagan presentes
permitiendo una modernización institucional ágil, políticamente respetuosa de la
estrategia del gobierno central, y mucho más adaptable a sus designios, tanto como la
dinámica de los cambios de agenda desde la perspectiva comunicacional.
 En esencia, la planificación de la comunicación, en procesos complejos, es
difícil modelarla en un momento único y que sirva de cara a medianos o largos
plazos. No al menos en su faz operativa y táctica. Y ni hablar si en algunas acciones
se la debe planificar o gestionar mediante capacidades colaborativas inter-
organizacionales. Ahí, la recomendación es la flexibilidad.

Igualmente, el modo organizativo que decidirá y gestionará la comunicación,

también debe tener flexibilidad. Debe ser una organización que piense en
competencias y capacidades, luego recién en su estructura.

Y finalmente, que tanto la planificación de la comunicación, como la

organización que la gestione, deben evitar toda práctica que genere rigideces
entendidas especialmente como el exceso burocrático.

Esta comunicación del sector público es, ante todo, comunicación política, por lo
que comprender la dinámica de la política, es pensar la comunicación con extremo
realismo. Esa es la primera innovación. Así comienza una buena planificación, así
comienza la profesionalización.

Bibiliografía

Allison, G. (1996) “Modelos conceptuales y la crisis de los misiles cubanos”, en

Aguilar Villanueva, Luis (ed.) La Hechura de las Políticas, México, Miguel Angel
Porrúa Grupo Editorial.
Alonso, Rodolfo; Delamer, Guillermo; Frischknecht, Federico; Lanzarini, Mario; y
Moy a, Eulogio (1998) Estrategia. Teoría y práctica. Buenos Aires, Escuela de
Guerra Naval del Instituto Universitario Naval.
Axelrod, R. (2004) La complejidad de la cooperación. Modelos de cooperación y
colaboración basados en agentes. Buenos Aires, Fondo de Cultura Económica,
2004 (1997).
Blumer, J. y Kavanagh, D. (1999) “The Third Age of Political Communication”, en
Political Communication 16 (209-230).
Canel, M. J. (2010) Comunicación de las instituciones públicas, Madrid, Tecnos,
Crespo, I.; Carleta, I.; Garrido, A.; y Riorda, M. (2011) Manual de comunicación
política y estrategias de campaña: candidatos, medios y electores en una nueva
era, Buenos Aires: Biblos.
Dahlgreen, P. (2004) “Theoery, Boundaries and Political Communication”, en
European Journal of Communication, SAGE Publications, Vol 19-1 (7-18).
Deane, J. (2008) “The contribution of research to Communication Policy ”, en Price,
M.; Verhulst, S.; y Morgan, L. Speculative infkuence of academic research on the
Making of Communication Policy: Reflections, Recollections and Informal
Perspctives, Center for Global Communication Studies, Annenberg School for
Communication, Pennsy lvania.
De Hart-Davis, L. y Pandey, S. (2005) “Red tape and public employ ees: does
perceived rule dy sfunction alienate managers?”, en Journal of Public
Administration Research and Theory 15, N1, 133-48.
Deutsch, K. (1993) Los Nervios del Gobierno. Modelos de comunicación y control
políticos, México, Paidós.
Dewey, John (1991) The public and its problems. Ohio, Swallow Press, Ohio
University Press, (primera edición, 1927).
Floch, Jean-Marie (1993 (1991)) Semiótica, marketing y comunicación. Bajo los
signos, las estrategias. Barcelona, Editorial Paidós.
Elizalde, Luciano H. (2013) La comunicación como mecanismo social. Una teoría
social de la comunicación como matriz de análisis de la realidad social (en
prensa).
Etkin, J. (2011) Gestión de la Complejidad en las Organizaciones, Granica, Buenos
Aires.
Fraguas Nobre, G. (2011) “Capital Social, Comunicacao Publica e Deleberacao: a
gestacao do capital comunicacional público”, en Marques, A. y Mattos, H.
Comunicacao e Política: capital social, reconhecimento e deliberacao pública,
Sao Paulo, Summus Editorial (255-272)
Graber, D. (2003) The Power of Communication. Managing Information in Public
Organizations, Washington, Congressional Quarterly Press.
Greimas, Algirdas y Courtés, J. (1990) Semiótica. Diccionario razonado de la teoría
del lenguaje. Madrid, Editorial Gredos.
______ (1991) Semiótica, II Diccionario razonado de la teoría del lenguaje, tomo I.
Madrid, Editorial Gredos.
Harré, Rom (2004) “Discursive Psy chology and the Boundaries of Sense”, en
Organization Studies; 25 (8); 1435-1453.
Lamb Jr., Ch. (1987) “Public Sector Marketing is Different”, en Business Horizons,
 Julio-Agosto.
Levin, A. y Samger, M. B. (1994) Making Government Work: How entrepeneurial
executives turn bright ideas into real results, San Francisco, Jossey -Bass.
Lindblom, Ch. (1991) El Proceso de Elaboración de las Políticas Públicas, Madrid,
Ministerio para las Administraciones Públicas, Instituto Nacional de
Administración Pública.
Luhmann, N. (2006) La sociedad de la sociedad. Barcelona, Editorial Herder (1997).
Luttwak, E. (2005) Para Bellum. La estrategia de la paz y de la guerra. Madrid, Siglo
XXI.
Majone, G. (1997) Evidencia, argumentación y persuasión en la formulación de
políticas, FCE, Colegio de México.
March, J. (1999) The pursuit of organizational intrelligence, Malden, Mass, Blackwell
Business.
Mintzberg, H. (1979) The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs. NJ. Prentice
Hall.
McQuail, D. (2013) “Reflections on Paradigm Change in Communication Theory
and Research”, en International Journal of Communication 7 (216-229).
Pandey S. y Garnett, J. (2006) “Exploring Public Sector Communicatons
Performance: Testing a Model and Drawing implications”, en Public
Administrative Review, January -February (37-51).
Partnership for Public Service/IDEO (2011) Innovations in Government,
www.ourpublicservice.org
Preciado Hoy os, A. y Guzman Ramirez, H. (2011) “Usos prácticos de comunicación
estratégica en organizaciones públicas y políticas”, en Folios número 25 (49-73),
Antioquía, Colombia.
Riorda, M. (2006) “Hacia un modelo de comunicación gubernamental para el
consenso”, en Pedemonte, D.; Elizalde, L.; y Riorda, M. La construcción del
consenso. Gestión de la comunicación gubernamental, Ed. La Crujìa, Buenos
Aires.
Schelling, Th. C. (1958) “The Strategy of Conflict Prospectus for a Reorientation of
Game Theory ”, en The Journal of Conflict Resolution, Vol. 2, Issue 3, (Sep.,
1958), 203-264.
Schmidt, V. (2008) “Discursive Institutionalism: The Explanatory Power of Ideas and
Discourse”, en Annual Review of Political Science, Vol. 11 (303 - 326).
Spink, P. (2006) “A inovacao na perspectiva dos innovadores”, en Jaconi, P. y Pinho,
J. A. Inovacao no campo da gestao publica local, Editora Fundacao Getulio
Vargas, Rio de Janeiro.
 Comunicar para gobernar

Javier Sánchez Galicia

En un sistema abierto y en proceso de transición a la democracia, los gobiernos

y a no pueden funcionar de manera jerárquica y unilateral, sino deben hacerlo con
base en la legitimación y el consenso. Los gobiernos se enfrentan a nuevos retos
porque los ciudadanos ahora les exigen que se comuniquen con ellos y que
transparenten sus actos. Así, la comunicación es vista como una de las funciones
básicas de un gobierno; la información como el insumo de los medios y un derecho
de los ciudadanos.

La comunicación y a no es para los gobiernos un ejercicio cotidiano, representa

el vehículo indispensable, mediante el cual puede y debe transmitir su esencia.

La construcción de un gobierno eficiente significa más un reto de comunicación,

que serlo por naturaleza propia. Ser honesto, distribuir el presupuesto en áreas
sociales, manejar bien la retórica del discurso, y a no son suficientes para ser
valorados como un buen gobierno.

En este escenario, la jerarquía de las acciones de gobierno ha adquirido una

lógica diferente. Este nuevo orden de prioridades requiere de un análisis detallado de
las necesidades de la gente.

Para ello es indispensable conocer las demandas ciudadanas, definir el concepto

de gobierno, los temas de coy untura, conformar estrategias adecuadas que permitan
conducir la agenda pública, homogeneizar los mensajes oficiales y diseñar una
estructura organizacional adecuada para los esfuerzos de comunicación social.

La comunicación no es maquillaje, sino una herramienta eficaz y debe ser

instrumento de gobierno. Un gobierno que aplica una estrategia de comunicación
exitosa y goza del apoy o popular, logrará mucho más que un gobierno que mantiene
a la sociedad desinformada.

El ejercicio de la comunicación

Este artículo plantea la necesidad de que los gobiernos, de los estados y

municipios, definan sus programas de comunicación social que contengan:

1. políticas de comunicación social;

2. estructura operativa; y
3. un plan de trabajo;

a través de un modelo de comunicación que permita la integración de la

estrategia con la ejecucción de acciones comunicativas, guardando una separación
clara entre comunicar e informar.

Debe señalarse que comunicar bien no significa la acumulación de conocimiento

sobre un conjunto de técnicas ni solamente un oficio, sino que se trata de un ejercio
de reflexión constante que permita a los gobernantes decidir adecuadamente sobre
situaciones que son siempre tensas, arriesgadas y para las que no siempre se cuenta
con la información necesaria y el tiempo deseable. La contingencia se puede
abordar de manera estratégica pero, sobre todo, se impone una ágil capacidad de
respuesta y manejo de la situación.

La campaña permanente

Una campaña electoral supone la suma de esfuerzos, en un tiempo determinado,

con un grupo de personas y un presupuesto limitado, para alcanzar el poder. Y luego,
¿cuándo se alcanza el objetivo deseado? ¿Qué debe hacer el político para mantener la
adhesión de su electorado? ¿Cómo sumar a aquellos que no votaron por él? ¿Cómo
mantener la confianza y como incrementarla durante el mandato? ¿Y si desea
postularse para un nuevo cargo de elección popular?

Todas estas preguntas encuentran respuesta en una dinámica de trabajo durante

la gestión gubernamental, que someten al gobernante bajo un esquema de campaña
permanente. De acuerdo con Lilleker (2007) se refiere al uso de los recursos de la
oficina, por parte de los individuos u organizaciones electas –gobiernos, partidos en el
gobierno, miembros del parlamento, congresistas o cualquier otro representante–,
para construir y mantener el apoy o o soporte popular.

La comunicación política acuña el concepto de campaña permanente para

referirse a la utilización del cargo por parte de los elegidos, tanto en el poder
legislativo, como en el ejecutivo, y a sean del ámbito nacional o local, para construir
y mantener una amplia y suficiente base de apoy o popular. Para ello, se valen de los
nuevos instrumentos de la comunicación política, a fin de abrirle espacios a sus
programas, facilitar la victoria de su partido y sus candidatos en la siguiente elección
y lograr una permanencia o continuidad del proy ecto o grupo político.

En la campaña permanente, gobernar se convierte en una campaña perpetua

(Blumenthal, 1980) y convierte al gobierno en un instrumento diseñado para sostener
la popularidad de un político electo. Dick Morris (2003) es más claro al señalar a la
campaña permanente como una necesidad de mantener la may oría cotidiana.

En su expresión teórica, el esquema es el siguiente: como los ciudadanos son

cada vez más independientes políticamente y y a no hay fidelidad partidaria como
antes, la campaña permanente sirve para mantener a la gente de su lado. La
promesa de la campaña electoral debe traducirse en la campaña gubernamental
permanente, es decir, el mensaje debe responder y atender las necesidades y
expectativas básicas del electorado.

En estas nuevas democracias, como señala Dader (2003), ni siquiera el aluvión

de actividades de campaña desplegadas en el periodo electoral será y a suficiente
para sostener al Ejecutivo entrante. Pues como afirman casi todos los especialistas en
el tema, al día siguiente de conquistar el poder se ha de comenzar y a la preparación
del próximo refrendo electoral, quedando así instaurada la campaña permanente
(Blumenthal, 1980; Canel, 1999 y Noguera 2002). Es por ello que la nueva
democracia ha hecho complejo el avance politico de los actores, por lo cual el
esquema de campaña permanente se presenta como una fórmula para crecer en
medio de estas limitaciones.

Blumenthal (1980) señala algunas de las características de la campaña

permanente:

Los políticos que desean mantener y acrecentar su imagen pública

recurren a los consultores políticos.
La sistematización de la información se ha convertido en un recurso
para medir el nivel de aceptación o rechazo en la opinión pública.
Se ha convertido en una práctica recurrente en la nueva era, debido a
las nuevas limitaciones que imponen las legislaciones electorales.
Gobernar se convierte en una campaña perpetua como un
instrumento diseñado para sostener la popularidad por razones
frívolas.

Además, advierte que un candidato sin respaldo en el electorado está perdido,

pero uno con algún respaldo no puede dejar de anunciarse como aspirante,
competidor y ganador. Al mismo tiempo es vulnerable a los ataques de sus
adversarios. Por lo tanto, mantener la presencia en los medios sirve para aclamar a
ciertos candidatos como ganadores, en especial antes de las elecciones, lo que crea
una atmósfera que haga creíble su futura victoria.

Para finales del siglo XX y a había suficiente experiencia. Norman J. Ornstein y

Thomas E. Mann (2000), fueron los recopiladores de una obra con una serie de
estudios titulada The Permanent Campaign and its future. En este trabajo, los autores
señalan que: “En esta era de campaña permanente, los procesos de proselitismo
(campaigning) y de gobierno perdieron cada uno lo que los distinguía. De igual
manera, el proceso de proselitismo se convirtió de muchas maneras en el socio
dominante de los dos”.

En esta misma obra colectiva, Heclo (2000) sugiere seis tendencias que se han
convertido en los patrones de comportamiento del ciclo campaña-gobierno y
gobierno-campaña:

1. Los papeles cambiantes de los partidos políticos. Son más débiles

en su organización, en el reclutamiento de candidatos, en la
movilización y son más fuertes en ideología, peculiaridades sociales y
en sus ataques políticos.
2. La expansión de un sistema abierto y extenso de grupos de interés
políticos.
3. Las nuevas tecnologías de la comunicación de la política
moderna.
4. Las nuevas tecnologías políticas, especialmente las relaciones
públicas y el sufragio.
5. La siempre creciente necesidad de financiar la política.
6. Las cada vez más elevadas expectativas para todos los actores, en
el activismo del gobierno.

En contraparte, los críticos de la campaña permanente surgieron desde que se

quiso presentar, sobre todo en los Estados Unidos, a los funcionarios públicos como
productos comerciales. Quizás esta postura fue más notoria en obras posteriores al
señalar que “Richard Nixon fue empaquetado y vendido como una mercancía”
(Rees, 1992) y (Jamieson, 1996). Por otro lado, Kollmann (2002) afirma que hay
muchos especialistas que dicen que esa estrategia tiene rebote, es decir, que las
promesas y expectativas no cumplidas crean tarde o temprano la sensación de un
gobierno improvisado, incoherente y sin integridad.

El debate sobre la utilización de la estructura gubernamental para fines

personales o de grupo y la construcción de la imagen política con la utilización de
recursos públicos, ha llevado a modificar legislaciones en algunos paises como el
caso de México que en su artículo 134 constitucional contempla:

“La propaganda bajo cualquier modalidad de comunicación social, que

difundan como tales, los poderes públicos, los organos autónomos, las
dependencias y entidades de la administración pública y cualquier otro ente
de los tres órdenes de gobierno, deberá tener carácter institucional y fines
informativos, educativos o de orientación social. En ningún caso esta
propaganda incluirá nombres, imágenes, voces o símbolos que impliquen
promoción personalizada de cualquier servidor público”

(Artículo reformado mediante decreto publicado en el Diario Oficial de la

Federación, el 13 de noviembre de 2007).

Entre las razones que motivaron la creación de este nuevo régimen de

responsabilidad de los servidores públicos en México, Bernal (2009) enumera las
siguientes:

1. La falta de regulación propiciaba el desperdicio de recursos públicos

en la promoción personal de funcionarios.
2. La concurrencia de servidores públicos en la vida política electoral sin
reglas, distorsionaba la equidad de la competencia.
3. La permanente confusión entre funcionarios-candidatos alteraba el
trabajo de los gobiernos y de la propia función pública.
4. En la calificación presidencial de 2006, el Tribunal Electoral del
Poder judicial de la Federación consideró que la injerencia de
algunos servidores públicos puso en riesgo la elección.

La reforma constitucional de 2007, reflexiona Bernal (2009), tuvo el firme

propósito de desterrar del sistema político mexicano ciertas prácticas tan históricas
como nocivas con las que los servidores públicos trataban de incidir en la contienda al
tiempo que construían sus propias candidaturas.
 La estrategia de la campaña permanente no sólo tiene adversarios entre políticos
destacados, sino también en el campo de la teoría. El economista “neokey nesiano”
Paul Krugman (1994) escribió un libro titulado Peddling Prosperity, que podría ser
traducido como “vendiendo prosperidad”, donde justamente advierte que la
campaña permanente tiende al agotamiento, porque no se cumple con esas promesas
de prosperidad y tarde o temprano lo que parecía jugar a favor termina jugando en
contra

Mantener el mito de gobierno

Es una verdad incuestionable. Los gobernantes requieren de buena aceptación y

calificación, de estar siempre en el ánimo ciudadano. En caso de no tener
aspiraciones políticas futuras les ay udará a mantener un gobierno con consensos y
realizar un cierre de administración transparente e incuestionable. Pero si buscaran
en el corto o mediano plazo un nuevo cargo de elección popular, les es
imprescindible entregar buenos resultados, cumplir con las expectativas ciudadanas
para que los logros de su gestión sean la mejor carta de presentación para su próxima
postulación.

Aunque desde los medios de comunicación masivos se pueden crear imágenes

positivas del trabajo de las autoridades electas, es imprescindible que ese trabajo se
hay a realizado adecuadamente en tiempo y forma, con la idea de crear primero un
proy ecto general de gobierno y a mediano plazo el llamado mito de gobierno. El mito
de gobierno según Riorda (2006), es la comunicación de tipo simbólica que tiene la
función de generar esperanza y que, una vez instalada, puede alimentarse a sí
misma.

Vincular al ciudadano con el gobierno y sentirse parte de él, es el logro del mito
(Edelman, 1991). Esto ocurre cuando el proy ecto general de gobierno ha sido
apropiado por la ciudadanía y sentido como tal. Ello es vital para la comprensión del
mito, pues la condición de significación, vía el lenguaje, es interaccional, y
difícilmente saldrá de la cabeza de un individuo aislado, pues las proposiciones se van
estructurando como una creación social.

El modelo de campaña permanente, así como otros elementos modernos de la

comunicación política, son indispensables para explicar y entender los nuevos
procesos, asociados con la transición política y la llamada Pos-democracia. En este
sentido, Crouch (2004) refiere que el debate electoral se ha limitado a un espectáculo
que está estrechamente controlado y gestionado por equipos rivales compuestos por
profesionales expertos en técnicas de persuasión.

Construir la imagen pública

Pero, ¿cómo entra un gobernante en la mente de los ciudadanos? Durante la

batalla electoral, los candidatos han sido sometidos a una serie de ataques y
señalamientos que llevan consigo en el inicio y durante la gestión. ¿Es posible
borrarlos, aclararlos, desvirtuarlos o simplemente vivir con ellos? ¿Cómo quieren los
gobernantes que los ciudadanos piensen a cerca de ellos durante el mandato? ¿Es
suficiente con la investidura?, porque, como dice Sócrates: “rey es o gobernantes no
son los que llevan cetro, sino los que saben mandar”.

Para Al Ries y Jack Trout (1981), publicistas pero con vigencia en el marketing
de gobierno, el posicionamiento se refiere a lo que se hace con la mente de los
ciudadanos; o sea, como se ubica un gobernante y su mensaje en la mente de estos.
El enfoque fundamental no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que y a
está en la mente; revincular las conexiones que y a existen.

Es por ello que al inicio de la gestión se deben plantear los objetivos para
construir la imagen pública del gobernante y tener en consideración la manera en
que se ha generado el posicionamiento en la mente de los ciudadanos. Homs (2000)
refiere tres posibilidades.

De forma espontánea. Cada persona identifica a un personaje público

a través del atributo o la característica más representativa y que
además constituy a un elemento de diferenciación. Por ejemplo:
honestidad, experiencia o inteligencia pueden constituir una promesa
de eficiencia que genere expectativas de beneficio para los
gobernados. Estas características son reconocidas siempre,
independiente de haberlas manifestado.
Por estrategias de adversarios. Cuando el posicionamiento de alguien
se deriva de la agresión estratégica de un adversario, ese atributo
diferenciador se referirá a su área de may or vulnerabilidad.
Normalmente se han utilizado en las campañas, con orientación
negativa, en las que candidatos débiles descalifican a aquellos con
may ores posibilidades.
Por estrategias propias del gobernante. La mejor forma de
posicionarse es destacar la fortaleza principal para que esta constituy a
 una ventaja competitiva. En marketing se le conoce como “Propuesta
única de Venta” (Kotler, 1972). Juventud y conocimiento; edad y
experiencia; honestidad, deberán ser atributos que verdaderamente
posea el político y los receptores identifiquen de manera positiva.

Entonces, el posicionamiento es un sistema organizado que se basa en el

concepto de que la comunicación sólo puede tener lugar en el tiempo adecuado y
bajo las circunstancias propicias. La mejor manera de penetrar en la mente de otro
es ser el primero en llegar (Ries y Trout, 1981), es decir, bajo qué características
particulares el gobernante habrá de construir su imagen pública y la de su gobierno.
Es muy difícil reemplazar la primera idea que ha logrado una posición en la mente
de los ciudadanos.

Sin embargo, a diferencia de la mercadotecnia comercial, explica Vázquez

Colmenares (2005), la tarea de la mercadotecnia política es menos sencilla, y a que
las mentes de los ciudadanos son más difíciles de penetrar, entre otras cosas debido al
desencanto y hasta rechazo que la política provoca. Aunque al inicio de cada gestión
hay una expectativa alta por el cambio de gobierno, los ciudadanos no dejan de
adoptar una actitud escéptica respecto de las propuestas que ha hecho la nueva
administración, sobre todo si la anterior no ha cumplido lo suficiente con lo ofrecido
en campaña.

La construcción de nuevas imágenes toma en consideración recuerdos previos

sobre la manera en que los gobernados han vivido el conflicto; las expectativas
cumplidas o las necesidades no satisfechas. En cada cambio de administración
pública se activa la memoria individual y colectiva a través de la aceptación o
rechazo del gobierno en el poder. Ello explica la actitud de los ciudadanos en cada
elección, que refrendan mediante su voto al partido que los gobiernan o exigen un
cambio en el sistema.

Un gobierno mal evaluado activa la aspiración de cambio. Ni la intensa

construcción de obra pública a sólo unos días de la elección, ni las campañas
mediáticas para hacer sentir a los electores que el gobierno trabaja en su beneficio
sirven para corregir un gobierno paralizado, alejado del ciudadano. La lógica del
elector es que la obra pública es una obligación del gobierno (Sánchez-Galicia y
Aguilar, 2004). Además, rechaza las campañas que se hacen en tiempos electorales,
porque “se siente utilizado”. Por el contrario, al saber que su voto cuenta, acepta los
beneficios que le ofrecen y al final vota por un partido que considera le ofrece más
ventajas y beneficios.
Identidad del gobierno

Para posicionarse al inicio de cada gobierno, el o los políticos de turno necesitan

“tomar posición” o conquistar a una masa crítica de ciudadanos, logrando fijar tres o
cuatro atributos o “etiquetas” positivas en sus mentes, construir su imagen pública
(Vázquez, 2005). Se trata entonces de una batalla de percepciones y opiniones
compartidas por un grupo social con respecto a una persona que por alguna razón se
destaca en dicha comunidad o grupo.

Es por ello que percepción se refiere al acto de reconocer la identidad del

candidato, esto es, la forma en que registra y memoriza aquellos rasgos que lo hacen
diferente de los demás. En el proceso clásico de comunicar, la percepción se
produce en el extremo opuesto al emisor, es decir, en el elector (Costa, 1999).

Representada en forma de ecuación, la construcción de la imagen pública

presenta una secuencia inversa a la anterior y es esencialmente más compleja.
Percepción es, entonces, la interacción entre la identidad del emisor y la experiencia
de aquella identidad reconocida, desde una perspectiva subjetiva, por parte del
receptor, representado en una gestión de gobierno por los ciudadanos. La
investigación cualitativa ay uda a construir la imagen del candidato, al reconocer
aquellos atributos que en la opinión de los gobernados son o negativos, en cuáles se
muestra débil, en cuáles fuerte y qué debe hacer para alcanzar el nivel pretendido.
Imagen simbólica

La imagen del gobernante se construy e en la mente del ciudadano a través de lo

que percibe de su entorno. Lo que el gobernado percibe es su realidad. Sin embargo,
no siempre esta realidad es tangible. Existen valores que percibe, pero físicamente no
los puede tocar. Cree en ellos y los reconoce socialmente.

En comunicación política existen dos planos a través de los cuales se construy e la

imagen de un gobierno.

Uno es el plano concreto, el cual se refiere a aquellos satisfactores

físicos que espera la sociedad, tales como servicios públicos, obras,
infraestructura, empleos. En suma, el bienestar físico, palpable, que
reciben los ciudadanos una vez que el gobernante empieza a ejecer
sus funciones.
El otro, el plano simbólico, contiene aquellas materias primas
psicológicas, como la certidumbre, la paz, la confianza, la
comprensión y el apoy o solidario. Estos intangibles le otorgan sentido
a los tangibles (Arbesú, 2001), le dan sentido a la comunidad. Por
ejemplo: la devaluación de la moneda significa, en el ánimo de los
ciudadanos, la devaluación del país y de la imagen del gobierno. Es
por ello que la evaluación gubernamental es un elemento que influy e
en los electores al momento de emitir su voto y la refrendan durante
la gestión mediante la calificación que le otorgan al gobierno.

Además, precisa Arbesú (2001), la política simbólica va más allá del simbolismo
porque implica la capacidad de influir en las voluntades mediante el empleo de
imágenes, signos y símbolos y se da en todos los niveles, no solamente en las
relaciones entre gobernantes y gobernados. La composición de la política simbólica
esta definida por cuatro componentes: imagen simbólica, operación simbólica, la
propia comunicación y la memoria.
 La sociedad debe analizarse bajo un sistema de autorregulación en términos de
representación y comunicación, de tal forma que un discurso cobra fuerza cuando no
parte de supuestos sino de hechos positivos. El significado de los mensajes se
encuenra en una permanente reinterpretación. La imagen simbólica, explica Arbesú
(2001), es el elemento del mensaje que permite su cohesión y le da significado al
mismo.

La operación simbólica se presenta en momentos de crisis, cuando las imágenes

simbólicas permiten que el sistema se mantenga y sea posible la formación de
nuevas imágenes; es el resultado de una operación de rompimiento y reunificación
social. Ejemplos citados por Arbesú: el inicio de la Lucha por la Independencia, la
promulgación de las ley es de Reforma o el surgimiento del Plan de San Luis en 1910;
conflictos que han formado, redefinido o generado imágenes simbólicas.

Las imágenes simbólicas funcionan cuando son utilizadas como instrumentos de

unificación en tiempos de crisis, haciéndolas revivir en la memoria colectiva. Sin
embargo, aclara el propio Arbesú (2001), en el momento de un conflicto lo anterior
no será suficiente para garantizar la existencia de la política simbólica y, en
consecuencia, del sistema. En una operación de ruptura y reunificación, la memoria
permite condensar en el conflicto las imágenes difusas que han sido utilizadas en
crisis anteriores. Esta operación del mito fundador necesita apoy arse en la
comunicación, de la que no puede prescindir y en la que debe encontrar una cadena
de imágenes identificables que alimentará el recuerdo de su presencia.
Un modelo de comunicación gubernamental

En su carácter político, la comunicación es una actividad de vital importancia

para el buen funcionamiento de la sociedad. Es posible resumir en ella variadas
formas de interacción social como interés, cooperación, solidaridad social y
consenso. Las sociedades humanas y las instituciones que crearon poseen
mecanismos para regular sus conflictos y sus disfunciones. Las reglas con las que se
conduce a los individuos están fijadas y podrán cambiar según los nuevos medios con
que cuente una sociedad.

El análisis y el diseño de la comunicación política requieren de una visión

estratégica (Sosa, 1998:293) porque es, antes que nada, un trabajo político y debe
ajustarse a sus mismas reglas. Cuando se toman decisiones de tipo comunicacional
en la actividad política, se actúa políticamente; todo error de comunicación en la
política debe ser considerado como un error político. Consecuencia y efecto son, sin
duda alguna, problemas políticos que exigen decisiones políticas.

Pero para los actuales responsables de las áreas de comunicación social, la

competencia es en origen de tipo técnico y circunscrita al ámbito comunicativo. Ese
ámbito, según Dader (2004:204), y a no puede desligarse de la discusión y elección
de propuestas concretas. El rol estratégico de la comunicación gubernamental exige
una intensa combinación de conocimiento teórico y experiencia práctica en la que se
fusionan la pericia periodística, la teoría de la comunicación de masas y el manejo
de la ciencia política. Y el tipo de situaciones en las que se requiere la may or
destreza de estas oficinas de comunicación gubernamental son las situaciones de
crisis política o de catástrofe social (Dader, 2004: 191-215).

Es por ello que una de las acciones inmediatas para el manejo de alguna crisis
será el establecimiento de un sistema operativo, reorganizar la estructura de
comunicación interna, fijar metas y acciones pero, sobre todo, definir la política
general de comunicación social.

A continuación en la figura 3, presentamos un ejemplo: “El gobierno y todas las

dependencias que lo integran están obligados a informar y comunicar con
oportunidad y eficiencia sus acciones en función de los principios y valores que lo
definen”. De acuerdo con el documento operativo de esa oficina, las acciones
estaban definidas como “Obras y servicios para el bienestar y la seguridad social”;
los principios eran “eficiencia, productividad, amabilidad, sencillez, modernidad y
transparencia”, y los valores “humanitario, honesto, respeto y compromiso” (fig. 3).
Todos estos fueron enunciados por los propios ciudadanos, de acuerdo con estudios de
opinión cualitativos elaborados para tal propósito.

La visión de este gobierno debía convertirse en estrategias de comunicación que

vincularan sus acciones en beneficio de la sociedad y, con ello, alcanzar su
aceptación y reconocimiento y eventualmente la participación social. Como se
ilustra en la figura 4, la visión de gobierno también tenía como propósito alcanzar la
legitimidad que le permitiera trascender como un gobierno que genera oportunidades
de progreso para todos.

Los objetivos planteados se resumían de la siguiente manera:

Desarrollar un método de trabajo que incluy era diagnóstico, diseño y

 ejecución de estrategias de comunicación social que lograran difundir
adecuadamente el concepto de gobierno.
Realizar un sistema de medición de tipo cualitativo y cuantitativo para
identificar el conjunto de necesidades de la población: en términos de
obra pública y política social, jerarquía, nivel de prioridad y nivel de
atribución de responsabilidades.
Estructurar un sistema de comunicación horizontal entre las
dependencias, centralizado a la Dirección de Comunicación Social,
con el propósito de lograr mensajes homogéneos que reforzaran el
tema central de gobierno.
Analizar, sistematizar y dar seguimiento a los temas de coy untura que
orientaran al gobierno como establecer la agenda pública.
Diseñar un sistema de información con los medios de comunicación
para proporcionarles el insumo básico, que son las noticias, bajo los
parámetros del propio gobierno.
Establecer un sistema de anticipación y respuesta inmediata que
permitiera al gobierno controlar los temas de coy untura.

El proceso de comunicación del gobierno se orientó en dos importantes pilares:

Información y Comunicación. Paoli (1990:123) explica que no basta con informar,
entendido este acto como aquel con que dos o más sujetos evocan en común un
significado; por ello, era necesario comunicar: aplicar los mecanismos que permiten
al individuo retomar los datos de su ambiente y estructurarlos de una manera
determinada, de modo que le sirvan como guías de acción.

Información: informar a la sociedad con veracidad y prontitud las acciones

gubernamentales; las prioridades informativas serían jerarquizadas en
función de la agenda temática propuesta por el Ejecutivo; el derecho de
réplica se ejercería para responder con oportunidad a las críticas generadas
en los medios de comunicación; la emisión de respuestas debería estar
sustentada en información documentada y confirmada. Durante las crisis
provocadas por fenómenos naturales o sociales, las dependencias
concentrarían información –siempre y exclusivamente en el área
responsable de Comunicación Social. En el caso de contingencias, se
designaría un portavoz ante la opinión pública.

Comunicación: se plantea que la imagen del gobierno del Estado debería

estar soportada por aquellos ejes que integren su Plan Desarrollo; las
 campañas promocionales deberán ser evaluadas por estudios de opinión de
tipo cuantitativo y cualitativo; todo esfuerzo de difusión de las diferentes
dependencias tendría un sentido político unitario. En campañas de
comunicación, habría respeto a los lineamientos de imagen establecidos en
los manuales emitidos por la oficina responsable. Se seleccionaría a los
medios de comunicación formales y alternativos de may or impacto para la
ejecución de las campañas de acuerdo con su público objetivo, penetración
e influencia. Se mediría siempre el impacto social que generaran las
campañas de comunicación realizadas por el gobierno y las diferentes
dependencias que integraban la administración pública.

Para ejemplificar las funciones operativas de comunicación que permiten lograr

los objetivos planteados, se presenta este modelo con seis ejes estratégicos,
desarrollado en la figura 5.

La innov ación y el gobierno

Las aportaciones que ofrecen en la actualidad las Tecnologías de la Información

y la Comunicación –TIC–, representan una oportunidad de innovación y ofrecen
alternativas para la instrumentación de mejoras en la actuación del poder público. De
esta manera, el gobierno electrónico constituy e la vía para superar el retraso en el
desarrollo de la consolidación institucional tanto del servicio público como de una
buena gobernabilidad.

Los conceptos innovación gubernamental y e-gobierno, aun cuando en la

actualidad parecerían sinónimos, guardan entre sí una diferencia de matices en su
origen, su expansión y el espectro amplio de sus posibilidades futuras (Díaz y
Sánchez Galicia, 2006).

¿Puede un gobierno estar dentro de lo nuevo y en el futuro? Anteriormente se

suponía que el gobierno debía estar a la vanguardia, empujar el liderazgo intelectual,
mediante el saber y la capacidad de decidir lo que más conviene a una sociedad, no
sólo en el presente sino fundamentalmente en el futuro.

En México destaca la creación de una oficina presidencial que se denomina

Innovación Gubernamental. Algunos estados y municipios han copiado este ejemplo,
siguiendo una costumbre implantada en las grandes corporaciones como General
Motors, General Electric o Sony, por citar algunos casos, que han creado
departamentos denominados Innovación Empresarial, como áreas creativas,
generadoras de talento y, sobre todo, responsables de rupturas con antiguos esquemas
de producción, comercialización y manejo gerencial, de acuerdo con las nuevas
tendencias en los gustos del consumidor y tecnologías de reciente generación.

¿Por qué se entrecruzan los caminos de la innovación con los del e-gobierno?
Quizá porque se deben franquear fronteras mentales tan densas como las materiales.
Quizá también porque los espíritus innovadores encuentren mejor acogida a sus
propuestas entre los diseñadores de la cultura digital, que están cambiando
radicalmente nuestros estilos de vida (Díaz y Sánchez Galicia, 2006).

En el proceso de innovación gubernamental se presentan diferentes niveles o

pasos como la actualización, áreas de oportunidad, adaptación a las tecnologías, ideas
a prueba y, la más importante, el rompimiento de paradigmas. No son excluy entes
unos con otros, ni están seriados, de manera que uno sea el pre-requisito del otro. De
hecho, pueden aparecer simultáneamente, como es el caso del modelo de e-gobierno
donde se presentan todos los grados.

En una época de bases de datos nunca antes imaginadas, que cruzan información
de todo tipo y características, y que pueden arrojar casi en tiempo real todo lo que se
les demande, hay oficinas donde se sigue la política de esconder información o
presentarla de manera tan caprichosa que es incomprensible con cualquier otro
sistema. No es fácil romper un paradigma gubernamental que se mantiene por el
favor de la inercia y que preserva, como diría Max Weber, el eterno ay er.

La innovación gubernamental es un concepto que completa y otorga may or

sentido al e-gobierno. En buena medida porque expresa algo que cobra may or
evidencia en nuestra época: el ser humano al socializarse vive en red; el ser humano
al comunicarse lo hace a través de una red y al reproducir sus condiciones
materiales de vida lo hace también en red, lo que no podría ser de otro modo: la
relación entre gobernantes y gobernados debe ser, casi por necesidad, una red.

En la década de 1990, explica Sancho Roy o (2002), las actividades relacionadas

con las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación se han vinculado
estrechamente al desarrollo económico y al proceso de desarrollo de las sociedades
(Castell, 2001).

Es por ello que los gobiernos han asimilado de manera paulatina la difusión de las
TIC, con distintos ritmos y grados en cada país, la importancia que constituy en como
elemento generador de expectativas positivas en lo económico y social (Jordana,
2002). Pero también constituy en nuevas oportunidades para la evolución de
estrategias de relación entre ciudadano y gobierno (Hague, Loader, 1999).

Gobierno electrónico

En el sitio del Banco Mundial, el término gobierno electrónico se define como el

uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) para mejorar la
eficiencia, efectividad, transparencia y rendición de cuentas del gobierno. En otras
palabras, el concepto refiere la posibilidad que tiene cualquier instancia del gobierno
para transformar y mejorar su relación con los ciudadanos, empresas y otras
instancias de la administración pública.

Esto se logra a través de una serie de acciones y variedad de medios: mejores

servicios, may or interacción con las empresas y ciudadanos, may or acceso a la
información, eficiencia en el manejo de recursos públicos y una administración más
eficiente. Los beneficios potenciales se traducen en menos corrupción, más
transparencia y conveniencia, may ores ingresos y menores costos (Díaz y Sánchez
Galicia, 2006).

En cuanto a la tecnología, la implantación de un gobierno electrónico considera

todos los formatos disponibles (datos, voz e imágenes) para almacenar, intercambiar
y procesar información. De manera que no se contempla sólo la informática, sino
también todo el rango disponible de tecnologías en las telecomunicaciones donde se
incluy e la telefonía.

Díaz y Sánchez Galicia (2006) agregan que la aplicación de esquemas de

gobierno electrónico tiene que ver más con aspectos gubernamentales y de cambio
organizacional que con la tecnología.

Generar un modelo de servicio público en línea equivale a diagramar el proceso,

establecer tiempos, estudiar los cambios legales y de procedimientos, así como
determinar los incentivos que tienen los usuarios para solicitar que un paquete de
servicios público por la vía digital.

Los impulsores de los servicios públicos online han señalado que éstos no
sustituy en a otros, se agregan a los servicios públicos proporcionados de manera
convencional. No se trata de seguir una moda o gastar dinero de los contribuy entes
creando nuevas necesidades, sino de atender en forma apropiada las peticiones
insatisfechas por las vías tradicionales.

Bibliografía

Canel, María José y Sanders, Karen (2005) “El poder de los medios en los escándalos
políticos: la fuerza simbólica de la noticia ícono”, en Analisi 32, Pp. 163-178.
Diposit Digital de Documents de la UAB, en http://ddd.uab.cat/
Cansino, César (2002). Conceptos y categorías del cambio político. México Instituto
de Estudios Educativos y Sindicales de América. SNTE.
Castells, M. (2001). La galaxia Internet. Barcelona: Plaza y Janés.
Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal (CDH-DF) (2008). Versión
estenográfica del foro “Ética y Derechos Humanos. Efectos sociales al publicar
y difundir arbitrariedades”. México, DF, 10 de julio.
Dader, José Luis (2004) “Comunipólogos: Los sastres del emperador, sus hilos de oro
y las lentes del público”, en Revista Doxa Comunicación. No. 2
Derridá, Jacques (1998) De la gramatología, México, Siglo XXI.
Díaz Montiel, Fernando y Sánchez Galicia, Javier (2006) Gobierno Electrónico.
Tecnologías de la información al servicio de los ciudadanos. México, SICOM,
Colegio de Tlaxcala.
Fernández Pedemonte, Damián (2006) La construcción del consenso. Gestion de la
 comunicación gubernamental, Buenos Aires, La Crujía.
Goffman, Erving (1974) Frame Analysis: an essay on the organization of experience.
Northern University Press.
Hague, B. y Loader, B. (eds.) (1999) Digital democracy. Discourse and decision
making in the information age. New York: Routledge.
Iy engar, Shanto. y Kinder Donald R. (1993) La televisión y la opinión pública: la
información es poder. Ediciones Gernika. México.
Jordana, J. (ed.) (2002) Governing telecommunications and the information society in
Europe. Glasgow. Edward Elgar (en prensa).
Lance Bennett, W. y Lawrence, Regina G. (1995) “News Icons and the
Mainstreaming of Social Change”, en Journal of Communication vol. 43.
Linz, Juan (1987) La quiebra de las democracias. Madrid. Alianza Universidad.
Lull, James, y Hinerman, Stephen (1997) Media scandals: morality and desire in the
popular culture marketplace, Columbia University Press.
Markovits, Andrei S., y Silverstein, Mark (1988) “Introduction: Power and Process in
Liberal Democracies”, en Markovits y Silverstein (comps.), The Politics of
Scandal: Power and Process in liberal Democracies. Nueva York, Holmes y
Meier.
Prada Oropeza, Renato (2003) Hermenéutica, símbolo y conjetura, México, Lupus
Inquisitor-UIP, UIT, BUAP.
Quevedo, Amalia (2001) De Foucault a Derrida. Pasando fugazmente por Deleuze y
Guattari, Lyotard, Braudrillard, Navarra, Ediciones Universidad de Navarra.
http://www.jacquesderrida.com.ar/comentarios/quevedo.htm
Rogers, E. M. y Dearing, J. W. (1988) Agenda-settingresearch: Where has it been?
Where is it going?, Newbury Park, Sage.
Sancho Roy o, David (2002) “Gobierno electrónico y participación: factores de éxito
para su desarrollo”. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del
Estado y de la Administración Pública; Lisboa, Portugal.
Sartori, Giovanni (1999) Homo videns. La sociedad teledirigida, Taurus.
Thompson, John (2001) Escándalo político: poder y visibilidad en la era de los medios
de comunicación. Madrid, Paidós.
Vengoechea, Mauricio De (2010) Siete herramientas para apagar una crisis de
gobierno, Bogotá, Siglo XXI.
“Gobierno bien pero comunico mal”: análisis de las rutinas de la
comunicación gubernamental (RCG)

Mario Riorda

Cuando se dice que se gobierna bien pero se comunica mal, se dice una mentira.
La comunicación política tiene un objetivo: generar consenso. Si la comunicación
política no actúa bien, no hay consenso y si no hay consenso, no hay buena gestión.
El consenso es la búsqueda de acuerdos políticamente operantes centrados en la idea
de que, si bien puede haber (y de hecho probablemente siempre existan) grupos en
los márgenes del consenso, o bien fuera de este, las políticas de un gobierno deben
ser aceptadas socialmente por la may or cantidad de personas. Este también es un
modo de entender la legitimidad como elemento clave para dotar de estabilidad a un
gobierno. Por ello el cambio social discontinuo, que crea fuertes desequilibrios entre
las expectativas y las posibilidades, hace del consenso, y por ende de la estabilidad
política, un bien escaso (Lipsitz, 1977:53-54).

Pero estando claro que la generación de consenso para un gobierno no es una

empresa sencilla (Riorda, 2006; Elizalde, 2006; Fernandez Pedemonte, 2006), no está
muy claro con qué instrumental argumental cuenta un gobernante para estimular
estratégicamente la comunicación gubernamental, en especial, la comunicación que
haga posible el acompañar y mejorar la eficacia de la gestión del Estado, es decir, el
poder proy ectar, desarrollar y hacer de modo eficaz y sistemática cierta cantidad de
políticas públicas en las mejores condiciones posibles (Elizalde, 2006:146).

Encuadre teórico de la comunicación gubernamental

cuando se estudia a la comunicación política y más precisamente a la

comunicación gubernamental se lo hace desde variados enfoques que pueden ir
desde el análisis de contenido hasta el análisis del discurso, desde la psicología de la
persuasión hasta las teorías de la argumentación, sin ponerse a enumerar los distintos
abordajes en clave hermenéutica con el intento de interpretar los mensajes políticos
e ideológicos, sólo por referenciar algunos. El corpus dominante de esos escritos tiene
dos tipos de características asociadas: unos priorizan la cuestión de los efectos de la
comunicación política, como objeto de estudio –en tanto manipulación–, mientras
que otros priorizan la efectividad –en tanto éxito de la comunicación política.
 Así, por un lado, existe una may oría de abordajes con posiciones académicas
filosóficas, de teoría crítica en política y comunicación –preferentemente–, que
conciben la comunicación gubernamental como poder de manipulación de la opinión
pública, como una fuente de control social y con evidentes connotaciones despectivas
y afirmaciones alarmistas, cuando no de señalamiento ante supuestas faltas de ética
que rozan el cinismo. Por otro lado, existen abordajes simplificadores, producto de la
reseña comercial de la actividad, con reduccionismos procesales peligrosos, que se
esfuerzan en darle al poder de la comunicación gubernamental una lógica persuasiva
asociada a una manera de proceder mecánica y automática, proveniente en muchas
circunstancias de acciones autodenominadas “marketing político”, sustraídas del
comportamiento político electoral, asociando sin traslación –o extrapolando
irresponsablemente– tópicos, postulados y /o resultados a la gestión de la
comunicación gubernamental (Riorda, 2006:21-22).

Pero muchos de esos análisis tienen en común la distancia que plantean respecto
a la aplicabilidad de los mismos en la gestión, sea porque ese objetivo no está
implícito en su desarrollo, sea por la falta de traducción (por exceso de abstracción
en los primeros, por carencia de conceptualizaciones y excesiva linealidad en los
segundos) de los resultados obtenidos en formatos de utilidad para quien se encuentre
en el gobierno y quiera hacerse de ellos.

Por ello es que el objetivo de este ensay o es presentar un enfoque denominado

Rutinas de la Comunicación Gubernamental (en adelante, RCG), conformado por
cuatro tipo de acciones comunicacionales que los gobiernos utilizan habitualmente. Es
necesario advertir que la racionalización y justificación que permitan legitimar las
acciones de gobierno son un instrumento insustituible, no exento de fuertes
controversias, sin el cual el ejercicio del poder en tanto gobierno podría verse
seriamente entorpecido (Riorda, 2006:18). Por ello se pregona aquí una visión
sistémica que intenta realizar precisiones sobre los efectos del uso de esas prácticas y
deja abierta la posibilidad de establecer recomendaciones para la acción en aras de
aportar a la construcción del consenso de un gobierno, intentando que dicha
recomendación:

a) Pueda ser de contención de abusos sistémicos y

b) Que vay a encaminada a un concepto de democracia
b1) Que haga referencia a procesos de formación de normas y valores
b2) Que toman la forma de comunicaciones públicas y que lleven a
decisiones responsables que hagan justicia al objetivo de una búsqueda
cooperativa de la verdad, sólo en la medida en que sea permeable a los
 valores, temas, aportaciones, y argumentos que floten en la comunicación
política que rodea (Habermas, 1999:16-32).

El enfoque es eminentemente institucionalista y no abandona consideraciones

académicas profundas, así como el aprendizaje necesario recolectado desde la más
pura praxis, por lo que pretende que las ideas de gestión sean diseminadas,
compartidas y asumidas como hábitos perdurables en las organizaciones públicas y
con una perspectiva dual:

Enfatizando el abordaje de cuestiones prácticas en la comunicación

del sector público.
Y además, tratando de comprender lógicas de organización de la
comunicación que pueden contribuir al diseño de mensajes amigables
en el ambiente en donde la organización desarrolla su actividad
(Graber, 2003:XII), siempre con la pretenciosa ambición de modelar
a dicha práctica.

Por ello el enfoque es también un abordaje que alcanza lo retórico, en tanto se

centra en los modos persuasivos del emisor, que en este caso, es el gobierno como
institución, y con un marcado sesgo en ubicar la publicidad gubernamental como
parte sustantiva de la comunicación gubernamental (Rose, 2000:5).

El paradigma de gran parte de este trabajo puede situarse teóricamente dentro

de la comunicación política en la línea del “construccionismo”, sosteniendo que la
fundamental premisa que esta perspectiva invoca es que la realidad es un producto
social, y que los primeros significados por los cuales la realidad es construida,
pertenecen al lenguaje. Obviamente hay una idea kuhntiana en todo este abordaje,
en el sentido de que la verdad, los argumentos y las evidencias son construcciones
sociales (Valls, 1996:143-144). Lo que se pretende es que la gente pueda interpretar
los actos de acuerdo a los intereses o a las definiciones que de manera previa o
posterior se vay an instalando desde el gobierno mediante su comunicación. El
enfoque construccionista ubica el énfasis de investigación sobre las ideas o los
significados políticos y los procesos por los cuales la gente adquiere el sentido del
mundo político. Pero además ese proceso es continuo y dinámico, y genera una
espiral activa de interpretaciones y reinterpretaciones constantes, basándose siempre
en lenguajes simbólicos que ponen en funcionamiento diferentes pensamientos o
sentimientos. Se considera en este modelo que las emociones juegan un rol activo en
la resonancia e interpretación de los mensajes (Crigler, 2001:1-10).

Esta visión del construccionismo escapa al planteo inicial centrado sólo en

medios, y se ubica preferentemente en el intento de construir sentido político desde el
gobierno, en donde la idea de agenda-setting nunca está separada como si fuera un
conflicto abstracto de ideas ajeno a la institución pública. Por el contrario, el modo de
definir o redefinir un asunto es según cómo el asunto se quiera que sea (Rochefort y
Cobb, 1994:8-10). Este es, sin duda alguna, el enfoque menos abordado en las
investigaciones y teorizaciones construccionistas, y por lejos el más polémico
(Riorda, 2006:25-26).

El construccionismo crea o enfatiza problemas para avanzar con sus políticas, o

bien, muchos de los verdaderos problemas son construcciones simbólicas y políticas
para justificar el accionar del gobierno (Edelman, 1991; Rochefort y Cobb, 1994:1-
27; Bosso, 1994:201). El construccionismo gubernamental es diferente pues no sólo
testea ambientes, los construy e o al menos avanza en el intento.

En este marco, teórico, las RCG son entendidas como todas aquellas prácticas
que, de modo cotidiano y no necesariamente sistematizadas, dan cuenta del estilo de
comunicación de los gobiernos y que van configurando un modo de entender a los
mismos a través de cómo estos confrontan sus acciones frente a la sociedad. Es la
imagen gubernamental que la sociedad va percibiendo de los gobiernos en un tiempo
y lugar dado a través de hechos comunicacionales sedimentados. Se puede
considerar aquí a los spot de publicidad gubernamental, por donde fluy e gran parte
de la comunicación política, pero también incluy e los estilos discursivos asociados a
la oralidad de los responsables de un gobierno, sea en conferencias de prensa,
reportajes, en las relaciones con la prensa en términos de características de la
información que se transmite, o cualquier otro acto comunicacional preferentemente
con recursos audiovisuales o electrónicos, etc.

El enfoque de las RCG y sus interacciones

Las RCG están conformadas por dos categorías de acciones recomendables y

deseables (véase gráfico 1):

1. Acciones de comunicación del gobierno como entidad

2. Acciones de comunicación de las políticas de un gobierno

Asimismo las RCG incorporan dos cuñas transversales a las categorías, una con
acciones no recomendables ni deseables –aunque éstas constituy an prácticas
regulares en el común de los gobiernos– más allá de algunas excepciones que las
justifican y se podrían recomendar en determinadas situaciones, y otra de acciones
recomendables y deseables siempre:

1. Cuña de desvíos de la comunicación.

2. Cuña de acceso a la Información.

No es menor señalar que todas las acciones recomendables se dan dentro de un

límite denominado Perímetro de Ciudadanía, fuera del cual, las acciones no se
recomiendan porque connotan una baja calidad institucional afectando la posibilidad
de construcción de ciudadanía o bien apelando a una ciudadanía pasiva.
A . Las acciones de comunicación del gobierno como entidad

Las acciones de comunicación del gobierno como entidad, se pueden clasificar

en cuatro tipos distintos:

1. Comunicación del gobierno como un todo o mito de gobierno

Un gobierno debe gobernar con políticas públicas, las que no están aisladas. Un
gobierno es la suma de políticas públicas y debe apuntar a que un ciudadano pueda
juzgar al gobierno en general y no a una política en particular. Puede ser que una
política funcione bien y que tenga impacto social, pero si la gente tiene una mala
predisposición para el gobierno en general, quiere decir que se está haciendo una
política bien y tal vez otras mal, afectando al consenso del gobierno. La
comunicación política debe apuntar a sostener al gobierno a través de un proy ecto
general de gobierno. Este necesita dar cuenta del norte estratégico, del rumbo de la
política general del gobierno que permita a los ciudadanos vislumbrar el futuro
deseado, a la vez que debe comprender los temas clave que están en un horizonte
creíble y puedan convertirse en mito de gobierno, como conjunto de buenas razones
para creer.

Se insiste en que la comunicación aquí no es un vacío, ni una mera burbuja

demagógica, sino que comunicar es en parte fundar la realidad tal cual es,
haciéndola propia, modificándola. El trabajo del gobierno consiste entonces en
conseguir que su mensaje se perciba como realidad, su estrategia, la elección de las
palabras con las que argumenta para su defensa y su causa. Pero todo gobierno, a la
hora de comunicar, debe tener un proy ecto general de gobierno, vale decir un
modelo de itinerario socialmente aceptado, o por lo menos, debe encargarse de
instalarlo, para evitar caer en el cortoplacismo, y salir así de la trampa de la
inmediatez, de las demandas impostergables (normalmente de muy difícil y lenta
solución). La expresión más funcional y que trasciende y supera al proy ecto general
de gobierno, es el mito.

En realidad, se puede hablar indistintamente de visión general, proy ecto general

de gobierno, norte estratégico, rumbo de gobierno, valores no perentorios a priori,
grandes lineamientos, orientación estratégica, aludiendo exactamente a lo mismo. Sin
embargo, el concepto de mito los incluy e y más aún, trasciende estos conceptos, en
tanto representa exactamente lo mismo que los sinónimos descriptos, sólo que
incluy e la condición de apropiación desde la ciudadanía. El mito es la “metapolítica”,
el “núcleo” o que permanece mucho más rígido, con menor variabilidad –ello no
quiere decir inmutable– (Majone, 1997:191-200) que simboliza la dirección, voluntad
y justificación de las políticas (Dader, 2004: 204-207).

Así, el mito, en tanto elemento útil como construcción de sentido, tal vez pueda
ser entendido en la breve definición de Girardet: “un sistema de creencias coherente
y completo” (Girardet, 1999:11). El mito permite una propaganda de integración
(Rose, 2000:27) y se forma tanto de la imagen –como una percepción social–, así
como de la identidad: lo que se es en tanto organización, con su gente, con sus cosas.
Y aunque puedan no coincidir en algún momento, a la larga, dichos conceptos se van
unificando, y la imagen tiende a reflejar lo que verdaderamente se es (Wheeler,
1994:15-16).

Pero el mito, en caso de que se lo confunda con la identidad, es mucho más que
esta, aunque sería correcto ubicar en concepciones recientes a la identidad,
particularmente la corporativa, en el sentido de comprenderla no sólo como un
elemento que juega con necesidades internas y con expectativas externas, sino que
además, considera el peso de las fuerzas del ambiente y una consideración del modo
en que ello contribuy e al cambio identitario (Illia y otros, 2004:10-20).

El mito político es parte constitutiva de la comunicación política de un

gobernante, y es dable imaginar también que una vez lanzado a lo público, toma vida
y existe “independientemente de sus eventuales usuarios; se les impone mucho más
de lo que ellos contribuy en a su elaboración”. Dejan de ser meras amplificaciones
distorsionadas de la realidad, sino que guardan relación más o menos directa con el
sustrato fáctico aunque de manera cualitativa muestren una verdadera mutación que
desconoce la cronología y relativiza las situaciones y acontecimientos (Girardet,
1999:49-50). Por ello es una herramienta de comunicación simbólica, que debe ser
de uso regular y constante en la construcción de sentido social y político para que se
constituy a en fuente generadora de consensos. Pero más allá de lo dicho y del
alcance persuasivo, el campo de la argumentación no es ilimitado, sino que se
circunscribe a los ámbitos de lo verosímil, lo plausible y lo probable. Y en el último
caso, sólo en la medida en que eso se considera probable escapa a la certeza del
cálculo.

De lo expuesto, se deduce que el único para que un mito se constituy a como tal,
y a sea en acuerdos tácitos o en posturas explícitas y escritas, es la brevedad, puesto
que no constituy e un compendio exacto de todas las políticas públicas y valores que
lo sustentan. Todo el desarrollo comunicacional denominado “imágenes de marca”
(brand state), que utilizan los estados en todos sus niveles y que son motivados por los
gobiernos son ejemplos de mitos cristalizados en fórmulas comunicacionales
simplificadoras que dan cuenta de la brevedad aludida.

El caso de Estonia es un ejemplo de un país que está reconfigurando su rumbo

estratégico, pues se ha librado de una concepción que la definía como “estado
postsoviético” o del antipático rótulo de país “báltico”, para pasar a ser definida como
sus funcionarios la llaman, un país “pre-Unión Europea” o “escandinavo”. También
lo fue la instalación de una forma de pensar y de concebir a Gran Bretaña desde la
asunción del primer ministro, Tony Blair, cuando proclamó el “nuevo laborismo”
otro ejemplo de marca (Van Ham, 2001:4).

La marca de gestión suele constituirse (o por lo menos debería hacerlo) en una

síntesis creativa y publicitaria del mito. Constituy e la centralidad de la comunicación
gubernamental. La marca capta la atención: sorprende, no necesita explicaciones. Es
promesa, es horizonte de esperanza, incita confianza, es para todos y además implica
innovación (Puig, 2003:55-57).
2.1. Comunicación por segmentos o áreas

Cuando a Angela Merkel se le consultó qué podía aprender la CDU (Unión

Cristiano Demócrata) de las marcas como Levi’s o Coca Cola, respondió: “Podemos
aprender que la política debe ser congruente. Nuestros programas tendrían que ser
coherentes o identificables. Los ciudadanos deben reconocer en cada medida que
proponemos nuestros principios básicos de libertad, responsabilidad, competencia y
justicia. Su identificación y confiabilidad es lo que hace al valor de una marca”
(Schneider, 2005:65-66). Esta declaración de la canciller alemana denota una
problemática recurrente que sirve tanto para argumentar un error propio dentro de
las comunicaciones de área o segmento, como de las comunicaciones de programas
o proy ectos, cual es la de potenciar la parte en desmedro del todo. El razonamiento
que se desprende de ello es simple y elemental: si al todo le va bien, las posibilidades
de que a la parte le vay a bien son muy grandes. Pero si a la parte le va bien, las
posibilidades de que al todo le vay a bien no están tan claras. Por ello es necesario
evitar el egocentrismo que genera una comunicación anclada en las partes que
forman un gobierno y que pueden hacer perder de vista la imagen general de aquel.
Esto no quiere decir que no puedan comunicarse hechos o acciones del área, pero
siempre con la firma –logo– del gobierno central.

Hay casos, como el de un gobierno que frente a un fuerte reclamo por más
seguridad decidió subir de rango la Secretaría de Seguridad a Ministerio, y la
comunicación, sustentada desde el nuevo segmento de gobierno creado, daba cuenta
del Gobierno como un todo preocupado por el reclamo en cuestión y comunicando –
transitoriamente– con fuerte centralidad desde una de sus partes.

Pero salvo esas excepciones, no es recomendable que la argumentación de la

comunicación quede sujeta a una de las áreas en desmedro del todo y queda presa
del fenómeno de feudalización de las organizaciones públicas y los riesgos que ello
conlleva generando una espiral de internismo y competencia comunicacional
desmedida.

2.2. Comunicación de programas o proyectos

Como se afirmó antes, la crítica del anterior punto también es válida para
programas o proy ectos que, en su implementación, no revisten la idea de un gobierno
como conjunto de políticas públicas articuladas. No obstante, la metonimia implica
una sucesión y expresa la causa por el efecto (las obras nos definen como gestión en
lugar del trabajo realizado en obras públicas); el autor por la obra, la parte por el todo.
La metonimia ofrece una reducción de la idea del todo (Rose, 2000:9). Por ejemplo,
una ciudad de tipo patrimonialista es referenciada indentitariamente por su
patrimonio histórico particular; una ciudad modernista es diferenciada por sus figuras
técnicas (Mons, 1992:25). Un logo de gestión es su muestra más metonímica, pero
asimismo, las imágenes de un gobierno son metonímicas y definen muchas ideas
fuerza. Muchos de los programas o proy ectos pueden representar las “periferias
concéntricas” o los “núcleos protectores” marcados por su may or dinamismo y
flexibilidad, constituidos por programas y actos administrativos especialmente
(Majone, 1997:191-200), pero además pueden convertirse en verdaderos símbolos de
una gestión, como el programa “Hambre Cero” del gobierno de Luis Inacio “Lula”
da Silva en Brasil y es en ese sentido en donde la comunicación de gobierno, siempre
orientada a dar vida al mito de gobierno, adquiere sentido de ser comunicada
insistentemente.

De lo contrario, los programas o proy ectos pueden generar una fuerte dispersión
comunicacional, aunque más allá de eso se reconoce que en determinadas
circunstancias, especialmente cuando los programas son financiados por entidades
gubernamentales superiores, es necesario hacer foco comunicacional en ellos porque
legalmente así se exige desde la entidad financiadora.

Simplificar y abreviar el mito muchas veces es un imposible. Es útil generar

rótulos o nominalizaciones como modo de expresión indirecta, en donde se trata de
“decir sin decir” como una constatación o una verdad transcientífica. Los proy ectos
o programas, pueden así convertirse en metas con un nivel marcadamente subjetivo
de cumplimiento y constituirse en modos de darle contenido al mito vía expresiones
que tienen como núcleo un nombre y no un verbo: “construcción del estado
autonómico”, “el aumento y la vitalidad de España”, como solía repetir el presidente
José María Aznar.

3. Dimensión informativa y pedagógica de la comunicación

La dimensión informativa y pedagógica de la comunicación gubernamental

refiere a la comunicación necesaria para que el goce de los servicios o beneficios
que un gobierno realiza pueda llegar efectivamente a concretarse. Informar sobre
condiciones para determinadas políticas públicas, las fechas de vencimiento de los
impuestos, requisitos para retirar un subsidio, especificaciones para la recolección de
residuos, asesoramiento para vacunación infantil, etc., son sólo ejemplos de la infinita
variedad de acciones comunicativas de esta dimensión.

El estilo informativo entiende a la “información como cosa” en el sentido de que

la información puede descargarse en la cabeza de los individuos y que corresponde
directamente a la realidad, independientemente del observador. En esta concepción
hay un mundo y a dado que también es independiente de nosotros (Rakow, 1989:165).
Se podría sostener entonces que este argumento legitima el uso de la comunicación.
Pero en la publicidad gubernamental, uno de los más razonables argumentos de su
uso es que la comunicación gubernamental representa una tendencia de
democratización, pues a todos les llegan los asuntos que les conciernen (Rose,
2000:209). Es obvio que desde posiciones críticas se sostiene exactamente lo
contrario, es decir, que se asiste a una pasividad de la ciudadanía. Se afirma que, al
valorizar la comunicación gubernamental informativa, se ve al ciudadano como
responsable de su destino, como una comunicación que se asocia a una
comunicación cívica, mientras una comunicación centrada en lo persuasivo, entiende
al estado como “maestro de ceremonias” y se invierte la responsabilidad: es el
estado el responsable de los ciudadanos, en detrimento de la libertad de aquellos
(Lavigne, 1998:258-260).

Se comparte en parte ese planteo, sólo que no se acepta que toda la

comunicación, particularmente la proveniente de la publicidad gubernamental, deba
ser de tipo informativa. Pero aun cuando se pudiera definir (pues es imposible) la
categoría de publicidad centrada en información, acompañada de las arbitrarias y
deliberadas opciones de creatividad, estilo y léxico determinados, más los aportes
tecnológicos en sonido, colores, técnicas de cámara, tonos, etc., le darían un formato
persuasivo a la publicidad que rompería con el concepto de neutralidad informativa.
Como afirmaba el periodista Alain Woodrow, “detrás de la filosofía de la
información puramente fáctica, llana, sin parásito de ninguna clase (hay que
entender aquí al periodista), se oculta una voluntad conservadora de no perturbar el
statu quo” (citado en Mouchon, 1997:277). Esconde así un ciclo de autoperpetuación
producido por las organizaciones que elaboran la información, que termina
justificando a estas y a su propio procedimiento informativo (Rakow, 1989: 167).

Tampoco se comparte el criterio según el cual algunos autores postulan una

diferenciación en la comunicación del sector público entre comunicación de tipo
administrativa y comunicación de tipo política. Esta es una distinción artificial e
imposible de operacionalizar en la realidad, más allá de aseverar que la primera
estaría cerca de la comunicación de tipo informacional (Graber, 2003:7). Por ello,
aún hipotetizando sobre un posible debate de posturas académicas que analíticamente
representen la distinción entre aquellos que sostienen que las campañas son un tipo
comunicacional de efectos casi nulos –muy asociada a la teoría de los efectos
limitados– frente a aquellos que postulan un exceso emparentado con la vieja teoría
de la aguja hipodérmica, probablemente la idea de comunicación informativa se
ubique en la primera posición. Las posturas de tipo persuasivas representarían mejor
al segundo grupo, más allá de admitir que dicha distinción hace agua en la realidad
de la comunicación política en acción.

Lo que estas posturas muchas veces no analizan es la voluntad o subjetividad de

quien informa puesto que desde enfoques como los de la sociología de la producción
de las noticias, por caso, se puede advertir con contundencia que muchas acciones
comunicativas informativas pueden ser potentes manifestaciones de enthymemes, es
decir, especies de silogismos truncos. De este modo, alguna de las premisas es
dejada fuera y aparece un tipo comunicacional, como el informativo, que no parece
ser un argumento que esté detrás de la misma comunicación (Rose, 2000:13).

Por lo dicho es que la visión del devenir político de un gobierno, no debe estar tan
guiada por las news, como por las views, es decir, no sólo la actualidad de los hechos
debe hacerse presente, sino además, la narrativa del mito de gobierno. Cuando eso se
logra, el ciudadano puede integrar las noticias temáticas del día a día con su narrativa
vital. Por otro lado, respecto al sentido, el gobernante logra integrar las acciones del
día a día con el ciclo largo que constituy e su rumbo (Del Río, 2004:325).

Por supuesto que el ejercicio de la comunicación gubernamental tiene luego

diversas variantes para ser llevada a cabo, basadas en los pilares de “sorpresa, acción
y éxito” (Gronbeck, 1992:137-156), como lógicas que deben primar para comunicar
los temas informativos o pedagógicos que hagan al día a día.

B. A cciones de comunicación de las políticas de un gobierno

Las acciones de comunicación de las políticas de un gobierno, se pueden

clasificar en seis tipos distintos:

1. Comunicación por valores

El lenguaje es una llave creadora de mundos sociales en la experiencia de la

gente y no una herramienta para describir objetivos de la realidad (Edelman, 1991).
Por eso los valores constituy en un verdadero mundo social de comportamientos
selectivos, con límites amplios o estrictos, nunca arbitrarios, y con justificaciones que
deben realizarse para cada caso en particular, como verdaderas concepciones de lo
deseable que sirven de criterio para la selección de la acción (Williams Jr.,1977:607-
608). Los valores tienen una lógica inclusiva, es decir que la atracción o repulsión
hacia ellos en una sociedad es may oritaria, ampliamente compartida en una cultura.
Son normalmente tan amplios en su aceptación, que desde ellos se producen las
tomas de posición sobre un hecho o sobre una persona (Martín Salgado, 2002:206-
208). Además, los valores son generadores de consenso y actúan preferentemente
sobre aspectos emocionales y colaboran de manera notable para la construcción o
fundamentación de la visión o mito de gobierno. Indefectiblemente, son el corazón de
los mensajes persuasivos (Pollay, 1989:193-194).

Son necesariamente emotivos y apelan a la generación de identidad, aún

presentándose con altos niveles de abstracción. Un gobierno requiere “razones” para
mostrar y justificar sus actuaciones adecuadas a determinados actores, recursos, y
escenarios, pero también tiene reservada para sí la facultad de tener “motivaciones”,
que en este caso, indudablemente tienen que ver con la generación de “confianza”
(Majone, 1997). Todo lo que aquí se llama “motivaciones” es lo que configura la
política general del gobierno y la capacidad argumentativa que hay detrás de esa
política (Chías, 1995:27).

Lo que permite un sistema político exitoso, es aquello que resulta de dar

cumplimiento a dos funciones de marcada centralidad: a) la primera tiene que ver
con la tarea de asignación de valores en una sociedad dada; b) La segunda, con el
intento de conseguir que la may oría de dicha sociedad acepte esa asignación
valorativa la may or cantidad del tiempo posible (Easton, 1979).

La configuración de valores más o menos coherentes con lo que se ha llamado

mito, indica una preferencia operacional vinculada con otras preferencias y también
con importantes memorias y pautas de reacción emocional en los individuos que lo
sostienen. Es imposible comprender la función de un valor aislado, salvo en función
del conjunto de valores que forman un todo pertinente. Para ello es importante, desde
la comunicación gubernamental, no confundir las imágenes de los valores con los
valores mismos, es decir no confundir lo que la gente dice que prefiere, con lo que
efectivamente prefiere en los hechos. La otra confusión que debe evitarse es la de
caer en la falacia mecanicista, en la que el comportamiento de un sistema, puede
pronosticarse en base al comportamiento o la pauta de valores de algunas de sus
partes (Deutsch, 1993:203). Estos caminos de confusión son una advertencia de que
los mitos, como un sistema de valores, no pueden imponerse fácilmente por el
predominio de una parte por sobre el todo. Del mismo modo, tampoco la idealización
de las aspiraciones es la única guía para sostenerlo o desarrollarlo.

2.1. Comunicación de apelaciones conmemorativas

Las campañas comunicacionales de bien público o las campañas basadas en

fuertes símbolos de patriotismo o sentimientos nacionalistas, generan mucho menos
rechazo, y este tipo de publicidades suelen verse como no políticas (Rose, 2000:148).
Básicamente buscan identificación o la apelación a los regionalismos, localismos o
particularismos. Son motores que dan dinamismo a la idea de comunidad y que
ay udan a cimentar un proy ecto común. Las conmemoraciones pueden asumir la
forma del rescate de efemérides y fiestas. Generan lazos, y espacios simbólicos de
integración. Parte de una exigencia social que hace posible ritualizar relaciones
sociales diversas y posibilita may or densidad afectiva.

Pero debe quedar claro que difícilmente el mito de gobierno, representado en

una imagen de marca, reemplace a los nacionalismos –como algunos interpretan–
(Van Ham, 2001:3), sino que más allá de situaciones o procesos determinados
muchos de los mitos se basan argumentalmente en aquellos.

2.2. Comunicación basada en el humor

Este tipo de comunicaciones son útiles aunque su utilización depende del nivel de
aprobación que tiene un gobierno pues el uso de este recurso comunicacional en un
gobierno con bajo nivel de apoy o o en situación de escaso nivel de consenso puede
verse como una provocación. No obstante ello, si el gobierno registra altos niveles de
consenso, el humor puede aumentar más o al menos sostener el nivel de apoy o
obtenido. Es importante afirmar que el nivel de humor debe ser simple y elemental,
no refinado y las claves del humor deben ser fácilmente interpretables (León,
1993:65-67).

Los mensajes centrados en el humor tienen una eficacia limitada e influy e

mucho la credibilidad de la fuente emisora. Su riesgo es que el gag humorístico
oculte el verdadero mensaje a transmitir y no produzca recordación de la fuente
emisora afectando negativamente la comprensión del mensaje. Es decir que se
recuerde el chiste pero no quién lo dijo.

El uso del humor negro depende del nivel de modernización y liberalización de la

sociedad receptora. Es importante tener en cuenta lo que se denomina
temperamentos nacionales (León, 1993:65). Puede producir un efecto boomerang
fuerte y volverse en contra. Algunos de los usos de humor negro están registrados en
campañas de tipo preventivas para hacer digerible argumentos o efectos que causan
molestias o desagrados.

2.3. Comunicación negativa y basada en el temor

Los tipos negativos no se recomiendan en la comunicación editada, es decir vía

spots –preferentemente–, salvo mínimas excepciones. En cambio, toda la negatividad
que se desee transmitir desde un gobierno, debe ser realizada por la propia
discursividad de los funcionarios.

La comunicación basada en el temor depende exclusivamente de la credibilidad

del gobierno. Muchas veces lejos de tener un efecto activador, puede registrar un
efecto inhibidor.

No obstante se tornan más persuasivas cuando juegan con la pérdida de algo que
el ciudadano y a tiene, o con la amenaza futura (León, 1993:61-64). Su efectividad es
alta cuando el miedo es experiencial o ha sido vivido. Muchas veces la posible
sanción de una comunicación centrada en el temor que proclama un gobierno para
con el ciudadano, es promovida por el temor que no se conoce, por un tipo de temor
futuro que hoy no existe. Eso es un error puesto que el éxito depende de la
credibilidad de que el miedo sea conocido por muchos o por todos, sea de manera
directa o indirecta. El consenso de la sociedad norteamericana, tras los ataques a las
Torres Gemelas y el Pentágono, es una muestra evidente de que un mismo tipo
comunicacional basado en el temor, y utilizado de manera previa a los ataques, sólo
se constituy ó en factor de cohesión nacional en la administración Bush, luego de la
situación vivida y tras el surgimiento de un miedo experiencial.

Pero el temor genera acostumbramiento o, por lo menos, se rutiniza, por lo que

estas acciones comunicacionales tienen límites temporales evidentes. Normalmente
son las campañas preventivas o las comunicaciones de acciones públicas las que se
basan en este tipo comunicacional. Sin perjuicio de que la may oría de estas acciones
caen dentro del Perímetro de Ciudadanía, algunas prácticas exacerbadas pueden
romper el límite y no ser recomendadas, especialmente cuando dañan la legitimidad
del sistema político –en el mediano y largo plazo–, además de que al utilizar la
emotividad, esta pueda confundirse con la falsedad, pudiendo nublar claramente el
raciocinio de los ciudadanos.

3.1. Comunicación agradable, amigable o de estilos de vida

Su idea es acercar gobernante y gobernado, y su estilo, muchas veces informal

y con buen ritmo –musical y de imágenes–, lleva el intento de desacralizar la acción
comunicativa oficial. Este tipo de comunicación (lifestyle ads), está relacionada
íntimamente con la calidad de vida y los valores asociados a ella (Rose, 2000:25).
Muchas de estas comunicaciones se ofrecen vía la comunicación de testimonios:
apelan a las historias o relatos de vida cotidiana. El mecanismo es transformar las
experiencias de vida privada, para ser más conciso y directo, mostradas para que se
transformen en experiencias públicas o bien en experiencias que contribuy an a
mostrar una idea de la realidad pública (Rose, 2000:27). La biografía se convierte,
aun en relatos mínimos o de desconocidos, en acontecimientos políticos que
refuerzan la idea de la acción individual como crucial para entender que los efectos
de la política, siempre recaen en la gente.

Muchas de estas comunicaciones están basadas en la acción, son activadoras, y

de mucha intensidad pero denotan en su retórica que se está tomando la opción
correcta, en tanto la acción no se discute, se ejecuta. La metáfora favorita de Ronald
Reagan era toda aquella que implicara acción: “eligiendo el camino correcto”,
“dando el primer paso”, etc. (Hahn, 2003:79). Un catálogo de la ciudad francesa de
Grenoble, llamado “Catálago Grenoble: los colores del futuro”, describía la actividad
urbana bajo vocablos muy generales: aprender, buscar, innovar, producir, vender,
intercambiar, urbanizar, crear, denotando un fuerte deseo comercial en las acciones
propuestas (Moins, 1992:40).

3.2. Comunicación inventarial contable o centrada en hechos

Es claro que este tipo corresponde a la evidencia empíricamente verificable. La

evidencia puede tomar la forma de hechos, tales como números, tablas, gráficos,
apelando a la autoridad de otros, etc. (Rose, 2000:23). Muchas veces se crea un
puente entre la evidencia y la afirmación proclamada, los cambios pretendidos, por
lo que los datos no alcanzan para sostener dicha evidencia. Desde concepciones
administrativistas, este tipo de comunicación se suele denominar de dos maneras:
“realismo fáctico concreto” o bien, “comunicación de tipo inventarial contable”.

La primera denominación hace alusión a una postura ortodoxa que propone el

uso del lenguaje de manera literal y con modos argumentativos barrocos, a manera
de historias de modo enciclopédico, repletas de perogrulladas (Hood y Jackson,
1997:294-296). Si se lo analiza en términos de Barthes (1989), correspondería al
modo denotativo de lo que se comunica, y lo que trata de describir (y comunicar)
son las cosas tal cual son, poniendo énfasis en la relevancia sin estimular mucho la
imaginación ni la emoción. Parecería que tiene un poder retórico menor, debido a
una unilateralidad consistente que no reconoce que hay modos persuasivos que no
necesariamente están diseñados para engañar (Hood y Jackson, 1997:281-284).

La segunda denominación hace alusión a la idea de asentar o “contabilizar” los

logros del gobierno en la mente de los ciudadanos, aunque suele requerir que antes de
la significación del hecho, este hay a aparecido como noticia, para permitir un nivel
de conocimiento o goce, si es que se trata de una obra o servicio, que permita una
instalación superior en la opinión pública (Noguera, 2002:94-95). Existe una idea de
rendición de cuentas como motivador de los apoy os.

A su vez, las RCG incorporan dos cuñas transversales a las categorías:

C. Cuña de desv íos de la comunicación

La cuña de desvíos de la comunicación son acciones transversales, muy común

a los gobiernos que tienen dos tipos no recomendables ni deseables –aunque estas
constituy an prácticas regulares en el común de los gobiernos– y tres prácticas que en
determinadas circunstancias o excepciones, ameritan pueden justificarse o
recomendarse.

1. Egocéntricos, no inclusivos

Son los mensajes cargados de abuso de centralidad gubernamental, no inclusivos

para la ciudadanía, útiles sólo para los gestores, deformados en la contextualización,
con un exacerbado egocentrismo que los motiva. Se encuentran fuera del Perímetro
de Ciudadanía puesto que en el intento de construir consenso, lo hacen a costa de
generar una ciudadanía explícitamente pasiva. Ejemplos como en la Municipalidad
de La Mendieta, cuy o eslogan de gestión era: “Jesús Lorenzo Guerra, el Intendente
que quiere la gente”, o el análisis que se realizaba de un eslogan al momento en que
el Gobernador de la provincia de la Rioja –en ese entonces– se aprestaba a cumplir
10 años en el gobierno: “10 años de Gobernación Mazza, lo mejor está por venir”.

Un caso curioso que rozó el ridículo pero fue un verdadero ejemplo de

descontextualización, fue cuando se crea un logo de la Secretaría de Cultura de la
Municipalidad de Córdoba con un dibujo de una banana –como se le llama al plátano
en Argentina, con la sola excusa de que los proveedores que deseaban cobrar sus
deudas estuviesen enterados de que no había dinero: plata-no. También este ejemplo
sirve para demostrar los tipos de casos en donde los mensajes de los gobernantes –
que ahora se ejemplifica sólo en eslóganes– son sólo útiles para ellos, cuando no
excluy entes y que alejan a la ciudadanía y las posibilidades del consenso.

2. Nominales

Los mensajes de tipo nominal son aquellos que confunden, superponen y se

apropian del mensaje de gestión, haciéndolo coincidir con su propio mensaje
personal y /o nominal. También se encuentran fuera del Perímetro de Ciudadanía.
Van desde la muletilla clásica de los gobernantes de ponerle su propio nombre a las
gestiones: caso Formosa, “Gestión Gildo Insfrán”; caso Río Grande, “Gestión
Martín”; caso Salta, “Intendencia ISAlta”; hasta excesos de afirmación de autoridad,
especialmente pensadas para servir en situaciones en las que se formulan
cuestionamientos, no sólo al gobierno, sino a una persona o grupo de personas que
forman parte del gobierno. Asimismo, estas comunicaciones se utilizan en situaciones
de crisis. Llevan implícitas una enorme carga de personalismo, asociada a una
necesidad de transmitir sensaciones de decisionismo marcado o amplificado. Richard
Nixon usaba el pronombre “Yo“ más de diez veces en cada discurso (Hahn,
2003:77).

3. No polisémicos, confusos, superpuestos

Estos mensajes gubernamentales se dan cuando se cimentan en textos directos

que no representan el uso de la polisemia, encastrando y delimitando rápidamente la
vida simbólica de la comunicación gubernamental en mensajes que se agotan
rápidamente en un tipo de acciones solamente. Los perfiles de los gestores que sólo
tienen discurso centrado en la honestidad –incluy endo su eslogan de gestión en este
ejemplo–, son un ejemplo de lo pequeño que resulta el universo de las acciones que
se pueden desarrollar asociadas a esa sola expresión.

Suelen darse también notables superposiciones de mensajes, especialmente

cuando no se tiene un proy ecto general de gobierno o mito de gobierno muy claro y
entonces se producen acoples de diferentes mensajes, sea por la improvisación, sea
por la prueba de mensajes simbólicos a la espera de que alguno sea definitivamente
aceptado, sea por la copia o plagio de eslóganes o discursos de otras experiencias que
se van ensamblando a los mensajes que se venían utilizando. Se encuentran dentro
del Perímetro de Ciudadanía aunque su exceso puede hacerlos caer en el subjetivo
borde que los excluy a de las acciones recomendables, más allá que no son tan
dañinos en sus efectos para con la ciudadanía (en todo caso se vuelven poco efectivos
para el gobernante).

4. Confusión de mensaje de gobierno como un todo con áreas

Estos mensajes son frecuentes donde, de manera similar al grupo anterior, la

inexistencia de un proy ecto general de gobierno, o mito de gobierno muy claro, hace
que muchos mensajes que han dado resultado en alguna de las áreas que han
funcionado bien sean trasladados luego como mensajes de todo el gobierno. Las
áreas de turismo, que frecuentemente realizan inversiones promocionales, luego
suelen invadir comunicacionalmente la imagen del gobierno como un todo, con el
consiguiente desacople de mensajes que fueron pensados para turistas y no para
ciudadanos que residen en el lugar.

5. Retrospectivos

Los mensajes puramente retrospectivos tienen una función de presente o con

vida útil acotada. No se recomiendan porque dan cuenta que el mito de gobierno está
ausente en su componente de futuro. “Córdoba cada vez mejor” pasó a “Córdoba
está mejor” y en cada ocasión no dejaba de anunciar una diferenciación con el
pasado que nada decía del rumbo del gobierno por venir.

Son mensajes facilistas y simples que logran consenso inicial rápido,

especialmente si se sucede a una mala gestión. No obstante ello, en el caso de tener
un proy ecto general del gobierno claro, sí es recomendable una lógica retrospectiva
inicial, cuando el proy ecto de gobierno encuentra fuertes limitaciones por la herencia
de gestión anterior, pero a sabiendas que sólo durante una primera etapa.

D. Cuña de acceso a la información

La cuña de acceso a la información son acciones recomendables y deseables

siempre. Las acciones de comunicación política son impensables concebirlas en la
actualidad sin la existencia paralela de políticas de acceso a la información.1 Se
pretende enfatizar que todo lo que se proponga como comunicación gubernamental
tiene un correlato paralelo de información, como garantía irrenunciable de veracidad
a través de datos fidedignos de manera paralela a la comunicación del gobierno que,
en su ejercicio may oritario, transcurre a través de la publicidad de gobierno o en
declaraciones de los propios gobernantes, y sin las cuales carecería del más mínimo
sentido democrático su aplicación.

Esta cuña es un supuesto o condición de efectiva democraticidad, más nada tiene

ello que ver con la eficacia del modelo, que no necesariamente se vería del todo
afectada por la ausencia de esta condición. En esencia, se trata de afirmar la idea
resumida en la intención de colaborar con los ciudadanos que votan o evalúan una
gestión en particular, muchas veces sin capacidad informativa que garantice un
mínimo de veracidad en el conocimiento de los aspectos del desenvolvimiento de la
gestión de un gobierno (Riorda, 2004:132). Pero como el ejercicio la retórica, en
donde se apoy a este modelo, no tiene exigencia de verdad, sino de verosimilitud,
como algo que está en el camino o en cercanías de la verdad (López Eire, 1998:31),
este supuesto cobra más fuerza aún.
 Manin sostiene una doble premisa: por un lado, un ciudadano nunca conocerá
todo lo que los gobernantes hacen, y tal vez no lo querría, pero ello no implica que la
información deba depender de lo que aquellos quieran que se conozca (Manin, 1998).
Este supuesto es la cláusula de salvaguarda democrática más importante en todo el
planteo desarrollado.

Reflexiones finales

Por todo lo dicho, pueden manifestarse una serie de recomendaciones para los
gobiernos.

La posibilidad de combinar la implementación de “acciones comunicativas del

gobierno como entidad” con las “acciones de comunicación de las políticas” es un
hecho muy importante.

El primer anillo o círculo (véase gráfico 1) más cercano al centro, es el que

concentra los grandes argumentos que un gobierno tiene, el que necesita instalarlos –
desde la lógica de la persuasión– social y políticamente, en la medida que sirva de
sostén para un proy ecto general de gobierno que se cimiente sobre un mito. La
construcción social de la realidad, encaminada al apoy o del mito, es una herramienta
útil instrumentalmente. Si se tiene un proy ecto, este anillo es el punto definitivamente
más neurálgico e irrenunciable de la comunicación gubernamental. Puede que
muchos gobiernos no tengan claridad en su rumbo, en sus objetivos y funcionen por
improvisación –las gestiones nuevas–, o por inercia –las gestiones de largo ejercicio
en el poder–. En esos casos, este primer anillo suele estar ausente y la dificultad para
construir consenso o la instrascendencia de ese gobierno, pueden ser los rasgos más
evidentes.

El segundo anillo o círculo medio, es el que detalla las partes, los argumentos
parciales que pueden enriquecer el mito como visión general, pero nunca pueden
convertirse en aspecto central de un gobierno. Siempre debe constituirse este tipo de
acciones en soporte del mito y –salvo excepciones– no puede desprenderse el grueso
de las acciones comunicativas desde ese sector que, como se afirmó antes,
representa las partes de una gestión. Es el anillo más prescindente en caso de tener
que optar por uno u otro estilo en la oferta comunicacional.

El tercer anillo o círculo más lejano al centro, representa la visión del día a día,
de las acciones incrementales, de la ejecución. Este anillo es imprescindible y
cuando se tiene un mito de gobierno, muchas de estas acciones contribuy en a
sostenerlo y las chances de lograr consenso son mucho más altas que si el mito no
existiera. Siempre estas acciones comunicativas deben estar presentes, pues muchos
goces de servicios de la acción gubernamental están asociados a esta esfera. No
obstante ello, el grueso de los gobiernos centran la may oría –en muchas casos, la
totalidad– de su comunicación en este anillo. Cuando esto sucede, se hace más difícil
construir consenso, pero queda absolutamente en evidencia que ese gobierno podrá
tener buenas intenciones, mucho hacer, pero poco rumbo, poco proy ecto y,
obviamente, ausencia plena de un mito de gobierno.

Por último, la “cuña de desvíos de la comunicación” se debe intentar eliminar,

salvo algo de las acciones retrospectivas –especialmente– en algunas situaciones y
alguna que otra excepción aislada.

En cambio, los desvíos éticos desde el gobierno son potencialmente peligrosos

desde la comunicación gubernamental, pero no may or que en cualquier otro tipo de
planteo de acciones políticas. La persuasión es una herramienta adecuada para
instalar argumentos que den cuenta del mito de un gobierno, siempre que se la
sustente con políticas de acceso a la información. Los abusos no son de la persuasión,
sino de quienes abusan de la persuasión. Por eso, la “cuña de acceso a la
información”, como condición de democraticidad, debe estar siempre presente, sea
cual fuere la combinación de anillos que se realice.

Este enfoque que intenta sistematizar las RCG, tanto desde el punto de vista
teórico como de la recomendación de gestión, es también un intento por superar el
fuerte anclaje de los estudios de comunicación política centrados en los ciclos cortos,
para intentar combinar un abordaje de los ciclos cortos y largos de manera
simultánea, puesto que también en el nivel de los hechos, muchos de los políticos han
pasado a “un vivir en campaña permanente”, es decir que han aceptado el ciclo
largo de la política, pero buena parte de las herramientas de los modelos y la
investigación en comunicación política siguen demasiado ligados a los ciclos cortos.
Por eso es que cuando se escucha a un político, a un periodista, a un analista
científico afirmar que “alguien gobierna bien pero comunica mal”, en realidad se
está desconociendo que la política es un proceso de respuestas a problemas públicos
que se hace presente en la comunicación (Hahn, 2003:2).

La comunicación no ha digerido a la política, pues es más bien la política la que

en la actualidad se representa en un estilo comunicacional (Wolton, 1995:35). Esa
consustancialidad de la política y la comunicación amenaza a todo gobierno que
desconozca estas herramientas para así poder perfeccionar su comunicación en la
búsqueda del consenso. Pero mucho más amenaza a aquellos que creen que la
comunicación tiene una función meramente instrumental, desconociendo su
verdadera y profunda dimensión estratégica.

Bibliografía

Barthes, Roland (1989) Mythology, Londres, Paladin.

Bosso, Christopher (1994) “The Contextual Bases of Problem Definition”, en
Rochefort, David y Cobb, Roger (eds.) The Politics of Problem Definition.
Shaping the Policy Agenda, USA, University Press of Kansas.
Crigler, Ann (2001) “Introduction: Making Sense of Politics; Constructing Political
Messages and Meanings, en Crigler, Ann (ed.) The Psychology of Political
Communication, Ann Arbor, The University of Michigan Press.
Chías, Josep (1995) Marketing Público, Madrid, Mc Graw Hill.
Dader, José Luis (2004) “Comunipólogos: Los sastres del emperador, sus hilos de oro
y las lentes del público”, en Revista Doxa, N° 2, May o, Universidad San Pablo
CEU, (Consulta, 20/02/2006) http://www.uspceu.com/usp/doxa/comunipologos.pdf
Del Río, Pablo y otros. (2004) “La Interpretación en ciclos cortos y largos de la
Comunicación Política”, en Crespo, Ismael (ed.), Las campañas electorales y sus
efectos en la decisión del voto. Vol. II La Campaña electoral de 2000: partidos,
medios de comunicación y electores, Valencia, Tirant Lo Blanch.
Deutsch, Karl (1993) Los Nervios del Gobierno. Modelos de comunicación y control
políticos, México, Paidós.
Easton, David (1979) A system Analysis of Political Life, Chicago, University of
Chicago Press.
Edelman, Murray (1991) La construcción del espectáculo político, Buenos Aires,
Editorial Manantial, Buenos Aires.
Elizalde, Luciano (2006) “La comunicación gubernamental: problemas y soluciones
estratégicas”, en Elizalde, Luciano; Fernández Pedemonte, Damián; y Riorda,
Mario. La Construcción del Consenso: Gestión de la Comunicación
Gubernamental, Buenos Aires, Ed. La Crujía.
Fernández Pedemonte, Damián (2006) “La reacción impensada. El discurso del
gobierno antes los casos periodísticos conmocionantes”, en Elizalde, Luciano;
Fernández Pedemonte, Damián; y Riorda, Mario. La Construcción del Consenso:
Gestión de la Comunicación Gubernamental, Buenos Aires, Ed. La Crujía.
Fondo Monetario Internacional (2001) Manual de Transparencia Fiscal, Washington,
Departamento de Finanzas Públicas, Fondo Monetario Internacional (Consulta:
08/10/2005) www.imf.org/external/np/fad/trans/spa/manuals.pdf
Girardet, Raoul (1999) Mitos y Mitologías Políticas, Buenos Aires, Ed. Nueva Visión.
Graber, Doris (2003) The Power of Communication. Managing Information in Public
Organizations, Washington, Congressional Quarterly Press.
Gronbeck, Bruce (1992) “Funciones de las campañas presidenciales”, en Devlin,
Patrick, Persuasión Política en las Campañas Presidenciales, México, Ed. Limusa
Grupo Noriega Editores.
Habermas, Jürgen (1999) Historia y crítica de la opinión pública. La transformación
estructural de la vida pública, Barcelona, Ediciones G. Gili.
Hahn, Dan (2003) Political Communication. Rhetoric, Government, and Citizens, State
Collage, Pennsy lvania, Strata Publishing, Inc.
Hodess, Robin (2004) “Introduction”, en Global Corruption Report 2004,
Transparency Internacional. (Consulta, 15/12/2005)
http://www.globalcorruptionreport.org/download_es.html
Hood, Christopher y Jackson, Michael (1997) La Argumentación Administrativa,
México, Colegio Nacional de Ciencias Políticas y Administración Pública, A.C.,
Universidad Autónoma de Coahuila, Fondo de Cultura Económica.
Illia, Laura y otros (2004) “An Issues Management Perspective on Corporate
Identity : The Case of a Regulatory Agency ”, en Corporation Reputation Review,
Vol. 7, N° 1, Henry Stewart Publications..
Lavigne, Alain (1998) “La politización de la información del sector público”, en
Gauthier y otros (eds.) Comunicación y Política, Barcelona, Gedisa Editorial.
León, José Luis (1993) Persuasión de masas. Psicología y efectos de las
comunicaciones sociopolíticas y comerciales, Buenos Aires, Ediciones Deusto.
Lipsitz, Lewis (1977) “Análisis del Consensus”, en Sills, David, Enciclopedia
Internacional de las Ciencias Sociales, Vol. 10, Madrid, Aguilar SA de Ediciones.
López Eire, Antonio (1998) La retórica en la publicidad, Madrid, Arco/Libros SL.
Majone, Giandoménico (1997) Evidencia, argumentación y persuasión en la
formulación de políticas, FCE, Colegio de México.
Manin, Bernard (1988) Los principios del gobierno representativo, Madrid, Alianza.
Martín Salgado, Lourdes (2002) Marketing Político. Arte y ciencia de la persuasión en
 democracia, Barcelona, Paidós.
Mons, Alain (1992) La metáfora social. Imagen, territorio, comunicación, Buenos
Aires, Nueva Visión.
Mouchon, Jean (1997) “La información política como arma de doble filo”, en
Vey rat-Masson, Isabel y Day an, Daniel (eds.) Espacios Públicos en Imágenes,
Barcelona, Gedisa Editorial.
Noguera, Felipe (2002) “La campaña permanente”, en Izurieta, Roberto y otros,
Estrategias de Comunicación para Gobiernos, Buenos Aires, La Crujía Ediciones.
Pollay, Richard (1989) “Campaigns, Change and Culture: on the polluting potential of
persuasion”, en Salmon, Charles (ed.), Information Campaigns: Balancing Social
Values and Social Change, USA, SAGE Publications.
Pope, Jeremy (2000) Libro de Consulta 2000 de Transparencia Internacional,
Londres, Transparencia Internacional (Consulta: 12/10/2005)
www.transparency.org/regional_pages/americas/publicaciones/sourcebook_esp
Puig, Toni (2003) La Comunicación Municipal Cómplice con los Ciudadanos, Buenos
Aires, Paidós.
Rakow, Lana (1989) “Information and Power: Toward a Critical Theory of
Information Campaigns”, en Salmon, Charles (ed.), Information Campaigns:
Balancing Social Values and Social Change, USA, SAGE Publications.
Riorda, Mario (2004) “Transparencia” en Arnoletto, Eduardo y otros, Índice de
Desarrollo Local para la Gestión, Córdoba, EDUCC, KAS, UCC, Gobierno de la
Pcia. de Córdoba.
______ (2006) “Hacia un modelo de comunicación gubernamental para el
consenso”, en Elizalde, Luciano; Fernández Pedemonte, Damián; y Riorda,
Mario. La Construcción del Consenso: Gestión de la Comunicación
Gubernamental, Buenos Aires, Ed. La Crujía.
Rochefort, David y Cobb, Roger (1994) “Problem Definition: An Emerging
Perspective”, en Rochefort, David y Cobb, Roger (eds.) The Politics of Problem
Definition. Shaping the Policy Agenda, USA, University Press of Kansas.
Rose, Jonathan (2000) Making “Pictures in Our Heads”. Government Advertising in
Canada, Westport, Praeger.
Schneider, Helmut (2005) “Marcas en la Política: ¿Una orientación estratégica para
la acción?, en Diálogo Político, Año XXII, Marzo, 1, Konrad Adenauer Stiftung
AC.
Valls, Andrew.(1996) “Presidential Rethoric: A Social Constructionist Approach”, en
Sutckey, Mary (ed.) The Theory and Practice of Political Communication
Research, Albany, State University of New York Press.
Van Home, Peter (2001) “The Rise of the Brand State: the posmodern politics of
image and reputation”, Foreign Affairs, Sep/Oct, Vol. 80, N° 5.
Wheeler, Kenneth (1994) “The Identity an Image of Local Government”, en
Wheeler, Kenneth (ed.) Effective Communication. A Local Government Guide,
USA, International City /County Management Association.
Williams Jr., Robin (1977) “Concepto de Valores”, en Sills, David, Enciclopedia
Internacional de las Ciencias Sociales, Vol. 10, Madrid, Aguilar SA de Ediciones.
Wolton, Dominique (1995) “La Comunicación Política: construcción de un modelo”,
en Ferry, Jean-Marc, Wolton, Dominique y otros, El Nuevo Espacio Público,
Barcelona, Gedisa Editorial.

1 Para ampliar lo referido a cuestiones de Acceso a la Información como

componente de las Políticas de Transparencia en los gobiernos, véase: Pope, J.
(2000), Libro de Consulta 2000 de Transparencia Internacional, Londres,
Transparencia Internacional; FMI (2001) Manual de Transparencia Fiscal,
Washington, Departamento de Finanzas Públicas, Fondo Monetario Internacional;
Hodess, R. (2004) “Introduction”, en Global Corruption Report 2004,
Transparency International; Manin, B, (1998) Los principios del gobierno
representativo, Alianza, Madrid; Riorda, M. (2004) “Transparencia” en Indice de
Desarrollo Local para la Gestión”, EDUCC, KAS, UCC, Gobierno de la Pcia. de
Córdoba, pp. 131-151.
 La organización de la comunicación gubernamental.
Problemas, contradicciones y soluciones en la comunicación
gubernamental en un estudio comparativ o de casos

Luciano H. Elizalde y Arturo Fitz Herbert

En este capítulo hacemos un análisis de varios casos de organizaciones y

organismos políticos de la Argentina para obtener conclusiones particulares que
sirvan para pensar y poner a prueba la teoría de la comunicación gubernamental.1
Al final, luego de este análisis de las observaciones, se enmarcarán las conclusiones
en una teoría de la comunicación que nos permita ir más allá de las estructuras, de
las estrategias y de las relaciones de los jugadores analizados.

Nuestra intención es utilizar ciertas observaciones sistemáticas obtenidas en

experiencias de trabajo en diferentes organismos de la administración pública de
nivel nacional, provincial y municipal para obtener algunas conclusiones que ay uden
a pensar y a programar la organización de la comunicación gubernamental (CG) y a
generar una teoría de la comunicación gubernamental fundada en datos.

Metodología de estudios científicos de casos

A continuación, se analizarán observaciones realizadas en un contexto “natural” o

“naturalizado” del campo de trabajo y de investigación. Se podría decir que son
observaciones realizadas en un contexto en los que éramos “participantes”. Esto
significa que las observaciones las realizamos en “segunda persona” y no en
“tercera”. Y, por lo tanto, aquellos que nos permitieron realizarlas eran nuestros
interlocutores.

Las observaciones ordenadas sistemáticamente se presentarán y se analizarán en

forma de un “estudio científico de caso”. Según Robert Yin (1971), la esencia del
estudio con casos es un intento por mostrar el proceso de decisión o el conjunto de
decisiones que una persona o un grupo de personas han tomado. Las preguntas que se
hacen “a los casos” son: (a) por qué los jugadores han tomado ciertas decisiones, (b)
cómo las han tomado, (c) cómo las ejecutaron (d) con qué resultados.

El otro autor cuy a metodología de estudio científico de casos consideraremos es

Robert Stake. Según Stake, el objetivo más importante de este tipo de estudios es la
“no generalización” de las conclusiones. Se trata de conocer muy bien un caso
particular, no para comprender en qué se diferencia de otros, sino para explicar “qué
es”, “cómo funciona”, “qué hace” (1999:19).

El estudio que se realizará es un “estudio instrumental” de casos. El estudio

instrumental es el que se usa el análisis de casos para comprender un tema. En este
caso, el tema es la “comunicación gubernamental”. Y se utilizarán cinco casos:

1. Dos organismos gubernamentales, de una ciudad y de una provincia,

de rango ministerial, definido como un servicio estatal tradicional
(educación, salud, seguridad), en el que se puede gestionar sin
modificaciones, sin innovaciones.
2. Dos organismos gubernamentales nuevos, uno completamente nuevo
y otro transformado y modernizado; ambos de rangos ministeriales,
novedosos en el país y que tienen pocas décadas de tradición en el
resto del mundo desarrollado.
3. Una organización mixta, con fines públicos y fines privados, de
propiedad estatal pero con una modalidad de funcionamiento de
corporación privada.

El problema

Desde este punto de vista, entonces, el problema general que tratará de resolver
este trabajo se resume en la siguiente pregunta: ¿cómo se organiza la gestión y cómo
se gestiona la comunicación en una organización gubernamental en la Argentina
actual? ¿Cuáles son los problemas que aparecen delante de los tomadores de decisión
y qué soluciones prácticas brindan éstos a tales problemas? Desde la perspectiva del
análisis subjetivo de Stake, los interrogantes temáticos que se obtuvieron de los casos
son los siguientes:

1. ¿Cómo definen, observan y qué esperan de la comunicación los

funcionarios del máximo nivel de un organismo estatal? ¿De qué
manera se define la relación entre los intereses políticos y los
estratégicos?
2. Teniendo en cuenta que el área de comunicación participa en el
proceso de decisión del “número 1” (Decisor 1), ¿cómo se organiza
un área de comunicación en un organismo gubernamental en el
momento en que comienza un período de gestión? ¿Cuáles son las
 decisiones claves que deben tomarse? ¿Qué diferencias existen entre
las decisiones que deberían tomarse y las que realmente se toman?
3. ¿Qué estructura se le da al área? ¿En qué se basa el diseño de la
estructura? ¿Qué relación existe entre la estrategia y la estructura?
4. ¿Quién define la estrategia? ¿Cómo se define una estrategia de
comunicación? ¿Cómo se baja al equipo aquello que necesita saber
para que pueda tener un desempeño táctico adecuado?
5. ¿Qué relación existe entre la estrategia, la estructura y la gestión
diaria? ¿Cuáles son los impedimentos o los frenos que la táctica coloca
por medio de las situaciones que son necesarias de manejar?
6. ¿Cómo se gestionan los contenidos? ¿De dónde se obtienen? ¿Cómo se
debe hacer para que fluy an adecuadamente? ¿Cuántas restricciones
personales tienen este tema y cuántos problemas de organización?
7. ¿Cómo se definen los temas que deben ser tratados?
8. ¿Cómo se trabajan las situaciones negativas? ¿Qué modelos y qué tipo
de estrategias se tienen preparadas para gestionar una situación de
disenso?

Hay que partir de una definición trivial pero muy práctica para realizar un
análisis comparativo, que sirva como referencia a las observaciones que haremos a
continuación. En una empresa, idealmente se juzga el trabajo de la comunicación
por los beneficios reportados a la imagen de la organización. En la comunicación
estatal tienen más relevancia los resultados para la imagen del máximo funcionario,
aunque en algunas situaciones la buena imagen del funcionario y de la organización
vay an de la mano. Aunque la visión ideal indica que en el Estado la comunicación
debería repercutir en la construcción y posicionamiento de la imagen de la gestión,
de la administración, del área y del funcionario, muchas veces esto queda reducido
al “quién”. En la empresa esto está mucho más controlado y es sólo un efecto
latente. En la administración estatal de la comunicación pública, los beneficios
simbólicos y expresivos hacia el funcionario son una función manifiesta de la
comunicación.

Marco de situación

Antes de responder a los interrogantes planteados es importante describir

brevemente la situación en la que se encuentran los actores. Las situaciones son
marcos que determinan el abanico de oportunidades y límites a la acción social. La
comprensión de las decisiones de los actores requiere el conocimiento de este
contexto situacional (Boudon, 1986). Para los casos analizados en este trabajo, resulta
importante destacar tres características de la situación: las relaciones entre la política
y el Estado en la Argentina y, más específicamente, en la Provincia y la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires (PBA y CABA, respectivamente); la baja
institucionalización de los partidos de gobierno en ambos casos; y las características
del Estado moderno como organización compleja.

Como contexto nacional, hay que destacar primero que en la Argentina, el

Estado fue construy éndose con escasa autonomía de las clases dominantes, primero,
y de las organizaciones políticas, después. Los intentos de reformas de la
administración pública parecen no haber tenido grandes éxitos en cuanto a la
institucionalización de normas y criterios de selección del personal (Sikkink, 1993).

Estas características del Estado argentino pueden observarse tanto en la PBA

como en la CABA. Las autoridades de los partidos políticos suelen ser quienes
designan a las personas encargadas de llenar los principales puestos estatales. En la
elección, la capacidad técnica no es el único criterio de selección: las relaciones
sociales y la confianza (por lealtad, afinidad ideológica u otras características
personales) también gozan de importante consideración.

Otra característica de la situación que es importante destacar es la escasa

institucionalización de los partidos que gobernaron en los últimos años tanto en PBA
como en CBA. La institucionalización significa que el partido cuente con normas y
procedimientos rutinarios y acatados o “dados por sentado” por los actores. Parte de
estas normas regulan la carrera política y el acceso a cargos de los militantes. La
baja institucionalización ha sido asociada con algunas ventajas y desventajas
organizacionales. Entre las primeras, por ejemplo, se cuenta la may or flexibilidad y
rapidez del partido para actuar en tiempos de crisis. Entre las segundas, una relevante
para nuestros casos de estudio es la gran cantidad de tiempo y energía que los
militantes tienen que dedicar a resolver conflictos y disputas internas (Levitsky,
2005:20-21).

En PBA gobierna, desde 1987, el Partido Justicialista (PJ), que a pesar de su larga
historia no ha llegado a formalizar reglas internas. Mientras tanto, en CABA gobierna
desde 2007 Propuesta Republicana (PRO), partido que se creó en 2005 y que ha
gobernado a través de alianzas con facciones del PJ y de la Unión Cívica Radical
(UCR) de la Capital. El PRO, por su juventud y por la complejidad de sus alianzas,
tampoco ha formalizado normas y procedimientos.

En la práctica, la falta de institucionalización provoca que gran parte de las

actividades de los funcionarios esté volcada a hacer política al interior del partido. La
proy ección de la carrera política de un determinado funcionario depende de
negociaciones dentro del partido y, también, de la visibilidad y la imagen que el
funcionario tenga entre sus jefes políticos y sus pares. En otras palabras: ante la falta
de un camino claro que indique los pasos a seguir para ir escalando dentro del partido
o del gobierno, los funcionarios tienen que invertir tiempo, atención y recursos a
mostrar su gestión y sus ideas y, de este modo, posicionarse favorablemente dentro
del partido.

En tercer lugar, la variedad de funciones que fueron incorporando los Estados

modernos suponen su organización altamente compleja. A pesar de que muchas
teorías suelen hablar del Estado como si fuera un actor social único y coherente, la
realidad es que es una organización compuesta de múltiples áreas, funciones e
intereses que suelen contraponerse. En la práctica, las distintas áreas del Estado
suelen operar con autonomía relativa, y si bien en las altas esferas suele haber
interacción rutinaria, en los mandos medios existen pocas redes de comunicación que
permitan compartir información sobre lo que ocurre en otros sectores. No es
infrecuente ver que en un mismo ministerio o Secretaría el personal tenga poco
conocimiento sobre las acciones que llevan a cabo otros sectores. El desconocimiento
es aún may or de un ministerio a otro.

Sí existen, en cambio, redes de interacción entre los militantes políticos. La

militancia, por lo general, está distribuida alrededor de distintas áreas del gobierno,
pero suele reunirse rutinariamente para participar de las actividades del partido. Esas
actividades son un espacio para forjar vínculos personales y compartir información.
Por este motivo, los empleados estatales que tienen afiliaciones partidarias sí
participan de redes de interacción en las que se enteran de las actividades y las
problemáticas de otras áreas de gobierno. Estos espacios también permiten la
creación y sostenimiento de alianzas para llevar adelante –o frenar– la gestión.

A continuación veremos cómo este marco de situación influy e en algunos de los

interrogantes planteados.

¿Cómo definen, observan y qué esperan de la comunicación los funcionarios del

máximo nivel de un organismo estatal? ¿De qué manera se define la relación
entre los intereses políticos y los estratégicos?

En los casos que hemos analizado, las áreas de comunicación y a existían o

fueron creadas con la misión formal de gestionar la comunicación de cada
organización, y a fuera gobierno en general, secretaría, ministerio, agencia u otras.
Efectivamente, gran parte del trabajo de las áreas se centra en la difusión y
posicionamiento de la organización para sus públicos de interés.

Sin embargo, esta no es la única función que cumplen. Como hemos visto, los
principales dirigentes políticos enfrentan competencia tanto externa como interna. En
primer lugar, el funcionario como miembro del partido de gobierno compite con
otros partidos y figuras políticas por los votos de la ciudadanía. En segundo lugar,
compite contra otros miembros del partido por mantener o alcanzar los puestos más
interesantes de gobierno.

En ese sentido, para el Decisor 1 contar con un área de comunicación bajo su

mando puede ser una ventaja comparativa sumamente interesante. La presentación
de su persona y sus acciones tanto a nivel del público masivo como a nivel del
público “interno” puede dar impulso a su carrera política. Como veremos más
adelante, la gestión política produce hechos de primer orden, que tienen efectos
objetivos sobre la realidad. Pero una vez que son percibidos, estos hechos producen a
su vez reacciones emocionales o racionales, creencias y /o representaciones, es decir,
hechos de segundo orden. La comunicación colabora en el moldeado de estos hechos
de segundo orden: administrada de modo profesional tiene más probabilidades de
potenciar los logros políticos, construir consensos o gestionar los disensos.

Los funcionarios suelen percibir y utilizar para su propio provecho esta función
de la comunicación. Por lo tanto, en la práctica las áreas de comunicación suelen
trabajar tanto para el posicionamiento de las organizaciones gubernamentales como
para el del Decisor 1. El efecto no deseado de este esquema es que las dos funciones
no suelen ser fáciles de compatibilizar, y a que en algunas ocasiones el interés del
número 1 choca contra el rumbo recomendable de la comunicación de la
organización. Por ejemplo, la difusión de un proy ecto no terminado puede acelerarse
por la cercanía de fechas electorales, y en este caso la comunicación tiene que ser
sumamente cuidadosa en su elaboración para no realizar promesas que no se sabe si
se cumplirán. Este cuidado requiere habilidades y competencias que no abundan en
los equipos del área por motivos que analizaremos más adelante.

Teniendo en cuenta que el área de comunicación participa en el proceso de

decisión del “número 1” (Decisor 1), ¿cómo se organiza un área de
comunicación en un organismo gubernamental en el momento en que comienza
un período de gestión? ¿Cuáles son las decisiones claves que deben tomarse?
¿Qué diferencias existen entre las decisiones que deberían tomarse y las que
realmente se toman?

Al comenzar un nuevo mandato, la principal decisión con la que se encuentra el

número 1 es si ha de mantener o reestructurar un área de comunicación existente o si
ha de crearla en caso de que no existiera. Si decidiera reestructurar el área o crear
una nueva, el ordenamiento ideal sería comenzar con la definición de la estrategia,
estableciendo objetivos generales y específicos, conceptos generales a transmitir y
posicionamiento deseado. A partir de allí debería armarse la estructura (los
miembros del equipo y sus funciones) y, una vez que se cuenta con el equipo (y sus
aportes de estrategia de comunicación, de operación y de táctica), definir un plan
operativo que guíe la táctica.

Sin embargo, esto suele estar bastante lejos de la realidad en algunas áreas de la
administración pública. El principal motivo es que no existe tiempo ni paciencia para
desarrollar una estructura que dependa por completo de la estrategia que ha
desarrollado o que va a desarrollar el organismo o el funcionario y su equipo como
responsables. Aquello que decía Kissinger (1979:54) analizando la presidencia de los
Estados Unidos, sobre la falta de tiempo de los líderes políticos para reflexionar y de
que lo urgente siempre le gana la batalla a lo importante, puede sostenerse también
en otro contexto político y en un nivel diferente de gobierno. Las urgencias del día a
día suelen dejar de lado el pensamiento estratégico, y así los supuestos previos rara
vez llegan a ser puestos en duda.

En la práctica, la organización del área depende de tres modelos: (1) se contrata

a un experto, que tiene la responsabilidad y toma las decisiones generales y
específicas para la organización; (2) se coloca a alguien de la confianza plena del
“número 1”, con más o menos conocimientos, pero con un vínculo que garantiza la
confianza; y (3) el “número 1” sabe, tiene una doctrina explícita de la CG o de la
comunicación pública y, por lo tanto, es quien decide todo lo importante.

A partir de estos modelos, la creación o re-estructuración de un área se realiza

con dos criterios: en primer lugar, la experiencia de lo que otras áreas u otros
organismos han realizado antes o de la experiencia de la persona o de las personas
que son contratadas. Estos aprendizajes raramente son cuestionados, y las decisiones
fundamentales acerca de la estructura se toman sin preguntarse muy bien sus
motivos y qué efectos se pretenden conseguir.

En segundo lugar, la otra fuente son las personalidades más fuertes o más débiles
dentro de un gabinete o de un grupo de asesores. Quiénes tienen más credibilidad con
el jefe del organismo son los que tienen capacidad de decidir, sin importar si cuentan
con información o datos que confirmen o que refuten sus hipótesis.

En este contexto, lo más extraño y difícil de plantear es una lógica de los efectos
a conseguir. A pesar de que esto sería más racional desde una perspectiva teórica, los
plazos de tiempo, las urgencias, el estrés y el desconocimiento hacen estragos sobre
la conformación de las estructuras de comunicación.

Así, la estructura que se le da a un área de comunicación está armada sobre la

base de lo que se sabe (según el modelo del experto, del amigo y del Decisor 1) y de
lo que está de “moda”, pero pocas veces se piensa desde la intención de generar
determinados efectos sobre los receptores (o por lo menos, en nuestra experiencia,
no se lo expresa así en las discusiones sobre la organización de la DIRCOM).

¿Qué estructura se le da al área? ¿En qué se basa el diseño de la estructura?

¿Qué relación existe entre la estrategia y la estructura?

El diseño de la estructura del área suele depender de la orientación personal o de

la teoría individual que tenga el Director de comunicación en conjunto con el Decisor
1. Esta teoría depende en gran medida de la experiencia previa de cada uno. No
obstante, podríamos identificar cuatro modelos que constantemente surgen como
propuestas de estructura:

1. la “agencia de publicidad”: la estructura de agencia de publicidad

está basada en la relación con los clientes internos (diferentes áreas y
funcionarios), la definición de un brief para saber con precisión el
trabajo a realizar, y un área dentro de la Dirección de Comunicación
dedicada a la redacción y diseño de piezas; la DIRCOM como
agencia de publicidad permite atender las necesidades estratégicas
del organismo, pero al mismo tiempo, satisface la demanda de los
funcionarios intermedios, que proveen de contenidos para la
comunicación constante, y que al mismo tiempo, necesita de
comunicaciones para las acciones de gestión que ponen en marcha;
en esta organización el principio rector es el de la “creatividad” y el
de la “estética”; los diseñadores y los redactores son las figuras
claves; en la medida en que las grandes agencias de publicidad han
entrado en la política, no sólo en la Argentina, y que no sólo el
proceso electoral se define como comunicacionalmente competitivo
sino también el de gestión, la “publicidad”, como proceso de
producción, decisión, distribución de mensajes, ha colonizado a la
comunicación gubernamental;
2. la “agencia de prensa”: el modelo de agencia de prensa hace
hincapié en la relación con periodistas y con medios de prensa; esta
 estructura está en interacción constante, de modo formal e informal
con periodistas y con medios para publicar offline y online la
información que el funcionario o el área de gestión necesitan;
también es una forma de controlar los problemas; a esta fórmula se le
agrega desde hace un tiempo, el social media manager; los medios
sociales y las redes son medios monitoreados constantemente por
periodistas y por “influenciadores” que pueden ser activadores de
corrientes de mensajes a favor o en contra de un determinado plan de
gestión, de un funcionario o de todo un gobierno; las relaciones con
periodistas dependen muchas veces del conocimiento de expertos que
se niegan a aparecer o que no pueden aparecer por reglas internas, y
esto dificulta mucho más la mediación entre el experto, el
comunicador y el periodista;
3. la “consultora de marketing”: el intento de organizar la dirección de
comunicación como un área de marketing es el modo menos
eficiente de todos; la comunicación gubernamental es una actividad
mucho más dinámica que lo que puede ser una campaña de
marketing tradicional; necesita de una plasticidad y de una
adaptabilidad mucho may or de la que tiene un área de marketing en
su sentido más convencional; la necesidad de aumentar el
conocimiento, de buscar y encontrar vías de aceptación de parte de
las audiencias y luego, de posicionarse, son tareas necesarias que
aporta el marketing, pero estos medios tácticos no son suficientes; las
definiciones y las acciones orientadas a la estrategia de “marca, de
una estética con capacidad de atraer y de identificar, son todas
acciones y medidas necesarias pero no suficientes en la dinámica de
la comunicación gubernamental actual; en la esta estructura aparece
como fundamental el “área de eventos”; los “eventos” son definidos
como “acontecimientos mediáticos” (Katz y Day an, 1995;
Charadeau, 2003:187 y ss.) en los que se trata de insertar la estética
de marca y la estrategia de comunicación que se genera con la
misma;
4. el modelo “híbrido”: dependiendo de quién dirige y ordena el área de
comunicación, es posible que se utilicen los aspectos estratégicos de
cada una de las formas de estructuración tradicionales, formando una
estructura que toma un poco de cada una para organizar el proceso de
producción y de distribución de mensajes tácticos y estratégicos; tal
vez esta forma híbrida pueda ser la mejor en la medida en que
permite utilizar las fortalezas de cada una de las organizaciones puras.
 Nuevamente, estos modelos surgen de la experiencia previa de los decisores –de
aquello que consideran como “sabido”– o de modas, pero raramente son producto de
la reflexión acerca de las necesidades estratégicas de la organización o del número 1.
La imposición de uno u otro modelo depende de las preferencias de los individuos
que cuentan con la may or capacidad de decisión.

Una vez que prevalece uno u otro modelo, deben elegirse a las personas que
desempeñarán las tareas y funciones que les corresponden. El paso del diseño
estructural al armado del equipo también está marcado por diferencias entre el ideal
y la realidad. El camino más racional sería llenar el equipo con las personas que por
sus conocimientos y habilidades sean las más adecuadas para cumplir las funciones
y tareas designadas en el diseño estructural. Estas personas podrían ser reclutadas de
la estructura heredada por el funcionario o contratadas desde afuera de acuerdo a
una búsqueda con criterios profesionales.

Sin embargo, la existencia de un área de comunicación supone que habrá un

grupo de personas produciendo, reuniendo y manipulando información sensible para
el Decisor 1, y a que ésta puede facilitar u obstaculizar su gestión y favorecer o
perjudicar su imagen. De acuerdo al marco situacional descripto, el número 1
hereda un equipo en el cual algunas personas responden o respondían a los
funcionarios anteriores. Por lo tanto, utilizar a personas desconocidas para tareas que
pueden perjudicar su tarea puede resultar muy riesgoso. Asimismo, se presentan
otras dos dificultades: las restricciones presupuestarias y la necesidad de contar con
profesionales capacitados o con personas que por su experiencia o características
puedan resolver las situaciones del día a día.

El armado del equipo, entonces, es una situación problemática para los decisores,
que tienen que elegir a las personas según distintos criterios:

1. Confianza: las personas que el número 1 o el DIRCOM conocen y

consideran leales brindan, por un lado, la tranquilidad al dirigente de
que no se creará o utilizará información en su contra. Pero, por otro
lado, hay una gran posibilidad de que la confianza no sea compatible
con el conocimiento técnico, la experiencia o la adaptación a las
circunstancias.
2. Profesionalismo: la comunicación requiere determinadas
capacidades técnicas: diseño, escritura en distintos formatos textuales,
conocimiento de las audiencias, conocimiento de los procesos y la
lógica periodística, manejo y desarrollo de canales de comunicación,
etc. Estas capacidades se adquieren a través de la formación y la
 experiencia. Aquellas personas con conocimientos y habilidades en
comunicación suelen ser las más aptas para producir, recolectar,
procesar y difundir la información. Sin embargo, contratarlas puede
ser más caro y, además, no hay garantías de que cuenten con las
habilidades políticas que se necesitan para desempeñarse en el ámbito
gubernamental.
3. Disponibilidad: la utilización de los recursos humanos existentes sería
la decisión más simple y menos costosa. Además, quienes han
trabajado durante un buen tiempo en la administración pública
conocen sus trabas y mecanismos. Sin embargo, esta decisión no
suele tomarse, y a sea por desconfianza o, en algunos casos, falta de
adecuación a las necesidades profesionales. Dado que la
comunicación es una disciplina que no cuenta con una gran tradición,
encontrar a profesionales de este rubro en la burocracia es difícil.
4. Militancia: tal como hemos descripto, el Estado es una organización
compleja, y en este contexto los militantes cuentan con una ventaja
en cuanto a la gestión de la comunicación, y a que por sus vínculos
personales pueden reunir información sobre otras áreas de gobierno
que de lo contrario sería difícil conseguir. El intercambio habitual de
información con sus pares aumenta el conocimiento general que
tienen los militantes acerca de las actividades del gobierno y les
permite conocer las tuercas y palancas de la maquinaria estatal. Ante
la necesidad de que avance un determinado trámite, el militante está
en una posición de ventaja para saber a qué persona tiene que
contactar. No obstante, el problema que puede presentarse,
nuevamente, es que la militancia y las capacidades específicas en
comunicación no necesariamente vay an de la mano.

En la práctica, los equipos suelen reunir a personas que fueron seleccionadas

según los distintos criterios. Conformar un equipo de confianza; con habilidades
técnicas y experiencia en la organización; y que además se ajuste al límite
presupuestario, es una tarea sumamente difícil y que normalmente no se logra. El
camino racional de la estrategia-estructura-equipo, por lo tanto, sólo se cumple en la
selección de unas pocas personas.

Además, hay que agregar un componente dinámico: la estructura evoluciona y

se modifica con el surgimiento y resolución de los problemas. Estos suelen ser de tres
tipos: (1) el de la adecuación con el “número 1”, o acoplamiento de las estructura a
las necesidad del tomador de decisiones políticas; (2) el de la falta de coordinación
con otros equipos en el mismo nivel; y (3) el de la falta de coordinación interna. La
necesidad de resolver estas situaciones del día a día hace que vay an mutando las
tareas y funciones que cumplen las personas. Ante la dificultad de tomar tiempo para
reflexionar, el equipo va a adaptándose inconscientemente a su nueva modalidad de
trabajo.

El problema especial de la comunicación interna. En la organización de la

DIRCOM aparece como un tema muy delicado la comunicación interna. La
“comunicación interna” definida como la comunicación orientada hacia las
audiencias que dependen económica y administrativamente de la organización
siempre es un asunto complejo, pero lo es especialmente en el ámbito de las
organizaciones de corte político. A diferencia de la empresa privada, en las
organizaciones estatales o gubernamentales las audiencias que dependen
administrativamente del Estado no dependen siempre de los gobiernos de turno. Esta
condición de dependencia les da una autonomía especial y, por ende, una capacidad
de acción y de decisión que no tienen muchas organizaciones. La relación del
empleado estatal es mucho más fuerte con el “Estado” que con el “Gobierno”. Esta
afirmación trivial para cualquiera que hay a pasado un tiempo por un cargo público,
es un problema estratégico y operativo de difícil solución para los responsables de la
comunicación.

En primer lugar, el “empleado estatal” se ha transformado en una “comunidad”

particular. Esto significa que es un grupo con su propia cultura, sus instituciones
sociales y su visión del mundo. En segundo lugar, parte de esta comunidad depende
de una fuerte sindicalización. Y en tercer lugar, es posible que aunque no respondan
al sindicato, los años en “política” los hay a llevado desarrollar una especial forma de
adaptación, cosa que les ha hecho perder la objetividad que se necesita para ser un
empleado del Estado.

Las diferentes áreas de comunicación institucional tienen en común que el

público interno es un problema. Sin embargo, no siempre se le concede al problema
la misma entidad. Esto depende de dos características. Por un lado, del grado de
estructuración que tenga el público interno como audiencia; segundo, de la
conciencia y de la importancia que el Decisor 1 le dé al público interno dentro de su
estrategia política y de su estrategia de gestión.

El grado de estructuración está formado por la historia de ciertas áreas de

gestión. Por ejemplo, seguridad, educación y salud tienen comunidades de
funcionarios técnicos o especializados muy desarrollados, con sindicatos muy
fuertes. Difícilmente se puede llegar a estas comunidades interpretativas por fuera de
los canales institucionalizados por el sindicato o por las líneas técnicas del grupo. Por
lo general son personas que tienen muchos años en la administración pública o
encuentran en cuanto entran, una cultura institucionalizada que le provee del
conocimiento práctico y de las soluciones a sus problemas inmediatamente.

La segunda cuestión es determinante. Muchas veces, el funcionario responsable

del área no alcanza a comprender la importancia que tiene que su público interno
comprenda y acepte “de buena gana” los planes, los cambios y los objetivos de su
gestión. En otras ocasiones, existe la comprensión estratégica necesaria pero no es
suficiente para desarrollar una comprensión operativa y táctica del asunto. Esto
significa que se entiende la importancia de desarrollar una comunicación efectiva
con el público interno, pero no se encuentran los “caminos” o las opciones prácticas
y concretas para hacerlo.

¿Quién define la estrategia? ¿Cómo se define una estrategia de comunicación?

¿Cómo se “baja” al equipo aquello que necesita saber para que pueda tener un
desempeño táctico adecuado?

Las decisiones sobre la estrategia suelen tener un nivel de centralización alto,

pero hay por lo menos dos niveles en los cuales se producen las decisiones: en el
nivel general de gobierno y en el nivel de cada organismo en particular.

En el nivel de gobierno se definen las principales líneas de comunicación del

partido de gobierno o de su principal figura política, pero las indicaciones no
presentan límites claros entre la comunicación estratégica y la comunicación
operativa. Por lo general, hay definiciones muy concretas que se difunden a través
de manuales de estilo que especifican aspectos visuales (colores, logos, tipografías) y
de tono de lenguaje. Estos manuales contienen tanto un nivel estratégico (cómo se
quiere presentar el gobierno) como operativo (cómo producir las comunicaciones
formales).

Sin embargo, son más difusas las definiciones en cuanto a los temas y los tipos de
contenido que cada organismo debe resaltar en sus comunicaciones. En algunos
casos, estos contenidos se negocian con el área de comunicación central de gobierno,
que cuenta con may ores recursos para difundir y potenciar las comunicaciones
particulares de cada organismo. Pero en la may oría de las ocasiones los organismos
producen sus comunicaciones sin la coordinación o el control del área central.

Por lo tanto, si bien en los últimos años se ha avanzado hacia una centralización
estratégica y táctica de la comunicación gubernamental, esto es sólo una tendencia
que muestra excepciones. Los funcionarios cuentan con cierta autonomía táctica que
puede generarles muchos problemas cuando se desvía de los planes o deseos del
nivel más alto.

Pero también sería problemático que la centralización llegara hasta el nivel

táctico. Los diferentes niveles de centralización y descentralización de las decisiones
impactan sobre las tres cuestiones que se deben tratar a continuación: la gestión de los
contenidos, la gestión de los temas y la gestión de las crisis.

¿Qué relación existe entre la estrategia, la estructura y la gestión diaria?

¿Cuáles son los impedimentos o los frenos que la táctica coloca por medio de
las situaciones que son necesarias de manejar?

La estrategia debería ser una herramienta que simplifique las decisiones tácticas
del día a día. En el quehacer cotidiano de cualquier trabajo, y más en organizaciones
complejas como las estatales, existe una gran cantidad de rumbos alternativos que se
pueden elegir. Una estrategia buena y clara permite que el decisor tenga una
orientación más definida acerca de cuál es el rumbo que le conviene tomar para
alcanzar los objetivos del área.

Sin embargo, incluso la mejor estrategia puede ser inútil si no existe una
estructura que pueda hacerla realidad. Si la estrategia constituy e un plan de acción, la
estructura se compone de las personas que deben realizar las funciones necesarias
para que el plan se lleve a cabo. Estas personas son las que actúan en el nivel táctico
de la toma de decisión; en otras palabras, son los que resuelven los detalles de la
estrategia y los que toman decisiones rutinarias con tiempos más rápidos. El nivel
táctico está definido por su capacidad de resolver problemas del equipo, su
conocimiento práctico y por el manejo de la coy untura. En este sentido, los
conocimientos prácticos y experiencias del equipo son fundamentales.

De haber una estrategia definida, es necesario que las personas encargadas de

implementarla la entiendan y puedan ejecutarla. Sin una estructura que cuente con
conocimientos y capacidades para la comunicación, es probable que las tácticas que
se utilicen en el día a día no sean coherentes con la estrategia o no sean ejecutadas de
un modo eficaz.

Para ilustrar este punto, podemos tomar un ejemplo hipotético, no relacionado

con los casos analizados. Un ministro de salud puede evaluar que el apoy o del
personal médico es fundamental para su supervivencia en el puesto. En la estrategia
de comunicación, por lo tanto, se establece como objetivo prioritario comunicar a los
médicos todos los beneficios que se han generado en la gestión del ministro actual. En
la táctica diaria, gran parte del tiempo y los esfuerzos deberían estar destinados a
conocer el pensamiento, lenguaje e intereses de los médicos; desarrollar canales
para llenar a ellos más efectivamente; medir su grado de aceptación o rechazo a
acciones de la gestión; recabar entre las áreas del ministerio información acerca de
acciones que beneficien a los médicos para elaborarla como contenido, etc. La falta
de conocimientos y capacidades en la estructura pueden llevar que estas tácticas no
se desarrollen, que si se desarrollan no se hagan de modo prioritario o que se
ejecuten mal. En concreto, pueden invertirse recursos en canales que los médicos no
utilizan, puede utilizarse un lenguaje o contenidos que provoquen el rechazo o la falta
de atención de los médicos, o directamente puede no hacerse ninguna comunicación
a ellos.

En resumen, el éxito y la eficacia de una estrategia dependen de que las tácticas

diarias sean coherentes con ella. Esta coherencia es difícil de lograr cuando la
estructura no posee las capacidades ni los conocimientos suficientes para interpretar
y ejecutar la estrategia.

Un problema que surgió con frecuencia en los casos observados fue la falta de
adecuación entre la estrategia y la estructura. Las personas que formaban parte de
los equipos no contaban con las capacidades y las habilidades requeridas para
ejecutar las decisiones tácticas que la estrategia establecía. Esta es la consecuencia
esperable del modo en el que se diseña y se llena la estructura.

Asimismo, se generaban problemas por desajustes entre las expectativas de los

conductores y las posibilidades del área de llevarlas a cabo. En el nivel táctico se
encuentran las personas con saber técnico, quienes muchas veces tienen que cumplir
funciones pedagógicas, y a que son los encargados de indicar al líder qué se puede
hacer, qué no y por qué; qué tiempos y qué recursos comprometería un determinado
curso de acción; y qué consecuencias para el cumplimiento de los objetivos de la
estrategia implicaría elegir una determinada alternativa. Por ejemplo: la realización
de un evento supone una inversión considerable de dinero y tiempo, y a que a la
organización se debe sumar gastos como el alquiler de un lugar, el servicio de
catering, transporte, etc. Realizar un evento de bajo impacto o dirigido a un público
que según los objetivos no es prioritario puede ser contraproducente, y a que se
pierden recursos que podrían haberse invertido en una comunicación más barata y
con más impacto. De no haber personal capacitado, es posible que estas advertencias
nunca se realicen. Así, los recursos mal invertidos pueden dificultar el logro de los
objetivos, y es probable que incluso una buena estrategia pague el costo de una mala
ejecución.
 En este punto, es relevante destacar una característica muy frecuente de la
administración pública y que a nuestro entender la diferencia de otro tipo de
organizaciones: la importancia que tiene la relación la relación del equipo de
comunicación con el Decisor 1. El equipo debe “conectar” con el Decisor 1: sin esta
conexión es muy difícil gestionar la comunicación gubernamental. ¿Por qué? Porque
más allá de los aspectos objetivos y públicos que tiene esta comunicación, la
dimensión política de la comunicación siempre está presente, más allá de las
demandas que tiene la gestión.

De alguna manera, este acoplamiento entre los resultados del equipo y el

Decisor 1 termina siendo el factor más importante en la definición de la relación
entre estructura, estrategia y táctica. Sin embargo, esto no quiere decir que no exista
una relación más formal entre estructura, estrategia y táctica. Los planes de gestión
se definen de acuerdo con esta triple relación, pero sólo cuando se hay a definido
antes la relación subjetiva entre Decisor 1 y equipo de comunicación. Esto significa
que la relación entre estrategia, estructura y táctica está condicionada por un grado
de subjetividad que no siempre está reconocida en el proceso de gestión. Parecería
que en política, mucho más que en la organización “empresa”, el liderazgo se ejerce
desde una perspectiva de “caudillaje”. El Decisor 1 en política es un “jefe” en el
sentido fuerte del término. Esto implica que las diferentes modalidades de aparición,
de ejecución del mensaje, también se encuentran dentro de la perspectiva de quién
tiene la máxima responsabilidad y autoridad. Los aspectos técnicos tienen
importancia pero lo tienen después de considerar los subjetivos, es decir, aquellos que
dependen del “gusto” y del “sentirse cómodo” con algo, antes de considerar una
evaluación científica o técnica de la decisión.

¿Cómo se gestionan los contenidos? ¿De dónde se obtienen? ¿Cómo se debe

hacer para que fluyan adecuadamente? ¿Cuántas restricciones personales tiene
este tema y cuántos problemas de organización?

La obtención y procesamiento de la información para producir contenidos es uno

de los grandes problemas de la gestión de la comunicación gubernamental. Sin
gestión de contenidos no hay gestión de la comunicación, pero en los organismos
gubernamentales hemos visto que los contenidos no cuentan con un proceso de
producción ni un esquema de resolución de problemas estructurados.

En algunas áreas de gestión, los contenidos están definidos por los aspectos
profesionales o técnicos de la actividad. Por ejemplo, salud, educación o seguridad
son áreas de gestión pública que tienen una historia larga en el Estado y han
desarrollado experiencias, personal capacitado y lugares desde donde producirlos.
Sin embargo, en los casos analizados hemos visto que son pocas las ocasiones en las
cuales se discute o reflexiona acerca de la conveniencia o no de desarrollar
determinados contenidos y acerca de la creación de procesos para que aquellos que
se consideren relevantes puedan ser producidos.

El problema de la gestión de los contenidos tiene diferentes niveles. Por un lado,

hay una cuestión estratégica relacionada con el posicionamiento de la gestión y de la
persona en relación con los contenidos manifiestos de la comunicación. Esto está
relacionado con los “contenidos” que llegan a transformarse en “temas”. La
respuesta a la pregunta sobre qué contenidos deben transformarse en temas es de
orden estratégica. Por otro lado, la cuestión de cómo hacerlo es operativa, pero
también táctica, técnica y administrativa.

La gestión de los contenidos es un proceso central, porque aunque este no es el

único factor que hace a la comunicación efectiva, sin una articulación y
determinación adecuada de los ellos no puede haber éxito. Y para lograrlo hay que
implicar a mucha gente, y a que los contenidos adecuados para una comunicación
que sea dinámica, interesante para alguien, que tenga diversidad para ser captada por
los criterios de noticialidad de la prensa, son aquellos que se generan de la gestión, de
los resultados, de las dificultades y de las soluciones dadas a los problemas diarios de
la gestión. Esto muestra que la gestión de contenidos se acerca a la gestión del
conocimiento (knowledge management) que hacen las personas de la organización
pero en un sentido diferente al que ellos les conceden diariamente.

Los equipos de comunicación tienen un trabajo muy difícil para identificar,

rescatar y transformar o “traducir” a tiempo este conocimiento que genera en la
organización. No es una tarea fácil de realizar porque hay mucha gente implicada,
necesariamente, y depende de un consentimiento interno que no es fácil de conseguir
en la medida en que el nivel de exposición es alto y los errores pueden generar una
sanción irreversible. Muchos funcionarios retacean información al área de
comunicación por temor a que su publicación los ponga en problemas.

Además, los funcionarios que se transforman en proveedores de contenidos

deben ser “educados” para la tarea de contar o de proveer conocimientos que para
ellos pueden ser trivialidades, o al revés, su trabajo más preciado y no quieren
transmitírselo a nadie. Conseguir los contenidos adecuados para la construcción de un
mensaje, de una campaña, o los mensajes que deben ser distribuidos para mantener
la atención de periodistas o de los empleados de la administración estatal, es una
tarea que necesita de un personal capacitado y entrenado, como directivos
conocedores de la complejidad y del detalle del asunto.
¿Cómo se definen los temas que deben ser tratados?

Los temas o issues son cuestiones centrales porque la comunicación se ordena

social y cognitivamente alrededor de la representación pública de temas, es decir,
del conjunto de datos, de discursos, de imágenes, de textos sobre un objeto de
referencia (medioambiente, gestión eficiente, transporte, seguridad, estado del
tránsito, recolección de basura, etcétera).

Los temas surgen de varias fuentes. En primer lugar, de propuestas del equipo
técnico del funcionario responsable, incluy endo al equipo de comunicación. Segundo,
de lo que realizan otros gobiernos en ciertas áreas, no sólo nacionales sino gobiernos
extranjeros (aquí funciona el efecto demostración). Tercero, de ámbitos académicos
y de organizaciones del tercer sector especializadas en asuntos públicos. Finalmente,
los temas surgen como respuestas a los problemas de expectativas de la ciudadanía,
que está construida por los medios de comunicación, por las organizaciones sociales
y por el discusión pública entre oficialismo y oposición.

Los equipos de comunicación deberían estar preparados para trabajar en la

“construcción social” de los temas de gestión como representaciones sociales de las
expectativas de la ciudadanía. Esta construcción y redefinición de las expectativas
públicas es un trabajo constante para los equipos de comunicación, tarea en la que
debe estar comprometido el funcionario de may or jerarquía de la organización. La
transformación de los contenidos en temas es un proceso que no siempre se realiza
de una manera sistemática ni planeada. En algunas oportunidades es la intuición o el
gusto del funcionario de máxima responsabilidad, en otras es el resultado del análisis
de la DIRCOM a partir del monitoreo realizado en el entorno.

Sea cual sea el origen, el problema es central y a que los temas son las formas
expresivas que toman los contenidos, y a partir de esta forma expresiva son atendidos
por las audiencias de un modo particular. Las tres experiencias más comunes
observadas en las DIRCOM son: (a) tener definidos los temas y no lograr producir los
contenidos; (b) tener los contenidos y no lograr que se transformen en temas; y (c)
tener el tema, pero no lograr que sea parte de la agenda pública.

La primera de ellas puede ser resumida de la siguiente manera: “Hay un tema

importante, y no tenemos los contenidos”. Esto ocurre cuando el equipo de
comunicación toma conciencia de que existe un tema relevante (por ejemplo, para
todo un gobierno, el medioambiente; o para cierta área de salud, el problema del
consumo de anticonceptivos en adolescentes), que la prensa o que los medios sociales
han particularizado por medio de la repetición de objetos y de la construcción de
textos y de mensajes orientados a cierto referente, pero que no se cuentan con los
“contenidos” (datos, historias, experiencias, personas, acciones) que puedan ser
asociadas o incorporadas al “tema”.

La segunda experiencia común es la de contar con los “contenidos” pero que

éstos no tienen la entidad suficiente para ser un “tema”. Para que ciertos
conocimientos, experiencias, acciones, personas sean un “tema” se necesita que
hay a un interés o cierta atención concentrada. Muchas veces esto no sucede hasta
que ocurra algo que llama la atención. Esta experiencia del equipo de comunicación
es la de no alcanzar a que sus contenidos se transformen en temas.

Finalmente, el problema más claro desde la perspectiva de los propios equipos es

la dificultad para que cierto “tema” (de los que se tiene el contenido y el proceso de
gestión afinado para proveerlo de contenidos adecuados) pueda ser insertado en la
agenda pública, es decir, en los temas de may or interés de los medios de prensa, de
los medios sociales y de la gente.

El análisis debería completarse con la perspectiva que se toma de la relación

entre contenidos, temas y agenda en el contexto de tener que manejar una situación
de disenso compleja, que podría transformarse en una crisis. Aunque no son los
“temas” ni los “contenidos” ni la “agenda” los activadores de una situación de crisis,
es posible, sin embargo, que los errores en la gestión de los contenidos, o la activación
de un tema que estaba “dormido” o la operación que otros hacen sobre la “agenda”,
sea suficiente para obligar a poner en funcionamiento algo parecido a una crisis
management.

¿Cómo se trabajan las situaciones negativas? ¿Qué modelos y qué tipo de

estrategias se tienen preparadas para gestionar una situación de disenso
compleja?

En general, la administración estatal no tiene manuales o guías preparadas

específicamente para el manejo de las situaciones de disenso grave o de disensos con
efectos operativos. Sólo en ciertas áreas con experiencias negativas en el manejo de
situaciones complejas, es decir, que han experimentado accidentes, fallas o
catástrofes naturales que afectan la propiedad privada de ciudadanos a gran escala o
que impacta sobre la vida de ciudadanos inocentes, es posible encontrar que los
equipos de gestión hay an tomado la decisión de desarrollar una estructura de gestión
de situaciones de crisis y, para esto, propongan el desarrollo de una metodología para
decidir y actuar en situaciones complejas.
 Las áreas de comunicación o DIRCOM de organismos estatales que no han
pasado por hechos traumáticos no suelen tener entrenamientos en crisis, ni manuales
de crisis que guíen las respuestas en situaciones de alta presión social y psicológica.
Por lo general, la gestión racionalizada de la crisis es el resultado de experiencias
previas negativas que llevan a los funcionarios a ser más flexibles sobre los cambios
internos y la necesidad de entrenarse y de preparar suficientemente a sus equipos de
gestión y de respuesta de problemas.

La “crisis” es una actividad en la que se encuentra especialmente implicado el

Decisor 1. Y esto es así porque la política está muy cerca de la experiencia de crisis
y a que el factor político por excelencia es el manejo de situaciones excepcionales
que afectan a la colectividad (Agamben).

La preparación para manejar situaciones complejas o especiales es una

actividad no sólo comunicativa, pero que también necesita ser preparada desde la
perspectiva de la comunicación.

La falta de preparación tiene mucho que ver con un “pensamiento emocional”

mucho más que con una consideración racional y estratégica. La falta de
compromiso para el desarrollo de competencias para el control de situaciones
complejas parecería generarse de una reacción que tiene más relación con la
búsqueda de una salida mágica que con una determinación de una estrategia. Muchas
veces esto aparece ser una percepción determinada por el temor a que se cumpla
con la premonición, que ésta se active por el mismo hecho de prepararse para que no
suceda.

El problema adicional que tienen en la actualidad las fallas en la exposición es el

registro o el “archivo” mediático casi inagotable y completamente detallado que se
tiene en la actualidad. Algunos funcionarios no toman conciencia de la necesidad de
prepararse para aparecer correctamente, para que no se sume un segundo problema
(el de comunicación) al problema de gestión que seguramente se deberá resolver.

Hacia una teoría de la comunicación política gubernamental desde el programa

del constructivismo relativo

Las observaciones que se han expuesto en forma de respuesta a ciertas preguntas

de corte etnográfico o descriptivo sirven para pararnos en una posición que se
encuentra en el terreno o en el campo práctico, en la experiencia directa de la
gestión, tanto como científicos como colaboradores de quiénes trabajan diariamente
para resolver los problemas de gestión de la administración estatal. Sin embargo, las
observaciones deben ser enfocadas o iluminadas desde una concepción teórica que
permita analizar comparativamente la relación entre lo que se hace, lo que se
debería hacer y la forma de transitar la brecha entre ambos puntos.

Y para hacer este proceso de enfoque es necesario comenzar con la meta de

más largo plazo que debería ponerse cualquier Dirección de Comunicación. Esta
meta es la de construir, participar y reconstruir la realidad social sobre la que tiene
que gestionar. Cuando se parte de la experiencia y de las observaciones directas del
proceso de gestión de la comunicación gubernamental es más evidente que el
programa teórico del constructivismo es mucho más realista en la actualidad que
hace unos años. La pregunta que responderemos en el siguiente apartado es: ¿por qué
es más importante en la actualidad el programa constructivista para la comunicación
política gubernamental?

El constructivismo es en estos momentos una verdadera “familia” de modelos

teóricos que plantea que la separación entre el que observa y lo que es observado no
es tan clara ni tan distante como se pretendía. Y esto sucede así porque las
representaciones públicas y las “distinciones” que se usan para conocer han sido
desarrolladas como parte de una experiencia de conocimiento y de representación
previa de las que no somos conscientes (Varela, 1994). Lo que dicen los autores que
se colocan dentro del constructivismo es que el “observador” distingue y diferencia
aspectos de la realidad, le atribuy e causas y consecuencias, pero que el observador
ha sido construido previamente (Foerster, 1996:89).

En la teoría de la comunicación política, el constructivismo ha tenido un gran

representante: Murray Edelman (1960, 1985, 1991, 1995). Este autor ha sido muy
importante en la formación del campo de estudio. Mostró que la política es un
escenario en el que se desarrolla un espectáculo y que los que participan de este
espectáculo deben ser construidos por la comunicación simbólica. Sin embargo, esta
idea puede ser muy interesante y estimulante para académicos e intelectuales, pero
puede no encontrar una clara aplicación cuando llegamos a la gestión.

Para relacionar el constructivismo y sus aportes con la gestión de los asuntos

públicos en la administración pública es conveniente partir de la diferencia que hace
Paul Watzlawick (1983, 1994) entre hechos de primer orden y hechos de segundo
orden. Los “hechos de primer orden” son los hechos “brutos”, los que modifican el
espacio, las cosas, las personas; son los cambios de cargos, los aumentos de
impuestos, la construcción de nuevas líneas de subte, los beneficios que se obtienen
de una tarjeta social; los planes sociales que un gobierno implementa; también, los
accidentes, la causa y el efecto de hechos climáticos; es decir, son todos aquellos
hechos que tienen efectos físicos o que producen cambios objetivos sobre la vida de
las personas. Por otro lado, están los “hechos de segundo orden”. Éstos dependen
directamente de la interpretación y del significado de los hechos de primer orden.
Las creencias, las representaciones, las acciones individuales y colectivas que son
reacciones emocionales o racionales a los hechos de primer orden generan o son
hechos de segundo orden. Estos “hechos de segundo orden” son realidades objetivas
porque y a no dependen sólo de una persona y de su mente, sino que es compartida,
percibida y sentida por una comunidad.

Esta diferencia es fundamental para comprender el aporte del programa

constructivista. Cualquiera que ha estado un tiempo en política se da cuenta de que no
siempre ésta depende de los hechos de primer orden. Aunque tampoco es factible ni
realista pensar que se puede hacer política sólo produciendo hechos de segundo
orden. Lo que aporta el “constructivismo relativo” es la idea de que el observador, el
que interpreta y juzga como bueno o malo, justo o injusto, cercano o lejano, es el
resultado de un proceso de construcción y de evolución en el tiempo, que puede estar
afectado por hechos de primer orden, pero que sólo los puede conocer e interpretar
en la medida en que éstos se transformaron en hechos de segundo orden. Por eso, la
gestión de un gobierno y los beneficios objetivos que obtiene la gente de un gobierno,
no siempre son evaluados como se debería desde el punto de vista del efecto de los
hechos de primer orden.

Todo esto nos lleva a plantear que la gestión sobre los hechos de primer orden es
necesaria pero no suficiente para tener el consenso de la ciudadanía. Ello puede
explicar por qué es común que gane las elecciones alguien que no gestionó o que ha
fallado en la gestión, o que alguien que hay a realizado una gestión exitosa no obtenga
un resultado contundente. Cuando sucede esto es porque los hechos de segundo orden
se imponen sobre los de primer orden, y de una manera contradictoria con el sentido
de los primeros.

El problema es que la conformación de la realidad de primer orden es

existencialmente diferente a la de segundo orden. La de primer orden está constituida
por el efecto de las cosas y del cambio de las cosas en el espacio y en el tiempo.
Pero la realidad ontológica está formada por la interpretación de los hechos de
primer orden, por la interpretación de segundo orden, por los hechos de “tercer
orden” generados por la observación de otra observación. Y en cierto momento, es
factible “perderse” en la realidad de segundo y tercer orden de distinciones,
representaciones, observaciones, emociones, esquemas, temas, de tal manera, que
no se alcance a percibir y evaluar los hechos de primer orden como causas y efectos
en sí mismos. En realidad, para el constructivismo radical no existe esta diferencia
entre una realidad y otra. Toda la realidad es de segundo y de tercer orden.

En verdad, la realidad social no sólo depende de la comunicación, pero la forma

de darle sentido a los hechos objetivos se realiza gracias a las “distinciones” (rasgos
sensitivos y diferencias semánticas) que establecen los observadores. Pero a su vez,
los observadores son construidos por la comunicación de modo no consciente. Este es
el aporte del programa constructivista. Construimos la realidad social porque el
proceso de adaptación y de selección de las relaciones sociales y acciones,
representaciones y valores, la hacemos desde la experiencia continua de definir
nuestras formas de percibir, de nombrar, de evaluar, de vincular y de separar
cognitivamente.

Creemos que esta perspectiva debe ser incorporada a la doctrina práctica de la

gestión de la comunicación gubernamental como un modelo para definir la estrategia
de comunicación, pero también para consolidar una estructura de gestión y para
llevar adelante un plan operativo. Pero: ¿significa esto que estamos proponiendo que
debemos construir engañosamente la realidad? En absoluto. Pero pensamos que la
búsqueda de la “verdad” debe hacerse por medio de consensos que busquen la
consolidación de ciertos modelos básicos de supervivencia, de convivencia y de
realización para los ciudadanos. Como dice Edelman, la realidad política y social que
experimentamos es una construcción, pero esto no quiere decir que todas las
construcciones tengan la misma validez moral y política (Edelman, 1985:13-14;
1991:12; 1995). La definición, proy ección y distribución de representaciones para
que se transformen en “creencias centrales” (Beck, 2000:31 y ss.) de los ciudadanos
es un mecanismo relevante para generar enfoques y marcos cognitivos que permitan
que se comprendan adecuadamente las acciones y las decisiones de gobierno. La
psicología cognitiva, como la sociología del conocimiento, están haciendo avances en
el terreno de la comprensión de cuáles son los esquemas que activan respuestas
automáticas, semiautomáticas o reflexivas. En esta dirección realizaron el trabajo
Daniel Kahneman y Amos Tversky : la manera en que la gente razona en términos
prácticos. En el funcionamiento de la comunicación pública, la función de la mente
es dentro del marco del “pensamiento rápido” (Kahneman, 2012:35 y ss). En la
comunicación de masas y más aún en la de los medios sociales, no hace falta el
razonamiento y el cálculo complejo, o sea el “Sistema 2”. La psicología cognitiva
considera que el “Sistema 1” es un pensamiento rápido, automático, sin “esfuerzo y
sin sensación de control voluntario” (Kahneman, 2012:35). Mientras que el Sistema 2
es el que necesita de la reflexión y el tiempo para procesar, el Sistema 1 reacciona.

En este proceso de construcción de la realidad social y política es muy

importante la función que siempre han cumplido los medios de comunicación. La
diferencia más importante que se plantea hoy en día es la consolidación de Internet y
la derivación de los social media, que han modificado no sólo la manera de
relacionarse, sino el tiempo de atención, de conversación, la búsqueda de
información, el almacenamiento de representaciones, la propia representación de la
realidad, la forma de expresarse y de hablar, la forma de participar cívica y
políticamente (Tolbert y McNeil 2003; Lin, 2009; Valkenburg y Peter, 2009).

Jack Goody (1985, 1999) ha propuesto esta cuestión en el marco de la

antropología cultural. El programa del determinismo tecnológico es amplio, desde
Marshall McLuhan hasta Paul Virilio, pero Goody es uno de sus representantes más
prudentes y creíbles. Para él, los medios de comunicación afectan el modo de pensar
a grupos sociales y sociedades completas (1985:21-24). Los cambios que se realizan
con la incorporación, uso, institucionalización y “naturalización” de cierta tecnología
(Elizalde, 2006) tienen un especial efecto en la era de Internet y afecta
fundamentalmente a quienes tienen que tomar decisiones de comunicación
estratégica. Hace y a años, Sherry Turkle (1997:225 y ss.) estudió con detalle la
construcción de la identidad personal de quienes usaban videojuegos y que
interactuaban con la web. Su conclusión fue que estas tecnologías ay udan a construir
el “y o” de las personas que las utilizan. Pero después de casi veinte años, las
tecnologías de la información y de la comunicación han afectado el propio modelo
de comunicación colectivo, público y privado, hasta el grado de cambiar de raíz el
funcionamiento del escenario público y de transformar la manera de consumir la
información en los ámbitos privados y de manejar la comunicación corporativa y la
estrategia de marca (Vacas, 2010; van Peborgh, 2010; Igarza, 2008:214 y ss.; Ries y
Ries, 2005).

Estos cambios llevan a que las áreas de comunicación deban funcionar dentro de
un nuevo modelo: el de la conversación estratégica. Las nuevas tecnologías y los
nuevos usuarios están listos para un nuevo tipo de intercambio: el de la conversación,
y a sea real o virtual. Un modelo de conversación que es cada vez más común para
may oría de los usuarios de Twitter, de blogs o para los navegadores de la Web (De
Choudhury et al., 2009; Vacas, 2010:47 y ss.; van Peborgh, 2010:107 y ss).

En definitiva, un área de comunicación estratégica en el Estado debería

orientarse a la construcción social tanto de la gestión política y técnica como del
funcionario y de su equipo, por medio de un modelo de comunicación centrado en un
proceso de intercambio virtual cercano a la comunicación de “conversación”.

La “conversación compleja”: el nuevo modelo de comunicación institucional

 La comunicación gubernamental (CG) es una de las áreas de gestión, de decisión
y de acción más dinámica y de may or exposición que existen en la administración
estatal. Los efectos del nuevo sistema de medios y las consecuencias potenciales que
esto genera sobre los responsables directos e indirectos de la gestión de la
comunicación hacen que sea un área que demanda mucho más cuidado del que
normalmente se tiene, y a que los errores y fallas adquieren un grado de exposición
que gatilla consecuencias realmente importantes para los responsables en los
diferentes niveles de decisión.

No es posible analizar la CG y la administración estatal sin los efectos que el

nuevo sistema de medios tiene sobre la gestión, sobre la política y sobre la sociedad
civil. El sistema de medios de comunicación que se está desarrollando y en el que
estamos actuando convierte a la comunicación institucional, empresarial o política,
en una “conversación compleja”. Aunque si no fuera por las connotaciones negativas
que no queremos que se adhieran a este trabajo, nos parecería más pertinente la
metáfora del “combate” o de la “guerra”, y a que la fricción de la gestión junto con
los efectos de la “exposición” pública que tienen los responsables hacen que la
gestión de la comunicación se parezca mucho a la táctica en medio de una situación
bélica.

Este modelo mental y social de “conversación” que poco a poco se deberá

instalar en las organizaciones transforma la manera en que se construy e la realidad
social y política gracias al cuidado de los mensajes y al intercambio que se realice
desde las direcciones de comunicación. En realidad, aunque sean las tecnologías las
que posibilitan la comunicación institucional y corporativa definida desde un modelo
cercano al de la “conversación”, no es sólo ella la que permite que la conversación
sea cada vez más el modelo social y mental que puede considerarse el eje de la
doctrina que guía las decisiones en el ámbito de la comunicación pública..

La conversación como comunicación estratégica para toda la “corporación”

Desde un punto de vista teórico, los organismos y dependencias estatales son

también “corporaciones”. El término ha sido más usado para nombrar y hacer
referencias a “empresas”, pero en realidad, toda entidad que tiene un nivel de
organización (relaciones estructuradas entre personas y equipos) y un nivel de
institucionalización (significados compartidos que limitan y restringen las decisiones,
emociones, acciones de personas, grupos y organizaciones) que funcionan de forma
acoplada, tanto en el vida pública como en la vida privada de las personas y grupos
implicados, pueden ser denominados “corporaciones”.
 Las diferencias entre una “empresa”, una “organización social” (ONG,
organización “sin fines de lucro”) y una perteneciente a la “administración pública”
se pueden realizar desde la perspectiva de la corporación y a que permite ver las
particularidades y los elementos en común.

El primer problema estructural que puede ser observado en la administración

pública para gestionar la comunicación está definido por las variables que definen a
la corporación. Desde este punto de vista, los términos usados son categorías relativas
al tipo de actividad. En este sentido, en el Estado no existe casi la dimensión
“privada” en la medida en que todo o casi todo lo que sucede, desde el punto de vista
jurídico, afecta al colectivo y debe, por esto, entrar en la publicidad normal de los
actos y decisiones (Elizalde, 2008:134 y ss; 2010:86 y ss.). Sin embargo, existe una
dimensión particular y propia de cada “organización”, de la relación entre el
funcionario y su personal, tanto su equipo cercano como el personal que depende de
éste, que tiene cierta “privacidad” sólo por el hecho de que desarrollan una relación
especial, propia, particular. Esto no debería ser desatendido de la gestión de la
comunicación.

Teniendo en cuenta esta particularidad del Estado, las relaciones que forman la
corporación y sobre la que debe actuar el área de comunicación son las siguientes:

Organización/público. Lo “público” es aquello que es considerado “común”, es

decir, que debe ser mostrado o expuesto porque es de todos y no es de nadie en
particular. Esta característica de lo público es la esencia de la organización estatal. El
proceso de trabajo, de producción de resultados de calidad, la incorporación de
tecnología y la preparación del personal para alcanzar mejores resultados son
aspectos de la “organización” que deberían ser parte de lo que la ciudadanía debe
conocer. Desde el punto de vista de la comunicación, es necesario prepararse para
una conversación continua con la ciudadanía sobre los resultados, los medios y
recursos usados en la gestión. Esto son modelos de “gobierno abierto” que necesitan
ser activados y mejorados.

Institución/público. Cada vez menos, el proceso de institucionalización que se

intenta dar a los actos de gobierno está orientado a la formación del Estado en sí
mismo. En realidad, el proceso de institucionalización más importante desde la CG es
la creación, proy ección y mantenimiento de una “marca” que permita mejorar los
rendimientos de atención, identificación, conocimiento, acercamiento y
posicionamiento de la gestión y de la carrera del funcionario. Sin embargo, la
conversación con la ciudadanía sobre los valores y las reglas, sobre los modelos en
común para conseguir mejores resultados y más eficiencia es fundamental porque
debería estar centrada, además, en valores democráticos y del Estado de Derecho.

Organización/”privado”. Los equipos de funcionarios que llegan porque tienen la

confianza del que decide y del que tiene el cargo es algo relativamente común, en
cualquier administración de la comunicación pública. Esto no significa que se esté
haciendo nada inmoral o ilegal. La conversación con empleados y con personal
permanente y contratado en el plano “público” de la “organización” debería
realizarse acerca de los resultados buscados y sobre los cambios necesarios para
alcanzarlos.

Institucional/privado. Ciertos valores y reglas internas necesitan ser adaptaciones

a nuevas culturas, a grupos sociales diferentes y a generaciones más jóvenes. La
conversación con el personal permanente y contratado sobre los valores y las reglas
de relacionamiento y de realización personal en el trabajo deben estar adecuadas no
a caprichos de los funcionarios ni a las imposiciones del sindicato, y menos, a los
procesos de racionalización del Estado, sino que debe ser en estos momentos, una
construcción social en la que participan el propio personal. Sólo de esta manera es
factible conseguir una “comunidad” interna que tenga capacidad de auto-generarse
y de motivarse para realizar el trabajo de administración de los bienes y servicios
públicos.

Por otro lado, estos cuadrantes que forman la “corporación estatal”, deben ser
analizados de acuerdo con el modelo de dimensiones estratégicas de Edward Luttwak
(2005). Este modelo se adapta a las decisiones y al contexto de las decisiones: el de
una “conversación” real (entrevista televisiva, encuentro con ciudadanos en una
asamblea) y aparente (twitter, mail, vía pública, etcétera), entre aliados,
competidores, observadores, intermediarios; que necesita de atención múltiple, que
se encuentra trabada, que por la cantidad y diversidad de los participantes, puede ser
definida como “compleja” de manejar.

La estructura de dimensiones que hemos adaptado de Luttwak y la hemos

transformado para usarla en el análisis de la CG es la siguiente:
 Para Luttwak (y esto es uno de los temas más importantes por el cual tomamos
su punto de vista), los problemas y las soluciones estratégicas suceden en cada uno de
los niveles, pero también entre niveles, haciendo que sea más difícil conocer con
precisión qué y cuándo se dará un problema. Esta concepción simple pero que
incorpora cuando es necesario cierto grado de complejidad permite mantener una
definición de organización que se orienta a la acción efectiva, pero que está
evidentemente conectada con la idea estratégica más abstracta. La integración de la
comunicación (o de la gestión) no es una cuestión moral solamente, sino un problema
sistémico que necesita ser evaluado constantemente para que los diferentes niveles y
sus interacciones no cambien el rumbo de lo que se pretendía hacer.

Conclusiones

En este artículo hemos visto cómo la gestión cotidiana de la comunicación en los

organismos gubernamentales implica una forma de razonar y de actuar que desvía
sustancialmente a la práctica de los ideales teóricos. Si bien es claro que todo paso de
la teoría a la práctica supone desviaciones, consideramos que una may or conciencia
en los principales decisores acerca de las funciones potenciales y los procesos
racionales de la gestión de la comunicación puede realizar un aporte relevante para
una mejor administración estatal.

Hay cuatro decisiones o conjuntos de decisiones clave que deben tomar los
conductores de los organismos estatales cuando encaran la comunicación
gubernamental. Primero, la definición de un enfoque estratégico de la comunicación
que acompañe y ay ude a decidir la estrategia de gestión y política del organismo y
del jefe del organismo. Habitualmente esto queda poco definido por las urgencias del
trabajo diario, pero también por ignorancia o desconocimiento de quienes deciden.
También suele obviarse porque algunos no están interesados en la efectividad sino
que se orientan al “negocio” que está planteado en el marco de las acciones
comunicativas.

En el desarrollo del enfoque estratégico es necesario que los planificadores

trabajen sobre el relato y el discurso. En la práctica, estos dos tipos de mecanismos
comunicacionales no suelen diferenciarse pero es muy necesario diferenciarlos
porque tienen efectos distintos sobre las audiencias. El relato es un mensaje que se
organiza en clave temporal y dramática, en la medida en que “alguien pasa por
ciertos problemas que debe solucionar”. El discurso es un mecanismo más estático,
descriptivo, expositivo, que tiene que relación con la identificación y con la
repetición.

La segunda decisión consiste en la formación del equipo y de la estructura.

Hemos visto cómo la formación del equipo y la organización de la estructura
dependen de la imagen que los que deciden tienen de la comunicación y de su
efectividad. Las decisiones no siempre pasan por quienes tienen una idea técnica de
lo que funciona sino que están atados a lo que les gusta (decisión estética) o a lo que
les conviene (decisión interesada). Sería necesario que las estructuras comiencen a
ser diseñadas y llenadas con tareas y funciones y recursos humanos acordes a la
estrategia planteada y a los requerimientos técnicos y políticos de la comunicación
gubernamental.

En este nivel, para que en la práctica la estructura funcione, el estilo personal del
director de comunicación y la relación de más o menos confianza entre el director
de comunicación y su jefe directo es central para el buen funcionamiento del área.

La tercera decisión es la relación entre los niveles abstractos y concretos de la

gestión: política, estrategia de comunicación, plan operativo, resolución de las
situaciones concretas (táctica) y uso de la tecnología (técnica) (Luttwak, 2005:145 y
ss). En muchas ocasiones, el nivel operativo no cuenta con los conocimientos
mínimos sobre contenidos de comunicación que debe usar para su gestión. Tampoco
suele haber may or reflexión acerca del tipo y modo de utilización de las tecnologías
más convenientes para transmitir los mensajes estratégicos. De este modo, incluso en
situaciones donde la estrategia es bien planificada, la comunicación fracasa por la
imposibilidad de llevarla a la práctica. Sumado al paso previo de contar con una
estructura y equipo acordes a la estrategia de comunicación, debe considerarse de
modo realista cómo las definiciones generales se irán aplicando en el día a día de la
gestión.

En cuarto término, habría que pensar un poco más y con más detenimiento la
función y los efectos que traerá aparejado la inserción de un “modelo
conversacional” de comunicación institucional (gubernamental y empresario, es
decir, corporativo). Para Jonah Berger (2013), la comunicación que más contagia es
la que se realiza como efecto del contacto directo sin mediaciones tecnológicas.
Según los datos que presenta Berger, el porcentaje de intercambio o de
conversaciones en la red es sólo del 7% en relación con lo que aún sucede en el
mundo sin mediaciones (2013:17). Esto no quiere decir que no sea importante. Sólo
que aún es más importante la conversación directa. Esta conversación, directa e
indirecta, está siendo más relevante como modelo de guía de una estrategia y de una
táctica específicas. El modelo conversacional está en la base de la comunicación
humana (Sperber y Wilson, 2004; Sperber, 2005:58 y ss.; 76 y ss.) y en la
cooperación o coordinación de las acciones (Sennett, 2013). Sin esta definición
doctrinal acerca de la definición estructural y permanente de que la conversación se
transforme en un “modelo” social y mental.

En definitiva, hemos tratado de representar una perspectiva de la organización de

un área de comunicación gubernamental en el Estado. El primer rasgo de identidad
de esta estructura y del proceso que gestionar que pretendemos que quede presente
es el de la “complejidad”. Muy lejos quedaron los tiempos en los que la organización
de la comunicación pasaba por controlar el “emisor” y el “canal”. Esto queda en
evidencia en cada situación de gestión pública en la que se debe gestionar la
comunicación para conseguir consenso o para manejar el disenso. El 11 de marzo de
2004, el atentado a la Estación de Atocha en Madrid, tres días antes de las elecciones
generales, fue una enseñanza importante para los expertos acerca del
funcionamiento de la psicología de la comunicación de masas. Más allá de la
capacidad de llegada a los medios de comunicación y de prensa por parte del
gobierno de José María Aznar, el mensaje “atentado” llegó de todas maneras,
volcando hacia el PSOE los votos decisivos de la elección. Desde este punto de vista,
lo que queda como un problema a resolver y a trabajar es la necesidad de saber
cómo se construy e un “contexto” como proceso de comunicación de gobierno. Pero,
de todos modos, tenemos la sospecha de que incluso construy endo un contexto
realmente efectivo, el receptor será finalmente quién transforme el mensaje de
acuerdo con una nueva atribución o con un reconocimiento alternativo.

A nexo. Principales problemas y decisiones problemáticas de la

comunicación gubernamental
en la A rgentina

1. Centralización excesiva en el plano superior de las decisiones,

condicionando el nivel táctico.
2. Falta de acoplamiento entre el nivel político y el nivel estratégico.
3. Desorden interno en el nivel estratégico por falta de tiempo, de
conocimiento o de interés.
4. Incompatibilidad entre el nivel político y el nivel estratégico.
5. Demasiada complejidad en el nivel estratégico que afecta el nivel
operativo y el nivel táctico.
6. Falta de plan en el nivel operativo porque se lo cree innecesario.
7. Falta de plan en el nivel operativo porque no se bajan objetivo claros
en el nivel estratégico.
8. Desarrollo de una dinámica enfocada sólo a situaciones de rutina o a
situaciones controladas por el nivel estratégico y operativo, pero sin
prevenciones para situaciones de crisis.
9. Pensamiento concentrado en el “mensaje” y en los “medios”,
olvidando a las “audiencias”, principales objetivos de la
comunicación.
10. Problemas para la gestión de los contenidos internos porque hay
demasiados y no existen criterios para gestionarlos; porque no existen
contenidos interesantes para proveer a la distribución de mensajes
diarios o semanales; porque los conflictos y las contradicciones
internas no dejan ordenar la producción y la distribución de
contenidos.
11. Conflicto entre los que están a favor de los medios tradicionales de
comunicación y los nuevos medios, sobre todo, el uso de las redes
sociales.
12. Poca coordinación entre las áreas de contenidos, prensa, nuevos
medios y eventos.
13. Excesivo interés en el nivel estratégico de ser conocido en el nivel
personal, sin mostrar y ser acompañado por un equipo de
replicadores de su mensaje.
14. Todo tipo de problemas “personales” entre los responsables de cada
área (DIRCOM, nuevos medios, prensa, contenidos, comunicación
interna, eventos, etcétera) haciendo que baje el rendimiento de los
resultados.
15. Efecto “burbuja” o “encerramiento”, que se expresa en la idea de
que todos conocen el mensaje del organismo, que se están haciendo
las cosas bien en comunicación, aunque los niveles de conocimiento,
aceptabilidad y de posicionamiento son bajos o nulos.
16. Diferentes teorías sobre el manejo de la comunicación, postuladas
por directores o funcionarios que provienen de diferentes áreas, con
diferentes experiencias, y que llevan a aumentar las contradicciones
y que finalmente generan conflictos.
17. Falta de realismo sobre los efectos de la comunicación a la hora de
elegir audiencias sobre las que hay que actuar.
18. Falta de mensaje estratégico, esto es, ausencia de meta-mensaje, de
relato y de discurso estratégico.
19. Confusión entre temas y discurso.
20. Dificultades para aumentar los niveles de conocimiento público sin
querer asumir la fase controversial o conflictiva, o humorística de
diversión que se necesita para seguir penetrando el escenario público.
21. Falta de conciencia sobre la necesidad de producir un discurso
adaptado al trasfondo de las audiencias que son el objetivo de las
 comunicaciones.

Bibliografía

Beck, Judiht S. (2000) Terapia cognitiva. Conceptos básicos y profundización.

Barcelona, Editorial Gedisa.
Boudon, Ray mond (1986) Theories of Social Change. Cambridge, UK, Polity Press.
Charaudeau, Patrick (2003) El discurso de la información. La construcción del espejo
social. Barcelona, Editorial Gedisa.
Day an, Daniel y Katz, Elihu (1995) La historia en directo. La retransmisión televisiva
de los acontecimientos, Barcelona, Gustavo Gilli Editores.
De Choudhury, Munmun; Sundaram, Hari; John, Ajita; y Seligmann, Dorée Duncan
(2009) “What Makes Conversations Interesting? Themes, Participants, and
Consequences of Conversations in Online Social Media” (en línea), disponible en
la web: http://www 2009.eprints.org/34/1/ p331.pdf
Edelman, Murray (1995) “From Art to Politics: How Artistic Creations Shape Political
Conceptions”, en The American Political Science Review, Vol. 89, No. 4 (Dec.),
págs. 1006-1007.
______ (1985) “Political Language and Political Reality ”, en PS, Vol. 18, No. 1
(Winter), págs. 10-19.
______ (1960) “Sy mbols and Political Quiscence”, en The American Political
Science Review, Vol. 54, No. 3 (Sep.), págs. 695-704.
______ (1991) La construcción del espectáculo político. Buenos Aires, Ediciones
Manantiales (en inglés, 1988).
Elizalde, Luciano H. (2006) “Tecnología, sociedad y comunicación. Hacia un modelo
integrado de explicación de los efectos y determinaciones de la tecnología de la
comunicación”, en Doxa comunicación, N° 4, may o, Revista Interdisciplinar de
Estudios de Comunicación y Ciencias Sociales, Facultad de Humanidades y de
Ciencias de la Comunicación, págs. 113-139.
______ (2008) “Lo público y lo privado como problema pre-político. Un análisis
desde la sociología de la comunicación”, en Doxa comunicación, Nº 7,
noviembre, Revista interdisciplinar de estudios de comunicación y ciencias
sociales, págs. 127-154.
______ (2010) “Conflictividad y conflictos en el escenario público argentino. Estado,
 empresas, organizaciones y vecinos al borde de un ataque de nervios”, en
Conexiones, Revista Iberoamericana de Comunicación, Vol.2, Nº 1, págs. 79-98.
______ y Crespo, Ricardo (2010) “Comunicación y función retórica en la teoría de
Raúl Prebisch”, en Videla, Ludovico y González Fraga, Javier (eds.), Raúl
Prebisch: su vida y su obra, Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales
Francisco de Vitoria, Unión Editorial, Madrid, págs. 157-199.
Foerster, Heinz von (1996) Las semillas de la cibernética. Obras escogidas.
Barcelona, Gedisa.
Goody, Jack (1985) La domesticación del pensamiento salvaje. Madrid, Akal editor.
______ (1999) Representaciones y contradicciones. La ambivalencia hacia las
imágenes, el teatro, la ficción, las reliquias y la sexualidad. Barcelona, Editorial
Paidós, págs. 17-50.
Igarza, Roberto (2008) Nuevos medios. Estrategias de convergencia. Buenos Aires,
La Crujía ediciones.
Kahneman, Daniel (2012) Pensar rápido, pensar despacio. Buenos Aires, Debate.
Kissinger, Henry (1979) White House Years. Simon & Schuster, Nueva York, US.
Levitsky, Steven (2005) La transformación del justicialismo. Del partido sindical al
partido clientelista, 1983-1999. Buenos Aires, Siglo XXI Editora Iberoamericana.
Lin, Caroly n A. (2009) “Effects of the Internet”, en Media Effects. Advances in
Theory and Research. Nueva York, Routledge.
Luttwak, Edward N. (2005) Para Bellum. La estrategia de la paz y de la guerra.
Madrid, Siglo XXI.
Ries, Al y Ries, Laura (2005) Las 11 leyes inmutables de la creación de marca en
Internet. Barcelona, Ediciones Deusto.
Sennett, Richard (2012) Juntos. Rituales, placeres y política de cooperación.
Barcelona, Anagrama (en inglés, 2012).
Sikkink, Kathry n (1993) “Las Capacidades y la Autonomía del Estado en Brasil y en
la Argentina. Un Enfoque Neoinstitucionalista”, en Desarrollo Económico, Vol.
32 N° 138.
Sperber, Dan y Wilson, Deidre (2004) “Teoría de la relevancia”, en Revista de
Investigación Lingüística. Vol. VII, págs. 237-286.
Sperber, Dan (2005) Explicar la cultura. Un enfoque naturalista. Madrid, Ediciones
Morata.
Stake, Robert (1999). Investigación con estudio de casos. Madrid, Ediciones Morata.
Tolbert, Caroline J. y Mcneal, Ramona S. (2003) “Unraveling the Effects of the
Internet on Political Participation?”, en Political Research Quarterly, Vol. 56 N°
2, págs. 175-185.
Turkle, Sherry (1997) La vida en la pantalla. La construcción de la identidad en la era
de Internet. Barcelona, Paidós.
Vacas, Francisco (2010) La comunicación vertical. Medios personales y mercados de
nicho. Buenos Aires, La Crujía.
Valkenburg, Patti M. y Jochen, Peter (2009) “Social Consequences of the Internet for
Adolescents: A Decade of Research”, en Current Directions in Psychological
Science N° 18: 1-5.
Van Peborgh, Ernesto (2010) Odisea 2.0. Las marcas en los medios sociales. Buenos
Aires, La Crujía.
Varela, Francisco y Jean-Pierre Dupuy (1994 (1991)) “Circularidades creativas:
para la comprensión de los orígenes”, en Watzlawick, Paul y Krieg, Peter
(comps.), El ojo del observador. Contribuciones al constructivismo. Barcelona,
Editorial Gedisa, págs. 232-258.
Varela, Francisco (1990) Conocer. Las ciencias cognitivas: tendencias y perspectivas.
Cartografía de las ideas actuales. Barcelona, Gedisa editorial (en inglés, 1988).
Watzlawick, Paul y otros (1983) Teoría de la comunicación humana. Interacciones,
patologías y paradojas, Barcelona, Editorial Herder.
Watzlawick, Paul (1994) ¿Es real la realidad? Confusión, desinformación,
comunicación. Barcelona, Editorial Herder (en alemán, 1976).
Yin, Robert K. (1984) “Case Study Research. Design and Methods”, en Applied Social
Research Methods Series, Vol.5, Sage Publications, US, (citado de Schramm,
1971; p. 12).

1 Por razones de confidencialidad, no se darán datos que identifiquen a los

protagonistas de las acciones, decisiones y situaciones que a continuación se
presentan en este trabajo. Sólo es necesario saber que las personas y las
estructuras que se utilizan como objeto de análisis pertenecen y trabajan en la
administración pública en la Argentina.
 Comunicación interna gubernamental: ¿Qué funciona?

Carlos Álvarez Teijeiro

“No es posible resolver un problema con el mismo nivel de

conocimiento que contribuyó a crearlo”
Albert Einstein

“Es fácil sugerir una idea. Lo difícil es proponer una solución real a
un problema significativo”
Stephen Shapiro

La luz del mar Mediterráneo es blanca e intensa. Envuelve las cosas de modo
ceremonioso. Se adentra en la piel encalada de las viviendas, atraviesa la celosía en
las ventanas. Así resplandece en el atardecer de un verano en la Casa Museo de
Salvador Dalí, localizada en Portlligat (Cadaqués, Cataluña). Algunas de sus paredes
externas están repletas de textos: aforismos, epigramas, sentencias… de amigos del
genial artista. Y uno de esos escritos, quizás el más profundo (y verdadero, y
divertido), dice así: “Cuando cae, cae” (en catalán en el original). Tal vez podría
ponerse fin a toda filosofía con ese dictum, pero aquí se lo trae a colación por una
razón más modesta, por un motivo mucho menos pretencioso: ha llegado la hora de
caer-caer en la cuenta de que la comunicación interna gubernamental existe, es
importante y merece ser estudiada. A esa tarea, y con carácter introductorio, se
dedican humildemente las páginas que siguen.

1. Introducción 1

A Hegel le gustaba decir, muy poéticamente, que “la lechuza de Minerva levanta
el vuelo al atardecer”. Minerva, hija de Júpiter, es la diosa romana de la sabiduría y
se corresponde con la Atenea de los griegos. En la tradicional interpretación de la
frase del bueno de Georg Wilhelm Friedrich se ha querido ver a la filosofía que
sobrevuela la realidad para analizarla mejor cuando ésta se encuentra en calma.
Pero hay que ser un admirador de Hegel para dejarse seducir por semejante
interpretación, tan poética como la frase que le dio origen. Con una mirada mucho
más pedestre podría traducirse del siguiente modo: el conocimiento teórico propende
a llegar tarde. No se sabe bien a dónde ni por qué, pero definitivamente tarde.

Así suele ocurrir en el ámbito de la comunicación en las organizaciones,

relativamente reciente como disciplina de estudio, donde las prácticas profesionales
tienden a preceder a los planteamientos que aspiran a explicarlas y legitimarlas
teóricamente. “Primum vivere, deinde philosophari”, decía el adagio: “primero vivir,
después filosofar”. Así ha ocurrido, por ejemplo, citando casos clásicos, con lo
referido a las relaciones de las organizaciones con la prensa, con la gestión de la
comunicación de crisis, con el terreno de la imagen e identidad visual… y, también,
por supuesto, con la comunicación interna, cuy o desarrollo teórico es –por el
momento– tal vez no tan profundo como cabría desear. Es más: en algunas ocasiones,
antes que un desarrollo teórico propiamente dicho puede decirse que lo que existe en
la may or parte de los casos es un extenso proceso de detallada descripción de
prácticas y rutinas sin excesiva elaboración conceptual.2

A este retraso explicativo, que implica la lentitud en el desarrollo de un saber

teórico específico acerca de la comunicación interna, se añade otro fenómeno: que
las prácticas profesionales en esta disciplina se iniciaron, organizaron y desarrollaron
en el ámbito de la comunicación empresarial y sólo tardíamente ingresaron a la
gestión de la comunicación política y, más en concreto, gubernamental.

En consecuencia, y sumando ambos procesos, el resultado obtenido es que casi

toda la (escasa) teoría existente acerca de la comunicación interna se refiere a la
comunicación interna empresarial. Y si bien ha ido en crecimiento la incorporación
de procesos de comunicación interna en gobiernos de todos los niveles
(supranacionales, nacionales, regionales, locales), esa incorporación no se ha visto
acompañada del apoy o teórico necesario y correspondiente, un apoy o cuy o análisis
se estima necesario en un libro que aspira a considerar la comunicación
gubernamental desde una perspectiva holística, desde una perspectiva de 360°.De
alguna manera, y hasta fechas no muy lejanas, casi siempre los esfuerzos se han
limitado a replicar en el ámbito de la comunicación interna gubernamental las
prácticas que han resultado exitosas en la comunicación interna empresaria. Y, cabe
señalarlo, en no pocos casos esa réplica resultó también satisfactoria: quizás, entre
otras razones, porque tanto en empresas como en gobiernos se busca que la
comunicación interna ay ude a conjugar los intereses personales de los colaboradores
con los intereses estratégicos de la organización y se aspira, asimismo, a que la
comunicación interna procure un alto grado de compromiso de parte de los
colaboradores.
 Por todo lo dicho, este capítulo se plantea un doble objetivo: por una parte,
realizar una breve aproximación teórica a la comunicación interna –en general– y a
la comunicación interna gubernamental –en particular–, siempre relacionada tal
aproximación con las teorías del comportamiento humano en las organizaciones y de
la cultura organizacional; por otra parte, y al final del capítulo, exponer con realismo
cómo funcionan de hecho los procesos de comunicación interna en los gobiernos y
organismos gubernamentales, con qué desafíos se enfrentan, por qué fracasan en
algunos casos y por qué resultan exitosos en otros.

2. Comunicación interna y cultura organizacional, hacia un

nuev o paradigma

La estrecha relación entre el desarrollo de la comunicación interna

gubernamental y la comunicación interna empresarial sólo se ve superada por la aún
más estrecha relación existente entre la comunicación interna –en general– y el
comportamiento y la cultura organizacionales. Así, a cada cultura organizacional le
corresponde un estilo de comportamiento que sólo resulta comprensible en los
términos y alcances de esa cultura, y que al mismo tiempo la configura, y del
mismo modo cabe decir que esa íntima relación es también la que existe entre la
cultura organizacional, el comportamiento y la comunicación interna: la cultura
delimita –implícita o explícitamente– la importancia que se concede a la
comunicación interna y la comunicación interna reproduce esa cultura.

Por lo tanto, es lógico prestar atención a cómo se han modificado en los últimos
años los paradigmas dominantes acerca de cómo deben funcionar las organizaciones,
al menos en tanto que estos cambios de paradigma de cultura organizacional
implican asimismo cambios en los paradigmas dominantes en el modo de
comprender la comunicación interna, su función y alcances.

Teniendo en cuenta que la comunicación interna gubernamental ha ido a

remolque de la comunicación interna empresarial, tiene sentido dirigir la mirada a
cómo se han modificado los paradigmas organizacionales en el mundo empresario
en los últimos años, algunos de cuy os cambios han afectado también a la
autocomprensión de los organismos gubernamentales pues, si bien son de índole muy
distinta a las organizaciones empresariales, lo que tienen en común es que en ellos
diferentes personas llevan a cabo una actividad humana esencial, trabajo, y son los
cambios radicales en las comprensiones de esa actividad unos de los que marcan
nuestra época.3 Gobierno y Empresa son, además, las dos organizaciones por
antonomasia surgidas al amparo de la Modernidad y quizás por eso tiene tanto interés
indagar en su funcionalidad en un mundo decididamente Posmoderno.4 De más está
decir que los cambios de paradigma organizacional acontecen al compás de cambios
políticos, económicos, culturales y sociales.

A la hora de analizar un cambio de paradigma sería extremadamente inexacto

situarlo en una fecha concreta, determinada. Por su propia naturaleza, los cambios de
paradigma suelen ser graduales. Sin embargo, al solo efecto de dar más claridad a
esta argumentación se elige aquí –de manera simbólica– una fecha que ejemplifica
el fin de un paradigma decadente y el nacimiento de un paradigma emergente. Se
trata de paradigmas en el modo de comprender el comportamiento humano y la
cultura organizacional y, por lo tanto, y en consecuencia, se trata asimismo de
paradigmas en el modo de entender la comunicación interna.

Esa fecha elegida es el año 2001, el año de la quiebra fraudulenta de la empresa

Enron, “la más innovadora” de los Estados Unidos, según cinco rankings consecutivos
de la prestigiosa revista Fortune, de 1996 a 2000.5 Kenneth Lay y Jeffrey Skilling,
junto con otros altos ejecutivos de la compañía, se quedaron con millones de dólares
–ay udados en las técnicas contables fraudulentas por la consultora Arthur Andersen,
entonces inmaculada– mientras sus empleados y accionistas lo perdían todo.6 Era el
mes de noviembre de 2001, el año de los atentados contra las Torres Gemelas y el
Pentágono. Y así como esos atentados dieron origen a un nuevo y oscuro paradigma
de las relaciones internacionales, la crisis de Enron, y otras que la sucedieron,
marcaron el inicio del fin de un paradigma, el paradigma cultural-economicista, un
modelo de organización y funciones –sobre todo, pero no sólo empresarias–
orientadas al único objetivo de la consecución de beneficios económicos y
financieros, con casi absoluta independencia de los medios arbitrados para
conseguirlos. Un paradigma hoy decadente al que muchos autores –al trasladarlo al
ámbito de la política– coinciden en denominar paradigma neoliberal.

El auge y creciente importancia de la Responsabilidad Social Empresaria o

Corporativa posiblemente hay a sido, y siga siendo, la respuesta institucional del
mercado más importante y globalmente extendida al fracaso del viejo paradigma.
Sin embargo, prestigiosos autores en el ámbito de la estrategia empresarial, como
Michael Porter, insisten en señalar que los ecos de esa crisis persisten, que la
empresa sigue sin ser vista de manera confiable como un cooperador social. Ahora
bien, a pesar de la RSE, y a pesar también de la crisis terminal del paradigma
cultural-economicista o neoliberal, todavía hay un viejo paradigma vigente, un
paradigma en el que no parecen hacer mella los años, las quiebras ni los naufragios.
Silencioso como una sombra, este fósil suby ace al modo en virtud del cual todavía se
organizan las culturas organizacionales de muchas empresas y gobiernos: se trata del
paradigma cultural-mecanicista.

Un paradigma caracterizado, entre otros rasgos, por considerar a las personas

como meros “recursos” (lo cual es independiente de la denominación del área
dedicada a la gestión de personas),7 por no promover líderes ni estilos de liderazgo (sí
jefaturas), por no facilitar el trabajo en equipo (sí el trabajo en grupo), por no apoy ar
las prácticas de autogestión, por no auspiciar redes de conversaciones internas, ni la
construcción colaborativa del conocimiento, ni el uso de las redes sociales, ni la
personalización de la comunicación y por invertir mucho dinero en capacitaciones
técnico-administrativas, desestimando las capacitaciones “soft” (comunicación,
negociación, resolución de conflictos, manejo del tiempo, trabajo en equipo,
coaching, mentoring…).

En el marco de ese paradigma resistente no se comprende que el valor de los

colaboradores de la organización es la suma sinérgica de sus destrezas y capacidades
(técnicas e interpersonales), conocimientos, experiencias y también valores, pues no
en vano afirmó Amarty a Sen (1933-), premio Nobel de Economía en 1998, que los
valores éticos de los profesionales de un país son parte de sus recursos productivos.
Sin embargo, desde el paradigma resistente las organizaciones no son concebidas
como ecosistemas sociales y culturales, no son comprendidas como redes
conversacionales, no son interpretadas como constelaciones de sentido.8 Para ese
escenario, la mostrenca linealidad es estratégica: basta con diseñar las causas para
obtener los efectos, sólo se precisa la adecuada arquitectura de los estímulos para
generar los efectos, piénsense las acciones y se conseguirán las reacciones
correspondientes. En eso consistiría planificar: en la calculada (y previsible)
arquitectura de inputs y outputs. En ese marco, en suma, la autocomprensión de las
organizaciones es incapaz de generar los desarrollos necesarios para acoger y
fomentar la complejidad y riqueza de lo humano. Como bien señalaba G. K.
Chesterton, “un loco es aquel que lo ha perdido todo… menos la razón”. Racionalidad
es lo que sobreabunda en el paradigma cultural-mecanicista, pero racionalidad
carente de corazón, exenta de inteligencia emocional y social, incapaz de promover
entornos en los que se haga posible la búsqueda del sentido del trabajo, la integración
organizacional, el sentido de pertenencia y el compromiso, todos ellos
imprescindibles para que la organización alcance sus objetivos estratégicos.

Sería un grave error pensar que el paradigma cultural-mecanicista no se ha

instalado en el corazón mismo de la gestión gubernamental en los distintos niveles. De
hecho, así ocurrió también en su momento con el paradigma cultural-economicista.
En efecto, la misma racionalidad suby acente al paradigma empresarial cultural-
economicista imperó en la política neoliberal, tan en boga en diferentes gobiernos de
la década de 1990. Y del mismo modo que la crisis del paradigma empresarial
cultural-economicista no supuso la desaparición del paradigma cultural-mecanicista
en el que se funda, la progresiva desaparición de los gobiernos neoliberales tampoco
supuso en los gobiernos que los sustituy eron el fin del paradigma cultural-
mecanicista, tan sólo trajo consigo su camuflaje.

Decía el genial Albert Einstein que “no podemos resolver un problema con el
mismo nivel de pensamiento que contribuy ó a crearlo” y afirmaba asimismo que
“locura es seguir haciendo siempre lo mismo y esperar resultados diferentes”. ¿Será
posible salir de este paradigma? Y, en el caso de que fuese posible, ¿qué papel está
llamado a desempeñar la comunicación interna en la gestión gubernamental en este
proceso de superación? ¿Se trata realmente de superación?

El escritor argentino Leopoldo Marechal escribió alguna vez que “del laberinto se
sale por arriba”. Entonces… sí, se trata efectivamente de la superación de un
paradigma aquejado de un déficit estructural, una evidente cultura 1.0, incapaz de
generar riqueza en términos de ganancia de sentido para todos los públicos de interés
de la organización, inválida para promover entornos profesionales en los que los
trabajadores sean capaces de llevar a cabo sus tareas motivados por la
autorrealización y la autotrascendencia. De lo que se trata, por el contrario, es de
estar preparados para el pensamiento positivo.

3. Saliendo del laberinto: cultura organizacional y

comunicación interna gubernamental

En determinados ambientes académicos y profesionales, diagnosticar no es lo

más difícil. Abunda la bibliografía, son innumerables los autores, proliferan las
hipótesis explicativas acerca de la complejidad de lo real.9 Lo verdaderamente
dificultoso es generar propuestas a partir del diagnóstico que se hay a establecido.
Hasta aquí se ha decretado –y muy someramente– la partida de defunción del
paradigma empresarial y gubernamental cultural-economicista pero se ha constatado
la resistente pervivencia del paradigma cultural-mecanicista. Sin embargo, hay cada
vez más organizaciones –empresariales y gubernamentales– que han comprendido
que están llamadas a desarrollar cambios culturales profundos acordes a un nuevo
contexto global, organizaciones literalmente decididas a que el modelo cultural-
mecanicista salga por las puertas y las ventanas para no volver jamás.

Tales organizaciones son permeables al cambio porque sus líderes diagnostican el

entorno y tienen la voluntad política de hacer las transformaciones necesarias para
adaptarse, líderes que tienen en común conceder una decidida importancia a los
intangibles y considerar que existe una relación directa entre organización, cultura y
valores, comunicación y cambio, líderes –en síntesis– a los que se puede aplicar el
calificativo de transformacionales.10

Tales líderes, además, se esfuerzan denodadamente –usando la comunicación–

por construir vínculos basados en la confianza, pasando de la confianza en las
relaciones interpersonales a la confianza organizacional. Al construir confianza, estos
líderes construy en asimismo reputación pues, en efecto, al gestionar adecuadamente
los vínculos de confianza con los diversos públicos de interés de la organización, en
especial con su público interno, se logra incrementar el valor simbólico de la
organización y, por tanto, se incrementa también la reputación interna, esto es, la
opinión pública interna favorable a la gestión. En la base de todo ello se encuentra,
desde luego, una nueva manera de concebir el gobierno o la dirección de personas,
una dirección basada en la confianza. Antes de seguir debe señalarse que es la
corrupción de algunas de las principales virtudes de un líder lo que puede terminar
con su liderazgo siguiendo el adagio latino según el cual “corruptio optimi pessima
est”, “la corrupción de lo mejor se convierte en lo peor”. Así, y por citar algunos
ejemplos, la autoconfianza puede convertirse en egoísmo; el trabajo en equipo, en
pensamiento grupal; la visión puede transformarse fácilmente en obsesión; el espíritu
de delegación puede volver caótico al organismo y, por último, sin pretensiones de
exhaustividad, la determinación puede mutar en inflexibilidad y rigidez.

Pero si el líder se mantiene firme en sus principios, en este paradigma

emergente, apoy ado en estos nuevos estilos de liderazgo, el gobierno u organismo
gubernamental es un actor cultural, y esto en dos sentidos, interna y externamente.
Internamente, es un actor cultural por la relación que existe entre su misión, su visión
y sus valores. Así, los valores son los que guían hacia la visión cumpliendo la misión.
Recordando al poeta griego Píndaro, podría decirse que tanto las personas como las
organizaciones tienen una dimensión aspiracional o proy ectiva que debe ser
alcanzada jugando, inventando (futuretainment) a partir de lo que sabemos y somos,
no negándolo: “Llega a ser el que eres”. Externamente, es un actor cultural por la
relación que existe entre su identidad, su imagen y su reputación: lo que es, lo que
dice de sí mismo y lo que dicen de él sus diferentes públicos de interés. Como y a
había sentenciado el pensador español José Ortega y Gasset, “en cada uno de
nosotros conviven tres ‘y o’: el que soy, el que digo que soy y el que los demás dicen
que soy ”.

Por supuesto que, además de lo anterior, puede hacerse una definición más
convencional, y tal vez más operativa, de lo que es una cultura organizacional: el
conjunto de relatos acerca de mitos, valores, símbolos, creencias y prácticas que
constituy en la matriz o matrices de sentido que explican –y en la que se enmarcan–
los comportamientos en la organización.

Hablar de matriz o matrices de sentido es aquí de gran importancia. De acuerdo

con el paradigma cultural-mecanicista, las motivaciones del público interno no están
vinculadas con ganancias netas de sentido con respecto al trabajo. Según ese marco
interpretativo de la actividad profesional, no hay lugar alguno para pensar, por
ejemplo, que por medio del trabajo el público interno se mejora a sí mismo,
establece relaciones cooperativas con los demás y perfecciona el mundo; que el
público interno se siente motivado por la función social o de servicio del gobierno u
organismo gubernamental en el que trabaja. Sólo tienen lugar aquellos modos de
interpretar nuestras motivaciones al estilo de Nietzsche (nos mueve la voluntad de
poder) o al estilo de Freud (nos mueve el principio del placer).

Para un escenario así concebido, a pesar de la distancia histórica, siguen siendo

vigentes los críticos análisis de Karl Marx con respecto a la alienación del trabajador
en relación con su trabajo, su incapacidad de apropiarse de él. Hoy no se trata de
apropiarse del trabajo en los términos expresados por Marx hace más de 150 años,
no se trata necesariamente de hacerse dueños de los medios de producción. Hoy, el
modo humano de adueñarse de nuestra actividad y sus resultados es hacerlos propios
confiriéndoles sentido. Las organizaciones en las que fluy en los liderazgos
transformacionales son aquellas en las que se promueven condiciones estructurales –
y las funciones correspondientes– que sean campos fértiles para esas ganancias de
sentido, para que quienes integran el público interno puedan llevar a cabo investiduras
simbólicas de la realidad. Dado que es bien conocida, no tiene sentido exponer aquí
con detalle la gran obra del psiquiatra vienés Viktor Frankl. Reduciéndola a su mínima
expresión, Frankl argumenta contra la voluntad de poder y el principio del placer
para postular que nuestra principal fuente de búsquedas y motivaciones es la que
denomina “voluntad de sentido”.11

El sociólogo alemán Niklas Luhmann, inspirado en los trabajos de los biólogos

Francisco Varela y Humberto Maturana, planteó hace y a bastantes años el concepto
de “autopoiesis de los sistemas sociales”.12 Simplificando excesivamente la
expresión, podría afirmarse que la autopoiesis de un sistema vivo es su capacidad de
ser autorreferente y de autogenerarse, de autoinventarse, diríamos hoy con un cierto
lenguaje psicoterapéutico. La relevancia de la aplicación que lleva a cabo Luhmann
con respecto a los trabajos de Maturana y Varela consiste en postular que, en los
sistemas sociales, el mecanismo autopoiético por antonomasia es la comunicación,
que la comunicación es la que produce la evolución de los sistemas sociales, la gran
facilitadora de todos los cambios, y de manera muy concreta de aquellos cambios de
índole cultural.

El gobierno u organismo gubernamental, sin duda, organizacionalmente

considerado es un sistema social. Un sistema social dotado de una cultura específica
que sirve como marco cognitivo y emocional para el desarrollo de las actividades
profesionales de sus colaboradores, cada uno de ellos con sus propias dietas
cognitivas, emocionales, con sus expectativas, necesidades y deseos, conocimientos
y experiencias. Esos marcos, sin embargo, pueden haber sido pensados como límites
o como escenarios de posibilidades crecientes. En el paradigma cultural-mecanicista,
los colaboradores obtienen ganancias de sentido con el trabajo que llevan a cabo,
pero se trata de ganancias residuales conseguidas a expensas de un gran esfuerzo
individual: la cultura organizacional no acompaña. Como señala Ulrich Beck,
queriendo atesorar sentido sólo pueden hacerlo resolviendo biográficamente las
contradicciones sistémicas.13

En el paradigma emergente, por el contrario, paradigma al que y a se ha

denominado Cultura 2.0, la facilitación de escenarios de búsqueda de sentido está
presente en el mismo diseño organizacional, tanto en lo que se refiere al
establecimiento de las estructuras como en lo atinente a la definición de funciones. Y
en ese modelo la comunicación interna es un proceso estratégico en la promoción de
los cambios culturales necesarios para que la organización se adapte al nuevo
contexto. Tomando prestado un concepto del ámbito de la medicina, podría afirmarse
que la comunicación interna es el proceso más “biocompatible” que puede
encontrarse a la hora de contribuir a un cambio de índole cultural, y esa
“biocompatibilidad” se explica porque tanto la cultura organizacional como la
comunicación interna poseen el mismo ADN: la intangibilidad específica de la
comunicación. Se trata, en síntesis, de ofrecer relatos institucionales de cambio en un
universo que comienza a ser cada vez más innovador y colaborativo.

4. Culturas organizacionales 2.0

 “Los hombres, porque han recibido el doble don de la libertad y de la acción,
pueden establecer su propio mundo”
Hannah Arendt

Como ha señalado agudamente Alejandro Formanchuk, todas las monarquías

europeas están presentes en las redes sociales y, sin embargo, nada de esa sola
presencia permite presagiar que se hay an convertido en instituciones 2.0, en
organizaciones flexibles, creativas e innovadoras. En efecto, no sirve la
comunicación 2.0 para culturas 1.0. O, dicho más precisamente, esa comunicación
sirve, es útil, cumple determinadas funciones, pero no la de transformar a las
instituciones que la auspician y protagonizan. Y esto es así porque 2.0 es mucho más
que la aplicación de ciertas innovaciones tecnológicas a las acciones comunicativas
de la organización. No basta con abrir blogs o wikis. La sola aplicación de los nuevos
medios significaría permanecer anclados al modelo vertical-contenidista de la
comunicación interna, aun pasando del top-down al botton-up, e igualmente atados a
un modelo comunicativo centrado en la distribución, no en la colaboración y en la
creación y recreación colectiva del conocimiento.

Por el contrario, 2.0 es ante todo una cultura, un continuo de motivaciones,

actitudes y comportamientos, un modo de entender a la organización, a las personas
y a la esencia de las actividades que ellas desempeñan: trabajo. Y, siendo 2.0 una
cultura, es coherente afirmar que pueden existir organizaciones 2.0 aun careciendo
de presencia en las redes sociales.

Si hubiera que señalar algunos de los aspectos actitudinales y de comportamiento

que caracterizan a las culturas 2.0, podrían formularse los siguientes: son
organizaciones en las que se gestiona a diario la complejidad; en las que la gestión
está orientada por igual a las personas y a los resultados; en las que se promueven
liderazgos transversales, distributivos y estilos de liderazgo basados en el modelo
conversacional-comunicativo; en las que la gestión está basada en valores y
principios; en las que se fomenta el “empoderamiento” (empowerment) de los
colaboradores; en las que se aborda el cambio como lo único permanente y la
flexibilidad constituy e la norma; en las que se promueve una cultura de la innovación
y el trabajo en equipo; en las que se habilitan todas las herramientas necesarias para
hacer posible una construcción colaborativa del conocimiento; en la que se practica
la resiliencia frente a la adversidad y, por último, aunque no se trate de una
enumeración exhaustiva, en las que de manera continua se buscan analogías y
mejores prácticas en entornos diferentes.
 Por si lo anterior fuera poco, todo ello acontece a una velocidad vertiginosa y en
un mundo poroso, impreciso, de vagas y mutantes fronteras. En cierto sentido puede
decirse que los cambios exceden en su profundidad a los pronósticos más optimistas
de quienes los promovieron y son tan rápidos y radicales que en ocasiones superan
nuestra capacidad de comprenderlos cuando ocurren. En consecuencia, lo que
debería esperar un gobierno u organismo gubernamental del siglo XXI de su
comunicación interna es que actúe con la forma del liderazgo y no sólo como un
área dedicada a la gestión administrativa de información.

En un esquema muy simple, el papel de la comunicación interna en los procesos

de cambio cultural podría enunciarse del siguiente modo: 1) las organizaciones –sus
líderes transformacionales– quieren lograr cambios; 2) necesitan involucrar cognitiva
y emocionalmente en sus propuestas al público interno que debe llevar a cabo esos
cambios; y 3) el compromiso y el cambio cultural se obtienen por medio de la
comunicación interna (de manera prioritaria, pero no exclusiva). Lo anterior, sin
duda, exige pensar a la comunicación interna como una herramienta estratégica en
todos aquellos procesos destinados a convertir a las organizaciones en constelaciones
de sentido, en genuinas culturas 2.0.14

5. Comunicación interna y cambio cultural

Si la comunicación es la esencia de la autopoiesis de los sistemas sociales, y las

organizaciones son sistemas sociales (aunque no sólo eso), la comunicación interna es
el conjunto de procesos que contribuy en a la transformación de tales sistemas y a su
cambio cultural. Esto no se consigue, desde luego, pensando a la comunicación
interna desde un paradigma informacional. Los cambios culturales deben ser
informados –campañas de comunicación interna sobre valores organizacionales, por
ejemplo–. Pero no basta con informar si es que queremos superar el modelo
cultural-mecanicista.

Si hemos sido capaces de contemplar a nuestro público interno desde un

paradigma más rico que el de “recurso”, informar es el principio de cualquier
proceso comunicativo pero, además de informativos, los procesos comunicativos
internos en culturas 2.0 deben ser argumentativos, ejemplificantes y motivadores. Así,
por volver al ejemplo citado –una campaña de comunicación interna centrada en los
valores de la organización–, tal campaña debería informar acerca de cuáles son esos
valores pero debería, asimismo, argumentar acerca de la conveniencia de asumirlos
libremente, ejemplificar presentando modos concretos de personalizar los valores y
motivar al público interno para que tales valores sean vividos efectivamente.

No se ignora, desde luego, que los procesos de cambio cultural son,

posiblemente, los procesos más profundos, difíciles y complejos a los que se
enfrentan las organizaciones… y las personas. De hecho hay, al menos, seis grandes
razones personales que explican nuestra resistencia al cambio: las percepciones que
tenemos acerca del cambio, la personalidad, los hábitos y a incorporados, la
presunción de que el cambio supondrá una amenaza a nuestro poder e influencia, el
natural miedo a lo desconocido –y la consiguiente ansiedad– y, por último, las
razones de índole económica.

Por eso, para que un cambio cultural sea efectivo debe ser entendido como un
proceso en el que el tiempo y la comunicación interna son factores cruciales. Así,
puede hablarse de una suerte de “curva del cambio” compuesta por al menos cinco
etapas, en cada una de las cuales la comunicación interna debe desempeñar un papel
específico: negación; resistencia; exploración, adaptación y compromiso o adopción,
aunque no es necesario que todas ellas estén presentes, ni que lo estén en el orden que
acaba de mencionarse.

El sociólogo polaco Zy gmunt Bauman bautizó a los tiempos que nos toca vivir
con el término de “modernidad líquida”: todo fluy e, los vínculos humanos son frágiles
y no hay asideros suficientemente sólidos como para poder aferrarnos a ellos,
aunque sea un instante, por lo que –en el fondo– vivimos en permanente estado de
incertidumbre y desazón.15 Quizás el diagnóstico de Bauman tenga mucho de cierto
y mucho de catastrófico al mismo tiempo. Tal vez debamos modificar la perspectiva
desde la que analizamos la realidad. Durante años, a muchos se nos enseñó que los
organismos vivos desarrollaban diferentes operaciones para mantenerse en estado de
homeostasis o equilibrio. La nueva perspectiva nos invita a repensar el concepto de
equilibrio pues hoy resulta imposible sustraerse a la gran cantidad de cambios que
acontecen. De hecho, por paradójico que resulte, hoy el cambio es lo único
constante, lo único que permanece. Estamos llamados a ser los nuevos equilibristas.

6. Comunicación interna, organización y confianza

“La competencia de liderazgo clave en la nueva sociedad global”. Eso es lo que

afirma Stephen M. R. Covey acerca de la capacidad de infundir y cultivar confianza
en las relaciones interpersonales y en la vida de las organizaciones.16 Como es obvio,
el cambio no puede justificarse por sí mismo. La clave del cambio es nuestra
capacidad para definir, personal y organizacionalmente –políticamente–, el “lugar”
al que deseamos llegar, en el que queremos estar, cómo y por qué, y entender el
cambio como el proceso adecuado para llevarnos desde una posición A hacia una
posición B… o Z, o 15… o rinoceronte.

Las organizaciones que comprenden cuán facilitadas se verían todas las

relaciones profesionales al estar basadas en la confianza, que disponen estrategias de
comunicación interna para cambiar hacia una cultura organizacional estructural y
funcionalmente basada en la confianza, son las genuinas organizaciones 2.0, las
auténticas culturas win-win.

En efecto, la confianza es el reductor por antonomasia de la complejidad

organizacional. A may or confianza, menores costes de transacción entre los distintos
protagonistas de la vida institucional, como señaló Douglass North (1920-), premio
Nobel de Economía en 1993. Piénsese, por ejemplo, en cómo la desconfianza en
nuestros compañeros de trabajo –y una cultura basada en el control– nos llevan a
guardar correos y correos electrónicos… por varias generaciones, con la expectativa
de –algún día– poder demostrar –correos mediante– que fuimos nosotros quienes
actuamos correctamente y fueron nuestros interlocutores quienes se equivocaron.

En una cultura organizacional basada en la confianza nada de eso sería necesario

(ni muchas otras prácticas similares). Serían posibles las desintermediaciones y la
horizontalidad, el acceso total a la información organizacional, la disposición a ser
evaluados con periodicidad, la práctica de la autoevaluación, la colaboración y la
construcción colectiva y solidaria del conocimiento y el saber institucionales (aquí
radica la importancia de las centrales de ideas o “ideágoras”, tal y como las bautiza
Maximiliano Blanc).17 Pero es imposible una cultura de la confianza si en los
cimientos mismos de esa cultura no hay abundancia de comunicación, no sólo de
información usable, si bien es cierto que también puede plantearse el problema
contrario: que existe cada vez más información disponible y que, pese a la
abundancia de datos e indicadores, no son tenidos en cuenta como merecen a la hora
de adoptar decisiones.

Entendida como proceso, y concebida también estratégicamente, la

comunicación interna es el medio privilegiado –en realidad, único– para construir
una cultura gubernamental en cuy a entraña se encuentra la confianza de la que
dependen el compromiso y una cultura de alto desempeño. ¿Vamos a seguir sin
considerarla como una forma de liderazgo?
7. La comunicación interna para culturas gubernamentales 2.0:
¿Qué funciona?

“La fecundidad de un conocimiento se comprueba en su

capacidad para despejar una situación problemática”
Hans-Georg Gadamer

Hablar de comunicación interna para culturas gubernamentales 2.0 es, en el

fondo, hablar de cómo debe ser la comunicación interna para contribuir a la
construcción de una cultura gubernamental de esas características. Este modelo
cultural, algunos de cuy os rasgos y a se han comentado con brevedad en las páginas
precedentes (véase 4. Culturas organizacionales 2.0), no puede conseguirse sin una
voluntad política que impulse la centralidad estratégica de la comunicación interna.
Para ello se precisa, en primer lugar, la convicción intelectual del responsable
político de la institución. Y en segundo lugar –como consecuencia de esa
convicción–, la suficiente dotación de profesionales y recursos para que el área de
comunicación interna pueda desarrollar los procesos necesarios en la promoción de
los cambios culturales que se proponen.

Pensar desde la perspectiva 2.0, desde ese horizonte, significa pensar que la
organización es una red de conversaciones que los responsables de comunicación
interna facilitan y significa pensar, asimismo, que es en esas redes conversacionales
en las que cristalizan los cambios. Por supuesto, es la organización la que tiene la
responsabilidad (y la oportunidad) de llevar a cabo la iniciativa conversacional, pero
esas iniciativas deben llevarse a cabo partiendo de un exhaustivo conocimiento de las
expectativas, intereses, necesidades y deseos del público interno, así como deben
permanecer siempre abiertas a la retroalimentación. Dicho de otro modo: no
funcionan los procesos comunicativos internos pensados de manera unidireccional y
masiva. Hoy resulta urgente que los gobiernos u organismos públicos sean capaces
de hacer compatible la comunicación interna convencional con una comunicación
interna en la que se personalicen los contenidos en función de la segmentación
cuantitativa y cualitativa de los públicos, algo a lo que sin duda ay udan las nuevas
tecnologías.18

Todo ello teniendo en cuenta los principales objetivos de la comunicación interna

gubernamental: que el público interno conozca la misión, visión y valores del
organismo; que conozca sus grandes planes estratégicos y, fundamentalmente, que
ese público esté comprometido con esa misión, visión y valores y que su trabajo
contribuy a decididamente a la consecución de los objetivos estratégicos. Todo lo
anterior, además, en un entorno con peculiares características, entre las que pueden
señalarse: inteligencia colectiva, líderes transformadores como gestores de cambios
(líderes también en los mandos intermedios), liderazgo distribuido, ausencia de temor
al disenso y comunidades de innovación.19 Líderes políticos que, además, deben
concitar apoy o a su gestión a partir de un liderazgo no sólo basado en sus
competencias técnicas sino también en las dimensiones éticas de su accionar.20

El organismo público debe ser capaz de usar la comunicación interna para

gestionar (y retener) el talento con las herramientas propias de quien se concibe a sí
mismo como una “marca empleadora”,21 un lugar en el que los profesionales
deseen trabajar por estar dotado de características parcialmente similares a las que
evalúa el ranking internacional Great Place to Work para el ámbito de las empresas,
medición especialmente centrada en el clima laboral.22 Y, en este proceso, el
desafío de los líderes es generar climas organizacionales satisfactorios.

Habiendo planteado en las páginas anteriores consideraciones conceptuales

acerca del papel de la comunicación interna en los cambios culturales en gobiernos y
organismos gubernamentales, se procede a continuación a comentar brevemente
algunas características de las herramientas más comúnmente utilizadas en tales
procesos de comunicación interna y cómo podrían ser utilizadas para facilitar los
cambios a los que se viene haciendo referencia, al tiempo que se analizan otras
cuestiones no específicamente vinculadas con las herramientas, sino con procesos o
dificultades. Esta exposición no es exhaustiva y se refiere, por lo tanto, a los procesos,
herramientas, canales o medios de may or uso.

Dificultades y limitaciones

Por las peculiares características de los responsables político-institucionales, y

por rasgos igualmente específicos de sus colaboradores y de las propias
organizaciones, la comunicación interna gubernamental se enfrenta a no pocos
desafíos para ser exitosa (aunque esto puede aplicarse también, por ejemplo, a la
comunicación externa, entre otras).

Con respecto a los responsables político-institucionales, el primer y gran

condicionante es la duración del mandato. En algunos casos sólo 4 años, en otros 8, en
pocas excepciones sin límite temporal. Si bien pueden gestionarse muchos proy ectos
en cuatro años, procesos de largo aliento, como los procesos de cambio cultural a los
que contribuy e la comunicación interna, pueden precisar de tiempos adicionales.
 Otra limitación, aunque cada vez menos frecuente, es la poca sensibilidad del
responsable político-institucional para los proy ectos comunicativos y, más
específicamente todavía, con respecto a los procesos de comunicación interna.
Cuando esto último ocurre es que la gestión tal vez se siga llevando a cabo desde el
paradigma cultural-mecanicista. En este contexto, es fundamental que el responsable
de la comunicación organizacional haga un diagnóstico realista de la situación, para
el que pueden ser de gran ay uda las categorías de análisis propuestas en el modelo
actancial de Greimas:23 poder, querer, saber (y hacer). Así, para trabajar con
expectativas ajustadas a la realidad, se necesita conciencia acerca de quién tiene el
poder para impulsar procesos comunicativos internos, quién tiene el querer y quién
tiene el saber. Que un responsable de comunicación tenga el querer y el saber pero
no el poder puede resultar extraordinariamente frustrante (lo cual ha sido tristemente
frecuente en el caso de los liderazgos políticos de perfil carismático e incluso
mesiánico). Sin embargo, no frustrante, sino catastrófico sería que existiesen el poder
y el querer (por parte del responsable político-institucional) sin el saber que los
acompañe…

En lo concerniente a los colaboradores, uno de los principales problemas es la

falta de preparación comunicativa adecuada junto con una gran especialización en el
ámbito técnico de su trabajo, o viceversa. Piénsese, por ejemplo, en un comunicador
que trabaje en un hipotético Ministerio de Medio Ambiente y tenga a su cargo la
difusión externa de la información de las gestiones llevadas a cabo por parte de ese
Ministerio para reducir el impacto del cambio climático y la difusión interna acerca
de cuáles serían buenas prácticas en la organización igualmente tendientes a reducir
esos efectos nada benéficos. Si no se unen competencias técnicas y comunicativas
será muy difícil alcanzar los resultados previstos. Y si bien tales competencias suelen
aparecer claramente unidas en los ámbitos supranacionales, nacionales y
provinciales, tal unión es poco frecuente en la comunicación de los gobiernos locales,
en particular en ciudades de menos de 100.000 habitantes.

Con respecto a la peculiaridad de los organismos públicos se manifiesta, entre

otros aspectos, en la necesidad de llamar a concurso o licitación cuando una acción
comunicativa excede determinado precio. Si bien lo anterior afecta más a la
comunicación externa que a la interna, aunque también a la interna, por la
burocracia que esto conlleva y el tiempo que demanda se hace tan necesaria la
planificación, de la que se trata en el siguiente apartado.

Planificación: qué funciona

 Decía el filósofo romano Séneca que “a quien no sabe a qué puerto navega,
ningún viento lo es favorable”. Del mismo modo cabe decir que lo que sin duda no
funciona es la falta de planificación. Todo trabajo realizado en el área de
comunicación interna al impulso de la sola rutina inercial cotidiana es un trabajo
insuficientemente aprovechado. Si bien hay rutinas que no pueden desatenderse, y
cuy o seguimiento y a supone de por sí una cierta forma de planificación, el área de
comunicación interna debe trabajar en simultáneo con proy ectos que vay an más allá
del trabajo diario: campañas con temas específicos, procesos de evaluación,
definición de mensajes clave para determinados momentos del año laboral,
búsqueda de formas de alcanzar sinergia entre los diferentes canales, segmentación
de públicos. No hay estrategia efectiva sin un propósito poderoso. Y con respecto al
propósito poderoso es fundamental el papel del líder a la hora de hacer que sus
colaboradores se sientan orgullosos del proy ecto.

Por obvio que resulte decirlo, una planificación realista debe incluir –al menos–
una exposición de objetivos y mensajes, una previsión de efectos deseados, una
determinación del público o públicos objetivos, una planificación de los medios para
llegar a esos públicos (mediastorming), un calendario realista de tareas, la definición
de los responsables de llevarlas a cabo y de supervisarlas, los presupuestos
contemplados y los mecanismos que se habilitarán para evaluar los resultados que se
obtengan (y las expectativas acerca del uso que se dará a los resultados de la
evaluación). Para ay udar a que todas estas tareas de desarrollen de manera
profesionalizada, es muy útil que los responsables de la comunicación interna
elaboren un tablero de control comunicativo y /o usen un software de gestión de
proy ectos, como Microsoft Project o programas más sencillos para proy ectos de no
gran envergadura. Por último, cabe recordar con Niklas Luhmann que, en contra de
lo que nos sugiere el sentido común, la comunicación es un fenómeno de altísima
improbabilidad. Afortunadamente, la planificación no.24 De todos modos, con
respecto a esto último debe señalarse la existencia de un fenómeno o proceso que
vincula estrechamente a la planificación de la comunicación gubernamental con dos
cuestiones que se verán con detalle más adelante: los contenidos y la medición de los
efectos.

Así, conviene señalar que planificación de los contenidos (entre otros aspectos)
no puede ser nunca sinónimo de un absoluto control de los efectos comunicativos
previstos o deseados para tales contenidos por parte del enunciador. No estamos aquí,
en el siglo XXI, en un modelo comunicativo unidireccional y conductista sino que,
por el contrario, todo proceso comunicativo debe contar con que cada contenido es
elaborado y relaborado mediante una muy activa cooperación por parte del
destinatario, una cooperación de naturaleza interpretativa sobre la que se posee un
mínimo control, por no decir que no se posee control alguno. Y esto es así porque,
más allá de lo sostenido por Eco, en la cooperación interpretativa del destinatario
intervienen elementos racional-intelectuales pero también aspectos emocional-
pasionales.

Se iría mucho más allá, desde luego, en el caso de presuponer que confluy en en
el destinatario de los procesos comunicativos una mezcla de la teoría marxista de la
lucha de clases y la filosofía de la sospecha de corte nietzscheano. Para ese caso, la
interpretación más probable es que toda comunicación interna no busca sino
reproducir las ideologías de la clase dominante, del establishment político –las ideas
de la clase dominante serían las ideas dominantes–, por lo que la actitud más
adecuada frente a este tipo de comunicación es sospechar para poder desconstruirla
y sólo así descodificarla de forma adecuada a los intereses emancipatorios del y o.
En un escenario de estas características, como se ve, no hay ethos de la confianza
alguna y la comunicación es directamente imposible. En estas páginas, sin embargo,
aun aceptando que la comunicación es un fenómeno de alta improbabilidad, se lo
considera enteramente posible (y deseable).

Mensajes clave: qué funciona

Todo gobierno u organismo gubernamental debe definir una serie de mensajes

estratégicos destinados a su público interno, y a se trate de mensajes informativos,
mensajes en los que se anuncian desafíos, mensajes en los que se lleva a cabo el
reconocimiento del trabajo y esfuerzo de los colaboradores, mensajes en los que se
busca aumentar la motivación, el compromiso o el desempeño…25 Como se ve, los
temas son innumerables y aquí sólo se han presentado algunos de los más comunes.
Ahora bien, para que el proceso de definición de los mensajes clave resulte eficaz en
términos de la estrategia de comunicación interna de la organización debe diseñarse
con antelación suficiente un plan que contemple, al menos, los siguientes elementos:
quién será el actor político encargado de difundirlos; cuándo; a través de qué medios,
con qué documentación de apoy o, cuál será el entorno dramático de la
comunicación del agente (“agency”) y –por último– cómo se medirá y evaluará la
retroalimentación.

Otra cuestión que debe tenerse en cuenta, y que resulta tan importante como la
misma definición de los mensajes, es la selección de los encuadres, marcos o frames
cognitivos en los que esos mensajes van a ser presentados. Un encuadre define a un
elemento de la retórica del discurso de manera tal de alentar ciertas interpretaciones
y desalentar otras. Utilizada en los campos de la psicología, la sociología y las teorías
de la comunicación, la teoría del encuadre o framing sostiene que los encuadres les
brindan a las personas una forma rápida y fácil de procesar información, a veces en
grandes cantidades. Por ejemplo, dado que las personas constantemente
proy ectamos al mundo que nos rodea los encuadres interpretativos que nos permiten
darle sentido, y que la may or parte de esos encuadres son inconscientes, es
importante saber si el mensaje clave que estamos definiendo exige, para su correcta
interpretación, un cambio del encuadre común que tienden a utilizar nuestros
destinatarios.

Una consideración final acerca de los mensajes clave. En las escuelas de

periodismo, en las materias de redacción, se insistía a los alumnos para que
escribiesen siguiendo la entonces llamada regla de las 3C: claro, conciso y concreto.
Hoy podríamos señalar otra regla de las 3C para los mensajes clave de la
organización si queremos que sean eficaces: coherencia, cohesión y consistencia.
Cuando los mensajes clave, y los marcos en los que los hemos encuadrado, carecen
de alguno de estos tres elementos, los procesos de comunicación puntuales dejan de
parecer parte de una política de comunicación más amplia y global.

Buen gobierno: qué funciona

La comunicación interna es un proceso estratégico para el buen gobierno de las

organizaciones, y lo es en tanto sirva para facilitar a todos los colaboradores un
conocimiento preciso: a) de sus objetivos; b) de en qué ejes estratégicos se enmarcan
tales objetivos; c) de los recursos y plazos con los que cuentan para alcanzarlos y –
tan importante como poco practicado– d) de qué criterios serán utilizados para
evaluar el desempeño. Un criterio útil y muy práctico para determinar qué
información deberían tener los colaboradores es el siguiente: la información
adecuada puede definirse como la que puede ay udar a los interesados si la tienen y
la que puede perjudicarlos si no la tienen. No se trata aquí de un uso instrumental-
eficientista de la comunicación interna gubernamental. En los gobiernos u organismos
gubernamentales se gobierna a personas y los mensajes deberán apelar a sus
dimensiones psíquicas y emocionales, algo que no ocurriría en un proceso
comunicativo meramente instrumental. En este sentido, la comunicación interna
como parte del buen gobierno puede mostrarse extraordinariamente eficaz para la
retención del talento, uno de los grandes desafíos del siglo.

La marca: qué funciona

Es posible que todavía hay a quienes consideren un oxímoron, una contradicción

en los términos hablar de “marca” en el sector público, en el ámbito de un gobierno o
de los organismos gubernamentales. ¿Acaso no son marcas la NASA, el FBI, la CIA,
la OTAN, el MI5 británico…? ¿Obama? ¿Acaso no es una marca la temida AEAT,
Agencia Española de Administración Tributaria? Y en el caso de la Argentina, ¿no
son marcas, por ejemplo, la AFIP, ANSES o la Policía Federal? ¿No son marcas PJ,
UCR, PRO…? Ahora bien, aunque los iniciales detractores de este punto de vista lo
aceptasen ahora (a regañadientes), seguirían diciendo que todo lo referido a la marca
forma parte del ámbito de la comunicación externa de la organización. Pues bien,
quizás no sea así. La marca está presente dentro y fuera. El afuera es obvio, y no
tiene sentido detallarlo aquí, pero en el adentro pueden señalarse algunos ejemplos: la
marca y sus componentes de identidad visual están presentes en la señalética de los
edificios institucionales, en el diseño de la papelería, en las tipografías y tamaños
oficiales de letra, en los fondos de pantalla de las computadoras, en los stickers que se
usan para catalogar a los bienes muebles de la organización, en los uniformes del
personal (o de parte del personal). Todos estos elementos suelen estar recogidos en un
Manual de Identidad e Imagen Institucionales. Sin embargo, hablar de marca
institucional es hablar de algo que trasciende la formalidad de seguir determinados
procedimientos. En efecto, el gran valor que tienen las marcas es el de poder
construir relaciones con sus públicos, en este caso con su público interno. Estas
relaciones se basan en profundos sentimientos de confianza, seguridad, autoestima y
prestigio. Sin ellos la marca es un simple rótulo, mezcla de logotipo e isotipo. Por eso
resulta conveniente realizar mediciones entre los colaboradores acerca de su
experiencia de la marca institucional, acerca de qué atributos le adjudican, cuáles
valoran, con cuáles no se sienten identificados. Cambiar un diseño de marca sin
contar con esa información puede conducir a un nuevo diseño extraordinariamente
innovador, pero insignificante, irrelevante para el público interno.26 Por último, y
con respecto al máximo responsable político-institucional, no puede ignorarse que, en
algunos casos, constituy e una marca personal para la que –a grandes rasgos– pueden
aplicarse muchos de los criterios de buena gestión de la marca institucional. Todo ello
va mucho más allá de una cuidada imagen, aunque no sea éste un aspecto que pueda
menospreciarse.27 Al fin y al cabo, también la marca personal es una síntesis de
identidad, imagen y reputación.

Comunicación de crisis: qué funciona

Todo gobierno u organismo gubernamental puede verse obligado a enfrentar

determinadas crisis y a gestionarlas comunicativamente. La peculiaridad que en este
caso posee la comunicación interna es que se dirige a un público que puede estar
doblemente afectado: las noticias que aparecen en los medios influy en en su
percepción de los acontecimientos (pueden suscitar escándalo, vergüenza, angustia,
compasión…), pero también influy e la percepción directa que puede tener el público
interno cuando el objeto de atención es su dependencia u organismo gubernamental
(por ejemplo, la renuncia de un ministro acusado de corrupción).

Aunque el tema de la comunicación de crisis se trata de manera detallada en

otro apartado de este libro, sí puede decirse que uno de los principales errores en la
comunicación de crisis es la escasa o nula relación comunicativa con los propios
colaboradores, lo que significa desperdiciar una extraordinaria oportunidad de
competir por el liderazgo del proceso comunicativo con otros agentes (los medios,
líderes de opinión dentro del organismo, etc.). A la hora de elaborar un plan de
contingencia, o un plan de comunicación de crisis, deben plantearse con claridad los
protocolos (portavoces, contenidos, canales, tiempos…) que deben seguirse en la
comunicación interna para evaluar daños, informar, contener y restaurar la
confianza del público interno.28

Afortunadamente, en los últimos años se viene instalando el concepto de

“reputación interna”, pero hasta hace no mucho tiempo se seguía considerando que
los daños reputacionales que podía provocar una crisis eran de índole externa. Hoy, el
adentro y el afuera han visto diluida la frontera que antes los separaba netamente, y
una crisis presuntamente solo “externa” puede dañar el nivel de compromiso, lealtad
y desempeño de los colaboradores.

Intranet: qué funciona

La Intranet suele ser una herramienta tan poderosa como desaprovechada. La

principal causa de su desaprovechamiento es la falta de interés que suscita en
muchos casos y esa falta de interés suele estar relacionada con el carácter
universalista y poco atractivo de sus contenidos y con la falta de feedback: así, los
contenidos están dirigidos a toda la organización, en contra de los hábitos
personalizados de consumo de contenidos que un número cada vez may or de esos
destinatarios manifiestan en otras plataformas de uso cotidiano (Facebook, Line,
MySpace, Twitter, Google+, Path, Tuenti, FourSquare, Delicious, Pinterest, Instagram,
LinkedIn, YouTube, Flickr, RSS Feeds…). Una Intranet 2.0 debe ofrecer a los usuarios
la posibilidad de personalizar los contenidos y el diseño –minimalista y muy visual–
de acuerdo con sus intereses, necesidades y deseos, más allá de que siempre exista la
posibilidad de consultar la Intranet generalista, y debe también hacer posible que la
comunicación fluy a desde los colaboradores hacia quienes gestionen la Intranet (por
citar un ejemplo, los colaboradores son actores privilegiados para sugerir modos de
hacer más eficaces determinados trámites administrativos). La Intranet no puede ser
la hermanita pobre de los diferentes portales institucionales.

Además de que los contenidos sean personalizables, debe existir asimismo la

posibilidad de evaluarlos en términos de utilidad y facilidad de comprensión, al
menos (aunque podrían añadirse otros criterios). Basta con una mini encuesta al pie
de cada pieza comunicativa, de respuesta opcional (las habituales 5 estrellas de
valoración de un contenido web), y estaremos obteniendo un feedback
importantísimo en tiempo real acerca de la calidad de nuestro trabajo. Igualmente
sería de interés que la Intranet incorpore algunas secciones vinculadas con la
formación o gestión del conocimiento. Por ejemplo, en días fijos cada mes pueden
publicarse columnas de especialistas –o de elaboración propia– sobre cuestiones tales
como liderazgo, trabajo en equipo, innovación, creatividad…

Como bien sabemos desde el profético McLuhan, “el medio es el mensaje”. El

diseño es un medio y, por lo tanto, es parte del mensaje. Deben evitarse las Intranets
diseñadas de modo abigarrado y, en consecuencia, se recomiendan las dotadas de un
diseño elegante tendiente al minimalismo. También es importante la facilidad en la
navegación. Casi todo el contenido de la Intranet debiera estar al alcance de un click.

Por último, aunque esto no es una regla general y debería evaluarse para cada
organismo gubernamental en particular, podría contemplarse el desarrollo de una
Intranet abierta a la interacción con los usuarios. Con el desarrollo de los nuevos
medios, en especial los medios sociales, ha surgido la figura del prosumidor, alguien
que es al mismo tiempo productor, usuario y consumidor de contenidos. Una cultura
organizacional 2.0 quizás debiera apostar a una Intranet que facilite y promueva la
interactividad.

Internet: qué funciona29

A todas luces, el sitio web del gobierno u organismo gubernamental está pensado
como una herramienta para la comunicación externa. Sin embargo, muchos de sus
contenidos (información, formularios, tutoriales, autopista de servicios…) son
fundamentales para el trabajo que realizan los colaboradores del organismo, quienes
con frecuencia deben remitir a quienes les consultan a la página web. De ahí la
importancia de que los colaboradores estén familiarizados con la arquitectura y
contenidos de la web y que, asimismo, se les informe cada vez que alguno de esos
contenidos se actualiza. La Intranet puede ser un canal para llevar a cabo la
notificación o bien la propia página web puede incluir carteles con la ley enda
“nuevo” en el encabezado de los temas o asuntos que han sido actualizados.

También debe tenerse en cuenta que es posible que el sitio web englobe a varios
portales. De ser el caso, tendría que velarse por la coherencia (contenidos,
estética…) de todos ellos y la coherencia de éstos con la Intranet. Teniendo en cuenta
la sensibilidad contemporánea uno de esos portales debiera estar dirigido al “open
government”, es decir, a ofrecer a los usuarios externos de la web información
interna del organismo en un lenguaje comprensible y de forma sistematizada. Dada
la complejidad funcional de los gobiernos y organismos gubernamentales, ese portal
de “gobierno abierto” también tiene sentido para la Intranet: no todos los
colaboradores tienen por qué estar al tanto de lo que acontece en las distintas áreas
del organismo para el que trabajan.

Otra cuestión relevante en las relaciones entre la página web y la comunicación

interna es la que sigue: en ocasiones, el gobierno u organismo gubernamental utiliza
su sitio web para llevar a cabo determinados anuncios de alcance político. Se
aconseja que, cuando esos anuncios impliquen de algún modo el trabajo de los
colaboradores, éstos sean informados antes del lanzamiento en la web por los medios
disponibles (Intranet, e-mail…).

Publicaciones externas: qué funciona

Es relativamente común que los gobiernos, sus dependencias u organismos

elaboren con cierta periodicidad libros institucionales en los que se da cuenta de
logros o avances en la gestión. Suelen ser obras muy cuidadas, de gran formato, con
un diseño de poco texto y abundancia de gráficos y, sobre todo, de fotografías de
gran calidad. Precisamente por estas características del formato la tirada de
ejemplares suele ser baja, entre 500 y 1.500 ejemplares, que se distribuy en entre
otros altos cargos del gobierno, legisladores y –en general– líderes de opinión. Es
muy conveniente que estos libros estén accesibles al público interno, que debe ser
informado lo antes posible de su aparición, y a sea a través de Intranet y a sea por
medio de algún boletín de noticias. Los libros pueden estar alojados en la Internet en
formato PDF de baja resolución o bien en sitios web concebidos al efecto, como
FlipSnack. Con esto se persigue uno de los principios fundamentales que se han
venido señalando: la necesidad de coherencia entre la comunicación externa y la
comunicación interna.

Boletines de noticias: qué funciona

 Los gobiernos y organismos gubernamentales suelen enviar diversos boletines de
noticias o newsletters a su público interno con información relevante referida al
funcionamiento de la organización (nuevos procedimientos técnico-administrativos,
cuestiones relativas a la seguridad informática, novedades legales, aspectos
vinculados con la salud e higiene en el trabajo…).

La organización debe definir cuáles de esos boletines son los que realmente
deben llegar a todos los colaboradores y cuáles pueden quedar sujetos a la libre
suscripción y eventual solicitud de baja (un recurso para reducir la baja de
suscriptores es ofrecerles, en el formulario de baja, la oportunidad de permanecer
suscritos pero recibiendo menos boletines). En ambos casos, se recomienda que las
noticias tengan una versión “fácil y breve” y una extensa y más técnica, a la que
puede accederse a través de un ícono del estilo “+ Info”.

Lo anterior, sin embargo, sería todavía una muy elemental segmentación del
público interno. Debemos ser capaces de hacer minería en las bases de datos
disponibles para encontrar segmentos –y hasta microsegmentos– de nuestro público
interno cuy as necesidades cognitivo-emocionales podemos satisfacer generando
nuevos boletines con nuevos contenidos.

Correos electrónicos: qué funciona

Existe la creencia, bastante generalizada, de que el correo electrónico se ha

convertido en un medio anticuado (“old fashioned”) para llevar a cabo procesos de
comunicación interna de manera eficaz, como si sus únicos valores fuesen ser menos
invasivo que el teléfono y más rápido que el servicio postal (así se lo veía en sus
comienzos). Sin embargo, tal afirmación no se condice con recientes investigaciones
en el tema del marketing en el mundo empresarial y con respecto a nuestra
dependencia del correo electrónico, al parecer creciente. Aun dando por indudables
las sustanciales diferencias entre una empresa y un gobierno u organismo
gubernamental, como se viene haciendo a lo largo de todo este capítulo, pueden ser
igualmente aplicables a la comunicación interna gubernamental estos cinco grandes
mitos en los que se funda la supuesta ineficacia del correo electrónico, aunque se
reconoce que sí resulta ineficaz el correo electrónico tal y como lo conocemos.

Mito 1: si la organización envía muchos correos, molestará a su audiencia

(público interno, en este caso). En tanto que los correos tengan un “asunto” atractivo
y estén muy bien redactados, es poco posible que el público interno se sienta
invadido. No debería descartarse, por ejemplo, el uso extraordinario de animación.
 Mito 2: la organización no debería enviar dos veces el mismo correo. Es posible
enviar el mismo correo dos veces pero, eso sí, con un cambio de título y un cambio
de enfoque y estructura de la información. Muchas organizaciones sólo hacen este
“remail” a las 48 horas de enviado el primer correo y sólo a quienes no abrieron el
envío inicial (por supuesto, se necesita contar con un software específico para
gestionar este tipo de procesos).

Mito 3: la organización debe empezar de cero a la hora de pensar un correo

creativo. Las organizaciones envían cientos de correos al año. Si en su archivo y a
hay correos que resultaron exitosos, adáptelos al nuevo contexto y reutilícelos. No es
necesario inventar la rueda cada semana.

Mito 4: el “Asunto” del correo debe ser descriptivo. Si bien es lógico que los
“Asuntos” de muchos correos sean descriptivos, no pierda de vista que la atención del
público interno es captada más fácilmente por lo creativo que por lo descriptivo.

Mito 5: los colaboradores suelen ver sus correos electrónicos sentados frente a su
computadora de escritorio. Según una encuesta recientemente publicada por la
consultora de tendencias Experian (enero de 2013) para los Estados Unidos y a el
44% de los colaboradores leen sus correos electrónicos en algún dispositivo móvil. Si
bien los datos referentes a los Estados Unidos no pueden extrapolarse a otras latitudes,
no resulta carente de interés extrapolar la tendencia. Quienes trabajan en la
producción de los correos electrónicos deberán tener cada vez más presente la
tendencia “think mobile”.

Blog del máximo responsable político-institucional: qué funciona

Como se ha señalado en páginas precedentes, no todos los líderes son líderes

transformacionales, ni todos los líderes transformacionales son líderes carismáticos
(ni es necesario que lo sean para poder llevar a cabo profundos procesos de cambio
cultural). Lo que sí se precisa es que sean líderes con capacidad persuasiva, tal y
como señala B.J. Fogg, director del Persuasive Technology Lab de la universidad de
Standford. También se precisa que el líder muestre que ve más allá de donde los
demás ven. Es más, podría decirse, usando la metáfora del arquero de
Schopenhauer, que un buen líder alcanza un blanco que los demás son incapaces de
alcanzar y que un líder extraordinario es aquel que alcanza con su flecha un blanco…
que los demás no aciertan ni a ver. La comunicación directa del máximo responsable
político con el público interno, y a sea a través de su blog personal (que también es un
medio externo), y a sea a través de correos electrónicos enviados en ocasiones
especiales o con regularidad, es generalmente valorada como una muestra de
transparencia y cercanía.30 Los posts deben ser breves (en general) e incluir
contenidos motivacionales, no sólo informativos. Cuanto más profesionales –y menos
proselitistas– sean los contenidos, mejor. No todo el público interno tiene por qué
sentirse identificado con el Gobierno de turno, pero sí es importante que todos estén
comprometidos con la labor que llevan a cabo. No se ignora, desde luego, que todo
discurso político es persuasivo y, de alguna manera, podría decirse que es igualmente
persuasivo (retórico) todo discurso, por el hecho de ser tal.31 En el discurso político
se nos busca hacer saber, hacer querer y hacer hacer. La hipótesis que aquí se
plantea sostiene que es mucho más eficaz un discurso manifiestamente persuasivo,
pero intelectualmente honrado, que un discurso proselitista. Quien se manifiesta
persuasivamente está reconociendo a sus destinatarios el carácter de interlocutores
válidos para un diálogo racional, lo que no ocurre en el discurso proselitista.32 Por
otra parte debe señalarse, como afirma Daniel Goleman, que “great leaders are
great storytellers”, “los grandes líderes son grandes narradores”. El responsable
político-institucional debe dosificar con prudencia y asesoramiento cuándo hacer
posts de índole más bien racional y cuándo hacer posts más emotivos en los que se
cuente una historia con el fin de motivar a los colaboradores.33 También es
interesante contemplar la posibilidad de videoposts. Sólo son aconsejables si el
responsable político-institucional tiene un gran dominio de la comunicación no verbal.
De no ser así, es bastante probable que en un discurso informativo no resulte creíble
y que en un discurso emotivo no sea capaz de motivar. De todos modos, lo anterior
debe matizarse en un sentido: siguiendo a Searle (quien sigue a J. L. Austin, su
maestro), hay actos de habla que son enunciados de acción o performativos, es decir,
actos que se realizan diciendo algo (“prometo”, “inauguro”, “convoco”,
“reclamo”…). Y debe decirse que, en el máximo responsable político-institucional,
los actos de habla tienen en muchas ocasiones esas características y sus efectos son
independientes de la imagen que se ofrezca. Sin embargo, que los actos sean jurídica
o administrativamente efectivos no significa que sean igualmente eficaces desde el
punto de vista comunicativo si el lenguaje no verbal no acompaña al acto de habla.

Otro aspecto que debe tenerse en cuenta en la comunicación que lleva a cabo el
máximo responsable político-institucional desde su blog es la y a clásica distinción
llevada a cabo por Watzlawick en uno de sus cinco Axiomas exploratorios de la
comunicación humana: en todo proceso de comunicación es preciso distinguir entre
aspectos de contenido y aspectos de relación. Quizás los contenidos sean los
adecuados pero el proceso de comunicación no se cumpla satisfactoriamente por
alguna deficiencia en el aspecto vincular de esa relación comunicativa. Y, por
supuesto, también puede producirse el proceso exactamente inverso: gran calidad de
la relación pero indiferencia de los destinatarios ante los contenidos. Cabe señalar
también que no hay mejor cercanía que la presencial. Como señala Robert
LoCascio, CEO de LivePerson, “para derribar muros tienes que salir de tu oficina” y,
en esa instancia, la comunicación gestual, no verbal es decisiva para consolidar un
vínculo empático o no. Por último, téngase en cuenta que hay al menos tres grandes
tendencias tecnológicas que pueden dañar la imagen del líder y, en consecuencia, su
comunicación: 1) videoconferencias: en la medida en la que el líder puede tener que
verse cara a cara con desconocidos, cuy os rostros pueden distraerle, esto puede traer
consigo una ausencia de foco y claridad en su mensaje; 2) alertas en el celular: si el
líder las tiene configuradas, sus colaboradores tienen el poder de lograr su atención
cada vez que lo precisen, cuando es el líder quien debe decidir a quién prestar
atención, cuánto y cuándo y 3) la sincronización de todos los documentos en la nube
(cloud sync): saber que se cuenta en cada momento con todo el material disponible
para trabajar genera la tendencia a acudir a él en cada instante libre. En muchos
casos, esto conspira que los tiempos de creatividad e innovación antes asociados a
esos espacios de libertad fuera de la oficina o de la rutina profesional.

Presentaciones orales: qué funciona34

En toda organización es bastante común que los responsables institucionales,

incluso el máximo responsable, tengan que realizar presentaciones orales a sus
colaboradores, y a se trate de grupos reducidos, y a se trate de todo el personal de la
organización. Se ofrecen a continuación algunas recomendaciones muy prácticas al
respecto.

En primer lugar, por obvio que resulte decirlo, las presentaciones persiguen
diferentes propósitos y adoptan formas diversas, de ahí la importancia de la
preparación, en la que hay que definir claramente el objetivo, conocer a la audiencia
y comprender el contexto (clima) de la presentación. Contemplado todo lo anterior,
quien vay a a hacer uso de la palabra debe planear con claridad qué es lo que quiere
decir y organizar la presentación, todo lo cual ay udará a precisar cuánto va a durar
(es aconsejable anunciar desde el comienzo a los presentes el tiempo previsto de
exposición, así como el tiempo que se prevé destinar a comentarios, preguntas y
evaluación).

Para mantener el interés de la audiencia es muy conveniente la utilización de

ay udas audiovisuales (PowerPoint, Prezi, SlideRocket…), a las que se puede
incorporar algún video (especialmente si es emotivo o humorístico) y /o alguna
animación. Es importante que la estética de la presentación sea atractiva y no
monótona. Por eso, por su agilidad y movilidad visual, se recomienda el uso de Prezi
siempre que sea posible. También se recomienda que entregue el material impreso a
los asistentes antes o después de comenzar la reunión, dependiendo de su interés, y
que ese mismo material esté disponible en la Intranet por un tiempo (en el caso de
presentaciones realizadas para todos los colaboradores del organismo).

Con respecto específicamente a la presentación visual, utilice pocas diapositivas

o slides (1 para cada 3 minutos de exposición). No las llene de texto (una idea fuerza
por diapositiva es suficiente), si puede evite los gráficos y las tablas con cifras y elija
tipos de fuentes modernas y claras (Calibri, Century Gothic, Tahoma, Verdana…).

Si la presentación es importante, ensay e y, si es posible, delante de alguien de su

confianza y con criterio para juzgar. Ensay e especialmente el comienzo y el final. El
final, porque en él debe resumir lo más importante de lo dicho hasta el momento e
indicar con precisión qué se espera de los asistentes. El principio porque, como
decían los retóricos clásicos, es el momento de la captatio benevolentiae, la captación
de la atención y buena disposición del público, algo que –comúnmente– se juega
durant e el primer minut o.

Ensay ar no sólo mejorará su presentación sino que, además, servirá para poner
de relieve sus debilidades, si las hubiese, y para controlar el uso del tiempo. Una vez
llegado el momento de exponer, si puede evitarlo no hable sentado detrás de una
mesa. Mejor camine entre el auditorio y mantenga contacto visual con los
integrantes de la audiencia. Para finalizar, resuma, dé paso al tiempo de comentarios
y preguntas y, por último, entregue una encuesta para la evaluación anónima de su
actuación y procese los resultados con interés. No debe olvidarse en ningún momento
que deben estar presentes las cualidades que el orador posee como líder. Y tenga en
cuenta que es muy posible que si discurso posee una dimensión ideológica:
tematícela, no la esconda ni camufle. Las audiencias valoran la honradez intelectual.

Protocolo y eventos: qué funciona

El protocolo establece las normas, los usos y las costumbres que rigen el
comportamiento de las personas en sociedad. En una definición más estricta, el
protocolo oficial establece las normas de comportamiento de las personas en los actos
oficiales. Aunque son cada vez más escasas, todavía existen organizaciones en las que
las cuestiones relativas al protocolo –y quizás también las vinculadas a la
organización de eventos– dependen de los responsables de comunicación interna. Si
ése es su caso, tal vez le resulten de alguna utilidad las consideraciones que siguen,
recordando siempre la cita de Talley rand (1754-1838): “Sólo los tontos se burlan del
protocolo. Simplifica la vida”. En primer lugar, es fundamental cuidar la
organización del evento, para lo que se precisa contar con un buen listado de
proveedores (audio y video, iluminación, catering, etc.). Todo el material que vay a a
usarse debe ser probado varias veces, y esto se refiere también a todo aquello que –a
primera vista– no parece directamente relacionado con el evento (aire
acondicionado/calefacción, ascensores, escaleras, rampas de acceso para
discapacitados, salidas de emergencia, ropero…). En segundo lugar, no hay que
intuir las precedencias, que generalmente están reguladas con claridad mediante
algún decreto.35

En tercer lugar, no se arriesgue en las costumbres. En cuestiones protocolares es

siempre preferible ser conservador. En cuarto lugar, coordine minuciosamente con
los responsables de la comunicación externa cómo se va a dispensar la atención a los
medios. En quinto y último lugar, y desde luego no se trata de una enumeración
exhaustiva, sino sólo orientativa, preocúpese de los detalles de las invitaciones al
evento. Haga las listas de invitados con tiempo y por escrito. Las invitaciones se
deben enviar entre un mes y quince días antes del evento y solicitar confirmación de
asistencia (R.S.V.P.). Esa antelación está pensada para que los responsables de
comunicación interna tengan tiempo de sustituir ausencias con una segunda lista de
invitados. En síntesis, en cuestiones protocolares –como en casi todas– lo que
funciona es no dejar nada librado al azar, salvo que uno esté dispuesto a gestionarlo
todo a golpe de esta conocida ley de Murphy : “pase lo que pase, haga que parezca a
propósito”.

Redes sociales: qué funciona

Muchas organizaciones, gubernamentales y privadas, no permiten a sus

colaboradores un acceso irrestricto a Internet. Así, por ejemplo, suele estar impedido
el acceso a páginas web con contenidos de apuestas, juegos, pornografía y violencia,
en sus distintas formas. También es muy frecuente que en esas organizaciones no se
permita a los colaboradores el libre acceso a las redes sociales más comunes. El
argumento frecuentemente utilizado es que esas redes no se usan para trabajar, sino
para el ocio propio de las relaciones interpersonales, y que, por lo tanto, liberar el
acceso sería ofrecer la posibilidad de un comportamiento ocioso en el ámbito laboral.

Sin embargo, emulando las funciones e incluso la estética de las principales redes
sociales (Facebook y Twitter), han aparecido en el mercado aplicaciones
informáticas que son redes sociales específicamente pensadas para mejorar la
comunicación interna.

Así ocurre, por ejemplo, con Bitrix, cuy a estética es similar a la de Facebook, o
con Yammer, indistinguible de Twitter. En ambos casos se trata de herramientas
pensadas para fomentar la interactividad y la integración del público interno y
conseguir, de ese modo, un may or sentido de pertenencia, may or compromiso con
la organización y la tan ansiada cultura de alto desempeño. Como en el caso de las
redes sociales pensadas para la comunicación externa, aquí también sería necesaria
la figura de un community manager. No se sugiere, desde luego, una incorporación
masiva de tales programas, sino un proceso paulatino que comenzaría por la alta
dirección, después por los mandos medios y seguidamente por áreas como
comunicación, RR.HH., innovación y sistemas, por citar algunos casos. El objetivo
final es conseguir una organización social, en el sentido tecnológico y cooperativo del
término. Sobre este último aspecto es importante decir, con Russell Stevens, que
además de hablar, hay que aprender a escuchar lo que el público interno dice en los
medios sociales. Además de ser una extraordinaria herramienta para el trabajo
cooperativo, son un escenario privilegiado para auscultar el clima de la organización.

Revista interna: qué funciona

Las revistas internas, o “house organs”, como se las conoce en el mundo

empresarial, por razones de costos y de distribución han ido migrando
progresivamente al mundo digital en los últimos años. Sin embargo, la revista en
formato papel sigue siendo un valioso medio de comunicación interna y de
integración. Ciertamente, en organismos gubernamentales con un alto nivel de
dispersión geográfica la distribución se vuelve muy dificultosa y cara. En ocasiones,
una buena solución al problema es producir una revista de comunicación externa
pero que hable básicamente a sus lectores de lo que hace el gobierno u organismo
gubernamental, de modo que el público interno pueda sentirse reconocido en los
contenidos. La clave para evitar que la publicación se convierta en un panfleto
proselitista de la gestión es que contenga mucha información de servicio,
información realmente útil para sus destinatarios.

Carteleras: qué funciona

La tecnología y el abaratamiento de costos hacen posible la creciente

implantación de la cartelería digital en las dependencias de muchos gobiernos u
organismos gubernamentales. Por las múltiples posibilidades que ofrece, la cartelería
digital sin duda irá remplazando a la cartelería convencional. Dado que es muy
posible que no todos los colaboradores del organismo tengan acceso a los espacios
físicos en los que se encuentran dispuestas las carteleras digitales, deben
contemplarse también como soportes muy económicos para la distribución de
información las aplicaciones para tablets y para teléfonos móviles inteligentes
(IPhone, Android, Windows Phone), sin descartar cartelería convencional como los
“banners”. Las carteleras, folletería y campañas internas son tres ámbitos que
debieran actuar de modo sinérgico cuando la organización decida implementar
“Políticas de Buenas Prácticas” (Buenas prácticas en el uso del correo electrónico,
en el uso de las redes sociales, en el desarrollo de las reuniones de trabajo, en
capacitación, en el uso del teléfono móvil y otros dispositivos de movilidad, en el uso
de los datos personales y en el uso también de los datos personales de terceros,
etc…). Si la organización se ha tomado el trabajo de definirlas, y definirlas para que
se vivan, hay que trabajar de modo sinérgico con canales y procesos para llegar a
todo el público interno. Además, esas “buenas prácticas” pueden estar situadas en un
microblog o minisite al que los colaboradores tengan acceso para presentar
sugerencias que las mejoren y enriquezcan.

Folletería: qué funciona

En la medida en la que sea posible, la folletería impresa del gobierno u

organismo gubernamental debería estar dirigida al público externo. Para el público
interno, lo ideal es el envío de esa información en el cuerpo de los correos
electrónicos, o en archivos adjuntos en PDF o, mejor todavía, situarla en la Intranet.
Todo ello puede formar parte de una campaña de conciencia ecológica en el ahorro
del papel.

Espacios transicionales: qué funciona

Toda organización posee una o varias sedes físicas, espacios en los que los
colaboradores se mueven con libertad a lo largo de la jornada de trabajo. Un análisis
somero de tales movimientos revela que hay ciertos “espacios transicionales” que
pueden aprovecharse como soportes comunicativos y que no siempre son utilizados
para este fin. Por citar algunos casos, se mencionan los que siguen: molinetes de
entrada u otros dispositivos de control de acceso (ingreso PIN, huella digital…),
ascensores, escaleras, pasillos, lugares en los que se ubican los dispensers de agua o
donde se encuentran las máquinas expendedoras de café y gaseosas, los espacios que
han sido definidos de modo informal como espacios de almuerzo, las salas de
reuniones, los cuartos de baño, eventuales espacios al aire libre para fumadores
(terrazas, patios internos, etc.). Todos y cada uno de esos espacios podrían ser
utilizados como soportes comunicativos.

Campañas internas: qué funciona

Es coherente que las campañas motivacionales y de reconocimiento

(generalmente emotivas) tengan como destinatario a todo el público interno de la
organización y lo mismo puede decirse de determinadas campañas de carácter
informativo de interés general (recomendaciones en caso de ser víctimas de acoso
moral y /o sexual en el ámbito del trabajo, nuevos protocolos de seguridad
informática, instructivos acerca de la evacuación de edificios en casi de incendio,
consejos para reducir el gasto energético y atenuar el impacto ambiental de nuestras
actividades…). Es muy útil, además, que también las campañas externas se
encuentren totalmente accesibles desde la web (por ejemplo, en el sitio web del
organismo o en el sitio que el organismo pueda tener en YouTube o en alguna otra
red). También es importante señalar que, para aumentar su eficacia, esas campañas
dirigidas a todo el público interno deben ser campañas globales, campañas
multicanal: cada uno de los canales de comunicación interna usado más
frecuentemente debe apoy ar el contenido de la campaña principal. Así, los canales
deben trabajar interconectados –lo que sólo es posible cuando hay planificación–
para reforzar los mensajes organizativos de manera sinérgica.

Sin embargo, no todas las campañas deberían estar dirigidas al conjunto del
público interno. En el ámbito de las campañas informativas, por ejemplo, hay
muchas que pueden pensarse a partir de la minería de datos y de la
microsegmentación del público interno. Aunque puede ser considerado un
“exabrupto” para las tradiciones de algunos organismos gubernamentales, se
recomienda contar con profesionales especializados en marketing dentro del área de
comunicación interna a la hora de diseñar campañas. También es aconsejable que
algunos de quienes integran el área de comunicación interna se vean liberados de las
rutinas diarias cuando deben concentrarse en la realización de campañas
extraordinarias.

Publicidad interna: qué funciona

Aunque este tema ha sido parcialmente tratado en el punto anterior, conviene

insistir en que la comunicación interna no vive sólo del género “discurso informativo”
y en que la publicidad no es un medio, sino un modo comunicativo particular. Por los
elevados costos que supondría para un gobierno u organismo gubernamental hacerse
cargo de la producción de sus piezas publicitarias, es común que éstas se contraten a
agencias de publicidad, que en la may oría de los casos se encargan también de la
planificación de los medios en los que esas piezas publicitarias serán difundidas y de
la contratación de productoras audiovisuales que las realicen (cuando se trata de ese
tipo de piezas).

Pero, a los efectos de la comunicación interna, lo cierto es que a lo largo de un

año un gobierno u organismo público puede llegar a encontrarse con 15-20 piezas
publicitarias, unas más elaboradas, otras menos, que aun habiendo sido pensadas para
la comunicación externa, pueden ser perfectamente utilizadas también en la
comunicación interna. Por ejemplo, en la apertura de la Intranet puede aparecer dos
o tres días (no más) la campaña que en esos momentos el gobierno esté emitiendo
externamente. Estas publicidades también pueden emitirse en las carteleras digitales
de la sede o sedes de ese gobierno u organismo gubernamental o, por poner otro
ejemplo, puede regalarse a fin de año un DVD con todas ellas a cada uno de los
colaboradores, o cuando menos a un número significativo, siempre que el soporte del
regalo sea cuidado. La principal razón de todo lo anterior es que el público interno
perciba la coherencia existente (mensajes, tonos, estéticas…) entre todos los
procesos comunicativos de la organización, sean externos o internos. Pocas
situaciones perjudican más a la fecundidad de un proceso de comunicación interna
que el hecho de que aquellos a quienes va dirigida lo perciban como incongruente
con la comunicación externa que lleva a cabo la organización, lo que suele venir
acompañado de críticas, desmotivación, descenso en el nivel de compromiso, etc. En
efecto, así como Riorda habla de “mito de gobierno”,36 que debe expresarse en toda
la comunicación externa, también cabe hablar de un mito interno presente en toda la
comunicación, en el caso que aquí se trata, un mito transversal al discurso publicitario
interno. La fórmula que contribuiría al éxito es la siguiente: CE+CI=(CE+CI).²

Por señalar una última cuestión relacionada con lo anterior, a los efectos de la
cultura organizacional podría desglosarse en dos el fecundo concepto de Riorda: por
una parte, el mito interno de Gobierno; por otra parte, el mito de Gobierno interno. El
primero de ellos, el mito interno de Gobierno, aludiría al modo en virtud del cual la
cultura interna de la organización, de modos sistemáticos y asistemáticos, traduce
hacia el interior el mito de Gobierno. Es decir, cómo se ve en la organización ese
mito, lo que puede coincidir, o no, con los rasgos, valores, relatos, argumentos,
símbolos… que lo constituy en. El segundo de ellos, el mito de Gobierno interno, es el
mito en el que se encuentran instalados los colaboradores de la organización con
respecto al estilo que ésta –sus líderes– tiene de gobernarlos. De ser valioso el mito de
gobierno, y de haberse traducido adecuadamente al interior de la organización, lo
deseable es que sea lo más coherente posible con el mito de Gobierno interno. Por
citar un ejemplo obvio, si un Gobierno instala como uno de sus mitos la inclusión,
sería de todo punto contraproducente que en uno de sus ministerios se practicasen
determinadas formas de discriminación.

Planes de beneficios: qué funciona

Cada vez son más las organizaciones, privadas y públicas, que ofrecen planes de
beneficios a sus colaboradores. Es bastante común, además, que esos planes de
beneficios tengan un portal o micro sitio web propio dentro de la web general del
organismo gubernamental. Por obvio que resulte decirlo, cuanto más interesante y
variada sea la oferta de los beneficios may ores serán también las visitas al portal. En
resumen, no puede desaprovecharse ese portal como un medio más para la
comunicación interna. Y tampoco debería desaprovechárselo como un medio para
personalizar los correos electrónicos que se les envían a los beneficiarios desde el
portal.

En el primer acceso, por ejemplo, puede llevarse a cabo una pequeña encuesta
con respecto a los beneficios que priorizan los beneficiarios. Eso permite, por un
parte, establecer vínculos con establecimientos que ofrezcan esos beneficios y, por
otra parte, permite que los beneficiarios reciban correos electrónicos personalizados
cada vez que se incorpora al plan de beneficios una entidad que ofrezca lo que les
interesa. Lo importante, en suma, es que también aquí se trabaje con la
segmentación de los públicos, con la personalización de las audiencias, más allá de
que los planes de beneficios suelen depender del área de recursos humanos y no del
área de comunicación interna. Y una última cuestión importante, que puede
convertirse en problemática: a los efectos del comportamiento y la cultura
organizacional es conveniente que con cierta periodicidad se lleve a cabo alguna
micro campaña tendiente a “desnaturalizar” los beneficios, es decir, a plantearlos
como algo que el gobierno otorga –sin estar obligado a ello. A veces no es necesario
ser explícito al respecto: basta con variar de vez en cuando el tipo de beneficios –algo
bastante común, por otra parte– para contribuir a que no se produzca un
acostumbramiento en el que suelen mezclarse necesidades y deseos y presuntos
derechos adquiridos.

Construcción colaborativa del conocimiento: qué funciona

Un organismo gubernamental 2.0, como y a se dijo, es un ecosistema en el que

todos construy en y distribuy en conocimiento de maneras innovadoras y abiertas.
Esto significa ir más allá de algo de lo que se ha venido tratando, del trabajo en
equipo. Y este ir más allá significa trabajo en red: las personas trabajan en equipos y
los equipos en redes, de ahí la importancia de que estén claramente definidos quiénes
son los líderes de cada equipo (team leaders), cuáles son sus funciones y lo mismo
con respecto a los coordinadores de cada red de equipos. Justamente por esta razón
tales organismos deberían ir incorporando aplicaciones que, como Google Apps o
Lotus Notes de IBM, por citar dos ejemplos con ciertas similitudes, ofrecen distintas
herramientas para que esa construcción colaborativa sea posible. Hoy ha dejado de
estar de moda el copyright: en la construcción colaborativa del conocimiento el lema
es copyleft. También deberían facilitar el acceso a contenidos situados en la “nube”
(“Cloud Content”), con herramientas como Dropbox, We Transfer, Google Drive,
Microsoft Sky Drive, Mega o –todavía más innovadora– Evernote, una aplicación que
y a está cambiando nuestra manera de recordar (en buena lógica, el cloud content
debe estar acompañado de un cloud content management). Además de herramientas
para la construcción colaborativa del conocimiento, los organismos gubernamentales
2.0 podrían apostar a medios colaborativos de por sí como, por ejemplo, un wiki de la
organización.37 Un organismo gubernamental 2.0 debe estar a la vanguardia de la
tecnología en la generación de conocimiento colaborativo e inteligencia organizativa,
que es –por efecto de la sinergia– muy superior a la suma de las inteligencias
individuales. Se necesita, además, una combinación inteligente de mecanismos
formales e interacciones con la comunidad informal de la organización.

Ahora bien, se incurriría en el más ingenuo determinismo tecnológico, aunque

optimista, si se diese por sentado que la mera introducción de las más sofisticadas
herramientas colaborativas traerá de la mano ingentes dosis de innovación. Si bien las
herramientas configuran y reconfiguran una cultura profesional, la innovación debe
ser promovida como valor de esa cultura desde el máximo responsable político-
institucional (y los procesos de comunicación interna pueden influir en la expansión
de esa sensibilidad cultural).38 Señales claras de que la apuesta es decidida serían,
por ejemplo, la creación de un área de innovación, con mini sitio web interno propio,
en la que estén listados los proy ectos estratégicos del gobierno u organismo
gubernamental y se ofrezca a todos los colaboradores tanto la posibilidad de aportar
ideas a esos proy ectos estratégicos como la posibilidad de sugerir ideas para
proy ectos estratégicos futuros. Además, la página podría informar, por ejemplo, de
cuáles han sido elegidas como mejores ideas de la semana, mes, etc. Y si además
pudiese relatarse que la idea de X ha sido implementada, y que dicha
implementación ha supuesto un ahorro promedio de 15 minutos en cada trámite Z,
mejor que mejor.
 En el caso de que se adopten algunas de las anteriores sugerencias, debe tenerse
en cuenta la creación de redes en las que los conectores se encarguen de que las
ideas de los exploradores lleguen a las personas más calificadas para hacerlas rendir.

Dicho lo anterior también debe señalarse la tendencia creciente al teletrabajo en

las profesiones de la sociedad del conocimiento. Construir colaborativamente
conocimiento compartido en un mundo híperconectado, donde las videoconferencias
son moneda corriente (gratuitas a través de Skype, por ejemplo), relativiza las
exigencias del presencialismo tan propio del paradigma cultural-mecanicista, que en
muchos casos –además– conspira contra el alto desempeño. El neotrabajo del siglo
XXI es un trabajo que se evalúa más en función de resultados conseguidos que en
términos de dedicación horaria, aunque en no pocos casos ambos aspectos siguen
relacionados. En general, las personas talentosas veneran la independencia y
necesitan espacio, tiempo y libertad para crear. Retomando alguna de las
consideraciones realizadas al comienzo de este capítulo, nada de esto es posible si no
está profundamente arraigado en un “ethos de la confianza” y si no se lo comprende
a la luz de las nuevas “políticas del yo”. Esto no significa ignorar los problemas a los
que se enfrentan aquellas organizaciones que deciden migrar por completo a un
entorno virtual, como el reciente caso de Symantec, en el que se señaló como
negativa la pérdida de la experiencia comunitaria, la pérdida de la camaradería. En
cualquier caso, se necesita que reinen en la organización unos mínimos comunes
“hábitos del corazón”.39

Reuniones: qué funciona

Aun existiendo diferentes herramientas tecnológicas que hacen posible una

construcción colaborativa del conocimiento a distancia, determinadas reuniones
presenciales son necesarias, no sólo inevitables. Para lograr que las reuniones sean
efectivas deberían tenerse en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos: 1)
preparación de la reunión (quiénes deben asistir, dónde, cuándo, qué material se
entrega previamente, cuál es la agenda –incluidos los tiempos de las intervenciones–,
cuáles son los roles y responsabilidades de los participantes…); 2) toma de decisiones
en los grupos (definir si las decisiones se adoptarán por voto may oritario, por
consenso del grupo o por decisión informada del líder); 3) dirección de la reunión
(casi todas las reuniones poseen un comienzo, un desarrollo y un final: conozca cada
paso –y sus tiempos– para que las reuniones sean realmente eficaces); 4) lo que
puede salir mal en una reunión (aunque es imposible preverlo todo, analice a priori
qué aspectos podrían salir mal de la reunión y prevea cursos de acción al respecto);
5) el final de la reunión (es fundamental dar un cierre en el que se asignan tareas,
responsables y plazos); y 6) el seguimiento (debe desarrollarse un plan de
comunicación con todos los participantes y prestar especial atención a los
descontentos para evaluar los resultados de la reunión). Todo lo anterior es válido
para las reuniones que poseen carácter ejecutivo, es decir, aquellas en las que quiere
resolverse algo y poner en marcha líneas de acción. Tales pautas de comportamiento
se ven notablemente relajadas en, por ejemplo, encuentros de brainstorming, que
hay que saber aprovechar para obtener buenas ideas. De hecho, algunas de las
mejores ideas han sido fruto de la casualidad.

Medición: qué funciona

Las encuestas de clima interno o clima laboral suelen dedicar algunas de sus
preguntas a evaluar anualmente la opinión del público interno acerca de los
diferentes canales de comunicación interna que existen en el organismo, también
acerca de los contenidos difundidos de manera cotidiana e incluso acerca de algunas
campañas concretas.40 Aun siendo útiles, tales preguntas pecan a veces de excesiva
generalidad. Si lo que queremos es conocer el nivel de lectura de nuestras
comunicaciones (readership) y el nivel de conciencia y asimilación acerca de los
temas (awareness, que es mucho más que el nivel de recordación de los mensajes),
por citar sólo dos cuestiones medibles de especial relevancia, debemos arbitrar otros
mecanismos de medición.41 Afortunadamente, cada vez está más extendida la
convicción de que se desperdicia toda inversión en comunicación cuy os efectos no se
miden. Sin embargo, al menos por el momento, esa convicción está mucho más
arraigada en el ámbito de la comunicación externa que en el de la interna, y mucho
más arraigada también en el sector privado que en el público. Se precisa que las
auditorías de comunicación interna se incorporen como práctica habitual en los
organismos gubernamentales, del mismo modo que y a se han incorporado como
habituales procesos de auditoría para otros ámbitos de la organización.42 Debe
señalarse, además, la existencia d programas que –para pequeños grupos– permiten
elaborar encuestas gratuitas.43

Ahora bien, y aunque resulte obvio decirlo, la medición es ineficaz si no se

trabaja con indicadores comparables a lo largo del tiempo. Un indicador es un
significante cuy o significado constituy e información que tiene sentido para alguien.
Además, el trabajo con indicadores no sólo resulta de extrema utilidad para medir
resultados sino también para desarrollar y aplicar una estrategia (de hecho, esta es la
idea del denominado cuadro de mando integral o tablero integral de gestión propuesto
por Kaplan y Norton y a en 1996).44 Y una última cuestión, seguramente obvia, con
respecto a aquellas encuestas en las que se solicita a los colaboradores que evalúen
uno o más aspectos de la organización: los responsables de la comunicación interna
gubernamental deben hacer una devolución de la encuesta a través de la Intranet, por
ejemplo. Lo ideal es que en la Intranet se presente un resumen ejecutivo de los
resultados de la encuesta y la posibilidad de acceder a la encuesta en su conjunto. En
ningún caso es aconsejable esconder los resultados negativos para la organización.
De hacerlo así, perderá credibilidad el presunto interés de la organización por
conocer las opiniones del público interno y, muy posiblemente, el nivel futuro de
respuestas sea mucho más bajo.

Red de facilitadores: qué funciona

La red de facilitadores (o corresponsales, o referentes…) de comunicación

interna es una suerte de Intranet humana cuy os integrantes son agentes de cambio y
de escucha social. Es importante que sus miembros contribuy an a desarrollar
procesos comunicativos en los que se pongan de manifiesto los objetivos estratégicos
del organismo gubernamental y la necesidad de alcanzar las metas éticas y de
desempeño previstas. Por último, y siempre y cuando el organismo considere
estratégica a la red de facilitadores, es importante habilitar espacios de formación
periódica para sus integrantes y espacios de comunicación entre ellos (por ejemplo,
un blog para su uso exclusivo).45

Capacitación: qué funciona

La capacitación o formación debería ser considerada gestión del conocimiento y

planteada de modos tales que sea vista por los colaboradores como uno de los varios
incentivos de su trabajo y no como una imposición o una carga adicional, que sea
considerada por ellos como una provocación para el desarrollo del talento. Para ello
se necesita tratar de personalizar esos procesos de gestión del conocimiento todo lo
posible, a lo que hoy ay udan sin duda las diferentes plataformas de e-learning
(Moodle, por ejemplo). Personalización de contenidos y personalización de tiempos
de acuerdo con las características, necesidades y demandas de los colaboradores
(por ejemplo, existe y a el prototipo Toonkit, una plataforma multimedia para formar
en un entorno lúdico a los integrantes de la Generación Y, tan familiarizados con los
videojuegos y que tanto privilegian la calidad por encima de la cantidad).46

Como y a ha ocurrido en el ámbito empresarial en muchos lugares del mundo,

las organizaciones crean sus propias “universidades” o firman convenios con
universidades experimentadas en la gestión del conocimiento on line. Las
capacitaciones on line debieran estar más centradas en los aspectos técnicos del
trabajo y las presenciales en los aspectos vinculados con actitudes, motivaciones y
comportamientos teniendo en cuenta que los hábitos que se trabajan en estas
capacitaciones se adquieren mejor en la interactividad presencial (juegos, trabajos
en equipo, dramatizaciones, análisis 360°…).

En síntesis, las organizaciones se irán convirtiendo paulatinamente en

organizaciones abiertas al aprendizaje, apostando por su optimización como sistemas
y no por su fragmentación.

Esparcimiento: qué funciona

Según una encuesta elaborada en 2011 por la consultora Adecco, el 83 por ciento
de las organizaciones no tiene ámbitos de esparcimiento para que sus colaboradores
se distraigan en algún momento de la jornada. Cuando se trata de trabajadores del
conocimiento y, muy especialmente, de la innovación y de la creatividad esos
espacios resultan todavía más necesarios. En muchas organizaciones existen salas de
juegos (X-Box, PlayStation…), o lugares para dormir la siesta (algo muy común en
empresas y organismos gubernamentales de Japón). Obviamente, aquí no se sugiere
esto, sino algo mucho más sencillo y asequible: una sala agradable, bien climatizada,
con sillones cómodos, mesas pequeñas, una máquina expendedora de bebidas frías y
calientes y un revistero bien provisto. Todo lo anterior es perfectamente compatible
con una cultura organizacional que desafíe de continuo a los colaboradores a
abandonar su zona de confort, en la que no florecen precisamente los proy ectos
creativos e innovadores.47 La zona de confort es el estado de bienestar físico,
psíquico, emocional y espiritual de las personas con respecto al cual éstas no quieren
arriesgarse a perder la estabilidad introduciendo variable alguna. Por el contrario,
estos espacios están pensados para ay udar a que mejore el alto desempeño, no para
boicotearlo o desalentarlo. Si la organización descubre que estos ámbitos no cumplen
la función para la que fueron pensados conviene el envío de una primera
comunicación interna informando al respecto y dejando entrever la posibilidad de
que las instalaciones sean suprimidas si no se modifica el comportamiento
organizacional.

Nuevos colaboradores: qué funciona

Todos los nuevos colaboradores que ingresan al gobierno u organismo

gubernamental deberían recibir un Manual de Inducción (en algunos casos, además,
una o varias charlas). En muchas organizaciones estos Manuales son preparados –y
entregados– por el área de RR. HH. o equivalente. El papel que en este caso cumple
la comunicación interna es la de utilizar sus diversas herramientas como facilitadoras
de la plena inserción del nuevo colaborador (incluir rápidamente el correo
electrónico del nuevo colaborador en las listas de distribución de información interna,
etc.). También en este caso es muy importante el papel de integradores que pueden
desempeñar los integrantes de la red de facilitadores.

Mapa de públicos: qué funciona

Es posiblemente en este aspecto en el que más relevancia tenga la minería de

datos o data mining. Para mejorar los efectos de su comunicación interna, un
gobierno u organismo gubernamental debe microsegmentar a su público interno, a su
audiencia interna de la manera más exhaustiva posible y generar mensajes
personalizados, además de los mensajes de interés general de los que y a se ha
hablado. En principio, esta tarea debe llevarse a cabo en colaboración con las áreas
comúnmente denominadas de Recursos Humanos y de Sistemas, de las que suelen
depender las grandes bases de datos que contienen la información a la que queremos
dar rendimiento comunicativo. Lamentablemente, esas bases de datos no son
siempre lo suficientemente ricas que se espera y necesita.

En los últimos años se ha instalado un debate entre los académicos y

profesionales de la comunicación interna en el que se busca dilucidar si las fronteras
entre comunicación interna y externa son claras o difusas. Quizás una manera de
entender el debate consista en postular que lo que se ha vuelto difuso es la frontera
que distingue a públicos netamente internos y públicos netamente externos. Por una
parte, porque todo el público interno está igualmente expuesto a los mensajes
externos de la organización y porque ese público lleva al exterior los contenidos a los
que ha estado expuesto internamente. Esta realidad insoslay able justifica la
necesidad de velar por la coherencia entre comunicación interna y externa. Por otra
parte, porque hay públicos “naturalmente” externos –como los familiares de los
colaboradores de la organización– que –en el fondo– tienen un estatuto híbrido de
público interno-externo.

En cualquier caso, y para resumir, quienes se ocupan de la comunicación interna

tienen la responsabilidad –sin duda que con asistencia técnica especializada– de
trabajar con grandes bases de datos con el prejuicio positivo de analizarlas en
términos de su potencialidad para facilitar procesos de comunicación y alcanzar los
efectos comunicativos deseados.48 No se ignora, desde luego, la dimensión ética
inherente a la gestión de esta información. Quizás pueda proponerse la tríada que
sigue: búsqueda de datos (data searching), minería de datos (data mining) y cuidado
de datos (data care).49 El manejo de datos implica aspectos éticos que no deben
desatenderse nunca y la ética suele peligrar cada vez que el criterio de manejo es
solamente la eficiencia. Tampoco se ignora que un exceso en la personalización de
los mensajes puede conllevar el efecto adverso de la falta de integración en públicos
que pueden tener distintos intereses y necesidades, de ahí la conveniencia de ir
conjugando de continuo mensajes personalizados con mensajes dirigidos a todos los
colaboradores de la organización. Lo verdaderamente decisivo, con más o menos
segmentación, es que la organización sea capaz de establecer con sus diferentes
públicos un diálogo basado en la confianza.

Contenidos: qué funciona

En una cultura organizacional 2.0, en una cultura genuinamente colaborativa, en

la que existen liderazgos transversales y distribuidos, en la que se promocionan la
innovación, la creatividad e incluso el pensamiento disruptivo, todos los que trabajan
en el área de comunicación se sienten con derecho a expresar sus proy ectos y puntos
de vista, y se sienten también con la expectativa de que si tales propuestas resultan
desestimadas, lo serán en términos argumentativos (por decirlo siguiendo las ideas de
Habermas acerca de las pretensiones de validez de la situación discursiva ideal, todos
los interlocutores estarían legitimados a esperar: inteligibilidad de los enunciados,
verdad de los contenidos proposicionales, confianza en la sinceridad de los hablantes
y rectitud de las intenciones).

Sin duda que una cultura dotada de esas características es siempre preferible a
una cultura carente de ellas, pero es conveniente no perder de vista –por obvio que
resulte decirlo– que la definición de los mensajes clave que la organización quiere
comunicar a su público interno es responsabilidad del director de comunicación y,
generalmente, del director de comunicación junto con el máximo responsable
político.

Lo que suele funcionar en estos casos es un delicado equilibrio entre

comunicaciones más emotivas y comunicaciones más racional-funcionales. Para las
primeras se aconseja, siempre que sea posible, el lenguaje audiovisual. Lo
importante, sin embargo, es la definición del mensaje, y para ello no basta con
pensar qué se quiere comunicar: el contenido es pensable en función de los medios
que se encuentren a disposición y también, y esto resulta decisivo, en función de la
comprensión que se espera por parte de los destinatarios. Incluso en organizaciones
con alto nivel de diagnóstico y planificación, la “descodificación aberrante” de la que
hablaba Eco sigue siendo posible. Y, en general, ese proceso de “descodificación
aberrante” se produce por un desconocimiento del clima de la audiencia en el
momento en el que se pone en marcha un proceso de comunicación interna,
desconocimiento que nos lleva a estimar de manera inadecuada la previsión de los
efectos de la comunicación en los destinatarios. Dado que no podemos medir el
clima interno continuamente, aquí se revela una de las ventajas de disponer de una
red de facilitadores que nos indique su opinión acerca de la conveniencia o
inconveniencia de presentar un determinado contenido en cierto momento y
contexto.

Resumiendo: la definición de los mensajes debe estar precedida por el

diagnóstico y sucedida por la planificación, la ejecución, el seguimiento o monitoreo
y la evaluación.50

Por último, y siguiendo con lo relativo a los contenidos, adquiere gran

importancia el Archivo de la organización (documentos, fotos, procedimientos…).
Una organización inteligente debe moverse siempre, y con prudencia, entre la
imaginación y la memoria, entre el porvenir y el recuerdo. Siempre es ideal la
existencia de un área de Documentación pero, cuando no es posible, esas tareas
pueden ser llevadas a cabo desde el área de Comunicación Interna. Se hace
referencia, claro está, única y exclusivamente al archivo de material de uso
comunicativo.

Regalos institucionales: qué funciona

En determinadas ocasiones (Día de la Mujer, Día de la Madre, Día del

Trabajador, Navidad…) los gobiernos y organismos gubernamentales pueden tener
la costumbre de hacer regalos institucionales a modo de consideración o gesto de
deferencia, si bien es una práctica mucho más extendida en el mundo empresarial.
En el caso de que estas prácticas se lleven a cabo en su organización lo más
aconsejable es hacer regalos originales y baratos, que sean de utilidad para el trabajo
cotidiano y que incluy an la identidad visual del organismo. En el caso específico de
la felicitación navideña del máximo responsable político institucional, es importante
combinar lo original y lo emotivo. Si entre sus colaboradores hay quienes pertenecen
a religiones no cristianas (el Judaísmo o el Islam), considere la posibilidad de enviar
por correo electrónico felicitaciones en sus festividades más representativas.

Con respecto a los regalos institucionales que reciben los responsables políticos,
generalmente existen reglas definidas –y no sólo legales– acerca de lo que puede ser
aceptado y lo que no. Lo que exceda los límites de lo permitido puede ser rechazado
o bien sorteado entre los integrantes de la organización con motivo de determinados
acontecimientos, lo que sin duda sería visto como una muestra de sobriedad,
desprendimiento y transparencia por parte de tales responsables.

Armaggedon, el colapso tecnológico-comunicativo: qué funciona

En uno de sus libros más provocativos y pesimistas –El arte del motor– el
pensador y ensay ista francés Paul Virilio formula una obviedad may úscula: el
accidente que conocemos como descarrilamiento de un tren sólo es posible –por
ocioso que resulte decirlo– desde que existe el ferrocarril como tecnología, como
medio de transporte. Del mismo modo podría decirse que el colapso tecnológico-
comunicativo de una organización sólo es relevante desde que existen tecnologías de
la comunicación mediada y desde que tales tecnologías se han vuelto indispensables
para realizar nuestras tareas cotidianas.

Si por las razones que fuese se produjese tal colapso que volviese imposible el
uso de tales medios, se aconseja que el área de comunicación interna de la
organización disponga de canales alternativos para informar de la situación a los
colaboradores usando de medios menos sofisticados tecnológicamente pero
igualmente eficaces como, por ejemplo, el SMS, lo que implica contar previamente
para estas contingencias (y para otras ocasiones) con un servicio interno –
preferentemente externo– especializado en el envío de SMS a grandes cantidades de
destinatarios e implica, asimismo, poseer las bases de datos adecuadas para llevar a
cabo tales procesos de distribución de la información.

Una opción puede ser un mensaje de este tipo: “El sistema de comunicación
interna y externa del organismo está momentáneamente suspendido por motivos X.
Estamos trabajando en su pronto restablecimiento y usted recibirá un nuevo SMS
cuando el sistema esté nuevamente operativo, lo cual estimamos que se producirá en
Z horas (conviene decir alguna hora más de la realmente prevista). Agradecemos su
paciencia y su comprensión con un incidente que nos afecta a todos y nos dificulta el
trabajo”. Por supuesto, el segundo SMS también debe ser enviado, y lo mismo
eventuales SMS intermedios en los que se dé cuenta de la aparición de nuevas
dificultades en el restablecimiento de los servicios. También en este caso, la
comunicación directa con los afectados contribuy e a alimentar una cultura de la
confianza y la transparencia.

Acerca de la ética de la comunicación interna gubernamental: qué funciona

Si bien son frecuentes las consideraciones éticas sobre determinadas facetas de

la comunicación (quizás el caso mas sobresaliente sea el de la ética periodística),
apenas hay bibliografía disponible sobre la ética de la comunicación en las
organizaciones.51 Mucho menos, por supuesto, con respecto a un proceso particular
como la comunicación interna, y ni qué decir acerca de la comunicación interna
gubernamental, mucho más específica todavía, de ahí que lo que ahora se plantea lo
será a título exploratorio. Todo lo que aquí se diga parte de una premisa que se quiere
dejar asentada: en cuestiones éticas, y más todavía en cuestiones de ética
profesional, no nos movemos en el diáfano terreno de blancos indudablemente
blancos y negros sobre los que no cabe albergar perplejidad alguna. Es más: ni tan
siquiera nos movemos en un especio de grises, sino en un ámbito extenso en el que
comparece toda gama de colores. Y esto es así porque, como señala agudamente
Bauman, “la incertidumbre es el hogar de la persona moral y el único suelo en el que
la moralidad puede germinar y florecer”.52

Dicho lo anterior, primero, lo primero: las personas, pero desde una perspectiva
realista y, si se quiere, pragmática. El Gobierno o los organismos gubernamentales
constituy en el Poder Ejecutivo. No se sugerirá aquí, desde luego, la implementación
en su seno de mecanismos deliberativos y plebiscitarios a gran escala, como si
viviésemos en la Atenas de Pericles o en la feliz Ilustración de Inmanuel Kant. En el
poder siempre hay quienes mandan y quienes obedecen. Sin embargo, es aquí –en el
análisis del poder y de la importancia de las personas– donde quiere introducirse un
matiz ético. Si quienes gobiernan estiman a sus colaboradores como profesionales
capaces, experimentados y responsables ocurrirá que –paradójicamente– sea la
expertise de esos profesionales la que mande a los directivos que éstos les hagan
determinados encargos vinculados con esa expertise. En la sociedad del
conocimiento, y en la nueva sociedad del trabajo, todos encargan y todos aceptan
encargos. Y es bueno que así sea.

Así, y a en las palabras anteriores se anticipa que el criterio fundamental para

una ética de la comunicación interna gubernamental es la permanente consideración
del público interno como personas, esto es, como sujetos libres y racionales que
mantienen con la organización una relación profesional regulada por un contrato
laboral, sin duda, pero que también mantienen con ella un contrato psicológico y un
contrato emocional. Toda comunicación que no interpele a los integrantes del público
interno teniendo en cuenta su dimensión constitutiva (libre y racional), es una
comunicación que se defrauda a sí misma y que no merece ser llamada como tal. Es
perfectamente legítimo, razonable y deseable que una organización desarrolle
diversos procesos de comunicación interna para aumentar el compromiso o el
desempeño de sus colaboradores, y en ese sentido son perfectamente éticos los
mensajes abiertamente persuasivos, los emotivos, los más informativos… Pero lo
que nunca debe producirse es el enmascaramiento del enunciador del mensaje (uso
de rumores a modo de globos sonda), o la manipulación de datos acerca del
funcionamiento del gobierno u organismo gubernamental, o los “golpes bajos”
emocionales, o la intromisión en aquello que el colaborador considera su vida
privada.

Tampoco debe utilizarse nunca la comunicación interna con el objetivo

estratégico de generar en los colaboradores de la organización (todos o algunos)
sentimientos de temor, zozobra o incertidumbre como forma de incrementar la
relación de dependencia con respecto al responsable político-institucional. También
debe señalarse que los responsables de la comunicación interna gubernamental
deberán gestionar con prudencia, discreción y responsabilidad todos aquellos
documentos surgidos de procesos de evaluación interna.

Otro aspecto importante de la ética de la comunicación interna gubernamental,

un aspecto en el que lo ético resulta evidente, es la selección de los contenidos o
temas de los mensajes. Amén de los contenidos meramente informativo-
administrativos, pueden gestionarse otros contenidos, elaborados con may or
profundidad, donde el planteamiento acerca de nuevos procesos de trabajo, por
ejemplo, venga acompañado de una presentación atractiva de los hábitos o virtudes
que esos nuevos procesos de trabajo pondrán en juego. O, simplemente, tratar
contenidos éticos de por sí: cuidado medioambiental, respeto a las minorías de
cualquier índole, cultura organizacional de servicio, buenas prácticas en distintos
ámbitos, reducción del estrés, etc.

Por último, y no es una cuestión menor, buena parte de la credibilidad de los

comunicadores internos depende de que se los perciba solícitos a la hora de
responder requerimientos internos. Una “regla de oro” del mantenimiento del vínculo
(“engagement”), cuando sea humanamente posible, es responder siempre en el
mismo día en el que se recibió el requerimiento, aunque –quizás– nuestra respuesta
no pueda ser sino confirmar que hemos recibido la solicitud, que la resolveremos en
X días y que la persona responsable de gestionarla es Y, con su número de teléfono y
su dirección de correo electrónico (ser “solícitos” es uno de los rasgos que con
may or facilidad sirven para identificar si una cultura organizacional está basada en
una ética del servicio o no).

El futuro: qué funciona(rá)… tal vez

 Se ha dicho con lucidez irónica que la función del historiador es predecir el
pasado. Y quizás, en sentido estricto, sea el pasado lo único que podemos pronosticar,
por paradójico que resulte el enunciado. Con respecto al futuro nos cabe aventurar
tendencias a partir del análisis del presente y del estudio de cómo evolucionaron
contextos similares en tiempos pretéritos. La incertidumbre de nuestra
contemporaneidad es que, por una parte, en infinidad de aspectos, no ha habido
contextos similares en el pasado. Por otra parte, es tan reciente la comunicación
interna gubernamental que en ella parecen confluir presente y futuro. Siguiendo la
lógica de los primeros apartados de este capítulo, cabe decir que la suerte de la
comunicación interna gubernamental dependerá decisivamente de la deriva
organizacional que cursen los gobiernos y organismos gubernamentales en los que se
encuentra integrada. Y cabe decir, asimismo, que esa deriva no será ajena a las
mutaciones que se produzcan en otro tipo de organizaciones, especialmente las
organizaciones privadas pero también las del denominado Tercer Sector. A modo de
resumen se sugieren aquí algunas probables tendencias, diez en total:

1. En diez (10) años, las organizaciones concederán casi tanta importancia

estratégica a la comunicación interna gubernamental como la que hoy conceden a la
comunicación externa. Todo ello derivará en la dotación de más profesionales y
recursos para las áreas. Si éstas dependen todavía de Recursos Humanos, se
independizarán.

2. En contra de los diagnósticos y pronósticos más agoreros acerca del

presuntamente individualista y descarnado mundo actual
(posmoderno/neocapitalista/líquido…), crecerá una conciencia cada vez más
empática, una nueva sensibilidad muchos de cuy os rasgos y a forman parte de
nuestras cosmovisiones. Si no a nivel planetario, como plantea Rifkin, sí al menos se
desarrollará en las organizaciones esa nueva sensibilidad empática.53 Una
conciencia según la cual la interconexión y la interdependencia son formas de la más
auténtica libertad y no su negación. De manera aparentemente paradójica, esas
interconexión e interdependencia no volverán endogámicas a las organizaciones sino
más abiertas todavía, más dispuestas a interactuar con el entorno y con todos sus
públicos de interés en la forma de una cultura basada en el servicio al usuario o
beneficiario. Todo ello incrementará el sentido de pertenencia y el compromiso de
los colaboradores.

3. Los gobiernos y organismos gubernamentales concederán cada vez may or

importancia a la profesionalización de aquellos colaboradores que se dedican a la
comunicación interna, y lo mismo ocurrirá con los colaboradores que se
desempeñen en otras áreas. Hoy, nadie duda de que las personas se han convertido
en la única diferencia competitiva perdurable de una organización, a la vez que en el
recurso más complejo de gestionar. Más pronto que tarde dejará de hablarse de
Recursos Humanos para empezar a hablar de Capital Intelectual, Talento Humano,
Dirección de Personas, etc., con funciones mucho más amplias que las que hoy
desempeñan las áreas de RR. HH. (por ejemplo, será imprescindible trabajar en
términos de inteligencias múltiples, por citar un ejemplo). La nueva ecuación
consistirá en situar a las personas en primer lugar, en privilegiar sus planes de carrera
profesional dentro del organismo, en favorecer la creación de entornos en los que
puedan llevar a cabo un trabajo gratificante sin necesidad de esfuerzos
sobrehumanos para hacer compatibles las lógicas del mundo de la vida y del
sistema.54 Se tratará de un nuevo arte de la vida, tal y como señala Bauman.55

4. Los gobiernos y organismos gubernamentales promoverán procesos tendientes

a fomentar su inteligencia social como organizaciones, lo que significa construcción
colaborativa del conocimiento y usabilidad de ese conocimiento para resolver
desafíos externos de índole política, social, económica y cultural. Schvarstein define
el concepto de inteligencia social como la capacidad de generar y desarrollar las
competencias necesarias para el ejercicio efectivo de la responsabilidad social de las
organizaciones. Y concluy e afirmando que la posesión de ese potencial caracteriza a
las organizaciones socialmente inteligentes, haciéndolas capaces de plantear los
principios y estrategias básicas, y de implementar las agendas de gestión que
faciliten la satisfacción de las necesidades fundamentales de sus colaboradores y de
sus públicos o grupos de interés.56 Sería un error, pues, pensar que por su propia
definición el gobierno o los organismos gubernamentales están exentos de llevar a
cabo programas de responsabilidad social. También a ellos les compete el “triple
balance” que sugieren diversos organismos internacionales como la ONU (el Pacto
Global, Global Compact), y otros especializados en la gestión de la responsabilidad
social: el tradicional balance económico-financiero debe estar acompañado de un
balance social y de un balance medioambiental.

5. La ética profesional tendrá centralidad estratégica en el trabajo cotidiano y la

gestión basada en valores y principios será el medio privilegiado para construir –por
medio de la comunicación interna– una cultura organizacional centrada en la
confianza.57

6. Para que todo lo anterior sea posible, los máximos responsables político-
institucionales (y los máximos responsables comunicativos) tienen que estar
dispuestos a adentrarse en el pensamiento no convencional, en el pensamiento
disruptivo, y estar igualmente dispuestos a pensar lo impensable y romper con viejas
reglas y antiguos modos de hacer para convertir en flexibles a las organizaciones que
lideran. Sin líderes que se autoconozcan para volverse adaptativos,
transformacionales y creativos, cabe augurar a la comunicación interna
gubernamental un estatuto sólo similar al que y a tiene. No menos, pero nunca más.58
Se necesita entrar, aunque con prudencia, en la que algunos autores denominan la
“era caórdica”. Siguiendo a Schvarstein, Dee Hock, fundador de la tarjeta de crédito
VISA, acuñó el término “organización caórdica” para referirse a un sistema
autoorganizado, adaptativo y complejo, cuy o comportamiento muestra al mismo
tiempo características de caos y orden, de competencia y cooperación.59

7. “Ladran, Sancho, señal que cabalgamos…”.60 Como y a se ha comentado en

estas páginas al hacer referencia a los cambios en las culturas organizacionales, es
muy posible que las modificaciones que quieran llevar adelante los líderes
transformacionales generen temor y, sobre todo, resistencia. Internamente, lo más
probable es que la resistencia proceda de los sindicatos, al menos la resistencia en su
forma institucionalizada y legítima. Pero puede ocurrir que hay a resistencias
externas que influy an en el adentro: por ejemplo, otros responsables político-
institucionales, otros líderes que no imaginan cambio alguno para sus propias
gestiones, y que explícita o implícitamente (en general) cuestionan los cambios que
una organización determinada está llevando a cabo ante la máxima autoridad
competente.

8. En la medida en que se considere realmente estratégica a la comunicación

interna gubernamental, y se invierta en consecuencia (profesionales y recursos), se
arbitrarán los medios adecuados para medir sus efectos. Así, frente a las escasas
preguntas al respecto que hoy suelen incluirse en las encuestas anuales de clima
laboral (y es lógico que así ocurra), en el futuro se llevarán a cabo investigaciones
con el marco teórico y la metodología propios de los estudios sobre los efectos de la
comunicación, que tienen y a gran tray ectoria, tanto los estudios centrados en efectos
a corto plazo (comportamiento) como los estudios centrados en efectos a largo plazo
(esquemas cognitivos).

9. Las organizaciones reconocerán la importancia de la reputación interna, no

sólo la de la externa, para el buen funcionamiento de la gestión. Reconocerán,
además, que ambas se encuentran interrelacionadas, que la comunicación interna y
la reputación interna son elementos inseparables y destinarán recursos a medir
periódicamente la reputación interna. Es de esperar que, en consecuencia, se
elaboren Manuales de Comunicación Interna para Situaciones de Crisis cuando lo
común es que, en el caso de existir tales Manuales o Protocolos, sólo estén centrados
en la gestión externa de las crisis.

10. Desde una perspectiva integral, global, desde una perspectiva de la

comunicación gubernamental de 360°, como la que plantea este libro, y asumiendo
la sinergia existente entre comunicación externa y comunicación interna, se buscará
una planificación estratégica que tenga en cuenta la necesidad de coherencia,
cohesión y consistencia entre ambas dimensiones. Si bien es cierto que las acciones
de comunicación interna difícilmente tengan un efecto público a gran escala fuera de
la organización –es difícil, pero no imposible–, no es menos cierto que todas las
acciones de comunicación externa influy en de un modo u otro en el interior de la
vida organizacional.

Como se anticipó, se comentaron aquí –sin pretensión de exhaustividad– los

rasgos sobresalientes de los principales canales de comunicación interna y algunas
otras cuestiones relativas a procesos, dificultades y desafíos. Con respecto a los
canales, como canales que son, son medios para una política integral de
comunicación que les dé sentido y coherencia en la perspectiva de los cambios
culturales que los gobiernos u organismos gubernamentales pretenden. Pero,
precisamente, como medios que son, son también el mensaje. Una gestión carente
de visión global y estratégica, carente de la promoción de un funcionamiento
sinérgico, puede echar por tierra ingentes esfuerzos políticos por transformar una
realidad si no se trabajan conjuntamente ambas dimensiones.

8. Conclusiones no concluy entes

El advenimiento de las denominadas Culturas 2.0 es un proceso reciente y

todavía en curso, con respecto al cual toda conclusión que pretenda formularse ha de
ser necesariamente provisoria, es decir, no concluyente. Hay organizaciones que y a
se están transformando, otras que se encuentran llevando a cabo diversos procesos,
otras que, como es de esperar y suponer, no tienen la menor intención de acometer
los cambios que se precisan y algunas más que seguramente no necesiten de cambio
alguno.

Diversas circunstancias han debido confluir para que el contexto hay a sido
propicio a este conjunto de transformaciones: un renovado protagonismo del estado
en naciones en las que los modelos neoliberales de gobierno lo habían arrinconado,
reduciéndolo casi a su mínima expresión; los nuevos desarrollos tecnológicos y la
aparición de los medios sociales; la convergencia de medios; una sensibilidad epocal
que se distancia progresivamente del individualismo neoliberal de fines del siglo
pasado y busca los espacios colaborativos y comunitarios y otra sensibilidad epocal
más consciente de la ecología, incluida la ecología de lo humano, con
manifestaciones en la búsqueda de gratificación existencial en el trabajo, en el ansia
por encontrar el delicado equilibrio entre la vida profesional y la vida privada, en el
deseo de sentirse integrado a grandes proy ectos, en concebir la vida profesional
como un ámbito de servicio y solidaridad…

Sin embargo, y sin desmerecer en absoluto la incidencia de los factores

mencionados, podría citarse el título de la genial novela de Graham Greene para
indicar que, en el principio, siempre está “el factor humano”.61 En efecto, en el
principio siempre hay un responsable político-institucional, o un conjunto de
responsables, capaces de diagnosticar el contexto y de propulsar las
transformaciones necesarias para que el organismo que gobiernan y lideran se
adapte a ese contexto, en primer lugar, y –en segundo lugar– aspire a mejorarlo.

Para llevar a cabo esos cambios o transformaciones, tales líderes deben poner en
marcha una serie de medidas, un conjunto de políticas que –para hacerse viables–
necesitan consenso; consenso que se obtiene por medio de procesos comunicativos en
los que esas medidas se legitiman públicamente.62 Quizás durante demasiado tiempo
se ha pensado que esa búsqueda de consenso y legitimación debe orientarse desde el
gobierno u organismo gubernamental hacia sus públicos externos (ciudadanos,
medios de comunicación, legisladores, lobbystas, empresarios, sindicatos, organismos
y foros internacionales…). Sin embargo, la búsqueda de consenso también debe
dirigirse al interior de la organización, que es la que, por otra parte, debe
implementar esas nuevas medidas o políticas. Y, como en el caso de la comunicación
externa, también aquí se trata de un consenso que se alcanza y realimenta
comunicativamente, al menos si se aspira a una cultura de alto desempeño
profesional con niveles igualmente altos de compromiso por parte de los
colaboradores.

En este sentido, la comunicación interna es un proceso estratégico en la

promoción de los cambios culturales necesarios para que la organización se adapte a
los nuevos contextos, un desarrollo estratégico en la promoción de los cambios
culturales necesarios para que la organización se vuelva 2.0 por su capacidad de
promover los procesos comunicativos internos facilitadores de la adaptación
institucional –y de las adaptaciones personales– a las modificaciones del entorno, a
las mutaciones del ambiente.

A partir de tales premisas, la comunicación interna se ha convertido en una

nueva y poderosa herramienta de gestión que mejora el desempeño profesional y el
clima de trabajo y esto, entre otras razones, porque la comunicación interna es el
medio privilegiado para generar una cultura de la confianza, la única cultura
internamente capaz de incorporar libremente en las personas los fines de la
organización y lograr que la organización contemple e incorpore libremente los fines
de las personas. Cuando esto ocurre, cuando las organizaciones asumen como propios
los fines de las personas, y las personas consideran suy os los fines de la organización,
se produce una alquimia tan infrecuente como poderosa que permite a una
organización alcanzar prácticamente todo lo que se proponga. Esas son las
organizaciones que funcionan como genuinos ecosistemas humanos, en las que la
racionalidad comunicativa impera sobre la racionalidad instrumental, aunque –como
es obvio– sigan existiendo determinados procesos con algún nivel instrumental. Lo
importante, en este caso, es que la voluntad de eficiencia no fluy a en el vacío de las
relaciones interpersonales porque, cuando esto ocurre, comparece de manera
inmediata el vacío de la ética. Al considerar a todos los colaboradores como sujetos
libres y racionales, y a al tomar igualmente en consideración su rico y complejo
mundo psíquico, emocional y espiritual, se construy e una cultura basada en el
respeto. Y el respeto es cimiento imprescindible de una cultura de la confianza.63

Como se indicó al comienzo de este capítulo, el desarrollo teórico de la

comunicación interna gubernamental es extraordinariamente escaso en comparación
con las formulaciones relativas a la comunicación interna empresarial. En las
palabras precedentes sólo se ha pretendido llevar a cabo un acercamiento que podría
denominarse, en el lenguaje de los zapadores, de marcaje del terreno, de situación de
algunos pocos hitos o mojones cuy o análisis en profundidad se antoja indispensable
por el bien de esta disciplina, análisis que –sin duda alguna– se irá produciendo
pronto, aunque sea poco a poco.

Lo importante es reconocer que todo aquello que podríamos englobar en el

concepto macro de “las nuevas sensibilidades” es un todo que ha venido para
quedarse y que está más llamado a ser profundizado que a ser diferido. En los
procesos de cambio cultural, y a se trate de las sociedades, y a se trate de las
organizaciones que las integran, hay una insoslay able –y no necesariamente
negativa– dimensión inercial. Hay una inercia propia de los juegos de suma positiva:
una vez que los jugadores descubren que conduciéndose de determinado modo y
todos ganan, todos están dispuestos a renunciar a lo que haga falta para seguir
jugando de ese modo.

Desde una perspectiva que coordine la teoría de los sistemas complejos (incluso
los fuzzy sets, conjuntos borrosos), la teoría del comportamiento humano en las
organizaciones y la teoría de juegos, más en concreto, la teoría de los juegos
cooperativos, bien puede aplicarse a la comunicación interna gubernamental una
metáfora deportiva. Así, los máximos responsables político-institucionales, en función
de su propio estilo de liderazgo, puede otorgarle a la comunicación interna el papel de
referee, que es todavía el más frecuente: funciona como una regla o norma de
procedimiento, imparte instrucciones, señala cuándo los jugadores están fuera de
juego, apenas dialoga… La otra metáfora es la que concibe a la comunicación
interna gubernamental en el papel de coach: da instrucciones, es cierto, pero con la
intención de contribuir al mejor desempeño del equipo y, además, ofrece esas
instrucciones motivando siempre. Y si precisa hacer cambios, los explica de manera
adecuada.

La comunicación interna gubernamental, al menos en los ámbitos nacionales y

provinciales o autonómicos, empieza a ser moneda corriente y son pocos y a los que
la desprecian o le conceden el estatuto de la Cenicienta de los procesos
comunicativos. Por el contrario, líderes del más diverso signo y de dispar peso
político se han comprometido con algo de lo que ahora sí están convencidos: es
fundamental una relación directa, estrecha, continua y profesional con los
colaboradores de cuy o desempeño depende que el gobierno u organismo
gubernamental alcance sus objetivos medios y sus objetivos estratégicos, siempre
respetando los principios de la ética y con un marcado espíritu de servicio a la
comunidad. Hoy podemos ver implementada a la comunicación interna
gubernamental en organismos inmensos como la ONU o la Unión Europea, pero
también en Ministerios nacionales, en organismos gubernamentales, en gobiernos
provinciales y hasta en la gestión comunicativa de determinados municipios.

En cierto sentido, no debiera sorprendernos. Los gobiernos y organismos

gubernamentales no son indiferentes, ni inmunes, a los cambios en los estilos de
gestión o management que acontecen en el sector privado, o bien en gobiernos y
organismos gubernamentales de otras latitudes. Prácticas –por ejemplo, el tablero de
control– o términos –por ejemplo, productividad– cuy o uso parecía proscrito en el
sector público hoy están a la orden del día. Pero, en otro sentido, es bueno conservar
el espíritu de sorpresa, pues la comunicación interna supone una revalorización del
empleado público, tan denostado como ineficiente, burocrático e inescrupuloso.
Contar con los colaboradores como socios estratégicos, y eso hace la comunicación
interna gubernamental, es signo de que vivimos tiempos mejores y más optimistas.

El máximo responsable político-institucional, y sus más estrechos colaboradores,

deben dar por cierto el siguiente axioma: no podrán conseguirse los objetivos de
gestión que se han propuesto sin el trabajo sustentable de sus colaboradores, y aquí el
concepto de sustentabilidad cobra vital importancia. Hace y a bastantes años, en 1987,
como se sabe, se publicó el denominado Informe Brundtland, un estudio socio-
económico elaborado por diferentes países para las Naciones Unidas y en el que se
acuñó el concepto de desarrollo sostenible o sustentable como aquel que “satisface
las necesidades del presente sin comprometer las necesidades de las futuras
generaciones”.64 El trabajo de los colaboradores de la gestión, en tanto que
innovador, creativo y basado en la cultura del servicio, debe ser motivado en todo
momento para mantener altos niveles de compromiso y desempeño. La energía
puesta hoy no puede desarrollarse a expensas de la falta de energía para mañana, de
ahí la relevancia de los procesos de comunicación interna gubernamental también en
la regulación de los esfuerzos, lo que sin duda forma parte de la prudencia, una de las
virtudes esenciales que debe atesorar el político (y que debiera primar en la política,
en general).

Por último, cometerían un desatino quienes viesen en la comunicación interna

tan sólo a una herramienta o a un conjunto de procedimientos útiles. La
comunicación interna es un proceso o, mejor dicho, un sistema de procesos que, una
vez iniciados por decisión política, deben ser permanentemente mantenidos y
actualizados. Decía el genial Oscar Wilde, con su mezcla de ironía lúcida y cinismo
trágico, que sólo había algo peor que desear una cosa y no obtenerla: “desear esa
cosa… y obtenerla”. Revirtiendo el argumento podría decirse que sólo hay algo peor
para el público interno que crear una expectativa y satisfacerla: crear la expectativa
de que se los tiene en cuenta de continuo y defraudarla con estrépito.

Los gobiernos y organismos gubernamentales se encuentran, pues, con el desafío

y la oportunidad de lograr que la centralidad de la comunicación interna no se quede
en los documentos de planificación y en las declaraciones de principios que con tanto
entusiasmo se formulan a comienzos de año o al inicio de una gestión. “Es mucho
peor que un pecado… es un error”, decía Napoleón. No darle a la comunicación
interna el lugar que merece sería una grave irresponsabilidad pero, sobre todo, y
mucho peor, sería un gravísimo error estratégico. Y es que –como escribía el sabio
amigo de Salvador Dalí– cuando cae, cae…
Bibliografía

AA. VV. (2004) Comunicar para crear valor. La dirección de comunicación en las
organizaciones. Eunsa, Pamplona.
______ (2007) Organización y psicología en la organización interna. Fragua, Madrid.
______ (2008) Introducción a la psicología de las organizaciones. Alianza, Madrid.
Alcover de la Hera, Carlos María (2002) El contrato psicológico: Un componente
implícito de las relaciones laborales. Aljibe, Málaga.
Alles, Martha A. (2012) Dirección estratégica de recursos humanos (Vol. 1). Granica,
Buenos Aires.
Almenara Aloy, Jaume (coord.) (2005) Comunicación interna en la empresa. UOC,
Barcelona.
Amado Suárez, Adriana (ed.) (2011). Auditoría de comunicación. La Crujía, Buenos
Aires.
Ariely, Dan (2010) The Upside of Irrationality: The Unexpected Benefits of Defying
Logic at Work and at Home. Harper Collins, New York.
Arroy o, Luis y Yus, Magali (2008) Los cien errores de la comunicación en las
organizaciones. ESIC, Madrid.
Ávalos, Carlos (2010) La marca. Identidad y estrategia. Recetas para mejorar la
relación entre la marca y sus públicos. La Crujía. Buenos Aires.
Bandy, Judy (2012) Administración de recursos humanos. Addison-Wesley, Madrid.
Bauman, Zy gmunt (1999) Modernidad líquida. FCE, Buenos Aires.
______ (2009) El arte de la vida. Paidós, Buenos Aires.
______ (2010) Mundo consumo. Ética del individuo en la aldea global. Paidós, Buenos
Aires.
Beck, Ulrich (2006) La sociedad del riesgo: hacia una nueva modernidad. Paidós,
Barcelona.
Bellah, Robert et al. (2007) Habits of the Heart: Individualism and Commitment in
American Life. University of California Press, Los Angeles.
Berceruelo, Benito (2011) Comunicación interna en la empresa: Claves y desafíos.
Wolters Kluwer, Madrid.
Brandolini, Alejandra y González-Frígoli, Martín (2009) Comunicación interna. La
 Crujía/DirCom, Buenos Aires.
Brown, Michael D. (2013) Fresh Passion: Get a Brand or Die a Generic. Greenleaf
Book Group Press, Kindle Edition.
Bustinduy, Iñaki (2010) La comunicación interna en las organizaciones 2.0. UOC,
Barcelona.
Cain, Susan (2012) Quiet: The Power of Introverts in a World that Can’t Stop Talking.
Random House, New York.
Caldevilla Domínguez, David (2010) La cara interna de la comunicación en la
empresa. Vision Net, Madrid.
Carrión, Juan (2009) Culturas innovadoras 2.0. Lid, Madrid.
Chaves, Noberto (2011) La marca-país en América Latina. La Crujía, Buenos Aires.
Collins, Jim (2001) Good to Great. Why Some Companies Make the Leap... and Others
Don’t. HarperBusiness, New York.
_____ (2009) How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In. Jim
Collins, New York.
Colombo, Daniel y Brandolini, Alejandra (2011) Cómo manejar la comunicación
interna. Clarín Py mes, Buenos Aires.
Covey, Stephen M. R. (2007) La velocidad de la confianza. El valor que lo cambia
todo. Paidós, Barcelona.
Damasio, Antonio R. (2004) El error de Descartes: la emoción, la razón y el cerebro
humano. Crítica, Barcelona.
De Tocqueville, Alexis (2005) La democracia en América (2 vols.). Alianza, Madrid.
Del Pozo Lite, Marisa (2007) Gestión de la comunicación interna en las
organizaciones: casos de empresa. Eunsa, Pamplona.
Echeverría, Rafael (2000) La empresa emergente. La confianza y los desafíos de la
transformación. Granica, Buenos Aires.
Eco, Umberto (2013 (1964)) Apocalípticos e integrados. Random House Mondadori,
Buenos Aires.
Elias, Joan (2007) Más allá de la comunicación interna: La intracomunicación.
Gestión, Madrid.
Elizalde Acevedo, Luciano (2011) Estrategias en las crisis públicas. La función de la
comunicación. La Crujía, Buenos Aires.
Elizalde, Luciano; Fernández Pedemonte, Damián; y Riorda, Mario (eds.) (2006) La
construcción del consenso. Gestión de la comunicación gubernamental. La
Crujía, Buenos Aires.
______ (eds.) (2011) La gestión del disenso. La comunicación gubernamental en
problemas. La Crujía, Buenos Aires.
Escalera Izquierdo, Gregorio (2012) Comportamiento organizativo y recursos
humanos. Ediciones Académicas, Madrid.
Etkin, Jorge (2000) Política, gobierno y gerencia de las organizaciones. Prentice-Hall,
Buenos Aires.
Fernández Beltrán, Francisco (2011) Comunicación interna 2.0: La gestión de portales
corporativos y redes sociales. Ciencias Sociales, Madrid.
Fernández Rodríguez, Carlos Jesús (2012) Sociología de la empresa, el trabajo y las
organizaciones. Grupo 5 Acción y gestión social, Madrid.
Formanchuk, Alejandro (2010) Comunicación interna 2.0. Un desafío cultural. E-
paper.
Fukuy ama, Francis (1998) Trust: la confianza. Ediciones B, Barcelona.
Gallardo, Virginio (2012) Liderazgo e innovación 2.0: Herramientas para potenciar el
talento en las organizaciones. Netbiblo, A Coruña.
Godin, Seth y MacLeod, Kurt (2011) Poke the Box. The Domino Project, Kindle
Edition.
_____ (2012) V Is for Vulnerable: Life Outside the Comfort Zone. Portfolio, Kindle
Edition.
Goleman, Daniel (2008) Inteligencia social. Kairós, Barcelona.
______ (2012) El cerebro y la inteligencia emocional: nuevos descubrimientos.
Ediciones B, Barcelona.
Greimas, Algirdas J. (2003) La semiótica del texto. Paidós, Barcelona.
Guillén Parra, Manuel (2006) Ética en las organizaciones. Construyendo confianza.
Prentice-Hall/Pearson, Madrid.
Habermas, Jürgen (2010) Teoría de la acción comunicativa. Tomos I y II. Trotta,
Madrid.
Harms, P. D. y Crede, Marcus (2010) “Emotional Intelligence and Transformational
and Transactional Leadership: A Meta-Analysis”, Journal of Leadership &
 Organizational Studies, 17, 1, p. 5 y ss.
Heath, Chip y Heath, Dan (2010) Switch: How to Change Things When Change is
Hard. Broadway Books, New York.
Hellriegel, Don y Slocum, John W. (2009) Comportamiento organizacional. Cengage
Learning, México.
Hock, Dee (2001) El nacimiento de la era caórdica. Granica, Buenos Aires.
Hopenhay n, Martín (2001) Repensar el trabajo. Historia, profusión y perspectivas de
un concepto. Norma, Buenos Aires.
Hughes, Richard L.; Ginnett, Robert C.; y Curphy, Gordon J. (2007) Liderazgo.
McGraw-Hill, México.
Ingram, Jay y Cangemi, Joseph (2012) “Emotions, Emotional Intelligence and
Leadership: A Brief, Pragmatic Perspective”, Education, 132, 4, p. 771 y ss.
Jericó, Pilar (2008) La nueva gestión del talento: construyendo compromiso. Prentice-
Hall, Madrid.
Jiménez, Alfonso (2012) Gestión del talento y competitividad. Almuzara, Córdoba.
Jiménez, Alfonso y Aguado, Miriam (2009) Employer branding. La gestión de las
marcas para atraer y retener el talento. Almuzara, Córdoba.
Kaplan, R. y Norton, D. (2000) Cuadro de mando integral. Gestión, Barcelona.
Keohane, Nannerl O. (2010) Thinking about Leadership. Princeton University Press,
Princeton.
Lescano Duncan, Lucio R. (2012) Líderes de servicio. Cómo desarrollar un liderazgo
trascendente en el nivel intermedio de la organización. Eiunsa, Barcelona.
Lindholm, Charles (2012) Carisma: Análisis del fenómeno carismático y su relación
con la conducta humana. Gedisa, Barcelona.
Linsky, Marty ; Heifetz, Ronald; y Grashow, Alexander (2012) La práctica del
liderazgo adaptativo. Paidós, Barcelona.
Llano, Alejandro (2002) La vida lograda. Ariel, Barcelona.
London, Manuel (2001) How People Evaluate Others in Organizations. Lawrence
Erlbaum Associates, Mahwah.
Luhmann, Niklas (1981) “La improbabilidad de la comunicación”, en Revista
Internacional de Ciencias Sociales, Paris.
______ (1997) Sistemas sociales: lineamientos para una teoría general. Anthropos,
 Barcelona.
______ (1997) Organización y decisión: autopoiesis, acción y entendimiento
comunicativo. Anthropos, Barcelona.
Luthans, Fred (2012) Comportamiento organizacional. Mc Graw-Hill, México.
Mardaras Platas, Eduardo (2012) Complejidad y evolución en las relaciones de
trabajo. Aresta, Girona.
Martín Quirós, María Angustias y Zarco Martínez, Victoria (2009) Psicología del
trabajo, de las organizaciones y de los recursos humanos: Un área abierta a la
reflexión. Pirámide, Madrid.
ONU, Our Common Future: Brundtland Report, 20 de marzo de 1987. http://daccess-
dds-ny.un.org/UNDOC/GEN/N87/184/67/IMG/N8718467.pdf?, consultado el 2 de
may o de 2012.
Paladino, Marcelo y Álvarez Teijeiro, Carlos (eds.) (2004) Comunicación
empresarial responsable. Temas, Buenos Aires, 2004.
Pascale, Richard T.; Millemann, Mark; y Rioja, Linda (2002) El líder en tiempos de
caos. Paidós, Barcelona.
Patakkos, Alex (2009) En busca del sentido: los principios de Viktor Frankl aplicados
al mundo del trabajo. Barcelona, Paidós.
Porret Gelabert, Miquel (2012) Gestión de personas: Manual para gestión del capital
humano en las organizaciones. ESIC, Madrid.
Rifkin, Jeremy (2010) La civilización empática. Paidós, Buenos Aires.
Riorda, Mario (2006) “7. Estilos, tipos, argumentativos comunicativos de los
gobiernos”, en Elizalde, Luciano; Fernández Pedemonte, Damián; y Riorda,
Mario (eds.). La construcción del consenso. Gestión de la comunicación
gubernamental. La Crujía, Buenos Aires, págs. 97-125.
_____ (2005) “La Comunicación gubernamental: incrementalismo y mito”,
contenidos del curso virtual de Posgrado en Comunicación Política: Técnicas de
análisis y gestión, dictado por la Universidad Católica de Córdoba (Argentina) y
la Georgetown University.
_____ (2006) “Los Mitos de Gobierno. Una visión desde la comunicación
gubernamental”, Holográmatica, Revista Académica de la Facultad de Sociales
de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora (Argentina), Año III, N° 4,
Vol. 2.
Ritter, Michael (2008) Cultura organizacional. La Crujía/DirCom, Buenos Aires.
Robbins, Stephen P. (2010) Introducción al comportamiento organizativo. Prentice-
Hall, Madrid.
Romero González, Rosendo Enrique (2011) Comportamiento organizacional: nuevos
retos. Porrúa, México.
Ruiz Balza, Alejandro y Coppola, Guillermo G. (2011) Gestión de riesgo
comunicacional. Issues Management. La Crujía, Buenos Aires.
Ruiz Olabuénaga, José Luis (2007) Sociología de las organizaciones complejas.
Universidad de Deusto, Deusto.
Schvarstein, Leonardo (2001) Psicología social de las organizaciones. Nuevos aportes.
Paidós, Buenos Aires.
______ (2003) La inteligencia social de las organizaciones. Paidós, Buenos Aires.
Sennett, Richard (2009) El respeto. Anagrama, Barcelona.
Sharma, Robin (2012) El monje que vendió su Ferrari: una fábula espiritual.
Debols!llo, Barcelona.
______ (2013) El líder que no tenía cargo. Una fábula moderna sobre el liderazgo en
la empresa y en la vida. Debols!llo, E-book.
Sinickas, Angela D. (1997) How to measure your communication programs: A
practical manual for maximizing the effectiveness of your messages and media.
Sinickas Communications Publishing, (2ª ed.).
______ (2009) ‘Audience-free’ measurement: high-quality metrics without surveys. E-
document.
Sisón, Alejo José G. (2012) Liderazgo y capital moral. Eunsa, Pamplona.
Smith, Ly n y Mounter, Pamela (2008) Effective internal communication. Kogan
Page, London.
Sonnenfeld, Alfred (2012) Liderazgo ético. Encuentro, Madrid.
Tapscott, Don y Williams, Anthony D. (2008) Wikinomics: la nueva economía de las
multitudes inteligentes. Paidós, Barcelona.
Túñez López, Miguel (2012) La gestión de la comunicación en las organizaciones.
Comunicación social ediciones y publicaciones, Salamanca.
Walker, Susan (2012) Employee Engagement and Communication Research:
Measurement, Strategy and Action. Kogan Page, Kindle Edition.
Wray, Tim (2011) Internal communications. (EBook / Amazon Digital Services).
Zarco Martín, Victoria (2008) Psicología de los grupos de las organizaciones.
Pirámide, Madrid.

1 Con la intención de facilitar la lectura del capítulo se han omitido las citas en el
cuerpo del texto principal y se han enviado las referencias bibliográficas a las
notas al pie. Se ha buscado, asimismo, que el texto principal resulte comprensible
sin el complemento de las notas.
2 Quizás a la disciplina le falta todavía una fundamentación filosófica y
antropológica, aunque no es el objetivo de estas páginas ofrecerla. Entre los
mejores textos cabe citar a los siguientes: AA. VV. Comunicar para crear valor.
La dirección de comunicación en las organizaciones. Eunsa, Pamplona, 2004;
Almenara Aloy, Jaume (Coord.). Comunicación interna en la empresa. UOC,
Barcelona, 2005; Arroy o, Luis; Yus, Magali. Los cien errores de la comunicación
en las organizaciones. ESIC, Madrid, 2008; Berceruelo, Benito. Comunicación
interna en la empresa: Claves y desafíos. Wolters Kluwer, Madrid, 2011;
Brandolini, Alejandra; González-Frígoli, Martín. Comunicación interna. La
Crujía/DirCom, Buenos Aires, 2009; Bustinduy, Iñaki. La comunicación interna en
las organizaciones 2.0. UOC, Barcelona, 2010; Caldevilla Domínguez, David. La
cara interna de la comunicación en la empresa. Vision Net, Madrid, 2010;
Colombo, Daniel; Brandolini, Alejandra. Cómo manejar la comunicación interna.
Clarín Py mes, Buenos Aires, 2011; Del Pozo Lite, Marisa. Gestión de la
comunicación interna en las organizaciones: casos de empresa. Eunsa, Pamplona,
2007; Elias, Joan. Más allá de la comunicación interna: La intracomunicación.
Gestión, Madrid, 2007; Fernández Beltrán, Francisco. Comunicación interna 2.0:
La gestión de portales corporativos y redes sociales. Ciencias Sociales, Madrid,
2011; Formanchuk, Alejandro. Comunicación interna 2.0. Un desafío cultural. E-
paper, 2010; Ritter, Michael. Cultura organizacional. La Crujía/DirCom, Buenos
Aires, 2008; Smith, Ly n; Mounter, Pamela. Effective internal communication.
Kogan Page, London, 2008; Túñez López, Miguel. La gestión de la comunicación
en las organizaciones. Comunicación social ediciones y publicaciones,
Salamanca, 2012; Wray, Tim. Internal communications. 2011. (EBook / Amazon
Digital Services.
3 Hopenhay n, Martín. Repensar el trabajo. Historia, profusión y perspectivas de un
concepto. Norma, Buenos Aires, 2001.
4 Donde organizacionalmente se habla de Gobierno y Empresa, cabría hablar en
términos institucionales de Estado y Mercado.
5 Algunas de las ideas que se exponen a continuación, sobre todo las referidas al
cambio cultural, están asimismo presentes en Álvarez Teijeiro, Carlos.
“Comunicación interna. Gestión estratégica y cambio cultural”, en AA. VV.
Comunicación interna con sentido. La Crujía/DirCom, 2013.
6 Un buen resumen de la quiebra se encuentra en el documental de 2005 Enron: The
Smartest Guys in the Room. El documental, dirigido por Alex Gibney, se basó en el
exitoso libro del mismo título publicado en 2003 por dos periodistas de la revista
Fortune, Bethany McLean y Peter Elkind, quienes terminaron por unirse a
Gibney como co-guionistas de la obra cinematográfica.
7 Si bien es cada vez más frecuente que las áreas tradicionalmente denominadas de
Recursos Humanos se llamen hoy de Dirección de Personas, de Capital Humano,
de Personal, de Gestión del talento… no siempre estos cambios de nombre vienen
acompañados de una consideración del público interno que supere su valoración
como recurso, con las limitaciones antropológicas que este modelo conlleva.
8 Uno de los primeros planteamientos acerca de la necesidad de fundamentar las
organizaciones profesionales (en este caso, la empresa) en un paradigma
emergente se encuentra en la obra de Echeverría, Rafael. La empresa emergente.
La confianza y los desafíos de la transformación. Granica, Buenos Aires, 2000.
9 Para un resumen de diferentes teorías sobre las organizaciones pueden verse, entre
otros, los siguientes textos: AA. VV. Introducción a la psicología de las
organizaciones. Alianza, Madrid, 2008; AA. VV. Organización y psicología en la
organización interna. Fragua, Madrid, 2007; Alcover de la Hera, Carlos María. El
contrato psicológico: Un componente implícito de las relaciones laborales. Aljibe,
Málaga, 2002; Alles, Martha A. Dirección estratégica de recursos humanos (Vol.
1). Granica, Buenos Aires, 2012; Bandy, Judy. Administración de recursos
humanos. Addison-Wesley, Madrid, 2012; Escalera Izquierdo, Gregorio.
Comportamiento organizativo y recursos humanos. Ediciones Académicas,
Madrid, 2012; Etkin, Jorge. Política, gobierno y gerencia de las organizaciones.
Prentice-Hall, Buenos Aires, 2000; Fernández Rodríguez, Carlos Jesús. Sociología
de la empresa, el trabajo y las organizaciones. Grupo 5 Acción y gestión social,
Madrid, 2012; Hellriegel, Don; Slocum, John W. Comportamiento organizacional.
Cengage Learning, México, 2009; Jericó, Pilar. La nueva gestión del talento:
construyendo compromiso. Prentice-Hall, Madrid, 2008; Luthans, Fred.
Comportamiento organizacional. Mc Graw-Hill, México, 2012; Mardaras Platas,
Eduardo. Complejidad y evolución en las relaciones de trabajo. Aresta, Girona,
2012; Martín Quirós, María Angustias; Zarco Martínez, Victoria. Psicología del
trabajo, de las organizaciones y de los recursos humanos: Un área abierta a la
reflexión. Pirámide, Madrid, 2009; Porret Gelabert, Miquel. Gestión de personas:
Manual para gestión del capital humano en las organizaciones. ESIC, Madrid,
2012; Robbins, Stephen P. Introducción al comportamiento organizativo. Prentice-
Hall, Madrid, 2010; Romero González, Rosendo Enrique. Comportamiento
organizacional: nuevos retos. Porrúa, México, 2011; Ruiz Olabuénaga, José Luis.
Sociología de las organizaciones complejas. Universidad de Deusto, Deusto, 2007;
Schvarstein, Leonardo. Psicología social de las organizaciones. Nuevos aportes.
Paidós, Buenos Aires, 2001; Zarco Martín, Victoria. Psicología de los grupos de las
organizaciones. Pirámide, Madrid, 2008.
10 Para una exposición general de diferentes teorías sobre el liderazgo puede verse
Hughes; Richard L.; Ginnett, Robert C.; Curphy, Gordon J. Liderazgo. McGraw-
Hill, México, 2007. Para aproximaciones específicas como la que aquí se plantea
se recomienda la lectura de Damasio, Antonio R. El error de Descartes: la
emoción, la razón y el cerebro humano. Crítica, Barcelona, 2004; Harms, P. D.;
Crede, Marcus. “Emotional Intelligence and Transformational and Transactional
Leadership: A Meta-Analysis”, Journal of Leadership & Organizational Studies, 17,
1, 2010, p. 5 y ss.; Goleman, Daniel. Inteligencia social. Kairós, Barcelona, 2008;
El cerebro y la inteligencia emocional: nuevos descubrimientos. Ediciones B,
Barcelona, 2012; Ingram, Jay ; Cangemi, Joseph. “Emotions, Emotional
Intelligence and Leadership: A Brief, Pragmatic Perspective”, Education, 132, 4,
2012, p. 771 y ss.; Lescano Duncan, Lucio R. Líderes de servicio. Cómo
desarrollar un liderazgo trascendente en el nivel intermedio de la organización.
Eiunsa, Barcelona, 2012; Sharma, Robin. El monje que vendió su Ferrari: una
fábula espiritual. Debols!llo, Barcelona, 2012; El líder que no tenía cargo. Una
fábula moderna sobre el liderazgo en la empresa y en la vida. Debols!llo, E-book,
2013. Conviene señalar que los líderes transformacionales no necesitan ser líderes
carismáticos, lo que no significa que no puedan fracasar igualmente. Bacharach,
Samuel. “5 Reasons Leaders Fail”, Inc, 11 de febrero de 2013. Para un análisis
del carisma, véase Lindholm, Charles. Carisma: Análisis del fenómeno carismático
y su relación con la conducta humana. Gedisa, Barcelona, 2012. Sobre las
relaciones entre los líderes y el cambio, véase Heath, Chip; Heath, Dan. Switch:
How to Change Things When Change is Hard. Broadway Books, New York, 2010;
“El argumento emocional”, entrevista con Chip Heath, Gestión,
septiembre/octubre 2010, pp. 124-132. Con respecto a cómo incide la
personalidad de los líderes en su capacidad de transformar las organizaciones que
dirigen, vale la pena prestar atención a un reciente trabajo en el que se valora la
personalidad introvertida y su capacidad para ejercer el liderazgo: Cain, Susan.
Quiet: The Power of Introverts in a World that Can’t Stop Talking. Random House,
New York, 2012; Haden, Jeff. “9 Hidden Qualities of Remarkable Bosses”, Inc, 4
de febrero de 2013. En relación con los estilos de liderazgo apropiados para las
nuevas generaciones laborales resulta sugestivo el breve artículo de Tobak, Steve.
“10 Leadership Lessons for Gen-Y”, Inc, 14 de enero de 2013.
11 Alex Patakkos, por ejemplo, aplica al pie de la letra el legado de Frankl al ámbito
laboral en su obra En busca del sentido: los principios de Viktor Frankl aplicados al
mundo del trabajo. Barcelona, Paidós, 2009.
12 Cfr. Luhmann, Niklas. Sistemas sociales: lineamientos para una teoría general.
Anthropos, Barcelona, 1997; Organización y decisión: autopoiesis, acción y
entendimiento comunicativo. Anthropos, Barcelona, 1997.
13 Cfr. Beck, Ulrich. La sociedad del riesgo: hacia una nueva modernidad. Paidós,
Barcelona, 2006.
14 Cfr. Linsky, Marty ; Heifetz, Ronald; Grashow, Alexander. La práctica del liderazgo
adaptativo. Paidós, Barcelona, 2012; Pascale, Richard T.; Millemann, Mark; Rioja,
Linda. El líder en tiempos de caos. Paidós, Barcelona, 2002; Warner, Janis. “Social
Capital and Its Leadership: A Conceptual Framework”, Academy of Information
and Management Sciences Journal, 15, 1, 2012, p. 85 y ss. El texto de Pascale,
Millemann y Gioja resulta especialmente provocativo pues los autores sostienen
que todo organismo es un sistema vivo, por lo que los cuatro principios angulares
de las ciencias de la vida serían de igual aplicación a especies y a organizaciones:
el equilibrio es la muerte; la innovación suele producirse al borde del caos; la
autorganización y la emergencia se producen de manera natural; las
organizaciones sólo pueden ser perturbadas, no dirigidas. En una línea
complementaria del texto anterior puede leerse Ariely, Dan. The Upside of
Irrationality: The Unexpected Benefits of Defying Logic at Work and at Home.
Harper Collins, New York, 2010.
15 Cfr. Bauman, Zy gmunt. Modernidad líquida. FCE, Buenos Aires, 1999. Habiendo
acuñado el concepto de “lo líquido”, Bauman lo aplicará posteriormente al
análisis del amor, la vida, el miedo, el tiempo y el arte. En cuestiones éticas,
Bauman es completamente deudor de la obra de Emmanuel Lévinas, en especial
en todo lo referido a las relaciones de la identidad con la otredad que nos interpela
a partir de su rostro.
16 Cfr. Covey, Stephen M. R. La velocidad de la confianza. El valor que lo cambia
todo. Paidós, Barcelona, 2007. Aunque habitualmente leídos como textos para
“gente de negocios”, también son aplicables a “gente de gobiernos y organismos
gubernamentales” los conceptos que Stephen R. Covey –padre del anteriormente
citado– desarrolló en las siguientes obras: El octavo hábito. Paidós, Barcelona,
2005; Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Paidós, Barcelona, 2011; El
líder interior. Paidós, Buenos Aires, 2012 y La tercera alternativa. Paidós, Buenos
Aires, 2012.
17 Sobre la cultura de la evaluación puede consultarse London, Manuel. How People
Evaluate Others in Organizations. Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, 2001.
18 Williams, Ry an. “Inside Job: Social Media Tools Are Making Their Way into
Corporate Intranets-And Redefining Internal Communication Research in the
Process”, Communication World, January -February, 2011, p. 28 y ss. Acerca de
programas informáticos diseñados para trabajar la segmentación puede verse,
entre otros, Adobe Target, http://www.adobe.com/solutions/testing-targeting.html
19 Cfr. Carrión, Juan. Culturas innovadoras 2.0. Lid, Madrid, 2009; Gallardo, Virginio.
Liderazgo e innovación 2.0: Herramientas para potenciar el talento en las
organizaciones. Netbiblo, A Coruña, 2012; Keohane, Nannerl O. Thinking about
Leadership. Princeton University Press, Princeton, 2010.
20 Para una breve consideración sobre las dimensiones éticas, y no sólo técnicas, del
 liderazgo pueden verse Llano, Alejandro. La vida lograda. Ariel, Barcelona, 2002;
Sisón, Alejo José G. Liderazgo y capital moral. Eunsa, Pamplona, 2012;
Sonnenfeld, Alfred. Liderazgo ético. Encuentro, Madrid, 2012. Para un análisis de
las consecuencias que sufren las organizaciones cuando sus líderes no se guían por
principios y valores éticos puede verse Breeden, Jake. Tipping Sacred Cows: Kick
the Bad Work Habbits That Masquerade as Virtues. Jossey -Bass, Hoboken, 2013.
Para el caso inverso se recomienda la lectura de los libros de Collins, Jim. Good to
Great. Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t. HarperBusiness,
New York, 2001; How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In.
Jim Collins, New York, 2009. Sobre la gestión del disenso se recomienda la lectura
de Elizalde, Luciano; Fernández Pedemonte, Damián; Riorda, Mario (Eds.). La
gestión del disenso. La comunicación gubernamental en problemas. La Crujía,
Buenos Aires, 2011.
21 Cfr. Jiménez, Alfonso. Gestión del talento y competitividad. Almuzara, Córdoba,
2012; Jiménez, Alfonso; Aguado, Miriam. Employer branding. La gestión de las
marcas para atraer y retener el talento. Almuzara, Córdoba, 2009. Para un
resumen periodístico del concepto de “marca” véase Spaeth, Tony. “Identidad
Madre”, Gestión, may o/junio 2010, pp. 144-149; para un resumen académico,
véase Ávalos, Carlos. “La estrategia de la identidad de la marca. Quién es, qué
dice y cómo habla”, Revista Iberoamericana de Comunicación, Vol. 2, Núm. 1,
2010, pp. 99-114. También puede considerarse a Chaves, Noberto. La marca-país
en América Latina. La Crujía, Buenos Aires, 2011.
22 Cfr. www.greatplacetowork.com; www.greatplacetowork.com.ar Great Place to
Work se fundó en los Estados Unidos en 1991 y llegó en 2001 a la Argentina. Para
una exposición pormenorizada acerca de los resultados del último ranking en
Argentina y de lo que en él se evalúa puede verse el extenso dossier especial de la
revista WOBI, Vol. 17, diciembre 2012/enero 2013, pp. 42-90. Para una
exposición similar, pero referida a las 100 mejores empresas para trabajar en
América Latina, véase el dossier especial de la revista WOBI, abril/may o 2012,
pp. 100-109. Sobre las 25 mejores compañías multinacionales para trabajar en el
mundo véase WOBI, febrero/marzo 2012, pp. 18-19.
23 Cfr. Greimas, Algirdas J. La semiótica del texto. Paidós, Barcelona, 2003.
24 Cfr. Luhmann, Niklas. “La improbabilidad de la comunicación”, en Revista
Internacional de Ciencias Sociales, Paris, 1981.
25 Cfr. “Responsables de Recursos Humanos consideran la motivación personal
como el motor de cambio”, RRHH Digital, 11 de febrero de 2013.
26 Cfr. Ávalos, Carlos. La marca. Identidad y estrategia. Recetas para mejorar la
relación entre la marca y sus públicos. La Crujía. Buenos Aires, 2010. Ávalos
distingue entre la visión filosófica de la marca y la visión comunicativa. La
primera está formada por 1) visión y esencia y 2) valores, atributos y beneficios.
 La dimensión comunicativa está formada por 1) la metáfora de la marca; 2) el
modelo de relación; 3) la personalidad de la marca; 4) el discurso de la marca; y
5) las expresiones de la marca.
27 Cfr. Brown, Michael D. Fresh Passion: Get a Brand or Die a Generic. Greenleaf
Book Group Press, Kindle Edition, 2013.
28 Elizalde Acevedo, Luciano. Estrategias en las crisis públicas. La función de la
comunicación. La Crujía, Buenos Aires, 2011; Ruiz Balza, Alejandro; Coppola,
Guillermo G. Gestión de riesgo comunicacional. Issues Management. La Crujía,
Buenos Aires, 2011.
29 La extensión planetaria de Internet ha reabierto el debate entre tecnófobos y
tecnófilos, una polémica que sigue pudiendo ser entendida a partir de las y a
clásicas categorías analíticas de Umberto Eco de apocalípticos e integrados. Cfr.
Eco, Umberto. Apocalípticos e integrados. Random House Mondadori, Buenos
Aires, 2013 (1964).
30 Cfr. “Liderar en un mundo hiperconectado”, conclusiones de The Global Chief
Executive Officer Study 2012, WOBI, agosto/septiembre 2012, pp. 14-15.
31 Para mostrar la antigüedad de este punto de vista pueden verse la Retórica, la
Poética y la Política de Aristóteles. Consúltese asimismo Riorda, Mario. “7.
Estilos, tipos, argumentativos comunicativos de los gobiernos”, Elizalde, Luciano;
Fernández Pedemonte, Damián; Riorda, Mario (Eds.). La construcción del
consenso. Gestión de la comunicación gubernamental. La Crujía, Buenos Aires,
2006, pp. 97-125, en particular lo referido en “7.3 Categorías de argumentos para
la eficacia de la comunicación gubernamental”.
32 Para las cuestiones vinculadas con la fundamentación de la ética del diálogo
puede verse a Habermas, Jürgen. Teoría de la acción comunicativa. Tomos I y II.
Trotta, Madrid, 2010.
33 Lamentablemente se ha vuelto en exceso borrosa la distinción entre discursos
político-institucionales y discursos político-proselitistas.
34 En De Oratore y en Orator Marco Tulio Cicerón (106-43 a. C.) señaló cinco fases
del discurso: inventio o invención, dispositio u ordenamiento, elocutio u ornato,
memoria y actio u acción. Los tres primeros son fundamentales, los dos
posteriores son de índole pragmática, cuando el discurso se pronuncia. El orador.
Consejo Superior de Investigaciones Científicas, Madrid, 1992; De la partición
oratoria. Universidad Nacional Autónoma de México, México, 2000.
35 En el caso de la República Argentina, la precedencia protocolar está regulada
mediante el Decreto 2072/93 (y sus modificaciones: Decreto 644/11.06.1999 - BO
29.169 del 17.06.1999 y Decreto 655/11.06.1999).
36 Cfr. En el pensamiento de Riorda todo gobierno, a la hora de comunicar, debe
tener un proy ecto general para evitar caer en el cortoplacismo y salir así de la
trampa de la inmediatez. La expresión más funcional y que trasciende y supera al
proy ecto general es el mito de gobierno, el concepto que nuclea la comunicación,
una idea mucho más rígida y con menor variabilidad, que no inmutable, y que
simboliza la dirección, voluntad y justificación de las políticas. Riorda, Mario. “La
Comunicación gubernamental: incrementalismo y mito”, contenidos del curso
virtual de Posgrado en Comunicación Política: Técnicas de análisis y gestión,
dictado por la Universidad Católica de Córdoba (Argentina) y la Georgetown
University, 2005; “Los Mitos de Gobierno. Una visión desde la comunicación
gubernamental”, Holográmatica, Revista Académica de la Facultad de Sociales
de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora (Argentina), Año III, N° 4, Vol.
2, 2006.
37 Sobre el enorme poder de la colaboración en ámbitos como, por ejemplo, la
economía puede verse Tapscott, Don; Williams, Anthony D. Wikinomics: la nueva
economía de las multitudes inteligentes. Paidós, Barcelona, 2008. Este mismo
poder, a otra escala, puede ser utilizado para la construcción colaborativa del
conocimiento.
38 Un caso de estudio interesante sobre la “innovación colectiva” es el programa
Booster de Nokia, véase Gestión, septiembre/octubre 2010, pp. 134-141. Un caso
sobre “pensamiento colaborativo” es el del programa Visión 2010 de Kimberly-
Clark. Cfr. Hofmann, Fernando; “Pensamiento colaborativo”, Gestión,
Suplemento especial de Sustentabilidad, 2010, pp. 40-43.
39 Cfr. La expresión fue utilizada por Alexis De Tocqueville (1805-1859) en su
análisis de los Estados Unidos del siglo XIX para referirse a las raíces del espíritu
comunitario de ese país. De Tocqueville, Alexis. La democracia en América (2
vols.). Alianza, Madrid, 2005. La primera parte fue publicada en 1835 y la
segunda en 1840. Véase también Bellah, Robert et al. Habits of the Heart:
Individualism and Commitment in American Life. University of California Press,
Los Angeles, 2007.
40 Esas preguntas son sólo algunas de las que suelen incluir las encuestas de clima
interno o clima laboral, en las que se busca indagar también acerca de la opinión
del público interno sobre cuestiones tales como: recursos disponibles para realizar
el trabajo, liderazgo, interacción, trabajo en equipo, compromiso, relaciones
interpersonales, capacitación, etc.
41 Cfr. Sinickas, Angela D. How to measure your communication programs: A
practical manual for maximizing the effectiveness of your messages and media.
Sinickas Communications Publishing, 1997 (2ª ed.); ‘Audience-free’ measurement:
high-quality metrics without surveys. E-document, 2009; Walker, Susan. Employee
Engagement and Communication Research: Measurement, Strategy and Action.
Kogan Page, Kindle Edition, 2012.
42 Para una exposición del funcionamiento de las auditorías en comunicación
externa puede verse Amado Suárez, Adriana (Ed.). Auditoría de comunicación.
La Crujía, Buenos Aires, 2011.
43 Cfr. por ejemplo www.encuestafacil.com y www.survey monkey.com, entre otros.
44 Cfr. Kaplan, R.; Norton, D. Cuadro de mando integral. Gestión, Barcelona, 2000.
45 Para una exposición más detallada acerca de cómo crear una red de facilitadores,
véanse Brandolini, Alejandra; González-Frígoli, Martín. Comunicación interna. La
Crujía/DirCom, Buenos Aires, 2009, pp. 101-106; Colombo, Daniel; Brandolini,
Alejandra. Cómo manejar la comunicación interna. Clarín Py mes, Buenos Aires,
2011, pp. 96-99.
46 “Los jóvenes prefieren disfrutar de las tareas a cobrar más”, La Voz del Interior,
18 de abril de 2012. http://www.lavoz.com.ar/ciudadanos/jovenes-prefieren-
disfrutar-tareas-cobrar-mas, página consultada el 4 de febrero de 2013. Un
ejemplo parcialmente similar al de Toonkit, y y a disponible, es Social City.
47 Cfr. Godin, Seth; MacLeod, Kurt. V Is for Vulnerable: Life Outside the Comfort
Zone. Portfolio, Kindle Edition, 2012.; Poke the Box. The Domino Project, Kindle
Edition, 2011.
48 Un caso de estudio acerca de la importancia crucial que desempeñaron tanto la
minería de datos como la microsegmentación de los públicos y la personalización
de los mensajes será la campaña para las elecciones presidenciales de 2012 en
los Estados Unidos.
49 Además de por fundamentales razones éticas, el data care es cada vez más
decisivo ante la renuencia creciente de los usuarios de entregar sus datos
personales a las organizaciones que se los solicitan. Cfr. Strickland, Julie. “Data
Tracking: A Double-Edged Sword?”, Inc, 8 de febrero de 2013. El data care
también se refiere al público interno. Una reciente investigación de Symantec
puso de relieve que el 50% de los colaboradores que abandonan una organización
se llevan con ellos información confidencial. Cfr. Lucas, Suzanne. “Your
Employ ees Are Stealing (And Don’t Even Feel Feel Guilty )”, Inc, 8 de febrero de
2013. Sin ir más lejos, la propia red Facebook –atenta a esta nueva sensibilidad–
ofrece consejos a sus usuarios para que aprendan a protegerse de sus propios
contenidos. Jiménez Cano, Rosa. “Las lecciones de privacidad de Facebook”,
Ciberp@ís, 7 de febrero de 2013.
50 Cfr. Brandolini, Alejandra; González-Frígoli, Martín. Comunicación interna. La
Crujía/DirCom, Buenos Aires, 2009.
51 Para el caso de la ética en la comunicación de las organizaciones empresariales
puede verse Paladino, Marcelo; Álvarez Teijeiro, Carlos (Eds.). Comunicación
empresarial responsable. Temas, Buenos Aires, 2004.
52 Bauman, Zy gmunt. Mundo consumo. Ética del individuo en la aldea global.
Paidós, Buenos Aires, 2010, p. 95.
53 Rifkin, Jeremy. La civilización empática. Paidós, Buenos Aires, 2010.
54 La distinción entre el sistema y el mundo de la vida se toma aquí de la obra de
Jürgen Habermas.
55 Cfr. Bauman, Zy gmunt. El arte de la vida. Paidós, Buenos Aires, 2009.
56 Cfr. Schvarstein, Leonardo. La inteligencia social de las organizaciones. Paidós,
Buenos Aires, 2003.
57 Cfr. Guillén Parra, Manuel. Ética en las organizaciones. Construyendo confianza.
Prentice-Hall/Pearson, Madrid, 2006. Para un análisis político y sociológico de la
confianza puede verse Fukuy ama, Francis. Trust: la confianza. Ediciones B,
Barcelona, 1998.
58 Sobre las relaciones entre el autoconocimiento y el liderazgo puede consultarse
una investigación realizada a 2.000 ejecutivos que asistían a programas de
liderazgo en Duke University, la IMD y la London School of Economics. Véase
“Modelo para armar”, WOBI, agosto/septiembre 2012, pp. 40-48.
59 Cfr. Hock, Dee. El nacimiento de la era caórdica. Granica, Buenos Aires, 2001.
Véase www.chaordic.org.
60 La expresión, comúnmente atribuida a El Quijote de Miguel de Cervantes, no
aparece en esa obra, sino en el guión cinematográfico Don Quixote escrito por
Orson Wells. Esa película nunca se realizó.
61 Cfr. Greene, Graham. El factor humano. Edhasa, Barcelona, 2008 (1978).
62 Cfr. Elizalde, Luciano; Fernández Pedemonte, Damián; Riorda, Mario (Eds.). La
construcción del consenso. Gestión de la comunicación gubernamental. La Crujía,
Buenos Aires, 2006;
63 Para un análisis del tema véase Sennett, Richard. El respeto. Anagrama,
Barcelona, 2009.
64 Cfr. Our Common Future: Brundtland Report, ONU, 20 de marzo de 1987.
http://daccess-dds-ny.un.org/UNDOC/GEN/N87/184/67/IMG/N8718467.pdf?,
consultado el 2 de may o de 2012.
 Gobierno y ciudadanía: nodos en la red

Francisco Vacas

De los medios conv encionales a los medios sociales

Las masas son para los medios

La edad de oro de la comunicación gubernamental fue sin duda el siglo XX. El

desarrollo de la radiodifusión, y con ella de la radio y la televisión, junto a la
transformación de la prensa en un medio masivo, dio lugar a un sistema
extraordinariamente eficiente de comunicación entre gobernantes y gobernados.

Lo que los teóricos de la comunicación llamaron medios de masas se prestaron a

ser portavoces de los poderes públicos y de las organizaciones que sustentaban los
propios medios. Desde el punto de vista de la evolución de la comunicación humana,
radio y televisión supusieron un avance sin precedentes con respecto a sus
antecesores herederos de la cultura Gutenberg.

Los poderes públicos se percataron inmediatamente que el coste marginal de

llegar a todos los hogares era prácticamente cero, una vez que la red hertziana o la de
cable estaba instalada. Y con un factor añadido, con unas barreras de entrada altas
debido al enorme coste de implementar una red de radiodifusión nacional, los
candidatos a semejante inversión se reducían considerablemente.

Como se puede deducir de lo anterior, sólo los Estados o las grandes

corporaciones podían entrar en este mercado, lo que despejó el camino para que la
economía por sí sola discriminase de manera natural los potenciales contrapoderes.

La comunicación de masas concedía un gran poder al emisor, y a que el

feedback o canal de retorno incrementaba exponencialmente la inversión inicial y el
estado del arte de la tecnología tampoco estaba en condiciones de proporcionarla.

De este modo los gobiernos se encontraron con unos medios que aumentaron
literalmente la capacidad de llegar a más personas, de transmitir los cambios
normativos, pero también de influir sobre sus ciudadanos. El siglo XX está lleno de
ejemplos de la bondad o maldad de ambas , sin que se pueda llegar a conclusiones
sobre el carácter bondadoso o maligno de los medios. Los medios son tan neutrales o
partidarios como los individuos y /o gobiernos que los manejan, no hay estigma
alguno de manipulación o de concentración de poder en estos medios, al menos
técnicamente.

Cada medio es fruto del contexto histórico donde nace, así como las legislaciones
que amparan y desarrollan esos medios. El siglo XX alumbró cambios sociales y
económicos sin precedente alguno en la historia, y los medios de masas fueron el
vehículo ideal para explicar estos cambios.

El carácter unidireccional de estos medios no se consideró una debilidad en el

momento que nacieron, sino una fortaleza, pero no sólo para los emisores sino de
manera clamorosa para los receptores de dichos medios. Hay que tener en cuenta
que procesos como la alfabetización, incluso en países industrializados, todavía no se
encontraban en una fase muy avanzada a mediados del siglo pasado (Unesco, 2012).

Este factor de la evolución social y económica no hay que perderlo de vista si se

desea entender la propia evolución de los medios. Desde la perspectiva Internet-
céntrica de hoy en día, los medios de comunicación convencionales apenas
evolucionaron desde su nacimiento. Pero esta verdad, fruto de la comparación de
medios y sistemas de comunicación, no nos permite discernir que efectivamente los
medios sufrieron una evolución acorde con la propia sociedad a la que se dirigían.

Ni la prensa tenía los mismos formatos, ni jugaba el mismo papel en el ciclo

comunicativo a principios del siglo XX que a mediados, ni por su supuesto en la
última década, cuando tuvo que enfrentarse a la nueva realidad de Internet. Lo
mismo se puede decir de la radio que cambió considerablemente con la llegada de la
televisión a mediados de la década de 1950.

La televisión, el más joven de los medios masivos, en apenas 30 años tuvo varias
transformaciones no solo de formato (resolución y paso del blanco y negro al color),
sino también del público objetivo al que se dirigía. El paso de las emisiones
broadcasting en abierto a los modelos de TV de pago (cable) significaron la primera
segmentación masiva de la historia de la comunicación.

También, la eclosión de televisiones locales y comunitarias desde 1960 en

adelante alentó un uso alternativo del gran medio, aunque marginales en cuando a
audiencia influy eron de manera determinante en el modo de informar en los grandes
canales y en el surgimiento de la primera concienciación crítica de los televidentes
en sus hogares familiares.
 El sistema punto a masa, característico de los medios de radiodifusión, permitió
cimentar una cultura común y a la vez socializar a las sucesivas olas migratorias que
en los países desarrollados, o camino de serlo, completaron el último gran éxodo del
campo a la ciudad del siglo XX.

A la vista de los resultados, no se puede decir que los medios crearan un sistema
de comunicación ineficiente. Las referencias culturales comunes de ciudadanos que
vivían en lugares distantes, aun dentro del mismo país (caso de Argentina), fueron
generadas sin duda por la radio y la televisión. A su vez, las majors de Holly wood
dotaron a millones de personas en todo el mundo, de elementos culturales globales y
no tan efímeros como al principio se pensó.

El principio del fin de los medios de comunicación de masas no está (sólo)

relacionado con la aparición de nuevos medios digitales como Internet y la telefonía
móvil. La fase final de estos medios para todos se empezó a escribir, cuando las
sociedades pasaron a atomizarse en grupos cada vez más pequeños, coherentes y
activos.

Las raíces de este fenómeno son complejas y muy diversas y entre ellas sin
lugar a dudas se encuentra la emancipación de la mujer, la aparición de los
adolescentes como grupo de consumo con poder adquisitivo, la movilidad laboral, los
progresos de la educación, la tolerancia hacia minorías étnicas y sexuales, la
aparición de nuevas formas de convivencia, a lo que hay que añadir la caída de las
grandes utopías sociopolíticas y económicas.

A finales del siglo XX, los puntos de fuga de la comunicación de masas eran
demasiado evidentes para que los gobiernos no fueran conscientes de ello. Los
mecanismos de socialización y transmisión de consignas seguían funcionando, pero
cada vez eran menos efectivos.

Los ciudadanos y a no solo reclamaban un acceso a los medios, algo que se

demostró más complejo de lograr que lo inicialmente se pensó, sino
fundamentalmente un cambio radical en la manera de informar, y sobre todo de
sentirse participes de las decisiones.

La sorpresa (grata) para muchos es que el definitivo acceso de la ciudanía a los

medios no iba a venir de la mano de legislaciones o legisladores, sino de la evolución
tecnológica y de algunos elementos aleatorios como la variante hacker del
movimiento hippy 1 o la estrategia defensiva de la guerra fría.
 El acceso de los ciudadanos a los medios no se produjo abriendo éstos a la
participación ciudadana (rechazada en muchos casos por los propios ciudadanos por
aburrida), sino convirtiendo a cada persona en un medio. ¡El asalto al palacio de
invierno del Zar se logró esta vez multiplicando hasta el infinito el número de
palacios!

A su pesar, con poca resignación y nula capacidad de reacción, prensa, radio y

televisión pasaron en menos de una década de ser los instrumentos privilegiados de la
comunicación masiva a ser simplemente “los medios del siglo XX”. Un epitafio que
los persigue en cualquier proy ecto empresarial que intentan llevar a cabo para
competir con el nuevo megamedio.

Las antiguas audiencias (masivas) de estos medios también han demostrado ser
menos fieles de lo que creían los dueños de cadenas de televisión y editores de
prensa. Si bien es cierto que las audiencias más grandes siguen estando con ellos,
también lo es que la pauta de hacia dónde va la comunicación y a no la marcan, y
eso a la larga significa algo que es peor que la desaparición, la irrelevancia.

Todos juntos ahora: mediación sin medios

La digitalización y la posterior aparición de Internet como red comercial son los

dos sucesos más importantes de la historia de la comunicación humana. Treinta años
después de su aparición, su impacto se puede calificar, sin exageración alguna, como
de revolucionario (en el sentido de cambio abrupto de tendencia).

Ningún sistema biológico conocido hasta ahora es revolucionario, la tecnología es

el único ecosistema que puede avanzar hacia adelante, saltándose pasos intermedios.
La íntima conexión del factor tecnológico con la comunicación humana ha
terminado por alterarla en todos los niveles (Kelly, 2010).

Desde el punto de vista de la comunicación personal, Internet comenzó

convirtiéndose en la mejor y más poderosa herramienta que jamás hay amos tenido
individualmente. Esta profunda certeza implica que, para siempre, cualquier persona
es potencialmente un medio de comunicación, sin permiso de los Estados como hasta
ahora y en abierta contraposición al sistema de medios convencionales gestado en el
siglo XX.

La labor de mediación, y por lo tanto de curación, que llevaron a cabo los

medios durante más de un siglo se desvaloriza a pasos agigantados ante la eclosión de
millones de nodos en la red que simultanean el rol de emisor/receptor.
 Este cambio es muy fácil de entender y muy difícil de asumir, sobre todo para
los más favorecidos por el anterior sistema jerárquico de comunicación: los medios
y los gobiernos. En Internet no hay un centro nodal de emisión, como en la radio o la
televisión, de hecho el resultado final que llamamos Internet es la suma de múltiples
redes interconectadas con un protocolo común, que además no pertenece a nadie.

Como consecuencia lógica de esto, las estrategias de comunicación en este

nueva etapa son más complejas y cambiantes que en la anterior. Ni la repetición
cansina de consignas y mensajes, ni el alcance may oritario por igual, constituy en en
la actualidad garantía alguna de eficacia.

Esta complejidad alcanza a gobiernos y a ciudadanos gobernados, ambos se

enfrentan ahora a una serie de paradojas derivadas de la nueva abundancia digital.
Es decir, existen más fuentes de información que nunca, a la vez, hay más
información que nunca y en consecuencia, entender el mundo que nos rodea es más
difícil que nunca, no más sencillo.

Los medios del siglo XX eran escasos y con unos códigos de comunicación muy
bien definidos, por eso la imagen que ofrecían del mundo y sus aconteceres era tan
fácil de asimilar.

Internet y el abaratamiento de los dispositivos digitales han convertido a la

antigua audiencia en usuarios, quieran o no, lo que significa que la comunicación
ahora requiere may or esfuerzo no de acceso, sino de comprensión.

Esta revolución tecnológica paradójicamente nos puede conducir a una nueva

etapa más parecida a la que existía antes de la aparición de los medios. Esta especie
de vuelta al futuro significa que agencias gubernamentales y grandes organizaciones
tienen que buscar ahora nuevos mediadores más cercanos a la realidad de los
ciudadanos o nodos próximos en su red.

La labor de mediación sigue siendo necesaria y de hecho este rol se lleva a cabo
ahora por más individuos que nunca. Es más, el déficit entre mediadores y
receptores netos de información se ha ensanchado con la llegada de Internet, lo que
quiere decir que hacen falta más comunicadores que nunca.

El acceso a Internet a través de dispositivos móviles han incrementado

exponencialmente la base de usuarios del sistema de comunicación y con ellos, la
conocida e inevitable divisoria entre nodos/usuarios activos y pasivos en la red.

La crisis actual de la Comunicación no tiene que ver con la falta de demanda,

sino con la inadecuación de las estrategias y formas de dirigirse a los usuarios de la
red. La ventaja es que en este aprendizaje, gobiernos y ciudadanos parten del mismo
nivel, y a que a ambos se les había olvidado lo que era convencer y hacer partícipe al
otro, tras más de 100 años de cultura mediática.

El agenda setting sigue existiendo, pues es imposible que una sociedad funcione
sin la selección de una serie de temas prioritarios y coy unturales. Lo que cambia es
que la definición de esta agenda no es unilateral (gobiernos y medios), sino que y a es
imposible establecerla sin la participación ciudadana.

Lo virtuoso de este nuevo equilibrio inestable es que nadie tiene el poder

suficiente para establecer por sí sólo los temas inmediatos, lo que evita efectos
perniciosos como el populismo y tentaciones autoritarias de los gobiernos.

Los nuevos medios demandan además una nueva definición de participación

ciudadana, y a que ahora es más barata y sencilla que nunca la agitación
nanomediática. Una década de uso y popularización de las redes sociales nos ha
enseñado, que unos pocos pero (muy ) activos pueden crear la sensación de una
enorme protesta o de un sentimiento social compartido.

Por otra parte, la complejidad del mundo y de las cosas sigue (y seguirá)
haciendo muy difícil explicar a todos por igual el porqué de las decisiones. Este
hueco es idóneo para la demagogia, cuy os códigos se caracterizan precisamente por
la simplicidad, que además se extiende como una “idea virus” por la red, y es que
Internet adora la simplicidad (Godin, 2001).

Pocas dudas quedan y a de que la principal función de los gobiernos (de las
corporaciones y de cualquier institución pública) en esta etapa multi-media es la
comunicación. La búsqueda activa de mediadores válidos y creíbles no es (sólo) una
tarea necesaria de cualquier gobierno, es que literalmente constituy e la nueva forma
de gobernar.

El gobierno es una red, y por nuestro bien debería ser la red la más eficiente y
coherente de todas, por lo tanto la tarea de gobierno consiste en que el resto de las
redes (sociales) deseen ser asimiladas. La biología nos han enseñado que ninguna red
desea su desaparición, por eso los organismos están en una perpetua búsqueda de
sistemas más eficientes y a menor coste. El choque de placas tectónicas entre
gobierno y ciudadanía históricamente se ha debido a este conocido (y marginado)
hecho: las redes se resisten a adoptar sistemas que ponen en peligro su propia
existencia.
 No es un secreto que la tarea que tienen delante ahora los gobiernos es ingente, y
además (casi) no tenemos referencias. No obstante, se parte con una ventaja
también colosal, los dispositivos digitales han logrado la universalización del acceso
en apenas 20 años, con el ritmo cardiaco que impone la Ley de Moore.

De modo que dirigirse individualmente a un ciudadano es más fácil y barato que

nunca, y parte del buen hacer de los gobiernos será lograr que esta valiosa puerta de
entrada no se convierta en spam, indistinguible del ruido blanco de la red.

Internet permitió a los gobiernos la posibilidad de dirigirse directamente a los

ciudadanos sin el recurso a los medios, pero los primeros se dieron cuenta que las
claves de la comunicación son más sutiles que presentar la información de la fuente
directa.

La información tiende a ser más eficaz si atrae la atención de esas minorías

activas de la red que cuentan con un grado de reputación suficiente como para
convertirse en mediadores bajo demanda de los ciudadanos.

En esta etapa de ciudadanos como medios, la información gubernamental tiene

obligatoriamente que ser presentada bajo dos formas básicas: una que permita una
fácil asimilación destinada a incentivar el efecto viral y la otra son los datos en crudo,
el big data de las razones que hay detrás de cada decisión de gobierno.

Ambas generan procesos de asimilización diferentes pero son complementarias.

Una información gubernamental troceada, con mínima o nula ambigüedad, y
formateada para ser publicada en blogs, en forma de mensajes cortos o en
agregadores de noticias, tiende a lograr un gran impacto diario, pero a extinguirse
más rápidamente.

En cambio, la liberación de los datos estimula la labor paciente de aquellos

usuarios de la red que tienen tiempo y conocimiento para extraer conclusiones y /o
conexiones ocultas. Este proceso produce un gran impacto si las conclusiones tienden
a desmentir la información gubernamental previa. Por el contrario, si el análisis de
los datos confirma las tesis del gobierno, entonces se añade otro eslabón en el largo
proceso que es la reputación.

En conclusión, los nuevos medios han reequilibrado el reparto del poder en la

comunicación entre ciudadanía y gobierno, y a la vez han orillado el antiguo rol
protagonista de los medios convencionales en este proceso.
 Sin embargo, los gobiernos siguen contando con el enorme poder que da la
iniciativa, a lo que hay que añadir que sigue siendo más laborioso coordinar a miles
de ciudadanos, que orientar en coherencia los nodos de una red gubernamental.

Hasta ahora, los movimientos ciudadanos en la red, como las primaveras

revolucionarias observadas recientemente en algunos países, son todos reacciones a
iniciativas gubernamentales. Algo que desde luego no es menor, pero que pone de
manifiesto el carácter inusual de las iniciativas sociales gestadas desde la may oría de
los ciudadanos.

La nuevas tecnologías, baratas y sencillas de manejar para todos, han cambiado

las reglas del juego, pero no el juego en sí.

Los cuatro pilares de la sabiduría en la red

Si hubiera que resumir en un sólo termino el impacto de la red estas dos últimas
décadas, este sería sin duda la apertura. Efectivamente, una red global punto a punto
(end to end) que no pasa por el filtro de gobiernos, medios de comunicación y
fronteras, sólo puede conducir a un mundo más abierto.

La idea de una globalización económica y financiera de los la década de 1980 ha

dado paso una nueva realidad donde el flujo global se produce en el nivel ciudadano,
algo no inicialmente previsto y, con toda seguridad, no deseado por muchos gobiernos
e instituciones que vivían en la opacidad.

Este nuevo mundo-red en continuo proceso de apertura es algo inédito en la

historia, y no sabemos con certeza a donde nos conduce, aunque sí podemos notar y a
sus efectos.

Todos los agentes sociales se han visto obligados a dar explicaciones sobre su
forma de actuar, y a que se han visto incapaces de detener las fugas (leaks) de
información en su red.

Este proceso no se ha configurado como la conclusión final de aquellas batallas

ideológicas de Davids contestatarios contra los Goliats del siglo XX, es decir los
gobiernos y las grandes corporaciones, sino que esta apertura ha llegado hasta la
misma vida privada de los ciudadanos, usuarios o no de la red.

La apertura se manifiesta como un proceso imparable pero no carente de

amenazas y en cualquier caso obliga a todos a un ejercicio constante de adaptación a
un nuevo entorno donde por todo por defecto está abierto.

Con todo, el catalizador más grande de esta evolución están siendo las dos
generaciones de nativos digitales, que entienden el mundo como un continuo curso
hacia la apertura. (Prensky, 2001)

La divisoria digital no consiste en las diferencias generacionales y económicas

en el acceso y manejo de los nuevos dispositivos digitales, tal como se pensaba en el
siglo pasado, sino en el grado de naturalidad con que se vive en un nuevo mundo
donde (casi) todo es accesible.

Es imprescindible señalar que la apertura significa algo muy distinto en cada

sector o grupo social, en concreto en la relación entre gobierno y ciudadanía se corre
el riesgo de referirse a un término políticamente correcto, pero vacío de sentido real.

Partiendo de que históricamente las relaciones entre gobernantes y gobernados

han sido radicalmente asimétricas, cualquier ejercicio de apertura involucra más a
los primeros que a los últimos.

Abrir el gobierno a los ciudadanos en la red no implica lo mismo que hacerlo al

margen de ella. La red obliga a decisiones concretas que conduzcan a una may or
transparencia, un ejercicio de colaboración, a la renuncia de algunos derechos y a un
may or equilibrio en el reparto del poder real.

Transparencia: de los muros a las paredes de cristal

El factor más importante que ha sustentado el mito del poder ha sido sin duda la
opacidad, o sea, que el ejercicio del poder gubernamental ha estado siempre
asociado a un grado (alto) de ocultación de prácticas y de las fuentes consultadas
para la toma de decisiones.

Las Constituciones nacionales suelen enfatizar principios como el acceso a las

instituciones, el equilibrio entre poderes, incluso la bondad de los fines, pero la
transparencia como un práctica definitoria del ejercicio del poder ha permanecido
siempre en el decálogo de lo pendiente.

La ocultación de información por parte de los poderes públicos ha sido posible,

durante tanto tiempo, por la existencia de organizaciones verticales fuertemente
jerarquizadas. De hecho el may or o menor grado de acceso a determinada
información se asoció a un determinado nivel jerárquico, en otras palabras, el poder
se conformó como una base piramidal, donde el acceso a la información era la
fuente del poder.

El cambio hacia una may or transparencia no vino de la voluntad de gobiernos e

instituciones, sino de la imposición de las ley es que rigen el funcionamiento de las
redes.

Por definición, las redes son porosas y permeables, por lo tanto, la transparencia
es una consecuencia de las relaciones entre los nodos que las integran. Controlar
individualmente la actividad de cada punto de la red es una labor ardua y a menudo
imposible, pero no por falta de mecanismos de control, sino porque cada integrante
de la red puede formar parte de otras redes.

Las filtraciones de información de gobiernos e instituciones que hemos visto estos

años atrás2 se deben, efectivamente, a que los filtradores tuvieron a su alcance
plataformas sencillas que, protegiendo su anonimato, les permitieron publicar
documentos reservados.

Esta transparencia de facto ha obligado a los gobiernos a abrir progresivamente

sus datos al escrutinio de muchos en la red. Sabiendo que a largo plazo cualquier
filtración es posible, los gobiernos han asumido como un mal menor inundar la red de
datos que necesitan ser interpretados para sacar conclusiones.

Aun así y con toda certeza, la transparencia que supone que los ciudadanos
tengan acceso a todos los datos que manejan aquellos que gobiernan, tiene que
conducir necesariamente a una may or honradez.

Sin caer en el determinismo tecnológico, ni en la ingenuidad de la desaparición

de las contradicciones del ser humano, los gobiernos actualmente se ven sometidos a
may or control que nunca por parte de sus administrados.

La may or esperanza viene de que no hay una moral del poder, sino una moral
de cada uno de los individuos que integran la red del poder y ésta es inmune a
firewalls y códigos de encriptación.

Colaboración: la sabiduría de las multitudes

Los problemas sociales son enormemente complejos e involucran tantas

variables que se necesitan las mejores cerebros dentro de las organizaciones para su
resolución. El problema es que los gobiernos son organizaciones de extensión
limitada, de modo que no siempre se encuentran los individuos mejor preparados
dentro de ellas.

Como esta limitación es conocida, los gobiernos recurren a asesores, expertos

externos, consultores etc, para asesorarse antes de tomar cada decisión. Sin embargo,
esta apertura necesaria se movió siempre en el terreno de lo inmediato, accesible y
próximo.

O sea, los más idóneos dentro que lo que se pueda conseguir, algo que tiene
bastante sentido común en un mundo analógico. No obstante, en un breve lapso de
tiempo, la red se convirtió en la realidad más próxima no sólo para contratar los
mejores expertos del mundo, sino para contar con la participación de recursos
sociales inesperados.

La herencia de antiguo mundo industrial nos enseñó que los mejores para
solucionar problemas en cada campo, efectivamente se encuentran ejerciendo
dentro de cada sector. Así, los arquitectos son los más idóneos para ofrecer soluciones
de problemas arquitectónicos o de infraestructuras o los médicos para problemas
como el control de plagas y un largo etc.

Sin negar la validez de este postulado, también es cierto que los problemas
actuales son de una enorme complejidad y, por lo tanto, rara vez involucran un
experto. Esto no sólo quiere decir que se necesitan equipos multidisciplinares, sino
que la red nos demuestra las limitaciones que tenemos no sólo para solucionar
problemas, sino para imaginar quién puede solucionarlos.

Las corporaciones privadas hace tiempo que se han rendido a la evidencia de

que lanzar propuestas en forma de retos en la red, para solucionar problemas
internos, desarrollar proy ectos o simplemente aportar ideas, es una forma más eficaz
que contar sólo con los recursos propios.3

Para que los gobiernos puedan aprovechar el crowdsourcing ciudadano tienen

que convertirse en las mejores “plataformas para la innovación social” y no en
barreras burocráticas inescrutables. De hecho, no hay elemento mejor situado en el
ecosistema para convertirse en el nexo de unión entre los diferentes agentes sociales
(Tapscott, 2010).

Esto no significa hacer un plebiscito sobre el equipo de gobierno cada vez que se
consulta a la red sobre una iniciativa o un dilema derivado de los recursos limitados,
sino confiar en que las mejores soluciones para la ciudadanía, en general, vienen de
los propios ciudadanos. La ideología puede ser un buen hilo orientador para la
consecución de las grandes metas, pero rara vez es útil para solucionar problemas
cotidianos.

El cambio cultural pendiente en esta etapa es que las organizaciones (todas) sean
conscientes de que la may or generación de valor no proviene de su interior, sino que
surge de la relación con otras organizaciones. La evolución previsible es que estas
relaciones terminen alterando por completo la estructura de las organizaciones,
generando un modelo donde la estructura interna sea prácticamente indistinguible de
la externa (Dawson, 2012).

La colaboración activa, continuada y eficaz entre gobiernos y ciudadanos

desvelara nuevas formas de cooperación mutua y lo más fascinante, nuevas formas
de organización ciudadana, más flexibles, menos jerárquicas y más abiertas que las
organizaciones sociales que conocimos en el siglo XX.

De la inteligencia al poder distribuido

La concentración en unos pocos del conocimiento y la inteligencia fueron

durante siglos las bases principales que legitimaron el ejercicio del poder. Bajo este
punto de vista, la historia se puede entender como una pugna hacia una may or
descentralización de estos recursos intelectuales.

La invención de los tipos móviles para la imprenta de Gutenberg en el siglo XV

fue el primer gran hito descentralizador, pues de repente los libros comenzaron a
abaratarse y a producirse en tiradas masivas. Aun así, y durante muchos siglos, la
impresión siguió estando concentrada y sobre todo, controlada por los distintos
poderes que siguieron ejerciendo la censura sobre lo que se publicaba.

Posteriormente, la generalización de la educación pública y el posterior

desarrollo de los medios de comunicación masiva en el siglo XX supusieron los
may ores catalizadores del acceso al conocimiento que conocimos hasta la llegada de
Internet.

La red rompe con la continuidad histórica de las instituciones educativas y los

medios de comunicación públicos como principales fuentes de acceso a la
información y al conocimiento. Y es que la red por definición nace y se desarrolla
descentralizada y en consecuencia, la inteligencia no está alojada en ningún nodo
concreto de la red.
 El hecho de que todo el conocimiento pasado y actual este accesible todo el
tiempo en todos los terminales de la red, esta alumbrando un mundo donde los
gobiernos han perdido el poder de establecer que se debe conocer, aprender y cómo.

Una inteligencia distribuida de esta forma conduce a una may or (o total)

descentralización del poder, y a que siempre hay un recurso disponible esperando una
oportunidad para ser activado.

Las tensiones derivadas del acceso al conocimiento cuestionan normas que lo

limitan, como las patentes y el copyright, que en el caso de información generada
por entes públicos han perdido todo su sentido.

Esto quiere decir que todos los documentos y datos estructurados y en bruto que
genere cualquier administración pública por defecto deberían estar en licencias de
uso abiertas, como las Creative Commons.

Este proceso de apertura significa imaginar la red como un gran cerebro global o
una gran computadora, que todos con sus acciones ay udan a programar. Lo que no
quiere decir que vay amos hacia gobiernos globales, sino más bien a soluciones
deslocalizadas a problemas globales.

En un mundo escéptico sobre la idoneidad de las instituciones clásicas para

solucionar problemas endémicos, descentralizar el poder de los gobiernos,
reconociendo que la mejor solución no parte siempre (ni necesariamente) de estos,
les legitima como plataforma social más eficiente.

No hay límite además en esta renuncia en pos de una may or eficacia, llegando
incluso a la elaboración de ley es fundamentales como hemos visto en casos
recientes.4 El rol del gobierno, en cualquier caso, debería ser el de facilitador de esta
tarea, pues “ni todos los datos públicos son abiertos, ni todos los datos abiertos son
públicos” (Di Maio, 2013).

En este sentido la iniciativa más interesante, por su transcendencia, ha sido la que

el gobierno estadounidense llevó a cabo a comienzos del 2013 con la plataforma
“Alpha.Data.gov”, que reunió una selección amplia de datos tanto del sector privado
como del público.

La idea de que el gobierno debe facilitar la innovación social convirtiéndose no

sólo en proveedor de contenidos, sino en hub que reúna en un solo lugar datos
abiertos, públicos o privados, supone toda una nueva redefinición de servicio público
en la era de las redes.

El gobierno siempre en beta

En la segunda década del siglo XXI empezamos a ver cambios colosales como
consecuencia de la transformación del sistema socioeconómico, y por tanto cultural,
que se produjo en el último tercio del siglo pasado.

La aparición de dispositivos digitales cuy a característica común es que cada vez

eran más baratos y por tanto asequibles para una gran may oría de segmentos de
población y la popularización de Internet, como la red de comunicación, ocio y
formación más importante de la historia, han alterado nuestra vieja visión del mundo
y sus relaciones.

Gobierno y ciudadanos se mueven en nuevo entorno del que no existen

referencias y que se construy e casi a diario, con golpes de innovación que la red
obliga a asimilar por su arquitectura solidaria sin nodo central.

La red es tan innovadora como el nodo más innovador, de modo que las
sucesivas olas modernizadoras que vivimos en Occidente en los últimos 200 años se
transforman ahora en flujos continuos. Esta continua tensión genera constantes
divisorias entre las personas e instituciones más permeables al cambio y aquellos que
se resisten a este nuevo darwinismo digital.

Las reacciones que se producen son típicas de una etapa de mutaciones

profundas y en muchas ocasiones generan cambios meramente decorativos,
superficiales bajo cualquier perspectiva, que no abordan el gran problema pendiente:
las nuevas tecnologías afectan sobre todo a los métodos y modelos de gestión.

Los gobiernos son inmigrantes digitales en esta etapa y por eso tienden a la
utilización de los nuevos medios y tecnologías como una mera sustitución de los
analógicos, pero insistiendo en los mismos modelos de gestión de los recursos
públicos del siglo pasado.

Para que un cambio tecnológico produzca un cambio social, las nuevas

tecnologías tienen que mejorar la vida de las personas. La paradoja es que esta vez,
individualmente los ciudadanos se han dado cuenta antes que los gobiernos de los
beneficios de la revolución digital. La iniciativa ahora es social pues la red no
distingue entre nodos ciudadanos y gubernamentales.

Ahora son los gobiernos los que tienen que demostrar que son capaces de
aprovechar los nuevas tecnologías de la misma manera que los ciudadanos lo hacen
en su vida diaria. Y sobre todo, de probar que efectivamente los medios digitales
ahorran recursos y permiten una relación más fluida y continua con los ciudadanos.

La iniciativa privada hace tiempo que está en marcha por medio de redes
sociales, plataformas de blogs y mercados de aplicaciones y, por lo tanto, los
gobiernos tienen que reaccionar seleccionando las medios más adecuados para llegar
a cada ciudadano.

Los ciudadanos se han convertido en los may ores productores de datos y a que su
actividad diaria, sus hábitos de consumo, sus relaciones, sus opiniones cuelgan ahora
en el muro de redes y medios sociales, y lo más impactante, a coste cero.

En consecuencia, y a no hay excusa para que los gobiernos vivan en una realidad
matrix o paralela a la de los ciudadanos. Los gobiernos cuentan con el permiso
(implícito) de sus ciudadanos, para convertirse en hackers sociales de los datos que
estos publican libremente en la red.

La nueva realidad-red impone además unas reglas inexorables y a que cualquier

gobierno tiene que actuar ahora como lo hace el mejor, más eficaz e innovador
gobierno del mundo. La información discurre en forma de corriente continua que y a
no filtra ni medios convencionales, ni los antiguos intelectuales, ni por supuesto las
agencias gubernamentales.5

Un principio global de vasos comunicantes amenaza más que nunca a los

gobiernos y a las sociedades aisladas o incapaces de asimilar el cambio. De la
hibridación cultural que vivimos en el siglo XX pasamos ahora a transfusiones
continuas de innovación/conocimiento cuy o resultado final es una incógnita histórica.

Fuentes consultadas

Dawson, R. (2012) “How collaboration is transforming the relationship between sell

side and buy side”, en http://bit.ly /MlBvUY.
______ (2012) “The inside is the outside”, en http://bit.ly /S0DQg3.
Di Maio, A. (2013) “Alpha.data.gov: from open data provider to open data hub”, en
http://gtnr.it/VUPKqc.
Godin, S. (2001) Unleashing the idea virus. New York: Hy perion
Kelly, K. (2010) What technology wants. New York: Penguin Books
Prensky, M. (2001) “Digital natives, digital immigrants”. MCB University press.
http://bit.ly /gxuBqH.
Rao, L. (2013) “Julep beauty raises $10.3 million”, en TechCrunch, feb, 28
http://tcrn.ch/XIwGu4.
Rosen, R. (2013) “Humanity could give a name to his common ancestor via hastag”,
en The Atlantic, feb, 28 http://bit.ly /YKXdu4.
Surowiecki, J. (2005) C (ien mejor que uno. Barcelona: Urano.
Tapscott, D. y Williams, A. (2010) Macrowikinomics. Rebooting business and the
world: New York: Penguin.
Tapscott, D. (2012) “Four principles for the open world”, en TED global june,
http://bit.ly /Oz5vkW.
Trout, C. (2011) “In Iceland, Constitutions are written on Facebook”, en Engadget,
June, 14th, http://engt.co/mDjwT9.
UNESCO (2012) Adult and y outh literacy, UIS fact sheet, Septiembre,
http://www.uis.unesco.org/FactSheets/Documents/fs20-literacy -day -2012-en-
v3.pdf.

1 El movimiento hacia el software libre se creó en la misma dorada California del

pop y los movimientos contraculturales la década de 1960.
2 El caso más famoso sin duda fue Wikileaks, la organización no gubernamental que
en 2006 creó una “wiki” para publicar documentos sensibles y denunciar
practicas poco éticas de los gobiernos.
3 Hay múltiples ejemplos de “Crowdsourcing” de empresas en la red. Por citar dos
bien diferentes: el Museo Americano de Historia Natural de Nueva York lanzó una
campaña en febrero del 2013 para que los usuarios de la red dieran nombre al
ancestro de los mamíferos a través de un hashtag de Twitter y de email. Por su
parte, Julep Beauty una marca cosmética estadounidense, animó a los usuarios de
su web de e-commerce a que participaran en el “maven project” para el
desarrollo de nuevos productos de la compañía (TechCrunch, 2013).
4 Islandia inició en el 2011 la redacción de una nueva constitución siguiendo un
modelo de crowdsourcing que permitía a los ciudadanos aportar sus sugerencias a
través de Facebook. El texto final, redactado por 25 expertos elegidos por
votación, fue remitido finalmente al parlamento en julio del 2011 (Engadget,
2011)
5 El caso chino es un ejemplo claro de los intentos de gubernamentales por crear un
firewall ideológico que evite lo políticamente incorrecto o una visión del mundo
diferente de la “oficial”.
 ¿Hacia una nuev a configuración de las relaciones entre el
gobierno y la ciudadanía? Brev es apuntes sobre el gobierno
electrónico

Gonzalo Diéguez y Maximiliano Campos Ríos

Tic y sociedad en la era del conocimiento

Cuando reflexionamos sobre el auge e impacto de las tecnologías de información

y comunicación (TIC1) en nuestra vida cotidiana, las miradas de la sociología cultural
y los estudios de antropología más recientes (García Canclini, 1992; Castells, 1996,
2011) concentran su análisis en las nuevas pautas de interacción social y cultural
“mediatizadas” por la impronta de la utilización intensiva de estos dispositivos y
tecnologías innovadoras.

Un denominador común en dichos estudios consiste en remarcar la manera en

que se agilizan exponencialmente las dinámicas y ritmos de la comunicación social
en varios de sus aspectos más relevantes.

La magnitud de la huella impresa por el uso de las TIC deja sin lugar a dudas en
evidencia explícita las principales características distintivas de la denominada
sociedad del conocimiento (Finquelevich, 2007, Kaufman, 2006) en un marco
histórico temporal caracterizado como la era de la información.

En este contexto nos proponemos explorar algunas de las consecuencias e

impactos derivados de la progresiva (y a veces discontinua) incorporación de las TIC
en los ámbitos gubernamentales, para discurrir primero e intentar dilucidar después,
las nuevas formas en que los gobiernos interactúan y se interrelacionan con
diferentes actores e instituciones de la sociedad civil y el mercado.

Desde una perspectiva histórica y sociopolítica, resulta igualmente importante

advertir que las diversas formas de penetración e inclusión de las TIC en las esferas
gubernamentales y de la administración pública, no sólo dan lugar a novedosas
pautas de vinculación entre gobiernos y ciudadanos, sino que en muchas ocasiones,
estos patrones de interacción también se desarrollan en forma recíproca e
interdependiente y no necesaria o exclusivamente se encuentran dirigidos o
coordinados desde el Estado.

Este cuadro de situación nos remite a una serie de interrogantes acerca de los
múltiples escenarios y perspectivas posibles que intentaremos responder a lo largo de
las siguientes líneas de argumentación.

¿Hasta qué punto la incorporación de TIC en los ámbitos gubernamentales

responde a estrategias comunicacionales para interactuar en forma más efectiva con
la ciudadanía?

¿En qué medida la utilización de estas TIC en la esfera gubernamental potencia o

refuerza el rol del Estado y sus atributos de gobernabilidad?

Con la implementación de políticas de gobierno electrónico, ¿se legitiman

asimismo nuevos mecanismos estatales de control social?

La incorporación de TIC en las órbitas estatales de las burocracias públicas,

¿fomenta o facilita el surgimiento de nuevas estructuras y formatos de interacción
política?

Indagar y responder algunos de estos interrogantes forma parte del propósito de

este artículo, al mismo tiempo que nos permitirá reflexionar en perspectiva crítica
acerca de las diferentes miradas teóricas sobre el devenir de la implementación de
las políticas de gobierno electrónico.

Las tic en la administracion gubernamental. ¿Qué entendemos

cuando hablamos del gobierno electronico?

Desde un punto de vista estrictamente metodológico, en primer lugar resulta

imperioso definir –o al menos intentar delimitar con la may or precisión posible– la
abundante terminología que hace mención al denominado gobierno electrónico.

Caracterizar las políticas de gobierno electrónico como la mera incorp

ración de tecnologías de información y comunicación en la órbita gube
namental conduce irremediablemente a la confusión terminológica y por
ende al estiramiento conceptual (Sartori, 1984).

¿De qué estamos hablando entonces cuando hacemos referencia al gobierno

electrónico?
 Como se señalara anteriormente, el marco emergente de la sociedad de la
información en una economía globalizada, tuvo como antesala el incremento y la
intensificación de los desafíos que afrontaron las burocracias públicas en forma
paralela y simultánea al agotamiento de algunos de los aspectos más significativos
del Estado Benefactor Key nesiano (Offe, 1990; Gosta Esping, 1996; García Delgado,
1998).

Es en este contexto donde surgen numerosos enfoques críticos al paradigma

racional legal weberiano, así como también miradas alternativas sobre las estructuras
burocrático administrativas (May ntz, 1998, 2001).

Las nuevas teorías de la gestión pública resumen la necesidad de contar con un

may or grado de flexibilidad, horizontalidad y cooperación dentro de las
administraciones públicas para garantizar y promover una gestión gubernamental
que resulte más cercana y efectiva de cara a la ciudadanía y al mercado (Cunill
Grau, 2004; Moe, 1998).

Se requiere entonces de una gestión pública más ágil, que pueda responder en
forma simultánea a las múltiples demandas, necesidades o preocupaciones –muchas
de ellas contradictorias entre sí– provenientes de los diversos perfiles que adopta el
ciudadano característico de la sociedad de la información: un sujeto activo de
derechos políticos, un consumidor, un usuario, entre otros (Bresser Pereira, 1998;
Prats i Catalá, 2000).

De esta manera, las dimensiones de legitimidad política y eficiencia económica

constituyen pilares centrales del núcleo de las teorías de corte neoinstitucionalista
sobre el gobierno electrónico; en tal sentido, la instrumentación de TIC dentro de las
burocracias estatales se concibe como uno de los medios necesarios y funcionales
para operacionalizar los cambios propuestos dentro de las organizaciones públicas.

En consecuencia, incorporar o implementar TIC dentro de la órbita estatal

conforma una condición necesaria pero no suficiente para hablar de gobierno
electrónico, ya que su concepción supone dimensiones analíticas mucho más
complejas y no se reduce a cuestiones de mera índole tecnológica, sino que
involucra las nuevas pautas de interacción entre Estado, mercado y sociedad civil.

Por esta razón, cuando hablamos del gobierno electrónico hacemos referencia a
tres dimensiones o roles centrales de gobierno en el marco de la administración
pública electrónica - relacional (Criado Grande, op. cit., 8):
 la prestación de servicios públicos más efectivos y transparentes
el fomento de las consultas públicas y extensión de los procesos
democráticos
la dinamización de los procesos de gobernanza (governance) en la
elaboración de las políticas públicas

El ejercicio de estos roles de gobierno implican por sí mismos una serie de

cambios tanto intra como ínter organizacionales en el epicentro de las burocracias
estatales; lo que constituy e un desafío de proporciones considerables tomando en
consideración muchos de los aspectos y valores aún vigentes en las culturas
organizacionales de las estructuras administrativas.

Transcurrido casi un siglo desde que Weber concibió a estas organizaciones

jerárquicas y verticalistas como una cristalización institucional de la dominación
racional legal, propia de la modernidad (Weber, 1918), muchos de los principios que
guían los postulados de la nueva gerencia pública y el gobierno electrónico ponen en
tela de juicio ciertas buropatologías y desviaciones burocráticas (Barenstein, 1982),
en consecuencia las tensiones y contradicciones florecen de manera explícita.

¿Hasta que punto las oficinas estatales son permeables a incorporar TIC para
despojarse de la lógica del expediente en los circuitos de sus trámites administrativos?

Si la cultura organizacional de las burocracias estatales concibe a la información

como una fuente y recurso de poder en sí mismo ¿en qué medida resultarán
proclives a la rendición de cuentas o la reducción de asimetrías de información
pública?

¿Es posible un proceso de may or involucramiento y participación ciudadana en

la gestión de ciertas políticas públicas implementadas por las burocracias estatales?

En tal sentido, la respuesta a muchos de estos interrogantes constituy e un

elemento clave para dilucidar las oportunidades, los principales obstáculos y los
límites que presenta el uso de las TIC en los diferentes niveles de gobierno y cómo
estos desarrollos son susceptibles de impactar en forma favorable o desfavorable
sobre la idea misma de democracia y de gobernanza.

Al mismo tiempo, tampoco podemos olvidar la íntima relación entre el origen y

desarrollo de las políticas de gobierno electrónico con las teorías de governance y las
reformas del Estado de segunda y tercera generación (Oszlak, 1997), para
comprender las circunstancias que permitieron la irrupción de estas políticas en
América Latina y su vinculación con los postulados característicos de la nueva
gestión pública 2 (New Public Management) que fomentaron el uso y desarrollo
intensivo de las TIC en los gobiernos nacionales y sub-nacionales de la región.

Repasando algunas experiencias: brev e reseña de los

escenarios y perspectiv as en materia de gobierno electrónico

Como señalan numerosos autores la implementación de programas de gobierno

electrónico en América Latina ha perseguido el doble propósito de ofrecer un may or
grado de accesibilidad a los ciudadanos a la información gubernamental y una mejor
prestación de servicios públicos (Prats I Catala, 2001; Solá, 2002; Criado, Ramilo y
Serna, 2002).

En este sentido, un ejercicio de utilidad consiste en analizar la forma en que el

uso de las TIC redimensionan las pautas de involucramiento entre el Estado, los
ciudadanos y la sociedad civil en sus deferentes niveles, haciendo hincapié en el
grado de eficacia y legitimidad del accionar público procedente de tal interacción y
en los nuevos modelos de gobernar que ella genera.

Cuando Jean Fuountain (2001) indaga sobre las respuestas de los actores políticos
y las estructuras burocráticas ante el avance del uso de Internet, destaca el carácter
(casi) inexorable de la utilización de estas nuevas tecnologías de información y
comunicación y pone el acento en las formas de su apropiación.

Ya sea mediante estrategias reactivas o propositivas por parte de las agencias

gubernamentales, la configuración de una administración pública electrónica
relacional modifica sustancialmente los criterios espacio temporales de la presencia
estatal; el paradigma emergente del virtual state implica la posibilidad de interactuar
con el Estado las 24 horas del día, los 7 días de la semana, durante los 365 días del
año.

A través de la utilización intensiva de las TIC por parte de la administración

gubernamental, el territorio y a no constituy e un elemento limitante para la
socialización y la interacción entre gobierno y ciudadanos.

Podemos obtener un turno de atención en un hospital desde nuestra computadora

hogareña, realizar el pago de un tributo desde la PC de nuestra oficina laboral o
consultar el mismo fin de semana la mesa de votación donde debemos emitir nuestro
sufragio enviando un mensaje de texto desde un teléfono celular.

Esta dinámica de vinculación con los ámbitos gubernamentales trasciende las

fronteras y los horarios férreamente definidos en las burocracias weberianas;3 pero
asimismo el impacto de la incorporación de TIC en estas organizaciones estatales
supone cambios profundos hacia el interior de sus estructuras, desde la lógica de
asignación de tareas y funciones hasta los roles de autoridad pasando por los flujos de
comunicación internos y externos.

Aquí aparecen nuevamente (como denominador común) y en primer plano, los

arreglos institucionales necesarios y suficientes que hacen factible la existencia de
servicios estatales disponibles todo el tiempo.

Y es que tanto las diversas necesidades socioculturales o económicas de la

ciudadanía como las capacidades gubernamentales para dar respuestas efectivas se
construy en socialmente y el resultado final depende de la estructura institucional.

Por ello entendemos razonable insistir, a riesgo de resultar reiterativos, con la

siguiente premisa: las nuevas tecnologías constituy en uno de los medios por
excelencia para configurar el nuevo perfil de esta administración electrónica
relacional, pero no conforman un fin en sí mismo.

Que los gobiernos dispongan de información pública on line sin dudas reduce las
asimetrías de información para diversos y numerosos actores sociales, del mismo
modo que las instancias de interacción (realizar cualquier trámite administrativo por
internet) minimizan en forma significativa los costos de transacción.

Sin embargo, la variable independiente que marca el ritmo y profundidad de

estos cambios reside inevitablemente en la instancia presencial de las burocracias
estatales; el esquema de valores inherente a la cultura organizacional conforma un
factor clave para la extensión de los procesos democráticos y la dinamización de los
métodos de gobernanza en la elaboración de las políticas públicas, objetivos
primordiales en toda estrategia de gobierno electrónico.

Cabe mencionar, que este camino no se encuentra exento de turbulencias y

nuevos riesgos, por citar algunos ejemplos: la afectación de la esfera de privacidad y
el resguardo de los derechos personalísimos de los ciudadanos.

¿Hasta qué punto el gobierno electrónico no se convierte en una versión

aggiornada del panóptico Fucoltiano para legitimar nuevos mecanismos de control
social?

¿En qué medida resulta factible para los ciudadanos resguardar el gigantesco
volumen de datos personales que construy e y procesa en forma cotidiana el gobierno
electrónico?

Cuestiones como la accesibilidad, la privacidad y la protección de los datos

conforman el talón de Aquiles de las teorías de gobierno electrónico, elementos que
configuran el trazo de la agenda de debate en el estado del arte por estos tiempos.

Bibliografia

Barenstein, Jorge (1982) El análisis de la burocracia estatal desde la perspectiva

weberiana, México, Centro de Investigación y Docencia Económicas
Bresser Pereira, Luiz Carlos (1998) La reforma del Estado de los años noventa: lógica
y mecanismos de control en revista Desarrollo Económico, Buenos Aires
Castells, Mauel (1999) Internet y la sociedad red, Madrid, Alianza
______ (2002) Tecnologías de la información y desarrollo global, en Revista de
Economía mundial, No.7, Universidad de Huelva
______ (2011) Democracy in the age of the Internet en journal of contemporary
culture, N° 6, págs. 96-103, Universidad de Valencia
Cunill Grau, Nuria (2004) La democratización de la administración pública. Los mitos
a vencer en Bresser Pereira y otros Política y Gestión Pública, FCE/CLAD,
Buenos Aires
Finquelevich, Susana (2004) La sociedad civil en la economía del conocimiento: TICs
y desarrollo socio-económico. Instituto de Investigaciones Gino Germani, UBA
______ (2006) La innovación ya Buenos Aires no es lo que era: Impactos meta-
tecnológicos en áreas metropolitanas, Buenos Aires. Dunken,
______ (2007) Universidades y TIC: la educación superior en la Argentina de la
Sociedad de la Información, Buenos Aires, Dunken
García Delgado, Daniel (1998) Estado, nación y globalización, Buenos Aires, Ariel
Gosta Esping, Andersen (1996) El futuro del Estado de Bienestar en Revista
Desarrollo Económico
Kaufman, Ester (2006) Sobre políticas y medios de gestión para el gobierno
electrónico y la sociedad de la información y el conocimiento. Las recetas ajenas
y los posibles desarrollos propios” en Revista Estado, gobierno, gestión pública.
Revista chilena de Administración Pública, Santiago de Chile
May ntz, Rene (1989) Sociología de la administración pública, Madrid, Alianza
Moe, Terry (1998) La teoría positiva de la burocracia pública en Saiegh, Sebastián y
Tomassi, Mariano (comp) La nueva economía política: racionalidad e
instituciones, Buenos Aires, EUDEBA.
Offe, Claus (1990) Contradicciones en el Estado de Bienestar, México, Alianza
Ozslak, Oscar (1997) Estado y sociedad: Las nuevas reglas del juego, Centro de
Estudios Avanzados, Oficina de Publicaciones del CBC, Universidad de Buenos
Aires.
Prats i Catala, Joan (1998) Administración pública y desarrollo en América Latina.
Sartori, Giovanni (1984) La política. Lógica y método en las ciencias sociales, México,
Fondo de Cultura Económica.

1 Hacemos referencia al uso del término TIC como “un conjunto de herramientas e
infraestructuras utilizadas para recoger, almacenar, difundir y transmitir
información” (Criado Grande, et al., 2002)
2 En este punto es necesario tomar en cuenta los argumentos que oportunamente
formulara en perspectiva crítica Prats i Catala (1999) al señalar las principales
razones del fracaso de las reformas administrativas instrumentadas en la región.
En tal sentido el autor no sólo cuestiona el espíritu netamente empresarial que
inspiraron a las teorías de la denominada nueva gerencia pública (new public
management) sino que fundamenta la falta de éxito de estas políticas en la
inexistencia de burocracias específicamente meritocráticas y weberianas (algo
así como el legado pernicioso y derivado de las características de un imperio
hispánico en decadencia).
3 Previsibilidad y certeza son dos valores fundamentales que resalta Weber como
elementos co constitutivos e inherentes a los diseños organizacionales de las
burocracias basados en la división y especialización de tareas; esta impronta
caracteriza un aspecto central de la dominación racional legal: evitar la
discrecionalidad en el ejercicio y aplicación de la ley y sus normas jurídicas
(Weber, 1918: 209).
 Gobierno y redes sociales

Luis Guillermo Babino

Introducción 1

Lo que sigue a continuación son reflexiones sobre las potencialidades que brindan
hoy los nuevos medios (blogs, redes sociales, sitios web) a las gestión gubernamental
para establecer procesos de comunicación de doble vía con la comunidad, y de esta
forma fortalecer y viabilizar su proy ecto ético político.2

En general se aprecia una fuerte disociación entre el momento electoral y el

momento de gobierno y esta disociación o fractura se verifica también en las
estrategias de comunicación.3 En la actualidad los políticos y los partidos políticos
reconocen que el territorio digital es un nuevo territorio donde deben luchar y
trabajar en el momento electoral para incidir en las preferencias de los ciudadanos,
reconocen que Internet y las redes sociales deben ser motivo de preocupación y se
aprecia una creciente participación de las redes sociales en las campañas.
Estimamos que, aun reconociendo el esfuerzo de los responsables de las campañas
electorales por “estar” en las redes, esta participación dista mucho de aprovechar la
potencialidad de los nuevos medios. En general se siguen haciendo las viejas
campañas 1.0, donde las nuevas tecnologías replican las acciones de las tradicionales
campañas que “hablan” pero no escuchan a los ciudadanos. Una imagen que grafica
esta situación es la vieja brocha para pintar paredones sustituida por los nuevos IPad:
ahora no se pintan ladrillos, se pintan “muros” en Facebook.

Esta situación se repite o agudiza en el momento de gestión de gobierno, se

utilizan las redes como medios para transmitir su mensaje, pero no para escuchar a
los múltiples y diversos actores, y en consecuencia, la toma de decisiones se realiza
con escasa información y procesamiento de lo que está sucediendo en el entorno.

Las nuevas tecnologías de la información aplicadas a las comunicaciones

cambiaron el juego: permitieron que quienes eran “receptores” de los mensajes
políticos, hoy tengan la posibilidad de ser ellos mismos “emisores” de mensajes. Uno
de los may ores desafíos de los gobiernos es aprovechar las potencialidades que dan
las redes sociales en los procesos de comunicación para generar interacciones que
permitan, no sólo comunicar el proy ecto y los actos de gobierno, sino y por sobre
todo, “escuchar” las demandas y expectativas de la sociedad. Sin duda el proceso
democrático se sustenta en la participación mediante el voto popular, pero la
velocidad e intensidad en los cambios sociales, demandan ajustar el proy ecto de
gobierno a esos cambios que repercuten tanto en la configuración social como en el
humor social y, es en este sentido que las redes sociales brindan una oportunidad para
poder estar atento a esos cambios.

1. Las TIC y la emergencia de un nuev o paradigma

Las nuevas tecnologías de la información aplicadas a las comunicaciones

impactaron en las relaciones sociales de múltiples formas, y se manifiestan entre
otras en las siguientes dimensiones: la creciente valoración del capital de
conocimiento por sobre el capital físico, la may or eficacia del conocimiento
colectivo por sobre el conocimiento individual para resolver problemas, la demanda
de nuevas formas de abordar los problemas sociales en donde la evaluación de las
políticas públicas puede ubicarse a lo largo de todo el proceso y no solamente al final
del mismo, nuevas formas de liderazgo que desafían los liderazgos egocéntricos
característicos del siglo XX, dando paso a liderazgos socio-céntricos para potenciar la
construcción colectiva.4

Frente a estas transformaciones, en un contexto que se complejiza cada vez más,

los gobiernos y la política enfrentan el desafío de rediseñar sus estructuras y
prácticas de toma de decisiones que fueron pensadas y diseñadas para épocas
pasadas. Una de ellas es la comunicación de las políticas públicas.

Hacia un nuevo paradigma: la comunicación 2.0

En un contexto de sociedad-red,5 el desafío es pasar de sistemas de

información donde sólo la cúpula tiene el mayor grado de información,
a un sistema integrado donde todos los componentes tienen acceso a
la información y por ello, todos los componentes pueden elaborar
respuestas a presiones o cambios del entorno. Con información
disponible, se encuentran las respuestas adecuadas.
La información tradicional (ley es, regulaciones, directivas, instructivos) se
caracteriza por la alta despersonalización, el uso de jergas oscuras, textos macizos,
ausencia casi de imágenes, gráficas o esquemas, ausencia de mecanismos
interactivos de consulta, etc. Los movimientos del Plainlanguage (o lenguaje llano) –
generar documentos públicos fácilmente comprensibles por los ciudadanos– han sido
continuados por la experiencia en la web, donde texto, imagen, sonido, video, audio e
hiperlinks construy en una base de información multicapas, rica y abierta, que no solo
apela a la lógica estructurada sino que llega a niveles de emotividad esenciales para
cualquier comunicación humana eficaz”.6

En síntesis, la comunicación 2.0 potenciada por las redes representa una nueva
realidad en la cual el esquema tradicional de emisor-receptor del mensaje, ha
cambiado por un esquema más horizontal de múltiples emisores y generadores de
contenidos.

2. Nuev o paradigma de gobierno: gobierno abierto

En nuestros días circula un concepto que no es muy novedoso pero que adquirió
mucha fuerza en el último trienio denominado gobierno abierto.7 El nuevo entorno
con su complejidad y velocidad define un nuevo sistema de legitimación del juego
político, en el cual un proy ecto sólo es sustentable en el tiempo en la medida que
logre consenso en un juego multiactoral.

En este nuevo contexto donde los ciudadanos no son receptores pasivos de los
procesos de política el proceso de comunicación en la gestión gubernamental, tiene
que partir de un concepto: comunicar es decir, pero también es saber escuchar. Esto
implica reconocer que “allá afuera” hay muchos otros que tienen algo para decir.

Los sistemas democráticos se legitiman en las urnas, pero la pregunta en nuestro

tiempoes ¿alcanza votaciones cada 2 o 4 años para sostener la legitimidad
democrática? Creemos que no, que así como en otras esferas de la vida de las
sociedades las nuevas tecnologías obligaron a repensar los modelos de negocios en el
sector privado, también obligan a repensar un modelo de Estado que sea permeable a
las opiniones de los ciudadanos y tenga en sus diseños esquemas de participación y
colaboración que permita aprovechar la energía creativa e innovadora de los
ciudadanos.8

Algunos ejemplos del cambio en el modelo de negocio de las empresas: en un

extremo, el caso dela industria de la música donde las discográficas se vieron
impactadas por la aparición de Apple Store, y tuvieron que pasar de vender álbumes
con contenidos definidos por las discográficas a vender temas individuales de
acuerdo a las preferencias de los compradores. En el otro extremo, el caso de
Kodak9 donde por la dificultad de adaptación de la compañía a las nuevas tecnologías
en cámaras digitales produjo su pérdida de liderazgo en el mercado, y en enero del
2012 se acogió a la Ley de Quiebras.

Ejemplos de aprovechamiento de la inteligencia colectiva existen varios: el caso

de Wikipedia con sus más de 20 millones de artículos traducidos a 282 idiomas y
dialectos han sido redactados por voluntarios de todo el mundo. Iniciada en enero de
2001 es actualmente la may or y más popular obra de consulta en Internet.
Asimismo, los desarrollos en software con la creación de Linux, que es uno de los
principales ejemplos de software libre. El núcleo de Linux fue concebido por el
entonces estudiante de ciencias de la computación finlandés, LinusTorvalds, en 1991.
Linux ha recibido contribuciones de miles de programadores de todo el mundo.

Por último, cuando estábamos buscando referencias sobre la construcción del

mapa colaborativo de Haití luego del terremoto del 2010, llegamos a esta
información: Watcher.com.ua informa que cibernautas que viven en Kiev han
iniciado un mapa en línea para coordinación de voluntarios y un sitio web para
ofrecer ay uda a las personas afectadas por la nevada sin precedentes en la capital de
Ucrania. El mapa indica la ubicación de voluntarios que pueden ofrecer bebidas
calientes y un lugar para calentarse, o ay udar a cavar nieve para sacar el auto. El
mapa también indica lugares donde se necesita ay uda.

¿Están los gobiernos exentos de este entorno? ¿Pueden los gobiernos desatender
esta nueva realidad? Podría un Estado burocrático que sólo se piensa como productor
de bienes, servicios y regulaciones para la sociedad, y su forma de comunicación es
unidireccional (1.0). En cambio, la visión de un Estado relacional, que busca articular
la interacción social, la información y comunicación son centrales para movilizar
recursos públicos y privados en pos de enfrentar los problemas sociales. En este caso
su comunicación debe estar preparada para informar a la sociedad pero también
para escucharla.

Creemos que la actitud más inteligente para el actual contexto de complejidad es

que la política, los políticos y las burocracias estatales tengan capacidad de
adaptación a esta nueva realidad. Las TIC y las redes sociales pueden ser un motivo
de una creciente deslegitimización de la política o puede ser un potente aliado para
reconstruir la relación de los políticos y los partidos políticos como eficaces
intermediarios sociales.
 ¿Por qué el Gobierno Abierto? Porque es una posibilidad para la dirigencia de
tener nuevas respuestas a la creciente complejidad de los problemas que debemos
enfrentar como sociedad. Sociedades divididas pierden mucha potencialidad para dar
respuestas. Por esto el Gobierno Abierto adquiere sentido en la medida que se lo
entienda inmerso en un nuevo sistema de legitimación del juego político. En este
sentido, el Gobierno Abierto plantea tres ejes para el ejercicio de la política:

Transparencia: ¿Por qué un gobierno transparente y con apertura de datos?

Porque gobiernos que no publican información no le pueden pedir a la sociedad
en los momentos de crisis que le tengan confianza, la confianza se gana en cada
acto de gobierno.

Participación: ¿Por qué fomentar la participación ciudadana? Porque gobiernos

que se encierran en procesos de toma de decisiones, no pueden esperar que sus
errores sean comprendidos ni sus aciertos potenciados por los que no fueron
invitados a participar en el proceso de producción de las políticas públicas desde
el inicio.

Colaboración: ¿Por qué fomentar la colaboración? Porque los gobiernos

inteligentes aprovechan el conocimiento distribuido en la sociedad para potenciar
sus respuestas a los problemas que enfrentan. Un gobierno participativo
promueve el derecho de la ciudadanía aparticipar activamente en la formulación
de políticaspúblicas y facilitar el camino para que las administraciones públicas
se beneficien del conocimiento,ideas y experiencia de los ciudadanos. Un
gobierno colaborativo compromete e implica a los ciudadanos y demás agentes
sociales en el esfuerzo por trabajar conjuntamente para resolver los
problemas.10 Ello supone la cooperación y el trabajo coordinado no sólo con la
ciudadanía, sino con las empresas, asociaciones y demás agentes, y permite el
esfuerzo conjunto dentro de las propias administraciones, entre ellas y sus
funcionarios transversalmente.

Este marco de referencia ha servido de ejemplo para que distintos países hay an
comenzado a adoptar parámetros en el camino de construir modelos de gobierno
abierto, y es en este marco que el Gobierno Argentino adhirió a este esfuerzo en el
2012 y se encuentra elaborando su plan de acción para presentar a la alianza
multilateral para un Gobierno Abierto AGA u OGP.11

3. Repensando las oficinas de gobierno para enfrentar

entornos cambiantes y complejos

Ahora bien, ¿qué Oficinas de Gobierno se necesitan para avanzar hacia

gobiernos cada vez más abiertos? El marco de abordaje y propuestas para el
fortalecimiento de las Oficinas de Gobierno fue presentado en el documento “La
Oficina del Gobernante: Aportes para fortalecer los procesos de conducción política
de las organizaciones públicas” expuesto en el XV Congreso Internacional del CLAD
(Babino, 2009). Tomando como referencia ese marco conceptual, nos interesa
resaltar aquí algunas cuestiones clave en el funcionamiento de las Oficinas de
Gobierno que permitan aprovechar la potencialidad del uso de las redes sociales para
mejorar los resultados de los gobiernos:

Capacidad de anticipación: Una de las características que señalamos

del entorno del proceso de producción de las políticas públicas es la
aparición de múltiples actores con capacidad de incidir en dichos
procesos. En este sentido, las oficinas de gobierno deben tener
capacidad de monitorear en el ámbito de su competencia las distintas
situaciones que se presentan, de forma de poder mantener la
direccionalidad estratégica del proy ecto ético político, anticipando
acciones que permitan mitigar conflictos o potenciar las condiciones
positivas que se puedan presentar para el proy ecto.
Monitoreo de las expectativas y demandas ciudadanas: Otra
condición de la complejidad en la gestión gubernamental es el
cambio en las preocupaciones y demandas de los ciudadanos que se
expresan en los distintos dispositivos de comunicación donde estos
emiten sus opiniones. Twitter, Facebook, Blogs; son algunos de los
canales abiertos donde se expresan opiniones. La comunicación 2.0
debe ampliar los canales de escucha y participación, midiendo el
pulso del humor social en cada momento para dar respuestas
adecuadas.
Manejo del aparato público:Los dirigentes no ejecutan sus planes de
manera directa, necesitan del aparato público para llevar adelante sus
planes de gobierno, en este sentido las Oficinas de Gobierno deben
contar con dispositivos para aprovechar el conocimiento acumulado
en cada organización pública y convertir las ideas del proy ecto en
resultados de gestión.

4. A lgunas herramientas o dispositiv os para potenciar la gestión

gubernamental en el nuev o Estado relacional

Hasta ahora, nos referimos al “deber ser” de las organizaciones públicas abiertas
a los ciudadanos, ahora queremos volcar algunas experiencias sobre las herramientas
que hoy están disponibles y que potenciarían a las conducciones públicas a respuestas
más efectivas a los ciudadanos.

Monitoreo de redes sociales

En la nueva forma de comunicación 2.0 que se requiere para un Estado que se

preocupa por entender a los ciudadanos, las redes sociales son un campo valioso para
aprovechar una herramienta de escucha activa. Es, de alguna forma, volver a la
plaza de Atenas, donde los ciudadanos se expresaban. Las redes sociales son la nueva
arena donde se debaten los problemas de la sociedad.

Por escucha activa entendemos un proceso comunicativo en donde el acto de

escuchar adquiere un rol activo y empático. Implica un cambio de punto de vista.
Significa dar vuelta la lógica habitual por la cual establecemos un vínculo
comunicacional con la finalidad de que el otro escuche nuestro mensaje. En la
escucha activa lo importante pasa a ser el mensaje del otro.

Pero no sólo debemos escuchar atentamente y sin prejuicios lo que el otro dice,
sino que además tenemos que entender, comprender y dar sentido a lo que
escuchamos, identificando sentimientos, creencias y necesidades de quien habla,
para poder completar el circuito comunicativo con una respuesta beneficiosa para
ambos.

Pensamos que estas ideas, desarrolladas con la finalidad de establecer una

comunicación interpersonal más eficiente, son perfectamente aplicables al mundo de
Internet y las Redes Sociales, a un territorio globalizado que no deja nunca de perder
su especificidad local.

¿Cuáles son los elementos centrales de esta escucha activa?

Comprender, porque se necesita estar atento al sentido polisémico de las

palabras, los modos de expresión, el tono de las conversaciones, los estilos y
jergas, para decodificar correctamente el mensaje, y a que las mismas palabras
pueden significar cosas diferentes según el contexto.

Retener, porque existen millones de conversaciones circulando, cuy o

 almacenamiento y tratamiento como base de datos nos permitirá relacionarlas
entre sí, para encontrar conexiones que enriquezcan el conocimiento global.

Responder, porque el que emite un mensaje está esperando que el destinatario le

responda, y a sea para saber que su mensaje fue recibido, valorado o que no se
está de acuerdo. Sea cual sea el contenido de la misma el emisor espera una
respuesta.

Existen nuevas aplicaciones que permiten establecer un proceso de escucha

activa capaces de recoger (escuchar) infinidad de conversaciones que circulan, de
manera abierta, por los distintos canales digitales (blogs, redes sociales, prensa online,
foros, portales especializados, etc.), en torno a los más diversos deseos y demandas
de la sociedad. Estas herramientas organizan la información recibida y la analizan,
para comprender lo que se está diciendo, en función de dar la mejor respuesta a las
demandas recogidas.

De este modo, con una herramienta de escucha activa, las organizaciones

públicas podrían monitorear y acceder a información precisa y medible sobre su
reputación y valorar el impacto que sus acciones tienen en el universo de Internet
alrededor de sus objetivos estratégicos y sus áreas de interés.

Este tipo de herramientas es el mejor aliado para una política de gobierno

abierto, y a que permite monitorear y graduar dicha apertura, para hacerla más
eficiente, facilitando el clima de confianza, reduciendo tensiones e incrementando su
capacidad de resolver problemas y conflictos en tiempo y satisfactoriamente. En
definitiva, ay udando a la toma de decisiones más eficiente en un buen ambiente de
cooperación.

Algunas funcionalidades de estas herramientas:

Hacer un seguimiento diario de lo que se dice acerca de la

organización y sus miembros en Internet.
Monitorear el impacto de las acciones y estrategias de comunicación
de la organización.
Gestionar búsquedas y alertas concretas sobre el grado de
satisfacción de los ciudadanos / beneficiarios de la organización.
Identificar los sitios virtuales, influenciadores, beneficiarios
potenciales y generadores de opinión para la mejora de la
focalización de la comunicación sobre cuestiones de valor para la
 comunidad.
Alertar frente a contingencias que puedan impactan negativamente
en la gestión de la organización.
Permitir generar y gestionar espacios colaborativos con la comunidad
de la organización.
Brindar información en vivo sobre la valoración que hacen los
ciudadanos en general y beneficiarios en particular sobre el accionar
del organismo.
Ser un repositorio digital de conversaciones en el mundo de Internet
que hablan de la organización y sus áreas de interésflexible a los
cambios que se puedan producir en el contexto de Internet y en los
objetivos estratégicos de la organización.

Estas funcionalidades permiten fortalecer la relación de la organización con la

comunidad al complementar sus canales tradicionales de comunicación y
participación, con aquellos que acceden a las nuevas conversaciones que se producen
en la red en un contexto de crecimiento exponencial de la denominada Web social.

En este sentido con el equipo de la Fundación CiGob desarrollamos y pusimos a

disposición de todos aquellos que tengan interés por los temas que preocupan a
nuestra sociedad, el INTERBAROMETRO,12 una lectura de las conversaciones que
se dan el sistema político alrededor de 17 referentes políticos reconocidos a nivel
nacional. Estas conversaciones son ordenadas en función de distintos atributos; su
vinculación con los problemas cotidianos de la gente, los problemas vinculados con la
macroeconomía, la repercusión de los temas de coy untura, la valoración de las notas
de los medios con relación al proy ecto político de la presidenta, las valoraciones en
Twitter de los distintos referentes políticos, entre otras de las informaciones que se
pueden obtener de los documentos almacenados. Para esto usamos una herramienta
muy potente: COSMOS13, que tiene un nombre muy simbólico, porque cosmos en
griego significa orden, y sin herramientas bien diseñadas para su lectura, internet es
caos. El desafío es transformar el ruido o murmullos que se escucha en las redes, en
información valiosa para la toma de decisiones del sistema político.

Carta compromiso con el ciudadano

La carta compromiso con el ciudadano es un instrumento a través del cual los

organismos públicos se comprometen a mejorar la calidad de los servicios que
brindan a los ciudadanos (establece plazos de ejecución de los compromisos,
estándares de calidad para el sistema de información y comunicación y los
mecanismos de participación ciudadana). En la Carta compromiso, el organismo
explicita ante los ciudadanos su misión y objetivos, los derechos y obligaciones de los
usuarios con relación a los servicios que presta el organismo, la forma de acceder a
ellos y la calidad esperable de los mismos. Las cartas compromisos se
institucionalizaron a partir del año 2000 bajo el “Programa Carta Compromiso con el
Ciudadano”.14 Hoy hay más de 57 organismos públicos, entre nacionales,
provinciales y municipales, que están adheridos al programa Carta compromiso.

En relación a sus características generales, podemos decir que:

Es una herramienta de mejora continua que implementa un sistema

de gestión de calidad y establece estándares de servicio al ciudadano.
Se integra de un conjunto de compromisos de mejora de los bienes y
servicios que produce el gobierno, cuy o cumplimiento es evaluado
por la sociedad.
Es un mecanismo que se adecua a la rendición de cuentas por
resultados por parte de los organismos públicos.
Permite transparentar la gestión pública y generar mejoras a partir
de las necesidades y expectativas ciudadanas.

Además, cabe destacar que desde el año 2009, se comenzó a avanzar en la

implementación de la Carta compromiso electrónica, con el objetivo de fomentar el
uso de servicios electrónicos que faciliten el acceso de los ciudadanos a los
organismos públicos.

La Carta compromiso electrónica 15 es una herramienta que utilizan los

organismos públicos para ofrecer a los ciudadanos acceso a sus servicios, o a
información vinculada a ellos, en forma no presencial (sitios web, modalidades de
quejas y sugerencias por vía electrónica, sistemas WAP, líneas gratuitas 0800), a
través del uso de las TIC. Al 2011, la Carta Compromiso Electrónica estaba
implementada en 7 organismos públicos nacionales.

Hoy este instrumento probado en muchas organizaciones, con diseños y

metodologías bien definidas puede ser potenciando incorporando las redes sociales a
sus diseños, y a no se trata de incorporar solamente tecnología, se trata de adaptarla a
los parámetros de la escucha activa: comprender, retener y responder. Cada servicio
público podría tener su comunidad de usuarios para conocer sus expectativas y
preferencias y la conducción de esas organizaciones podrían ser evaluados por un
sistema meritocrático basado en las opiniones de los usuarios.

Comunidades de práctica

Llamamos Comunidades de práctica a todos aquellos grupos de personas que

comparten una preocupación por algo que hacen y que adquieren nuevos
conocimientos que perfeccionan su práctica en la medida que interactúan en torno a
su objeto de interés de manera sostenida y organizada.

Las Comunidades de práctica están conformadas por personas que participan en

un proceso de aprendizaje colectivo, en un dominio compartido de prácticas
profesionales: un grupo de artistas buscando nuevas formas de expresión, un grupo de
ingenieros trabajando en problemas similares, un conjunto de estudiantes definiendo
su identidad en la escuela o de funcionarios preocupados por mejorar un proceso de
la gestión.16

Tres características definen una Comunidad de práctica, y la diferencia de otras

comunidades: el dominio, una Comunidad de práctica no es simplemente un grupo de
amigos, o una red de conexiones entre personas. Tiene una identidad definida por un
dominio de interés compartido; la comunidad, los miembros se reúnen en actividades
y discusiones compartidas, se ay udan mutuamente, y comparten información.
Construy en relaciones que les permiten aprender intersubjetivamente; la práctica, los
miembros de una Comunidad de práctica son actores, en las prácticas que los reúnen
en torno a un cierto dominio. Ellos desarrollan un repertorio de recursos compartidos:
experiencias, historias, herramientas, maneras de denominar problemas recurrentes
–en definitiva, una práctica compartida.

En el ámbito de una organización pública, una comunidad de práctica puede ser

un instrumento útil para aprovechar el conocimiento que los actores internos (y /o
externos) poseen sobre algún aspecto o proceso particular. Las nuevas tecnologías de
información potencian las posibilidades de las comunidades de práctica, y a que
permiten construir un ámbito de conversación virtual en torno a la preocupación del
grupo.

Quisiéramos citar dos casos de aplicación de este instrumento:

Foros de Agenda Digital (FAD) – Argentina

El Decreto 512/2009 creó en el ámbito de la Jefatura de Gabinete de Ministros de

la República Argentina un proceso de construcción de políticas denominado Agenda
digital, orientado al aprovechamiento de las posibilidades que ofrece la sociedad de la
información y el conocimiento.

El proceso de Agenda digital está conformado a partir de proy ectos referidos a

tecnologías de información y comunicación en el ámbito del Estado nacional y
contiene iniciativas de gobierno electrónico, despliegue de infraestructura, inclusión
digital, accesibilidad y desarrollo tecnológico.

El FAD se propone como un espacio “predecisional” de gestión de conocimiento,

de carácter horizontal y participativo que involucra al Estado, organizaciones de la
sociedad civil y referentes en diversas temáticas. Allí, actores considerados
relevantes en las cuestiones abarcadas por la Agenda digital establecen por consenso
las problemáticas más importantes en sus respectivos campos de acción, comparten
experiencias en torno a ellas, al tiempo que trazan líneas de acción y planes de
trabajo con el propósito de que sean retomados en la producción de acciones y
políticas públicas específicas. Se trata de un espacio abierto y de participación
voluntaria, que pretende gestionar conocimiento y acuerdos técnicos y conceptuales
básicos.

Comunidad tecnológica gubernamental – Chile

La Comunidad tecnológica gubernamental es una iniciativa de la unidad de

modernización y gobierno electrónico del gobierno chileno que pretende construir un
espacio colaborativo, común y de encuentro para los funcionarios públicos
vinculados a la implementación de tecnologías de la información en la gestión estatal.

Así, la comunidad se alza como un espacio común para promover la gestión del
conocimiento y buenas prácticas en temas tecnológicos que se orientan al
mejoramiento estatal. En la actualidad esta comunidad, que se constituy e como una
plataforma social privada, reúne a más de 3.000 miembros de diversas áreas de
gobierno, aunque hay que aclarar que este espacio ha sido ampliado para que puedan
participar personas que pertenecen al mundo académico y de la educación superior.
Esta comunidad está diseñada para que se promueva:

La cooperación entre sus miembros para el desarrollo de soluciones

conjuntas a temas específicos de interés.
La transferencia, es decir el traspaso de conocimientos, experiencias
y soluciones entre sus miembros.
 La innovación en el ámbito público, y a sea generando nuevos
productos o mejorando los y a existentes. En este marco, también se
va a promover directamente la proactividad de sus miembros.

Como señalamos la creciente complejidad del entorno y las nuevas tecnologías

impactan en la gestión de los gobierno, y también son las TIC una posibilidad de
fortalecer el esquema de relación gobernante gobernado. Este desafío no es un
desafío tecnológico, es básicamente un desafío para los estilos de liderazgos.
Liderazgos que sin caer en posiciones ingenuas reconozcan que el conocimiento
distribuido social es mucho más potente que el conocimiento individual. Este tiempo
nos pone frente al desafío del cambio y las redes sociales juegan un papel importante
en este proceso de cambio.

Quisiéramos finalizar estas líneas con una frase de John Adams

(1735-1826), 2° Presidente de EE.UU.: “Mientras todas las demás ciencias
progresaron, la de gobernar…hoy es practicada apenas un poco mejor que hace tres
o cuatro milenios”.

Bibliografía

Babino, Luis Guillermo (2009) “La Oficina del Gobernante: Aportes para fortalecer
los procesos de conducción política de las organizaciones públicas”, Ponencia
presentada en el XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del
Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, noviembre de 2008.
Publicada en la Revista Reforma y Democracia Nº43, febrero.
Calderon, César y Lorenzo, Sebastián (coords.) (2010) “Open Government -
Gobierno Abierto,” Algón Editores y Capital Intelectual, Buenos Aires.
Castells, Manuel (2002) “Informacionalismo y la sociedad red” Epilogo a la obra de
Himanen, Pekka, La ética hacker y el espíritu de la era de la información.
Fundacion Desarrollo de Ciencias y Métodos de Gobierno (CiGob) (2010) “El
cambio de paradigma: una herramienta para pensar el gobierno futuro”, Área de
Investigación y Desarrollo de CiGob, Buenos Aires, agosto 2010.
______ (2010) La implementación del Gobierno 2.0: desafíos e interrogantes, Área
de Investigación y Desarrollo de CiGob, Buenos Aires, octubre 2010.
______ (2010) Web y Política en el Siglo XXI, Área de Investigación y Desarrollo de
CiGob, Buenos Aires.
Innerarity, D. “¿Qué es eso de la Gobernanza”?, Instituto de Gobernanza
Democrática disponible en http://www.globernance.com/wp-
content/uploads/2011/01/Gobernanza.pdf
Matus, Carlos (2007) “La teoría del Juego Social”, reeditado por la Universidad
Nacional de Lanús, Buenos Aires.
______ (2008) “Los tres cinturones de gobierno”, reeditado por la Universidad
Nacional de La Matanza, la Fundación CiGob y la Fundación Altadir, Buenos
Aires.
______ (2009) “El líder sin Estado May or”, reeditado por la Universidad Nacional de
La Matanza, la Fundación CiGob y la Fundación Altadir, Buenos Aires.
Ramírez-Alujas, Álvaro (2011) “Gobierno Abierto, servicios públicos 2.0 y
ciudadanía digital: Notas para una nueva agenda de modernización de la gestión
pública Iberoamericana”, WorkingPaper N°9, Programa de Doctorado en
Gobierno y Administración Pública, Instituto Universitario de Investigación
Ortega y Gasset, Madrid.

1 El autor agradece la colaboración de Luciana Carpinacci, Directora Ejecutiva de la

Fundación CiGob y los aportes de Gonzalo Martínez, investigador del equipo de la
Fundación en la elaboración del artículo.
2 Definimos un proy ecto ético-político como una propuesta de cambio social que un
líder político y su partido proponen a la ciudadanía. Es ético, porque en dicha
propuesta se juegan valores personales y sociales que influy en en los problemas
y formas de resolución que se proponen a dichos problemas. Es político, porque
se refiere a la resolución de los problemas que hacen al bien común. Ver Matus,
Carlos. Teoría del Juego Social, 2000.
3 La acción de Gobierno podemos entenderla en dos momentos: el momento
electoral, en el cual el énfasis está puesto en el armado y difusión de las
propuestas de gobierno y el momento de gestión, en que el énfasis está puesto en
las realizaciones.
4 Para el análisis del impacto social de las nuevas tecnologías de información
aplicadas a las comunicaciones (TIC) nos basamos en Manuel Castells
“Informacionalismo y sociedad red” (Epílogo a la obra de Himanenn, Pekka “La
ética hacker y el espíritu de la era de la información”). El autor plantea que “las
nuevas tecnologías de la información de nuestra época marcan el comienzo de un
nuevo paradigma tecnológico sobre la base de tres principales rasgos distintivos: 1.
la capacidad de estas tecnologías para ampliar por sí mismas; el procesamiento
de información en cuanto a volumen, complejidad y velocidad, 2. su capacidad
recombinatoria, y 3. su flexibilidad distributiva. El informacionalismo proporciona
la base para un determinado tipo de estructura social que denomino la <<sociedad
red>>.” Pp. 111.
5 Según Castells (op.cit.) “La sociedad red es una estructura social hecha de redes de
 información propulsada por las tecnologías de la información características del
paradigma informacionalista. Por estructura social entiendo las disposiciones
organizativas de los seres humanos en las relaciones de producción,consumo,
experiencia y poder, tal como se expresan en la interacción significativa
enmarcada por la cultura”. Las redes tienen, por definición, una estructura
descentralizada.
6 Ver CiGob (2010) El cambio de paradigma, una herramienta para pensar el
gobierno futuro. Documento elaborado por el Área I+D de la Fundación CiGob
/agosto 2010 http://www.cigob.org.ar/media/investigaciones/cambioparadigma.pdf
7 El concepto de Gobierno Abierto tiene lugar en los años 50 en EE.UU en el
contexto de los debates por el acceso a la información pública que dieron lugar
años después al Acta de Libertad de Información. Se da el crédito a Wallace
Parks en un artículo de 1957 que tituló el “Principio del Gobierno Abierto:
aplicando el derecho a saber bajo la constitución”.
8 Para más información sobre esta idea, recomendamos ver la Conferencia TED de
David Cameron “El Gobierno del Futuro” disponible en.
http://www.ted.com/talks/david_cameron.html.
9 Fuente: http://fortunaweb.com.ar/2012-01-20-79873-por-que-la-era-digital-llevo-a-
kodak-a-la-quiebra/
10 En el año 2000 la Fiebre Aftosa (enfermedad de alto impacto económico y a que
la situación sanitaria de Argentina respecto a ella influy e directamente en la
accesibilidad al mercado internacional de las carnes) reingresó con
características epidémicas que llevó a implementar un nuevo plan de
erradicación en el 2001. Una de las ventajas principales que ofreció el plan fue,
por un lado, la regionalización para la aplicación de estrategias y por otro la
participación activa de los productores como parte ejecutora de las políticas
delineadas a nivel nacional por el SENASA, mostrándose así la integración entre
lo público y privado para enfrentar y solucionar los problemas. En este marco se
constituy eron entes sanitarios locales conformados por productores, profesionales
y funcionarios locales que fueron los responsables de la planificación, ejecución
y evaluación de las campañas locales de vacunación. Así, se pudo diseñar y
ejecutar planes que tenían en cuenta las características particulares de cada
localidad y a través de los cuales, los interesados tenían la posibilidad de participar
activamente aportando sus conocimiento para la solución de un problema
complejo com.
11 La Alianza para un Gobierno Abierto (AGA) u Open GovernmentPartnership
(OGP) es una iniciativa internacional que busca promover compromisos
concretos por parte de los gobiernos a nivel mundial que garanticen may or
acceso a la información pública, may or participación ciudadana, la lucha contra
la corrupción y aprovechamiento de las nuevas tecnologías, con el propósito de
hacer que los gobiernos sean más transparentes, eficientes y responsables ante los
ciudadanos. La AGA fue lanzada el 20 de Septiembre de 2011 por ocho gobiernos
fundadores (Brasil, Indonesia, México, Noruega, Filipinas, Sudáfrica, EE.UU y el
Reino Unido). Estos países adhirieron a la Declaración de Gobierno Abierto y
 anunciaron sus planes de acción. Desde entonces y hasta hoy, más de 50 países se
sumaron a la iniciativa. www.opengovpartnership.org.
12 Para más información sobre el Interbarómetro ver www.cigob.org y
http://www.cigob.org.ar/media/investigaciones/ibarometro-Febrero2013.pdf.
13 Para más información sobre la herramienta Cosmos ver:
http://www.cigob.org.ar/herramientas-de-alta-direccion/otros-desarollos.
14 Fuente:
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/carta_compromiso/paginas/que_es_la_carta_compro
15 Fuente:
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/carta_compromiso/docs/documentos/Programa_Car
Diez_anos_de_una_experiencia_exitosa.pdf.
16 Las Comunidades de Práctica (COPs) pueden adoptar diversos tamaños y
modalidades. Algunas se encuentran cara a cara, otras on-line; algunas se
desarrollan dentro de organizaciones, otras incluy en miembros de varias
organizaciones. Las CoPs han contribuido en la creación de variados sistemas de
aprendizaje en diversos sectores y a diversos niveles, desde comunidades locales,
a simples organizaciones, sociedades, ciudades, regiones y el mundo entero.
 Del gobierno abierto a los datos abiertos

Juan Ignacio Belbis

Las interrogantes del gobierno abierto

El gran desafío al momento de encarar un abordaje sobre el concepto de

gobierno abierto, parte de la falta de consensos respecto de su definición y anclaje
teórico. Comenzaremos por elaborar una visión que nos permita sentar bases para su
análisis, fundado en algunas ideas sobre la evolución de las corrientes democráticas y
de administración pública circundantes.

Luego, pretenderemos hacer un análisis concreto sobre los pasos institucionales

que han pretendido implementar de forma efectiva las ideas del gobierno abierto.
Los roles preponderantes y actores que se han convertido en relevantes para la
comunidad a nivel internacional.

Enfrentaremos la idea de que existe una primera etapa casi unívoca, la apertura
de los datos públicos. Y nos propondremos entonces determinar si es efectivamente
la transparencia el eje movilizador de estas iniciativas de datos abiertos.

En esta etapa propondremos una prerrogativa, la innovación gubernamental debe

convertirse en el eje del gobierno abierto, dejando a la transparencia, la colaboración
y la participación como pilares estructurales y conceptuales, en vez de plantearlos
como los fines procedimentales. Tomaremos entonces a la innovación como eje
necesario para avanzar hacia estados modernos, capaces de resistir al cambio que
plantea la sociedad de la información, y con la resiliencia necesaria para integrar a
los nuevos actores generacionales que se suman a los procesos democráticos.

Estos son los interrogantes que pretenderemos responder, o al menos sobre los
que reflexionaremos en las siguientes páginas, con la convicción de que aun no
existiendo fórmulas directamente extrapolables de una administración a otra, el
gobierno abierto plantea mecanismos y dilemas que pueden servir para el
sostenimiento y la modernización de las democracias participativas.

Democracia post-representativ a y tecnologizada

 El gobierno abierto se ha convertido en “una especie de filosofía sobre como
gobernar en el siglo XXI” (Ramírez-Alújas, 2012), cuy a expansión está signada por
diferentes hechos políticos y gubernamentales sobre los cuáles indagaremos, con el
fin de alcanzar una aproximación sobre su implicancia real para los gobiernos y la
ciudadanía.

Calderón y Lorenzo (2010) plantean –de forma osada quizás–, a esta tendencia
en la administración gubernamental como una evolución del sistema democrático
circundante, a través del establecimiento de mecanismos innovadores y proactivos
para la transparencia de gobiernos, así como los espacios permanente de
colaboración y participación de los ciudadanos más allá del ejercicio del sufragio
cada un período determinado de tiempo.

Calderón (2011) amplía su definición al decir que el gobierno abierto se trata del
salto desde un modelo de democracia representativa hacia una democracia
conversacional y abierta, aprovechando las posibilidades que proporcionan las
tecnologías de la información y la comunicación para que los ciudadanos participen
en procesos de toma de decisiones.

Tomaremos esta idea como central para pensar entonces en el planteo de una
democracia post-representativa, donde la cercanía entre la ciudadanía y la gestión de
sus intereses a través de lo público achique su brecha. Las TIC toman relevancia al
verse como la interfaz de vinculación directa, a través de diferentes propuestas de
participación vinculante que pueden surgir desde los estados, de la sociedad
organizada o de diferentes referentes cívicos.

Esta idea que se plantea como una modificación procedimental y filosófica de la

democracia que conocemos y vivimos durante los últimos tres siglos. Adam
Przeworski describe estos siglos de democracia representativa institucional cómo la
evolución de esa idea revolucionaria que en la segunda mitad del siglo XVII atentó
contra las formas de gobierno y poder establecidas; “la idea de que un pueblo
debería gobernarse a sí mismo” (2010).

Guillermo O´Donnell (2007) plantea dentro de sus críticas democráticas a la

democracia dos vectores que de alguna forma podrían servir para evaluar grados de
democratización de las sociedades actuales, por un lado la vigencia de derechos y
libertades que posibiliten y aumenten la participación de los ciudadanos, y por el otro
la transparencia y su famosa idea del accountability como modelo de escrutinio
desde la ciudadanía sobre las acciones de los gobernantes. Interesante que sin llegar a
hablar de gobierno abierto plantee a dos de sus pilares como ejes de análisis para
hablar de estados más o menos democráticos.

Otro punto de referencia para seguir conceptualizando sobre los orígenes y

planteos centrales de la idea de un gobierno abierto podría ser la gobernanza. Casi
que la podríamos pensar como un paso previo, sobre el cual se le agrega la capa de
componente tecnológica que nos trae a esta idea del gobierno abierto que venimos
desarrollando. Desde lo descriptivo, “la gobernanza se puede entender como el
conjunto de arreglos institucionales mediante los cuales se adoptan y ejecutan
decisiones públicas en un entorno social determinado y cada vez más complejo”
(Ramírez-Alujas, 2011).

Y nuevamente hacemos hincapié sobre las TIC como la base sobre la cual se
erigen los tres pilares del gobierno abierto. Álvaro Ramírez-Alujas (2012) plantea
luego que el acceso a la información y la gestión del conocimiento, que viene de la
mano de la masificación de la cultura digital con sus propios patrones de interacción
implícitos se convierten en condición necesaria para el desarrollo de gobiernos
abiertos.

Oscar Oszlak avanza sobre la concepción del Gobierno Abierto y plantea que
además de la base tecnológica intenta “abrir la caja negra del estado e instar a los
funcionarios a que escuchen a los ciudadanos, respondan a sus propuestas, los
acepten como co-productores y admitan que deben rendirles cuenta, además de
responder a sus críticas y observaciones” (2012), planteando de esta forma la
necesidad de que exista una voluntad política explícita para poder implementar estos
procesos.

Vimos entonces que el gobierno abierto como concepto nos incita a repensar la
relación entre el Estado, los que lo gestionan y aquellos que lo componen a través de
tres ejes vertebrales y cuasi ideológicos: la transparencia, la colaboración y la
participación (Belbis, 2010). Desarrollamos entonces un pequeño modelo de traslado
de estos conceptos hacia cuestiones aplicables y dimensionables en la gestión pública
cotidiana.
 El sociólogo crítico posmodernista Scott Lash plantea a la sociedad de la
información como un paradigma donde “la experiencia cultural se aparta de los
dualismos trascendentales” (2005), donde se pierde la diferenciación clásica entre
lector y libro, concierto y auditorio. Esto lo podemos visualizar en nuestro contexto de
lo público en la pérdida de divisibilidad de los límites entre ciudadano y estado que se
encuentran implícitos en el desarrollo que venimos haciendo del Gobierno Abierto.

Barack Obama y la Open Gov ernment Partnership

Harlan Yu y David Robinson (2012) realizaron una investigación donde

rastrearon históricamente las apariciones de las palabras gobierno abierto (Open
Government en inglés) en la administración pública de los Estados Unidos,
encontrando las primeras referencias luego de la segunda guerra mundial, haciendo
hincapié en que su uso se asoció a través de los años con el acceso a la información
pública. Pero esta identificación conceptual se modificó claramente hace unos pocos
años. Y en ese sentido Barack Obama tiene un rol trascendental.
 Transparencia y gobierno abierto es el título del primer memorándum de la
gestión de Barack Obama (2009) como Presidente de los Estados Unidos. De alguna
forma se convirtió en la instalación pública de la noción del gobierno abierto a nivel
internacional en la esfera política y de la gestión pública.

El plan de los Estados Unidos para implementar su estrategia de gobierno abierto

fue construido principalmente por Beth Noveck, quién desarrolló Peer-to-Patent, una
plataforma pionera en la integración de soluciones participativas en el orden estatal.
Peer-to-Patent fue y es un programa innovador que involucra de forma directa a la
ciudadanía en el proceso de revisión y aprobación de patentes a nivel federal.

Esta experiencia sirvió como punto de apoy o trascendental para el desarrollo

teórico y práctico de la iniciativa de gobierno abierto que abarcó una multiplicidad de
propuestas que a través de todo el estado federal implementó soluciones y
plataformas tecnológicas orientadas en tres objetivos delineados en el memo original:

El gobierno debería ser transparente: la información producida por el gobierno

federal es un “activo nacional” y mi administración llevará adelante las acciones
necesarias para ponerla rápidamente a disposición del público de forma que
pueda ser encontrada y utilizada fácilmente.

El gobierno debería ser participativo: el involucramiento de la sociedad mejora

la calidad en la toma de decisiones, y a que el conocimiento está disperso en la
sociedad y los funcionarios públicos se beneficiarán al tener acceso a ese
conocimiento distribuido.

El gobierno debería ser colaborativo: se trata de comprometer a los ciudadanos

en el trabajo de su gobierno. Las agencias del gobierno deberán introducir
herramientas innovadoras para cooperar entre sí, con otros niveles de gobierno y
con ONGs, empresas e individuos del sector privado.

Estas experiencias desarrolladas en el marco del gobierno federal de los Estados

Unidos sirvieron para sentar las bases de un modelo de aplicabilidad de iniciativas de
gobierno abierto, que se replicaron en diferentes países, con un acento especialmente
en el Reino Unido.

La vinculación entre diferentes estados nacionales que comenzaban a incursionar

en programas de gobierno abierto sirvió como punto de partida para la firma de un
documento que se hizo público en septiembre de 2011. En paralelo a la Asamblea
General de las Naciones Unidas y rubricado por los presidentes de 8 países –Brasil,
Estados Unidos, Indonesia, México, Noruega, Filipinas, Reino Unido y Sudáfrica– se
presentó la Declaración de Gobierno Abierto (Open Government Partnership, 2011)
que propone una expresión en favor de que los estados nacionales busquen cuatro
objetivos principales como eje de un nuevo paradigma de gestión pública (Belbis,
2012):

Aumentar la disponibilidad de información sobre actividades

gubernamentales.
Apoy ar la participación ciudadana.
Implementar los más altos estándares de integridad profesional en las
administraciones.
Aumentar el acceso a nuevas tecnologías para la apertura y la
rendición de cuentas públicas.

Esta declaración se planteó como el disparador de una organización

supranacional y multilateral que se dedica a la integración de los estados y
organizaciones de la sociedad civil de los países que adhieren a estos objetivos,
llamada Asociación por el Gobierno Abierto –Open Government Partnership en
inglés, también referenciada por su sigla: OGP. Desde su lanzamiento en 2011 han
adherido en una segunda etapa cerrada el 17 de abril de 2012 otros 37 países –
Albania, Armenia, Azerbaiy án, Bulgaria, Canadá, Chile, Colombia, Corea del Sur,
Croacia, Dinamarca, El Salvador, España, Estonia, Georgia, Grecia, Guatemala,
Holanda, Honduras, Israel, Italia, Jordán, Kenia, Letonia, Malta, Moldavia,
Montenegro, Paraguay, Perú, República Checa, República de Eslovaquia, República
Dominicana, Rumania, Suecia, Tanzania, Turquía, Ucrania y Uruguay – y en una
tercera etapa cerrada al 24 de abril de 2013 se agregaron a esta lista otros 12 países –
Argentina, Costa Rica, Finlandia, Ghana, Hungría, Liberia, Lituania, Mongolia,
Panamá, Rusia, Serbia y Trinidad y Tobago. En total hoy son partícipes de esta
Asociación un conjunto de 57 países de todos los continentes.
 La participación de los países en esta Asociación está supeditada a criterios de
elegibilidad (Open Government Partnership, 2012) que tienen que ver con la
transparencia fiscal, el acceso a la información pública, la liberación de información
referida a los funcionarios públicos electos y jerárquicos y la vinculación del estado
con la ciudadanía a través de organizaciones sociales. El cumplir con un cierto nivel
de aceptación evaluados por un comité de la asociación permite entrar en la lista de
países que pueden presentar un plan de acción que debe estar compuesto por un
listado de las acciones llevadas adelante por los gobiernos nacionales para cumplir
con los criterios y un conjunto de objetivos y metas a cumplir para fortalecer este
camino.

Durante la reunión regional de la OGP para América Latina llevada adelante en

enero de 2013 en Santiago de Chile, se presentó una evaluación de 45 de los Planes
de Acción presentados. Este informe agrega las iniciativas planteadas por los países
según diferentes ejes temáticos, encontrando una tendencia muy importante sobre
dos de ellos: las propuestas relacionadas con el gobierno electrónico, es decir la
tecnologización de procesos gubernamentales; y la implementación de programas de
datos abiertos (Álvarez-Alujas, 2013).

Este artículo aborda fundamentalmente dos ideas que se han convertido en una
pareja casi indivisible cuando se pretende dimensionar la propuesta conceptual de
esta nueva tendencia que está atravesando al mundo de la administración pública.
Hasta aquí hemos avanzado sobre la primera de esas, el gobierno abierto como una
construcción que tiene diferentes anclajes teóricos e institucionales como venimos
desarrollando. La arista tecnológica, la democracia post-representativa, la
transparencia y la participación definen el escenario sobre el cuál se construy en los
planes de acción de los Estados que se suman a la Alianza por el Gobierno Abierto.

Pero como vimos recientemente, al analizar en profundidad las propuestas de los

países, nos topamos con una aparición que se convierte en central, la apertura de
datos públicos gubernamentales –Open Government Data.

¿Los datos abiertos gubernamentales son sinónimo de

transparencia?

La transparencia es uno de los conceptos basales sobre los que se erige la idea
del gobierno abierto. Aquí debemos comenzar por evaluar esta idea de la
transparencia, el acceso a la información pública y su correlación directa con los
datos abiertos.

Partimos en principio de reconocer que el concepto de transparencia en sí ha

evolucionado recientemente muy rápido, con profundos cambios en términos de la
instrumentación de herramientas y la implementación de sus objetivos a nivel
gubernamental (Ponti, 2011). En este sentido se suele considerar a la apertura de
datos gubernamentales como el planteo operativo que se propone brindar soluciones
de forma directa y concreta a esta necesidad.

De alguna forma estas nuevas necesidades sociales que decantan de la

ciudadanía post-representativa nos permiten trabajar sobre dos niveles de
transparencia. En una primera instancia una transparencia pasiva, donde los estados
responden de forma reactiva a los pedidos de la sociedad sobre cierta información en
particular, como queda claro en las legislaciones sobre acceso a la información
pública. Y en una segunda instancia, donde las iniciativas de datos abiertos vienen a
ocupar un lugar, que es la transparencia activa, el estado brindando de forma
proactiva datos e información de diferentes tipos, en formatos dinámicos y digitales
para su reutilización por parte de la ciudadanía.

Beth Noveck (2012), por otro lado, plantea abiertamente que gobierno abierto no
es sólo transparencia gubernamental. Profundiza esta idea sosteniendo que la
apertura de datos se convierte en la base de la innovación pública, no sólo por su
propuesta implícita de compartir información estatal y su componente de
accountability y transparencia, sino fundamentalmente porque estos datos sirven
como canal de vinculación con agentes privados y públicos para integrarlos en la
resolución de problemas complejos dentro de las esferas gubernamentales.

Las características de los datos abiertos gubernamentales

Podemos avanzar en una descripción detallada sobre las condiciones de estos

datos, con algunas implicancias más técnicas pero altamente relevantes para tener en
cuenta (Zeller, Yu, Robinson, & Felten, 2009):

El gobierno debería suministrar sus datos en forma robusta y diversa

que mejor permita el uso de terceros.
Los datos deben estar disponibles de forma gratuita, a través de
Internet, en formatos abiertos, estructurados y legibles por máquina
para cualquier persona que quiera usarlo.

Usando “formatos estructurados” como XML1 hace que sea fácil

para cualquier servicio de terceros el recopilar y analizar estos datos
a un costo mínimo.
La transmisión por Internet mediante protocolos estándar como
HTTP 2 proporciona acceso en tiempo real inmediato a estos datos a
los desarrolladores.
Cada pieza de información del gobierno, como un documento en
formato XML, debe ser direccionable e identificado únicamente en
un lugar público y de ac Cuña de desvíos de la comunicación ceso
permanente.
Esta dirección permanente permite que tanto los servicios de terceros,
así como los ciudadanos de a pie, puedan vincularse con la fuente de
datos primaria sin modificar lo dispuesto por el gobierno.
Todos los datos públicos, en la may or detalle disponible, deberá
indicarse este formato de manera oportuna y ubicua temporalmente.
A medida que se pongan a disposición nuevos recursos, el gobierno
debe proporcionar fuentes de datos, utilizando protocolos abiertos
como RSS3, para notificar al público acerca de las adiciones.
La idea de Noveck nos sirve para ir un poco más allá de una primera
concepción intuitiva que ata directamente a los datos abiertos como
 una solución a la transparencia, sino que nos abre todo un nuevo
campo de desarrollo bajo el concepto de la innovación. Sin duda
entonces pensar a los datos abiertos gubernamentales como la
materia prima sobre la cuál pensar y desarrollar soluciones, políticas
públicas y productos estatales es un desafío interesante para avanzar
en nuestro camino de maduración que plantea el Gobierno Abierto.

Esta tendencia de liberar datos de gobiernos locales, regionales y nacionales

englobada en la idea de Open Data le permite a la ciudadanía en su conjunto, y a sea
desde los individuos, desde organizaciones privadas, o desde el mismo sector público,
incurrir en su reutilización para la generación de nuevos productos e iniciativas (Kulk
& Loenen, 2012).

Con estas ideas y parámetros, se plantean un conjunto de desafíos a encarar para

avanzar con los procesos de apertura de datos públicos en formatos que sean
reutilizables. La reutilización de estos datos genera un campo fértil sobre el cuál los
las organizaciones de la sociedad civil, los propios miembros del sector público y la
ciudadanía de a pie se paran de cara a la generación de innovación cívica.

La integración de nuevos actores se plantea como uno de los puntos donde los
datos son una interfaz de vinculación directa y proactiva para la generación de una
nueva ciudadanía activa, comprometida con la realidad pública y que promueva la
innovación en los ámbitos estatales.

Bibliografía

Belbis, J. I. (2010) “Gobernanza abierta en espacios legislativos”, en Calderón, C. y

Lorenzo, S. Open Government - Gobierno Abierto (pág. 249). Madrid: Algón.
_____ (14/12 de 2012) Un año de la Open Government Partnership en América
Latina. Recuperado el 10/5 de 2013, de At Contra: http://www.atcontra.com/open-
government-partnership-america-latina/
Cabinet Office United Kingdom (2012) Open Data White Paper. Londres: The
Stationery Office.
Calderón, C. (2012) “Por qué un gobierno abierto”, en Concha, G. y Naser, A. El
desafío hacia el gobierno abierto en la hora de la igualdad (pág. 27). Santiago de
Chile: Comisión Económica para América Latina y el Caribe.
Calderón, C. y Lorenzo, S. (2010) “¿Qué es el gobierno abierto?”, en Calderón, C. y
 Lorenzo, S. Open Government - Gobierno Abierto (pág. 11). Madrid: Algón.
Kulk, S. y Loenen, B. (2012) “Brave new open data world?”, en International Journal
of Spatial Data Infrastructures Research, 196-206.
Lash, S. (2005) Crítica de la información. Buenos Aires: Amorrortu.
Noveck, B. (2012). Demand a more open source government. Septiembre,
recuperado el 10/5 de 2013, de Ted.com:
http://www.ted.com/talks/beth_noveck_demand_a_more_open_source_government.html.
_____ (5/7 de 2012). Open Data – The Democratic Imperative. Recuperado el 7/5 de
2013, de Crooked Timber: http://crookedtimber.org/2012/07/05/open-data-the-
democratic-imperative/.
Obama, B. (20/1 de 2009). Transparency and Open Government. Recuperado el 10/5
de 2013, de The White House:
http://www.whitehouse.gov/the_press_office/Transparency andOpenGovernment.
O’Donnell, G. (2007). Disonancias. Buenos Aires, Argentina: Prometeo.
Open Government Partnership (septiembre de 2011). Open Government Declaration.
Recuperado el 10/5 de 2013, de Open Government Partnership:
http://www.opengovpartnership.org/open-government-declaration.
_____ (2012) OGP Minimum Eligibility Criteria. Recuperado el 10/5 de 2013, de
Open Government Partnership: http://www.opengovpartnership.org/eligibility.
Oszlak, O. (2012) “Gobierno abierto: promesas, supuestos, desafíos”, en VIII
Conferencia Anual. San Juan de Puerto Rico: INPAE.
Ponti, B. (2011) “Open Data and Transparency : A Paradigm Shift”, en Informatica e
Diritto, 305-320.
Przeworski, A. (2010) Qué esperar de la democracia. Buenos Aires: Siglo Veintiuno.
Ramírez-Alujas, Á. (2011) “Gobierno abierto y modernización de la gestión pública:
tendencias actuales y el (inevitable) camino que viene. Reflexiones seminales.
Revista Enfoques, 99-125.
_____ (2012) “Gobierno abierto es la respuesta: ¿Cuál era la pregunta?”, en Más
poder local, 14-22.
_____(enero de 2013). Gobierno Abierto en América Latina y el Caribe: Planes de
Acción y avances en el marco de OGP. Recuperado el 15/5 de 2013, de El poder
del gobierno abierto:
http://thepowerofopengov.tumblr.com/post/40580475082/gobierno-abierto-en-
america-latina-y -el-caribe.
Yu, H., & Robinson, D. (2012) “The New Ambiguity of “Open Government”, en
UCLA Law Review Discourse, 179-208.
Zeller, W., Yu, H., Robinson, D., & Felten, E. (2009) “Government Data and the
Invisible Hand”, en Yale Journal of Law & Technology, 160-175.

1 XML es un lenguaje de marcas, una tecnología sencilla desarrollada por el World

Wide Web Consortium que permite definir la gramática de lenguajes específicos
para estructurar documentos grandes.
2 HTTP es el Protocolo de Transferencia de Hipertexto sobre el cual se transmiten
los datos en la Web, también desarrollado por el World Wide Web Consortium.
3 RSS es un formato XML que se utiliza para difundir información actualizada
frecuentemente a usuarios que se han suscrito a la fuente de contenidos.
 Los autores

Mario Riorda es consultor en cuestiones de comunicación política para gobiernos y

partidos políticos en América Latina. Especializado en gestión de crisis. Ha
participado en más de 100 procesos electorales. Fue Decano en la Facultad de
Ciencia Política y Relaciones Internacionales de la Universidad Católica de Córdoba.
Profesor del Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset. Sus últimos
libros son: Ey, las ideologías existen. Comunicación Política y Campañas Electorales
en América Latina (Editorial Biblos, 2012); La gestión del disenso: la comunicación
gubernamental en problemas (Editorial La Crujía, 2011). Ganador de un “Victory
Award” a la “Mejor Investigación Académica del año en las ciencias políticas y el
marketing político” y del premio EIKON de Oro.

Luciano H. Elizalde dirige la Maestría en Gestión de la Comunicación en las

Organizaciones en la Escuela de Posgrado en Comunicación (EPC) de la Universidad
Austral, donde también se desempeña como profesor de Asuntos públicos. Como
investigador del CONICET se ha especializado en crisis y disenso corporativos. Sus
últimos libros son: La gestión del disenso: la comunicación gubernamental en
problemas (Editorial La Crujía, 2011); Gestión de la comunicación pública (Editorial
Bosch, 2009).

Gonzalo Diéguez es licenciado en Ciencia Política de la Universidad de Buenos Aires

(UBA), Maestrando en Administración y Políticas de la Universidad de San Andrés
(UdeSA) y becario Fulbright de estudios de posgrado en la Universidad de
Massachussets (UMASS). Se desempeña como Jefe de Trabajos Prácticos de la
materia “Gobierno Electrónico y Gobernanza en América Latina, análisis y
perspectivas” en la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA, y docente de la materia
“Ciencia Política” en el ciclo básico común y becario de investigación UBACy T.
También se desempeña como director académico de la revista Espacios Políticos.

Maximiliano Campos Ríos es profesor en la Facultad de Ciencias Sociales de la

Universidad de Buenos Aires (UBA) de la materia “Gobierno Electrónico y
Gobernanza en América Latina, análisis y perspectivas” y docente de la materia
Ciencia Política en el ciclo básico común e investigador becario de UBACy T.
Licenciado en Ciencia Política de la UBA y Magíster en Administración y Políticas
de la Universidad de San Andrés (UdeSA), fue becario Fulbright de estudios de
posgrado en la Universidad de Georgetown y director académico de la revista
Espacios Políticos. Actualmente se desempeña como secretario académico de la
carrera de Ciencia Política de la UBA.

Carlos Álvarez Teijeiro es doctor en Comunicación Pública por la Universidad de

Navarra (España). Profesor en la Escuela de Posgrados de Comunicación de la
Universidad Austral de Buenos Aires y en el Instituto Universitario Ortega y Gasset
(Madrid/Buenos Aires). Fue Director General de Comunicación del Gobierno de la
Región de Murcia (España) y miembro del Foro de Directores de Comunicación del
Comité de las Regiones de la Unión Europea.

Javier Sánchez Galicia es consultor en comunicación política para campañas

electorales y gobiernos locales; comunicólogo y maestro en Ciencias Políticas y
Gestión Pública; Presidente del Instituto de Comunicación Política; conferencista
internacional en EE. UU., América Latina y Europa. Profesor del Master en Imagen
y Consultoría Política de la Universidad Pontificia de Salamanca-España. Editor y
coautor de libros como Marketing y elecciones (2003); Razones de voto. Manual de
comunicación electoral (2004); Gobierno electrónico (2006); Treinta claves para
entender el poder. Léxico para la nueva comunicación política (2010). Y colaborador
de los libros La gestión del disenso (2011) y Lecciones de consultoría política (2012).
Director de Publicaciones de la Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos
–ALACOP–; miembro de la Asociación de Comunicación Política –ACOP–; y
miembro de la Asociación Internacional de Consultores Políticos –IAPC.

Francisco Vacas es licenciado y doctor en Ciencias de la Comunicación por la

Universidad Complutense de Madrid (1999). Desde 2006 es profesor de posgrado
especializado en Tecnología digital de la Universidad Austral (Facultad de
Comunicación y Facultad de Ingenieria). Es profesor de grado y posgrado a tiempo
completo desde 1995 (Universidad Rey Juan Carlos de Madrid). Es profesor de
economía de Internet en el Centro de Estudios Financieros en Madrid. Como autor ha
publicado en Argentina: La cuarta pantalla, con R. Igarza y F. Vibes (2008); La
comunicación vertical (2010); y La red virtuosa (2013).

Arturo Fitz Herbert es becario del CONICET, investigador y profesor en la

Facultad de Comunicación de la Universidad Austral. Se licenció en Comunicación
Social en la Universidad Austral y ha cursado la Maestría en Ciencia Política de la
Universidad Di Tella. Entre 2006 y 2010 se ha desempeñado como consultor en
comunicación estratégica, tanto en política como en el ámbito de la empresa. En
estos momentos se especializa en comunicaciones de riesgo en relación con el
medioambiente.
Luis Guillermo Babino es Licenciado en Economía (UBA), con estudios de
posgrado. Especializado en planificación estratégica gubernamental y desarrollo e
implantación de sistemas de alta dirección. Fue Subsecretario de Gestión Pública de
la Nación Argentina y Coordinador General del Programa para la Modernización del
Estado. Consultor del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco Mundial
(BIRF), en el país desarrolla tareas de asistencia técnica en el ámbito nacional,
provincial y municipal. Publicó diversos artículos y dicta conferencias y seminarios
en el campo de su especialidad. Actualmente preside la Fundación Desarrollo de
Ciencias y Métodos de Gobierno (CiGob), organización que trabaja en el
fortalecimiento e Innovación de las Oficinas de Gobierno.

Juan Ignacio Belbis es consultor en nuevos medios y políticas públicas digitales.

Maestrando en Gestión de Contenidos de la Universidad Austral. Consultor de
CEPAL. Docente de grado e investigador en la Universidad de Palermo; ha dado
clases en cursos de posgrado en Universidad de la Punta, Universidad de la Cuenca
del Plata y Universidad Austral.
 Créditos

Bla bla bla.

Comunicación gubernamental 360 / Luis Guillermo Babino ... [et.al.] ; edición

cargo de Luciano Elizalde y Mario Riorda. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos
Aires : La Crujía, 2013.

288 p. ; 23x16 cm.

ISBN 978-987-601-238-6

1. Comunicación. I. Babino, Luis Guillermo II. Elizalde, Luciano H., ed. lit. III.
Riorda, Mario, ed. lit.

CDD 302.2

Comunicación gubernamental 360.

Luciano Elizalde y Mario Riorda (eds.)

Primera edición: noviembre 2013

© La Crujía Ediciones

Tucumán 1999. CABA. Argentina

www.lacrujiaediciones.com.ar

Queda expresamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del

copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o
total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía
y el tratamiento informático.