TEMA: Trabajo de investigación

DOCENTE: Karen Ruiz Navarrete.

INTEGRANTES:
Altamirano Tinitana Dina 100%

Matapuncho López
Verónica 100%

Cumbicos Cañar Rosa

100%.

Vega Rodríguez Jaime

100%.

CURSO: AL-07/08 5TO

Contenido

NTRODUCCIÓN. __________________________________________________________________ 4
DESARROLLO LAS 5”S” _____________________________________________________________ 4
OBJETIVO GENERAL _______________________________________________________________ 4
________________________________________________________________________________ 4
OBJETIVO ESPECIFICO ______________________________________________________________ 4
MARCO TEORICO _________________________________________________________________ 5
RESEÑA HISTORICA. _______________________________________________________________ 5

ESTRUCTURA DE LA METODOLÓGICAS DE LAS FASES DE LA5 “S” ___________________________ 5

SEIRI – CLASIFICACIÓN. ____________________________________________________________ 6
SEITON – ORDEN. _________________________________________________________________ 6
________________________________________________________________________________ 6
SEISO – LIMPIEZA. ________________________________________________________________ 6
SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN. _____________________________________________________ 7
________________________________________________________________________________ 7
SHITSUKE – DISCIPLINA. ____________________________________________________________ 7
________________________________________________________________________________ 7
DIFICULTADES DE IMPLEMENTACION EN CADA FASE_____________________________________ 7
FASES DE IMPLEMENTACION: _______________________________________________________ 8
________________________________________________________________________________ 8
CARACTERIZACION DE 2 HERRAMIENTAS POR CADA FASE ________________________________ 9
BENCHMARKING_________________________________________________________________ 12
OBJETIVO GENERAL. ______________________________________________________________ 12
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ___________________________________________________________ 12
BREVE RESEÑA HISTÓRICA _________________________________________________________ 12
MÉTODOS DEL BENCHMARKING : ___________________________________________________ 13
Planificar _______________________________________________________________________ 13
Hacer __________________________________________________________________________ 13
Controlar _______________________________________________________________________ 13
Actuar _________________________________________________________________________ 13
CLASIFICACIÓN __________________________________________________________________ 13

Benchmarking Externo ( Competitivo, cooperativo, y colaborador) ________________________ 13

SUB CLASIFICACION ______________________________________________________________ 13
Benchmarking Interno.- ___________________________________________________________ 13
Benchmarking externo ____________________________________________________________ 14
Benchmarking competitivo.- _______________________________________________________ 14
Benchmarking genérico.- __________________________________________________________ 14
Benchmarking Funcional.- _________________________________________________________ 14
Benchmarking Digital.- ___________________________________________________________ 14
Cuantitativos: … _________________________________________________________________ 14
Cualitativos: ____________________________________________________________________ 14
EJEMPLO DE IMPLEMENTACION DEL BENCHMARGKIGN. ________________________________ 14
TIENDA DE COSMETICOS. __________________________________________________________ 15
FRANQUCIA DE MAQUILLAJE. ______________________________________________________ 15
CENTRO DE PEDIATRIA. ___________________________________________________________ 15
COMPAÑÍA DE TRASPORTE DE ENCARGOS. ___________________________________________ 15
Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp. _________________________________________ 16
Definición. ______________________________________________________________________ 16
1ª.-Fase de PLANIFICACIÓN. - ______________________________________________________ 16
2ª.-Fase de ANÁLISIS. – ___________________________________________________________ 16
3ª.-Fase de INTEGRACIÓN. – _______________________________________________________ 18
4ª.-Fase de ACCIÓN. – ____________________________________________________________ 18
5.-Fase de MADUREZ. – ___________________________________________________________ 19
Las cinco etapas para un Benchmarking propuestas por Spendolini. - definir cada etapa ______ 19
1ª.-Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. - __________________________________ 19
2ª.-Formación de un equipo de benchmarking. ________________________________________ 19
3ª.-Identificación de socios del benchmarking. ________________________________________ 19
4ª.-Recopilar y analizar la información de benchmarking. _______________________________ 19
5ª.-Actuar. _____________________________________________________________________ 19
Aplicación de Metodología de 5 “S” _________________________________________________ 20
Aplicación de Metodología de Benchmarking _________________________________________ 20
CONCLUSIONES. _________________________________________________________________ 20
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS _____________________________________________________ 21
NTRODUCCIÓN.

Este trabajo investigativo se enfoca en caracterizar la aplicación de las 5 “S” y el método

de comparación más utilizado por las empresas conocidas como el benchmarking. Cada
empresa lucha por mantenerse en vigencia en un mundo competitivo del mercado, lo que
hace que se busque diferentes técnicas que se han puesto en práctica en otros lugares
para mantenerse vigentes. Existe una filosofía que siendo la más sencilla y fácil de
implementar resulta ser a corto, mediano y largo plazo, pues la base que sostendrá
cualquier otra alternativa de desarrollo que se elijan para nuestras compañías: las 5 S’.

Las 5 S se aplican no sólo a las fábricas, sino también a oficinas administrativas,

distribución de ventas.

Las 5 S están formadas por igual cantidad de actividades sistematizadas, siendo una vía
efectiva para mejorar la productividad, el ambiente de trabajo y la disciplina del individuo de
esta manera se implementa nuevas metodologías de mejora para los trabajadores

La implementación de las 5 S en una fábrica, de esta manera se aplica en el desarrollo y

bienestar de cualquier empresa que incluye el mantenimiento del orden y la limpieza, de
esta forma se mantiene la higiene y seguridad como un factor esencial dentro del proceso
productivo. El método de Benchmarking en una forma eficiente, ordenada y útil, representa
una tarea que no todas las organizaciones tienen completamente clara y mucho menos
dominada, es muy común observar la mala interpretación del Benchmarking como una
"simple visita" de observación y comparación de Procesos, en donde no se generan
compromisos claros y medibles para quien la realiza.
Benchmarking es el desarrollo, se avance en un camino orientado a cumplir con los
objetivos que un Proceso de Benchmarking debe tener para ser implementado en una
empresa.
A menudo una de las dificultades a la hora de realizar un proyecto de benchmarking es
encontrar datos, fuentes e informaciones, por eso es importante favorecer una
comunicación clara, eficaz y convincente para que los resultados sean comprensibles y
asequibles a todos los operadores del sector. Considerado que ya no es sólo recopilar y
buscar informaciones sino sirve para desarrollar una ventaja competitiva

DESARROLLO LAS 5”S”

OBJETIVO GENERAL

Mantener y mejorar las condiciones de organización, orden y limpieza, así como mejorar
las condiciones de trabajo, seguridad, clima laboral, motivación personal y eficiencia.

OBJETIVO ESPECIFICO

Crear lugares de trabajo organizados, ordenados y seguros para mejorar las condiciones
del entorno del trabajo de las dependencias y organismos del ejecutivo estatal.

Crear y desarrollar una cultura de calidad en el personal de la dependencia y organismos

de las áreas de trabajo para iniciar un proceso de satisfacción de calidad.
MARCO TEORICO

RESEÑA HISTORICA.

El método 5s surge en Japón tras la Segunda Guerra Mundial. Se implantó por primera vez
en los años 60 dentro de una fábrica de producción de Toyota.
No es por tanto una mera cuestión de estética, sino más bien una cultura de trabajo,
mediante la práctica planificada de los conceptos básicos de la calidad total. La
implantación del método de “las 5S” supone un pilar básico para edificar un proceso de
mejora.
El método de las 5s es un concepto que aplicado continuamente a la gestión y
administración del puesto de trabajo conduce a un proceso de mejora continua,
consiguiendo mejorar la productividad, competitividad y calidad en las empresas.

OBJETIVO METODOLIGICOS

Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de

trabajo.
A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones de seguridad,
de motivación y de eficiencia.
Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización. Mejorar la calidad de la
organización.

ESTRUCTURA DE LA METODOLÓGICAS DE LAS FASES DE LAS ( 5 “S”)

Mientras las tres primeras fases son operativas y orientadas al entorno físico, las dos
últimas están orientadas a las personas. La cuarta tiende a mantener el estado alcanzado
en las anteriores, y la quinta permite adquirir el hábito de su práctica y mejora continua en
el trabajo.
Las “5S” son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las
cinco fases que componen el método:
SEIRI – CLASIFICACIÓN. Consiste en identificar y separar los materiales necesarios
de los innecesarios y en desprenderse de estos últimos.

SEITON – ORDEN. Se trata de establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse

los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.

SEISO – LIMPIEZA. Basada en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando

que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.
SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN. El objetivo es distinguir fácilmente una situación
normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos dando lugar a un
control visual.

SHITSUKE – DISCIPLINA. Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las

normas establecidas.

DIFICULTADES DE IMPLEMENTACION EN CADA FASE DE (5 “S” )

 Selección de aulas piloto y formación de los docentes de esas aulas.

 Implantación en las aulas piloto de la fase de Organización y Orden.
 Formación intermedia para compartir experiencias y ajustar planificación.
 Implantación en las aulas piloto de las fases restantes: LIMPIEZA
ESTANDARIZACION Y DISCIPLIMA.
 Informe final y puesta en común para diseñar el plan de implantación en el resto del
centro educativo.
FASES DE IMPLEMENTACION:

Implementación del Seri (Clasificar):

Para la identificación de los materiales y objetos necesarios e innecesarios, se realizará un

formato que permita registrar características de cada uno de elementos contenidos en el
taller, tales como la ubicación, el estado y la cantidad. Posteriormente, se hará uso de la
tarjeta roja, sugerida por la metodología de las 5´s, para hacer el control requerido y
posteriormente eliminación, de los elementos innecesarios.

Implementación del Seiton (Ordenar):

Se asignará un lugar para cada uno de los materiales y objetos contenidos en el taller, de
acuerdo a su funcionalidad y frecuencia de uso. Posteriormente, se realizará un plano con
la distribución y localización de cada uno de ellos, para poder ser ubicados fácilmente al
momento de implementar el Seiton.

Implementación del Seiso (Limpiar):

Se identificarán los puntos críticos de suciedad, el tipo de suciedad y los elementos que la
producen, haciendo uso de la tarjeta amarilla, sugerida por la metodología de las 5´s.
Posteriormente se tomaran acciones correctivas que permitan controlar la suciedad y
brindar mayor seguridad a quienes desarrollan sus actividades en el lugar.

Implementación del Seiketsu (Estandarizar):

Se implementarán normas, señalizaciones y estándares de orden, limpieza y seguridad,

que faciliten la utilización de las herramientas y materiales, y el comportamiento adecuado
y la movilidad del personal, que hace uso del taller de ebanistería y el área de
mantenimiento para el desarrollo de sus actividades.

Implementación del Shitsuke (Disciplina):

Se realizará un ciclo de capacitaciones, con el fin de crear cultura, motivar, enseñar y

mostrar al personal que hace uso del taller de ebanistería y el área de mantenimiento, la
metodología implementada, el cambio realizado y la importancia de conservar el lugar, bajo
los estándares de organización, higiene y seguridad definidos, para brindar un ambiente de
trabajo cálido.

CARACTERIZACION DE 2 HERRAMIENTAS POR CADA FASE

La primera S, Seiri (Seleccionar):

Significa eliminar o descartar del área de trabajo, todos aquellos elementos

Innecesarios y que no se utilizarán para trabajar.
¿En qué consiste?

 -Seleccionar – clasificar, lo necesario y lo innecesario.

 -Mantener lo que se necesita y retirar todo aquello que sea excesivo y ocupe
espacio de trabajo.
 Separar los elementos a usar de acuerdo a su frecuencia de uso, impacto en la
seguridad, naturaleza, para agilizar las labores de trabajo.
 Liberar espacio útil en planta y oficinas, reducir los tiempos de acceso al material,
documentos, herramientas y otros elementos de trabajo.

La segunda S, Seiton (Organizar): Consiste en organizar los elementos clasificados

previamente, de modo que se puedan localizar fácilmente.

 Realizar la limpieza general con mayor facilidad y seguridad. Liberar espacio.

 Mejorar la información disponible en el área de trabajo de manera a evitar errores y
riesgos potenciales.
Una oficina desorganizada tiene muchas desventajas que se pueden evitar, mientras que
una oficina organizada con el almacenamiento de oficina adecuado puede
beneficiar a su empresa de varias maneras.

La tercera S, Seiso (Limpiar): Limpiar para eliminar polvo, suciedad y cualquier

contaminante de los elementos del área y de la propia área de trabajo.
 Limpieza de áreas comunes.
 Limpieza de áreas difíciles

La limpieza es parte importante ya que es fundamental para mantener la salud de los

trabajadores e imprescindible para mantener su motivación, esta fase debe considerarse
como una tarea cotidiana, donde se debe eliminar lo innecesario.

La cuarta S, Seiketsu (Estandarizar): Significa repetir y mejorar continuamente los logros

alcanzados por las tres primeras “S". De no conservar los logros adquiridos, las
probabilidades que el área de trabajo vuelva a estar desordenada, sucia y sea complicado
trabajar ahí, son altas.
 Reduce tiempos de búsqueda.
 Facilita el mantenimiento de las áreas.
Con esta fase de la estandarización implica crear directrices y controles visuales para
mantener el lugar de trabajo limpio, organizado y ordenado, nos ayuda a convertir los
pasos en un comportamiento natural y estandarizado. Las personas que trabajan en otra
área se acostumbrarán a utilizar los estándares como herramienta y no podrán trabajar de
otra manera.
La quinta S, Shitsuke (Autodisciplina): Significa usar los métodos establecidos y
estandarizados como cultura y filosofía de trabajo para el trabajador, que se vuelva su
hábito de trabajo y adopte el círculo de Deming para mejorar continuamente su trabajo
Realizar por el propio trabajador un control personal de sus actividades.
 Promover el hábito en el trabajador acerca de en qué medida se están cumpliendo
las normas y estándares y que debe hacerse.
 Mejorar el respeto propio y hacia los demás

Porque se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa, la disciplina es una forma de cambiar hábitos donde los estándares son
establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas, con esto la
motivación en el trabajo se incrementa.
BENCHMARKING

OBJETIVO GENERAL.

Su principal objetivo es tener una investigación constante acerca de cómo mejorar la

empresa, pero también tienen otros objetivos como por ejemplo: Ampliar el conocimiento
que tiene la empresa. Estudiar e identificar las áreas que se tienen que mejorar.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Determinar los resultados en los procesos de otras organizaciones con respecto a los
punto clave de éxito establecidos por la empresa.
Detectar como se consiguieron esos resultados
Hacer uso de la información recabada como base para definir los objetivos y estrategias a
seguir, para aplicarlos dentro de la empresa.

BREVE RESEÑA HISTÓRICA

El término en el idioma inglés benchmark proviene de las palabras bench

("banquillo", "mesa") y mark ("marca", "señal"). En la acepción original del inglés la palabra
es compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término
provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca
en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte
servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medición en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban
hechas con base en la posición y altura de dicha marca. El Benchmarking, nace de la
necesidad de las compañías de saber cómo se están desempeñando otras empresas con
la finalidad de tener información que les permita mejorar los procesos y entrar en un amplio
nivel de competitividad. Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos
industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se
traducen en resultados positivos para las empresas, en este caso el Benchmarking. Como
herramienta gerencial el Benchmarking, nace en Estados Unidos hacia finales de los
sesenta, como modelo de “aprender de los otros”; identificando procesos ya establecidos
por otras empresas para lograr objetivos propuesto. Es aquí cuando nace esta herramienta
de éxito, aplicada en principio por una empresa norteamericana llamada Xerox
Corporación en los años 80. Esta empresa que simplifico nuestras vidas mediantes la
xerografía disfruto durante varios años del monopolio en la industria copiadora. La certeza
de un crecimiento año tras año dio como evidente resultado una empresa arrogante, torpe
y feliz; cosa lo cual no conforma no conforma una peligrosa combinación, generando como
consecuencia con el transcurrir de los años disminuciones progresivas de participación en
el mercado, creando un futuro incierto para la empresa. Xerox Corporación descubrió y
aplicó el Benchmarking en 1979 iniciando su campo de actuación en las operaciones
industriales de la misma compañía, para examinar sus costos unitarios de producción.
Estas primeras etapas de Benchmarking fueron comparaciones de calidad y características
de producto.
MÉTODOS DEL BENCHMARKING :

Planificar

Hacer

Controlar

Actuar

Planificar. Esta primera etapa se trata de finir que es lo que queremos comprar y con quien
deberíamos comparar, parece bastante sencillo lo. No obstante, aquí es donde radica el
inicio y éxito de todo un proceso de benchmarking, ya que se requiere un análisis detallado
para identificar las principales fallas en tus procesos de negocio.
Hacer.- Esta segunda etapa puede resumirse con la acción de responder: ¿cuál es toda la
información que debemos recolectar? Una vez que hayan seleccionado las empresas que
más se acercan a los modelos de negocio previstos, es vital saber cuáles son todos los
datos que se requerirán y a los que serán sometidas las organizaciones seleccionadas.
Controlar.- Esta tercera etapa precisa de un análisis de la información reunida, con el
objetivo de hallar las recomendaciones e identificar las mejores prácticas para llevarlas a
cabo. Los dos aspectos más importantes a determinar son los siguientes:
Brechas de desempeño entre las compañías

Facilitadores del proceso para el mejoramiento de procesos

El fin es que sirva como comparación entre los procesos de tu empresa con los de otras
compañías, reconociendo las mejores prácticas para aplicarlas internamente.

Actuar.- La etapa final se trata de la adaptación, mejoramiento e implementación de los

facilitadores previamente identificados. Como ahora sabes, el propósito de un
benchmarking es introducir los cambios necesarios (y los más adecuados) para aumentar
el desempeño de tu empresa y mejorar tu productividad.

CLASIFICACIÓN

El Benchmarking se clasifica en tres tipos:

Benchmarking Interno.

Benchmarking Externo ( Competitivo, cooperativo, y colaborador)

SUB CLASIFICACION.

Benchmarking Interno.- Este tipo de benchmarking se produce cuando la compañía

busca las mejores prácticas dentro de sus límites. Se comparan parámetros entre distintas
ubicaciones de una misma organización. Se trata de aprender de los mejores, de sus
buenas prácticas, de aquellos puntos difíciles que pueden ser solventados y que de hecho
lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa. En este tipo
de benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de
trabajo de una misma organización como resultado de la geografía, de la historia local, de
la organización, la naturaleza de la administración y la de los distintos empleados.
Cuando las compañías identifican sus mejores prácticas comerciales se dan cuenta de los
beneficios de esta actividad al poder transferir esta información a otras partes de la
organización. Además es muy útil para motivar a los empleados a comunicarse entre sí y
estimula la solución conjunta de problemas.

Benchmarking externo

Benchmarking competitivo.- Es empleado cuando existe una competencia

agresiva, se comparar algunos aspectos con los líderes del mercado o los competidores
más directos este clase de proceso es el más complicado de colocar en práctica a causa
de la limitada información que las empresas brindan sobre sus procesos, debido a que
estas empresas se consideran tu competencia directa, lo más probable es que no estén
interesados en colaborar, resulta de gran utilidad cuando la empresa busca posicionar los
productos, servicios y procesos de la organización en el mercado. No se trata sólo de
saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender de él para poder hacerlo igual
y si es posible mejor.

Benchmarking genérico.- Es la comparación de los niveles de logros de una

organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en que
industria o mercado se encuentre. Consiste en la comparación de funciones o procesos
afines con independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y
procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y actividades diferentes. El
beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir
prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

Benchmarking Funcional.- Si se desea superar a la competencia debemos realizar

este tipo de benchmarking. El funcional, identifica la práctica más exitosa de otra empresa,
sea o no competidora, pero que se considera líder en un área específica de interés.
Comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. Su
objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que posea
una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a
benchmarking. Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero que prestan
servicios o suministran productos que no son competitivos directamente entre sí. Este tipo
de actividad ha demostrado ser productiva, ya que fomenta un interés por la investigación y
los datos compartidos.

Benchmarking Digital.- Es un estudio que se recomienda realizar para evaluar los

canales digitales utilizados, y así conocer la realidad detrás de cada uno de ellas, para
poder examinar de forma completa se puede dividir de la siguiente manera:
Cuantitativos: Número de seguidores, alcance, impresiones, engagement (likes, shares,
comentarios, menciones, …), conversión por cada red social, cantidad de visitas hacia la
página web, duración de visitas, cantidad de páginas que visita en promedio por usuario …
Cualitativos: Tipo de contenido que se ofrece, estilo de comunicación o redacción, línea
gráfica, palabras claves posicionados
Este tipo de estudio se realiza cada vez con más frecuencia, porque, permite conocer la
realidad y el alcance que tiene los medios digitales en la actualidad.

EJEMPLO DE IMPLEMENTACION DEL BENCHMARGKIGN EN EMPRESAS

NACIONALES Y EXTRANJERAS.

TIENDA DE COSMETICOS.

Ejemple de benchmarking competitivo.- Tenemos una tienda física de productos de

cosmética notó una drástica caída de las ventas en el último semestre. Su equipo de
marketing tomó la decisión de analizar a su competidor más directo. Por medio del
benchmarking, recolectó grandes cantidades de comentarios de los consumidores de la
competencia y los comparó con los suyos.

El resultado arrojó que sus propios clientes identificaban una disposición poco atractiva de
los productos en la tienda, además de un deficiente servicio al cliente, especialmente ante
algún incidente en la posventa.

Con estos datos, la compañía decidió implementar mejoras en el punto de venta, renovar
las estanterías y mostrar ofertas más atractivas, lo que logró que el negocio tomara
impulso nuevamente y recuperar una buena posición en el mercado.

FRANQUCIA DE MAQUILLAJE.

Ejemplo de benchmarking Interno. Una franquicia de maquillaje, selecciona la tienda con

más ventas de todo Latinoamérica y la utiliza de ejemplo a seguir para todas sus otras
tiendas en diversos países. De esta manera, compara los procesos y prácticas que esta
tienda realiza para ser exitosa, con la finalidad de que sus otras tiendas también puedan
implementarlos en sus procesos internos.

CENTRO DE PEDIATRIA.

Ejemplo de benchmarking funcional

El dueño de un centro de pediatría, empieza a analizar la manera en que una clínica

veterinaria realiza sus gestiones y trámites, con la finalidad de mejorar sus procesos
internos y llevar a su empresa a un nivel más organizado y eficiente. Aunque ambas
empresas sean de sectores diferentes, pueden generar grandes aportes entre si.

COMPAÑÍA DE TRASPORTE DE ENCARGOS.

Ejemplo de benchmarking genérico. Tenemos una compañía de transporte de encargos,

decide cambiar el proceso de planificación de rutas, al descubrir que uno de los
restaurantes locales, planifica sus envíos de comida por medio de una aplicación. A pesar
de ser sectores y procesos completamente diferentes, la información fue muy útil para la
compañía de transporte, cómo puedes identificar, el benchmarking puede resultar muy útil
para cualquier tipo de compañía y para realizar diversas mejoras en las empresas.
Recuerda que siempre es bueno tener en cuenta lo que realiza la competencia, con la
finalidad de lograr mejoras en tu empresa.
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP.

Definición.

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificación y

continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

1ª.-Fase de PLANIFICACIÓN. - El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de

benchmarking. Los pasos esenciales son los de determinar qué, quién y cómo. Identificar
que hitos se van a someter a la técnica del benchmarking. - En este paso la clave es
identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. En este
paso nos podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la unidad de
negocios en la que se va a realizar el benchmarking, para, a continuación, dividir aún más
las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante
estudiar la cadena de valor del negocio y el documentar los procesos del mismo y ver
los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden
representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio
de benchmarking.
Identificar empresas que puedan ser comparables. - En este paso es de suma importancia
el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno, externo
(competitivo, o genérico), y funcional; ya que esto determinará en gran manera con que
compañía nos habremos de comparar. Es importante recordar que sea cual quiera el tipo
de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos
con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como:
las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes de información
y sistemas de vigilancia tecnológica, del mercado y la competencia.
Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. – La recopilación de
los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas
fuentes. La información obtenida puede ser:
Información interna. -Resultado de análisis de productos, de fuentes de la propia empresa,
estudios de información obtenida en estudios anteriores y la obtenida a través de expertos.
Información del dominio público. - Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o
comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis externos.
Búsqueda de investigaciones originales. -La información se obtiene por medio de
cuestionario directo o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar
de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de
las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un
itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

2ª.-Fase de ANÁLISIS. – Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a
cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión
cuidadosa de las prácticas actuales del proceso, así como las de los socios cooperadores
en el benchmarking.
Determinar la brecha de desempeño actual. - En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa
que las prácticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.
Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa
en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en
base a los servicios de operación que desea el mercado.
Proyectar los niveles de desempeño futuros. - Ya que se definieron las brechas de
desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro,
el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En
este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el
tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el
futuro. Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el
desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes
esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo.
Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad
futura proyectada.
Productividad Histórica. - Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha
permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de
productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo
que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el
momento de la medición de la brecha.

Brecha de Benchmarking. - La brecha se muestra como una función de un paso por una
sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario
de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea
vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. -Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la
brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la
operación interna y la productividad supuesta de la industria.
3ª.-Fase de INTEGRACIÓN. – La integración es el proceso de usar los hallazgos de
benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificación
cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planificación.
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. - Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener
respaldo, compromiso y motivación. Para la comunicación primeramente se debe
determinar el auditorio y sus necesidades. En el proceso de obtención de aceptación es
importante establecer una estrategia de comunicación, aparte de la declaración de una
misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa
de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan.
Establecer metas funcionales. - En este punto se trata de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de
operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de
desempeño existente.

4ª.-Fase de ACCIÓN. – Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y

los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la
evaluación del logro.
Desarrollar planes de acción. -En este punto se incluyen dos consideraciones principales.

La primera tiene que ver con las tareas en la planificación de la acción las cuales tienen
que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen:
Especificación de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignación de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinación de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.
Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.- Dicha implementación se
puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración de
proyectos .Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de trabajo o por los más
cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último
la alternativa de nombrar un “líder del proceso” que sería el responsable de la
implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informes del progreso que nos ayuden a apuntalar el éxito del benchmarking.

Recalificar los benchmarks. - Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure la
gestión excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión
del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y
valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la
empresa para ver qué aspecto necesita una recalificación de benchmarks por medio de
una planificación bien realizada y la repetición del proceso hasta llegar a la
institucionalización del benchmarking.
5.-Fase de MADUREZ. – Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores
prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y
automática del proceso de administración, o sea que se institucionalice.

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING PROPUESTAS POR SPENDOLINI.

1ª.-Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. -

Definir quiénes son los clientes para la información del benchmarking.
Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
Identificación de factores críticos de éxito.
Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2ª.-Formación de un equipo de benchmarking.

Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos internacionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
Equipos ad hoc(adecuados)
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
Capacitación.
Calendario o cronología.

3ª.-Identificación de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de información propia.
Identificar recursos de información.
Buscar las mejores prácticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de información.

4ª.-Recopilar y analizar la información de benchmarking.

Conocerse.
Recopilar la información.
Organizar información.
Análisis de la información.

5ª.-Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visión del proyecto en su totalidad.

EJERCICIO PRÁCTICO
Aplicación de Metodología de 5 “S”

En la segunda S se debe organizar lo que es realmente es necesario en un lugar de

trabajo, explique tres herramientas que se utilice para realizar este propósito.
 Clasificar cada producto
 Segmentar el producto.
 Señalizar y organizar cada casilla o departamento.

¿Cuáles son las posibles dificultades para aplicar ésta segunda S?

 Falta de compromiso de la alta gerencia.
 Falta de decisión y compromiso por los colaboradores.
 Falta de una cultura de cambio y progreso.

Aplicación de Metodología de Benchmarking

 La clínica “May” usó benchmarking para mejorar la relación con los proveedores de
la cadena de suministros. Al comparar entre proveedores que tuvieran buenas
prácticas, también logró optimizar áreas como los procesos de pagos de manera
que logro la empresa reducir costos en los procesos del negocio. De acuerdo a los
tipos de Benchmarking, éste ejemplo corresponde:

 Benchmarking competitivo
 Benchmarking funcional(genérico)
 Benchmarking interno
 Benchmarking

CONCLUSIONES.

La Evaluación de 5’s, se puede decir que 5’s es uno de los sistemas de calidad
más completos y sencillos de aplicar basta con tener una conciencia de que el trabajador
es importante para la industria y viceversa, esto crea conciencia de que si el lugar es el
adecuado para trabajar, Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que
les presentan retos cada vez más grande. Uno de los retos principales es de la
competitividad, ya que no solo se enfrenta a empresas locales, sino que la competencia se
da entre empresas de todo el mundo. Pasa ser cada vez más competitivos las empresas
recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de
sus productos. Entre estas herramienta se encuentra el Benchmarking. Con el propósito de
mejorar, las empresas están en búsqueda de mejores prácticas y factores de éxito que
puedan aplicar y brindar un beneficio a su organización. Una manera de juzgar el
desempeño de las organizaciones es compararse con otras unidades de negocio. El
benchmarking nació a partir de la necesidad de saber cómo se están desempeñando otras
empresas para tener información que ayude a detectar buenas prácticas y mejoras en los
procesos aplicables a nuestra organización o para conocer la competencia. La frase de
origen chino "si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué
temer el resultado de 100 batallas", que escribió el general Sun Tzu hace más de 2500,
años nos da a entender que es bueno compararse con la competencia para poder lograr
ser el mejor "de lo mejor". Si sabemos qué es lo que ofrecen empresas del mismo giro,
podremos estar un paso adelante y tener un impacto mayor en el mercado. El
benchmarking puede definirse como un proceso para evaluar comparativamente los
productos, servicios y procesos de las organizaciones. El propósito de un benchmarking es
resaltar y descubrir las mejores prácticas para que sean adoptadas. Es por esto que se
dice que el benchmarking debe de realizarse con empresas fuera de nuestro propio sector
para adoptar diferentes enfoques y puntos de vista. Asimismo podemos detectar aspectos
que no generan valor y modificarlos, mejorarlos o desecharlos. Debemos de contemplar y
comprender no solo nuestra compañía, sino evaluarnos constantemente con el exterior.
Para iniciar un benchmarking debemos de realizar lo siguiente: Conocer su operación,
evaluar los puntos débiles y fuertes dentro de su empresa. Recuerde que la competencia
también lo hará para descubrir sus puntos débiles; si usted no los conoce, no estará en
condiciones de defenderse. Determinar cuáles son los aspectos que deseamosconocer de
nosotros y de la competencia.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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5/#:~:text=Origen%20y%20objetivo%20del%20m%C3%A9todo%20de%20las%
205s&text=Su%20principal%20objetivo%20es%20mantener,laboral%2C%20m
otivaci%C3%B3n%20personal%20y%20eficiencia.
https://padlet.com/natt_m_m/af2alipq7ncp
https://www.bizneo.com/blog/que-es-la-metodologia-5s/ https://envira.es/wp-
content/uploads/2020/04/El-metodo-de-las-5Ss.png https://i1.wp.com/ojulearning.es/wp-
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http://bibliotecadigital.usb.edu.co/bitstream/10819/1038/1/Implementacion_Meto
dologia_Carpinteria_Giraldo_2012.pdf
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/337910/Manua
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https://blog.hubspot.es/marketing/benchmarking
https://riull.ull.es/xmlui/bitstream/handle/915/1342/Benchmarking.p
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http//www.google.com/search?q=justificacion++del+benchmarking&biw=1517&
bih=730&ei=BcH0YbD5BeSIwbkPjaWu2Ag&ved=0ahUKEwjwj4Cyjtb1AhVkRD
ABHY2SC4sQ4dUDCA4&uact=5&oq=justificacion++del+benchmarking&gs_lcp
=Cgdnd3Mtd2l6EANKBAhBABKBAhGGABQAFjaF2DXHWgAcAJ4AIAB0QqI
AZIYkgEFNi0yLjGYAQCgAQHAAQE&sclient=gws-wiz

BENCHMARKING: TIPOLOGÍA Y PROCESOS CON SUS FASES (2ª PARTE) |

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