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C
En la clasificacin anual de la revista Forbes de los estadounidenses ms ricos, los
herederos de Sam Walton, fundador de Wal Mart Stores, inc., ocuparon del quinto al
noveno lugar en 1993, con 4500 millones de dlares cada uno y en el ao 2007 el primer
lugar de las 500 empresas1. San Walton, quien muri en abril de 1992, haba hecho de
Wal Mart un xito fenomenal con un rendimiento promedio sobre acciones de 33 %
durante 20 aos y 35% en promedio de crecimiento compuesto de ventas. Al final de
1993, Wal Mart tena un valor de mercado de 57,500 millones de dlares y sus ventas por
pie cuadrado eran casi de 300 dlares, comparadas con el promedio de la industria de 210
dlares. En todas partes se crea que Wal Mart haba revolucionado muchos aspectos de
las ventas al detalle y era bien conocida por su fuerte inversin en tecnologa de la
informacin.
David Glass, y Don Soderquist se enfrentaron al reto de seguir los pasos de Sam Walton.
Glass, director ejecutivo (CEO), y Soderquist, director general de operaciones (COO,
Chief Operating Officer), haban dirigido la compaa desde febrero de 1998, cuando
Walton, que retena la presidencia, paso el puesto de CEO a Glass. El record de ambos
hablaba por si solo: la compaa paso de ventas de 1600.00 millones de dlares, en 1987,
a 67,000 millones, en 1993, casi cuadriplico las utilidades, de 628 millones a 2300
millones de dlares.
Al principio de 1994, la compaa operaba 1953 tiendas Wal Mart, (incluyendo 68 sper
centros), 419 clubes de ventas de bodegas (Sam`s club), 81 establecimientos bodega
(Bud`s) y cuatro hipermercados. Durante 1994, Wal mart planeaba abrir 110 nuevas
tiendas Walt Mart, incluyendo cinco supermercados y 20 Sam`s Club, y expandir o
reubicar aproximadamente 70 de las antiguas tiendas Walt Mart (65 de las cuales se
convertiran en supercentros) y cinco Sam`s Club. Se pronosticaba que las ventas
alcanzaran 84,000 millones de dlares en 1994 y se esperaba que los desembolsos de
capital totalizaran 3200 millones de dlares. La figura 1 resume el desempeo financiero
de Wal Mart.
El problema principal que Glass y Soderquist enfrentaban era como sostener el
desempeo fenomenal de la compaa. Los titulares en la prensa haban comenzado a
expresar algunas dudas:El rey del crecimiento se tropieza con obstculos, puede Walt
Mart, seguir creciendo a velocidad suicida? y el incomodo trono de Wal Mart en abril de
1993, la compaa confirmo, en una junta con analistas, que el crecimiento de 1993 en
ventas comparables de la tienda estara en el margen de 7% a 8%, la primera vez que caa
debajo de 10% desde 1985. Los vendedores hacan filas tan rpidamente que la bolsa de
valores de New York suspendi de manera temporal las negociaciones de las acciones.
Desde principios de marzo hasta finales de abril de 1993, el precio por accin cay de
22% a 26% 5/8 lo que arruino casi 17,000 millones de dlares en valor de mercado. Con
los supercentros y la expansin internacional en la mira como los vehculos primarios de
crecimiento, Glass y Soderquist tenan un trabajo a la medida.
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Figura No 1. Wal Mart Stores, Inc. Resumen financiero, 1983-1993 (millones de dlares)
(fuentes informes anuales de Wal Mart; Value line, Bloomberg, Salomn BROS.)
Las tiendas de descuentos surgieron en Estados Unidos a mediados de los aos cincuenta,
pisndole los talones a los supermercados, que vendan alimentos con mrgenes de
rebajas sin precedentes. Las tiendas de descuentos llevaron este enfoque a las mercancas
en general, al cobrar con mrgenes brutos de 10% a 15% ms bajos que las tiendas
departamentales convencionales. Para compensar, las tiendas de descuentos recortaron
costo al mximo: las instalaciones no tenan lujos, la venta era limitada y los servicios
auxiliares, como entregas y crditos, eran escasos.
El momento de aparicin de las tiendas de descuento fue exacto, ya que los consumidores
estaban cada vez mejor informados desde la Segunda Guerra Mundial. Los
supermercados los haban educado sobre el autoservicio, muchas categoras de
mercancas generales haban madurado y la TV haba intensificado la publicidad de los
fabricantes. Los estndares del gobierno tambin haban reforzado la confianza de los
consumidores y muchos estaban listos para comprar en tiendas detallistas de autoservicio,
ms econmicas, excepto para artculos costosos, complejos tecnolgicamente o
psicolgicamente significativos.
Haba dos aspectos claves en el plan de Walton para hacer crecer Wal Mart. El primero
era localizar las tiendas en reas rurales aisladas y pequeas pueblos, generalmente en
poblaciones de 5000 a 25,000 habitantes. El lo planteaba as: nuestra estrategia clave
era construir tiendas de buen tamao en pueblos pequeos rurales, que todos los dems
ignoraban. Walton estaba convencido de que los descuentos podran funcionar en esos
pueblos: Si ofreciramos precios tan buenos o mejores que los de las tiendas en las
ciudades que estuvieran a cuatro horas de automvil, deca, la gente comprara en casa.
El segundo elemento del plan de Walton era el patrn de expansin. Como explic David
Glass: Siempre estamos empujando de dentro hacia fuera. Nunca saltamos fuera y luego
regresamos.
A mediados de los aos ochenta, cerca de una tercera parte de las tiendas Wal Mart
estaba localizada en reas que no eran atendidas por ninguno de sus competidores. Sin
embargo, el crecimiento geogrfico de la compaa dio como resultado una competencia
en aumento con otros vendedores al detalle importantes. En 1993, 55% de las tiendas Wal
Mart se enfrent a la competencia directa de las tiendas K-mart y 23% a la de Target, en
tanto que 82% de las tiendas K-mart y el 23 % de las tiendas Target en tanto que 82%
de las tiendas K-mart y el 85% de las tiendas Target se enfrentaron a la competencia de
Wal Mart.
Wal Mart penetr en la costa oeste y los estados del noreste y, a principios de 1994,
operaba en 47 estados, con planes para tiendas en Vermont, Hawai y Alaska. La figura
siguiente compara el desempeo de Wal Mart con el de sus competidores.
EL LEGADO DE SAM
Cuando Sam Walton muri en abril de 1992, a la edad de 74 aos, despus de una larga
lucha contra el cncer, su funeral fue transmitido a todas las tiendas por el sistema de
satlite de la compaa. Walton tena una filosofa que impulsaba todo en el negocio:
crea en el valor del dlar y estaba obsesionado con mantener los precios por debajo de
los de todos los dems. En viajes de compras, su regla de oro era que los gastos de viaje
no deberan exceder el 1% de las compras, lo que significaba compartir cuartos de hotel y
caminar, en lugar de tomar taxis.
Walton inculcaba en sus empleados (llamados asociados) la idea de que Wal Mart tena
su manera propia de hacer las cosas, y trataba de que la vida en la compaa fuera algo
impredecible, interesante y divertido. Hasta bail el hula en Wall Street con una falda
de paja, despus de perder una apuesta con David Glass, quien haba predicho que la
utilidad de la compaa antes de impuestos sera de ms de 8% en 1983. Walton dijo: la
mayora de la gente debe haber pensado que tenemos un presidente chiflado, que est
montado una maniobra de publicidad bastante primitiva. Lo que no saban es que este
tipo de cosas se dan todo el tiempo en Wal Mart.
Walton pasaba tanto tiempo como era posible en sus propias tiendas e inspeccionando a
la competencia. Era sabido que contaba el nmero de autos en las estacionamientos de Kmart y Target, y que meda con su cinta mtrica el espacio de anaquel y anotaba los
precios de venta en Ames. Walton conoca ntimamente a sus competidores y copiaba sus
mejores ideas. Lleg a conocer a Sol Price, quien cre el Price Club, y luego rehizo el
concepto como Sams Club.
Para Walton, el ingrediente ms importante en el xito de Wal Mart era la forma en que
trataba a sus asociados. Crea que si uno quera que el personal de las tiendas atendiera a
los clientes haba que asegurarse de atender al personal de las tiendas. Haba un aspecto
de la cultura Wal Mart que molestaba a Walton desde que se hizo verdaderamente
exitosa. Hemos tenido muchos millonarios en nuestras filas, deca y me vuelvo loco
cuando hacen alarde de ello. De vez en cuando alguien hace algo en particular ostentoso
y no dudo en vociferar y protestar contra ello en la junta matutina del sbado. No creo
que las grandes mansiones y los automviles llamativos sean lo que se supone que es la
cultura Wal Mart: servir al cliente.
Walton describa su estilo de direccin como administracin de caminar y revolotear por
ah . Otros en Wal Mart lo describan como administrador de agotarte y administracin
de inspeccionarte sobre el hombro. Sobre administrar a la gente, Walton deca: Hay
que darle responsabilidad a las persona, hay que confiar en ellas y luego hay que
inspeccionarlas. La sociedad de Wal Mart con sus asociados significaba combatir los
nmeros; Walton manejaba el negocio como un libro abierto y mantena una poltica de
puerta abierta. Wal Mart se propona la excelencia facultando a los asociados,
manteniendo superioridad tecnolgica y creando lealtad entre los asociados, clientes, y
proveedores.
Comercializacin
La mercanca de Wal Mart estaba hecha a la medida de cada mercado y, en muchos casos,
de cada tienda. Los sistemas de informacin hacan esto posible mediante la deteccin de
rasgos, un proceso que indexaba los movimientos de productos en cada establecimiento,
segn ms de 1000 caractersticas de la tienda y el mercado. El gerente local de la tienda,
gracias a datos de inventario y ventas, escoga que productos exhibir con base en las
preferencias del consumidor y asignaba espacio de anaquel para una categora de
productos, de acuerdo con la demanda en su tienda.
La estrategia promocional de Wal Mart de precios bajos todos los das significaba ofrecer
a los clientes mercancas de marca de fabrica por menos que los precios de las tiendas
departamentales y especializadas. Wal Mart tena pocas promociones. Mientras que otros
competidores importantes manejaban de 50 a 100 circulares de publicidad al ao para
atraer clientela, Wal Mart ofreca solo 13. En 1993, el gasto en publicidad de Wal Mart fue
1.5 % de las ventas de las tiendas de descuento, comparado con el 2.1% de los
competidores directos. Adems, Wal Mart ofreca una pliza de satisfaccin garantizada,
que significaba que poda devolverse la mercanca a cualquier tienda Wal Mart sin que se
hiciera ninguna pregunta.
Wal Mart era muy competitiva en trminos de precios y daba a sus gerentes de tienda mas
libertad para fijarlos, a diferencia de lo que hacan las cadenas con Precios
Centralizados, como Caldor y Venture. Los gerentes de tiendas ponan precios a los
productores que cumplieran con las condiciones locales del mercado a modo de maximizar
el volumen de ventas y la rotacin del inventario, al mismo tiempo que se minimizaban los
gastos.
Un estudio, realizado a mediados de los aos ochenta, encontr que cuando Wal Mart y Kmart estaban localizadas una cerca de la otra, los precios de Wal Mart eran mas o menos
1% mas bajos, y cuando Wal Mart, K-mart y Target estaban separados por cuatro a seis
millas, los precios promedio de Wal Mart eran 10.4 y 7.6 % mas bajos, respectivamente.
En localidades remotas, donde Wal Mart no tenia competencia directa de las grandes
tiendas de descuento, sus precios eran de 6% mas altos que en los lugares donde estaba
cercano a un K-mart.
Los cambios repetitivos en ventas al detalle con descuento se reflejaron en la decisin de
Wal Mart de cambiar su lema de marketing de Siempre el precio bajo, siempre (que Wal
Mart haba usado cuando construa su cadena, al ofrecer mejores precios que los
comerciantes de las poblaciones pequeas) a Siempre precios bajos, siempre. (Vase las
dos figuras siguientes) para un estudio entre Wal Mart, K-mart y Aradles, en el rea
suburbana de nueva yersey.
A principios de los aos noventa, haba una diferencia de precios de 2 a 4% entre Wal*
Mart y sus mejores competidores en la mayora de los mercados: en siete encuestas de
precios, realizadas entre 1992 y 1993, los precios de Wal Mart estaban en promedio, 2.2%
debajo de los de K-mart y 3% debajo de los precios de los artculos en todas las tiendas.
Comparados con Target en seis encuestas, los precios de Wal Mart eran 3.7% mas bajos
en precios de los artculos en todas las tiendas. Y comparados con ventura, el operador
regional con mas bajo costo, los precios de Wal Mart estaban 3.9 y 4.7 % mas bajos en
precios, respectivamente. Con otros competidores regionales, la ventaja de precios de Wal
Mart era mucho mayor: 21.4% con Caldor, en promedio, y 28.8% con Bradlees.
Wal Mart era conocida por su estrategia nacional de marca, y la mayora de sus ventas
consista en productos de marcas anunciados a nivel nacional. Sin embargo, la ropa de
marca privada compona 25% de las ventas de ropa en Wal Mart. Wal Mart introdujo
gradualmente varias otras lneas de marca privada en sus tiendas de descuentos, como
Equate en salud y cuidado de belleza, OI Roy en alimentos para perros y Sams
American Choise en alimentos.
En 1992, un ao despus de que se introdujo esta marca, haba cerca de 40 artculos en la
lnea que consistan en productos como: cola, tostadillas de tortilla, galletas de chispas de
chocolate y salsa. Sams Choise, que era considerada la lnea de primera calidad de la
compaa, ofreca una ventaja de precio de 26%, en promedio, sobre productos
comparables de marca, de modo que el margen de ventaja era de 9 a 60%. La lnea tambin
se venda en los Sams club (en paquetes mas grandes) y en supercentros.
En un esfuerzo por sustituir las mercancas de origen extranjero vendidas en sus tiendas
por mercancas estadounidenses, Wal Mart desarrollo su programa Compre
estadounidense (Buy American) y, en 1985, la compaa estimo que haba convertido o
retenido mas de 1700 millones de dlares en compras al detalle que se haban colocado o
producido fuera del pas a unirse y creado o retenido mas de 41,000 empleos para la fuerza
de trabajo estadounidense.
La mayora de las tiendas Wal Mart estaban abiertas de 9 A.M. a 9 P.M., seis das a la
semana, y de 12:30 P.M. a 5:30 P.M., los domingos. Algunas, incluyendo la mayora de los
supercentros, estaban abiertas las 24 horas. Los clientes que entraban a una tienda Wal
Mart eran recibidos por un recepcionista o saludador de gente (People Greeter), un
asociado que le daba la bienvenida y les entregaba los carritos para la mercanca. Las
ventas eran primordialmente de autoservicio, en efectivo y para llevar, pero los clientes
tambin podan usar las tarjetas Visa, MasterCard o Discover, o un plan de apartado
disponible en cada tienda.
En general, las tiendas Wal Mart estaban organizadas en 36 departamentos que ofrecan
una amplia variedad de mercancas, incluyendo ropa, zapatos, artculos para el hogar,
accesorios automotrices, equipo para el jardn, artculos deportivos, juguetes, cmaras,
artculos de salud y belleza, farmacuticos y joyera. La figura siguiente enumera las ventas
de la compaa por categora de producto en 1993.
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parte del costo de productos vendidos, era de 3.7% de las ventas de las tiendas de
descuento, comparado con 4.8% de sus competidores directos.
Cada tienda reciba un promedio de cinco cargas de camin llenas o parciales a la
semana y, como las tiendas Wal Mart estaban agrupadas, los camiones podan resurtir
varias en un solo viaje. La mercanca devuelta era llevada al centro de distribucin para
consolidacin y, como muchos vendedores operaban bodegas o fabricas dentro del
territorio de Wal Mart, los camiones tambin recogan nuevos embarques en el viaje de
regreso. Alrededor de 2,500 personas manejaban la flota de Wal Mart de ms de 2000
camiones, los cuales se llenaban a 60% en los viajes de regreso. Las tiendas podan elegir
una de las cuatro opciones respecto de la frecuencia y la programacin de los embarques,
y ms de la mitad seleccionaba entregas nocturnas. Para las tiendas situadas a cierta
distancia de un centro de distribucin, estaba disponible un plan de entrega acelerada, que
desembarcaba la mercanca en 24 horas.
Un centro de distribucin tpico alcanzaba un milln de pies cuadrados y era operado las
24 horas del da por un personal de 700 asociados. Estaba altamente automatizado y
diseado para satisfacer las necesidades de distribucin de alrededor de 150 tiendas
dentro de un radio promedio de 200 millas. Cuando los pedidos se extraan del
inventario, un sistema computarizado con base en seales luminosas (pick to Light)
guiaba a los asociados a la localizacin correcta. En 1993, Wal Mart expandi su red de
distribucin para dar servicio a su creciente nmero de tiendas, abriendo centro de
distribucin del mismo tamao (un milln de pies cuadrados) en Wisconsin,
Pennsylvania, Arizona y Utah.
Relaciones con vendedores
Wal Mart era conocida como un negociador practico. Cuando los vendedores visitaban
las oficinas generales de la compaa en Bentonville, no se dirigan directamente a las
oficinas de los compradores, sino a una de las 40 salas de entrevista equipadas con slo
una mesa y cuatro sillas. Wal Mart elimin a los representantes de los fabricantes en las
negociaciones con los proveedores al principio de 1992, con ahorros estimados del 3 a 4
% (un asunto que los representantes intentaron llevar ante la Comisin Federal de
Comercio, pero fracasaron)
Se hizo costumbre de la compaa llamar pro cobrar a sus vendedores y centralizar sus
compras en la oficina general, sin que ningn proveedor solo respondiera por mas de
2.4% de sus compras para 1993. Tambin restringi el abastecimiento a los vendedores
que limitaran las semanas de trabajo a 60 horas, brindo condiciones seguras de trabajo y
no empleaba nios para el trabajo
En los primeros das un proveedor poderosos, como Procter & Gamble (P&G), sola
dictar cunto venda y a qu precio. Con el tiempo, al crecer Wal Mart, sus relaciones con
algunos proveedores evolucionaron y se formaron sociedades en las que un elemento
clave era compartir informacin electrnicamente para mejorar el desempeo. P&G fue
uno de los primeros fabricantes en enlazarse con Wal Mart por computadora, destinando
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un equipo de 70 personas, con sede en Bentonville, para manejar sus productos para Wal
Mart. En 1993, Wal Mart se haba vuelto el cliente ms grande de P&G, realizando
negocios de cerca de 3000 millones de dlares al ao o cerca de 10% del ingreso total de
P&G.
La instalacin de intercambio electrnico de datos (EDI, electronic data interchang) Hizo
posible que un estimado de 3600 vendedores, que representaban cerca de 90% del
volumen en dlares de Wal Mart, recibiera pedidos e interactuara con Wal Mart
electrnicamente. El programa fue expandido ms tarde para incluir pronsticos,
planeacin, reabastecimiento y solicitudes de embarque. Wal Mart facturaba
electrnicamente a ms de 65% de sus vendedores y haca traspasos electrnicos de
fondos con muchos de ellos. Para fines de los aos ochenta, proveedores clave
seleccionados, incluyendo Wrangler y GE, se valan de sistemas de inventario,
administrados por el vendedor, para reabastecer su produccin en las tiendas y bodegas
de Wal Mart. Wal Mart transmita datos de ventas a Wrangler diariamente, que las
empleaba para generar pedidos por diversas cantidades, tamaos y colores de pantalones
de mezclilla, y para planear entregas desde determinadas bodegas a tiendas especficas.
De modo similar, Wal Mart enviaba a diario informes del estatus del inventario de las
bodegas a GE Lighting gracias a los cuales sta planeaba sus niveles de inventario,
generaba pedidos de compra y embarcaba exactamente lo que se necesitaba cuando se
necesitaba. Como resultado, Wal Mart y sus vendedores se beneficiaban de los costos
reducidos de inventario e incrementaban sus ventas. El enlace con detallistas de Wal
Mart comenz en 1990 y dio a mas de 2000 proveedores acceso por computadora a datos
del punto de venta, que ellos usaban para analizar las tendencias de las ventas y las
posiciones de inventario de sus productos, tienda por tienda. En 1993, el gasto de Wal
Mart en sistema de informacin fue de 1.5 de las ventas de tiendas de descuentos,
comparado con 1.3 % de sus competidores directos.
Cada departamento de Wal Mart tambin desarrollaba paquetes computarizados de la
planeacin anual estratgica del negocio para sus vendedores, compartiendo con ellos
ventas del departamento, rentabilidad, y metas de inventario, tendencias
macroeconmicas y del mercado, y el objetivo general del negocio de Wal Mart. Los
paquetes tambin especificaban las expectativas de Wal*\ Mart respecto a ellos y
solicitaban sus recomendaciones para mejorar el desempeo de la compaa, as como el
de ellos. El paquete de planeacin para un departamento ocupaba hasta 60 pginas.
Sin embargo, no todas las relaciones de Wal Mart con sus proveedores eran exitosas. Un
caso as fue Gitano. Wal Mart responda por 26% de las ventas de Gitano de 780 millones
de dlares en 1991 e impulsaba a la compaa a mejorar su marca de ms de 80% de
entregas a tiempo y sin defectos. Pese a un gran esfuerzo, su intento fracaso y resulto en
una perdida de 90 millones de dlares por reestructuracin y rebajas de inventario en
1992, lo que provoco que en un ao el precio de sus acciones bajara de 18 a tres dlares.
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medio tiempo, que trabajaban cuando menos 28 horas a la semana, reciban prestaciones
mdicas.
Haba disponible un reparto de utilidades para los asociados despus de un ao de
empleo. Con base en el crecimiento de las utilidades, Wal Mart aportaba un porcentaje de
los sueldos de cada asociado elegible a su cuenta de reparto de utilidades, cuyo saldo el
asociado poda retirar al dejar la compaa ya sea en efectivo o en acciones de Wal Mart.
La compaa aadi 727 millones de dlares a los planes de reparto de utilidades de
empleados desde 1988, o sea, 8% del ingreso neto, 80% del cual fue invertido en
acciones de Wal Mart por un comit de asociados. Con el reparto de utilidades algunos
empleados tuvieron ganancias considerables. Los 8000 dlares de un asociado de la
oficina general crecieron a 228,000 dlares entre 1981 y 1991. Un asociado por horas,
que ganaba el salario mnimo de 1.65 dlares la hora cuando entro en 1968 , se llevo
200,000 dlares en reparto de utilidades cuando se retiro en 1989, ganando 8.25 dlares
la hora. Un chofer de camin de Wal Mart en Bentonville, que se uni con la compaa
en 1972, recibi 707,000 dlares en reparto de utilidades en 1992. Wal Mart tambin
ofreca a los asociados un plan de propiedad de acciones para la compra de sus acciones
ordinarias equivalente a 15% de hasta 1800 dlares en compras anuales de acciones.
Cerca de 60% de los asociados de Wal Mart participaban en el plan de compras de
acciones.
La reciente cada del valor de las acciones de Wal Mart era el problema de mayor
magnitud al que se enfrentaban Glass y Soderquist. Hay mucha presin sobre la
administracin para que funcione, explicaba Soderquist. Tenemos mucha
responsabilidad con nuestros asociados. En este momento, pensamos que las acciones
representan una gran oportunidad de compra. Todo lo que tenemos que hacer es trabajar
duro y las acciones se encargarn de ellas mismas. Durante una transmisin a toda la
compaa por satlite, dirigida a explicar a los asociados por qu las acciones de Wal
Mart estaban bajas, Soderquist seal que la mayora de las personas no estaban
planeando vender sus acciones al da siguiente y les asegur que el precio de stas pronto
reflejara el desempeo de la compaa.
Direccin
El equipo directivo de Wal Mart, con slo unas cuantas excepciones, consista en
ejecutivos entre 40 y 50 aos de edad, que haban comenzado a trabajar para la compaa
despus de la escuela preparatoria o la universidad. David Glass, presidente y CEO, era
uno de los pocos que comenzaron su carrera fuera de Wal Mart, trabajando para
Consumers Markets, en Missouri, despus de terminar sus estudios en la universidad. Se
uni a Wal Mart en 1976 como vicepresidente ejecutivo de finanzas y lleg a convertirse
en su director general de finanzas (CFO, chief financial officer). En 1984, Walton haba
planeado un cambio de puestos entre Glass, entonces CFO, y Jack Shewmaker, el
presidente, Glass era conocido como un ejecutivo orientado a las operaciones y era un
contribuyente importante del sofisticado sistema de distribucin de Wal Mart desde 1987,
se uni a la compaa en 1980, despus de dejar su puesto como presidente de Ben
Franklin Variety Stores en Chicago.
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bien en las tiendas Wal Mart seleccionadas. Entre los invitados se encontraban: el
exdefensa de ftbol de la NFL Frank Tarenton, el cantante de Country Garth Brooks y el
comediante Jonathan Winters. El lunes por la maana se implantaban las decisiones en
las tiendas y el proceso comenzaba de nuevo.
DIVERSIFICACIO
A principios de los ochenta, Wal Mart comenz a poner a prueba varios formatos nuevos,
adems de la tienda detallista original. Wal Mart abri los primeros tres clubes Sam s de
ventas en bodega en 1983 y, poco despus, la primera Farmacia de gran descuento de
punto, en Iowa, y la tienda Helen Art and Craft, en Missouri nombrada as por la esposa
de Sam Walton. Wal Mart vendi sus tres tiendas Helens en 1988 y sus 14 tiendas de
punto en 1990.
En 1987, Wal Mart abri en EUA su primer supercentro y dos de las cuatro tiendas
Hypermart, tomando prestado el concepto de Hipermercado de Francia, donde se origino
en los aos sesenta. Un hipermercado era una combinacin de tienda de abarrotes y
mercanca en general de ms de 220,000 pies cuadrados, que manejaba de 20,000 a
30,000 artculos y tena mrgenes brutos del 13 al 14 %. Con lo que aprendi de su
experimento con los hipermercados, Wal Mart dejo el formato a favor de los supercentros
ms pequeos.
En 1991, Wal Mart adquiri Wester Merchandisers (un distribuidor mayorista de msica,
videos y libros) y Philips Companies, las cuales operaban 20 tiendas de abarrotes en
Arkansas. Wal Mart tambin desarrollo una cadena de tiendas de liquidacin llamadas
Buds, por el hermano mayor de Sam Walton. Una tienda Buds, que generaba de seis a
siete millones de dlares en ventas anuales, fue ubicada en una antigua tienda de
descuento Wal Mart cuando esta creci mas que el lugar. Cerca de 20% de las mercancas
de liquidacin, daadas o discontinuas, embarcadas directamente de los vendedores.
Sam s Club
Los clubes de ventas en bodegas, de los que fue pionero Price Club en los aos setenta,
usaban comercializacin de alto volumen y bajo costo, minimizaban los costos de
manejo, apalancaban su poder de compra y pasaban los ahorros a los miembros, con
mrgenes brutos del 9 al 10%. Un nmero limitado de unidades para mantener el
inventario (SKU, stock-keeping units) daban como resultado una alta tasa de rotacin de
inventario. El inventario se financiaba esencialmente mediante cuentas por pagar (Tanto
como 80 0 90% en algunos casos), lo que resultaba en necesidades mnimas de capital de
trabajo. Las cuotas de los miembros constituan cerca de dos terceras partes de las
utilidades de operacin.
El primer Sams Club se abri a principios de los aos ochenta y en cuatro aos sus
ventas haban sobrepasado las de Price Club, convirtindolo en el club de ventas al
mayoreo ms grande de Estados Unidos. Para 1993, Sams era casi dos veces el tamao
de Price Club.
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Supercentros
Un supercentro era una combinacin de supermercado y tienda de descuento con un
promedio de 120,000 a 130,000 pies cuadrados de tamao. La figura muestra la
distribucin fsica de un supercentro. A diferencia de los supermercados, que manejaban
un gran surtido de productos, los supercentros ofrecan tamaos y marcas limitadas de
paquetes para mantener los costos bajos. Adems, a menudo tenan panadera, cafetera
(deli) y tiendas de servicio como estudio de fotografa, revelado de fotos, tintorera ptica
y peluquera.
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Un supercentro Wal Mart tena cerca de 450 asociados como personal, 70% de los cuales
trabajaban tiempo completo. Haba alrededor de 30 cajas registradoras en el rea central
de salida y las tiendas abran las 24 horas, los siete das a la semana. A principios de
1993, Wal Mart tena 30 supercentros en operacin, con ventas de 1000 millones de
dlares, para fines del ao, tena 68 supercentros, con ventas de 3,500 millones de
dlares.
La seccin de abarrotes de un supercentro competa en ventas de alimentos con los
supermercados, tiendas independientes de alimentos, detallistas con descuento y clubes
de ventas en bodega. Las ventas al detalle de alimentos era una industria de 380,000
millones de dlares en 1993, compuesta de operaciones locales y regionales ms que de
cadenas nacionales para la posicin financiera de las 10 principales cadenas de
supermercados dos dcadas atrs y slo 29% en 1992. Los mrgenes de operacin de la
industria eran sumamente bajos; un supermercado tpico era afortunado si exprima un
margen de utilidad de 2% los departamentos de especialidades, como panaderas, tienda
de mariscos, boutiques de flores y secciones deli, incrementaban la clientela y ofrecan
mrgenes ms altos, de 35 a 40%.
En 1993, los detallistas con descuentos y los clubes de ventas en bodega vendieron casi
20,000 millones de dlares en alimentos, arriba de los 16,300 millones de dlares en
1992, y cerca de 15% de los supermercados combinados, o supertiendas, tenan
dimensiones se 45,000 a 65,000 pies cuadrados, de los que cerca de 25% se dedicaba a
los artculos no perecederos. Las compaas de supermercados estaban abriendo un
porcentaje ms alto de tiendas de combinacin sobre las unidades convencionales. En los
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Planeaba abrir otros 55 Super K-mart en 1994 y vea el potencial para varios cientos mas
para durante los siguientes aos.
La compaa estaba traspasando mucha de su inversin en remodelar las antiguas tiendas
K-mart a la construccin de nuevos Super K-marts, cada uno de los cuales generalmente
sustitua a una o ms de las tiendas tradicionales de descuentos en un mercado. K-mart
surta su supercentros a travs de dos mayoristas de alimentos, Fleming y Super Valu, y
no tenia planes de construir una red de distribucin de alimentos. Target tambin haba
anunciado que abrira supercentros en 1995.
Wal mart estaba poniendo a prueba varios tamaos de supercentros, con superficies de
116,000 pies cuadrados , 136,000 pies cuadrados , 167,000 pies cuadrados y el mas
grande que combina una seccin de abarrotes de 60,000 pies cuadrados con una seccin
de descuentos de 130,000 pies cuadrados. La seccin de abarrotes ofreca alrededor de
17,000 SKU de alimentos (incluyendo una lnea de marca privada, Great Value,
recientemente introducida, de casi 500 artculos) y la seccin de descuentos cerca de
60,000 SKU de artculos no perecederos. Segn los analistas de la industria, los
supercentros Wal Mart estaban buscando una utilidad igual o mayor que 50 dlares por
pie cuadrado, a la cual ni siquiera se acercaba ningn otro detallista lder, excepto Toys R
Us. Los primeros supercentros de Wal Mart se localizaron en pequeas poblaciones en
Arkansas, Missouri y Oklahoma, donde sustituyeron a las mas antiguas tiendas de
descuentos Wal*Mart, atrayendo a clientes de mas de 60 millas a la redonda y
capitalizando la familiaridad e imagen de precio bajo de Wal Mart.
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Expansin Internacional
La perspectiva de Wal Mart en el crecimiento futuro era dedicadamente global. Glass
crea que Wal Mart no poda pasar por alto la economa mundial emergente y, en una
junta regional, dijo a los ejecutivos de las tiendas que si no pensaban a nivel
internacional, estaban trabajando para la compaa equivocada. Sin embargo la
administracin estaba segura de que los formatos de Wal Mart funcionaran con xito
fuera de estados unidos. En 1992, Wal Mart formo una empresa conjunta con el detallista
mas grande de Mxico, Cifra S.A., para poner a prueba varios formatos de ventas al
detalle en Mxico, su primer mercado internacional para fines de 1994, anticiparon
operar 63 tiendas en reas metropolitanas , como la ciudad de Mxico, Monterrey y
Guadalajara , que incluan 22 Sam s Club y 11 supercentros Wal Mart , con planes de
tener mas de 100 tiendas en ese pas para fines de 1994, PriceCotsco y K-mart tambin
operaban en lxico con socios detallistas locales. Para fines de 1994, PriceCostco
planeaba abrir 5 tiendas.
En marzo de 1994, Wal*Mart se expandi a Canad, comprando 122 tiendas Woolco de
Woolwort Corporation (con ventas de 72 dlares por pie cuadrado), e inmediatamente
comenz a convertirlas a su propio formato, resurtiendo mercanca renovando y
capacitando a casi 16,000 miembros de personal de Woolco. Wal*Mart tambin dio a las
compaas canadienses la oportunidad de surtir las tiendas locales con un programa
Compre Canad , siempre y cuando cumplieran con sus estndares de servicio, entrega
a tiempo y precio. Junto con los recientemente adquiridos PACE Club en Estados unidos,
las tiendas Woolco aadieron 900 millones de dlares a las ventas en el primer trimestre
de 1994, pero no dejaron utilidades.
Wal Mart planeaba entrar a Sudamrica en 1995, con sus primeras tiendas en brasil y
argentina, los mercados de consumidores ms grande del continente, donde sus
competidores serian los detallistas con sede en Europa, Carrefour, y Makro. Y en as,
donde K-mart planeaba abrir dos tiendas en Singapur en 1994, los analistas crean que
Wal Mart estaba viendo muy de cerca negociar en Hong Kong, como un precursor para
expandirse a los mercados vastos y altamente regulados de china, en los que competira
con las cercas de 280,000 empresas propiedad del gobierno que controlaban 40% de las
ventas al detalle, estimadas en alcanzar 188,000 millones de dlares en 1994. Los
analistas crean que el potencial de ventas internacionales de Wal Mart sola seria de
100,000 millones de dlares.
RESPECTIVA PARA EL FUTURO
Glass y Soderquist reconocieron que la Wal Mart era una compaa diferente de la que
Sam Walton haba dejado. Su enorme tamao y la economa estancada de principios de
los aos noventa presentaban retos que Walton no haba enfrentado. Haba presin
adicional sobre Glass porque suceda al popular fundador de la compaa para que
funcione bien, este o no este el. La prioridad de Glass era mantener tanta comunicacin
como fuera posible con los asociados de Wal Mart.
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Wal Mart tambin enfrento varios retos pblicos a principios de 1994: crecientes grupos
de oposicin en pequeos poblados acusaban a Wal Mart de sacar a la fuerza del negocio
a los comerciantes locales. En Vermont, los planes para construir el primer Wal Mart en
el estado haban sido detenidos en la corte por ms de dos aos. En 1993, tres farmacias
independientes tuvieron xito en un juicio contra Wal Mart por fijar precios a artculos
farmacuticos por debajo del costo, en su supercentro en Conway, Arkansas. Se ordeno a
la compaa que dejara de vender por debajo del costo, pero esta planeo apelar lo que
llamo, una decisin anticonsumidor.
Un juicio similar estaba pendiente en otra parte de Arkansas. (Wal Mart haba perdido un
caso de precios en 1986 en Oklahoma y haba llegado a un arreglo fuera de los tribunales
durante la apelacin, conviniendo en subir los precios en el estado). Ms an, Target
atacaba las comparaciones de precios de Wal Mart en anuncios, los cuales sostenan que
precios de Wal Mart a menudo estaban equivocados, haciendo notar que esto nunca
hubiera pasado sin Sam Walton estuviera vivo. Wal Mart replic que todava mantena y
segua las polticas de Sam Walton y que Target simplemente estaba en un error. Glass
resumi los nuevos retos de Wal Mart: Durante muchos aos, evitamos los errores
estudiando a aquellos ms grandes que son nosotros, Sears, Penney, K-mart. Hoy no
tenemos a quien estudiar Cuando ramos ms pequeos, ramos el ms dbil, el
retador. Cuando eres el nmero uno, eres el objetivo, el blanco. Ya no eres el hroe.
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