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Wal-Mart

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The Lean, Mean World Economy, Brought to You by Wal-Mart
Trend Magazine September 2006


El éxito alcanzado por Wal - Mart ha sido discutiblemente el aprovechamiento de
las mas significativas tendencias del siglo 21: deflación, globalización, negocios
off-shore, externalización, cambio de una economía basada en la producción a
una basada en servicios, optimización de la cadena de abastecimiento, la
disminución de afiliados a sindicatos, la consolidación rápida del sector retail, y el
aceleramiento de la destrucción creativa.
El modelo de negocios de Wal - Mart es simple: vender una amplia variedad de
productos a los precios más bajos que se puedan encontrar. Ellos pueden vender
a estos precios por su implacable estrategia de bajar costos a través de conseguir
economías de escala.
Como resultado, los precios son cerca de 20% menores que los precios de sus
competidores. Esto otorga al consumidor mas poder de compra y permite elevar
su nivel de vida. De acuerdo a un estudio de la empresa de investigación de
mercado Global Insight, Wal - Mart permite ahorrar a cada hogar americano en
promedio 2.300 dólares por año.
Y su impacto va hacia los 176 millones de personas que compran en los 3.900
locales cada semana. El fenómeno de Wal - Mart ha creado cosas positivas y
negativas en sus proveedores, sus competidores y sus consumidores.
Para los consumidores, las implicaciones más positivas es la desinflación. Por
ejemplo, cuando Wal - Mart vende un par de jeans marca Levis por 19,68$ o una
caja de cereal para el desayuno por 1,33$, cambia la percepción sobre lo que
ambos productos deberían costar incluso para gente que nunca ha comprado en
Wal - Mart. Los consumidores vienen con la expectativa de precio bajo si ellos
compran en otras tiendas, y esos competidores tienen que bajar sus propios
precios, salir del negocio, o buscar otra estrategia para competir.
Wal - Mart ha hecho mucho en las estadísticas de desempleo y en la declinación
de los sindicatos de trabajadores. Es el empleador más grande del sector privado
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del mundo con 1.3 millones de trabajadores en Estados Unidos y otros 500.000
empleados alrededor del mundo.
La fuerza de trabajo de Wal - Mart en Estados Unidos no está sindicalizada. La
compañía no apoya la asociación a través de sindicatos. Debido a que
proporciona seguro de salud y mantiene una política de comunicaciones abierta,
muchos de los empleados han concluido que no son necesarios los sindicatos.
Como un comunicador de Wal - Mart, el Sr. Beth Keck le dijo a BBC News,
“nuestros empleados pueden elegir lo que ellos quieren, si quieren estar
sindicalizados o nó, y la respuesta abrumadora es que nó”.
Sin embargo, es difícil discernir si esto sucede por la elección personal del
trabajador o por miedo. Los empleados de Wal - Mart en Québec, Canadá, votaron
por la sindicalización en el 2004. Menos de un año después, la compañía cerró su
tienda dejando 190 personas en la calle.
De acuerdo con Charles Fishman, autor de The Wal - Mart Effect, esta fue la
primera vez que Wal - Mart cerró una tienda en 11 años de operación en Canadá
donde es lejos el mayor retailer. Wal - Mart explicó que el sindicado demandó que
se adicionaron 30 trabajos más con lo cual la planilla de sueldos subió un 15 por
ciento. Considerando que el margen de utilidad es del 3 por ciento, Wal-Mart
decidió que sería mejor moverse a otra ciudad. Lo que esto dejó como algo no
establecido es que los trabajadores pueden elegir entre tener un trabajo
sindicalizado, o no tener trabajo.
Al no alentar la incorporación de sus empleados en los sindicatos, Wal-Mart, como
el empleador más grande de la nación, está jugando un rol activo en la declinación
de los sindicatos de trabajadores. J unto con las fuerzas de la globalización y el
outsourcing, de lo cual Wal-Mart es también altamente responsable, esta práctica
ha causado que los sindicatos en el sector privado estén en caída libre.
Entre 1983 y el 2005, el porcentaje de sueldos y los trabajadores asalariados que
pertenecían a sindicatos, cayeron desde un 20,1 por ciento a un 12,5 por ciento de
acuerdo al Departamento de Estadísticas. Esto significa una caída del 40 por
ciento en solo una generación.
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Esta estrategia sobre los sindicatos es integral para Wal-Mart y repercute en los
bajos costos laborales, lo cual contribuye a bajar los precios, lo cual aumentando
la rotación, aumenta el nivel de ventas. Y ese volumen le permite alcanzar
eficiencias de economías de escala logrando precios aun más bajos en un ciclo de
reforzamiento.
Los ingresos de Wal-Mart fueron de 314 billones de dólares en el 2005 ocupando
el segundo lugar de Fortune 500 del año 2006, solo debajo de Exxon Mobil. Por
comparación, los ingresos de todas las otras empresas en la categoría de General
Merchandising incluyendo Target, Sears Holdings, Federated, J C Penney, Kohl-s
Dollar General, Nordstrom, Dillard´s, Saks and Family Dollar, sumados todos son
el 60 por ciento de los ingresos de Wal-Mart.
Esto es lo que queremos decir cuando hablamos que Wal-Mart está liderando la
tendencia de consolidación de la industria del retail. Como su crecimiento es
abrumador, gana cada vez más una porción más grande del gasto del consumidor.
En respuesta, los pequeños competidores o cierran sus tiendas, o se fusionan
como lo ha hecho Sears y Kmart.
Veamos que ha pasado con la industria de supermercados desde que Wal-Mart
entró al negocio. En 1989, Wal-Mart tenía cero supercentros. En 1990 ya tenía 9
supercentros. Hoy, tiene 1.906 supercentros y continúa abriendo un promedio de
16 nuevos supercentros por mes. Es ahora, el líder mundial en supermercados y
retail.
En su sitio web, Wal – Mart muestra que ha creado más de 240.000 nuevos
empleos sobre los pasados 3 años en los Estados Unidos. Este es el lado
indiscutiblemente positivo. En el lado negativo, su rol como fuerza de dirección en
la consolidación de la industria del retail, también ha destruido trabajos. Por
ejemplo, Win-Dixie fue a la quiebra el 2005 dejando en la calle a 22.000
trabajadores porque Wal-Mart se llevó sus clientes.
Si solo fuera un solo supermercado que cayera, podría ser motivado por otros
factores. Pero, de acuerdo a un estudio del profesor asistente de Marketing Vishal
P. Singh de la Universidad Carnegie Mellon, en los pasados 10 años, 30 cadenas
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de supermercados fueron a la quiebra. Más aun. 26 de los negocios citaron que el
motivo de la quiebra fue su incapacidad de competir con Wal-Mart.
Lo que esto quiere decir, que el crecimiento del sector de retail en la economía es
el resultado directo de la expansión de una sola empresa. De los 670.000 trabajos
creados en la industria de retail en los Estados Unidos entre 1997 y 2004, más del
70 por ciento de ellos fueron trabajos en Wal-Mart. Esto deja solo 27.000 nuevos
trabajos por año para todo el resto de competidores. Entonces, mientras la fuerza
de trabajo de Wal-Mart creció en un 67 por ciento, el resto de los competidores de
la industria de retail en los Estados Unidos creció un minúsculo 1,3 por ciento.
Al mismo tiempo que Wal-Mart fue dirigiendo una consolidación sin precedentes
en la industria del retail, su éxito ha sido un pivote en el cambio de la economía
americana desde una basada en manufactura, a una basada en servicios. Durante
los siete años desde 1997 al 2004, cuando Wal-Mart adicionó más de medio millón
de trabajadores, la industria manufacturera americana perdió 3,1 millones de
puestos de trabajo. Como nota Fishman, ahora hay más trabajadores en sector de
retail que en el sector manufacturero, lo cual es algo sin precedentes en la era
moderna.
Para entender por qué, usted tiene que mirar por qué Wal-Mart está capacitado
para vender 120.000 productos en cada tienda a precios bajos todos los días. Una
clave de su ventaja competitiva es el poder manejar a sus 61.000 proveedores.
Debido a la consolidación del sector de retail, muy pocos fabricantes grandes
pueden permanecer en el negocio sin Wal-Mart como cliente.
Esto le da a Wal-Mart una ventaja para requerir de sus proveedores de cortar los
precios quizás no hasta el hueso, pero sí hasta la médula. Wal-Mart simplemente
les dice a sus proveedores que un artículo que ayer tenía un precio de 99
centavos, hoy tiene un precio de 77 centavos.
Wal-Mart puede dictar los precios de compra a sus proveedores porque su
negocio es esencial para cualquiera que venda productos a Wal-Mart.
De acuerdo a ejecutivos de los proveedores que fueron entrevistados por
Fishman, una vez que Wal-Mart ha puesto un precio inicial de compra a un
producto, es común que solicite rebajas de precio del 5 por ciento cada año. Para
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poder cumplir con este requisito, los proveedores han comenzado a cortar sus
presupuestos de Investigación y Desarrollo, usan materiales mas baratos, incluyen
pocos complementos o usan menos embalaje. Levi Strauss bajó la calidad
standard de sus productos y otros como Philips Electronics cerraron sus fábricas
en Estados Unidos y se movieron a regiones de menor costo.
En este afán de bajar precios, Wal-Mart les dio un ultimátum a sus proveedores:
bajen sus costos para que yo pueda bajar mis precios, o buscaré alguien que lo
hará.
En forma creciente, Wal-Mart ha buscado proveedores en China para sus
productos debido a que los menores costos de mano de obra le dan una ventaja
sobre las empresas americanas. Asimismo, ha ido a buscar en Bangladesh y otros
países con mano de obra muy barata.
Esta búsqueda fuera del país es la mayor razón por qué Wal-Mart vendió 18
billones de dólares en el 2004 de productos fabricados en China. Esto significa
aproximadamente el 10 por ciento de todos los bienes importados en Estados
Unidos desde China.
Como un efecto colateral, las operaciones en el extranjero han abierto la crítica a
Wal-Mart de las condiciones miserables en las cuales las fábricas producen los
productos que se venden. En muchos de los casos el modelo de negocios de Wal-
Mart está comenzando a ser una bendición y una maldición. La gente en las
peores de estas fábricas del tercer mundo tienen el trabajo que necesitan, pero en
algunos casos las condiciones de trabajo y el salario son tan pobres que el trabajo
no tiene valor en sí. La respuesta de Wal-Mart es que reforzará el código de
conducta de sus proveedores e inclusive enviará a grupos a inspeccionar las
condiciones de trabajo donde se fabrican los productos que vende.
Una razón de que existan estos problemas es que Wal-Mart está acelerando
dramáticamente una transformación profunda en la economía global. Como en
toda revolución, hay ganadores y perdedores. Es responsabilidad de los
consumidores y sus representantes asegurar que se obtendrán tantos beneficios
de la revolución como podamos sin comprometer nuestros valores centrales.
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Wal-Mart entrega a sus clientes lo que ellos quieren: precios bajos todos los días.
Pero, estos clientes deben reconocer que cualquier empresa que provee o
compite contra Wal-Mart debe estar dispuesta a cumplir los estándares de la
compañía o de ofrecer algo diferente que pueda competir de otra manera que con
precios.
En años recientes, ha existido un montón de quejas acerca de lo que esto significa
para algunos trabajadores y proveedores, aun cuando la gran masa de gente está
directa o indirectamente beneficiada. La realidad es que mientras Wal-Mart tenga
una posición dura en la negociación de precios, esto será una pesadilla para
muchos proveedores y sus trabajadores, y será un empujón para la economía.
Debido a las economías de escala y la tecnología, Wal-Mart siempre ha manejado
el negocio de forma simple en los prolongados períodos de deflación en los
Estados Unidos.
De hecho, la empresa no solo ha traspasado los menores costos a sus clientes,
sino también a los clientes de otros retailers que nunca han comprado en Wal-
Mart.
Fishman ilustra el punto con el ejemplo de los platos de plásticos para usar con el
horno microondas. Este simple producto llamado Makin Bacon, fue diseñado en
1992 por una mujer. Su padre, J ohn Fleck manejó la compañía que estaba en el
subterráneo de la casa, externalizando la fabricación a otros fabricantes en
Wisconsin. Debido a que Wal-Mart vende millones de estos platos, los costos por
unidad de Fleck es 50 por ciento menor que si el los siguiera vendiendo en forma
individual por correo. Además, la insistencia de Wal-Mart en vender este plato en
6,97$ ha requerido a Fleck que mantenga los costos de fabricación al mínimo.
Esto es importante para todos nosotros. Debido a que los proveedores que
venden a Wal-Mart son forzados a mantener los costos bajos, ellos también
pueden vender sus productos a bajos costos a otros retailers. Por ejemplo, Makin
Bacon vendió a 6,99$ a Target, $7,99 a Walgreens y a 11,99$ a Le Gourmet Chef.
Sin la influencia de Wal-Mart, los precios de todas estas tiendas pueden ser varios
dólares superiores.
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Este es el impacto de Wal-Mart en un solo producto. Ahora considere que un local
típico de Wal-Mart tiene 60.000 productos diferentes, y que una supertienda, que
incluye comestibles, tiene 120.000 ítems. Desde pasta de diente a neumáticos,
desde papel toalla hasta televisores con pantalla de plasma, los precios de todos
los 120.000 productos son significativamente menores que lo que sería si no
existiera Wal-Mart , y no solo para Wal-Mart sino también para sus competidores.
Tomando todo esto en conjunto, el impacto de los menores precios ha ayudado a
mantener la inflación en un mínimo.
De hecho, un estudio de dos economistas, J erry Hausman del MIT y Ephraim
Leibtag del departamento de Agricultura de Estados Unidos, reveló el sorpresivo
poder de Wal-Mart en la reducción de la inflación. Ellos encontraron que el precio
de los comestibles en las supertiendas de todo tipo son 27 por ciento menor que
en los supermercados tradicionales.
Sin embargo, el cálculo del Índice de Precios al Consumidor ignora esa diferencia.
El CPI compara el precio de un producto en un supermercado con el precio del
mismo producto en el mismo tipo de supermercado en el siguiente año. Si el
precio subió un 10 por ciento, la inflación en esta categoría de producto se dice
que ha subido un 10 por ciento. Pero, el CPI también encuesta diferentes lugares
donde la gente compra.
Si Wal-Mart continúa abriendo tiendas cada año forzando a la competencia a
cerrar, más y más Wal-Marts serán agregadas al grupo de tiendas donde los
investigadores obtienen los datos de precios para el CPI. Esto hace sentido
porque las ventas están subiendo en Wal-Mart cada año en la medida que entra
en mas mercados sacando a las tiendas tradicionales que van a la quiebra o que
pierden sus clientes que se van a Wal-Mart.
Sin embargo, el CPI considera la experiencia de compra en Wal-Mart como una
experiencia de compra con baja calidad que si se compra en una tienda
tradicional. Como resultado, cuando los investigadores del CPI reemplazan una
tienda de comestible tradicional por una de Wal-Mart, no cuentan con la gran
caída de precios entre un cereal en la tienda tradicional y una en Wal-Mart.
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De acuerdo con Hausman y Leibtag, el ignorar el impacto de los menores precios
de Wal-Mart en los años de su estudio, el CPI sobreestimó la inflación para esos
años. En vez del 2,5 por ciento de inflación anual en los precios de los
comestibles, la cifra real debió haber sido 2,125 por ciento, una diferencia de 15
por ciento.
Asumiendo que los 108 millones de dueños de casa en los Estados Unidos en el
2001 gastaron 100$ cada uno a la semana en comestibles, Fishman calculó que el
CPI sumó 6,6$ billones en mayores costos de comestibles que realmente nunca
fueron gastados. Y esto es solo para una categoría del CPI que usa el mismo
agrietado enfoque para calcular la inflación para todos los otros productos que
vende Wal-Mart.
Mientras el impacto de Wal-Mart en la economía como un todo sea más positivo,
será típicamente más negativo para los competidores de Wal-Mart. Un estudio del
profesor de economía Kenneth Stone de la Universidad Estatal de Iowa observó el
impacto de la apertura de una tienda Wal-Mart en otro pueblo de Iowa. La
investigación de Stone reveló que tres años después de la apertura de la tienda
Wal-Mart, las ventas de las otras tiendas habían caído en 5 por ciento y las ventas
de tiendas especializadas habían caído 12 por ciento. El hallazgo más
sorprendente fue que los negocios de servicios también perdieron clientes y sus
ventas cayeron en 13 por ciento. ¿Por qué los negocios de servicios también
sufrieron? La conclusión de Stone es que los consumidores que compraron en
Wal-Mart comenzaron a encantarse con los bajos precios de mercadería nueva
que prefirieron comprar un producto nuevo en vez de reparar el antiguo,
Considere otra manera en que Wal-Mart influencia a la economía. A comienzos de
los años 90, los ejecutivos de la empresa decidieron que la caja de papel en la
cual todas las marcas de desodorantes eran vendidos, era un desperdicio de costo
de embalaje y que ocupaba espacio. Ellos preguntaron a las empresas fabricantes
si podían hacer los desodorantes eliminando la caja, y cuando Wal-Mart quiere
algo, lo consigue. Hoy, ninguno de los desodorantes que se muestran en vitrina de
cualquier retailer tienen caja.
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Como reporta Fishman, Wal-Mart permite a sus proveedores quedarse con la
mitad de los ahorros, mientras pasa el resto del ahorro a sus consumidores. Con
cientos de millones de adultos en los Estados Unidos comprando cinco
desodorantes 6 veces al año, los ahorros por consumidor suman 25 a 30 millones
de dólares cada año. Mientras esto ayuda a la economía, también es bueno para
el medioambiente: los bosques no tendrán que ser cortados para fabricar el papel
que se convertirá en la caja de los desodorantes, y los basurales no tendrán que
aplastar cerca de 1 billón de empaques botados a la basura cada año.
Esto parece ser el juego ideal de ganador-ganador: Wal-Mart ahorra espacio lo
cual puede aumentar el volumen de productos en sus tiendas, los consumidores
ahorran dinero, y los proveedores bajan sus costos. Esto es perfecto para todos –
excepto para las empresas que están fabricando las cajas de papel para guardar
los desodorantes. Sus ventas en esta categoría de productos fueron de 1 billón de
unidades a cero, casi de la noche a la mañana.
Esto es justo un pequeño ejemplo del impacto que Wal-Mart tiene en los
consumidores, en los negocios y en la economía. Cada cierto tiempo, Wal-Mart ha
usado esta “destrucción creativa” para cruelmente dirigir su negocio. En el
proceso, ha hecho virtualmente imposible para las otras empresas del mundo
sentarse a sus costados.
Para una empresa que es bien conocida por su estrategia de “precios bajos cada
día”, usualmente no es pasada por alto en sus innovaciones. Una de las mas
importantes innovaciones de Wal-Mart fue reemplazar la estrategia de “venta con
descuento” a una de “precios bajos todos los días”. Otras tiendas le ponen precio
a su producto como el caso de Coca Cola a $6,99 y luego ofrecen un descuento
con el cual el precio llega a $4,99 por pocas semanas.
Los consumidores han aprendido a esperar por el descuento y compran pocas
unidades cada vez. Los retailers gastan dinero en publicidad; ellos sacrifican
costos laborales para que Coke esté presente en las vitrinas de un pasillo.
Después de algunos días, los precios suben, lo no vendido se mueve a su
posición normal en la estantería, y las ventas caen.
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Wal-Mart les dice a sus proveedores que sus precios serán un promedio entre el
precio normal y el descontado por todo el año, por eso puede mantener su
estrategia de precios bajos durante todo el año. Como resultado, los compradores
de Wal-Mart saben que ellos están tomando el mejor precio para cada producto.
No tienen que esperar por un período de descuento.
El impacto de Wal-Mart viene primero del hecho que está forzando un cambio
continuamente acelerado en la economía. Aun sin una empresa como Wal-Mart, la
globalización y la tecnología de información harían inevitables estos cambios. Sin
embargo, teniendo una empresa dominante implacablemente se irá a la
optimización de la cadena de suministro desde los puntos terminales forzando a
todos a entrar en el juego o salirse de él.
Parte de la magia del sistema de Wal-Mart es que ha optimizado la cadena de
suministro. Por ejemplo, todo el costo de financiar el inventario se les deja a los
proveedores. Wal-Mart paga por la mercadería después que ha marcado la caja
registradora. En efecto, Wal-Mart maneja su negocio con el crédito de sus
proveedores.
Wal-Mart fue el primer mega-retailer en cambiar la responsabilidad por el manejo
de inventario a sus principales proveedores. Procter & Gable fue el pionero en
esto cuando estableció un equipo de 250 personas enfocadas solamente a
asegurar el éxito de sus productos en las tiendas Wal-Mart. Otros proveedores
ahora usan el concepto “Wal-Mart team”. Y, para hacer esto, más de 700
empresas han establecido oficinas cerca de las oficinas principales de Wal-Mart
en Bentonville, Arkansas.
Pero, la revolución de Wal-Mart en la cadena de suministro no fue solo confinada
para esas 700 empresas. Cada uno de los 61.000 proveedores pueden accesar la
base de datos de Wal-Mart para hacer un seguimiento de cómo se están
vendiendo sus productos, bajando incluso al nivel de la transacción individual. En
otras palabras, si los gerentes de Coca-Cola quieren conocer muchos casos de
ventas de Coca Diet en una tienda en particular de Wal-Mart, ellos pueden tener la
información instantáneamente y pueden decidir si envían un camión más.
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Para J on Fleck, el empresario que vende Makin Bacon a través de Wal-Mart el
acceso a la tienda es una ventana en la línea de revisión en cualquier tienda de
Wal-Mart. El puede ver exactamente cuanto de sus platos están siendo vendidos
en cada hora en cada tienda. El también puede ver que sus platos se venden más
en aquellas tiendas en que el cliente puede comprar el tocino que posteriormente
cocinará usando sus platos, y eso es vender mejor durante las temporadas de
regalos, cuando la gente está más proclive a comprar dos o mas platos a la vez.
Dando a los proveedores acceso a los beneficios de la información de Wal-Mart
cambia la responsabilidad por el análisis de los datos a cada proveedor. Cada
empresa que vende productos en Wal-Mart se le da la responsabilidad de
maximizar las ventas de sus productos en los anaqueles de Wal-Mart, o tiene el
riesgo de perder el espacio en beneficio de otro proveedor. Los proveedores
pagan por promoción, por la distribución de los productos de las tiendas Wal-Mart
en las cantidades que Wal-Mart especifica, y para que ellos tengan el monto
adecuado de inventario que satisfaga la demanda.
Wal-Mart también es líder en usar la tecnología RIFD para hacer el seguimiento de
productos desde la bodega de un proveedor hasta el anaquel de la tienda. Ya, 300
de sus proveedores hacen seguimiento a más de 3 millones de pallets y cajas
semanalmente con etiquetas RFID. De acuerdo con Information Week, la
tecnología ha ayudado a Wal-Mart a cortar los productos fuera de stock en un 30
por ciento comparado con el año anterior.
Como se practica en Wal-Mart, la optimización de la cadena de suministro a
menudo incluye la integración de los productos domésticos como importados
dentro de un mismo paquete integrado que incluye al proveedor, los fabricantes a
contrato donde se pueda, y Wal-Mart.
Como hemos discutido, muchos proveedores han movido su producción al
extranjero para tener menores sueldos para cumplir los requerimientos de Wal-
Mart. Las empresas que no se van al extranjero típicamente externalizan su
producción a empresas especializadas a través de un contrato de manufactura
que funcionan básicamente con economías de escala. Esto es lo que Fleck ha
hecho. El externalizó la producción de sus platos para hornos microondas a una
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fábrica en Wisconsin, que usa una máquina de moldear para crear y empaquetar
144 platos en una hora. Cuando no está doblando platos para el microondas, la
fábrica hace dispositivos médicos para otros clientes 24 horas al día.
La tendencia de combinar producción en el extranjero y externalizar la producción
local a especialistas intensivos en capital, ha llevado al hundimiento del empleo en
el sector manufacturero. Aquellas personas que trabajaron en fábricas haciendo
trabajos que requerían poco habilidad, han sido forzados a salir y entrar al sector
de servicios, con muchos de ellos conduciendo camiones, cargando y
descargando pallets, o abasteciendo los estantes con los mismos productos que
ellos hicieron una vez en las fábricas americanas.
Wal-Mart implacablemente se enfoca en bajar los costos. Llama a sus
proveedores a través de líneas telefónicas gratuitas o llama por cobrar. Las
oficinas de sus ejecutivos están amobladas con sillas que la empresa ha recibido
como muestras de sus proveedores. Y cuando se remodela una tienda, se
reemplazan estantes y piso de uno por vez de tal manera que la tienda nunca
cierra.
Mientras esto ha bajado costos a los consumidores, también ha aumentado el
resentimiento a través de todos aquellos que ya no son empleados en trabajos de
fabricación bien remunerados. Este resentimiento es compartido por los
sindicatos, los competidores que todos se sienten intimidados por el poder de Wal-
Mart. En consecuencia, mientras el poder de Wal-Mart ha crecido, también lo ha
hecho el movimiento contra Wal-Mart.
Al principio, se le daba la bienvenida en forma entusiasta por la comunidad a una
nueva tienda, pero ahora algunas ciudades y pueblos se están resistiendo a los
esfuerzos de la empresa por instalarse en su ciudad. De acuerdo con el Chicago
Tribune, San Francisco, Chicago, Santa Fé, Albuquerque, Washington DC y
Madison, Wisconsin han pasado lo que ellos llaman “sueldos ordenados para
sobrevivir” que incrementa el salario mínimo por empresa que tienen un cierto
número de empleados, metros cuadrados en sus tiendas o ventas anuales.
Un ejemplo de este caso es el Consejo de la ciudad de Chicago que en julio de
2006, resolvió que todas las empresas con al menos 90.000 pies cuadrados de
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espacio y al menos 1 billón de dólares en ventas anuales deben pagar a sus
empleados al menos $9,25 por hora y $1,50 en beneficios. Para el 2010, los
empleadores deberán pagar $10 por hora en salarios y $3 por beneficios.
Actualmente, el salario mínimo federal por hora es de $5,15 y en el estado de
Illinois es de $6,50 por hora. Wal-Mart ha planeado construir entre 10 a 20 tiendas
en Chicago, que crearán miles de trabajos para sus residentes, pero esos planes
están ahora en duda.
Sobre la base de esta valoración de las tendencias que Wal-Mart está
conduciendo, le ofrecemos las siguientes siete estimaciones:

Primero, Wal-Mart evitará las ciudades americanas en las cuales se paguen
mayores salarios y se enfocará en expandirse en pequeñas comunidades
americanas y a los países en el mundo. La batalla para forzar a Wal-Mart a
elevar los salarios por hora de sus empleados será cada vez mayor hasta que no
pueda afrontar las pérdidas. Una simple aritmética explicará por qué. La utilidad
neta de Wal-Mart de 11,2 billones de dólares en el 2006, dividido por sus 1,8
millones de empleados, significa $6.222 por empleado. Para un empleado que
trabaja todo el año, este salario significa $3,11 por hora. Entonces, Wal-Mart no
podrá subir sus costos de mano de obra en $3 o más, como algunas ciudades
están comenzando a exigir sin que ello afecte sus utilidades. En vez de ello,
construirá mas tiendas en los suburbios, lejos de la ciudad y continuará insistiendo
en su estrategia de expansión global.

Segundo, la repercusión negativa contra Wal-Mart creará oportunidades
significativas para aquellos negocios que sean percibidos como “ anti Wal-
Mart” .
Considere Costco, el mayor competidor del Wal-Mart Sam Club. A pesar de pagar
mayores salarios y beneficios, y de estar localizado en un edificio más caro,
Costco es actualmente más rentable. Una razón de ello es que aparece ante la
gente como una alternativa positiva a Wal-Mart.

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Tercero, el próximo objetivo de Wal-Mart será mejorar la productividad y
cortar costos será la moral de su propia fuerza de trabajo. En los días
iniciales, Wal-Mart tenía opciones de acciones para atraer y mantener altamente
motivada a su gente, pero esos días ya se han ido. La tasa de rotación ahora es
del 50 por ciento. Esto significa que 650.000 empleados de Wal-Mart dejan sus
chalecos azules todos los años. Cada semana, la empresa debe contratar 12.500
nuevos empleados para reemplazar los que se han ido y eso lo necesita hacer por
su rápido crecimiento. Fishman estima que la empresa podría ahorrar decenas de
millones de dólares en costos de contratación cada año si pudiera reducir la
rotación de 50 por ciento.

Cuarto, en un mundo dominado por Wal-Mart, los competidores tendrán
éxito contando con estrategias de negocios que eviten la competencia de
precio uno a uno. Por ejemplo, Dollar General ha encontrado un nicho en el
segmento final ofreciendo todos los días productos con descuentos de precios en
tiendas que son mucho mas pequeñas que Wal-Mart y mas conveniente para
comprar. Una estrategia de negocios en el segmento final, usada por Nordstrom,
es llevar productos de calidad superior que los clientes puedan captar y estén
dispuestos a pagar un sobreprecio. Una tercera estrategia, es dar expertise al
personal de servicio, lo cual puede atraer clientes que van a Wal-Mart a ahorrar
dinero en compras de bajo riesgo como toallas de papel, pero que estén
dispuestos a pagar mayores precios por compras más riesgosas. Por ejemplo,
muchos clientes pagarían felices mas que el precio de Wal-Mart por una cortadora
de pasto si ellos pueden ser asesorados en la elección de la máquina adecuada
mas el servicio de armado y la entrega gratis.

Quinto, Wal-Mart peleará contra su imagen negativa en promoverse a si
misma como una compañía diferente. Los ejecutivos de Wal-Mart no pueden
ignorar el hecho que la percepción de los consumidores sobre la empresa está
comenzando a revolver sus utilidades. La revista Fortune recientemente reportó
que una encuesta de McKinsey & Company encontró que el 8 por ciento de los
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compradores habían parado de ir a comprar a Wal-Mart por su pobre reputación.
La corporación recién ha comenzado a enfocarse en mejorar su reputación. Por
ejemplo, ahora es el líder de venta en leche orgánica. También está comprometida
en usar entre 8 a 10 millones de toneladas métricas de algodón orgánico en sus
productos, lo cual ayuda al medioambiente eliminando la necesidad de usar
toneladas de pesticidas químicos. Está comprando toda la comida del mar que se
captura a través de pescadores que están certificados de sostenibles por el grupo
guardián respectivo. El primer ejecutivo de Wal-Mart, Lee Scout recientemente
anunció una campaña para reducir la energía usada en sus tiendas en un 30 por
ciento y doblar la eficiencia de su flota de vehículos en 10 años. Irónicamente, esta
intempestiva preocupación por el medioambiente, puede directamente contribuir a
atropellar la misión de reducir costos de Wal-Mart. Por ejemplo, una reciente
iniciativa para reciclar y vender plástico que antes se botaba a la basura en las
tiendas, ahora suma 28 millones de dólares a las utilidades de Wal-Mart.

Sexto, Wal-Mart y sus competidores mejorarán significativamente el
monitoreo de los proveedores extranjeros para minimizar las vergonzosas
revelaciones sobre el sudar la gota y los abusos a los trabajadores
extranjeros. Actualmente, Wal-Mart conduce 12.500 inspecciones a miles de
fábricas en 60 países donde se fabrican sus productos. En el 2004, más de 100
fábricas estuvieron en la lista negra alrededor del mundo debido a que no
cumplieron con la lista de estándar. Este esfuerzo solo incrementará la
observación de terceras partes que comenzarán a ser mas demandantes.

Séptimo, Wal-Mart continuará con su rápido crecimiento en la década que
viene, pero ese crecimiento será menor por los temas culturales y las
barreras políticas. En China, Wal-Mart dio al gobierno del país donde muchos de
sus productos se fabrican, permitió que 20.000 trabajadores ingresaran a un
sindicato laboral chino. En Alemania, Wal-Mart achicó su mercado vendiendo 85
de sus tiendas a un competidor, Metro, con una pérdida de 1 billón de dólares. De
acuerdo al análisis mostrado en BusinessWeek, Wal-Mart falló debido a que
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intentó imponer sus prácticas en una cultura que las encontraron ofensivas. Por
ejemplo, insistió en empaquetar los comestibles a sus clientes, en vez de
considerar el hecho que los compradores alemanes no quieren a alguien
empaquetando su comida. Como siga expandiéndose globalmente, Wal-Mart
enfrentará la realidad que, para algunos clientes al menos, los bajos precios no es
lo único que importa.