SNAPDEAL: ¿UNA PESADILLA O UN BENEFICIO EN LA LOGÍSTICA INVERSA?

El 20 de julio de 2015, Vaishali, estudiante de una facultad de ingeniería en Delhi, había

configurado un recordatorio en su teléfono móvil para comprar un regalo para el cumpleaños de
su madre. Estaba segura de que un regalo de una seda tradicionalsari2alegraría a su madre. La
propuesta, aunque emocionante, fue difícil, ya que no estaba segura de la elección de color de los
saris de su madre..Los amigos de Vaishali sugirieron que debería comprar en línea, lo que le daría
una amplia variedad de colores, facilidad de envío a su ciudad natal (Chennai en el sur de la India)
y una fácil opción de devolución. Sus amigos, que eran compradores habituales en línea, la
convencieron de comprar un sari de Snapdeal, un portal de compras en línea confiable conocido
por su variedad y calidad de marcas. El sari fue entregado a tiempo; sin embargo, la madre de
Vaishali había comprado el mismo sari a un vendedor local una semana antes. Con vacilación, le
preguntó a Vaishali si el sari podía devolverse fácilmente porque no podía devolverlo al vendedor
local. Vaishali le aseguró a su madre que el sari podría devolverse en línea, ya que la solicitud se
realizó dentro del plazo de Snapdeal; sin embargo, se preguntaba si la empresa podría dar un
reembolso.

Para Snapdeal, la devolución de productos era una parte integral para mejorar la experiencia de
compra de los clientes, impulsar la lealtad de los clientes y adquirir nuevos clientes. Las
devoluciones de productos aseguradas y las experiencias de intercambio positivas aseguraron que
el 95 por ciento de los clientes regresaran a un comerciante en línea y realizaran compras
adicionales en el futuro.3 Según una infografía de Invesp, aproximadamente el 30 por ciento de los
productos pedidos en línea fueron devueltos en toda la industria.4En el año fiscal que finalizó el 31
de marzo de 2015, los compradores en línea en la India devolvieron bienes por un valor estimado
entre US$ 800 millones y US$ 1000 millones.5La tasa de devoluciones de productos en línea era
alarmante para las empresas de comercio electrónico, y la adición de costos de logística a cada
devolución de producto estaba obstaculizando el crecimiento de la industria. Snapdeal, como
todas las demás empresas de comercio electrónico, prometió devoluciones de productos a través
de la logística inversa. La logística inversa se ocupaba de todos los trámites, incluido el de recoger
el producto del cliente y devolverlo al vendedor.

tendría a los compradores no serios o a aquellos que ordenaron productos "solo por diversión" o a
aquellos que estaban mirando escaparates (es decir, sin intención de realizar una compra) en sitios
de comercio electrónico? ¿La logística inversa le daría una ventaja estratégica a Snapdeal? ¿Sería
una pesadilla o una bendición? ¿Necesitaría Snapdeal modificar su estrategia y pautas para reducir
las devoluciones de productos de los clientes? ¿Podría la empresa indemnizarse a través de los
términos y condiciones de su contrato con el cliente y los proveedores en los casos en que las
devoluciones se hicieran con malas intenciones?

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Snapdeal, un mercado en línea, fue incorporado como empresa privada en febrero de 2010 por
Kunal Bahl y Rohit Bansal, quienes establecieron su sede en Okhla, Nueva Delhi.6Pronto emergió
como el portal comercial en línea más grande de la India. Ofreció más de cuatro millones de
productos en más de 500 categorías, que incluyen ropa, productos para bebés, electrodomésticos
y aparatos electrónicos, muebles para el hogar, juegos, juguetes y calzado.7 Trató con 150.000
distribuidores, atendiendo a más de 500 comunidades urbanas y pueblos de la India. Tuvo una
etapa de intercambio amplia y versátil como resultado de obtener FreeCharge, un servicio de pago
en línea, en 2015. La empresa había recaudado capital siete veces desde enero de 2011 hasta
agosto de 2015.

Las siete inversiones fueron $12 millones, $45 millones, $50 millones, $133 millones, $105
millones, $647 millones y $500 millones. Estas inversiones fueron realizadas por Nexus Venture
Partners e IndoUS Venture Partners; Bessemer Venture Partners, Nexus Venture Partners e
IndoUS Venture Partners; eBay, Bessemer Venture Partners, Nexus Venture Partners e IndoUS
Venture Partners; eBay, Kalaari Capital, Nexus Venture Partners, Bessemer Venture Partners, Intel
Capital y Saama Capital; BlackRock, Temasek Holdings y PremjiInvest; SoftBank; y Alibaba Group,
Foxconn y SoftBank, respectivamente.8En 2016, Snapdeal recaudó $200 millones adicionales
como resultado de los fondos recaudados del Ontario Teachers' Pension Plan y los fondos
asesorados por Iron Pillar. En febrero de 2016, el valor de mercado total de Snapdeal era de 6,5
millones de dólares.9 Estos cambios se informaron en los estados de pérdidas y ganancias de la
empresa para los años financieros 2012–13, 2013– 14, 2014–15 (consulte el Anexo 1).

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN SNAPDEAL

Snapdeal, un modelo de mercado electrónico de juego puro, proporcionó una plataforma para que
varios proveedores exhibieran sus productos y para que los consumidores encontraran los
productos deseados (consulte el Anexo 2). La cadena de suministro de Snapdeal comprendía
múltiples funciones, incluidas las adquisiciones, el almacenamiento, la logística de entrada y la
logística de salida.10Snapdeal se comprometió a proporcionar productos de calidad, la mejor
experiencia del cliente y rentabilidad

En 2013, Snapdeal lanzó una plataforma de cumplimiento llamada SafeShip para que los
vendedores enumeren sus productos en Snapdeal.com.11Para los proveedores que querían
vender sus productos en línea a través de centros logísticos, SafeShip ofreció asistencia variada,
incluidos servicios de logística y mensajería. Con una inversión adicional anticipada de $ 300
millones después de 2016,12Snapdeal había automatizado todos sus procesos minoristas como
parte de su gestión de la cadena de suministro.

Para tener un amplio alcance geográfico, Snapdeal tenía 63 centros de cumplimiento en

ubicaciones clave en 25 ciudades de la India. 13Estos centros proporcionaron una instalación para
que los proveedores almacenaran su inventario. La empresa garantizó rigurosos controles de
calidad, embalaje resistente, devoluciones fáciles y entrega rápida de productos. La empresa firmó
contratos de asociación con 20 empresas de logística especializadas para alcanzar los 2.800
códigos PIN (es decir, códigos de números de índice postal, un sistema de códigos postales de la
India). El 10 de mayo de 2016, la empresa afirmó ofrecer las entregas más rápidas en el comercio
electrónico indio con una precisión de entrega del 99 %.14

LOGÍSTICA INVERSA EN SNAPDEAL

La logística inversa era tan importante como las ventas en la cadena de suministro de la empresa.
La logística inversa en la empresa se ocupaba de todos los trámites para devolver un producto del
cliente al vendedor y reutilizar el producto devuelto. Un proceso efectivo de logística inversa
optimizó los costos de almacenamiento y distribución y brindó beneficios intangibles en términos
de satisfacción del cliente. Los motivos de devolución de productos incluían los siguientes: rechazo
del producto entregado, falta de disponibilidad del comprador para recibir el producto, recepción
del producto equivocado, recepción de un producto dañado o de baja calidad, la recepción de un
producto que ya no se necesitaba, una discrepancia entre el producto recibido y la versión en
línea, el descubrimiento de un mejor producto con una mejor funcionalidad después de la compra
original o el mal uso de la política de devolución y una volver sin ningún motivo.

Generalmente, los procesos de gestión inversa de la cadena de suministro en el mercado

electrónico comenzaban con una solicitud de devolución de un cliente. Para cuantificar las
devoluciones, el centro de atención al cliente realizó una serie de preguntas al cliente. A
continuación, el centro de atención al cliente preparó una lista de recogida y la envió al centro de
devoluciones del mercado electrónico. El centro de devoluciones luego envió la solicitud de
devolución al socio logístico para recoger el producto del cliente. Después de la recogida del
producto, el socio logístico entregó el envío devuelto al centro de devoluciones, donde se
inspeccionó el producto. Después de que el equipo receptor verificó y validó el producto devuelto,
este equipo compartió comentarios verificando los resultados con el proveedor. Los comentarios
del proveedor sobre el resultado del procesamiento se compartieron con el equipo receptor.
Luego, el centro de devoluciones del mercado electrónico informó al cliente del estado de la
devolución e inició el proceso de reembolso o sustitución. El producto devuelto recibido del
cliente se devolvió al proveedor, según los términos y condiciones con ese proveedor. Los
productos dañados recibidos del cliente a veces pueden dar lugar a una disputa entre el vendedor
y el socio de logística, en el que una o ambas partes sostienen que se suministró o entregó un
producto no dañado (consulte el Anexo 3).1

Para obtener el máximo valor del producto devuelto, el vendedor tenía la discreción de mover el
producto devuelto a un tipo de recuperación adecuado: reabastecimiento, reacondicionamiento,
recuperación de piezas o chatarra/reciclaje. En los términos más simples, el reabastecimiento
podría ser productos no entregados con cajas sin abrir que se enviaron nuevamente al inventario.
Restaurar se refiere a volver a empaquetar la caja devuelta, abierta y sellada para que quede como
nueva y devolverla a las existencias con un precio reducido. Este era un mercado multimillonario,
especialmente en un mercado sensible a los precios como India. La recuperación parcial también
podría llevarse a cabo en los productos que alguna vez fueron valiosos pero que no pudieron
revenderse en el mercado electrónico. Los bienes dañados u obsoletos podrían enviarse a chatarra
o reciclaje para recuperar las pérdidas sufridas por los productos devueltos.1

COMERCIO ELECTRÓNICO: ESTADÍSTICAS DE DEVOLUCIÓN DE PRODUCTOS Y TENDENCIAS DE LA

INDUSTRIA

El mercado de comercio electrónico en la India estaba en una espiral ascendente. Según las
Cámaras de Comercio Asociadas de la India (ASSOCHAM), los ingresos del comercio electrónico
aumentaron de $ 3800 millones (en 2009) a $ 17 mil millones (en 2014) a $ 23 mil millones (en
2015) a un estimado de $ 38 mil millones (en 2016).18Además, se proyectó que los ingresos del
comercio electrónico de India se acelerarían a $120 mil millones para 2020, registrando así un
crecimiento a una tasa anual del 51 por ciento, la más alta del mundo, según un estudio conjunto
de ASSOCHAM y Forrester.19 Las devoluciones de productos de comercio electrónico en la India
representaron entre el 20% y el 30% de las ventas totales, lo que significa que de cada 10
productos vendidos, se devolvieron dos o tres. Para 2020, se devolverán aproximadamente 400
millones de productos anualmente.20Según TrueShip, el 20 por ciento de las devoluciones se
atribuyeron a un producto dañado, el 23 por ciento de las devoluciones se debieron a que se
entregó el artículo incorrecto y el 22 por ciento de las devoluciones se debieron a que los
compradores recibieron productos diferentes de los que ordenaron. En resumen, “el 65 por ciento
de todas las devoluciones son el resultado de errores del vendedor, y el 35 por ciento de los
compradores devuelven productos por otras razones”.

RETOS EN LA LOGÍSTICA INVERSA

principal desafío en logística inversa fue la identificación rápida y adecuada del producto devuelto
de acuerdo con las especificaciones de la compra original por parte del comprador. Estas
especificaciones incluían (a) quién devolvió el producto, (b) qué producto se había recibido, (c) en
qué estado se encontraba el producto devuelto y (d) si el producto devuelto coincidía con la
compra original. Estas especificaciones eran necesarias para determinar el origen de la devolución,
el seguimiento de productos defectuosos y el seguimiento de pérdidas o daños en tránsito. Los
desafíos fueron profundos, incluso cuando el cliente causó los daños, que no coincidían con los
posibles defectos esperados; esta situación, a su vez, generó una gran pérdida, lo que generó
confusión y ambigüedad en los costos de logística y almacenamiento asociados con un producto
devuelto.

PRÓXIMOS PASOS

Snapdeal tenía algunas preguntas difíciles de responder. ¿Debería Snapdeal "esforzarse por no dar
a los clientes la oportunidad de regresar"?22Usando las mejores prácticas inversas, ¿debería
Snapdeal haber conectado a las organizaciones y los minoristas con los clientes y obtener
comentarios valiosos de ellos? ¿Necesitaría Snapdeal modificar su política de devolución de
productos a favor de una política de devolución "sin preguntas"? ¿Se requeriría una acción
correctiva para la industria del comercio electrónico? ¿Podría Snapdeal crear un valor de recuerdo
de sus servicios para clientes como Vaishali, que había comprado un sari para su madre?