Traducci6n: Federico Patán

Psic(?logia
Revisi6n técnica: Fernando Arias Galicia
Maestro en Administración,
Universidad de California, Berkeley
social de las
Doctor en Psicología,
• •
Universidad Nacional Autónoma de México
organ1zac10nes
Daniel Katz
.R obert L. Kahn

Editorial Trillas
México, 1979
 BIBLIOTECA DE C1ENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
bajo la dirección de
Fernando Arias Gal icia
Director del Centro de Investigación y
Enseñanza de la Administración y el Hombre
ex coordinador del Centro de Investigación
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Título de esta obra en inglés:
The Social Ps_vc/10/ogy of Or1;anizations
Versión autorizada en español de la
12.!imera edición, puhlicada en inglés por
©J 966, John Wilev & So11s, /ne.
Nue¡,a York, N. Y:, EUA
Primera edición en español, 1 <J 77
Primera reimpresión, abril 1979
La presentación y disposición en conjunto de
PSICOLOGÍA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES
son propiedad del editor. Prohibida la reproducción
parcial o total de esta obra, por cualquier medio o método,
sin autorización por escrito del editor
Derechos reservados en lengua española conforme a la ley
©!977, Editorial Trillas, S. A.
Av. 5 de Mayo 43-105, México/, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la
Industria Editorial. Reg. núm. 158
Impreso en México
Prólogo
Este libro se originó en el programa de investigación sobre relaciones
humanas en las organizaciones que Rensis Likert lanzó ( 194 7) como
uno de los principales proyectos del Survey Research Center de la Uni-
versidad de Michigan. Desde sus inicios, esta serie de investigaciones se
interesó en problemas de la moral d,'.! trabajo y la motivación, de la pro-
ductividad y la efectividad, del poder y del control, del liderazgo y los
procesos de cambio en las grandes organizaciones. Los hallazgos realiza-
dos durante las investigaciones surgidas del programa, y otros trabajos
relacionados del lnstitute for Social Research fueron resumidos hace
varios años por Rensis Likert, cuyo trabajo original con problemas de la
organización y cuyo contagioso entusiasmo por la investigación nos han
ayudado en extremo. En parte, este libro ofrece un tratamiento teórico
más general de algunos temas ya examinados en New Patterns of Man-
agement ( 1961), del que hemos tomado a 1gunos materiales y aprove-
chado ciertas experiencias.
Interesados en ampliar la descripción y la explicación de los procesos
de la organización, hemos desplazado el anterior hincapié en los concep-
tos tradicionales de psicología individual y relaciones interpersonales,
llevándolo a los constructos de la teoría de los sistemas. Por sus actos de
apoyo y complementación, la conducta interdependiente de muchas
personas adopta una forma o estructura que necesita ser conceptualizada
a un nivel colectivo más adecuado. No nos satisface la teoría clásica
sobre la organización, dadas sus suposiciones implícitas acerca del carác-
ter cerrado de las estructuras sociales. Por otra parte, la aparición de la
teoría del sistema abierto ha proporcionado un marco de trabajo mucho
más dinámico y adecuado. Por ello, en las páginas que siguen hemos
dirigido nuestros esfuerzos a utilizar el punto de vista de un sistema
abierto para estudiar las organizaciones a gran escala.
Muchos individuos han proporcionado ideas y sugerido enfoques
para los problemas complejos de la vida en las organizaciones y nosotros
hemos aprovechado su trabajo. En particular debemos mucho a Floyd H.
5
 PRÓLOGO

Allport, cuyo original enfoque teórico de los problemas de la estructura

social inspiró este libro, si bien en él apenas se refleja una versión pálida
y distorsionada de lo logrado por Allport. Gracias a muchas discusio-
nes y a sus propios trabajos, Herbert :fhelen y John R. P. French Jr. han
mejorado la calidad de nuestra obra. Otros que han lidiado con los pro-
blemas de la teoría de la organización, para considerable ventaja nuestra,
fueron Chris Argyris, Sidney Cobb, Stanley Seashore y Floyd C. Mann.
Indice general
Todos ellos, junto con Agnus Campbell, Gerald Gurin y Arnold Tan-
nenbaum, comentaron parte de nuestro manuscrito, al igual que Ellen
Baar y Shirley Ball. Jorn DeLamater nos proporcionó su valiosa ayuda
en la preparación del manuscrito.
Agradecemos el apoyo que nos dieron los National Institutes of
CAP. l. ~w~~~ 9
Health, la Carnegie Corporation y el fondo para investigaciones,
de la Horace H. Rackham School of Graduate Studies. También desea- CAP. 2. Las organizaciones y el concepto de sistema 'l---""" 23
mos agradecer a nuestros colegas del Survey Research Center; en espe-
cial, a Agnus Campbell, por haber logrado que, en periodos ocasionales, CAP. 3. Características que definen a las organizaciones sociales 39
se eliminaran las exigencias comunes de las investigaciones en proceso La naturaleza de los sistemas sociales, 39. Principales com-
y de la parte administrativa, a fin de dedicar ese tiempo a la redacción. ponentes de un sistema social: papeles, normas y valo-
De 1960 a 1961 facilitó muchísimo nuestro trabajo la Ford Center for res, 46. Tipos genéricos . de subsistemas, 48. Características
que definen a las organizaciones sociales, 5 7. Especifica-
Advanced Study in the Behavioral Sciences. Daniel Katz pasó .allí ese año ciones adicionales respecto a reglas, normas y valores, 59.
como becario ( concedieron su beca los N ational Institutes of Health) y La organización en relación a su ambiente, 69. Conceptos
Robert Kahn, como profesor visitante, durante el verano. Nos place subsidiarios, 74. Resumen, 81.
reconocer los buenos efectos ejercidos por aquel ambiente único, y agra-
decer a su director, Ralph Tyler, haberlo creado y mantenido. CAP. 4. Desenvolvimiento de las estructuras organizacionales 83
Numerosas personas han mecanografiado y corregido varios borra- El crecimiento de las organizaciones, 90. La dinámica de
los subsistemas de las organizaciones, 97. ~
dores de los catorce capítulos que componen este libro; sin embargo,
realizó gran parte de ese trabajo, con excelencia y sin perder jamás su CAP. 5. U na tipología de las organizaciones 125
buen humor, Rita Lamendella, quien merece parte de todo el placer Funciones genotípicas, 127. Características de segundo or-
y la satisfacción que la tarea de completar esta obra haya producido; la den, 130. Relación entre función genotípica y caracterís-
ayudaron muy eficazmente Nancy Abbey y Marcia Kahn. ticas de segundo orden, 144.
También deseamos agradecer a las siguientes casas editoras e institu-
ciones el permiso para utilizar en nuestro libro extractos, tablas y figuras: CAP. 6. El concepto de efectividad organizacional 167
American Psychological Association, Basic Books, Dorsey, Doubleday, CAP. 7. La adopción del papel en la organización 191
Free Press, Harcourt, Brace and World, Industrial and Labor Relations
Review, Industrial Relations Research Association, McGraw-Hill, Men- CAP. 8. Poder y autoridad 223
tal Health Research Institute, Universidad de Michigan, Mentor, Perga-
mon, Tavistock Publications y J ohn Wiley and Sons. CAP. 9. Comunicación: el flujo de información 249

CAP. 10. Formulación de políticas y toma de decisiones 289

DANIEL KATZ
Formulación de metas y objetivos, 290. La formulación de
RoBERT L. KAHN políticas corno elaboración de procedimientos y estrategias
generales, 299. El proceso para tornar decisiones, 305.

CAP. 11. Liderazgo 335

6 7
 ÍNDICE GENERAL

CAP. 12. Bases psicológicas de la efectividad organizacional

CAP. 13. Cambio organizacional
371

429
1
CAP. 14. Conclusión 497 Punto
Las organizaciones y la teoría del sistema abierto: un re-
sumen, 497. Dilemas de una sociedad organizacional, 505. de partida
Bibliografía 519

índice analítico 537

Cierta incapaciclad_para manejar fos...hechos surgidos de la estructura y

de la organización sociales ha impedido aplicar el enfoque psicológico 3:l
estudio de los p:roblemas que existen en el mundo social. Es un hecho
elemental que las sociedades, debido a su naturaleza variada, represen-
tan agrupamientos organizados de personas cuyas actividades están ins-
' titucionalmente encauzadas. El ejercicio del poder y del control en una
sociedad es, en gran parte, una función de su estructura institucional;
sin embargo, la tradición dominante en la psicología supone implícita-
mente que los individuos existen en un vacío social. Para llenarlo, quie-
nes estudian la personalidad han reconocido la importancia que las
pautas de conducta familiares tienen en el desarrollo del carácter; pero
han olvidado que los individuos no sólo se comportan como niños cre-
cidos, sino como adultos miembros de sistemas sociales. [I.os psicólogos
sociales tienen parte de culp~ por haber descuidado los hechos de la
vida social; no obstante,. tampoco a ellos les ha sido posible trabajar
en un vacío social completo. Sus intentos parciales de incluir variables
sociales reflejan una alternancia curiosa entre la más global de todas las
influencias, la de la cultura, y las influencias de grupos menores.
Se ha ignorado esa gran área central que es la conducta del hombre
en ias organizaciones y las instituciones, así como el carácter psicoló-
gico de tales agrupamientos; sin embargo, en el mundo occidental de
hoy día el individuo Rasa la mayoría de sus horas diurnas en organiza-
ciones e institucionef( El libro de texto común sobre psicología social
está compuesto de tres partes: una reexposición de los principios de la
psicología de laboratorio, con cierta atención a sus posibles aplicaciones
a problemas prácticos; un creciente hincapié en conceptos y hallazgos
hechos en experimentos con grupos pequeños y una sección sobre perso-
nalidad, en la que se reconoce la importancia de la crianza de niños y
de que los rasgos y síndromes de la personalidad estén atados a la cul-
tura. Este tipo de libro de texto, necesario como es, concluye en general
allí donde se inician los más importantes problemas de la psicología
8 9
 PUNTO DE PARTIDA
social. Es imprescindible un segundo volumen que pase de la introduc-
ción al campo y se dedique a los aspectos psicológicos de las estructuras
sociales.
Con la presente obra se intenta proporcionar ese segundo libro sobre
psicología social, por¡difícil que la empresa sea.
En gran medidalJa modestia de los psicólogos que se contentan con
estudiar al individuo en el ambiente de los grupos pequeños se debe a
la falta de herramientas conceptuales que permitan aventurarse en áreas
más compleja?Aunque todas las disciplinas han reconocido la necesidad
de estudiar la estructura y las formas organizadas, gran parte de los
enfoques teóricos, populares en la psicología social, presentan puntos
débiles básicos. La orientación del conductismo, del freudismo y de la
teoría de campo ha sido demasiado individualista y, por ello, de utili-
dad muy limitada para los problemas socioestructurales. Tampoco las
más antiguas teorías societarias de otras ciencias sociales han aportado
respuesta alguna.
Conductismo. La psicología social experimental y orientada a la
investigación se originó en el mov.iJJJ,iemo r¿anductista. F. H. Allport
acometió de modo sistemático la experimentación en grupo y la integró
teóricamente en el primer texto científico dedicado al tema ( 1924) ;
pero el conductismo, b,as.ado....en la mecánica .11e~iana, no po,C;WL ma-
n._rj~_ adecuadamente los pr9blem_a sje la organización y lt!._ estr~a.
La fórmuiaestimulo-respuesta aceptabaun mundo psicológico dema-
siado estático, demasiado constante y demasiado atomístico, e ignoraba
las relaciones que, en un campo de fuerzas, afectan a los elementos com-
ponentes. Las constancias que se daban por existentes entre estímulos
específicos y respuestas específicas producían descripciones de fenómenos
sociales no siempre exactas y sí a menudo inadecuadas.
Más aún, la definición misma de estímulo dificulta su aplicación a lo
social. E§timul~ es una forma de_energía fí~ica¾ posible de manipularse y
controli"rse ~n el laboratorio; sin embargo,_ en el ámbito social no pueden
~cjfi~rs~ de Il}Odo comparable las dimensiones del estímulo. Por ello---.::_
los enfoques conductistas de F. H. Allport ( 1924) y, después,. de Miller
y Dollard ( 1941) tr~n-pronto con_dificultades para identificar los
es. tímuliº
. -~ o_ci~C:!_lescque eran tan importantes--eñ7a proyeccióñ teórica de
aquéllo . ~ el laboratorio se controla el reforzamiento aplicado acier::-
tos tipos e respuestas; pero en el ámbito social no es posible predecir de
modo satisfactorio en base a una teoría del aprendizaje tradicional, pues
en general no puede identificarse de antemano cuál será la naturaleza del
reforzamiento que se dará a un individu~ Claro, esto no resulta tan
cierto en situaciones de aprendizaje menos restringidas, como el salón
de clase o el hogar; pero, incluso en ellas, los conceptos de reforza-
10
CAP. 1. PUNTO DE PARTIDA
miento plantean genuinas dificultades cuando se trata de aplicarlos en
la práctica.
Teoría de campo. La teoría de campo, ala izquierda del movi-
miento Gestalt, corrigió las suposiciones "elementalistas" del conductismo,
pero sólo a nivel individual. El campo psicológico de los lewinianos es un
área individual. Aunque la teoría de campo sí utiliza la dinámica de las
relaciones y hace hincapié en las propiedades de una estructura dada,
no importa cuál sea su historia fenotípica, sigue estando más dedicada
a los problemas de organización dentro del individuo que dentro de la
colectividad. Según lo conceptualiza Cartwri~ht ( 1959) 12Qder es la Ga:
pacida~_gyt..t@e_e L i n ~ para. influir ~obre el ~individ~~.!1º
es una función de 1ª..!.§!ructura social. Dentro de la misma tradición,
F'"estinger ha pasado del problema de la uniformidad en el grupo a los
conceptos de autocomparación ( 1954) y a la disonancia cognoscitiva
( 1957). Los principios básicos de la teoría del campo siguen apareciendo
claramente en este enfoque. La disonancia cognoscitiva posee las mismas
propiedades, no importa cuál sea la génesis específica del desequilibrio;
pero, una vez más, todo esto a nivel de individuo.
Se reconoció ampliamente como un fracasado tour de force el arro-
jado intento de Brown ( 1936) de aplicar los conceptos teóricos del
campo individual al campo social. Brown tomó constructos tales como
barreras, locomoción, vectores y valencias y los convirtió en aspectos de
grupos y organizaciones sociales: la común atribución de las caracterís-
ticas individuales a los grupos. El enfoque de Asch ( 195 2), más sutil,
de crear una doctrina de campos psicológicos compartidos, tiene el mé-
rito de tomar la interacción cara a cara en términos sociales más bien
que individuales, sin recurrir a la analogía y dentro de la lógica de una
mecánica no newtoniana; sin embargo, no alcanza a manejar estructuras
sociales amplias.
IIEi. enfoque de la teoría de campo es causa de los grandes progresos
alcanzados en los últimos veinte años en la psicología social; además,
permitió utilizar en ésta los conocimientos venidos de la percepción y la
cognición de un modo que nunca fue posible con la teoría del aprendi-
zaje, pero su contribución primaria fue el haber proporcionado una
psicología del individuo más adecuada y sutil. De necesidad rompe
con la psicología social de grupos porque su posición teórica fundamen-
tal es el campo psicológico del individuo. :l
'feoría tre«di@a. La escuela psicoanalítica y en especial los neo-
freudianos, han contrib~~o a gue se comprei:!5ill ~l prn~~$..9..,Jie_s.ociali-
z~~~-EP~~ _d~ _p<:!~()1:alidad_res~l~nJe~ ""de ella. Pero al igual que
la teoría de campo, la freudiana ha preparado conceptos para estu-
diar la psicología del individuo y no la naturaleza de las estructuras
11

PUNTO DE PARTIDA
sociales. Éstas son, en parte, producto de complejas interacciones de la
gente y no un sencill~eflejo de la mecánica de la personalidad indivi-
dual a nivel colectivo.V,:_a sociedad no está compuesta de gente que actúa
de un modo paralelo; no es un modelo integrado por las personas que la
componen; consiste en interacciones complicadas mediadas por sistemas
de papeles:-{Una nación que declara la guerra no está reflejando la
suma de 1~ impulsos agresivos de sus ciudadanos considerados indivi-
dualmente. El mismo Freud advirtió, con su acostumbrada perspicacia
y penetración, esas complejidades sociales; por ejemplo, cuando en
El Futuro de una Ilusión ( 1928) examinó el conflicto entre las clases
sociales; sin embargo, al hacerlo, no estaba aplicando los conceptos de su
teoría psicoanalítica, sino utilizando su modo de interpretar los conoci-
mientos sociológicos.
T...e.or.i.as.__¿_ociológicas anteriores. Dos !ipo~ ~e teoría sociológica han
estudiado más directaiñeñretoTproblemas de _la estrus_tura social: la doc-
Jriaa:-supero.rgánica ~Ja -es~IC: socio~conómka. ~foque süperurgá-
.nico estudia el nivel colectivo sin refe~~___a_los factores psicológicos o
s o - e s;mrestá: dedicado a estudiar a7osTndivi-
"~ 1 1 ~ lnt&ré!cciones, sino -~__los-P-rQductos o resultados de los _p.,ro-
sus
resos---~ Es posibleestuaiar la cultura en muchas manifestacio-
nes materiales y no materiales -como la tecnología, los objetos artísticos,
las formas lingüísticas y la organización social, sin mencionar los vehículos
específicos de dicha cultura. Tal era la posición de Kroeber ( 195 2) en
su tesis de que, ~erorgánico, es posible trabajar con fotmas
culturales si~er en variab es intercurrentes como la percep~~on--:; )~ mo-
tivacioñ y el aprendizrus. De igual modo, White ( 1949) afirma que
Malinowski, Mead o Benedict, quienes a menudo buscan un análisis
sociopsicológico de la cultura, no ejemplifican la culturología; sí la re-
presentan aquellos especialistas que han permanecido a su propio nivel
y han tratado a la cultura como un tipo brotante de materia de estudio.
La escuela ecológica también sigue en la sociología esta lógica esencial
y otros sociólogos adoptan la doctrina superorgánica, pero sin la consis-
tencia de los culturólogos.
Merece crédito la posición superorgánica que establece como posible
estud1ar los productos colectivos sin referirse a la psicología de quienes
los produc~ Además, con ese enfoque se evitan algunas de las dificul-
tades lógicas que surgen al tratar de incluir en un mismo marco de tra-
bajo diferentes formas de conceptualización; sin embargo, tiene sus
-~s.ventajas en las generalizaciones muy limitadas que se derivan de tra-
ba j ~ n los resultados y no con los procesos dinámicos responsables de
ellos. ste tipo de tratamiento se acerca a una conceptualización de un
sistema cerradajp'tles se ignoran los insumos humanos o se toman éstos
12
CAP. 1. PUNTO DE PARTIDA
como constant~ En las sociedades primitivas, pequeñas y estables, es
posible aceptar como constante la naturaleza de los insumos humanos.
En sociedades más grandes, complejas y dinámicas, es menos defen dible
tal suposición y resulta esencial conocer el carácter cambiante de varios
tipos de ~umos humanos y de interacción social para predecir y com-
prender.fil enfoque superorgánico contribuye a que se conozca el marco
societal y cultural más amplio en que tmurre la conducta, pero no
aporta un análisis adecuado de dicho marco· or consiguiente, es un error
suponer que el estudio del ambiente socia y cultural de las instituciones
y organizaciones en que se il)Stala al individuo, sólo es provincia de las
ciencias sociales a nivel superorgáni~
A veces los psicólogos creemos que queda a las otras ciencias sociales
describir y explicar el ambiente social e identificar sus dimensiones; des-
pués nosotros, como psicólogos, trataremos de explicar la conducta de la
gente .den_!!:9.-de-.esos ámbitos sociales. ~al soluwi-_e_LCQfilgJ.itnte,.. pero
resenta dos ~d.es básicas. El ambiente social no es un paralelo
d ~podemos acudi-;-;t' físicos y químicos en busca de los bene-
ficios de un análisis más preciso. El ambiente social consiste,~~nte,
n otra gente 2, en su coJ!.C!uctª- .Y~ILJQS rproducto~ de _sus actiV-ida._des; por
...e,llg, ,como., psicólogo.s,,..no podem~ ~yj!ar J.;1..r.espo.nsa...bHidad de contribuir
a analizar Ja oaturaleza_del ambiente~ia!.y sus dimensi.29es. La se up-
da razó ara que exista una actividad cooperadora entre todo los cien-
ti icos sociales ~ a nive.Ls6eia½ hft3/-llltn.9!_justificación ue a nivel
fisi ca pa.ra..ma-Htenerla· santidad .,de disciplinas ~pecia izadas. Mu chas
de las diferentes áreas de estudio que diferencian a las ciencias sociales,
más son resultado de sus conceptos que de la naturaleza de los datos
reunidos a nivel empírico de investigación y manipulación experimental.
El físico-estudia un nivel diferente de fenómenos que el fisiólogo. Soció-
logos, antropólogos y otros científicos de la conducta más que estudiar
diferentes niveles de fenómenos utilizan diferentes niveles de generaliza-
ción en sus conceptos, para manejar esencialmente el mismo nivel de
fenómenos, a saher: _E!-cQJld.ucta. de los seres humanos.
',J:.e.m,í~éoec().1J,Jl1JJ.icas. Quizá el intento más sistemático y atrac-
tivo de lidiar con la estructura social y sus aspectos sociopsicológicos sea
la teoría marxista. Debido a que con frecuencia se confunde con la doc-
trina propagandística, la teoría en sí ha re~do a veces un tratamiento
sumario por par~e de los científicos sociales. !,n ciertos sentidos constituyó
un esfuerzo de dar una teoría del campo de la sociedad, en que fueran
fuerzas determinantes las relaciones sociales más que las características
individuales y en que se expresara dialécticamente la dinámica estruc-
tur~o era una teoría de simple determinismo económico, sino de un
determinismo socioeconómico complejo\Marx consideró las relaciones
13

PUNTO DE PARTIDA
sociales de producción como el sistema institucional clave de una socie-
dad y afirmó que llevaban a la estratificación en clases, a los conflictos
internos y externos y a su resoluc~ El factor motivante primario no
estaba tanto en el interés propio de individuo como en el papel que éste
tenía en el proceso de producción y el interés de grupo que tenía la gente
que desempeñaba papeles similares. Primero viene la conducta manifes-
tada en papeles comunes y después la ideología, elaborada como un arma
para manejar los intereses de ese papel común. En otras palabras, la es-
tratificación social precedió a la conciencia de clase. Alrededor de las
relaciones sociales de producción surgieron otros subsistemas sociales,
como la Escuela, la Iglesia y el Estado.
De este modo, la Reforma protestante fue expresión religiosa del cre-
cimiento de la sociedad capitalista y propició una libre afluencia de ideas
religiosas como contraparte del mercado libre en el intercambio de artícu-
los de consumo. La tesis de Weber ( 1930) sobre el surgimiento de la
ética protestante como explicación del desarrollo capitalista invertía la ex-
plicación marxista.
La teoría marxista tenía su fuerza en su amplitud y profundidad,
pues explicaba la organización societal, especificaba sus instituciones
aparentemente críticas y, no obstante, relacionaba su análisis estructural
con los vehículos, los seres humanos del sistema y con sus interacciones;
afirmaba que el determinante principal de las ideas y los valores no
estaba en el estatus económico como tal, sino en los papeles económicos
clave, en el modo en que los hombres se relacionan con sus congéneres
en el proceso productivo, al vender su trabajo o cualquier otro artículo
o al comprar el trabajo de otros. El trabajador que ya no poseía sus
herramientas estaba alienado por los valores dominantes en una sociedad,
pues trabajaba en un gran sistema fabril y era explotado al comprársele
su fuerza de trabajo. La teoría afirma que la interacción social entre los
obreros de centros fabriles urbanos facilitaría el surgimiento de una ideo-
logía. Además, afirma que para cristalizar la ideología de grupo era
necesario un conflicto conductual franco; de aquí que manifestaciones,
huelgas y confrontaciones facilitaran el desarrollo ideológico. Con esto,
la teoría marxista establecía algunas suposiciones sobre la interacción
social, el reforzamiento social, la interpretación de papeles conductuales,
la alienación y las condiciones que producían la solidaridad de grupo.
Desde el punto de vista de la ciencia social, la teoría marxista mani-
fiesta dos debilidades: en primer lugar, está atada de un modo dema-
siado específico a ciertas condiciones que Marx había observado en un
periodo histórico y en ciertas localidades. Por ello, aquél no generalizó
su noción sobre la importancia de las circunstancias que rodean a los
papeles, estrechándola a un tipo de nexos que consideraba primarios:
14
CAP. 1. PUNTO DE PARTIDA
las relaciones sociales de producción y el resultante conflicto de clasesnos
hechos indican que en la sociedad norteamericana las clases socia'íes no
integran los agrupamientos significativos, mientras que puede serlo el
tipo de organización en que el individuo es socializado, cuando niño y
cuando adult~ segundo lugar, el concepto marxista de dinámica
estructural era igualmente estrecho, pues sólo se aceptaba un proceso
dinámico básico : la operación de la contradicción entre la producción
colectiva y cooperativa y la posesión individual y explotado~ Una diná-
mica estructural más adecuada aceptaría una pauta de fuerzas en cons-
tante cambio, ya que el sistema social responde a sus propios resultados;
es decir, continuamente recibe nuevos insumos, muchos de ellos creados
por el propio sistema. De este modo se han resuelto las contradicciones
entre sobreproducción y ciclos económicos; o, al menos, se ha llegado a
una cierta avenencia en las naciones industriales desarrolladas, por
la creación de nuevos mecanismos que aseguran una amplia distribución,
así como el mantener la economía en un equilibrio estable. La limita-
ción básica de la teoría marxista estuvo en no comprender el funciona-
miento de la dinámica estructural en el tiempo, lo que quiere decir que
las estructuras cambian de carácter al pasar del tiempo uno al dos, y de
éste al tiempo tres. Finalmente, la teoría marxista, aunque se adentró
a su época al proponer procesos sociopsicológicos de reforzamiento de
grupo, de confrontación y de cohesión de grupo, no formuló claramente
cómo podría el teórico pasar de una estructura social a un nivel indi-
vidual; por ejemplo, la pregunta tópica sería: ¿Por qué la gente parti-
ciparía en producir ese cambio social que la dialéctica marxista considera
ha de surgir debido al carácter de las estructuras sociales?
Durkheim ( 194 7) propuso un enfoque parecido, pues hizo de la
primacía de la estructura social, su doctrina central. Al observar la estruc-
tura de papeles económicos de una sociedad, consideró la división del
trabajo punto de partida principal para estudiar el proceso. Cuando
no hay especialización en el trabajo la gente ocupa puestos similares y
establece sistemas similares de valores; pero cuando hay homogeneidad
en los papeles, existe una solidaridad mecánica basada en una concien-
cia colectiva común. Las leyes penales son sencillamente la codificación
del ultraje que la gente siente cuando los actos de personas desviadas
violan los principios morales mantenidos por todos. Cuando se diversifi-
can los papeles, la gente ya no es similar, pero la interdependencia de
papeles produce una solidaridad orgánica. El altruismo y la cooperación
remplazan al código moral específico y la ley civil y la restitución rem-
plazan a las leyes criminales y represivas.
El análisis durkheimiano comparte de algún modo los puntos fuertes
y débiles de la teoría marxista. En cierto sentido es más general por no
15
 PUNTO DE PARTIDA
concentrarse en un tipo único de papel económico; además, proyecta
su atención sobre la prioridad de la organización social existente en
cuanto a los individuos toca; sin embargo, su dinámica estructural
es débil y no da bases para predecir el cambio social, excepto cuando la
sodiedad avanza hacia la complejidad, en su división del trabajo. Tiene
menos en cuenta las variables psicológicas que las doctrinas marxistas y
también sufre por no contar con un modo sistemático de manejarlas.
Aunque Durkheim hablaba mucho acerca del nivel de estructura social,
se vio envuelto en problemas sociopsicológicos al diferenciar entre valo-
res comlllnes e idiosincrásicos; entre interiorización de códigos morales
específic<Ds y un altruismo general y cuando analizó varios tipos de
anomia.
Teoría del sistema abierto. Mediante la aplicación de ia teoría del
sistema abierto comenzamos a avanzar hacia la solución del dilema de
una psicología social dedicada a la estructura social. Obviamente,
~~ _de desarrollo convergen para indicar el tipo de enfoque necesario,
aunque aún no se disponga de una teoría compleja.
En primer lugar, desde su anterior formulación conductista en los
años veinte, F. H. Allport ha estado dedicado a elaborar una concep-
ción estructuronómica de la psicología social. En sus primeros trabajos
atacó vigorosamente el uso de mi lenguaje metafórico en las ciencias
sociales, así como toda imputación de la influencia personal en concep-
tos que se referían a grupos e instituciones. Insistió en que, para cual-
quier ciencia, el lenguaje metafóricd no es sustituto adecuado del lenguaje
de los datos. Metodológicamente su posición es correcta y Allport no
la ha abandonado; por otra parte, también se dio cuenta de que los con-
ceptos conductuales tradicionales resultaban inadecuados para los proble-
mas de relación y de estructura social. Su propia teoría ( 1954, 1962),
aún no del todo formulada, conceptualiza la estructura cg_m~ ciclo
~ · acont~~que, con movimiento circular, retorn.~an a reiniciar
1
a ~acontecimientos constituyen puntos podales observables que
puecte'n ser conceptualizados como estructuras. En lugar de una conducta
lineal en que A estimula a B y éste responde, como ocurre en un modelo
newtoniano, Allport cree que existe una serie continua de acontecimien-
tos que completan un ciclo, antes de que se obtenga una estructura social.
Además, los ciclos cruzados son tangenciales entre sí o varían de tamaño.
Es necesario identificar las pautas complejas para entender la conducta •
social.
Por su tipo, el modelo estructural de F. H. Allport es similar al de
los teóricos de los sistemas generales. Miller ( 1955) y sus colegas han
estado aplicando la teoría del sistema abierto en términos generales, para
abarcar todos los niveles de ciencia, desde el estudio de una célula hasta
16
CAP. 1. PUNTO DE PARTIDA
el análisis de una sociedad. Ante todo, les interesan las generalizaciones
que funcionan a todos los niveles y, por ello, están dispuestos a observar
~ m p l e j a - r e s p e c t o a insumo, pr.ocesamiento y resul-
tado, ~JG&...mét~dos para manejar- la sobrecargª-ªl,s_t.1ª1.quier
~tema, respecto a fronteras y subsistemas codificadores, etc. Muchas de
susliip6te-sis resultan sugerentes para traoajarse···a: i'livetcíe organizaciones
sociales, aunque todavía no se han investigado a escala total en dicho
nivel.
El ts;rcer sistem;:i. y, para nuestros propósitos, el más completamente
desarrollado, es el de Parsons. ( 1951 ) . Más que cualquier otra persona,
éste ha utilizado e1 enfoque . de ..§~IDa. abierto_para.. estudiar las -estruc-
-.tgras sociak,s. Antes de que él comenzara a escribir y enseñar, gr_an parte
de 1~ expfü;a<;iones sobre sistemas-sociales. seguía la...teorl_a_del sistema
cerrado, com~nJas.ooctrillflS-de-lo~superorgánicq, En manos de Parsons,
- un .eonsiderable cuerpo de pensamiento sociológico ha ido aceptando un
enfoque de sistema abierto; además, ese investigador ha proporcionado
herramientas conceptuales específicas al delinear los varios subsistemas
de una sociedad y sus funciones. Gran parte del análisis que se pre-
senta en los siguientes capítulos procede de sus contribuciones .
_llios parece que el enfoque de sistema abierto conserva muchas de las
virtudes. de los intentos anteriores para rr..anejar las estructuras sociales
sin quedar atrapado en simplificaciones extremas y materializaciones;
tiene la ventaja de permitir que los hechos, a' cualquier nivel, determi-
nen la formulación teórica específica requerida a ese nivel:-t.·fochas
de las antiguas ideas sobre la organización social eran analógi~ y con-
fiaban excesivamente en la metáfora biológica y psicológica. Aunque 5
..paede ntUizar )a te,~Áa del sisíeroa abierto, a todas Jos...mwes, como
en la obra del grupo de Miller, sus concepciones principales S9!1- lo bas
~enerales para exigjul tipo de e 1 a h o ~ a que Parsons
;ya-ha COtna)Zado a Qk@S(U~ &e lo EJ:UC el est~ucturas socialesse ré'fiere.
,a de sistema abierto, con su supuesk) de-¡;- entropía, hace
ll,inca;>ic§..en l ' · ' e e · ntre una t ura y el -ª!Il-
bieote qne Je da apoyo., pues de no h,2-ber insu!!!,_qs continuos, pronto la
~tructura se va a pi~(___-Ue este -modo, una base crítica para identifi~ar
sistemas sociales la constituyen sus relaciones con las fuentes energéticas
que los mantien~n casi todas las estructuras sociales el esfuerzo y la
motivación humanas son la principal fuente de mantenimien~ por ello,
aunque el enfoque teórico está dedicado a las relaciones, ésrai incluyen
a los seres humanos. Si nos interesan los aspectos específicos de la fun-
ción de mantenimiento en base a la conducta humana, estamos a nivel
sociopsicológico{!n la teoría del sistema abierto es imposible ignorar los
vehículos, pues estos aportan el insumo mantened-5
17
 PUNTO DE PARTIDA
Además, otra relación principal que el sistema abarca es el procesa-
miento de insumos de producción para proporcionar cierto resultado
que sea utilizado por algún grupo o sistema exte~ El hospital satisface
las necesidades de salud de la comunidad, y la empresa industrial crea
bienes o proporciona servicios. Nuevamente, es posible identificar esas
funciones de sistemas dados mediante el ciclo de insumo, procesamiento
y resultado; pero pudieran no ser primariamente psicológicas si sólo se
toman los insumos y exportaciones dentro del ambiente; es decir, tantas
toneladas de materias primas y tantos productos terminados. Sin em-
bargo, desde el momento que se conceptualiza la organización de la gente
en el sistema re~cto al procesamiento, estamos nuevamente en el nivel
sociopsicológico\J?e este modo, la teoría del sistema abierto proporciona
un marco útil para examinar las estructuras sociales desde un punto de
vista sociopsicológ~~
Finalmente, la teoría del sistema abierto permite integrar el así lla-
mado enfoque a nivel macro de los sociólogos y el enfoque a nivel micro
de los psicólogos, para estudiar los fenómenos sociales. Al estudiar las
acciones de Castro y sus seguidores, cuando derribaron el régimen de
Batista en Cuba, los psicólogos sociales hablarían de privaciones y frus-
traciones, que motivaron a la gente a la acción contra las fuentes visibles
de sus dificultades. Los sociólogos hablarían de un sistema social inesta-
ble, en el que una sociedad semifeudal, mantenida por la fuerza militar,
se derrumbó cuando una revolución agraria destruyó dicha férula. Con
base en este ejemplo se plantean de inmediato dos observaciones. El aná-
lisis sociológico es de ámbito más amplio e intenta enfocar un campo
mayor de hechos relacionados. Logra esto, empleando conceptos como
sistema semifeudal, que se refiere a una pauta de relaciones económicas,
sociales y de poder. Además, el marco sociológico de referencia, por ser
más amplio en ámbito, no proyecta tanto la atención a un nivel diferente
de hechos fenoménicos como a hechos de la conducta humana más nume-
rosos y diferentes, situados al mismo nivel fenoménico. El ámbito más
estrecho de la teoría psicológica no nos daría tantos hechos a nivel dife-
rente como detalles sobre aquellos que, en cualquier descripción socioló-
gica, serían mencionados de pasada. En la investigación sociológica la
tendencia ha sido emplear en el estudio los mismos métodos de campo
que usan los psicólogos: muestreos, entrevistas y métodos cuantitativos
para observar la conducta. La diferencia principal está en que las teorías
de la sociología, más globales y ambiciosas, buscan comprender la pauta
total de acontecimientos. Las teorías psicológicas se interesan más en
algunos aspectos generales de todas las situaciones sociales, incluso aun-
que sólo tengan que ver con un segmento del problema. A veces se
dice que la distinción entre el macro y microenfoque es cuestión de grado
18
CAP. 1. PUNTO DE PARTIDA
de abstracción y, por ello, de generalidad. Esta formulación puede moti-
var equívocos, pues el enfoque psicológico es más abstracto cuando se
trata de alejarse del contenido de situaciones específicas y de manejar
formas de conducta sumamente generalizadas. Quizá no sea más abs-
tracta la formulación sociológica, pero abarca más cuando se trata de
lidiar con la interacción de muchas variables.
El punto débil del mácroenfoque está en que la naturaleza obtusa
o ruda de sus conceptos no especifica suficientemente la dinámica psico-
lógica en funcionamiento. Se sabe que, en general, cuando una nación
en proceso de pas6 de una industria secundaria o de producción, a
tipos de industria terciarios o de servicio experimenta cambios en el
carácter de sus partidos políticos y en la conducta de voto de sus ciuda-
danos; pero la predicción exacta de los cambios en sí dependerá de que
se conozcan factores como la fijación de la gente en la identidad y valo-
res de sus grupos anteriores, las condiciones que facilitan percibir, de
acuerdo con la realidad, los cambios que están ocurriendo y el apego
a valores de grupo, sin relación directa con el agrupamiento de ocupa-
ciones; sin embargo, el macroenfoque es muy valioso por centrar la
atención en el problema significativo y dirigirla a áreas en que es nece-
sario formular con mayor cuidado las variables.
En el pasado, el microenfoque presentó dos puntos débJes, pues se
d~dicó a muy pocas variables significativas dentro de la situación total.
A menudo ha elegido variables inadecuadas e insistido demasiado en
demostrar la universalidad de algún principio fundamental, como el re-
forzamiento, cuando la teoría del aprendizaje enfoca problemas sociales.
Por su mismo carácter, esta insistencia en la reducción tiende a perder
de vista los problemas que debieran importarle. Se comprenderá me-
nos un resultado de la organización como lo es una huelga decidida por
un sindicato, si se trata de reducirla a los principios del aprendizaje en
laboratorio; sin embargo, se logra provecho al utilizar tales principios
en la identificación del problema dentro del sistema social en que surge.
Los autores creen que es fácil superar esos puntos débiles del micro-
enfoque si se combina esta acometida psicológica con los conceptos veni-
dos del macroenfoque. Tal procedimiento obliga a traducir conceptos
sociológicos a un grupo de microconceptos dedicados a la misma área
de conducta social. La traducción se hace más fácil ya que los dos nive-
les, a la larga, no presentan diferentes tipos de hechos. Es posible corre-
lacionar, aunque no traducir, lo fisiológico y lo psicológico; la sensación
de "azul" siempre se distinguirá, como dato factual, del proceso neuro-
químico del que quizá dependa; sin embargo, resulta posible traducir
el sistema de papeles a valores y expectativas interdependientes y com-
partidas que presenta la conducta legítima de un grupo de personas.
19
 PUNTO DE PARTIDA
De este modo, el macroenfoque describe el problema amplio, que re-
quiere de un análisis detallado basado en las muchas conductas interre-
lacionadas de los actores que están en escena. Se sabe dónde mirar y
cómo formular las líneas generales de ataque. Si se desea saber más sobre
por qué un sindicato, en un conflicto, votó por ir a la huelga cuando en
el pasado no lo había hecho, en situaciones semejantes deberán estu-
diarse aspectos del sistema como las condiciones de la industria en gene-
ral, la utilización de una estrategia adecuada por parte de gerencia
y sindicato para resolver sus diferencias, la posición de poder de los líde-
res sindicales respecto a sus seguidores y aquéllas de quienes representan
a la empresa, con respecto a los subsistemas de los que dependen.
Combinar el macro y microenfoque contribuirá a conocer mejor las
organizaciones. El macroenfoque en sí, carecerá de una formulación
precisa sobre la dinámica motivacional, que explique a fondo la con-
ducta de la gente dentro de las organizaciones. El interés por el resultado
y las propiedades del sistema crea un enfoque demasiado global como
para que se maneje adecuadamente la multitud de variables psicológicas
causales que hay; por otra parte, el microenfoque, por sí solo, carece de
dirección y podría manejar demasiado pocas variables o variables inade-
cuadas. En otras palabras, si se desea comprender por qué una nación
está siguiendo una política exterior escabrosa, beligerante y al borde del
peligro, necesitamos saber algo más que la economía es de utilidades y
que está mantenida al máximo de rendimiento por un presupuesto de
defensa que llega a los miles de millones de dólares. Las microvariables
que deben interesarnos no son una estructura de carácter beligerante
de la masa social o de los líderes, sino los muchos aspectos detallados de
la estructura política y social que aparecen expresados en la conducta
diaria de la gente.
· une los niveles micro y macro de la disertación. Por todas estas razones,
Resumen
Los enfoques antiguos para estudiar los problemas y la conducta
sociales se han visto limitados por carecer de herramientas conceptuales
adecuadas. Estas limitaciones han quedado manifestadas en la psicología
y en la sociología, aunque de modos diferentes.
Característicamente, los psicólogos no han podido o no han querido
enfrentar los hechos de la organización y la estructura sociales. Las socie-
dades y las organizaciones están integradas mediante conductas diseñadas
y en gran medida la conducta de cada individuo está determinada por
las exigencias del esquema más amplio. No es común que se incorpore
este contexto a las teorías psicológicas. Algunas de éstas -por ejemplo,
el psicoanálisis- toman en cuenta la influencia de la familia sobre el
20
CAP. 1. PUNTO DE PARTIDA
individuo. Otras en parte aceptan al grupo pequeño como amb~ente indi-
vidual y otras más estudian la influencia de la cultura, el más global de
todos los conceptos ambientales; &in embargo, incluso la psicología social
ha ignorado los niveles de organización e institucional y es común que los
libros de texto de psicología social concluyan tratando de algún modo
a pequeños grupos. En este libro deseamos ampliar tales estudios comen-
zando donde otros terminan: con la conducta de la gente dentro de las
organizaciones; en ese sentido, constituye un segundo volumen sobre
psicología social.
Las primeras teorías sociológicas reflejan una limitación complemen-
taria de las formuladas por la psicología, pues manejan el nivel super-
drgánico o colectivo sin hacer referencia a las características individuales
o a los atributos de las transacciones entre individuos; les interesan los
productos de tal interacción, pero no el proceso. Aunque Marx y Durk-
heim modificaron esa crítica general, sigue siendo válida.
Este libro propone que el mejor modo de resolver esas dificultades
teóricas está en una teoría de sistema abierto. Aunque tal enfoque teórico
no ha sido aún totalmente desarrollado, lo ejemplifican varias líneas de
investigación importantes que incluyen la teoría del acontecimiento y la
estructura, de F. H. Allport; el enfoque de sistemas general, de J. G.
Miller y sus colegas, y la teoría sociológica de Talcott Parsons. Nos
parece que la teoría del sistema abierto permite ampliar sin simplificar
al extremo; mediante la noción básica de entropía, hace hincapié en la
necesaria dependencia de cualquier organización respecto a su ambiente.
Los conceptos, pertenecientes a esta teoría, de insumo energético y man-
tenimiento apuntan a los motivos y conducta de los individuos que son
vehículos, en las organizaciones humanas, del insumo energético. El con-
cepto de resultado y su necesaria absorción por el ambiente, también
la teoría del sistema abierto representa el punto de partida de los siguien-
tes capítulos.
21
 2
Las organizaciones
y el concepto
de sistema

Respecto a las organizaciones humanas, las metas de la ciencia social se

parecen a las de cualquier otra ciencia, en relación con los acontecimien-
tos y fenómenos ocurridos en su dominio. El científico social desea com-
prender las organizaciones humanas, describir aquello que es esencial en
su forma, aspectos y funciones; desea explicar los ciclos de crecimiento y
caída, predecir efectos y efectividad de las organizaciones. Quizá tam-
bién desee probar y aplicar tales conocimientos, al introducir cambios
planeados dentro de esas organizaciones; por ejemplo, haciendo que
éstas se vuelvan más benignas o que respondan mejor a las necesidades
humanas.
Sin embargo, tales esfuerzos no son prerrogativa de la ciencia social,
pues tradicionalmente se ha aplicado el sentido común a entender y alte-
rar las organizaciones; en general, dichos intentos tienden a bifurcarse
hacia dos suposiciones: que el nombre de una organización proporciona
su localización y naturaleza; que !a organización posee metas innatas, ya
que éstas fueron implantadas por sus fundadores, decretadas por los
actuales directores o porque surgieron misteriosamente, como propósito
del sistema de organización en sí. Esas suposiciones apenas proporcionan
una base adecuada para estudiar las organizaciones y, algunas veces,
resultarán engañosas y aun falsas; sin embargo, nos abocamos a utilizar
la información que proporcionan.
Para entender una organización o un sistema social, el primer probM
ma coñ.s"iste en establecer s~ubic"ación e ideri"tificacicSn. ¿Cómo saberque~
seestl -ante. _una, O[g<!nizaci?~ Cuáles ~o_nnS_1:!S_lími!e~? ¿Qué -c~nducta
ertenece a la organizacign y cuál está fu~ra de ella? ¿De quéinsfivt~u,os
t
estudiar las 4,.g:iones y qué _segmentos de su co!1du~ta incluir? /
El hecho de que existan nombres populares para rotular organiza-
ciones sociales es, a la vez, ventajoso e inconveniente. Esas etiquetas re-
presentan estereotipos socialmente aceptados respecto a las organiza-
ciones y no especifican su estructura de puestos, su naturaleza psicológica
o sus límites; por otra parte, esos nombres ayudan a localizar el área de

23
 LAS ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMA
conducta que nos interesa. Además, el que dentro y fuera de la organi-
zación se acepten estereotipos sobre la naturaleza y funcionamiento de
ésta es un determinante de su propio carácter.
La segunda característica clave surgida de ese enfoque de sentido
común es considerar a la organización simplemente como epítome de los
propósitos de quien la diseñó, de sus directores o de sus miembros prin-
cipales. Una vez más, la telee>logía de este enfoque es al mismo tiempo
una ventaja y un inconveniente. Ya que en las organizaciones se ha in-
. cluido deliberadamente un propósito humano y ha sido registrado espe-
cíficamente en su contrato social, estatus o cualquier otro protocolo
formal, sería tonto no utilizar esas fuentes de información. Al comenzar
a desarrollar un grupo, se generan muchos procesos que poco tienen que
ver con su propósito raciona]; pero, con el tiempo, se van reconociendo
acumulativamente los dispos:.tivos para ordenar la vida en grupo y se
usan éstos deliberadamente.
Aparte del protocolo fom tal, la m~ión primaria de una organización,
según la perciben sus directores, constituye una serie de claves altamente
informativas para el investigador que desee estudiar el funcionamiento
de la misma; no obstante, los propósitos de la organización, tal como los
enunciaron sus estatutos o los informes de sus directores, pueden resultar
. engañosos pues quizá esos enunciados de objetivos pueden idealizar,
racionalizar, distorsionar, omitir o, incluso, ocultar algunos aspectos esen-
\ dales d.e su funcionamiento. Además, no sie_mpre concuerdan difectore¡¡
\ l, y miembros respec~o de la n tisión de la organización. El rector de una
-ó universidad dirá que el propósito de dicha institución es preparar dirigen-
tes nacionales; el secretario a ::adétnico, que trasmitir la herencia cultural
venida del pasado; el subsecretario, que permitir a los estudiantes llegar
a la realización de sí mismm y a su total desarrollo; el director de una
escuela de graduados, que crear nuevos conocimientos; el jefe de la sec-
ción masculina, que adiestrai · a los jóvenes en lo técnico y lo profesional
para que puedan ganarse la vida; el director de algún periódico estu-
diantil, que inculcar los valores conservadores, que preservan el statu
qua de una sociedad capitalinta pasada de moda.
La falacia de esto radie, L en ha~~:_~igualado los propósitos ~ ~
g,e las organiz_acion~_con_~g_ujllo~ de los mi~mbro~~2.J__ndjyidu<2§:
Como sistema, la organización tiene un resultado, un producto o conse-
~ e s ~ ~ ~ a m e n t e es idénti~ los~P!2P.§sitOSL indndduale&
~los integrantes del gruJ?º· Aunque los fundadores de la organización
y sus miembros principales piensen respecto a los objetivos de ésta en
términos teleológicos, cuando se proponga un análisis científico no deberá
aceptarse ese pensamiento práctico, por útil que sea, en lugar de una
serie teórica de constructos. Oon demasiada frecuencia, en el pasado,
24
CAP. 2. LAS ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMA
la ciencia social se extravió por tales atajos, igualando fenomenología
popular con explicación científica.
De hecho, las teorías y nociones clásicas sobre organizaciones han
supuesto que una teleología de este tipo es el modo más fácil de identi-
ficar las estructuras organizacionales y sus funciones. Desde este ángulo,
~ organización social es un d~positivo para mejor lograr, con los me-
dios de un grupo, algún propósito; equivale al plano del que surgirá la
máquina con algún objetivo práctico. La dificultad principal con este
enfoque intencional o de diseño es que la organización suele, de hecho,
incluir más y menos de lo indicado por el diseño de su fundador o el pro-
pósito de sus directores. En el funcionamiento práctico quizá falten algu-
nos de los factores asumidos en el diseño o se encuentren tan distorsio-
nados que no tengan significado, mientras que galas no previstas dominen
la estructura de la organización. Más aún, no siempre es fácil consultar al
diseñador o descubrir las complicaciones del croquis que tenía en su men-
te. El intento de Merton ( 195 7) de habérselas con la función latente
de la organización en contraste con la manifiesta, es una forma de enfren-
tar el problema; otro modo similar de hacerlo es estudiar las consecuen-
cias previstas e imprevistas del funcionamiento de la organización. U na
vez más, sin embargo, estamos de vuelta en los propósitos del creador
o del director, pues nos enfrentamos a consecuencias fortuitas, al supo-
ner que es posible descubrir los resultados anticipados por él y juntar las
consecuencias y los resultados como un tipo de varianza de error.
Sin embargo, teóricamente sería mucho mejor comenzar con concep-
tos que no exijan identificar los propósitos de los diseñadores y después
corregir de acuerdo a tales propósitos, cuando no parezca que están
siendo satisfechos. ,!:os co~eptgs teóricos deb.er.án com~.nzar con ~l insu-
sultado 'el funcionamiento,-de la organización como sistema y
..!19-f.90 los ro ósi!qs _racion'1. es d~ _§l)~~-_cijrectores. mza se esee utl i-
zar esas nociones intenciona es para egar a las uentes de datos o como
temas de estudio especial, pero no como constructos teóricos básicos para
com_E.i;:ender las organizaciones .
ruestro modelo teórico para entender lªS...Q!~Jlil;'.!:,ciQnes ac~pta éstas
como U!.} _sistem'!:.~!l~!Xético de insl!_n!9-resultado, en _que el energético
roveniente del resultado reactiva al sistem~ Las organizaciones sociales
(
SQl! nQt.oriamerrtesÍstemas abiertos, pues el insmno de energías y la con-
versión del resultado en insumo energético adicional consisten en trans-
~ n i z a c i ó n y su ambiente. --
Todos los sistemas sociales, incluyendo las organizaciones, se integran
mediante las actividades diseñadas de un número de personas; más aún,
esas actividades moldeadas son complementarias o interdependientes de
1 algún producto o resultado común; se repiten, son relativamente perdu-
25
 LAS ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMA
rables y limitadas en el espacio y el tiempo. Si la pauta de actividad sólo
i ocurre una vez o a intervalos imprevisibles, no se puede hablar d_e orga-
... ~ÓE_:f Es posible exam~ la estabilidad o rccurrencia de_las activi- .
_darles, en relación al insumo energético del sistema, la transformaci~é
.!~zas dentro del sistema ~o_r_c_sultante o resultado ~gé- _
tico. EIW.11'.la fábrica, son insumos energéti~m.ateriAs primas y el_____
trabajo humano; las actividades diseñadas de la producción, la transfor-
mación de energía, y el producto terminac .,, constituyen el resultado.
Mantener esta actividad moldeada exige una renovación continua del
flujo de energía. En los sistemas sociales se garantiza esto mediante el re-
ingreso de energéticos, a partir del producto o resultado; de este modo,
el resultado de la secuela de actividades proporciona nueva energía para
reiniciar el ciclo: una compañía produce automóviles, los vende y con
ello obtiene los medios para comprar nuevas materias primas, retribuir
su fuerza de trabajo y continuar la pauta de actividades.
En muchas organizaciones los resultados son convertidos en dinero
y mediante este mecanismo se proporciona nueva energía. El dinero es un
modo conveniente de manejar las unidades de energía, tanto en el resul-
tado como en el insumo, y la compra-venta representa un conjunto de
reglas sociales para regular el intercambio monetario. A decir verdad,
esas reglas son tan efectivas y tan comunes, que existe el peligro de tomar
como ciclos definidores de la organización los procesos de comprar y
vender. Entre ejecutivos es observación común decir que los negocios
existen para ganar dinero y comúnmente nadie se opone a ello, pero
resulta muy limitada respecto a los propósitos del negocio.
Algunas organizaciones humanas no se basan, para mantenerse, en el
ciclo de vender y comprar. Las universidades y las organizaciones públi-
cas dependen más bien de donativos y apropiaciones legislativas y, en las
llamadas organizaciones de voluntari92_el ~~tado vuelYe..a~erget!za.!..
a actividad de~.1-!_S miembros,_~ _up_modo~m~clir.ect.,g, pu~ <;lCt!yidad~~
y logros de éstos son recompensante~ en sí y, poi: consigui~p.te, se tiende a_
continuarlos sin mediación del ambiente externo. Una sociedad de obser-
vadores de páJaros paseará por las ~olin~ y se dedicará a la recompen-
sante actividad de identificar ejemplares para provecho y gozo propios;
de este modo,1las organizaciones se diferencian en esta importante dimen.:.·
l .~ión ( la fuente de renovación .de energía) aunque la mayoría utiliza
tanto fuentes intrínsecas como extrínsecas en grado variable. La mayoría
de las organizaciones a gran escala no son tan completas en sí mismas
como los grupos voluntarios pequeños y para renovar energía dependen
en mucho de los efectos sociales de su resultado.
~ Nuestr_?s .~os criteri~s_f1:n.9a~~~~ para identificar sistewas ~ocia-
fl lg y dete~n:;_ s~ -f~n~i~~sor: segui~~u~a ~~ i~am~i? _cie .
a)
26
CAP. 2. LAS ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMA
ener~a actividad de la gente en-el.::.pr,QdJJcto g!!_..e .resulte y b) deter-
inar como el resultado se traduce en energía que, a su y~z, .r~ªgj_yª-ª
autas establecidas. Consideraremos las funciones de la organización
o sus objitiyos, no los ~i.tos...c<IDS.ci.ent§-lkJQ§...Q!]gs_nt~§. _Q pe Íos
miembros del grupo, sino los resultados gy~ J,uente eOsrgé.!i!:.a
!!Snten~r el mi.§!U2...1iJ?a_de praductD.s
Se ha tomado este modelo de sistema energético insumo-producto,
de la teoría de sistema abierto propuesta por Von Bertalanffy ( 1956).
Los teóricos han indicado cuán aplicables son los conceptos de la teoría
de los sistemas de las ciencias naturales, a los problemas de la ciencia
social; por consiguiente, conviene examinar con mayor detalle los cons-
tructos de la teoría de los sistemas y las características de los sistemas
abiertos.
La teoría de los sistemas está dedicada básicamente a problemas de
relaciones, de estructura e interdependencia y no a los atributos constan-
tes de los objetos. En su enfoque general se parece a la teoría de campo,
excepto en que su dinámica maneja pautas temporales y espaciales.
Anteriores formufaciones de los constructos de la teoría de los sistemas
manejaban los sistemas cerrados de las ciencias físicas, en los que resul-
taba posible tratar con éxito estructuras relativamen~ autosuficientes
como si fueran independientes de las fuerzas externas; pero los sistemas
vivos, ya sean organismos ·biológicos u organ12aciones so dales, dependen
sobremanera del ambiente externo y, por ello, han de concebirse como
sistemas abiertos.
Antes de aparecer la noción de sistema abierto los sociólogos tendían l
a uno de los dos enfoques para estudiar las estructuras sociales: a) las
consideraban sistemas cerrados a los que se aplicaban las leyes de la física
o b) les atribuían algún concepto vitalista como la entelequia.\ En el 1
primer caso ignoraban las fuerzas ambientales que afectan la organi-
zación y, en el último, se apoyaban en algún propósito mágico que expli-
caba el funcionamiento de la organización; sin embargo, 10§._biólogos
nos han rescatado de tal tramga al indicar que el concepto de sistema
,bierto si nifica ue no tenemos ue se ir las leyes de la física tradi-
ggnal ni, al ap_artarlas,-ª-.bandonar la ciencia. Las eyes e a ISica new-
toniana son generalizaciones correctas, pero-limitadas a sistemas cerra-
dos. No funcionan de igual modo en los sistemas abiertos, que se
mantienen a sí mismos mediante el constante comercio con su ambiente;
es decir, un incesante flujo de energía hacia adentro y hacia afuera, a
través de fronteras permeables.
Se tiene un ejemplo del funcionamiento de los sistemas cerrados, en
oposición a los abiertos, en el concepto de entropía y-- en la segunda ley
de la termodinámica. Según esta última, un sistema se mueve haci::,~ el
27
 LAS ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMA
~guilibriP; tiende a dejar de funcionar, es decir, sus estructuras diferen-
ciadas son proclives a la desintegración, cuando los elementos componen-
tes son presa del desorden aleatorio; por ejemplo, supóngase que se ha
calentado una barra de hierro aplicándole un soplete a un extremo.
Es una circunstancia inestable la acumulación de todas las moléculas
rápidas (calentadas) en un extremo y de las lentas en el otro; con el
tiempo, la distribución de moléculas se hace aleatoria, pues un extremo
se calienta y el otro se enfría, de modo que toda la superficie del hierro se
acerca a la misma temperatura. Un proceso similar de intercambio de
calor ocurrirá entre la barra de hierro y su ambiente de modo que
aquélla, gradualmente se irá acercando a la temperatura del lugar; con
ello, elevará de algún modo la temperatura anterior del mismo; ,dicho
de un modo más técnico: la entropía aumenta hacia un máximo y se
presenta el-equilibrio según el sistema físico logra el estado de distribu-
ción más probable de sus elementos; sin embargo, en los sistemas sociales
las estructuras tienden a ser más elaboradas antes que menos diferen-
ciadas : el rico se vuelve más rico y el pobre, más pobre. fil_filstema
abierto no se agota,__pues_importa ene:r:gía del mundo que lo rodea;
q5orelw,Ia iingortación de energía contractúa respecto a la entropía y el
,sistema viviente queda~eriz~do por unaentropía -más negativa que
positiva.
-~
Características comunes a los sistemas abiertos ·
1 vidades del intercambio de energía tiene carácter cíclico. fü prooucto
Aunque los diversos tipos de sistemas abiertos tienen características
comunes en virtud de ser tales, se diferencian por otros rasgos. Si éste
no fuera el caso, se podría obtener todo el conocimiento básico acerca de
las organizaciones sociales estudiando los organismos biológicos e incluso
a una célula única.
Todos los sistemas abiertos parecen definirse según las siguientes
eve características : ··- · ----.-~
l. Importación de energía. Lo.Lfilstemas abiertos.....toman .del am-
,.,-biente extcmg alguna forma de energía: la célula recibe oxígeno de la
c;..0rriente sanguínea; el cuerpo toma oxígeno del aire y alimento del
,,,.m-u.nda externa La personalidad depende del mundo externo para reci-
bi.r..estimnlación. Los estudias sabre privación sensorial.prueban que una
situada en un cuarto a oscuras y a prueba de sonidos, donde el
g..t:aQo de estimulación audiovisual es mínimo, acaba por ·tener alucina-
c i m t e ~ otros s1gg~ .{k Jensión mental ( Solomon y colaborado-
res, 1961). La privadóri de estímulos sociales tamOieilp~ede producir
desorganización mental ( Spitz, 1945). Los estudios_de. Kohler ( 1944,
28
CAP. 2. LAS ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMA
194 7) sobre los efectos ulteriores de figura de la estimulación continua
indican que la percepción depende del mundo externo, en cuanto a
apoyo energético. Los animales privados de experiencias visuales desde
su nacimiento, durante un periodo prolongado, nunca llegan a recuperar
totalmente sus capacidades visuales ( Melzack y Thompson, 1956). En
otras palabras, la personalidad en funcionamiento depende sobremanera
del continuo flujo de estímulos hacia adentro, provenientes del ambiente
externo. De modo similar, las organizaciones sociales también deben
tomar renovada provisión de energía de otras instituciones, de la gente
o del ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente.
2. lil procesamien}o. Los sistemas abiertos transforll!ª-:P. la energía
de qti€disponen. El cuerpo convierte fécula y azúcar en calor y acción.
La personahdaalrasmuta formas químicas y eléctricas de estimulación en
cualidades sensoriales; información, en pautas de pensamiento. La orga-
nización crea un nuevo producto, procesa materiales, entrena gente o
presta servicios. Esas actividades acarrean una reorganización del insu-
mo. En el sistema se realiza algún .!rabajq: ~
. El resultado. Los sistemas abiertos aportan al ún roducto al
a@biente, sea la invención de una mente m agadora o el puente cons-
t~ido por una firma de iogenier~ Incluso el organismo biológico ex-
porta productos fisiológicos como el dióxido de carbono, salido de los
pulmones y que ayuda a mantener a las plantas del ambiente inmediato.
como ciclos de acontecimientos. La pauta de acti-
e2(portado al ambiente proporciona fuentes de energía para que se repita
e~iclo de actividades.._La~gía que refuerza tal secuela puede derivar
de algún intercambio del producto con el mundo externo o de la acti=
vidad en sí. En el primer caso, la industria en cuestión utiliza materias
primas y trabajo humano a fin de crear un producto para el mercado;
se usan las utilidades monetarias para obtener materias primas y traba jo
que permitan perpetuar el ciclo de actividades. En el último caso, la or-
ganización de voluntarios puede proporcionar satisfacciones morales
a sus miembros, de modo que la renovación de energía venga directa-
mente de la actividad organizacional en sí.
Es posible observar directamente el problema de la estructura o de
la relación entre las partes, en algún ordenamiento físico de cosas,
donde la unidad máxima se encuentra físicamente limitada y las sub-
partes también están limitadas dentro de la estructura mayor. Pero,
¿cómo lidiar con las estructuras sociales, donde no existen límites físicos
en este sentido? El genio de F. H. Allport ( 1962) aportó la respuesta:
a saber, la estructura se encuentra en un conjunto interrelacionado de
acontecimientos que vuelven sobre sí mismos para completar y renovar
29
 LAS ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMA
un ciclo de actividades. Se estructuran los acontecimientos, no las
cosas; de modo que la estructura social es un concepto más bien dinámi-
co que estático. Se estructuran las actividades, de modo que compongan
una unidad al completarse o concluirse. Un simple intercambio lineal
estímulo-respuesta entre dos personas no constituye una estructura social.
Para que se cree una estructura, la respuesta de A deberá provocar las
reacciones de B; de tal modo que las respuestas de éste estimulen en A
respuestas adicionales. Desde luego, la cadena de acontecimientos puede
incluir a muchas personas, pero es posible caracterizar su conducta como
estructurada, sólo cuando la cadena concluye, volviendo a su punto de
origen, con la probabilidad de que se repita entonces la cadena de acon-
tecimientos. La repetición del ciclo no tiene por qué incluir el mismo
conjunto de sucesos fenotípicos; quizá se amplíe e incluya más subacon-
tecimientos de exactamente el mismo tipo o quizá incluya actividades
similares que buscan los mismos resultados. En el organismo individual,
el ojo acaso se mueva de tal modo que el punto de luz caiga de lleno
en el centro de la retina. Según se va moviendo el punto de luz, los mo-
vimientos del ojo también pueden ir cambiando, para completar el mis-
mo ciclo de actividad; es decir, enfocar el punto de luz.
Un ciclo único de acontecimientos que se cierra en sí mismo presenta
una forma srncilla de estructura; pero esos ciclos únicos t:ambién pueden
combinarse para dar una estructura de eventos aún mayor o un sistema
de estcs últimos que consistirá en un ciclo compuesto de ciclos más
pequeños o anillos, cada uno de los cuales está en contacto ccn varios
otros. Los ciclos también pueden ser tangenciales entre sí respecto a otros
tipos de subsistemas. El método básico para identificar estructuras socia-
les es seguir la cadena energética de acontecimientos, desde el insumo de
energía y su transformación hasta el punto de cierre del ciclo.
5. Entropía negativa. A fin de sobrevivir, los sistemas abiertos
deben moverse para detener el proceso entrópico; deben adquirir ··entro-
pía negativa. ntrópico es una ley universa la naturaleza,
~ cual todas las formas de organización se mu~n-hacia-su-des-
~ n o muerte. Los sistemas físicos complejos se mueven 'hacia
una s e n c i ~ fortuita de sus elementos y los organismos bio-
lógicos también se agotan y perecen; sin embargo, el sistema abierto, al
importar de su ambiente más energía de la que gasta, puede almacenarla
y adquirir entropía negativa. Así, existe una tendencia general a que el
sistema abierto lleve al máximo su proporción de energía importada-
exportada, para con ello sobrevivir e incluso, durante periodos de · crisis,
vivir de tiempo prestado. Los prisioneros que en un campo de concentra-
ción están sujetos a una dieta de hambre, evitarán cuidadosamente cual-
quier forma de gasto .de energía, para que su limitada ingestión de
30
CAP. 2. LAS ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMA
alimento rinda lo más posible ( Cohen, 1954) . Las organizaciones socia-
les buscarán mejorar su posibilidad de supervivencia y lograr con sus
reservas un cómodo margen de funcionamiento.
El proceso entrópico se autoafirma en todos los sistemas biológicos
y en los sistemas físicos cerrados. El reaprovisionamiento energético del
organismo biológico no es de carácter cualitativo, para que pudiera man-
tener indefinidamente la compleja estructura organizadora del tejido
viviente; sin embargo, los sistemas sociales no están anclados en las mis-
mas constancias físicas que los organismos biológicos y son capaces de
detener casi indefinidamente el proceso entrópico; no obstante, es ele- '
vado el número de organizaciones que desaparece cada año.
6. Insumo de · ormación, retroalimentación negativa y el proceso
de codificación. Los insumos introducidos en los sistemas vivientes o
sólo consisten en materiales energéticos que son transformados o altera-
dos mediante el trabajo q_ne se realice; por su carácter, los insumos tam-
bién son de información ro orcionan señales a la estructura respecto
e am iente ·cho
medio Así como en la psicología individual se aecpta la distinción entre
indicios · dos los sistemas vivientes deben aceptarse insu-
tnQS de información y de el!,.ergía.
- retroalimentación negativa es el tipo más sencillo de insumo de
iµkrmaciáo que se hal1a en todos los sistemas. La retroalimentación m-
formativa de ti o ne ativo ermite al sistema corregir desviaciones-=-y
ponerse en énrs.o. Las partes que en a máquina trabajan proporc10nan
información acerca de los efectos de su funcionamiento a algún meca-
[ nismo o subsistema central que aprovecha tal información para mantener
el sistema en ruta. El termostato que controla la temperatura de un
cuarto es ejemplo sencillo de un dispositivo regulador que funciona
en base a la retroalimentación negativa. La planta automatizada es un
ejemplo más complejo. Miller ( 1955) destaca la naturaleza crítica de la
retroalimentación negativa, al enunciar: uando se suspende la retro-
alimentación negativa de un sistema desaparece · e esta o esta e y,
mismo tiempo, sus fronteras desaparecen y el fistema concluye (pági-
na 529). Si no se tiene un recurso correctivo para que el sistema vuelva
a su curso, expenderá demasiada energía o ing~rirá demasiado insumo
energético y no continuará ya siendo un sistema.
El sistema recibe insumos selectivamente. No todos los insumos ener-
géticos pueden ser absorbidos por cada sistema. El sistema digestivo de
las criaturas vivientes sólo asimila aquéllos insumos a lo's que está adap-
tado. De modo similar, los sistemas sólo reaccionarán ante aquellas
señales informativas para las que están preparados. Se llama codifica-
ción a los mecanismos de selección mediante los cuales un sistema re-
31

LAS ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DC SISTEMA
chaza o acepta materiales entrantes y los traslada a la estructura. A tra-
vés del proceso de codificación, la "confusión bullente y sonante" del
mundo queda simplificada en algunas categorías significativas y sencillas
que sirven a un sistema dado. La naturaleza de las funciones ejecutadas
por el sistema determina los mecanismos de codificación que, a su vez,
perpetúan este tipo de funcionamiento. 1
7. El estado estable y la homeostasis dinámica. La importación de
energía para detener la entrq>ía mantiene cierta constancia en el inter-
cambio energético, de modo que un estado estable caracteriza a los siste-
mas abiertos que sobreviven. Esto no significa inmovilidad o un verda-
dero equilibrio, pues se tiene un continuo ingreso de energía procedente
del ambiente externo y una continua exportación de los productos
creados por el sistema, pero permanecen iguales el carácter del mismo,
la proporción en los intercambios de energía y las relaciones entre partes.
Dentro del cuerpo, los procesos catabólicos y anabólicos y el desgaste y
la restauración de tejidos preservan un estado estable, de modo que, de
tiempo en tiempo, el organismo no es el que fuera, sino otro sumamente
similar. Se advierte claramente el estado estable en los procesos homeos-
táticos que regulan la temperatura del cuerpo. Las condiciones externas
de humedad y temperatura pueden variar, pero la temperatura del
cuerpo es constante. Las glándulas endocrinas constituyen el mecanismo
regulador que conserva un funcionamiento fisiológico uniforme. El prin-
cipio general aquí presentado es el de LeChatelier ( véase Bradley y
Calvin, 1956), quien afirma que cualquier factor interno o externo
que provoque rupturas en el sistema tropieza con fuerzas que restauran
al mismo, dejándolo lo más parecido posible a su estado anterior. Krech
y Crutchfield ( 1948) también afirman, respecto a la organización psico-
lógica, que las estructuras cognoscitivas reaccionarán ante las influen-
cias cuando las absorban con un cambio mínimo en la integración.
El principio homeostático no se aplica literalmente al funcionamiento.
de todos los sistemas vivientes complejos, en el sentido de que al opo-
nerse a la entropía se mueven éstos hacia el crecimiento y la expansión;
sin embargo, es posible resolver esa aparente contradicción si se reconoce
la complejidad de los subsistemas y su interacción al prever los cambios
necesarios para mantener un estado estable total. Stagner ( 1951 ) ha in-
dicado que la perturbación inicial en la constancia de un tejido dado,
dentro del organismo biológico, provocará una movilización de energía
que restaure el equilibrio, pero que los trastornos recurrentes conducirán
a acciones que se anticipen a la perturbación:
Comemos antes de experimentar sensaciones de hambre intensas ... ha
de explicarse la movilización de energía, para anticipar tácticas, con base en
32
CAP. 2. LAS ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMA
una tensión cortical que refleja la pauta víscero-propioceptiva del desequi-
librio biológico original. . . La home,ostasis dinámica implica mantener las
constancias de tejido, estableciendo un ambiente físico permanente, redu-
ciendo la variabilidad y los efectos perturbadores de la estimulación externa;
de este modo, el organismo no restaura simplemente el equilibrio anterior,
sino que establece un equilibrio nuevo, más complejo y más totalizador
(pág. 5).
Aunque la tendencia hacia un estado estable es, en su forma más
sencilla, homeostática, como cuando se mantiene constante la tempera-
tura corporal, el principio fundamental es conservar el carácter del sis-
tema. El equilibrio al que se acercan los sistemas complejos resulta, a
menudo, casi estacionario, para utilizar el concepto de Lewin ( 1947 ) .
El ajuste realizado en una dirección queda equilibrado por un movi-
miento en dirección opuesta y ambos movimientos son más bien aproxi-
mados que precisos en su naturaleza compensatoria. De este modo, una
gráfica de actividad temporal mostrará más bien una serie de subidas y
caídas que una curva suave.
Además, al conservarse el carácter del sistema, la estructura tenderá
a importar más energía de la que requiere para su gasto, como ya se
indicó al examinarse la entropía negativa. Para asegurar su superviven-
cia, los sistemas funcionarán a fin de adquirir algún margen de seguridad
más allá del inmediato nivel de existencia : el cuerpo acumulará grasa,
la organización social conservará ciertas reservas, la sociedad aumen-
tará su base tecnológica y culturaL Miller ( 1955) ha formulado la pro-
posición de que la tasa de crecimiento de un sistema, dentro de ciertos
límites, es exponencial si éste existe en un medio que permita disponer
de volúmenes de energía sin restricciones, _para su insumo.
Al <ádaptarse - a sÜ ambiente,los sistemas intentarán enfrentarse a
fuerzas externas ya sea, i~iriéndol-as,- e-- bien, adquiriendo control sobre
1
ellas. Los límites físicos del organismo individual significan que tales
intentos de control sobre el ambiente afectan al sistema con9uctual más
bien que al sistema biológico del individuo; sin embargo, los siste-
mas sociales se dirigirán a incorporar dentro de sus límites los recursos
externos esencia1:es a la supervivencia; una vez más, de esto resulta una
ampliación del sistema original.
De este modo, el estado estable, que a nivel sencillo es de homeostasis
en el tiempo, a niveles más complejos preserva el carácter del sistema
mismo mediante el crecimiento y la expansión. El tipo básico de siste-
ma no cambia directamente como consecuencia de la expansión. El tipo
de crecimiento más común es una multiplicación del mismo tipo de
ciclos o subsistemas: un cambio de cantidad antes que de calidad. Las
33
 LAS ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMA
especies animales y vegetales crecen por multiplicación. Un sistema social
agrega más unidades del mismo tipo esencial que tiene. Haire ( 1959)
ha estudiado la proposición entre los tamaños de los diferentes subsis-
temas en organizaciones comerciales en crecimiento, hallando que aun-
-que el número de personas aumentaba en los subsistemas de producción
y en aquéllos dedicados al mundo externo, la proporción entre los dos
grupos permanecía constante. Empero, sí hay un cambio cualitativo en
dos aspectos; primero: el crecimiento cuantitativo necesita subsistemas
de apoyo, de carácter especializado, innecesario cuando el sistema era
menor. Después, hay un punto en que los cambios cuantitativos produ-
cen una diferencia cualitativa en el funcionamiento de un sistema. Un
pequeño colegio que triplica su tamaño no es ya la misma institución
respecto al nexo entre dirección y personal docente, las relaciones entre
varios departamentos académicos o la naturaleza de su instrucción.
En resumen, los sistemas vivientes muestran un crecimiento o diná-
mica expansiva, en el que llevan al máximo su carácter básico; reac-
cionan al cambio o lo anticipan mediante un desarrollo que asimila, en
la naturaleza de su estructura, los nuevos insumos de energía. Según el
equilibrio cuasiestacionario propuesto por Lewin, las altas y ha jas del pro-
ceso de ajuste no siempre producen una vuelta al viejo nivel. En ciertas
circunstancias, se presenta una solidificación o congelación, durante uno
de los ciclos de ajuste; de este modo se establece una nueva línea de base
y los movimientos sucesivos fluctúan alrededor de esta meseta, que puede
estar por encima o por deba jo del anterior altiplano de funcionamiento.
8. Di/erenciación. Los sistemas abiertos se mueven rumbo a la dife-
renciación y la elaboración. Las pautas globales difusas quedan rempla-
zadas por funciones más especializadas. Los órganos sensoriales y el siste-
ma nervioso se fueron desarrollando, como estructuras sumamente
diferenciadas, a partir de los primitivos tejidos nerviosos. El desarrollo
de la personalidad se inició a partir de la organización primitiva y gro-
sera de las funciones mentales, para llegar a sistemas de creencias y
sentimientos jerárquicamente estructurados y bien diferenciados. Las
organizaciones sociales se mueven hacia una multiplicación y complica-
ción de los papeles, especializándose aún más sus funciones: hoy día,
en los Estados Unidos, los especialistas superan en número a los médicos
generales. · de_pende continuamente e os msumoS-\leuidos....dd_a_mbiente ..Y__9,ue el
Un tipo de crecimiento diferenciado en los sistemas es el que Von
Bertalanffy ( 1956) llama mecanización progresiva, que queda expre-
sada en la manera en que el sistema logra un estado estable. El antiguo
método es un proceso que incluye la interacción de varias fuerzas diná-
micas, mientras que el desarrollo posterior precisa un mecanismo regula-
dor de retroalimentación. Bertalanffy expresa:
34
CAP. 2. LAS ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMA
Es posible demostrar que la regulación primaria en los sistemas orgáni-
cos, es decir, aquélla fundamental y más primitiva en el desarrollo embri6-
nico y en la evolución, es del tipo de fa interacción dinámica ... A ella se
superpone aquella regulación que llamamos secundaria, controlada por
ordenamientos fijos, especialmente del tipo de· la retroalimentación. Tal es-
tado de cosas es consecuencia de un principio gene:naf de organización, al
que podría llamarse mecanización progresiva. Originalmente, los sistemas
-biológicos, neurológicos, psicológicos o sociales- están gobernados por
la interacción dinámica de sus componentes; más tarde,, se establecen orde-
namientos fijos y condiciones restrictivas que vuelven más eficientes al
sistema y a sus partes, pero que disminuyen, g!adualmente y con el tiempo
elimina su equipotencialidadi (pág. 6).
9. Equifinalidad. Los sistemas abiertos también están caracteri-
zados por el principio de equifinalidad, sug~ridrn por von Bertalanffy en
1940. Según este principio, un sistema puede alcanzar el mismo estado
final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos.
Los muy conocidos experimentos biológicos con el erizo de mar demues-
tran que una criatura normal de esa especie puede surgir de un huevo,
de cada mitad de un huevo dividido o de la fusión de dos huevos -com-
pletos. Según van alcanzando mecanismos reguladores que controlen
sus funcionamientos, los sistemas abiertos pueden reducir el grado de
equifinalidad.
Algunas consecuencias de considerar a las organizaciones
como sistemas abiertos ~
En el siguiente capítulo se examinarán los resultados específicos de
tomar a las organizaciones como sistemas abiertos, así como las formas
en que las organizaciones sociales se diferencian de otros tipos de siste-
mas vivientes; sin embargo, es el momento de indicar algunos conceptos
erróneos que han surgido en la teoría y en la práctica cuando se toma
a las organizaciones sociales como sistemas cerrados, más que abiertos.
El ma or rror está en no reconocer toj:almente_q.ll.e_@_org_anización
influjo entrante de materiales y ener ía humana no es una constante.
ue as orgamzac1ones tengan recursos protectores innatos que man-
tienen la estabilidad y que resultan notoriamente difíciles de cambiar,
según los deseos de algún reformador, no debe ocultar las realidades de
las interrelaciones dinámicas de cualquier estructura social con su am-
biente ( social y natural) . Los esfuerzos mismos de la organización por
mantener un ambiente externo constante producen cambios en su estruc-
35
 LAS ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMA
tura; también los producen las reacciones ante los insumos que han sido
cambiados y el acallar sus posibles consecuencias revolucionarias.
En las teorías de la organización, los modelos típicos se concentran
en los principios del funcionamiento interno, como si esos problemas
fueran independientes de los cambios en el ambiente y como si no afec-
taran a los insumos de mantenimiento: el de motivación y el de la moral
de trabajo. Se busca una integración y una coordinación más rígidas,
para asegurar la estabilidad, cuando el requerimiento más importante
es quizá la flexibilidad; además, la coordinación y el 'control se vuelven
fines en sí, antes que medios para llegar a un fin; no se ven en perspec-
tiva total como ajustadores del sistema a su ambiente, sino como metas
deseables dentro de un sistema cerrado. De hecho, todo intento de coor-
dinación, funcionalmente no necesario, puede producir un conjunto de
nuevos problemas de organización. ·
Un error que surge de esta mala interpretación es no reconocer la
equifinalidad del sistema abierto; es decir: que hay más de un modo
de lograr un resultado dado. En un sistema físico cerrado las mismas
condiciones iniciales deben llevar al mismo resultado final. Esto no es
válido para un sistema abierto, incluso a nivel biológico. Es aún me-
nos cierto a nivel social; sin embargo, en la práctica insistimos en que
sólo hay un modo correcto de que todos los reclutas ensamblen sus rifles,
un modo correcto de que el jugador de beisbol regrese la pelota desde
los jardines y que esos métodos correctos quedan estandarizados y son los
que se enseñan. Claro, en ciertas condiciones existe un modo correcto
único, pero primero deben establecerse esas condiciones. El principio
general que caracteriza a todos los sistemas abiertos es que no tiene por
qué haber un método único de lograr un objetivo.
Un segundo error radica en la noción de que las irregularidades
surgidas en el funcionamiento del sistema debidas a influencias ambien-
tales constituyen varianzas de error que debieran tratarse en base a esto;
según tal concepción, debieran controlarse en base a estudios de organi-
zaciones; excluirseles de las funciones de la organización por no ser im-
portantes y quedar en guardia contra ellas. Ejemplifican este modo de
pensar las decisiones que adoptan los gerentes de pasar inadvertidos los
factores externos o de cuidarse de tales influencias de modo defensivo,
como si éstas fueran a desaparecer porque se ignoran. Tal es la hoy fuera
de moda actitud de ''al diablo con los clientes", de los comerciantes
hacia la clientela de cuyo apoyo dependen; por otra parte, la teoría del
sistema abierto afirma que las influencias ambientales no son fuentes
rle varianzas de error, sino que están integralmente relacionadas al fun-
cionamiento del sistema social y que no es posible entender éste sin estu-
diar constantemente las fuerzas que sobre él gravitan.
36
CAP. 2. LAS ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMA
Además, considerar a la organización como un sistema cerrado im-
pide desarrollar la inteligencia o la función retroalimentadora que permit
obtener información adecuada sobre los cambios habidos en las fuerzas
ambientales. Destaca lo débil que resultan muchas compañías industria-
les en sus departamentos de investigación de mercado, siendo que depen-
den, al extremo, de este último. Se puede considerar la predicción de que
en nuestra sociedad las organizaciones se irán moviendo cada vez más
hacia el mejoramiento de las condiciones de investigación, para valorar
las fuerzas ambientales; la razón es que se está ya en el proceso de corre-
gir errores de concepción sobre la organización como sistema cerrado.
Emery y Trist ( 1960) han indicado cómo la teoría actual sobre las
organizaciones sigue reflejando las viejas concepciones del sistema ce-
rrado:
Sin embargo, en el campo de la teoría social ha existido cierta tendencia
a seguir pensando en términos de sistema "cerrado"; es decir, a considerar a
la empresa lo suficientemente independiente como para permitir que se
analicen casi todos sus problemas en base a la estructura interna y sin hacer
referencia al ambiente externo... En la práctica los teóricos de los sistemas
sí "tienden a enfocar en la ciencia social lo estático de la estructura social
y a ignorar los estudios sobre cambios estructurales". En un intento de
superar tal predisposición, Merton propuso que ~'el concepto de disfunción,
que incluye al de esfuerzo, tirantez y tensión a nivel estructural, proporcione
un enfoque analítico para estudiar la dinámica y el cambio". Este con-
cepto ha sido ampliamente aceptado por los que siguen la teoría de los siste-
mas; pero aunque lleva la atención hacia fuentes de desequilibrio dentro
de la organización, no refleja conceptualmente la penetración mutua de la
organización con su ambiente, causa de tal desequilibrio; sigue, pues, con-
servando las perspectivas limitativas de la teoría del "sistema cerrado". Es
posible observar las mismas limitaciones en el campo administrativo, en las
contrfbuciones, valiosas por otras razones, de Barnard y escritores similares
(pág. 84).
Resumen
Visualizar a las organizaciones con la perspectiva del sistema abierto
está contrastado con los enfoques surgidos del sentido común, que tien-
den a aceptar como propiedades organfa:ativas nombres populares y
estereotipos y a identificar los propósitos de una organización de acuerdo
con las metas de sus fundadores y líderes.
Por otra parte, el enfoque del sistema abierto empieza identificando
y trazando mapas de los ciclos repetidos de insumo, transformación,
resultado e insumo renovado, que componen la pauta de la organiza...
37
 LAS ORGANIZAO0NES Y EL CONCEPTO DE SISTEMA
ción. Este enfoque de las organizaciones es una adaptación de lo rea-
lizado en biología y en las ciencias físicas por von Bertalanffy y otros.
Como una clase especial de sistemas abiertos, las organizaciones
tienen propiedades sui generis; pero comparten rasgos comunes con
todos los sistemas abiertos~ incorporan energía del ambiente, procesan o
transforman esa energía impmtada en algún producto característico del
sistema, exportan dicho prod llCto al ambiente y vuelven a energezar
el sistema, en base a .las fuentes ambientales.
, os sistemas abiertos también comparten las características de la
tropía negativa: roalimentac10n omeostasis diferenciación y equi-
..J..nali a . a ley de la entropía negativa establece que los sistemas so re-
viven y mantienen -su orden interno característico mi~ntras importan
del ambiente más energía de la que emplean en el proceso de transfor-
mación y exportación. El prin,cipio de retroalimentación tiene nexos con
el insumo de información, qt;le es un tipo especial de importación de
energía, una especie de señal para el sistema sobre las condiciones am-
bientales que existen y sobre el funcionamiento de aquél en relación
con su ambiente. La retroalimentación de tal información permite que
el sistema corrija su mal funcionamiento o que realice cambios en el am-
biente, con lo que mantendrá su estado estable u homeostasis; sin embar-
go, este equilibrio es más bien dinámico que estático. Los sistemas
abiertos no están en descanso, sino que tienden a la diferenciación y la
elaboración, tanto por causa de la dinámica del sul?sistema como por
la relación entre crecimiento y supervivencia. Finalmente, caracteriza
a los sistemas abiertos el prindpio de equifinalidad, que afirma que los
sistemas pueden alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones
iniciales diferentes y por diferc: ntes caminos de desarrollo.
Las teorías tradicionales s )bre la organización han tendido a con-
siderar a la organización humana como un sistema cerrado. Esta ten-
dencia ha hecho que no se tengan en cuenta los distintos ambientes
de las organizaciones y la naturaleza de la dependencia que éstas sufren
respecto al ambiente. También ha hecho que haya una concentración
excesiva de principios sobre el funcionamiento organizador interno,
con lo que no se logra desarrollar y comprender los procesos de retro-
alimentación que son-esenciales para la supervivencia.
38
3
Características
que definen a las
organizaciones sociales
Como Kenneth Boulding ( 1956) ha observado, la teoría de los siste-
mas proporciona el marco o esqueleto para todas las ciencias. Las dis-
tintas disciplinas han de aportar la carne y la sangre, crear un modelo
viable para entender los fenómenos a su propio nivel de análisis. Debe-
mos a la teoría de los sistemas algunos conceptos generales útiles y el
enfoque básico, que destaca los principios de la influencia mutua
en un campo fluido de fuerzas, pero por buscarse una dialéctica que
todo lo abarque, a menudo es denegado, como importante fuerza de
varianza, el carácter esencial de los objetos que están en el campo
de fuerza. Lo dicho respecto a las características comunes de todos los
sistemas abiertos no debería cegarnos a las diferencias que sí existen
entre sistem_a biológico y sistema social. Es necesario estudiar cuidado-
samente la materia que constituye un sistema -las células de un orga-
nismo biológico o los seres humanos en el sistema social-, pues de otro
modo a partir de la citología sabríamos todo lo que hay por saber sobre
el estado político.
LA NATURALEZA DE LOS SISTEMAS SOCIALES
Las estructuras biológicas poseen unos límites físicos de que care-
cen las estructuras sociales. Las primeras están andadas en constancias
físicas y fisiológicas, cosa que no ocurre con las segundas. La piel del
cuerpo, las paredes de la célula, incluso los límites menos visibles
del campo magnético representan un tipo de ubicación y definición
estructurales para el cual no existe paralelo social aproximado.
Desde luego, las estructuras sociales no existen en un vacío físico,
pues están relacionadas con un mundo concreto de seres humanos,
recursos materiales, plantas físicas y otros objetos; pero esos elementos
no se encuentran en ninguna interacción natural entre sí; de hecho, el
sistema social es considerablemente independiente respecto a cualquier
39
 CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
parte física dada y puede eliminarla o remplazarla. La red de comu-
nicaciones de una organización social sólo tiene un parecido distante
y figurativo con las estructuras físicas, como los sistemas circulatorio y
nervioso, que sirven para integrar las subpartes de un organismo bio-
lógico. Demasiado a menudo esas vagas metáforas han impedido que el
sociólogo, e incluso el biólogo, que se han vuelto teóricos sociales en sus
últimos años, capten las diferencias esenciales entre organismos y socie-
dad. En un sistema social las constancias de la influencia mutua entre
las subpartes son más escasas y menos perfectas que entre las partes de
un sistema biológico.
Un sistema social es un
.-...---·"·-
didos más ijl!e de partes .físi~~ ~ por consiguiente, po tiene una estrus-
tura separada de su funcion¡wiento. (Allp.ort,. 19621.:_Lo~JSistemasJísicos
...2...biológicos, como serían automóviles u organismos, p_oseen estructuras
anatómicas que pueden ser identificadas incluso cuando no están fun-
cionªndo. En otras palabras: esos sistemas poseen una anatomía y una
fisiología; pero, en este sentido, no existe anatomía en un sistema social.
Cuando el organismo biológico cesa de funcionar, el cuerpo físico sigue
presente y es posible examinar su anatomía en un análisis post mortem.
Cuando un sistema social deja de funcionar, no se tiene ya estructura
identificable. Nos es difícil considerar a los sistemas sociales como estruc-
turas de acontecimientos, debido a nuestra necesidad de tener modos
más concretos y sencillos de conceptualizar el mundo; por ello, identi-
ficamos edificios, equipo técnico y gente como estructura de una orga-
.
. ,
mzac1on.
No ha existido en las ciencias social~ una falacia más amplia, per-
sistente y fútil que el empleo de un modelo físico para entender las
estructuras sociales. La metáfora biológica, que tan crudamente com-
para las partes físicas del cuerpo con las del sistema social, ha sido
remplazada por analogías más sutiles, pero igualmente engañosas, entre
funcionamiento biológico y funcionamiento social. Este tipo figurativo
de pensamiento ignora la diferencia esencial entre la naturaleza social-
mente urdida de los sistemas sociales y la estructura física de la máquina
o del organismo humano. Mientras los escritores sigan comprometidos
con un marco teórico basado en un modeló físico, no captarán los ·h ~
sociopsicológicos esenciales del carácter sumamente variable y holgada-
mente articulado de los sistemas sociales; ~irán ignorando en .sJ
futuroLcomo lo hicieron en el pasado, lo significativo de que un sistema
·sea abie~o respecto al mantenimiento y a los msumos necesarios par~
ootener un resultado e ignorarán la suprema importancia que para el
~eina social tiene el 1nsumo de mantenimiento_; verán a las organi-
zaciones sociales en base a la teoría de la máquina o invertirán su campo,
40
CAP. 3. CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
interpretando los resultados sociales como decisiones individuales, y
equiparando papeles con personalidades.
Insumos de producción y de mantenimiento
Analizando la naturaleza de los sistemas sociales se deduce que es
~ i o prestar _aw~ ~pe<J~} a los_in~ 9s .de mantenimiento.
Desde luego, todos los sistemas abiertos requieren de insumos de man-
tenimi~nto y de producción. Los insumos de mantenimiento s~m impor-
taciones energéticas que sostienen al sistema; los insumos de producción
constituyen las i~ portaciones de energía~ al ~er Erocesadas,. termi-
Ilan- en algún resultado _productivo; sin embargo, ·en los s~stemas sociales
et Eroblema de mantenimiento es más complejo que en los biológicos, ya
qu;Tc;'s requerimientos del mantenimiento están mucho menos cJara-
me~ificacfos en los primeros que en los últimos. Se necesita un
mínimo de insumo nutritivo y calórico para que el organismo biológico
funcione. La ciencia puede especificar esos insumos con precisión y gran
parte de los organismos muestran mucha sabiduría primitiva para man-
tenerse vivos, incluso sin tales especificaciones; en contraste, son varia-
das las motivaciones que atraerán gente hacia el sistema ~ y la
mairtenarán eñ funciones; la relación entre los alicientes organizacio-
nales y la conducta que el papel requiere es indirecta y mediada por
muchos factores, conociéndose poco a nivel práctico o científico acerca
de llevar al máximo el resultado productivo en relación al insumo de
mantenimiento; más aún, los sistemas físicos y fisiológicos que tienen
una estructura física dada pueden permanecer latentes y, cuando se les
revive, seguir manifestando su carácter básico. lliistema social, una ve
que cesa de fym;ionar, cle~ 1:¡arece: Tal diferencia indica _g~ é~te último
~ -º que.los ~istemas físfcos: ..f_Qpstantemente deb<;.. efitar impor-
tando materiales de mantenimiento y de producción.
- Los7ist~as biológicos también necesitan nutrimento y manteni-
miento. Comida, agua, aire y ciertas condiciones de presión y tempera-
tura son esenciales a la vida; pero la preservación de la estructura física
no es un _problema desde el punto de vista _de que... las partes_ aban.:-.
I<men al todo. Las células no se apartan de los órganos en los que
están incluidas, los órganos no abandonan el cuerpo, como la bujía no
abandona por sí misma al inotor. Los seres humanos sí se apartan
.e los sistemas sociales, plantean huelgas o se Jl_u~dan ..!_n cas~ por ello
las cienci~ ~sociales deben ir más allá de las ciencias naturales, para
ex.E!!_car dos _!!Eos de apertura del siste!;la: ap~rtul]l respect_g~s insu-
ti<: producc_ión y apertura respecto a los insumos de mantenimi~t~
sin embargo, en las ciencias sociales la tendencia ha sido, al igual que
41
 CAP. 3. CARACTER(STICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES ,

constancia, más que los elementos en sí. Los sistemas biológicos también
hace el físico, enfocar un tipo de apertura: la de insumos de produc-
se forman con pautas de relaciones, pero sus partes constitutivas resultan
ción. El científico natural sólo puede concentrarse en la función de
lo bastante estables para que sea fácil identificar y situar físicamente al
aprendizaje de las ratas que están en un laberinto donde las paredes
sistema mismo; no obstante, usamos el término sistema como definición
son una constante. En el sistema social, las paredes del laberinto no son
conceptual para describir una pauta de relaciones, más que para refe-
constantes, pues están hechas de conducta humana. La teoría clásica
rirnos a una suma de partes percibida o encontrada. Sucede que el
de la organización, con sus conceptos de máquina, se ha dedicado casi
sistema biológico tiene la ventaja, desde el punto de vista de la investi-
exclusivamente a un solo tipo de apertura y ha intentado desarrollar
gación, de presentar límites físicos fijos y de ser lo bastante pequeño
principios del funcionamiento organizativo como si el insumo de pro-
para que· también se perciba como una realidad física.
ducción y los métodos de procesamiento fueran las únicas variables.
Así, ~ sistemas sociales se car:a~terizan. por una variabilidad mucho
_M antener Las_ partes humana§. en ~el sistema y movili~ar sus energías de
1!!,_~Y.Qr que la de los biológicos. A lo largo de este volumen examinare-
acuerdo con p ~ prescritas no representan factores constantes en 1ª.
mos tres a~ectos de dicha ;a;iabilidad : a) És fácil idear sistemas
ecua_sión_, cosa que no debe ignorarse. La dístinción entre insumo de pro-
sociales para una amplísima gama de objetivos variados y durante §.U
ducción e insumo de mantenimiento, en que estamos insistiendo, es
<:;ido vital, cualquier sistema puede adquirir funciones nuevas y diferen-
similar a la diferenciación que hizo R. Cattell ( 1951) cuando al exami-
~es. jJ) Ninguna serie de premisas biológicas sostiene en su lugar a los
nar la dinámica de los grupos diferenció entre sinergia efectiva y siner-
~le~entos variables del sistema social y se introducen muchos meca-
gia de mantenimiento. Define la sinergia como la suma total de energía
nismos de control para mantener unida a la organización. Gran parte de
que un grupo puede manejar. Sinergia de mantenimiento es aquella
!a energía de las organizaciones sirve para alimentar los dispositivos
parte de la energía que se emplea para mantener vivo al grupo y sinergia
de control, reducir la variabilidad de la conducta humana y producir
efectiva, la porción que se invierte· para lograr los objetivos del grupo.
Eautas estables de actividad. e) Las curvas de crecimiento previsibles
Los estudios sobre procesos de influencia en los grupos no estruc-
de los sistemas biológicos no se aplican necesariamente a las estructuras
turados hablan de una dicotomía similar en las funciones de liderazgo.
sociales. Las organizaciones son a la vez más vulnerables a la destruc-
Específicamente, Bales ( 1958) halló que la actividad lidera! es de dos
'Zión (l!!t los organismos biológicos, y de vida más larga que ellos. Existe
tipos: socio-emotiva, que apoya al mantenimiento de grupo, y enfocada
una determinación interna del ciclo vital de un organismo, que se basa
a la tarea, es decir, orientada a la realización del trabajo. En general,
en su constitución genética. Recursos y fuerzas innatas para el creci-
los individuos ue contribu en al liderazgo de grupo poséen un alto
miento del organismo fomentan su desarrollo y supervivencia en un
~el en apoyo socio-emotivo o en irecc1on en oca a a a tarea, p~
ambiente normal. En sus etapas iniciales la organización social podrá
no en ambos.
poseer Cl no recursosmterños y sobrevivirá o no en las primeras semanas
2._I_lleses de su existencia. Es significativa la tasa de mortalidad en las
empresas y organizaciones nuevas, incluso en tiempos notablemente
Naturaleza artificial de los sistemas sociales
prósperos (Statistical Abstract of the United States, Bureau of the
Census, 1963; Survey of Current Business, U.S. Department of Com-
Las estructuras sociales son, esencialmente, sistemas inventados; son
merce, septiembre de 1964). Por otra parte, el sistema -social tiene la
urdida.;por el hombre, resultan sistemas imperfectos; pueden desbara-
gran ventaja de remplazar con facilidad elementos o partes, de modo
tarse de un día para otro o sobrevivir, por siglos, a los organismos
que puede seguir funcionando ilimitadamente; ~osición todos los
biológicos que originalmente las crearon. _tl cementQ.._que las manti~
organismos biológicos poseen fuerzas en trópicas innatas; sus partes se
~as es..,,esencialmente psicológico, más que biológico. Los sistemas gastan y no es posible remplazarlas.
sociales están anclados en las actitudes, percepciones, creencias, motiva-
ciones, hábitos y expectativas de los seres humanos. Tales sistemas repre-
sentan pautas de relaciones en que puede resultar muy baja la cons- Pautas simbióticas en oposición a organizaciones sociales
tancia de las unidades individuales que participan en las relaciones. La
La índole de los sistemas sociales (invenciones) garantiza un
organización puede tener una tasa muy elevada de rotación de personal
examen más detallado, pues la naturaieza de los dispositivos humanos
y seguir existiendo. Los relaciones de los elementos proporcionan la
43
42
 CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
especifica adicionalmente las propiedades de sistema de las estructuras
sociales. Aunque todos los sistemas sociales son dominantemente artifi-
ciales por su carácter, varían en el grado en que la pauta de conducta
interdependiente está culturalmente fabricada o tiene una base bioló-
gica. La conducta recíproca de madre e hijo, en el proceso de alimen-
tación, refleja cierto aprendizaje social, pero se funda en satisfacciones
fisiológicas que niños y madre obtienen del proceso. La interdepe2 -
dencia sexual de la pareja es otro caso de institución social con base
biológica. Por tradición, los psicólogos sociales han hecho de la familia
la base de su teorización, pues el lazo social, el nexo que mantiene a la
gente en relación constante, es más sólido en las pautas simbióticas
de la conducta sexual y en las interacciones madre-niño; sin embargo,
en gran parte de los sistemas el lazo social no está reforzado por un~
gratificación biológica directa derivada de las respuestas dadas a otros..!.
En qué grado tenga su base en experiencias familiares anteriores, en
qué grado surja de incorporar a otras personas significativas en nuestras
autoconcepciones y en qué grado sea instrumento de las necesidades
totalmente ajenas · al proceso de interacción, dependerá de la pauta
social particular en cuestión. Por el momento nos contentaremos con
indicar las diferencias entre lapauta simbiótica biológicamente susten-
tada y la actividad de papeles interrelacionados de un sistema socio-
técnico, mantenido mediante sanciones y recompensas externas. En la
pauta simbiótica, la persona deriva placer fisiológico no sólo de sus
propias respuestas, sino de las respuestas recíprocas de su compañero.
]':n las relruiom:s de los papeles también hay satisfacción en el cumJili-
miento mutuo de expectativas, pero esas gratificaciones apenas son un
vago reflejo de las intensas recompensas obtenidas en las relado n~
simbióticas.
Se tiene un ejemplo de dos niveles de sistemas en la historia bioló-
gica del individuo. Entre el embrión y el cuerpo de la ~ adre existe una
interdependencia fisiológica fija. Con el nacimiento, la separación física
de madre y descendiente produce consecuencias profundas en la rela-
ción, que cada vez se vuelve más psicológica. Al principio persisten los
lazos biológicos eri la relación simbiótica del infante alimentado y la
madre alimentadora; sin embargo, pronto los nexos entre madre e hijo
se vuelven totalmente de carácter psicológico, y su relación social es un
lejano grito de aquella primera relación biológica. El nivel y comple-
jidad de las posibles pautas de relación entre padres e hijos son grandes
comparados con las regularidades fijas del lazo fisiológico entre embrión
y cuerpo huésped de la madre, Al unos sicoanalistas se han equivocado
al analizar...las-J:elaci~. adultas )'. na ver su carácter sona mente dis-
tintivo. Esos teóricos intentan explicar la conducta de los adultos como
44
CAP. 3. CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
extensión de la pauta simbiótica surgida en la infancia y, en ocasiones,
buscan sus interpretaciones incluso en la vida intrauterina. Desde luego,
es posible, en base a la imaginación, relacionar las cosas de este mundo
con cualquier otra cosa; pero la remota relación entre la conducta de los
individuos en los sistemas biológicos primeros y su conducta como
miembros de sistemas sociales, apenas explica una parte mínima de la
varianza total; en otras palabras, se encuentra la rinci al
del mal funcionamiento de la ente en los sistemas so
sistemas sociales y no a nivel de sus pautas de crianza simbióticas
infantiles..
Tipos de fuerzas que reducen la variabilidad humana
Como acaba de indicarse, es posible aceptar la base que da pauta
a la conducta social en términos de las relaciones simbióticas o de las
demandas sociales. Thelen* !!!._ sug-erido una descriecj ón más precis~
de las fuerzas de control para reducir la variabilidad y la inestabi-
lidad de las acciones humanas a las pautas uniformes y confiables de
~n sistema so.cial. Su modelo distingue tres tipos de presiones de control :
requerimientos ambientales o de tareas en relación a las necesidades',
demandas que surgen de las expectativas y valores compartidos, y obser-
vancia coercitiva de reglas:
- L ,J>resj_ones arn,biental!_s. En el mundo objetivo, un problema exige
~sfuerzo coordinado de la gente a fin de llegar a una solución. Los
habitantes de un pueblo que carece de estación de bomberos pueden
trabajar como grupo pára extinguir el fuego surgido en la casa de
cualquier miembro. La división del trabajo surge de modo natural,
,ara que se resuelvan las demandas de la situación. Quizá se cree un
cuerpo ae bomberos voluntario, en el que se coordinen las actividades
en relación con la tarea que deba cumplirse. Incluso en la!i_Orfillniza-
ciones más complejas, las exigencias de la tarea o las presiones venidas
del am_hlwt~~o, hacen que se coordine el esfuerzo del grupo.
2. Valores _J!_ expectativas compartidos. La gente posee algunas
metas y expectativas en común, respecto a cómo comportarse para
lograr esos objetivos. Algunos miembros de la colectividad se conven-
ce11_de que es urgente fluorizar su_ dotación de agua; se reúnen~ discuten
el problema, y forman comités de acción. La actividad cooperativa así
engendrada, surge más de los valores compartidos"qUe-ae1as demandas
imperativas de una tarea. Los grupos vóluntarios se forman de acuerdo
conesta base y las organizaciones sociales también dependen de esta
* Carta personal al autor, 1960.
45
 CAP. 3. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES

son pautas estandarizadas de conducta que se piden a toda persona que

presión, aunque menos exclusivamente que los grupos señalados en
desempeñe una tarea en una relación funcional dada, sin tener en cuenta
primer término .
sus deseos particulares o sus obligaciones interpersonales, cuando carez-
3. Ap_licación_df!. ".!g_(a~ ambién se reduce la variabilidad me-
can de importancia para la relación funcional. Normas son las expecta-
diante reglas cuya violación provoca alguna forma de castigo o sanción,
.!,b1as gt'nerales -.de. c..arácter obligatorio para todos los que desempeñan
pegativa. Se desarroll~n prescripciones formales en sistemas soci~
un papel en un sistema o subsistema; valores, las justificaciones y aspira-
.....__. ---
donde las funciones realizadas están remota e indirectamente relacio-
- -
nadas con las necesidaqes de los miembros. La gente observa los regla-
- CÍopes ideológicas más generalizadas. / Son ejemplo de requerimientos de
un papel que el obrero de una taladradora reciba cierto material
mentos de la dependencia oficial o de la compañía en la que trabaja
del hombre que está a su izquierda, taladre hoyos en 240 piezas de
porque desea conservar su empleo.
material por hora y las ponga, terminadas, en una cinta continua situada
En todos _los sistem~s sociales _se controla la_ variabilidad de la C.Oll.-
a su derecha. Es una norma el enunciado que establece que todos los
ducta social mediante uno o ~ de esos...mecanismos. Los movimientos
miembros de una organización deben seguir al pie de la letra las ins-
comunitarios y "los gr~voluntarios se basan más en los dos primeros
trucciones de trabajo de sus superiores; de lo contrario, se les castigará
procesos que en el tercero. Las organizaciones a gran escala emplean
por insubordinación. Esta norma sirve para todo el sistema y viene a
los tres. Lo~ sociólogos han tenido razón al subrayar el hecho de que las
reforzar los requerimientos hechos al papel. Si se embellece y sutiliza
organizasjónes utilizan la cooperación basada en valores compartidos
la noción de obedecer órdenes como expresión de una ley natural y
mucho más de lo que se esperaría cuando se estudian sus gráficas for-
como medio de seguridad nacional, se recurriría a los valores situados
males de organización del traba jo y programas respectivos. A veces se
más allá de las normas y se iniciaría el proceso de desarrollo de una
emplea el concepto de organización informal para enfocar la atención
ideología.
sobre ese aspecto del funcionamiento en grupo; no obstante, las reglas
Los papeles, normas y valores también se diferencian por su grado
y su aplicación también son un aspecto muy significativo de las orga-
de abstracción. En la mayoría de los sistemas existen relativamente
nizaciones. La diferencia esencial entre organizaciones sociales y siste-
pocos problemas para comprender los requerimientos del papel, debido
mas sociales menos estructurados está en que la organización confía
a su especificidad. Aunque las normas verbalizan y sancionan las expec-
mucho más en las prescripciones formales de la conducta aceptable que
tativas del papel, hay en ellas aspectos enunciados en términos lo sufi-
en la no aceptable. También $,S cierto CV!e en un movimiento vol'!!!:
cientemente generales como para producir interpretaciones variables.
tario surgen los valores comunes de fuentes anteriores a la asociación
Esto resulta más cierto en valores generales como la igualdad y la jus-
y ajenas a ésta. La gente que piensa igual acaba juntándose. En con.-
ticia, que están sujetos a diferentes traducciones.
traste, la organización formal adoctrina a sus miembros con sus propias
Por esto, papeles, normas y valores se diferencian en su generalidad
normasdel sistema; por ello, es necesario describir las pautas formaks..
y en el tipo de justificación planteada para sancionar la conducta; a
d~onducta, logradas mediant~ la obligatoriedad del reglamento, es_
nivel del comportamiento en el papel, simplemente es cuestión de lo que
ck~ir, los papeles como tales y su base ideológica en normas y valores
se espera de la ejecución de la tarea; a nivel de normas, cuestión de
que permiten entender a las organizaciones sociales.
seguir los requerimientos legítimos del sistema. A nivel de valores, cues-
tión de llevar a cabo demandas morales más elevadas.
PRINCIPALES COMPONENTES DE UN SISTEMA
SOCIAL: PAPELES, NORMAS Y VALORES
Tres bases para integrar el sistema
Las bases sociopsicológicas de los sistemas sociales incluyen las con-
De este modo, papeles, normas y valores proporcionan tres bases
ductas de los miembros en sus papeles, las normas que prescriben y
interrelacionadas para fincar sistemas sociales. a) La gente está unida
sancionan esas conductas y los valores en que están asentadas las pri-
debido a la interdependencia funcional de los papeles que desempeña;
meras. bgs p<!J)eles . describen las formas e~ec~ _de conducta asocia-
por ejemplo: en la banda continua, el obrero depende de quien le
das con determinadas tareas; en un principio éstas smgen de los reque-
proporciona materiales para que trabaje adecuadamente; a su vez,
rimienhit de la tarea. En su forma pura o de organización, tales papeles

46 47
 CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
debe contribuir a que el producto pase al obrero siguiente. Como los re-
querimientos de los diferentes papeles se interrelacionan, quienes los ejecu-
tan están unidos y, como resultado de ello, la organización logra cierto
grado de integración. b) Los requerimientos normativos de esos papeles
agregan un elemento cohesivo adicional; por ejemplo: el trabajador no
sólo ocupa su lugar en la cadená interdependiente, de actividades, sino
qµe acepta como norma realizar un trabajo satisfactorio. c) Finalmente,
lo~valores centrados alrededor de los objetivos del sistema proporcionan
otra fuente de integración: quizá el activista político se dedique a los
valores liberales o conservadores de su partido.*
~unque es E9sible separ;g la integración_ brindada P.ºr el pape1
por 1a norma y por el valor..E,ara propófil!Q_de análisi~) se encuentran int~-
rre1acionados en una organización en funcionamiento; no obstante, la.
insistencia r~lativa_.Ruede ser mayor, dentro de los distintos sistem~
en un componente. La línea de ensamble quizá dará mayor peso a los
requenm1entos de la tarea o a la ejecución del papel; el organismo
de investigación, a las normas de un procedimiento científico riguroso;
el partido político, a salvar al país de la ruina. forno Durkheim ( 194'4-
~rvara1 eE.Ja sociedad p.ri.mitiva la integración social se basab~
~ema común de valores. Al haber poca división del trabajo y pocos.
subsistemas,_existía l_;!na solidaridad mecánica fincada en una conciencia:
~ectiva o en una moralidad común manifestada por todos los mi~
~ de la §~ciedad y adecuada a todas las situaciones. En una estruc~
social sumamente diferenciada, que contenga muchos subsistemas, hay
algo menos que un código moral universal y sencillo y la integración
societal se basa más en las prácticas normativas y en la interdepende~
del p;wel.
Antes de describir más detalladamente papeles, normas y valores
como componentes esenciales de los sistemas sociales, se examinarán los
subsistema~ _pring)lales que en las _sstructµras .9rgacizadas se hallan
erigidos alrededor de esos componentes.
TIPOS GENÉRICOS DE SUBSISTEMAS
Como otros sistemas, las organizaciones sociales procesan o trans-
forman el insumo energético. Las actividades relacionadas con el proce-
samiento han sido denominados ~bsistemaLJécnicos _!) P.roducci<á!
* Los dirigentes de la organización podrán_ com,pen_g_iar en si los valores del
sistemaylaidenHficaci6n con tales directivos constituirá una poderosa fuerza inte- _
gradora. El carisma de aquéllos también realzará y fortalecerá los efectos unifi-
-~ de papeles y normas.
48
CAP. 3. CARACTl!RISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
( Parsons, 1960). Para asegurar la existencia más allá de un ciclo único
de actividad productiva deben tenerse nuevos materiales con los cuales
trr.bajar. En el sistema que sobrevive se desarrollan estructuras de
ap~1vo que proporcionan una fuente continua de insumos de producción;
son ,le dos tipos; el primero amplía el sistema de producción, llevándolo
al ambiente mediante actividades que proporcionan materias primas y se
deshacen del producto. El segundo está en el nivel más complejo de man-
tenimiento y fomenta un ambiente favorable mediante sus relaciones con
otras estructuras de la sociedad; la función institucional, para emplear
el término de Parsons.
Además de la necesidad de insumos de producción urge prestar
especial atención a los insumos de mantenimiento, que aseguran la pre-
sencia de energía humana que permite ejecutar los papeles. Para que
el sistema sobreviva es necesario crear subestructuras de mantenimiento
que conserven en su lugar los muros del laberinto social; pero incluso
ello no bastaría para asegurar la supervivencia de la organización, pues
ésta existe en un ambiente cambiante y exigente y las organizaciones han
de desarrollar estructuras de adaptación que generen respuestas ade-
cuadas a las condiciones externas. Finalmente, es necesario · coordinar
esas pautas de conducta; ajustar, controlar y dirigir para que las subes-
tructuras complejas se mantengan agmpadas en un sistema u organización
unificados; por ello, los subsistemas gerenciales son parte integral de una
pauta de conducta permanente, comp~eja y social.
Así, se describen los aspectos del funcionamiento organizativo en
base a cinco entidades fund_amentales: a) subsistemas de producción,
relacionados con el trabajo que se realiza;b 2- subsistemas de apoyo)
·para conseguir material, deshacerse deJ.producto_L mantener relacion<>s
~Ilsti~ión a institución; c) subsistemas de mantenir~ento, Era
ymcular el personal a su cometido funcional; d) subsistemas el! .::.cap-
~C:ión, relacionados con el cambio organizativo; e) subsistemas de admi-
Jlistración, para dirigir, distribuir y controlar los muchos subsbtemas y
actividades de la estructura.
Subsistemas técnicos o de producción
El subsistema técnico o de producción está dedicado al rrc:icesamien-
to, a la transformación energética o de información r uyos ciclos de acti-
vidad comprenden las funciones principales del si~:cma. Lo común es
clasificar a las organizaciones de acuerdo ron su pmceso productivo
principal; por ejemplo, educativas cuando es~án dedicadas a la instruc-
ción; políticas cuando afectan a las relaciones de poder; económicas
cuando están dedicadas a la creación de riqueza. En el capítulo siguien-
49
 CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
te se examinará con mayor detalle el funcionamiento de los sistemas de
producción; en especiál, sus relaciones con los otros subsistemas de la
organización.
Subsistemas de apoyo
Son subsistem.ts de apoyo aquellos encargados de las transacciones
~ientales, cuando se consigue insumo, se desprende del producto o se
ayuda en esos procesos. En parte, constituyen una ampliación directa
de las actividades de producción de la organización cuando se importa
material para procesarlo o se exporta el producto terminado. Quizá
estén directamente relacionados con el ciclo de producción o lo apoyen
al mantener un ambiente favorable para el funcionamiento del sistema.
,..__ Sería una función institucional relacionar el sistema con su ambiente
social mayor, para establecer su legitimidad y darle apoyo. En general
el estrato superior de una organización -digamos, la junta directiva-,
estaría a cargo de esta función y a menudo tendría cierto grado de mem-
brecía en las estructuras externas. De este modo, los sistemas de apoyo
relacionados con las transacciones ambientales incluyen estructuras espe-
cíficas de obtención o distribución, así como las más generales activida-
des de nivel superior, dedicadas a conseguir relaciones favorables con las
estructuras mayores.
Subsistemas de mantenimiento
Las actividades de mantenimiento no están dirigidas al material que
se procesa, sino al equipo que permite realizar el trabajo. En la mayoría
de las organizaciones este equipo consiste de conducta humana adap-
tada a una pauta. Ordenar los cometidos, en una ejecución interrela-
cionada, no garantiza que la gente acepte esos papeles o se mantenga
en ellos ejecutando sus funciones; por ello en las estructuras sociales
perdurables existen subsistemas de reclutamiento, adoctrinamiento o
socialización, recompensa o castigo. Esos subsistemas funcionan a fin
de mantener el tejido de conducta interdependiente necesaria para
cumplir la tarea; vinculan a las personas al sistema como partes en
funcionamiento. Se trata de ciclos de actividad tangenciales que cruzan
por los ciclos de producción. Los individuos pueden desempeñar tanto
papeles de producción como de mantenimiento; por ejemplo, cuando
algunos profesores pasan de la cátedra a puestos ejecutivos en que deci-
den ascensos y aumentos de salario para los miembros del cuerpo aca-
démico; sin embargo, en muchos sistemas los individuos no pasan de
una serie de papeles a otra. No es necesario que los papeles de mante-
50
CAP. 3. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIAl:,ES
nimiento pertenezcan a la principal función distintiva del sistema. La
persona que en la estructura de mantenimiento funciona como gerente
tiene a menudo un carácter general y puede pasar de una organización
o de cierto tipo de organización a otro. A decir verdad, el director de
personal o el de entrenamiento de una compañía dada pasará proba-
blemente con mayor facilidad y menos tensiones a una posición funcio-
nalmente comparable en otra compañía que a un subsistema diferente
de su propia organización;
Mientras que los sistemas de apoyo para conseguir materiales y
transferir el producto están dedicados a asegurar los insumos de pro-
ducción, digamos, materiales y recursos para que trabaje la organiza-
ción, el subsistema de mantenimiento está dedicado a los insumos que
preservan al sistema, sea mediante una seleccióa adecuada de traba-
jadores o recompensando debidamente al personal elegido. Ya se ha
dicho que la forma tradicional de pensar, olvida la función de manteni-
miento, puesto que acepta las estructuras sociales como si fuesen de
naturaleza objetiva y fija, respecto a las relaciones biológicas. El mismo
olvido caracteriza el aspecto de la acción práctica, que centra su aten-
ción en el sistema de producción y sus insumos. Se han reconocido tarde
e inadecuadamente los problemas de personal, tanto de reclutamiento
como de moral de trabajo, y la posición del director de esas funciones
es generalmente baja en la jerarquía gerencial, sea la organización indus-
trial u oficial.
Los sistemas de recompensa y castigo, utilizados para controlar la
ejecución del papel, son importantes subestructuras de mantenimiento.
En las organizaciones sociales se emplean recompensas y sanciones de
acuerdo con un conjunto de reglas y respecto a ejecuciones e infraccio-
nes específicas. En los sistemas feudales las sanciones y las recompensas
eran decididas de un modo más caprichoso. En las colectividades agrarias
pequeñas los actos punitivos comunitarios contra los transgresores se
basaban en la moralidad ultrajada de los miembros de la entidad y
no estaban afinados de acuerdo con particularidades establecidas respec-
to a la trasgresión.
Al menos en nuestra cultura y era, las organizaciones sociales tien-
den a hacer hincapié en un sistema de recompensa más que en uno de
castigo. Conservar a los miembros dentro de una organización y man-
tener un tipo satisfactorio de ejecución del papel significa que las expe-
riencias de esas personas dentro del sistema deben ser recompensantes,
en especial si tienen libertad de entrar y salir de las organizaciones. A
menudo se elabora un conjunto de recompensas para atraer y conservar
miembros de un sistema y otro conjunto para lograr algún nivel óptimo
de ejecución.
51
 CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
En armonía con el olvido relativo de las funciones de manteni-
miento está la ceguera que, respecto a una característica del sistema de
recompensa, muestra gran parte de la teoría de la organización; a saber,
sus parámetros de asignaci6n o quién obtiene qué y por qué. En la
mayoría de las organizaciones de las naciones occidentales ( y, en mayor
grado de lo que se cree, también en los países comunistas) la distribu-
ción de recompensas es sumamente diferente entre los miembros de los
distintos subsistemas. El problema está en mantener a la gente dentro
del sistema organizativo y tenerla motivada para que trabaje cuando
existen diferencias notables en el grado de recompensa que se da a los
varios subgrupos de la organización. Las recompensas no sólo son mone-
tarias, pues también incluyen prestigio y estatus, satisfacciones de realizar
un trabajo interesante, identificación con los resultados del grupo y
satisfacción de haber tomado decisiones. La asignación de todos esos
tipos de recompensa es una dimensión esencial para comprender cómo
funciona una organizacióh. Existe una correlación sustancial entre los
varios tipos de recompensa; en general, los miembros mejor pagados
tienen el ~~tatus más elevado, los trabajos más interesantes y la oportu-
nidad de tomar decisiones. De aquí que las diferencias de recompensa
para los miembros de los subsistemas sean incluso mayores de lo que
harían pensar las diferencias en pago monetario.
Subsistemas de adaptación
En los subsistemas de producción, apoyo y mantemm1ento no existe
nada que baste para asegurar la supervivencia de la organización en
un ambiente cambiante. Excepto por las funciones de abastecimiento y
ventas, esos subsistemas enfocan lo interno; están interesados más bien
en el funcionamiento de la organización tal como es y no como pudiera
llegar a ser. Los riesgos de concentrar hacia el interior atención y ener-
gías son directamente proporcionales a la magnitud y tasa del cambio
en el mundo externo a la organización. Los cambios externos en gus-
tos, en normas culturales y en valores, en las organizaciones competi-
tivas, en el poder económico' y en el político: todos ellos y muchos más,
llegan a la organización como exigencias de que se haga un cambio
interno. Rehusar~e es arriesgar la posibilidad de que se reduzcan o
rechacen las transacciones de abastecimiento y venta o que se vaya difi-
cultando cada vez más el proceso de mantenimiento; por consiguiente,
en las organizaciones más formales surgen estructuras dedicadas especí-
ficamente a captar los cambios importantes ocurridos en el mundo
externo y a traducir para la organización el significado de éstos. A
veces hay estructuras que dedican todas sus energías a anticipar tales
52
CAP. 3. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCl~LES
cambios; componen el subsistema de adaptación de la organización y se
denominan de investigación del producto, investigación del mercado,
planeamiento a largo plazo, investigación y desarrollo, etc.
Subsistemas gerenciales
Abarcan las actividades organizadas para controlar, coordinar y
dirigir a los muchos subsistemas de la estructura; representan otro
aspecto de la pauta de organización y están compuestos de ciclos de
actividades que cruzan la estructura horizontalmente para manejar la
coordinación de subsistemas y el ajuste del sistema total a su ambiente.
Las funciones de la atta gerencia requieren actos que afectan a gran-
des sectores del espacio organizacional, formulan otras reglas que invo-
quen castigos específicos para el miembro recalcitrante, o cambiar la
política para lograr una mejor utilización de los recursos del sistema;
sin embargo, se observa en todos los niveles del sistema el ejercicio de la
función administrativa. Otros dos tipos centrales de los subsistemas de
gerencia que merecen describirse en detalle son los mecanismos regu-
ladores y la estructura de autoridad.
Nuestro modelo básico de sistema social es aquella estructura que
importa energía del mundo externo, la transforma y exporta un pro-
ducto al ambiente, que es fuente para volver a energetizar el ciclo.
Quizá surjan subestructuras que reúnan y utilicen la inteligencia acerca
de las transacciones de energía. Esos dispositivos funcionan para dar
retroalimentación al sistema acerca de sus resultados en relación a
los insumos. En las organizaciones modernas la gerencia funciona en
buena parte a través de esos mecanismos reguladores. Cuando un siste-
ma opera sin una retroalimentación especializada o un mecanismo regu-
lador, más bien se le denominará grupo primitivo, no organización social;
por ejemplo, los grupos voluntarios podrán reunirse de vez en cuando
y llevar a cabo una actividad cooperativa. El nivel de logro será resul-
tado del número de miembros y del entusiasmo que muestren en el
momento, y variará muchísimo de una ocasión a otra. No guía al grupo
ninguna información sobre sus efectos en el mundo ni inteligencia alguna
respecto a las contribuciones de sus miembros; incluso se podría carecer
de un registro de miembros y buscar en vano el nuevo presidente la infor-
mación sobre lo que hizo su predecesor, cómo lo hizo y qué resultado
obtuvo. El grupo voluntario se vuelve organización cuando adquiere
métodos sistemáticos para regular sus actividades, en base a la informa-
ción que obtenga sobre las propias actividades. Funcionalmente se iden-
tifica al grupo voluntario como organización, cuando tiene un secre-
tariado o algún cuerpo equivalente para mantener la estabilidad entre
53
 CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
sus dependencias y cuenta además, con un tesorero a cargo de nóminas,
finanzas y archivos.
Los mecanismos reguladores están muy desarrollados en las organi-
zaciones creadas para obtener ganancias y constantemente se emplea
información sobre el mercado y la venta de productos de la empresa
para controlar las actividades de producción de la misma y sus acti-
vidades respecto a los abastecimientos de materia prima. Los mecanis-
mos reguladores varían en complejidad y finura y, a veces, mecanismos
de regulación muy primitivos dirigen las actividades de sistemas grandes
y complejos; por ejemplo, quizás una escuela de medicina admita estu-
diantes con base en el númern de microscopios de que dispone o a la
dimensión de sus laboratorios.
La tendencia dominante es que los mecanismos reguladores ganen
en complejidad. Las empresas industriales utilizan cada vez más estima-
ciones detalladas de las tendencias económicas cuando planean ganar
nuevos mercados. En la industria moderna se ha desarrollado muy signi-
ficativamente el uso de computadoras electrónicas y dispositivos auto-
máticos para regular las actividades de la empresa, a dos niveles: se
usan las computadoras para procesar todos los tipos de información
sobre el funcionamiento interno de la organización y sobre su ambiente;
para ayudar a decidir, en los niveles más altos, la política y los procedi-
mientos básicos; incluso para ayudar a sopesar varios factores. Se utili-
zarán dispositivos automáticos, dentro de los subsistemas, para propor-
cionar una autorregulacíón de la ejecución en ciertos tipos de tareas.
El empleo sistemático de información para guiar el funcionamiento
es el sine qua non de una organización. Las consecuencias de usar esos
mecanismos reguladores llegan lejos y abarcan la elaboración de la
estructura de papeles a fin de mantener tal función continua, e incluyen
agregar otras estructuras para coordinar, con las actividades en proceso,
la información que va llegando. El sistema social feudal descansaba
más en las relaciones de estatus que en conceptos del papel sumamente
desarrollados y, para lograr la estabilidad, confiaba en una combina-
ción de fuerza física y de misticismo de las masas; sin embargo, los
modernos sistemas de papeles necesitan, para mantenerse a sí mismos,
una función de inteligencia.
No es necesario que las organizaciones sean autoritarias en su
carácter, pero sí deben poseer una forma establecida y definitiva
de tomar decisiones respecto a cuestiones organizativas. La estructura de
autoridad describe, esencialmente, la forma en que se organiza el sis-
tema gerencial respecto a la toma de decisiones y su puesta en acción.
Se aceptan las decisiones cuando se toman de modo adecuado, sea por
voto democrático o por un edicto venido de la autoridad debidamente
54
CAP. 3. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIAl:fS
constituida. La esencia de la estructura de autoridad está en aceptar
esas directivas como legítimas; es decir, que la gente acepte o apruebe
las reglas del juego, a las que puede llegar mediante un proceso demo-
crático a los cuales se promulgan desde arriba; pero, en cualquiera de los
casos, enlazan a los miembros del sistema; son propiedades del sistema
y no de las pautas de dominación y sumisión de las personalidades
individuales. Se reconoce esto cuando se dice que alguien ha abusado
de su autoridad, ha extralimitado los límites legítimamente definidos de
su puesto. Lo que en la práctica ha ocultado esta clara distinción
teórica es que las personalidades autoritarias quedan elegidas o se eligen
a sí mismas para ocupai: posiciones de poder en los sistemas sociales.
Sus rasgos de personalidad pueden hacerlos abusar de su poder legal
en puntos donde es difícil comprobar sus acciones. La paradoja está en
que los organismos que aplican las leyes -sean policías, inspectores,
de impuestos, agentes de inmigración y aduanales- tienen a su cargo
llevar a cabo las reglas del juego, gozando a menudo fama de oficiosos
o exhibiendo exceso de autoridad.
La gente tiende a personalizar sus relaciones y a menudo considera
despotismo el funcionamiento ordenado de un sistema social, confun-
diendo con autoritarismo el ejercicio de una autoridad legal. Como
aquél es algo malo y opuesto a las cualidades deseables de libertad y
democracia, puede presentarse una rebelión contra cualesquiera reglas
del juego que el individuo no acepte.
Aunque en algunas organizaciones se toman decisiones democráti-
camente, sólo se acatan hasta que se efectúa un cambio mediante los
canales legítimos para realizarlo. O quizá la organización sea autoritaria
por carácter aunque, una vez más, las decisiones sobre. cierto tipo de
asuntos estén en manos de alguna persona adecuada; incluso, en las orga-
nizaciones democráticamente constituidas, se confiarán a representantes
del grupo decisiones menores, tomadas de acuerdo con la línea polí-
tica determinada por el voto de la mayoría. Tal delegación de poder
crea dentro de la estructura una jerarquía de puestos, aunque el can-
didato elegido tenga que validar su autoridad de vez en cuando, presen-
tándose para ser reelegido.
De este modo, toda organización posee un sistema ejecutivo para
llevar a cabo su política o poner en marcha sus decisiones administra-
tivas. Además, .en una estructura democrática existe un sistema legis-
lativo separado, que da poder a la membrecía para elegir a los diri-
gentes, decidir la política, elegir entre políticas alternativas o vetar las
ya propuestas. En la estructura autoritaria un sistema único puede
incluir las funciones ejecutiva y legislativa y los dirigentes legislar a
nombre de la organización. También le es posible a una estructura
55
 CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES 'iOCIALES
autoritaria tener separados el sistema legislativo y el ejecutivo, haciendo
que una junta de directores nombrada o que en sí misma se perpetúa,
disponga la política para que un gerente y sus subordinados la ejecuten.
La diferencia esencial entre sistemas democrático y autoritario no está
en si los ejecutivos ordenan a los de abajo o los consultan, sino en si el
poder para legislar políticamente está en la membrecía o en los estratos
superiores.
Existe una interpretación para la autoridad y los sistemas de recom-
pensa de una organización. La estructura de autoridad distribuye la
toma de decisiones y esta última recompensa en dos sentidos: a) ejer-
cerla es en sí recompensante para las necesidades de participación y
autonomía que la gente tiene y b) gracias a su poder potencial ayuda
a lograr otros objetivos; por ello, una estructura de autoridad democrá-
ticamente basada en un sistema legislativo que incluya a la membrecía
tiene un mecanismo de recompensa innato, que no aparece en el sistema
autoritario; éste ofrece otras ventajas, pero sus problemas de manteni-
miento se diferencian radicalmente de los del sistema democrático. Sin
tener en cuenta a los especialistas en política, los teóricos de la organi-
zación apenas han prestado atención a esta diferencia crítica entre for-
mas de organización. En el mundo de la industria a menudo resulta un
misterio para los ejecutivos el atractivo que para los trabajadores tienen
los sindicatos; sucede que aquellos no han logrado comprender el signi-
ficado de estructura democrática ni su aspecto de recompensa. • automóvil, y a restringir indefinidamente otras admisiones de acuerdo
Por lo común, los procesos de desarrollo mediante los cuales los
grupos adquieren un mecanismo regulador y una estructura de autori-
dad, no son independientes, sino interactivos. Acompaña al mecanismo
regulador la I\.ecesidad de tomar decisiones respecto a qué usos se dará
a la información. Mientras un grupo primitivo pueda funcionar basán-
dose en el entusiasmo de sus integrantes particulares en un momento
dado y pasar a otro nivel de actividad cuando aquellos estén menos
motivados, sólo requerirá dirección enfocada a la tarea, que puede ser
generada dentro del grupo en sí. Pero cuando pasa a utilizar informa-
ción sobre el mantenimiento de alguna proporción efectiva entre insumo
de energía y salida de la misma y alguna estabilidad en el nivel de sus
operaciones, necesita una forma más permanente y definitiva de tomar
decisiones. De este modo, la estructura de autoridad surge en respuesta
al desarrollo de un mecanismo de mantenimiento regulador. Y a la
inversa, cuando la autoridad está ungida a ciertos puestos en el grupo,
su ejercicio dependerá de la retroalimentación de información sobre su
funcionamiento. Las personas a cargo del personal y de organizar nece-
sitan información sobre el grado y las causas de la rotación de emplea-
dos y sobre el tipo de gente que se pierde respecto a aquélla que se
56
CAP. 3. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIA;ES
retiene. Se necesita algún mecanismo de retroalimentación regulador que
mantenga la cantidad y la calidad del personal que las funciones de la
organización requieran. Los dirigentes buscan la eficiencia total del fun-
cionamiento y organizarán sistemas de contabilidad de costos que les
ayuden a ejercer su autoridad.
En los grupos primitivos puede haber una estructura de poder basa-
da en la personalidad superior de un caudillo, sea a causa de sus proezas
físicas, su agilidad mental o su capacidad de persuasión; sin embargo,
esto no significa estructura de autoridad, pues en ésta el orden proviene
de una posición legitimizada dentro de la estructura y no de que se
tenga una cierta personalidad. El soldado saluda al uniforme del oficial
superior, no al hombre. Quizá el conjunto informal de adolescentes que
pasa el día en la esquina se haya iniciado como un grupo primitivo,
en el que el liderazgo es cuestión de la acción recíproca de las persona-
lidades má3 fuertes del mismo. Con el tiempo tal vez surja un líder
y el grupo desarrolle normas sobre cómo deberá ejercer aquél su autori-
dad legítima; se convierte en una organización cuando líderes y segui-
dores deciden la membrecía y los procedimientos que se utilizarán para
aceptar miembros nuevos. Este proceso consiste en regular el funciona-
miento del grupo mediante la información que se tenga de sus partes
componentes; por ejemplo, quizá la pandilla vote por admitir a Juan
Pérez porque éste es un peleador duro, a Memo López porque tiene
con los medios que se tengan y a las actividades futuras.
En los sistemas fe u dales y semifeu dales la estructura de autoridad
es clara y está legitimizada, pero resulta menos cuestión del papel y
más una combinación de éste con el estatus y la personalidad. Se obe-
dece al noble debido a que heredó ese estatus, que está inseparablemente
unido a su persona, puesto que se confunde herencia biológica con heren-
cia social. Tal y como Max Weber ha indicado, es la organización
burocrática moderna la que ha desarrollado una estructura de autori-
dad del tipo racional-legal, en que las reglas y prerrogativas de la auto-
ridad están totalmente separadas de la persona y la personalidad de
quien esgrime la autoridad; sin embargo, entre las características comu-
nes a todas las orgañizaciones humanas están cierta estructura de auto-
ridad, cierto criterio para asignarla y algunas reglas para ejercerla.
CARACTERíSTICAS QUE DEFINEN A LAS
ORGANIZACIONES SOCIALES
Las organizaciones sociales son un tipo o subclase del sistema con-
comitante; poseen ciertas características como sistema en mayor medida
57
 CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
que los agrupamientos sociales primitivos. En las secciones precedentes
se ha preparado el terreno para definirlas cuando se describan sus sub-
sistemas componentes. a) Las organizaciones poseen una estructura de
mantenimiento junto con otras de producción y de apoyo a la producción;
por ello, sus actividades tienen que ver con :un procesamiento y con la
preservación del sistema. Los subsistemas de mantenimiento funcionan
para darles cierto grado de permanencia. b) Las organizaciones tienen
una pauta de papel, formal y compleja, en que la división del trabajo
produce una especificidad funcional de desempeño; de este modo, las
organizaciones sociales, más que otros grupos, utilizan los papeles como
tales, divorciándolos de los elementos extras del tradicionalismo, las obli-
gaciones personales y el carisma. c) En las organizaciones hay una clara
estructura de autoridad que refleja la forma en que se ejercen el control
y la gerencia. d) Como parte de la estructura gerencial se tienen meca-
nismos reguladores y estructuras de adaptación bien desarrollados. De
aquí que guíe a la organización la retroalimentación o inteligencia res-
pecto a sus propias operaciones y el carácter cambiante de su ambiente.
e) Se tiene la formulación explícita de una ideología que proporcione
normas de sistema que sustenten la estructura de autoridad.
Las estructuras burocráticas son los ejemplos más claros de organi-
zación social; formalizan papeles con base en la especificidad funcional,
con un acarreo mínimo de viejas prácticas institucionales. En la buro~
erada, la estructura de autoridad se basa en lo legítimo de las reglas
racionales y los mecanismos burocráticos reguladores son de tipo bas-
tante complicado. Se hán denominado grupos primitivos a las asocia-
ciones de gente, que carecen de mecanismos reguladores. Algunos gru-
pos voluntarios caerían en la misma categoría.
Los grupos pequeños creados en el laboratorio son de suyo primi-
tivos, aunque se han realizado interesantes intentos por crear estructuras
de organización en demostraciones de simulación, como en el caso de un
hospital o un organismo gubernamental, estructurados con las funciones
de una empresa en funciones. Muchedumbre y masa son grupos primi-
tivos a los que no sólo les falta un mecanismo regulador, sino una estruc-
tura de autoridad claramente definida y un sistema firme de papeles.
A veces se emplea el término grupo informal para describir ciertos
tipos de agrupamiento primitivo. Desde los estudios de Hawthorne
( Roethlisberger y Dickson, 1939), también se ha aplicado a la con-
ducta manifestada en una organización y que es ajena a los requeri-
mientos del papel y, posiblemente, opuesta a su cumplimiento, con lo
que se hacen equivalentes sistemas informales y restricción de los resul-
tados. Este empleo nos parece restringido y confuso, pues quizá haya
sistemas informales que sean ampliaciones de apoyo no codificadas
58
CAP. 3. CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALJS
venidas de la estructura formal y, para ---estudio y definición, deberían
incluirse todos los ciclos inherentes de conducta. Definir como infor-
males todos los actos que la gerencia no desea, tiene un cierto valor
pragmático; pero es una base poco firme para elaborar una teoría de
la organización. También se ha aplicado el término informal a estruc-
turas bien desarrolladas que, no obstante, carecen de las subestructuras
especializadas que caracterizan a las organizaciones formales; éste es el
empleo que aceptaremos, pues sitúa a los grupos informales en algún
punto entre agrupamientos primitivos y organizaciones formales, en la
escala de desarrollo.
El término institución social se refiere a una variedad mayor de
relaciones sociales que el término organización social. Una institución
puede tener alguna estructura de organización, pero también mantiene
unida a la gente, de muchas otras maneras; por ejemplo, la familia
es una combinación de pautas simbióticas, interrelaciones personales,
aceptación de reglas generales basadas en la tradición y cooperativa
comunal. ,
ESPECIFICACIONES ADICIONALES RESPECTO
A REGLAS, NORMAS Y VALORES
Sistemas de papeles formalizados y el concepto de papel
Como ya se dijo, el sistema de a eles es el concepto más general
ara describir las pautas estables y socialmente crea as e con ucta
m~el~cionada:- Ctmñc:l01.as"""actividades complementarias y recíprocas
no-~,m unafunción directa de necesidades biológicas complementarias,
los hombres han ideado el recurso de sancionar ciertas formas de con-
ducta que se exigen a la gente en sus relaciones sociales, en virtud de su
posición dentro de tales nexos. De este modo, la persona que pide orden
a la asamblea y concede la palabra a los oradores, hace esto gracias a su
papel como presidente. Un individuo se conducirá de manera ruda
e inadecuada; otro, quizá sea escrupulosamente justo y consciente;
pero el papel de presidente es el hecho central para comprender la con-
ducta del individuo que preside al grupo, pues hace que le sean obliga-
torios ciertos tipos de decisiones y también pone límites definitivos a su
onducta en las reuniones. El co~portamiento estandariz;ad,p o i!!§!itu-
ionalizado de tal índole, recibe el J;l,QI1:,br_e de conducta de éªf;el. _La
persona que en un sistema social desempeñaU n ·paj)ef esta o ligada
a actuar como lo hace, debido a las demandas provenientes de éste.
Las organizaciones sociales representan el desarrollo más claro de
una pauta de papeles engranados, en el sentido de que éstos se emplean
59
 CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
sin las molestias de estatus socialmente heredados o de contaminación
por la personalidad. Además, en la organización social los papeles repre-
sentan formas prescritas o estandarizadas de actividad. La red estan-
darizada de conductas de los papeles constituye la estructura formal
de una organización; por tanto, sistema formalizado de papeles, es
aquel en que las reglas definidoras de la conducta interdependiente
esperada de quienes ocupan los diversos puestos están explícitamente
formuladas y se emplean sanciones para obligar a cumplirlas. Forma-
lizar o estandarizar la ejecución del papel es cuestión de grado, pero el
individuo perteneciente a la organización tiene menos libertad para
transformar el papel, a fin de hacerlo coincidir con la expresión de su
personalidad, que en otros ambientes sociales; por ejemplo, la persona
desempeña su papel de ciudadano de un estado demo.crático en una
gran variedad de formas: desde votar ocasionalmente en! una elección
nacional hasta ser candidato a un puesto oficial. De hecho, en ambientes
no pertenecientes a organizaciones, en general no tiene conciencia de
los papeles sociales que desempeña; sin embargo, dentro de la organi-
zación sí cobra conciencia de las demandas específicas planteadas por
, · el papel.
Un papel separa los requerimientos conductuales de las satisfac-
ciones que el individuo recibe por dedicarse a determinadas actividades;
que éste goce o no de realizar la tarea que de él" se espera, no tiene
importancia; lo importante es que existen muchas otras formas de hacer
estable y confiable su conducta, desde la reverencia o el temor del
hombre primitivo hacia su jefe tribal, hasta la sensibilidad y la obedien-
cia generales del moderno hombre de organización hacia lo que de él se
espera. Es posible erigir esos mecanismos dentro de los procesos que
permiten socializar al individuo en el contexto de su cultura.
Los papeles se hallan en su forma más pura cuando están comple-
tamente divorciados de la personalidad de quienes los desempeñan y de
cualquier lazo motivacional específico que pudiera estorbar la relación
pertinente. El esclavo y el amo que se tienen afecto mutuo interfieren
con el funcionamiento del sistema de esclavitud como tal. Los sistemas
de papeles se han desarrollado, en general, buscando eliminar los elemen-
tos adicionales en las relaciones de los propios papeles. En algunas socie-
dades de años pasados los requerimientos hechos al papel estaban mez-
clados a las fuentes de sanción, como en el caso de la santidad de las
prácticas económicas; o con las personalidades de los encargados de
los papeles, como en el caso del carácter semidivino de los reyes; o con
el monopolio de la fuerza física por el grupo detentador, como en el
caso de la esclavitud. Sólo se presenta una utilización total de los papeles
cuando se desarrolla una estructura burocrática donde es posible, como
60
CAP. 3. ,,
CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LJ(S ORGANIZACIONES SOCIALES
parte de las reglas del juego crear, abolir o cambiar el papel; es decir,
donde sea posible observarlo como papel y nada más. El punto de vista
económico sobre la historia, que hace del desarrollü-del mercado libre
punto axial en el desarrollo de la moderna sociedad occidental, es tan
sólo un enunciado parcial de los hechos del caso. El mercado libre
fue expresión económica del descubrimiento de que era posible desarro-
llar los papeles como tales, en todo tipo de actividad humana.
El concepto de inclusión parcial. A nivel individual, el concepto de
papel indica que la gente necesita verse incluida en el funcionamiento
del sistema sólo de modo segmentario o incompleto. A diferencia de la
inclusión de un órgano corporal dado en el sistema biológico, no todo
el individuo queda incluido en la membrecía de la organización; ésta no
requiere ni necesita a toda la persona. Incluso cuando es imposible apar-
tarse físicamente de un sistema social, como cuando se hace el servicio
militar, el espacio vital psicológico del individuo abarca mucho más
que sus simples deberes militares. La gente pertenece a muchas organi-
zaciones y un solo ambiente organizado no abarca en general el uso
total de su personalidad; más aún, a menudo, retiran su membrecía
de las organizaciones. F. H. Allport ( 1933) creó el concepto de inclusión
parcial para hacer referencia al compromiso fragmentario de la gente
con los agrupamientos sociales.
El concepto de inclusión parcial nos ayuda a comprender muchos
problemas de la organización social. El papel que se tiene en la orga-
nización estipula conductas que sólo incluyen un "fragmento psicoló-
gico" de la persona; sin embargo, las organizaciones no reclutan a las
personas en base a esto; quiéralo que no, la organización acepta dentro
de sus límites a toda la persona. ~teralmente hablando, cuando aquélla
exige al individuo que separe algunas partes de sí mismo en provecho
de la ejecución del papel, le está pidiendo que se despersonalice; en este
~cntido, el individuo que se une a otros para crear una "organización
(informal) dentro de una organización" está luchando por conservar
su identidad como persona.
El concepto de inclusión parcial también es inherente a problemas
de límites especiales que las organizaciones sociales tienen. Como el indi
viduo sólo parcialmente está comprometido en un sistema social, bien
podría conducirse en menor grado como miembro de cualquier organi-
zación dada y más de acuerdo con alguno de los compromisos de sus
muchas obligaciones segmentarías, a menos que circunstancias esp1~-
ciales pongan en primer plano las demandas de un sistema en particula1 .
Debe haber claridad en las demandas y límites impuestos al individuo,
ele modo que pueda dar al César lo que es del César. En otras palahr:1:-1,
las condicio.l].es limítrofes que aseguran que pautas conductualcs ck11t 1,
61
 CARACTER(STICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
de un sistema sean adecuadas al mismo, son en gran medida psicoló-
gicas por su naturaleza. El individuo nunca debe equivocarse respecto
al sistema dentro del cual se encuentra psicológicamente en un momento
dado; necesita darse cuenta de que ha penetrado en una zona donde
las alternativas conductuales están limitadas o quizá no existan. Cuanto
más tiempo pase aquél en los límites, bien a causa de cruces frecuentes
de éstos, bien porque tal sea su lugar permanente dentro del espacio
organizacional, o porque sufre las presiones de cruce antagónicas, veni-
das de dos o más organizaciones, más urgente resulta a la organización
utilizar mecanismos que aseguren la fidelidad del individuo.
En casos triviales, cuando alguien no comprenda que ha cruzado
un límite organizacional, es simple torpeza y produce una situación
humorística común y corriente; más para las empresas con operaciones
vastas el problema de los límites de ningún modo es cuestión de chiste
y la gente pasa de un puesto a otro o regresa al que originalmente
tuvo, a intervalos regulares; así se evita la "naturalización"; es decir,
recibir la influencia de gente que se encuentra en el lado erróneo de los
límites organizacionales. Cuando el mismo tipo de sucesos ocurre a ,tra-
vés de los límites nacionales, se le llama traición y se vuelve cuestión
de vida o muerte.
Como ya se ha dicho, las organizaciones están constituidas por una
conducta adaptada a una pauta; si sus miembros confunden los límites
pertinentes y se conducen en desacuerdo con éstos, amenazan la vida
misma de la organización.
Normas y valores del sistema
Como actividades interdependientes adaptadas a pautas que reali-
zan los seres humanos, los sistemas sociales están caracterizados por
papeles, que diferencian un puesto de otro; también los distinguen una
serie de normas y valores, que los integran más q!le diferenciarlos; es
decir, comparten esa serie todos ( o muchos) miembros del sistema.
Se emplearán los términos normas y valores, para significar las creencias
comunes de tipo evaluativo que constituyen un síndrome interrelacio-
nado coherente. Las normas del sistema vuelven explícitos los modos
de conducta adecuados para los miembros del sistema. Los valores o la
ideología del sistema proporcionan una justificación más compleja
y generalizada para la conducta adecuada, así como para actividades y
funciones del sistema. Las normas y la ideología se matizan entre sí,
de modo que la distinción entre ambas es más cuestión de énfasis
que de singularidad. Las normas se relacionan con la conducta ( sancio-
62
CAP. 3. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A).AS ORGANIZACIONES SOCIALES
,,
nada por el sistema) que se espera del individue y por ello tienen una
<".'lpecífica cualidad de deber; en esto se parecen a los papeles. Los
valores aportan la explicación razonada de esos requisitos normativos.
Para que un valor se vuelva norma de un subsistema ha de tener una
formulación explícita que se refiera específicamente a una conducta
identificable de carácter inherente al sistema, de modo que pueda poner-
iie en vigor.
Las normas y los valores (ideología) del sistema son producto del
grupo y no necesariamente resultan idénticos a los valores que particu-
larmente sostiene la muestra representativa de individuos que participan
en el sistema; constituyen los estándares de referencia para juzgar como
aceptable o inaceptable toda conducta de importancia para el sistema.
El supervisor de una fábrica dará instrucciones a los trabajadores respec-
to al trabajo; a ellos quizá no les gusten esas órdenes, pero su criterio
para aceptarlas o no, se basa en las normas del sistema; de si éstas se
hallan o no dentro del área jurisdiccional del supervisor como repre-
sentante legítimo de la gerencia.
Las normas y la ideología del sistema tienen como función general
enlazar a la gente al mismo, de modo que permanezca dentro de él y
cumpla con los papeles que se le ha asignado. Sus funciones más espe-
cificas tienen dos aspectos: a) las normas y la ideología del sistema pro-
porcionan mapas cognoscitivos para los miembros, a quienes facilitan
su trabajo dentro del sistema y su ajuste a éste. b) las normas y la ideo-
logía proporcionan la justificación moral o social de las actividades del
sistema, tanto para los miembros de éste como quienes se encuentran
formalmente fuera de él.
Tres criterios de las normas y los valores del sistema. Aquellos que
participan en todos los sistemas sociales tienen creencias y actitudes
comunes sobre algunos aspectos del sistema y de su funcionamiento.
Cuando esas creencias comunes se ven acompañadas por la sensación
de que dichas ideas constituyen la doctrina inherente y adecuada para
especificar los requerimientos conductuales hechos a los miembros, se
les llama normas del grupo o normas del sistema; en otras palabras, tres
criterios definen a las normas de sistema: a) deben existir creencias
sobre cuál es la conducta adecuada y exigida a los miembros de un
grupo como tales; b) debe existir, además, un consenso objetivo o esta-
dístico respecto a tales creencias: no todos los miembros del grupo han
de sostener la misma idea, pero sí debe estar de acuerdo una mayoría de
miembros activos; e) los individuos deben tener conciencia de que el
grupo apoya una determinada creencia.
Sería arbitrario estipular el grado en que cada uno de esos elemen-
tos ha de estar presente para constituir una norma; sin embargo, los
63

CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
tres son necesarios a la definición. Así, aunque se tengan creencias y
actitudes iguales o similares como resultado de algún factor ecológico
o demográfico, como el lugar donde se trabaja o se vive, podría faltar la
nod{m de que entre gente como ellos existe este sistema de creencia
común y adecuado. (Faltan los elementos 1 y 3.) En esos casos, cuando
existe poca conciencia de género, no se emplea el término normas de
grupo ni se considera a tal agrupación, _como entidad social; más bien
se habla de público y de sus actitudes comunes. A menudo, propagan-
distas y políticos dividen a la nación en grupos y públicos, manejando
a estos últimos como gente con intereses similares y tratando de desarro-
llar entre ellos algún tipo de conciencia.
De igual modo, no se está ante normas de grupo cuando las perso-
nas tienen distintas creencias; incluso aunque cada una de ellas consi-
dere que las propias reciben apoyo general. (Falta ·el elemento 2.) Esta
es una de las más difíciles condiciones para el funcionamiento de cual-
quier sistema social, pues la gente actúa de acuerdo con su propia idio-
sincrasia y como si ésta tuviera un sólido apoyo del grupo. Llevado a
un extremo lógico, esto significaría anarquía, ya que cada quien juega el
juego según reglas individuales. Esta condición resulta · característica-
mente inestable y tiende a desaparecer en tanto los individuos van
entrando en colisión. Cuando los antagonistas intentan obtener apoyo,
todo advierten el grado objetivo de respaldo con que cuentan; por ello,
el conflicto resulta casi inevitablemente clarificador.
También pueden darse casos en que los miembros de un grupo
sostengan las mismas creencias, estén conscientes de que la mayoría de
sus colegas blanden puntos de vista similares y, no obstante, consideren
tales creencias inadecuadas para su membrecía. ( Está faltando el ele-
mento l.) Se advierte esto en algunos sindicatos, donde la mayoría de
los miembros son demócratas en sus credos políticos y están conscientes
de que tal preferencia es común entre otros miembros del sindicato; sin
embargo, quizá rechacen la noción de que ese organismo laboral tome
parte en asuntos políticos y repudien la idea de que la presencia de los
líderes sindicales en algún partido político es importante para los deseos
propios y afirmen que en nada cuenta cómo vote cada miembro ·del
sindicato; cada individuo debe votar por el candidato que haya elegido.
Probablemente esos miembros de sindicato habrían votado por Eisen-
hower en 1952 y, en 1956, como obreros no pertenecientes a ningún
organismo ( Campbell, Converse, Miller y Stokes, 1960).
También ha de reconocerse aquella situación en que la mayoría
de los individuos tienen el mismo conflicto entre sus propias creencias
acerca de lo que es una adecuada conducta de grupo y su propio cálculo
referente al apoyo que proviene del grupo. Quizá favorezcan un curso de
64
CAP. 3. CARACTERISTICAS QUE DEPINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
/'
acción, aunque consideren que se opone a él lá gran mayoría cuando,
de hecho, éste concuerda con ellos; clásico fenómeno llamado por F. H.
Allport ignorancia plural ( véase examen hecho por Katz y Schanck,
1938) y ejemplificado en el cuento de Andersen sobre la ropa invisible
del rey que, claro, debe ser visible para los demás. Schanck ( 1932)
confirmó la existencia de la ignorancia plural en su estudio sobre Elm
Hollow, donde encontró discrepancia entre actitudes públicas y pri-
vadas de los miembros de la Iglesia, en cuestiones tales como los juegos
de naipes. La mayoría creía, erróneamente, constituir la minoría. La
ignorancia plural es de especial significación en organizaciones sociales
donde los canales comunicantes están controlados desde arriba y, por
lo mismo, surgen y se fomentan normas ficticias de grupo.
Nos interesa la razón de que se agregue la dimensión del consenso
objetivo de las creencias comunes respecto a la predicción de la con-
ducta social y los resultados del sistema. Individualmente, el psicólogo
puede satisfacerse con la convicción subjetiva sostenida por una perso-
na, acerca de que sus creencias están apoyadas por el grupo; pero el
psicólogo social, interesado en las direcciones comunes de la conducta
de grupo, ha de tener en cuenta, además, el grado real de apoyo que
en el ambiente social tiene un sistema de creencias dado, pues los hechos
indican que las convicciones personales y el apoyo de grupo interactúan
y, con el tiempo, las mayorías adaptan sus creencias particulares a algu-
nas de las realidades sociales constituidas por las opiniones de los otros;
ya que de otra manera, poca oportunidad tendrían de llevar a la prác-
tica sus creencias, puesto que la estructura de la acción social se basa
en sistemas sociales que proporcionan canales para ciertas formas de
conducta y ponen barreras a otras.
Tipos de valores. En esencia, es de dos tipos la justificación sustan-
tiva de la conducta del sistema; básicamente consiste: a) en valores
trascendentales, morales o sagrados, o b) en valores pragmáticos aso-
ciados a resultados funcionales. Ambos tipos pueden estar presentes en
las relaciones sociales, pero muchos sistemas sociales dan más impulso
a uno u otro. Los valores del primer tipo, que hacen hincapié en alguna
cualidad sagrada, tienden a investir un símbolo con propiedades situa-
das por arriba de la realidad que aquél representa; o para ser más
precisos: esos valores simbólicos carecen a menudo de referencia obje-
tiva y los dirigentes organizacionales pueden utilizarlos para dar apoyo
a distintos programas. La tendencia es abusar de esos valores, permi-
tirles que entren, en muchas formas específicas, a satisfacer los objetivos
organizacionales en lugar de reservarlos para los objetivos en sí. Cuando
esto sucede, la conducta organizacional se vuelve rígida. Lo que era
medio para lograr un fin, se convierte en fin por sí mismo y, como
65

CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
Merton ( 195 7) claramente ha indicado, el sistema queda cubierto de
ritualismo.
Se tiene un ejemplo del carácter penetrante de los valores simbóli-
cos en la creación de la doctrina de la lealtad organizacional, que aplica
la lealtad a tres tipos de conducta: en primer lugar, el miembro debe
continuar siéndolo y no deberá pasarse a una organización rival. Lo
que se considera traición a nivel nacional, queda diluido en sus conse-
cuencias para las organizaciones, donde es menos pronunciado el carác-
ter hostil de los sistemas en competencia; sin embargo, para los miem-
bros del sindicato y para los trabajadores de la fábrica en general, el
esquirol o rompehuelgas es culpable de vileza moral; por consiguiente,
se fomenta la lealtad como un valor moral que sirve para conservar a la
gente dentro de la organización; en segundo lugar, se invoca la lealtad
como doctrina que da apoyo a los propósitos oficiales de la organización.
Esos propósitos no están sujetos a duda y quienquiera que los cuestione
es culpable de herejía. Este medio de proteger la ideología oficial es más
fácil de invocar en organizaciones religiosas y políticas que en otros
tipos de grupos. Finalmente, puede emplearse la lealtad, al igual que
otros valores sagrados, para proteger los medios específicos de lograr
las metas organizacionales, de modo que cualquier censura hacia los
procedimientos aceptados se interpreta como una crítica contra la orga-
nización misma.
Las organizaciones que tienen comercio directo con su ambiente y
necesitan de la tecnología para crear un producto, se mueven en direc-
ción a una ideología pragmática más que consagrada; han de satisfacer
las demandas cambiantes de su clientela y no pueden permitirse ningún
ritualismo en sus procedimientos. Las compañías automotrices norte-
americanas se mostraron lentas en responder a las necesidades públicas
en el campo de la transportación; pero finalmente tropezaron con la
amenaza de la competencia extranjera: los autos pequeños. Una orga-
nización orientada tecnológicamente, adecua sus propósitos racionaliza-
dos al mundo constituido por hechos empíricos antes que a un valor
trascendental.
Las creencias absolutistas, la lealtad sin cortapisas y la excomunión
de los herejes, sencillamente no encajan con un sistema de valores que
funciona de manera pragmática. Es difícil de asimilar, en los con-
ceptos de la gerencia consultiva y trabajo en equipo, incluso una vaca
sagrada como las prerrogativas de la gerencia. El sistema tecnológico
crea expertos sumamente orientados hacia la tarea, que no enarbolan
h~nderas y a quienes aburre por completo toda consideración ideoló-
gica. Como expertos en tecnología se mueven en posiciones de liderazgo
y clavan en las paredes su lema: "Los datos triunfan".
66
/ ./
CAP. 3. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
El papel central de las actividades y funciones
organizacionales como determinantes de las
normas y valores del sistema
Muchos estudios de psicología social han demostrado el poder de
la~ normas de grupo sobre el individuo (Newcomb, 1943); son impor-
tante fuente de sumisión las recompensas y sanciones que el grupo puede
rmplcar con quien se conforma a sus valores y quien se desvía de las
normas. Otra es la satisfacción de las necesidades de afiliación cuando
t. comparten creencias y actitudes con otros. Una tercera y gran fuente
de fuerza para la ideología de un sistema es que éste refleja y justifica la
manera de vivir del grupo. Las normas crecen alrededor de las fun-
ciones actuantes que dominan en el sistema social; dan apoyo y estruc-
tura cognoscitivos a la conducta en que la gente está comprometida.
Los hombres no poseen mentes universales familiarizadas con todas las
reencias y valores que son posibles en el mundo; en buena parte, sus
Ideas y actitudes se derivan del insumo de información recibido de
Hus actividades diarias. El mundo del minero es diferente al del gran-
jero, al del obrero, al del investigador nuclear o al de un diplomático
que viven en una capital extranjera. La conducta y los intereses comu-
11es a grupos funcionales producen un lengua je común, un sistema de
rreencias común y un modo de pensar común. A más de esta comuni-
dad intelectual, existe un interés comunitario en justificar y glorificar un
modo de vida común. Las normas de grupo y la ideología influyen
la conducta de los miembros no sólo debido a las necesidades de con-
formidad y de afiliación, sino porque la ideología del sistema se adecua
1 las funciones mismas a que está dedicado el individuo y les concede
importancia y significado que de otro modo no tendrían.
Los grupos organizados se diferencian por los tipos de tareas que
realizan y un determinante clave de las normas organizacionales carac-
terísticas es la índole de actividad a que se dedica la organización. Un
partido político importante dedica sus energías a lograr la elección
de sus candidatos y desarrolla un importante sistema de valores alre-
dedor de la idea de ganar las elecciones. Todo candidato se propone
orgullosamente a sí mismo una campaña de triunfo; todo dirigente del
partido ha de mantener la creencia en la victoria de los suyos hasta
que el último girón de esperanza desaparece. Los políticos profesiOil_ales
.,ceptarán todo tipo de compromiso para asegurarse una mayoría de
ve ,tos en las urnas y el inexperto en política que tiene el don de atraer
.ulhcsiones gozará de un rápido ascenso en la estructura del partido; de
igual modo, las funciones de una empresa lucrativa específica deter-
67

CARACTEP.[STICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
minan el sistema de valores de ésta; y el ejército, como grupo cuya tarea
es sacar militarmente las castañas del fuego, tiene un código que incluye
disciplina de hierro, valor y dureza.
La solidez de las normas del sistema se debe en parte a que están
libres de pautas idiosincrásicas de motivación genética, ya que derivan
su apoyo de las actividades en proceso comunes al sistema. La severi-
dad del adiestramiento para controlar los intestinos y la vejiga durante
la primera infancia es menos importante para las normas del sistema
que las tribulaciones y recompensas de las exigencias hechas a la con-
ducta adulta. Que los científicos defiendan el valor de la libertad de
investigación resulta imperativo para su modo de trabajar. Los indivi-
duos podrán tener diferentes razones para seguir el mismo curso de
acción, pero en un ambiente organizacional se reducen a unos cuantos
caminos los medios de alcanzar una variedad de metas individuales;
por consiguiente, no es necesario hallar un reflejo en miniatura de la
ideología del sistema en las pautas motivacionales individuales de gran
parte de los miembros para tener una serie efectiva de valores de grupo.
La norma de la reciprocidad. En sus famosos estudios sobre los
isleños de Trobriand, Malinowski ( 1926) llegó a la conclusión de que
la estructura social de aquellos se basaba en el principio de la recipro-
cidad y de la interdependencia. Un sorprendente ejemplo de este prin-
cipio de las relaciones de recompensa recíproca era la asociación exis-
tente entre un isleño dd interior y un pescador de la costa. Todo isleño
que cultivara vegetales en el interior tenía un socio específico en un
pueblo de la costa; sus muchas relaciones ceremoniales y sociales incluían
una superestructura para el intercambio básico de presentes, mediante
el cual el pescador tenía asegurada su provisión de vegetales frescos y el
granjero su provisión de pescado. Malinowski descubrió que el mismo
principio recíproco cubre toda vida tribal y que en las relaciones socia-
les éste se puede considerar equivalente al principio simbiótico que hay
en las relaciones biológicas.
Homans ( 1958) y Gouldner ( 1960) han reinstalado este concepto
de reciprocidad en el pensamiento sociológico y el segundo ha afirmado
que se trata de una norma universal; tan universal la cree y tan impor-
tante como el tabú del incesto y la considera uno de los componentes
principales de todo sistema de valores; en efecto, dicha norma significa
que la gente debe ayudar a quien la ayudó y que no debe lesionar
a quien le dio auxilio. Además, el mismo autor considera que en el
funcionamiento del principio no es necesaria la equivalencia en el cambio.
Berkowitz ( 1963) ha generalizado la noción aún más al postularla una
norma de obligación para quienes dependen de nosotros, sin tener en
cuenta el pago que logremos. En los experimentos de este último los suje-
68
./
CAP. 3. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
tos ayudaron a un individuo incapaz de realizar su tarea sin tal auxilio,
incluso aunque no se les ofrecía recompensa alguna. Esta norma de ayu-
dar deriva del proceso de socialización y, aunque tiene cierta fuerza por
derecho propio, sin duda que posee poder perdurable debido a que los
actos específicos de reciprocidad le dan un considerable grado de refor-
zamiento durante la vida adulta del hombre.
Las normas de reciprocidad y ayuda son factores centrales en la dis-
posición a cumplir el papel ( capítulo 5), tan esencial en la burocracia
a gran escala. Se ha prestado considerable atención en las páginas prece-
dentes a la funcionalidad de normas y valores en distintos tipos de siste-
mas sociales. Aquí se está manejando una norma general para todos los
sistemas de papeles, que también se halla atada a un requisito funcional
básico. Tal y como Malinowski indica, la esencia de la relación social
es el carácter "dar y recibir" del ambiente en que los hombres dependen
uno de otro.
LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN
A SU AMBIENTE
Ha de estudiarse el funcionamiento organizacional en relación con
las transacciones continuas que tiene éste con el ambiente que le rodea.
Los conceptos de subsistema y suprasistema de sistema abierto, de límites
y de códigos, están relacionados con distintos aspectos de esta relación.
Sistemas, subsistemas y suprasistemas
Como sistemas abiertos, los sociales dependen de otros tantos sistemas
sociales y el hecho de que se caractericen como subsistemas, sistemas o
suprasistemas está en relación a su grado de autonomía para realizar
sus funciones, y a los intereses particulares del investigador. Desde un
punto de vista societal, la organización es subsistema de uno o más gran-
des sistemas y su enlace o integración con aquéllos afecta su modo de
funcionar y su nivel de actividad.
Cuando se estudia una empresa manufacturera, puede considerarse
como sistema la compañía en cuestión; subsistema, las actividades orga-
nizacionales de la producción, venta, contrata y conservación de emplea-
dos, quedando como suprasistemas la industria y la colectividad. A pesar
del alto grado de autonomía expresado por las doctrinas de soberanía
nacional, la dependencia y apertura del sistema social no necesariamente
se detiene en las fronteras nacionales. Como Singer ( 1961 ) ha indicado,
quien estudia política exterior deberá tomar a las relaciones internado-
69

CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
nales como sistema inherente. La teoría de los sistemas dicta una estra-
tegia para la investigación, que se encuentra en oposición fundamental
al reduccionismo o paso inmediato hacia algún nivel más elemental para
que sea posible comprender los fenómenos sociopsicológicos. El primer
paso será siempre ir al siguiente nivel superior de la organización del
sistema, para estudiar la dependencia del sistema en cuestión respecto
al suprasistema del que es parte, pues éste asienta los límites de varianza
de la conducta del sistema dependi~nte; después, mediante un estudio
más analítico se exploran las contribuciones de los subsistemas a ese nivel
limitado de varianza; por ejemplo, si se desea estudiar las pautas de
cooperación y conflicto dentro de una compañía industrial, el primer
paso no consistirá en observar los estándares informales en los grupos de
trabajos, sino en estudiar la podción de la compañía en la industria como
un todo, pues irán a reflejarse en la vida interna de la organización su
marginalismo o su posición. de liderazgo en ese campo, la posición de
su sindicato respecto a la organización superior de sindicatos y otras rela-
ciones de ese tipo.
Aparte de los intereses prácticos del investigador, puede especificarse
la caracterización de los sistemas en relación a los grados y tipos de auto-
J].OmÍa que existan. En cuestiones claves como la política fiscal, la admi-
sión de nuevos miembros, el tipo de producto por hacer o la distribución
de recompensas, debe haber cierto grado de libertad en la toma de deci-
siones, para que se justifique la integración como organización. La respon-
sabilidad legal es un criterio práctico. Quizá deban realizarse correccio-
nes en base al criterio legal, en aquellos subsistemas que sigan bajo el total
control de la organización supe:-ior, a pesar de su independencia nominal;
por ejemplo, una firma manufacturera que fabrica partes para una com-
pañía automotriz, se verá por completo bajo el dominio de esta última
incluso aunque legalmente esté aparte y sea independiente. Por otro lado,
quizás las subunidades de ur a gran organización aunque legalmente
atadas a ésta, gocen de una considerable autonomía organizacional. Es
ejemplo de esto el establecimiento de "centros de utilidades" ( subunida-
des responsables y autónomas respecto a muchas funciones organizacio-
nales). El lugar en que se acumulen utilidades y el sitio en que se decidirá
usar esas utilidades son criterios adicionales, de obvia importancia prác-
tica, para evaluar hasta dónde hay independencia organizacional respecto
al supersistema.
No se dispone de una serie totalmente satisfactoria de criterios teóricos
para realizar tal evaluación; pero bien podría incluir factores como po-
der para estipular fuentes de insumo más bien que aceptar fuentes prescri-
tas por el supersistema; poder para elegir las poblaciones blanco a las que
se exportará el producto que elabora la organización; desarrollo de meca-
70
./
CAP. 3. CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
ni.-;rnos internos para la regulación organizacional, incluyendo retroali-
mentación positiva y negativa. Quizá ocurra que esos criterios queden
reflejados en un único aspecto de la vida organizacional: la facilidad o
dificultad con que se crucen los límites del sistema. Cuanto más difícil
tal movimiento y más amplios los cambios que implica, mayor será el
grado de autonomía organizacional.
El sistema apertura: fronteras y codificación
Estos tres conceptos están interrelacionados y tienen que ver con la
relativa autonomía del funcionamiento del sistema y con la manera como
ílC diferencia éste del ambiente que lo rodea. Apertura de sistema es el
más general de esos conceptos y se refiere al grado en que el sistema
acepta todo tipo de insumos. Los sistemas varían respecto a la propor-
ción general de insumos que pueden absorber y a lo abierto que estén
hacia tipos particulares de aquéllos.
Cualquiera de los partidos políticos norteamericanos importantes sería
ejemplo de sistema abierto a una proporción bastante amplia de influen-
das. Muchos tipos de individuos pueden integrarse a la organización,
trayendo consigo diferentes ideas e intereses. El grupo acepta contribu-
ciones y ayuda de muchas fuentes; como resultado de ello, los partidos
políticos norteamericanos tienden a no presentar programas ideológicos
o de acción nítidos o candidatos definidos: no se diferencian mucho en~re
sí o del ambiente circundante de actividades comunitarias interesadas en
<'jercer influencia. Ambos partidos buscaron a Eisenhower como candi-
dato presidencial. Se ha asentado, y ello viene de una fuente inverosímil
( Luce, 1964), que la historia de los partidos políticos norteamericanos
consiste en un proceso cíclico en que las tendencias de aquéllos, a abrirse
c:ada vez más y a no diferenciarse entre sí, quedan ocasional y dramática-
mente interrumpidas por algún sucedido histórico que los polariza o bien
nea una reorganización de fuerzas y un nuevo par de partidos. Por otra
parte, en los Estados Unidos el Partido Comunista está cerrado a una am-
plia gama de insumos, pero abierto en extremo respecto al insumo prove-
11icnte de la organización comunista internacional.
Codificación del sistema es el procedimiento principal para asegurar
dcrtas especificaciones al ingreso de información y energía y, por ello,
describe el funcionamiento real de las barreras que separan al sistema de
11u ambiente. Una de las características significativas de cualquier siste-
ma es seleccionar el ingreso de energía e información y transformar tal
insumo de acuerdo con la naturaleza de la entidad misma. Los sistem~
sociales crean sus propios mecanismos para bloquear ciertos tipos de in-
71

CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
fluencia extraña y transformar lo que se recibe, de acuerdo con una serie
de categorías de codificación. Aunque el concepto de codificación fun-
ciona en la absorción selectiva y transformación de todo tipo de insumo
dentro del sistema, lo común es emplearlo en el procesamiento de la
información.
Es posible elaborar deliberada y racionalmente el proceso para excluir
información; por ejemplo, el sistema judicial ha codificado reglas que
definen la naturaleza de las pruebas admisibles. Se excluyen como prueba
la murmuración, las confesiones obtenidas mediante presión y en algunos
estados, los resultados obtenidos con el detector de mentiras. La mayoría
de las organizaciones no ha elaborado sistemáticamente reglas para
excluir información; pero sí poseen un criterio farma/, para rechazar cier-
tos tipos de insumo. Esos criterios quizá especifiquen que sólo se aceptará
información inherente a la cuestión planteada por íos dirigentes de la
organización o que solamente los miembros de cierto estatus o en ciertos
puestos, opinarán sobre determinadas cuestiones. De un modo más ge-
neral, la práctica consiste en crear estructuras especializadas para
recibir la información, de modo que cualquier mensaje habrá de atra-
vesar "canales adecuados" y sobrevivirlos, a fin de que sea atendido.
Límites del sistema. Se refieren éstos a los tipos de condiciones
limitativas que existen entre aquél y su ambiente y que deciden el grado
en que estará abierto. Límites son las líneas, demarcaciones o lindes
para definir la actividad adecuada del sistema, admitir nuevos miem-
bros dentro de éste y decidir otras admisiones que el sistema necesite.
Los límites constituyen una barrera para muchos tipos de interacción
entre la gente situada dentro y la situada fuera; pero incluyen algún
recurso que facilita los tipos particulares de transacción necesarios al
funcionamiento organizacional. Ejemplos de tal barrera son los estados
nacionales, con sus guardafronteras y sus aduanas que restringen el flujo
humano y de productos a través de límites tanto físicos como psicoló-
gicos, que mantienen la integridad del sistema.
Se mantiene la separación psicológica mediante símbolos visibles,
como son uniformes, ropa e insignias (por ejemplo, distintivos de fra-
ternidades) y, de un modo más sutil, mediante pautas del habla y otras
formas distintivas de conducta. De no ser por esas medidas especiales,
los miembros de la organización situados en las fronteras, se volverían
susceptibles a la influencia externa, cuyo impacto ambiental quedaría
sin control y viciaría las influencias intrasistemas. Cuando se puede usar
el espacio físico para crear separaciones, existe protección contra esas
fuerzas externas; pero como la organización ha de tener intercambio
con el ambiente que le da apoyo, algunos de los miembros deben ocu-
par posiciones limítrofes para ayudar a la exportación de servicios, ideas
72
./
CAP. 3. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
y otros productos del sistema y la importación de materiales y personac;.
:omo estos miembros se enfrentan al mundo y se relacionan con el
público, están sujetos a las presiones antagónicas de su propia organi-
i6n y del ambiente social. Debido a su mayor conocimiento de las
oportunidades existentes fuera de la organización, así como de las deman-
dns antagónicas planteadas por sus papeles, es de esperar una más intensa
rotación de personal en esas posiciones limítrofes que en la estructura
ntral de producción. Se han presentado muchas pruebas sobre la ten-
Ión que existe en tales posiciones ( Kahn y otros, 1964) .
Esa condición limítrofe también funciona en el proceso mediante la
ual los extraños entren a la organización y se vuelvan miembros de ella;
uizá físicamente se encuentre dentro de la misma tiempo antes de cru-
.r los límites psicológicos y convertirse en parte de la organización.
Antes de que los extranjeros sean aceptados como ciudadanos de los
tados Unidos deben haber residido dentro de sus límites físicos durante
neo años, haber pasado pruebas prescritas y jurado lealtad. Muchas
.>rganizaciones poseen una inducción formal y procedimientos de socia-
lización para instilar la conducta, actitudes y valores que diferencian al
i~tcma, del ambiente que lo rodea (Dornbusch, 1955 ) .
Se ha estado hablando, ante todo, de la condición de límite respecto
los insumos de mantenimiento; pero las transacciones ambientales
ocurridas por el lado de la producción también están controladas por
limites organizacionales. En la teoría de los sistemas es común definir
limite como el área donde ocurre un intercambio de energía o informa-
d6n, más baja que en el sistema propiamente dicho; en los sistemas
1ociales, esto también es cuestión de rupturas cualitativas entre la acti-
vidad ocurrida dentro del sistema y la actividad ocurrida fuera .
Función y estructura: funciones
intrínsecas y extrínsecas
Ya se ha indicado que en lo social no hay estructura anatómica que
pueda ser identificada a nivel físico o biológico. Se deduce la estructura
como una relación entre acontecimientos o sucedidos nodulares que
pueden ser observados o medidos directamente. Función es una descril -
~i~i:i_ _r~umida de la estructura social y se refiere al resultado de la~ t1-
~cturada. Funci6n intrtnseca significa el resultado i n ~o
~ c_to de un sistema o subsistema en b~ ª ~-\!.~dueto prind pal.;
debe diíerenéiarse de f11,___nciones exfrTnsecas, que son los resultados del
ailkma.-que afectarán a otrossistemas osubsistemas con los qu; se rela-
ciQna la estructura en cuestión. -
73

CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
Un sistema dado tendrá varias funciones extrínsecas si provoca con-
secuencias diferentes sobre varios sistemas adyacentes; por ejemplo, una
fábrica de automóviles tiene la función intrínseca de manufacturarlos;
en relación a los accionistas, tiene la función extrínseca de obtener ganan-
cias; en relación al gobierno, la de pagar impuestos; y al sindicato, la de
proporcionar empleos bien retribuidos. No es tanto cuestión de percep-
ciones diferentes como de efectos diferentes aquello que los sistemas rela-
cionados experimentan respecto a los productos de la mencionada planta;
así, resulta fácil identificar la función intrínseca, observando el proceso
que permite al sistema llegar a un producto. Las funciones extrínsecas
piden evaluar consecuencias respecto a un contexto sistémico mayor.
Aunque los resultados de una organización puedan ejercer muchas
consecuencias específicas en el ámbito circundante, la parte que a la
organización toca como subsistema de una sociedad mayor, es la fun-
ción extrínseca más importante; se llamará función genotípica de la
organización a este funcionamiento, en relación con la estructura mayor.
Así, la organización investigadora tiene la función adaptativa de pro-
porcionar información, de modo que el sistema mayor sea capaz de
sobrevivir en un medio cambiante. El partido político tiene una función
representativa y de. compromiso que ayuda a la estructura guberna-
mental a tomar decisiones sobre la asignación de recursos; la empresa
manufacturera tiene la función fabril de crear bienes de consumo.
CONCEPTOS SUBSIDIARIOS
Además de los constructos fundamentales para describir componen-
tes y subsistemas organizacionales, se utilizarán cuatro conceptos que
caracterizan el funcionamiento y la estructura totales de las organiza-
ciones sociales: a) sistemas guía, b) espacio organizacional, c) cultura
y climas organizacionales y d) dinámica del sistema.
Sistema guía
No importa cuán esenciales resulten para la organización como un
todo, los subsistemas que existen dentro de una organización no resultan
equipotentes por la influencia que ejercen sobre el sistema total. Thelen
( 1960) emplea el concepto de sistema guía para designar "un sistema
componente cuyo resultado ejerce la mayor influencia sobre los insumos
de otros sistemas componentes y que, gracias a esto, controla las interac-
ciones del suprasistema". Agrega que en los subsistemas esta caracterís-
tica puede variar durante periodos de rápido crecimiento organizacional,
74
./
CAP. 3. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
aunque esté al mando constante un sistema coordinador con insumos y
resultados que van hacia todos o casi todos los otros sistemas de la orga-
11ización. Durante el crecimiento, el sistema guía puede ser el último
r.11 desarrollarse "en el sentido de que tiende a ser el «trono ejecutivo»,
ya que obtiene retroalimentación y estimulación de todos los otros siste-
m,Lc;. Es el sistema más capacitado para mediar entre las demandas inter-
nas y las externas y, por ello, dirige el movimiento del organismo como
1111 todo".
Varias son las circunstancias que convierten en guía a un cierto
uhsistema. Una de las más obvias es una tecnología o habilidad que
ulquiera importancia debido al desarrollo mayor del ambiente organi-
adonal. Durante los años cuarenta, el muestreo de población repre-
r.ntó una nueva técnica en la investigación social y aquel que incluía
, <'.'Ita función se convirtió en el subsistema guía en la Oficina del Censo
11 los Estados U nidos y en muchas otras organizaciones dedicadas a la
Investigación. Hace poco, el desarrollo de la tecnología de las compu-
tadoras hizo que un nuevo tipo de subsistema fuese nombrado líder, con
rnnsecuencias que aún tienen que ser determinadas.
;,',1pacio organizacional
Puede coordinarse la compleja serie de actividades interrelacionadas
que componen la organización social, de acuerdo con un mapa social que
recibirá el nombre de espacio organizacional, con el cual se significa
la ubicación de las distintas actividades organizacionales y las distancias
rnnductuales que existen entre los miembros, cuando llevan a cabo sus
muchas tareas relacionadas con la organización. Se identifican objeti-
vnmente los sectores de espacio organizacional observando la conducta
<Ir. los elementos. El espacio organizacional no resulta idéntico al ámbito
IMco, aunque éste sí es uno de los componentes del primero. El super-
" isor está en mayor contacto físico con los obreros de la fundición que
rnn el gerente de la planta; no obstante, la frecuencia e intimidad de
(ontacto pueden resultar mayores con ese ejecutivo que con los operarios.
'l'ambién se hacen deducciones respecto a las distancias conductuales,
r11 hase a las separaciones psicológicas o percibidas de que informan los
111ic-mbros de la organización.
El espacio organizacional es la transformación social del espacio
11hjctivo físico que proporciona la topografía de la organización: el uso
drl ámbito físico para objetivos sociales. Esto resulta obvio en la em-
prrsa lucrativa que no sólo tiene oficinas separadas para los diferentes
11ivdcs de empleados, sino comedores diferentes para dichos niveles, de
11111do que hay uno para vicepresidentes, otro para gerentes de menor
75

CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
categoría, un tercero para los supervisores de niveles inferiores y una
cafetería para el trabajador común y corriente. Además, en las opera-
ciones organizacionales debe haber separación y diseminación geográ-
ficas, ya que es imposible realizarlas en el vacío. Una tal diseminación
de actividades en el espacio físico tiende a crear también separaciones
conductuales y psicológicas.
Respecto al espacio organizacional, hay cuatro tipos de separación
de los miembros de la organización; la primera deriva de la separación
geográfica, que hace muy difícil, cuando no imposible, toda comunica-
ción constante. Los trabajadores en la fundición y los vendedores en la
calle, se encuentran tan separados por ese orden geográfico, que cada
grupo sabe poco sobre el sector de espacio organizacional ocupado por
el otro; además de la geográfica, existe la separación funcional: incluso
aunque obreros y vendedores tuvieran un comedor común, se sentarían
con los de su ramo. Los intereses, los problemas y el idioma comunes
a una ocupación levantan barreras tan grandes ante la comunicación,
como la separación física.
El tercer tipo de separación se refiere al estatus o prestigio del puesto
y la función. Los oficinistas se comunican con mayor libertad con otros
empleados de la misma categoría que con obreros, ya que no desean
rebajar su estatus ante otros empleados de las oficinas; las secretarias se
reúnen en el comedor sin mezclarse con sus jefes, pues sería presuntuoso
suponerse de igual estatus que ellos. Finalmente, existe la separación en
base al poder, que se relaciona con el estatus y el prestigio sin ser idén-
tico a ellos. La jerarquía de autoridades de la organización impone una
pauta para el flujo de comunicación. El funcionamiento formal permite
a una persona plantear cuestiones a su inmediato superior, pero no al
jefe de este último. La misma pauta funciona en los tipos informales
de comunicación, de modo que el obrero no buscará al gerente general
para almorzar con él.
Por dos motivos se introduce el concepto de espacio organizacional:
no se encontrará una organización única en su totalidad, desde ningún
punto de observación; sin embargo, las interpretaciones de un sistema
tienden a basarse en experiencias obtenidas en un sector del espacio
organizacional; por ejemplo, el descubrimiento de la estructura infor-
mal, realizado por el grupo Mayo, llamó la atención hacia algunos sec-
tores de la organización según los experimentaba en la planta de la
fábrica ( Roethlisbergcr y Dickson, 1939) ; no obstante, los seguidores
de Mayo se han dedicado demasiado exclusivamente a tales segmentos
limitados del espacio organizacional. Aún más común es el error del
asesor que sólo percibe aquel sector de la organización más conectado
con el nivel gerencial al cual él está sirviendo. Pocos intentos han habido
76
_/
CAP. 3. CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
de estudiar las organizaciones mediante observaciones sistemáticas que
abarquen todo el espacio organizacional.
Como en cualquier gran organización, la presidencia se encuentra
en un espacio organizacional muy remoto de los muchos sectores en fun-
cionamiento. Resulta ingenuo esperar que la inteligencia y sabiduría de
quienes dirigen evalúen intuitivamente las consecuencias que el cambio
ocurrido en un sector opera sobre otros ámbitos. Un procedimiento
consiste en proporcionar canales de comunicación que surjan desde
abajo, de modo que quienes elaboran la política no se vean cautivos en
la información proporcionada por los burócratas que los rodean.
La segunda razón para introducir el concepto de espacio organiza-
cional es que se comprenderán muchos de los problemas internos de la
organización, como el conflicto y la tensión intrasistema, al saberse
dónde se encuentra la gente en términos de dicho espacio. Así como el
extraño sobregeneraliza las observaciones que ha hecho de una organi-
zación, debido a su limitada perspectiva, los miembros de la misma la
ven de acuerdo al funcionamiento del sector donde se hallen. Ciertos
estudios indican que incluso los supervisores resultan malos jueces de
las percepciones, actitudes y motivaciones de los obreros y que el fenó-
meno de la percepción diferente se agudiza incluso más según se amplía
el espacio organizacional que interviene ( Kahn, 1958; Likert, 1961 ) .
La tendencia de cualquier grupo de personas que ocupe un seg-
mento dado de una organización es exagerar la importancia de su fun-
ción y a no comprender las funciones fundamentales del todo. Parte
de esto constituye ·una defensa y parte se relaciona con los horizontes
visibles que circunscriben a la gente ( Tannenbaum y Donald, 195 7).
La lealtad surge más bien para el sector organizacional que para la or-
ganización en general. El conflicto entre departamentos puede volverse
más grave y persistente porque los miembros de cada división no aceptan
objetivos organizacionales comunes, sino sólo aquellas tareas específicas
que componen su deber cotidiano.
Cultura y clima organizacionales
Toda organización crea su propia cultura o clima, con tabúes, tradi-
ciones, leyes y folklore comunes. El clima o cultura del sistema refleja
las normas y los valores del sistema formal y la manera en que los reinter-
preta el sistema informal. El clima organizacional también refleja la
historia de las luchas internas y externas, los tipos de gente que la orga-
nización atrae; sus propios procesos laborales y su planta física, las for-
mas de comunicación y cómo se ejerce la autoridad dentro del sistema.
Del mismo modo que una sociedad tiene herencia cultural, las organi-
77

CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZA:IONES SOCIALES
zaciones sociales poseen pautas distintivas de sent1m1entos y creencias
colectivos, que son trasmitidos a los nuevos miembros del grupo. En una
firma industrial con un largo historial de relaciones obrero patronales
amistosas, no caerá ningún estigma sobre el delegado sindical ascendido
a supervisor, ni se creerá que hablar con un representante de la com-
pañía es un intento de quedar bien y tampoco se fomentará el sabotaje
ni el robo de materiales de la compañía. Las instituciones educativas
también muestran diferencias notables de clima y cultura; un visitante
casual captará los diferentes matices de atmósfera entre el City College
de Nueva York, la Universidad de Oklahoma y la de Princeton.
A pesar de las obvias diferencias entre las culturas de organizaciones
que ejecutan esencialmente los mismos tipos de funciones, no es fácil
especificar los grados de tales matices. Aunque la subcultura de la orga-
nización proporciona un marco de referencia en el que los miembros
interpretan actividades y acontecimientos, los mismos serán incapaces
de verbalizar, de modo preciso, dicho marco de referencia; expondrán
claramente sus juicios, pero no los estándares o marcos básicos que em-
plearon para alcanzarlos. Los muchos factores sutiles e inconscientes que
determinan un marco de referencia no son susceptibles al cuestionario
directo. De este modo, la técnica de la observación participante ha reve-
lado más acerca del clima organizacional que la encuesta común. Lo
que idealmente se necesita para estudiar el clima organizacional es la
observación participante, que aporte guías significativas y profundidad
sistemática en las entrevistas de muestras adecuadas de población den-
tro de la organización, que aseguren una representación atingente. Esa
tarea podría facilitar también el desarrollo de definiciones conceptuales
y operacionales adecuadas del clima organizacional, de modo que este
concepto potencialmente valioso de la investigación se convierta en algo
más que una vaga analogía de lá. meteorología.
En las investigaciones se ha descuidado al clima organizacional, no
obstante que éste puede proporcionar valiosos resultados que ayuden
a comprender el funcionamiento organizacional. Los estudios limitados
que acerca de las estructuras informales de las organizaciones se han
realizado ( Belknap, 1954; Sykes, 1958) han enriquecido nuestros cono-
cimientos sobre las realidades de la vida organizacional, pero sin pro-
porcionar todavía una explicación adecuada de la cultura o el clima
concomitantes.
Dinámica del sistema
Al carecer del equilibrio innato de los sistemas biológicos, las orga-
nizaciones sociales recurren, para conservarse, a una multiplicación de
78
,/
CAP. 3. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
mecanismos; ya se ha indicado que desarrollan estructuras de recom-
pensa para enlazar a los miembros; normas y valores para justificar y
estimular las actividades necesarias y dispositivos de autoridad para
controlar y dirigir la conducta organizacional. En otras palabras, hay
una determinación extrema de la conducta necesaria para preservar la
organización. No sólo se recompensa a la gente por el buen desempeño
de sus papeles, sino que ésta recibe constantes advertencias de quienes
ejecutan papeles interdependientes adyacentes y comparten un ambiente
ideológico en que la conducta llevada a cabo en el papel es legalmente
adecuada y moralmente correcta. En un sistema que funciona con efec-
tividad, el campo de fuerza que determina el comportamiento de los
miembros no depende de una fuente de motivación ni de un individuo,
pues se tiene la pauta acumulativa de muchos reforzamientos que ejer-
cen presión en una sola dirección. La desviación fortuita de una persona
o el fracaso ocasional de un reforzamiento no tiene importancia especial.
En ese modo inexacto de conceptualización popular decimos que el sis-
tema es más importante que el individuo.
En la teoría de los sistemas solemos hablar de homeostasis dinámica
o mantenimiento de equilibrio mediante ajuste y anticipación constan-
tes. Emplearemos aquí el concepto dinámica del sistema para referirnos
a esa misma característica, en las organizaciones sociales. Tanto el sis-
tema central como los subsistemas componentes se caracterizan por
su propia dinámica o complejo de fuerzas motivacionales, que lleva a una
estructura dada a convertirse más en lo que básicamente ya es; por ejem-
plo, un reclusorio para enfermos mentales organizado como institución
de custodia tiende, con el tiempo, a acentuar tal carácter, a menos que su
ambiente la su jete a nuevos insumos; y aun entonces la dinámica del
sistema podría resistir el movimiento proveniente de la homeostasis
de vigilancia (Belknap, 1954).
Los mecanismos adquisitivos y de extracción. Puede observarse el
funcionamiento de la dinámica del sistema, en los mecanismos adquisi-
tivos y de extracción empleados por los sistemas y los subsistemas. Gran
parte de la literatura acerca de las organizaciones, dedicada a dicho
tema, resulta apolítica y antiséptica ( a excepción de la obra de politó-
logos como Harold Lasswell) ; se muestra extrañamente cauta, excepto
en el caso de un modelo económico sencillo, respecto a la manera en
que el sistema social adquiere el insumo necesario para mantenerse y
llevar a cabo sus funciones; sin embargo, las organizaciones sociales
emplean muchos mecanismos para adquirir su insumo energético, aparte
de vender su producción en el mercado libre. Es característico de cual-
quier organización intentar situarse en una posición ventajosa respecto
a los recursos de su ambiente y a los grupos competidores. Incluso una
79

CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A . LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
organización caritativa luchará por lograr una asignación de recursos
lo más favorable posible en las agencias gubernamentales o, además, rea-
lizará su propia campaña a fin de obtener dinero, si ello parece un
medio más efectivo de lograr un presupuesto adecuado.
Al principio, la organización social no tiene garantizado ningún
abasto de energía; para sobrevivir debe asegurarse un abastecimiento
continuo de materiales y hombres. Por ello los procedimiento$ de adqui-
sición y extracción son mecanismos primitivos para lograr la entropía
negativa. La ley general de la entropía afirma que cualquier sistema
tenderá a gastarse, a perder la estructura que lo diferencia y a volverse
uno con su ambiente. Los sistemas sociales se oponen del modo más
directo y sencillo a esas fuerzas de muerte, tomando y. explotando recur-
sos naturales, desposeyendo a otros grupos e incluso sustrayéndoles su
fuerza de trabajo, sea mediante persuasión, engaño o fuerza.
Los mecanismos de adquisición de insumo energético están dirigidos
a asegurar ventajas en la obtención de materias primas y un mercado
propicio, y a utilizar con efectividad el máximo de energía de su fuerza
de trabajo con el menor costo posible para la organización. Esos meca-
nismos de adquisición incluyen la obtención de prioridades o monopo-
lios legales sobre fuentes de abastecimiento o mercados, la influencia
en el público, mediante persuasión, información y propaganda; transac-
ciones o negociaciones con los dirigentes de otros grupos; desarrollo de
capacidad especial que sitúe a la organización en una posición mono-
polística; maniobras y precios de guerra para liquidar a los rivales; y
sistemas de recompensa dentro de la organización, para mantener una
favorable relación entre costos y ganancias de la empresa. En un estado
nacional las organizaciones compiten mediante esos mecanismos y fuera
de las fronteras nacionales, también puede recurrirse a la amenaza, la
intimidación y la fuerza organizada. Como ya se ha indicado, en la orga-
nización el autointerés adquisitivo no se limita a las instituciones que
buscan ganancias, pues universidades y colegios luchan por recibir ayuda
del gobierno federal, así como de fuentes más tradicionales. Y al igual
que las organizaciones lucrativas, las universidades se arrebatan a la
gente de talento.
Las organizaciones ya bien establecidas crean también mecanismos
de protección, que defiendan su posición ventajosa respecto al insumo
energético; quizá se adueñen de las fuentes de abastecimiento o invier-
tan mucho dinero en mantener un propicio status qua; de modo similar,
los subsistemas de la organización buscan perpetuar sus posicioñes fa-
vorables, vis a vis con otros subsistemas. En el campo de la educación
liberal, les tomó cincuenta años a las ciencias lograr su igualdad con las
humanidades debido a los expedientes protectores de los cursos que se
80
./
CAi'. 3. CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
exigían y los presupuestos fijos concedidos a varios departamentos. Es ten-
tador considerar esos expedientes protectores como mecanismos de defen-
sa, :,imilares a los mecanismos de defensa de los individuos. Aunque sí
es interesante establecer similitudes genotípicas entre categorías, cuanto
más específica la predicción, mayor peligro habrá en pasar del nivel
individual al colectivo. La persistencia que muestra la organización en
atenerse a la pauta establecida, a pesar de haber algún cambio social,
puede afectar a la realidad social de un modo en que no afecta al indi-
vid1,10; de hecho, una organización fuerte y bien parapetada es parte
de la realidad social y la profecía de autorrealización se logra mucho
más a nivel colectivo que a individual.
Gran parte de la estructura organizacional está erigida alrededor del
autointerés adquisitivo o protector del sistema. En los últimos quince
años, la mayor parte del presupuesto nacional de los Estados Unidos ha
estado dedicada a la defensa. En la mayoría de las estructuras organi-
zacionales existen unidades especiales dedicadas a conseguir materiales,
reclutar personal, establecer relaciones públicas y propiciar nexos con
élites externas a la organización. Presidencia y directivos, con ayuda
de personal especializado·, dedican un tiempo considerable a la explota-
ción total de recursos ambientales y la capacidad de la organización.
RESUMEN
Todos los sistemas abiertos comparten ciertos rasgos, pero éstos resul-
tan insuficientes para caracterizar adecuadamente a un sistema especí-
fico; por consiguiente, conviene crear categorías de sistemas abiertos e
intentar delinear de algún modo las peculiaridades de éstos.
Por ejemplo, los sistemas sociales carecen de la estructura físka fija
de los sistemas biológicos y de otros tipos físicos. Los sistemas aociales
tienen estructura, más de acontecimientos que de partes física'!; por
consiguiente, es ésta una estructura inseparable del funcionamiento del
sistema.
En comparación con la estructura física, este aspecto singular de la
estructura social tiene gran importancia para los insumos de manteni-
miento ( que dan apoyo al sistema), a más de los insumos de produc-
ción ( que son transformados y exportados según va funcionando el
sistema) . Este aspecto de la estructura social también hace recordar
que las organizaciones sociales son sistemas inventados, que se mantie-
nen unidos mediante nexos psicológicos. Este lado artificial de los sis-
temas sociales y su estructura de acontecimientos, significa que se pueden
diseñar para una extensa gama de objetivos, que no siguen las curvas
81
 CAIACTERISTICAS QUE DEFINEN A lAS ORGANIZACIONES SOCIALES
de crecimiento comunes del ciclo vital de los sistemas físicos y que nece-
sitan de mecanismos de control de varios tipos para mantener unidas, y
funcionando sus partes componentes, del modo interdependiente que
es necesario.
Tres tipos de fuerzas participan en reducir la variabilidad humana
a pautas requeridas para el funcionamiento de la organización:: presÍc!>l-
nes ambientales generadas por los requerimientos directos y observaál'cs
de una situación dada, valores y expectativas compartidos y reforza-
miento de las reglas.
Las pautas de conducta formales logradas mediante la estñcta. apli-
cación de una regla son la conducta desarrollada en el papel, sancionada
por normas, a su vez justificadas por valores. De este modo reglas, mor-
mas y valores aportan tres bases interrelacionadas para integrar la orga-
nización.
El proceso de integración se ve recomplicado por las distintas dinámi--
cas de los principales subsistemas organizacionales, que incluyen el subsis,..
tema técnico o de producción dedicado ante todo al procesamiento organi.--
zacional; los subsistemas de producción y apoyo para las relaciones de
abastecimiento, distribución y de institución a institución; el subsistema
de mantenimiento para atraer gente y mantenerla ejecutando sus respec-
tivos papeles funcionales; el subsistema de adaptación, encargada cfel
cambio organizacional y el subsistema gerencial, que dirige y arbitra.
entre todos los demás. La presencia de esos subsistemas y la pauta deL
papel formal que les sirve para funcionar están entre las características
definidoras más importantes de las organizaciones sociales como un tipo
especial de sistema abierto.
• personas, 1 tres consideran a la o
82
4
Desenvolvimiento de las
estructuras organizacionales
Modelos clásicos de organización
~ tcoóa traditjQP?J de las organizaciones sociales ha prestado aten-
a n, ante todo, al carácter de sus estructuras internas y por tanto, enfoca
la1 problemas de la organización mucho más en términos de_s,istema
,:errado que de sistema abierto. Los tres modelos clásicos de la teoria
tradicional son: a) la descripción sggqlógica de la estructura burocrá-
::!;~{;lifJJ'J#ha
1 p ca
:r IaxEii (
t~, n;aljzada por weber (1947) ; b) la,,,explicacióo de la administra-
Gulick ( 1937) y e) el eot_oque de la admi-
1923) . Weber se mteresaba por los
problemas fundamentales de los procesos de formalización y legitima-
ción que permiten elaborar y sancionar los sistemas de papeles. La
escuela de administración pública y quienes defienden la administra-
ción científica se interesaban más por los problemas prácticos de obte-
ner los mejores métodos para organizar un funcionamiento altamente
efectivo.
T eoria de la máquina, usando una frase de W orthy ( 1950) , es el
término genérico que abarca los tres modelos. Aunque compuesta por
· acron una máquina e insinúan
que tal y como se construye un mecamsmo, · ··
para wie q¡mp)a npa tg¡,_ea, así se construye una orrit7:ción: de acuer-
do a u n ~ y para lograr' un proeto dado. En a teoría de la ma-
quina, ~ de los propósitos prmapales,~plícitos o implícitos son:
l. Proceso de especialización de las tareas. Se logra la eficiencia
subdividiendo en sus elern~ntos cualquier operación. Es posible enseñar
esas tareas parciales; fácil, lograr perfección en su realización y fácil
también fijar la responsabilidad de su ejecución.
2. Estandarización de la ejecución de un papel. Según se van frac-
cionando las tareas, su ejecución se va estandarizando. Hay un modo
único e inmejorable de ensamblar un fusil. Esa institucionalización de
funciones también protege contra costosos errores. En los niveles supe-
riores de la organización se sigue la misma lógica al prescribirse no sólo
el propósito de un papel, sino los medios de lograrlo.
83
 DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
3. Unidad de mando y centralización de la toma de decisiones. La
organización, aunque concebida como una máquina, no necesariamente
se dirige a sí misma. Para mantener la coordinación del todo, las deci-
siones han de quedar centralizadas bajo un mando; y para que se logre
una coordinación perfecta a lo largo de la línea, la responsabilidad debe
ser de hombre a hombre. A fin de asegurar en la mejor manera la uni-
dad de mando, debe existir un tramo limitado de control, para que en
ningún nivel jerárquico pueda la persona tener más subordinados de
aquellos que le sea posible controlar.
4. Uniformidad en las prácticas. En la organización no es posible
prescribir todo tipo de conducta mediante estandarización de la tarea.
Mucha conducta es controlada especificando prácticas institucionaliza-
das uniformes; de este modo deben seguirse los mismos procedimien-
tos de personal respecto a todos los individuos situados en un estatus dado.
5. No debe haber duplicación de funciones. Una parte de la orga-
nización no debe repetir funciones que ya está realizando otra. Ha de
tenerse una serie centralizada de funciones para toda la organización.
El ejército, la marina y las fuerzas aéreas no necesitan unidades separa-
das de compra. Los diferentes departamentos de una empresa no pre-
cisan unidades propias de transporte, sino que una sección centralizada
se encargará de atender a sus necesidades.
Se observa claramente la aplicación de estos conceptos en las orga-
nizaciones militares y los ferrocarriles. La teoría de la máquina también
ha resultado especialmente aplicable a grandes organizaciones dedicadas
a la producción masiva <le bienes y servicios. La línea de ensamble de
una fábrica de automóviles es un buen ejemplo de la eficiencia que a
veces se logra al usarse este enfoque en una organización; sin embargo,
los conceptos de la teoría de la máquina se han infiltrado en casi
todos los tipos de organizaciones.
Es probable que la administración científica haya insistido con mayor
vigor que los otros modelos clásicos en una especificación de cómo orga-
nizar las tareas. Según palabras de March y Simon) 1958) , aquélla
considera a los hombres "apéndices de las máquin~ ; sus principales
herramientas fueron los estudios de tiempos y el movimiento; se analizaron
los periodos de descanso durante la jornada de trabajo, en base a una
recuperación óptima de la fatiga fisiológica. Como fuentes de motivación,
los salarios y los pagos de incentivos fueron concebidos en referencias
a un modelo de hombre económico; más aún, esta administración cien-
tífica se dedica casi exclusivamente a la estructura de producción de la
organización y poco se interesa por las estructuras de mantenimiento,
gerencia e institucionales; excepto cuando supone que el mismo hombre
económico raciom.l funciona al otro lado del escritorio.
84
CAP. 4. DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Por tanto, la teoría de Ja máquina a veces se equiygca Y íl yecesi
acierta en sus priñcipios básicos; pero casi siempre r,eiulta inadecuada
para enfrentar los complejos aspectos de la estruct6ra y el funciona-
miento de ésta; carece del poder ue tiene la teoría del sistema abierto (
· · b or ani s1 mficativas. En especial :
l. Descuida el comercio constante del sistema con su ambiente. Las
influencias ambientales en cambio frecuente, obligan a menudo a reali-
zar cambios en la organización; 2. Pasa por alto muchos tipos de inter-
cam:bio insumo-producto con el ambiente; restringe el insumo a las
materias primas y a la fuerza de trabajo, ignorando que el insumo tam-
bién consiste en los valores y las necesidades que la gente trae consigo
a la organización. Además, ese insumo se compone del apoyo social
venido de las estructuras circundantes y del público, lo cual también se
pasa inadvertido. En lo que al producto se refiere, se excluye todo resul-
tado que no sea el producto físico para la exportación.
3. Los conceptos de la teoría de la máquina poca atención presta-
ban a los subsistemas de la organización, a su diferente dinámica y al
intercambio que entre sí realizaban dentro de la organización. Todo
subsistema, en su roceso de inter io codifica fi u insum~
acuer u.e le son -~~-:nff ¡;,_ 1nff •-~-~ft ~-•~
nores se manejan muy a la ligera, si acaso las consideran, las influencias
mutuas de los diferentes subsistemas y los problemas de sus interrela-
ciones.
4. Las estructuras semiformales e informales creadas en la organiza-
ción formal, a menudo como reacción a la institucionalización, fueron
también notablemente pasadas por alto. Merton ( 1957) y otros sociólogos
han descrito las consecuencias disfuncionales y no buscádas surgidas de
organizarlo todo de acuerdo a principios maquinistas. 5. La teorí;
de la máquina concibe la constancia organizacional como un ordena-
miento rígido y estático de partes. De hecho caracteriza a los sistemas
abiertos, y todas las organizaciones lo son, el mantenimiento de un estado
estable, que consiste en un proceso dinámico para preservar las pautas
de relación mediante ajustes constantes. -
March y Simon ( 1958) resumen muchos de los puntos débiles de
la teoría de la máquina cuando afirman:
Debido a que las actividades son condicionales y no se encuentran fijas
de antemano, surgen problemas de organización; además del problema mis-
mo de la asignación. Por así convenir, presentamos las siguientes especifi-
caciones, sin interpretarlas de un modo demasiado estricto:
a) los periodos de actividad pueden estar condicionados por aconteci-
mientos internos o externos a la organización.
85
 Dl!Sl!NVOlVIMIEHTO DE LAS ESTllUCTUIAS OIGAHIZACIONAlES ·, 4. Dl!S&IVOLVIMl&O'O DI! lAS !STIUCIUIAS OIGAHIZACIONAlfS

b) cuán adecuada resulte una actividad particular, puede estar condi- Demanda
cionado por otras actividades que se están realizando en las diferentes par- de
tes de la organi?.aci6n. control
e) una actividad creada en respuesta a una función o meta particular,
podría provocar consecuencias en otras funciones o metas (pág. 27).
Hincapié
Siguiendo lo dicho por Robcrt Mcrton, varim sociólogos han indi- enla -------------1
cado cuán inadecuada es 1a teoría de 1a máquina respecto a las conse- confiabilidad ''1
1
1
cuencias disfuncionales de algunm resultados inesperados y sin embargo 1
1
1
16gicos provenientes de 1a estructura burocrática. &ta; re6ricos han con-
tribuido de un modo valioso a que comprendamos mejor las organiza- Rigidez en la conducta Sentimiento
ciones; pero cada uno de esos autores se ha limitado a un aspecto único, 1c,fcnsa de la y defensa de la necesidad
,Ió n individual organizacional de defender
aunque siempre diferente, dd disfuncionamiento organizacionat March la acción individual
del status
y Simon han hecho un incisivo aná1im de esos modelos. Los siguientes
1
párrafos resumen su análisis l
•
1

/J!J
modelo Merton ( 1957) parte dd problema, ya descrito, de redu-
cir la variabilidad de 1a conducta humana a pautas predecibles nece-
sarias al funcionamiento de 1a organizaci6i)De esta denµnda de control
surge d hincapié que se hace en una conducta confiable, para 1a cual
1a aplicacióq de reglas es d recurso. Se bosquejan procedimientos están-
dares y se imtituye una supervisión, castigánd<R toda conducta desviada.
Se llega a la consecuencia prevista cuando la gente obedece las reglas
y usa la categorización como base para tomar sus decisiones. Se enfocan
los problemas en base a un precedente organizacional ya listo en vez de
a una búsqueda total de alternativas. El hincapié hecho en d papel y la
posición hace disminuir las relaciones personalizadas ( figura 4.1 ) .
Las consecuencias imprevistas de así confiar en las reglas y en su
aplicación incluyen una rigidez en la conducta, lo que a su vez hace
aumentar la dificultad con los clientes. El oficial obedece la regla, tan
fácil de invocar, incluso aunque ésta no resulte la respuesta más ade-
cuada para el problema presentado por d cliente. La rigidez reduce
la efectividad organizacional y pone en riesgo que la clientda dé su
apoyo. No es accidental que d departamento de ventas de una organi-
zación trate de oponerse a esa tendencia, adoptando como lema que d
cliente siempre tiene la r.mSn; por otra parte, mientras la aplicación
de reglas siga siendo foco central en 1a organización, se fomenta la ri-
gidez de conducta porque resulta fácil defender las acciones individuales
que se atengan a las reglas. La; problemas que tal rigidez aea con los
1
'1
Grado
''
de dil'icultad 1---- -----· ----- 1
con los clientes
- - - Resultados que se buscan
------- Resultados imprevistos
4.1. El modelo simplificado de Merton. (Tomado de Organi,.
ames G. March y Herbert A. Simon. Nueva York: Wiley, 1958,
pág. 41.)
10 lo establece d reglamento. No le preocupa resolver d pro-
del cliente, sino defender la conducta propia. De aquí que se
d problema del cliente.
aodelo Merton pone su atención, justamente, en una importante
••aw: 1CDocia disfuncional que no se había previsto: la suma cno6aoza.
aplicaci6n de reglas que aseguren pautas de conducta confiables.
,tic trata de un moddo simplificado, que plantea d resultado impre-
an tipo central de control que las organizaciones emplean. Los
accientes que se tienen con los clientes y que surgen de 1a
1e 1a conducta organizacional constituyen un ejemplo específico

ftlCODocer que d verdadero carácter de las organi7-aciones es d de

clientes s6lo sirve para reforzar la pauta original de falta de conducta abierto en constante interacci6n con un ambiente dinámico.
diferenciadora por parte de miembros de la organizaci6n. Como se le ejemplo de Merton se adapta ante todo a los miembros situadf\
ataca en la ejecución de sus deberes, se defiende recurriendo a alguna Imites de 1a organizaci6n, que se encargan dd público; sin cm-
regla sumamente visible que pruebe que él se ha atenido a su deber, puede surgir 1a misma rigidez en 1a observación de reglas entre

86 87
 DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS O1:GANllAC.IONALES CAP. 4. DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

personas situadas en el interior de la organización.* Los resultados im-
previstos pueden ser similares a los que Merton ha subrayado respecto
a los clientes. Quizá se tengan problemas crecientes en un subsistema
de la organización que se relaciona con otro subsistema, de lo que
resultará falta de cooperación, comunicación y coordinación. Otra disfun-
ción dentro de la organización misma es la falta de una conducta inno-
vadora y espontánea, necesaria a un efectivo funcionamiento organiza-
cional. Es imposible prescribir definiciones de reglas con precisión y que
todo lo abarquen, o dictar reglas suficientemente específicas como para
cubrir todas las contingencias que surgen en una semana de trabajo
de una organización compleja. Una empresa debe confiar a la vez en
pautas estables del papel y en las acciones espontáneas de la gente, con
las que se busca cumplir las metas de la organización. Hacer hincapié
casi exclusivo en la aplicación de reglas, con la consecuente rigidez,
puede venir a destruir el aspecto innovador del funcionamiento orga-
nizacional.
En el capítulo 3 se mencionaron tres fuentes de pautas de coopera-
ción, que explicaban la existencia de organizaciones: 1. interdependen-
cia respecto al logro de la tarea; 2. normas y valores compartidos, y
3. aplicación de reglas. La teoría de la máquina pasa por alto los valores
compartidos y enfoca de un modo inadecuado la interdependencia de
tareas. Confiar en la aplicación de reglas reduce la posibilidad de que la
organización logre sus objetivos, bien porque no recurre a algunos tipos
necesarios de conducta ( o porque, de hecho, los inhiba) o porque pro-
duzca otros tipos de resultados disfuncionales.
En la obra de Gouldner ( 1954) hay un intento similar de explicar
un tipo de efecto disfuncional de la teoría de la máquina. Como el de
hros de la organización y, con ello, se vuelven también los estándares
máximos. La persona que tiende hacia una ejecución de más altura
recibe calificativos como los de "matado", y "vendido a la compañía";
11in embargo, una ejecución mínima crea discrepancias entre las metas
de la organización ( sustentadas por los dirigentes) y el logro de la mis-
ma. Se presiona a los supervisores para que vigilen más estrechamente
a sus subordinados, con lo que se vuelven más obvias las relaciones de
poder dentro del grupo, se aumenta la tensión interpersonal y se per-
turba el equilibrio del sistema (figura 4.2).
Una vez más el modelo Gouldner tiene razón en subrayar algunos
de los efectos controproducentes de basarse en la aplicación de reglas;
sin embargo, no investiga los insumos psicológicos que entran a la orga-
nización y que explican los resultados disfuncionales. Tampoco examina
otras consecuencias que no sean las de aceptar estándares mínimos y
la tensión creciente existente en el grupo, que surge de la estrecha vigi-
lencia ejercida.
Los modelos específicos descritos arriba han mostrado los puntos
débiles de la teoría de la máquina en su funcionamiento, pero resultan
Demanda
de control
1
Uso de reglas
r-------- generales
e impersonal es ~-- - ---,
1 1

Merton, el modelo Gouldner arranca de la demanda de control que se

1
1
t
lDisminuye i
satisface con el uso de reglas generales e impersonales. Gouldner subraya Conocimiento
. ., Disminuy!! .,
Visuallzac1on Nivel de tens1on
la naturaleza impersonal de las reglas, que hacen disminuir la capaci- del mínimo de las relaciones Aumenta interpersonal
dad de ver las relaciones de poder que existen dentro del grupo. ( Se
supone que en una sociedad democrática los miembros de una organi-
de conducta
aceptable
de poder ----·-
1Aumenta
zación estarán mucho más motivados cuando sus supervisores no repre- 'f
senten arbitrarias figuras de autoridad.) Diferencia
Sin embargo, como resultado no previsto surgido de esas reglas entre metas ,.. - - __ ~ Vigilancia
estrecha
generales e impersonales se crea un mínimo de estándares aceptables y logro
organizacionales
para la conducta organizacional. Esos estándares mínimos de ejecución
tienden a convertirse en la pauta común para gran parte de los miem- - - Resultados que se buscan
- -- Resultados imprevistos
• Las teorías de Likert ( 1961 ) y McGregor ( 1960) hacen hincapié en los efec-
tos disfuncionales internos de los modelos convencionales de gerencia, en especial FIGURA 4.2. El modelo simplificado de Gouldner. (Tomado de Orga-
respecto a los costos motivacionales. En este respecto, esas y otras teorias normativas niz.ations, James G. March y Herbert A. Simon, Nueva York: Wiley,
de la organizaci6n, que serán estudiadas en futuros capítulos, vienen a complemen-
tar al modelo Merton. 1958, pág. 46.)

88 89
 CAP.,. DESa-fVOLVIMl&UO DE !AS esnucrulAS OIIGANIIAOONALES
OESINVOlVIMUNfO DE l.AS ESJeJctUIAS oaGANIZAOONAlES

Problema
muy limitados cuando se trata de proporcionar un.a base adocuada i>rimcra etapa: Gente que tiene .=,-:_-=._-=._-_-_-_-_,,.. ambiental común;
predecir la conducta organizado.nal Otro modo de ver la teoña orga- )i\tcma primitivo necesidades comunes I cllemamfas de la tarea
'y
nizacional está en abandonar el enfoque sistana cerrado del mood, Conducta de tarea cooperativa;
la máquina y rxaminar más directamente las imendacioliles de los estructura de produCfión primitiva
sistemas de una estructura y del siskma rotal y su. ambiente.
Necesidades personales - EstiructQra _de_~oduoción
- •pílffl¡ltlVa
EL . CltECDIIENTO DE LAS
Segunda etapa:
ORGANIZACIONES organización . /\\Necesida}de una ejecución confiable
S1stemas t
estable informales .
Estructura gerernmal
Con los oonreptos básiOQS presentados en d capítulo antaior se / ' ~
aplicará d enfoque del sistema abierto al desanollo de Jas estructuras Sistemas ----'... Estructura formal
o:rg::mizacionales. de mantenimiento¿_- - ole producción
Las tra:nsaroiones de insumo v resultado del ~ abierto rnalld
éste comen:ia. con :sn ambiente quedan completadas ron intnaocioncs
Estructura - Nec,e{idad del apoyo
dentro de los límites del mismo, ocunidas entre quienes ocupan d. papel geren/ \ del ambiente
así oomo entre : s u b o ~ Las pautas de esos aoonurimitntos l creen etapa:
la estructura
fonnan d funcionamiento de 1a organización, oomrcn en :ámbitos cspc- se hace más compleja Sistemas Sistemas timírofos:
áfi~ e incluyen. a gente pacífica. Esos ámbitos y los arontnimicntos adaptativos estructura de procur.amiento,
que omm:n dentro de dios dctemñnan los :snb$o::umres aoomocimicn- estructura de distn"bución,
retaciones institucioo:ales.
tos {figura 4.3).
Etapa 1. En las etapas üñciales de una ~ n . 5e fmman los JGUllA 4.3. Etapas en d crecimiento de las estr:octuraS oiganizacio-
dos conjuntos pñncipales de detemünanta: preiiones ambienfa!.es, o nales.
un problema ambiental oomún, y caracleñsticas y uceiiaada
pobl.acilm. Las presiones amhienJ:ales n:qui~que se empn=odan cier-
tas tareas, que pronm son sal:isfoohas m ~ estructuras de pro11.,u;- ddirá con las nocesidades inmediatas de estos últimos; más aún, los
ción. o técnicas adtecu.adas. Con esto., las exigencias de la tarea objetiva requerimientos de estabilidad y uniformidad en d papel no roncuerdan
ejeooen presiones para que se aeen. p.ama:s de actividades que vendr.ámi con la realidad de la vañabilidad humana. El hecho de que d primer
a oompletarla. Surge un sisrema primitivo en que la base de las activi- ciclo de actividades se cierre con el logro de l:a tarea ejeroe presión para
dades productivas es la :respuesta cooperativa de la gente., q_ue se funda- repetirlo, pero también existen las contrapresiones de los muchos intere-
menta en Jas pf"Cl's'idades y expectativas comunes. acs y actividades de los participantes.
Etapa 2. La estructura de produoción que ~ de bs exigencias ~ hase de la primitiva gstmctura de produoción los valores y
de 1a tarea no viene a oonstituir, ne<r:sariamente, un.a orgaoización social, e x ~ r quienes enfrentan un problema oomún;
pues desde luego depende de que casen. las neoesidades de h genlle, 'SUS pero esto no es suficiente para garantizar la estabilidad de una conducta
valores compartidos y :su esfu.erro inmcdiam de cooperación y :se RSUclva ya socialmente adaptada a pautas, pues con el tiempo vañan la urgen-
el problema común; como ocmsecnencia_ carere de nna, ~heren.lie ejocu- cia del problema común y la forma individual en que se perciba dicho
ción del papel individual y de una ooordinación o f ~ del total de apremio. Se tendrán interpretaciones idiosincrásicas respecto a las expec-
,p apeles. tativas de una conducta de cooperación y smgirán múltiples decisiones
Además de esas necesidades comunes que provocan la ooopera~ individuales respecto al tipo de participación que se clara a esa empresa
la gente que participa en el sistema de produoción tiene 51JS necesidad~ común: qué realizará exactamente cada persona, oómo deberá hacerlo,
aptitudes y aspiraciones individuales. No toda etapa del proceso pro- cuándo deberá hacerlo, etc. En base a los primeros esfuerros de coopera-
1,d uotlvo . . .. aunque ~'1=----
. de la orgamza.aon, .1'uU.11.LaUO por seres h umaorns, mm-
. ci6n que se hagan, se crearán medios para fonnular y aplicar reglas:
91
,9 0
 DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
es decir, una estructura de autoridad. Como fuente de pronunciamicuto!I
unificadores y centro del proceso para tomar decisiones, la estructur,1
de autoridad es base del sistema gerencial. La gente ya no hace simple
mente lo que la tarea exige de ella, sino que obedece reglas que se c011
sidera unirán a los miembros del sistema. Se ha hecho hincapié en la
elaboración de reglas, pero a menudo sucede que una personalidad
dominante es la primera en sujetar a control la variabilidad de la con-
ducta. Muchas agrupaciones primitivas quedaban unidas por un lideraz-
go individual de este tipo; sin embargo, el progreso organizacional pro-
viene del desarrollo de un sistema de reglas impersonales.
...._ Aunque la estructura de autoridad es la primera manifestación del
sistema gerencial, pronto se desarrolla otro miembro principal: el subsis-
tema de mantenimiento, cuya función especializada incluye verificar
que se cumplan las reglas, socializar a nuevos miembros dentro del sis-
tema y su reglamento, y distribuir recompensas y sanciones. Este sub-
sistema pronto adquiere vida propia.
La interacción entre la primitiva estructura de producción y el
carácter variable de los seres humanos lleva a crear pautas cuya función
es el mantenimiento. Se emplea una considerable energía en conservar
las estructuras técnicas o de producción que permiten realizar la tarea y se
req\J.ieren medidas especiales para asegurar que la gente se mantendrá
dentro del sistema y realizará sus funciones de modo confiable. La estruc-
tura de mantenimiento elabora y administra un sistema de recompensa
y media entre las exigencias de los miembros y los requerimientos im-
puestos por las estructuras técnicas; así, tal estructura de mantenimien-
to se enfoca a la gente situada dentro del sistema y a los requerimientos
de la tarea.
El uso sistemático de recompensas está subordinado al establecimiento
y funcionamiento de una serie de reglas que prescriben ciertas formas de
conducta. La estructura de mantenimiento necesita muchísimo de la
coacción para cumplir las reglas; por ello, a los valores· compartidos
y a los requerimientos de la tarea iniciales se agreg-á 'este 'teFCer compo-
nente, esencial para cualquier organización social estable. Mediante las
reglas y su obligatoriedad, la estructura de producción primitiva y suelta
se va complicando y se ciñe a moldes.
Estructuras informales. Aunque la sección de mantenimiento del
sistema administrativo, cuando tiene éxito, reduce la variabilidad en la
ejecución, lo hace a costa de las personalidades de la gente que habita
el sistema. En general, los mecanismos de mantenimiento no esperan
resolver completamente las necesidades personales de la gente, sino con-
seguir algún acuerdo viable entre los requerimientos de la tarea y las
necesidades y satisfacciones psicológicas de quienes realizan el trabajo.
92
AP. 4. DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
A V<·rcs i;c atribuye erróneamente el inevitable conflicto entre las deman-
da11 ,te la tarea colectiva y las necesidades individuales al hecho de que
le,'! srrcs humanos son inherentemente perezosos y tienen que ser obli-
ulos a realizar una tarea productiva. La verdadera razón está en que
los sistemas técnicos ideados para que se haga un trabajo buscan seguri-
clacl <'11 la predicción, eficiencia y coordinación de esfuerzos de muchí-
imos individuos. La uniformidad, la rutina y la fragmentación de la
1 011d11cta no sólo se oponen al hecho de las diferencias individuales, sino
las nccesid..tdes que las personas tienen de autodeterminación, espon-
t onridad, logro y expresión de su capacidad y talento.
I ,os compromisos logrados por las estructuras de mantenimiento son
ele dos tipos: imposición de recompensas externas, en especial dinero,
para que un trabajo intrínsecamente desagradable resulte más acepta-
lil<~, y establecimiento de alguna reforma menor en el carácter del tra-
ha jo en sí. El primer método hace que la gente siga trabajando, pero
1111 satisface sus necesidades básicas; el segunq9 resulta demasiado ligero
rnmo para afectar profundamente a muchas personas. Consecuencia de
,ta frustración organizacional es el desarrollo de una estructura infor-
mal entre quienes participan en el sistema; interactuarán, tomarán deci-
irn1<·s propias y cooperarán entre sí, logrando con ello satisfacer sus
11r1 rsidades de autodeterminación y expresión. Para el supervisor orien-
1aclo a la tarea, los trabajadores serán ocupantes de un puesto o ejecu-
t11m1 de papeles existentes en la organización; para sus compañeros
r{m personalidades. Así, todo grupo elabora su propia pauta de comu-
11 k arión, de interacción y normas informales para satisfacer las necesi-
dades sociales y emotivas de sus miembros. Una estructura informal de
<·~tr tipo no necesariamente se opone a los objetivos fundamentales de la
11rganización, pero con frecuencia contradice las rutas institucionales
prr.scritas para alcanzar tales metas. Un continuo problema para la teoría
y práctica de la organización es el procedimiento para dirigir hacia el
1, ,gro de la tarea colectiva el entusiasmo y la motivación de grupos
informales. ·
Etapa 3. Estructuras de apoyo en los límites de la organización.
El hecho de que la organización sea un sistema abierto significa que se
rnrncntra interactuando constantemente con su ambiente para entre-
garle sus resultados, obtener materiales, conseguir personal y lograr el
apoyo de estructuras externas que le faciliten esas funciones. Se tiene
l.1 necesidad constante de un apoyo venido del ambiente; por tanto,
r desarrollan subsistemas dentro de la organización, para instituciona-
lir.ar las relaciones ambientales y asegurar tal respaldo. A menudo las
organizaciones tienen distintos departamentos para comerciar, hacer pro-
pag:mda y vender; elegir y contratar personal; procurarse materias pri-
93
 DESENVOlVIMIENJO DE LAS ESTIUCTUIAS 0IGANIZAOONAlES
mas~ mantener relaciones públicas y relacionarse con la sociedad en
general
Aunque en distintas organizaciones esos departamentos reciben nom-
bres y fonciones diferentes> por Jo común se identifican tres tipos de sis~
temas localizados en 1os límites~
Se divide la ope:ración áe obtención en 1a función de lograr el insu-
mo de materiales que van a ser transformados y el insumo de personal
que realizará la tarea. Es raracteristico hallar esas dos funciones en dos
oficinas: o ramas distintas de la organización. En teoría son parte de
los subsistemas localizados en los límites pero en la practica, la obten-
ción de materiales: va unida a la estructura de producción, y la contra-
tación de pasonal al sistema de mantenimiento. La condición funda-
mental de esta separación es que haya un aprovisionamiento bastante
ah1!1ndante de materiales y personas en el ambiente externo. Cuando
resulta dmcil obtener materiales y personal, las estructuras responsables
de la tarea han de lanzarse más a fondo hacia el mundo externo y en
parte divorciarse de las funciones de producción y mantenimiento. Así
queda en manos de un vicepresidente a cargo de relaciones industriales
y no dcl jefe de pei-sonal, asegurar la existencia de ese grupo durante
ciertos periodos gracias. a contratos entre las organizaciones industriales
y los sindicatos.
La función de ventas pone al producto en cl mercado; se encuentra,
en su fom1a más exagerada, en las organizaciones destinadas a obtener
lucro en subsistemaS' complicados de mercadeo y de ventas. Ante todo,
se busca inducir al público a que compre el producto de la organización,
pero fa retroalimentación sobre el éxito de tal esfuerzo irá haciendo que
se cambie el producto en sí. Muchas organizaciones no lucrativas em-
plean poca energía en la distrilmción directa de su producto, pues no se
ven obligadas a que la fuente de insumos se halle directamente atada
a la distnbución del producto; por ejemplo, el resultado de las institu-
ciones educativas es impartir conocimientos y aumentado y poco hacen
por situar en el mercado a. sos egresados.
Todas las organizaciones tienen como sistema esencial de límites lo
que Parsons (1960) llama sistema institucional o de relaciones con
la colectividad o sociedad mayor. E1 funcionamiento de cualquier orga-
nización no sólo depende de que la estructura social superior reciba
específicamente su producto, sino de que proporcione apoyo y legiti-
midad a sus actividades. Las empresas se relacionan con el gobierno
federal respecto a las políticas y prácticas aplicadas a fusiones, monoper
lios, leyes de impuestoS' y otras cn5a5; pero las empresas también se rela-
cionan con el público en general en lo referente a obtener apoyo a la
empresa privada y tipas de restricciones que se oponen al poder privado.
9.4
CN. 4. DESIHVOlVJMIENJO Df IAS ESTIUC1UIJ.S OIGANJV.CIONAlES
,b cr tomado cmicic:ncia de este problema ha hccoo que tenga impor-
imagm que d público se ha fonnado de la compañía.. De modo
ilar, la c:sc:oc1a pública internctúa maliante la secretarla de ednca-
con 1a comunidad a 1a que sirve. EJ profesor que c:s nombrado
dirrctor de UDa gran institución educativa pronto desrub:re que dispone
poco tiempo para dedicarse a la función admmiitrativa n ~ den-
de la t:SCUda. Ante: todo,, es represmtante de esa institución en d
tc:rior y se lial1a en contacto con grupas de alumna;, fundaciones,, hene-
on:s pote:ociaks, representantes del gobierno, asociaciones óvi~ y de
indolc, d.C'. Eli. tmnino relacitmes públicas tiende a quedar :restñn-
a la propaganda institucional y no es un concepto que cubra la
portante fm:tció de rclacionar a 1a orgamiza.ción con el sistema social
1 dd que es parte.
hesione:i ambientales cambiantes y mhmtemas de adaplaciún. Las
organizaciones. mo existen en ml1 mundo estático. E] ambimte circundan-
te: K encuentra en continuo flujo y cualquier sistema técnico rígido
termina por morir~ amrqne esté defendido )XlT l1Jia excelente estrocbmL
mganización rapta con agudeza las presiones de cambio cuando ya
hay mercado pa,a sn producto,. etapa en la que desvanece posible
aupcrvivencia; pqr -ello muchas 01:ganizaciones. crean estructu1as de
lación, cuya Iunción es reumr a tiempo infonnación sobre las ten-
dencia.! del' ambiente,. realizar investigaciones: sobre los procesos prodm:-
tivm internos y planear el futuro desauoilo. Las actividades de mante-
nimiento se enfocan hacia Ia supe:rvivencia en el limitado sentido de
conservar a la mrganización como es,; se encuentran orientadas a lo interno
y median cmdlictos entre las demandas de allí nmmo y las estructmas de
prnducción existentes. Los mecanismos de adaptación se enfrentan al
mundo y c:stán_ dedicados a resolver los conflictos que surgen - entre
las practicas presentes de la organización y las futuraS' demandas _dd
ambiente.
La dimensión vertic:al de las organizaciones
División en subclases que tienen distinta dinámica
Se han deso:ito lm subsistemas articula.dos de las organizaciones.
nspecto a1I Rujo de t:rahajo, y a los mecanismos especializados que ayu-
dan a reamarlo~ pe:ro no se ha prestado atencióm a nn aspecto funda-
mental' de la. estructura, de la organización; además de la dimemión
hmizontaJ,, en I'a que la gente ocupa posiciones en Ios sistemas de p.liCr
ducción, mantenimiento o adaptación, existe la dimensión vertical,, aso-
ciada con la estructura gerencial~ pero con la que :no se traslapa del
95
 DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
todo (figura 4.4). En el capítulo 3 se mencionaron los parámetros
de asignación del sistema de recompensas empleado por las organiza-
ciones. En la dimensión vertical, el puesto es cuestión de poder, privi-
legio y prestigio distintos y de las recompensas de que gozan los intere-
sados; por ejemplo, en muchas compañías industriales se clasifica al
personal como empleado a sueldo fijo o, por contra, a destajo. En
el ejército, la distinción principal está entre soldados y oficiales; en las
universidades, entre personal académico y personal no académico. Desde
luego, hay gradaciones más finas en los tres tipos de organizaciones, pero
simplemente vienen a subrayar las divisiones de los miembros de acuer-
do con este gradiente vertical básico que indica la posición privilegiada
que se tiene. Aunque sí existe una correlación entre poder y las varias
obvenciones de prestigio, privilegio y recompensas, no se trata de algo
perfecto y no cabe igualar la dimensión vertical con el sistema gerencial;
por ejemplo, los profesionistas reciben un buen salario y hasta gozan de
todos los privilegios de la organización, pero se hallan tal vez muy abajo
en la jerarquía de poder.
La razón de que se dé interés a esta dimensión de la estructura es
que de ella surgen consecuencias que afectan el funcionamiento total
de la organización. Aunque los miembros de una clase organizacional
vertical, como los trabajadores a destajo en la industria, no representan
un subsistema articulado de la organización, sí poseen actitudes, valores
e intereses comunes a los de sus compañeros y ciertas diferencias con los
miembros a sueldo fijo del subsistema gerencial. Como por lo general
sus intereses hallan poca representación formal en la firma, suelen vol-
verse miembros de una organización ajena --es decir, el sindicato--, que
representa dichos intereses; sin embargo, se está planteando un punto
general. La estructura vertical de la organización no constituye simple-
mente una pendiente de recompensas; a menudo divide a los miembros
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_..,/ '
A
Dimensión
jerárquica
j Niveles
gerenciales
/
/ \
Nivel~s. de poder, Nivel
prest1g10
de :as filas L___ _ _....:,¡__ __ _-->1._ _ ___,
y privilegios Transacciones Trabajo Distribución
de insumo hecho del producto
Flujo del trabajo
FIGURA 4.4. Dos dimensiones de la estructura organizacional.
96
CAP. 4 . DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
,k la misma en dos o más clases. La dinámica o motivación común del
rnpo queda determinada por el trabajo que realice y por su posición
¡rrárquica dentro de la estructura; por ejemplo, un hombre es a la vez
carpintero y obrero a destajo. Los intentos de cambiar la organización
di11cñaclos para mejorar su total funcionamiento con frecuencia sólo
,caminan la dimensión horizontal de dicha organización, el flujo del
1rahajo; no investigan el ordenamiento que permite a la distribución
'jerárquica de recompensas crear clases mediante las distintas pautas de
1111,tivación.
LA DINÁMICA DE LOS SUBSISTEMAS
DE LAS ORGANIZACIONES
U na vez creadas, las organizaciones formales generan presiones para
11nhrcvivir y mejorarse. No es posible entender la organización sólo en
base a la interacción pasada, presente y futura de los requerimientos
unbientales y las necesidades personales de los miembros. Las estruc-
1ura.s mismas creadas para satisfacer esas demandas ejercen fuerza por
derecho propio. Una vez desarrollado, el sistema de producción ejercerá .
1111a. profunda influencia sobre el resto de la organización. Desarrolladas .
las estructuras de mantenimiento, constituirán una poderosa fuerza con-
11crvadora que perpetuará las prácticas existentes. Una razón de que los
hallazgos y conceptos surgidos de la experimentación en el laboratorio
con grupos pequeños no se adecuen a una comprensión de lo que es el
funcionamiento organizacional estriba en que estudian presiones momen-
táneas y no la potencia de estructuras formalizadas cuya historia abarca
lo largo y lo ancho. Como se indicó en el capítulo 3, la dinámica de una
estructura se deriva de los intereses comunes de sus miembros -quienes
comparten un destino común de las normas comunes para realizar sus
funciones y de los valores grupales que sirven para racionalizar y
"",~. proporcionar una explicación adecuada de sus actividades. Irán sur-
giendo las dinámicas aportadas por los diferentes subsistemas organiza-
\ I \
' \
cionales, según se examinen esas estructuras en mayor detalle ( tabla 4 .1 ) .
...Estructuras témicas A de prnducción
\
tras requerimientos de la tarea se satisfacen mediante el desarrollo
de "runciones de línea, en que la responsabilidad principal de cada eje-
cutante de un papel se relaciona directamente con algún aspecto de la
tarea central de la organizacióm Para que se realice un trabajo, la gente
generalmente se organiza especializando y fraccionando los elementos
97
 DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
CAP. 4. DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

que componen el proceso de éste. En el pasado, se prestó mayor atención

a descomponer una tarea en mínimas especialidades que a dividirla de
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llegarse al vértice superior de la organización. De modo similar, la vieja C/l~ s::' ...o' s:: "1 • ... 4) 1

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proceso de trabajo y llegó a la conclusión de que los factores funda- N

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mentales de la departamentalización eran: propósito, proceso, persona -o s:: "O

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y lugar. Se asignaban tareas a un departamento, en base a sus propó- • ~ u "1

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zaría dichas labores o el lugar y la clientela por servir. Según las con-
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organización pequeña haya de renunciar a una especialización de pro-

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hay trabajo suficiente como para asignar una secretaria privada a cada ¡...
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ºefe, resultará más eficiente crear un centro de trabajo secretaria!; sin

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embargo, en una organización mayor puede asignarse a cada gerente una ¡a¡
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secretaria de tiempo completo. Además, no importa qué factor se elija :!l

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para la organización primaria, deben tomarse en cuenta los otros fac-
tores para los tipos secundarios de estructura organizacional. La primera
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formulación teórica de Gulick no se ha visto continuada en un análisis .... -e,
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riás refinado ni en investigaciones sistemáticas que ayuden a encontrar tl:I
-., s:: -~ "O

·-.,s"'....... ] s:-~ ~.E ;je s::

los parámetros de las variables inherentes en base a las cuales se juzgará ~ "1:S -o "'
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~
~99
 DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
un campo de fuerza, y la ideología se dirige hacia el logro de la tarea;
concentrarse en que ésta se realice tiene como consecuencia desarrollar
estándares de capacidad y de método; sin embargo, esto no significa
que la estructura de producción pasará automáticamente al nivel más
alto de eficacia técnica, pues bien pudiera quedar detenida en una etapa
de desarrollo muy alejada del funcionamiento óptimo. Los estándares de
eficiencia del departamento de producción tampoco constituyen un cri-
terio total para estudiar los costos organizacionales como una totalidad.
Algunos obreros técnicamente eficientes pueden resultar tan negativos
en su actitud hacia la compañía, a causa del reforzamiento de las reglas
dentro de la misma, que contribuirán intensamente al índice de rotación
de personal o, incluso, no irán más allá de sus papeles técnicos para
cooperar en asuntos de mayor interés para la organización. Tal vez
cierren los ojos cuando se robe material a la compañía o ante otras
formas de costo y dispendio. En otras palabras, aunque la pericia técni-
ca surge como un valor natural del sistema de producción, tal hecho no
garantiza la eficiencia organizacional general.
Estructuras de mantenimiento A lismo organizacional.
Las estructuras de mantenimiento están dirigidas a mantener la esta-
bilidad y la capacidad de predicción en la organización. Aquí, la di-
námica consiste en conservar un estado estable o de equilibrio, lo cual
quizá esté representado por una tendencia a la rigidez organizacional
o por la preservación del statu quo en términos absolutos. O quizá se
busque preservar la pauta de relaciones existente, ajustando los proce-
sos y las partes de acuerdo a alguna proporción constante en la transac-
ción de energía; por ejemplo, se aumentará el volumen de negocios sin
que haya desplazamientos apreciables en la pauta de las actividades.
A su vez, la dinámica de mantenimiento produce presiones hacia la for-
malización o institucionalización como el método más sencillo de lograr
la estabilidad.
Se elaboran muchos mecanismos específicos con miras a conservar
un estado estable en el sistema. Se emplean procedimientos de selección
para eliminar candidatos que no parecen capaces de adaptarse al siste-
ma. Se utilizan las prácticas de socialización o indoctrinación para
ayudar a los nuevos miembros a adaptarse al molde organizacional. Se
proporcionan recompensas por parte del sistema para premiar la mem-
brecía y la antigüedad. Se crean mecanismos reguladores que corrijan
automáticamente cualquier desviación a partir de la norma de funcio-
namiento organizacional. Se elaboran reglas y se toman previsiones para
100
CAP. -4. DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
~u aplicación. Se toman decisiones en base a precedentes. La unifor-
midad se vuelve el ideal y se elaboran procedimientos de funcionamiento
estándar para las relaciones humanas y para los requerimientos de pro-
ducción. Un clásico ejemplo de la psicología del sistema- de mantenimien-
to es el letrero que puede verse en la pared de una oficina de telégra-
fos : "No lo diga, escríbalo; usted no puede archivar una conversación".
La afirmación más general que puede hacerse respecto a todos los
111ccanismos para mantener la estabilidad es que buscan formalizar o ins-
·1itucionalizar todos los aspectos de la conducta organizacional. Si se
t icne un procedimiento de funcionamiento estandarizado, que haya sido
legitimadÓ dentro del sistema para toda conducta humana atingente,
se ha resuelto de un modo lógico el problema de predecir y estabilizar.
Todas las organizaciones buscan la formalización y la prescripción de
papeles para asegurar una selección adecuada en el vasto reino de con-
ductas que son posibles dentro de la estructura. Por desgracia, esta solu-
dón lógica para hacer disminuir la variabilidad y el cambio, resulta en
mucho un tour de force y no es una solución psicológica completa.
Se corre el riesgo de sustituir un genuino funcionalismo por un ritua-
En la historia de la organización, el modo más fácil que en casi todo
momento se tiene para asegurar la supervivencia, al menos por un corto
periodo, es mantener las cosas como están y no permitir cambios. Esta
es la tendencia característica de la subestructura de mantenimiento;
además, su conservadurismo deriva en parte de la tendencia de mante-
nerse a sí mismo y de la necesidad de mantener a la organización como
un todo.
El conservadurismo de la estructura de mantenimiento resulta a
menudo fuente de frustración para la gente de otros subsistemas de la
organización; por ejemplo, entre las instituciones del gobierno federal
la Civil Service Commission con frecuencia ha sido calificada de obs-
táculo para el cambio, de fuente de información y edictos sobre lo que
no está permitido hacer. En el pasado, esa oficina protegía tan diligen-
temente los viejos estilos de hacer las cosas, que para adaptarse a nuevas
situaciones -las planteadas por la Segunda Guerra Mundial, por ejem-
plo- los servicios federales tuvieron que escapar a la jurisdicción nor-
mal de la comisión.
Desde luego, en ciertos momentos la oposición de una estructura de
mantenimiento a las exigencias de algún otro subsistema de la organi-
zación parece algo liberal y benigno, pues protege a los miembros de la
organización de un esfuerzo más tirante o de la necesidad de aprender
nuevas formas de hacer las cosas. No obstante, la posición de manteni-
miento tiende a conservar a la organización como es y probablemente
101
 DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
las proposiciones ocasionales de cambio organizacional que emanan de la~
estructuras de mantenimiento serán superficiales por naturaleza, antes
planeadas para aumentar la satisfacción con lo que se tiene que para
crear alternativas más satisfactorias. La reconstrucción que Alfred Sloan
y sus primeros colegas hicieron de la General Motors, volviéndola un a
compacta federación de suborganizaciones casi competitivas, es ejemplo
de cambio a gran escala; cambio proveniente de la cúspide misma de la
jerarquía gerencial y que incluía estructura y política de toda la orga-
nización ( Drucker, 1964; Sloan, 1963) . El concurso denominado "1fi
trabajo"+=· lanzado en la misma organización una generación más tarde
( Evans y Laseau, 1950), ke obra del departamento de personal; sus
efectos sobre la estructura y política de la General Motors Corporation
no han sido registrados y son difíciles de especificar; hecho que no ha
producido gran sorpresa ni dentro ni fuera de la organización.
Las presiones de cambio proceden a menudo de peticiones externas
que implican alterar el carácter de la tarea de la organización. Sienten
primero esas presiones los sectores de la organización más próximos al
ambiente: los grupos de mercadotecnia y ventas y los directores que
trabajan con el mundo externo. El departamento que a continuación
se muestra sensible a las presiones externas es el de producción, que
está directamente dedicado a las tareas primarias que es necesario rea-
lizar. Las estructuras de mantenimiento son las que más aisladas se
encuentran de tales fuerzas y la gente de esta función siempre mira hacia
el interior de la organización. Si a la compañía le es imposible vender en
buen número autos grandes, estilizados y poco rendidores, el personal
de producción gruñirá un poco, pero se dedicará a realizar cambios en
el producto.
Las estructuras de mantenimiento secundario se ven amenazadas en
dos aspectos. Tal vez una buena parte de sus actividades resulte innece-
saria o quizá se les exijan cosas para las cuales carecen de recursos. En
otras palabras: las estructuras de mantenimiento se preocupan de la
preservación propia, tanto como de la supervivencia de la organización
como un todo. De hecho, la queja clásica de los departamentos de pro-
ducción es que los servicios administrativos no facilitan la buena marcha
de la misma; al contrario, ponen obstáculos a un funcionamiento efi-
ciente. Es obvia la exageración con que se presenta esta crítica contra
los servicios administrativos, pero quizá haya _algo de fuego, ya que se
produce humo. -~ , aprovechar UJl, amb~e cambiante y no que éste la explote son, en esen-
* Los emi,1eados que&:asen, escribían una composici6p relativa ; la mi-
portancia de su trabajo, las satisfacciones que obtenían de él, lo que esperaban de la
organización, etc. Los escritos eran sometidos a un jurado, qu~ ¡¡remiaba a los que
consideraba los mejores. Después, eran publicados en el periódico1ntemo de la com-
pañía. (N. del R.)
102
CAP. 4 . DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Los sistemas limítrofes de abastecimiento y ventas
Las funciones de abastecimiento y distribución, aunque apoyan direc-
tnmentc a las estructuras de producción, también se relacionan con los
int.err.ambios transaccionales hechos con el ambiente, pues se dirigen a
rmmipulaciones ambientales de tipo específico y centrado y en gran me-
dida su función es unidireccional. Los departamentos de mercadotecnia
· propaganda de una empresa se dedican a influir sobre los comprado-
rc:s; dirige_n su atención al exterior, hacia los clientes, como objetos ma-
lr.1ihles sobre los que se influye. La labor primaria de la gente que se halla
en ,es~ estructuras es eliminar cualquier resistencia que el consumidor
pueda mostrar. La resistencia del público y la necesidad del consumi-
dor ,pueden afectar a la organización, de modo que ésta cambie su pro-
ducto o servicio; pero las decisiones de ese tipo quedan en manos de la
<:Htmctura administrativa. Dentro de límites bastante amplios no hay un
método fácil de determinar el resultado exacto de una campaña de pro-
ducción y ventas vigorosa e ingeniosa; por ello, el primer impulso de la
estructura de mercado y ventas es influir sobre el cliente y no sobre
In compañía para que cambie su tipo de producto. Si esos esfuerzos no
t icnen éxito, la gerencia medirá la situación y empleará como datos
pertinentes los informes proporcionados por el departamento de merca-
dotecnia sobre las dificultades que se encaran con respecto al público.
Estructuras de adaptación /'
Dado que los sistemas de mantenimiento miran hacia el interior de
la organización e incluso hacia sí mismos, las necesidades de superviven-
<'ia del sistema en un mundo cambiante llevan a crear unidades y depar-
tamentos dedicados a problemas de ajuste; por ejemplo, quizá haya un
pequeño grupo de planeamiento que trabaje muy unido a los jefes de la
organización, o pequeñas unidades de investigación que midan las nece-
sidades del mercado externo, o un gran departamento de investigación
y desarrollo dedicado a experimentar con nuevos procesos, con nuevos
productos y con el mejoramiento de estos últimos. Esas funciones de pla-
neamiento, investig~ón y desarrollo, que permiten a la organización
-~apo~d-~1-s priw;~..: dirigentes. En -las grandes organi-
acioncs y, en especial en los sistttnas técnicos, el grupo gerencial nece-
sita la ayuda de especialistas que dediquen todo su tiempo a la
investigación, al desarrollo y al planeamiento. Una gran empresa como
103
 DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
la General Electric Company dedicará una parte considerable de sus re-
cursos a distintas formas de investigación, que acrecienten los conoci-
mientos logrados por las ciencias físicas, aplicando éstos a la fabricación
de productos nuevos y mejorados e investigando las necesidades de ese
mundo cambiante al que la compañía sirve. A veces esas funciones adap-
tativas serán manejadas por los departamentos que tradicionalmente se
dedican a las funciones de mantenimiento; otras veces serán auxiliares
de unidades de trabajo ya existentes en producción o en ventas; a me-
nudo se situarán en nuevos departamentos que funcionan directamente
como un brazo de la dirección.
El tipo de resultado logrado y la índole de dependencia que se tenga
respecto al ambiente externo, afectan la forma de las actividades de adap-
tación. En contraste con la General Electric, las compañías automovilís-
ticas manejan un único producto complejo, que precisa poca investiga-
ción científica básica; por consiguiente, les interesa más utilizar los
conocimientos existentes que crear otros nuevos. Investigación y desarro-
llo se adaptan a las prevalecientes unidades de producción y ventas y
tienden a retrasarse respecto al mundo cambiante, en lugar de anticipar
los cambios de éste. El ex secretario de la Defensa, Charles Wilson, que
ha sido presidente de la General Motors y reflejó bien la cultura de su
industria, nunca pudo entender la necesidad de investigación básica que
tenían las fuerzas armadas; para él, investigación básica era simplemente
el nombre dado a los análisis realizados por personas que no sabían lo
que estaban haciendo.
La mayoría de las universidades realizan relativamente pocas y muy
indirectas transacciones con el ambiente externo y no se hallan prepa-
radas para reunir información sobre las necesidades de camlio ni para
determinar cómo usar sus recursos en satisfacer esas demandas. Aunque
la población crece y la tendencia de más jóvenes de la clase media y baja
a asistir a la universidad ha sido obvia desde que terminó la Segunda
Guerra Mundial, pocas universidades han elaborado planes y políticas
sistemáticos para enfrentar el impacto acumulativo de ese desarrollo. En
las universidades particulares la pauta general es acoger un número lige-
ramente mayor de estudiantes cada año, hasta que la sobrepoblación
resulta manifiesta y se elevan los estándares de admisión, para evitar
verse desbordadas. Las universidades estatales y otras instituciones públi-
cas, que tienen menos libertad en atenerse a cuotas arbitrarias de admi-
sión, enfrentan hoy, y continuarán enfrentando, problemas de ajuste nada
comunes. Criticar a las instituciones educativas por no haber logrado
anticipar tan previsibles desarrollos es ignorar que han carecido del per-
sonal que pudiera dedicarse a este tipo de investigación y planeamiento.
Las universidades han gozado de considerable autonomía en su funcio-
104
CAP. 4. DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
11amicnto académico y no han tenido que crear muchos mecanismos
~spccializados de adaptación. Hay numerosos aspectos en que la educa-
citin gana por verse libre de la "prueba del mercado" a la que se enfrenta
continuamente la industria; sin embargo, un efecto indirecto e impre-
vi~to de tal libertad es la precaria respuesta de adaptación que las insti-
tuciones educativas dan a esas ocasionales demandas masivas, que no
pueden ser ignoradas.
Como la de mantenimiento, la función adaptativa está dedicada a
fa supervivencia de la organización. Aunque la función de manteni-
miento mii::a hacia el interior y la adaptativa hacia afuera, son similares
m1pecto a otra tendencia fundamental : ambas buscan preservar en la
vicla organizacional la constancia y la capacidad de predicción. La fun-
ri(m de mantenimiento se mueve hacia una serie constante de estructuras
internas; la función adaptativa tiende a lograr la constancia ambiental
rnntrolando al mundo exterior. Un método consiste en ampliar los lími-
tes de la organización, de modo que incorpore más del mundo externo.
Si es posible absorber compañías rivales, la compañía principal contro-
lará mejor lo que hasta entonces había sido un mercado de competencia.
Si las materias primas constituyen un problema de fluctuación e
incapacidad de predicción, la compañía intentará montar organizaciones
subsidiarias que posean las fuentes de materia prima y la procesen.
Antes, cuando ciertos empleados públicos podían causar dificultades, a
veces se les incluía en la organización por el simple método de ponerlos
en la nómina. Cuando resulta imposible incorporar trozos del mundo
externo a la organización, la tendencia es controlar las fuerzas externas,
de modo que pierdan independencia como tales. Mediante las relacio-
nes públicas y la propaganda, la compañía intentará crear la necesidad
de usar su producto. En el pasado, la industria automotriz dedicó relati-
vamente poco de sus recursos a la investigación del mercado, en compa-
ración a las grandes sumas dedicadas a las campañas publicitarias. La
tendencia ha sido moldear el gusto del público, para que se adapte
al producto; no cambiar éste para que satisfaga el gusto y la necesidad
del público.
Sin embargo, la función adaptativa puede moverse en ambas direc-
ciones: luchar por lograr el control de las fuerzas externas y seguir
siendo capaz de predecir su funcionamiento de este modo, o buscar una
modificación interna de las estructuras organizacionales propias, para
así satisfacer las necesidades de un mundo cambiante. Ambas tendencias
funcionarán en la misma organización y a veces la aparente falta de
lógica de las actividades de la misma se debe a compromisos establecidos
entre esas tendencias antagónicas. Es defendible la hipótesis de que la
tendencia dominante de una organización poderosa será intentar el con-
105
 DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
trol del ambiente más que modificar las estructuras internas ale acuerdCl
con camb'fois externos. De este modo, la organización procederá en base
al principio de que resulta fácil .ajustar a1 mundo que ajustarse aJ mis-
mo, y só'lo se aüopta,r á Ja segunda a:lternativa -si Ja primera tiene pocas
esperanzas de éxito.
El carácter del sistelilíla s.ocia1 es 11Ilponer restr'icciones y prescripdcmes
a sus mienibros. Si la gente rrunntuviera espontáneamente una forma fi 1ja
de cooperación, poca ne-cesidacil. :habría de estruc1Jur:as fomnales. Un ele-
mento vital! rle la mrganización es el hecho de c;¡ue miembros y dirigentes
acepten por igual la fijación básica de papeles. Cuando se pFesente un
obviOJ mal funcionamiento, es más fácil .&tacar 1a causa ;extema e 'intentar
cmittTolarla, que hacer a un lado el mdenamiento iintemo. Si e1 público
:no compra un pFoolucto, es más .aconsejable una nue:va campaña ,de ven-
tas que las iim:vestigaciones dirigidas ,a descubr:ir Io rqt1e 2H!l_ué1 qmere real-
mente. .Si .1a nueva cosecha de estudiantes acl!miticlos <eJ:l ailg,ru1a univer-
sidad mo estudia debidamente, es más fácil elew.air llos mfauirnos de
adm'isión q_1J1e ,caIIilb'iar los pfanes de esnudio y fos métodos: ocl e ense:íiianza.
Todo cambio de la estructura c:o nstiwye una amenaza :p>ara Ja 011garriza-
ción. Res:.o1ver liln problema (OJrganizaoicmal 'Caimbiandm cell :am11Dieli1'.te0 ¡]10 es
aJ111enaza n1lil.guna; rle heoho, 'fil se iiene éxito 'e,n ,ello, se dfinmairá él poder
y la T<ectitucl elle la estrudbura t@11ganizaciCD:nal vigemte.
La apertura relativa del sisteFllla a 'la in'fürnl'loia e~erna ocms.tibuye
la v.a!fiai6Ie fimitativa. La Americalil Medical AssCDciatfom, tC(i)Jíl su modo
de restringir el número de aprendices y 'Sl1l pnestigiiada y ¡priw_.i:l egfada
¡posición en e1 grcrnio. se nuuestra menms .abierta a la ili1fluemoia externa
qtl.lle un pacido políticQJ en constante ll»úscq;ueda del .ai:p10y-0 ma_y.oriitariOJ
de mm púihlioo ,m prichoso; por e1J.o, rdicha imtiituoión in11e:m.tair.á ji)riililero
canuhiar 1a sociedad y después su propi@ J!Wogral!lila TuliÍterno.
La elección ,e:¡;¡t,re cambio interno y externm nm s&IUJ ctlep,emide del grado
1 partamentos de investigación y de desarrollo; mmo esta función busca
:de apertura, sin(') tallliibién de 1a amplitudl ,clle Jla modificaoión que se Tiece-
site,. A veces la modific:a:oióll obliga a -eambiar a 11a gente y la ,estru:ctur,a
organizacicmal (las pautas de i:m.tterami:cfm multidete:rnrinadas); .a veces,,
sólo a la gente o algunas de sus prácticas o ideas espeo1ficas. Si ipuede
resqJverse el problema cambiando la conducta :espedffoa rcle los naiembrnos
de la organizacióN, probablemente se .adopte esa forma de cambio ,en
preferencia a mra soluoi6n que haga ;cambiar la oondmcta específica y
las ¡prá:cticas im:stituoiamales :gener.alizadas. De este mo:ólo, .si la organiza-
ción se enfrenta a la a1termativa de '.Catrrbiar allganas ¡p11eff~cias de su
clientela o cambiar 1a es1Jruct11ra y el ~ , 2 1·1 ,jlffl!iW,'~ prooer
camino. No obstante, si necesita Gal!lilbiar -estJrudniíis ,extem1J ¡y hábitos
del personal, el'l oposición a un cambio in.llern.o jimitad.o 'Olil la jpráotiica,
muy prob.ablemeI11te aceptairá Ja iít111iima ,s oluci~. ifa1 general, tCambio
106
CAP. 4. DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
estructural significa cambio radical en lo que se tiene como legítimo y
propio; obliga a nuevas prescripciones en los papeles, a crear otros y a la
ta, ea de hacer que la gente los acepte, e incluso que le agraden. Esta
ha sido una de las razones de que haya resultado difícil la integración
, acial en las escuelas de los estados sureños de los Estados Unidos, pues
1111 sólo muchísima gente ha de aceptar para i(')S negros una nueva
pauta de legitimidad, sino que parte de ella debe favorecer también a los
,·:nnhios en sí, pues de otro modo una terca minoría que se opone a
tos cambios y que no los aceptará como legítimos, puede ejercer más
influencia que un grupo mayor movido sólo por la disposición a aceptar
:1 una. nueva ley que, personalmente, le disgusta.
A veces, las organizaciones intentan cambiar su ambiente modifi:-
«·ando las estructuras externas existentes y las preferencias de la gente;
proponen nuevas leyes o revisan la estructura económica o social dentro
de la cual están funcionando. Los movimientos políticos radicales son rle
c,ste tipo; y en la misma categoria se encuentran fos intentos de las em-
presas industriales por deshacer los sindicatos. Aunque a veces esos es-
fuerzos dirigidos desde afuera por cambiar la estructu.ra ·social vienen
acompañados de un éxito conspicuo, sus fracasos resultan aún más [i!Oto-
rios. Las compañías industriales fracasaron rot1.mdamente cuando imte:n-
1aron destruir las organizaciones sindicales, ya fuera por la acción directa
o mediante esfuerzos indirectos para minar la moral sindical. Los movi-
mientos radicales han tenido menos éxito en provoca,r cambios directos
en la estructura política que en aportar ideas de cambio que, gradual-
mente, han ido influyendo sobre los principales partidos poiiticos.
Tanto la función de mantenimiento como la adaptativa hacen que
se amplíe la organización original. El r.econoci.mi.ento gradual de ia
segunda conduce a estructuras nuevas y especializacias como .son fos de-
< ontrolar al mundo externo, trata de traer más de ésta hacia 1a organi-
zación, de desarrollar actividades para controlar ias fuerzas externas o,
al menos, de obtener del exterior información continua; por ello crea
una dinámica poderosa de crecimiento organizacional
X
.¡
Estructura gerencial
Como ya se ha dicho, ~ sistema ge11encial interseca todas laJ_~ - ·
turas en fanciQQMliento: prodv".,:;5iiiiit e n t ~ ~~ "8.,,-:. :
y adaptac1on. Es la sección de la organización f de sus partes, qu~ foñ- '"
trola o que toma las decisiones. Se ha rastreado su origen: la necesidad
de estabilidad y de predicción de los esfuerzos cooperativos para 11eso!-
107

DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZAClONALES
ver un problema común. Al comienzo, la primera función administra-
tiva, conservar el sistema, fue centro de atención de la gerencia; después
pasó a ser una estructura de mantenimiento. Asegurar continuidad de
insumos y un mercado para el producto fueron las siguientes preocupa-
ciones de la gerencia y, una vez más, volvieron a desarrollarse los subsis-
temas complementarios para llevar a cabo las decisiones superiores; sin
embargo, las relaciones institucionales siguen siendo una constante preo-
cupación de la estructura directiva. Alguna vez los mecanismos de
adaptación fueron reino absoluto de los hombres situados en la cumbre
de la jerarquía. Una vez más el desarrollo de las estructuras organiza-
cionales creó grupos específicos que ayudaran en tal función. Lo com-
plejo de la armazón organizacional indica que también son complejas
las funciones gerenciales; de éstas, pueden distinguirse tres fundamen-
tales: a) coordinación de las subestructuras, b) solución de conflictos
vigentes entre niveles jerárquicos y c) coordinación de los requerimientos
externos, con los recursos y las necesidades de la organización.
Los cuatro tipos de dinámica creados por las subestructuras de la
organización ( de aprovechamiento, fuerza de estabilidad, impulso hacia
una manipulación ambiental y presión de cambio) se encuentran a me-
nudo en conflicto y la estructura gerencial ha de resolver el conflicto o
mantenerlo dentro de ciertos límites. La gerencia no sólo tiene como fun-
ción coordinar presiones ambientales del momento con las fuerzas orga-
nizativas internas, sino también arbitrar entre las demandas de las
subestructuras del sistema. Se mantiene un control genera] tomando
decisiones que o bien resuelven las diferencias entre las subpartes o las
mantienen lo bastante localizadas y apaciguadas para que la organiza-
ción presente cierta apariencia de unidad. Lo común es que la función
de arbitraje busque una dinámica de compromiso. A la gerencia le es
más fácil enfrentar los conflictos día a día, haciendo concesiones primero
a una parte de la organización y después a otra, que intentar ]a reorga-
nización total que una lógica abstracta podría pictar. Esa alternación de
concesiones en respuesta a la movilización de fuerzas significa que la
organización a menudo camina traqueteando y se mueve a sal~os ·y em-
pujones. Tales prebendas se mostrarán inactivas respecto , al · cáliÍbio,
durante demasiado tiempo y después se moverán con excesiva rapidez
en una sola dimensión del cambio. Los movimientos en una dirección se
verán contrarrestados por desplazamientos en otra. A menudo se encuen-
tra ese tambaleante progreso en grandes organizaciones complejas y es
resultado de compromisos entre las varias subestructuras del sistema total.
Para evitar algunas consecuencias de desplazamientos abruptos en la
política y para dar continuidad a la toma de decisiones, los procedimien-
tos de arbitraje se irán desarrollando en grupos organizados. Esto res,ulta
1 109
~
108
AP. 4, DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
11 especial cierto en las organizaciones políticas y laborales, menos
ckrto en las instituciones educativas y quizá sea de menos consecuencia
11 la.'1 industriales.
La dinámica de compromiso maneja los conflictos entre niveles jerár-
q11irns de la misma manera como lo hace entre las subestructuras. Es
111{L'I fácil satisfacer con una concesión las demandas de una subclase, que
tratar de resolver el problema mediante una reestructuración organiza-
ci1111a[ En las organizaciones donde no funciona ]a democracia represen-
tativa tienden a acallarse las demandas de los niveles inferiores en su
larga ascensión jerárquica hacia el tope de la estructura. Lo que llega
la alta gerencia son los efectos indirectos del conflicto jerárquico o las
1\cmandas venidas de externas organizaciones de empleados.
Además de su función de ajuste interno, la estructura gerencial tiene
la importante tarea de coordinar los requerimientos venidos del exterior,
c;on los recursos y las necesidades de la organización; es decir, ha de im-
plantar una política de realización respecto a los problemas en estudio
mediante la estructura adaptativa. Algunas organizaciones carecen de un
11uhsistema adaptativo separado y entonces la gerencia obtiene los conoci-
mientos que puede o actúa en base a una escasa información sistemática
rrsperto a los problemas externos. Cualquier consideración general sobre
la relación entre la organización y su ambiente circundante lleva gene-
ralmente a decisiones que buscan mejorar esa relación. Tal mejora busca
rrforzar la estabilidad del sistema, emplear en sus operaciones los recur-
os de un modo más efectivo o aprovechar los potenciales del sistema
para realizar cosas adicionales.
Siempre se lleva a cabo la dinámica de cambio generada en las
r,structuras adaptativas mediante la estructura gerencial. Esto ocurre
,sí porque el cambio afectará a toda la organización y la dirección no
puede delegar la responsabilidad de las modificaciones hechas en las
políticas fundamentales, sin transformar a la organización en sí. Cuando
rn una organización surge una subestructura adaptativa, el poder de
tomar decisiones respecto a la adaptación sigue quedando en manos
,le la gerencia; lo que se delega en las nuevas subestructuras es la
función de inteligencia: reunir y asimilar datos y, quizá, hacer reco-
mendaciones. Disponer medios de aprovechamiento para los procesos
productivos y de estabilidad en los procesos de mantenimiento no nece-
Nariamente exigirá cambios obvios en la estructura organizacional y, a
menudo, los realizará la propia subestructura.
En un momento dado, una subestructura puede influir más que otra
11ohre la gerencia; por ejemplo, tal vez se encuentre en los puestos direc-
tivos superiores, gente venida de fa estructura de producción y no de la
adaptativa. En general, cuando la estructura gerencial se ha visto más
 DESENVOLVIMIENTO DE LAS tSTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
influida por los subsistemas de producción y mantenimiento que por los
departamentos de desarrollo, de investigación y de planeamiento, enfren-
ta los probfemas aceptando la dinámica de formalización de su unidad
de mantenimiento y el modo tecnológico de pensar de la gente dedicada
a la producción.
El sistema institucional
Pars.ons ( 1960} ha presentado un argumento excelente para distin-
guir entre la estructura gerencial dedicada a la administración interna
y a la distribución de recursos dentrn de la organización y .los centros
encargados d'e tomar decisiones, que se ocupan de los amplios problemas
de las relaciones externas. Resen'§. el término de sistema gerencial para
d primern y la etiqueta de sistema institucional para el último. Además,
clasifica en un tercer nivel el sistema técnico: gran parte de las funcio-
n€S que hemos descrito bajo los encabezados de producción, manteni-
miento, abastecimiento, ventas y adaptación.
Según las propias palabras de Parsons.:
Pero tal organización {formal) no sófo tiene que funcionar en un am-
fuiente social que impone condiciones a los procesos de ventas y abasteci-
mi:ento, siirro que forma parte de un sistema socia] más amplio que es fuente
d'el "signiiíicado", legitiimacíón o nivel de apoyo superior que permite llevar
a eabo las metas de fa misma. En esencia, esto significa que así como una
organización técnica (en un nivel suficientemente elevado de la división del
trabaJo} es controlada y "servida" por una estructura gerencial, ésta a su
vez. se encuentra controlada por la estructura "institucional" y los organis-
mos de la colectividad (págs. 6.3-64).
Así, Iai empresa entra en e1 sistema institucional mediante su Consejo
Directivoy antes que mediante su ge.rente; el sistema escolar, mediante
e1 cuerpo docente más que a través del superintendente, y una univer-
sidad mediante su rector y su Junta de Gobierno y no mediante los direc-
tores de escudas u otros gerentes rutemos.
La teoría organizacional no ha prestado mucha atención a la fun-
ción institucional porque se ha visto, la primera, dominada por un interés
en las empresas. En el campo de los negocios, indica Parsons, a menudo
se realizan fag, relaciones institucionales con el gobierno, mediante con-
troles automáticos y mecanismos regu]adores. Dar apoyo a las actividad~
de negocios es parte tan natural de la pauta aceptada en nuestra cultura,
que tendemos, a p.asar por alto d aspecto institucional del funciona-
miento 01,ganizacional. Incluso en e1 mundo de los negocios, se hallan
ejemplos de un reconocimiento muy claro de esta función y de cuánto
110
CAP. 4. DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
se resalta; por ejemplo, en algunas compañías de serv1cw púlolico, la
conciencia de que las empresas tienen un poder público que puede con'-
vertirlas en peligrosas <competidoras ha hecho que fa G:aheza gerencial
dedique mucho tiem¡¡io a lai, función institnc::ional. Es©S' dit:ectivos mo
sólo cortejan al públi<ro d'ándole servicios ql!le van más aliá de propor-
cionar electricidad simplem<mte, sino que induso se integran a fa est!nrc-
tura de la comunidad mediante una parti<Cipación aetiva en los quehace-
res cívicos ..
_ En las organizaciones pequeñas,, donde n© es grancde la división deI
trabajo, eI mism@ cm1ji:mto de gerentes füm<rionairá en los niveles técnico,
gerencial e institucional. El' rector de una universidad pequeña puede ir
de una -a otra de esas fímcáones, según se trate de alumnos, de probk-
mas de administración: interna o de cues1!iontts témicas de Tos planes y
prngramas de estudio;· sfa emba:irgo, esas, di.fer,entes acc:tívidades írn:hayu1
tipos de información, habilidades y problemas diferentes ..
Una deducción m11.y s:ignifica,rivai que Pa:irsoms realiza en: bastt a su
análisis de Tos tres nivefes del sis1!ttmai ( téc;;rne0, gerencial e institucionali)
es el carácteu mitoió.gícO' de un principio Í1J.11vocada a menudo : la uni-
dad en la cad<ma efe, manda. Se re:rnrclará que· la teoría. de lai máquma
postula una cadenai de ma1l11do única,_ en que las órdenes van descen-
diend'@ por la línea,,, a jpat:tit de la fügura autoritaria central; siru embargo,
Parsons. indi<rai 9,ue hay ruptunas significativas en la <i:ad'ena en. los t:ues
niveles, cld sisteilliD~, ET acdminis.t11ador en jefe lílo es competente para tomar
decisiones· en muchos problttmas sobre Tos euales sms expertos sí pueden
opinair;. pero, éste- puede hacerlos responsables de fas consecuencias de
tales decisiones, 0, vetar STIS re<i:om~ndaci0nes ;· na obstanttt, tal vez se na
imposibrli'1!adb warn }il:taDponer <cambios alternativos o incluso de impor-
tlancia. Como, 11es1dtad0, de ell!i,, eu fas plantas industriales modernas
mu<Cñas dti! las deúsicone& respect0; a, fa prcocluccíón las tomarr los inge-
nieros de investigació:ur, no los gerentes. Existe una ruptlll:tta similau entre
las decisiones de la ge:uen<ria interna y la solución. d1e problemas a nivel
instítucionaL lnduso cuando Ia misma persona trata de manejar ambas
tareas, el factor· iinam©vible del' tiernpoi ímlica que llill'lif posiblemente
descuide una. :lfomcióru mientras está dedicado a o1!rai.
Según van c;;recienclo las estructuras sociales 11especto a esos t11es nive,-
les cde funcimnamiento, surge un retra:,o genuiD.o elíltre las reglas Íormales
de la organización Y' la p11ácti~ci, concunr'.itantes .. Quizá en una gran uni-
versidad r~jan es1!atutos surgidos cuando se- 1i11a1iaba de mna: institución
pequeña,, q¡ue dan al rector y a la ji.rnta. cl:irectiva er poder y la: respon-
sabilídadl de tomar las decisiones: desde agregar un nuevo curso a los
programas de estudio hasta ascender a un p11ofesor o erigir un nuevo
edificfo para fa. bibfiote-ca, crean tlil r,:mevo departamento o lanzar una
111
 DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
campaña para obtener fondos; sin embargo, la junta directiva carece
de conocimientos para decidir respecto a cada nuevo curso o ascenso
y si se dedicara a tales actividades, nunca podría cumplir la orden dd
día. Por ello, funciona simplemente poniendo firmas para la solución ck
problemas, ya que en raras ocasiones puede ejercer su poder de veto.
En realidad, casi todas las decisiones se realizan dentro de las distinta~
facultades. Qué debe enseñarse y quién debe enseñarlo son decisiones
específicas que deben ser hechas por profesionales.
Quizá lo más frecuente es hallar que en la sociedad norteamericana
más que en la de otros muchos países se acepta, en esos tres niveles, que
la gente idónea tome las decisiones, ya que la división del trabajo y el
desarrollo burocrático han procedido con mayor rapidez en aquel país.
Quienes trabajan en organizaciones internacionales como las Naciones
Unidas y la UNESCO informan que gente de distinta nacionalidad
opera cosas distintas respecto a la toma de decisiones en una organi
zación. Cuando ha de decidirse sobre problemas técnicos, los norteame-
ricanos acuden a los expertos que tienen experiencia en ello, aceptan
con facilidad sus recomendaciones y no les preocupa mayormente qu<'
los especialistas estén ocupando un puesto directivo. Los ejecutivos in-
gleses esperan que el personal a su mando realice la tarea que le corres-
ponde y que presente alternativas bien documentadas; después, el propio
ejecutivo examina detenidamente la forma de hacer la decisión y así s
conservan las relaciones de estatus. Los franceses prefieren que las deci-
siones se tomen en el escalón superior y que los miembros de menor
jerarquía no participen en el proceso, a menos que su superior los invite
a ello específicamente.
Sean cuales fueren las diferencias nacionales, mucho se gana en en-
tender las organizaciones si se sigue el modelo de Parsons.. Una conse-
cuencia práctica es que cuando hay confusión en los escaloñes superiores
respecto a los niveles de funcionamiento, se espera una efectividad orga-
nizacional inferior y tortuosos medios para mantener la viabilidad en el
todo. La teoría organizacional tradicional es incapaz de enfrentar esos
problemas de autoridad debido a que se trata de un sistema estático y
cerrado por carácter. Parsons ( 1960) resume su punto de vista así:
Generalizaré respecto a la naturaleza de las dos principales rupturas
en la línea de autoridad que he estado bosquejando, diciendo que en cada
uno de los dos puntos de articulación entre los subsistemas existe un inter-
cambio de insumos y productos en dos direcciones. Con lo que cada lado
ha de "contribuir" es cualitativamente diferente. Cada lado se encuentra en
posición, al retirar su importante contribución, de interferir seriamente
el funcionamiento del otro y de la organización en general; por ello es
característico que la institucionalización de esas relaciones busque una for-
112
CAP. 4. DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
111.1 <1uc permita proteger la relativa independencia de cada una de ellas.
:-,;n embargo, como existe una jerarquía real y como, en cierto sentido,
la "más alta" autoridad de algún modo deberá "decir la última palabra",
·~e problema de protección enfoca el estatus del elemento inferior; por ello
rnco 1tramos que instituciones como la "antigüedad en el empleo" protegen,
,l menos en parte, al personal, de las presiones ejercidas por la gerencia:
¡m·sioncs que a menudo provienen de los niveles superiores (pág. 69).
El principio de crecimiento
Como todas las estructuras de la organización, la gerencia posee una
,linámica de automantenimiento; aquellas que han recibido el nombre
,le sistemas de mantenimiento ( entrenamiento y adoctrinación, manejo de
rcrompensas y ascensos, aplicación de reglas y actividades para mejorar
la moral de trabajo) buscan elaborar y preservar pautas estables para
tmla la organización. Pero cada subsistema intenta a la vez mantenerse
a sí mismo. La estructura gerencial, como grupo que toma decisiones
para todo el sistema, se preocupa de preservar a toda la organización,
aunque a veces se considere que el grupo gerencial trata de preservarse a
111 mismo. Si la dinámica de mant·m imiento abarca a toda la organiza-
l'i6n, ¿por qué no es lo bastante potente como para crear estructuras
1111mamente rígidas e inmutables? Sin duda que casi todos los sistemas
110ciales tienen una considerable estabilidad, pero también experimentan
crecimiento, expansión y cambio. De hecho, una de las propiedades fun-
da mentales de los sistemas sociales de tipo burocrático es que se mueven
a un "desarrollo", hacia crecer y ampliarse. Parkinson ( 195 7), al notar
rsta tendencia, afirma que el hecho de aumentar personal y puestos
no hace que se incremente la productividad.
Con frecuencia el principio del crecimiento vence a la dinár:1ka de
mantenimiento, debido a cinco razones fundamentales: a) la dinámica
<le aprovechamiento hace que aumenten las capacidades organizacionales;
h) la expansión es el método más sencillo de enfrf'.nt~m,e a los proble-
111.1s de tensión interna; e) la expansión también es el modo más directo
,k enfrentarse a los problemas planteados por un ambiente social cam-
biante; d) los sistemas integrados a base de ejecución de papeles buro-
cráticos permiten, por su naturaleza, una fácil expansión; e) la .deología
organizacional fomenta las aspiraciones de crecimientr..
a) Los requerimientos de la tarea generan una cEnámica de aprove-
chamiento que permite realizar bien las obligadones. Aunque quizá no
se llegue a una eficiencia máxima, las preriones de la competencia
venida de fuera y la experiencia que en esa tarea se logra dentro de la
organización, tenderán a producir algunas mejoras tecnológicas en el pro-
113
 DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
ceso de trabajo. Dichos avances harán aumentar la capacidad de la
planta en producir más, de lo cual resultará un aumento de ventas y de
funciones de apoyo. El W all Street Journal ( 31 de enero de 1961 ) infor-
ma acerca de un ejemplo de tal expansión tecnológica en la industria del
acero:
"No nos interesa en particular ampliar la capacidad, pero no podemos
evitarlo, pues todo paso que damos para elevar la eficiencia parece aumen-
tar la capacidad", dijo un t.jecutivo. La transformación de los hornos de
acero para que usaran oxígeno redujo los costos, pero elevó su capacidad.
En los hornos se usa oxígeno puro para acelerar el proceso.
La Bethlehem Steel Corporation está elevando la capacidad de su gran
planta en Sparrows Point, en un diez por ciento, para llegar a un millón
de toneladas por año, simplemente con adaptar sus hornos abiertos para
que usen oxígeno (pág. 1) .
Incluso cuando la industria del acero estaba funcionando a un 50 por
ciento de su capacidad total, debido a la falta de mercado, seguía am-
pliando su poder de producir aún más acero. El hecho de que tal desarro-
llo pudiera ser de consecuenciás dañinas para la industria y provocar
nuevas reducciones en el funcionamiento, no impedía la ampliación de
capacidades. Y es sumamente significativo que los ejecutivos del acero
hayan afirmado que estaban funcionando en una situación que escapaba
a su control. La dinámica de crecimiento no representa la ambición de
algunas personalidades situadas en la cima de la organización, sino que
es el resultado del campo de fuerzas total del sistema sociotécnico.
b) La urdimbre de los sistemas sociales implica que los subsistemas
rara vez se encuentran coordinados para producir un funcionamiento
completamente armonioso del conjunto. Es inevitable que se presente
tensión en el sistema, dado que ninguna forma de organización es capaz
de satisfacer todas las demandas hechas al mismo. Como Gulick ( 1937)
ha indicado, cuando se usa como base para dividir en departamentos el
propósito, el proceso, las personas o el lugar, se elige un criterio a expen-
sas de otros; y, como se ha demostrado en los párrafos anteriores, las
distintas estructuras tienen dinámicas características que a menudo entran
en conflicto entre sí.
El compromiso es el método clásico de resolver la tensión interna del
sistema. Esa solución de compromiso tiende a hacer concesiones a los sub-
sistemas en lugar de exigirles que renuncien a funciones o recursos esen-
ciales. Si un departamento ejerce presión contra una segunda dependen-
cia porque ésta parece gozar privilegios respecto al estatus y la frecuencia
de los ascensos, la gerencia no tiende a retirar privilegios a la segunda,
sino a concedérselos al primero. La solución de compromiso también
114
CAP. 4. DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
permite ampliaciones cuando se resuelve el conflicto entre dos departa-
mentos, creando una oficina de relaciones entre ambas unidades. Como
cada subsistema movilizará todas sus fuerzas para lograr la propia pre-
servación, es más fácil para la gerencia enfrentar los problemas internos,
a~regando que restando. De este modo, las fuerzas que en un sistema
buscan estabilidad, generan impulsos expansivos. Cuanto más defectos
t l'nga el sistema, más parches requerirá para seguir funcionando.
Otro método de manejar la tensión interna del sistema expresada en
el conflicto entre subestructuras, es crear una estructura mayor que
.ihsorba los subsistemas y reduzca su identidad y semiautonomía. Esta
lue la solución intentada al unificar los servicios armados. Aunque se
rliminó cierta repetición de funciones mediante esa unificación de la de-
Íl'nsa, la estructura total quedó ampliada para qve incluyera un depar-
t.1111ento de defensa general por encima de los tres subsistemas del ejér-
, ito, la marina y la fuerza aérea. Sin entrar a discutir los méritos de tal
unificación de los servicios armados, sí deseamos indicar el vigor de
las fuerzas convenidas por cada subsistema para conservar sus funciones
l1[L-;icas y sugerir que la reorganización hecha en interés de funciones flui-
11.L,; puede causar una nueva ampliación .
Es más probable que las organizaciones resuelvan los problemas in-
1,·rnos incluyéndolos en estructuras ampliadas que eliminando partes. La
111aniobra política fundamental está en crear un nuevo comité en lugar
, k abolir el viejo o aumentar el tamaño de éste, inmovilizando así algu-
nas de las viejas fuentes de tensión. El diputado Rayburn consideró que
Lt solución del Comité de Reglas del Congreso de los Estados U nidos
rstaba en aumentar la membrecía del mismo, con lo que se rompería la
dominación de los miembros conservadores, sin eliminar a éstos y sin
\'Íolar la doctrina de antigüedad. En gran parte de las organizaciones
1rfülta notoriamente más difícil abolir un viejo comité o junta, que crear
otro nuevo.
Para controlar el descontento de los grupos informales situados den-
tro del sistema, quizá se dé estatus formal a algún mecanismo que les
permita expresión. Tal vez la gerencia responda a las quejas de los em-
picados mediante un comité formal o un complejo sistema de sugeren-
, ias. Una vez más las tensiones internas del sistema provocan que se
.,umente la estructura.
e) La tercera razón fundamental para que se vigorice el principio
, k crecimiento es la tensión que en la organización surge, debida a las
dtmandas del ambiente externo; como ésta no es autosuficiente, intenta
1 011trolar la fuente de insumo energético y poner su producto en el mer-
< aclo; así, se mueve a partir de una primera condición de supervivencia
diaria, ampliando su margen de reservas. Un modo de conseguir esto es
115
 DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
aumentando el volumen de negocios, para lograr así mayores ganancias
absolutas; sin embargo, en algún punto el simple aumento del volumen
podría hacer disminuir los ingresos y menguar el tamaño de la organiza-
ción hasta que se realice alguna modificación en el funcionamiento orga-
nizacional, tras el que vendrá un nuevo impulso de crecimiento.
Esta dinámica de la expansión deriva en parte de los papeles especia-
lizados en los que. cae la re,;ponsabilidad por la organización. En una
empresa pequeña, quizá el papel general del director sea enfrentar todos
los problemas y manejar a su escaso personal mediante una relación
individual, sintiéndose contento de que su negocio siga siendo pequeño.
En las organizaciones mayores, los conductores se preocupan menos de
las satisfacciones personales venidas de un pequeño séquito de seguidores
fieles y más de los papeles especializados de evaluar y aumentar la capa-
cidad de la organización en relación con las fuerzas ambientales cam-
biantes. Sus papeles y sus carreras se ven unidas al éxito de la organiza-
ción y rara vez se asocia éste con el suicidio de la misma. A decir verdad,
en aquellas organizaciones de continuidad asegurada por el logro de la
misión de esas personas, existen problemas especiales respecto a la mo-
tivación de los líderes y seguidores según se va llegando a la meta.
Debido a que su posición especial les permite conocer el funcionamiento
de la organización, es más probable que los líderes comprendan las ven-
tajas que hay en aumentar la capacidad de algunas subestructuras de la
misma, mediante mejoras y gastos de energía relativamente pequeños.
Además de ampliarse el volumen de negocios y las estructuras para
controlar el ambiente externo, quizá la organización cree algunas nuevas
funciones y estructuras que satisfagan las demandas que se le hacen; sin
embargo, en general hará esto sin abandonar las estructuras existentes,
pues cualquiera de éstas representa una inversión y tiene una dinámica
de mantenimiento propia; se puede modificar, pero no es fácil elimi-
narla del sistema total. En todas las ernergencias nacionales, el gobierno
de los Estados Unidos ha respondido a las necesidades cambiantes
creando nuevos organismos, no aboliendo los viejos departamentos.
Franklin D. Roosevelt, que poseía un profundo conocimiento sobre la
naturaleza de las estructuras burocráticas, era un maestro en la creación
de nuevos organismos, muchos de los cuales seguían existiendo cuando la
administración republicana. Dado que no se eliminan actividades y es-
tructuras tan fácilmente como se adquieren, las organizaciones que sobre-
Yiven tienden a ampliarse. Casi cualquier grupo organizado que haya
sobrevivido a lo largo de los años es suma de todo tipo de actividades
y prácticas. Las iglesias protestantes han agregado a sus actividades,
funciones de servicio social y quizá éstas constituyan ahora su labor prin-
cipal; pero el ministro sigue con sus sermones el domingo y la escuela
116
CAP. 4. DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
dominical continúa atendiendo a los niños, como si la función teológica
de la iglesia tuviera importancia. La más antigua de estas organizacio-
nes, la Iglesia Católica Romana, es una notable reunión de técnicas
institucionales y recursos de organización que reflejan su largo historial
de actividades.
d) Otra razón de que las organizaciones se amplíen está en la natu-
raleza misma de la estructura burocrática. La burocracia es un expedien-
te social racional que resuelve problemas, legitimizando un sistema de
-papeles. La respuesta inmediata a cualquier asomo de tensión o de pre-
sión inducida desde el exterior es crear nuevos papeles y nuevas reglas.
Si la gerencia descubre que los trabajadores conocen mal la compañía,
'l uizá se autorice al departamento de personal para editar un boletín
interno que ponga remedio a esa falta de comunicación organizacional.
En el gobierno se crea una ley o se emite un edicto administrativo y en
otras organizaciones se dan pasos similares, para legitimizar los nuevos
papeles. Tanto domina esta tendencia, que las funciones o papeles adi-
rionales son cuidadosamente examinados por el departamento del presu-
puesto -o su equivalente-, para determinar si se crean o no nuevos
gastos. Aunque quienes proponen la ampliación por lo común responden
negativamente, al año siguiente se emplearán esas actividades adiciona-
k.-; como base para pedir aumento en el presupuesto. En las universi-
dades, los departamentos académicos propondrán nuevos cursos, afir-
mando con optimismo que su propio personal podrá encargarse de la
tarea, hasta descubrir que las soluciones de emergencia para manipular
d trabajo extra no pueden ·sustituir a un presupuesto en constante
aumento.
Se acostumbra ironizar sobre la facilidad con que se crean leyes para
resolver cualquier problema, pero la realidad es que cada año los gobier-
nos estatal y el federal literalmente promulgan miles de éstas, muchas
<le ellas encaminadas hacia alguna forma de expansión burocrática, sea
fuera o dentro de la estructura gubernamental. En tanto que sociedad
burocrática, tenemos más probabilidades de presenciar en el futuro un
mayor crecimiento de la estructura organizacional.
e) Finalmente, un factor que lleva al crecimiento en las organiza-
ciones es la ideología creada para justificar la existencia y las funciones
<le éstas. Dicha ideología no sólo sufre de inexactitudes como descrip-
ción científica de la organización, sino que aun como ideología resulta
más presuntuosa que cualquier objetivo organizacional específico. Tal
vez el sindicato tenga como meta defender los intereses de los trabaja-
dores mediante una negociación colectiva con la compañía, pero la ideo-
logía general del sindicalismo pudiera apoyar las funciones de seguridad
social, de instalaciones recreativas e incluso actividades políticas a escala
117
 DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
nacional. En Norteamérica se da un valor cultural positivo al desarrollo
y a lo monumental.
Las condiciones que facilitan la expansión organizacional provienen
directamente de las causas que sirven de base al crecimiento de las estruc-
turas en todo sistema abierto. En primer lugar, a mayores presiones in-
ternas y a mayor impulso de resolverlas mediante compromisos, mayor
la expansión de actividades y estructuras. Muchas son las condiciones
que producen tensión interna: cuanto más compleja la estructura total,
mayores posibilidades de que haya cierto grado de relaciones disfuncio-
nales entre las partes; cuanto más autocrática y arbitraria la estructura,
mayor la tensión entre necesidades humanas y demandas organizaciona-
les; cuanto mayor la proporción entre canales de comunicación no
funcionales y funcionales, mayor tensión entre las partes organizacio-
nales. Entre las condiciones que llevan a compromisos antes que a solu-
ciones decisivas están el grado en que la estructura sea autoritaria, la
ambigüedad de la información respecto a las consecuencias de soluciones
alternativas y la fuerza de la dinámica de mantenimiento en las varias
subestructuras.
En segundo lugar, son determinantes básicos del crecimiento, la aper-
tura de la organización a la influencia ambiental, su dependencia inme-
diata del mundo externo respecto a las fuentes para insumo energético
y la distribución del producto. Aunque todas las organizaciones son siste-
mas sociales abiertos, varían en el grado de su apertura. Cuando el sis-
tema es bastante autosuficiente y recurre mucho al carácter recompen-
sante de las actividades de los miembros, hay mayor oportunidad de
preservar el statu quo. También se deduce que la apertura del sistema
a las influencias ambientales provoca cambios porque el propio medio
se halla en estado de flujo. Cuando se tiene una estabilidad relativa en el
ámbito del que depende la organización, la empresa misma tiene menor
impulso al cambio. La universidad particular que maneja muchos fondos
y sirve a una clientela de clase alta, conserva mejor que las universida-
des estatales la educación universitaria clásica del pasado; sin embargo,
incluso la universidad particularmente rica no puede evitar verse afec-
tada por las presiones de la población y el efecto acumulativo de una
inflación del 5 por ciento anual.
Se presentarán con mayor facilidad el crecimiento y la expansión en
organizaciones duraderas cuyos ciclos de energía contengan una transac-
ción inmediata y directa con el ambiente. La mayoría de las empresas
son ejemplo de este tipo de organización, pues de inmediato han de in-
troducir su producto en el mercado y reconvertir su dinero en materiales
y trabajo. Las organizaciones que no dependen de transacciones inme-
118
CAP. -4. DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
diatas con el ambiente pueden utilizar más a fondo el ritualismo para
erigir muros entre sí mismas y el ambiente. La universidad que recibe
sus fondos de los alumnos y de la colectividad en general no enfrenta la
conversión de su producto en fuentes de energía renovables. Hay sistemas
en que el ciclo de transformación de energía es largo y complicado:
treinta años después de haberse graduado un alumno puede ayudar de
modo sustancial a su alma máter; o quizá el resultado de alguna activi-
dad universitaria dé como resultado una serie de donaciones muy sepa-
radas, en el tiempo y en el espacio, de la actividad en sí; no obstante, los
sistemas técnicos o económicos se ven sujetos a ciclos de energía mucho
más cortos y sencillos. ·
En tercer lugar, cuanto más se acerque la organización a un modelo
de burocracia pura, mayores probabilidades tendrá de encaminarse a la
expansión. Aunque predominantemente burocráticas, las organizaciones
pueden contener elementos de procedencia feudal o de carisma personal.
En general, las organizaciones europeas no se han divorciado tan com-
pletamente de ciertos remanentes feudales como lo han hecho las institu-
ciones norteamericanas, surgidas en una nación precursora, cuya revolu-
ción se opuso a las barreras feudales. El tradicionalismo y el ritualismo
del tipo de estatus de autoridad, dan estabilidad a la estructura social,
y como no se consideran expedientes racionales para resolver problemas,
no se cambian las reglas del juego a fin de adaptarlas a las tensiones
internas o a las presiones externas. En algunos países europeos la jerar-
qufa de la sociedad, en lo que respecta a prestigio y privilegio, ha pasado
en cierto grado a las organizaciones industriales. Es menos predecible el
freto del carisma sobre la expansión organizacional, pues una persona-
fülad vigorosa puede a menudo hacer que una organización pequeña se
vuelva una empresa de grandes alcances gracias al ímpetu de quien
la dirige. En organizaciones de mayor tamaño el líder con personalidad
puede dominar a sus seguidores mediante una serie de valores y políticas
hicn definidos. En tales casos, cualquier intento de cambio en el creci-
miento organizacional deberá esperar hasta que se opere éste en la
clirección.
En cuarto lugar, deberá examinarse la ideología de la organización,
respecto a sus aspiraciones y a su carácter absolutista. La naturaleza
grandiosa de los valores del sistema asentará metas que necesiten de una
ampliación sin límites, como en la ideología nazi del Tercer Reich. Los
elementos absolutistas de la ideología de la organización (la nuestra
es la verdadera fe religiosa o la doctrina política correcta) hacen que
sus miembros caigan antes en el proselitismo que en la tolerancia. Hoy
dfa parte del conflicto que existe en el mundo se basa en que tanto la
sociedad comunista como la capitalista suponen que, como poseedoras
119

DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACll1NALES
del modo de vida correcto, han de crecer a una ,asa superior a la del
oponente. Además de la ideología perteneciente a un sistema o subsistema
dado, los valores de la sociedad pueden igualar explícitamente creci-
miento y tamaño con virtud y excelencia; y si la sociedad en sí está cre-
ciendo, cualquier organización que mantenga simplemente su vieja tasa
de operaciones está perdiendo capacidad de competencia y se considera
qne ha alcanzado "la etapa de caducidad".
Además de las condiciones generales que fomentan el principio de
crecimiento en las organizaciones, algunos sistemas sociales tienen un dis-
positivo innato para lograrla. Si se manejan las transacciones con el am-
biente externo de modo que la organización reciba mayores ganancias
de su producto que la energía necesaria para su producción, entonces el
sistema buscará la manera de llevar al máximo este tipo de intercambio
favorable.
Es ejemplo de esta índole de crecimiento una -o rganización dedi-
cada a obtener ganancias, que tiene una forma mensurable de retroali-
mentación y la propensión a aumentar las actividades de la organización
a fin de asegurar beneficios mayores. Esto es cierto, vayan las ganan-
cias a los gerentes, a los miembros de una cooperativa o a los accionistas
ausentes. En tales organizaciones se obtienen las mayores ganancias
durante un periodo de rápido desarrollo, y quienes invierten en accio-
nes buscan constantemente esos valores crecientes. Después de ese lapso
de crecimiento súbito y ganancias elevadas, la organización pasa a una
etapa de más expansión y de mayor actividad, obligada a ello por la
necesidad de conservar ganancias absolutas mediante un volumen mayor
de negocios. Incluso cuando no opera la búsqueda de ganancias, las orga-
nizaciones que poseen una buena medición de retroalimentación respecto
a sus actividades se ven estimuladas a llevar al máximo su funciona-
miento. En las universidades, los distintos departamentos buscan atraer
cada año a más o a mejores elementos, graduar a mayor número de
estudiantes, mejorar la calidad de la capacitación que reciben sus gra-
duados de modo que puedan obtener mejores puestos, y aumentar la
capacidad de investigación de su personal académico.
Sin embargo, el principio de crecimiento funciona de modo diferente
cuando el sistema productor no compite con otros sistemas y cuando
restringir el número de miembros aumenta los privilegios y poderes de
que gozan. En tales condiciones, habrá resistencia al crecimiento en ta-
maño, como en los días cuando los sindicatos de obreros especializados
restringían el número de aprendices aceptados o cuando, debido al rá-
pido crecimiento de la población, los médicos aplicaban prácticas equi-
valentes. Pero incluso en esos casos, el principio de crecimiento funciona
en otras direcciones, aparte del crecimiento de la membrecía. La posi-
120
AP. -'· D!SENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
n de poder monopolístico del grupo aumenta cuando se desarrollan
{unciones en las esferas políticas.
No todas las nuevas funciones y las actividades en expansión de la
org1mizaci6n son recursos efectivos para controlar el ambiente externo.
1,n 11t, el principio de crecimiento no puede predecir la eficacia de esos
fucrws; pero sí apunta que las organizaciones intentarán controlar su
u uhientc agregando subestructuras y funciones, no eliminándolas; tam-
hifn intentarán utilizar eficientemente las fuentes de energía existentes,
11nm lograr con ello una mejor posición estratégica vis a vis con las fuer-
xtemas, así como para proporcionar margen a cualquier función
c¡ur pueda agregarse.
En resumen, el principio de crecimiento significa que la organización
l11111ca adquirir mayor volumen de recursos que le den energía para rea-
lizar sus actividades, utilizar tal fuerza de modo más eficaz en su proceso
dr producción y mejorar la proporción de ganancias mediante el volu-
u,rn de energía invertido en la misma. El crecimiento empuja en direc-
d(,n a la expansión, a controlar las fuentes de energía situadas fuera de
la organización en lo que respecta a insumos y resultados; da como con-
rnencia fusiones y abarca cada vez más funciones. Es el principio que
encuentra en la base del intento de crear condiciones sociales favora-
bles para la organización en el ambiente externo; se advierte éste en las
rtividades del personal de investigación, planeamiento y desarrollo, que
la organización utiliza para controlar el futuro y el presente.
La dinámica de conflicto
En concordancia con el enfoque estructural-funcional, se ha estado
haciendo hincapié en los factores relacionados con el establecimiento y la
rnnscrvación de un sistema estable. No se ha visto al sistema como está-
tico, sino en movimiento hacia una mayor aproximación a su forma
ideal; no obstante, quizá resultado de nuestro análisis, sea el hecho de
materializar las formas organizacionales, volviéndolas absolutos de la
conducta social. Nuestro interés en lo que une a la gente dentro de un sis-
tema no deberá hacer suponer que los nexos sociales, una vez explicados,
pueden ser aceptados ya como entidades fijas para el estudio de las
organizaciones. La pauta de las relaciones, al igual que la solución de
compromiso de fuerzas antagónicas, continúa reflejando los conflictos
esenciales ante los que se aceptó un compromiso. Se ha indicado que la
estructura de autoridad surge para mantener la capacidad de predicción,
pero que inevitablemente emergen también estructuras informales que
mantienen el conflicto entre reglas, tegl¡unentos y necesidades humanas.
121

DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
También hemos indicado la segmentación fundamental de la organiza-
ción, surgida de los diferenciales en los gradientes jerárquicos de poder,
prestigio y recompensa. Aunque la gente situada en los niveles inferiores
acepta su destino con un mínini'o de conformidad para las demandas de
la organización, a menudo, como individuos, se rebelan contra la misma
y a veces intentan modificarla¡' de modo colectivo. Finalmente, existen
conflictos de competencia entre los muchos subsistemas que funcionan
en la organización.
Dahrendorf ( 1958) ha afirmado que, en la sociología, el enfoque
estructural-funcional que se orienta hacia problemas de la integración,
hace de lado los procesos de coiflicto. Los hechos de perturbación social,
como las huelgas generales o lo~ desórdenes raciales, son puestos de lado
con demasiada facilidad como fortuitos y disfuncionales. Dahrendorf
afirma que los modelos de estructura social deben incluir el reconoci-
miento tácito de un conflicto irinato asociado con la dicotomía de pape-
les de dominancia positiva y n~gativa, dicotomía producida por la nece-
saria estructura de autoridad.
El punto general es que las organizaciones se encuentran menos
integradas que los sistemas bio~ógicos; sus pautas de interrelación coope-
radora también representan obligados ajustes de conflicto y lucha. El
ajuste no sólo representa el co1promiso de anteriores antagonismos, sino
también las diferencias inmediatas en sentimientos, creencias e intereses.
El carácter artificial de las or~anizaciones significa que, por naturaleza,
incluyen fuentes de conflicto innatas. Se entenderán fácilmente muchos
rasgos de la vida organizacional si el modelo considera las pautas socia-
les como resultado de un continuo esfuerzo bélico y no como interrela-
ciones fijas y rígidas. Este mo~elo afirma que las organizaciones siempre
se encuentran en proceso de fambio y que la constancia atribuida al
sistema fue exagerada debid~ a que la etiqueta verbal que describe
a la organizaci6n sigue siendo l,:t misma, incluso cuando los procesos de la
organización han variado; por_)ejemplo, el Partido Demócrata de los Esta-
dos, Unidos es la misma organiu;ación año tras año o Estado tras Estado,
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mas de nombre que respecto a los procesos presentes dentro de la estruc-
tura. Otra consecuencia de esfe enfoque es el estudio de la naturaleza
de los conflictos innatos de upa organización dada para que se com-
prenda con claridad el funcionamiento presente y la estabilidad futura.
Coser ( 1956) ha indicadof 1que el conflicto puede tener consecuencias
disfuncionales y funcionales; p ede crear una moral muy alta dentro del
subsistema y llevar a solucion s que se muevan más en dirección a una
integración que a un compromiso. En general; las organizaciones desarro-
llan mecanismos para manejip- las luchas internas y dispositivos para
mellar los agudos filos del conflicto. Como ya se ha dicho, en las organi-
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CAP. 4. DESENVOLVIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
·~adones grandes y complejas una de las funciones principales de la direc-
l'i6n es arbitrar entre peticiones antagónicas y demandas opuestas.
Resumen
Se tienen en cuenta tres modelos_cl.ásic9€ Ele organización: Ja teoría
hurocrática de Max Weber, el enfogus_sobre administraciónJ;lública de
.uther Gulick y el de gerencia científica,. de_Frederick Taylor. Los tres
ticucrí elementos en común, incluyendo su hincapié en el proceso de es-
pecialización de la tarea, estandarización de la ejecución del papel,
l'entralización de la toma de decisiones, uniformidad en la práctica y
escape de la repetición de funciones. Tal énfasis es descriptivo en el caso
<le Weber; en las teorías de Gulick y Taylor tiene calidad apologética.
Ninguno de los tres modelos, ni siquiera el weberiano, parece mane-
jar adecuadamente las transacciones entre la organización y su ambiente;
por consiguiente, ninguno de los tres propone un modo fácil de tratar esa
ruente central de características y cambio organizacionales. ~ ofre
teoría de sistema abierto como el más adecuado y se describe el desarrollo
de las organizaciones de acuerdo al sistema abierto. '
' Se revisan tres etapas- del desarrollo organizacional. En la etapa 1
in teractúan" ctenas cárª-cterísticasciela población li"ü'iñá"'na· y _aJ,gii_n ..e_r~-
hlcma ambiental común para generar las demandas de la' tarea y una
r.structura de producción primitiva que las satisface. En la etapa
aparecen, re9!~os eara f~rmular 1- aplicar iegl~ surge una estructura
,le autoridad que se vuelve base de ~temas d~filncia y JlliU.lt~-
uimiento. ~!0'!. etapa 3~se ve la creación sucesiva d~ estructuras de ªI>.'?IQ
en las fronteras de la organización, estructuras de abasteomiento, distri-
hución y relaciones institucionales. - -
Cada unQ de esos subsistemasorganizacionales desarrolla sus propias
tendencias dinámicas: mejora técnica en el caso del subsistema de pro-
1lucci6n,...estabili~ capacidad de predicció~ en lo referente al subsjs-
tema de p.ant~nimiento, control externo y cambio interno en el ámbito
de los subsistemas de límites; y adaptación y compromiso, control y
1mpervivencia en cuant9 al subsistema gerencial. . -;-
Dichas propensiones dinámicas de los subsistemas no siempre se ma-
nifiestan en los mismos términos ni con el mismo vigor; además, existen
tendencias que de manera característica dominan en las organizaciones.
Una de las más importantes es el ewicipio de crecimiento, que refleja
los.esfuei:zos_.pol' expandirse, asegurar k_superviveñciá'propia y el control
ambiental- de la organización. A menudo domina las organizaciones
humanas la tendencia hacia el crecimiento que, al menos temporalmente,
resuelve muchos problemas de tensión interna y amenaza externa.
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