19 GESTIÓN ESTRATÉGICA

19.1 MATRICES.
ASPECTOS QUE
NOMBRE OBJETIVO VALOR DE CALIFICACIONES
MIDE

Peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a

cada uno de los factores. El peso va relacionado a la importancia
que tiene este factor en la empresa.
Calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
Es un instrumento para la debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3)
formulación de estrategias. o una fuerza mayor (calificación = 4
Las debilidades y
Resumir y evaluar las fuerzas y Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para
E fuerzas que más
debilidades más importantes determinar el total ponderado de la organización entera. Sea cual
F influyen en las áreas
dentro de las áreas funcionales de fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
I funcionales de la
un negocio. Ofrecer una base para total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0,
empresa
identificar y evaluar las relaciones siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy
entre las áreas de la empresa. por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles
en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5
indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la
matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de
factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los
pesos siempre suman 1.0.

Esta matriz es una

Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave incluidas
herramienta de
La matriz de evaluación de en una matriz EFE, la puntuación ponderada total más alta posible
diagnóstico que permite
factores externos (EFE) permite para una organización es de 4.0, y la más baja posible es de 1.0.
medir los factores
que los estrategas resuman y La puntuación ponderada total promedio es de 2.5.
E demográficos,
evalúen información económica, Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que la organización
F socioculturales, político
social, cultural, demográfica, está respondiendo extraordinariamente bien a las oportunidades y
E / legal, tecnológicos,
ambiental, política, amenazas existentes en su industria.
económicos,
gubernamental, legal, tecnológica Una puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa
ambientales, globales y
y competitiva. no están ayudando a capitalizar las oportunidades ni evitando las
competitiva.
amenazas externas.

Se caracteriza por ser

un marco de cuatro
Esta matriz determina cuales son cuadrantes donde Fuerza Financiera (FF) y Fuerza de Industria (FI) tienen como
las estrategias más adecuadas indica si la estrategia asignación numérica de +1 Peor a +6 Mejor
para una organización elaborando es;
P Ventaja competitiva (VC) Y Estabilidad del Ambiente (EA) tienen una
un diagnóstico interno y externo •Conservadora
E asignación numérica de -1 Mejor a -6 Peor
de las empresas para determinar •Defensiva
Y
su posición estratégica. •Agresiva
E Para calcular el promedio de cada dimensión, se suman los valores
También se emplea esta matriz •Competitivo
A dados y se dividen entre la cantidad de variables incluidas en la
para poder conocer cual es el Esto permite ubicar a la
desempeño competitivo actual y empresa dimensión respectiva, anotando las calificaciones promedio en el eje
correspondiente de la matriz
futuro estratégicamente frente
a un ambiente estable o
turbulento

La matriz de Perfil Competitivo Mide las fortalezas y Cada factor de éxito debe tener un peso relativo que esta entre 0,0
(MPC) es una herramienta que debilidades de las que se refiere a poca importancia a 1,0 que es alta importancia, este
permite analizar y permite empresas y de sus se refiere a la importancia que tiene el factor industrial
visualizar de forma rápida las competidores con una
fortalezas y debilidades de la muestra de la posición El rating, es lo bien que esta la empresa en cada área, sus valores
empresa, también permite estratégica de la van del 1 al 4 que significan:
M identificar los principales empresa incluyendo
competidores. factores internos y 1. Gran debilidad
P externos 2. Debilidad menor
3. Fuerza menor
C 4. Gran fuerza

Se obtiene el puntaje de la multiplicación del peso del rating

19.1.1 MATRIZ EFE
ORTOCLUB DE COLOMBIA

FACTORES DETERMINANTES PESO

PESO CALIFICACION
DEL ÉXITO PONDERADO
OPORTUNIDADES

Los consumidores cada vez invierten

0,25 3 0,75
mas en servicios odontologicos.
Facilidad de adquisicionde nuevas
tecnologias para los procedimientos 0,20 3 0,60
odontologicos.
Comodidad para la publicidad en las
0,15 2 0,30
areas tecnologicas.
AMENAZAS
La actividad economica desarrollada
por la empresa Ortoclub de Colombia
presenta un alto nivel de 0,18 3 0,54
competitividad en la zona en donde
esta ubicada.
La oferta de servicios odontologicos
es amlia en el sector en donde esta
0,08 2 0,16
ubicada la unidad productiva objeto
de estudio.
La publicidad de los competidores de
la zona tiene mayor visualizacion por 0,14 3 0,42
parte de los posibles.
TOTAL 1 16 2,77

CALIFICACION: De 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para

el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3
= una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de
la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que
los pesos del paso 2 se basan en la industria.

Para establecer los factores, el GAES, se basó en capítulos anteriores de este

proyecto formativo. Entre los cuales se encuentra el capítulo trece (13) en
donde gracias a la gestión de mercados se hizo un análisis a la demanda del
sector económico al que pertenece la empresa “ORTOCLUB DE COLOMBIA”
gracias a este análisis se logró determinar el aumento en la inversión de
servicios odontológicos por parte de los consumidores y esto nos ayuda a
plantearnos una idea de las oportunidades que tiene la unidad productiva para
su crecimiento.
Para determinar los factores amenazantes de esta matriz tuvimos en cuenta el
análisis externo que se le realizo a la empresa en el capítulo nueve (9) en
donde se logra evidenciar el alto nivel de competitividad que hay en la zona en
donde está ubicada la empresa y con la información que se tiene del análisis
de la oferta realizado en el capítulo trece (13) del proyecto se logra analizar
más detalladamente la competencia que tiene “ORTOCLUB DE COLOMBIA”
19.1.2 Matriz EFI
ORTOCLUB DE COLOMBIA

FACTORES DETERMINANTES PESO

PESO CALIFICACION
DEL ÉXITO PONDERADO
VENTAJAS
Personal totalmente capacitado para
la prestación de servicios 0,23 4 0,92
odontologicos
Maquinaria de alta tecnología para el
0,22 3 0,66
desarrollo de la actividad económica
La empresa brinda un servicio
personalizado a cada uno de sus 0,18 3 0,54
clientes
DEBILIDADES
Fracaso en una posible introducción
0,15 4 0,60
de nuevas marcas dentales
Falta de recursos para expansión a
0,16 2 0,32
otros servicios o venta de productos
La poca red de proveedores que tiene
0,06 2 0,12
la empresa
TOTAL 1 18 3,16

En el desarrollo de la matriz EFI, el GAES, tuvo en cuenta la información

suministrada en el capítulo nueve (9) del proyecto formativo en donde, gracias
al análisis del micro y macro entorno, se puede evidenciar los aspectos como la
falta de recursos para ampliación de la empresa y con la información sobre la
demanda que se obtuvo en el capítulo trece (13) se puede determinar las
dificultades que tendría la empresa al intentar introducir una nueva marca
dental en sus posibles productos.
19.1.6 Perspectivas

Aprendizaje y crecimiento:
La unidad productiva Ortoclub De Colombia se destaca por ser una entidad
única al momento de prestar servicios innovadores, virtud que posee. La
innovación cotidianamente se empeña junto a su equipo de trabajo, innovar en
ciertos servicios, diseños o materiales cómodos. La compañía deberá realizar
una mejora junto a expertos para las distintas áreas funcionales y así con ella
mejorar en el mercado. La unidad productiva Ortoclub De Colombia lograra
ver una mejora cotidianamente logrando un crecimiento en el mercado,
cumpliendo con sus objetivos y alcanzando un aprendizaje mayor con respecto
a las empresas del sector.
Procesos internos:
El nivel de exigencia de la unidad productiva Ortoclub De Colombia
cotidianamente se transforma a un nivel más alto, debido a que en el mercado
de hoy diferentes clientes que al transcurrir el tiempo exigen mucho más y para
las organizaciones es complejo lograr satisfacer todas sus necesidades sin un
desarrollo autónomo. Por dicho motivo la unidad productiva Ortoclub De
Colombia a diario debe plantear ciertos parámetros para compensar y agradar
al consumidor.
Clientes:
La unidad productiva tendrá que observar a los clientes como lo más valioso
que posee la compañía, debido a que gracias a ellos y a su fidelización esta
podrá tener éxito y junto a ella vendrán distintos beneficios.
La unidad productiva Ortoclub De Colombia ofrece soluciones dirigidas
específicamente a las necesidades de un cliente potencial, sus intereses y su
contexto, hacen que el cliente se enfoque en la unidad productiva ya que es lo
que está buscando. Sin embargo, para lograr una personalización efectiva es
un camino de muchos pasos donde día tras día se debe tener una mejora de
infraestructura, herramientas, datos, privacidad, diseño de servicio y contenido.

Perspectiva financiera
En la unidad productiva Ortoclub De Colombia las necesidades del
empresario se satisfacen mediante distintas estrategias, las cuales pueden ser
entrega de incentivos, actividades con la psicóloga, entrenamiento y solución
de incógnitas, entrega de bonificaciones y regalos físicos.
En cuanto la perspectiva financiera de la unidad productiva Ortoclub De
Colombia está conformada por ciertos factores, los cuales son estrategias
(crecimiento, productividad y mejora en el área), beneficios, costos, ingresos,
salidas, gastos, ventas, etc.
CONCLUSION
En cuanto las perspectivas la unidad productiva Ortoclub De Colombia se
puede analizar las distintas estrategias que posee la compañía para ejercer
distintos aspectos y de qué manera se establece en la organización. En el
aprendizaje y crecimiento la organización debe observar el desarrollo que ha
conseguido durante cierto lapso de tiempo, en este espacio se deben analizar
las áreas principales, así como en los procesos internos, donde se debe
observar ciertos objetivos estratégicos que van de la mano con la compañía y
sus factores internos. En cuanto los clientes la compañía se deben enfocar en
distintas estrategias y métodos para lograr retener al cliente y convertirse en su
prioridad a la hora de adquirir o necesitar algún producto de este entorno. Y
finalmente la perspectiva financiera de la unidad productiva es el vínculo final
de los objetivos con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se
persigue en la unidad productiva Ortoclub De Colombia y poder generar
utilidad.
19.1.7 Mapa matricial diagnóstico

MAPA MATRICIAL DIAGNÓSTICO

  FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS
PER
SPE OPORTUNID
AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
CTIV ADES
A
Ingreso de Gran competencia No ha presentado No cuentan con un
capital en el sector inconvenientes en programa tecnológico
el área financiera contable
F
Precios y Maneja de manera No cuentan con
I ofertas Tasa de inflación eficaz las cuentas suficientes recursos
N accesibles de la unidad para llevar una buena
contabilidad
A
Alianzas La unidad
N estratégicas Aumento de los productiva maneja Poca eficacia en la
C con otras precios con eficacia la parte distribución de ingresos
empresas contable
I
E Fuerte poder Aumento de Maneja una No manejan ciertos
adquisitivo precios para la variedad grande de factores en los
R producción 5% ventas 57% inventarios
A Tendencias Mayor Poco conocimiento de
favorables en el reconocimiento Buen sector para la documentos contables
mercado en la competencia venta del servicio para la empresa

M Variedad de Aumento de
E servicios en la precio en los Tener promociones Falta de experiencia en
unidad insumos en los servicios el área
R
C Precios Posibles
A cómodos para tendencias Calidad en el Poca comunicación en
los clientes negativas servicio el área de mercadeo
D
O Facilidad de Posible entrada Publicidad por
comunicación de otros medio de redes Falta de reconocimiento
con la empresa competidores sociales del servicio
C
L Procesos
I técnicos y Falta de Buen servicio al Poco reconocimiento
administrativos experiencia cliente para el cliente fiel
E de calidad
N Clientes Marketing Ambiente cómodo y Clientes insatisfechos
satisfechos llamativo de la laboral
T 87% competencia
E
P Tener mejor Pérdida de
R maquinaria de clientes por la Ventajas Falencias en las áreas
calidad competencia productivas de la empresa
O
C
E
Hacer que la Falta de
S empresa llegue desarrollo frente a Colaboradores Falta de personal
O a un nivel alto la competencia proactivos

S
I Buena
comunicación Estrategias de Proveedores Poco conocimiento en el
N en el área de mercado responsables área de recursos
T producción humanos

E
R
Precios de la
N Maquinaria en competencia más Insumos de calidad Falencias en el uso de
O buen estado cómodos maquinarias

Aprender de la capacitaciones Conocimiento

competencia avanzadas en el psicológico de los Falta de personal
sector colaboradores

Adquirir Entrenamientos Conocimiento sobre Falta de un colaborador

A conocimientos avanzados en el cualidades con una excelente
ajenos sector sociodemográficas experiencia
P
R
E Adquirir
N Pactar Oportunidades conocimientos Capacitaciones básicas
estrategias de para ajenos de las para colaboradores
D aprendizaje colaboradores competencias
I ajenas

Z
A Herramientas
Pactar adecuadas para Aprender del Falta de un colaborador
J estrategias de dichos entorno de trabajo experto en el área
entrenamiento procedimientos
E

Pactar Reclutamiento Conocimientos en

estrategias de avanzado en el los procesos de Falta de espacios para
capacitación sector fabricación practicas
19.1.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas.
VISIÓN: Como empresa, el centro odontológico Ortoclub de Colombia, busca
continuar siendo económicamente sustentable a lo largo del tiempo y que
gracias a esto lleguen a ser reconocidos como empresa líder en la
implementación de nuevas tecnologías y ejemplo de satisfacción al cliente.
MISIÓN: El centro odontológico, Ortoclub de Colombia, tiene como propósito,
por medio del uso de nuevas tecnologías e implementando una atención de
calidad, ofrecer servicios odontológicos y ortodóncicos de vanguardia que les
permita a sus clientes mejorar su salud y calidad de vida siempre portando
una sonrisa.
OBJETIVO: Optimizar los servicios prestados por la empresa, Ortoclub de
Colombia, por medio de la implementación de estrategias que le permitan a
la unidad productiva posicionarse como competencia a nivel local.
PERSPECTIVA ESTRATEGIAS OBJETIVOS INICIATIVAS
S
Financiera Implementar Captar la Programa de
planes atención de fidelización y
odontológicos grupos familiares captación de
familiares cuyos enteros para que clientes.
precios sean soliciten los
llamativos para servicios
la clientela y a si prestados por la
aumentar la empresa.
demanda de los
servicios.
Cliente Desarrollar una Llegar a un Programa de
campaña grupo de clientes captación de
publicitaria en jóvenes clientes.
redes sociales interesados en
su salud oral.
Procesos Desarrollar un Cuidar la salud Programa de
internos modelo de de los salud y
pausas activas trabajadores seguridad en el
para que estos trabajo.
puedan brindar
un buen servicio.
Aprendizaje y Brindar a los Ofrecer a los Programa de
crecimiento trabajadores trabajadores los capacitación.
capacitaciones conocimientos
en servicio al necesarios para
cliente. que estos
puedan prestar
un mejor servicio
al cliente.