UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

TEMAS:

• MODELO DE LOTES DE PRODUCCIÓN Y SISTEMAS DE

CLASIFICACIÓN ABC.
• JUSTO A TIEMPO. KAMBAN Y SMED.
• TEORÍA DE DECISIONES.

NOMBRE:
EILEEN VILLAMAR PLÚAS.

CURSO:
SOF-NO-4-4.

CARRERA:
INGENIERIA EN SOFTWARE.

MATERIA:
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES.

DOCENTE:
ING. GISELLE NÚÑEZ NÚÑEZ.

FECHA:
13 DE SEPTIEMBRE DEL 2020.
ÍNDICE
MODELO LEP (LOTE ECONÓMICO DE PRODUCCIÓN).............................................................................................. 3
MODELO LEP CON FALTANTES...................................................................................................................................... 3
MODELO LEP SIN FALTANTES........................................................................................................................................ 7
Ejemplos ........................................................................................................................................................................ 9
CLASIFICACIÓN A.B.C. ........................................................................................................................................ 11
EJEMPLOS .......................................................................................................................................................... 12
Ejemplo de análisis ABC con criterio de clasificación precio o costo unitario ............................................................ 13
Ejemplo de gráfico ABC con clasificación por valor total ............................................................................................ 14
JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)......................................................................................................................... 15
Ejemplos ...................................................................................................................................................................... 16
KANBAN ............................................................................................................................................................ 16
Reglas Kanban ............................................................................................................................................................. 17
SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)......................................................................................................... 18
Metodología ................................................................................................................................................................ 18
TEORÍA DE DECISIONES ...................................................................................................................................... 20
TOMA DE DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE............................................................................................................... 20
TOMA DE DECISIÓN CON RIESGO ............................................................................................................................... 20
TOMA DE DECISIÓN BAJO INCERTIDUMBRE ............................................................................................................... 21
Ejemplo ....................................................................................................................................................................... 21
REFERENCIAS ..................................................................................................................................................... 26
MODELO LEP (LOTE ECONÓMICO DE PRODUCCIÓN)
Lote Económico de Producción (Economic Production Quantity) es un modelo matemático para control de
inventarios que extiende el modelo de Cantidad Económica de Pedido a una tasa finita de producción. Su
principio es encontrar el lote de producción de un único producto para el cual los costos por emitir la orden
de producción y los costos por mantenerlo en inventario se igualan. Normalmente una orden de pedido es
seguida de una orden de producción del artículo pedido, por lo que es necesario un cierto periodo de tiempo
para completar dicha orden de producción. Durante este tiempo el artículo está siendo producido y demandado.
Para que este caso tenga sentido la tasa de producción, tiene que ser mayor que la tasa de demanda, ya que si
no fuese así no existiría inventario en ningún momento.

El lote económico es la cantidad de inventario que debe de producirse, para satisfacer una demanda futura, de
tal manera que el costo total en que se incurre por: fabricar, mantener el inventario y por pedidos pendientes
sea el mínimo posible.

MODELO LEP CON FALTANTES

t4 = instante de tiempo en que se enciende la maquina y el sistema se nivela con los pedidos pendientes

Imax = Inventario máximo

t2 = tiempo que trascurre en agotar el inventario máximo

t2+t1 = tiempo en agotar las existencias

t1+t2+t3+t4 = tiempo entre corrida

S = cantidad de productos faltantes

d = demanda de la corrida
R = tasa de producción

D = demanda anual

En el LEP con faltantes, existe una cantidad de faltantes permitidas (S), La producción comienza con un
inventario de –S, el signo negativo indica que se refieren a faltantes, una causa puede ser por pedidos
pendientes. Luego al ir produciendo se recuperan dichas faltantes y llegamos al inventario 0, se necesita un
tiempo para completar dicha orden de producción. Una orden de pedido es seguida de una orden de
producción del articulo pedido, se necesita un tiempo para nivelarse con los pedidos pendientes, luego llegar
al inventario máximo. Durante este tiempo el artículo está siendo producido y demandado.

la tasa de producción (R-d), tiene que ser mayor que la tasa de demanda(d), ya que si no fuese así no existiría
inventario en ningún momento.

Se define la tasa de producción R, como el número de unidades producidas en un periodo de tiempo

generalmente un año.

Cuando llegamos al punto máximo de faltantes permitidos, se inicia la producción de la orden de pedido del
lote Q.

Cuando llegamos al Inventario máximo a partir de dicho punto, el nivel de inventario decrece, como
consecuencia de una demanda uniforme y constante, cuando la cantidad de faltantes permitidas se inicia de
nuevo el ciclo.

Este modelo maneja los siguientes supuestos:

• La demanda es constante y es conocida.

• Se admiten faltantes. Existe una cantidad de faltantes permitidas.
• Existen costos de almacenamiento, costo unitario y costo de producción.
• El área bajo la curva del triángulo de base t1+t2 y altura Imax representa el costo promedio de
mantener en inventario.

Costo entre corrida es:

De la gráfica podemos generar las siguientes ecuaciones:

Necesitamos que la ecuación de costos por corrida nos dé en función de Q, S, D para ello utilizamos las
ecuaciones anteriores y sacamos algunas otras, para reemplazarlas en la función de costos por corrida

Reemplazando en la ecuación de costos nos queda

Ahora para calcular los costos totales anuales (CTA) debemos multiplicar por el número de corridas en el
año (D/Q)
Para calcular el Q' y S' óptimos que hacen que la ecuación de costos tome su menor valor mínimo, entonces
calculamos la derivada de la función con respecto a S y a Q.

Igualando a cero y luego despejamos S

Derivada con respecto a Q

Igualamos a cero CTA (Q, S) con respecto a Q.

En la ecuación anterior remplazamos el valor de S.

Nuevamente despejamos Q, y la ecuación para calcular la cantidad optima Q' es:

Si reemplazamos esta ecuación de la cantidad optima en la ecuación de S’, y luego simplificamos

obtenemos. La función para calcular la cantidad optima de faltantes permitidas (S').

MODELO LEP SIN FALTANTES

Una orden de pedido es seguida de una orden de producción del articulo pedido, por lo que se necesita un
tiempo para completar dicha orden de producción. Durante este tiempo el artículo está siendo producido y
demandado.

La tasa de producción (R-d), tiene que ser mayor que la tasa de demanda(d), ya que si no fuese así no existiría
inventario en ningún momento.

Se define la tasa de producción R, como el número de unidades producidas en un periodo de tiempo

generalmente un año.

Cuando el inventario se agota, se inicia la producción de la orden de pedido del lote Q. Se requiere un tiempo
de producción Q/R. Durante este tiempo, el inventario se va acumulando a una tasa R-d, por lo que cuando se
acabe la producción del lote de tamaño Q se alcanzará el nivel máximo de inventario Imax:

Desde este punto, el nivel de inventario decrece, como consecuencia de una demanda uniforme y constante,
cuando las existencias se agotan el ciclo se inicia de nuevo.
Este modelo maneja los siguientes supuestos:

• La demanda es constante y es conocida.

• No se admiten faltantes. La demanda siempre será cubierta por la producción.
• Existen costos de almacenamiento y costo de producción.
• El área bajo la curva del triángulo de base t y altura Imax representa el costo promedio de mantener en
inventario.

La función de costo del modelo LEP sin faltantes se puede describir en la siguiente ecuación:

Cu = Costo unitario del producto

Cop = Costo de producción.

Cmi = Costo de mantener en inventario

d = demanda del periodo.

La ecuación (1) debe estar en función Q, D Y d

Entonces buscamos t1, t y Imax con base a los que observamos en el grafico

Reemplazamos estos valores en la ecuación (1)

Para obtener la ecuación de costo total anual multiplicamos por N.

Como necesitamos buscar el punto de inflexión Q' que represente el costo minimo anual, entonces
derivamos dCTA(Q)/d(Q) y la igualamos a cero.

Despejando Q' obtenemos

Q´ = Q optimo

Para calcular N' y t' simplemente se remplaza Q por Q'

Ejemplos
• All-Star Bat Manufacturing suministra bates de béisbol a equipos de ligas mayores y menores.
Después de un pedido inicial es enero, la demanda durante la temporada de beisbol de seis meses es
aproximadamente constante con 1000 bates mensuales. Suponiendo que el proceso de producción
puede manejar hasta 4000 bates por mes, los costos de montaje de la producción son $150 por
montaje, el costo de producción es $10 por unidad y que los costos de mantener tienen una tasa
 mensual de 2%. ¿Qué tamaño del lote de producción recomendaría para cumplir con la demanda
durante la temporada de béisbol? Si All-Star opera 20 días por mes, ¿con cuanta frecuencia operará
el proceso de producción y cuál es la duración de una corrida de producción?

• Una empresa de limpieza industrial ha estimado una demanda anual de 40,000 caretas industriales,
que tiene un costo de $14; se estima que existe un costo de escasez de $0.45 por unidad; se debe
analizar la forma de programar lotes de producción si se desean utilizar los recursos minimizando los
costos, sabiendo que la capacidad de producción es de 100000 caretas industriales. El costo de
mantener el inventario es de 25%, el costo de emitir un lote es de $170. ¿Cuál debería de ser la
política de la empresa y la carencia máxima que se le presentará?
Lote económico de producción:

CLASIFICACIÓN A.B.C.
En las empresas con variedad de artículos en almacén es importante dar prioridades y optimizar el manejo y
gestión de materiales. Es frecuente que las listas de almacén incluyan códigos de artículos, que varían, en
valor, desde unas pesetas hasta miles de ellas y que son consumidos a un ritmo desde unos pocos al año
hasta decenas de miles.

La clasificación ABC es una técnica que establece diferencias entre grupos de artículos que deben ser
manejados de una manera determinada, así como normas de manejo y rutinas para los diferentes grupos.

El valor en volumen de un artículo es el consumo anual en unidades multiplicado por el precio unitario. En
un almacén pueden existir artículos de diversos, con lo cual la gestión puede ser más eficaz si se centra en
los de mayor importancia. De esta manera los artículos se clasifican en tres grupos:

• Grupo A: Formado por los artículos de alto valor, que generalmente no sobrepasan el 20 % del número
total de artículos, representando, sin embargo, un valor del 70 al 80 % del inmovilizado.

• Grupo B: Formado por artículos de valor intermedio, que pueden representar entre un 30 y un 40 % del
número total de artículos, no sobrepasando su repercusión en el inmovilizado, del 25 % del total.

• Grupo C: Formado por artículos de poco valor, y que constituyen gran número entre el total de los del
almacén, representando solamente un pequeño valor del total de las existencias. Representan un 85% del
número de artículos y acostumbran a responder de sólo el 10%, aproximadamente, del valor del volumen del
almacén. Estos los llamamos artículos "C".

El método de trabajo basado en la clasificación ABC, significa que no tratamos todos los artículos de
compra de la misma forma, sino que asignamos una importancia especial a los artículos "A", menos
importancia a los "B" y la menor a los "C".

Debemos poseer pequeñas existencias de artículos "A", pedirlos en pequeñas cantidades, en intervalos cortos
de tiempo y haremos un seguimiento minucioso de los mismos.

En el caso de artículos "B" podemos tolerar unas existencias mayores porque su valor en volumen es bajo y
el capital inmovilizado pequeño.

Para los artículos "C" se pueden hacer previsiones de consumo con base a datos históricos, pudiéndose
mantener unos stocks de seguridad más grandes.

En la siguiente figura, propuesta por Rambeaux, autor de este criterio de selección ABC y de gestión de
almacenes, se muestra esta relación que discurre en sentido inverso: mayor valor – menor cantidad.

EJEMPLOS
Tenemos una lista de 10 artículos y los precios que han presentado en el período de enero a junio, además
del promedio por artículo (costo unitario promedio), la cantidad disponible y el consumo promedio.
Ejemplo de análisis ABC con criterio de clasificación precio o costo unitario
Con el promedio calculado como se aprecia en la imagen anterior, ordenamos los artículos de mayor a
menor con base en este. El resultado es el siguiente:

El artículo 12 es el de mayor valor en nuestro inventario. Ya

sabemos que va a estar ubicado en la zona A.

¿Cuántos artículos estarán en cada zona?

Multiplicamos el número de artículos por los porcentajes de cada

zona. Los porcentajes pueden variar según la empresa y la
naturaleza del producto, sin embargo, se suelen recomendar 15, 20
y 65% para A, B y C respectivamente. En este caso, nuestro
inventario quedaría etiquetado así:

• Zona A: 15 * 15% = 2,25 artículos

• Zona B: 15 * 20% = 3,00 artículos
• Zona C: 15 * 65% = 9,75 artículos

En ocasiones es posible que una zona puede tener más o menos artículos a causa de sus decimales. Queda a
juicio del analista definir la frontera entre el número de artículos de cada zona.

Así las cosas, ya podemos hacer la clasificación de inventario:

Ejemplo de gráfico ABC con clasificación por valor total
Para calcular el valor total, multiplicamos el promedio de cada artículo por la cantidad disponible. Con base
en el resultado, ordenamos de mayor a menor.

Al igual que con el método anterior, ahora debemos calcular el número de artículos para cada zona. Lo
hacemos de forma similar, solo que esta vez aplicamos los porcentajes sobre el total de la cantidad
disponible.

Tenemos 195 unidades entre todos los artículos.

• Zona A: 195 * 15% = 29,25 unidades

• Zona B: 195 * 20% = 39 unidades
• Zona C: 195 * 65% = 126,75 unidades
Es necesario conocer muy bien el comportamiento del inventario, pues frecuentemente vamos a tomar
decisiones sobre la clasificación de un artículo en una u otra zona debido a que queda sobre el límite entre la
cantidad de unidades aceptadas.

Podemos ver que en la zona A solo podemos tener 29 o 30 unidades. De estas, 20 son del artículo 10 que
encabeza la lista. Del artículo 8 tenemos 20 unidades disponibles, aquí debemos tomar la decisión de
clasificarlo en la zona A o en la zona B. Esta vez lo dejaremos en la zona B. Este tipo de decisiones se
toman con este y los demás métodos.

Así pues, este es nuestro gráfico ABC con el criterio de valor total:

JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

En los sistemas de producción Justo a Tiempo (Just in Time) (JIT) su fundamento es: Entregar las piezas en
la cantidad justa, en el momento justo y con la calidad justa (Ebrahimpour y Schomberger, 1984). Surgen
como iniciativa de Ohno (1991) en la empresa Toyota con el fin de reducir el desperdicio. Aunque se suele
considera el JIT como una metodología de reducción de stock, en realidad hay muchos más tipos de
desperdicios, por ejemplo: tiempos de espera, reprocesos, tiempos de cambio de útiles, paradas de máquina,
etc. (Ohno 1991).

Los sistemas de producción JIT son imposibles de aplicar sin una alta calidad de los materiales, ya que no
pueden prevenir que existan interrupciones por falta de materiales que se produzcan por defectos o errores
por falta de calidad. Los sistemas JIT trabajan en lotes pequeños, disminuyendo así el tiempo en la detección
del problema y el coste de éste, localizando y disminuyendo, de esta forma, los costes de calidad (Monden
1986).

Por otro lado, al reducir los stocks se detectarán más pronto problemas, tales como: de ciclos de tiempos
largos en la producción, flujos de materiales ineficaces, máquinas averiadas o con una producción menor de
la estándar. Es como si un río caudaloso bajara el nivel de agua dejando al descubierto las piedras que
significarían los problemas de la empresa Barra (1995 p. 4)
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

• Atacar los problemas fundamentales.

• Eliminar despilfarros.
• Buscar la simplicidad.
• Diseñar sistemas para identificar problemas.

Ejemplos
Empresas mundialmente conocidas, que ya emplean este sistema en su producción. Estos serían algunos de
los más destacados:

• Toyota: Esta marca es considerada por muchos como el primer éxito de JIT. La estrategia de
producción de Toyota se destaca por el hecho de que las materias primas no llegan a la planta de
producción hasta que se recibe una orden y este producto está listo para ser construido. No se
permiten partes en un nodo a menos que sean necesarias para el siguiente nodo o forman parte de un
ensamblaje para el siguiente nodo. Esta filosofía ha permitido a Toyota mantener una cantidad
mínima de inventario, lo que significa menos costos. Esto también significa que Toyota puede
adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda sin tener que preocuparse por deshacerse de un
inventario costoso.
• Harley Davidson: La famosa marca de motocicletas es también un ejemplo de Jit. En su caso, el uso
de Harley Davidson de JIT se caracteriza principalmente por su transformación a finales de la era de
la Segunda Guerra Mundial de un fabricante ineficiente que resolvió todos sus problemas con
inventario adicional a un fabricante ágil capaz de satisfacer la demanda y proporcionar plazos de
entrega cortos.
Resultados de la Implementación de JIT en Harley Davidson:
o Los niveles de inventario disminuyeron en un 75 por ciento.
o Productividad incrementada.
El éxito de Harley Davidson con la implementación de JIT tuvo mucho que ver con el hecho de que
cuando JIT se puso en práctica, los problemas de proceso ya no podían ocultarse por el inventario
costoso que ayudaba a cumplir las fechas de envío. Las ineficiencias en los procesos se identificaron
y resolvieron rápidamente.

KANBAN
El sistema Kanban también se ha llamado el " Método de Supermercado", porque la idea fue tomada de los
supermercados.

Supermercados y grandes tiendas de retail usan tarjetas de control para los productos donde existe
importante información como el nombre del producto, el código de producto y la ubicación del producto en
el almacén. En un supermercado las existencias de productos son los que necesita el cliente; están
disponibles cuando el cliente los necesita y en la cantidad requerida.

La primera empresa manufacturera en utilizar este concepto fue Toyota, Taiichi Ohno, fue quien promovió
la idea de justo a tiempo y aplicó este concepto, comparó el supermercado y el cliente; con el proceso
anterior y el proceso siguiente, respectivamente en una empresa de manufacturas. Al tener el próximo
proceso (el cliente) ir al anterior proceso (el supermercado) para tener las partes necesarias cuando son
necesarias y en la cantidad necesaria.

Un Kanban es una tarjeta que va dentro una funda rectangular de plástico. Se utilizan principalmente dos
tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El primero especifica el tipo y la cantidad de
producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban de producción indica el tipo y la cantidad a
fabricar por el proceso anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso.

Reglas Kanban
• Regla 1: El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades
precisas del lugar y momento oportuno.
Se deberá prohibir cualquier retiro de piezas o elementos sin la correspondiente utilización del
Kanban. Estará también prohibido cualquier retiro de piezas o elementos en cantidades mayores que
las especificadas en los kanbans. Por último, un Kanban siempre deberá estar adherido a un producto
físico (o a un contenedor). Se debe tener en cuenta que, como requisitos previos del sistema, habrá
que incorporar las condiciones siguientes: nivelado de la producción, organización de los procesos y
estandarización de tareas.
• Regla 2 – El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades requeridas por el
proceso siguiente. Por tal motivo se prohíbe una producción mayor que el número de fichas Kanban.
Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su
producción deberá seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.

• Regla 3 – Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente. El incumplimiento de
esta regla comprometería la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse en el
proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendría lugar una parada de la línea, al no tener
unidades extras en existencia y devolvería los elementos defectuosos al anterior proceso. El sistema
se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propósito el evitar la repetición de defectos.

• Regla 4 – El número de Kanban debe minimizarse. Kanban expresa la cantidad máxima de

existencias de un determinado insumo o elemento, la autoridad final para modificar el número de
Kanbans se delega en el supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la
disminución de tamaño del lote y al acortamiento del plazo de fabricación será posible disminuir a su
 vez el número de Kanban necesarios. La delegación de autoridad para determinar el número de
Kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de las capacidades directivas.

• Regla 5 – El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la

demanda. Con ello hacemos mención al rasgo más notable del sistema Kanban consistente en
adaptarse a los cambios repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la producción.
El Kanban es una de aquellas herramientas que si se utiliza de forma incorrecta puede causar una
enorme diversidad de problemas. Para utilizar el Kanban de forma adecuada y eficiente, se debe
establecer claramente un objetivo y función para determinar luego las normas para su uso. La
información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de
manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en Kanban sería la
siguiente:
− Número de parte del componente y su descripción.
− Nombre / Número del producto.
− Cantidad requerida.
− Tipo de manejo de material requerido.
− Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado.
− Punto de reorden
− Secuencia de ensamble / producción del producto.

SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)

Teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio en menos de 1 minuto. Es una de las
herramientas LEAN más conocidas. Bien hecho, permite aumentar la flexibilidad de las líneas de
producción, disminuir el tamaño de lote y aumentar la rotación de los inventarios.

El SMED contiene tres elementos esenciales:

• Es un método de pensamiento básico sobre la producción.

• Es un sistema realista.
• Es un método practico.

El SMED nació en 1950 cuando Shigeo Shingo dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo
(Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado de
carrocerías.

Metodología
1. Etapa Preliminar
− Registrar los tiempos de cambio
 − Conocer la media y la variabilidad
− Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
− Estudiar las condiciones actuales del cambio.
2. Primera etapa: Separar las tareas internas y externas.

En esta fase se detectan problemas de carácter básico que forman parte de la rutina de trabajo:

− Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe hacerse con la
máquina parada, pero se hace.
− Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran operaciones internas.
− Operaciones para el Cambio de Utillaje

Técnicas para esta Etapa

− Lista de comprobación
− Realización de comprobaciones funcionales
− Mejora del transporte de útiles y de otras piezas.
− Diagrama de Flujo
3. Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas

La idea es hacer todo lo necesario en preparar fuera de la máquina en funcionamiento para que
cuando ésta se pare se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar
rápidamente.

− Reevaluar para ver si alguno de los pasos está erróneamente considerado como interno.
− Eliminación de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo
de preparación interna.

Técnicas para esta Etapa

− Preparación anticipada de las condiciones de operación.

− Estandarización de Funciones.
− Uso de plantillas intermediarias.
− Un contenedor temporal de stock de alambre de rollo
− Estandarización de Funciones.

El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operación de preparación, incluyendo

todas y cada una de las operaciones elementales (tareas externas e internas).

− Implementación de operaciones en paralelo

− Utilización de anclajes funcionales: Son dispositivos de sujeción que sirven para mantener
objetos fijos en un sitio con un esfuerzo mínimo.
TEORÍA DE DECISIONES
El análisis de decisiones se diseñó para estudiar estos tipos de decisiones que se deben tomar en un ambiente
de gran incertidumbre. Esta herramienta proporciona un marco de trabajo y una metodología para la toma de
decisiones racional cuando los resultados son inciertos. Una pregunta que surge con frecuencia es sobre el
tiempo para tomar una decisión, si es adecuado en este momento o antes hacer algunas pruebas (con cierto
costo) para reducir el nivel de incertidumbre sobre el resultado de la decisión. Por ejemplo, la prueba puede
ser una promoción de prueba de un nuevo producto para ver la reacción del consumidor antes de tomar la
decisión de proceder o no con la producción y comercialización a gran escala del producto. Se conoce a esta
prueba como experimentación. En consecuencia, el análisis de decisiones divide la toma de decisiones en los
casos sin experimentación y con experimentación.

En el análisis de decisiones se usa un proceso racional para seleccionar la mejor de varias alternativas. La
“bondad” de una alternativa seleccionada depende de la calidad de los datos que se usen para describir el
caso de la decisión, es decir, la calidad de la información.

Desde este punto de vista, un proceso de toma de decisión puede caer en una de las tres categorías
siguientes:

• Toma de decisiones bajo certidumbre (Información completa).

• Toma de decisiones bajo riesgo (Información parcial).
• Toma de decisiones bajo incertidumbre (Información limitada).

TOMA DE DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

En la toma de decisión con certidumbre se asume que está disponible la información completa, de tal manera
que el decisor conoce exactamente cuál será el resultado de cada alternativa que tome. El decisor es, pues,
un previsor perfecto del futuro. Por ejemplo, la alternativa de invertir en Bonos del estado es tal que para
ella es razonable asumir la completa disponibilidad de información sobre el rendimiento futuro de la
inversión. Tales situaciones también se llaman deterministas.

Sin embargo, para cualquier ser humano tener certidumbre de lo que va a suceder es casi imposible.

TOMA DE DECISIÓN CON RIESGO

Una decisión con riesgo (también conocida como situación de decisión probabilística o estocástica) es tal
que el decisor puede considerar varios estados de la naturaleza, cada uno con probabilidad dada de que
ocurra. Así pues, en las situaciones de riesgo se asume que la totalidad de las probabilidades de ocurrencia
de los estados de la naturaleza (y sus respectivos condicionales) se conocen o pueden estimarse. Un ejemplo
de una situación de este tipo lo tenemos en la ruleta. El tablero de la ruleta se divide en 37 partes iguales: 18
son negras, 18 son rojas y una tiene cero. El jugador conoce las probabilidades de cada estado de la
naturaleza representados por partes de la ruleta (18/37 para rojo y negro, 1/37 para el cero). Cuando toma
una decisión, el jugador conoce la totalidad de las probabilidades de ganar el premio y puede determinar el
grado de riesgo que asume.

Hay menos información disponible que en la toma de decisión con certidumbre puesto que no es definitivo
el conocimiento del resultado que ocurrirá. El resultado real dependerá del estado de la naturaleza que se dé.
Por ejemplo, el número de paraguas que un almacén vende en un mes depende de cuánto llueva durante ese
mes.

TOMA DE DECISIÓN BAJO INCERTIDUMBRE

En la toma de decisiones bajo incertidumbre el decisor considera situaciones en las que varios resultados son
posibles para cada alternativa. Así pues, en contraste con las situaciones de riesgo, el decisor no conoce, o
no puede estimar, la probabilidad de ocurrencia de los posibles estados de la naturaleza.

Por ejemplo, puede ser imposible asignar probabilidad al éxito de un nuevo producto. Así pues, las
situaciones de incertidumbre contienen menos información que las de riesgo.

La mayoría de las decisiones se toman así. El decisor no tiene apenas información a la hora de decidir, no
conoce bien como se comportará el entorno ni los resultados posibles de cada alternativa. Podemos decidir
sin tener que competir o con un oponente que nos influye.

Ejemplo
• El hotel Palmerales está considerando la construcción de un edificio adicional. La dirección está
evaluando la posibilidad de añadir 30, 40 o 50 habitaciones. El éxito de la adición depende de una
combinación entre la legislación que esté vigente y la competencia en el capo; se consideran pues
cuatro estados de la naturaleza posibles. Se observan a continuación, junto con los resultados (en %
anual de retorno de la inversión).
La dirección no puede asignar probabilidades a los estados de la naturaleza. El problema es ¿Cuántas
habitaciones deben construirse en vista a maximizar el retorno de la inversión?

Actualmente la teoría de la decisión no proporciona un mejor criterio único para seleccionar una
alternativa en condiciones de incertidumbre. Así pues, hay diferentes criterios, cada uno con sus
justificaciones y limitaciones. La elección entre ellos se determina por la política de la organización o la
actitud hacia el riesgo del decisor, o por ambas.

Criterio maximin o pesimismo: El decisor de este criterio es completamente pesimista, puesto que
asume que pasará lo peor cuando haya seleccionado una alternativa. Para protegerse, el decisor
seleccionará aquella alternativa que tenga un mayor valor siguiendo esta presunción pesimista (lo mejor
de lo peor).

Suponiendo que el decisor seleccione la primera acción, lo peor que puede pasar es que pierda el 2%
cuando el estado de la naturaleza sea sin legislación y alta competencia. Igualmente, lo peor para la
segunda situación en -10 y para la tercera es -20 (el número menor de la fila en este caso). Esta
información se introduce en una nueva columna etiquetada “Peor”. De esta columna se selecciona el
mejor valor (-2 en este ejemplo); el decisor maximiza los valores mínimos. El uso de este criterio
garantiza que el decisor en el peor caso posible tendrá una pérdida de 2.

Criterio maximax u optimista: El decisor optimista asume que ocurrirá el mejor resultado y
seleccionará la alternativa con el mayor valor posible. Así pues, el decisor busca el mejor valor posible
para cada alternativa. Este lo localiza en una nueva columna en la derecha de la tabla de decisión. Se
selecciona la alternativa con el mejor valor en esta nueva columna (mejor de los mejores).
Obsérvese también que no se presta atención a mucha información disponible, solo se consideran los
valores más altos. Luego un decisor optimista en un jugador que desprecia el riesgo y se fija solo en las
oportunidades.

Criterio arrepentimiento minimax: El criterio de arrepentimiento minimax utiliza el concepto de costo

de oportunidad para llegar a una decisión. Consiste en que, para cada acción y cada estado del mundo, se
compara lo mejor que pudo haber sucedido en cada situación con lo que realmente sucedió.

Para la primera situación, el cálculo del arrepentimiento sería:

24 – 10 = 14
24 – 17 = 7
24 – 24 = 0

Para la segunda situación sería:

15 – 5 = 10
15 – 10 = 5
15 - 15 = 0

Para la tercera situación sería:

4–4=0
4–1=3
4+3=7

Para la cuarta situación sería:

-2 + 2 = 0
-2 + 10 = 8
-2 + 20 = 18
Quedando:

Criterio del valor esperado: El decisor de este criterio asume que todos los estados de la naturaleza son
igualmente propensos a ocurrir; luego asigna a todos la misma probabilidad. Se calculan los valores
esperados y se selecciona la alternativa con mejor valor esperado.

Así pues, la mejor alternativa es la segunda, con un valor esperado de 18/4. Los criterios de
arrepentimiento minimax y Valor esperado, siempre dan como resultado escoger la misma alternativa.

Criterio veiper (valor esperado con información perfecta): Consiste en escoger de cada situación de
la naturaleza, el mejor de los resultados, asumiendo que todos son igualmente propensos a ocurrir, por
ende, se les asigna la misma probabilidad; el resultado representa la mayor rentabilidad sobre la
inversión que se puede obtener con la construcción del edificio adicional.

VEIPER: (0.25*14) + (0.25*10) + (0.25*7) + (0.25*18)

VEIPER: 12.25
Este valor puede ser comparado con ofertas para maximizar la rentabilidad tales como estudios de
mercado y permite calcular la cantidad máxima que se debe pagar por esta información.
Para el ejemplo, el director del proyecto no debe pagar más de $7.75 por ninguna información, porque de
lo contrario, estaría perdiendo dinero.
REFERENCIAS
Investigación de Operaciones de HANDY A. TAHA, 7ª edición, código 1277-1288, Pearson Educación.
México 2004.

Métodos Cuantitativos (1.a ed., Vol. 2). Vicens Salort, E. (1999). UNIVERSITAT POLITECNICA DE
VALENCIA.

Introducción a la Investigación de Operaciones. Hillier, Frederick S.; Lieberman, Gerald J., (9ª edición).
McGraw-Hill código 1144. Mexico 2006.

Dirección y Administración de Aprovisionamientos y Logística de Almacenes. Arencibia, Sánchez L.

Recuperado de:
http://www.camarafp.org/portal/index.php/profesores/documentos/08logistica/log006/pdfli/491-
log006/download.html