Tema 8

Bloque 4.
Control estratégico
Tema 8
Dirección Estratégica
Formulación e
implantación de la
estrategia
Índice
Ideas clave 3
8.1. Introducción y objetivos 3
8.2. Formulación de la estrategia 5
8.3. Los objetivos estratégicos 13
8.4. Políticas empresariales 14
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
8.5. La dirección por objetivos 16

8.6 El cuadro de mando integral (CMI) o balanced
scorecard (BSC) 17
8.7. Referencias bibliográficas 26
A fondo 27
Test 29
Ideas clave
8.1. Introducción y objetivos
«La dirección versa sobre convencer a las personas de que hagan cosas que no
quieren hacer. El liderazgo trata de cómo inspirar a las personas para que
hagan cosas que nunca imaginaron que pudiesen hacer».
Steve Jobs (1955-2011). Fundador de Apple.
La dirección estratégica define lo que tiene que pasar para que la empresa alcance el
futuro imaginado. Hacer que esas cosas ocurran es tarea de la dirección general.
Hay una estrecha relación entre ambas funciones dirección estratégica y dirección
general. La dirección estratégica define los objetivos en la senda hacia el futuro
deseado y, tras esto, la dirección general dirige a toda la organización hacia el logro
de esos objetivos. Ambas direcciones monitorizan de forma continua la evolución en
el logro de los objetivos para adoptar las condiciones impulsoras y correctoras
precisas en la implantación de la estrategia.
Visualicemos esta idea volviendo a una de las figuras con las que comenzamos esta
asignatura. La dirección estratégica define la situación a la que se quiere llevar a la
empresa en el futuro. La dirección general se ocupa de llevar a la empresa a la
situación futura definida en la estrategia. La situación de la empresa hoy está
representada por el círculo inferior. La situación futura es el otro círculo. El objeto de
la dirección estratégica es definir ambos círculos con la ayuda de las herramientas
que hemos estudiado. La flecha que une ambos círculos representa la dirección
general. En la senda que une el presente con el futuro aparecen los objetivos
definidos por la dirección estratégica.
3
Tema 8. Ideas clave
Figura 1. La dirección estratégica define el camino del hoy a un futuro elegido, la dirección nos lleva al futuro
definido.
En este primer tema de implantación de la estrategia se tratarán las cuestiones

relativas a definición de las líneas estratégicas y de sus objetivos asociados y al
alineamiento de la organización. El siguiente tema versará sobre los aspectos
humanos y sobre las dinámicas de cambio en las organizaciones. Para situar este
tema dentro de la estructura de la asignatura veamos la figura que sigue.
Figura 2. Situación en el esquema de dirección estratégica de formulación e implantación de la estrategia.
Los objetivos didácticos de este tema son:

 Comprender la diferencia entre dirección general y dirección estratégica.

 Entender el concepto de objetivos estratégicos y políticas empresariales.
 Comprender las fases de la formulación de la estrategia.
4
Tema 8. Ideas clave
 Entender los conceptos, saber y utilizar la herramienta BSC (balanced scorecard) o
CMI (cuadro de mando integral).
8.2. Formulación de la estrategia
Formular una estrategia requiere un conjunto de pasos, como el análisis con

herramientas o la identificación de retos, que se indican en la Figura 3 y que se explican
a continuación.
Figura 3. Pasos para desarrollar una estrategia.
Paso 1. Análisis con herramientas de dirección estratégica
El paso inicial para formular o explicitar una estrategia es trabajar con las
herramientas de dirección estratégica (DAFO, Porter, BCG, árbol de los
conocimientos, PESTEL, McKinsey, curvas S, Eric, lienzo, etc.). De los análisis
realizados con las herramientas obtendremos información de la situación actual de
la empresa e información de los diferentes escenarios futuros y de los retos

estratégicos a los que se enfrenta la empresa.
5
Tema 8. Ideas clave
Por ejemplo, de la aplicación de DAFO detectaremos debilidades y amenazas de las
que deberemos protegernos. De la aplicación del BCG detectaremos productos o
servicios necesitados de una estrategia para ganar participación de mercado. De la
aplicación de la herramienta de curva S de la tecnología detectaremos tecnologías
que debemos desarrollar o usar. De la aplicación del benchmarking obtendremos
datos de remuneración de capital que empresas competidoras dan a sus accionistas
y, por tanto, una guía para nuestra política de reparto de dividendos para que
nuestros financiadores no nos dejen. Si hemos aplicado las herramientas de Eric y
lienzo, tendremos un conjunto de variables para eliminar, incrementar, reducir o
crear.
Típicamente, estos retos se formulan en tres horizontes temporales, corto plazo (año
actual y siguiente), medio plazo (del tercer al quinto año a futuro) y largo plazo (más
allá de cinco años); y para dos ámbitos, el global corporativo y el específico de cada
unidad de negocio.
Paso 2. Identificación de los retos estratégicos
La salida de este paso es un listado de los retos estratégicos ordenados de distintas

formas: por gravedad, por tiempo en que sus efectos afecten a la empresa, por áreas
de la empresa, por tiempo o dificultad de solución, por inversión necesaria…
Paso 3. Formulación de opciones
En función de cada reto se formulan opciones y acciones. Dependiendo del reto y de

la respuesta diseñada, la opción puede ser de nivel corporativo, de nivel competitivo
o funcional.
Cada opción llevará asociadas distintas acciones de desarrollo interno (capacitación

organizativa, dimensión de la plantilla, marca diferenciada, sistemas de dirección y
de operaciones, recursos materiales, financiación, etc.) o distintas acciones de
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Tema 8. Ideas clave
desarrollo corporativo (desarrollo de negocio desde la propia empresa, alianzas con
otros agentes, fusiones o adquisiciones, etc.).
Paso 4. Filtro con criterios de evaluación
Como entrada a este paso, tendremos la salida del paso anterior, un conjunto amplio
de retos y opciones estratégicas. En este paso se evalúan y seleccionan de entre todas
ellas las prioritarias o las que más impacto positivo tengan, y las que podemos realizar
y las que no. Para esta selección se han debido definir previamente unos criterios que
permitan evaluar y filtrar cada opción, por ejemplo, criterio de nivel de impacto, de
nivel de inversión, de dificultad de riesgo, expectativas de los grupos de interés,
financiación, riesgo de mercado, limitaciones regulatorias, impacto medioambiental
y percepción social, entre otros.
Paso 5. Definición de líneas estratégicas
Las opciones finalmente seleccionadas se organizarán y configurarán como líneas

estratégicas que indicarán qué tenemos que hacer a corto, medio y largo plazo.
Paso 6. Definición de objetivos estratégicos, confección de mapas

estratégicos
De cada línea estratégica dimanan objetivos, es decir, hitos cuantificados y

temporalizados a alcanzar. Los objetivos se deben definir de tal forma que, si se
cumplen los objetivos estratégicos, se estará en la senda de cumplimiento de la
estrategia definida. Si las líneas estratégicas nos indicaban el qué hacer, los objetivos
nos indican el cómo hacerlo.
Estos objetivos, obviamente, tienen que guardar relación con los retos estratégicos
detectados y con las opciones estratégicas seleccionadas y, por tanto, es conveniente
realizar un análisis cruzado para asegurar que los objetivos den respuesta suficiente
7
Tema 8. Ideas clave
a todos los desafíos y que son coherentes con las opciones estratégicas
seleccionadas.
Los vínculos que existen entre los distintos objetivos vienen determinados en primer
lugar por su pertenencia a una o varias líneas estratégicas, pero no se limitan a ello,
por lo que se hace conveniente ordenar los objetivos y sus relaciones en un mapa
estratégico. Es muy útil sintetizar toda esta información en un mapa estratégico, un
gráfico que muestra las líneas estratégicas de la empresa, los objetivos estratégicos
y las relaciones entre ellos. Esta determinación de objetivos y sus relaciones la facilita
la herramienta del cuadro de mando integral (Kaplan y Norton, 2000).
Paso 7. Implementación
Consiste en comunicar, consensuar y asignar los objetivos a los encargados de

hacerlos realidad, en dotar de recursos o alocar presupuestos en función de los
objetivos y en la medición de su ejecución y cumplimiento para corregir desviaciones
o adecuar los objetivos a nuevas realidades.
Ilustremos con un ejemplo del proceso descrito. Supongamos una empresa que se
enfrenta a un cambio en la tecnología de componentes en los que se basan sus
productos.
Como primer paso usa la herramienta DAFO para conocer los retos a los que se
enfrenta.
8
Tema 8. Ideas clave
Figura 4. Herramienta DAFO.
El segundo paso es concertar los retos estratégicos que se derivan del análisis DAFO:
 Reto 1. Afrontar el cambio a la nueva tecnología de componentes.
El tercer paso es el de definir las opciones que tiene la empresa ante este reto:
 Opción 1.1. No hacer nada y seguir compitiendo con nuestra tecnología

basándonos en la buena imagen de la compañía y en la red comercial.
 Opción 1.2. Fabricar con componentes de terceros.
 Opción 1.3. Hacerse con la nueva tecnología de componentes.
OPCIONES
1.1 1.2 1.3
No hacer nada y seguir Fabricar con componentes Hacerse con la nueva

RETO
compitiendo de terceros tecnología de componentes
Tabla 1. Paso 3.
9
Tema 8. Ideas clave
El paso 4 es aplicar filtros. De las tres opciones, se desecha la 1.1 por considerarla un
riesgo inasumible para el futuro.
OPCIONES
1.2 1.3
Fabricar con componentes de Hacerse con la nueva

RETO
terceros tecnología de componentes
Tabla 2. Paso 4.
En el paso 5, de las dos opciones que quedan se dimanan las líneas estratégicas.
 Línea 1.2.1. Fabricar productos usando componentes de la nueva tecnología de

producción propia bajo licencia.
 Línea 1.2.1. Fabricar productos con la nueva tecnología con componentes
comprados.
 Línea 1.3.1. Elaborar un plan a medio plazo para hacerse con la nueva tecnología
de componentes y no depender de terceros.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
1.2.1 1.2.2 1.3.1
Fabricar productos Fabricar productos
Fabricar con
component
usando componentes con la nueva

terceros
es de
1.2.
de la nueva tecnología tecnología con

de producción propia componentes
OPCIONES
bajo licencia comprados

Elaborar un plan a
componentes
tecnología de
Hacerse con
medio plazo para

la nueva
hacerse con la nueva

1.3.
tecnología de
componentes
Tabla 3. Paso 5.
El paso 6 consiste en definir los objetivos en función de las líneas estratégicas.

 Objetivo 1. Buscar un suministrador de licencias y cerrar un acuerdo antes del

primer año del PE. (plan estratégico).
 Objetivo 2. Buscar un proveedor de componentes y cerrar un acuerdo antes del
primer año del PE.
10
Tema 8. Ideas clave
 Objetivo 3. Cerrar contrato, antes del fin del año primer año del PE, con un banco
de inversiones para que busque y seleccione una empresa poseedora de la nueva
tecnología de componentes que esté en venta.
 Objetivo 4. Lanzar el primer producto con la nueva tecnología en el tercer
trimestre (3T) del año dos del PE.
 Objetivo 5. Cierre de la compra de la empresa de componentes en el cuarto
trimestre (4T) del año dos del PE.
 Objetivo 6. Producir con componentes propios a partir del primer trimestre del
año tres del PE.
 Objetivo 7. Preparar la financiación para disponer de recursos para la compra de
una empresa en el primer trimestre del año tres del PE (incluye no perder cuota
de mercado ni facturación por no vender productos en años anteriores con la
nueva tecnología).
 Objetivo 8. Plan de formación para los RR. HH. de la compañía en la nueva
tecnología.
11
Tema 8. Ideas clave
LÍNEAS
1.2.1 1.2.2 1.3.1
tecnología de producción propia
Fabricar productos con la nueva
Elaborar un plan a medio plazo

tecnología con componentes
tecnología de componentes.
Fabricar productos usando
para hacerse con la nueva

componentes de la nueva
bajo licencia.
comprados.
Buscar un suministrador de licencias y cerrar
1 un acuerdo antes del primer año del plan
estratégico de tecnología de componentes.

Buscar un proveedor de componentes y cerrar
2 un acuerdo antes del primer año del plan
estratégico (PE).

Cerrar contrato con un banco de inversiones
para que busque y seleccione una empresa con
3
la tecnología de componentes nueva que esté 
en venta. Antes del fin del año uno del PE.
Lanzar el primer producto con la nueva
4 tecnología en el tercer trimestre del año dos del  
OBJETIVOS
PE.
Cierre de la compra de la empresa de

5 componentes en el cuarto trimestre del año dos
del PE.

Producir con componentes propios a partir del
6
primer trimestre del año tres del PE. 
Preparar la financiación para disponer de
7 recursos para la compra de una empresa en el
primer trimestre del año tres del PE.
  
Plan de formación para los RR. HH. de la
8
compañía en la nueva tecnología.   
Tabla 4. Paso 6.
Observamos que de cada línea estratégica dimanan uno o más objetivos estratégicos.
Cada objetivo apoya y ayuda a cumplir, al menos, una línea estratégica. El
cumplimiento de los objetivos permite cumplir la línea estratégica.
12
Tema 8. Ideas clave
8.3. Los objetivos estratégicos
«Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes».

Yoda, maestro Jedi de La Guerra de las Galaxias.
Hemos dicho que en el proceso de implementación de la estrategia hay que definir

objetivos. Los objetivos empresariales describen los resultados que se persiguen y,
para que sean útiles, siempre deben estar cuantificados y temporalizados. En la figura
inicial vimos que indican por dónde pasar y cuándo hacerlo. El cumplimiento de los
objetivos ayuda a alcanzar el futuro definido en la estrategia.
Veamos objetivos estratégicos en un ejemplo real, los objetivos de la compañía de

servicios de telecomunicación Telefónica en el período 2017-2020. La compañía
define su visón y su estrategia, en palabras de José María Álvarez-Pallete: «una
compañía que impulsa las conexiones de la vida para que las personas elijan un
mundo de posibilidades infinitas». Aspiramos a «ser una compañía que siga creciendo
y cada vez sea más relevante en la vida de los clientes y en el ecosistema digital»
(Europa Press, 2018).
Objetivos de Telefónica de 2017 a 2020

Número de  Incremento en el período de un 6 %.
clientes  Pasar de 350 millones de clientes en 2017 a 370 millones en 2020.
Cobertura  Pasar de los 550 millones de personas en 2017 a 600 millones en 2020.
Presencia
 Operar en diecisiete países en 2020.
geográfica
Medios de
 Pasar de los 1,5 millones de km actuales a 2,5 millones en 2020.
trasmisión
 No perder el actual liderazgo en transformación digital según la OCDE
Digitalización
(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos).
 Impulsar el 5G basándose en los proyectos piloto de las ciudades de
Conectividad Segovia y Toledo a entrar en funcionamiento en 2018.
 Adquirir a lo largo de 2018 espectro para operar en 5G.

 Definir en 2018 un paquete de contenidos para TV.
Contenidos
 Adquirir los derechos del fútbol de Champions y La Liga.
 Ser el número uno en ICS en los diecisiete países con operación en 2020.
ICS (índice de
 Ligar el 20 % de la remuneración variable de los profesionales de Telefónica
satisfacción)
al ICS (en 2020).
App  Multiplicar por cinco el uso de la App de Movistar 2020 respecto 2017.
 Aprobar la Política de Comunicación Responsable en 2018.
Ética
 Aprobar la Política de Derechos Humanos en 2018.
13
Tema 8. Ideas clave
 Aumentar el porcentaje de mujeres en posiciones directivas para alcanzar
un 30 % en 2020.
Talento diverso
 Incorporar a 25.000 jóvenes en los próximos tres años.
 Convertirnos en un ejemplo de smart working y conciliación.
 Formar a toda la plantilla en el Big Data (2020).
Formación
 Formar a 7.000 empleados en Big Data en 2018.
Financieros  No los declara públicamente.
Tabla 5. Objetivos de Telefónica de 2017 a 2020.
8.4. Políticas empresariales
«Un Estado donde queden impunes la insolencia y la libertad de hacerlo todo,

termina por hundirse en el abismo».
Sófocles (496 al 406 a. C.). Poeta griego.
«La primera regla para sobrevivir en Tierra de Zombis. Regla No.1: Estado
físico. Tener un buen estado físico. Cuando el virus atacó, por razones obvias
los primeros en caer fueron los gorditos». Película Zombieland.
Las políticas son normas o criterios de actuación que indican lo que se debe hacer y
lo que no se puede hacer. La definición de las políticas no forma parte de la
formulación de la estrategia, pero sí deben ser revisadas tras la definición de la
estrategia para asegurarse de que apoyan y que no impiden la consecución de los
objetivos.
De cada objetivo dimanan una o varias políticas. Las políticas deben ser simples y
fáciles de entender y no tienen que dejar dudas en su interpretación. Veamos
ejemplos de políticas y de los objetivos que apoyan.
14
Tema 8. Ideas clave
Objetivos Políticas dimanadas
Ningún empleado aceptará regalos de los
Bajar los costes de insumos un 2 % respecto al proveedores. (Apoya el objetivo de costes por
año anterior. compra de la mejor oferta para la empresa y no
la elección por otros motivos).
No se contratará a nuevos titulados
Crecer un 5,3 % las ventas en el exterior respecto
universitarios que no hablen al menos dos
al año anterior. (Posiblemente haya una línea
idiomas, preferentemente, inglés. (Ante una
estratégica enfocada a la internacionalización de
estrategia de internalización, necesitaremos que
la empresa de la que dimana este objetivo).
los futuros directivos hablen inglés).
Los directores de grado A pueden firmar
documentos que comprometan a la empresa
 Reducir el impago de clientes un 3 % respecto
una cantidad de hasta un millón de euros. Los
al nivel de impagos del año anterior.
directores de grado B pueden firmar hasta
 Reducir pagos y multas por litigios por
500.000 €. Por encima de un millón solo tiene
incumpliendo de la empresa de un millón de
poder de firma el consejero delegado. (Se
euros de este año a 700.000 € el año
establecen normas de control de firmas que
próximo.
limitarán los riesgos que la empresa pueda
contraer).
Tabla 6. Objetivos y políticas dimanadas.
El cumplimento de las reglas o políticas ayuda a conseguir los objetivos y estos

ayudan a alcanzar las líneas estratégicas. O, visto desde arriba hacia abajo, de las
líneas estratégicas dimanan los objetivos y de estos las políticas. Cada política puede
apoyar uno o varios objetivos y cada objetivo puede apoyar una o varias líneas
estratégicas, como indica la figura que sigue.
Figura 5. Estrategias, políticas y objetivos.

15
Tema 8. Ideas clave
8.5. La dirección por objetivos
El siguiente paso en la implantación de la estrategia es el reparto y consenso de los

objetivos. Los objetivos de la empresa se asignan a personas concretas. El director
general, que es responsable de todos los objetivos, reparte y delega en los directores
de primera línea quienes hacen lo mismo en sus subordinados, delegándoles partes
de los objetivos. Este proceso de reparto y asignación continúa hasta el último nivel
jerárquico de la empresa.
El reparto se hace de forma coherente con las funciones asignadas a cada persona y
el contenido del objetivo. Al director financiero no se le delegarán los objetivos
referentes a recursos humanos, pero sí los que tengan que ver con finanzas; al
director de producción los que tengan que ver con su área de competencia, etc. A su
vez, cada uno de ellos los delega en sus subdirectores y estos en sus subordinados.
Al final cada persona sabe los objetivos de los que es responsable.
Antes de fijar de forma definitiva los Sabías que...

objetivos, se abre un proceso de Remuneración por objetivos.
comunicación y consenso cíclico El 33,6 % de los trabajadores españoles tiene
interactivo y en dos sentidos, el remuneración por objetivos y a nivel directivo
asciende al 52,8 %.
ascendente y el descendente. Desde la El ligar salario a objetivos crece un 4,8 %
alta dirección se presentan y asignan anual en las empresas españolas.
Fuente: FMK, 2016.
los objetivos al primer nivel de mando
y estos a sus subordinados y así hasta el último nivel. En el proceso descendente se
van perfilando y modificando los objetivos por los que luego van a tener que
ejecutarlos. Terminado el proceso descendente, comienza un proceso ascendente en
el que se van consolidando los objetivos. El proceso continúa hasta que los objetivos
han sido consensuados y aceptados por todos.
16
Tema 8. Ideas clave
Tras la asignación de objetivos se debe evaluar periódicamente el logro de cada
persona en la consecución de los que tiene asignados, confrontando los resultados
realmente obtenidos con los objetivos que tenía delegados.
Para que los RR. HH. se esfuercen en

Te puede interesar…
conseguir los objetivos asignados hay que
Thornton, I. e Ibáñez-Frocham, M. (30 de
diseñar un conjunto de incentivos que les junio de 2015). Remuneración de
motive a cumplir los objetivos asignados. ejecutivos: Tendencias en América Latina
2015. Disponible en
Un ejemplo de incentivos son los sistemas https://www.latam.mercer.com/content/
de retribución variable, en los que se liga dam/mercer/attachments/latin-america-
and-
una parte de la retribución (económica y
caribbean/Webcasts/Final_Webinar_Mer
no económica) a la consecución de cer_Tendencias_TopExec_LA_300615.pdf
objetivos, es otra de las palancas más habituales en el alineamiento de la
organización.
8.6 El cuadro de mando integral (CMI) o balanced

scorecard (BSC)
El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta que muestra continuamente

el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos y, por tanto, es una
herramienta usada tanto por la dirección estratégica como por la dirección general.
La gran diferencia es que el CMI sitúa en el centro los objetivos estratégicos y muestra
continuamente el nivel alcanzado en el logro de su cumplimiento en lugar de situar
al presupuesto como centro de análisis y estudiar de forma reactiva sus desviaciones.
Al situar a los objetivos estratégicos en el centro del análisis y de toma de decisiones

permite a las empresas enfocar y alinear sus equipos directivos, unidades de
17
Tema 8. Ideas clave
negocios, recursos humanos, sistemas de información y recursos financieros, con la
estrategia de su organización (Kaplan y Norton, 2000).
Figura 6. Sistema de control tradicional.
Figura 7. Sistema de control con BSC o CMI.

18
Tema 8. Ideas clave
Principales elementos del balanced scorecard
Usando el vocabulario de esta herramienta los principales elementos son:
 Perspectivas.
 Objetivos estratégicos.
 Indicadores estratégicos.
 Metas.
 Responsables.
 Proyectos estratégicos.
 Mapas estratégicos.
Vamos a estudiar a continuación cada uno de estos elementos.
Las cuatro perspectivas del BSC
La herramienta CMI o BSC distingue dos tipos de perspectivas:
Perspectivas externas. Son las que engloban los logros a conseguir por parte de la
organización hacia el exterior, a su vez se dividen en las dos perspectivas siguientes:
 Perspectiva financiera. Es la estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo

vista desde la perspectiva del accionista. Responde a la pregunta de qué objetivo
debo conseguir para satisfacer a mis accionistas. ¿Cómo queremos que los
accionistas y financiadores de la compañía tengan éxito financiero? ¿Qué
objetivos financieros debo alcanzar?
 Perspectiva de los clientes. Es la estrategia para crear valor y diferenciación desde

la perspectiva del cliente. ¿Cómo queremos que nuestros clientes nos vean para
alcanzar nuestros objetivos? ¿Qué necesidades de nuestros clientes debo
satisfacer?
19
Tema 8. Ideas clave
Perspectivas internas. Aglutinan los objetivos a alcanzar en la infraestructura y los
procesos de la compañía.
 Perspectiva de procesos internos. Responde a los distintos procesos de la empresa

que crean satisfacción para accionistas y clientes. Hay que definir las
características de los procesos críticos internos de la organización para alcanzar la
estrategia. Responde a la pregunta ¿qué procesos de negocio son los claves y
debemos mejorar?
Las acciones se focalizarán en los procesos internos con mayor impacto en la

satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros. Los cinco
procesos que contempla el CMI son: innovación, operaciones, venta, posventa y
procesos de soporte.
Figura 8. Procesos en el CMI.
EL CMI ayuda a definir nuevos procesos, ya que al vincular los objetivos de

procesos internos con los objetivos de clientes y financieros permite descubrir la
necesidad de plantearse procesos totalmente nuevos.
 Perspectiva de aprendizaje y desarrollo. También se la conoce como perspectiva

de formación y crecimiento. Esta perspectiva se basa en las capacidades e
infraestructuras necesarias para crear un mejor crecimiento a largo plazo.
Responde a la pregunta: para crecer de forma sostenible ¿qué personas,
tecnología e infraestructura debemos tener?, ¿qué debemos aprender?, ¿qué
20
Tema 8. Ideas clave
innovar? Marca las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la
innovación y el crecimiento de la organización. Se centra en las personas y perfil,
en los sistemas de información y en la participación en la organización.
Figura 9. Las perspectivas del BSC.
Los objetivos en el BSC
El concepto de objetivos en el BSC es exacto al ya estudiado y el proceso para

definirlos es también el estudiado. Como siempre, el elegir los objetivos adecuados
es esencial para que apoyen la estrategia de la compañía y para que el balanced
scorecard sea una herramienta de gestión eficaz en la implantación de la estrategia.
Los indicadores estratégicos en el BSC (KPI)
«Lo que no se mide, no se puede mejorar».

William Thomson Kelvin, Lord Kelvin (1824- 1907). Físico y matemático
británico.
Una vez definidos los objetivos, se definen los indicadores estratégicos (en inglés KPI,
key performance indicator) que son ratios para medir y valorar el cumplimiento de
los objetivos estratégicos. Su correcta definición es una decisión clave, ya que con su
21
Tema 8. Ideas clave
cumplimiento impulsan a la organización en la dirección correcta para alcanzar los
objetivos, o en otro camino si están mal elegidos. Por tanto, la selección de los
indicadores es vital para que la organización no se desvíe de la senda de su estrategia,
lo que haría un indicador mal seleccionado.
El BSC distingue entre dos tipos de indicadores:
 Indicador inductor. Mide las acciones que se realizan para conseguir el objetivo.
Un ejemplo de indicador inductor en la gestión de un aeropuerto es la inversión
en tecnología de transporte de equipajes.
 Indicador de resultado. Mide el grado de obtención de resultados. En el ejemplo
del aeropuerto el indicador sería el porcentaje de maletas extraviadas.
Metas
Es el valor de un indicador que se desea alcanzar, por tanto, las metas deben estar
cuantificadas y temporalizadas. El cumplimiento de las metas debe ser un reto
alcanzable. La verificación del cómo se van alcanzando debe hacerse periódicamente
para para poder corregir desviaciones lo antes posible. Las metas deben coincidir con
las siguientes características, deben ser SMART:
 S-Specific (específico).
 M-Measurable (medible).
 A-Achievable (alcanzable).
 R-Relevant (relevante).
 T-Time Based (tiempo definido en que deben ser alcanzadas).
Las metas se fijan en un proceso iterativo que tiene una importancia enorme, ya que
es en este momento cuando se consensuan con los diferentes responsables de la
organización que asumen el compromiso de alcanzarlas. Este proceso está
íntimamente ligado con la asignación de presupuestos destinados a alcanzar las
metas.
22
Tema 8. Ideas clave
Responsables
Fijadas y aceptadas las metas aparece la figura del responsable de la meta. Todas y
cada una de las personas deben tener asignadas responsabilidades relacionadas con
CMI.
Sabías que…
Las ventajas del CMI respecto a sistemas anteriores
Kaplan y Norton dieron respuesta con la el BSC a varios problemas de la empresa que necesitaba una
nueva herramienta para un nuevo entorno:
 A principio de la década de los años 90, menos del 10 % de las estrategias formuladas
correctamente se aplicaban con éxito por fallos en su implantación.
 Los activos intangibles no eran contemplados por las herramientas tradicionales y, sin embargo,
son de importancia creciente en el valor de la empresa. En 1982 los activos tangibles suponían el
62 % del valor de mercado de las organizaciones industriales. En 1992 baja al 38 %. A principios de
los 2000 se estimaba en el 15 %.
 Los sistemas de control de dirección hasta la aparición del BSC eran reactivos y de reacción lenta,
como comprobar las desviaciones de objetivos o de presupuesto cuando ya han ocurrido y no
funcionan bien cuando hay muchos y seguidos cambios incrementales como los hay hoy.
Las aportaciones del CMI fueron:
 Permitir controlar la implantación de la estrategia en lugar de medir reactivamente las
desviaciones.
 Incluir activos intangibles.
 Permitir responder rápido a los cambios en un mundo hipercambiante donde hay muchos cambios
y muy rápidos que necesitan respuestas y adaptaciones ágiles.
Desde la publicación en 1992 del artículo de Kaplan y Norton, el uso del balanced scorecard en la
empresa ha sido creciente y cambiante. Inicialmente, se utilizó como una herramienta de control
de gestión. Con la publicación en 1996 de la primera edición del libro The Balanced Scorecard, se
pasó a utilizar como herramienta para la dirección estratégica. Con la publicación en 2000 del
libro de The Strategy Focused Organization, la herramienta se consolidó para la implantación de
la estrategia y el control de gestión. La publicación en 2004 del libro Mapas estratégicos. Cómo
convertir los activos intangibles en resultados tangibles, supone que Kaplan y Norton añadan al
CMI la herramienta de mapas estratégicos que permite visualizar la relación entre objetivos
estratégicos.
23
Tema 8. Ideas clave
Mapa estratégico
Es la visualización de las líneas estratégicas, los objetivos estratégicos y la

interrelación causa-efecto entre ellos. Esta determinación de relaciones entre
objetivos se realiza con un doble fin: por una parte, se pretende explicitar aquellos
objetivos que reciben el influjo o la ayuda de otros objetivos; por otra parte,
aseguramos que los objetivos estratégicos establecidos sean esencialmente
significativos y relevantes a los efectos de una elaboración del mapa estratégico final
(Kaplan y Norton, 2004).
El mapa estratégico construye a partir de cada una de las líneas estratégicas,

ordenando los objetivos según las cuatro dimensiones o perspectivas del mapa
estratégico y en este orden: primero los objetivos de la financiera, luego los de la
perspectiva del cliente, a continuación, la interna y, por último, la de aprendizaje y
crecimiento/desarrollo.
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Tema 8. Ideas clave
Figura 10. Ejemplo de mapa estratégico construido desde las cuatro perspectivas que muestra las
interrelaciones entre los objetivos estratégicos.
A fondo
Aprendiendo a usar el CMI o BSC
El CMI tiene como eje inicial la perspectiva financiera ya que nace como
una herramienta para el control en las empresas y, por tanto, con esta
concepción de origen es de difícil aplicación a las entidades sin ánimo de
lucro o a las administraciones públicas, cuyo fin no es la obtención de
beneficios, sino la prestación de un servicio. Pero el CMI también tiene
cabida en ese tipo de entidades. Veamos el cómo con un ejemplo.
Accede al ejemplo a través del aula virtual.

25
Tema 8. Ideas clave
8.7. Referencias bibliográficas
Europa Press. (25 de noviembre de 2018). Telefónica presenta esta semana el primer
plan estratégico de la presidencia de Álvarez-Pallete [Entrada en una página web].
Disponible en https://www.europapress.es/economia/noticia-telefonica-presenta-
semana-primer-plan-estrategico-presidencia-alvarez-pallete-20181125113633.html
FMK. (13 de septiembre de 2016). Pago por objetivos, cada vez más común [Entrada
en una página web]. Disponible en https://www.foromarketing.com/pago-objetivos-
vez-mas-comun/
Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2000). El cuadro de mando integral. The Balaced

Scorecard. Nueva York: Harvard Business School Press.
Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos. Cómo convertir los activos

intangibles en resultados tangibles. Nueva York: Harvard Business School Press.
26
Tema 8. Ideas clave
A fondo
Aprendiendo a usar el CMI o BSC
Tres ejemplos de BSC
Esta página hace un repaso de las cuatro perspectivas y nos muestra tres ejemplos
de aplicación del CMI (objetivos, metas, indicadores e iniciativas): de una cervecera
artesanal, de una joyería y de una empresa e-commerce.
Accede a la página a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.heflo.com/es/blog/planificacion-estrategica/ejemplos-balanced-
scorecards/
Quince plantillas y ejemplos de cuadros de mando integral
Muestra ejemplos de formatos de CMI para diferentes niveles de gestor empresarial

y distintos tipos de empresa. Es un ejemplo de las formas de visualizar el CMI y los
KPI, hoy hay muchos programas informáticos que compiten en la visualización e
inteligibilidad de la presentación de los resultados del CMI. Muestra ejemplo del CMI
de un hotel, de una universidad de una energética, de un consultorio dental, empresa
emergente de una organización sin ánimo de lucro.
Accede a la página a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://bscdesigner.com/es/bsc-plantillas-y-ejemplos.htm
27
Tema 8. A fondo
El Balanced Scorecard, las 4 perspectivas
Varios vídeos sobre aspectos del CMI.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.iedge.eu/lucas-barrios-el-balanced-scorecard-las-4-perspectivas
Entrevista a Robert Kaplan
En el siguiente vídeo, Robert Kaplan explica qué es y para qué sirve el tablero de
comando.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.tablerodecomando.com/entrevista-video-robert-kaplan/
28
Tema 8. A fondo
Test
1. Para formular la estrategia hay que dar un conjunto de pasos ordenados entre los
que se encuentran (indica la respuesta incorrecta):
A. Usar herramientas de dirección estratégica y hacer un mapa estratégico.
B. Elaborar un mapa estratégico y definir los objetivos estratégicos.
C. Definir los objetivos estratégicos y evaluar el grado de cumplimiento de los
objetivos.
D. Identificar los retos y formular opciones.
2. En un mapa estratégico figuran:

A. Las líneas estratégicas, los objetivos y los presupuestos asignados a cada
objetivo.
B. Los objetivos estratégicos y los responsables del cada objetivo.
C. Las líneas estratégicas de la empresa, los objetivos estratégicos y las
relaciones entre ellos y con las líneas estratégicas.
D. Los objetivos estratégicos y las relaciones con los departamentos
responsables de conseguir que se cumpla el objetivo.
3. ¿Qué es una política empresarial?

A. Una norma de actuación empresarial.
B. Las decisiones sobre los niveles de precio, garantía y calidad de los productos
de la empresa.
C. La descripción cuantificada y temporalizada de resultados que se quiere
conseguir.
D. Un hito que la empresa espera alcanzar.
29
Tema 8. Test
4. ¿Qué es un objetivo estratégico? (marca la afirmación correcta):
A. Una norma de actuación empresarial.
B. Una descripción precisa, temporalizada y cuantifica hitos a conseguir.
C. El objetivo final al que la empresa quiere llegar.
D. El segmento de clientes al que se quiere ganar.
5. La dirección por objetivos consiste en:

A. Que la dirección decide e impone los objetivos a los trabajadores de la
empresa.
B. Los directivos de la empresa hacen sus planes, deciden sus objetivos y estos
se integran en el plan estratégico de la empresa.
C. Los objetivos dimanados de la estrategia se reparten y consensuan entre los
responsables de ejecutarlos.
D. La dirección destina unos presupuestos entre los responsables y estos
deciden los objetivos a alcanzar con esos recursos.
6. Indica la afirmación incorrecta respeto a la implementación de la estrategia:

A. El éxito de una empresa depende de definir claramente estrategias que
conduzcan a alcanzar la visión.
B. Hay que tener una estrategia clara, comunicada a Recursos Humanos de la
empresa y consensuada con ellos.
C. El éxito de una empresa se basa una idea feliz e imaginativa que proporcione
ventajas competitivas.
D. Hay que definir unos objetivos y unas políticas que apoyen la estrategia.
30
Tema 8. Test
7. Indica cuál de las siguientes afirmaciones es falsa:
A. La implementación de la estrategia es una de las fases de la dirección por
objetivos.
B. En el proceso de dirección estratégica primero hay que definir el futuro que
se quiere conseguir mediante la estrategia y luego ir hacia él.
C. Las políticas dimanan de los objetivos y estos de las líneas estratégicas.
D. La dirección debe asignar los objetivos a personas concretas, vigilar su
cumplimiento, valorarlo e incentivar el alcanzarlos.
8. Respecto al cuadro de mando integral, podemos decir que (marca la incorrecta):

A. Es una herramienta que muestra continuamente el grado de cumplimiento
de los objetivos estratégicos.
B. Es una herramienta usada tanto por la dirección estratégica como por la
dirección general.
C. Muestra interrelaciones ente las líneas estratégicas y los objetivos
estratégicos.
D. Permite definir un nuevo perfil competitivo distinto de los existentes.
9. Son elementos del balanced scorecard (marca la incorrecta):

A. Perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores estratégicos.
B. Indicadores estratégicos, metas, responsables.
C. Metas, responsables y políticas.
D. Objetivos estratégicos, indicadores estratégicos y mapas estratégicos.
10. El BSC distingue dos tipos de indicadores:

A. Indicador S, specific (específico) y M, measurable (medible).
B. Indicador M, measurable (medible) y A, achievable (alcanzable).
C. Indicador inductor e indicador de resultado.

D. Indicador cuantificable y consensuado.
31
Tema 8. Test

Tema 8

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Bloque 4.

8.5. La dirección por objetivos 16

8.1. Introducción y objetivos

En este primer tema de implantación de la estrategia se tratarán las cuestiones

Figura 2. Situación en el esquema de dirección estratégica de formulación e implantación de la estrategia.

Los objetivos didácticos de este tema son:

 Comprender la diferencia entre dirección general y dirección estratégica.

8.2. Formulación de la estrategia

Formular una estrategia requiere un conjunto de pasos, como el análisis con

Figura 3. Pasos para desarrollar una estrategia.

Paso 1. Análisis con herramientas de dirección estratégica

la empresa e información de los diferentes escenarios futuros y de los retos

Paso 2. Identificación de los retos estratégicos

La salida de este paso es un listado de los retos estratégicos ordenados de distintas

Paso 3. Formulación de opciones

En función de cada reto se formulan opciones y acciones. Dependiendo del reto y de

Cada opción llevará asociadas distintas acciones de desarrollo interno (capacitación

Paso 4. Filtro con criterios de evaluación

Paso 5. Definición de líneas estratégicas

Las opciones finalmente seleccionadas se organizarán y configurarán como líneas

Paso 6. Definición de objetivos estratégicos, confección de mapas

De cada línea estratégica dimanan objetivos, es decir, hitos cuantificados y

nos indican el cómo hacerlo.

Consiste en comunicar, consensuar y asignar los objetivos a los encargados de

 Reto 1. Afrontar el cambio a la nueva tecnología de componentes.

 Opción 1.1. No hacer nada y seguir compitiendo con nuestra tecnología

No hacer nada y seguir Fabricar con componentes Hacerse con la nueva

compitiendo de terceros tecnología de componentes

Fabricar con componentes de Hacerse con la nueva

terceros tecnología de componentes

 Línea 1.2.1. Fabricar productos usando componentes de la nueva tecnología de

usando componentes con la nueva

de la nueva tecnología tecnología con

bajo licencia comprados

medio plazo para

hacerse con la nueva

El paso 6 consiste en definir los objetivos en función de las líneas estratégicas.

 Objetivo 1. Buscar un suministrador de licencias y cerrar un acuerdo antes del

tecnología de producción propia

Fabricar productos con la nueva

Elaborar un plan a medio plazo

para hacerse con la nueva

Cierre de la compra de la empresa de

«Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes».

Hemos dicho que en el proceso de implementación de la estrategia hay que definir

Veamos objetivos estratégicos en un ejemplo real, los objetivos de la compañía de

Objetivos de Telefónica de 2017 a 2020

 Adquirir a lo largo de 2018 espectro para operar en 5G.

8.4. Políticas empresariales

«Un Estado donde queden impunes la insolencia y la libertad de hacerlo todo,

El cumplimento de las reglas o políticas ayuda a conseguir los objetivos y estos

Figura 5. Estrategias, políticas y objetivos.

El siguiente paso en la implantación de la estrategia es el reparto y consenso de los

Antes de fijar de forma definitiva los Sabías que...

Para que los RR. HH. se esfuercen en

8.6 El cuadro de mando integral (CMI) o balanced

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta que muestra continuamente

Al situar a los objetivos estratégicos en el centro del análisis y de toma de decisiones

Figura 6. Sistema de control tradicional.

Figura 7. Sistema de control con BSC o CMI.

Usando el vocabulario de esta herramienta los principales elementos son:

Vamos a estudiar a continuación cada uno de estos elementos.

Las cuatro perspectivas del BSC